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Quando o Crescimento ParaQuando o Crescimento Para
Lilian GuarnieriLetícia RosaBruna Piai
Maria Laura Miguel
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• Em 1996 a Levi Strauss atingiu seu melhor resultado, com as vendas no valor de $7 bilhões de dólares pela primeira vez na história.
• Após 1996 veio a estagnação e a queda.
• Em 2000 a renda da Levi Strauss era de $4,6 bilhões de dólares, um declínio de 35% em quatro anos.
• Estimativas indicam que o valor de mercado da empresa passou de $14 bilhões de dólares para $8 bilhões de dólares nesses 4 anos.
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• A participação da empresa no mercado de jeans americano caiu pela metade de 1990 até o fim da década.
• Atualmente, com uma nova administração, a Levi Strauss está passando por uma total transformação, está voltando, encontrando seus passos, mas, ainda precisa retornar ao crescimento.
• Mesmo que de forma menos dramática que a Levi Strauss,essa queda e perda de rentabilidade afeta várias empresas importantes e líderes de mercado como a 3M, Apple, Caterpillar etc.
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• Como a Levi Strauss a maioria dessas empresas experimentam uma ótima situação de crescimento e progresso, antes de suas taxas cairem.
• Tipicamente poucos times de gestão conseguem prever essa estagnação e queda chegando.
• Nesse trabalho foram observadas 500 líderes de mercado e suas experiências de crescimento e dificuldades durante os passados 50 anos.
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• 400 companhias que apareceram na “Fortune 100”, desde sua criação, juntamente a outras 90 companhias de tamanho similar.
• O estudo revelou padrões de incidência dessas estagnações e quedas.
• De acordo com o estudo dessas empresas 87% sofreram um ou mais momentos de dificuldade entre 1955 e 2006.
• Existe a opinião de que quando grandes companhias quebram, costuma ser consequência de forças externas: econômicas, naturais e governamentais, ou seja, fatores incontroláveis.
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-2,00%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
-5 -3 -1 1 3 5 7 9 11 13 15Tempo (anos)
Nenhuma Aterrissagem Suave
Taxas de Crescimento Médias
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• Na verdade, essas estagnações ocorrem por razões conhecidas e que podem ser descritas e apontadas.
• O estudo “ The root causes of revenue stalls”,revela que a maioria dos fatores de estagnação resultam de escolhas estratégicas e design organizacional.Fatores que podem ser controlados pela administração.
• Esses fatores são representados em quatro categorias:O cativeiro de uma posição premium, Falha da gestão de inovação, Abandono prematuro do carro chefe da empresa e Deficiência de talentos capacitados.
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Fatores Externos
13%:
Ações Regulatórias: 7%
Desaquecimento da economia: 4%
Mudanças Geopolíticas: 1%
Inflexibilidade do Mercado de Trabalho
Nacional: 1%
Fora do Fora do Controle da Controle da
AdministraçãoAdministração
13%13%
Dentro do Dentro do Controle da Controle da
AdministraçãoAdministração
87%87%
Fatores Estratégicos 70%
O cativeiro de uma Posição Premium : 23%
Falha na Gestão de Inovação: 13%
Abandono prematuro do carro chefe: 10%
Aquisição Falha: 7%
Forte Dependência do Consumidor: 6%
Conglomeração ou difusão estratégica: 5%
Fracassos Recentes: 4%
Voluntária Desaceleração do Crescimento: 2%
Fatores Organizacionais 17%
Deficiência de talentos capacitados: 9%
Inação da Diretoria: 4%
Desenho Organizacional: 2%
Medidas de Desempenho Incorretas: 2%
Quando Uma Posição Premium Quando Uma Posição Premium Não Garante LucratividadeNão Garante Lucratividade
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• Ocorre quando uma firma não consegue responder efetivamente ao novo, aos desafios competitivos em custo ou às mudanças significativas na avaliação dos consumidores quanto às características de produto.
• A gestão pode ficar presa a uma longa história de sucesso e não perceber ou dar atenção para as mudanças que ocorrem no ambiente externo.
• Essas empresas acreditam que existe menos razão para duvidar de seu modelo de negócio uma vez que historicamente possui vantagem competitiva.
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• Líderes em preço e qualidade como a Eastman, Kodak e a Caterppilar, por exemplo, se descobriram incapazes de formular uma imediata e efetiva resposta para a ameaça dos entrantes estrangeiros.
• Empresas também costumam acreditar que os longos anos de investimentos em suas marcas irão proteger seus preços premium de novos entrantes focados em baixo custo, como a American Express e Procter & Gamble.
• No caso da Levi Strauss, a empresa falhou no atendimento de novos desejos do mercado de jeans.
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• Em casos como esses, as organizações não reconhecem a importância do comportamento do consumidor emergente e continuam a apostar em fórmulas antigas, que estão em declínio, enquanto concorrentes ganham mercado com novos e diferentes posicionamentos.
• No começo dos anos 90 a Levi Strauss acreditava que seus problemas com distribuidores, e o surgimento de novas marcas e de jeans de design superpremium eram administráveis, uma vez que suas receitas continuavam a crescer.
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• Quando a queda ficou evidente a Levi Strauss se encontrou mantendo uma estratégia de varejo cara e com uma linha de produtos que estava fora dos padrões atuais do mercado de jeans.
Quando A Gerência De Quando A Gerência De Inovação FalhaInovação Falha
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• È um problema crônico de gerenciar os processos de negócios internos para atualização dos produtos existentes e criação de novos.
• Foi observada essa manifestação em toda a cadeia de inovação de produto, desde a pesquisa básica até a comercialização do produto.
• Quanto mais perto do mercado e das unidades individuais estratégicas a P&D se encontra,maior o retorno sobre o investimento deve ser,mas a descentralização da P&D pode se tornar um problema quando combinada com o desenvolvimento de novos produtos.
• É preciso analisar cuidadosamente como os investimentos em P&D serão aplicados, seja em novos produtos,na manutenção de existentes ou na produção de baixo custo.
Quando O “Carro Chefe” Da Quando O “Carro Chefe” Da Empresa é AbandonadoEmpresa é Abandonado
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• Ocorre quando um produto, serviço ou característica principal da empresa é prematuramente abandonada sem que sejam aproveitadas inteiramente suas oportunidades de crescimento.
• Erros dos gestores: acreditar que o mercado do “carro chefe” está saturado e enxergar impedimentos operacionais como um sinal para mudar para uma nova atividade.
• Concorrentes entram para suprir o mercado que a empresa abandonou.
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• Exemplo:Kmart.
• Abandonou uma rede de logística promissora.
• Adquiriu vários negócios diversificados como farmácias, cafeterias e lojas esportivas.
• Perdeu espaço para o Wal-Mart, que desenvolveu seu sistema logístico de distribuição.
Quando Há Falta De Talentos Quando Há Falta De Talentos Na GestãoNa Gestão
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• Nessa categoria, é observada uma falta de líderes e gestores com habilidades e capacidades necessárias para a execução estratégica.
• A falta desses solucionadores em áreas chave da organização, principalmente no nível executivo.
• Esses executivos são essenciais para prever uma resposta imediata quando os problemas estratégicos emergem.
Articulando e Testando Articulando e Testando EstratégiasEstratégias
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• Para que executivos encontrem sinais de vulnerabilidade e de possíveis estagnações e quedas em suas empresas os autores propõem dois tipos de ferramentas:
• Um Diagnóstico de Auto Teste Empresarial desenvolvido no final da pesquisa, que contém características importantes de mercado, de competidores e de fornecedores a serem analisadas. Os autores apontam 20 tópicos, que contém essas características, chamados de sinais vermelhos.
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Sinais Vermelhos Para a Queda• A principal hipótese sobre o mercado e sobre as
capacidades que são fundamentais para apoiar a estratégia não são regras escritas.
• Não ter revisto ou definido os mercados vinculados e, conseqüentemente lista de concorrentes atuais e emergentes, ao longo dos anos.
• Os clientes estão cada vez menos dispostos a pagar mais pela marca, reputação ou performance superior.
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• A segunda ferramenta recomendada é a aplicação de Quatro Práticas.
• Duas adequadas para tornarem assuntos estratégicos explícitos e, duas para testarem essas estratégias.
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• A Primeira Prática é formar uma equipe que faça um estudo aprofundado sobre a empresa e sobre a indústria em que a mesma se encontra.
• Pressupostos estratégicos começam com observações sobre clientes, concorrentes, ou tecnologias que surgem a partir de experiência direta.
• O CEO e sua equipe executiva são pagos para desenvolver uma visão e executá-la.
• Outra parte é da natureza humana: introspecção e auto-dúvida muitas vezes não aparecem nos perfis de altos executivos em grandes empresas.
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• A Segunda Prática é conduzir uma antecipada análise estratégica, com os executivos da empresa ao redor do mundo, observando quais são os problemas e cenários semelhantes, assim, esse time de executivos pode encontrar quais práticas e características devem ser examinadas e monitoradas de perto.
• A Terceira Prática é compor um time de executivos que se preparam antes das grandes reuniões para organizar informações relevantes, que dêem suporte para as deliberações do grupo, essa atitude traz força e credibilidade para as reuniões.
• A Quarta Prática seria contratar uma análise financeira e de riscos para verificar as forças e fraquezas da empresa.
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Os Efeitos a Longo PrazoOs Efeitos a Longo PrazoCrescimentoCrescimento
13%13%
QuedaQueda
87%87%
Moderado ou Moderado ou AltoAlto
46%46%
Baixo ou Baixo ou NegativoNegativo
54%54%
Moderado ou Alto 7%Moderado ou Alto 7%
Baixo ou NegativoBaixo ou Negativo
26%26%
Adquirida, Adquirida, Falência ou Falência ou PrivatizadaPrivatizada
67%67%
Empresas Empresas EstudadasEstudadas
Crescimento estagnado nos Crescimento estagnado nos 10 anos após as receitas 10 anos após as receitas
caíremcaírem
Crescimento Crescimento PosteriorPosterior
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Perguntas:
• Como a empresa Levi Strauss, cite outros exemplos de companhias que passaram por esse tipo problema.
• Quais outros sinais de vulnerabilidade podem ser percebidos nas empresas?
• Existem alguns outros problemas estratégicos, além dos indicados no artigo, que devem ser levados em consideração pelas empresas?