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La reingeniería de procesos es una estrategia de cambio que utilizan las organizaciones para simplificar procesos que se han burocratizado al paso del tiempo o que pueden simplificarse con ayuda de la tecnología.
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“Reingeniería” es un término acuñado
por Michael Hammer en un artículo en
Harvard Business Review a principios
de los noventa.
Con James Champy, Hammer escribió
el best seller Reingeniería en 1993.
Manifesto for business revolution: “Olvide lo que usted sabe sobre cómo
debe funcionar una empresa, ¡casi todo está errado!”
Reingeniería es volver a inventar la manera de hacer las cosas, es comenzar de nuevo.
Reingeniería es un modelo de negocios completamente diferente.
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez
Cuatro palabras clave: Fundamental, Radical, Espectacular y Procesos
Preguntas incorrectas: ¿cómo podemos hacer más rápidamente lo que hacemos?, ¿cómo podemos mejorar lo que hacemos?, ¿cómo reducimos los costos?
Pregunta correcta: ¿por qué hacemos esto?
3C hacen obsoleto a Adam Smith: Clientes, Competencia y Cambio.
Antes Hoy
Los proveedores
mandaban
Los clientes mandan
Los clientes
compraban lo que los
proveedores ofrecen
Los clientes definen
las características del
producto a comprar
No existía satisfacción
del cliente
Existe satisfacción del
cliente
Mercados masivos Cada cliente cuenta
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.
Los eficientes desplazan a los
inferiores.
Las nuevas compañías no siguen
las reglas establecidas.
El factor tecnología cambia el
trabajo y los resultados.
El cambio es ahora general y
permanente.
El elemento globalización influye en
todos.
Los ciclos de vida son ahora de
meses.
Tiempos de diseño reducidos.
Tiempos de entrega casi inmediatos.
La solución no es el producto, sino
los procesos.
Quien tenga los mejores procesos es
quien derrotará a la competencia.
Procesos: inventar productos y
servicios, fabricarlos, venderlos,
atender pedidos, servir a los clientes.
Proceso es un conjunto de actividades
que recibe una o más entradas
(insumos) del proveedor y crea un
producto de valor a la salida (cliente).
Las organizaciones generalmente se
orientan a tareas, a personas, a
estructuras, no a procesos.
Desaparece el trabajo en serie.
Los empleados toman las decisiones.
Los pasos del proceso son naturales.
Los procesos tienen múltiples versiones.
Trabajo distribuido.
Se reducen las verificaciones y los
controles.
Se minimiza la conciliación.
Un solo punto de contacto para el cliente.
Los procesos son objeto de la reingeniería, no las organizaciones.
No se rediseñan los departamentos, se rediseña el trabajo realizado.
El Líder
Dueño del proceso
Equipo de reingeniería
Comité Directivo
Zar de reingeniería
Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de la
reingeniería.
Un gerente que es responsable de un proceso especifico y del
esfuerzo de reingeniería enfocado en él.
Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que
diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su
ejecución.
Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global
de la organización y supervisan su progreso.
Un individuo responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los
distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
Identificar los procesos del
departamento.
Elegir los procesos que se deben
rediseñar.
Entender los procesos antes de
pretender rediseñarlos.
Es necesario describir los procesos identificando cada parte de ellos (as is).
Rediseñar el proceso como debería ser (should be). Utilizar benchmarks, modelos externos, tecnología y todo aquello que pueda servir para el nuevo proceso.
Probar su funcionamiento.
Implantar.
DISFUNCIÓN
◦ ¿qué procesos están fallando?
IMPORTANCIA
◦ ¿cuáles ejercen mayor impacto?
FACTIBILIDAD
◦ ¿cuáles son susceptibles de cambio?
Es indispensable concientizar y
sensibilizar acerca de que en todo el
diagrama de proceso están inmersos
nuestro clientes, ya sean internos o
externos.
Las personas que simplificarán los procesos
deben tener un amplio conocimiento de los
procesos a rediseñar.
Evitar correr al personal que no es requerido
en el nuevo proceso, las personas pueden
interpretar que pierden su empleo por su
contribución a mejorar la organización.
Dar reconocimiento al personal.
Mantener una cultura permanente de
simplificación y rediseño.
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