Quant Richie Nlu Ocho an Chinh

7/27/2019 Quant Richie Nlu Ocho an Chinh

http://slidepdf.com/reader/full/quant-richie-nlu-ocho-an-chinh 1/33

Quản trị chiến lược

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC(Doanh nghiệp: Công ty cổ phần Vinamilk)

GVHD: Lại Xuân Thủy

Câu 1: SỨ MẠNG, CÁC GIÁ TRỊ, TẦM NHÌN

1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của Vinamilk hiện nay•

a. Tầm nhìn:

“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản

phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

b. Sứ mệnh:

“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinhdưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu vàtrách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

c. Giá trị cốt lõi:

• Chính trực: Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cảcác giao dịch.

• Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp. Tôn trọngCông ty, tôn trọng đối tác. Hợp tác trong sự tôn trọng.

• Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấpvà các bên liên quan khác.

• Tuân thủ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy

chế, chính sách, quy định của Công ty.• Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động

một cách đạo đức.2. Phân tích tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, và các giá trị của doanhnghiệpa. Tầm nhìn

GVHD: Lại Xuân Thủy 1




Vinamilk luôn khao khát hướng tới một tương lai tươi sáng với mộthình ảnh lý tưởng của công ty trong tâm trí người tiêu dùng. Đó chính là một “biểutượng niềm tin” đứng ở vị trí số một ở Việt Nam. Điều đó có nghĩa là, khi nhắcđến sản phẩm sữa, nhắc đến sản phẩm dinh dưỡng, Vinamilk là cái tên và hình ảnhđầu tiên mà người tiêu dùng nghĩ tới.

b. Tuyên bố sứ mệnh Như chúng ta biết, sản phẩm mà Vinamilk sản xuất và cung cấp cho

người tiêu dùng là sản phẩm chế biến từ sữa bò và các loại trái cây khác.Tại sao điều đó lại quan trọng? Bởi lẽ con người ngày nay không chỉ

muốn “ăn no mặc ấm”, họ còn mong muốn được “ăn ngon mặc đẹp”, ăn đầy đủchất dinh dưỡng cần thiết.

Tại sao điều đó lại quan trọng? Vì chỉ có thế mới có thể đảm bảo chohọ có được một sức khỏe tốt, làm việc có hiệu quả, làm những điều mà họ mongmuốn.

Hiểu rõ và đáp ứng những mong muốn này, Vinamilk sản xuất ranhững sản phẩm cung cấp cho người tiêu dùng đầy đủ “nguồn dinh dưỡng tốt nhất,chất lượng nhất”, cần thiết cho cuộc sống hằng ngày.

Khách hàng và người tiêu dùng mà Vinamilk hướng tới là ai? Chínhlà cộng đồng xã hội. Bởi vì, xã hội hiện nay ngày càng coi trọng sự công bằng, bình đẳng. Và tất cả những con người tồn tại trong xã hội, không phân biệt già trẻ,gái trai, người giàu, kẻ nghèo,… họ đều cần được chăm sóc sức khỏe, cần có mộtsức khỏe tốt hơn.

“Sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm”, đó là những giá trị đạo đứcquý giá của con người nói chung và của người mẹ nói riêng. Con người sinh ra và

lớn lên bằng nguồn sữa mẹ, trong sự nâng niu, trân trọng, tình yêu thương và tinhthần trách nhiệm của mẹ cha. Chính vì thế mà Vinamilk đã coi như đó là thiênchức, là sứ mệnh của mình đối với cuộc sống của cộng đồng, trân trọng, yêuthương, và có trách nhiệm với cộng đồng xã hội bằng chính sản phẩm của mình.

Có thể nói, sứ mệnh mà Vinamilk đưa ra rất có hiệu quả, dễ hiểu vàdễ truyền tải thông điệp tới cộng đồng.

c. Giá trị cốt lõi

- Chính trực: Bất cứ điều gì công ty làm đều trung thực, minh bạch, dám nghĩ dám

làm, dám chịu trách nhiệm vượt qua mọi thử thách để đạt được mục tiêu cam kết.- Tôn trọng: luôn biết tự trọng, coi trọng sự sáng tạo và luôn cống hiến cho sự phát triển của công ty, của xã hội.

- Công bằng: công ty luôn coi trọng sự bình đẳng, kết hợp hài hòa các lợi ích, coilợi ích của công ty cũng là lợi ích của nhân viên, đối tác, nhà nước và xã hội.

- Tuân thủ: coi trọng luật pháp, đặt các quy tắc ứng xử, pháp luật lên hàng đầutrong ứng phó các tình huống, giải quyết các vấn đề, công việc trong công ty.





- Đạo đức: luôn quan tâm đến các giá trị đạo đức trong xã hội và hành động phùhợp với đạo lý, triết lý nhân sinh.

3. Đề xuất - Tuyên bố sứ mạng: Vinamilk cam kết mang đến cho khách hàng một ngay đầysức sống, vươn cao tầm vóc Việt – trí tuệ Việt , tương lai tươi sáng nhờ chất lượngsữa tốt nhất.- Các giá trị:+ Tình yêu con người: yêu thương đồng nghiệp, gia đình, bạn bè, va hơn thế nữalà thể hiện tình yêu thương mọi người qua giá trị của sản phẩm.+ Nghiêm túc: nghiêm túc trong công việc, trong các khâu sản xuất để tạo ranhững sản phẩm đảm bảo chất lượng.+ Sáng tạo: sáng tạo là một đặc tính không thể thiếu, sáng tạo trong cuộc sống vàtrong công việc, tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng tốt cho nhu cầu của cộngđồng.

- Tầm nhìn: trở thành một phần quan trọng trong cuộc sống của con người trênkhắp thế giới bởi những giá trị to lớn mà sản phẩm vinamilk mang lại

Câu 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA DOANH NGHIỆPa. Xác định các yếu tố của môi trường vĩ mô có ảnh hưởng quan

trọng đến hoạt động kinh doanh của công ty.

Các yếu tố vĩ mô Ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

2.1Yếu tố kinh tế2.1.1. Xu hướng của GDP và GNP-Năm 2010 GDP của Việt Nam đạt104,6 tỷ USD, tăng so với năm 2009khoảng 6,78%. 6 tháng đầu năm2011 tăng 5,57% so với cùng kỳ năm2010.

=>Cho thấy tốc độ tăng trưởng của nềnkinh tế và thu nhập bình quân đầu ngườităng, là cơ sở giúp Vinamilk dự đoándung lượng thị trường, từ đó có nhữngchiến lược thích hợp trong môi trườngnhiều biến động như hiện nay.

2.1.2. Lãi suất và xu hướng của lãisuất:-Mức lãi suất huy động vốn từ trên17% đã rút về đồng thuận và côngkhai ở mức 14%/năm, cho thấy lãisuất đang có xu hướng giảm.

=> khuyến khích nhu cầu vay vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty,đồng thời người dân ít gửi ngân hàng hơnnên nhu cầu tiêu dùng sẽ tăng lên. Đây làcơ hội tốt cho công ty.

2.1.3. Cán cân thanh toán quốc tế-Năm 2009 cán cân thanh toán thâmhụt 9 tỷ USD, năm 2010 là 3,06 tỷ

=> làm giá hàng hóa nhập khẩu tăng,ảnhhưởng đến hoạt động nhập khẩu nguyên





USD, là trở ngại lớn cho sự phát triểnkinh tế.

liệu, tăng chi phí sản xuất dẫn đến tănggiá bán sản phẩm trên thị trường, làmgiảm sức mua của người tiêu dùng.

2.1.4. Xu hướng của tỷ giá hốiđoái:

-Tỷ giá hối đoái đang có xu hướngtăng.

=>việc xuất khẩu được hưởng lợi do giáhàng hóa xuất hoặc thanh toán bằng USDsẽ có lợi hơn sau khi quy đổi ra nội tệ.

=>Tuy nhiên việc nhập khẩu nguyên liệutừ nước ngoài vào cần ngoại tệ để thanhtoán cho đối tác nên phải đi mua ngoại tệtrên thị trường. Hành động này làm chocông ty mất khoản chi phí lớn hơn.

2.1.5. Xu hướng tăng- giảm của thunhập thực tế bình quân đầu người:Thu nhập bình quân của người Việt Nam, tính đến cuối năm 2010, đạtkhoảng 1.160 USD. Dự đoán năm2011 thu nhập bình quân đầu ngườikhoảng 1.300 USD

=>Thu nhập thực tế bình quân đầu ngườităng, do đó người dân chi tiêu cho muasắm nhiều hơn.

2.1.6.Mức độ lạm phát- Lạm phát của Việt Nam cũng đã

tăng cao lên mức hai con số (11,8%)vào cuối năm 2010

=>Giá cả tăng mạnh sẽ làm tăng chi phí

sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến khảnăng cạnh tranh của công ty=>các kế hoạch chi tiêu và tiết kiệm hợplý sẽ trở nên khó thực hiện hơn nên sứcmua của người dân bị giảm xuống, ảnhhưởng đén doanh thu bán hàng của côngty

2.1.7. Hệ thống thuế và mức thuế- Việc giảm thuế cho sữa ngoại nhậptheo chính sách cắt giảm thuế quan

của Việt Nam khi thực hiện các camkết CEPT/AFTA của khu vựcASEAN và cam kết với Tổ chứcThương mại thế giới WTO.

=>Vinamilk chịu sức ép cạnh tranh ngàymột gia tăng với các sản phẩm sữa ngoại

nhập có mặt trên thị trường.

2.2.Yếu tố chính trị -pháp luật2.2.1. Luật phápHệ thống pháp luật hiện hành: =>Tạo ra môi trường bình đẳng cho





Luật doanh nghiệp, Luật An toànthực phẩm, Luật khuyến khích đầutư, Luật sở hữu trí tuệ…

doanh nghiệp hoạt động ,bảo vệ doanhnghiệp khi các doanh nghiệp tuân thủ pháp luật.=> Tuy nhiên viêc kiểm tra về chất lượngsản phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuâ t thì rấ t

nghiêm ngăt và đăc biêt là chi phí quảngcáo, khuyến mãi bị khống chế khôngđược quá 10% - đó là bấ t lợi cho côngtytrong môi trường cạnh tranh bình đẳng.Các sản phẩm ngoại quảng cáo nhiều,bấtlợi trong công tác quảng bá đang bị khốngchế.

2.2.2. Chính phủ- Các chính sách hỗ trợ của Chính

phủ trong việc khuyến khích chănnuôi và chế biến bò sữa.

- Các chính sách hoạt động củaChính phủ trong việc chăm lo sứckhỏe, chống suy dinh dưỡng, khuyếnkhích người dân dùng sữa để cảithiện vóc dáng, trí tuệ xương cốt chotất cả mọi người, đặc biệt là trẻ nhỏvà người già.

=>Cơ hội thuận lợi cho công ty tự chủhơn về nguồn nguyên liệu, giảm chi phínhập khẩu so với trước đây.

=>Tạo điều kiện thuận lợi để công ty thựchiện các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí.

Kết luận: giúp Vinamilk chủ động đượcnguồn nguyên liệu sữa tươi, nâng caochất lượng và hạ giá thành sản phẩm đểcạnh tranh với nguồn sữa ngoại nhập.

2.2.3. Xu hướng chính trị đối ngoại-Nhà nước ta thực hiện chính sách ổnđịnh môi trường chính trị, đường lốichính sách nhất quán.

=>Thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vàothị trường Việt nam bởi cái nhìn lạc quanvề môi trường.=> Đưa các sản phẩm đến thị trường Đức,cũng như cung cấp bò giống tốt nhất cho

Vinamilk.Kết luận: Tạo điều kiện thuận lợi cho cáchoạt động của công ty

2.3. Yếu tố văn hóa - xã hội-Trình độ nhận thức của người dânngày càng cao: người tiêu dùng quantâm nhiều hơn đến sức khỏe và sử

=> Sức mua của người dân tăng lên đốivới các mặt hàng của công ty.





dụng các sản phẩm nhiều hơn, đặc biệt là sữa bột, sữa nước và sữa chua.- Vinamilk luôn được biết đến là DNhàng đầu hướng về cộng đồng cùngcác hoạt động từ thiện xã hội.

-Lối tiêu dùng của người Việt Nam:chuyển mạnh từ tiêu dùng của mộtnước nông nghiệp nghèo sang lốisống tiêu dùng của xã hội côngnghiệp thay thế bằng lối sinh hoạt cónhịp điêu gấp gáp.

=> Tạo được uy tín trong tâm trí ngườitiêu dùng, nhận được sự quan tâm và ưutiên của xã hội.

=>Đòi hỏi các sản phẩm phong phú vớichất lượng cao để đáp ứng ngày càng tốthơn nhu cầu tiêu thụ của xã hộiKết luận: Cần phải dự đoán những xuhướng thay đổi, chủ động hình thànhnhững chiến lược thích ứng với đặc điểmthực tế luôn có sự biến động

2.4. Yếu tố dân số-Việt Nam có dân số đông,

cơ cấu dân số trẻ và mức tăng dân sốtrên 1%/năm.

- Tỷ lệ sinh cao, số lượng phụ nữViệt Nam gia nhập lực lượng laođộng ngày càng gia tăng.

=>Tạo nên thị trường tiềm năng cho

ngành sữa. Nhu cầu về tiêu dùng các sản phẩm sữa nhiều hơn, dân số trẻ hơn sẽquen với các sản phẩm sữa hơn so với thếhệ trước, đây là điều kiện để thị trườngsữa tăng trưởng trong tương lai.=>Dẫn đến sự gia tăng trong việc dùngsữa bình thay thế cho sữa mẹ. Kết luận: Yếu tố này là cơ sở dự báo quymô tiêu thụ sữa trong tương lai, cung cấp

dữ liệu cho việc hoạch định các chiếnlược kinh doanh.2.5.Yếu tố tự nhiên- Vị trí địa lý: nằm trên bán đảoĐông Dương, ven biển Thái BìnhDương, là một nước trung tâm củaASEAN.-Khí hậu: Việt Nam mang đặc điểmcủa khí hậu gió mùa, nóng ẩm, vớilượng mưa hàng năm lớn và nhiệt độ

trung bình ở mức cao. Tuy nhiên, cónơi có khí hậu ôn đới như tại Sa Pa,tỉnh Lào Cai; Đà Lạt, tỉnh LâmĐồng; có nơi thuộc khí hậulục địanhư Lai Châu, Sơn La-Các nhà máy sản xuất được đặt tạicác vị trí chiến lược gần nông trại bòsữa đồng thời cũng tuyển chọn rất kĩ

=>lợi thế địa lý này giúp doanh nghiệpđẩy mạnh hoạt động xuất khẩu các sản phẩm ra thị trường nước ngoài.

=>thích hợp trồng cỏ cho chất lượng caovà phát triển đàn bò tại các trang trại lớn. Nhờ đó Vinamilk đã chủ động hơn về

nguồn nguyên liệu, giảm sự phụ thuộcvào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, giảmđược chi phí đầu vào, không phải tăngmạnh giá bán.=> Đảm bảo sữa tươi đạt chất lượng tốtnhất. Cho phép công ty duy trì và đẩymạnh quan hệ với các nhà cung cấp,nguồn cung cấp sữa nguyên liệu chất





vị trí đặt trung tâm thu mua sữa.

lượng và ổn định.

Kết luận:Nhìn chung các điều kiện tựnhiên khá thích hợp cho việc phát triểnngành chăn nuôi bò lấy sữa .

2.6.Yếu tố công nghệ

-Vinamilk đã sử dụng nhiều côngnghệ hiện đại,với chi phí đầu tư caonhư: Công nghệ tiệt trùng nhiệt độcao UHT để sản xuất sữa nước, côngnghệ lên men sữa chua công nghiệp,công nghệ cô đặc sữa chân không,công nghệ bảo quản sữa hộp bằngnitơ….Phần lớn được nhập khẩu từ

các hãng cung cấp thiết bị ngành sữanổi tiếng trên thế giới như: Tetra Pak (Thụy Điển), APV (Đan Mạch).-Vinamilk tập trung đầu tư mạnh vàocông nghệ thông tin và hiện đangứng dụng thành công phần mềmquản trị doanh nghiệp tổng thể ERPOracle EBS 11i, phần mềm SAPCRM (Hệ quản trị quan hệ kháchhàng) và BI (Hệ thống thông tin báo

cáo)-Công nghệ truyền thông của Việt Nam đã và đang phát triển một cáchrất mạnh mẽ.

=>đáp ứng được các yêu cầu về chấtlượng và vệ sinh an toàn thực phẩm.

=>Làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượngtốt hơn và có nhiều tính năng hơn, có khảnăng cạnh tranh tốt hơn, nhờ đó tạo ranhững thị trường mới hơn cho các sản phẩm dich vụ của Vinamilk.

=>Tăng cường khả năng quản lý nội bộtheo một quy trình thống nhất, làm cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch kinhdoanh, kế hoạch thu chi, đầu tư hoặc thựchiện công tác marketing cũng như cáchoạt động chăm sóc khách hàng hiệu quảhơn.

=>Giúp cho doanh nghiệp quảng bá vềhình ảnh của sản phẩm công ty mộtcáchdễ dàng hơn tới người tiêu dùng thôngqua quảng cáo, gây quỹ từ thiện trênInternet, truyền hình…

Kết luận:Đảm bảo cho sự phát triển bềnvững của doanh nghiệp và tạo ra ưu thếcạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh.





b. Đánh giá tổng hợp môi trường vĩ mô

Các yếu tố vĩ mô Mức độ quantrọng đối với

ngành

Mức độ tácđộng đối

với công ty

Tính chấttác

động

Điểmđánh giá

2.1Yếu tố kinh tế2.1.1. Xu hướng củaGDP và GNP

3 2 + +6

2.1.2. Lãi suất và xuhướng của lãi suất

3 3 + +9

2.1.3Cán cân thanhtoán quốc tế

1 1 - -1

2.1.4. Xu hướngcủa tỉ giá hối

đoái

1 1 - -1

2.1.5. Xu hướngtăng- giảm củathu nhập thực tếbình quân đầungười

3 3 + +9

2.1.6.Mức độ lạmphát

2 2 - -4

2.1.7. Hệ thốngthuế và mức thuế

2 2 - -4

2.2.Yếu tố chínhtrị -pháp luật2.2.1. Luật pháp 2 1 + +22.2.2. Chính phủ 2 2 + +42.2.3. Xu hướngchính trị đối ngoại

1 1 + +1

2.3. Yếu tố vănhóa -xã hội

2 1 + +2

2.4. Yếu tố dânsố

2 2 + +4

2.5.Yếu tố tự

nhiên

2 2 + +4

2.6.Yếu tố côngnghệ

2 3 + +6

Ghi chú:Mức độ quan trọng đối với ngành:1 = ít quan trọng.2 = quan trọng ở mức trung bình.3 = rất quan trọng.





Mức độ tác động đối với công ty :0 = không tác động.1 = ít tác động.2 = tác động ở mức trung bình.

3 = tác động mạnh

CÂU 3: XÁC ĐỊNH ĐIỂM ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH DỰAVÀO MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC CẠNH TRANH

Yếu tố cạnh tranh Trọngsố

Điểmđánhgiá

Điểmđánh giácó trọngsố

1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnhtranh tiềm ẩn

Lợi thế kinh tế quy mô: Lợi thếgiá chiết khấu công ty đã thiếtlập thấp.

0.029 3 0.087

Sự khác biệt sản phẩm 0.044 4 0.174Các đòi hỏi về vốn cao 0.044 5 0.217Chi phí chuyển đổi thấp 0.015 2 0.029Khả năng tiếp cận với kênh phânphối cao

0.044 4 0.174

Những bất lợi về chi phí khôngliên quan đến quy mô: lòng trung

thành của khách hàng thấp.

0.015 4 0.058

Tính chất của các rào cản xâmnhập

0.015 2 0.029

2. Các đối thủ cạnh tranh hiệntại trong NgànhĐối thủ cạnh tranh có quy môtương đương nhau nhiều

0.044 3 0.13

Tốc độ tăng trưởng của ngànhtương đối cao

0.044 5 0.217

Chi phí cố định và chi phí lưu khocao

0.015 3 0.043

Sự thiếu vắng tính khác biệt củasản phẩmhoặc chi phí chuyển đổi thấp

0.044 1 0.043

Tính đa dạng của ngành tươngđối thấp

0.029 2 0.058

Sự đặt cược vào ngành của các 0.029 3 0.087





đối thủ cạnh tranh caoChi phí rút khỏi thị trường cao 0.015 4 0.058Năng lực của ngành dư thừa 0.015 2 0.0293. Áp lực từ các sản phẩmthay thế thấp

0.029 5 0.145

4. Áp lực từ phía khách hàngMức độ tập trung của người muacao

0.029 4 0.116

Số lượng người mua ít 0.044 3 0.13Mức độ tiêu chuẩn hóa của sảnphẩm cao

0.015 4 0.058

Chi phí chuyển đổi của người muathấp

0.015 4 0.058

Mức độ phụ thuộc của nhà cung

cấp đối với người mua cao.

0.029 3 0.087

Khả năng người mua có thể hộinhập về phía sau cao.

0.029 1 0.029

Sự minh bạch của thị trường đốivới người mua cao

0.029 3 0.087

Sản phẩm không có tính khácbiệt và là sản phẩm cơ bản.

0.029 2 0.058

5. Áp lực của người cung ứngChỉ có một số ít nhà cung ứng 0.044 1 0.043Sự sẵn có của sản phẩm thay thế

ít

0.029 5 0.145

Người mua chỉ thể hiện một sảnlượng nhỏ trong sản lượng củanhà cung cấp

0.044 3 0.13

Mức độ quan trọng của sản phẩmđối với người mua cao

0.029 5 0.145

Chi phí chuyển đổi của người muacao

0.029 3 0.087

Mức độ phụ thuộc của nhà cungcấp đối với người mua thấp

0.029 3 0.087

Sản phẩm của nhà cung ứng làyếu tố đầu vào quan trọng đối vớihoạt động của khách hàng

0.044 4 0.174

Các sản phẩm của nhà cung ứngcó tính khác biệt và được đánhgiá cao bởi khách hàng

0.044 3 0.13

Khả năng nhà cung ứng có thể 0.029 2 0.058





hội nhập về phía trước caoTổng 1 3.203

Chú thích: 1: rất không hấp dẫn, 2: không hấp dẫn3: trung lập 4: hấp dẫn

5: rất hấp dẫn





CÂU 4: PHÂN TÍCH MẠNH – YẾUa, Xác định tiềm lực thành công của doanh nghiệp

Các tiềm lực thành công Đánh giá

Vị thế thị trườngLà doanh nghiệp hàng đầu trong nghành CN chếbiến sữa ở Việt Nam

Thị phần Chiếm 39% thị phần sữa cả nướcThay đổi thị phần Thị phần thay đổi tương đốiHình ảnh công ty Đã từ lâu và có vị trí tốt trong lòng khách hàng Việt NamKhả năng sinh lời Khá caoLợi thế cạnh tranh trong phối thức thịtrườngChất lượng sản phẩm Chất lượng cao

Phạm vi chủng loại sản phẩm,sự phongphú trong nhóm chủng loại sản phẩm

đa dạng về sản phẩm trên 200 sản phẩm sữa tiệ

trùng,thanh trùng và các sản phẩm được làm từsữa

Địa điểm phân phối, bán hàng hóa,dịch vụ

phân phối mạnh với 183 nhà phân phối gần 94điểm bán phủ đều 64 tỉnh thành và xuất khẩu sannhiều nước Mỹ, Pháp..Và bán ở tất cả hệ thống siêu thị toàn quốc.

Các sản phẩm và dịch vụ bổ sungcó nhiều sản phẩm bổ sung với các chương trìnkhuyến mãi sản phẩm từ thiện

Tính độc đáo của sản phẩmsản phẩm nhiều chủng loại phù hơp với nhu cầđa dạng của khách hàng

Tính đổi mới và sáng tạo của sản phẩmluôn tìm kiếm đổi mới và sáng tạo nhiều sản phẩmphù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng

Dịch vụ hỗ trợ trước trong và sau bánhàng

Có nhiều dịch vụ bổ sung và hỗ trợ sau bán hàngđược khách hàng ghi nhận tốt

GíaCó giá cả hấp dẫn, hơp lí với thu nhập của ngườdân trong nước

Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực Đất và nhà Có quy mô lớn nhiều có nhiều cơ sở trên toàn quốc

Tài sảnxây dựng được 8 nhà máy,một xí nghiệp và đanxây dựng 3 nhà máy mới

Các mối quan hệQuan hệ bền vững với các nhà cung cấp ,đảm bảonguồn sữa đáng tin cậy

Sức mạnh tài chính Tài chính ổn định, lành mạnh

Văn hóa công tyTừ lâu đã gây dựng được văn hóa công ty văn minhtốt đẹp

Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ , linh hoạt, hợp lí





Tên công ty và nhãn hiệu

Thương hiệu hiện xếp trong Top 10 thương hiệumạnh việt nam khẳng định là "thương hiệu củangười việt nam" được xây dựng bằng bàn tay vàkhối óc của người việt nam

Nghiên cứu và phát triển

Xây dựng và phát triển một thương hiệu mạnh đáp

ứng nhu cầu thị trường

Kỹ năng quản líKinh nghiệm quản lí tốt được chứng minh bởi kếquả hoạt bền vững

Nguồn nguyên liệuChủ động được nguồn nguyên vật liệu, vẫn có nhậkhẩu sữa bột

Năng lực sản xuất và vận hành

sản xuất lớn,công suất vận hành của các nhà mágần đạt tới mức tối đa, kì vọng 3 nhà máy mới sgiúp công ty đạt được doanh thu 1 tỷ USD vànăm 2012

Năng lực tiếp thị và bán hàngNăng lực tiếp thị của nhân viên chưa được đào tạomột cách khoa học

Sự linh hoạt và khả năng thay đổi

Phản ứng linh hoạt với sự thay đổi môi trường kinhdoanh ở Việt Nam, nhanh chóng nắm bắt cơ hộkhông ngừng đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sảphẩm để chuẩn bị cho một hành trình mới

Hệ thống kiểm soát chi phí và chất lượng

Có ban kiểm soát nhằm kiểm tra chất lượng trongquá trình động nên việc chất lượng hàng hóa đượđảm bảo





b. Lập bảng so sánh tiềm lực thành công so với đối thủ cạnh tranh Dutch Lady

Các tiềm lực thành côngTrọngsố

Mức độquantrọng

VINAMILK DUCTHLADY Đánhgiá Điểm

Đánhgiá Điểm

Vị thế thị trường 0.06 3 8 0.48 7 0.42Thị phần 0.06 3 9 0.54 5 0.3Thay đổi thị phần 0.04 2 6 0.24 7 0.28Hình ảnh công ty 0.06 3 9 0.54 8 0.48Khả năng sinh lời 0.04 2 7 0.28 8 0.32Lợi thế cạnh tranh trong phốithức thị trườngChất lượng sản phẩm 0.04 2 8 0.32 7 0.28Phạm vi chủng loại sản phẩm,sựphong phú trong nhóm chủng loại

sản phẩm 0.04 2 8 0.32 5 0.2Các sản phẩm và dịch vụ bổ sung 0.02 1 4 0.08 3 0.06Tính độc đáo của sản phẩm 0.04 2 6 0.24 5 0.2Tính đổi mới và sáng tạo của sảnphẩm 0.04 2 7 0.28 5 0.2

Dịch vụ hỗ trợ trước trong và saubán hàng 0.02 1 4 0.08 4 0.08Giá (quảng cáo) 0.04 2 7 0.28 7 0.28Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực

Đất và nhà 0.04 2 7 0.28 5 0.2Tài sản 0.04 2 7 0.28 6 0.24Các mối quan hệ 0.04 2 7 0.28 6 0.24Sức mạnh tài chính 0.04 2 7 0.28 7 0.28Văn hóa công ty 0.02 1 7 0.14 7 0.14Cơ cấu tổ chức 0.04 2 7 0.28 6 0.24Tên công ty và nhãn hiệu 0.06 3 8 0.48 7 0.42Kỹ năng quản lí 0.04 2 7 0.28 8 0.32Nguồn nguyên liệu 0.04 2 7 0.28 7 0.28Năng lực sản xuất và vận hành 0.04 2 6 0.24 5 0.2Năng lực tiếp thị và bán hàng 0.04 2 4 0.16 6 0.24Sự linh hoạt và khả năng thay đổi 0.04 2 6 0.24 8 0.32Hệ thống kiểm soát chi phí và chấtlượng 0.06 3 8 0.48 8 0.48Tổng 52 7.44 6.7





Vẽ sơ đồ so sánh các tiềm lực giữa Vinamilk và Ducth Lady

Các tiềm lực thành công 1 2 3 4 5 6 7 8 9Vị thế thị trường

Thị phầnThay đổi thị phầnHình ảnh công tyKhả năng sinh lờiLợi thế cạnh tranh trong phối thức thịtrườngChất lượng sản phẩm

Phạm vi chủng loại sản phẩm,sự phongphú trong nhóm chủng loại sản phẩmCác sản phẩm và dịch vụ bổ sungTính độc đáo của sản phẩm

Tính đổi mới và sáng tạo của sản phẩmDịch vụ hỗ trợ trước trong và sau bánhàngGíaLợi thế cạnh tranh về nguồn lực

Đất và nhàTài sảnCác mối quan hệSức mạnh tài chínhVăn hóa công ty

Cơ cấu tổ chứcTên công ty và nhãn hiệuKỹ năng quản líNguồn nguyên liệuNăng lực sản xuất và vận hànhNăng lực tiếp thị và bán hàngSự linh hoạt và khả năng thay đổi

Chú thích: Vinamilk Ducth Lady





5. LẬP MA TRẬN SWOT, XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG ÁNCHIẾN LƯỢC THÍCH HỢP

1. Các mặt mạnh của Vinamilk ( S )• Vị trí dẫn đầu: Vinamilk có thị phần sữa lớn nhất ở thị trường Việt Nam

chiếm 39% thị phần.• Uy tín cao: Hình ảnh của Vinamilk đã có thương hiệu từ lâu trên thị trường

Việt Nam. Là một thương hiệu lớn có uy tín trong lòng khách hàng.• Sản phẩm phong phú: Có nhiều loại, sản phẩm phong phú, chất lượng đảm

bảo được đa số khách hang tin tưởng.• Kênh phân phối: Rộng và được thiết lập tư lâu, có một kênh phân phối trãi

dài từ bắt vào nam và trụ sở chính được đặt tại Việt Nam• Giá: giá phù hợp với khách hàng Việt Nam có thể hạ giá lúc cần thiết để

cạnh tranh.• Nhân sự ổn định và có chất lượng: có một đội ngũ nhân viên tài giỏi và ổn

định. Bộ máy quản trị ổ định và tài giỏi, một đội ngũ kỹ thuật chất lượng vàchuyên môn tôt, một đội ngũ bán hàng và marketing giỏi,…

• Có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu sữa tại Việt Nam.• Sức mạnh tài chính lớn: Sức mạnh tài chính của công ty rất lớn. thể hiện ở

giá trị cổ phiếu và số lượng cổ đông.• Marketing tốt: quản cáo được nhiều người chú ý và theo dõi, bao gói sản

phẩm bắt mắt, …2. Các mặt yếu (W)• Sản phẩm chưa có tính vượt trội so với đối thủ: Tất cả sản phẩm của

Vinamilk có các đối thủ củng có, về chất lương so sánh thì chưa có kết luậnlà ai hơn ai, vẫn còn ngan nhau.• Kiểm soát nguyên liệu đầu vào và nhà cung cấp vẩn còn thấp.• Quản lý nguyên liệu tồn kho chưa có hiệu quả.• Phong cách quản lý kiểu gia đình vẫn còn tồn tại.3. Cơ hội

• Nền kinh tế trong nước đang dần ổn định thu nhập người dântăng. GDP và GNP tăng trở lại ( tăng 6,52% so với cùng kỳ nămtrước)

• Tiềm năng thị trường sữa còn lớn và tốc độ tăng trưởng là 10%• Chưa có sản phẩm thay thế• Chính phủ: Nhận thức được tầm quan trọng trong ngành chăn nuôi bò

sữa, ngày 26/10/2001 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 167 vềchính sách phát triển chăn nuôi bò sữa Việt Nam thời kỳ 2001-2010.Đồng thời bộ trưởng Bộ Công nghiệp cũng ra quyết định số





22/2005/QĐ-BCN phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệpSữa Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Nguồncung cấp nguyên vật liệu chính khá ổn định trong tương lai, ngànhsữa Việt Nam sẽ dần giảm tỷ trọng sữa nguyên liệu nhập khẩu, thay

thế vào đó là nguồn nguyên liệu sữa bò tươi, đảm bảo chất lượng sản phẩm sữa cho người tiêu dùng và góp phần thúc đẩy các ngành hỗ trợ trong nước. Những yếu tố này đã có tác động tích cực tới hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, Công ty đã đầu tư 11 tỷđồng xây dựng 60 bồn sữa và xưởng sơ chế có thiết bị bảo quản sữatươi. Vinamilk là công ty đi đầu trong việc đầu tư vùng nguyên liệucó bài bản và theo kế hoạch.

• Rào cản xâm nhập thị trường sữa là cao do các rào cản vốn, nguyênvật liệu, khác biệt sản phẩm…

• Xu hướng tiêu dùng thực phẩm dinh dưỡng cao cấp ngày càng cao.

4. Thách thức• Với 50% nguyên liệu đầu vào của Công ty là nhập khẩu và 30%

doanh thu của Công ty là từ xuất khẩu, những biến động về tỷ giá cóảnh hưởng đến hoạt động của Công ty.

• Xu hướng chuộng hàng ngoại của khách hàng Việt Nam: Do tập tụcvăn hóa xã hội đã tồn tại lâu đời trong người dân Việt Nam là xuhướng chuộng hàng ngoại mà bỏ qua những hàng nội dù chất lượngkhông thua kém gì đây là vấn đề lớn trong công ty.

• Hàng nước ngoài vào Việt Nam tăng nhanh: Hàng nước ngoài có chấtlượng ồ ạt vào Việt Nam kéo theo cuộc cạnh tranh khốc liệt trong vàngoài nước.

• Sự thâm nhập thị trường của đối thủ cạnh tranh mới từ nước ngoài khigia nhập AFTA, WTO.

• Sự gia tăng đầu tư vào sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp hoạtđộng trong lĩnh vực sữa trong nước.

• Công nghệ và máy móc chủ yếu nhập từ nước ngoài: Khoa học kỷthuật trong nước vẫn chưa đáp ứng được.

• Sự di chuyển nguồn nhân lực cao cấp sang các công ty nước ngoàitrong tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng cao.





Bảng phân tích ma trận SWOT, các chiến lược


Ma trậnSWOT

Cơ hội (O)1. Nền kinh tế đang hồi phục trở lại, GDP và GNP đã

tăng trở lại2. Tiềm năng thị trường sữavần còn lớn và tốc độ tăngtrưởng của thị trường là 10%.

3. Chưa có sản phẩm thaythế

4. Chính phủ Việt Nam đãcó chính sách đầu phát triểnchăn nuôi bò sữa.

5. Xu hướng tiêu dung thực phẩm cao cấp của người dân

ngày càng cao6. Rào cảng thâm nhậpnghành sữa cao

Thách thức (T)1. 50% nguyên liệu đầu

vào của nghành là nhập khẩu.

2. Xu hướng chuộng hangngoại của người dân Việt Nam

3. Các mặt hàng sữa từnước ngoài nhập vào Việt Nam tăng mạnh

4. Sự thâm nhập của cácđối thủ cạnh tranh từ nướcngoài khi gia nhập WTO.

5. Công nghệ và máy mócchủ yếu nhập từ nước ngoài.

6. Sự dịch chuyển nguồnnhân lực cao cấp sang cáccông ty nước ngoài

Sức mạnh (S)1. Vị trí dẫn đầu: thị phần và

tỷ suất lợi nhuận2. Thương hiệu tốt và uy tín

cao3. Sản phẩm phong phú4. Kênh phân phối rộng và

tốt5. Nhân sự ổn định, có chấtlượng.

6. Sức mạnh tài tính cao7. Marketing tốt8. Có mối quan hệ tốt9. Giá vừa phải và đủ để

cạnh tranh

Chiến lược S/O- S1S2S4S6S7S8S9O1O2 : Mở rộng

thị trường, thâm nhập sâu vàothị trường hiện tại.

- S2S3S6S7O2O3O5 : Tăng giásản phẩm.

- S1S2S4S8O1O2O5: Chiến lược

phát triển sản phẩm mới.- S5S2S8O4: Tăng cường khảnăng đàm phán, chiến lượcthu mua nguyên liệu sữa, mở trang trại chăn nuôi bò sữa.

Chiến lược S/T- S2S5S6S8T1T3: Chiến lược

thâu tóm đầu vào trongnước. Và đàm phán với nhàcung ứng trong nước.

- S1S2S3S4S5S6S7S9T4: Chiếnlược kẻ dẫn đầu, xa hóa đối

thủ.- S1S2S3S4S6T2: Chiến lượckhác biệt hóa sản phẩm.

- S5S6S8T6: Thu hút nguồnnhân lực giỏi, đào tạo pháttriển nhân lực.

- S8T5: Đặt mối quan hệ tốtvới nhà cung cấp.

Điểm yếu (W)1. Sản phẩm chưa có tính

vượt trội so với đối thủ.2. Kiểm soát nguyên liệuđầu và đối tác còn thấp.

3. Quản lý nguyên liệu tồnkho chưa có hiệu quả.

4. Phong cách quản lý kiểugia đình vẫn còn tồn tại

Chiến lược W/O- W1O1O2O3: Chiến lược đa

dạng hóa sản phẩm.- W2W3O4: Chiến lược kiểmsoát đầu vào và đổi mới quảnlý hàng tồn kho.

- W4O6: Chiến lược đổi mới vàđào tạo cán bộ

Chiến lược W/T- W1T2: Chiến lược mở rộng

sản phẩm- W2W3W4T1T4T5T6: Chiếnlược phát triển nhân sự, đàotạo nguồn nhân lực.

- W1T3: Mở rộng qui mô, hạgiá cạnh tranh.




Phân tích từng chiến lược dựa trên ma trận SWOT

1. Chiến lược S/O : Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược mở rộng thị trường, thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại(S1S2S4S6S7S8S9O1O2). Với nền kinh tế đang hồi phục, GDP và GNP tăng trở lạilàm thu nhập của người dân tăng trở lại, chi tiêu cho nhu cầu thiết yếu và thực phẩm cao câp tăng trở lại. Cùng với đó là tốc độ tăng trưởng của thị trường sữaViệt Nam tăng khá mạnh và thị trường tiềm năng tăng còn hấp dẫn. Kết hợp vớithế mạnh của công ty đang đứng đầu thị trường, một thương hiệu mạnh uy tínvà chất lượng cao, chính sách marketing tốt, sở hữu một kênh phân phối rộng vàmột đội ngũ nhân lục chất lượng, kèm theo đó là một nguồn tài chính lớn làmcho sức mạnh của công ty trên thị trường rất lớn. Đây là cơ hội tốt để công tymở rộng thị trường, thâm nhập sâu hơn nữa thị trường hiện tại nhằm tăng doanhthu và khẳng định thương hiệu, lôi kéo khách hàng về phía mình nhờ sự thayđổi nhu cầu do thay đổi thu nhập. Bên cạnh đó là sự chiếm lỉnh thị trường củakẻ dẫn đầu.- Tăng giá sản phẩm ( S2S3S6S7O2O3O5).Sản phẩm sữa hiện nay nhìn chung là chưa có sản phẩm thay thế, nhưng nhìnmột cách sâu hơn thì chỉ có các sản phẩm nước giải khác nhưng có chăng củngchỉ thay thế một phần nhỏ nào đó, cùng với đó lf sự tăng trưởng củ thị trườngsữa và xu hướng thay đổi nhu cầu về sản phẩm theo hướng cao hơn. Kết hợpvới sức mạnh của thương hiệu uy tín của sản phẩm một chế độ marketing vàchăm sóc khách hàng tốt, một sức mạnh tài chính. Nên đây là cơ hội để chocông ty tăng giá sữa, chính vì sản phẩm thay thế rất hạn chế nên khả năng thay

đổi giá rất it ảnh hưởng đến người tiêu dùng, và bên cạnh đó là tâm lý kháchhàng cứ hàng có giá cao là hàng chất lượng.- Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S1S2S4S8O1O2O5)Sự tăng lên của thu nhập nhờ nền kinh tế đang phục hồi đẩy chi tiêu của ngườidân cho những sản phẩm cao ngày càng tăng. Nhân cơ hội này công ty nên cónhững chiến lược trong cải cách sản phẩm và đưa vào thị trường những sản phẩm mới có giá cao chất lượng tốt hơn. Vinamilk càng tận dụng tốt hơn khi làmột doanh nghiệp dẫn đầu nghành sữa có thương hiệu lớn một nguồn nhân lựctốt và khả năng thâm nhập thị trường của các chiên lược marketing. Sản phẩmmới và có giá trị cao cũng tạo nên tính cạnh tranh cho Vinamilk.

- Tăng cường khả năng đàm phán, chiến lược thu mua nguyên liệu sữa, mở trang trại chăn nuôi bò sữa (S5S2S8O4)Do tính chất lâu nay nghành sữa phải phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệusữa làm cho tính chất đàm phán với nhà cung cấp trở nên căng thẳng. nhân cơ hội này sẽ giúp Vinamilk phối hợp vói khả năng đàm phán của các nhà quản lý,sức mạnh tài chính của cồn ty công ty có thể có những hợp đồng ràng buộc nhàcung cấp nhằm hạ giá nguyên liệu đầu vào và tăng đàm phán bớt căn thẳng.





2. Chiến lược S/T : Tận dụng các điểm mạnh để hạn chế các nguy cở và đe dọa từ bên ngoài.- Chiến lược thâu tóm đầu vào trong nước. Và đàm phán với nhà cung ứngtrong nước (S2S5S6S8T1T3)

Tận dụng thế mạnh về uy tín, sức mạnh tài chính , nguồn nhân lực quản lý chấtlượng có khả năng đàm phán để đánh vào điêm yếu của nghành nguyên liệu sữatrong nước đêt thâu tóm và thao túng về giá- Chiến lược kẻ dẫn đầu, bỏ hóa đối thủ ( S1S2S3S4S5S6S7S9T4 )Lợi dụng về dẫn đầu thị phần, tỷ suất lợi nhuận lớn tạo ra các chiến lược lớnnhằm đe dọa các đối thủ từ nước ngoài bằng cách hạ giá sản phẩm, tạo chiếnlược marketing mở rộng chăm sóc và tư vấn khách hàng làm thu hút sự chú ýcủa khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng.- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm(S1S2S3S4S6T2)Lợi dụng uy tín và thị phần lớn, nguồn tài chính lớn và sự ưa chuộng hàng

ngoại lập kế hoạch cải cách sản phẩm dưa sản phẩm mới vào thị trường với giácao và chất lượng tốt và đảm bảo để giữ chân khách hàng có thu nhập cao vàcác khách hàng có su hướng chuyển dần sang mua hàng ngoại.- Thu hút nguồn nhân lực giỏi, đào tạo phát triển nhân lực (S5S6S8T6)Do sự dịch chuyển lớn của nguồn nhân lực cao khi các công ty Việt Nam khôngđáp ứng được các nhu cầu của người lao động. Nhưng với Vinamlik thì kháccông ty có một nguồn nhân lực ổ định là nơi mà nhiều lao động muốn gắn kết vìvậy đây là cơ hội để công ty có các chính sách thu hút nhân tài.- Đặt mối quan hệ tốt với nhà cung cấp (S8T5)Tận dụng nguồn tài chính lớn và đội ngũ nhân viên có khả năng đàm phán, một

uy tín thương hiệu lớn để tạo nên một mối quan hệ tốt với các nhà cung cấpnước ngoài nhằm giảm thiểu rủi ro đầu vào.

3. Chiến lược W/O :Khắc phục điểm yếu nắm bắt cơ hội để hạn chế điểm yếu.

- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (W1O1O2O3)Tận dụng triệt để về nhu cầu tăng trở lại và sản phẩm ngan với các đối thủ đểcạnh tranh và đa dạng hóa các sản phẩm nhằm thâu tóm thị trường tiềm năng vàthâm nhập sâu vào thị trường.- Chiến lược kiểm soát đầu vào và đổi mới quản lý hàng tồn kho (W2W3O4)

Tận dụng chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa để giảm thiểu rui ro củanguyên liệu và chi phí tồn kho nguyên liệu đầu vào bằng cách mở các trang trạinuôi bò sữa riêng cho Vinamilk - Chiến lược đổi mới và đào tạo cán bộ (W4O6)Lợi thế vê nghành có rào cản gia nhập nghành lớn công ty có các chiến lượcđào tạo nguồn nhân lực hiện tại để tăng tính cạnh tranh trong tương lai.

4. Chiến lược W/T :





Tối thiểu hóa các điểm yếu để tránh khỏi mối đe dọa- Chiến lược mở rộng sản phẩm (W1T2)Do sản phẩm có tính đồng bộ so với đối thủ tận dụng điều này ta mở rông quimô sản phẩm với tâm lý tiêu dung hàng ngoại của đối tượng khách hàng thunhập cao nhằm tạo sự nhầm lẫn trong khả năng chọn lựa của khách hàng.

- Chiến lược phát triển nhân sự, đào tạo nguồn nhân lực (W2W3W4T1T4T5T6)Do sự chuyển dịch lớn của nguồn nhân lực cao và sự thâm nhaapjcuar các côngty nươc ngoài buộc Vinamilk phải có những chiến lược nhằm thay đổi nhân sựvà đào tạo nhân sự nhằm thu hút lao đông. Để giảm thiểu rui ro trong kinhdoanh và mở rộng thị trường- Mở rộng qui mô, hạ giá cạnh tranh (W1T3)

Với điểm yếu vế sản phẩm đồng bộ so với các đối thủ ta có thể áp dụng chiến lượcmở rộng qui mô nhằm che lấp sản phẩm nước ngoài trên thị trường.

6. LẬP MA TRẬN TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG –

THỊ PHẦN (BCG)a. Vẽ ma trận BCG của Vinamilk dựa vào các thông tin củabảng sau:

SBUS Doanh thucủaVinamilk (tỷ VNĐ)

Thị phầncủaVinamilk (%)

Thị phầncủaDucthLady (%)

Thị phầntương đối

Tốc độtăngtrưởngTT thựctế(%)

1. Sữa bột 2939.4 25 30 0.833 122. Sữa đặc 3462.4 75 20 3.75 83. Sữa nước vàsữa chua uống

5859.85 53 25 2.12 25

4. Sữa chua ăn 2943.04 90 7 12.85 28TỔNG 16214.69






30%

18%

Dấu chấm hỏiNgôi sao

Sữa nước-sữa chuauống

Sữachua

Con bò sữa

Sữa bột

0% 1

9%

0.5 6.5

Sữađặc

Con chó

MA TRẬN BCG

Hướng phát triển mục tiêu của các SBUS








c. Vẽ ma trận BCG mục tiêu của doanh nghiệp dựa vàocác thông tin của bảng sau:

Các chiến lược dựa trên ma trận BCG

Sữa nước và sữa chua uống :

Theo như phân tích của ma trận BCG thì thì phần sữa nước đang nằm trong phần“ngôi sao” vì vậy chiển lược đầu tư ở đây chủ yếu là các chiến lược nhằm để bảovệ thị trường tương đối, đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị. Để nhằm bảo vệ vịthế dẫn đầu trên thị trường.

Như tên gọi thì đây là thị trường sang chói, dẫn đầu, có thị phần tương đối cao vàkhả năng sinh lợi trong dài hạn lớn. Vì vậy Vinamilk cần có những chiến lượcmarketing và các đầu tư vào sản phẩm nhằm thâm nhập thị trường sâu hơn, đưa racác gói kích hoặc cho khách hàng để bảo vệ thị trương. Sản xuất với một số lượngsản phẩm ổn định nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, thường xuyên lậpcác cuộc điều tra thị trường và điều tra khách hàng nhằm phat hiện nhu cầu vàthay đổi sản phẩm đưa sản phẩm mới để tạo áp lực cạnh tranh lớn cho nghành.

Sữa đặc: SBU sữa đặc đang nằm trong phần đầu tiên của “ con bò sữa” . Thị phầnsữa đặc đang mang lại cho Vinamilk một nguồn doanh thu lớn, có thị phần lớn sovới đối thủ cạnh tranh vì vậy Vinamilk nên có các chiến lược nhằm bảo vệ vị thếdẫn đầu, đầu tư ở đây chỉ mang tính phòng thủ trọng tâm vào nguồn lực và một số

tiếp thị. Tập trung hóa nhằm gặt hái lớn trong thị trường này để đem về lợi nhuậncho doanh nghiệp.

SBU này Vinamilk nên có những chiến lược quản cáo mang tính nhắt nhở và cónhững chính sách chăm sóc khách hàng, đầu tư vào việc phân phối sản phẩm,giảm tối đa các chi phí để thu về lợi nhuận lớn và phân bổ vào các SBU cần thiết.

Sữa chua: SBU sữa chua đang trong giai đoạn phát triển mạnh nhất, là một SBUcó thị phần lớn nhất trong nghành sữa chua, có tốc độ tăng trưởng lớn, có nhiềuđối thủ cạnh tranh mới, là một thị trường rất hấp dẫn.

Vì vậy Vinamilk nên tập trung đầu tư vào marketing và các quản cáo lớn nhằm thu

hút sự chú ý của khách hàng và nâng cao tính thương hiệu cho SBU này. Thườngxuyên mở các cuộc điều tra thị trường nhằm phát hiện nhu cầu và có những chínhsách trong hoàn thiện sản phẩm và đổi mới sản phẩm. Quan tâm và chú trong hơnđến khách hàng. Các chiến lược này nhằm để bảo vệ vị trí dẫn đầu và phát triển thị phần khẳng định là kẻ dẫn đầu trong thị trường sữa





Sữa bột: Thị trường này đang đi vào cuối giai đoạn gặt hái và đang suy thoái.Trong thị trường này Vinamilk chiếm một thì phần nhỏ và có sức cạnh tranhkhông cao so với các đối thủ, đặc biệt là các công ty sữa nước ngoài

Vì vậy Vinamilk nên có các chiến lược nhằm giảm thiểu đầu tư, tiêp tục duy trì

việc gặt hái và thu lợi nhuận trong SBU này. Có những quảng cáo nhằm nhắc nhở. Nên đổi mới công nghệ và cải thiện sản phẩm. Đầu tư cho sản phẩm mới đểchuyển sang giai đoạn mới cho SBU này. Giảm thiểu các chi phí về thị trường vàcác chi phí trong quản cáo nhưng đầu tư cho chi phí điều tra thị trường đển đưasản phẩm mới và cải tiến sản phẩm

SBUS Doanh thu dựđoán củaVinamilk (tỷVNĐ)

Thị phầndự đoáncủaVinamilk (%)

Thị phầndự đoáncủa DucthLady (%)

Thị phầntương đốimục tiêu

Tốc độtăngtrưởngTT thựctế(%)

1. Sữa bột 3139 30 35 0.857 102. Sữa đặc 4265 77 22 3.5 83. Sữa nước vàsữa chua uống

7869 65 27 2.4 25

4. Sữa chua ăn 4727 93 10 9.3 28

7. MA TRẬN ĐỘ HẤP DẪN NGÀNH – THẾ MẠNH CẠNHTRANH (GE/MCKINSE)a. Xác định mức độ hấp dẫn ngành của từng SBU sữa bột

Yếu tố thể hiện độ hấp dẫn ngành Trọng số Điểm Điểm theotrọng số

Quy mô ngành 0,15 4 0,6

Mức độ tăng trưởng của ngành 0,2 4 0,8Mức lợi nhuận của ngành 0,2 3 0,6Mức vốn đầu tư 0,1 4 0,4Tính ổn định công nghệ 0,1 3 0,3Cường độ cạnh tranh 0,15 3 0,45Tính độc lập chu kì 0,1 3 0,3Tổng cộng 1 3,45









Sữa đặcYếu tố thể hiện độ hấp dẫn ngành Trọng số Điểm Điểm theo

trọng sốQuy mô ngành 0,2 4 0,8Mức độ tăng trưởng của ngành 0,15 2 0,3Mức lợi nhuận của ngành 0,2 4 0,8Mức vốn đầu tư 0,15 2 0,3Tính ổn định công nghệ 0,1 5 0,5Cường độ cạnh tranh 0,1 3 0,3Tính độc lập chu kì 0,1 4 0,4Tổng cộng 3,4

Sữa nước và sữa chua uống Yếu tố thể hiện độ hấp dẫn ngành Trọng số Điểm Điểm theo

trọng sốQuy mô ngành 0,25 5 1,2Mức độ tăng trưởng của ngành 0,15 3 0,45Mức lợi nhuận của ngành 0,1 5 0,5Mức vốn đầu tư 0,1 3 0,3Tính ổn định công nghệ 0,15 4 0,6Cường độ cạnh tranh 0,15 4 0,6Tính độc lập chu kì 0,1 2 0,2Tổng cộng 1 3,85

Sữa chua ănYếu tố thể hiện độ hấp dẫn ngành Trọng số Điểm Điểm theo trọng sốQuy mô ngành 0,25 5 1,25Mức độ tăng trưởng của ngành 0,15 4 0,6Mức lợi nhuận của ngành 0,1 3 0,3Mức vốn đầu tư 0,1 4 0,4Tính ổn định công nghệ 0,15 2 0,3Cường độ cạnh tranh 0,15 4 0,6Tính độc lập chu kì 0,1 3 0,3Tổng cộng 1 3,75





b. Xác định thế mạnh cạnh tranh của từng SBU sữa bột

Yếu tố thể hiệ thế mạnh cạnh tranh Trọng số Điểm Điểm theotrọng số

Thị phần 0,2 2 0,4Bí quyết công nghệ 0,15 3 0,45Chất lượng sản phẩm 0,2 4 0,8Dịch vụ hậu mãi 0,1 3 0,3Giá 0,1 3 0,3Chi phí 0,15 5 0,75 Năng suất lao động 0,1 4 0,4Tổng 1 3,4 Sữa đặc

Yếu tố thể hiệ thế mạnh cạnh tranh Trọng số Điểm Điểm theotrọng số

Thị phần 0,2 5 1Bí quyết công nghệ 0,1 2 0,2Chất lượng sản phẩm 0,15 2 0,3Dịch vụ hậu mãi 0,1 2 0,2Giá 0,15 4 0,6Chi phí 0,15 4 0,6 Năng suất lao động 0,15 4 0,6

Tổng 1 3,4

Sữa nước và sữa chua uống

Yếu tố thể hiện thế mạnh cạnh tranh Trọng số Điểm Điểm theotrọng số

Thị phần 0,2 5 1Bí quyết công nghệ 0,15 4 0,6Chất lượng sản phẩm 0,15 4 0,6Dịch vụ hậu mãi 0,1 3 0,3

Giá 0,15 4 0,6Chi phí 0,15 3 0,45 Năng suất lao động 0,1 2 0,2Tổng 1 3,75





Sữa chua ănYếu tố thể hiện thế mạnh cạnh tranh Trọng số Điểm Điểm theo

trọng sốThị phần 0,25 5 1,25Bí quyết công nghệ 0,1 4 0,4Chất lượng sản phẩm 0,15 4 0,6Dịch vụ hậu mãi 0,1 2 0,2Giá 0,15 4 0,6Chi phí 0,15 4 0,6 Năng suất lao động 0,1 3 0,3Tổng 1 3,95

c. Vẽ và phân tích ma trận GE/Mckinsey

SBUsDoanh thucủa SBU

(triệu VNĐ)

Tổng mứcdoanh thucủa ngành

(triệu VNĐ)

Thị phần(%)

Thế mạnhcạnh tranh

Độ hấpdẫn ngành

1. Sữa bột 2939,4 11757,6 25 3,7 3,62. Sữa đặc 3462,4 4616,53 75 3,4 3,43. Sữa nước vàsữa chua uống

5859,85 7813,13 53 3,75 3,85

4. Sữa chua ăn 2943,04 3270,4 90 3,95 3,75Tổng cộng 16214,69 27457,66

d. Vẽ ma trận GE/Mckinsey mục tiêu của doanh nghiệp theo số liệu của bảng:

SBUs Doanh thumục tiêu của

SBU( triệu VNĐ)

Tổng mứcdoanh thudự đoán

của ngành(triệu VNĐ)

Thị phầnmục tiêu

(%)

Thế mạnhcạnh tranhmục tiêu

Độ hấp dẫnngành

dự đoán

1. Sữa bột 4409,1 17048,5 25,86% 3,8 3,72. Sữa đặc 4409 5801,3 76 3,8 3,6

3. Sữa nướcvà sữa uống 9082,77 17137,3 55 3,85 3,95

4. Sữa chua 4708,8 5199,9 90,6 4 3,85Tổng cộng 22528,67




1,75


Vẽ ma trận GE/Mckinse


3,51,75Thế mạnh

cạnh tranh

Độ hấpdẫn củangành 5

Thấp

Trung bình

Cao

CaoTrung bình

Thấp

Ma trận McKinsey

5

3,5

0

25%

Sữachuaăn

90%Sữanước53%

Sữa đăc75%

Sữa bột




Phân tích ma trận McKinseyTheo như ma trận GE/McKinsey thì SBU sữa chua, sữa nước đang cần nguồnvốn đầu tư lớn nhất nhằm phát triển và bảo vệ thị trường. Còn SBU sữa đăc thìnên có các chiến lược nhằm bảo vệ thị phần và thu về lợi nhuận. Thị trường sữa bột một là lựa chọn đưa ra sản phẩm mới hoặc duy trì. Nhưng với tốc độ phát triểncủa Vinamlik hiện tại thì nên duy trì nhằm giảm bớt chi phí để đầu tư vào haiSBU sữa chua và sữa nước.





ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM:

Nhóm bao gồm các thành viên: Hoàng Thị Chính, Cao Thị Huyền Ngân, NguyễnVõ Thị Diễm Hà, Nguyễn Thị Nga, Nguyễn Thị Oanh, Trần Thị Kim Hồng.

Đầu tiên, cả nhóm cùng họp lại đưa ra ý kiến của mình về các phần trong bài tậpnhóm, phương pháp làm bài tập nhóm. Mỗi người được giao chịu trách nhiêmchính về một câu, chuẩn bị nội dung chính trong một câu bài tập. Vào 2 tiết saucác buổi học Quản trị Chiến lược cả nhóm ngồi lại với nhau đưa ra ý kiến đónggóp cho bài làm của nhóm. Nếu ngoài giờ họp nhóm, có gì bổ sung ý kiến, đónggóp vào bài làm thì đưa nội dung ý kiến lên mail nhóm. Trong quá trình làm bàitập, các thành viên tìm tài liệu liên quan tới tập đoàn Vinamilk đều post lên mailnhóm để mọi người tham khảo, ví dụ: Báo cáo thường niên 2009, 2010 của Tậpđoàn. trong đó:

1. Hoàng Thị Chính: tổ chức họp nhóm và phân công công việc, tổng hợp bàilàm, đánh giá các thành viên và đóng góp ý nội dung nhiều nhất ở câu 7.

2. Cao Thị Huyền Ngân: đóng góp nhiều nhất ở câu 3 và bổ sung ý kiến ở cáccâu khác

3. Nguyễn Võ Thị Diễm Hà: đóng góp nhiều nhất ở câu 2 và bổ sung ý kiến ở các câu khác.

4. Nguyễn Thị Nga: đóng góp nhiều nhất ở câu 4 và bổ sung ý kiến ở các câukhác.

5. Nguyễn Thị Oanh: đóng góp nhiều nhất ở câu 5 và bổ sung ý kiến ở câu khác.

6. Trần Kim Hồng: đóng góp nhiều nhất ở câu 6 và bổ sung ý kiến ở các câu cònlại.

BÀI TẬP NHÓMQuản trị chiến lược

GVH: Lại Xuân Thủy

Danh sách nhóm





1. HOÀNG THỊ CHÍNH2. CAO THỊ HUYỀN NGÂN

3. NGUYỄN VÕ THỊ DIỄM HÀ

4. NGUYỄN THỊ NGA

5. NGUYỄN THỊ OANH6. TRẦN THỊ KIM HỒNG

Documents

Quant Richie Nlu Ocho an Chinh