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QUE ES ESTRATEGIA?1

La gerencia debe diferenciar la Efectividad Operacional de la

Estrategia Organizacional

Por: Michael E. Porter2

I. La Efectividad Operacional no es Estrategia.

Durante estas dos dcadas los gerentes han apoyado el desempeo organizacional con

novedosas reglas de juego. Las compaas son cada vez ms rpidas en su respuesta a las

necesidades del consumidor y a los cambios del mercado; disponen de mejores mtodos de

trabajo (best practice), subcontratan (outsourcing) agresivamente para obtener mayor

productividad y crean distinciones necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y

adelantarse a la competencia.

La obsesin del posicionamiento -alguna vez el corazn de la estrategia- se fue relegando

por ser demasiado esttica frente al dinamismo de los mercados y ante las cambiantes

tecnologas. Basndose en el nuevo dogma, los rivales pueden rpidamente asimilar, e

incluso copiar, cualquier posicin de mercado, convirtindose en temporal la ventaja

adquirida.

La anterior creencia se ha convertido en una riesgosa verdad a medias que est,

desafortunadamente, conduciendo a las empresas a una competencia destructiva. Es verdad

que las barreras de los mercados cada vez son ms delgadas frente a la globalizacin de los

mismos mercados y tambin es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez ms en ser

entes ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia no es ms

que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.

1 Revista Clase Empresarial No. 45, Marzo de 1997. Traducido y reimpreso con permiso de Harvard

Business Review. Este artculo fue originalmente publicado en ingls con el ttulo What s

strategy?, por Michael E. Porter en la edicin noviembre-diciembre 1996. Copyright 1996 by the

President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. This translation. Copyright 1996 by

the President and Fellows of Harvard College. 2 Michael E. Porter es catedrtico emrito de la Escuela de Negocios en la Universidad de Harvard

en Boston, Massachusetts. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin y a la investigacin

aportada por Nicolaj Siggeikow, Dawn Sylvester y Luca Marshall. Tambin destaca los

comentarios de Tarun Khanna, Roger Martn y Anita McGaham.

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La raz de todo el problema radica en confundir la Efectividad Operacional (EO) con la

estrategia. La bsqueda de la productividad, de la calidad y de la rapidez, entreg algunas

herramientas gerenciales entre las que estn la administracin de la calidad total (TQM), el

benchmarking, la competencia basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el

outsourcing y el partnering (relaciones estratgicas), el empoderamiento e, incluso, la

reingeniera en los procesos de trabajo. Los resultados en la operatividad mejoraron; sin

embargo, la mayora de las empresas no saben cmo traducirlos en ganancias tangibles y, lo

ms importante, sostenibles. Es as como paulatinamente, y en forma imperceptible, las

herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a

perder sus posiciones de competencia.

Efectividad Operacional: necesaria pero insuficiente.

Tanto la EO como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempeo que, en

ltimas, es la meta principal de cualquier organizacin. Pero las dos funcionan de distinta

manera y con diferentes agendas.

Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una

diferenciacin que mantenga a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los

consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas.

Consecuentemente, las ganancias sern mejores al dar mayor valor agregado a cada unidad

de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan

tanto en costos como en precios se deben a las mltiples actividades requeridas para crear,

fabricar, vender y despachar los productos o servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos

complementarios en mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los

costos generales se obtienen a partir de la realizacin de las actividades mencionadas y los

costos comparativos menores se generan por la realizacin de las mismas actividades pero

eficientemente.

Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a

realizar dentro de toda la competencia y no de forma aislada.

La EO significa desempear actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e

incluye la efectividad pero no se limita a sta. Ms bien se refiere a variadas actividades

que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la

misma produccin. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a

las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor

y en diferente forma.

Las diferencias de EO entre las compaas son determinantes y algunas aprovechan ms su

conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologa de punta, o

motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo

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anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. En la dcada de los 80 la

diferenciacin operacional llev a las organizaciones japonesas a estar en ventaja

competitiva frente a la industria occidental, permitindoles (a las japonesas) ofrecer

simultneamente bajos precios y alta calidad.

Supongamos que existe una frontera de la productividad que es la suma de los mejores

mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la EO ya sea en

actividades de toda la organizacin, de grupo o de persona, conduce irremediablemente a la

organizacin hacia la frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se

puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva

administracin.

La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la mayora a medida

que surgen nuevas tecnologas y nuevos mtodos de trabajo. Computadoras personales

como los laptops, celulares, Internet y programas computacionales como el de Lotus Notes,

redefinieron completamente esta frontera. Uno de los cambios lo sufri la fuerza de ventas

con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la informacin y con la

empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organizacin a la que pertenece.

En la frontera de la productividad.

En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar su EO con

programas como el TQM (Total Quality Management), el outsourcing y con el nuevo

concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para

mejorar el funcionamiento de todas las actividades, dado su complejo grado de

especializacin.

A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran

simultneamente algunas actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones

occidentales que absorbieron los mtodos japoneses en la dcada de los 80 y lograron

reducciones notorias en sus costos operativos. El mejoramiento continuo de la EO es

necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la

competencia es cada vez ms difcil. La razn, la popularizacin de los mejores mtodos de

trabajo. Las ms innovadoras y genuinas soluciones son las de ms rpida difusin y uno de

sus vehculos de transmisin es la consultora externa.

Considrese la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5 billones.

Las principales organizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, Worid

Color Press y Big Flower Press compiten hombro a hombro pero sirviendo a todo tipo de

clientes, con similares tecnologas de punta, invirtiendo constantemente en nuevos equipos,

mejorando tiempos de impresin y reduciendo el tamao de sus organizaciones. Pero

quienes perciben los resultados de la mejor EO son, finalmente, los consumidores y los

proveedores de nuevos equipos. Entonces, el esfuerzo no se refleja totalmente en las

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ganancias de las respectivas compaas de impresin. Es as como el margen de

contribucin de la organizacin lder (Donnelley) pas de 7 por ciento en la dcada de los

80 a 4,6 por ciento en 1995. Incluso las empresas japonesas estn siendo vctimas de su

propio invento al reducrseles las utilidades.

Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la EO es insuficiente la encontramos en la

profusin de la prctica del benchmarking y del outsourcing, que populariza las actividades

esenciales para liderar y hace ms difcil la creacin de nuevas competencias distintivas. La

nueva ola de fusiones est de acuerdo con el contexto del mejoramiento del EO y la

consecuente compra de empresas rivales. Las nicas sobrevivientes son aquellas que logran

mantenerse con algunas diferenciaciones, por ms pequeas que sean. Como ya se seal,

la EO suplant a la estrategia, trayendo como resultado la escasa competencia de

innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las

presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.

II. La Estrategia se basa en procesos exclusivos.

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada

ciertas actividades (o procesos) que entreguen al cliente una exclusiva mezcla de valor.

Como ejemplo podemos citar a SouthwestAirlines Company que ofrece itinerarios con

bajas tarifas entre grandes ciudades (pero desde sus aeropuertos secundarios) y las ciudades

de mediano tamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas

de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y

estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma

tendran que viajar en autobs o en auto.

La mayora de los gerentes describen su

posicionamiento estratgico de acuerdo a su

target como lo hace la aerolnea con su

eslogan "Al servicio del precio y de los

viajeros con sensibilidad". Pero la verdadera

esencia de la estrategia est en los procesos

exclusivos que se realicen para que no se

convierta (la estrategia) slo en un eslogan

que no refuerza de ninguna manera el sentido

de competencia.

El servicio de una aerolnea grande es la de

transportar pasajeros desde y hacia cualquier

lugar, luego son compaas que tienen

convenios de conexin a diferentes destinos

en ciertos aeropuertos estratgicos. Para

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atraer usuarios con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los

pasajeros en vuelos largos les tienen un servicio completo de atencin a bordo (cine,

comidas, msica, revista, licores, telfonos celulares, etc.)

Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un servicio

adecuado a bordo y buen mantenimiento de sus aparatos. Con cortos perodos en

plataforma (20 minutos en promedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios

utilizando un menor nmero de aviones Boeing 737; adems, no ofrece comidas, ni

conexiones a otros destinos, ni silletera numerada ni servicio de primera clase. Tambin

evita a los intermediarios al vender directamente sus pasajes en el aeropuerto (por mquinas

dispensadoras).

Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande. Sucede lo mismo con

Ikea, compaa sueca de muebles para el hogar. Sus procesos son nicos, basados en

catlogos que contienen cualquier clase de modelos y estilos en muebles. Una vez el cliente

escoge a su medida y estilo el producto (prcticamente l lo disea), la compaa lo manda

a fabricar a terceros, entregndole al cliente su producto seis semanas despus. El servicio

exclusivo lo basan en precios altos, y cada cliente es nico. Ofrece horarios extendidos,

guardera para nios y atencin especializada entre semana a matrimonios de ejecutivos.

El origen del Posicionamiento Estratgico.

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes.

La primera, es que el posicionamiento puede basarse en una base variada de servicios o

productos.

Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos

particulares con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad

(vareted-based positioning).

Jifty Lube Intemational se especializa en lubricantes para automviles (a precios bajos) y

no ofrece ningn otro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group, con su

administracin de capitales monetarios, ofrece durante cualquier ao intereses promedios

del mercado, desechando as las mejores oportunidades que son cclicas o fortuitas. As,

muchos inversionistas tienen en su carpeta de inversiones a Vanguard (por seguridad)

mientras realizan otras inversiones ms agresivas y riesgosas que pueden darles ms

rendimiento o que pueden tambin reportarles prdidas. Para Vanguard, estas ltimas

inversiones no son competencia para sus operaciones.

Las personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que pagan por

servicios particulares y no esperan ms de stos. Esta es una forma de posicionarse en el

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mercado (sin usuarios especficos) y sin necesidad de expandirse ofreciendo lo que no

hacen bien.

La segunda base para posicionarse es la de satisfacer todas las necesidades de un grupo

determinado de usuarios. Esto lo llamo posicionamiento por necesidades (needs-based

positioning). El ejemplo ms adecuado es la empresa de muebles Ikea, que con sus clientes

dispuestos a pagar por el servicio (sin importar el precio) tiene la solucin para cualquier

pedido que le hagan.

Cuando es necesario atender a un cliente en su yate.

Este posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un momento dado

necesita ciertos productos para viajar de turista y luego otros productos para viajes de

negocios. En la banca privada, el Bessemer Trust Company maneja slo cuentas de

inversin que superen los US$5 millones por cliente. El servicio es tan personalizado que

los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones privados o en sus lugares de

descanso en cualquier parte del mundo, y no en las oficinas de Bessemer. Las

oportunidades de inversin para sus clientes son tan exclusivas que incluyen proyectos

petrolferos y de industria pesada de aviacin o de tecnologa espacial. Los intereses

anuales no son el resultado que esperan los usurarios de Bessemer; ms bien buscan

acciones o porcentajes en las utilidades de los proyectos a los que estn aportando capital.

Esta es una forma de satisfacer las necesidades de un grupo de clientes nicos (en cualquier

parte del mundo).

El Citibank ofrece el servicio a usuarios con cuentas promedio de US$250.000, los cuales s

buscan dividendos anuales. Cuando uno de estos clientes requiere de servicios adicionales,

es enviado a otras divisiones del banco que se especializan en lo que requiere el cliente.

Tanto Bessemer como Citibank atienden las necesidades de diferentes usuarios de la banca

privada. Una sola organizacin bancaria no podra atender a ambos tipos de clientes.

La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los usuarios que

pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a

las de otros usuarios, los procesos para satisfacerlos son diferentes. Esto es un

posicionamiento por acceso (access-based positioning).

El posicionamiento involucra procesos exclusivos en productos y servicios.

El acercamiento al usuario puede ser por condicin geogrfica o por cualquier actividad

que requiera actividades nicas para atenderlo. Esta categora de posicionamiento por

acceso es la menos practicada y la que tiene ms dificultades de interpretacin. Carmike

Cinemas opera salas de cine slo en ciudades con poblacin menor de 200.000 habitantes.

Cmo puede ser rentable esta operacin en un mercado que no es grande y que no soporta

los precios en la boletera de las grandes ciudades? Lo hace con salas que no requieren

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avanzadas tecnologas, ni las mejores silleteras, y para pblicos que desean ver pelculas

de comedia, del oeste o de accin (no se proyectan pelculas intelectuales). Tampoco

Carmike requiere de una nmina grande y especializada, ni de costos fijos elevados. Esta es

una forma de no tener competencia pues muy seguramente es el nico teatro del pueblo o

de la comunidad.

La anterior (Carmike) es un posicionamiento que satisface las mismas necesidades

comunes a todos los usuarios, pero con formas diferentes de hacerlo que necesariamente no

sean las mismas de las grandes compaas. Cualquiera que sea la base -por variedad, por

necesidad o por acceso o la combinacin de las tres-, el posicionamiento debe involucrar

actividades que slo las haga una empresa de forma exclusiva. Una vez definido qu es el

posicionamiento, podemos entrar a responder qu es la estrategia. Sencillamente es la

creacin de un posicionamiento de valor nico. Si slo existiera una posicin ideal, no

habra necesidad de estrategia. La esencia del posicionamiento estratgico es la de escoger

actividades diferentes a las de la competencia.

III. Un Posicionamiento Estratgico perdurable requiere asumir

los trade-offs.

Elegir una posicin nica no garantiza una ventaja sostenible. Ese nuevo posicionamiento

atraer imitaciones de la competencia que surgirn de dos maneras. En primer lugar, la

competencia puede reposicionarse por s sola. Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado

a Sears y se convirti en un mayorista ms orientado hacia las tendencias predominantes de

la moda.

La competencia toma como suya una posicin ventajosa ajena, sin dejar la propia.

La segunda forma de imitacin es la de la adaptacin. A travs de ella la competencia toma

como suya una posicin exitosa, ajena sin dejar la que tiene, asimilando nuevos servicios y

tecnologas. Para quienes argumenten que cualquier posicionamiento es reproducible, el

mercado de las aerolneas es una perfecto caso de estudio. Podra decirse que cualquier

lnea area puede ofrecer los mismos planes de la competencia y ofrecer los mismos

servicios en tierra y a bordo.

Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin

dejar de lado su servicio de aerolnea grande, Continental entr en competencia con

Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el servicio

como Continental Lite. Elimin en esas rutas el servicio de primera clase y las comidas;

increment la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Por mantener tambin su servicio

normal, Continental sigui trabajando con agencias de viajes con todos los respectivos

servicios adicionales.

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Pero una posicin no es sostenible a menos que se asuman los respectivos trade-offs de

otras posiciones. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en

resumen, significa que una actividad necesita menos de la otra. Una aerolnea puede ofrecer

comidas a bordo con pasajes ms costosos y mayor tiempo de espera en plataforma- o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias.

Los trade-offs obligan a la escogencia y el mantenimiento de una posicin, y es, adems,

una proteccin para las copias. Neutrogena Corporation maneja un posicionamiento por

variedad basado en su eslogan "Suave con su piel" para su jabn con pH neutro. Con el

apoyo especializado de buenos comentarios de dermatlogos, la estrategia de mercadeo de

Neutrogena la hace parecer ms una compaa farmacutica que una fabricante de artculos

para el cuidado personal. Su pauta publicitaria se concentra en revistas especializadas,

vende en drogueras sin ninguna clase de promocin y patrocina conferencias e

investigaciones cientficas en su Instituto Skincare. La fabricacin de su jabn es ms

dispendiosa que la de los jabones de otras compaas, pero no les afecta.

Al escoger esta posicin, Neutrogena renuncio (trade-offs) a las fragancias y dems

elementos de cuidado de la piel en su jabn. Rechaz la venta en grandes cadenas,

ofreciendo un producto exclusivo a sabiendas que era ms complejo de fabricar y de

vender. Con esta decisin, Neutrogena cre una barrera de trade-offs que la protege de la

imitacin.

Los trade-offs nacen de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia en la

imagen o en la reputacin de una compaa. En el caso del jabn Ivory, su transformacin

(si desea hacerla) a un jabn de la reputacin mdica de Neutrogena sera casi imposible y

le costara cientos de millones de dlares.

La segunda razn para que se d el trade-off nace directamente de las actividades

desempeadas. Diferentes posiciones requieren de diversas configuraciones de producto y

consecuentemente de diferente tecnologa, mano de obra y administracin. Cualquier trade-

off no se puede realizar inmediatamente puesto que la mayora de los requerimientos

anteriormente mencionados no son flexibles al cambio. Por ejemplo, entre ms trate de

bajar sus costos la empresa sueca Ikea, ms rpido perder su calidad y sus elevados

estndares de servicio, que es precisamente lo que buscan sus clientes.

Sin embargo los trade-offs pueden ser ms bsicos. Por lo general, cualquier actividad

pierde su valor si est sobrediseada o se descuida su diseo. Vemos el caso de una

vendedora que aun cuando tiene gran capacidad de atencin con un cliente, no logra tenerla

con otro, luego su capacidad est desperdiciada. Es as como la productividad de una

actividad aumenta cuando su variacin es limitada.

Finalmente los trade-offs se generan por limitantes en la coordinacin y en el control

interno. Cuando un gerente decide competir de cierta manera, est aclarando sus

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prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de ser de todo y hacer de todo para todos

sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse en la toma de decisiones

del da a da. Los trade-offs obligan a tomar decisiones y limitan lo que puede ofrecer una

compaa. Evitan las imitaciones porque las compaas que los asumieron alguna vez ya

saben que slo atentaron contra el valor de sus actividades originales.

Es el caso de Continental Lite, la cual perdi cientos de millones de dlares y las directivas

sus cargos. Sus aviones no pudieron con el ritmo del nuevo sistema puesto que se atrasaban

al cumplir con las otras rutas del servicio normal en aeropuertos congestionados y con

mayores tiempos de atencin a los aviones. El resultado: pasajeros del servicio tradicional

molestos y agencias de viajes insatisfechas. . . .

Continental trat de competir de dos formas simultneamente, al ofrecer rutas de bajo

precio y rutas con todos los servicios tanto en tierra como a bordo. Si no existieran trade-

offs entre ambas actividades, la aerolnea hubiera tenido xito, algo que las compaas no

pueden obviar puesto que la calidad no es gratuita. Southwest es fuerte en su actividad

puesto que asumi los trade-offs de comida, de reservas con silletera numerada y por clase,

y de facilidades de conexin a otras ciudades. Es decir, no ofrece esos valores agregados.

Por lo general los falsos trade-offs entre calidad y precio se presentan cuando hay

ineficiencias en la coordinacin y en la administracin y cuando hay excesivos esfuerzos

intiles. Cuando una organizacin se acerca a la frontera de la productividad es porque de

antemano asumi en sus actividades, con xito y a conciencia, los trade-offs necesarios.

Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation despus de gozar de sus ventajas en

productividad, alcanzaron la frontera y pronto el mercado se resisti a los altos precios de

sus autos. Es as como en 1995, Honda cambi algunos de sus proveedores de autopartes

estadounidenses (por ejemplo de frenos y de silleteras traseras) para reducir costos en los

modelos Civic pensando que sus clientes no lo notaran.

Toyota trat de vender en Estados Unidos su modelo Cerolla con parachoques sin pintura y

con silletera ms barata. Los clientes captaron la menor calidad y cay la demanda del

modelo.

Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que asumieron adecuadamente sus trade-

off lograron una mejor EO. Las compaas que no los asuman tendrn que trabajar cada vez

ms duro para, al menos, conservar lo que tienen. Volviendo a nuestra pregunta qu es

estrategia?, vemos que los trade-offs nos entregan una nueva dimensin. La Estrategia es

asumir los trade-offs para competir, escogiendo acertadamente qu es lo que no debe

hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin los trade-offs no habra necesidad de

estrategia y, entonces, cualquier buena idea sera inmediatamente copiada. Luego, un buen

desempeo depende exclusivamente de la EO adquirida.

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IV. El acople conduce a la Ventaja Competitiva Sostenible.

La oportunidad de asumir diferentes posiciones genera la responsabilidad de escoger cules

son las actividades por realizar; pero ms importante an es interrelacionarlas. Mientras la

EO consiste en lograr un buen desempeo en las actividades individuales, la estrategia

consiste en acoplar adecuadamente esas actividades con sus inherentes trade-offs.

La efectividad del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest

es sorprendente y esencial para lograr su posicionamiento por bajo precio. Pero cmo lo

logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra

tienen gran flexibilidad e intercomunicacin. Pero la mayor parte de la respuesta radica en

cmo Southwest desempea otras actividades. Con su manejo de no comidas a bordo, no

silletera numerada y no manejo de intercambio de equipajes con otras aerolneas en el

aeropuerto, se evita la mayora afectan su productividad. Adems, selecciona rutas y

aeropuertos menos congestionados para sus Boeing 737. Cul es el meollo de su

competitividad? Cules sus factores de xito? La respuesta correcta es que todo lo que

hace la aerolnea es importante como un sistema global de actividades y no como una

coleccin de stas (ver recuadro).

El xito radica en que todas las actividades encajan y se refuerzan unas a otras para crear,

constantemente, un valor econmico real. El manejo de lo adecuado es una barrera para la

imitacin al crear una cadena de exitosas actividades difciles de reproducir. El costo de

una actividad es reducido por el desempeo de otra actividad. Es as como el acople

estratgico genera la ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Tipos de acople.

La importancia de los acoples en la funcionabilidad es una de las primeras ideas en la

estrategia. Sinembargo, paulatinamente ha sido reemplazada de la agenda. Ms que ver a la

organizacin como un todo, la administracin maneja actualmente factores de xito,

recursos crticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el acople es uno de los

componentes ms importantes que debe manejarse para crear la ventaja competitiva.

El acople es importante porque las actividades se afectan mutuamente. Por ejemplo, una

sofisticada fuerza de ventas logra mejor su acometido si la empresa maneja tecnologa de

punta y tiene una buena red de soporte al cliente en la venta y la postventa. Una lnea con

altos estndares de produccin funciona mejor si est apoyada con un buen sistema de

manejos de inventarios, de planeacin y de despacho que minimizan el inventario de

producto terminado, el cual est apoyado por una buena publicidad y un equipo de ventas.

Este tipo de complementariedades es vital para la estrategia.

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El acople de actividades es algo que maneja la mayora de organizaciones, pero no es el

caso del acople de estrategia-especfica, el cual s amplia los trade-offs. Existen tres tipos

de acople que no necesariamente son excluyentes entre s.

El primero tiene que ver con la simple consistencia entre las actividades y toda la estrategia,

algo que hace ms alcanzable esta ltima para los consumidores, los empleados y 1os

aliados.

En el caso del Vanguard Group, todas las actividades se encaminan hacia una estrategia de

bajos costos. Tampoco requiere gerentes con altos sueldos ni de intermediarios. No maneja

publicidad alguna y los sueldos de sus empleados estn regidos por sus ventas (ver

recuadro).

El segundo caso de acople ocurre cuando las actividades se refuerzan unas a otras. Es el

ejemplo de Neutrogena, el cual no tiene que perder su empaque original (como s sucede

con otros jabones empacados con el nombre del hotel) cuando es utilizado por las

principales cadenas hoteleras. As, una vez utilizado el jabn por los clientes ms

exclusivos, stos seguramente lo buscarn en las drogueras o consultarn a su mdico

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personal. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se

refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar costos operativos.

En otro ejemplo, Bic Corporation vende una lnea de bolgrafos de bajo precio a grandes

distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic enfatiza su bajo precio a travs de

una publicidad agresiva. La compaa tiene una consistencia entre sus actividades que,

incluso, exige que el diseo del producto sea pensado en funcin de su planta de

produccin. Pero esa consistencia va ms all y las actividades se refuerzan mutuamente.

Por ejemplo, la fuerza de ventas est apoyada continuamente con cambios de empaque

atractivos y por puntos de venta en las cadenas comerciales, un manejo que Bic realiza con

xito por encima de sus competidores.

Por ltimo, el acople va de la mano de lo que llamo optimizacin por esfuerzo. Un

distribuidor como The Gap considera de vital importancia el inventario de exhibicin en

sus puntos de venta, sin importarles un exceso de ste. Con lo anterior estn disminuyendo

los costos de transporte de mercanca, puesto que se surte de los distribuidores diariamente

y no tiene que transportar grandes cantidades. Gap maneja slo inventarios de unos pocos

colores, los cuales cambia totalmente hasta siete veces en el ao (frente a cuatro veces de la

competencia) con un ciclo por moda de mximo ocho semanas. El esfuerzo de mantener

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grandes inventarios lo justifican con menores costos de transporte y con una mejor atencin

a sus clientes.

El intercambio de informacin entre las diferentes actividades de una organizacin para

eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimizacin. Pero

existen otros pilares como es la escogencia del producto para evitar el servicio de postventa

o que los proveedores sean los encargados de la capacitacin del personal involucrado para

evitar as que sea una actividad bajo la responsabilidad de la empresa contratante.

En cualquiera de los tres casos mencionados de acople, el todo importa ms que las partes.

La ventaja competitiva nace de un adecuado sistema de actividades que aproveche y

comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia. Para

lograrlo es mejor trabajar en torno a temas especficos como bajos precios, servicio

personalizado para el cliente o mejor calidad de despacho del producto terminado. Son

temas que agrupan a su entorno, como una red, a todas las actividades de la organizacin.

Acople y sostenibilidad.

El acople estratgico entre las actividades es fundamental no slo para la ventaja

competitiva sino para la sostenibilidad de la misma. Es muy difcil, sino imposible, que la

competencia imite un buen acople de alta tecnologa, excelente mano de obra, ideales

procesos de manufactura y una destacable fuerza de ventas. El posicionamiento basado en

un sistema de actividades es ms sostenible que aquel basado en actividades individuales.

Miremos este sencillo ejercicio. La probabilidad de que la competencia logre la misma

efectividad en una actividad es de uno por ciento. Las probabilidades de alcanzar la

eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se reducen cada vez ms (0,9x0,9= ,081;

0,9x,09x0,9x0,9=0,66 y en adelante). Aquellas empresas que entren en la onda de la

imitacin tendrn que reconfigurar la mayora de sus actividades; y aunque la empresa sea

nueva y no tenga que asumir trade-offs, necesariamente deber superar inmensas barreras

en la imitacin.

Entre ms una compaa base su posicionamiento en sistemas de actividades con acoples de

segundo y tercer tipo, mayor ser su sostenibilidad en el futuro. Son sistemas difciles de

imitar y aunque la competencia identifique las interconexiones relevantes, tendr mucha

dificultad en reproducirlas. Para lograr el acople adecuado se requiere de la integracin de

decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que sean.

Un competidor que logre por fortuna imitar con xito una actividad, gana muy poco si no

logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su desempeo anterior puede verse

afectado negativamente. Es el caso de Continental Lite y su experiencia infortunada de

imitar a Southwest. No debe olvidarse que el acople verdadero (y no forzado) es el nico

que promueve el mejoramiento del desempeo de las actividades que no lo tienen; pero

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tambin sucede lo contrario cuando el mejoramiento de una actividad repercute

inmediatamente en el mejoramiento de las dems.

Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el sistema es

casi imposible. Las empresas con excelente sistema de actividades como en el caso de Toys

R Us son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es ms

recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser segundos o

terceros de una cadena de imitadores.

Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir por su

elevado nmero de trade-offs implcitos. Al analizar la estrategia en trminos de sistemas

de actividades, se aclara porqu las estructuras organizacionales, los sistemas y los procesos

necesitan ser estratgico-especficos. Luego pensar la organizacin como estrategia es la

base de la sostenibilidad.

Dejo muy en claro que el posicionamiento estratgico debe tener un horizonte de al menos

una dcada. La continuidad es la que permite reforzar el desempeo de las actividades y

fortalecer la identidad de la organizacin. Contrariamente, los cambios continuos slo

provocan sobrecostos por la reconfiguracin de todo el sistema de actividades. Adems, el

riesgo de inconsistencias y disonancias en la organizacin es cada vez ms latente.

Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. Estrategia es

crear los acoples idneos entre todos los procesos internos. El xito de la estrategia depende

en hacer muchas cosas bien e integrarlas para asegurar la sosteniblidad.

V. Redescubriendo la Estrategia.

El fracaso de escoger.

Por qu la mayora de las empresas fallan en tener una estrategia? Por qu los gerentes

evitan tomar elecciones estratgicas? O habindolas tomado en el pasado, por qu las

dejan decaer? Comnmente la necesidad de la estrategia nace de extemalidades como

cambios en la tecnologa o en los hbitos de comportamiento del mercado o del

consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visin errnea de

la competencia o por los deseos apresurados de crecer a cualquier costo.

ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones.

Esos mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de la frontera

de la productividad, asumir trade-offs resulta innecesario. Desgraciadamente en el otro lado

los gerentes que no requieren trabajar con trade-offs, piensan que asumirlos en el futuro

sera un sntoma de debilidad. La persecucin en pos de lograr la EO, ha llevado a los

gerentes, bajo la presin de la hipercompetencia, a entrar en la era de la imitacin de las

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actividades exitosas de la competencia y tambin en adaptar cualquier nueva tecnologa de

moda. La tentacin est en que el proceso es concreto y de gran aplicabilidad.

Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de una mejor EO, y enredados

entre tanta informacin acadmica y en nuevos programas para mejorar la operatividad,

estn desatendiendo la necesidad bsica de la estrategia.

Las compaas tambin evitan afrontar la toma de decisiones estratgicas por otras razones.

Algunos gerentes estn pendientes slo de la flexibilidad de su empresa para responder,

errneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todos los pedidos de sus canales de

distribucin. Tambin las realidades organizacionales estn en contra de la estrategia.

Asumir trade-offs representa enfrentar riesgos, luego muchas veces es mejor no asumirlos

para as no tener que perder buenos directivos que cometieron un error predecible. Lo

mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la

EO de su nueva empresa.

La trampa del crecimiento.

Entre otras muchas influencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la

organizacin y de su estrategia. Los trade-offs afectan el crecimiento, luego atender a unos

clientes y dejar a otros por fuera crea una barrera. Por ejemplo, basar una estrategia en

precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes que son sensibles a estos

cambios. Los gerentes por lo general estn tentados a dar pasos que permitan a su compaa

mejorar su posicionamiento y, consecuentemente, extienden lneas de productos, crean

nuevas presentaciones, reproducen los ms exitosos servicios de la competencia y hasta

hacen nuevas adquisiciones.

Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en sus afamadas lavadoras,

secadoras y lavaplatos. Siguiendo el sentido comn y presionada por el bajo crecimiento

del mercado, extendieron su lnea de producto a refrigeradores y equipos de cocina.

Simultneamente adquiri otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral

y Magic Chief. Las ventas pasaron de US$684 millones en 1985 a US$3,4 billones en

1994, pero el margen de utilidad baj de 8 y 12 por ciento en los 70 y los 80 a menos de

uno por ciento entre 1989 y 1995. La reduccin de costos puede superar lo anterior, pero

los nuevos productos seguirn anclando la rentabilidad de Maytag. Neutrogena cay en la

misma trampa en los inicios de esta dcada al masificar la venta de sus productos a travs

de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa cre una

variedad de productos -por ejemplo champes y desmaquilladores- en los cuales no era

lder y en donde tena que afrontar la competencia de promociones y precios de una

experimentada competencia.

Una bsqueda inconsistente del crecimiento puede erosionar lo conseguido (la ventaja

competitiva) con la original estrategia que tiene una compaa. Tratar de competir

simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda la organizacin.

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Continuamente los rivales en un mismo mercado tratan de superarse unos a otros hasta que

el ciclo es roto y se regresa al posicionamiento original de cada uno.

El crecimiento de la rentabilidad.

Muchas compaas despus de reestructurarse y recortar precios, estn poniendo los ojos en

el crecimiento. Comnmente el crecimiento afecta las ventajas competitivas basadas en

ventajas distintivas y reduce los acoples. De hecho, el crecimiento imperativo es peligro

para la estrategia. Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la

estrategia? Muchas veces se est ms preocupado por profundizar en un posicionamiento

estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar extensiones de

la estrategia que apalancan la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de

nuevos productos o servicios que la competencia encuentra difcil de imitar. En otras

palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las actividades o formas de

competencia menos costosas y ms aceptables para sus organizaciones; pero siempre

teniendo en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con xito.

Profundizar en un posicionamiento requiere hacer ms exclusivas las actividades que

desempea una compaa, fortalecer los acoples y difundir su estrategia entre sus

principales usuarios. Cualquier adicin mal realizada a la estrategia, puede afectar la

sostenibilidad de la organizacin, luego debe realizarse con cuidado el proceso de

crecimiento para tener xito.

Carmike, la cadena ms grande de salas de cine en Estados Unidos, debe su crecimiento a

la dedicacin exclusiva para manejar pequeos mercados. Como resultado de las

adquisiciones, la cadena siempre vende los teatros que son demasiado grandes para su

estrategia.

La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al

abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansin de la identidad de una

organizacin. Dentro de un proceso de expansin, una empresa puede evitar que la

estrategia se afecte al reforzar unitariamente cada unidad de negocio con sus respectivas

marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado con este mtodo al

organizar en unidades independientes sus marcas ms prestigiosas, mientras por otro lado

cre una sombrilla protectora para toda la compaa consistente en actividades interfuncionales de diseo, manufactura, distribucin y servicio al consumidor. Esto le hace

ms difcil evitar la homogeneizacin. Si alguna unidad de negocio entra a competir en una

posicin diferente por diferentes productos y diferentes usuarios, evitar un compromiso de

las otras actividades interfuncionales sera casi imposible.

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El papel del liderazgo.

El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional.

Con tantas decisiones sobre trade-offs y cambios, se requiere de un lder que lleve a buen

trmino el proceso que en principio es de por s abstracto.

En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar mejoramientos

operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin. Pero el papel del lder debe ser

otro: la estrategia. As, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la

organizacin y trabajar los trade-offs y los acoples entre los procesos. El lder debe decidir

cules son los cambios que se requieren y cules las necesidades de los usuarios. Debe

orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma

de decisiones y, si se requiere, ensearles sobre las mismas.

Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser traspasados por la

organizacin, decidiendo cul es el nicho de mercado en el que se trabajar y con cules

productos y servicios se contar. Para lograrlo, el lder debe mantener una estricta

disciplina y una excelente comunicacin interna en el da a da.

Mejorar la EO es una responsabilidad de la administracin, pero no es necesariamente la

estrategia. Si ambas se confunden, las directivas intencionalmente llevan a sus

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organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la

EO. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el

mejoramiento en todas las partes donde no se presenten trade-offs. Incluye cambios

continuos y mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo.

La agenda estratgica, por su parte, es el lugar para definir, con disciplina, el

posicionamiento, asumir los nuevos trade-offs e introducir los acoples necesarios.

La continuidad estratgica no permite mirar estticamente a la competencia. La

organizacin debe acercarse cada vez ms a la frontera de la productividad. Luego si se

presentan grandes cambios en el sector productivo al que se pertenece, la gerencia debe

cambiar tambin su estrategia. Pero debe hacerlo teniendo en cuenta la preservacin de la

sostenibilidad de su ventaja competitiva ya previamente lograda.