Resumen del libroQu te detiene?porRobert KelseyCmo superar el miedo al fracaso, mejorar la autoestima y desarrollar una carrera profesional exitosa

IntroduccinMillones de personas inteligentes en todo el mundo a menudo no consiguen desarrollar todo su potencial por el miedo al fracaso. Muchos ni siquiera son conscientes de que tienen este problema. El miedo a fracasar cambia nuestra conducta de tal manera que convierte este fracaso casi en una certeza, en una profeca autocumplida. El miedo paraliza nuestra toma de decisiones, trastoca nuestro buen juicio y destruye nuestra creatividad.Las malas noticias son que los trastornos como el miedo al fracaso o la autoestima baja son innatos. Una vez infligidos, de la manera que sea, estn ah para quedarse. Las buenas son que podemos aceptarlo y, a pesar de todo, hacer grandes progresos. De hecho, un progreso fuerte y sostenible solo ser posible una vez que hayamos aceptado que nuestros miedos y nuestras convicciones primordiales son algo con lo que hemos de acostumbrarnos a vivir. Podemos aprender a vivir con quienes somos, incluyendo nuestras inseguridades. Podemos alcanzar nuestras metas, siempre que sean acertadas.El xito no tiene que ver con ser ambiciosos. Lo que separa a los ganadores de los perdedores es cmo se enfrentan al fracaso. La capacidad de caerse de bruces sin que esto socave el deseo de seguir intentndolo es la cualidad ms importante que poseen esas personas.Este libro ofrece ayuda a los que se vean paralizados por el miedo al fracaso. Les brinda una manera de avanzar con consejos para enfrentarse a los temores que les asaltan en cada etapa de sus vidas, y explica por qu y cmo podemos pensar y actuar de una manera diferente con el fin de alcanzar un resultado mejor.

Primera parte: Qu te detiene?Miedo.El miedo puede iniciarse en nuestra infancia y crecer con nosotros hasta convertirse en una fobia incontrolable que puede paralizarnos mentalmente. Tambin puede alcanzarnos en varias etapas de nuestra profesin, incluso cuando parece que estamos fuera de su alcance o cuando hemos forjado una confianza slida en un campo en particular. John W. Atkinson, de la Universidad de Stanford, con su trabajo sobre motivacin para el xito lleg a la raz de por qu tantas personas tienen miedo al fracaso. Atkinson asign a unos grupos de nios tareas relacionadas con el logro, y observ que las abordaban de una de dos maneras: esperando el xito o esperando el fracaso. Atkinson lleg a la conclusin de que la actuacin de una persona vena dictada por si tena un nivel innato alto o bajo de "motivacin para el xito". Observ que, si se les dejaba que eligieran sus tareas, los que tenan una motivacin alta para triunfar elegan tareas con un nivel medio de exigencia, porque se centraban en las recompensas del xito. Por el contrario, los que la tenan baja, o tenan mucho miedo a fracasar, se ponan nerviosos incluso ante tareas de una dificultad intermedia y, en muchos casos, trataban evitarlas por completo.Otro de los descubrimientos de Atkinson era bastante paradjico: las personas que tenan miedo al fracaso solan intentar tareas consideradas muy difciles o casi imposibles. As, mientras los que estaban muy motivados para triunfar elegan tareas exigentes, pero alcanzables, previendo el xito y la recompensa, los que tenan miedo al fracaso nicamente escogan aquellas tareas que estaban casi seguros de completar o aquellas en las que estaban casi seguros de fracasar. Por ejemplo, Atkinson hizo participar a los nios en un juego consistente en lanzar anillas a una estaca. Los que estaban muy motivados para triunfar se colocaban a una distancia atrevida, pero realista de la estaca, mientras que aquellos con mucho miedo al fracaso se situaban o bien encima mismo de la estaca, o a tanta distancia que el xito era casi imposible.En conclusin: a los que tienen una alta motivacin para triunfar no les preocupa la posibilidad de fracasar y tienden a sentirse estimulados por situaciones que entraan un cierto grado de riesgo. Es ms probable que acepten retos donde la probabilidad de xito solo sea posible, y perciban las tareas fciles como algo aburrido o indigno de ellos. En cambio, los que tienen miedo a fracasar temen la humillacin pblica y, por lo tanto, tratan de evitar lo que encierre un potencial de fracaso. Es ms probable que solo intenten o bien tareas muy simples o bien casi imposibles, sencillamente porque socialmente las consecuencias del fracaso seran juzgadas con benevolencia debido a que el xito era muy improbable y se les reconocera el mrito de haberlo intentado.El fracaso como experiencia positiva.El fracaso puede ser una experiencia positiva si es as como decidimos verlo. Si lo vemos como un hito o leccin en el camino al xito, eso es lo que ser. Si, por el contrario, lo vemos como una condena total y definitiva de nuestro carcter, ese ser el resultado.El fracaso de un proyecto puede mellar la reputacin, e incluso la autoestima, de los involucrados. Pero en modo alguno hay que entenderlo como una condena definitiva y fatal de las personas, sino solo del proyecto en s mismo. Las personas involucradas empiezan de nuevo, un poco magulladas, un poco ms sabias, pero ciertamente no son condenadas para siempre.Si pudiramos ver el fracaso individual de esta manera, quiz podramos reducir su aplastante enormidad y su carcter irrevocable. Aunque no eliminemos el dolor, seguramente podremos disminuir el grado en que un revs o una serie de reveses confirman nuestra mala opinin de nosotros mismos.Y es que, en la vida, no hay fracasos: solo hay resultados. Si el resultado no era el que queramos, deberamos aprender de la experiencia y tomar decisiones mejores en el futuro. Lo importante es aprender del fracaso. Lanzarnos, cometer errores, reconocer el error, aprender y volver a intentarlo.La clave reside en no buscar el fracaso, pero tampoco temerlo: asumirlo, incluso el fracaso personal, como parte del viaje.Para los que tienen mucho miedo al fracaso es importante comprender esto. En muchos casos, los reveses no solo se cumplen debido a nuestro miedo al fracaso y a los correspondientes cambios que esto conlleva; cuando ocurren estos reveses debemos condicionarnos para no aceptarlos como definitivos. Son "un" resultado, pero no el resultado. De hecho, es probable que sigan siendo un buen resultado cuando aprendamos la leccin, reagrupemos nuestras fuerzas y lo hagamos de nuevo con una mayor sabidura.

Segunda parte: MetasActuar.Nuestros propios actos son un factor clave para hacer progresos. No tenemos que esperar a que llegue el caballero de la brillante armadura. Nosotros somos ese caballero. Ser capaces de actuar sobre nosotros mismos significa que no actan por nosotros. Lo que importa es lo que hacemos nosotros, no lo que hace algn ser superior, "salvador", maestro, jefe o amigo. Tomar la iniciativa es, por lo tanto, un salto de gigante hacia la motivacin para el triunfo.Una vez que hayamos calculado que es necesario actuar y sabemos dnde es posible hacerlo, tenemos que dirigir esa actuacin. Cualquier paso es un paso adelante solo si va en la direccin acertada. Y eso requiere un plan. Sin planes con unos objetivos discernibles, o bien nos quedamos atascados, o bien estamos condenados a caminar en crculos.Visualizacin de metas.Fijarnos metas por medio de la visualizacin es el primer paso para convertir nuestro futuro en realidad. El famoso hotelero Conrad Hilton tena una foto del hotel Waldorf de Nueva York debajo del cristal de su escritorio. La tuvo all 18 aos, hasta que compr el hotel. La foto era un recordatorio visual de su meta, y le daba la concentracin que necesitaba para lograrla. Hay varias versiones de la visualizacin, dependiendo del nmero de aos que se contemplen. Una visualizacin de un periodo de diez aos es la ideal, porque contiene muchos detalles y nos permite dividir la extensin de tiempo que tenemos por delante. Nos ofrece toda una dcada para alcanzar nuestras metas.Despus de la visualizacin a 10 aos, la siguiente tarea importante es visualizar dnde tendramos que estar dentro de 5 aos para que esa meta a 10 aos sea alcanzable. Luego, imaginar qu pasara dentro de 2 aos; dnde tendramos que estar dentro de 24 meses para poder alcanzar esos objetivos a 5 aos as hasta 1 semana, preguntndonos qu se puede hacer maana para alcanzar nuestra meta en 7 das.Dinmica hacia una apropiada fijacin de metas.Segn Brian Tracy, nuestros valores nos definen y generan la siguiente dinmica hacia una fijacin de metas apropiada: Primero descubrimos nuestros valores. Luego determinamos lo que creemos partiendo de esos valores. Derivamos nuestra actitud partiendo de lo que creemos. Llegamos a nuestras expectativas desde nuestras actitudes. Finalmente, fijamos nuestros actos partiendo de nuestras expectativas.Si invertimos esta cadena, es fcil ver dnde se tuercen las cosas para los que tienen un gran miedo al fracaso. Nuestras expectativas de fracaso hacen que nos fijemos metas inapropiadas porque estamos convencidos de que somos incapaces de lograr nada. Esta incapacidad se deriva de nuestros valores, que incluyen centrarnos ms en no perder la cara que en lograr algo.Pero digamos que empezamos con unos valores ms apropiados, basados en principios, y luego los sometemos a la dinmica de Tracy. Si un valor fundamental fuera centrarnos en un continuado perfeccionamiento de nosotros mismos, debemos estar convencidos de que ese perfeccionamiento es posible, lo cual tendr un efecto beneficioso en nuestra actitud hacia el aprendizaje y que nos ayudar a vivir segn nuestros valores fundamentales. Esta actitud alimenta unas expectativas positivas respecto al autoperfeccionamiento e impulsa nuestros actos. As podremos mirar en la direccin adecuada, con valores y principios claros que alcanzar y mantener.Lenguaje y conducta.No podemos querer alcanzar la motivacin para el xito y continuar actuando dictados por nuestro miedo al fracaso. Si es necesario, tenemos que "fingirlo hasta que lo consigamos".As, si queremos que nos promocionen, tenemos que actuar como si ya lo hubieran hecho, asumiendo el aire de los altos cargos que nos rodean, adoptando su seriedad, y abandonando el personaje de payaso de la oficina que quiz haya sido una mscara para ocultar nuestras decepciones. Con el tiempo, esto llegara a ser una costumbre inconsciente, y los cargos que ocupan puestos ms altos en la jerarqua se darn cuenta de ello.La fijacin de metas es un trabajo ms duro de lo que parece a primera vista y exige tiempo e introspeccin. Existen muchos ejercicios de previsualizacin que podemos probar si nos cuesta fijar metas adecuadas.Segn Jim Cairo, autor deMotivation and Goal-Setting,la importancia de fijar unas metas coherentes con nuestra autntica identidad es vital, ya que esas metas sustentarn nuestra motivacin a lo largo del tiempo. Y si tenemos dificultades para determinar cul es nuestro autntico yo, Cairo aconseja clasificar los siguientes atributos del 1 al 10 por orden de importancia: Seguridad. Riqueza. Buena salud. Relacin con la pareja. Relacin con los hijos. Relacin con la familia. Fama. Trabajo/Profesin. Poder. Felicidad. Amistad. Retiro. Ser propietarios de nuestro propio negocio. Larga vida. Viajar. Respeto de nuestros iguales. Plenitud espiritual. Caridad.Cairo dice que los atributos con una nota ms alta deben recibir el 80 % de nuestro tiempo y formar la base de nuestra fijacin de metas.Una vez que hayamos fijado nuestras metas, podemos realizar ejercicios que nos ayudarn a estar seguros de que seguimos en el camino acertado. Paul J. Meyer, el conocido gur del xito, recomienda el ejercicio nemotcnicoSMARTpara evaluar nuestra fijacin de metas. Segn Meyer, nuestros objetivos deben ser los siguientes: Specific, especficos. No "perder peso", por ejemplo, sino "perder 5 kilos". Measurables, medibles. "Haber perdido 5 kilos para junio". Achievable, alcanzables, dentro de los lmites de lo posible. No "viajar a Marte", por ejemplo. Realistic, realistas (hacer media maratn este ao y dejar la maratn completa para el ao que viene puede que sea ms realista). Timed, con una fecha fija ("junio").Sin embargo, hay que tener cuidado con los objetivos medibles, en especial con los que guardan relacin con el tiempo. Si nuestro objetivo es ser consejero delegado en un ao, cambiar de rumbo el da 365 puede ser contraproducente. Ser demasiado estrictos con los horizontes temporales puede ser negativo.Cmo fijar unas metas acertadas para quienes se estn recuperando de su terror al fracaso.La preocupacin de si nuestras metas son las correctas sigue siendo fundamental para las personas que tienen mucho miedo a fracasar porque no diferencian bien sus autnticos objetivos a largo plazo de unos inadecuados sueos de "alcanzar las estrellas".Esto lo vemos en el caso de la expedicin al Everest, realizada en el ao 1996, que acab con ocho personas muertas y otras tantas con amputaciones. La expedicin era defectuosa desde el principio, debido precisamente a sus metas, que consistan en que unos montaeros expertos llevaran a un grupo de aventureros con diversos niveles de aptitud, que haban pagado hasta 65 000 dlares para estar all. El cariz comercial de la expedicin cambi la dinmica de la ascensin, porque muchos de los escaladores crean que contrataban expertos que se aseguraran de que hicieran realidad su sueo de conquistar la montaa.La culpa del desastre la tuvo la incesante bsqueda del objetivo de conquistar la cima incluso cuando los experimentados lderes del equipo podran haber hecho caso de las seales que les advertan de que se estaban quedando sin tiempo para un descenso seguro.La bsqueda de unas metas insensatas tiene seis caractersticas clave, muchas de las cuales les resultaran familiares a quienes tienen mucho miedo al fracaso: Una meta definida restringidamente (llegar a la cima). Las expectativas del pblico (eran gentes ambiciosas preocupadas por cmo se las perciba tanto dentro como fuera del grupo). Una conducta para salvar las apariencias (tanto por parte de los escaladores como de los lderes, que quiz hicieron caso omiso de las seales de peligro a fin de mantener su credibilidad). El sueo de un futuro idealizado (conquistar el Everest). La justificacin de alcanzar la meta (si la meta se convierte en "todo", se puede utilizar para justificar las decisiones irracionales, que pueden ser peligrosas). Creer en el destino.Las metas tiran de la gente y nos dan la idea de un propsito definido. Sin embargo, establecer unas metas que son demasiado ambiciosas o estn mal sopesadas respecto a lo que es alcanzable puede hacer que corramos ms riesgos y que nos sintamos justificados a ir ms all de las normas aceptadas, lo cual puede llevarnos a una conducta peligrosa o carente de tica.Es preciso que nos aseguremos de que nuestras metas estn en equilibrio con el resto de nuestra vida. Si queremos un trabajo que nos exija viajar mucho y tenemos una familia joven, tenemos que reflexionar sobre las consecuencias y ver si estamos dispuestos a pagar el precio. La fijacin de metas basada en la motivacin para el xito tiene que mantenernos durante un periodo que parece ir mucho ms all de unos triunfos desesperados a corto plazo, que exigen un nivel de sacrificio tan importante que acabamos pasando el resto de nuestra vida arrepintindonos del da en que los logramos.

Tercera parte: EjecucinEstrategia y tcticas.Una vez fijados los objetivos, tenemos que pasar a la siguiente etapa: establecer nuestra estrategia para su ejecucin.La estrategia es un puente entre nuestras metas y nuestras acciones concretas (tcticas) para alcanzarlos que garantiza que nos centremos en el cumplimiento de los objetivos.En tanto que puente entre los objetivos y las tcticas ejecutables, la estrategia es, en consecuencia, vital. Para los planificadores militares que tratan de alcanzar su objetivo (la victoria), una estrategia sera ejecutar "la guerra total": atacar por tierra, mar y aire. Esto puede parecer una estrategia blica obvia, pero no lo es. Otras estrategias alternativas podran ser esperar un ataque enemigo, o poner en marcha una campaa de guerrillas en territorio hostil.Debemos elaborar nuestra estrategia a la medida de nuestras virtudes y nuestros defectos, previamente evaluados. Un mtodo til es un anlisis SWOT (Strenghts, weaknesses, opportunities, threaths, en ingls, o fuerzas, debilidades, oportunidades, amenazas, en espaol). Siguiendo la analoga blica, se puede decir que incluso el mejor plan es intil, a menos que los comandantes sepan si sus soldados lo pueden llevar a la prctica o no, para lo cual es necesario tener en cuenta los puntos fuertes y las limitaciones.En general, al aplicar el SWOT vemos que la estrategia se aclara, ya que nos dice si estamos preparados para ejecutarla, si conocemos los recursos exigidos y si los tenemos a mano. Tambin nos alerta de los problemas que pueden presentarse para desestabilizarnos, as como las tcticas alternativas que podemos emplear.Cuando puso en marcha Moorgate, una agencia de relaciones pblicas orientada al mundo de la banca, Robert Kelsey hizo un anlisis SWOT que le permiti dar con la estrategia obvia para su negocio.Puntos fuertes Solidos antecedentes en el periodismo financiero y en la redaccin periodstica. "Buena" experiencia en la banca, en especial en la banca corporativa y de inversiones de Reino Unido y Estados Unidos. Muchos contactos en la banca y en el periodismo financiero. Algo de experiencia en la puesta en marcha de nuevas empresas. Un fuerte deseo de dejar de fracasar.Puntos dbiles Ninguna experiencia ni trayectoria reales en relaciones pblicas. Su experiencia en Estados Unidos significaba que su base de contactos en Londres era antigua. La falta de confianza en s mismo.Oportunidades Como redactor, a Kelsey le irritaban las campaas de relaciones pblicas mal informadas. Muchas grandes agencias de relaciones pblicas cortejan a los bancos pero descuidan a la banca corporativa, pese al tamao de ese mercado. Esto se debe, en parte, a su complejidad; su objetivo son los directores financieros muy expertos. Este abandono ha hecho que muchos bancos corporativos se encarguen de sus propias relaciones pblicas. Pero la mayora de banqueros cree que es una pesadez y no sabe si estn llevando a cabo sus relaciones pblicas de forma adecuada, por lo que necesitan ayuda.Amenazas Puede que los rivales se enteren y lo hagan ellos, en especial dado que los futuros clientes de Moorgate tendrn contratadas agencias de relaciones pblicas. Puede que Kelsey llegue a detestarlo.De este anlisis emergi una estrategia obvia para Kelsey: centrarse en su antiguo campo de banca corporativa usando sus slidas aptitudes periodsticas como cebo para los que en el momento actual tienen problemas para poner en prctica sus propias relaciones pblicas.El momento de "saltar del avin".Con nuestra estrategia decidida, podemos avanzar hacia una ejecucin tctica: lanzarnos al ataque de la playa X, el mes Y. Investigar el mercado para que la organizacin acertada funcione es una tctica, una solicitud de trabajo es una tctica, desarrollar una base de contactos en un sector dado es una tctica. Las tcticas son nuestras acciones inmediatas dirigidas a alcanzar nuestras metas, con frecuencia agrupadas bajo diversos ttulos como forja de relaciones, adquisicin de aptitudes o investigacin. Para quienes tienen mucho miedo al fracaso, es el equivalente a saltar del avin en paracadas, y el terror de ese momento es difcil de eliminar.Aqu la preparacin debe ser nuestro mejor aliado. Nos permitir actuar, sobre todo porque, al desarrollar nuestra estrategia, los siguientes pasos deberan parecer lgicos, incluso evidentes. Un importante principio aqu es que debemos hacer lo que nos parece el siguiente paso ms lgico. Hay que tener fe en lo que parece obvio hacer porque es, casi con toda seguridad, la siguiente jugada acertada.A fin de sustentar nuestra estrategia hemos de fijar una serie de reglas para nuestras tcticas: Las tcticas no son ms que una serie de movimientos encaminados a cumplir nuestros objetivos. Con mucha frecuencia estn organizadas de forma lineal (es decir, una despus de otra). Las tcticas son sobre todo actos concretos: contactar con esta persona, escribir esta carta, hacer esa llamada telefnica, conseguir esa entrevista... Pero tambin pueden ser desarrollistas: buscar informacin sobre ese curso, desarrollar esta habilidad. Las tcticas deben convertirse en una serie de pequeos pasos que produzcan una serie de pequeas victorias. Las tcticas inmediatas deberan centrarse en nuestros puntos fuertes, mientras que las tcticas a medio plazo pueden dirigirse a vencer nuestras debilidades. Si buscamos superar nuestras debilidades deberamos centrarnos en hacer acopio de informacin o en adquirir conocimientos para los hitos a medio plazo. Las tcticas de realizacin son solo para cuando tenemos la fuerza necesaria para actuar. Los saltos audaces basados puramente en la jactancia no tienen sentido, son un despilfarro en potencia y deberan evitarse. No debemos ejecutar tcticas en demasiados frentes. Hay que concentrar nuestras energas en un nico frente a fin de ganar pequeas victorias. Y luego seguir adelante. Debemos usar nuestro diario para determinar plazos, calcular prioridades, evaluar nuestros resultados y registrar nuestras pequeas victorias y reveses. Los plazos deberan ser los determinantes clave del orden en el que se abordan los actos concretos, aunque hemos de asegurarnos de que cada uno nos lleva hacia nuestra meta y de que no estemos pasando por alto otros plazos clave que pueden ser ms importantes para nuestros objetivos. Hemos de calcular de antemano el coste mental, econmico, social y fsico de cada tctica y prepararnos para pagarlo. Mostrarnos reacios al coste a mitad de camino es la manera ms rpida de hacer descarrilar toda una campaa. Hay que ser flexible. Los resultados son imprevisibles. Quiz tengamos que cambiar de tctica rpidamente cuando esos resultados no sean los planeados. Como dijo el mariscal de campo prusiano Helmuth von Moltke: "Ningn plan sobrevive al contacto con el enemigo. Hemos de ser conscientes de los posibles inconvenientes de cualquier tctica, y hacer planes al respecto. Pero no hay que dar dichos inconvenientes por sentado.

Cuarta parte: Las personasLa autoestima.Podemos elaborar estrategias y ejecutar tcticas que nos gusten a todos. Antes o despus, tendremos que enfrentarnos a personas. Segn Brian Tracy, un 85 % de nuestro xito en la vida se ver determinado por nuestras aptitudes sociales, por nuestra capacidad para relacionarnos positiva y eficazmente con otros y lograr que cooperen con nosotros para que alcancemos nuestros objetivos.Al margen de lo bien que hayamos preparado nuestra estrategia para cumplir nuestros objetivos, si no mejoramos nuestro don de gentes no lograremos progresar en la vida. Al perseguir nuestras metas no podemos evitar a los dems. En muchos sentidos, los dems son la meta tanto como el medio para alcanzarla.Hay una relacin directa entre nuestra capacidad de llevarnos bien con los dems y la autoestima. Cuanto ms nos consideremos una persona de vala, digna de inters, ms pensaremos que los dems tambin son personas de vala, dignas de inters. Cuanto ms nos aceptemos tal como somos, ms aceptaremos a los dems tal como son. Esto tendr un efecto directo en nuestra capacidad para utilizar el poder de los dems a fin de alcanzar nuestras metas.Cmo reconstruir la baja autoestima.Los problemas de autoestima se presentan de diferentes maneras, y casi todas nos resultan familiares. Entre ellas estn las siguientes: Sentir agravio por el xito de otros. Sentirnos fracasados. Centrarnos en lo negativo de cualquier situacin. Permitir que incluso las crticas "constructivas" nos desequilibren. Hacer cosas solo para gustar o para que nos den su aprobado. Nos comparamos constantemente, en detrimento de nuestra persona, con los dems. Nos lo tomamos todo personalmente. Cedemos a los deseos de los dems. Nos esforzamos por alcanzar la perfeccin, y nos enfurecemos por no satisfacer unas expectativas poco realistas. Nos preocupamos en exceso, pero evitamos buscar ayuda. Nos sentimos sin control, incluso presas del pnico. Nos retiramos de situaciones sociales o las evitamos. Nos volvemos agresivos o excesivamente pasivos. Exageramos o, incluso, mentimos directamente para hacernos ms interesantes.Los problemas de autoestima pueden tener un efecto profundo en nuestra capacidad para avanzar en el trabajo. Podemos vernos obstaculizados por nuestras opiniones y percepciones internas hasta el punto de desarrollar mecanismos de imitacin para evitar el sufrimiento; por ejemplo, rechazndonos a nosotros mismos antes que permitir que otros lo hagan. Quiz no nos presentemos a una promocin, convencindonos de que sera un paso desacertado. O adoptamos el papel del payaso de la oficina, o del "buen tipo" nada amenazador, que est ms feliz entre la tropa que entre los oficiales. Y evitamos los enfrentamientos porque no confiamos en nuestras respuestas, internas o externas.Nuestra posicin por defecto es socavar nuestra confianza en nosotros mismos y as alentar el fracaso. Sin embargo, podemos dar pasos pequeos y progresivos que nos ayuden a crear mejores respuestas externas, en especial en cuanto a tratar con los dems.EnEleve su autoestima, John Caunt nos propone que practiquemos tcnicas que redefinen la informacin con que alimentamos nuestro cerebro, ayudndonos a crear unas actitudes y opiniones ms positivas. Con el tiempo y dando pasos positivos y fortalecedores, podremos subir nuestra autoestima.Entre ellos estn los siguientes: Reconocer nuestras cualidades positivas. Debemos hacer una lista de todas nuestras buenas cualidades y centrarnos en ellas, en vez de en aquellas que percibimos como negativas. Hablar con nosotros mismos positivamente. En lugar de un lenguaje que nos daa, debemos usar palabras positivas o indulgentes. Cuestionar nuestras ideas y opiniones. Es preciso que pongamos en tela de juicio nuestra visin de nosotros mismos, es probable que sea ilgica y errnea. Relacionarnos con personas positivas. Quienes tienen una autoestima baja pueden encontrarse en un club negativo, en especial en la oficina. Quiz en crculos de fumadores o en el grupo de quejicas de la cafetera. Conviene apartarse de ellos o, al menos, usar el lenguaje positivo cuando estemos con ellos. Reconocer nuestros logros. Deberamos llevar una lista de lo que hemos logrado, por pequeo que sea. Son los pilares que sustentarn nuestros futuros logros. Aceptar lo que no podemos cambiar. Aunque haya pocas cosas en nuestra situacin que no podamos cambiar con una buena planificacin y un fuerte empeo, tenemos que ser realistas y aceptar lo que no se puede cambiar. Distanciarnos. Yoga, deporte, novelas, biografas pueden ser algo positivo que nos lleve a algn otro sitio, evitando las diversiones que ofrecen soluciones rpidas, como el alcohol o las drogas, que nicamente agravarn nuestros sentimientos negativos cuando desaparezcan sus efectos. Cultivar la confianza en nosotros mismos. No debemos buscar una aprobacin constante, sino confiar en nuestras aptitudes y estar satisfechos de nosotros mismos sin el respaldo externo. Dejar de compararnos con los dems. No deberamos imitar a otros, sino cultivar nuestras cualidades singulares, aunque tomar un modelo positivo de los otros puede ayudar a reducir nuestras actitudes destructivas. Sin embargo, nunca debemos desear ser otra persona que, dado que es imposible, solamente aumentar nuestra frustracin. Aprender a rernos de nosotros mismos. Deberamos rernos de nuestros defectos; todos los tenemos. Aceptar los elogios. Hacerlo con dignidad, pero no rechazarlos. Limitarnos a decir "gracias". Centrarnos en las lecciones. Tanto de nuestros xitos como de nuestros fracasos podemos extraer lecciones. Deberamos buscarlas y centrarnos en ellas cuando recordemos errores pasados o incluso xitos actuales. Aprender a decir "no". No deberamos ser alguien que complace a los dems solo porque buscamos su aprobacin. Todos nuestros actos deberan juzgarse respecto a nuestras metas a largo plazo y a la estrategia que hemos decidido, aunque conservar a otros a nuestro lado siempre ser til mientras persigamos nuestros objetivos.Cmo progresar como empleado.Para quienes tienen mucho miedo al fracaso, alcanzar sus metas dentro de una gran organizacin puede tener muchas dificultades. Pero si empezamos a mirar a las personas con quienes trabajamos y a la organizacin para la que trabajamos, y sintonizamos con sus necesidades, entonces nuestros progresos estarn garantizados o, como mnimo, estaremos en el estado de nimo adecuado para avanzar, o para marcharnos a otra organizacin donde el progreso sea posible.La oportunidad llama a nuestras puertas normalmente en forma de crisis. Los problemas de la oficina, o sus crisis, son una gran oportunidad para cualquier trabajador. De repente estamos en el lugar acertado, en el momento acertado, estamos a mano, con la manguera lista para apagar el incendio. Sin embargo, debemos saber cul es la manguera que necesitamos, y debemos ser capaces de manejarla. De lo contrario, estaremos lejos de estar en el lugar acertado, en el momento acertado y solo estorbaremos.EnWhy Should the Boss Listen to You(Por qu tu jefe debe escucharte?), el asesor estratgico James Lukaszewski expone los rasgos que nos permiten lograr nuestras metas en cualquier organizacin: ser el consejero de confianza de nuestros superiores.Para triunfar como asesores de nuestros superiores, segn Lukaszewski, debemos participar en proyectos que los atraigan, ofreciendo ideas slidas, as como pequeas sugerencias. No debemos ser egostas. Nuestro objetivo debera ser ayudarlos, en lugar de favorecer descaradamente nuestras propias necesidades.Los pasos clave para que nuestro jefe nos escuche, segn Lukaszewski, son entre otros, los siguientes: Ser digno de confianza. A menos que los ejecutivos sepan que somos de fiar, que podemos guardar secretos y tenemos un juicio certero, es improbable que acudan a nosotros en busca de ayuda. Llegar a ser un visionario verbal. Las palabras son la "especialidad" de un jefe, as que tenemos que usar un lenguaje que cree visin e inspire. Desarrollar una perspectiva de gestin. Las situaciones tienen un aspecto muy diferente para un jefe que mira desde arriba la planta de fabricacin. Es preciso que le mostremos que lo comprendemos y que podemos adaptar nuestro punto de vista. Ser una ventana al futuro. Hemos de centrarnos en el futuro de la compaa, en lo que podemos hacer hoy para construir el maana. Aconsejar de forma constructiva. La expresin "crtica constructiva" es un oxmoron, ya que los comentarios negativos harn que dejen de escucharnos. Tenemos que presentar las crticas en trminos positivos y tiles si queremos que nos oigan, lo cual exige prctica.Contactos.Un requisito crucial para cualquiera que desee progresar tanto dentro como fuera de su propia organizacin es crear una buena red de contactos.Mantenernos apartados en una organizacin, especialmente si ocupamos un rango menor, no tiene ningn sentido. Y muy pocos de los que temen fracasar son distantes o arrogantes (aunque muchos son tmidos, lo cual puede llevar a confusin). Esto significa que ya tenemos la mitad de las aptitudes que necesitamos cuando estamos en cualquier situacin de trabajo en una organizacin, ya que somos abordables, por lo menos cuando no temblamos de ira o miedo. La otra cosa que necesitamos es la confianza para acercarnos a los dems.Las oportunidades para establecer redes de contactos son muchas y muy diversas, y deberamos estar siempre alerta ante su potencial en cualquier situacin. En unas oficinas, esto incluye nuestro entorno inmediato, as como la gira de presentacin por el departamento. Tambin puede incluir razones reales o inventadas para visitar otros departamentos, las pausas para ir al lavabo o a la mquina de caf, reuniones en la sala de juntas, visitas al despacho del director, etc. Todas estas cosas pueden rendir resultados.He aqu algunos consejos para crear una buena relacin con otros en cualquiera de las ocasiones anteriores: Sonrer. Por forzado que sea, es mejor que un ceo fruncido para que seamos abordables. Deberamos practicar nuestra sonrisa delante del espejo hasta el punto de que parezca sincera. Hacer que ellos sean el centro de atencin. La habilidad para escuchar y para "or de verdad lo que alguien dice" tiene ms repercusin para el negocio que limitarnos a "recoger informacin" sobre alguien. Tratar de comprender y empatizar. No importa lo que digan ni lo lejos que puedan estar de nuestro propio punto de vista; no estamos ah para discutir, sino para conquistar. Llamar a los dems por su nombre de pila. Hacer que nuestro contacto se sienta especial. Elogiar a alguien con delicadeza es la mejor herramienta de ventas que se conoce. Presentarnos bien. Centrarnos en lo positivo o hacer una broma: "Hola, acabo de empezar en gestin de desechos. Un sector que necesita una limpieza a fondo". Ser clido. Nuestra primera frase puede ser cualquier cosa, siempre que la pronunciemos con calidez y hagamos que nuestro interlocutor se sienta cmodo. Estrechar la mano. Un apretn moderado est bien; si es demasiado firme pensarn que somos un vendedor principiante. Usar el espacio con eficacia. Estar junto a alguien, mirando en la misma direccin, pero con un lenguaje corporal acorde, puede ser a la vez informal y de "intercambio", y es mejor que el cara a cara, ms propio de adversarios. Revelarnos. Tambin debemos ofrecer algo de nosotros mismos, no solo escuchar o preguntar; de lo contrario, los dems pueden sentirse interrogados.

Conclusin: La eleccin de servirQu debemos buscar los que tenemos miedo al fracaso, especialmente una vez que hayamos dominado o, al menos, entendido nuestras emociones, fijado objetivos a largo plazo y establecido un plan para alcanzarlos?Segn Stephen Covey, el autor deEl 8. hbito, "la eleccin de servir se convierte en la costumbre ms inteligente de todas. Podra darse el caso de que el rasgo ms debilitador de quien teme fracasar sea su obsesin consigo mismo. Y que la baza ms eficaz en contra sea su opuesto: el inters por el otro. Por lo tanto, Covey nos dice que tratemos de encontrar nuestra voz y ayudar a los dems a encontrar la suya. La voz, en este contexto, es nuestra exclusiva importancia personal, ese elemento calve de nosotros mismos que podemos ofrecer a los dems. Liderar mediante control es raramente satisfactorio y es una frmula segura para los conflictos. Abdicar de nuestras responsabilidades cuando tratamos con otros es lo ms fcil, pero tiene resultados claramente insatisfactorios para nuestro progreso. La nica opcin sostenible es ayudar a los dems a alcanzar sus metas, haciendo que eso sea de un inters prioritario para nuestros esfuerzos.Debemos ayudar a otros a calcular sus objetivos a largo plazo y luego ponernos manos a la obra para ayudarlos a conseguirlos. Si lo hacemos de verdad no como instrumento para nuestras propias metas, podemos crear una mayor capacitacin en que todos ganen; es la idea de que nuestro propio progreso est ligado al de aquellos que conocemos, sea en el trabajo, en casa o incluso en nuestra vida social.Este es un concepto iluminador para quienes tienen mucho miedo a fracasar. Al vincular nuestras metas a las de otros, reducimos de forma inmediata un ensimismamiento perjudicial, lo cual nos sita en la actitud mental adecuada para mejorar radicalmente las aptitudes de nuestra gente. Tambin desbloqueamos los rasgos positivos que tenemos en abundancia quienes sentimos miedo al fracaso. Podemos emplear nuestra creatividad y sensibilidad innatas y nuestro fuerte potencial para el liderazgo de forma positiva y audaz, porque el resultado no tiene que ver con nosotros, sino con ellos. Ayudar a otros a alcanzar sus metas, en lugar de convertirnos en unos bienhechores de tres al cuarto, excesivamente ejemplares, puede ser la herramienta ms poderosa y liberadora de quienes temen fracasar.

AutorRobert Kelseyha trabajado como banquero en la City londinense y como periodista de asuntos financieros antes de crear su propia empresa. Se considera un experto en fracasos, que ha sabido sobrellevar gracias a convertirse en un experto en conocer sus propias limitaciones, aceptarse a s mismo y saber actuar para cambiar y mejorar todo lo posible.