Quel avenir pour les coopératives agricoles en Tunisiemedagri.org/docs/group/96/Tunisia Coops full volume 2.pdf · 2.3 Union des Coopératives Laitières de Mahdia ..... 16 3. Sociétés

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Quel avenir pour les coopératives agricoles en Tunisie ?

Etude prospective

VOLUME II

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Table des matières 1. Distribution géographique de l’échantillon d’étude ...................................................................... 3

2. Sociétés Mutuelles de Services Agricoles centrales (SMSA centrales)....................................... 4

2.1 COCEBLE ........................................................................................................................................... 4

2.2 UCCV – Les Vignerons de Carthage ........................................................................................... 11

2.3 Union des Coopératives Laitières de Mahdia ............................................................................ 16

3. Sociétés Mutuelles de Services Agricoles de base (SMSA de base) ......................................... 24

3.1 SMSAs de la région de Béja ......................................................................................................... 24

3.1.1 Monographie SMSA Izdihar ...................................................................................... 24

3.1.2 Monographie SMSA Zitouna Teboursouk ............................................................... 27

3.2 Monographie SMSA El Iklaa, El Hamma (Gabes) ..................................................................... 34

3.3 Monographie de la SMSA El Falah (Boussalem) ........................................................................... 40

3.4 Monographie des SMSA Al Khair (Kairouan) ............................................................................. 47

3.5 SMSAs de la région de Mahdia .................................................................................................... 51

3.5.1 Monographie SMSA EL Felleh, Boumerdes ............................................................ 51

3.5.2 Monographie SMSA El Hoda ..................................................................................... 57

3.5.3 Monographie SMSA Ezzahra Ouled Salah .............................................................. 65

3.5.4 Monographie SMSA NEJMA, EL JEM ....................................................................... 73

3.6 Monographie SMSA Attaoun El Filahi, Nabeul ........................................................................... 78

3.7 Monographie SMSA Korafis Sfax ................................................................................................. 85

3.8 Monographie SMSA Al Ittihad Sidi Bouzid ................................................................................. 92

3.9 Monographie SMSA Nejma Sousse ............................................................................................. 99

3.10 Monographie de la SMSA El Wifak Tataouine ......................................................................... 103

4. Sociétés Mutuelles de Services de Pêches (SMSP de base) .................................................... 110

4.1 Monographie de la SMSP de Médenine, Zarzis ....................................................................... 110

4.2 Monographie de la SMSP du Gouvernorat de Mahdia ........................................................... 118

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1. Distribution géographique de l’échantillon d’étude

• NORD • AL FALAH BOUSSELEM

• ZITOUNA TBOURSOUK

• UCCV

• COCEBLE

• ATTAAOUN NABEUL

• IZDIHAR BEJA

• CENTRE • ENNEJMA - EL JEM

• NEJMA - SOUSSE

• AL HODA

• EZZAHRA

• UC MAHDIA

• BOUMERDES

• AL ITTIHAD SIDI BOUZID

• AL KHAIR KAIROUAN

• SUD • KORAFIS SFAX

• SMSA PECHE MEDENINE

• IKLAA AL HAMMA

• AL WIFAK KSAR AOUN

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2. Sociétés Mutuelles de Services Agricoles centrales (SMSA centrales)

2.1 COCEBLE

1. Le contexte d'émergence Localité et milieu La coopérative centrale de blé fondé en 1948 regroupe 1440 adhérents et 25 centres de collecte. Actuellement la COCEBLE assure 20% de la collecte nationale ce qui correspond à une fourchette variant entre 6000 et 10000 agriculteurs usager. Le conseil d'administration regroupe 12 membres (1 de chaque gouvernorat). Le taux d'encadrement actuel représente 30% avec 89 permanents et 400 ouvriers occasionnels Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) La libération de la collecte au privé en 2002. La concurrence avec le secteur privé à induit une chute de collecte de 70% à 30% de la production nationale. Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative : une part du marché menacée par la concurrence Collecte et stockage de blé et céréales pour le compte de l’Office des Céréales, produit ou filière

stratégique qui fait l’objet d’une forte intervention de l’Etat (prix, quotas, importations, et

subventions.

o 1,7 millions de quintaux soit 20% à 30% de la collecte nationale

o activité concentrée sur Beja, Bizerte, Jendouba, au Nord qui correspond aux principales

zones de production.

o Fonction du stockage temporaire (5-6 mois)

o Les céréales collectées et stockées restent la propriété de l’Etat

Organisme sous tutelle du Ministère de l’Agriculture

La Tunisie importe en moyenne 2/3 de ses besoins en céréales pour une consommation totale

de 28 millions de quintaux

Le nombre d’usagers des services de la coopérative (6000 à 10000) est bien plus grand que le

nombre de ses adhérents (1440) soit 4 à 8 fois plus.

89 employés permanents, 400 saisonniers

25 silos nouveaux et anciens

Le bilan de la COCEBLE est négatif. L’équilibre financier est difficile vu les coûts structurels

surtout en cas de mauvaise année climatique. Il est important en conséquence de réinvestir les

surplus éventuels des bonnes années et surtout d’investir pour réduire les coûts unitaires et

bénéficier d’économies d’échelle.

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2. Autonomie de fonctionnement Etant un organisme sous tutelle, la question de l’autonomie est au centre de la problématique

de développement de la COCEBLE qui :

o manque de moyens humains et matériels (notamment d’un Fonds de Roulement)

o ne peut accéder au crédit compte tenu de son endettement

o est limitée par son statut dans la recherche de nouvelles activités rémunératrices et

dans ses marges de décision

o n’est pas en mesure de concurrencer le secteur privé

Office des Céréales

Min

oteries

COCEBLE

Autres Collecteurs

Importations

Caisse de compensation

Consomateur

Producteurs

Usines aliments de

bétail

Positionnement de la COCEBLE dans la filière céréalière

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De fait, il est difficile de caractériser la nature de la COCEBLE actuelle. C’est un hybride entre

administration, coopérative et secteur : Elle s’apparente à une coopérative mais ne

fonctionne pas comme une coopérative car elle sert un produit et non des adhérents qui sont

par ailleurs minoritaires dans le chiffre d’affaire et peu attirés par l’adhésion. Elle n’est non

plus un établissement public mais fonctionne sous tutelle et tire ses ressources

principalement du budget de l’Etat et agit en outre comme mandataire d’un organisme public

tout en ayant un statut et une gestion relativement autonome. L’appellation de société

mutuelle laisse supposer un intérêt économique comme moteur de la COCEBLE mais elle n’a

en fait pas de but lucratif. En fait la COCEBLE accumule les handicaps et limites de chacun

de ces statuts sans en tirer de bénéfices réels. Son développement est subordonné aux

décisions de l’Etat qui l’affectent directement et indirectement.

Ressources et points forts 89 employés permanents, 400 saisonniers

25 silos nouveaux et anciens

Appui de l'état même en cas de bilan négatif

Grande capacité de collecte surtout au nord dans les grandes zones de production

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) la COCEBLE fait face à une concurrence accrue de la part des autres coopératives et des

collecteurs privés. En outre certains de ses cadres passent au privé qui offre de meilleures

rémunérations.

Pour équilibrer ses comptes et compenser le caractère saisonnier de l’activité principale la

COCEBLE a commencé à diversifier ses activités à plus ou moins grande échelle : vente de

semences sélectionnées et d’engrais, aliments du bétail, fil de fer, carburants (nouvelle activité),

conseil aux agriculteurs.

Pour cela elle aurait besoin d’un fonds de roulement conséquent pour acheter les intrants en

quantités suffisantes, estimé entre 15 et 20 MDT par an.

Les services visent à augmenter les adhésions et à fidéliser les agriculteurs face à la concurrence.

La COCEBLE pourrait aussi développer les services aux autres coopératives en mettant à profit

leurs connaissances et compétences acquises et leur longue expérience, peut-être dans le cadre

de contrats-programmes (AVFA).

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) Le test de l'autonomie auprès des cadres principaux de la COCEBLE a donné les résultats suivants (tous les scores sont par rapport à un score maximal possible de 5) ; Sur le plan émotionnel 3.8 : le groupe a exprimé une forte motivation pour engager les actions nécessaires à l'accomplissement de leur objectif. Cependant, ils ont estimé qu'ils manquent des ressources nécessaires pour atteindre l'objectif. Sur le plan cognitif 4.2 : le groupe a confirmé sa connaissance de l'ampleur du défi auquel le groupe est confronté. Aussi, le groupe a confirmé ses connaissances à élaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe Sur le plan comportemental 3.8 : le groupe a confirmé ses efforts délibérés pour : essayer de développer les compétences requises ;

atteindre l'objectif commun ;

collaborer avec les autres chaque fois que nécessaire pour accomplir l'objectif de la coopérative.

Une faiblesse relative est révélée par le test concernant la propension à tester les stratégies sur le terrain à échelle réduite (pilote) avant de s’engager sur un projet complet. Cela peut traduire le fait que les projets en question sont très bien maitrisés car en continuité directe des activités

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quotidiennes, y compris en particulier quand il s’agit de renouvellement et de réhabilitation. La rareté des financements et le montant des investissements ne se prêtent pas non plus à une approche pilote. 3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? Compte tenu de la libéralisation de la collecte qui est aussi ouverte au secteur privé, y compris

les minotiers, la COCEBLE demande au Ministère de pouvoir également transformer le blé en

farine

La COCEBLE veut transformer ses centres de collectes en centres multi-services et passer d’une

mission de service du produit à une mission de service des producteurs

Cela nécessite des modifications de textes juridiques (le texte sur les SMSAs parle de service aux

adhérents, le texte sur les céréales concerne un service public avec obligation de collecte de tous

les agriculteurs qui le veulent.

Les textes ne précisent pas si les SMSAs centrales peuvent créer des sociétés subsidiaires

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Renouvellement de matériel dans les anciens silos

Implantations nouvelles de silos notamment dans les périmètres irrigués

Diversification

Une idée envisagée est de se lancer dans la production contractuelle de semences

Projet d'investissement 1: Réhabilitation d'un silo (Fahs) et introduction de la mécanisation

Nature du Bénéfice: Réduction du coût de la collecte Unité : Quintaux (Qx), Quintal (Ql) Situation actuelle du projet : Capacité de stockage: 40 mille Qx Capacité actuelle de la collecte: 50-60% de la capacité de stockage Frais financier: 0.521 DT/mois/ Ql Frais personnels et frais généraux: 2 DT/Ql Prime de magasinage: 0.521 Dt/mois/ Ql (couvre les frais financiers et l'amortissement) Situation après investissement : Capacité de stockage: 60 mille Qx Capacité de la collecte: 300 mille Qx sur la base de 5 rotations. (la quantité minimale ciblée est 100 Qx/campagne) Implications de l'investissement: Réduire le cout de la main d'œuvre Réduire les frais de l'entretien Introduction de la mécanisation augmentera les frais de l'énergie

Bilan actuel du silo Bilan prévisionnel

Collecte (2015), 133 000 Qx/an Charges directes (main d'œuvre et frais divers): 63585 MD Frais financier et amortissement : 12415

Collecte : 200 000 Qx/an Augmentation du cout de l'énergie Recette : 235000 DT Charge d'exploitation: 64000 DT

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Recettes de collecte: 80000DT Subvention (prime de magasinage): 23000 DT Recettes totales: 103000DT Charge d'exploitation = charge directe + frais financier et amortissement): 76000 DT Bénéfice net d’exploitation (avant subvention) : 4000 DT Bénéfice net plus subvention: 27000 DT

Re-Ch exp: 171000 Re-charge exp-charge indirecte/I: 171000-27000/1000000DT=14.4%

Objectif de réduction des couts: Réduction de 20% du coût de la main d'œuvre Réduction des frais divers

Projet d'investissement 2: La création de 4 nouveaux centres

La zone d'implantation du nouveau silo à Kairouan présente un potentiel important de collecte avec des rendements de 30-35 Qx/ha Le projet consiste à installer un silo de capacité de stockage de 40000 Qx avec 2.5 rotations par an Le coût d'investissement est de 3 millions de dinars y compris une valeur du terrain de 100 000 Dinars. Durant la première année le coût de la main d'œuvre est estimé à 60000 DT avec 30000 DT de frais divers. Sur la base de 300000 DT de marge nette sur l’activité de collecte et de 100000 DT de recettes provenant d'autres activités la marge nette totale s’élève à 400000 DT Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues)

Crédit bancaire durant les années où la COCEBLE est déficitaire

Autofinancement lors des années avec un bilan positif

4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques publiques

La situation de la COCEBLE n’est pas unique et peut se retrouver à différents degrés dans la plupart des SMSAs centrales qui font face à 4 types de problèmes : Autonomie de décision limitée et passif accumulé dans des périodes où la tutelle intervenait

beaucoup dans la gestion des coopératives

Activités peu lucratives dans un secteur de l’économie où l’intervention de l’Etat est encore forte

ou significative

Endettement, financement des investissements problématique en conséquence.

Moyens humains insuffisants : 50% des coopératives n’ont pas de directeur pour la gestion

courante (fuite des cadres vers le secteur privé), ce qui fait des coopératives centrales une

pépinière de cadres pour le privé.

Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Dans la mesure où la COCEBLE est en fait un instrument de la politique de l’Etat, elle peut mettre

à son crédit sa contribution à la collecte des céréales pour le compte de l’Office des céréales. Si

on la juge par rapport aux services rendus aux agriculteurs, on ne peut en fait parler de succès.

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Une infrastructure assez importante et un savoir -faire certain.

Le réinvestissement dans l'infrastructure pour élargir le cercle de la collecte.

Appendice 1 : Indice d’autonomie (scores) OUTIL D’EVALUATION CAPABILITE DES COOPERATIVES

Nom : COCEBLE date enquête : 30 janvier 2017

nombre participants : 6

Participants : DG plus 5 cadres

Objectif sélectionné par les participants : PROJET DE REHABILITATION ET

D'INSTALLATION SILOS

Question # Check TOTAL AVERAGE

1 2 3 4 5

1 J'ai confiance dans la capacité de notre groupe à atteindre son objectif عندي الثقة في قدرة مجموعتنا باش توصل للهدف متاعها

0 0 3 1 2 VRAI 23 3,83

2 Je suis motivé pour engager les actions nécessaires à l'accomplissement de notre objectif

نقوم بالخدمة االزمة باش نحققو أنا متحمس باش هدف المجموعة

0 0 1 2 3 VRAI 26 4,33

4 J'estime que nous avons les compétences nécessaires pour atteindre notre objectif أنا نتصورإلي عندنا الخبرة االزمة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 5 1 VRAI 25 4,17

5 J'estime que nous avons les ressources nécessaires pour atteindre notre objectif أنا نتصور الي عندنا الموارد االزمة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 3 3 0 0 VRAI 15 2,50

6 J'estime que je peux travailler efficacement avec les autres chaque fois que nécessaire pour accomplir l'objectif أنا نتصور الي نجم نخدم كما ينبغى مع لخرين في كل مرة تستدعي الحاجة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 4 2 VRAI 26 4,33

AVERAGE EMOTIONAL 0 3 7 12 8 115 3,8

7 Je reconnais l'ampleur du défi auquel le groupe est confronté

المجموعة باش تواجهوأنا عارف حجم التحدي الى 0 0 0 3 3 VRAI 27 4,50

9 Je sais comment tirer profit de mes points forts pour accomplir l'objectif عندي نقاط قوة ونعرف كيفاش نوضفها باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 6 0 VRAI 24 4,00

10 Je suis conscient des principaux obstacles qui m'empechent de contribuer à la réussite du groupe dans la poursuite de son objectif أنا واعى بالحواجز الى ما تخلينيش نساهم في تحقيق نجاح هدف المجموعة

0 0 0 6 0 VRAI 24 4,00

10

11 Je possède les connaissances indispensables pour la réalisation de l'objectif أنا عندي المعرفة االزمة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 5 1 VRAI 25 4,17

13 Je sais comment élaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe عمل مفصل باش نوصلو نعرف كيفاش نعمل بنامج للهدف متاعنا

0 0 0 4 2 VRAI 26 4,33

AVERAGE COGNITIVE 0 0 0 24 6 126 4,2

14 J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 4 2 VRAI 26 4,33

15 Dans ces derniers mois, j'ai engagé des actions significatives pour atteindre l'objectif de la coopérative في االشهر الى تعداو بدينا خطوات هامة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 4 2 0 VRAI 20 3,33

17 Je teste différentes stratégies ou approches pour atteindre l'objectif كل مرة نجرب حكاية باش نوصلو للهدف متاعنا

3 2 1 0 0 VRAI 10 1,67

18 J'essaye déliberement de développer les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 3 3 VRAI 27 4,50

20 Je collabore avec les autres chaque fois que nécessaire pour accomplir l'objectif de la coopérative نخدم مع الناس الكل وقت االزم باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 4 2 VRAI 26 4,33

AVERAGE BEHAVIOURAL 3 2 5 13 7 109 3,8

Appendice 2: la coopérative en chiffres

Nom COCEBLé

secteur d'activité -Collecte et stockage des céréales -Ventes des semences et des engrais, aliments du bétail, fil de fer, carburants. -conseil aux agriculteurs.

Quelques chiffres des services rendus par la coopérative

1,7 millions de quintaux

lieux Coopérative centrale

année de création 1948

nombre d’adhérents actuel 1440

Capital social

Chiffre d'affaire annuelle

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type Investissement planifié par la coopérative: valeur, sources de financement

La création de 4 nouveaux centres

Valeur de l'investissement planifié par la coopérative:,

3 millions de dinars

sources de financement prévu pour l'investissement planifié par la coopérative

Crédit bancaire durant les années où la COCEBLE est déficitaire Autofinancement lors des années avec un bilan positif

Appendice 3 : liste des documents et sources (y compris pour l’investissement)

Bilan 2015

Devis des silos à renouveler

2.2 UCCV – Les Vignerons de Carthage 1. le contexte d'émergence Localité et milieu A l’époque du protectorat français entre le 19ème et le 20ème siècle, le phylloxéra fait des ravages en France. Les colons s’enrichissent en faisant parvenir leurs vins produits en Tunisie au port de Sète, qui servent pendant plusieurs années de vins médecins arrondissant les degrés et couleurs de la plupart des vins hexagonaux. Entre 1936 et 1947, dans la région du Cap Bon, qui rassemble 80% du vignoble Tunisien, les vignes sont à leur tour touchées par le phylloxéra. Face à la crise, les viticulteurs se rassemblent en coopératives, tentent de redresser le vignoble et dessinent les contours d’appellations contrôlées. C’est ainsi que naît, peu après la guerre, en 1948 une union de coopératives viticoles (UCCV) devenue Les Vignerons de Carthage.

L’UCCV les Vignerons de Carthage est aujourd’hui à un tournant de son histoire. Représentant 9 000 ha de vignes, elle est devenue un pilier incontournable de la viticulture tunisienne. Une formidable mutation du secteur viti-vinicole menée depuis plus de 20 ans, de l’encépagement, à la mise en bouteille, permet aux Vignerons de Carthage de revenir sur le marché international avec des vins de qualité alliant modernité et typicité méditerranéenne. Pour ce faire, Les Vignerons de Carthage réalise un programme de développement et de mise à niveau de sa structure et obtient en 2004 la certification ISO 9001:2000. La réussite des vins produits par Les Vignerons de Carthage, est le résultat de cette politique qualitative entreprise par cette dernière. En effet, les contrôles rigoureux vont du choix des raisins à la vinification.

Ces dernières années, le secteur de la vinification a connu une évolution favorable liée principalement à une augmentation des prix des vignes de cuve. L'UCCV a aussi enregistré une augmentation de production dû à l'entrée en production des nouvelles plantations :

2014 2015

Production de raisins de cuve (tonnes)

12 224,5

16 105,5

Production de vin (Hectolitres)

88 332 118 703

http://www.vigneronsdecarthage.tn/index.php?option=com_content&view=article&id=96&Itemid=134&lang=fr

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Facteurs ayant marqué l'histoire de la coopérative

Durant sa longue vie l’UCCV a connu beaucoup de changement dans son environnement. On

est passé d’un système libéral de l’époque colonial, à la collectivisation - qui a laissé des séquelles

jusqu’aujourd’hui – puis à la société anonyme contrôlée par audit. Après 1969 le pays a connu

une certaine libéralisation mais l’UCCV est restée sous tutelle de deux ministres et du Gouverneur

avec le CRDA au niveau régional. Le régime du parti unique a eu aussi ses passe-droits et ses

interférences.

Il y a eu un assainissement de la situation du personnel à partir de 2014, l'effectif ayant été

réduit de 400 employés à 288 en 2017.

2. Autonomie de fonctionnement

Services fournis et résultats : Activité Viticole : Assistance technique auprès des producteurs

Mise à disposition d’intrants (engrais, pesticides, matériels…)

Crédit de campagne aux adhérents

Création et exploitation de Sociétés de Mise en Valeur et de Développement Agricole (SMVDA)

Etudes de mise à niveau et projets de plantation

La production moyenne par hectare est de 7t/ha variant entre 4 tonnes/ha en sec et 8 t/ha en

irrigué

Activité Industrielle et commerciale: Supervision et assistance à la transformation des raisins (caves)

Production et mise en bouteille des vins des adhérents (assemblage, coupage etc.)

Commercialisation des vins en bouteille (5 agences commerciales)

Exportation des vins en vrac et en bouteille

2012 2014 2016

Chiffre Affaire HT (Millions DT)

49 45.5 47.8

Taxes versées à l’Etat (Millions DT)

26.6 26.2 25.9

Résultat Net (Millions DT)

12.3 9.2 9.4

Prix moyen Kg de raisin au producteur (DT)

0.941 1.504 1.412

Ressources et points forts L'UCCV dispose d'un capital Social de 3.5 MDT. Les Vignerons de Carthage regroupent: 8 Sociétés mutuelles qui réunissent 1200 viticulteurs sur une superficie de 4000 ha de vigne de

cuve

3 SMVDAs pour une superficie totale de 700 ha (Cépages universels)

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Production actuelle 16 534 tonnes de raisins de cuve

Production actuelle 98 000 Hectolitres pour une part du marché local de 45%

Double tutelle du MARHP et du ministère des Finances

Effectif total : 288 dont 37%de personnel d’encadrement

Produit phare (label) : Magon

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) L'UCCV opère dans un marché concurrentiel. Pour garder sa part de marché, l'UCCV mise sur la

qualité du produit en investissant dans l'infrastructure, l'amélioration du cépage et l'octroi de

crédit pour les coopératives de bases adhérentes qui leur permet de financer les campagnes de

production viticole.

Avec 45% du marché, L'UCCV joue un rôle de leader sur le marché et quant à la formation des

prix de référence.

Le vin de qualité est produit par les SMVDAs qui relèvent directement de l'UCCV et aussi par

certaines sociétés privées (12 sociétés au total).

L'UCCV rend des services essentiels aux adhérents des SMSA de base et de leurs adhérents

viticulteurs;

o Préfinancement achat de raisin (1.19 Millions DT en 2015)

o Assurance maladie

o Ecoulement du produit sur un marché limité

o Fourniture d’intrants, travaux de plantation et de défonçage

Les principaux postes de dépenses de l’UCCV concernent l’achat de raisin (40 à 45%) suivi de

l’achat de vins (35%), le reste se répartissant entre achat de matières sèches (15%) et charges

de personnel (12%).

Certaines SMSAs vendent du vin qui provient de raisin de non-adhérents pour gagner sur la

ristourne et servent de porte d'entrée aux agriculteurs qui ont des problèmes d'écoulement. Ces

stratégies ne sont évidemment pas permises et l’UCCV agit pour les bannir.

La gestion de comptabilité des SMSA se fait au niveau de l'UCCV

L'UCCV a aussi un monopole pour la mise en bouteille et le label marketing.

Le résultat net d'exploitation a été amélioré grâce à une politique de réduction des couts

d'exploitation et les charges du personnel. Les stratégies mise en place visent à sauvegarder la

part de marché en renouvelant les équipements obsolète cuve et pressoir.

Grand patrimoine immobilier

3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? L'Etat ne fournit plus les subventions d'arrachage et de plantation ; cette mesure a affecté le

renouvellement des plantations.

Les petits viticulteurs (10 h et moins) ont besoin de la coopérative pour écouler leurs raisins,

car les sociétés privées ne sont pas aussi fiables que l'UCCV et payent moins. Ils en ont aussi

besoin pour financer les frais de campagne et bénéficient de soutien technique.

La matériel de transport n'est pas frigorifié et certaines vieilles cuves ne sont pas protégées

du soleil et ne peuvent être utilisées que temporairement.

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Au niveau de la production on note un vieillissement de certains vergers avec des manques et

une réduction du degré d'alcool ; il faudrait replanter une partie de vignoble.

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? L'objectif de l'UCCV est d'augmenter sa part de marché, exigeant en qualité, tout en fidélisant

les adhérents et ses membres pour garantir une matière première satisfaisante sur le plan

quantité et qualité.

Pour cela, l'UCCV prévoit un plan d'investissement et de mise à niveau comme suit:

o Au niveau de l'UCCV: investissement dans les cuves en inox avec refroidissement, de l'ordre

de 1,5 million de dinars, avec du matériel importé de l'Italie

o Au niveau des coopératives de base: investissement dans les pressoirs pneumatiques, de

l'ordre de 500 000 dinars.

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) L'UCCV finance ses projets en grande partie à partir de ses fonds propres avec des compléments de

crédit bancaire.

4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques publiques:

Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)

C’est une coopérative centrale organisée à deux niveaux d’autonomie de gestion (terroirs et

administration centrale) contrairement à beaucoup d’autres qui sont seulement organisées au

niveau central.

Les agriculteurs reçoivent de l’UCCV toutes les prestations dont ils ont besoin en amont :

fonctions de centrale d’achat, assistance technique (choix des plants, variétés, etc.) et

bénéficient même d’une assurance maladie.

L’UCCV opère à 50% de sa capacité en raison d’un marché saturé et concurrentiel, cependant

elle réussit à garder sa part de marché.

Le résultat d’exploitation a été amélioré par une gestion plus rigoureuse à partir de 2014 avec

notamment la réduction de la masse salariale avec l’assainissement.

Le prix du raisin de cuve a connu une élévation notable depuis quelques années ce qui fait que

le vin tunisien n’est pas concurrentiel à l’exportation.

L’essentiel de la vente se fait sur un marché national d’autant plus limité que le prix au

consommateur est très élevé en raison des taxes qui sont de l’ordre de 100%.

Avec 45% du marché intérieur, l’UCCV joue un rôle de leader sur le marché, notamment en ce

qui concerne la structure du prix du raisin de cuve.

Le vin de qualité est produit surtout par les SMVDAs créées par l’UCCV ou par celles du secteur

privé constituées à partir d’anciennes Unités de Production Agricoles telles que les anciennes

fermes coloniales.

Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites)

15

La bonne gestion du patrimoine existant

Situation stabilisée sans grandes perspectives de croissance

Un grand savoir-faire de coupage et le packaging

Au niveau de la production, le vieillissement du verger est le principal problème. L'UCCV

encourage l'arrachage de certains vignobles et le remplacement par des meilleurs cépages mais

il y a une contrainte (interdiction) sur l’importation de matériel végétal dû aux risques sanitaires.

L’UCCV rend un large éventail de services aux SMSAs et à leurs adhérents : préfinancement de

l’achat de raisin et des frais de production:

o Assurances

o Prime de vinification versée aux SMSAs (11 DT/hl)

o Coupage, mise en bouteille, label-commercialisation, services de comptabilité et

d’analyse de laboratoire

o Les petits viticulteurs ont besoin de l’UCCV pour écouler leur récolte à un bon prix,

surtout qu’il y a tendanciellement une surproduction de raisins de cuve alors que la

capacité d’absorption du marché des vins est limitée.

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite Développer le secteur des coopératives autour de grandes actions structurantes couvrant tous les niveaux de la filière. Ainsi, une mise à niveau du secteur est indispensable pour garantir sa compétitivité. Avec 5 ha en moyenne par viticulteur, cela ne suffit pas pour assurer les dépenses d’un ménage.

La rentabilité s’accroit avec l’irrigation, les cépages de qualité, la bonne conduite des plantations en cas de bonne années. La rentabilité s’est améliorée avec l’augmentation sensible du prix du raisin de cuve. Dans l’ensemble la SMSA qui offre un ensemble de services en amont et en aval du producteur représente pour le viticulteur une solution fiable.

La SMVDA procure à l’UCCV la possibilité de s’engager dans la production et de s’assurer d’un

approvisionnement substantiel et de qualité. La SMVDA aussi sert d’instrument pour fournir des

services aux petits viticulteurs comme la mécanisation.

L’eau est un facteur important de l’amélioration de la productivité, de la rentabilité et même

d’extension du marché par une offre supérieure à un prix du vin au consommateur qui pourrait

être abaissé.

Les taxes grèvent beaucoup le prix au consommateur. En outre une partie de la demande s’est

déplacée vers la bière et les spiritueux dont certains sont importés plus ou moins illégalement.

Le renouvellement du verger est bloqué par l’interdiction d’importer des plants pour raisons

phytosanitaires

Dans la mesure ou les ressources hydrique le permettent, les SMSAs adhérentes pourraient

investir dans l’irrigation et la gestion de l’eau pour les viticulteurs en sec et dans l’achat de

matériel pour améliorer son offre de travaux à façon mécanisés

Au niveau de la filière, il est nécessaire d’élaborer une vision stratégique et d’établir une organisation seule capable d’assurer la pérennité. L'accord de libre-échange (ALECA) représente un défi pour la petite agriculture paysanne (fruits, céréales) et la traçabilité une contrainte majeure à l’exportation. Appendice 1 : la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toute autre information utile Nom Union des Cooperatives UCCV, “Les Vignerons de

Carthage »

16

secteur d'activité Viticole Commercialisation de vin


Production moyenne 16534 tonnes de raisins de cuve Production moyenne 98000 Hl pour une part du marché local de 45%

lieux Cap Bon


nombre d’adhérents actuel 8 Sociétés mutuelles qui réunissent 1200 viticulteurs et 3 SMVDAs.

Capital social 3.5 MDT

Chiffre d'affaire annuel 47.8 million de Dinar

type Investissement planifié par la coopérative:, valeur, sources de financement

investissement dans les cuves en inox avec refroidissement. Au niveau des coopératives de base: investissement dans les pressoirs pneumatiques.


1,5 million de dinars pour l’achat des cuves en inox. 500 000 dinars pour les pressoirs pneumatiques.


fonds propres avec des compléments de crédit bancaire.


Rapport moral et financier 2015

Budget prévisionnel 2017

2.3 Union des Coopératives Laitières de Mahdia 1. le contexte d'émergence Localité et milieu

Localisé au cœur de la grande région du Centre Est Tunisien, le gouvernorat de Mahdia ouvre sur le bassin oriental de la méditerranée avec un littoral de plus de 75 km. Il s’étend sur un territoire de 2878 Kilomètres carrés soit 1,9% de la superficie de la Tunisie. Il compte 11 délégations, 14 communes et 99 Secteurs. La superficie agricole utile couvre environ 245.410 Hectares dont 92% sont labourables. La valeur totale de la production agricole est estimée à 592millions de dinars en 2015 (Chambre de Commerce et de l’Industrie du Centre).

Le secteur agricole est le plus important pilier de l'économie du gouvernorat de Mahdia y compris l’olivier, l'amandier, les cultures irriguées, l'élevage et la pêche. Le gouvernorat abrite 4 ports de pêche ; le port de Mahdia, d’Echaba, de Maloulech et de Salakta. Ce qui lui a permis d’occuper le 3eme rang dans la production des poissons bleus soit 25% de la production nationale avec 15 200 Tonnes en 2015 (CRDA,2015).

Le cheptel est constitué de 23 450 bovins, 120 100 ovins et 7600 caprins. Mahdia est le deuxième bassin laitier du pays avec une production de lait en moyenne de 100 000 tonnes/an malgré la faiblesse des ressources agricoles (CRDA,2015). Cependant, le gouvernorat reste une région fondamentalement oléicole avec 147 000 ha d’oliveraies dont 40 800 ha d’olives biologiques et 14 huileries.

17

Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) Le Groupement a été constitué en 1997 à partir de 11 coopératives dont 9 coopératives laitières, une de pêche et une raffinerie (Zouila). Par la suite seule les coopératives laitières en sont restées membres. L’objet initial était la collecte du lait pour livrer aux centres de collecte (camions citernes) appartenant aux coopératives. Le service de collecte du lait disparaît au milieu des années 2000 suite au développement de cette activité au sein des coopératives adhérentes qui ont acquis leurs propres moyens de transport. L’UC perd alors une source importante de revenus et son équilibre financier s’en trouve compromis. Ces pertes ne sont qu’en partie compensées par un accroissement de l’activité d’insémination artificielle. De nouveaux services sont introduits et progressivement développés toujours pour assurer un équilibre financier: entretien du matériel de traite, laboratoire de détection des gestations La recherche de l’équilibre a aussi conduit l’UC à un ajustement à la hausse du prix de ses prestations. Cependant le coût des prestations (insémination principalement) varie fortement d’une zone géographique à l’autre et notamment en fonction de l’éloignement de la zone d’intervention par rapport à la ville de Mahdia et de la densité de vaches laitières dans une zone donnée. Les privés (les vétérinaires) sont en concurrence avec l’UC mais fournissent surtout leurs services dans les zones les plus rentables alors que l’UC a en quelque sorte une obligation de mission de service public qui ne leur est pourtant pas reconnue au plan financier. Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative L'activité du Groupement peut être décrite comme suit:

L'insémination artificielle sur tout le gouvernorat de Mahdia

L'entretient des machines à traire

Le diagnostic de la gestation précoce des vaches à partir d'échantillon de lait (à

partir de 28 jours de la date d'insémination

L'identification des vaches en collaboration avec l'OEP

Le parage des vaches laitières

Programme de coopération et de jumelage avec la région de Loire Atlantique en

France

En 2014 la coopérative a introduit la vente du Complément Minéral Vitaminé (CMV) sur la demande de ses membres. En 2007 la collecte de lait a été totalement abandonnée, chaque coopérative assure sa propre collecte L'insémination artificielle est la principale activité en cours et contribue à hauteur de 98% du chiffre d'affaire de la coopérative. Actuellement, le Groupement dispose de 7 circuits et de 8 inséminateurs. L'orientation du Groupement est de se spécialiser dans tout ce qui est en relation avec la reproduction animale et l'amélioration génétique du troupeau à Mahdia. Avec le désengagement progressif de l'état sur ses services directement avec les éleveurs (contrôle laitier et insémination), le Groupement a pu jouer un rôle de plus en plus important à el Mahdia. 2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats : L'amélioration du service de l'insémination artificielle pour les éleveurs et l'amélioration des

races

Renforcer la collaboration entre la recherche et les éleveurs et le partage et diffusion des

acquis de la recherche

Renforcer les partenariats avec le secteur public et privé

Le regroupement des achats des coopératives

18

L'identification du cheptel selon le cahier des charges

Resources et points forts Staff compétent

Disposition d’un fonds de roulement

Bonne gestion

Complémentarité entre les services offerts et les besoins des coopératives et des éleveurs

Cohésion entre conseil d’administration, membres et directeurs de la coopérative ainsi qu’avec

les non adhérents.

Collaboration et confiance

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) Le développement d'une synergie entre l'administration (CRDA et OEP) et le Groupement

Le poids historique des coopératives laitières a fait que les orientations de l’administration

régionale restent généralement favorables à leur développement. Dans d’autres Gouvernorats,

d’autres lobbies infléchissent les orientations et décisions de l’administration dans des

directions différentes.

Développement de service compétitif par rapport au privé qui ne cherche pas le profit mais de

rendre le maximum de services aux éleveurs. A titre d'exemple, il y a parmi les circuits

d'inséminations ceux qui ne sont pas rentable économiquement mais que le groupement

continu à servir pour répondre aux besoins de ses adhérents

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) Par rapport à l'objectif jugé prioritaire de la création d'un centre d'élevage des génisses, l'exercice a donné les résultats suivants : Score sur la dimension émotionnelle (motivation) : 4,0 ; les membres ont une forte motivation et une conscience du fait que les éleveurs ont besoin d'avoir des génisses de qualité à des prix raisonnables. Cet investissement n’est pas en concurrence avec les projets des coopératives adhérentes, exploite les économies d’échelles liées au nombre d’éleveurs, valorise l’expérience acquise par l’UC en matière d’insémination artificielle tout en renforçant la cohésion et la raison d’être de l’UC. Sur le plan cognitif : 3,7 ; les membres ont une grande expérience de l'activité de l'insémination artificielle, le Groupement a besoin de renforcer ses connaissances managériales de cette activité. L'appui technique de l'administration peut être utile dans ce sens. Sur le plan comportemental 3,3: des premiers contacts ont été pris avec la centrale laitière VITALAIT pour avoir un local d'élevage des génisses à titre gracieux. Ce premier pas encourage le Groupement et les coopératives à investir dans cette activité.

3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? Les opportunités de croissance: La création d'un centre d'élevage de génisses contrôlées et à prix compétitif pour les éleveurs.

Le développement des services vétérinaires offert aux éleveurs sur tout le territoire et à des

prix raisonnables.

Selon les membres, la coopérative souffre de:

19

La prise de décision au nouveau du développement des activités reste assez lente. Cette

lenteur est relative à la limitation de la vision des coopératives membres qui en restent au

service d'insémination.

Les faibles ressources financières de la coopérative (activités non subventionnées et à faible

marge)

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Centre d’élevage de génisses

On compte à Mahdia environ 26000 femelles (vaches) dans le Gouvernorat. Ce cheptel

représente un potentiel d’achat de 4000 velles par an par le Centre d’élevage de génisses.

Cette estimation se base sur les ratios suivants :

o une moyenne de 24 000 naissances par an, dont 12000 velles ;

o une mortalité de 2000 velles ;

o 6000 velles pour l’auto renouvellement et croissance des troupeaux ;

Points positifs en faveur du projet : faible offre des fournisseurs et prix de vente élevés des

génisses pleines sortie du centre : 5000 DT

Inconvénients et risques : cout de production élevé et autres risques commerciaux

(mévente…)

Le cycle de production est de deux ans pour avoir une génisse pleine prête à la vente

Cout d’investissement : infrastructure : 200 000 DT en fait offert par la VITALAIT. Option

intermédiaire : Location long terme

Cout de production par tête et par cycle aux prix du marché:

o Achat de velle : 700 DT

o Autres coûts de production toutes catégories confondues (alimentation, soins, main

d’œuvre etc) : 1500 DT

o Total : 2000 DT

o Taux de mortalité 6%

o Prix de revient des génisses : 3000 DT

Fonds de Roulement sur une période de 24 mois pour un effectif de 200 têtes : 600 000

DT

Prix de vente sur le marché : 5000 DT

Prix de vente proposé aux coopérateurs : 4500 DT

Bénéfice brut : 4500 – 3000 = 1500

Amortissement infrastructure par cycle et par tête : 200 DT

Frais financiers 8 %: 800 DT (le prêt couvre le Fonds de Roulement- FDR )

Bénéfice net par animal vendu : 500 DT

Recettes totale : 50 000 DT par an (100 000 DT par cycle)

Subventions : 300 DT par velle

Calcul approximatif du Taux de rentabilité : 50 000/600000 soit environ 8%

Remarque : ce taux est correct sans être suffisant pour attirer une grosse compétition du privé. L’opération exige une bonne maitrise des coûts tout au long du cycle. Les subventions permettraient peut être de prendre des assurances et d’avoir une marge de sécurité Autres idées d’investissement : voir présentation et en particulier :

o Programme d’identification des animaux

20

o Projet d’identification : répond au problème des vols, garantie de la valeur génétique

des animaux qui sont bien identifiés, traçabilité et généralement contribue à maintenir

la valeur du produit et éviter des pertes dus aux vols

o Potentiel de 36000 têtes bovines de 1 DT par tête (cout)

o 300 000 têtes ovines (0.8 DT par tête)

o Cahier de charges est en cours de lancement pour cette opération

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) Ce projet pourra être financé à travers la cotisation des coopératives membres du Groupement et la contribution de la centrale laitière Vitalait (locaux). 4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques

publiques: Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Cet exemple du Groupement qui réunit 9 coopératives qui représentent au total 11 mille

agriculteurs environ demande une bonne gouvernance pour pouvoir répondre aux besoins des

éleveurs équitablement au niveau de tout le gouvernorat

Le Groupement développe des partenariats nationaux et internationaux avec l'administration

publique et la recherche et agit pour le compte de l'Etat dans quelques activités tel que la

vulgarisation et le contrôle laitier. Ces activités lui permettent de jouer un rôle stratégique comme

vis-à-vis de la profession pour l’Etat à l'échelle régional et local

En terme de positionnement sur le marché et de rapport avec les coopératives, et le secteur

privé, cet exemple suggère un rôle des unions de coopératives qui serait d’assurer un service

qui a en partie le caractère de service public ou un service pour lequel la rentabilité bien que

non négative resterait peu attractive pour le secteur privé.

Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) La coopérative répond à un besoin et une aspiration d’une communauté fondatrice

Les services fournis sont indispensable pour la pérennité de l'activité et la garantie d'un niveau

acceptable du matériel génétique

Bonne gestion (choix du personnel et du directeur en particulier)

Membres du conseil d’administration compétents et instruits avec un esprit d’entreprenariat

Cohésion de la communauté: La coopérative est l’émanation d’une communauté qui est elle-

même un ensemble des coopératives

Capacité de mettre en place et négocier ces partenariats

Proximité de l’usine de transformation du lait

Une dynamique de croissance de ce secteur

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite Toutes ces idées de projets mentionnées précédemment peuvent être réalisées au titre d’un

service public relevant du mandat d’une ou plusieurs administration et confiées sous contrat

programme à une structure professionnelle comme l’union des coopératives

Concernant le développement du secteur ou tissu coopératif les participants ont suggéré :

o Primes d’installation

21

o Lignes crédit spécifiques

o Privilégier les SMSA dans le plan directeur des centres de collectes

o Détacher des cadres du ministère auprès des coopératives (pratique qui a été interrompue)

o Eliminer le plafond de subventions à l’investissement (le projet de loi propose un relèvement

substantiel)

o Développer un manuel de procédure pour l’administration, la gestion et la gouvernance des

coopératives dans l’union et confier à l’union des coopératives de préparer un manuel pour

chaque coopérative

Appendice 1: Indice d’autonomie (scores)

OUTIL D’EVALUATION CAPABILITE DES COOPERATIVES

Nom Coopérative: Union Coopératives Mahdia

date enquête 30 janv 17


Participants: Président et Directrice UC plus Directeur

OEP plus 3 cadres CRDA (féminins)

PROJET CENTRE ELEVAGE DE GENISSES

Question # # participants (sur le total de K ) par score

Check

TOTAL

AVERAGE

1 2 3 4 5


0 0 3 1 2 VRAI

23

3,83

2 Je suis motivé pour engager les actions nécessaires à l'accomplissement de notre objectif أنا متحمس باش نقوم بالخدمة االزمة باش نحققو هدف المجموعة

0 0 1 2 3 VRAI

26

4,33


0 0 1 4 1 VRAI

24

4,00


0 0 4 2 0 VRAI

20

3,33


0 0 0 4 2 VRAI 26 4,33

22


7 Je reconnais l'ampleur du défi auquel le groupe est confronté أنا عارف حجم التحدي الى المجموعة باش تواجهو

0 0 0 5 1 VRAI 25 4,17

9 Je sais comment tirer profit de mes points forts pour accomplir l'objectif عندي نقاط قوة ونعرف كيفاش نوضفها

نوصلو للهدف متاعناباش

0 0 1 5 0 VRAI 23 3,83


0 1 2 2 1 VRAI 21 3,50


0 0 3 3 0 VRAI 21 3,50

13 Je sais comment elaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe كيفاش نعمل بنامج عمل نعرف مفصل باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 4 2 0 VRAI 20 3,33


14 J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني

نوصلو للهدف متاعناباش

0 1 3 2 0 VRAI 19 3,17


0 2 4 0 0 VRAI 16 2,67


2 4 0 0 0 VRAI 10 1,67

18 J'essaye déliberement de déveloper les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 6 0 VRAI 24 4,00

23


0 0 0 1 5 VRAI 29 4,83


Appendice 2: la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et tout autre information utile Nom Union des Coopératives Mahdia

secteur d'activité transport du lait, insémination artificielle et maintenance des machines à traire.


-28695 inséminations faites en 2016 -maintenance de 913 machines à traire

lieux Avenue 2 mars, Mahdia


nombre d’adhérents actuel 9 coopératives

Capital social 113 750 DT

Chiffre d'affaire annuelle En 2015, le CA est de 413 502,585 DT


Centre d’élevage de génisses Programme d’identification des animaux


infrastructure : 200 000 DT financé par la VITALAIT


à travers la cotisation des coopératives membres du Groupement et la contribution de la centrale laitière Vitalait

Appendice 3 : liste des documents et sources

Rapport moral et financier 2015

Présentation du groupement (PPT)

24

3. Sociétés Mutuelles de Services Agricoles de base (SMSA de base)

3.1 SMSAs de la région de Béja

3.1.1 Monographie SMSA Izdihar

1. le contexte d'émergence La délégation de Thibar fait partie des 9 délégations du gouvernorat de Béja. Située au sud-ouest du gouvernorat, elle couvre environ 11 000 hectares dont 10 000 ha de superficie agricole utile. Les terres labourables (8 300 ha) sont occupées principalement par la céréaliculture et les oliveraies à part égale (chacune représentant 30% des terres cultivées). Avec 600 mm de précipitations moyennes annuelles, cette région bénéficie d’un bon potentiel agricole. (Rapport ODNO, 2015). En plus de ses vignobles, la délégation est connue pour son élevage, notamment de la race ovine Noire de Thibar. Le troupeau compte 5000 têtes ovines, 3200 têtes bovines et 400 têtes caprines (CRDA, 2015). La délégation de Thibar abrite deux huileries dont la capacité totale journalière est de 75 Tonnes/jour, un entrepôt frigorifique de capacité de 100 Tonnes et un centre de collecte de lait d’une capacité de 7,5 tonnes (CRDA, 2015). La délégation de Thibar renferme deux sociétés mutuelles de services agricoles, la SMSA IZDIHAR, dont l’activité principale est la collecte de lait et la vente des intrants et la SMSA FRUIT DE DJEBBA, dont l’activité principale est la collecte et la commercialisation de figues et la vente des intrants (CRDA, 2015). Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) La coopérative a démarré en 1992 avec 32 adhérents, stimulée par les encouragements de

l'Etat pour le développement du secteur laitier. Le nombre d'adhérents actuel n’a pas évolué.

La coopérative a été influencée par l'expérience du gouvernorat de Mahdia dans la filière lait

qui a commencé en 1986.

Au démarrage, la coopérative a commencé par une citerne fournit par l'OEP sous forme de

contrat location-vente.

La coopérative dispose d'un local mis à disposition par l'Etat à titre gracieux.

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative Les activités principales de la coopérative sont : La collecte du lait de ses adhérents et d’autres clients passagers (32 agriculteurs au total) ;

La capacité de collecte est de 8500 L par jour répartis comme suit : 7500 litres au niveau du centre de collecte et 1000 litres sur ferme. Actuellement la coopérative collecte 3000 à 5000 litres de lait par jour.

La vente de l'aliment concentré de bétails.

La coopérative a été formée initialement pour faciliter la tâche de la collecte du lait des éleveurs et le transport à la centrale laitière. A partir de 2004 les colporteurs se sont installés dans la région et on beaucoup affecté l'activité de collecte. La fidélisation des éleveurs est devenue une tâche difficile à faire, les colporteurs offrent toujours plus d'avantages et de services aux éleveurs : les

25

colporteurs approvisionnent les éleveurs et leurs accordent des préfinancements important pour les fidéliser, chose que les petits centre de collecte tel que Izdihar ne font pas ou ne peuvent pas faire facilement.

Les bilans annuels de la coopérative oscillent entre des années positives et des années

négatives en fonction des quantités de lait collectées et donc des variations de la production.

2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats L'objectif de la coopérative est de :

Régulariser la situation foncière du local (transfert de propriété, mise à disposition de

manière officielle ou le cas échéant passer à une location de longue durée à un prix

symbolique

Atteindre un niveau de collecte de lait de 5000 litres par jours pour assurer la rentabilité du

centre de collecte

Assurer un fond de roulement suffisant pour fidéliser les éleveurs à la coopérative à travers

des crédits à court terme

Ressources et points forts La coopérative d'un local mis à disposition par l'Etat à titre gracieux

Emplacement stratégique entre Thibar et Djebba avec un nombre assez important

d'éleveurs

Deux camions pour la collecte et livraison de lait et 5 ouvriers

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) La fidélisation des éleveurs, cette stratégie n'est pas toujours efficace vue la concurrence

des colporteurs dont le nombre ne cesse d'augmenter les dernières années.

Fournir les intrants agricoles et répondre aux besoins des agriculteurs à travers des

avances à la production

3. Priorités d’investissement et financement Quel sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ?

Circuit de transport du lait (prix avant augmentation des prix du lait d’avril 2017)

Le prix d'achat à l’éleveur :

o 0.736 DT/litre vendu à la ferme o Marge du centre de collecte par litre de lait 45 millimes o 0.771 DT/l coût d'achat du lait par le centre de collecte o 786 millimes Prix de vente à la centrale du nord (délice)

26

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Pas d'investissement envisagé par la coopérative: le faible niveau de collecte de lait et son irrégularité n'encourage pas les membres à investir. On voit bien que la concurrence des colporteurs est telle que la coopérative n’arrive pas à récupérer une part suffisante du marché. 4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques

publiques : Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) L'organisation de la filière a un impact direct sur le fonctionnement des coopératives laitières, les

colporteurs représentent une menace pour le secteur en tant que maillon non contrôlé et informel

de la filière

Développement des services à proximité: l'éleveur peut ne pas se déplacer de sa ferme pour

livrer son lait et s'approvisionner en aliments.

Ecoulement de lait pour l’éleveur autrement impossible à ces niveaux de production

Commercialisation de concentré de qualité,

Le contrôle effectué par le centre de collecte pour s'assurer de la bonne qualité du lait.

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite La vision dominante auprès des interlocuteurs de l’administration et peut être aussi des

coopératives est celle de la nécessité de la régularisation de la situation des colporteurs qui

représentent le maillon faible du secteur car ils interviennent dans la filière de manière non

organisé et informelle. Il est difficile de les contrôler et de les encadrer. Ceci dit ils remplissent

une fonction économique qui n’est pas assez reconnue par l’Etat et administrations qui est celle

d’un service intégré de proximité et collant aux besoins de chaque éleveur en fonction d’un

rapport personnel qui se construit dans la durée (pas toujours).

Le développement de mécanisme de vulgarisation livré par la coopérative: les services de

vulgarisation fournis par l'Etat restent insuffisants pour améliorer les compétences techniques

des éleveurs. Il faudra doter les coopératives des moyens techniques et humains nécessaires

pour jouer ce rôle important et améliorer ainsi la productivité et la rentabilité de l'élevage comme

c’est le cas des coopératives de Mahdia.

Le développement des cultures fourragères: malgré la disponibilité du fourrage, la ration

appliquée reste inadéquate.

Eleveur CoopérativeCentrale laitière

27

L'absence des limites des zones d'intervention des centres de collecte crée beaucoup de

problèmes à ces derniers. Selon la coopérative, il s'agit du principal problème de l'activité et qui

induit une concurrence déloyale entre les centres de collectes.

Appendice 1 : la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toute autre information utile

Nom SMSA Izdihar

secteur d'activité Collecte de lait Vente de l'aliment concentré de bétails.


- Collecte de lait varie entre 3000 à 5000 litres de lait par jour.

lieux Béja



Capital social



Pas d'investissement envisagé par la coopérative


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3.1.2 Monographie SMSA Zitouna Teboursouk

1. Le contexte d'émergence Teboursouk est une délégation du gouvernorat de Béja, située dans le sud du gouvernorat. Elle se caractérise par un climat tempéré chaud, la température moyenne annuelle est de 16.7°C et les précipitations annuelles moyennes varient de 550 mm à 580mm (Climate-Data, 2016). Elle couvre 40175 ha soit 10,7% de la superficie totale du gouvernorat dont 37 900 ha sont des terres agricoles. Ces derniers se répartissent à 80% labourables, 6% parcours et 14% forêt. Les superficies agricoles utiles sont réparties en céréales 67%, fourrages 17%, et oliveraies 14%. La production agricole de la délégation de Teboursouk en céréales a été estimée à 22,8 mille tonnes en 2015. La délégation compte 6 centres de collectes de céréales (CRDA, 2015). La production d’huile d’olives, a été de 4350 tonnes en 2015, sachant que la délégation compte 12 huileries d’une capacité totale de trituration d’environ 505 Tonnes par jour. Le cheptel de bovin s’élève à 6000 têtes, et la délégation compte 2 centres de collecte de lait d’une capacité de 20 mille tonnes. La délégation compte 2 sociétés de mise en valeur et de développement agricole (SMVDA) sur une superficie totale de 633 ha et 4 cellules de rayonnement agricole. La seule Société Mutuelle de services Agricoles de la délégation est la SMSA Zitouna (CRDA, 2015). Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) La coopérative, créée en octobre 2013 regroupe actuellement 34 adhérents et a pour

objectif d'atteindre 300 adhérents

28

Cela fait 10 ans que les fondateurs voulaient créer une SMSA, la tâche était difficile car les

spéculateurs s’y sont opposé.

En 2012, les membres ont sensibilisé un groupe restreint sur les avantages sociaux et

économiques d'adhérer à une coopérative.

La culture coopérative est pratiquement inexistante dans la région comme dans beaucoup

d’autres du pays

L'objectif commun autour duquel le groupe s'est entendu est de se réunir dans une coopérative

pour vendre leurs produits à un meilleur prix et de gagner la marge des intermédiaires qui

achètent sur pied (Khaddaras)

En 2012 il y a eu l'initiative d'un projet avec le CIRAD pour le développement de l'huile d'olive

AOC de Teboursouk

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative Les activités de la coopérative couvrent les 3000 ha des terres agricoles de Teboursouk

réparties principalement entre grandes cultures et olivier.

La promotion de l'huile d'olive de Teboursouk à travers le développement de la certification

biologique et appellation d’origine contrôlée (AOC).

Formation de tailleurs pour rajeunir le verger

Service de labour

Vente d'intrants agricoles et service de traitement phytosanitaire

2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats

L'objectif recherché par la coopérative est de valoriser la plus grande partie de la production oléicole de Teboursouk à travers la mise en bouteille et les certifications biologique et de commerce équitable.

Ressources et points forts

La coopérative inclus les agriculteurs de la zone

Vision claire autour de l'objectif fixé par le groupe

Présence d'initiatives d'encouragement des projets de développement

Fonds de roulement en croissance

Bonne relations avec les institutions

les membres sont toujours au courant de ce qui se passe (bien informés)

Contacts avec les exportateurs

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) Le développement d'une Appellation d’Origine Contrôlée – Huile de Teboursouk (en cours de

publication)

La focalisation sur la spécificité du produit de terroir : variété Olivier de l’époque romaine

Produit à caractéristiques intéressantes pour le marché national et international: faible taux

acide palmitique, taux élevé d’acide oléique (80%) ; goût fruité (olive cueillie à moyen stade

entre rougeâtre et verdâtre)

Identification des marchés de niche

La mise en bouteille AOC exige que toute la chaine de production soit située dans le périmètre

d’appellation

Pas encore d’AOC en Tunisie

29

La mise en place de système de traçabilité (en cours)

Cahiers de charge (stockage min 100 tonnes)

Produit de luxe : 2 fois le prix à l’export pour l’huile AOC

o Huile courante : Achat Fob Tunisie : 4 Euros/litre à Paris : 7.9 Euros

o AOC : 15-30 Euros le litre

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) L'objectif commun du groupe est de valoriser l'huile d'olive biologique AOC mise en bouteille à Teboursouk Sur le plan émotionnel 4.1: le groupe a confirmé une forte motivation pour engager les actions nécessaires à l'accomplissement de leurs objectifs communs Cependant, le groupe estime qu'il ne dispose pas des ressources nécessaires pour atteindre son objectif Sur le plan cognitif 3.6: le groupe confirme qu'il reconnaît l'ampleur du défi auquel le groupe est confronté et qu'ils sont conscient des principaux obstacles qui les empêchent de contribuer à la réussite du groupe dans la poursuite de son objectif. Cependant, ils estiment qu'ils leurs manquent des connaissances indispensables pour la réalisation de l'objectif. Sur le plan comportemental 3.3: les membres sont disposés à collaborer avec les autres à chaque fois que nécessaire pour accomplir l'objectif de la coopérative. Cependant ils doivent penser à tester différentes stratégies ou approches pour atteindre l'objectif. 3. Priorités d’investissement et financement Quel sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? Les opportunités de croissance

Investissement dans la transformation et la mise en bouteille de l'huile d'olive

Le stockage de l'huile d'olive

Certification de l'huile

Les contraintes: Le projet nécessite un fond de roulement considérable

Le marketing et le positionnement sur le marché national et international

L'adhésion d’un nombre maximal d'agriculteurs de Tboursouk à la coopérative

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Projet d'une unité de trituration des olives biologiques à Tboursouk

o Superficie totale du terrain requis : 2000 m2 dont 400 m2 pour bâtir l'huilerie

o Equipement d’une capacité de trituration de 2 tonnes par heure

o Citerne de stockage de 50 Tonnes d'huile

o 1000 caisses en plastique

o Nombre d'emploi à créer 5 dont 2 cadres

Couts (estimatif) :

o Construction : 100000 DT

o Equipement de l'huilerie 350000DT

Caisses et citernes : 35000 DT

o Autres charges : 9500 DT

o Besoin en fond de roulement 200000 MD

30

Total : 700000 DT

Unité de conditionnement de l'huile d'olive biologique et AOC Bâtiment industriel : 1 500 m2 couverts sur un terrain de 2 000 m2. Equipements nécessaires : Les équipements nécessaires pour cette unité sont les suivants :

Aménagement

Cuves de stockage en inox de réception et d'alimentation

Cuves de stockage en inox à doubles parois

Filtre presse

Chaîne de convoyeurs

Machines de conditionnement et mise en bouteilles

Capsuleuses

Etiqueteuse

Unité de regroupement de bouteilles (Sur - emballage)

Matériel de contrôle qualité

Transformateur et installation électrique

Chariot élévateur et transpalettes

Bascules de pesage

Matériel informatique

Logiciel de gestion

Camionnette

Emploi : Une telle unité emploie : -1 directeur, 1 administratif, 1 financier et 1 commercial. - 2 chefs de postes, 6 techniciens et 8 ouvriers qualifiés, Soit au total : env. 20 personnes. Matières premières et consommables : un fond de roulement de 500 milles dinars pour une capacité de stockage de 50 tonnes d'huile Valeur Ajoutée estimée : il s'agit d'acheter l'huile d'olive à 8 DT/ L des adhérents et le revendre à 14 DT le litre mis en bouteille. Marketing : visibilité par la participation aux foires de Qatar, Russie, Maroc Sousse, etc. ; fête de l’huile d’olive a Tboursouk et publicité ; Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues)

Disposition des fonds propres

Crédit de la BNA

Confusion face aux décisions et politiques agricoles qui d'une part encouragent la création

des SMSA mais ne les accompagnent pas assez dans leur parcours par la suite.

4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques publiques :

Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Atteindre une masse critique permet aussi d’augmenter le capital disponible pour investir ce qui

en retour déclenche l’accès à des aides ;

Adhésion des agriculteurs est nécessaire pour atteindre une masse critique sur le marché

Les agriculteurs adhèrent s’ils y gagnent un revenu. Il faut les sensibiliser ;

La coopérative est prête à donner un bon prix pour l’olive et à donner la démonstration concrète

de l’intérêt pour l’agriculteur d’adhérer et de jouer le jeu de la coopérative (par rapport à une

approche opportuniste à court terme) ;

31

Envisager un cadre légal favorable à la création des coopératives familiales pour pallier le

morcellement par l’héritage.

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite Instaurer une prime de premier investissement incitative pour les activités de transformation et

de création de valeur ajoutée

On peut difficilement fonder des coopératives uniquement avec des petits et moyens

agriculteurs. Il faut aussi des plus gros agriculteurs et il est souhaitable que des acteurs en aval

de la chaine puissent aussi y participer. Cela implique un changement du cadre juridique pour

permettre à la coopérative de créer des intérêts croisés entre l’amont et l’aval de la filière.

Inciter l'intégration des SMSA dans des unions de coopératives

Encourager l'investissement dans l’irrigué qui permettrait de relever les revenus en améliorant

la productivité

Remédier au morcellement pour créer des exploitations viables

Clarification des rôles entre administration et SMSA

Favoriser la mise à disponibilité des cadres qualifié et avec une expérience considérable de l'État

pour gérer les SMSA

Protéger la SMSA contre les aléas climatiques par exemple.

Ouvrir possibilité pour la SMSA de faire des transactions avec les non adhérents pour un quota

du chiffre d'affaire qui resterait aussi exonéré de taxes.

Appendice 1 : Indice d’autonomie (scores)


Nom Coopérative: Zitouna (Tboursouk)

date enquête 29 Janvier 17


Participants: Bureau Coopérative et membres

Objectif sélectionné par les participants :

valoriser l'huile d'olive AOC à l'export

Question #

Check TOTAL AVERAGE 1 2 3 4 5


0 0 0 3 5 VRAI 37 4,63


نقوم بالخدمة االزمة أنا متحمس باش باش نحققو هدف المجموعة

0 0 0 2 6 VRAI 38 4,75


0 0 4 4 0 VRAI 28 3,50

32


0 3 5 0 0 VRAI 21 2,63


0 0 0 2 6 VRAI 38 4,75



المجموعة أنا عارف حجم التحدي الى باش تواجهو

0 0 0 4 4 VRAI 36 4,50


0 0 4 4 0 VRAI 28 3,50

10 Je suis conscient des principaux obstacles qui m'empêchent de contribuer à la réussite du groupe dans la poursuite de son objectif أنا واعى بالحواجز الى ما تخلينيش نساهم في تحقيق نجاح هدف المجموعة

0 0 0 6 2 VRAI 34 4,25


0 2 6 0 0 VRAI 22 2,75

13 Je sais comment élaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe عمل نامج رنعرف كيفاش نعمل ب مفصل باش نوصلو للهدف متاعنا

0 3 4 1 0 VRAI 22 2,75


14 J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني باش نوصلو للهدف متاعنا

4 3 0 0 1 VRAI 15 1,88


0 1 5 1 1 VRAI 26 3,25

33


1 2 4 1 0 VRAI 21 2,63

18 J'essaye délibérément de développer les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو للهدف متاعنا

0 2 1 1 4 VRAI 31 3,88


0 0 0 3 5 VRAI 37 4,63


Appendice 2: la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toutes autres informations utiles

Nom SMSA Zitouna

secteur d'activité Vente des intrants relatifs à l’oléiculture, formations dans les techniques de l’oléiculture, collecte trituration et commercialisation de l’huile d’olive


Exp: nb de litre collecté par an, nombre de poussins distribué ….

lieux Toboursouk, Béja



Capital social 10000DT



une unité de trituration des olives biologiques à Tboursouk


700 000 DT


fonds propres Crédit de la BNA


- Rapport morale et financier de la SMSA 2015

- Site web de l’ODNO (www.odno.nat.tn)

http://www.odno.nat.tn/

34

3.2 Monographie SMSA El Iklaa, El Hamma (Gabes) 1. Le contexte d'émergence Localité et milieu El Hamma est la plus grande délégation du gouvernorat de Gabès, elle couvre 32% du gouvernorat et s’étend sur une superficie d’environ de 2318,6 km2. Elle comporte 13 secteurs (Imadats), dont 4 situés dans des zones communales (urbaines) et 9 dans des zones rurales, non communales (ODS, 2015). Les superficies agricoles utiles se trouvant dans la délégation couvrent environ 196570 ha, dont uniquement 10% sont des terres cultivables et environ 90% sont constituées de parcours. La délégation comporte 26 périmètres irrigués publics qui couvrent environ 3244 ha qui sont principalement cultivées en fourrages (50%) et en légumes (40%) (CRDA, 2015). L’élevage des ovins et des caprins est le plus important dans la délégation, le cheptel ovin s’élève à environ 60 000 têtes et celui des caprins à 18 000 têtes. La délégation d’El hamma renferme le plus grand cheptel de camélidés du gouvernorat, avec 1500 têtes (CRDA, 2015). La délégation compte 2 Sociétés Mutuelles de Services Agricoles (SMSA) avec un total d’adhérents qui s’élève à 140 adhérents. Elle comporte aussi 26 associations d’intérêt collectif eau et 3 huileries (CRDA, 2015). Monographie de la SMSA AL Iklaa: Principaux évènements ayant marqués l’histoire de la SMSA (succès et crises éventuels) La SMSA AL Iklaa a été créée en 1998, avec pour activité principale la collecte de lait bovin,

pour répondre aux besoins des agriculteurs de la délégation. En effet, elle a été créée suite à la fermeture du seul centre de collecte de lait privé à EL Hamma. Après sa création, il a fallu deux ans, pour que le centre de collecte démarre son activité. Ceci n’a pu être réalisé qu’avec l'appui de l'Etat et de la Centrale Laitière Yogo qui a fourni les tanks à lait à la SMSA, sous forme de contrat location-vente.

La régression du nombre des éleveurs et surtout du cheptel, qui est passé de 500 vaches laitières en 1998 à 350 vaches laitières actuellement, a affecté négativement l'activité de la SMSA.

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la SMSA La collecte de lait et la vente d'aliments concentrés sont les principales activités de la SMSA depuis sa création jusqu’à aujourd'hui. La répartition de ses activités selon le chiffre d'affaire peut être décrite comme suit:

Approvisionnement en intrants (30% du chiffre d’affaire)

Collecte du lait (65% du chiffre d’affaire)

Vulgarisation et autres services (5% du chiffre d’affaire)

La SMSA cherche actuellement à: Développer d'avantage des activités et des services en relation avec la production laitière. Diversifier les services et s'étendre sur d'autres filières telles que les cultures maraichères

(commercialisation d’intrants, et des semences).


Rapprocher les services des agriculteurs d’EL Hamma: Fournir les intrants et les services nécessaires pour l’activité agricole.

Assurer l'encadrement des agriculteurs et éleveurs: orienter et encadrer ses adhérents afin d’augmenter la productivité et la rentabilité de leurs exploitations et d’améliorer la qualité de leurs produits.

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Développer des partenariats avec d’autres organisations professionnelles. Développer la commercialisation des produits des agriculteurs. Actuellement l’objectif la SMSA est d'encourager les éleveurs de la région d’El Hamma à

reprendre l'activité d'élevage pour ceux qui l’ont abandonnée et encourager les éleveurs actuels à augmenter le nombre de têtes bovines laitières pour atteindre 500 vaches laitières dans la délégation.

Ressources et points forts Les ressources de la SMSA sont les suivantes :

Propriétés foncières

o Bâtiment du centre de collecte : 272 m2

o Bâtiment hangar: 100 m2

o Point de vente : 120 m2 couvert

Matériel :

o Tank à lait : 6400 L permettant une quantité collecté annuellement de 929 640 litres.

o Point de vente dans le marché de gros à Gabes.

Un camion équipé de tank à lait est en cours d'acquisition à travers un prêt bancaire facilité par la Fondation Qatar Charity.

Ressources humaines: un directeur, deux agents et deux ouvriers.

La SMSA AL Iklaa dispose d'un conseil d'administration actif et impliqué dans le développement de ses activités. La SMSA a également fait aussi des efforts pour diversifier ses activités telles que l'acquisition d'un point de vente dans le marché de gros de Gabes et la commercialisation des dattes. Bien que le point de vente ne soit pas encore opérationnel en raison des faibles quantités produites par les adhérents, la SMSA cherche à appuyer ses adhérents et à les sensibiliser pour produire plus de cultures maraichères et entamer ainsi leur commercialisation. Il est à signaler, que la cohésion entre les membres de la SMSA, et leur vision commune orientée vers l'intérêt des agriculteurs sont aussi parmi les points forts de la SMSA. Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats)

L'optimisation des ressources à disposition: un nombre minimum de salariés. La réduction des charges de location à travers l'investissement et l'acquisition de locaux

propres à la SMSA. La participation dans des appels d'offre lancés par le CRDA pour la vente des semences et

plants. Développement de filière lait avec les membres et adhérents. Suivi et appui des éleveurs vulnérables en vue de ne pas abandonner le secteur et de

minimiser le risque de vente des vaches laitières aux abattoirs. L'encouragement des éleveurs à travers la vente des aliments de bétails et l’octroi des petits

crédits de campagne.

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) Avec les nouveaux membres, l'exercice d'indice d'autonomie a été conduit et a donné les résultats suivants :

1- Score émotionnel: 3.8 (maximum 5). Il est noté que sur le plan émotionnel et de la motivation, le score modéré reflète une réalité où le groupe vit de grosses difficultés dans le secteur du lait et où les jeunes se désengagent de l'agriculture.

2- Score cognitif : 4.1. Un score qui traduit une expérience confirmée et acquise dans le secteur laitier.

36

3- Score comportemental: 4.0. Les membres estiment que leur implication dans le travail est assez forte pour induire un changement positif pour la SMSA.

Au total, le groupe a présenté une dynamique forte lors d l'exercice avec des différentes points de vue qui montre entre autre une diversification des avis et un partage des décisions. 3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont selon les membres de la SMSA les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face (contraintes légales, politique, de financement, techniques etc.) ? Opportunités de croissance Les opportunités de croissance de la SMSA sont liées au développement du secteur laitier et à la diversification des services et l'intégration de nouvelles filières. Avec le faible effectif bovin actuel dans la zone, la filière laitière est devenue non rentable pour la SMSA et ne peux pas assurer l'activité d'un centre de collecte. La situation avant l'année 2000 était nettement mieux avec 3500 têtes bovines dans la région d'El Hamma. Les changements dans les systèmes de production traditionnelle basés traditionnellement sur les polycultures et l'élevage dans les oasis, ont affecté la filière. Aujourd'hui la géothermie et les productions horticoles sous serres ont pris place des systèmes oasiens traditionnels. L'une des idées de la SMSA est de contribuer à la reconstitution du cheptel bovin réduit durant les dernières années et ce à travers l'encouragement des éleveurs à augmenter le nombre de tête de leurs troupeaux et encourager ceux qui ont abandonnés l'élevage à le reprendre. Spécifiquement, cet objectif serait d'atteindre 500 têtes bovines à El Hamma. Avec un tel cheptel, la capacité de collecte serait entièrement exploitée et permettrait l'intégration de nouveaux services tels que l'insémination artificielle et le parage. Cette expérience a été inspirée des SMSAs de Mahdia. Les membres de la SMSA n'ont pas une idée claire sur les moyens de financer ce projet. Ils estiment que l'implication de la centrale laitière et de l'administration publique (CRDA) peut aboutir à la concrétisation de ce projet. Contraintes L'accès au crédit reste la contrainte majeure pour la SMSA qui ne peut pas répondre aux exigences des banques en matière d'hypothèque vu qu'elle ne dispose pas actuellement de titre foncier. La dépendance vis-à-vis des transporteurs privés pour l’acheminement du lait à l’usine expose les producteurs de lait aux pertes en période de haute lactation où la demande sur les camions de location est forte et l’offre insuffisante. Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la SMSA ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? La SMSA a lancé une étude de projet d'investissement qui inclut les rubriques suivantes:

achat de deux camions avec citernes

achat de tracteur

aménagement du nouveau centre de collecte.

L'étude a estimé le coût total du projet à 350 000 dinars Tunisien. La SMSA a fait le choix d'investir dans les engins mécaniques pour réduire les charges de location et fournir des services à prix réduit (tracteur) à ses adhérents. Actuellement, un camion de valeur 147000 DT Hors taxes est en cours d'acquisition avec l'appui de la fondation Qatar Charity qui intervient avec un fond de garanti auprès de la banque pour soulever la contrainte de l'hypothèque. Cette composante du plan d'investissement, l'achat de camion, sera subventionnée par l'état à hauteur de 52% et financé par la banque à travers un crédit moyen terme de 7 ans. Il est prévu de recruter un chauffeur à plein temps.

37

Cet investissement permettra de supprimer les coûts de location de moyens de transport qui s’estiment entre 2500 à 3000 DT par mois et enfin, de réduire les pertes de lait à la livraison. Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues)

La SMSA est en recherche active de sources de financement et de lignes de crédit adaptés à

ses besoins et à ses moyens.

La SMSA dispose d'un autofinancement à hauteur de 30 000 DT.

4. Conclusion : Eléments de réussite et implications pour les politiques publiques: Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la SMSA à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Malgré les difficultés rencontrées, la SMSA continue à travailler régulièrement et faire un bénéfice annuel. Parmi les facteurs de réussite de la SMSA ont peut citer:

L'implication des membres et la bonne gouvernance: la transparence entre les membres et

le dialogue continu permettent de traiter les problèmes rencontrés de manière plus

rationnelle et efficace. Ceci est le résultat de la cohésion des membres et adhérents.

La recherche continue des solutions et l'adoption des stratégies différentes pour mitiger les

problèmes, tel que la diversification des services et la participation dans des consultations

et des appels d’offre pour l'achat de semences et plants à travers la CRDA

Bonne maitrise de la gestion administrative et financière et des crédits de compagnes avec

les banques.

Bonnes relations avec son environnement : administration et fournisseurs.

Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) L'implication des agriculteurs dans les décisions et les choix stratégiques: les choix effectués

par le conseil d'administration sont toujours former à travers une approche de concertation

avec les membres et adhérents.

Les services offerts par la SMSA sont bien étudiés et répondent aux besoins des agriculteurs

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite

notamment l'absence d'inséminateur sur toute la délégation. La SMSA dispose de moyens

humains et financiers à renforcer pour assurer des services d'encadrement, d'insémination

et autres pour les éleveurs à fin de développer la chaine de valeur.

Le développement de partenariat public- privé tel qu'initié par la FAO et l'OEP dans quelques

régions pour sous-traiter les services de contrôle laitier avec les SMSA.

38


OUTIL D’EVALUATION CAPABILITE DES COOPERATIVES Nom Coopérative: Iklaa, El Hamma (Gabes) date

enquête 15 février 17

nombre participants: 5


Projet : Investir dans le parc mécanique de la coop

Question #

Check TOTAL AVERAGE

1 2 3 4 5


0 1 1 0 3 VRAI 20 4,00


0 2 1 1 1 VRAI 16 3,20


0 0 1 0 4 VRAI 23 4,60


1 0 3 1 0 VRAI 14 2,80


0 0 1 0 4 VRAI 23 4,60



0 0 0 2 3 VRAI 23 4,60

9 Je sais comment tirer profit de mes points forts pour accomplir l'objectif عندي نقاط قوة ونعرف كيفاش نوضفها

للهدف متاعنا باش نوصلو

0 0 1 4 0 VRAI 19 3,80

39


0 0 0 2 3 VRAI 23 4,60


0 0 2 2 1 VRAI 19 3,80

13 Je sais comment elaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe نعمل بنامج عمل مفصل نعرف كيفاش باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 2 2 1 VRAI 19 3,80


14 J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني

متاعنا باش نوصلو للهدف

0 0 1 3 1 VRAI 20 4,00


0 2 0 3 VRAI 16 3,20


0 0 2 2 1 VRAI 19 3,80

18 J'essaye déliberement de déveloper les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش

للهدف متاعنانوصلو

0 0 0 3 2 VRAI 22 4,40


0 0 1 1 3 VRAI 22 4,40


Appendice 2: la SMSA en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toute autre information utile. Nom AL Iklaa

40

secteur d'activité Collecte du lait Approvisionnement en intrants Vulgarisation


Exp: nb de litre collecté par an, nombre de poussins distribué ….

lieux El Hamma, Gabès


nombre d’adhérents actuel

Capital social



- achat de deux camions avec citernes - achat de tracteur - aménagement du nouveau centre de

collecte


350 000DT


Autofinancement de 30 000DT Subvention de l’état Crédit auprès des banques avec l’appui par la fondation Qatar Charity.

3.3 Monographie de la SMSA El Falah (Boussalem) 1. le contexte d'émergence Localité et milieu Boussalem est une délégation du gouvernorat de Jendouba, elle couvre 32440 ha de terres agricoles dont 93,6% sont labourables, 1,8% parcours et 4,6% forêt. Les superficies agricoles utiles sont principalement cultivées en céréales 52%, les fourrages 23%, les cultures maraichères 8%, les légumineuses 6%, oliviers 5%. Presque la moitié (44%) de ces superficies sont irriguées (CRDA, 2014). La production céréalière de la délégation de Boussalem est estimée à 37 500 tonnes en 2015. La production de fourrages s’élevait la même année à 124 500 tonnes. La délégation compte 3 centres de collectes de céréales, dont la capacité s’élève à 11 000 tonnes. Le cheptel bovin s’élève à 9716 têtes (femelles productives), et la production laitière collectée par les six centres de collecte de lait de la délégation est de 26,2 millions de litres (2015). La délégation compte 5 sociétés de mise en valeur et de développement agricole (SMVDA) sur une superficie totale de 5249 ha, et deux agro-combinats de l’office des terres domaniales (OTD) sur une superficie de 4596 ha. La Société Mutuelle de Services Agricoles de la délégation est la SMSA El Falah qui compte 118 adhérents. Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) La SMSA El Falah, située au cœur de la ville, a été créée en novembre 2013. Son conseil

d’administration compte 12 membres dont une femme ; son capital social est de 60 140 DT.

La SMSA a commencé avec 118 adhérents et en compte actuellement 200.

La création de la coopérative répond d’abord à un besoin d’approvisionner les agriculteurs en

intrants à des prix raisonnables. Ce raisonnement est ensuite élargi à un ensemble de services

41

aux producteurs que la Coopérative se propose de servir. Les membres affirment : « On veut

que l’agriculteur reste chez lui et qu’il reçoive tous les services dont il a besoin jusqu’à sa porte ».

La création de la coopérative a été encouragée par la perspective d’aides de l’Etat qui se sont

en fait avérées minimes :

o Difficultés pour obtenir un local et les agréments pour le commerce des engrais et

semences

o Location d’un local mais problème avec les contrôles (ne répond pas aux normes)

o Quotas de son et d’orge irréguliers

Actuellement son chiffre d’affaire est de de 300 000 DT.

200 adhérents dont 20 femmes et 100 autres candidatures en attente.

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative Les activités de la SMSA sont des services destinés aux différents agriculteurs de la zone de Bousselem opérant dans différentes filières tel que l'élevage, l'apiculture, l'arboriculture, les grandes cultures et les cultures maraîchères. C’est donc une coopérative de services non spécialisée. Les principales activités actuelles sont :

Achat d’intrants agricoles

La récolte, le stockage, le conditionnement, le transport, la transformation et la vente

des produits des adhérents.

L'achat et la location de machines, de matériel et d’équipements agricoles

L'encadrement et la formation des adhérents et des agriculteurs.

L’idée de mutualisation des moyens se limite apparemment aux moyens du conseil d’administration et de l’élite d’agriculteurs fondateurs de la coopérative. Le positionnement est en concurrence avec les opérateurs du secteur privé pour rendre un service jugé de plus haute qualité pour l’agriculteur. Vis-à- vis au secteur public, le positionnement est en intermédiation : le contexte de désengagement de l’Etat crée un besoin et une opportunité de relayer les services de l’Etat auprès de l’agriculteur mais il faudrait tout de même appuyer sérieusement les coopératives. La coopérative cherche à se positionner dans la zone en matière de services agricoles et ce pour les différentes filières existantes. Ce positionnement se veut comme un service intégré allant de la fourniture des intrants, au conseil agricole ainsi que les services après récolte tel que la collecte des céréales. 2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats

Regrouper les agriculteurs de la zone

Améliorer la productivité

Fournir l'accompagnement et la vulgarisation

Améliorer la situation de l'agriculteur

Fournir les intrants aux agriculteurs à des prix raisonnables

Création d'emploi

Réduire les coûts de production des agriculteurs

Contribution à la commercialisation des produits agricoles

Développement de partenariat avec l'administration et la recherche

Ressources et points forts L'engagement des adhérents et membres

42

La confiance entre les adhérents et les membres

Bonnes relations avec les fournisseurs

Emplacement stratégique de la zone agricole de Bousselem

Les partenariats en cours avec les institutions tel que l'institut National des Grandes Cultures

(INGC).

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) Le recrutement d’un cadre agronome pour assurer la vulgarisation

Lancement d'une étude pour l'installation d'une unité de collecte des céréales

Convention avec l’INGC pour encadrer les agriculteurs (services sous contrat-programme)

Appui des organisations internationales tel que la FAO et l'ICARDA

Crédit fournisseurs.

Unité de traitement des semences (sachant que la majorité des agriculteurs utilisent des

semences autoproduites)

Vente au prix coûtant du service-produit

Autres services : formation à l’apiculture, élevage et l'arboriculture

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) Avec les membres, l'exercice d'indice d'autonomie a été conduit par rapport à leur objectif de réunir les agriculteurs et a donné les résultats suivants (scores par rapport à un maximum de 5): Sur le plan émotionnel: un score de 3.6, Il est noté que sur le plan émotionnel, le groupe a beaucoup d’appréhension en raison, selon eux, du faible encouragement reçu de l'Etat et des lourdeurs administratives dans l'octroi des autorisations notamment la vente des produits subventionnés tel que le son de blé. Cependant, ce groupe est assez motivé pour engager les actions nécessaires à l'accomplissement de leur objectif, mais selon eux il reste à améliorer les compétences nécessaires pour l’atteinte de leur objectif. Score sur le plan cognitif : 3.6 ; cela traduit un bon niveau de connaissances avec une expérience confirmée et acquise dans la vulgarisation. Malgré le jeune âge de la coopérative, les connaissances acquises sont bien développées, notamment grâce aux partenariats et à la collaboration avec la recherche et les structures d'encadrement technique. Seulement, ils leur manquent, selon eux, les aptitudes nécessaires à l’élaboration d’un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe. Sur le plan comportemental: 4.3 ; les membres estiment que leur implication dans le travail est assez forte pour induire un changement positif pour la SMSA. Plusieurs pas ont été avancés avec l'administration et les organisations d'appui ainsi qu'avec les fournisseurs pour essayer de se positionner comme représentant des agriculteurs et de leurs besoins et de jouer l'intermédiaire avec ces acteurs. Pour l’atteinte de leur objectif, les membres de ce groupe affirment que la collaboration et le travail en équipe est leur point fort, alors qu’ils leur manque le passage à l’action.

3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ?

L'accès aux autorisations de distribution des produits subventionnées (aliments de bétails).

L'accès aux subventions de l'état et au crédit FOSDA.

La non-clarté de la fiscalité des coopératives.

La mise à disposition des locaux administratifs désaffectés pour servir d’entrepôts pour la

coopérative à titre de location avec des prix réduits.

43

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Projet d'une unité d’entreposage frigorifique et surgélation de légumes. L'objectif de ce projet est la valorisation des petites superficies des agriculteurs dans le cadre de création d’une Mutuelle de production. Il est à noter que la production des légumes dans la région est estimée à 42000T/An. Fiche de projet : *Produits: Légumes découpés, surgelés et conditionnés selon nature et type de produits.

Capacité de Production: 10 Tonnes de légumes/Jour. Chiffre d’affaire prévisionnel : 8 000 000DT/An. Commercialisation: la France et l'Europe

Moyens de production: Chambre de stockage frigorifique.

Equipements de lavage et de triage. Equipements de découpe. Tunnel de surgélation. Chambre de stockage de produits surgelés.

Investissement (DT) Terrain : 70 000 DT Génie civil et aménagement : 700 000 DT Equipements : 1 300 000 DT Matériel Roulent : 160 000 DT Divers : 50 000 DT Fonds de Roulement : 300 000 DT Total investissement : 2 580 000 DT

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) La coopérative n'a pas encore étudié les sources de financements possibles, le recours à un crédit bancaire est nécessaire mais il faudra avoir des facilités d'accès aux garanties. 4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques

publiques: Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Avec le désengagement de l’Etat et les contraintes budgétaires, les ressources se font de plus

en plus rares et doivent être distribuées à un nombre croissant de coopératives nouvellement créées.

Les agriculteurs opèrent dans un environnement décisionnel caractérisé par sa nature hybride et en transition entre une économie fortement administrée et totalement libéralisée. Plus que d’en retirer les avantages ils en cumulent plutôt les handicaps liés à chaque situation.

Faute de capital immobilier à hypothéquer auprès des banques, cette jeune coopérative n’a pas accès au crédit.

Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) Les éléments de réussite :

La Coopérative est fonctionnelle malgré les difficultés.

44

Approche progressive et prudente, étudiée.

Les facteurs de réussite: Leadership crédible, porteur d’une vision ambitieuse.

Cohésion et confiance entre les fondateurs.

Motivation et conscience de ne pas avoir d’autre choix que de travailler ensemble.

Rapport aux adhérents (confiance, crédibilité).

Volonté d’apprendre.

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite : Quotas, subventions et défiscalisation représentent les principaux avantages économiques

octroyés par l’Etat aux SMSAs mais ne satisfont pas les attentes. Faute de Fonds de Roulement Suffisant, la coopérative opère plus comme mandataire des

fournisseurs que comme centrale d’achat. Demandent une priorité pour l’accès aux quotas, l’attribution d’un local, formation à la gestion,

et des aides. La coopérative pourrait s’insérer comme prestataire de services aux agriculteurs auprès de

projets de développement (soumission d’appels d’offre). Débloquer les agréments nécessaires. Il faudrait un véritable programme d’appui aux coopératives naissantes et prévoir

systématiquement une période d’incubation pour que soient créés toutes les conditions nécessaires avant la constitution en coopérative.

Parmi ces conditions celles qui contribuent à accroitre la rentabilité aussi bien des productions des agriculteurs que des services fournis par la coopérative.



Nom Coopérative: Al Falah (Boussalem)

date

enquête 28 janvier 17


nombre participan

ts :

8

Objectif sélectionné par les participants : réunir les agriculteurs

Question #

Chec

k TOTA

L AVERA

GE

1 2 3 4 5


0 0 5 3 0 VRAI 27 3,38


نقوم بالخدمة االزمة أنا متحمس باش باش نحققو هدف المجموعة

0 0 1 2 5 VRAI 36 4,50

4 J'estime que nous avons les compétences nécessaires pour 0 2 6 0 0 VRAI 22 2,75

45

atteindre notre objectif أنا نتصورإلي عندنا الخبرة االزمة باش نوصلو للهدف متاعنا


0 0 7 1 0 VRAI 25 3,13


0 1 1 3 3 VRAI 32 4,00

AVERAGE EMOTIONAL

0 3 20

9 8 3,6


المجموعة أنا عارف حجم التحدي الى باش تواجهو

0 0 2 4 2 VRAI 32 4,00


0 0 0 8 0 VRAI 32 4,00

10

Je suis conscient des principaux obstacles qui m'empechent de contribuer à la réussite du groupe dans la poursuite de son objectif أنا واعى بالحواجز الى ما تخلينيش نساهم في تحقيق نجاح هدف المجموعة

0 0 1 6 1 VRAI 32 4,00

11

Je possède les connaissances indispensables pour la réalisation de l'objectif أنا عندي المعرفة االزمة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 1 6 1 0 VRAI 24 3,00

13

Je sais comment élaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe عمل مفصل نعرف كيفاش نعمل بنامج باش نوصلو للهدف متاعنا

0 1 5 2 0 VRAI 25 3,13

AVERAGE COGNITIVE

0 2 14

21

3 145 3,6

14

J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 2 5 1 VRAI 31 3,88

46

15

Dans ces derniers mois, j'ai engagé des actions significatives pour atteindre l'objectif de la coopérative في االشهر الى تعداو بدينا خطوات هامة باش نوصلو للهدف متاعنا

2 1 4 1 0 VRAI 20 2,50

17

Je teste différentes stratégies ou approches pour atteindre l'objectif كل مرة نجرب حكاية باش نوصلو للهدف متاعنا

1 1 3 3 0 VRAI 24 3,00

18

J'essaye délibérément de développer les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 3 4 1 VRAI 30 3,75

20

Je collabore avec les autres chaque fois que nécessaire pour accomplir l'objectif de la coopérative نخدم مع الناس الكل وقت االزم باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 2 6 VRAI 38 4,75

AVERAGE BEHAVIOURAL

3 2 12

15

8 143 4,3

Appendice 2 : la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toute autre information utile

Nom SMSA El Fallah

secteur d'activité Vente intrants, services de récolte et transport des produits agricoles, encadrement et formation des agriculteurs.


Journées de formation sur le traitement des maladies fongiques des céréales Journées de formation sur les appareils de mesure sur champs (tachymètre, humidimètre Spad…) Journées de formation sur pilotage d’irrigation.

lieux Boussalem, gouvernorat de Jendouba




Chiffre d'affaire annuel 300 000DT


Projet d'une unité d’entreposage frigorifique et surgélation de légumes

Valeur de l'investissement planifié par la coopérative:

2 580 000 DT


recours à un crédit bancaire est nécessaire mais il faudra avoir des facilités d'accès aux garanties

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Appendice 3 : liste des documents et sources (y compris pour l’investissement) - Rapport d’activités de la SMSA El falah 2015-2016

- Présentation de la coopérative (Power Point)

3.4 Monographie des SMSA Al Khair (Kairouan) 1. Le contexte d'émergence Localité et milieu Le Gouvernorat de Kairouan occupe une position centrale sur la carte de la Tunisie. Sa situation sur l’axe médian lui permet de tenir des liens étroits avec les principaux pôles économiques du pays (les régions du Sahel, de Tunis et de Sfax). Il couvre une superficie de 6712 Km2, et se caractérise par un climat aride au Sud et semi-aride au Nord. Les précipitations moyennes varient de 200 mm au Sud à 350 mm au Nord. La superficie des terres labourables est d’environ 348 000 ha dont 60% sont occupées par l’arboriculture, essentiellement par des oliveraies, et 38% par la céréaliculture. La production céréalière a été estimée en 2011 à 164 000 tonnes. Une autre production importante est celle des légumes qui a atteint en 2011 environ 653 000 tonnes dont la plus importante part revient à la tomate suivie du piment (CRDA 2011). Le cheptel, en nombre de femelles reproductrices, se constitue d’environ 422 000 têtes ovines, 20 000 têtes bovines et 47 000 têtes caprines (CRDA 2011).

La filière viande rouge en Tunisie

La production de viandes rouges provient principalement des viandes bovines, ovines et caprines et d'une façon secondaire des viandes camélines et équines.

Le tableau suivant illustre l'évolution de la production des différentes catégories des viandes rouges.

48

Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels)

La coopérative a été créée en 2013 dans le but de regrouper les agriculteurs et développer l'élevage ovin et caprin à Kairouan.

Les conditions particulières telles que l'augmentation des prix des aliments du bétail et l'expansion excessive des vols de bétail ont incité les éleveurs à se regrouper pour faire face et trouver des solutions en collaboration avec l'Etat.

La coopérative a démarré avec 24 adhérents répartis sur 4 délégations du gouvernorat de Kairouan. Elle compte actuellement 140 adhérents représentant un capital social de 26 000 DT.

Les éleveurs adhérents ont des troupeaux de 50 à 200 têtes ovines. Au total, la SMSA regroupe un cheptel de 23 000 têtes (femelles) ovines et caprines, ce qui représente environ 10% du cheptel du gouvernorat.

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative Les activités de la coopérative peuvent être résumées comme suit ;

L'approvisionnement en aliments du bétail et matériel d'élevage Amélioration génétique des races: programme avec l'OEP Service annexes à l'élevage tel que l'identification du cheptel et le traitement de la paille à

l'urée en collaboration avec l'OEP en plus du contrôle sanitaire et le gain moyen quotidien GMQ

Commercialisation du produit Convention cadre avec l'OEP pour la création d'un centre d'accueil et d'élevage des brebis

sélectionnées: centre d'élevage des femelles: ce centre a pour objectif d'améliorer les races existantes ovines et caprines et d'assurer le contrôle sanitaire regroupé.

Convention avec la société nationale Ellouhoum durant le période de l'AID et le GIVLAIT pour vente du produit du producteur au consommateur avec un prix au kg. A l'échelle locale, un espace réservé par l'UTAP assure aussi la vente des produits lors de la fête de l'AID. La coopérative assure juste la coordination entre les éleveurs qui vendent eux même leurs produits

Une convention est en cours d'élaboration avec un abattoir à Mahdia pour l'écoulement du produit sur la base de critères de qualité définit par les deux parties

2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats Les objectifs de la SMSA El Khir émanent directement des besoins des éleveurs qui l’ont constituée. Ces objectifs peuvent être résumés comme suit par ordre de priorité:

Union : Regrouper les éleveurs et les unir : bien que la région compte un nombre considérable d'éleveurs ovins, ces agriculteurs travaillent de manière individuelle et font face à beaucoup de problèmes notamment le coût de production, l'écoulement et l'amélioration génétique de leur troupeau.

L'élaboration d’un programme en partenariat avec l'OEP pour le développement du secteur et l'amélioration de sa rentabilité et sa productivité.

La collaboration avec les acteurs de la filière à l'échelle nationale et internationale pour développer l'activité.

La coopérative collabore avec la FAO dans le cadre d'un programme pour adhérer à un réseau Magrébin des éleveurs ovins et caprins.

Ressources et points forts La coopérative est nouvellement créée et ses ressources humaines et ressources financières sont encore limitées.

49

Le point fort de la coopérative est qu'elle regroupe 10% du cheptel du gouvernorat et bénéficie de l'appui de l'Etat notamment par le truchement des partenariats, notamment avec l'OEP. Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) La stratégie de la SMSA se base sur l'intégration progressive et continue (annuelle) des éleveurs ovins de la région pour essayer d'influencer les institutions et les conduire à collaborer avec elle. La SMSA a compté principalement sur ses ressources propres c’est-à-dire les contributions des adhérents et membres au chiffre d'affaire et dans le capital. Le développement de partenariat pour l'écoulement du produit des éleveurs avec l'occasion des fêtes de l'Aid du producteur au consommateur (avec la société Ellouhoum et le gouvernorat de Kairouan. Une convention en cours aussi avec un abattoir à Mahdia pour l'écoulement du produit tout le long de l'année.

3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques, etc) ? Opportunités de croissance

Augmenter le chiffre d'affaire et le capital pour pouvoir mieux gérer les fluctuations des prix

des fourrages et avoir plus d'autonomie

Investir dans des projets à valeur ajoutée, en tant que coopérative, tel que l'engraissement

des agneaux.

Développement de service en sous-traitance avec l'OEP pour l'amélioration génétique du

troupeau

Le projet de la SMSA est estimé à une valeur de 300 000 DT incluant : L'acquisition de terrain et aménagement de valeur 150 000 DT

L'acquisition de brebis sélectionnées : 50 000 DT

Frais de fonctionnement (ouvrier, techniciens, visite vétérinaires,…) estimé à 50000 DT

par an.

Contraintes Accès au crédit : la SMSA n'a pas les garanties nécessaires pour obtenir des prêts bancaires

adéquats. La coopérative ne dispose pas des compétences nécessaires pour une recherche

de financement plus efficace.

Absence d'hypothèque.

La lourdeur administrative pour concrétiser et mettre en œuvre les conventions avec l'OEP

affaiblit la motivation des membres et des adhérents à aller de l’avant dans la réalisation du

plan d'action établi par la coopérative.

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ?

But, nature et taille d'investissement :

o création d'un centre d'hébergement des femelles sélectionnées et contrôlé par la

SMSA et l'OEP.

o développement des services de contrôle vétérinaire, identification et sélection

génétique.

50

Viabilité et rentabilité économique :

o ce projet permet la sélection des brebis performantes et donc l'amélioration de la

rentabilité et la productivité des éleveurs.

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) La SMSA compte beaucoup sur la contribution de ses adhérents et l'autofinancement. Le bureau actuel de la SMSA reconnaît ses faibles connaissances des modalités d'obtention des crédits. Une tentative a été lancée avec Qatar Charity pour financer le centre d'accueil et d'élevage des brebis sélectionnés mais qui a été abandonnée par la SMSA suite à un désaccord sur les procédures imposées par l'organisation. 4. Conclusion Eléments de réussite et implications pour les politiques publiques: Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)

La spécialisation dans un créneau porteur, l'élevage ovin et caprin

Bonne gouvernance et consultation des agriculteurs et la transparence au niveau de la

gestion.

La confiance entre les membres et adhérents

Implication des organisations d'appui et des partenaires techniques dans l'élaboration de

leurs plans d'action

Implication des membres pour mobiliser les ressources financières: l'agriculteur contribue et

finance

La création de climat de confiance avec les fournisseurs et l'administration

Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) L'engagement des partenaires privés et étatique

L'implication des agriculteurs

La coopérative couvre les maillons principaux de la filière: amélioration génétique,

alimentation et commercialisation, exception faite de la transformation toutefois.


L'encouragement au développement des chaines de valeurs: Le partenariat entre SMSA et

abattoir incite les éleveurs à augmenter le nombre de tête et développer l'activité

Nécessité de développer un business plan pour ce type de coopératives qui prenne en

considération les spécificités du secteur et qui prévoit la contribution de l'éleveur et de l'Etat

pour financer des projets stratégiques comme le centre d'élevage des brebis sélectionnées

ou l'identification du cheptel.

Le développement de partenariat public privé notamment avec l'OEP pour les programmes

d'identification des agneaux ou vaccination ou autres

51

Appendice 1: la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toutes autres informations utiles Nom SMSA el Khir

secteur d'activité - L'approvisionnement en aliments du bétail et matériel d'élevage

- Amélioration génétique des races: programme avec l'OEP

- Service annexes à l'élevage - Commercialisation du produit


SMSA regroupe un cheptel de 23 000 têtes (femelles) ovines et caprines

lieux Kairouan



Capital social 26 000DT


type Investissement planifié par la coopérative : valeur, sources de financement

l'amélioration génétique du troupeau et engraissement des agneaux


300 000 DT


contribution de ses adhérents et l'autofinancement


Rapport Moral et financier de 2015 et 2016

3.5 SMSAs de la région de Mahdia

3.5.1 Monographie SMSA EL Felleh, Boumerdes 1. Le contexte d'émergence Localité et milieu Localisé au cœur de la grande région du Centre Est Tunisien, le gouvernorat de Mahdia ouvre sur le bassin oriental de la méditerranée avec un littoral de plus de 75 km. Il s’étend sur un territoire de 2878 Kilomètres carrés soit 1,9% de la superficie de la Tunisie. Il compte 11 délégations, 14 communes et 99 Secteurs. La superficie agricole utile couvre environ 245.410 Hectares dont 92% sont labourables. La valeur totale de la production agricole est estimée à 592millions de dinars en 2015 (Chambre de Commerce et de l’Industrie du Centre).

Le secteur agricole est le plus important pilier de l'économie du gouvernorat de Mahdia y compris l’olivier, l'amandier, les cultures irriguées, l'élevage et la pêche. Le gouvernorat abrite 4 ports de pêche ; le port de Mahdia, d’Echaba, de Maloulech et de Salakta. Ce qui lui a permis d’occuper le 3eme rang dans la production des poissons bleus soit 25% de la production nationale avec 15 200 Tonnes en 2015 (CRDA, 2015).

Le cheptel est constitué de 23 450 bovins, 120 100 ovins et 7600 caprins. Mahdia est le deuxième bassin laitier du pays avec une production de lait en moyenne de 100 000 tonnes/an malgré la faiblesse des ressources agricoles (CRDA, 2015). Cependant, le gouvernorat reste une région

52

fondamentalement oléicole avec 147 000 ha d’oliveraies dont 40 800 ha d’olives biologiques et 14 huileries. Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) Crée en 1991, la coopérative couvre la délégation de Boumerdes du gouvernorat de Mahdia. Lancée avec 190 adhérents et 10 100 DT de capital social elle compte actuellement 1370 adhérents pour un capital social de 159 720 DT. Elle possède en outre un patrimoine foncier non négligeable (2 lots de terrain d’une superficie de 5000 m2). La création de la coopérative répondait à un besoin de collecte de lait dans un contexte de production croissante. Au début, la collecte était assurée par la coopérative de Nejma d’El Jem. L'introduction des races sélectionnées dans le cadre du projet de développement rural intégré fin des années 1980 a encouragé les éleveurs à acquérir des vaches laitières, d’où l'augmentation de la production dans la délégation. La coopérative a commencé par la vente de semences et autres intrants pendant la première année de démarrage. Le premier centre de collecte a été installé en 1992 avec une capacité de 2000 L fourni par l'office de développement de Souassi. Trois autres centre ont été installé en 2001, 2002 et 2006 avec une capacité totale de 38 000 L/jour. Il y a eu des moments importants dans l’histoire de la coopérative notamment :

En 1998 lors de la création de Vitalait et l'adhésion au capital à hauteur de 2.8% avec une

place au conseil d'administration : cette adhésion a permis la génération de revenus et une

facilité d'écoulement du lait.

En 2009, la coopérative a vendu ses parts pour couvrir un déficit financier et payé ses dettes.

De 2009 à 2011, la coopérative a connu des difficultés financière avec des résultats négatifs.

La situation financière s'est améliorée à partir de 2012, suite à la maitrise de la gestion et

des pertes.

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative La collecte et la vente du lait est l’activité principale de la SMSA, il participe de 54% du chiffre d’affaire annuel suivi de l’approvisionnement en aliment du bétail qui représente 45% du chiffre d’affaire. L'activité de la coopérative peut être résumée comme suit : Activité de collecte de lait : trois centres de collecte lait agréés comprenant chacun un magasin

annexe pour l’approvisionnement en aliment de bétail.

Deux points de vente du carburant.

la SMSA ne produit pas de concentré mais en assure uniquement la commercialisation.

Machinisme agricole : tracteurs mis à la location.

La coopérative envisage aussi la diversification de ses activités :

• L'installation d'une huilerie et d’une unité de conditionnement de l'huile d'olive

biologique.

• L'installation d'une usine de production d'aliment concentré.


Expansion et diversification des activités : installation d'une usine de fabrication d'aliment

concentré.

L'installation du froid à la ferme : l'équipement des tanks existant avec des moteurs pour

refroidir le lait.

53

Le développement de la filière d’huile d’olive sachant qu’une grande majorité des

adhérents sont des oléiculteurs.


Accès au crédit bancaire facilité par l'hypothèque des biens à disposition (terrains et

locaux).

Nombre élevé des éleveurs 1370 (70%) adhérents dont la majorité sont des clients

fidèles.

Une part significative du marché de la collecte de lait à l’échelle du gouvernorat (13% du

lait collecté).

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) Le défi de la coopérative est de fidéliser ses adhérents et ses clients pour garantir un chiffre d'affaire important et développer ses services. La stratégie adoptée par la coopérative est d'offrir des services pour les éleveurs avec des avantages comparatifs par rapport aux concurrents (coopératives et privés) tel que :

1. Encadrement technique gratuit.

2. Réduction du prix de l’aliment VL n°7 de 8DT/Tonne.

3. Réduction dans l’heure de labour (0.5 DT par heure).

4. Compensation des vaches mortes (600 DT/VL) (max 3 tètes/adhérents/an).

5. Convention avec 4 vétérinaires (visite gratuite). En contrepartie, l'adhérent ne contribue

pas à cette caisse de mutualisation et ne paye pas ces services.

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) Sur l'objectif de créer un centre de production d'aliment concentré, l'exercice à donner comme résultats ce qui suit (tous les scores sont par rapport à un score maximal de 5 points) : Sur le plan émotionnel 4,5 : les membres ont un attachement à la coopérative qui les lie à la communauté ; ils sont fiers de leur coopérative et ils restent pour cela attaché à l’activité de la production laitière malgré les difficultés. Cet engagement se reflète également dans les revendications des agriculteurs à chaque fois qu'il y a une dégradation de la qualité des services ou des signes de mauvaise gestion de la coopérative. Sur le plan cognitif 4,4 : les membres ont une grande expérience dans le secteur du lait. Ils ont quelques soucis pour la gestion de l'unité de concentré concernant la concurrence dans la région du Mahdia qui compte 3 unités de concentré chez les coopératives. Leur faible connaissance dans d'autres secteurs représente un frein pour la diversification des investissements (huile d’olive par exemple). Sur le plan comportemental 4,5 : le bureau de la SMSA est dans une logique d'investissement continu dans le secteur du lait, la diversification restant un objectif secondaire. La coopérative n'a pas fait d'études de rentabilité de l'usine de concentré bien que l'idée existe déjà et que le coût de l'étude soit subventionné par l'état.

54

3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? Le bureau de la coopérative est encore nouveau et n'a pas encore décidé des priorités d'investissement à faire. La coopérative dispose de fonds propres et de biens qui lui permettent d'investir et de développer ses activités. Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Projet d'une unité de trituration des olives biologiques à Boumerdes

Superficie totale du terrain demandé : 2000 m2 dont 400 m2 pour bâtir l'huilerie

Equipement de 2 tonnes par heure

Citerne de stockage de 50 Tonnes d'huile

1000 caisses en plastique

Nombre d'emploi à créer 5 dont 2 cadres

Couts (estimatif) : Construction : 100 000 DT

Equipement de l'huilerie 350 000 DT

Caisses et citernes : 35 000 DT

Autres charges : 9 500 DT

Besoin en fond de roulement 200 000 MD

Total arrondi : 700 000 DT Quels types d’investissement ont été considérés et puis écartés et pourquoi ? Vu que la majorité des membres ont des oliviers, la question s’est posée naturellement quant à l’opportunité d'investir dans une unité d’extraction et de conditionnement de l'huile d'olive. Cependant, compte tenu des investissements, la décision est restée en suspens. Le conseil d'administration hésite en outre entre investir dans l'aliment concentré ou dans l'huilerie avec peut-être une légère préférence pour l’huilerie. Il est clair que la SMSA doit faire des études de rentabilité pour faciliter le choix. Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) Schéma prévisionnel de financement de l’huilerie :

Subvention de l'Etat 50% du coût du projet

Autofinancement 10%

Crédit bancaires hypothécaires : 40%

4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques

publiques : Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)

Capacité à surmonter les moments difficile en priorisant l'intérêt collectif et coopératif.

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Capacité à rassembler de plus en plus d’agriculteurs coopérants.

Une orientation vers L'investissement et l’expansion des activités par ailleurs bien maîtrisées.

Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) La cohésion entre agriculteurs et leur volonté de faire réussir la coopérative.

Fournir des services avec des avantages comparatifs par rapport aux concurrents (assurance

des vaches à coût zéro pour l'éleveur).

Une stratégie de développement des services basée sur l'étude de la concurrence et des

besoins des agriculteurs.

Un fort sens d'appartenance des agriculteurs à la coopérative dans laquelle la communauté

d’appartenance s’identifie.

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite Sur la constitution des coopératives, la phase d’incubation est nécessaire à son succès. Elle consiste à créer les conditions de sa viabilité y compris de réunir le capital social et les conditions organisationnelles et de démontrer concrètement aux futurs adhérent l’intérêt de la coopérative. Parmi ces conditions, le facteur identitaire communautaire et la mesure dans laquelle la communauté s’identifie à la coopérative (et vice versa) semble être un facteur particulièrement important. Investir dans la coopérative et surtout réinvestir les profits dans la coopérative c’est aussi investir dans le développement de la communauté. Appendice 1 : Indice d’autonomie (scores)


Nom Coopérative : EL Faleh Boumerdas date enquête

28/02/2017

nombre de participants : 6

Unité de production de concentré

questions Check

TOTAL

AVERAGE

1 2 3 4 5

J'ai confiance dans la capacité de notre groupe à atteindre son objectif

مجموعتنا باش توصل عندي الثقة في قدرة للهدف متاعها

0 0 1 3 2 VRAI 25 4,17

Je suis motivé pour engager les actions nécessaires à l'accomplissement de notre objectif أنا متحمس باش نقوم بالخدمة االزمة باش نحققو هدف المجموعة

0 0 0 1 5 VRAI 29 4,83

J'estime que nous avons les compétences nécessaires pour atteindre notre objectif أنا نتصورإلي عندنا الخبرة االزمة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 2 3 1 0 VRAI 17 2,83

J'estime que nous avons les ressources nécessaires pour atteindre notre objectif

نوصلو أنا نتصور الي عندنا الموارد االزمة باش للهدف متاعنا

0 1 2 2 1 VRAI 21 3,50

56

J'estime que je peux travailler efficacement avec les autres chaque fois que nécessaire pour accomplir l'objectif أنا نتصور الي نجم نخدم كما ينبغى مع لخرين في كل مرة تستدعي الحاجة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 1 5 VRAI 29 4,83


Je reconnais l'ampleur du défi auquel le groupe est confronté أنا عارف حجم التحدي الى المجموعة باش تواجهو

0 0 0 0 6 VRAI 30 5,00

Je sais comment tirer profit de mes points forts pour accomplir l'objectif عندي نقاط قوة ونعرف كيفاش نوضفها باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 4 2 VRAI 26 4,33

Je suis conscient des principaux obstacles qui m'empechent de contribuer à la réussite du groupe dans la poursuite de son objectif

نساهم في أنا واعى بالحواجز الى ما تخلينيش تحقيق نجاح هدف المجموعة

0 0 1 4 1 VRAI 24 4,00


0 2 1 3 0 VRAI 19 3,17

Je sais comment elaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe نعرف كيفاش نعمل بنامج عمل مفصل باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 1 5 0 VRAI 23 3,83


J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative

تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني باش عملت نوصلو للهدف متاعنا

1 2 2 1 0 VRAI 15 2,50


1 3 1 1 0 VRAI 14 2,33


0 2 3 1 0 VRAI 17 2,83

J'essaye déliberement de déveloper les compétences requises pour atteindre l'objectif commun

نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو كل مرة للهدف متاعنا

0 0 3 3 0 VRAI 21 3,50

57


0 0 0 0 6 VRAI 30 5,00

AVERAGE BEHAVIOURAL 2 7 9 6 6 3,75

Appendice 2: la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et tout autre information utile

Nom SMSA EL FALLAH

secteur d'activité collecte de lait. vente d’aliment de bétail. vente du carburant.


- En 2015 la moyenne journalière de collecte de lait est de 42 887 litre.

- Les quantités de concentré vendues en 2015 est de 13468 tonnes.

- Les achats du carburant en 2015 est de 253 706 DT.

lieux Boumerdas, Mahdia



Capital social 159 720



Projet d'une unité de trituration des olives biologiques à Boumerdes


700 000 DT


Subvention de l'Etat 50% du coût du projet Autofinancement 10% Crédit bancaires hypothécaires : 40%


- Rapport moral et financier 2015

- Présentation de la coopérative (Power point)

- Site web de la Chambre de Commerce et de l’Industrie du Centre

- Site web du Commissariat Général au Développement Régional

3.5.2 Monographie SMSA El Hoda 1. Le contexte d'émergence

Localisé au cœur de la grande région du Centre Est Tunisien, le gouvernorat de Mahdia ouvre sur le bassin oriental de la méditerranée avec un littoral de plus de 75 km. Il s’étend sur un territoire de 2878 Kilomètres carrés soit 1,9% de la superficie de la Tunisie. Il compte 11 délégations, 14

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communes et 99 Secteurs. La superficie agricole utile couvre environ 245.410 Hectares dont 92% sont labourables. La valeur totale de la production agricole est estimée à 592millions de dinars en 2015 (Chambre de Commerce et de l’Industrie du Centre).

Le secteur agricole est le plus important pilier de l'économie du gouvernorat de Mahdia y compris l’olivier, l'amandier, les cultures irriguées, l'élevage et la pêche. Le gouvernorat abrite 4 ports de pêche ; le port de Mahdia, d’Echaba, de Maloulech et de Salakta. Ce qui lui a permis d’occuper le 3eme rang dans la production des poissons bleus soit 25% de la production nationale avec 15 200 Tonnes en 2015 (CRDA, 2015).

Le cheptel est constitué de 23 450 bovins, 120 100 ovins et 7600 caprins. Mahdia est le deuxième bassin laitier du pays avec une production de lait en moyenne de 100 000 tonnes/an malgré la faiblesse des ressources agricoles (CRDA, 2015). Cependant, le gouvernorat reste une région fondamentalement oléicole avec 147 000 ha d’oliveraies dont 40 800 ha d’olives biologiques et 14 huileries. Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels)

Au démarrage les agriculteurs étaient marginalisés et vendaient de petites quantités de lait

de 5 à 10 litres par jour sur le bord des routes.

Quand les ventes sur la route ont été interdites, les éleveurs ont commencé à faire du porte

à porte en ville et la plus grande partie de la production était autoconsommé.

La coopérative a créé en 1986 avec un centre de collecte à Mahdia qui est devenu par la

suite le siège de la coopérative. L'investissement a été fait à travers une location-vente de

deux citernes de 2000 litres chacune et d’un camion par l’Office de l’élevage et des pâturages

(OEP). L’OEP récupère l’avance sur la subvention de collecte du lait qu’il gère directement.

1997 : investissent dans une usine d’aliments au début manuelle et maintenant automatisée

1997 : création de l’usine de lait de VITALAIT par Mr. Ali Klabi suite à la fermeture d’une

centrale de lait de Béja. La coopérative EL Houda en devient actionnaire dès son démarrage

pour 2.8%.

2000 : création du deuxième centre à Rjich

2016 : création du troisième centre de collecte à Chiba

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative La collecte du lait de ses adhérents et autres clients passagers

La vente des produits agricoles : aliment de bétail, produits de soins vétérinaires et

remplacement des vaches

Fabrication d'aliment de bétail

Motoculture (location de moissonneuse batteuse et presse paille)

Vente de carburant gasoil

Assistance et encadrement des agriculteurs

Évolutions récentes et tendances :

Préserver et augmenter la part du marché de la coopérative sur la collecte du lait

Instauration d'un mécanisme solidaire pour couvrir la perte d’animaux (symbolique pour

l’instant)

Crédits pour amélioration des infrastructures à la ferme: Améliorer la productivité des vaches

notamment à travers l'habilitation des étables et l'amélioration du bien-être de la vache. Le

conseil d’administration vient de décider d’allouer une provision de 30 000 DT par an pour

59

crédit aux éleveurs sans intérêt et sur deux ans pour améliorer leurs étables. La coopérative

espère obtenir de la VITALAIT une somme équivalente pour le même but, soit environ 2000

DT par éleveur

Financement partiel des coûts des soins vétérinaires en partenariat avec l’usine.

Les centrales laitières sont en concurrence pour s’approvisionner en lait de qualité

notamment auprès des coopératives. Actuellement, la SMSA el Houda participe au capital

de la centrale laitière Vitalait à hauteur de 4.21% avec 12626 actions d’une valeur unitaire

de 20 DT.

La SMSA a reçu en 2016 une prime de fidélité de 146000 DT plus 273575 DT de dividendes.

Au total la SMSA a reçu 419975 DT de bénéfices en 2016 de la part de Vitalait. Sur un résultat

total de 1117806 DT les bénéfices générés par la coopération avec Vitalait représentent

37% du résultat.

2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats A travers les activités de la SMSA, les résultats suivants ont été achevés depuis la création en 1987 jusqu’à 2016:

Accroissement du nombre d'adhérents de 134 à 1497

Expansion du capital social de 11 460 DT à 296 360 DT

Croissance du chiffre d'affaire de 263 305 DT à 24,4 Millions DT

Le résultat brut passe de 11 460 à 1 100 000 DT

le nombre d'employés évolue de 9 à 75

En plus de ces indicateurs, la SMSA joue un rôle social qui se traduit à travers la mutuelle de service qui prend en charge les frais vétérinaires et une indemnité pour la mortalité du veau/velle né ou de la vache de l'ordre de 200 DT et 600 DT sur chaque vache morte contre une contribution de 10 millimes/litre livré au centre de collecte. Ressources et points forts La coopérative a une forte adhésion des agriculteurs dont le nombre a été multiplié par 10 en 30 ans. La SMSA dispose d'un staff qualifié qui compte 75 entre cadres et ouvriers. La gestion de la comptabilité et des stocks est informatisé et mise partiellement en réseau interne. La coopérative dispose aussi d'une comptabilité analytique lui permettant d'analyser les coûts et les bénéfices par produit. Ceci facilite le suivi de la situation des adhérents et les payements en toute transparence. La SMSA dispose de :

3 centres de collecte de lait agréés

8 circuits de collecte de lait par camions équipés de citernes isothermes pour 1800

agriculteurs au total

4 unités de froid à la ferme

7 sous-centres de collecte de lait

Une usine d’aliments concentrés (7000 t/an)

7 magasins de vente de produits agricoles

2 pompes de gasoil

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) Bonne gestion administrative et financière: investissement dans l'informatisation et la mise

en réseau des données relatifs aux stocks, aux payements et crédits permet une meilleure gestion de la trésorerie et plus de transparence vis-à-vis des adhérents.

60

La bonne gouvernance : les membres élus sont toujours présents à la SMSA pour assurer le suivi avec les directeurs. Cette implication se traduit par des choix plus étudiés par rapport aux besoins et contraintes que subit l'agriculteur.

Génération de bénéfices pour les réinvestir dans des projets (réhabilitation et/ou nouveau projets)

La réduction des charges à travers la production de son propre aliment concentré, l'acquisition des machines agricoles et la distribution de Gazoil.

3. Priorités d’investissement et financement Quel sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? Lors de la dernière assemblée générale effectuée par la SMSA en décembre 2016, un plan de développement de la SMSA a été proposé et approuvé qui inclut: Des actions de renouvellement de matériel amortit et des extensions tel que :

Transfert de l'ancien centre de collecte de lait et du parc des camions et voitures à El Rjich

Renouvellement du parc des camions et voitures

Construction d'un nouveau bâtiment comme siège social pour la SMSA

La mise en réseau de 2 centres de collectes pour accéder instantanément à l'information

Elaboration d'un manuel de procédures pour la SMSA

Des actions de nouvel investissement tel que :

Usine de production de l'aliment concentré granulé

Etude d'une unité de fromagerie (pour analyse détaillée voir appendice 2)

Unité de production de génisses certifiées

Unité de trituration des olives (huilerie)

On notera que le projet de production de génisses fait double emploi potentiel avec un projet similaire envisagé par l’Union des Coopératives laitières (voir monographie UC Mahdia). Cela pourrait traduire une tendance à la concurrence entre coopératives de base et leurs organisations faitières ou simplement refléter un besoin ressenti très largement par les éleveurs. De point de vue des membres de la coopérative, ces projets sont des opportunités de croissance et de diversification des services offerts aux agriculteurs. Cependant, ces projets demandent des ressources importantes de financement (à titre d'exemple un projet d'huilerie demandera un investissement de 2 millions de dinars. Les capacités de crédit de la SMSA se limitent à l'équivalent de facilité de caisse (aux environs de 200000 dinars à l’instar de la facilité obtenue pour le financement du nouveau centre de collecte de lait). Grâce à cet investissement, la SMSA prévoit une augmentation de son chiffre d’affaire de 24,5 Millions de DT actuellement à 31, 6 Millions DT en 2017.

Rentabilité et prix du lait le long de la chaine

Le prix d'achat à l’éleveur : o 0.750 DT/litre vendu à la ferme o 0.770 DT/l livré au centre ou point de collecte o 0.785 si le lait livré à la ferme est réfrigéré par l’éleveur (15 milimes prime de

froid à la ferme) Le prix du lait livré à l’usine par le centre de collecte (CC) : prix unique de 0.786 DT/l Coût de transport du lait entre CC et usine : 0.006 DT/l Coût de transport ferme-CC : 0.0317

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Coût de refroidissement au CC : 0.0062 Gestion et amortissements : 0.0341 Coût de refroidissement en dehors des centres de collecte => UN TOTAL DE 0.079 DT/L Prix de revient pour la coopérative : 0.839 DT/l Déficit au litre : 0.0539 DT/l Subvention de collecte : 0.07 Marge nette : 0.016 DT/l Au prix fixés par l’administration l’activité est déficitaire. Seule la subvention permet

l’équilibre et quelque bénéfice Noter que cette coopérative achète le lait à l’éleveur environ 20 milimes de plus que ce que donnent les autres coopératives et que le secteur privé est aussi engagé dans la collecte à plusieurs titres : ceux qui livrent à d’autres usines et qui ont leur propre centre de collecte ; les colporteurs qui achètent du lait de moindre qualité et qui écoulent sur de nombreuses fromageries artisanales dans le secteur informel.

Prix au consommateur fixe : 1.07 DT/l (demi écrémé) o Prix tendanciellement bas en comparaison avec les prix internationaux de

l’ordre de 2.5 DT/l (mais assez élevé compte tenu des revenus et salaires locaux)

Conclusion : les éleveurs subventionnent le consommateur de lait et ne reçoivent en retour qu’une partie sous forme de la subvention à la collecte.

Le problème est aggravé par le fait que le prix des concentrés qui sont fabriqués à partir de matières premières essentiellement importées est constamment ajusté à la hausse. Les termes de l’échange entre prix des intrants et prix du lait au producteur n’ont cessé de se dégrader. Il faut 0.5 kg de concentré pour un litre de lait toutes autres dépenses exclues. Le prix d’un kg de concentré est aujourd'hui de 0.7 DT soit un coût direct par litre de 0.35 DT

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Comme décrit dans le paragraphe suivant, le but de l'investissement recherché par la coopérative est la diversification des services rendus à l'agriculteur et la recherche de valeur ajouté sur le produit. Parmi les options que la SMSA étudiera, est l'opportunité de louer des terres domaniales pour produire des fourrages et de l'ensilage pour les éleveurs. Cette stratégie permettra de réduire les coûts de production tout en améliorant la qualité et la quantité de lait et donc la rentabilité de l'élevage avec les mêmes moyens de production. Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) Sur la base des discussions, la SMSA lancera au cours de l’année 2017 une étude pour déterminer les coûts d'investissement de ces projets qui dépasseront les 5 millions de dinars sur 5 années. La contribution à travers l'autofinancement peut couvrir 20% du montant. Avec le nouveau code d'investissement, 50% des machines peuvent être subventionnée par l'état. Pour le reste du montant, la SMSA doit mettre en hypothèque ou chercher d'autres modalités de financement.

62


Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Ecoulement de lait pour l’éleveur autrement impossible à ces niveaux de production

Transparence et bonne gestion

La coopérative traite mieux ses éleveurs au niveau du respect des contrats et des conditions de prix. L’éleveur et la coopérative ont besoin l’un de l’autre: Interdépendance.

Aspect social et entraide dans le cas de mortalité des vaches ou les veaux nés

Produit concentré de qualité

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite A défaut de libéraliser le marché des produits laitiers et de la viande il faudrait maintenir un

rapport entre les prix des principaux intrants (concentré) et le prix du lait payé aux éleveurs. Cela

implique aussi que les décisions d’importation des produits et de fixation des prix du lait soit liées

et si possible sous le contrôle d’un même organisme.

Eviter d’importer les viandes à bas prix quand les éleveurs sont au terme d’un cycle

d’engraissement

Nécessité pour Les coopératives de s’organiser en lobby et organisations interprofessionnelles

pour faire entendre leur voix et faire valoir des arbitrages moins défavorables à leur intérêt

Faire avancer la professionnalisation des agriculteurs et éleveurs et introduire la protection sociale

et médicale pour les exploitants

Le cas de cette coopérative illustre bien l’importance du directeur technique (détaché du CRDA)

La question du rôle de l’Etat (CRDA) dans un contexte plus libéral et de plus grande autonomie

des coopératives se pose. Les textes juridiques sont trop généraux et ne donnent pas

d’orientations suffisantes.

Dans certain cas, la relation entre les coopératives et l'administration devient une symbiose

assumée par les partenaires avec un partage des idées, du suivi et contrôle de gestion et de la

gouvernance.

Autoriser les coopératives à payer les cotisations sociales (CNSS) de leurs adhérents

Investir dans l’irrigué dans la mesure du possible et accès à la location de terres pour la production

des foins et des ensilages.

Améliorer les politiques de prix et de commerce extérieur

Protection et assurances contre les risques climatiques et sauvegarde du cheptel: il faudra

instaurer des mesures préventives lors des années de sécheresses pour éviter que les éleveurs

cèdent à leurs cheptels.

Etablir des prix du marché plus juste et rémunérateurs et rediriger les subventions vers le soutien

a l’innovation…

Une fois remis en ordre le système des prix relatifs, il serait possible de financer des crédits de campagne et des crédits d’investissement a long terme. La question des garanties de crédit se poserait alors, mais on peut alors instituer un fonds de garantie des coopératives…

Qu’est ce qui dans cet exemple pourrait être réplicable pour de nouvelles coopératives ?

Encourager l’installation d’industries agro-alimentaires à proximité des zones de production.

63

Le rôle de la coopérative est de donner accès (différents services) à de nouveaux débouchés (usine ou pas) inaccessibles aux exploitants individuels

Passage d’une fonction de production ou de commercialisation assurée par un organisme d’Etat à un partenariat puis une dévolution complète …

En conclusion, il y a un potentiel d’investissement indéniable mais qui suppose une correction sur les politiques de prix et d’importation. Il faut aussi renforcer les systèmes de production laitiers en favorisant les cultures fourragères et notamment l ‘irrigation. En parallèle une politique de professionnalisation et de protection sociale pour distribuer mieux les dividendes de la croissance.

Appendice 1 : la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toutes autres informations utiles

Nom SMSA El Houda

secteur d'activité Collecte du lait Vente du concentré Vente de carburant


La moyenne journalière de collecte en 2016, est de 45 846 litre La valeur des quantités de concentré vendues est de 570 213 DT, en 2016 La valeur de vente de carburant est de 140 488 DT, en 2016.

lieux Mahdia



Capital social 296360

Chiffre d'affaire annuel En 2015, le CA est de DT 24 417 144 DT


Usine de production de l'aliment concentré granulé Etude d'une unité de fromagerie Unité de production de génisses certifiées Unité de trituration des olives (huilerie)


5 millions de DT


20% autofinancement. Subvention de l’état à 50% des machines. Le reste du montant est le sujet d’une étude en cours.

Appendice 2 : Analyse du projet d’investissement dans une fromagerie

Projet : Unité de production de fromage Description : Fabrication de fromages à partir de lait cru Produits:

Fromage à pâte molle Fromage à pâte pressé Ricotta

Investissement: 3 000 000 DT Financement:

Capital : 900 000 DT

64

Crédit : 2 100 mDT Capacité 20 000 litres de lait cru par jour

CA en régime de croisière (2020) : 9 500 000 DT Emplois: 45 dont 8 cadres Rentabilité:

TRI : 29% VAN : 2 406 000 DT Retour sur investissement : 5,5 ans

L’unité pourrait être construite sur un terrain d’environ 2000 m² dont 800 couverts. Les principaux équipements requis pour la fabrication sont les suivants : - Camion-citerne réfrigéré - Matériel de contrôle qualité (PH-mètre, acidimètre, Balance, Butyromètre, dessiccateur / humidimètre, étuves, sondes à fromage, … - Tank de stockage de lait cru - Ecrémeuse - Pasteurisateur - Cuves de fermentation - Cuves chauffées - Trancheur de caillé - Presse et moules - Matériel de conditionnement : Balance, machine de conditionnement de sachet sous vide, machine de remplissage de pots - Chambre de stockage et maturation avec un aménagement - Chaudière - Adoucisseur - Transformateur MT/BT - Transpalette - Matériel informatique Matières premières La matière principale de base est bien entendu le lait. La SMSA dispose des quantités de lait nécessaire pour être transformé u lait collecté des adhérents et clients. Les aspects suivants sont à respecter :

- Respect de la chaine de froid dans toutes les phases d’approvisionnement - Un taux de matière protéique élevé. Des accords d’achat pourraient être conclus

avec des fermes ayant des vaches de races spécifiques (Exemple : suisse) qui donnent un lait plus apte à la transformation fromagère.

Les autres intrants à prévoir sont : - Les ferments lactiques - La présure - Les emballages : film plastique pour emballage sous vide

Ressources humaines Une unité de 20 000 litres de lait/jour (soit environ une production annuelle de 600 T de fromage) emploie près de 45 personnes réparties ainsi : - Un responsable de site : Ingénieur agro ou équivalent - Un responsable de production : technicien supérieur - Un responsable qualité - 3 chefs de section - Un DAF - Un Responsable commercial - 37 ouvriers

65

INVESTISSEMENT ET RENTABILITE PREVISIONNELLE Terrain et construction: 600 000 DT Agencement et installations industrielles: 200 000 DT Matériels et outils industriels: 1 450 000 DT Matériel de transport: 100 000 DT Matériel bureautique et informatique: 50 000 DT Fonds de roulement 600 000 DT Total 3 000 000 DT

Année1 Année 2 Année 3 Année 4

Quantité de lait transformé en 1000 L

3000 4000 5000 6500

Quantité de fromage vendue en T

273 364 455 591

Quantité de ricotta vendu en T

164 218 273 355

Prix de vente moyen fromage en Dt/ Kg

13 13 13 13

Prix de vente moyen Ricotta en Dt/Kg

5 5 5 5

Chiffre d'affaire en mille dinars

4364 5818 7273 9455

Source API


Rapport Moral et financier 2015 et 2007

3.5.3 Monographie SMSA Ezzahra Ouled Salah

1. Le contexte d'émergence Localité et milieu

Localisé au cœur de la grande région du Centre Est Tunisien, le gouvernorat de Mahdia ouvre sur le bassin oriental de la méditerranée avec un littoral de plus de 75 km. Il s’étend sur un territoire de 2878 Kilomètres carrés soit 1,9% de la superficie de la Tunisie. Il compte 11 délégations, 14 communes et 99 Secteurs. La superficie agricole utile couvre environ 245.410 Hectares dont 92% sont labourables. La valeur totale de la production agricole est estimée à 592millions de dinars en 2015 (Chambre de Commerce et de l’Industrie du Centre).

Le secteur agricole est le plus important pilier de l'économie du gouvernorat de Mahdia y compris l’olivier, l'amandier, les cultures irriguées, l'élevage et la pêche. Le gouvernorat abrite 4 ports de pêche ; le port de Mahdia, d’Echaba, de Maloulech et de Salakta. Ce qui lui a permis d’occuper le

66

3eme rang dans la production des poissons bleus soit 25% de la production nationale avec 15 200 Tonnes en 2015 (CRDA, 2015).

Le cheptel est constitué de 23 450 bovins, 120 100 ovins et 7600 caprins. Mahdia est le deuxième bassin laitier du pays avec une production de lait en moyenne de 100 000 tonnes/an malgré la faiblesse des ressources agricoles (CRDA, 2015). Cependant, le gouvernorat reste une région fondamentalement oléicole avec 147 000 ha d’oliveraies dont 40 800 ha d’olives biologiques et 14 huileries. Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) Création en 1991 : en tant que coopérative maraichère ; au démarrage, la collecte de lait des

adhérents était effectuée par d’autres coopératives (El Houda, Intilaka) à travers le transport

du lait remplit dans des bidons en plastique.

La motivation: le service de collecte assuré par les autres coopératives était peu satisfaisant; la

coopérative Ezzahra a vu l'opportunité et a eu la volonté d’accéder aux subventions de collecte

de lait et de récupérer une plus grande part de la valeur ajoutée ; volonté d’avoir quelque chose

bien à eux en tant que communauté à forte identité et cohésion.

Comme première étape, la coopérative Ezzahra a procédé à l'achat d’une citerne de 3000 litres

en co-financement avec la coopérative el Houda qui a contribué à hauteur des 2/3 du prix (prix

total de la citerne 15000 DT)

Au bout de quelques années, il y a eu un désaccord sur l’accès aux subventions qui profitaient

uniquement à la coopérative El Houda seule détentrice de l’agrément centre collecte. La

subvention à la collecte de lait est liée à la livraison de lait réfrigérée à l’usine.

Pour sortir de l’accord avec El Houda il fallait aussi disposer d’un moyen de transport à l’usine

et payer un droit de sortie de 3000 dinars plus rembourser la part résiduelle de la citerne en

copropriété.

Pour sortir de l’accord avec El Houda il fallait aussi disposer d’un moyen de transport à l’usine

et payer un droit de sortie de 3000 dinars plus rembourser la part résiduelle de la citerne en

copropriété.

La coopérative Ezzahra crée des obstacles artificiels à la collecte de lait par les

camions de El Houda pour amener la coopérative El Houda à vouloir sortir du

partenariat au moindre coût pour Ezzahra (pas de droit de sortie)

Ezzahra s’associe alors avec un collecteur privé (Ben Njima) qui dispose d’un centre

de collecte et de moyens de transport avec lequel ils négocient le partage de la

subvention sur le lait livré par la coopérative (1/3) pour la coopérative. ainsi la

coopérative Ezzahra s'est désengagé de l'accord avec El Houda en remboursant la

citerne à hauteur de 1000 DT/ mois

En 1995, obtention de l'agrément pour centre de collecte ; un agriculteur nommé Haj Abdeslam

de la zone a joué un rôle très important dans le démarrage de la coopérative en mettant à

disposition un hangar à titre gracieux.

Durant cette même période, il y a eu un projet PDRI qui distribuait des vaches laitières pour

favoriser la production laitière et a contribué à une dynamique porteuse ; cette expansion a

été elle-même favorisée par la proximité de l’usine laitière

Deuxième investissement : Création d’une unité de production d’aliments en 1997.

67

En cours : la création d’un second centre de collecte, vu que les quantités livrées dépassent le

quota de 7 millions de litres par an (70 milimes de subvention par litre). Production actuelle :

11 million litres

Le plan directeur de l’Etat joue un rôle régulateur du nombre et de la localisation des centres

de collectes à travers l’octroi des agréments pour centres de collecte. En plus les subventions

elles-mêmes sont liées à la collecte de lait réfrigéré livré à la centrale laitière. Cela aussi sert

de régulateur de la concurrence entre différents acteurs (coopératives et du privé.)

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative L'activité de la coopérative peut être décrite comme suit: Collecte et transport du lait frais

Vente des intrants agricoles et d’aliments de bétails

Vente et stockage de l'aliment grossier

Vente du matériel et machines à traire

Production industrielle d'aliment concentré pour vache laitière

Vente du carburant pour les adhérents

Encadrement et assistance pour les éleveurs

Intervention sanitaire à travers 4 vétérinaires conventionnées

Identification du cheptel en convention avec l'OEP

Le capital social actuel de la coopérative est de 128 070 DT avec 674 adhérents. La coopérative dispose d'un staff composé de 20 ouvriers et de 3 cadres supérieurs. L'orientation de la coopérative est la spécialisation dans le secteur laitier et les services dérivés et ce à travers l'investissement dans des activités qui permettent la réduction des coûts et l'optimisation de la collecte des subventions de l'état tel que l'investissement dans un troisième centre de collecte de lait. 2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats : Les résultats atteints par la coopérative peuvent être décrits comme suit: Ceux qui sont jugés très satisfaisants ou satisfaisant par l’audience

Ecoulement régulier et fiable du lait

Services aux adhérents

Rentabilité de l’activité

Production d’aliments de bétail

Ceux qui sont jugés moyennement satisfaisants ou potentiellement problématiques : Création de revenus et postes d’emplois pour les familles des adhérents

Prospérité, bien être des adhérents

Revenus des éleveurs agriculteurs

Ressources et points forts Staff compétent

Disposition d’un fonds de roulement

Bonne gestion

Cohésion entre conseil d’administration, membres et directeurs de la

coopérative ainsi qu’avec les non-adhérents.

Collaboration et confiance

Leadership

68

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats)

Investissement dans les équipements et locaux (économisent les loyers)

Maitrise des coûts de fonctionnement

Mise sur la qualité aussi des intrants que du lait

Minimise au maximum l’endettement

Souplesse dans les modalités de repaiement des dettes des adhérents vis à

vis de la coopérative, facilité par le fait qu’ils peuvent se repayer sur les

ristournes.

La coopérative durant l’assemblée générale discute et résout les malentendus

et les points de divergences avec les adhérents (force du leadership).

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) Sur l'objectif d'améliorer la rentabilité de l'activité des éleveurs, l'exercice a donné les résultats suivants : Score émotionnel : 4,5 ; ce score élevé (sur un maximum de 5) illustre le fait que les membres ont un attachement à la coopérative qui est bien ancré dans la communauté et en est l’émanation ; ils tirent fierté de cet engagement et y trouvent la force de surmonter les difficultés quand elles se présentent. Score cognitif : 4,3 ; les membres ont une grande expérience de l'activité de collecte de lait ; ils ont développé une expertise au fil des années qui les aide à mieux gérer la SMSA Score comportemental : 4,4, score élevé qui reflète le fait que le bureau de la SMSA est dans une logique d'investissement continu pour renouveler le matériel amorti et soutenir l’expansion des activités et services fournis par la coopérative tel que l’ouverture d’un deuxième centre de collecte et l'investissement dans l'usine d’aliments concentré en granulés. 3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? Selon les membres de la coopérative, Les opportunités de croissances sont en étroite corrélation avec l'optimisation des charges et coût de production de la SMSA et de l'éleveur. Etant donné que le coût de l'alimentation est le plus important, la stratégie de la SMSA est de se focaliser sur ce point. D'autre part, la subvention est une source de revenu importante pour la SMSA mais limitée par un quota de 7 millions de litres de lait par an et par centre. Ainsi la SMSA ayant atteint une capacité de 11 millions de litres est en train d'investir dans un nouveau centre de collecte pour accéder à un total de 14 millions de quota de lait par an. La subvention conditionne la rentabilité de toute l’activité en l’absence d’une libéralisation du marché du lait. La coopérative a pour politique d’investir exclusivement sur ses ressources propres. Le coût du centre de collecte de lait (30 000 litres par jour) est de 700 000 DT réparti comme suit :

Désignation Montant (DT)

Achat de terrain 100 000

Construction et aménagement 180 000

Matériel 300 000

Matériel roulant 120 000

Total investissement 700 000

69

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Le résultat net de la coopérative a bien évolué entre 2008 et 2015 passant de 68 426 DT à 632 216 DT soit presque 10 fois plus en 7 ans ; Ces résultats ont été obtenus grâce à l'investissement dans l'usine d'aliments concentré et dans le deuxième centre de collecte de lait. Ces résultats ont permis à leur tour à la coopérative d'investir dans de nouvelles activités. Pour la période 2015-2017, la coopérative a lancé un plan d'investissement de l'ordre de 2.2 millions de dinars pour le renouvellement du matériel roulant amortit, la création d’un nouveau centre de collecte de lait et de l'usine de fabrication d'aliment concentré. La production d'aliments concentrés est la plus rentable et ne bénéficie de subventions. Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) Les projets ont été financés exclusivement sur fonds propre. Cet autofinancement provient des

bénéfices générés par la SMSA après la distribution des dividendes aux coopérants. Il est à noter

que les membres approuvent une politique qui vise à maximiser les gains de la SMSA pour pouvoir

investir dans des services dont les agriculteurs ont b esoin. Cependant, l'activité de

l'éleveur lui-même n'est pas assez rentable à cause du prix élevé de l'alimentation du bétail. Le défi

qui se pose aujourd’hui aux adhérents est de maximiser le profit des éleveurs pour assurer la

pérennité de l'activité.

4. Conclusion : Eléments de réussite et implications pour les politiques publiques: ( Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)

Production de lait en expansion et un écoulement régulier et fiable

Les bénéfices et la rentabilité de la coopérative

Production d’aliment de bétail

Les services aux éleveurs (acquisition de matériel, crédit fournisseur aux éleveurs,

participation aux coûts des services vétérinaires, entretien des trayeuses)

Mutuelle interne à la SMSA pour compenser les pertes en cas de mortalité des vaches.


La coopérative répond au besoin et à l’inspiration d’une communauté fondatrice

Activité rentable permettant la constitution d’un fonds de roulement

Bonne gestion (choix du personnel et du directeur en particulier)

Membres du conseil d’administration compétents et instruits avec un esprit

d’entreprenariat

Cohésion de la communauté: La coopérative est l’émanation d’une communauté

Vision claire des adhérents fondateurs

Partenariats au service de cette vision (capacité de mettre en place et négocier ces

partenariats)

En ce qui concerne les facteurs de contexte et d’environnement :

– Une politique et une stratégie de l’état pour développer le secteur laitier tel que,

o Subventions

o Assistance du CRDA

70

o Projets PDRI

o Régulation de la concurrence, schémas directeur

– Proximité de l’usine de transformation du lait

– Une dynamique de croissance de ce secteur

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite C’est un succès mais est-ce durable ? La durabilité de l’activité de collecte de lait et sa rentabilité

sont menacées et restent tributaires de progrès dans la productivité et dans la durabilité des

systèmes d’élevage laitiers eux-mêmes. Cela suppose :

o Que les politiques de financement et d’encouragement favorisent l’intensification plutôt

que l’expansion horizontale

o Que les problèmes de seconde et troisième génération soient compris et résolus.

L’investissement dans les équipements et infrastructures doit céder le pas dans une

certaine mesure aux investissements dans les savoirs, la résolution de problèmes et

l’innovation chez l’éleveur.

o Pour caractériser ces problèmes et seconde génération, un exemple :

- Mortalité élevée des veaux et velles qui plombe la rentabilité et peut expliquer

une réduction du cheptel constatée

- Les diagnostics sont difficiles à établir, et les solutions encore plus difficiles à

identifier.

- Elevage hors sol basé sur des fourrages et du concentré peu rentable à terme

- Les contraintes de financement des éleveurs (et non de la coopérative) freinent

la diversification et l’augmentation de la productivité des systèmes de production

La coopérative n'a pas de comptabilité analytique pour pouvoir mieux cerner les coûts de

production et les bénéfices par produit. Il est important ainsi d'appuyer la coopérative pour l'avoir

systématiquement.

Pourquoi la coopérative n’investit pas dans une amélioration de la productivité pour sortir de la

dépendance de la subvention ?

o Eleveurs non mentionnés comme source de force…

o Eleveurs sont perçus comme faibles et source de contraintes au moins

o Une logique d’expansion territoriale plutôt que d’une intensification

o Habitude ; la complexité s’est accrue mais on utilise les mêmes solutions…celles qui ont

fonctionné dans le passé…

o La SMSA fonctionne plus comme une société commerciale que comme une coopérative


date enquête

22 février 2017

Gouvernorat de Mahdia Nom Coopérative: Ezzahra Ouled Salah, Mahdia


Question #

# participants par score

Check

Total

Average

1 2 3 4 5

71

1 J'ai confiance dans la capacité de notre groupe à atteindre son objectif

مجموعتنا باش توصل عندي الثقة في قدرة للهدف متاعها

0 0 0 2 2 VRAI

18 4,50


0 0 0 0 4 VRAI

20 5,00


0 0 0 2 2 VRAI

18 4,50

5 J'estime que nous avons les ressources nécessaires pour atteindre notre objectif

باش نوصلو أنا نتصور الي عندنا الموارد االزمة للهدف متاعنا

0 0 0 2 2 VRAI

18 4,50


0 0 2 1 1 VRAI

15 3,75

AVERAGE EMOTIONAL 0 0 2 7 11

89 4,45


0 0 1 2 1 VRAI

16 4,00


0 0 0 2 2 VRAI

18 4,50

10

Je suis conscient des principaux obstacles qui m'empechent de contribuer à la réussite du groupe dans la poursuite de son objectif

الى ما تخلينيش نساهم في أنا واعى بالحواجز تحقيق نجاح هدف المجموعة

0 0 1 3 0 VRAI

15 3,75

11


0 0 0 2 2 VRAI

18 4,50

13

Je sais comment elaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe نعرف كيفاش نعمل بنامج عمل مفصل باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 2 2 VRAI

18 4,50


14

J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la 0 0 0 2 2

VRAI

18 4,50

72

coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني باش نوصلو للهدف متاعنا

15

Dans ces derniers mois, j'ai engagé des actions significatives pour atteindre l'objectif de la coopérative في االشهر الى تعداو بدينا خطوات هامة باش

متاعنا نوصلو للهدف

0 0 0 0 4 VRAI

20 5,00

17


0 0 0 3 1 VRAI

17 4,25

18

J'essaye déliberement de déveloper les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 3 1 VRAI

17 4,25

20


0 0 0 0 4 VRAI

20 5,00

AVERAGE BEHAVIOURAL 0 0 7 42 47

424 4,6

Appendice 2 : la coopérative en chiffres Nom SMSA Ezzahra

Secteur d'activité Collecte du lait, Production et vente d’aliments de bétail et les activités liées à la production des vaches laitières (insémination, suivi sanitaire, etc)

Services rendus par la coopérative

Moyenne de litre de lait collecté durant les cinq dernières années (2011-2015) est de 7 522 010,4 litres.

Adresse - localisation Ouled salah, Ksour Essaf 5116 Mahdia

Année de création

1991

Nombre actuel d’adhérents

674


Chiffre d'affaire annuel En 2015, Le CA est de 13 554 662 DT

Type Investissement envisagé ou planifié

le renouvellement du matériel roulant amortit, la création d’un nouveau centre de collecte de lait et de l'usine de fabrication d'aliment concentré.


2.2 millions de dinars

sources de financement prévues pour l'investissement envisagé

Par autofinancement provenant des bénéfices générés par la SMSA après dividendes distribuées aux coopérants

73

Performance 1991 2010 2015

Nombre d’adhérents 57 674

Capital Social (DT) 7 770 127 440

Chiffre d’affaire (Millions DT) 6,2 (2008) 13,6

Lait collecté (Millions litres) 9,4

Lait collecté (Millions DT) 6,3

Production aliments concentré (tonnes) 4551 6778

Résultat net annuel (Milliers DT) 68 (2008) 632

Appendice 3 : liste des documents et sources (y compris pour l’investissement) : – Rapport moral et financier 2015

3.5.4 Monographie SMSA NEJMA, EL JEM

1. Le contexte d’émergence

Localité et milieu : une économie agricole diversifiée

Localisé au cœur de la grande région du Centre Est Tunisien, le gouvernorat de Mahdia ouvre sur le bassin oriental de la méditerranée avec un littoral de plus de 75 km. Il s’étend sur un territoire de 2878 Kilomètres carrés soit 1,9% de la superficie de la Tunisie. Il compte 11 délégations, 14 communes et 99 secteurs. La superficie agricole utile couvre environ 245.410 Hectares dont 92% sont labourables. La valeur totale de la production agricole est estimée à 592millions de dinars en 2015 (Chambre de Commerce et de l’Industrie du Centre).

Le secteur agricole est le plus important pilier de l'économie du gouvernorat de Mahdia y compris l’olivier, l'amandier, les cultures irriguées, l'élevage et la pêche. Le gouvernorat abrite 4 ports de pêche ; le port de Mahdia, d’Echaba, de Maloulech et de Salakta. Ce qui lui a permis d’occuper le 3eme rang dans la production des poissons bleus soit 25% de la production nationale avec 15 200 Tonnes en 2015 (CRDA,2015).

Le cheptel est constitué de 23 450 bovins, 120 100 ovins et 7600 caprins. Mahdia est le deuxième bassin laitier du pays avec une production de lait en moyenne de 100 000 tonnes/an malgré la faiblesse des ressources agricoles (CRDA,2015). Cependant, le gouvernorat reste une région fondamentalement oléicole avec 147 000 ha d’oliveraies dont 40 800 ha d’olives biologiques et 14 huileries. Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) La création de la coopérative Nejma en 1981 a émané des projets de développement intégrés comme celui de la plantation arboricole. En 1983 un cadre est détaché auprès d’un groupement d’éleveurs pour préparer la constitution de la coopérative. En 1986 la coopérative est créée juridiquement une fois réuni le capital social et l'agrément. En 1991 l’Office de l’Elevage et des Pâturages (OEP) qui adopte une politique de désengagement de la collecte de lait, transfert à la coopérative le centre de collecte de lait et un camion. Entre 1991 et 1995 le transport du lait à l’usine se fait moyennant une location de camion, puis la coopérative s’associe avec la coopérative de Boumerdes pour acheter un camion de 9000 litres pour transporter le lait à l’usine. En 1997 la coopérative prend une participation à 3% dans VITALAIT qui s’installe dans le Gouvernorat et en 1998 la coopérative commence un investissement dans un centre de collecte de 18000 litres par traite. La SMSA achète le terrain et les bâtiments sont fournis par le projet de

74

développement des zones intérieures. La SMSA finance les équipements sur crédit sans intérêt par VITALAIT. En 2014 la coopérative installe son troisième centre de collecte de 6000 litres (transféré d’un local du CRDA) dans un local acheté par la coopérative. Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative La coopérative a diversifié ses activités depuis sa création ;

• Approvisionnement des agriculteurs (engrais, pesticides, semences, plants fruitiers, aliments,

matériels d’irrigations….) à partir de 1986.

• Collecte, refroidissement et transport du lait à partir de 1991.

• Fabrication d’aliment concentré pour bovin et ovin à partir de 2004.

• Vente de carburant à partir de 2008.

• Abattage de lapin à partir de 2008.

• Contrôle laitier à partir de Mai 2012.

Grâce à ces activités, le nombre des adhérents a évolué de 432 à 964 entre 1996 et 2015 alors que son chiffre d'affaire passait de 162 000 dinars à 2, 1 millions de dinars pendant la même période. 2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats

Amélioration de la productivité des vaches laitières

Amélioration des conditions d’élevages (inciter les éleveurs à améliorer leurs étables)

Amélioration génétique et la production des génisses hautes productrices

Identification du cheptel

Construction d’un bâtiment pour le stockage d’aliment (paille et foin)

Renouvellement du parc automobile (collecte lait)

L'installation d'un centre d’élevage de génisse

Dépoupe, conditionnement et congélation de la viande de lapin

Ressources et points forts Accès au crédit facilité par le niveau d’immobilisation foncière mais le taux de crédit trop

élevé selon le conseil d’administration (TMM + 3%)

La maitrise de la filière lait et lapin.

La disposition de ressources financières propres et de ressources humaines

Diversification dans les activités

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) Pour le lait : investissement avec crédit centrale laitière et autofinancement

La participation dans le capital de Vitalait à hauteur de 1.4%

Investissement dans un abattoir cunicole fortement promu par l’Etat et la Coopération

italienne, n’a pas encore dégagé de bénéfices après 10 ans

Abrite des projets de coopération et d’assistance technique pour tester de nouvelles

activités en partenariat tout en profitant de subventions spécifiques (ex. contrôle laitier)

3. Priorités d’investissement et financement

75

Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? L'objectif de la coopérative est de diversifier les activités et les filières. L'oléiculture est une des filières que les membres cherchent à développer. La contrainte principale est le financement et en particulier le fond de roulement pour assurer la collecte, la trituration et la vente du produit fini avec une valeur ajoutée. Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? L'objectif de l'investissement est de créer une unité de stockage et de conditionnement de l'huile d'olive labélisée (conditionnée, biologique AOC) pour donner de la valeur ajoutée sur l’activité oléicole des adhérents. Dans un premier temps la coopérative a pensé financer une huilerie mais l’idée est vite abandonnée compte tenu de la concurrence très forte. Ensuite, un nouveau modèle est envisagé qui est d’acheter l’huile de ses adhérents pour la mettre en bouteille sous label et la vendre. La question de la garantie d’un marché porteur est cruciale d’autant plus que beaucoup d’huileries veulent entrer sur ce marché. Reste la possibilité dans un premier temps d’investir sur le conditionnement et la certification. La recherche de nouveaux marchés est le principal défi. Les partenariats avec des exportateurs établis pourraient être une voie à explorer mais là encore il faut trouver des formules d’intérêt croisés qui limitent les comportements d’opportunité. Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) Selon les estimations faites, le projet demandera : Bâtiment industriel : 1 500 m2 couverts sur un terrain de 2 000 m2. Equipements nécessaires : Les équipements nécessaires pour cette unité sont les suivants : 1 Aménagement 2 Cuves de stockage en inox de réception et d'alimentation 3 Cuves de stockage en inox à doubles parois 4 Filtre presse 5 Chaîne de convoyeurs 6 Machines de conditionnement et mise en bouteilles 7 Capsuleuses 8 Etiqueteuse 9 Unité de regroupement de bouteilles (Sur - emballage) 10 Matériel de contrôle qualité 11 Transformateur et installation électrique 12 Chariot élévateur et transpalettes 13 Bascules de pesage 14 Matériel informatique 15 Logiciel de gestion 16 Camionnette Emploi : Une telle unité emploie : -1 directeur, 1 administratif, 1 financier et 1 commercial. - 2 chefs de postes, 6 techniciens et 8 ouvriers qualifiés, Soit au total : env. 20 personnes. Matières premières et consommables : un fond de roulement de 500 milles dinars pour une capacité de stockage de 50 tonnes d'huile Valeur Ajoutée : il s'agit d'acheter l'huile d'olive à 8 DT/ L des adhérents et le revendre à 14 DT le litre mis en bouteille.

76


publiques : Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)

Des services de proximité fiables et pertinents pour l’adhérent et en outre :

o Transparence et fiabilité

o Régularité des paiements

o Facilité de caisse

Accroissement général et continu du Patrimoine ; adhérents ; services ; diversification ;

réserves ; bénéfices ; revenus de l’éleveur (sous condition de productivité supérieure à la

moyenne de la productivité par vache et surtout pour les races améliorées)

Emploi familial et dans la coopérative

Augmentation du cheptel producteur

A propos des étapes de développement (narratif) d’une coopérative et comment accélérer le processus dans une perspective plus générale

Le processus commence sur une période d’incubation autour d’un projet structurant qui intéresse la grande majorité d’une filière et d’une communauté agricole engagée dans cette filière.

Investissement dans le capital productif des agriculteurs (ex ici les vaches) qui permet d’accroitre l’offre potentielle sur le marché

En eparallèle, développement des services d’approvisionnement (centrale d’achat)

Le besoin des services de la coopérative en aval de la production s’accroit (écoulement, transport, conditionnement). Progressivement la coopérative apprend à se positionner par rapport à la concurrence et à négocier de meilleures conditions pour ses services en aval et en amont de la production

Investissement dans la transformation du produit et diversification dans de nouvelles activités. Développement des compétences organisationnelles et d’analyse et priorisation des investissements, comptabilité analytique, création de partenariats…

Prise de conscience de la nécessité d’investir dans la transformation des systèmes de production à mesure que les exigences des marchés les plus porteurs s’accentuent (export, traçabilité, bio…) ou que la rentabilité pour l’agriculteur plafonne…

Ce processus nécessite un accompagnement extérieur professionnel engagé sur le long terme, ayant acquis la confiance des adhérents et qui est en mesure de faire des arbitrages et de faire respecter les règles e cas échéant

L’accompagnement requiert aussi un niveau d’aide matérielle important compte tenu du fait que la plupart des agriculteurs ont une faible capitalisation eux-mêmes. Les sources de subventions et les formes sont variées. Une industrie agro-alimentaire approvisionnée par les agriculteurs est un facteur facilitant potentiellement.

La coopérative ne peut compter que sur les bénéfices réalisés sur ses premières activités pour son autofinancement. En outre il y a une forte demande des adhérents pour que la coopérative leur fasse des facilités de crédit de campagne ou même d’investissement. D’ou l’importance de :

o La rentabilité des activités de la coopérative o De la redistribution des bénéfices aux adhérents

De la possibilité pour des intérêts extérieurs d’investir et de rejoindre la coopérative


77

Vision et leadership

Cohésion du groupe fondateur et du Conseil d’administration

Confiance dans la coopérative

Bonne gestion

Capacité du staff

Aides de l’Etat

Proximité de Vitalait et sa politique de responsabilité sociétale

Soutien de l’administration de l’agriculture et de l'OEP

Autonomie de décision, entreprenariat, esprit commercial typique de la communauté

d’appartenance

Activité structurante rentable au moins au départ

Le processus de constitution qui prévoit du temps pour un projet qui sert d’apprentissage au

travail coopératif sans avoir la lourdeur d’une structure à gérer et qui permet de mobiliser les

énergies, aux leaders d’émerger.

Un cadre détaché dès la phase pré-coopérative

Un transfert de fonction et d’actifs d’un organisme public à la coopérative qui sert de dotation

de départ en capital productif

Note : Les facteurs clé de réussite reflètent les 3 dimensions de l’index d’autonomie

o Emotionnel : Vision et leadership

o Cognitif : Compétences du DG

o Comportemental : Projet structurant et la proximité des services (fonction de centrale

d’achat et de collecte), puis plus tard assistance technique et diversification

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite Sur la constitution des coopératives, la phase d’incubation est nécessaire à son succès. Elle

consiste à créer les conditions de sa viabilité y compris de réunir le capital social et les

conditions organisationnelles et de démontrer concrètement aux futurs adhérent l’intérêt de

la coopérative.

Prévoir systématiquement une phase de pré-coopérative et un projet structurant à la clé ; la

phase constitutive du groupe et de son leadership autour d’une vision commune permet de

minimiser le risque de création de coopérative uniquement pour obtenir une subvention.

Détacher un DG dès la phase de pré-coopération (incubation).

Contraintes légales Le succès de la coopérative met en évidence un paradoxe par lequel la valeur objective du

bien commun se cesse de s’élever alors que les agriculteurs adhérents de longue date n’en

dérivent que des avantages marginaux (voir perte sur le lait).

Un nouvel adhérent a les mêmes bénéfices qu’un adhérent de longue date.

Aucune actualisation de la valeur des parts sociales et accumulation de réserves.

Les GDAs peuvent-ils être membres d’une coopérative dans le nouveau texte ? La coopérative

peut-elle autrement investir dans la production ?

La coopérative ne peut s’engager dans des activités qui ne soient pas directement liées à un

service aux adhérents (ex . Activité commerciale).

Un investisseur extérieur ne peut pas participer au capital et n’aurait rien à gagner si les

bénéfices ne sont pas distribués au prorata de l’investissement et non pas seulement au

prorata du chiffre d’affaire.

78

Appendice 1 : la coopérative en chiffres Nom SMSA Nejma El Jem

secteur d'activité Approvisionnement des agriculteurs (engrais, pesticides, semences, plants fruitiers, aliments, matériels d’irrigations….) Collecte, refroidissement et transport du lait Fabrication d’aliment concentré Vente de carburant. Abattage de lapin Contrôle laitier

lieux El JEM, mahdia



Capital social

Chiffre d'affaire annuelle 2,1Millions de dinar

type Investissement planifié par la coopérative : valeur, sources de financement

une unité de stockage et de conditionnement de l'huile d'olive biologique labélisée AOC

Appendice 2 : liste des documents et sources (y compris pour l’investissement) – Présentation de la SMSA (PPT) – Rapport moral et financier 2015

3.6 Monographie SMSA Attaoun El Filahi, Nabeul 1. Le contexte d'émergence Localité et milieu Le Gouvernorat de Nabeul occupe la pointe du territoire du Nord–Est dite du Cap Bon. Il s’enfonce dans la méditerranée sur environ 50 km et s’étend sur un littoral de 180 km. Le Gouvernorat contribue à hauteur de 15 % à la production agricole nationale et ce grâce au savoir-faire des agriculteurs et à sa spécialisation dans certains produits tels que les tomates, les piments, les agrumes, les épices, les vignes et les fraises. Cette spécialisation a engendré l’installation de 140 unités de conditionnement et de transformation des divers produits agricoles. La superficie agricole utile est limitée (185 mille ha de terres agricoles et 61 mille ha parcours et forets) ; elle ne représente que 4% de la superficie agricole totale du pays. Les superficies irriguées occupent environ 46 800ha (CRDA, 2015). En 2014, la céréaliculture a occupé environ 47 000 ha, les fourrages 20 400 ha et les légumineuses sur 8 100 ha. L’arboriculture occupe quant à elle environ 56 000 ha avec une prédominance des agrumes. Le cheptel compte 160 000 têtes ovines, 45 500 bovins et 27 000 caprins (Nombre de femelles reproductrices - CRDA, 2015). Le gouvernorat compte 6 ports de pêche avec une production d’environ 14,5 mille tonnes en 2014 (CRDA, 2015). Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) La coopérative a été créée en 1961 avant le mouvement de la collectivisation à Nabeul avec 661 adhérents. Les membres fondateurs ont créé la coopérative dans le but de regrouper les agriculteurs et fournir des petits services comme le labour et le transport des productions agricoles au marché.

79

Le nombre actuel des adhérents est de 63 agriculteurs avec 530 clients non adhérents. Cette baisse est venue suite à l'assainissement de 1995 avec la suppression des adhérents non éligibles et décédés. La coopérative a connu des moments difficiles en 1969 et 1971 durant la période de la crise relative à l'échec de l'expérience de la collectivisation de l'époque de Ben Salah ce qui a conduit à l’arrêt de ses activité Juste après la crise, la coopérative a repris ses activités de services. La coopérative a commencé à investir les bénéfices pour acquérir des terrains et même investir dans l'immobilier. Actuellement 30% des bénéfices de la coopérative proviennent des loyers des hangars et dépôts. En 2008-2009, la coopérative a été déficitaire suite aux années de sècheresse qu'a connu le pays. Le chiffre d'affaire de la coopérative a passé de 600000 DT en 2006 à 1476000 DT en 2016. Cette hausse dans le chiffre d'affaire est le résultat combiné d’une bonne gestion, de la diversification des services et de l'investissement dans une place au marché de Gros de Nabeul des fruits et légumes. Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative Les principaux produits agricoles de la zone de Nabeul et des adhérents de la coopérative sont :

La production maraichère (pomme de terre, tomate, piment, laitue,…)

Arbres fruitiers (oranges, vignes de cuve et de table, …)

La production des fleurs de bigaradier

Figue de barbarie

Engraissement des veaux

La coopérative offre des services diversifiés à ses agriculteurs tel que :

Le mélange des aliments de bétail (mélange sans production de concentré)

La vente des intrants agricoles

Le conseil agricole (à travers un ingénieur recruté) et la vulgarisation à travers des journées

de sensibilisation

La vente des semences

La disposition de point de vente au marché de gros de Nabeul

Vu la diversité des produits de la zone, la coopérative ne recherche pas la spécialisation comme le cas des coopératives laitières. Pour assurer l'autonomie financière, depuis les années 70, la coopérative a investi dans le foncier et l'immobiliser à travers l'achat de terrain et la construction de locaux mis en location. Ces revenus constituent 30% des bénéfices de la coopérative actuellement. Cette stratégie a permis la coopérative de n’avoir recours à aucun prêt bancaire et d'investir uniquement sur fonds propres. 2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats L'objectif de la coopérative est de fournir des services adaptés aux agriculteurs. Les agriculteurs ne reçoivent pas de faveur particulière de la coopérative par rapport aux non adhérents ou à leurs concurrents. L'objectif de la coopérative est de travailler sur une filière afin d'améliorer la valeur ajoutée.

Les trois filières cibles de la coopérative sont :

80

Les fruits et légumes: stockage et conditionnement

Les viandes rouges à travers l'installation d'un abattoir

La distillation des fleurs de bigaradier

La coopérative n'a pas encore décidé sur quel secteur investir bien qu’une étude d'installation de frigo et de station de conditionnement ait été faite déjà en 2005.


Les membres de la SMSA se basent sur leurs propres ressources pour le développement d'activités. les loyers des locaux

les bénéfices sur les ventes des fruits et légumes au marché de gros de Nabeul

la vente des intrants

la location des machines agricoles et la station de Gasoil.

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) L'investissement dans l'immobilier et le foncier pour garantir des revenus stables et durables

L'investissement dans le maraichage: à travers le recrutement d'un cadre supérieur pour

faire le conseil et le développement de la vente des intrants agricole

50 % du chiffre d'affaire provient des membres qui ne sont que 63 membres contre 600

clients au total. Cela montre que les non adhérents assurent la plus grande part du chiffre

d'affaire de la coopérative.

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) Avec les membres de la coopérative Attaaoun El Filahi, l'exercice d'indice d'autonomie a été conduit autour d'un projet d'installation de frigo de stockage et d'une unité de conditionnement des fruits et légumes et a donné les résultats suivants (tous les scores sont par rapport à un score maximal possible égal à 5) : 1- Sur le plan émotionnel une moyenne de 4.6: les membres de la SMSA ont une grande

confiance dans leur coopérative et dans son potentiel. Le groupe est assez soudé au tour de l'investissement et de l’objectif de diversification des activités de la coopérative et pour engager les actions nécessaires à l'accomplissement de leur objectif à degrés moindre, les membres pensent qu'ils leurs manquent les compétences nécessaires pour atteindre leur objectif.

2- Sur le plan cognitif une moyenne de 3.75: sur le plan des connaissances, les membres ont leur propre expérience dans les différents services liés à l'élevage et la vente des intrants, mais le stockage et le conditionnement demande selon eux une réflexion et une étude de marché assez approfondit. Ils pensent qu'ils doivent renforcer leurs connaissances indispensables pour la réalisation de l'objectif mais qu'ils reconnaissent l'ampleur du défi auquel le groupe est confronté.

3- Sur le plan comportemental une moyenne de 3.83 : en termes d'avancement et progrès pour la mise en œuvre de ce projet, les membres ont exprimé des avis différents. sur la question des pas entrepris durant les derniers mois, les membres ont confirmé qu'ils n'ont pas fait d'efforts dessus. Ainsi, un plan d'action préliminaire devrait être élaboré par les membres décrivant les responsabilités de chacun d'entre eux pour avancer sur ce projet (ou autre projet) et prendre les décisions étudiés par rapport à cet investissement à faire. Les membres ont confirmé leurs prédisposition de collaborer avec les autres chaque fois que nécessaire pour accomplir l'objectif de la coopérative. Cependant ils doivent engager des actions significatives pour atteindre leur objectif.

81

3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? Opportunités de croissance et contraintes

L'investissement dans le secteur de l'engraissement des veaux à vocation de viande (race Blanc Bleu Belge et Charollais). En Tunisie, l'élevage des races bovines à vocation de viande n'est pas autorisé, seules les races laitières (Holstein) et mixtes (pie rouge et tarentaises) est autorisé. La coopérative voudrait développer l'importation de ces races qu'elle trouve intéressante et rentable mais la loi ne permet pas l'importation de ces femelles.

Malgré les tentatives de quelques membres de convaincre les autorités de créer un noyau pilote d'élevage de ces génisses, il n'y a pas eu de réponses positives. Seul le croisement industriel (vache laitière de réforme) est autorisé avec les semences de ces races à viandes.

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité? Le projet envisagé est l'installation d'un frigo de stockage des fruits et légumes puis l'installation d'une unité de conditionnement. Le projet pourra être installé sur une superficie de 1000 m² que la coopérative dispose et les équipements nécessaires sont les suivants:

Bacs de réception

Pont bascule

Trieuse calibreuse

Laveuse

Centrifugeuse

Séchoir

Chaudière à vapeur

Four ventilé

Effeuilleuse

Trancheuse

Ensacheuse Encartonneuse

Capsuleuse

Etiqueteuse / Marqueuse / dateuse

Chambre à froid de congélation

Bacs inox de process / convoyeurs

Transformateur et installation électrique

Compresseur

Chariot élévateur et transpalettes

Bascules de pesage

Matériel informatique

Logiciel de gestion

Camions (frigorifiques)

Une telle unité emploie : -1 chef d’unité, 1 administratif, 1 financier et 1 commercial. - 2 chefs de poste, 2 techniciens et 6 ouvriers qualifiés, Soit au total : environs de 14 personnes. Sur la base des estimations, Nous considérons qu'une unité pourrait conditionner 200 kg / h de fruits et légumes, soit : 200 kg/h * 8 heures * 2 postes * 80% * 280 jours = environ 716 800 kg / an. Le process de fabrication est comme suit :

o Réception

82

o nettoyage et parage

o lavage

o séchage

o conditionnement (en plastique et carton) au frais

o étiquetage

o Distribution (camions réfrigérés)

Il s’agit de la commercialisation de fruits et légumes (en sachets, barquettes et cartons). Selon nos investigations, le prix de vente moyen du kg serait d’environ 1,600 dinar. Le chiffre d’affaires serait de 1,600 dinar /kg * 716 800 kg / an = soit Environ 1 150 000 dinar / an.

Investissement Cout en DT Financement

Terrain 1000 m Valeur de 300 000 Terrain à disposition

Cout de construction

60 000

Equipements 550000

Equipement informatique et logiciel

15000

Chariot élévateurs et transpalettes

45000

Matériel utilitaire de transport

200000

Fond de roulement 50000

Total 920 000 Autofinancement

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) La coopérative dispose des ressources propres et refuse l'idée d'accéder à des crédits. 4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques

publiques: Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)

L'investissement dans des biens qui génèrent des revenus durables pour la coopérative et lui procure un meilleur cadre de durabilité.

La coopérative dispose d'une administration compétente et bien organisé.

Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) L'implication des membres

Le faible nombre d'adhérent par rapport aux clients

La disposition de biens immobiliers qui génèrent des revenus stables et importants

Le non endettement de la coopérative.

La diversification des activités.


L'encouragement au développement des chaines de valeurs: la coopérative fournit des services relatifs à plusieurs activités au niveau de la production primaire et non à la

83

transformation (tel que l'abattage des viandes rouge, la distillation des fleurs de bigaradier, la fabrication d'aliments concentrés,…)

Le développement de partenariat avec le secteur public et la recherche: avec l'infrastructure dont dispose la coopérative et la volonté des membres d’investir dans l'élevage et l'engraissement des races bovines à viandes, des actions pilotes pourraient être développées pour tester l'efficacité et la rentabilité de ces élevages.

Le développement de partenariat public privé notamment avec l'OEP pour les programmes d'identification des bovins et autres services selon la formule utilisée avec les coopératives de Mahdia.



Nom Coopérative: SMSA Attaaoun el filahi Nabeul

date enquête : 2 mars 2017

nombre de participants :

6



création d'un frigo pour le stockage des légumes

Question #

Check TOTAL AVERAGE

1 2 3 4 5


0 0 0 2 4 VRAI 28 4,67


0 0 0 0 6 VRAI 30 5,00


0 0 0 6 0 VRAI 24 4,00


0 0 0 4 2 VRAI 26 4,33


0 0 1 1 4 VRAI 27 4,50


84


0 0 0 3 3 VRAI 27 4,50

9 Je sais comment tirer profit de mes points forts pour accomplir l'objectif عندي نقاط قوة ونعرف كيفاش نوضفها باش

للهدف متاعنا نوصلو

0 0 0 3 3 VRAI 27 4,50

10 Je suis conscient des principaux obstacles qui m'empêchent de contribuer à la réussite du groupe dans la poursuite de son objectif أنا واعى بالحواجز الى ما تخلينيش نساهم في تحقيق نجاح هدف المجموعة

0 2 4 0 0 VRAI 16 2,67


2 0 2 2 0 VRAI 16 2,67

13 Je sais comment élaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe نعمل بنامج عمل مفصل نعرف كيفاش باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 6 0 0 VRAI 18 3,00


14 J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني باش

للهدف متاعنانوصلو

0 3 2 1 0 VRAI 16 2,67


2 3 1 0 0 VRAI 11 1,83


1 0 3 2 0 VRAI 18 3,00

18 J'essaye déliberement de développer les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو

متاعناللهدف

0 1 1 3 1 VRAI 22 3,67


0 0 0 0 6 VRAI 30 5,00


85

Appendice 2: la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toutes autres informations utiles Nom SMSA Attaaoun el filahi

secteur d'activité - Le mélange des aliments de bétail

- La vente des intrants agricoles

- Le conseil agricole

- La vente des semences

- Ecoulement de leurs produits au point

de vente au marché de gros de Nabeul

quelques chiffres des services rendus par la coopérative

En 2014 vente de 296 Tonnes d’engrais Mélange de 570 tonnes d’aliment de bétail Vente de 274 tonnes de concentré

lieux Nabeul



capital social

chiffre d'affaire annuelle En 2014, le CA est de 1 323 969 DT


l'installation d'un frigo de stockage des fruits et légumes puis l'installation d'une unité de conditionnement.

valeur de l'investissement planifié par la coopérative:,

920 000


Autofinancement


– Présentation de la coopérative PPT – Rapport Moral et financier de 2015

3.7 Monographie SMSA Korafis Sfax

1. Le contexte d'émergence Localité et milieu : une économie agricole dynamique et diversifiée avec un rayonnement national Bénéficiant d’une position géographique privilégiée, bercé sur 235 Km par la Méditerranée, en charnière entre le Nord (gouvernorat de Mahdia) et le Sud (gouvernorat de Gabès) du pays et en étroite relation fonctionnelle avec la Tunisie intérieure, le gouvernorat de Sfax avec ses 7545 Km2 de superficie est structuré autour d’une agglomération – le Grand Sfax –abritant près d’un demi-million d’habitants, soit 50% environ de la population de la région. Le gouvernorat est divisé en 16 délégations (www.sfaxexport.com).

L’activité agricole occupant le 9/10ème de la superficie du gouvernorat constitue depuis fort longtemps, l’un des piliers du développement socio-économique de la région. Elle est marquée par deux spéculations traditionnelles, l’olivier au premier rang puis l’amandier, auxquelles se sont ajoutées de nouvelles activités : les cultures maraîchères à rendement élevé, développées grâce à

86

la création de périmètres irrigués publics et privés (périmètres publics 1365 ha en 2008, 9677 ha pour les périmètres privés), et les productions animales formant un secteur important de l’économie régionale (ovines, caprines, bovines et avicoles).

Avec ses 6 millions de pieds d’oliviers et ses 5 millions d’amandiers, la région se place au premier rang des régions productives d’huile d’olives (entre un tiers et la moitié de la production nationale selon les campagnes, triturant même les olives cueillies dans d’autres régions) ainsi qu’au premier rang pour ce qui est de la production d’amandes (avec un tiers de la production nationale).

La filière oléicole est particulièrement porteuse d’une dynamique économique de la région et fortement créatrice d’emplois.

Le gouvernorat de Sfax, connu pour sa richesse halieutique, dispose de 8 ports de pêche répartis le long de son littoral du Nord au Sud, à savoir le port de Sfax, de Louata, d’el Ouabed, el Mahres, Skhira, Zaboussa et les deux ports de Kerkena ; El Ataya et El Kratten. Pièce maîtresse de cet ensemble, incrusté dans le golfe de Gabès, le port de pêche de Sfax représente le premier port de pêche tunisien équipé en moyens modernes et doté d’une flottille bien fournie et diversifiée, pratiquement la pêche côtière, la pêche au feu, la pêche au thon, etc., assurant 2/3 de la production du gouvernorat et 1/3 de la production nationale. Cette production est écoulée à concurrence de 40% sur les marchés extérieurs, ce qui correspond à 70% des exportations tunisiennes des produits de la mer, produits à haute valeur commerciale. Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) La SMSA a été créée en 1990 pour répondre aux besoins des éleveurs en termes d'approvisionnement des éleveurs en poussins destinés à l'élevage de poulet de chair et des poules pondeuses. La SMSA a évoluée depuis en terme de capital qui est passé de 31 mille dinars en 1990 à 171 mille dinars en 2016. Au cours de cette période, la SMSA a réalisé des investissements considérables comme l'acquisition d’un terrain de 8 ha et la construction de deux bâtiments d'élevage et de 4 chambres frigorifiques pour la viande et les œufs. Trois évènements majeurs ont marqué l'histoire de la SMSA :

L'instauration de quota d'approvisionnement en 1990 sur le marché intérieur en poussins

reproducteurs: le Groupement interprofessionnel définit les quotas annuels pour l'importation

des poussins reproducteurs en fonction des besoins nationaux en poulet de chair et poules

pondeuses. cette décision a influencé la création de la coopérative. Le secteur de l'élevage

étant très attractif et non stable en terme de production à la fois; Les quotas d'importation

et d'élevage des poussins reproducteurs représente le moyen de régulariser le marché et

éviter les surproductions.

En 2011, l'élimination ou encore la suspension des quotas d’importation a induit une

importation anarchique des poussins reproducteurs en dehors de toute prévision ce qui a

conduit à une surproduction au niveau du marché de poulets de chair et poules pondeuses.

En conséquence, les ventes de la SMSA ont chuté de 500 000 poussins d'élevage. Cette chute

à induit une perte au niveau des résultats de la SMSA durant 2014, 2015 et 2016.

Le besoin actuel de la SMSA en besoin en poussins reproducteurs est de 10000 par an

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative L'activité de la SMSA se base uniquement sur la filière avicole. Tous les membres sont des éleveurs

de poulets de chair et de poules pondeuses.

Filière élevage avicole

La filière peut être décrite à travers les maillons suivants:

87

L'importation des reproducteurs: effectué par les sociétés privés et sur la base des

quotas autorisés par l'état

L'élevage des reproducteurs (qui vont donner les poussins vendus ensuite aux

éleveurs): effectué par les éleveurs autorisés à le faire, les SMSA représentent 13%

de cette catégorie

L'élevage : effectué par les aviculteurs

L'abattage: la grande partie de l'abattage se fait par les Sociétés Poulina et Chahia

Commercialisation: différents circuits sont adoptés par les éleveurs, soit par les

abattoirs ou par eux même à travers les intermédiaires selon l'offre et la demande.

Le secteur avicole en Tunisie avant 2011, était régi à travers un système de quota d'importation de

poussins reproducteurs. La SMSA bénéficiait, dans ce cadre, de 10000 poussins reproducteurs

annuellement. Toutefois, L'élevage par la SMSA de ces faibles quantités annuelles n’est

apparemment pas rentable. En conséquence, la SMSA sous-traite l’élevage des poulets

reproducteurs auprès des grandes sociétés (Poulina ou Chahia). Les poussins sont ensuite récupérés

par la SMSA pour être revendus à ses adhérents.

La SMSA dispose d'un terrain de 8 ha, de deux bâtiments d'élevage et de 4 chambres frigorifiques

de stockage pour la viande et les œufs, utilisées surtout durant les périodes de surproduction.

L’activité productrice de poussins de chair et de poules pondeuses n’est en fait pas maitrisée par la

coopérative. Celle-ci tire profit essentiellement de son accès aux quotas d’importation qu’elle

monnaye en quelque sorte auprès des entreprises leader du secteur privé. Dans ce cadre, la

coopérative fonctionne essentiellement comme intermédiaire (accès aux quotas, distribution de

poussins et appui à la commercialisation). Sa viabilité est menacée vu qu’elle est étroitement

dépendante d’un système de quotas et d’une organisation de la filière appelés à évoluer et à changer.


Objectifs et résultats

Les objectifs de la SMSA Korafis ont émergé des besoins des agriculteurs qui ont contribué à sa

constitution. Ces objectifs peuvent être résumés comme suit par ordre de priorité:

Regrouper les aviculteurs de la zone et les unir

Rapprocher les services pour les agriculteurs: principalement les poussins, matériel d'élevage

et l'aliment concentré.

Accès à un quota des reproducteurs de manière durable.

Ressources et points forts Pour le développement de ses activités, les membres de la SMSA se basent sur leurs propres ressources internes et sur les prêts de la banque. La SMSA dispose d'un siège social avec un staff qui comprend un directeur et 4 agents. En termes d'infrastructure, la SMSA dispose de deux bâtiments d'élevage de reproducteurs et de 4 frigos de stockage des œufs et de la viande. Parmi les points forts aussi est l'implication des membres et adhérents dans la gestion quotidienne des activités de la SMSA. Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) Avant 2011 (système de quota appliqué)

Le maintien du quota de 10000 poussins reproducteurs par an avec le GIPAC et les services

rattachés pour les éleveurs (matériel d'élevage, services vétérinaires et aliments)

88

Location des frigos pour gérer les surproductions.

Membre du GIPAC pour contribuer aux décisions importantes qui concernent le secteur.

Après 2011 et la suspension du système de quota: Le secteur a connu une déstabilisation suite aux importations massives et non contrôlées de poussins reproducteurs avec la multiplication des élevages clandestins ce qui a conduit à l'effondrement du marché avicole. La stratégie adoptée par la SMSA est de limiter ses services comme mesure préventive et de réduire les charges en attente d’un retour aux quotas prévu pour 2017. Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) L'exercice d'indice d'autonomie a été conduit avec les nouveaux membres du bureau et par rapport à l'objectif prioritaire d'améliorer la rentabilité des élevages:

Sur le plan émotionnel ou motivationnel une moyenne élevée de 4.4 ; le groupe estime qu'ils

ont les ressources nécessaires pour atteindre leur objectif mais il reste une réticence pour

engager les actions nécessaires. Les membres ont expliqué cela par la contrainte du

patrimoine de la SMSA qui n’est pas équitablement distribué entre les anciens et les nouveaux

membres en cas de démission ou de décès.

Sur le plan cognitif une moyenne de 4.3; les membres ont confirmé leurs conscience par

rapport aux principaux obstacles qui les empêchent de contribuer à la réussite du groupe

dans la poursuite de son objectif et qui se résume principalement à la fragilité de la filière et

la fluctuation des prix des volailles.

Sur le plan comportemental une moyenne de 4.2; le groupe teste différentes stratégies ou

approches pour atteindre l'objectif cependant, Dans ces derniers mois, ils n'ont pas engagé

des actions significatives pour atteindre cet objectif.

En résumé un degré d’autonomie apparemment élevé mais des contraintes quant à l’environnement des politiques (filière) et institutionnel (cadre juridique de la SMSA) qui en limitent la portée.

89

3. Priorités d’investissement et financement Quel sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? Opportunités de croissance

Investir dans des projets à valeur ajoutée tel que la production d'aliment concentré pour les

volailles dans le cas où la loi change et prévoit le droit des membres à la restitution d’une

part du capital en cas de décès ou de désengagement de la coopérative.


des aliments et avoir plus d’autonomie.

Contraintes

Accès au crédit : la SMSA n'a pas les capacités nécessaires pour chercher des sources de

financement adéquat. L'hypothèque est parfois mise au nom d'un membre et non pas de la

coopérative.

La fragilité de la filière et la multitude d'aléas qui induit des fluctuations journalières des prix

de vente.

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ?

But, nature et taille d'investissement : investissement dans une unité de production de

concentré pour les volailles.

Viabilité et rentabilité économique : ce projet est en cours d'étude et en attente de la

restitution du système de quota d'importation par l'état.

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) La SMSA compte beaucoup sur la contribution de ses adhérents et les prêts auprès des banques. 4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques

publiques: Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)


gestion.


Bonne connaissance du secteur et bon niveau d'information sur la filière de manière régulière

grâce à l'accès au conseil du GIPAC


Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) L'implication des membres du conseil d'administration et du staff

L'accès au quota des reproducteurs.

90


date enquête 17/02/2017

nombre de participants : 5

Gouvernorat de Sfax Nom Coopérative: Korafis Sfax

Participants Bureau Coopérative et membres


Plaider auprès de l'état pour la réintégration du système de quota et le maintenir

Questions

Check

TOTAL

AVERAGE

1 2 3 4 5


0 0 2 0 3 VRAI

21 4,20


نقوم بالخدمة االزمة باش أنا متحمس باش نحققو هدف المجموعة

0 0 2 2 1 VRAI

19 3,80


0 0 1 2 2 VRAI

21 4,20


0 0 0 0 5 VRAI

25 5,00


0 0 0 1 4 VRAI

24 4,80



المجموعة باش أنا عارف حجم التحدي الى تواجهو

0 0 0 3 2 VRAI

22 4,40


0 0 0 4 1 VRAI

21 4,20

91

10

Je suis conscient des principaux obstacles qui m'empechent de contribuer à la réussite du groupe dans la poursuite de son objectif أنا واعى بالحواجز الى ما تخلينيش نساهم في تحقيق نجاح هدف المجموعة

0 0 0 2 3 VRAI

23 4,60

11


0 0 1 1 3 VRAI

22 4,40

13

Je sais comment elaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe عمل مفصل باش نعرف كيفاش نعمل بنامج نوصلو للهدف متاعنا

0 0 2 2 1 VRAI

19 3,80


14

J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 3 2 VRAI

22 4,40

15


0 0 2 2 1 VRAI

19 3,80

17


0 0 0 1 4 VRAI

24 4,80

18

J'essaye déliberement de déveloper les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو للهدف متاعنا

0 0 0 3 2 VRAI

22 4,40

20


0 1 1 1 2 VRAI

19 3,80


Appendice 2 : la coopérative en chiffres

Nom SMSA Korafis Sfax

secteur d'activité Elevage avicole


- Le quota d’importation des poussins reproducteurs de la SMSA est de 10 000poussins/an.

- lieux Sfax


Personnel 1directeuret 4 agents

92


- Location des frigos pour gérer les surproductions.

- investissement dans une unité de production de concentré pour les volailles.


- SMSA compte beaucoup sur la contribution de ses adhérents et les prêts auprès des banques.


– Rapport moral et financier de la SMSA KORAFIS 2015.

3.8 Monographie SMSA Al Ittihad Sidi Bouzid

1. Le contexte d'émergence Le Gouvernorat de Sidi Bouzid se trouve au centre du pays occupant les zones intérieures steppiques et couvre une superficie de 7405 Km2. Il se caractérise par un climat aride au sud et semi-aride au nord avec des précipitations annuelles moyennes qui varient entre 200 mm et 300 mm. Le gouvernorat de Sidi Bouzid est à vocation agricole. A l’origine, la principale production sur ces steppes arides était l’élevage de petits ruminants au côté d’une céréaliculture de subsistance. Après l’indépendance, c’est l’oliveraie qui se développe sous l’impulsion des investisseurs de Sfax et aussi et surtout de grands programmes publics comme ceux financés par le Programme Alimentaire Mondial. Ce secteur s’est ultérieurement transformé depuis les années 1970s et 1980s grâce à l’irrigation, engendrant une hausse de production surtout pour les cultures maraichères et la production de viande et de lait. Ainsi un important capital productif a été constitué au cours des 4 décennies suivant l’indépendance. La superficie des terres labourables est d’environ 466 000 ha dont 67% sont aujourd’hui occupées par l’arboriculture, essentiellement par des oliveraies, et 11% par la céréaliculture. La production céréalière a été estimée en 2011 à 63 000 tonnes. Autre production importante, celle des légumes qui a atteint en 2011 environ 538 000 tonnes dont la plus importante part de la production est représentée la tomate (CRDA 2011). Le cheptel, en nombre de femelles reproductrices, se constitue de 320 000 têtes ovines, 27 000 têtes bovines et 45 000 têtes caprines. Un grand nombre de ce cheptel est maintenant conduit sur l’exploitation en élevage semi-intensif ou intensif. Le gouvernorat compte 19 centres de collecte de lait de capacité journalière de 286 000 litre/jour, et de 105 unités d’extraction d’huile d’olive d’une capacité journalière de 3 000 tonnes/jour (CRDA 2011). Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels)

La coopérative a démarré en 1991 avec 65 adhérents dans le cadre des encouragements de

l'état pour le secteur laitier durant cette période. Actuellement elle compte 119 adhérents et

500 clients.

La coopérative a été influencée par l'expérience du gouvernorat de Mahdia dans la filière

lait qui s’est développée à partir de 1986.

Au démarrage, la coopérative a commencé par une citerne réfrigérée fournit par l'OEP sous

forme de contrat location-vente.

93

En parallèle, la coopérative a installé un point de vente des intrants agricole et a acquis un

carreau au marché de gros de Sidi Bouzid pour la commercialisation des fruits et légumes de

ses adhérents.

Entre 1996 et 1999 la coopérative s'est trouvée déficitaire financièrement sur 3 années

consécutives ce qui a mené à l'arrêt de ses activités. Les membres interviewés lient ce déficit

à une mauvaise gestion de la part des membres et du président.

Vers la fin de 1999, La coopérative se trouvait surendettée vis-à-vis de l'OEP, de la banque

et des agriculteurs. Un nouveau président a procédé à l'assainissement de sa situation, la

relance des activités a été faite par la contribution des membres. Vers la fin de 2010, la

coopérative a payé toutes ses dettes et depuis elle assure des résultats positifs. La

coopérative a fait le choix de maintenir les mêmes adhérents 119 par précaution de retomber

dans la mauvaise gestion.

Actuellement, la coopérative fait un chiffre d'affaire de 6 785 000 DT avec un résultat positif

de 150 000 DT.

Le nombre d'adhérents de la coopérative est actuellement 41 adhérents dont 12 colporteurs.

Il est à noter que le nombre des adhérents reste faible et n'évolue pas par choix délibéré des

membres. Nous sommes donc en présence d’une forme de coopérative fermée de facto très

nettement orientée vers l’investissement.

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative

La collecte du lait de ses adhérents et autres clients passager (800 agriculteurs au total),

une quantité annuelle de 5 millions de litres annuellement.

La vente de l'aliment de concentré de bétails, (pas de production).

Assistance et encadrement des agriculteurs.

Évolutions récentes et tendances :

o La coopérative ne cherche pas à augmenter la quantité de lait collecté, elle cherche

à collecter un lait de qualité et à fidéliser ses clients actuels.

o Diversification des activités à travers l'installation d'une unité de production des

génisses et une huilerie.

2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats A travers les activités de la SMSA, les résultats suivants ont été achevés depuis la création en 1991 à 2016:

La reprise de l'activité en 1999 du centre de collecte

L'évolution du capital social à 120 000 DT

L'évolution du chiffre d'affaire à 6 785 000 DT

Un nombre d'employés qui passe de 2 à 9 dont 1 cadre

La SMSA a pour objectif d'atteindre zéro refus de lait livré aux centrales laitières (Délice et Vitalait). En 2014, quelque 81 000 L de lait avaient été jetés suite à l'attente excessive aux portes des centrales laitières. Ressources et points forts La SMSA dispose d'un staff qualifié qui assure la gestion administrative et financière. La SMSA dispose de :

1 centre de collecte de lait agréé de capacité 23000 L de lait par jour.

94

12 colporteurs de lait qui assurent la collecte des éleveurs aux centres. Ces colporteurs

utilisent les voitures fournies par la coopérative contre 35 millièmes par litre de lait collecté.

Cette formule fait de ces colporteurs des sous-traitants permanents du centre de collecte.

Ces transporteurs sont aussi adhérents. La coopérative opte pour cette solution pour éviter

les charges fixes liées au recrutement des chauffeurs.

1 carreau au marché de gros de Sidi Bouzid loué à des privés.

1 centre de collecte de lait dont l'agrément est en cours d'obtention

Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) La réduction des charges à travers le transfert du centre de collecte et de l'administration de

la SMSA dans un local appartenant en propre à la coopérative.

La location à des tiers des locaux à disponibles pour générer des revenus supplémentaires

Le recours à l'investissement à travers les fonds propres uniquement.

La fidélisation des agriculteurs à travers la fourniture d’aliments concentrés de qualité à prix

compétitifs par rapport aux concurrents.

La fidélisation des colporteurs à travers les moyens de transport.

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice) Sur l'objectif d'investir dans la filière huile d'olive et l'installation d'une huilerie, qui représente donc un choix stratégique de diversification, l'exercice d'évaluation de l'autonomie de la coopérative a donné comme résultats ce qui suit (tous les scores sont par rapport à un score maximal possible égal à 5).

1. Sur le plan émotionnel 3.4: les membres ont un attachement à la coopérative et sentent

le devoir de la protéger de la mauvaise gestion et des conflits d'intérêt. Cet engagement les

unit autour de cette activité malgré les difficultés. Cependant, en ce qui concerne la création

d’un nouveau projet, les membres n'ont pas assez de confiance dans leurs capacités pour le

faire.

2. Sur le plan cognitif 2.9 : les membres ont une grande expérience dans la filière lait. Leurs

expérience sur l'huile d'olive est encore modeste et se limite à l'étape de la production des

olives. Ainsi, ce projet doit être bien étudié notamment sur le plan capacité de production

et investissement.

3. Sur le plan comportemental 2.63 : les nouveaux investissements ne sont pas une priorité

pour le bureau de la coopérative qui est focalisé sur l'activité du lait et la minimisation des

pertes. Il semble que l'idée de l'huilerie est la proposition récente de quelques membres de

la coopérative et du CRDA pour diversifier les activités. Il n'y a pas eu assez de discussion

sur le schéma d'investissement et le plan d'action de mise en œuvre.

3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ?

Maitriser la qualité du lait : la stratégie de la coopérative est d'éviter les refus du lait par la

centrale laitière ; parmi les idées d'investissement envisagées celle d'investir dans des mini

tanks (citernes) de 500 l à 1000 l au niveau de chaque circuit de colporteur (12 au total)

pour éviter la dégradation de la qualité du lait.

95

Création d'un centre d'élevage des génisses: sur les 800 clients de la coopérative, le nombre

des têtes élevées en moyenne par éleveur est de 2 à 3 vaches. la majorité de ces éleveurs

achètent les vaches sur le marché à des prix plus bas que ceux des centres d'élevage. Pour

améliorer la productivité et la qualité des génisses, la coopérative cherche à investir dans un

centre d'élevage des génisses agrée.

L'investissement dans une huilerie : l'oléiculture est la principale activité agricole des

producteurs à Sidi Bouzid. L'idée est de valoriser leur huile en achetant les olives et faire la

vente d’huile sur le marché local.

L'investissement dans l'élevage laitier: l'objectif de ce projet est de garantir une quantité de

lait minimale avec la meilleure qualité. Cependant, cette activité de production agricole n'est

pas autorisée pour les coopératives vu qu'elle rentre en concurrence avec les agriculteurs

eux même. On note que dans une perspective d’avenir ou les GDAs pourraient devenir

membres des coopératives, cette contrainte serait levée.

Circuit de transport du lait

Le prix d'achat à l’éleveur : o 0.736 DT/litre vendu à la ferme o Marge du colporteur par litre de lait 35 millimes o 0.771 DT/l coût d'achat du lait par le centre de collecte o 786 millimes Prix de vente à la centrale de Sidi Bouzid (délice) o 806 millimes prix de vente à Vitalait o La coopérative livre 2/3 du lait à Vitalait qui paye la prime de transport o Le colporteur reçoit 1.5 DT sur chaque sac de concentré livré à l'agriculteur o Le paiement se fait aussi à travers les colporteurs pour les éleveurs.

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Projet huilerie

Projet d'huilerie de la coopérative à Sidi Bouzid Superficie totale du terrain demandé : 2000 m2 dont 400 m2 pour bâtir l'huilerie Equipement de 2 tonnes par heure Citerne de stockage de 50 Tonnes d'huile 1000 caisses en plastique Nombre d'emploi à créer 5 dont 2 cadres

Couts (estimatif):

Coopérative

Colporteur (100% du lait

livré au centre de collecte

Eleveur

96

Construction : 100000 DT Equipement de l'huilerie 350000DT Caisses et citernes: 35000 DT Autres charges:9500 DT Besoin en fond de roulement 200000 MD

Total : 700000 DT

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues)

L'autofinancement : 20% du cout

Crédit bancaire Hypothèque : 30% du cout

Subvention de l'état : à hauteur de 50%


Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Ecoulement de lait pour l’éleveur autrement impossible à ces niveaux de production

Commercialisation de concentré de qualité, mise à disposition de 3 marques commerciales aux

choix des éleveurs

Développement des services à proximité: l'éleveur n’a pas besoin de se déplacer de sa ferme

pour livrer son lait et s'approvisionner en aliments du bétail, ce gain de temps rend la coopérative

assez attractive par rapport aux concurrents.

Le contrôle rigoureux des colporteurs pour s'assurer que l'éleveur est payé à temps, et que les

services livrés sont bien satisfaisants. La coopérative recueille de manière régulière le feedback

des éleveurs.

La bonne gestion des colporteurs qui sont aussi adhérents de la coopérative.

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite Le développement de services de conseil et de vulgarisation rendus par la coopérative aux

éleveurs-agriculteurs: les services de vulgarisation reçus par les éleveurs restent insuffisants pour

améliorer leurs compétences techniques. Il faudra doter les coopératives des moyens techniques

et humains nécessaires pour jouer ce rôle important et en conséquence améliorer la productivité

et la rentabilité de l'élevage comme le cas des coopératives d'el Mahdia.

Le développement des cultures fourragères: les éleveurs achètent les fourrages grossier ce qui

augmente le cout de production. Selon les éleveurs il y a possibilité de produire une partie mais

peu qui le font. Il faudra sensibiliser les éleveurs pour faire une partie de leurs besoins en

fourrage.

L'absence des limites des zones d'intervention des centres de collecte privés par rapport au centre

de collecte des coopératives crée beaucoup de problèmes à ces derniers. Selon la coopérative, il

s'agit du principal problème de l'activité et qui induit une concurrence déloyale entre les centres

de collectes (privés et coopératives).

Appendice 1: index de l'autonomie OUTIL D’EVALUATION CAPABILITE DES COOPERATIVES

97

Nom Coopérative: SMSA Services Agricoles Al Ittihad Sidi Bouzid

date enquête 09-mars-17

nombre participants: 8

Participants

Bureau Coopérative et membres


création d'une huilerie et la valorisation de l'huile


1 2 3 4 5


0 3 2 3 0 VRAI 24 3,00


باش نقوم بالخدمة أنا متحمس االزمة باش نحققو هدف المجموعة

0 3 5 0 0 VRAI 21 2,63


0 4 2 2 0 VRAI 22 2,75


0 2 5 1 0 VRAI 23 2,88


0 0 5 3 0 VRAI 27 3,38



0 3 3 2 0 VRAI 23 2,88

9 Je sais comment tirer profit de mes points forts pour accomplir l'objectif

عندي نقاط قوة ونعرف كيفاش نوضفها باش نوصلو للهدف متاعنا

0 2 2 4 0 VRAI 26 3,25

10 Je suis conscient des principaux obstacles qui m'empechent de contribuer à la réussite du

0 0 3 5 0 VRAI 29 3,63

98

groupe dans la poursuite de son objectif أنا واعى بالحواجز الى ما تخلينيش نساهم في تحقيق نجاح هدف المجموعة


0 4 2 2 0 VRAI 22 2,75

13 Je sais comment elaborer un plan détaillé pour atteindre l'objectif du groupe عمل نعرف كيفاش نعمل بنامج مفصل باش نوصلو للهدف متاعنا

0 2 4 2 0 VRAI 24 3,00


14 J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent aider à accomplir l'objectif de la coopérative عملت تجارب قبل الي ينجمو

متاعنايعاونوني باش نوصلو للهدف

0 4 2 2 0 VRAI 22 2,75


4 3 1 0 0 VRAI 13 1,63


5 2 1 0 0 VRAI 12 1,50

18 J'essaye déliberement de déveloper les compétences requises pour atteindre l'objectif commun كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش

متاعنانوصلو للهدف

0 1 4 3 0 VRAI 26 3,25


0 4 4 0 0 VRAI 20 2,50


99

Appendice 2 : la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toute autre information utile Nom SMSA Al Ittihad

secteur d'activité - La collecte du lait. - La vente de l'aliment de concentré de bétails.

- Assistance et encadrement des agriculteurs.


collecte du lait de ses adhérents et autres clients passager (800 agriculteurs au total), une quantité annuelle de 5 millions de litres annuellement

lieux Sidi Bouzid




Chiffre d'affaire annuelle 6 785 000 DT


Projet d'huilerie


700 000 DT


- L'autofinancement : 20% du cout - Crédit bancaire Hypothèque : 30% du cout

- Subvention de l'état : à hauteur de 50%


– Rapport moral et financier de 2015

3.9 Monographie SMSA Nejma Sousse 1. Le contexte d'émergence Localité et milieu Le Gouvernorat de Sousse, situé au sud du gouvernorat de Nabeul, s’étend sur le littoral du Golf de Hammamet sur 75 Km. Sa situation sur l’axe médian lui permet de maintenir des liens étroits avec les principaux pôles économiques du pays (Les régions du Sahel, de Tunis et de Sfax). Il couvre une superficie de 2 669 Km2, et se caractérise par un climat tempéré. Les précipitations moyennes varient de 200 mm à 500 mm. La superficie agricole utile est de 205,3 mille ha, celle des terres labourables est d’environ 159 mille ha dont 49% sont occupées par des oliveraies. Le gouvernorat abrite deux ports de pêche, à Sousse et à Hergla, avec 325 embarcations toutes catégories confondues, y compris des sardiniers, des chalutiers et des barques de pêche côtière. Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels)

100

Les membres fondateurs de la coopérative Nejma étaient auparavant membres d’une

autre coopérative à Kairouan qui se sont trouvés en désaccord avec les dirigeants de

cette coopérative en ce qui concerne la gouvernance et la gestion.

Les membres fondateurs ont donc décidé en 1997 de créer leur propre coopérative à

Sousse qui n’est distante de Kairouan que de 70 km. La coopérative a initié avec 32

membres et adhérents et 25 800 DT de capital. En 2015 la coopérative compte 57

adhérents un capital social de 932 400 DT et un chiffre d’affaire de 6 117 000 DT. Ces

adhérents sont exclusivement des aviculteurs de réparti sur le gouvernorat de Sousse.

Ces aviculteurs sont des petits et moyens éleveurs à capacité de 3000 à 20000 poussins.

Le secteur avicole a connu une crise en 2005 suite à la grippe aviaire et la chute de la

consommation des volailles et à partir de 2011 lors de l'élimination du système de quota.

Malgré ces circonstances, la coopérative a pu surmonter les difficultés et continue à

travailler.

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative La coopérative offre des services exclusivement à ses membres:

L'approvisionnement de poussin d'un jour pour les adhérents

Service vétérinaire à coût réduit: 8 millimes par poussin sur la base de 4 visites par an

Fourniture d'aliment concentré

Achat regroupé du matériel d'élevage

L'orientation actuelle de la coopérative est d'entamer un programme de mise à niveau des poulaillers des adhérents en les équipant avec du matériel moderne qui peut améliorer la productivité de 30% dans les même superficies. 2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats : o Le secteur avicole est un secteur très fragile exposé à une forte fluctuation des prix de vente

(journalière même) et influencé par l'activité des grands producteurs. Pour faire face à ces

contraintes l'objectif de la coopérative est de réduire les coûts de production et orienter tous les

efforts vers les adhérents uniquement.

Ressources et points forts o Disposition du siège sociale en propriété qui sert d’hypothèque pour les crédits

o Staff composé d'un directeur et 3 agents

o Des membres qualifiés et des cadres agronomes et vétérinaires

o Bonne connaissance du marché


o L'investissement dans le capital productif; sur la base de l'analyse de la filière, les membres ont

fait le choix d'investir pour pouvoir financer les campagnes des adhérents. La SMSA a fait le

choix d'obliger ses adhérents à participer dans le capital social avec un montant équivalent de

leurs besoins d'aliment concentré d'un cycle (équivalent à 40 jours) dans le capital de la

coopérative. Cette stratégie permet la SMSA à avoir les garanties pour le préfinancement de ses

adhérents. Il ne s'agit pas d'une contribution annuelle mais d'une contribution au capital qui est

utilisé ultérieurement pour préfinancer la campagne d'élevage.

o L'investissement dans l'encadrement et la mise à niveau réduire l'indice de consommation et

donc améliorer la rentabilité de l'activité.

101

o Ainsi, l'investissement dans le capital social permet d'avoir un fond de roulement pour les achats

d'aliment. La ristourne des fournisseurs de 10% représente la source des bénéfices de la

coopérative, dont 3% sont transférés à l'éleveur qui paye au comptant et 1 % à celui qui paye

par tranches. Les éleveurs reçoivent aussi leurs dividendes à la fin de l'année. Cette stratégie

encourage les éleveurs à faire des épargnes et garder de l'argent liquide.

o La stratégie de la SMSA aussi est de n'avoir que des adhérents avec une carte d'adhésion au

GIPAC. La carte d'adhésion au GIPAC est livrée à l'aviculteur suite à un audit de ses bâtiments

avicoles sur le plan sanitaire et la conformité avec les lois en vigueur.

3. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? La filière avicole, confirment les membres, est une filière très fragile tendant vers l'anarchie par

le faible contrôle de l'Etat à tous les niveaux : l'importation des poussins, l'élevage anarchique

(sans carte professionnelle) dans des locaux qui ne correspondent pas aux normes sanitaires.

La filière est très influencée par les grands producteurs qui sont intégrés tout au long de la

chaine.

En 2017, le système de quota (importation des poussins) sera réintroduit et les abattoirs vont

avoir leurs part aussi, ce qui n’est pas apprécié par les éleveurs qui les considèrent un maillon

de service non concerné par la régulation de la production.

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? Les membres de la coopérative ne cherchent pas à investir dans une unité de production de concentré ou un couvoir car ils sont convaincus qu'ils ne peuvent pas concurrencer les grands producteurs ni quantitativement ni qualitativement. L'objectif de la coopératif est de garder et augmenter raisonnablement le nombre des éleveurs qui répondent au règlement interne (disposition de carte professionnelle GIPAC, disposition à augmenter le capital,..) L'objectif de la coopérative: D'augmenter son capital pour couvrir un maximum le besoin de fond de roulement. Actuellement

la SMSA fait des placements à la banque.

Mettre à niveau les bâtiments d'élevage à travers le matériel moderne et la mécanisation qui

permet d'améliorer la productivité de 30%. La SMSA a réservé annuellement 40 000 DT des

bénéfices pour les mettre à disposition des éleveurs sous forme de crédit à rembourser sur 3

ans. Pour l'instant les éleveurs sont encore réticents vu la situation du secteur qui ne les

encourage pas à investir.

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) La coopérative dispose d'un capital social assez important par rapport au nombre d'adhérents

(919 000 DT) et d’un capital qui sert de garantie pour l’obtention de crédit.

4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques publiques:

102

Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)

La cohésion entre les membres de la coopérative et les adhérents

Le respect et l'engagement par rapport à l'application des décisions de l'assemblée

générale

L'exclusivité des services et de la transaction avec les adhérents

L’accumulation d'un capital social et immobilier

La bonne gouvernance et la transparence au niveau de la gestion et la passation des

marchés

Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) L'adoption d'une stratégie qui tienne compte des réalités du marché et de la concurrence

dans la filière: la charge principale du secteur avicole est l'alimentation ; chaque éleveur

participe au capital de la coopérative avec l'équivalent du coût de l'alimentation d'une

campagne pour l'utiliser comme fonds de roulement. Chaque année, l'augmentation du

capital est obligatoire pour compenser l'inflation et l'augmentation des prix de l'aliment.

Adoption d'un système de suivi des crédits éleveurs journalier qui permet à la coopérative

de mieux piloter les recouvrements.


L'organisation de la filière avicole est très important pour assurer la stabilité des

coopératives, il s'agit pas uniquement de réinstaurer le système de quota mais aussi

d'inciter les éleveurs à intégrer des coopératives et d'adopter des stratégies claires telle

que celle mise en place par la coopérative Nejma.

Obliger les abattoirs à traiter uniquement avec les éleveurs ayant des cartes

professionnelles pour lutter contre les élevages clandestins

Mettre à disposition des coopératives des lignes de crédit dédiées au financement d’un

fond de roulement pour réduire les charges d'alimentation des élevages.

Appuyer les coopératives dans la mise en place un système de gestion performant et

informatisé pour avoir une comptabilité analytique indispensable pour prendre les bonnes

décisions.

Appendice 1: la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toute

autre information utile

Nom SMSA Nejma Sousse

secteur d'activité Secteur avicole


L'approvisionnement de poussin d'un jour pour les adhérents. Service vétérinaire à coût réduit: 8 millimes par poussin sur la base de 4 visites par an Fourniture d'aliment concentré Achat regroupé du matériel d'élevage

103

lieux Sousse




Chiffre d'affaire annuelle 6 117 000 DT


Augmenter le nombre d’adhérents Mise à niveau les bâtiments d'élevage


La SMSA dispose de 40 000 DT et pour le reste sous forme de crédit

Appendice 2 : liste des documents et sources (y compris pour l’investissement) Rapport Moral et financier 2015

3.10 Monographie de la SMSA El Wifak Tataouine

1. Le contexte d'émergence

Localité et milieu

El Smar est une délégation du gouvernorat de Tataouine, elle couvre 5 ,4 % de la superficie du

gouvernorat, elle compte 8 secteurs se situant tous dans le milieu rural (ODS, 2015).

Les terres agricoles se trouvant dans la délégation couvrent environ 167286 ha, dont 5% de terres

agricole et 45% de parcours (ODS 2015). Les superficies agricoles utiles sont principalement

cultivées en arboriculture 83%, constitués principalement d’oliviers (370 ha), de grenadiers (28ha)

et de palmiers dattiers (22 ha). La céréaliculture couvre 16% des terres agricoles utiles, conduite à

99% en sec. Seulement 9% de ces superficies agricoles utiles sont irriguées, dont la plupart sont

cultivées en légumes (72%) (CRDA, 2015).

Pour la production animale, le cheptel le plus important est celui des ovins avec environ 36 mille

têtes et des caprins avec environ 18 milles têtes (CRDA, 2015).

La délégation compte 3 Sociétés Mutuelles de Services Agricoles (SMSA) avec un total qui s’élève à

188 adhérents. Elle comporte aussi 7 groupements de développement agricoles (GDA) et 2 huileries

(CRDA, 2015).

La SMSA Al Wifak, crée en 2013, avec un capital de 60 140 DT. Elle compte actuellement 200

adhérents contre 118 adhérents à la création. La SMSA compte 12 membres dont une femme.

Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises

éventuels)

La coopérative fut créé sous le nom de Al Intilak en 1998 pour rapprocher les services

d'approvisionnement en aliments de bétails (foin, paille, son de blé et orge) des éleveurs de Ksar

Oun situé à 40 Km de Tataouine. En 2005, la coopérative est passée au statut de SMSA et a changé

de nom par la même occasion en SMSA Al Wifak. Ce changement de statut et de nom est lié

directement à la promulgation de la loi de 2005 portant sur la création du Statut de SMSA.

Ce changement de statut et de nom n'a pas eu d'impact sur ses activités ou sa stratégie mais c'était

juste une conformité avec la loi en vigueur.

104

L'initiative de la création de la coopérative a été bien apprécié par les éleveurs ce qui a encouragé

beaucoup d'eux à adhérer à la coopérative. Suite à la demande croissante des autres régions de

Tataouine en terme d'approvisionnement en intrants, la coopérative a ouvert un deuxième point de

vente à Tataouine qui intègre la vente d'aliments de bétail, d'intrants agricole, de semences et plants

sur la base de la demande des agriculteurs de la région.

Il est à noter que la SMSA depuis sa création a vu croitre son chiffre d'affaire grâce à l'activité du

commerce des aliments de bétail.

Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative

Lors de dernière assemblée générale élective de la SMSA tenu le 29 décembre 2016, tous les

membres du conseil d'administration ont changé. Lors de cette assemblée, des orientations

stratégiques ont été définies sur la base de l'évolution de la SMSA et des besoins des agriculteurs

adhérents. Les orientations générales actuelles de la SMSA peuvent être résumées comme suit:

Le lancement d'une étude stratégique du développement de la SMSA pour mobiliser des

fonds

La construction d'un local et siège de la SMSA à Ksar Oun

La réduction du taux l'endettement des agriculteurs adhérents et non adhérents avec la

SMSA. Il est à noter que la SMSA effectue des transactions avec 500 agriculteurs de la zone

dont 200 adhérents et 300 non adhérents.

La construction d'un hangar pour aliments de bétail

La contribution au développement de l'activité d'élevage ovin et bovin dans la région de Ksar

Oun en vue d'aider des jeunes à créer des projets: Cette contribution sera planifier par la

SMSA en fournissant l'aliment de bétail à ces jeunes sous forme de crédit à rembourser après

la vente des agneaux (après 4 mois)

Ainsi la SMSA a pour objectif à long terme de développer son activité principale sans passer à la

diversification des services. Ceci est dû à une perception de la vocation de la zone (en termes de

potentiel en ressources naturelles) qui se limite à la production de viande rouge des petits ruminants.


Objectifs et résultats

Les objectifs de la SMSA Al Wifak émanent directement des besoins des agriculteurs qui l’ont

constituée. Ces objectifs peuvent être résumés comme suit par ordre de priorité:

Union : Regrouper les agriculteurs et les unir ; bien que la région compte un nombre

considérable d'éleveurs ovins, ces agriculteurs travaillent de manière individuelle et font face

à beaucoup de problèmes.

Proximité : Rapprocher les services des agriculteurs, principalement l'alimentation de bétail.

Qualité-Prix : Offrir des aliments de bétails et des intrants agricoles avec un bon rapport

qualité prix.

Financement : Encourager les agriculteurs à investir dans l'élevage à travers la mobilisation

des crédits fournisseurs.


Les membres de la SMSA se basent sur leurs propres ressources pour le développement d'activités.

Sur le plan financier, les cotisations des membres financent le fond de roulement pour l'achat des

intrants. La SMSA a eu recours dans les années passées au crédit FOSDA pour l'acquisition de

105

matériel roulants et la construction de local et hangars de valeur 120000 DT dont 40% subvention

de l'état. Il s'agit du seul crédit octroyé par la SMSA.

En ce qui concerne le matériel roulant, la SMSA dispose de camions amortis et qui doivent être

renouvelés

Au niveau des ressources humaines, la SMSA dispose de 2 gestionnaires et 4 ouvriers. Trois

membres actifs sont impliqués dans la gestion quotidienne des activités.

Parmi les points forts aussi est l'implication des membres et adhérents pour investir et développer

la SMSA, à savoir la contribution au chiffre d'affaire et le réinvestissement des dividendes pour

l'augmentation du capital de la SMSA

Ce point fort permet à la SMSA d'avoir un fond de roulement pour faire du crédit fournisseur à court

terme à leurs adhérents.

L'autre point fort aussi de la SMSA est son réseau de fournisseurs et la relation de confiance qu'elle

a réussi à créer au fil des années.


La stratégie de la SMSA se base sur l'augmentation progressive et continue (annuelle) de son capital

pour essayer de toucher le plus grand nombre possible d'agriculteurs dans le gouvernorat.

La SMSA a compté principalement sur ses propres ressources c’est-à-dire les contributions des

adhérents et les membres au chiffre d'affaire et dans le capital. Elle a eu le recours une seule fois

au crédit FOSDA pour l'acquisition du matériel roulant.

Pour mettre en œuvre cette stratégie ; la SMSA achète le maximum des quantités (80% de ses

besoins) pendant la saison de production des fourrages au prix le plus bas. La SMSA fidélise les

agriculteurs du nord de la Tunisie (producteurs de fourrages) en leur versant une avance (comme

crédit de campagne) pour cultiver l'orge et l'avoine destiné à la production des foins.

Indice d’autonomie (analyse du score par grande dimension de l’indice)

Avec les nouveaux membres, l'exercice d'indice d'autonomie a été conduit et a donné les résultats

suivants :

Sur le plan émotionnel une moyenne de 3.2: les membres de la SMSA ont confirmé leur

confiance dans leur structure et l'importance des acquis qui vont les aider dans leurs taches. Un

certain pessimisme est lié principalement à la conjoncture actuelle du secteur négativement

influencé par la contre bande des ovins du côté de la Libye et la chute considérable des prix à la

vente.

Sur le plan cognitif une moyenne de 3.0: sur le plan des connaissances, les membres ont leur

propre expérience dans la gestion quotidienne de l'approvisionnement et des crédits fournisseurs.

Cependant, ils ont de faibles capacités à faire des planifications annuelles bien étudiées. Pour cela,

la SMSA compte recruter un ancien membre qui a l'expérience nécessaire en tant que directeur

exécutif.

Sur le plan comportemental une moyenne de 2.9: les membres ont confirmé leurs capacités

de collaboration avec les parties prenantes et les autres membres pour atteindre leurs résultats. Les

membres ont aussi eu des expériences précédentes et similaires à l'objectif identifié.

106

Bien que les membres aient été élus depuis quelques mois, ils n'ont pas encore vraiment

commencé leurs activités faute de coordination et d’une répartition des tâches pour pouvoir

atteindre l'objectif identifié.

3. Priorités d’investissement et financement

Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de

croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes

légales, de politique, de financement, techniques etc.) ?

Opportunités de croissance


des fourrages et avoir plus d'autonomie.

Investir dans des projets à valeur ajoutée tel que l'engraissement des agneaux.

Une expérience pilote a été initiée par la SMSA pour engraisser 43 agneaux, selon les

membres l'expérience était une réussite et la SMSA a réussi à faire du bénéfice. Pour élargir

l'expérience à un nombre plus important d'agneaux, la SMSA devra gérer un marché de bétail

régi par un cahier des charges. Les membres estiment qu'ils n'ont pas les capacités financière

et humaines nécessaires pour gérer cette activité.

Contraintes

Accès au crédit : la SMSA n'a pas les capacités nécessaires pour chercher des sources de

financement adéquates. Le nouveau bureau ne dispose pas des connaissances nécessaires

à ce niveau-là. Ainsi les membres pensent à engager un directeur exécutif qui pourra jouer

ce rôle.

La vocation exclusive de l'élevage ovin dans la région du Ksar Oun (pas d'autres cultures)

est limitative pour le développement de la SMSA. Ainsi, pour développer d'autres services il

faudra installer d'autres antennes comme celle de Tataouine dans d'autres zones du

gouvernorat

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la

coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité

(rentabilité) économique et financière ?

But, nature et taille d'investissement : achat de moyen de transport pour ramener les

fourrages, construction d'abri pour les fourrages afin d'éviter les cas d'incendie et vols.

L'investissement est estimé à 150 000 DT.

Viabilité et rentabilité économique : ce projet est en cours, la coopérative est en phase de

renouvellement de ses équipements pour le maintien et l’expansion des activités. La SMSA

n'a pas encore envisagé un projet d'investissement à valeur ajoutée.

Commercialisation : il s'agit de l'activité unique de la SMSA qui reconnait que cette vocation

mono sectorielle appuyée uniquement sur la vente d'aliment de bétail subventionnée à marge

fixe maintient la SMSA dans une fragilité et un développement limité.

Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion

des options envisagées ou retenues)

La SMSA compte beaucoup sur la contribution de ses adhérents et l'autofinancement. Le bureau

actuel de la SMSA reconnaît ses faibles connaissances des modalités d'obtention des crédits.

107

Une tentative a été lancée avec Qatar Charity pour financer la construction d'un hangar mais ce

projet a été abandonné par la SMSA suite à un désaccord sur les procédures imposées par

l'organisation. Selon les membres de la SMSA il s'agit surtout des procédures de suivi et

d'accompagnement assez compliquées.


publiques:

Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux

besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des

membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.)


gestion.


Implication des membres à mobiliser les ressources financière: l'agriculteur contribue et

finance



L'implication des agriculteurs

La réponse à un besoin réel et tangible (cout des fourrages et service de proximité) laisse

les agriculteurs engager à préserver et développer la SMSA

Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce

type de réussite

L'encouragement au développement des chaines de valeurs: la SMSA Ksar Aoun peut jouer

un rôle dans le développement de la filière viande rouge dans sa zone d'intervention. La

SMSA fournit des services à 500 agriculteurs éleveurs ovin de manière régulière; elle peut

assurer leurs encadrement technique (encadrement et suivi de proximité).

D'autre part, la SMSA peux investir dans l'engraissement et la commercialisation des agneaux

à travers "des marchés des coopératives" dans le cadre d'une économie sociale et solidaire

Le développement de partenariat public privé notamment avec l'OEP pour les programmes

d'identification des agneaux ou vaccination ou autres.


Nom Coopérative: Al Wifak - Ksar Aoun Tataouine

date

enquête

13/02/2017


Objectif sélectionné par les participants : construction d'hangar et accès à un fond de

roulement suffisant pour assurer l'autonomie de la coopérative


1 2 3 4 5

108

1 J'ai confiance dans la capacité de notre groupe à

atteindre son objectif

عندي الثقة في قدرة مجموعتنا باش توصل للهدف

متاعها

0 2 1 2 0 VRAI 15 3,00

2 Je suis motivé pour engager les actions

nécessaires à l'accomplissement de notre objectif

أنا متحمس باش نقوم بالخدمة االزمة باش نحققو هدف

المجموعة

1 1 1 1 1 VRAI 15 3,00

4 J'estime que nous avons les compétences

nécessaires pour atteindre notre objectif

أنا نتصورإلي عندنا الخبرة االزمة باش نوصلو للهدف

متاعنا

1 1 0 3 0 VRAI 15 3,00

5 J'estime que nous avons les ressources

nécessaires pour atteindre notre objectif

أنا نتصور الي عندنا الموارد االزمة باش نوصلو للهدف

متاعنا

0 1 0 4 0 VRAI 18 3,60

6 J'estime que je peux travailler efficacement avec

les autres chaque fois que nécessaire pour

accomplir l'objectif

أنا نتصور الي نجم نخدم كما ينبغى مع لخرين في كل

مرة تستدعي الحاجة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 1 2 2 0 VRAI 16 3,20


7 Je reconnais l'ampleur du défi auquel le groupe

est confronté

أنا عارف حجم التحدي الى المجموعة باش تواجهو

0 1 2 2 0 VRAI 16 3,20

9 Je sais comment tirer profit de mes points forts

pour accomplir l'objectif

عندي نقاط قوة ونعرف كيفاش نوضفها باش نوصلو

للهدف متاعنا

0 1 2 2 0 VRAI 16 3,20

1

0

Je suis conscient des principaux obstacles qui

m'empechent de contribuer à la réussite du

groupe dans la poursuite de son objectif

أنا واعى بالحواجز الى ما تخلينيش نساهم في تحقيق

نجاح هدف المجموعة

0 2 2 1 0 VRAI 14 2,80

1

1

Je possède les connaissances indispensables pour

la réalisation de l'objectif

أنا عندي المعرفة االزمة باش نوصلو للهدف متاعنا

0 1 1 3 0 VRAI 17 3,40

1

3

Je sais comment élaborer un plan détaillé pour

atteindre l'objectif du groupe

نعمل بنامج عمل مفصل باش نوصلو نعرف كيفاش


0 3 2 0 0 VRAI 12 2,40


109

1

4

J'ai eu dans le passé des expériences qui peuvent

aider à accomplir l'objectif de la coopérative

عملت تجارب قبل الي ينجمو يعاونوني باش نوصلو

متاعنا للهدف

0 2 1 1 1 VRAI 16 3,20

1

5

Dans ces derniers mois, j'ai engagé des actions

significatives pour atteindre l'objectif de la

coopérative

في االشهر الى تعداو بدينا خطوات هامة باش نوصلو


1 3 1 0 0 VRAI 10 2,00

1

7

Je teste différentes stratégies ou approches pour

atteindre l'objectif

كل مرة نجرب حكاية باش نوصلو للهدف متاعنا

1 2 1 1 0 VRAI 12 2,40

1

8

J'essaye délibérément de développer les

compétences requises pour atteindre l'objectif

commun

كل مرة نحاول نزيد فى خبرتى باش نوصلو للهدف

متاعنا

1 2 1 1 0 VRAI 12 2,40

2

0

Je collabore avec les autres chaque fois que

nécessaire pour accomplir l'objectif de la

coopérative

نخدم مع الناس الكل وقت االزم باش نوصلو للهدف

متاعنا

0 0 1 1 3 VRAI 22 4,40


Appendice 2: la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toute

autre information utile

Nom SMSA Al Wifak

secteur d'activité la vente d'aliments de bétail, d'intrants

agricole, de semences et plants

Quelques chiffres des

services rendus par la

coopérative

lieux El Smar, Tataouine





type Investissement planifié

par la coopérative: valeur,

sources de financement

achat de moyen de transport pour

ramener les fourrages, construction

d'abri pour les fourrages afin d'éviter les

cas d'incendie et vols.

Valeur de l'investissement

planifié par la coopérative:,

à 150 000 DT

110

sources de financement

prévu pour l'investissement

planifié par la coopérative

autofinancement


– Rapport Moral et financier 2015

4. Sociétés Mutuelles de Services de Pêches (SMSP de base)

4.1 Monographie de la SMSP de Médenine, Zarzis Le contexte d'émergence La pêche à Médenine-Zarzis : un secteur important mais en crise Sur l’ensemble du Gouvernorat, la production totale de poisson s’élève à environ 16 500 tonnes annuellement. Bien que l’on recense 10 ports dans le gouvernorat, la pêche se concentre sur le port de Zarzis qui représente 63% des captures. La flotte compte 2805 bateaux de pêche dont 1017 sur Zarzis. La très grande majorité des bateaux (74%) est représentée par des barques sans moteur interne. Les bateaux de pêche côtière avec moteur (26%) se répartissent entre pêche côtière (poisson blanc) et pêche hauturière (poisson bleu). Ces derniers alimentent une industrie de transformation pendant la haute saison. Il y a une tendance à l’augmentation de la flotte tandis que la ressource halieutique se raréfie avec pour résultat des bateaux toujours plus gros, qui vont toujours plus loin de la côte et restent en mer toujours plus longtemps. Typiquement, un bateau en bois construit localement de 12-13 mètres avec un moteur 230 CV coute environ 120 000 DT armement compris (dont 70 000 DT pour le moteur) Le produit net des coûts d’approvisionnement d’une sortie de pêche (5 nuits généralement) se partage entre 50% pour le bateau et 50% pour l’équipage (6 membres plus le capitaine en général). Si le capitaine est patron de pêche il prend sa part sur celle de l’équipage plus les 50% qui reviennent au bateau. Les commissionnaires jouent un rôle clé dans la commercialisation du poisson. Ils achètent le poisson aux enchères sur le quai (poisson bleu) ou dans la halle (poisson blanc) et prennent 4% pour leur service. Ils sont souvent ceux qui préfinancent les sorties (ravitaillement) à raison d’environ 1000 DT par sortie en moyenne pour la petite pêche côtière. La SMSA de pêche agit comme commissionnaire en ce qui concerne la commercialisation du poisson de ses adhérents ou d’autres pêcheurs le cas échéant. Les taxes sont toutes prélevées par les commissionnaires et s’appliquent au commerçants (3.5% taxe municipale ; 2% Agence des infrastructure portuaires) ou aux pêcheurs (1% repos biologique ; Fonds de soutien de la pêche) L’écoulement du poisson se fait sur les gros marchés urbains du pays plus au Nord (Sousse, Tunis, Sfax, etc.) ainsi que vers les usines pour le poisson bleu qui se trouvent dans le Gouvernorat. Depuis une douzaine d’années, l’aquaculture s’est beaucoup développée en Tunisie. Un kilogramme de Daurade ou de Loup d’élevage se vend à seulement 10 à 12 DT. L’aquaculture concurrence donc fortement les produits de la mer beaucoup plus chers et tend à faire baisser les prix du marché. Prises en tenaille entre des prix du marché plus bas, des coûts de production en croissance rapide et d’une raréfaction de la ressource, les pêcheries marine sont en crise. La spécificité de la filière est dans le caractère mobile, fluctuant et public de la ressource halieutique. Le poisson ne connaît pas de frontières ce qui rend la coordination de l’effort de pêche d’autant plus difficile qu’il y a des problèmes de sécurité à la frontière avec la Lybie. Les risques politiques, l’émigration active (départs), l’insécurité et la fluctuation de la ressource constituent des risques

111

importants qui pourraient hypothéquer d’éventuels investissements ou à tout le moins appellent des mesures efficaces de mitigation. Le produit est en outre particulièrement périssable. Au sud du pays, et donc à Médenine, le problème est l’écoulement des surplus en cas de bonne pêche. Les pêcheurs sont alors souvent obligés de vendre leur produit, quelque soit le prix et les conditions de paiement (différés ou partiels). Le transport du poisson vers les villes du Nord est une solution mais il se heurte à plusieurs contraintes : les surcharges des commissionnaires au Nord (11% qui s’ajoutent aux 4% de commission au Sud), plus les frais de transport et les pertes alors que la différence de prix n’est pas toujours rémunératrice des coûts supplémentaires encourus, ni même connue à l’avance. Le secteur, s’il résiste encore, apparaît donc en crise et de fait on peut constater les signes d’un renouvellement de génération insuffisant. Bien qu’il existe des instituts de formation qui ont formé toute la génération actuelle, il y a aujourd’hui beaucoup moins de demande pour ces métiers durs et risqués et la relève de ceux qui partiront à la retraite n’est pas assurée. Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative La forme juridique de la coopérative a évolué avec les changements opérés dans le cadre législatif. La coopérative a été créée en 1981 avec une dénomination de comptoir des pêches. Elle comptait alors 491 membres pour un capital social de 42 000 DT. En 1995, elle prend le nom de coopérative régionale de services, pour se transformer en 2008 en Société Mutuelle de Services de Pêche du gouvernorat de Médenine. En 2015, les adhérents ne sont plus que 271. Les visions de la coopérative divergent selon le type d’adhérents. Les gros patrons de pêche qui contrôlent visiblement la coopérative, et qui sont objectivement les plus dépendants de ses services ont le plus à perdre ou à gagner de la coopérative. Le ravitaillement d’un bateau de pêche hauturière coûte environ 30 000 DT pour une sortie de 20 jours en mer pour un équipage de 20 hommes. Pour ces gros adhérents, la petite pêche artisanale relève d’une époque révolue car les côtes sont surexploitées. L’aquaculture demande de très gros moyens qu’ils n’ont pas. Leur vision de la coopérative est de préserver l’acquis, stabiliser l’activité avec une expansion progressive pour limiter et mieux gérer les risques. Les petits pêcheurs, bien qu’ils soient la majorité dans le secteur, n’adhèrent que très peu à la coopérative ou seulement d’une manière formelle, comme moyen d’obtenir des crédits de campagne. Pour cette catégorie, la coopérative est avant tout une société commerciale comme une autre qui vend des intrants et du carburant, et qui a les moyens qui peuvent leur permettre d’accéder au crédit auquel ils n’ont pas accès auprès des banques. Beaucoup d’entre eux ne comprennent pas le concept de la société coopérative. La baisse du nombre d’adhérents, les impayés et les équilibres financiers précaires de la coopérative en sont le résultat. Aperçu sur l’activité et la performance générale de la coopérative La coopérative fournit régulièrement les services suivants (pourcentage des pêcheurs qui ont recourt à ces services par rapport au nombre total de pêcheurs) : Stockage et vente de gasoil : monopole de fait (100% des pêcheurs s’approvisionnent auprès de la coopérative) Entreposage des produits de la pêche (66%) Fourniture de produits alimentaires – ravitaillement (33%) Production et fourniture de glace (15%) Fourniture de matériels et d’intrants (10%) Achat et vente de poisson (variable) Les impayés concernant les avances aux pêcheurs se montent actuellement à 600 000 DT dont 400 000 DT considérés non recouvrables. Les impayés attribuables aux commerçants sont plus faibles mais se montent tout de même à 200 000 DT dont 50% environ non recouvrables. Avant la révolution, l’interférence du gouvernorat avec la gestion de la coopérative était importante, ce qui n’a pas facilité la bonne gestion, et a parfois encouragé les pratiques de mauvaise gestion. La révolution a eu, de ce point de vue, un impact plutôt positif avec une émancipation de la tutelle de l’Etat et l’avènement de rapports de partenariats plus équilibrés entre l’Etat et la coopérative.

112

Dans le contexte post-révolution, la coopérative qui joue naturellement un rôle social semble cependant être investie d’un quasi-devoir de service social. Cela rend difficile par exemple de nier les avances aux petits pêcheurs ou à d’autres catégorie, par extension. Les petits pêcheurs viennent à la coopérative pour prendre des services et matériels à crédit, et non pas pour mutualiser des ressources en vue d’atteindre des objectifs communs aux membres de la coopérative. Il y a plutôt une mutualisation des dettes et privatisation des recettes quand le pêcheur endetté vend hors de la coopérative ses produits de plus grande valeur comme le poulpe. Comme le montre le tableau ci-dessous, la coopérative est en équilibre financier précaire mais en légère amélioration ces dernières années. La coopérative ne fait pas (ou plus) de pertes mais son résultat net représente à peine 1% des résultats. Elle peut donc difficilement financer son expansion sur fonds propres et dépend nécessairement de concours extérieurs ou d’une improbable augmentation de son capital social.

‘000 DT 2013 2014 2015

Actifs 730 852 978

Fonds Propres

393 400 491

Prêts et apports extérieurs

336 451

488

Recettes d’exploitation

5097 6258 7683

Dépenses d’exploitation

5068 6210 7587

Résultat Net d’exploitation

26 51 95

L’essentiel des actifs est représenté par les moyens de transport, les équipements frigorifiques (et de production de glace) et les locaux (biens immobiliers assez modestes et sur le port). Autonomie de fonctionnement Les scores d’autonomie (indiquées à l’appendice 1) mesurés sur un petit nombre de personnes présentes ne représentent ni l’ensemble des adhérents ni même l’ensemble du conseil d’administration. Ils donnent une image à un moment donné de la perception d’un groupe restreint de dirigeants mais engagés au quotidien dans la bonne marche de la coopérative. Ce groupe est composé du Directeur, d’un vice-Directeur et d’un membre du Conseil d’administration. Objectifs et résultats attendus Les Objectifs généraux poursuivis sont très variés et visent à développer les services aux membres et assurer la viabilité et le rayonnement de la coopérative dans son milieu socio-économique. Spécifiquement : Développer l’activité Servir les pêcheurs Augmenter le profit Créer des emplois Une coopérative forte Augmenter le Chiffre d’Affaire Ressources et points forts : Idées des membres du conseil d’administration et de la direction de la coopérative Capacité de dialogue entre les membres du conseil d'administration et la direction, les adhérents Cohésion entre conseil d’administration (CA) et directeur général (DG) Les adhérents (nombre) Les pêcheurs en général

113

Bonne gestion Loyauté et sérieux du staff Les stratégies mises en œuvre (transformer les ressources en résultats) La stratégie claire se dégage des entretiens qui vise fortement à améliorer l’attractivité de la coopérative pour les pêcheurs et de les sensibiliser aux avantages de la coopérative. La stratégie telle qu’elle pourrait-être mise en œuvre, s’articule comme suit : Lancer un programme de formation-sensibilisation des pêcheurs (par exemple sous contrat programme et en partenariat avec l’Etat et d’autres sources) Attirer de nouveaux adhérents Investir : renouveler le matériel roulant et augmenter le fonds de roulement et les points de vente de matériel de pêche Développer l’activité et mieux servir le pêcheur Augmenter les profits en conséquence Indice d’autonomie L’indice est mesuré par rapport à un objectif spécifique. Dans ce cas l’objectif prioritaire est d’investir dans le matériel roulant et magasins de matériel de pêche pour mieux commercialiser le poisson et développer les services aux pêcheurs. Les scores enregistrés sont très élevés sur les trois dimensions de l’indice. Ils dénotent une bonne volonté et une grande expérience accumulée mais reflète aussi la paralysie dû au manque de ressources et aux risques. Les points relativement faibles - et donc les opportunités d’amélioration - sont : La planification des activités ; La formation des adhérents ; La programmation et l’exécution échelonnée des investissements ; Il y aurait un besoin d’identifier des champions au sein des membres pour faire avancer ces projets d’investissement (ou des éléments de projet), communiquer ensuite la vision et la faire partager largement auprès d’un grand nombre d’adhérents. Priorités d’investissement et financement Quelles sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? La coopérative envisage les investissements suivants classés par par ordre de priorité décroissante : Renouvellement de la flotte de véhicules frigorifiques 1 camion de 3 tonnes (300 casiers) pour le transport de poisson bleu : 70 000 DT 2 camionnettes frigo de 1.2 tonne : 50 000 DT 1 véhicule léger (type Citroën Berlingo 5 places) pour administration : 30 000 DT Total Investissement matériel roulant : 150 000 DT à 200 000 DT Matériel de pêche Fonds de Roulement : 200 000 DT Locaux pour 2 nouveaux points de vente : 100 000 DT Total investissement pour vente Matériel : 300 000 DT Complexe Frigorifique : Actuellement ces installations sont louées à l’APIP si besoin 2 chambres de stockage 1 chambre de congélation (1000 casiers ou 10 Tonnes) Total investissement complexe frigo : 400 000 DT

114

Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité Compte tenu de la taille des investissements et de l’ordre de priorité on convient de faire l’analyse rapide de la rentabilité des investissements envisagés sur la base des priorités 1 & 2 pour un investissement total arrondi à 500 000 DT (210 000 Euros). L’investissement a une durée de vie de 10 ans. Analyse préliminaire de rentabilité Coûts d’opération additionnels par an Salaires additionnels : 1 chauffeur et 2 magasiniers : 18000 DT Carburant (véhicules de transport) : 60 000 km @ 0,15 DT/km soit : 9000 DT Autres charges additionnelles (énergie, entretien, etc.) : 3000 DT Total cout d’opérations additionnels : 30 000 DT Financement et Frais Financiers Investissement total : 500 000 DT Subvention : 50 000 (25% sur matériel roulant) Autofinancement : 50 000 DT (affectation de résultat net) Prêt @ 8%, 7 ans : remboursement des prêts (principal et intérêts) 77 000 DT/an Bénéfices additionnels prévisionnels Discussion Les hypothèses de résultat additionnel après investissement sont très conservatrices étant donnés les risques et fluctuations d’une année à l’autre. S’agissant d’une activité bien maitrisée et de renouvellement du matériel ces risques restent toutefois contenus. L’investissement se traduit par une augmentation du niveau d’activité et des services aux pêcheurs, ce qui est appréciable, mais ne permet pas d’augmenter le profit de l’entreprise (résultat net après financement). Le profit que pourrait tirer les pêcheurs d’un meilleur service n’a pas été comptabilisé. Celui-ci est représenté par un écoulement d’une production plus élevée et / ou à meilleur prix. Pour améliorer la rentabilité de l’opération pour la coopérative, les options envisageables seraient de : Redimensionner l’investissement, notamment en matière de vente de matériel de pêche

2015 (avant projet)

2021 (régime de croisière)

Chiffre d’affaire

8000 000 DT

16000000 DT

Résultat d’exploitation avant financement (net des frais d’opération additionnels)

95 0000 DT

150 000 DT

Résultat net après financement

95 000 DT

73 000

115

Augmenter l’autofinancement par les adhésions Rechercher des taux de crédit moins élevés en faisant jouer la concurrence, en obtenant des garanties fournies par des tiers. Dégager une marge plus importante à la vente pour la coopérative (partager le profit avec les pêcheurs) La coopérative a connu une période de mauvaise gestion, il y a eu changement de leadership et rattrapage par un comité de gestion Conclusions (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques publiques : Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Caractérisation des éléments de réussite A la question « Est-ce que votre coopérative est une réussite selon vous ? » les coopérants ont répondu : Elle marche, donc en un sens, elle a réussi Ce n’est pas un grand succès plutôt un résultat modeste mais positif On a réussi à stabiliser l’activité et à apporter quelques améliorations En comparaison aux autres, c’est clairement une réussite : sur 5 coopératives de pêches, seul Zarzis et Mahdia ont tenu le coup En substance un succès relatif et modeste dans un contexte difficile représenté par le fait d’avoir réussi à maintenir les services fournis aux pêcheurs contre vents et marées. Il est permis de penser que la forme coopérative a pu aider dans une situation de crise à trouver les compromis nécessaires entre les membres et entre membres et personnel. Facteurs contribuant ou déterminants de cette réussite (ou ces réussites) Facteurs de réussite : Potentiel naturel et culturel Potentiel naturel (ressource de la mer au large de Zarzis) Culture Il y a un niveau de confiance entre les gens du Sud plus élevé qu’au Nord qui aide au bon fonctionnement et rapports au sein de la coopérative et entre partenaires dans la chaine de valeur La coopérative remplit une fonction vitale pour certains de ses plus gros adhérents et aussi pour d’autres patrons pêcheurs. Cela a permis de monter des opérations de sauvegarde en cas de mauvaise gestion Leadership et gestion Idées des membres du conseil d’administration et de la direction de la coopérative Capacité de dialogue entre les membres du CA et avec la direction, les adhérents Cohésion entre Conseil D’Administration et Direction Générale Les adhérents (nombre) Les pêcheurs en général Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite Une des principales implications qui ressort de l’analyse des facteurs de réussite concerne le besoin d’appui pour la conception de projets bancables bien conçus de de maitriser les risques inhérents à la pêche. En outre, les banques ne financent que très peu le secteur. Quand elles le font elles exigent des taux d’intérêts élevés et demandent des hypothèques apparemment démesurées. Il faudrait en conséquence : Créer un mécanisme pour garantir les prêts bancaires qui puissent contribuer à réduire les taux d’intérêts pratiques

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Augmenter la part de subvention (voir disposition des nouvelles lois) Une garantie de prêt pour les banques commerciales qui financeraient le projet à raison de 70% Assurance efficace des risques (les compensations actuelles sont jugées dérisoires) Organisation du marché par l’Etat et la Profession En ce qui concerne la gouvernance et le développement des capacités : La discussion sur les difficultés amène indirectement à identifier les voies de sortie et de développement pour la coopérative, notamment en ce qui concerne la gouvernance et le développement des capacités : Généraliser les formations aux adhérents de base et non seulement aux membres du conseil d’administration et aux employés de la coopérative Formation en arabe simple Organiser une formation continue au bénéfice du personnel et cadres de la coopérative y compris des visites sur le terrain La mise en œuvre de ce type de mesure gagnerait à reconnaître et à s’appuyer sur le rôle important des leaders du port (patrons de pêches notamment) en fonction de leur influence et de leur crédibilité pour tout le développement du secteur. Ces leaders peuvent en outre aider dans l’orientation des politiques publiques et de la définition des priorités pour l’organisation des chaines de valeur ainsi que plus simplement, pour l’application de la loi. A ce titre les principales recommandations comprennent : Création d’une banque spécialisée pour le financement des organismes professionnels (coopératives, associations, etc.) Assurances : mécanismes à identifier et à monter à plusieurs niveaux (marins ; bateaux ; projets d’investissements) L’organisation de la filière et le dialogue entre différents acteurs apparaît comme une condition de développement essentielle. La coopérative peut travailler sur un projet bancable, mobiliser un autofinancement et les adhérents mais il faut encore que d’autres acteurs et interlocuteurs travaillent ensemble pour organiser le marché, réprimer les importations ou les exportations illicites, négocier avec les sociétés d’assurances et les banques, mettre en place des mécanismes de garanties des prêts par exemple.

117

Question

#

Check TOTAL AVERAGE

1 2 3 4 5

1 J'aiconfiancedanslacapacitéde

notregroupeàatteindreson

objectif

عنديالثقةفيقدرةمجموعتناباش

0 0 0 1 2 TRUE 14 4,67

2 Jesuismotivépourengagerles

actionsnécessairesà

l'accomplissementdenotre

objectif

أنامتحمسباشنقومبالخدمةاالزمة

باشنحققوهدفالمجموعة

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

4 J'estimequenousavonsle

compétencesnécessairespour

atteindrenotreobjectif

أنانتصورإليعندناالخبرةاالزمةباش

نوصلوللهدفمتاعنا

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

5 J'estimequenousavonsles

ressourcesnécessairespour

atteindrenotreobjectif

أنانتصوراليعندناالموارداالزمة

باشنوصلوللهدفمتاعنا

0 0 3 0 0 TRUE 9 3,00

6 J'estimequejepeuxtravailler

efficacementaveclesautres

chaquefoisquenécessairepour

accomplirl'objectif

أنانتصورالينجمنخدمكماينبغى

معلخرينفيكلمرةتستدعي

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

AVERAGEEMOTIONAL 0 0 3 1 11 68 4,83

7 Jereconnaisl'ampleurdudéfi

auquellegroupeestconfronté

أناعارفحجمالتحديالىالمجموعة

باشتواجهو

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

9 Jesaiscommenttirerprofitde

mespointsfortspouraccomplir

l'objectif

عندينقاطقوةونعرفكيفاش

نوضفهاباشنوصلوللهدفمتاعنا

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

10 Jesuisconscientdesprincipaux

obstaclesquim'empechentde

contribueràlaréussitedugroupe

danslapoursuitedesonobjectif

أناواعىبالحواجزالىماتخلينيش

نساهمفيتحقيقنجاحهدف

المجموعة

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

11 Jepossèdelesconnaissances

indispensablespourlaréalisation

del'objectif

أناعنديالمعرفةاالزمةباشنوصلو

للهدفمتاعنا

0 0 1 2 0 TRUE 11 3,67

13 Jesaiscommentelaborerunplan

détaillépouratteindrel'objectifdu

groupe

نعرفكيفاشنعملبنامجعمل

مفصلباشنوصلوللهدفمتاعنا

0 0 1 2 0 TRUE 11 3,67

AVERAGECOGNITIVE 0 0 2 4 9 67 4,33

14 J'aieudanslepassédes

expériencesquipeuventaiderà

accomplirl'objectifdela

coopérative

عملتتجاربقبلاليينجمو

يعاونونيباشنوصلوللهدفمتاعنا

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

15 Danscesderniersmois,j'ai

engagédesactionssignificatives

pouratteindrel'objectifdela

coopérative

فياالشهرالىتعداوبديناخطوات

هامةباشنوصلوللهدفمتاعنا

0 3 0 0 0 TRUE 6 2,00

17 Jetestedifférentesstratégiesou

approchespouratteindrel'objectif

كلمرةنجربحكايةباشنوصلو

للهدفمتاعنا

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

18 J'essayedéliberementde

déveloperlescompétences

requisespouratteindrel'objectif

commun

كلمرةنحاولنزيدفىخبرتىباش

0 0 0 0 3 TRUE 15 5,00

20 Jecollaboreaveclesautres

chaquefoisquenécessaire

pouraccomplirl'objectifdela

coopérative

نخدممعالناسالكلوقتاالزمباش

نوصلوللهدفمتاعنا

0 0 0 3 0 TRUE 12 4,00

AVERAGEBEHAVIOURAL 0 3 0 3 9 63 4,20

#participants(surletotaldeK)parscore

Appendice1:SociétéMutuelledeServicesdePêchesdeMedenine-Indiced'autonomie

Objectifsélectionnéparlesparticipants:investirdanslematérielroulantetmagasinsmatérieldepechepouraugmenterlesprofitsetdévelopperl'activité

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Appendice 2 : la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et tout autre information utile Appendice 3 : liste des documents et sources (en arabe) Liste nominative des membres du conseil d’administration Organigramme Distribution de la production de poisson du Gouvernorat par port (2015 et 2016) Distribution de la flotte par catégorie d’embarcation Facture producteur (exemple réel d’un membre de la coopérative ) avec poids et prix unitaires et retrait des avances Présentation powerpoint de la SMSA Rapports d’audit 2015 & 2016

4.2 Monographie de la SMSP du Gouvernorat de Mahdia 1. Le contexte d'émergence Localité et milieu Le secteur de la pêche est l’un des secteurs les plus importants du gouvernorat de Mahdia, il ne cesse de participer au développement du gouvernorat, sachant qu’il contribue à hauteur de 18% à la valeur de la production agricole régionale et 19% pour ce qui est de la production nationale de poisson, générant ainsi 5505 emplois en 2014 (Direction Générale de la Pêche et de l’Aquaculture, 2015). Le gouvernorat de Mahdia dispose de quatre ports de pêche à savoir le port de Mahdia qui est un port hauturier, deux ports côtiers à Chebba et à Salakta et un site abris à Melloulech. Avec une flottille de 1616 barques, la région a réalisé une production halieutique de 20 mille 323 tonnes en 2015. L’infrastructure de ces ports est constamment renforcée. Elle compte 20 complexes frigorifiques et fabriques de glace d’une capacité quotidienne de production de 163 tonnes, des entrepôts de stockage à une température de Zéro °C d’une capacité de 383 tonnes et d’autres salles frigorifiques d’une capacité de stockage de 5490 tonnes à une température de -25°C (www.apip.nat.tn). Principaux évènements ayant marqué l’histoire de la coopérative (succès et crises éventuels) La coopérative a été créé en 1978 suite à une initiative des pêcheurs qui partagent le souci d'écoulement de leurs produits et de l'accès aux services notamment les intrants pour l'activité de pêche. La coopérative a commencé avec un capital de 11 000 DT et 90 adhérents. Actuellement, la coopérative regroupe 360 adhérents et 200 clients non adhérents et compte 30 employés et un directeur. En 1985, la coopérative a commencé des activités de préfinancement de compagne pour les pêcheurs à travers des crédits de la BNA. Aperçu sur l’activité et l’orientation générale de la coopérative L'activité de la coopérative peut être décrite comme suit: L'approvisionnement en matériel de pêche tel que les filets et les lampes pour la pêche au poisson bleu Achats groupés de moteurs pour barques et pièces de rechanges Distribution de gasoil: vendu sans marge aux pêcheurs à 0.37 dinar Commercialisation des produits de pêche: poissons bleu principalement Machine à glace

119

Distribution : mise à disposition de 3 camions pour accélérer le transport de poisson bleu aux usines de conserve durant les surproductions. Sur le gouvernorat de Mahdia, la coopérative couvre 3 ports de pêches: le port de Mahdia, Chebba et Selecta. Les services fournis concernent les pêcheurs chalutiers, poisson bleu et côtier. Le poisson bleu (sardine principalement) représente la plus grande partie du travail. La flotte présente dans ces ports est repartie comme suit :

Port Mahdia Chebba Selecta total

Poisson Bleu

25 150 0 175

Chalutier

60 100 0 160

Pêche côtière

120 190 170 310

Total

205 440 170

Les services fournis par catégorie de pêche Le principal service fourni aux chalutiers est la fourniture de gasoil ; Pour les sardiniers: gasoil, écoulement du produit et fourniture des pièces de rechanges ; Pour les pêcheurs côtiers: fourniture de filets et pièces de rechanges ainsi que la commercialisation du produit ; La pêche illicite (engins illicites) notamment le petit chalutier (Kiss) représente aussi une flotte importante principalement à Chebba. Leur nombre est estimé supérieur à 200 barques. Ces pêcheurs clandestins représentent une menace à la ressource naturelle. La coopérative fournit des crédits de campagne (en avril généralement) qui varient de 20 à 30 milles dinars remboursé sur 2 à 3 ans. Ces crédits sont utilisé par les pêcheurs pour faire l'entretien de leurs barque et l'achat des consommables. Ces crédits sont de moins en moins octroyés par la coopérative en raison du surendettement des pêcheurs. 2. Autonomie de fonctionnement Objectifs et résultats : Approvisionner les pêcheurs en services pour le bon fonctionnement de leur activité Assurer un écoulement continu des produits des pêcheurs sur les marchés et auprès des usines Intégrer la chaine de valeur de la transformation des sardines principalement pour améliorer la marge des pêcheurs Contribuer à réduire le surendettement des pêcheurs à travers des crédits dont l'échelonnement des remboursements est adapté à la nature de l'activité. Ressources et points forts Disposition d'un staff compétant Bonne relation avec les banques Disposition de fond de roulement provenant de redevances liées à la vente des produits de pêche Stratégies mises en œuvre (transformation des ressources en résultats) Fournir des services prioritairement aux adhérents (prix de gasoil sans marge) L'octroi des crédits de campagne uniquement aux clients fidèles et qui vendent leurs produits à la coopérative la gestion des flux des produits de sardine entre les usines et les séchoirs pour éviter la mévente du produit en cas de surproduction

120

3. Priorités d’investissement et financement Quel sont du point de vue des membres de la coopérative les opportunités de croissance et les contraintes auxquelles ils font face de ce point de vue (contraintes légales, de politique, de financement, techniques etc.) ? La marge de la coopérative sur la commercialisation est de 4%, qui sert pour les frais de fonctionnement. La part de la valeur de la production qui va à la municipalité est de 2.3 % municipalité. Le pêcheur paye en outre 1% au titre repos biologique. Au total le pêcheur paye 7.3% de ses ventes au titre des taxes et marges de commercialisation. Ces taxes ne sont pas payées dans les circuits informels. Ces taux peuvent être revus pour favoriser l'investissement dans l'activité à travers des crédits octroyés par la coopérative. Lors des surproductions, un export vers l'Algérie est permis avec une taxation de 3%. Toutefois, les procédures d'exports sont parfois assez longues. Quel est le but, la nature et la taille de l’investissement envisagé en priorité par la coopérative ou en cours de réalisation le cas échéant ? Quelle en serait la viabilité (rentabilité) économique et financière ? La coopérative cherche à investir dans une unité de stockage et de conditionnement des produits de la mer. Il s'agit d'un procédé de lavage, découpe, cuisson, application rapide du froid et conditionnement en emballage approprié en vue d’augmenter leurs durées de conservation et valoriser leur commercialisation. La nature de l’investissement nécessaire est décrite ci-dessous : I-) Terrain et constructions: - Bâtiment industriel : 3 000 m2 dont 2 000 m2 couverts. II-) Equipements nécessaires : Les équipements nécessaires pour cette unité seraient les suivants : Conteneurs glacés (glaces en écailles) Tables de triage en acier inox Unité de lavage à l’eau glacée cuiseur/ mélangeur Refroidisseur rapide (par exemple à l’azote liquide) Machines de conditionnement (emballage en barquettes) Chambres froides Bascule électronique Chariot élévateur et transpalettes Chaudière Transformateur électrique Camions frigorifiques (1 et 3 tonnes) Equipements informatiques Logiciels III-) Emploi : Une telle unité emploie : 1 directeur, 3 administratifs, 2 commerciaux, 1 gardien et 1 chauffeur, 12 * 2 techniciens pour les deux postes, Soit au total : 32 personnes. IV-) Matières premières et consommables : Produits de la pêche Eau, électricité. Emballage (barquettes PVC et autres). V-) Capacité de production : 400 tonnes de produits/an. VI-) Investissement (en DT)

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Options disponibles pour le financement de l’investissement (présentation et discussion des options envisagées ou retenues) Crédit bancaire 4. Conclusion (Synthèse) Eléments de réussite et implications pour les politiques

publiques: Caractérisation des éléments de réussite (capacité de la coopérative à répondre aux besoins de ses membres) ; bonne gouvernance ; mobilisation et motivation des membres ; capacité organisationnelle, performance de gestion, etc.) Activité rentable Activité dépendante de services fiables en continu L'activité de commercialisation effectuée par la coopérative constitue le maillon le plus implorant pour les pêcheurs Implications pour les réformes et quant à la possibilité de généraliser et d’appuyer ce type de réussite Créer des lignes de crédits incitatives et adaptées dans leurs modalités au secteur de la pêche (activité saisonnière et production irrégulière) Le secteur est affecté ces dernières années par la hausse des prix des intrants, et la baisse des captures: revoir les subventions ? Lors du repos biologique les pêcheurs ne disposent pas de revenus: quelle compensation ou alternative de revenu pour les pêcheurs durant cette période de deux mois par an ? . En 2000, il y a eu un programme pour la mise à niveau de la flotte à hauteur de 25% plus 20% de subvention de l'Etat. Les pêcheurs jugent que cette formule a encouragé les pêcheurs à investir. Actuellement, avec l'augmentation des prix des moteurs et intrant, l'état des barques s'est dégradé et plusieurs pêcheurs adaptent des moteur de camion pour leur barques ce qui représente un risque La question de la sécurité en mer pose aussi problème, l'Etat doit assurer la sécurité en mer pour les pêcheurs en cas d'accident et d'urgence. Les pêcheurs sont prêts à cofinancer pour ce genre d'investissement. Appendice 1: la coopérative en chiffres (base de données mise à jour de la DGFIOP) et toute autre information utile

Nom SMSA Pêcheur Mahdia

secteur d'activité L'approvisionnement en matériel de pêche. Distribution de gasoil

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Approvisionnement en glace Commercialisation et le transport de poisson bleu aux usines de conserve durant les surproductions.


lieux Mahdia


nombre d’adhérents actuel 360 adhérents

Capital social



unité de stockage et de conditionnement des produits de la mer.


1 300 000 DT


Crédit bancaire


– Rapport moral et financier 2015

Documents

Quel avenir pour les coopératives agricoles en Tunisiemedagri.org/docs/group/96/Tunisia Coops full volume 2.pdf · 2.3 Union des Coopératives Laitières de Mahdia ..... 16 3. Sociétés