¿ QUE ES UNA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA?

Las actividades que constituyen el pilar dentro de la administración de empresas son, en primer lugar, la dirección; aunada a ésta se encuentran: la producción, las finanzas, el personal y la mercadotecnia, cada cual con una importancia determinante.

La dirección es la parte esencial y central de la administración. A través de ella se lleva a cabo lo planeado y organizado para hacer que un negocio opere con éxito. La dirección es la virtud esencial de fijarse una meta y alcanzarla; es el proceso que permite que los propósitos, el conocimiento y la aptitud, se conviertan en acción efectiva. Esto es decisivo y produce las acciones que llevan a lograr el éxito. De ahí se desprende la necesidad de que exista un director y, por ende, una dirección cuyo origen parte de tres requerimientos fundamentales de toda empresa:

1. Determinar objetivos con base en un programa planeado para obtener mejores resultados.2. Realizar un trabajo conjunto y de común acuerdo con el personal de todos los niveles de la organización, a fin de alcanzar los objetivos planeados.3. Ejercer el binomio autoridad-responsabilidad desde la cúspide del organigrama hacia todos los niveles y componentes del mismo.

Siguiendo estos criterios, es indiscutible que el consejo de administración es responsable de establecer y  vigilar que los objetivos se cumplan. Para el consejo de administración debe tomar decisiones:

A. Determinación de los objetivos de la empresa.B. Aprobación de las principales políticas.C. Aprobación de la organización de la empresa.D. Nombramiento de los jefes y alto personal directivo.E. Remuneración a la alta dirección.F. Aprobación de los planes y compromisos importantes relacionados con la actuación de la dirección.

Es justo aclarar que la lista de funciones no está completa. Sólo se han mencionada aquellas que tienen más relación con nuestro tema, de lo cual se desprende que el consejo de administración debe ser un valladar, un limitante pero, ante todo, un guía del director.

Existen muchos directores que desde el momento de desempeñar su puesto y hasta que concluyen sus funciones se sienten investidos por un poder ilimitado;  consideran que pueden tomar cualquier decisión e incluso comprometer a la empresa en toda clase de aventuras. Nada más fuera de la realidad, pues una de las obligaciones más importantes del director consiste en informar al consejo respecto de los avances o cumplimiento de los objetivos.

Si bien el consejo de administración está para aconsejar, guiar, asesorar y ayudar a dirigir, también tiene como funciones limitar, controlar, corregir evitar, y con frecuencia, prohibir. Respecto a la producción, en todo sistema de control existen tres partes básicas que son:

1. Revisar la planeación de la producción; decir y determinar lo que cuantitativamente se va a producir; en qué departamentos; con qué máquinas y en cuánto tiempo, de tal manera que resulte rápida y económica.2. Revisar el plan general de producción con el fin de determinar aspectos primordiales en este proceso. Por ejemplo: detectar si una diversidad de productos se le considera como a un todo, o bien si se ha hecho un plan de producción por producto, por cantidad, por tamaño, por color, etcétera.3. La medida final y verdadera de cualquier sistema de control de producción se basa en los resultados, los cuales se deberían reflejar en un mejor servicio al cliente, en niveles más bajos de inventarios y en una producción más eficiente

Esto es en cuanto al volumen y al costo, es decir, en cuanto a medidas fundamentalmente cuantitativas. Sin embargo, no es todo: los productos necesitan tener calidad, la cual puede estar determinada por las necesidades del cliente, por los reglamentos gubernamentales de sanidad, precios u otros factores como la competencia y el prestigio del fabricante. De ahí la importancia de un departamento de control de calidad que realice una eficiente  vigilancia  administrativa, siempre que la fabrica produzca mediante una comunicación efectiva.

Respecto a la producción, cabe mencionar que una de las actividades básicas de cualquier empresa industrial está controlada, en gran parte, por las conocidas como control de producción y control de calidad.Tradicionalmente, el término auditoría se usa para referirse a la revisión de los estados financieros de una empresa con base en:· Los procedimientos de control interno del cliente.· Los registros contables y de las operaciones· Otros registros financieros y no financieros· Evidencias que se obtengan de fuentes externas tales como bancos, clientes, acreedores y otros.

Una auditoría contable externa se lleva acabo a través de personas o firmas ajenas a la empresa. Por  lo contrario, una auditoria contable interna es aquella que se efectúa con empleados de la misma empresa.

Los objetivos de esta actividad se enfocan a permitir que la auditoría contable sirva de directriz a las futuras decisiones relacionadas con los asuntos financieros de una administración, los cuales pueden considerarse como parte de la previsión, la planeación, la administración, el análisis y la información de los aspectos económicos de  la empresa.

El punto de vista tradicional considera que la auditoría contable es solamente un resumen; sin embargo, los criterios modernos sustentan que no sólo deber ser un mecanismo de alarma para detectar desviaciones, sino que, además debe ser una guía para la dirección de la empresa, sobre todo si esta auditoría se complementa con datos obtenidos del sindicato, de los medios de comunicación, de análisis financieros, consejeros, etcétera.

Es evidente que, en este aspecto, nos encontramos con algo similar a lo que ocurre en los campos de la dirección y de la producción y que constituyen un factor limitante que impide detectar los elementos para lograr una producción óptima.

La auditoría de personal consiste en un examen minucioso y fundado lógicamente en los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la administración de los recursos humanos; constituyen un instrumento de la función del control. Este tipo de auditorías permite hacer un constante análisis comparativo, así como obtener elementos objetivos de juicio par sugerir mejoras en las actividades y funciones, señalar fallas, detectar las áreas críticas y de escasa acción, a fin de mejorar el funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro del organismo social.

Como se puede apreciar, también la administración de recursos humanos tiene, en la auditoría de la propia función, un factor de canalización que no sólo indica hacia dónde dirigirse o cómo proyectarse hacia el futuro sino que, a manera de alarme, detecta las desviaciones, los vicios o errores en los que incurre. He aquí otra función en la que se lleva a cabo la auditoría.

La mercadotecnia, cuando se analiza desde el punto de vista tradicional, comprende actividades de  crucial importancia para cualquier empresa. No hay negocios si no hay vente; para que las ventas funcionen se necesita publicidad y promoción de ventas. Cualquier esfuerzo será inútil si no se planea y se promueve el producto en la forma adecuado.

¿ Qué pasa si los productos no son distribuidos correcta, eficiente y económicamente? En la actualidad se habla mucho acerca de los mayores y menores precios que hay que pagar por la

conquista de los mercados. Es por ello que resulta importante saber si los aspectos financieros de la mercadotecnia son administrados correctamente.

Por último, la investigación de mercados establece interrogantes que inquietan: ¿ Se necesita el producto? ¿Responde a una necesidad? ¿Tiene la calidad adecuada? ¿ Se cuenta con la capacidad para producir el producto que satisfaga la necesidad requerida?

La incidencia de los costos de distribución es cada vez mayor dentro del costo total. Por ello, los empresarios consideran con más interés la práctica de una mercadotecnia que sea rentable; que produzca como cualquier otra inversión. No sólo en términos de pesos y centavos, sino en términos de calidad que se traduzca en un proyecto que logre una óptima satisfacción y lo coloque en un lugar preponderante dentro del mercado.

Cabe preguntar, entonces, acerca de quién debe juzgar, aprobar o reprobar lo que se hace o se deja de hacer. Con anterioridad se ha hecho mención acerca de las actividades pilares de la empresa.

Se hizo referencia respecto a que, al evaluar la  actividad de la empresa en sus diversos aspectos, se organizan consejos de administración, se contratan servicios especializados y se pagan jugosos honorarios a los asesores.

¿ Que papel juega entonces la mercadotecnia? Con frecuencia, cuando algo falla, ¿nos empeñamos en buscar un culpable? En este caso se suele pensar que los vendedores son siempre los responsables. No importa si el área de crédito o de producción no funciona con eficiencia. Invariablemente el área de ventas será el punto de referencia.  Tal aseveración resulta lógica si tomamos en cuenta que la función de ventas es, por así decirlo, la caja de resonancia de todo lo bueno y lo malo que sucede en la empresa: si se maneja mal el crédito, las ventas caen de inmediato; si la calidad no es la apropiada, las ventas se derrumban.

Es por ello que resulta de primordial importancia tomar en consideración factores como el impacto que ejercen las campañas de publicidad y promoción; la calidad de la distribución del producto y/o servicio con que se trata de satisfacer las necesidades del mercado; la dirección que puede tomar las finanzas a través de la mercadotecnia; los aciertos en la planeación y el desarrollo de nuevos productos así como la cantidad y calidad de la investigación de mercados, y, desde luego, el desempeño de las ventas. Todos estos factores deben controlarse en forma técnica y planeada con el  mismo criterio y con similares exigencias a las que rigen las otras actividades fundamentales de la empresa. Sólo así se podrían deslindar responsabilidades y hacer planes realistas para lograr el progreso de la empresa.

Por lo general, la auditoría de mercadotecnia se define como un examen y evaluación de los objetivos, políticas y programas de mercadotecnia, así como del marco ambiental que ha normado su estructura, forma y dirección.

Así entendida, la auditoría de mercadotecnia comprende:

(a) Un análisis del mercado en el que se mueve la empresa (población, ingresos, tendencias, competencia, etc.)(b) Una revisión sistemática, crítica e imparcial de las funciones de la mercadotecnia (ventas, planeación y desarrollo de producto, publicidad, etc.)(c) Un examen profundo y detallado de los planes, objetivos, políticas y procedimientos del área (territorios, cuotas, mecanismos distributivos, promociones, etc.).(d) Una evaluación de la organización que conforma las relaciones tanto internas como externas, así como de las características del personal que labora en ella (organigrama, personal, adiestramiento, motivación, etc.).

Por lo tanto, la auditoría de mercadotecnia, en su más completa expresión, revisa la forma en que se practican las funciones de cada área y realiza un análisis riguroso con respecto a la observancia que se le otorga al proceso administrativo, de acuerdo con el tipo de organización,

el personal con el que se cuenta y conforme a las características del mercado en el que se desenvuelve la empresa. De esta manera, la auditoría de la mercadotecnia analiza en forma sistemática e imparcial, las siguientes funciones de la mercadotecnia:

1. Funciones de intercambio:a) Ventas· Promoción· Publicidad.b) Planeación y desarrollo del producto.· Diseño y rediseño de producto.· Marca· Envase· Empaque· Precio· Coordinación con producciónc) Exportaciones2. Funciones de distribución físicaa) Determinación del canal de distribuciónb) Almacenamientoc) Transporte3. Funciones auxiliaresa) Financiamiento de la mercadotecniab) Administración de riesgosc) Investigación de mercados.

Ahora bien, al referirnos a una auditoría de ventas o a una de publicidad, por ejemplo, damos pauta para una serie de preguntas, tales como: ¿Qué se audita?, ¿Cómo se audita?, ¿Cuándo se audita?, etc. Para contestar a estas preguntas, debemos atender a las funciones de decisión empresarial, o microfunciones, las cuales centran su atención en la problemática que se desprende del ejercicio de las funciones tradicionales.Este grupo de funciones comprende:1. La previsión se debe entender como la predeterminación de lo que se puede hacer en el área de la mercadotecnia y que incluye tres aspectos:a) Investigaciones que proporcionen el máximo conocimiento de las alternativas posibles.b) Alternativas entendidas como las diferentes opciones que puede adoptar el director de mercadotecnia  para dirigir la función hacia el logro de las metas. De esto se deriva todo el éxito. Las mismas servirá de base para la determinación de los objetivos viables.c) Objetivos, los cuales tendrán gran influencia en la naturaleza total de los mecanismos mercadotécnicos.

2. La planeación fija las características que tendrá los planes de acción mercadotecnia de la empresa, y comprende:a) Determinación de políticas de mercadotecnia,  entendidos como las fases mediante las cuales se desarrollarán las políticas de mercadotecnia.b) Fijación de procedimientos, entendidos como las fases mediante las cuales se desarrollarán las políticas de mercadotecnia.c) Especificación de programas: definir el tiempo límite establecido para cumplir objetivos mercadotécnicos.d) Elaboración de presupuestos, estableciendo el costo que generará cumplir sus objetivos.

3. La organización, que consiste en concretar las funciones genéricas más convenientes para desarrollar y alcanzar los objetivos de la mercadotecnia, así como definir la autoridad y responsabilidad asignada a cada una de las personas que tiene a su cargo la ejecución de estas funciones. Este aspecto comprende:a) Análisis de funciones para determinarla asignación de paquetes lógicos de tareas generales.b) Análisis de puestos para detallar las tareas concreta que realizará cada jefe y empleado.c) Clasificación de puestos conforme a los niveles de autoridad en el organigrama.d) Determinaciones de líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación, correspondientes a cada uno de los niveles jerárquicos de la organización mercadotecnia.

4. La integración obtiene y coordina tanto los elementos materiales como los técnicos y de personal, necesarios para la  planeación y organización de la mercadotecnia y que resultan indispensables para el adecuado funcionamiento de la organización. Por ello, la integración equivale a lo que otros autores llaman coordinación, que se practica mediante el ejercicio de una adecuada dirección de personal que se aplica a la mercadotecnia. En otras palabras, el director de mercadotecnia, al trabajar para  integrar la organización, deberá laborar estrechamente con el departamento de personal.  Los pasos a seguir consistirán en lograr el reclutamiento, la selección, la contratación, el adiestramiento y la motivación de los mejores elementos que integrarán el área de mercadotecnia de la empresa y que, en última instancia, harán rentables todos los recursos materiales y tecnológicos de la misma.

5. La dirección de la mercadotecnia deberá guiar y supervisar a los subordinados con el fin de lograr efectivamente, lo planeado mediante la autoridad del director del área y a través de las decisiones que éste determine, ya sea en forma directa o bien delegando autoridad, pero supervisando que se cumplan las órdenes por medio de los canales de comunicación establecidos. Por lo tanto, la dirección implica cuatro procedimientos:

a) Que se ejerza la autoridad propia del puestob) Que se delegue esa autoridad, ya que dirigir implica hacer a través de otros.c) Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se exijan resultados.d) Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

Si se toman en cuenta eta fases, seguramente se dirigirá para coordinar y no, por el contrario, se coordinará para dirigir.

6. El control  es la suma de los resultados obtenidos en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente. A través de un adecuado control se corrigen, mejoran y formulan nuevos planes.

Este aspecto del proceso administrativo de la mercadotecnia persigue:a) Recolectar sistemáticamente, una serie de datos que proporcionen información.b) Medir el grado de realización de planes fijados.

Para que se lleve a cabo un control eficaz, es necesario:

· Establecer un sistema de control.· Recopilar y concentrar los datos que requiera ese sistema.· Interpretar y valorar los datos recolectados.· Obtener resultados.· Hacer uso práctico de estos resultados.

Es indispensable, además, recurrir al elemento humano para que fije un sistema de control que puede ser:· Profesional, que constituya un factor que proporcione información realista, objetiva y clara.· Automático, que por su naturaleza detecte las desviaciones en el área.· Retroalimentador, que proporcione bases seguras para la elaboración de planes que en el futuro proyecten a la  empresa.

La mercadotecnia es una disciplina cambiante. Todo ejecutivo que se ha involucrado en esta materia reconoce este hecho como un factor constante y de gran peso. En la mercadotecnia cambian el número, la composición, la distribución geográfica de la población; la magnitud de los ingresos y la estructura del gasto. En fin,  cambian los hábitos, los gustos y las preferencias o están sujetas a una revolución. Todo ello nos ubica ante un hecho: los mercados actuales son altamente dinámicos.

Sin embargo, muy pocos ejecutivos han descubierto  y valorado las implicaciones de estos cambios. La gran mayoría no se ha percatado de las grandes mutaciones que se resisten en la relación empresa-mercado, lo que los hace que lleguen hacer, en forma acelerada, obsoletos o

inoperantes. En realidad, y no en un sentido estricto, son muy pocos los planes de mercadotecnia que están actualizados. La razón no sólo obedece a los grandes cambios sociales (regeneración de cinturones de miseria, aumento de poder compra de los jóvenes, etc.), sino a los cambios en la psicología del consumidor y nuevos empaque, publicidad diferente y por medio de sistemas innovadores de ventas.

Esta situación, cada vez  más frecuente en México y en otros países, tiene consecuencias de gran importancia en la mercadotecnia de cualquier empresa, fundamentalmente debido a factores tales como:

· La empresa no detecta la situación que prevalece en el merado ni las tendencias del mismo.· Las partes integrantes pierden efectividad en forma constante.· Los métodos,  procedimientos y estructuras se vuelven inoperantes· Los objetivos y políticas resultan inapropiados.· Las premisas originales se tornan  obsoletas.

La auditoría de mercadotecnia  sirve a este fin, y es, por consecuencia de considerable importancia para el éxito de la organización, ya que constituye una especia de seguro contra la subversión, que trae consigo el triunfo de una empresa.  Sin embargo, la utilidad de una auditoría de mercadotecnia no se limita a estos aspectos.

Con anterioridad se ha hecho referencia a que la idea de una auditoria de mercadotecnia no se limita a estos aspectos y a la idea que prevalece los empresarios de establecer un paralelismo entre la auditoría de mercadotecnia y la contable. Afortunadamente y para bien de mercadólogos y contadores, este paralelismo no existe, por las  siguientes razones:

· La auditoria contable indica el estado financiero de la empresa en un momento dado, la auditoria de mercadotecnia se encarga de analizar el comportamiento comercial de la empresa en una fase específica.· La auditoria contable es como una fotografía instantánea, mientras que la auditoria de mercadotecnia  tiene fuerte  carácter descriptivo.· La auditoria contable es necesaria para cumplir con los trámites que exigen las autoridades, la auditoria de mercadotecnia es una medida indispensable para los ejecutivos de la empresa a fin de mejorar su actuación.· En la auditoria de mercadotecnia es necesario que además de que el auditor se centre en la realización de la auditoria, propiamente dicho, esté preparado para  hacer las recomendaciones que requiere el caso. Esto es un hecho que reviste más importancia de la que aparenta, ya que es fundamental elaborar toda una estrategia de mercadotecnia si la auditoria es integral, o bien hacerla sólo para las funciones en las que fuere a llevar a cabo la auditoria.

Los diferentes tipos auditoria de mercadotecnia se han clasificado:

1) Por su alcance

(a) AUDITORIAS TOTALES.- Son las que examinan el área integralmente sin pasar por alto  algún aspecto de la misma. Este tipo de auditoria tiene la ventaja de presentar una panorámica completa del estado que guarda la mercadotecnia de la empresa; la desventaja es que representa mayor costo.(b) AUDITORIAS PARCIALES.- Son aquellas que examinan una o varias funciones de mercadotecnia, aunque no todas. Este tipo de auditoria es más económica pero, como sólo se analiza una parte del área, en muchos casos resultan incompletas, pues, en general, la problemática de una función tiene implicaciones en otra u otras áreas.

2) Por su frecuencia

a) Periódicas.- Son las que se realizan cada determinado lapso.b) Esporádicas.- Las que se efectúan sólo una vez o en intervalos irregulares de tiempo.

3) Por el sistema que se emplea:

a) Verticales.- Cuando se separan determinados elementos funcionales y se someten a un proceso de evaluación profundo. Estas auditorias son incisivas y poco costosas, pero con frecuencia no analizan cierto tipo de  implicaciones.b) Horizontales.- Aquéllas en que se analizan todos los elementos que entran en juego dentro de un mismo nivel de organigrama. Se conocen también como auditorias a nivel de sistema, pues constituyen un esfuerzo por entender las repercusiones de la toma de decisiones en ciertos puestos.c) Descendentes.- Cuando las revisiones se hacen siguiendo las líneas del organigrama de “ arriba hacia abajo, iniciándose en los niveles mas altos y terminando en los niveles más bajos.d) Ascendentes.- Son  aquellas que se realizan en sentido inverso.

4) Por quien las ejecuta

a) Externas.- Cuando las realizan elementos ajenos a la empresa, contratando los servicios de un despacho especializado en la materia.b) Internas.- Son aquellas que llevan a cabo los elementos de la misma organización.

Los tipos de auditorias internas son las siguientes:

Autoauditorias:Algunas empresas suelen realizarlas a través de los ejecutivos, con el propósito de que emitan un autojuicio sobre el desarrollo de sus actividades y de detectar los puntos fuertes y débiles. Este sistema tiene como ventaja que quien realiza la auditoria por lo general es un experto que conoce a fondo su área, además, no es costosa. Sin embargo, son pocos los casos en que una persona que actúa como juez y parte lo haga imparcialmente, por lo que este sistema conduce a errores y a sugerencias poco significativas.

Auditorias Cruzada:Son aquellas que se efectúan cuando la empresa da instrucciones a los ejecutivos de las áreas de mercadotecnia en las que se lleve a cabo la auditoria entre unos y otros. Por ejemplo, el gerente de ventas examina la actividad del gerente de publicidad y éste, a su vez, audita la promoción. En otras palabras, ésta es una auditoria horizontal realizada por los mismos elementos de la organización. Tiene la ventaja de ser muy económica sin embargo, a menudo quedan ocultos aspectos débiles que se pretendían auditar debido a las relaciones de amistad o interés mutuo entre el auditor y el auditado. Asimismo, si estas personas se encuentran enemistadas, las críticas pueden ser excesivas y distorsionada.

Auditorias desde arriba:

Son las que realizan el director del área y los jefes a sus subordinados. Generalmente no hace aportes significativos y resulta difícil distinguir  entre lo que es la responsabilidad de controlar las áreas y la auditoria realmente. Este tipo de auditoria también es económico.

Auditorias de mercadotecnia por medio de una oficina de la empresa:

Esta forma exige la organización de un cuerpo de auditores de la empresa, que se encargan de las auditorías de mercadotecnia; por lo general están ubicados en la división de investigación de mercados, en la planeación, o bien en una división independiente. Una de las ventajas principales consiste en que el auditor de la empresa posee un gran conocimiento de las particularidades de lo auditado y de la materia en particular.

Grupo de auditores de la empresa:

Esta forma exige que las operaciones de mercadotecnia de la empresa: sean examinadas por un grupo de ejecutivos de la compañía con antecedentes y experiencias distintas. Estas auditorías

son similares a las cruzadas, en donde las apreciaciones son más profundas y equilibradas y se examinan los problemas concernientes alas altas políticas y estrategias de mercadotecnia. También quedan al descubierto los conflictos entre los  jefes y los diversos departamentos.

5. De acuerdo con  las Normas de  apreciación:

a) Auditorias por métodos cuantitativos:Se realizan  usando normas numéricas, no cualitativas y en forma de rutina. Por ejemplo: la revisión constante del costo de la visita. Sin embargo, tienen las siguientes desventajas; son aplicables sólo a la parte de un todo y dependen de la validez de la medida comparativa (el costo de la vista no conduce a una conclusión final respecto al seguimiento o suspensión de estos métodos); por lo tanto, el uso de normas cuantitativas requiere de una pericia; por otra parte, si bien es bueno poseer fórmulas que proporcionen bases de comparación en forma casi automática, éstas no deben usarse en exceso, ni en aspectos que no estén indicados pues ello significaría concederles un valor que no existe.

b) Auditorias por métodos cualitativos:

Si el programa total de una auditoria de mercadotecnia no puede hacerse en forma integral por métodos cuantitativos, debe aplicarse métodos cualitativos. Esto implica:· Exponer e identificar, en forma por demás explícita, todas las alternativas razonables y prometedoras, lo cual requiere un conocimiento superior y gran dominio de la mercadotecnia.

· Analizar los efectos de cada una de esas alternativas para estimar y comprar con objeto de determinar la más ventajosa. En la práctica se requiere de un razonamiento lógico y de conjeturas basadas en pruebas fragmentarias.

ORGANIZACIÓN PARA LA AUDITORIA DE MERCADOTECNIA

Al practicar una auditoria de mercadotecnia, el auditor se basa en un análisis  de:

1. Estados Financieros.2. Registros que lleven la dirección del departamento  y secciones de mercadotecnia (ventas, publicidad, promoción, distribución, etc.).3. Las evidencias que se obtengan de las fuentes  directas internas, por ejemplo la del director de mercadotecnia y todos los ejecutivos y empleados de su área.4. Las evidencias que se obtengan de fuentes directas externas, por ejemplo de los clientes, proveedores, agencias especializadas, instituciones bancarias, etcétera.5. Cualquier otra fuente externa indirecta que proporcione evidencia sobre el entorno económico y las tendencias que puedan afectar a la mercadotecnia de a empresa.

La auditoria de mercadotecnia es una actividad de gran trascendencia tanto para el auditor como para la parte que se analiza, por que puede ser juzgada por una gran cantidad de personas y provocar consecuencias trascendentes para la empresa relacionada o no con el auditor, y, la parte analizada, por que es independiente o complementaría de la práctica de  mercadotecnia en sí.

También es muy importante que el auditor cuente con evidencias suficientes que le permitan llegar a conclusiones bien fundamentadas y apoyadas, las cuales pueden  obtenerse a partir de:

(a) Fuentes internas directas: ejecutivo de la empresa, ya sea que trabajen o no en el campo de la dirección de la mercadotecnia.(b) Fuentes internas indirectas: estados financieros, registros de ventas, de publicidad, estadísticas, e historia privada de la empresa, entre otras.(c) Fuentes externas directas: clientes proveedores, por ejemplo.(d) Fuentes externas indirectas: estadísticas, directorios, boletines y otras fuentes emitidas a través de personas, asociaciones gremiales y  gubernamentales especializadas.

Las evidencias que posee el auditor deben llevar a determinar  los alcances de su trabajo, así como el método que lo conducirá al logro de sus objetivos. Para ello puede auxiliarse de normas como medidas de funcionamiento o, bien, criterios establecidos por consentimiento y autoridad profesional, con base en los siguientes criterios:

(a) Generales: La auditoría le llevará a cabo una o varias personas con preparación técnica adecuada en el campo de la mercadotecnia, con capacidad y experiencia como  auditores, que mantengan una actitud de independencia intelectual y profesional y en todo momento de la auditoria y en  el informe de la misma, deben observar el mayor cuidado y diligencia.(b) De ejecución de trabajo: el trabajo se debe planear en forma adecuada y los ayudantes serán supervisados apropiadamente. Además, se debe contar con información completa para realizar un diagnóstico general que sea el que fije el tipo, el alcance y los procedimientos de la misma.(c) De información: el informe debe indicar las áreas que fueron  auditadas, los sistemas o procedimientos que se utilizaron para analizar esas áreas o funciones, el detalle de lo que se detectó a través  de la investigación de cada área y por último las recomendaciones pertinentes para que mejore la situación actual.

La opinión del auditor  en relación con la auditoría de mercadotecnia, se expresa en un informe que establece los alcances  de auditoria y el juicio del auditor con respecto al estado de cosas detectado en la empresa que se investiga. Los informes pueden ser:

a) Cortos y escuetosb) Largos y profundos.

Los informes cortos se proporcionan, por lo general, cuando el auditor ha realzado la  auditoria solo a algún respecto del proceso de mercadotecnia. En realidad se podría establecer que el informe será  proporcional al  número de funciones que se ha pedidos analizar.Cualquier informe debe estar:1. Fechado2. Dirigido al cliente3. Firmado por el auditor.

El informe largo se inicia, en todo caso, como un índice que indique el contenido del reporte y la página donde empieza cada aspecto analizado. Esto nos dará la idea clara de los alcances de la auditoría y permitirá encontrar rápidamente lo que se busca.

INFORME CORTO DE AUDITORIA DE MERCADOTECNIA

Lic. Eduardo VargasDirector de Mercadotecnia,Grupo CIPSA

De acuerdo  con sus instrucciones, hemos procedido a revisar la determinación del coso bruto de las entrevistas realizadas por los vendedores en el presente año, comparándolo con el del año inmediato anterior.

Para hacer esta comparación y guardando la mayor consistencia, se tomó en cuenta todas las visitas realizadas por los vendedores en octubre de cada año. Asimismo, relacionamos   el total de gastos fijos y variables que realizaron los vendedores habiendo obtenido los siguientes resultados.

1997 1998Costo total de las entrevistas realizadas por la fuerza de ventas. $240 000 $200 000Número de entrevistas $9 983 $9 800 Costo por entrevista $24.04 $20.40

El costo de la entrevista ha descendido en números absolutos, en $3.64 y en porcentaje, en u n16.1%.

Es necesario tener en cuenta lo siguiente:1. La inflación nacional fue de un 28.5% la cual incidió  en forma similar, en términos generales, en los costos de la empresa. Si el costo de la entrevista se hubiera elevado al mismo ritmo de la inflación, debería haberse elevado hasta $30.89

2. Esto significa que en el costo de la realización de la entrevista se hicieron economías equivalentes al 34%.3. Ello se debió a que la gerencia de ventas eliminó un territorio y logró que se hicieran más entrevistas por vendedor, dando por resultado las siguientes:

1997 1998Número de visitas realizadas 9800 9983Número de vendedores 10 9Promedio anual por vendedor 980 1109

A T E N T A M E N T E _______________________________Woessner y Asociados, S.AAsesores de Mercadotecnia.

INFORME LARGO DE AUDITORIA

CONTENIDO PAGINAAutorización 1Objeto de la auditoría 3Conclusiones 8El Producto 13Las Ventas 32Los canales de distribución 77Las exportaciones 90La publicidad 101Distribución y almacenaje 106Las relaciones públicas 112La investigación del mercado 123El precio 129

Antes de iniciar una auditoria de mercadotecnia deben elaborarse ciertos arreglos preliminares entre el cliente y el auditor; si es la primera vez, que se realiza una auditoria  el auditor pedirá al cliente tiempo y amplias facilidades para:

1. Realizar un diagnóstico a fin de determinar la situación actual de la mercadotecnia en la empresa.2. Analizar los distintos diagnósticos que han elaborado los principales ejecutivos del área.3. Examinar los objetivos de la mercadotecnia que se ha fijado la empresa.4. Conocer las estrategias y tácticas que la empresa emplea para llegar a los objetivos, así como quién lo opera y cuándo.

Cuando se inicia una auditoria de mercadotecnia es importante respetar el tiempo del cliente. El socio a cargo del proyecto debe tener programas de trabajo para cada uno de los miembros del personal que participará en el trabajo.

CARTA PROPUESTA DE AUDITORIAWoessner y Asociados, S.A.Asesores de MercadotecniaLaja N. 123 Tel. 5-68-08-25México, D.F.

México, D.F. a 25 de junio de 1998.

Sr. Gilberto Sosa Gómez,Presidente del  Consejo de Administración,Compañía Industrial de Puebla, S.A.Presente.

Estimado señor:

La presente es para conformar nuestra conversación del 22 de junio  de 1998, en relación con la revisión de mercadotecnia que el Consejo de Administración de esta empresa desea que se realice.

Esta revisión se llevara a efecto contando con todo el apoyo de dicho consejo, los ejecutivos y el personal de la división de mercadotecnia. Como ya se  ha expresado,  es preciso tener acceso a todos los estados financieros, registros estadísticos, etc. cuya consulta se haga necesaria con el fin de obtener información  que fundamente la investigación y nuestras conclusiones.

Esta revisión comprende los siguientes aspectos:a) Los aspectos financieros de la mercadotecnia b) El sistema de mercadotecnia de la empresac) La mezcla de la mercadotecniad) Las ventase) La distribuciónf) El desarrollo de nuevos productos

También de acuerdo con nuestra plática, a más tardar el  1 de julio del presente año será preciso contar con la siguiente información:

1. El balance y estado de resultados al 31 de diciembre de 1997.2. Manual de organización de la empresa.3. Los registros f-1 de ventas pesos, por territorio y por los  años de 1997 y 1998.4. Los registro f-2 de ventas en unidades, por territorio y referentes a los años  de 1997 y 1998.5. Los reportes de los señores vendedores por los años de 1997 y 1998.6. Todos los documentos en los que se asientan las relaciones entre esta empresa y la firma encargada de elaborar sus campañas de publicidad y promoción de ventas.7. El reporte de la investigación de mercados que se realizó para determinar la aceptación de sus productos Mixy y  Vant´s.

Nuestros honorarios para esta auditoría son los siguientes:

Día socio $ 6 000 00 por día de trabajo de 8 horasJefe de proyecto $ 3 000 00 por día de trabajo de 8 horasAuxiliares $ 1 000 00 por día de trabajo de 8 horas

Estimamos terminar nuestra revisión en 15 días, dependiendo de la disponibilidad y colaboración del personal.

A T E N T A M E N T E _______________________Lic. Adriana Robles GuzmánGerente.

a) Aplicar el Balance General y Estado de Resultados, todas las razones relacionadas con ventas.b) Con base en los F-1 y F-2 de 1997 y 1998, determinar comparativamente:

· Configuración de las rutas y las razones que las determinan.· Clasificación de los clientes y criterios en que se basan las mismas.· Cantidad de clientes nuevos.c) Elaborar un cuadro comparativo de ventas por producto y en unidades monetarias por territorio y por pedido.d) Determinar, comparativamente, cantidades en pesos y productos que se vendieron por cada uno de los conceptos que constituyen el renglón de gastos de ventas y por cada uno de los que conforman el de gastos de mercadotecnia.e) Analizar los reportes de investigación de mercados para ver cómo se han aplicado, en la práctica, las recomendaciones y conclusiones de los mismos.

El cobro al cliente se puede hacer en varias formas:1. Cuota Fija: Se concierta entre el cliente y el despacho, atendiendo a las características del trabajo que se va a desarrollar y los costos que implican para el ejecutor de la auditoría.2. Cuota Máxima: Se utilizan cuotas por día o por hora, entendiéndose que el costo del trabajo no excederá de un máximo fijado con anterioridad, siempre que no se presenten circunstancias imprevistas o se desarrollen durante el curso del trabajo.

Hablemos ahora de los papeles de trabajo para la auditoría de mercado. Si partimos de la base de que cada auditoría es diferente, se entenderá que los papeles de trabajo también son diferentes, Cada uno debe ser diseñado conforme a la realidad de la auditoria en cuestión.

Como ya hemos dicho, los papeles de trabajo preparados por un auditor independiente sirven de eslabón para unir el informe de la auditoría a los registro s y datos del cliente pues, en cierto sentido, son la prueba de la validez de ambos. También indican el grado de confianza o la falta de ella, en  los sistemas de mercadotecnia según  se  exprese en las conclusiones y recomendaciones del reporte; por otra parte, constituyen fuentes de referencia, ya que durante los años subsecuentes, los papeles de trabajo ayudan al auditor a solucionar los asuntos que se presentan en diversas funciones o actividades propias de  la empresa, tales como ventas, distribución y publicidad.

Otro propósito que tienen los papeles de trabajo, es, por un lado, el que consiste en servir al auditor como base para revisar la ejecución del trabajo de su personal y por el otro, servir como guía para auditorías subsecuentes al mismo cliente.

Finalmente, si los registros del clientes son robados, se extravían, se queman o se alteran, los papeles completos del trabajo probarán su validez en reconstrucción del reporte de la auditoría.

Los papeles de trabajo acumulados en una auditoría realizada  a una empresa, pueden comprender el balance dictaminado, algunos balances mensuales, uno o varios estados de resultados, así como memoranda, notas, recados, registros de ventas, reportes de vendedores, presupuestos de ventas, de publicidad, de producción, etcétera. También podrán comprender contratos entre la empresa y diversas agencias encargadas de manejar campañas de publicidad, de promoción de ventas o de realizar las investigaciones de mercados que se juzguen convenientes y necesarias.

Los principios que fundamentan la preparación de papeles  de trabajo por parte del auditor  de mercadotecnia, se enumeran a continuación:

1. Incluir todos los datos necesarios para realizar la auditoria en cuestión.2. Excluir los innecesarios.3. Enfatizar los datos que apoyen un concepto.4. Incluir todos aquellos datos que, posiblemente, pudieran ser necesarios en el futuro.5. Incluir todo tipo de datos necesarios para entender las razones de conveniencia o inconveniencia de los sistemas de mercadotecnia que emplea la empresa.6. Todas las formas se deberán elaborar con limpieza y exactitud, sobre todo en el caso de manejar datos cuantitativos.7. Cada papel de trabajo deberá contener una enumeración concisa del trabajo ejecutado, en conexión con la preparación del mismo.

Al elaborar los papeles de trabajo, es preciso evitar deficiencias, tales como:

· La falta de una investigación exhaustiva de los sistemas de mercadotecnia de la empresa.· No especificar los antecedentes que dieron lugar a la auditoría de mercadotecnia.· Falta de metodología.· Imprecisión al describir procedimientos usados.· Omisión de cualquier tipo de datos que puedan tener alguna relación con el objeto de la auditoría.

Una vez que la auditoria ha sido aceptada, se redacta el primer papel de trabajo- la Cédula individual del Cliente,  la cual contiene los siguientes datos:

· Datos generales e históricos.· Áreas que cubrirá la auditoria de mercadotecnia.· Datos generales tales como: a quién dirigir el estudio; como cobrar; cuánto; quién va a dirigirla; cuándo se inicia; cuándo se acaba; etcétera

Cédula Individual del Cliente

1. Indice de papeles de Trabajo de_____________________________________2. Dirección________________________________________________________3. Teléfono:________________________________________________________4. Delegación:______________________________________________________5. Estado:_________________________________________________________6. Clase del negocio_________________________________________________7. Tratar con: ____________________________Puesto:____________________8. Y con: ________________________________Puesto:___________________9. Los conocimos por: _______________________________________________10. Areas que cubrirá la auditoría de mercadotecnia:________________________11. Marco Ambiental___________12. Aspectos Financieros de la Mercadotecnia_____________________________13. Sistemas de Mercadotecnia_________________________________________14. Mezcla de Mercadotecnia___________________________________________15. Investigación de Mercados__________________________________________16. Promoción de Ventas______________________________________________17. Publicidad y Relaciones públicas_____________________________________18. Precios y Descuentos_____________________________________________19. Planeación y Desarrollo del Producto_________________________________20. Exportaciones___________________________________________________21. Otras__________________________________________________________22. Confirmación de la auditoria con carta de fecha_________________________23. Dirigir informe a: _________________________________________________24. Con: _______________copias. Periodo que cubrirá: _____________________25. Facturar a: ______________________________________________________26. Honorarios por hora-socio : _______________Jefe de proyecto____________27. Lugar donde se realizara la auditoria: _________________________________28. Se inicia la auditoria el: ____________________________________________29. El informe debe entregarse el: ______________________________________30. Comentarios:____________________________________________________

Es conveniente abrir un expediente para cada  cliente con objeto de tener a la mano todos los papeles de trabajo y datos necesarios de cada auditoria de mercadotecnia que se realiza, o que se haya realizado.

Las Guías de auditoria están formadas por preguntas que se  califican en escala del 0 al 10. Todas las calificaciones se suman, para obtener un promedio de la función.

Al calificar la auditoria de mercadotecnia, se presenta el mismo problema  que en la auditoria administrativa ya que ambas, a diferencia de la contable, trabajan con muchos elementos

cualitativos que no se prestan fácilmente a ser calificados.  Aun así, es correcto el enfoque se le ha dato a la auditoria de mercadotecnia consistente en un tipo de evaluación con escala numérica de mercadotecnia, pues es la única manera de unificar cualquier tipo de evaluaciones.

Actualmente el método que se emplea es bastante simple y consiste en dividir cada función en tantas partes como sea necesario. Para cada función se preparará una guía de auditoría; esta guía estará dividida en tantas partes como se juzgue necesario; cada una de estas partes contendrá un listado de los aspectos que se han de auditar, cuando se  hayan terminado, de calificar se sacará el promedio de cada función de 10 o de 0 a 100, entendiéndose que:

De 9 a 10 o de 90% a 100% es excelenteDe 8 a 8.9 o de 80% a 89% es muy bien.De 7 a7.9 o de 70% a 70% es bien.De 6 a 6.9 o de 60% a 69% es regular.De 5 a 5.9 o de 50% a 59% es malDe 0 a4.9 de 0% a 49% es muy mal.

Una vez que se ha hecho la calificación para cada una de las funciones se procederá hacer la calificación para la empresa, la cual se obtendrá mediante la calificación de cada una de las funciones y dividiendo ese total, entre el número de las mismas.

Grupo X, S.A.

Ventas        8.5Planeación y desarrollo del producto    7.6Precios        8.9Exportaciones       4.6Distribución        7.4Relaciones interdepartamentales     9.5Investigación de mercados     6.0Planeación y decisiones de mercadotecnia   7.0Mezcla de mercadotecnia      7.5

De acuerdo con estos datos, se concluye que:

1. Las funciones mejor manejadas son ventas, precios y relaciones departamentales.2. Están a la media planeación y desarrollo del producto y distribución.3. Están mal la investigación de mercados y muy mal exportaciones.4. Como consecuencia de lo anterior, la empresa ofrece al mercado una mezcla mediocre con base en una deficiente planeación y toma de decisiones inadecuadas.

CUADRO DE IMPORTANCIA DECRECIENTE DE FUNCIONES DE LA MERCADOTECNIA POR TIPO DE EMPRESA.

TIPO DE EMPRESA

INDUSTRIALES COMERCIALES DE SERVICIOVentasPlaneación y desarrollo del productoPreciosExportacionesDistribucionesRelaciones Interdepartamentales VentasPreciosPublicidadPromoción de VentasDistribuciónRelaciones Interdepartamentales. VentasPlaneación y desarrollo del servicioPreciosPublicidadRelaciones PúblicasRelaciones InterdepartamentalesFUNCIONES DE GESTION Inventario de mercados y marco ambientalPlaneación y decisiones de mercadotecniaMezcla de mercadotecniaAspectos financieros de la mercadotecnia Inventario de mercados y marca ambientalPlaneación y decisiones de mercadotecniaMezcla de la mercadotecniaAspectos financieros de la mercadotecnia Inventario de mercados y marco ambientalPlaneación y decisiones de mercadotecniaMezcla de mercadotecniaAspectos financieros de la Mercadotecnia.

No todas las funciones de la mercadotecnia tienen la misma importancia, según sea el caso de una empresa industrial, comercial o que venda servicios.

Conclusiones

Después de realizada la presente auditoria de mercadotecnia a la empresa X, ponemos a su consideración las siguientes conclusiones:

1. El actual equipo humano con que cuenta la empresa es aceptable, salvo en el departamento de crédito y cobranzas en donde debe pensarse en una reorganización total El personal se caracteriza por:

a) Sus conocimientos, que en materia técnica están dentro de los estándares aceptables.b) Su conocimiento del mercado, el cual ha sido adquirido por lagos años de trabajo, ya sea en esta empresa o en otra que vende artículos similares.c) Su gran cariño y lealtad a la empresa.

Para la toma de decisiones recomendamos al grupo de consejeros tener en consideración este aspecto. Además, es preciso tomar en cuenta las siguientes sugerencias con objeto de obtener personal de mayor calidad.

a) Que trabajen dentro de un plan muy estricto de equipo de tal forma que se logre la máxima coordinación.b) Proporcionarle adiestramiento dentro y fuera de la empresa. Se sugiere enviar al gerente de ventas, a seminarios por lo menos dos veces al  año. Se aconseja hacer lo mismo con los vendedores a quienes se deberá concentrar en algún lugar para capacitarlos en ventas.c) El cuerpo de vendedores es bueno, pero puede mejorar mediante el adiestramiento, la coordinación, motivación y, sobre todo, controlándolos rigurosamente para obtener un mayor partido de su trabajo.

2. Se debe intensificar la política de lanzamiento de nuevos productos, en la siguiente forma:

a) Dar apoyo y motivación decidida a la línea extra a todo aquel producto que deje un margen de utilidad neto de un 8%.b) Hacer un estudio total de los costos para determinar aquellos productos con un margen aceptable de ganancias. En productos cuyo margen de ganancias no es el esperado, es preciso hacer un estudio de mercado para determinar las posibilidades de seguir fabricando el producto. En caso negativo, descontinuarlos sin miramientos.c) Mantener una política muy rigurosa de control de inventarios para guardar un equilibrio, lo más exacto posible, entre el almacén y la demanda de mercado.

3. En lo que respecta al sistema general de ventas, es recomendable:

a) Propiciar una mayor participación y responsabilidad por parte del departamento de ventas en cuanto a la fijación y aplicación del presupuesto de ventas.b) Hacer un estudio, en su caso una restructuración del departamento de ventas.c) Legitimar la situación de los vendedores que atienden los territorios de Monterrey y Guadalajara para que se conviertan en elementos que estén totalmente al servicio de la empresa.d) Cambiar los criterios relacionados con la fijación de las cuotas, de tal manera que se puedan lograr una mezcla de ventas que deje a la empresa una mayor utilidad.e) Establecer un sistema de información estadística que sirva de guía para el sistema de ventas de la empresa.

4. Por lo que respecta a los canales de distribución:

a) La compañía debe seguir con su actual sistema de ventas directas.b) Debe realizar los estudios pertinentes para buscar nuevas personas o empresas que puedan consumir sus productos.c) Es pertinente estudiar la posibilidad de abrir secciones en el departamento de ventas, que se dediquen al medio mayoreo y menudeo.

5. Es preciso que la exportación se atienda con más detalle;  para ello será necesario:

a) Determinar los productos que pueden ser exportados.b) Realizar una investigación exhaustiva de los mercados de exportación.c) Si los dos puntos anteriores indican la conveniencia de exportar, se debe proceder a montar una organización de ventas para atender este aspecto.

6. Considerando que la publicidad es una función facilitadora de las ventas, y puesto que la empresa necesita mejorar su participación en el mercado, hay que comenzar a planear esta actividad así como la promoción de ventas.7. A este empresa le urge mejorar tanto su imagen externa, como su imagen interna. Es vital que el negocio desarrolle una campaña de relaciones públicas que destierre la imagen de ineficacia y obsolecencia.8. El proceso comercial de la empresa funcionará  mucho mejor apoyado por investigaciones de mercados. Actualmente se efectúa en forma rudimentario, por lo que sería muy conveniente practicarlo detalladamente y con la debida profundidad.9. La base para una planeación adecuada de las utilidades, para competir con mayores ventajas en el mercado y lograr mejores ventas, reside en aplicar el precio adecuado. Es indispensable fijar políticas claras y detalladas sobre fijación de precios.10. En materia de crédito y cobranzas, todo puede reducirse al desarrollo de un triple trabajo:

a) Hacer una reorganización total y absoluta del departamento de crédito y cobranzas.b) Determinar si las personas que trabajan en esa área son las indicadas.c) Estudiar la posibilidad de que la compañía trabaje bajo el régimen de factoraje.d) Este departamento es el que necesita más atención y es por donde se debe empezar a resolver la problemática de la empresa como condición para proceder a la reorganización del departamento de ventas.

11. La gerencia de ventas  deberá ser el punto de partida de políticas y la planeación de ventas. Por lo tanto, creemos que es conveniente que el ejecutivo que la ocupa dedique más tiempo a las tareas administrativas y un poco menos a ser vendedor.

AUDITORIA DEL MARCO AMBIENTAL

Entendemos por marco ambiental, simple y sencillamente, el mundo en el que se desarrolla un negocio, el cual, a su vez, se ve vinculado por:

a) El mercado y sus características generales, demográficas y económicas.b) El producto.c) Los clientes.d) La competencia.e) El gobierno.

El proceso y la operación turística comienza antes de la decisión de viajar del turista con la promoción y las ofertas de productos y servicios para que el pueda seleccionar a dónde viajar y como.Al llegar al destino, la asistencia, el transporte, el alojamiento, los entretenimientos, la información, etc. constituyen aspectos inseparables de la actividad turística."El turismo incluye cualquier actividad relacionada con el desplazamiento temporal de personas hacia destinos fuera de los lugares donde normalmente vive, así como las actividades que realiza en esos destinos". ( Society, 1979)"Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, negocio y otros motivos; denominamos turismo" (OMT, 1998) Partiendo de los conceptos anteriores podemos por tanto definir que:a)       El turismo no incluye necesariamente alojamiento.b)       No solo se restringen a viajes de placer.c)       Incluyen un gran componente ocio y actividades recreativas a nivel individual.d)       No se puede hablar de turismo sino incluye traslado, transportación.Por tanto el producto turístico total es la suma de todos los servicios que un turista recibe desde que sale de su domicilio hasta que regrese a él. Siendo los factores que influyen en este producto turístico: Transporte, alojamiento, organizadores de viajes y atracciones.Es por ello que el sector del turismo reúne características específicas del mismo que contribuyen a la diferenciación del resto de las empresas,Intangibilidad: no se puede tocar.Inseparabilidad: producción y consumo son simultáneos.Variabilidad: dependen del personal que los suministra.Caducidad: no se almacenan.

Estacionalidad: existen fluctuaciones de la demandaInterdependencia: el producto total esta compuesto de varios específicos

La Empresa Turística"La industria turística no se reconoce como conjunto de empresas que producen y comercializan bienes y servicios que pueden considerarse sustitutos, lo contrario, las diferentes integrantes de la industria turística ofrecen servicios complementarios que son necesarios para la satisfacción del cliente." (Serra, 2003)La empresa turística, cualquiera que sea su actividad específica, es aquella que tiene como finalidad satisfacer las necesidades de las personas en sus desplazamientos temporales fuera de su residencia habitual con motivo de viajes de  trabajo o para la utilización del ocio o tiempo libre.Las características esenciales de las empresas turísticas pueden sintetizarse en tres básicas o fundamentales: la intangibilidad del servicio que prestan, la concurrencia en el tiempo y en el espacio de la producción y el consumo de aquel y sobre todo, el contacto directo y prolongado entre la empresa y los clientes, a través de sus empleados o representantes. (Figuerola, 1991)Siguiendo los pilares básicos de la empresa (ESEM, 2000)Dirección: Capacidad y arte de conducir a los hombres que integran una empresa hacia unos objetivos determinados.Marketing: Es una filosofía empresarial que se basa en orientar todas las actividades de la empresa hacia las necesidades del mercado final.Desarrollo: Es la búsqueda de nuevas vías de satisfacción de necesidades, es innovación de nuevos productos.Competitividad: es el carácter de distinción de hacerlo mejor o más barato que la competencia, es la aportación de una ventaja diferencial, es la garantía de que la empresa pueda luchar su superioridad o lo que es sinónimo de una garantía de supervivencia.El fundamento de la empresa es la actividad comercial, el intercambio de productos ó servicios por dinero es imprescindible. Esta actividad comercial, se puede realizar desde la óptica de oferta (concepto desfasado) o desde la óptica de demanda coincidiendo con la filosofía de marketing.Los objetivos de las empresa turísticas   (Figuerola, 1991)El empresario turístico cuando plantea sus objetivos generales no se diferencia en sus pretensiones y en la forma de proyectarlos, de cualquier empresa inserta en otra actividad económica. El hotel o la agencia de viajes, el transportista aéreo  o la fábrica de "souvenirs", pretenden prácticamente lo mismo, es decir, el logro de los equilibrios del sistema, lo que significa alcanzar su posición ideal de referencia.Objetivos económicos·       Consecución de una tasa suficientemente atractiva de rentabilidad financiera bruta, o cociente entre el beneficio bruto obtenido y el capital propio colocado en la sociedad.·       Superar progresivamente el punto de equilibrio de la explotación.·       Aumento sucesivo de los flujos de caja (cash-flow).·       Reducción de los costos relativos de producción.Objetivos de mercadoCualquier empresa debe de buscar, fundamentalmente, posicionarse en el mercado, por lo que deberá definir, perfectamente, su cuota o parte de ese mercado que le corresponde. En consecuencia, habrá de plantear como objetivos:·       el incremento de la cuota de mercado;·       la penetración en nuevos mercados de emisión de turismo;·       la participación en otros mercados oferentes;·       el mantenimiento de su nivel de concurrencia.Objetivos de la adaptaciónLa empresa turística ha de preocuparse permanentemente de encontrarse en equilibrio, con las condiciones que el sector o el mercado determinan. Por ello es adecuado conseguir:·       adaptación a los mercados de demanda (expectativas y deseos);·       adaptación a nuevos procesos tecnológicos;·       adaptación a las dimensiones de equilibrio (habitaciones, producción, etc.).

Es necesario programarse un proceso flexible de adaptación, que permita que la fuerte rigidez de la hotelería pueda con facilidad modificar algunos de sus elementos para poder satisfacer los gustos y necesidades de la clientela.La incorporación de tecnologías avanzadas, tanto en los programas de reservas y recepción, como de control económico, pasando por las áreas de alimentos y bebidas, etc., se impone si se desea que el hotel no sobreviva solamente.Hay que tener en cuenta que, aun a pesar de que un hotel no se desmonta, ni se amplía con sencillez, el proceso productivo de la explotación hotelera debe de tener un factor de flexibilidad que permita alguna adaptación.Objetivos de dimensiónEs conocido que uno de los objetivos más importantes que tiene una empresa es definir su dimensión óptima. En la actividad turística el problema de la ocupabilidad estacional de la capacidad receptiva no permite el conocimiento de una dimensión ideal durante todo el año, ya que se produce el doble problema:·       si se pretende atender toda la demanda de la época "pico", habrá de permanecer desocupado el hotel en un porcentaje importante en la baja estación;·       si se pretende no tener bajos niveles de ocupación durante largos periodos, no podrá el hotel atender la gran demanda de la punta estacional.Por tanto, se plantea un grave problema que debe de solucionar la empresa, por lo cual deberá establecer muy claramente sus objetivos de dimensión:·       Ampliar la capacidad receptiva en número de habitaciones.·       Reducir la dimensión teórica, para hacer descender los costos, mediante el cierre temporal de pisos o habitaciones.·       Variación de los procesos productivos en determinados departamentos.La dimensión ideal hotelera será una relación en función de la inversión, costos de producción, precio por habitación, % de ocupación, expectativa, beneficio.Objetivos de productoTodo proceso de producción tiene un resultado final que es el producto. El éxito del proceso estará ligado a la optimización del bien o servicio generado. Es por ello que los objetivos referentes al producto han de tener una importancia decisiva:·       alternativas de cambio del producto resultante;·       aumento de la calidad del producto;·       innovación de los procesos de producción;·       reducción de los costos del producto;·       determinación del precio ideal.Los cinco objetivos propuestos ofrecen alternativas que el empresario debe de conocer, respondiendo a las siguientes preguntas:·       ¿Se produce lo que debe de venderse?·       ¿La calidad es adecuada en relación al consumidor?·       ¿El sistema productivo es el más conveniente y moderno?·       ¿El producto resulta caro?·       ¿Se vende el servicio al precio que el proceso exige?Objetivos de  imagen y promociónVarias razones esenciales justifican la búsqueda del objetivo de la imagen. Se conoce perfectamente que la producción, aun habiendo diseñado y generado el más perfecto producto, no es eficiente si no se han conseguido los objetivos de traslación al mercado de lo que se está pretendiendo vender.·       crear la imagen de un producto deseado;·       mejorar la imagen ofertada y previamente degradada;·       modificar la proyección del producto inicialmente emitida;·       intensificar la presencia promocional.Es indudable el que la empresa hotelera establezca una estrategia de imagen y promoción, antes incluso de la apertura del establecimiento. Todo esfuerzo realizado se transformará de inmediato en resultados positivos de operación, si los objetivos de imagen han sido alcanzados. Por el contrario, el desconocimiento del producto y la falta de la presencia en el mercado oferente no podrá traducirse en otros efectos que en una mala ocupación.

Objetivos políticosSe pretende llamar la atención sobre ciertos objetivos de carácter político a nivel interno de la empresa, que habrán de repercutir en los beneficios empresariales:·       Operar de acuerdo con los principios generales de la política turística institucional (país, región, municipio, etc.).·       Ampliar los logros de la política de formación profesional.·       Mantener una política ajustada de asociacionismo empresarial.·       Mantener adecuadas relaciones políticas con los grupos sindicales y representantes de los medios de comunicación.Objetivos sociales y medio ambientalesEs inevitable la relación entre la empresa y la sociedad, y entre la empresa y el medio o entorno ambiental. Entre otros objetivos de naturaleza social y medioambiental han de citarse especialmente por sus influencias posteriores, los siguientes.·       la preservación y respeto por el entorno ambiental circundante;·       la mejora del equilibrio ecológico de la zona;·       la generación y mantenimiento de los puestos de trabajo;·       la contribución en la medida de sus posibilidades a cubrir necesidades sociales.

Gestión de Marketing TurísticoEl marketing turístico permite conocer y comprender al mercado, para logar conformar una oferta realmente atractiva, competitiva, variada, auténtica, capaz de obtener clientes dispuestos a consumir el producto y mantener fidelidad al mismo.El Marketing Turístico se ha convertido en una de las herramientas más efectivas y de mayor uso en la Gestión de un negocio o incluso de un destino turístico. De manera general se concibe para lograr un equilibrio entre los beneficios económicos, la satisfacción del cliente y el interés público.Todos los aspectos del negocio deben estar orientados a la satisfacción plena o mayor, de las necesidades de éstos, es por ello que la comercialización en el turismo es, en general, más difícil que la de los bienes y productos físicos, principalmente debido a los problemas de su intangibilidad. Sin embargo, presenta la ventaja de la relación directa y personal entre el que presta el servicio y el usuario del mismo, que permite un mejor conocimiento de las necesidades y deseos de este último.  En consecuencia, la estrategia de marketing del turismo deberá superar las dificultades que supone la intangibilidad de los mismos y apoyarse en las ventajas de la relación personal y directa.Por otra parte los servicios turísticos presentan una serie de particularidades específicas, en la tabla que se muestra a continuación se analizan las implicaciones de éstos para el marketing.

CARÁCTER IMPLICACIONES PARA EL MARKETING ACCIONES POTENCIALES

Intangibilidad Mayor dificultad de promoción.Mayor grado de incertidumbre para el consumidor.

Tangibilizar lo intangible.Enfoque de marketing relacional.  

Inseparabilidad Promoción y distribución son conceptos casi equivalentes.La logística de la distribución viene dada por el transporte del turista.El personal de contacto forma parte del servicio y tiene una importancia fundamental.El cliente forma parte del servicio. 

Uso intenso de la tecnología.Acciones de marketing conjuntas con los transportitos.Incidir en la selección, formación ymotivación del personal de contacto.Asegurarse de la compatibilidad de los segmentos.

Variabilidad Debe incrementarse los esfuerzos para reducir la variabilidad en la provisión del servicio.

Formación del personal.Estandarización de procedimientos.Medición sistemática de la

satisfacción del cliente. 

Caducidad Un exceso de capacidad no vendida representa una pérdida irrecuperable deingresos potenciales.La correcta gestión de la capacidad adquiere una importancia decisiva.

Tratar de ajustar el binomio demanda-capacidad, mediante:Precios diferenciales.Combinación de demanda con distintos comportamientos temporales.Gestión de colas y tiempos de espera.   

Estacionalidad y fluctuaciones de la demanda.

Tratar de estimular las ventas durante los periodos de bajas demandas.

Precios diferencialesCombinación de demandas con distintos comportamientos temporales.

Interdependencia La satisfacción del turista no depende exclusivamente de un turoperador turístico en particular.Las ventas de un operador turístico no dependen exclusivamente de sí mismo.

Reforzar las estructuras de cooperación y asociaciones entre los distintos turoperadores y entre éstos y la empresa.

Elevados costos fijos en comparación con lasvariables.

La consecución de elevadas tasas de ocupación se convierte en un objetivo fundamental.Los reducidos costos marginales provocan una elevada propensión a rebajar precios cuando queda capacidad excedente.

Yield Management

Fuente: Marketing Turístico, Antoni Serra, 2003, p.59Por tanto el Marketing Turístico identifica qué es lo que puede ofrecer la empresa turística así como el destino, qué grupos tendrían la posibilidad de ser atraídos, como traer la mayor cantidad de turistas posibles de acuerdo con la capacidad de acogida con que se cuente, que sean los mejores clientes dentro de las posibilidades de calidad, especificidad y variedad de oferta de nuestros servicios, que se queden el mayor tiempo posible  y que realicen la mayor cantidad de gastos voluntariamente en función de las atrayentes ofertas que existan. Además que analiza el desenvolvimiento del mercado futuro y actúa en consecuencia preparando los nuevos productos o relanzando los existentes.Para competir con efectividad por el segmento de mercado elegido tanto las agencias de viajes nacionales como la infraestructura turística instalada, deben crear una oferta que  proporcione a sus clientes una meta con mayor valor que la ofrecida por la competencia.El conjunto de procesos y de operaciones de producción y servicios específicos que tecnológicamente se desarrollan en este sector del turismo internacional es muy complejo. Abarca siempre más de un país, incluye aspectos vinculados a acciones de carácter público y actividades de varios tipos de empresas y negocios para que puedan realizarse en el turismo. Por señalar algunas, mencionaremos al organizador de los viajes, al transportista, al hotelero, a las empresas de entretenimiento y así un conjunto de variados servicios.En este proceso se ponen de manifiesto todas las relaciones interempresas que se dan en el turismo. Pero debe tenerse en cuenta como elemento importante que la empresa turística está insertada en un entorno. Y como sistema abierto que es la empresa turística se encuentra en continua interacción con su ambiente influyendo éste en su actividad, pero también esta actividad en el ambiente. Por tanto en este sector el entorno es más determinante para su fracaso o éxito que en otros sectores, sobre todo en el entorno social y físico, que para otras empresas.

Toda organización empresarial tiene que funcionar sobre la base de un Sistema de Dirección articulado y coherente para garantizar que cada uno de los subsistemas que lo integran ejerza sus funciones correctamente para alcanzar los objetivos organizacionales.Sistema de gestión empresarial es aquel mediante el cual la administración  desarrolla de forma sistémica y en procesos todos los subsistemas que intervienen en la empresa tales como:

Subsistema de mercadotecnia. Finanzas y contabilidad. Producción/ Servicio/ Comercialización Operaciones logística interna: compras y almacenamiento. Investigación y desarrollo. Gestión de los Recursos Humanos. Gestión de calidad Cultura organizacional Informatización

Todos coherente y armónicamente entrelazados. Estos procesos se logran mediante el desempeño de los administradores o líderes, disponiendo que "otros" realicen cualquiera de las labores que se consideren necesarias para conseguir los objetivos organizacionales.La gestión, según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación - Organización - Control; Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la producción o los servicios, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el alcance; la Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; el Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se toma directamente de las operaciones.La Gestión es la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.O sea es la planificación, organización y control de las acciones que conllevan al logro de los objetivos trazados.Por tanto la Gestión de Empresas Turísticas, no es más que el conjunto de responsabilidades y tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente turísticas sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa turística.Se puede concluir de esta parte que todo sistema de gestión debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante la aplicación de una serie de herramientas de planificación, organización y control.Según Grillo, 2004, la Gestión Moderna del Turismo se concibe: 

Fuente: Grillo, 2004En cuanto a las áreas de actividad que componen la gestión del marketing se pueden resumir en seis:

Investigación de mercados. Programación y desarrollo del producto, fijación de precios. Canales de distribución y logística. Comunicación integral: publicidad, comunicación e imagen, RRPP, MK directo, promoción. Organización del departamento comercial. Internet y nuevas tecnologías.

Cada una de estas variables pueden ser manejadas según el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las técnicas aquí expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilización en las empresas de éxito.Medición de la efectividad en la gestión de la empresa turística desde una filosofía de marketing.Los tres indicadores más utilizados para medir los resultados de la gestión son: eficacia, eficiencia y efectividad; que depende de los medios disponibles y del perfeccionamiento de la gestión a fin de alcanzar los resultados esperados y utilizar eficientemente dicho medio.Eficiencia: asociar recursos y resultados; producir más y mejor con menos recursos, enfocar con énfasis en el costo; buscar la optimización del proceso productivo y/o de los servicios; hacer las cosas bien desde la primera vez.Eficacia: Análisis de la correspondencia entre resultados  y objetivos. Alto nivel de movilización y de compromiso de los trabajadores. Capacidad de liderazgo; conocimiento, vigor, virtud, firmeza y validez.Efectividad: Lo que es correcto hacer para obtener resultados y alcanzar los objetivos la acertada dirección de los Recursos Humanos y de la realización de los esfuerzos; el desarrollo de multihabilidades; el trabajo en equipo la búsqueda de resultados extraordinarios. (Grillo, 2004)Asociados a la cantidad y calidad, estas tres magnitudes le permiten a la empresa avanzar hacia escalas superiores, que permita desarrollar un turismo sano que desarrollo y conserve valores.Teniendo una dimensión económica clara la eficiencia, lo cual implica búsqueda de alternativas que incluyan menor costo; selección idónea y una eficaz administración, lo que implica incrementar la productividad al organizar de forma óptima el proceso productivo y/o de servicios.Eficiencia y efectividad implica dirección, organización y conciencia de los directivos y trabajadores.La respuesta a una demanda del mercado obliga a la empresa a orientar la actividad hacia el logro de satisfacer las necesidades del cliente final no cubiertas todavía por la oferta existente, por lo tanto se hace necesario investigar el estado de la óptica de marketing en la empresa a través de la utilización de herramientas que permitan la medición de la gestión efectiva de marketing en las empresas turísticas.Precisamente una de las herramientas estratégicas que le permite a la empresa de hoy enfrentarse al competitivo mercado actual, para alcanzar el éxito propuesto, es la auditoría de marketing, sin embargo constituye una de las menos conocidas y aplicadas en el sector de turismo en Cuba.La auditoría de marketing es una herramienta de trabajo que permite a la empresa analizar y evaluar los programas y acciones del área comercial y de marketing, así como su adecuación al entorno y a la situación

del momento. Examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas; indica las áreas de mejoras sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa (Muñiz, 2008).Las auditorias de marketing son, hoy por hoy, una de las mejores herramientas de trabajo para analizar y corregir posibles desviaciones del mercado y, lo que es aún más importante, para descubrir las áreas de mejora sobre las que actuar y, de esta forma, aumentar la rentabilidad de la empresa. La auditoria de marketing se convierte así en la opción más beneficiosa para sus potenciales inversores.Asimismo, es una herramienta perfecta para situaciones de crisis, ya que ayuda a solventarlas y a salir de ellas con éxito.Evidentemente, las auditorias de Marketing no solucionan todos los problemas que puedan surgir en el seno de una compañía, pero sí proporcionan una fotografía de la situación del momento que define las líneas de actuación a seguir para afrontar cualquier amenaza que pueda hacer aparición en el futuro. Es decir, actúan de manera preventiva.

Análisis de los procedimientos que existen para realizar auditorías de gestión de  marketingPara gestionar de manera efectiva las empresas turísticas es necesaria la aplicación de auditorías de marketing, para lo que es conveniente utilizar un determinado procedimiento.En la bibliografía analizada se han encontrado diversos procedimientos para el desarrollo de las auditorías en empresas de manera general, que en este apartado se presentan comentadas, de manera que sirvan de referencia para el procedimiento que finalmente se propone específico para empresas turísticas.Metodología para la realización de auditorías internas propuesto por Mauricio León Lefcovich  Consultor en Administración de OperacionesDe la experiencia que día a día se va acumulando resulta sorprendente las graves falencias que en materia de auditoría y control interno adolecen las empresas, incluyéndose entre ellas no sólo a pequeñas y medianas, sino también a grandes empresas.Otro aspecto importante a cuestionar en las auditorías es que la misma sea percibida como una entidad dedicada sólo a la inspección (y a veces hasta con una perspectiva policíaca), y no al asesoramiento con el objetivo de proteger y mejorar el funcionamiento de la organización.Es menester conformar una nueva visión de la empresa desde un enfoque sistémico, de tal manera que se logre ubicar a la auditoría como un componente de dicho sistema, encargado de proteger el buen funcionamiento del sistema de control interno (subsistema a nivel empresa), sino además, de salvaguardar el buen funcionamiento de la empresa a los efectos de su supervivencia y logro de las metas propuestas. El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditoría interna como "una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección".La auditoría interna surge con posterioridad a la auditoría externa por la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro de la empresa y de hacer más rápida y eficaz la función del auditor externo. Generalmente, la auditoría interna clásica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la información económico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero.El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a través de otros más específicos como los siguientes:a)             Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la información contable y extracontable, generada en los diferentes niveles de la organización.b)             Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno lo cual implica su relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.Una segunda definición definiría al control interno como "el sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionados entre sí, tienen por objetivo proteger los activos de la organización.

Entre los objetivos del control interno tenemosa)             Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o negligencias.b)             Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones.c)             Promover la eficiencia de la explotación.d)             Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.e)             Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento y protección de dicho control interno.Ventajas de la auditoría internaa.       Facilita una ayuda primordial a la dirección al evaluar de forma relativamente independiente los sistemas de organización y de administración.b.       Facilita una evaluación global y objetiva de los problemas de la empresa, que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados.c.       Pone a disposición de la dirección un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificación de los datos contables y financieros.d.       Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrática que generalmente se desarrollan en las grandes empresas.e.       Favorece la protección de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.Requisitos del trabajo de auditoríaa)                   Las revisiones han de ser efectuadas por personas que posean conocimientos técnicos adecuados y capacitación como auditores.b)                   El auditor debe mantener una actitud mental independiente.c)                   Tanto en la realización del examen como en la preparación del informe debe mantenerse el debido rigor profesional.d)                   El trabajo debe planificarse adecuadamente ejerciéndose la debida supervisión por parte del auditor de mayor experiencia.e)                   Debe obtenerse suficiente información (mediante inspección observación, investigación y confirmaciones) como fundamento del trabajo.Procedimiento de auditoria Escuela Superior de Estudios de Marketing de Madrid (ESEM)La auditoria de marketing es un instrumento idóneo para medir el grado de adaptación de la empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la empresa (marketing audit interno) como del mercado y su entorno (marketing audit externo). Esta valoración debe hacerse en primer lugar a la dirección y en segundo lugar a los niveles intermedios.-          El Management y la organización comercialLa forma de dirigir el equipo comercial y la manera de organizar la actividad comercial son aspectos esenciales para lograr la eficacia.El arte de dirigir debe poner el énfasis en tres conceptos esenciales: Cómo se dirige a los hombres; Cómo están vinculados en el mercado; Cómo se coordina.Por lo tanto tendremos que investigar la calidad de los hombres y el estilo de dirección que se práctica, utilizando para esto instrumentos tales como el Test de Robustez (Anexo 1), el cual se basa en un cuestionario que muestra distintas alternativas con una explicación descriptiva y se pide señalar en cual de las situaciones se encuentra la empresa.Indudablemente el mercado es un concepto cambiante y tremendamente dinámico, en consecuencia el directivo comercial debe permanecer y respirar su mercado por lo tanto  debe tener un conocimiento permanente de los factores, reglas, etc, causantes de los movimientos de compra y de consumo de los productos.Este conocimiento regular del mercado debería ser dirigido hacia:Nivel cliente final: necesidades y hábitos de satisfacción; actitudes, imagen y motivación; comportamiento de compra; segmentación.Nivel de los canales de distribución, evolución, estructura, etc.-          La unidad de MarketingBásicamente son tres los conceptos fundamentales que se deberán auditar en el departamento de marketing para medir su rentabilidad, operatividad y razón de ser.

Estos conceptos que deben inspirar su actuación son: la forma de actuar y ver la actividad comercial, la atención a la búsqueda y desarrollo de nuevos productos y la forma en la elaboración y administración de los planes de marketing.Esta claro que el departamento de marketing ha de ser el motor de la empresa, cuya misión es la expansión de una forma ordenada, basándose en las demandas del mercado. Es también el elemento de comunicación entre empresa y mercado.Por lo tanto deberá diagnosticar la fuerza del departamento de marketing, para garantizar si éste, es realmente operativo y rentable, para ello debe:-          Estar orientado al beneficio-          Vivir de forma práctica el mercado-          Efectuar  análisis de valor-          Vigilar de forma sistemática las actividades de la competencia.-          Analizar sistemáticamente la evolución de los precios-          Controlar la eficacia de las acciones comerciales-          Actualización de las técnicas-          Contrastar con el  mercado las grandes decisiones estratégicas.-          Equilibrar las tareas de planificación, coordinación, acción y control.-          Actuar a nivel de segmentos de forma diferenciada.Los planes de marketing deberán ser operativos y constituir el motor de la empresa, cuando están bien concebidos y construidos, equivale al plan global de la empresa. Si no fuera así, estos planes de marketing serían exclusivamente un listado de buenas intenciones.Por lo cual un plan de marketing debe reunir unos hechos para hacerle viable:a)       Carta magna en la empresa.b)       Esté consensuado.c)       Las previsiones en ventas  y beneficios sean razonables.d)       Que incluya objetivos no sólo de ventas y beneficios.e)       Que el binomio objetivos-medios sea coherente.f)         Que la estrategia de medios sea idónea.g)       El análisis de la situación y su diagnóstico sean objetivos.h)       Existan planes de contingencias.i)         Que se puedan efectuar revisiones periódicas.j)         Que esté aprobado por la Dirección General y admitido por el resto de las áreas implicadas.Anexo 2 (Check List para identificar un buen plan de marketing)Anexo 3 (Tareas de un plan de marketing)Procedimiento de auditoria Philip Kottler- DIRECCION DE MARKETING- Análisis, Planificación, Gestión y ControlPARTE I MACROENTORNOA.      Demográfico1.       ¿Cuáles son los principales desarrollos y tendencias demográficas que pueden afectar a la compañía?.2.       ¿Qué acciones ha llevado a cabo la compañía en respuesta a estos desarrollos y tendencias?B.      Económico1.       ¿Cuáles son las principales tendencias en el nivel de renta, precios, ahorro y crédito que pueden afectar a la compañía?.2.       ¿Qué acciones ha considerado la compañía en respuesta a estas tendencias?-C.      Ecológico1.       ¿Cuál es la perspectiva de costos y disponibilidad de los recursos naturales y energéticos  que necesita la compañía?2.       ¿Qué inquietudes se han expresado sobre el papel de la compañía en la contaminación y conservación del medio y qué pasos se han llevado a cabo?D. Tecnológico1.       ¿Cuáles son los principales cambios en la tecnología productiva? ¿En la tecnología de proceso? ¿Cuál es la posición de la compañía en dichas tecnologías?2.       ¿Cuáles son los principales productos sustitutivos que podrían reemplazar el producto?E. Legal

1.       ¿Qué leyes se han propuesto que podrían afectar la estrategia y tácticas de marketing de la empresa?2.       ¿A qué acciones a nivel de estado y local, habría que prestar especial atención? ¿Qué está ocurriendo en las áreas de control de la contaminación, igualdad de oportunidad de empleo, seguridad del producto, publicidad, control de precios, etc. que puedan afectar la estrategia de marketing de la empresa?F. Cultural1.       ¿Cuál es la actitud de la sociedad hacia los negocios y productos desarrollados por la compañía?2.       ¿Qué cambios en el consumidor y en los valores y estilos de los negocios guardan relación con la compañía?FACTORES DEL ENTORNOA. Mercados1.       ¿Qué ocurre con el tamaño del mercado, su crecimiento, distribución geográfica y rentabilidad?2.       ¿Cuáles son los principales segmentos del mercado?B. Clientes1.       ¿Cómo valoran los clientes actuales y potenciales a la compañía y a su competencia en imagen, calidad del producto, servicios, fuerza de ventas y precios?2.       ¿Cómo toman sus decisiones los diferentes segmentos del mercado?C. Competencia1.       ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Cuáles son sus objetivos y estrategias, sus fortalezas y debilidades, sus tamaños y cuota de mercado?2.       ¿Qué tendencias afectarán al futuro de la competencia y sustitutos de producto?D. Distribución y Distribuidores1.       ¿Cuáles son los principales canales de distribución para llevar  los productos a los clientes?2.       ¿Cuáles son los niveles de eficiencia y crecimiento potencial de los diferentes canales?E. Suministradores1.       ¿Cuál es la perspectiva de disponibilidad de los recursos clave  utilizados en la producción?2.       ¿Cuáles son las tendencias en los modelos de venta de los suministradores?F. Otras Empresas de Servicios1.       ¿Cuál es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios de transporte? 2.       ¿Cuál es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios de almacenamiento?3.       ¿Cuál es el costo y perspectivas de disponibilidad de los servicios financieros?4.       ¿Cuál es el nivel de efectividad de las agencias de publicidad y de las empresas de investigación de mercado?G. Grupos de Interés1.       ¿Qué grupos de interés representan oportunidades o amenazas concretas para la compañía?2.       ¿Qué pasos ha llevado a cabo la compañía para tratar de una manera efectiva con cada grupo de interés?Parte II. Auditoría de la Estrategia de Marketing.A.      Misión del Negocio1.       ¿Se ha definido con claridad la misión del negocio, con orientación al mercado? ¿Es realizable?.B.      Objetivos y Metas de Marketing1.       ¿Se han definido los objetivos corporativos y de marketing de una forma clara que guíe la planificación y facilite la medición de resultados?.2.       ¿Resultan apropiados los objetivos de marketing dada la posición competitiva, recursos y oportunidades de la compañía?.C.      Estrategia1. ¿Es capaz la dirección de articular una clara estrategia de marketing para alcanzar los objetivos propuestos?. ¿Es convincente la estrategia? ¿Resulta apropiada a la situación en el ciclo de vida del producto, a las estrategias de la competencia y al estado de la economía?.2. ¿Utiliza la compañía las mejores bases para segmentar el mercado? ¿Dispone de criterios sólidos para valorar los segmentos y escoger los mejores? ¿Ha desarrollado perfiles precisos de cada segmento?.3.       ¿Ha desarrollado la empresa la estrategia de posicionamiento y el marketing mix adecuado para cada segmento?. ¿Están distribuidos óptimamente los distintos recursos de marketing entre los principales componentes del marketing mix, es decir, calidad de producto, servicio, fuerza de ventas, publicidad, promoción y distribución?.

4.       ¿Hay suficientes o demasiados recursos para el cumplimiento de los objetivos de marketing?.Parte III. Auditoría de Organización de Marketing.A. Estructura Formal1.       ¿Tiene el responsable de marketing autoridad y responsabilidad adecuadas en relación con las actividades de la empresa que afectan a la satisfacción de los clientes?.2. ¿Están  las actividades de marketing estructuradas óptimamente por funciones, producto, usuario final y territorios?.B. Eficiencia Funcional1.       ¿Existe buena comunicación y relación entre marketing y ventas?.2.       ¿Está el sistema de gestión de producto trabajando de una manera efectiva?  ¿Son capaces los directores de producto de planificar beneficios o sólo volumen de ventas?.3.       ¿Existen grupos en el departamento de marketing que necesiten más formación, motivación, supervisión o evaluación?.C. Eficiencia entre Departamentos1.       ¿Existen problemas entre el departamento de marketing y los de de fabricación, I + D, compras, finanzas, contabilidad y jurídico que requieran atención?.Parte IV. Auditoría de Sistemas de MarketingA.      Sistema de Información de Marketing1.       ¿Produce el sistema de inteligencia de marketing  información  precisa, suficiente y a tiempo sobre los desarrollos del mercado en relación con los clientes actuales y potenciales, distribuidores, competencia, suministradores y otros grupos de interés?.2.       Quienes tienen que decidir ¿solicitan suficiente investigación de mercado y utilizan la información?.3.       ¿Emplea la compañía los mejores métodos de estimulación del mercado potencial y las ventas de la empresa?.B.      Sistemas de Planificación de Marketing1.       ¿Está bien concebido y es efectivo el sistema de planificación de marketing?.2.       ¿Está bien estimada la medición del mercado potencial y la previsión de ventas?.3.       ¿Están bien estimadas las cuotas de participación?.C.      Sistema de Control de Marketing.1.       ¿Resultan adecuados los procedimientos de control para asegurar que se conseguirán los objetivos del plan anual?2.       ¿Analiza periódicamente la dirección la rentabilidad de los productos, mercados, territorios y canales de distribución?.3.        ¿Se examinan periódicamente los costos de marketing?.D.      Sistema de Desarrollo de Nuevos Productos.1.       ¿Está la compañía bien organizada para reunir, generar y  tamizar ideas de nuevos productos?.2.       ¿Desarrolla la compañía investigación de concepto y análisis del negocio antes de invertir en nuevas ideas?.3.       ¿Lleva a cabo la compañía test de producto y mercado adecuados antes de lanzar nuevos productos?.Parte V. Auditoría de Productividad de Marketing.A.      Análisis de Rentabilidad1.       ¿Cuál es la rentabilidad de los diferentes productos, mercados, territorios y canales de distribución de la empresa?.2.       ¿Debería la empresa entrar en nuevos segmentos, expandirlos o dejarlos, y cuáles serían las consecuencias a corto y largo plazo?.B.      Análisis Costo/Beneficio.1.       ¿Parece excesivamente costosa alguna actividad de marketing?  ¿Se pueden llevar a cabo programas de reducción de coste?.Parte VI. Auditoría de Funciones de MarketingA. Productos1.  ¿Cuáles son los objetivos de la línea de producto?. ¿Son objetivos sanos? ¿Está consiguiendo la línea de producto sus objetivos?.2.       ¿Debería la línea de productos contraerse o expandirse?.3.       ¿Qué productos habría que dejar? ¿Qué productos habría que añadir?.

4.       ¿Cuál es el conocimiento y actitud de los clientes hacia la empresa y la competencia en relación con la calidad de los productos, características, estilo,  marcas, etc.? ¿Qué áreas de la estrategia de producto requieren mejora?.B. Precio1.       ¿Cuáles son los objetivos, políticas, estrategias y procedimientos de establecimiento del precio? ¿En qué medida se fijan los precios en atención al criterio costo, demanda y competencia?.2.       ¿Sienten los clientes que los productos de la compañía están en línea con los valores que ofrecen?.3.        ¿Cuál es el nivel de conocimiento de la dirección sobre la elasticidad de la demanda en relación al precio, efectos de la curva de experiencia y precios y políticas de precios de la competencia?.4.       ¿En qué medida son compatibles las políticas de precios con las necesidades de los distribuidores, suministradores y legislación gubernamental?.C.          Distribución1.       ¿Cuáles son los objetivos y estrategias de distribución?.2.       ¿Existe una presencia y nivel de servicio adecuados en el mercado?.3.       ¿Cuál es el nivel de efectividad de los siguientes miembros del canal: distribuidores, comerciantes, representantes, agentes, etc.?.4.       ¿Debería considerar la compañía un cambio en sus canales de distribución?.D.      Publicidad y Promoción de Ventas1.       ¿Cuáles son los objetivos de publicidad de la organización?  ¿Son sanos?.2.       ¿Se invierte la cifra correcta en publicidad? ¿Cómo se determina el presupuesto?.3.       ¿Resultan efectivos los temas de publicidad? ¿Qué piensan los clientes y grupos de interés sobre nuestra publicidad?.4.       ¿Se escogen bien los medios?.5.       ¿Es adecuado el personal interno de comunicación?.6.        ¿Es adecuado el presupuesto de promoción de ventas? ¿Se emplean de una forma eficiente y suficiente las herramientas de promoción de ventas tales como muestras gratis, cupones?.7.       ¿Resulta adecuado el presupuesto de publicidad blanca?  ¿Es competente y creativo el personal de relaciones públicas?.E.      Fuerza de Ventas1.       ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza de ventas de la organización?.2.       ¿Resulta suficientemente grande la fuerza de ventas para cumplir sus objetivos?.3.       ¿Está organizada la fuerza de ventas de acuerdo con el principio de especialización (territorio, mercado, producto)? ¿Hay suficientes (o demasiados) directores de ventas para guiar a los representantes?.4.       ¿Resulta adecuado el nivel y estructura de incentivos para compensar a la fuerza de ventas?.5.       ¿Muestra el equipo de ventas moral, capacidad y esfuerzos elevados?.6.       ¿Se han fijado los procedimientos adecuados para establecer cuotas y valorar resultados?.7.       ¿Cuál es el nivel del equipo de ventas en relación con la competencia?.     Procedimiento de auditoría de marketing. Rafael Muñiz Compañía especializada en Auditoría de marketing y ventas. España 2008En términos generales, la realización de una Auditoria de Marketing puede llevarse a cabo en tres fases:·         Análisis del entorno tanto externo como interno de la empresaEs lo que constituye el punto de partida. La obtención de información contrastada en esta fase es fundamental ya que nos permite tener una idea clara de dónde está la empresa y con qué cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades de su propia estructura.·         Análisis de las principales actividades comerciales y de las variables de marketingSe trata de analizar cada variable para ver el grado de eficiencia que alcanza. En este punto se destaca el análisis en profundidad que se realiza a la cartera de clientes, ya que es fundamental para llevar a cabo una gestión inteligente del negocio.·         Análisis de la Planificación y Organización Comercial de la empresa. Consiste en analizar la política de la empresa, el plan de marketing con respecto al establecimiento de objetivos y consecuentemente, la asignación de medios y recursos para la implementación de las soluciones oportunas. Así mismo, la aplicación de la matriz BCG nos informará del grado de competitividad que tiene la compañía.Pero hay que dejar muy claro que para que una Auditoria de Marketing sea realmente efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios. Ha de ser, en líneas generales:

·         Periódica. Aunque la periodicidad de la Auditoria queda supeditada al tamaño de la empresa, lo cierto es que una Auditoria de Marketing nunca puede ser un hecho aislado, sino que debe realizarse regularmente y, como hemos dicho antes, independientemente de la situación económica del mercado o de la compañía.·         Sistemática. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las fases necesarias para realizar el diagnóstico.·         Completa. Debe analizar cada una de las variables que influyen en los resultados desde el punto de vista de Marketing y Ventas.Pero además, una Auditoria de Marketing efectiva ha de ser independiente, de forma que garantice un análisis objetivo. Y la mejor forma de lograr esa objetividad es encargando la realización de la Auditoria a profesionales especializados externos a la empresa. Externos, pero que a su vez han de integrarse plenamente con ella. Es más, sólo una buena comunicación entre empresa y auditor puede dar los frutos deseados.Procedimiento para la realización de auditorias de marketing Fuente Consultada: Http://www.liderazgoymercadeo.comLa auditoría de marketing examina todas las áreas de la compañía y averigua las oportunidades y amenazas e indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa. Por esta razón, la auditoría de marketing debe ser un análisis que se realice de forma sistemática, objetiva e independiente, es aconsejable que la auditoría se realice por consultores externos a la compañía. La auditoria de marketing acostumbra a diferenciarse seis partes:a)             Auditoría de Entorno: Es el elemento de la auditoria del marketing que análisis principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, así como los principales factores del entorno: mercados, clientes, competencia, distribuidores, comerciales, suministradores y otros grupos de interés.b)             Auditoría Estratégica de Marketing: Se basa en revisar los objetivos y estrategias de marketing para evaluar como se han adaptado al entorno actual y al anteriormente previsto.c)             Auditoría de Organización de Marketing: Este elemento pretende evaluar la capacidad de la organización de marketing para crear y poner en práctica la estrategia necesaria para alcanzar los objetivos deseados.d)             Auditoría de Sistemas de Marketing: Elemento de la auditoría de marketing que implica un examen de la calidad de los sistemas de análisis, planificación y control en el área de marketing, así como del sistema de información y del desarrollo de nuevos productos.e)             Auditoría de Productividad de Marketing: Consiste en el examen de rentabilidad de diferentes componentes de marketing y en la efectividad del costo de los diferentes desembolsos en este área.f)               Auditoría de Funciones de Marketing: Este elemento consiste en una evaluación profunda de las funciones principales de los programas de marketing, que incluyen productos, precios, distribución, fuerza de ventas, publicidad, promoción y relaciones públicas.Puntos que se desarrollan en una auditoria de marketing·         Análisis del entorno de la empresa.·         Análisis de las tendencias del mercado·         Análisis del comportamiento de los compradores·         Análisis de la estructura competitiva·         Análisis de la situación de los productos·         Análisis de las funciones de marketing de la empresaMomento que se debe realizar una Auditoría de Marketing:Ofrece, además, la posibilidad de descubrir las carencias y detectar los problemas con los que una empresa puede encontrarse en el futuro; es decir, actúa de manera preventiva. Es por ello, la auditoría de marketing no debe realizarse únicamente en momentos en los que la empresa se encuentra en problemas. Dado este carácter preventivo, debe llevarse a cabo de manera periódica y regular, al menos una vez al año, evitando de este modo que los cambios futuros nos cojan desprevenidos. Es cierto, que la realización de una auditoría de marketing no consigue resolver todos los problemas, pero sí proporciona una sólida base informativa y de actuación. Permite estar preparados ante cualquier tipo de improviso y evita que surjan problemas.En la búsqueda bibliográfica realizada no se pudo encontrar ningún procedimiento que respondiera al caso de empresas turísticas. Las que se analizan más bien se refieren a empresas de bienes de consumo o servicios pero no específicamente turísticos.

Análisis comparativo de los procedimientos para auditorías de marketing presentadosComparar cada uno de las metodologías y procedimientos estudiados permitió determinar varios elementos indispensables que debe tener cualquier auditoría de gestión de marketing de la empresa, dentro de los que se destaca:-          El carácter periódico que deben tener las auditorías.-          La independencia del auditor es decir que sea fuera de la entidad auditada.-          Conocimiento del auditor de la materia.Todos los procedimientos analizados coinciden en dos grandes momentos de la auditoria: Marketing interno y el marketing externo; diferenciándose en cada una de las etapas que son definidas y en el orden que establecen para esto. ESEM plantea comenzar con el marketing interno sobre la base de realizar un análisis de la política directiva de la  empresa, es decir, como se dirige a los hombres, mientras que la propuesta de Rafael Muñiz y Recoveri Marketing plantea comenzar con el análisis del entorno de la empresa.A partir de este análisis se confeccionó una tabla resumen en la que se comparan todos los procedimientos, lo cual permitió llegar a un consenso de todas las etapas necesarias para el desarrollo de una auditoría de marketing:

  FASES

1ra 2da 3ra 4ta 5ta 6ta

Procedimiento ESEM

El Management y la org. Comercial.

La unidad de Marketing.

       

Procedimiento de Rafael Muñiz

Análisis del entorno tanto externo como interno de la empresa.

Análisis de las principales actividades comerciales y de las variables de marketing

Análisis de la Planificación Organización Comercial de la empresa

     

ProcedimientoRicoveri marketing

Auditoría de Entorno

Auditoría Estratégica de Marketing

Auditoría  Organización de Marketing

Auditoria  Sistemas de Marketing

Auditoría Productividad de Marketing

Auditoria de Funciones de Marketing

Procedimiento P. Kotler

Auditoría de Microentorno.

Auditoría de Estrategia de marketing

Auditoria de organización del marketing

Auditoría de Sistema

Auditoría de Productividad del marketing

Auditoría de funciones del marketing

Propuesta de procedimiento para el desarrollo de auditorías de Gestión de Marketing para empresas turísticasConsiderando el hecho de que actualmente en gran parte de las empresas turísticas no realizan auditorías desde el punto de vista de la gestión de marketing, que sirva de base para la gestión efectiva de la empresa y su posicionamiento frente al mundo competitivo actual, y como resultado de la revisión bibliográfica realizada, se ha elaborado un procedimiento adaptado a las características y contexto actual de las empresas turísticas cubanas, el cual considera cuatro etapas fundamentales para su desarrollo. Parte de la necesaria familiarización de los auditores con la empresa objeto de análisis, pasa por el análisis del entorno externo de

la gestión de marketing para adentrarse en las particularidades del entorno interno, abordando como puntos fundamentales lo referente a la planificación, organización, dirección y control del marketing, teniendo en cuenta el logro de los indicadores para medir la gestión efectiva de marketing. Por último se evalúa finalmente a la empresa definiendo su posición actual en cuanto a su gestión de marketing.Es importante señalar que para cada una de las etapas definidas se han propuesto un grupo de herramientas que permitirán obtener la información necesaria para el análisis a realizar. ETAPA I Familiarización con la empresa en la que se realizará la auditoríaSe concibe con el objetivo de lograr la familiarización del auditor o equipo de auditores con la empresa objeto de la auditoría, lo cual precisa de un tiempo determinado por ellos mismos de acuerdo al tamaño de la empresa y la complejidad de los servicios que presta, no tiene por que ser el mismo para todos los casos, está en dependencia de lo que necesiten para lograr conocer de manera general a la empresa, por tanto los objetivos que se proponen par esta etapa son los siguientes:

Conocer la finalidad de la empresaEstructura organizativaSubordinaciones nacionalesPersonal y equipo directivoHistorial de la empresa

Otros aspectos 

Una herramienta que  puede ayudar a definir la empresa se expone en el anexo 4ETAPA II Auditoría Externa de la Gestión de MarketingEn esta etapa se analizan las principales fuerzas y tendencias del macro-entorno, así como los principales factores del entorno:·         Mercados-clientes: Es un concepto cambiante y muy dinámico por tanto los directivos deben tener total conocimiento de su mercado y de las causas que originan los movimientos de compra y de consumo.El conocimiento regular del mercado debe estar enfocado hacia:- Cliente final: Necesidades, hábitos de satisfacción.Actitudes, imagen y motivación.Comportamiento de compraSegmentación.Para efectuar un diagnóstico adecuado se propone relacionar tres posibles alternativas:-          Se cuenta con conocimiento objetivo y regular.-          Se cuenta con conocimiento parcial y esporádico.-          No se cuenta con información y la que existe es empírica.En este punto puede analizarse además lo relacionado con la rotación de la clientela, para ello se podrá trabajar con la herramienta que se presenta en el anexo 5:De esta forma se evalúa si realmente la empresa tiene control de sus clientes y analiza estos datos de manera periódica y su tendencia.·         Competencia: En este sentido será necesario determinar si la empresa tiene conocimiento de quienes son sus competidores, específicamente su competidor superior y su competidor inferior, y luego a partir de la realización de un cuestionario medir los elementos que componen el producto que ofrece cada uno, para ello se propone el empleo del siguiente cuestionario:

Item DescripciónEmpresaCompetidor superior

Competidor Inferior

1 Diseño  

 

2 Calidad del producto  

 

3 Precio  

 

4 Publicidad  

  

5 Marca  

 

6 Imagen de la empresa  

 

Evaluar en un rango de 0 a 33-  Se cuenta con conocimiento objetivo y regular.2-Se cuenta con conocimiento parcial y esporádico.1- La información que existe es empírica0- No se cuenta con información.·         Distribuidores: En este sentido determinar si han definido correctamente los canales de distribución, acciones de incentivo que realizan a sus intermediariosETAPA IIIAuditoría Interna de la Gestión de MarketingEn esta etapa se analiza y diagnostica en profundidad cada uno de los elementos de la gestión: la planificación, la organización, la dirección o liderazgo y el control; teniendo en cuenta el logro de los indicadores para medir la gestión efectiva de marketing.PlanificaciónEvaluar todo lo referente a la evaluación y administración del plan de marketing y a la búsqueda y desarrollo de nuevos productos, a partir de la utilización de las herramientas que se encuentran abordadas en los anexos 2 y 3.OrganizaciónAnalizar la organización del equipo de marketing desde el punto de vista estructural y funcional; de que manera se logra como motor impulsor de la actividad comercial, movilizar e involucrar al resto de las áreas de la empresa.En este sentido será importante además evaluar el funcionamiento de esta área sobre la base del cumplimiento de los objetivos trazados, la obtención de los resultados previstos; evaluar niveles de costo, productividad, rentabilidad de la actividad (utilizar herramientas para análisis económico).Para definir si la estructura de la empresa responde a las características y nivel de complejidad de su operación, se propone la siguiente herramientaUtilizando la Definición de la empresa realizada en la ETAPA I se identifica los siguientes tipos de modelos:

Puntos Diagnóstico

Menos de 10 Insuficiente organización modelo A

Entre 11 y 20 Necesidad de organización simple- modelo B

Entre 21 y 30 Necesidad de organización normal- modelo C

Mas de 30 Necesidad de organización amplia modelo D

Características de cada modelo

Modelo A Modelo B

Dir. ComercialVentasAcción

Dir. ComercialVentasAdjunto

Director comercialAcción

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