Embed Size (px)
Citation preview
Quick Scan BIO-BAGUETTE
DIRK DE LOUW – 2076781 LUC SCHEMKES – 2075711 JILL HENDRIKX – 2071963 TOM VAN DER HEIJDEN - 2071574
AVANS HOGESCHOOL ‘S-HERTOGENBOSCH
49BD1BV
8 JANUARI 2014
1
Voorwoord Als eerstejaars studenten van de opleiding Bedrijfskunde MER op Avans Hogeschool ‘s-Hertogenbosch
hebben wij een Quick Scan gemaakt voor de door ons opgestelde fictieve broodjeszaak Bio-Baguette. Wij
hebben gekeken naar andere bedrijven om te vergelijken en onze broodjeszaak beter te maken. Daarnaast
hebben wij kennis opgedaan bij de vakken marketing, bedrijfseconomie, recht, HRM en management om
onze Quick Scan compleet te maken.
Dit rapport is bedoeld voor onze mentor Kris Bogaerts, maar kan ook klassen uit latere jaren helpen hun
Quick Scan op te stellen en als voorbeeld worden gebruikt.
Graag willen wij alle leraren bedanken die ons extra hulp hebben geboden voor de tijd die ze aan ons besteed
hebben.
2
Inhoud Inleiding ........................................................................................................................................................... 3
1 Algemene kenmerken ................................................................................................................................... 4
1.1 Algemene organisatiegegevens ............................................................................................................. 4
1.2 Historie .................................................................................................................................................. 4
1.3 Werkzaamheden ................................................................................................................................... 4
1.4 Omvang ................................................................................................................................................. 4
1.5 Juridische gegevens ............................................................................................................................... 5
2 Shared Values, Strategie en Structuur .......................................................................................................... 6
2.1 Shared values......................................................................................................................................... 6
2.1.1 Visie ................................................................................................................................................ 6
2.1.2 Cultuur ............................................................................................................................................ 7
2.2 Strategie ................................................................................................................................................ 8
2.2.1 Missie ............................................................................................................................................. 8
2.2.2 Ondernemingsdoelstelling.............................................................................................................. 8
2.2.3 Managementstrategie .................................................................................................................... 8
2.3 Structuur ................................................................................................................................................ 8
3 Externe analyse ............................................................................................................................................. 9
3.1 Meso-omgeving ..................................................................................................................................... 9
3.2 Macro-omgeving ................................................................................................................................. 10
4 Interne analyse ........................................................................................................................................... 12
4.1 Systemen ............................................................................................................................................. 12
4.2 Stijl ....................................................................................................................................................... 13
4.3 Staf ...................................................................................................................................................... 13
4.4 Sleutelvaardigheden ............................................................................................................................ 17
4.5 Financiële analyse ................................................................................................................................ 18
4.6 Sustainability ....................................................................................................................................... 29
5 SWOT-analyse en gevolgen voor managementstrategie en marketingstrategie ........................................ 30
3
Inleiding Woordmerk Na de overname van de broodjeszaken van Van Gendt is er voor een nieuwe naam gekozen. Deze naam luidt
Bio-Baguette. Ze hebben voor deze naam gekozen omdat het zeer toepasselijk is op het assortiment dat ze
aanbieden, namelijk biologisch verantwoorde lunches.
De naam past erg goed bij een biologische broodjeszaak. De naam bestaat uit de woorden bio en baguette.
Bio staat voor de biologische producten die Bio-Baguette in de vestigingen aanbiedt. Baguette geeft aan wat
voor producten Bio-Baguette aanbiedt. Ze maken lekkere belegde broodjes voor de klanten. Baguette is het
Franse woord voor stokbrood. Deze naam is erg toepasselijk voor Bio-Baguette omdat het voornamelijk
broodjes aanbiedt. De naam doet iedereen meteen denken aan een biologische broodjeszaak, waardoor
klanten meteen weten wat voor een bedrijf het is.
Bedrijfsvoering – Dirk de Louw Binnen de onderneming is Dirk de Louw verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering. Dit
omdat hij graag een leider is en goed kan luisteren naar ideeën van anderen. Dirk is
werkzaam bij de C1000 als vulploegleider. Hierdoor heeft hij veel ervaring met het
aansturen van het personeel en heeft hier ook veel plezier in. Daarnaast heeft Dirk
bepaalde ideeën over hoe je een bedrijf op de goede manier kunt organiseren. Dit zou
hij graag in praktijk willen brengen als hoofd van de bedrijfsvoering.
Financiën – Luc Schemkes Luc Schemkes is verantwoordelijk voor de leiding en organisatie op het gebied van
Financiën. Luc is vanwege zijn kennis en vooropleiding een geschikte persoon voor deze
functie. Hij heeft op de middelbare school het profiel economie en maatschappij gevolgd
op het havo. Hier had hij tevens het vak management en organisatie. Door zijn
vooropleiding weet Luc dus al veel van financiën. Hij kan goed overzicht houden en heeft
een goed financieel inzicht. Ook is hij erg nauwkeurig, communicatief, analytisch en
resultaatgericht.
Human Resource Management – Jill Hendrikx Jill Hendrikx is manager van de afdeling Human Resource Management binnen het
bedrijf. Zij houdt zich bezig met alle zaken betreffende het personeelsbeleid. Jill is erg
geschikt voor deze functie, omdat ze een goede mensenkennis heeft en zich
betrokken voelt bij het bedrijf. Ze heeft een goed inlevingsvermogen, waardoor ze de
juiste mensen op de juiste functies weet te plaatsen. Doordat ze zich sociaal
betrokken voelt bij het bedrijf, kan ze de directeur goed adviseren over het te voeren
personeelsbeleid.
Marketingmanager – Tom van der Heijden Tom van der Heijden is aangesteld tot marketingmanager. Met zijn creatieve en moderne
kijk op de marketingstrategie zal hij de wensen en behoeften in de markt opsporen en
inventariseren. Hierdoor probeert Tom in te spelen op de vraag. Met de voorkennis die
Tom heeft zal hij de markt zoals deze nu is goed kunnen bekijken. Ook zijn
ontwikkelpunten kunnen hier goed verbeterd worden. Niet alleen dit, maar ook de
hiervoor genoemde punten zullen zich tijdens deze functie nog verder kunnen
ontwikkelen.
4
1 Algemene kenmerken
1.1 Algemene organisatiegegevens
Handelsnaam: Bio-Baguette DGA: G. van Reybrouck
Rechtsvorm: besloten vennootschap Branche: cafetaria, lunchroom
Locatie hoofdkantoor: ’s-Hertogenbosch Postcode: 5237 KL
Aantal werknemers hoofdkantoor: 15 Tel: 088 890 3600
Locatie vestigingen: Brabant
Aantal vestigingen: 10
Aantal vaste werknemers vestigingen: 50
1.2 Historie De biologische broodjeszaak van Van Gendt is in 1996 ontstaan en is begonnen met één vestiging in Den Bosch. In Den Bosch verliep alles voorspoedig en zo kwam er een tweede vestiging in Tilburg bij. Wanneer dit ook een goede winst opleverde kwamen er acht vestigingen bij in Brabant, zoals in Breda en Eindhoven. Coca-Cola werd in 2003 de grootste leverancier van de broodjeszaak van Van Gendt, omdat Bio-Baguette zich meer wilde gaan bezig houden met maatschappelijk verantwoord ondernemen. G. van Reybrouck hield de groei in de gaten en kocht de broodjeszaak over inclusief het distributiecentrum in Den Bosch.
1.3 Werkzaamheden Bio-Baguette richt zich op het maken van biologische broodjes. De broodjes worden in de broodjeszaken zelf afgebakken. Hierdoor kan de broodjeszaak een ultieme vers beleving garanderen. Het biologische assortiment van Bio-Baguette is ontzettend breed. De producten worden bij biologische landbouwbedrijven geproduceerd en bevatten het keurmerk ‘Eko’. Dit wordt verder uitgewerkt in paragraaf 4.6 van deze Quick Scan. De consument kan zelf zijn/haar broodje samenstellen. Er staan dagelijks verschillende medewerkers klaar om de broodjes naar de consument hun wens te beleggen.
1.4 Omvang Bio-Baguette bestaat uit tien vestigingen. Er zijn per vestiging vijf vaste krachten werkzaam. Deze bestaan uit
een bedrijfsleider en vier vaste krachten. Deze vaste krachten bestaan in de meeste gevallen uit vrouwen.
Ook de bedrijfsleiders zijn voornamelijk vrouwelijk. Hiernaast heeft Bio-Baguette een hoofdkantoor in Den
Bosch, waar zich ook het distributiecentrum bevindt. Er werken hier vijftien mensen. Dit team bestaat uit
negen mannen en zes vrouwen, waarvan de meeste tussen de vijf en acht jaar voor dit bedrijf werken. Ten
slotte is er een fris en fruitig managementteam van drie mannen en een vrouw.
5
1.5 Juridische gegevens
Statuten Bio-Baguette BV
Naam, zetel en doel Artikel 1
1. De vennootschap draagt de naam: BIO-BAGUETTE B.V. 2. De vennootschap heeft haar zetel in de gemeente: ‘s-Hertogenbosch.
Artikel 2 De vennootschap heeft ten doel:
a. Mensen door middel van biologische artikelen voorzien in hun behoeften; b. De klant zo goed mogelijk en zo klantvriendelijk mogelijk te behandelen; c. Het vervullen van de steeds groeiende behoefte aan biologische voeding; d. Door middel van sub a, b en c zal er winst worden gemaakt; e. Dit alles wordt gedaan met het behouden van het milieu.
Kapitaal en aandelen Artikel 3
1. Het maatschappelijk kapitaal van de vennootschap bedraagt €1.500.000,-, verdeeld in 150.000 aandelen van €10,-. Op deze aandelen kan in de algemene vergadering stemrecht worden uitgeoefend, tenzij bij de uitgifte van aandelen is bepaald dat daaraan geen stemrecht in de algemene vergadering is verbonden. De laatstbedoelde aandelen worden in deze statuten als stemrechtloos aangeduid.
Aanbiedingsregeling Artikel 4
1. Aandelen worden uitgegeven op naam en kunnen dus niet worden overgedragen mits hier toestemming voor is gegeven in de algemene vergadering van aandeelhouders.
2. Alleen bij de volgende gevallen kan een aandeel vrij worden overgedragen: a. aan een echtgenoot of geregistreerde partner in de zin van het geregistreerd partnerschap; b. aan bloed- en aanverwanten in de rechte lijn; c. aan een medeaandeelhouder; d. aan de vennootschap.
3. Lid 1 en 2 zijn alleen van kracht indien de overdracht ten overstaande van een notaris met vestiging in Nederland plaatsvindt.
Bevoegdheid algemene vergadering en de plaats hiervan Artikel 5
1. De algemene vergadering wordt minimaal twee keer per jaar gehouden 2.
a. Een algemene vergadering kan bijeengeroepen worden door aandeelhouders als de houders van de aandelen alleen of gemeenschappelijk ten minste een honderdste gedeelte van het geplaatst kapitaal vertegenwoordigen.
Artikel 6 1. De algemene vergadering vindt altijd plaats in een vergaderruimte in ’s-Hertogenbosch.
a. De algemene vergadering kan elders worden gehouden mits een vierde van de vergadergerechtigden hier toestemming voor heeft gegeven.
Positie van aandeelhouders Artikel 7
1. Een aandeel geeft een stem in de algemene vergadering van aandeelhouders. 2. Aan aandelen kunnen bijzondere rechten worden verleend.
6
2 Shared Values, Strategie en Structuur
2.1 Shared values
2.1.1 Visie In de visie wordt duidelijk gemaakt waar Bio-Baguette voor gaat en wat de toekomstverwachting voor Bio-
Baguette is.
“De komende tien jaar zullen steeds meer mensen behoefte hebben aan biologische voeding door het
groeiende bewustzijn van gezond en verantwoord eten. We zullen ons gaan onderscheiden van onze
concurrenten door het aanbieden van diverse soorten biologische producten. In 2020 hebben wij vestigingen
door heel Nederland. Ook zal Bio-Baguette bekend zijn onder het Nederlandse volk. Dit gaan we bereiken door
gebruik te maken van goed gekwalificeerd personeel, uitgebreide assortimenten en bedrijfsvoering gericht op
de consumenten.”
In de visie wordt duidelijk gemaakt dat Bio-Baguette wil uitbreiden over de rest van Nederland. Dit wil Bio-
Baguette doen, omdat zij aan heel Nederland haar biologische broodjes willen aanbieden. Op deze manier
wil Bio-Baguette de bevolking extra bewust maken van biologische producten en gezonde voeding.
Huisstijl van Bio-Baguette Bio-Baguette heeft voor een groene huisstijl gekozen, de kleuren zwart en wit worden hierbij gebruikt om de
groene Bio-Baguette kleur te accentueren. Deze groene kleur staat voor de groei van het bedrijf. Daarnaast
staat deze kleur voor de frisheid van onze medewerkers en ons bedrijf als geheel. Met groen wek je bij de
meeste mensen het idee van milieubewust handelen op, dit is iets waar Bio-Baguette erg veel waarde aan
hecht. Ook is dit de reden waarom groen staat voor het feit dat Bio-Baguette biologische producten verkoopt.
De zwarte kleur die wordt gebruikt in de huisstijl staat voor de kracht die het bedrijf wil uitstralen.
Het logo bestaat uit de kleuren groen, zwart en wit. Deze staan dan ook centraal in de huisstijl. Met het
speelse lettertype wil Bio-Baguette laten zien dat het een gezellig, informeel bedrijf is, zowel voor
medewerkers onderling als medewerkers met de klanten. Het EKO-keurmerk in het logo laat zien dat Bio-
Baguette daadwerkelijk belang hecht aan natuurlijke stoffen en het milieu.
Bio-Baguette heeft ervoor gekozen om binnen de onderneming gebruik te maken van een speciaal fotobeleid
om de huisstijl te versterken. Hierbij kunt u denken aan foto’s van het assortiment op menukaarten en
posters. Daarnaast komt de huisstijl tot uiting in de bedrijfskleding, facturen en brieven. Deze bestaan dan
ook uit de kleuren groen, wit en zwart.
7
2.1.2 Cultuur Bio-Baguette heeft twee culturen, dit komt omdat er binnen een individuele vestiging een andere cultuur
heerst dan bij Bio-Baguette als geheel. Bij de
individuele vestigingen is er sprake van een
machtscultuur. Bij deze cultuur is er een familiegevoel
gecreëerd binnen de vestiging. Deze cultuur past bij
de vestigingen omdat er waarde wordt gehecht aan
de band tussen de medewerkers onderling en tussen
medewerkers en klanten.
Binnen de gehele organisatie heerst er een
taakcultuur. De medewerkers zijn dan allemaal
gericht op het oplossen van problemen en het
behalen van het best haalbare resultaat. Regels en
procedures spelen geen grote rol binnen de
organisatie.
Waarden en normen Een van de normen van Bio-Baguette is klantgerichtheid. Deze norm staat hoog in het vaandel. Bio-Baguette
leidt het personeel op om vriendelijk te zijn voor klanten en leert de werknemers dat bij Bio-Baguette de
klant altijd centraal staat. Ook heeft Bio-Baguette zorg voor het milieu en doet zij aan MVO. Hiermee wordt
bedoeld dat Bio-Baguette met hart voor mens en milieu onderneemt. Dit straalt Bio-Baguette ook uit met
haar biologische assortiment.
Rituelen Als rituelen heeft Bio-Baguette elk jaar een kerstborrel, een bedrijfsuitje en meerdere vergaderingen. Op
deze manier wil Bio-Baguette de band tussen haar werknemers onderling versterken.
Helden Van Gendt is een van de helden van Bio-Baguette, dit omdat deze persoon het begin heeft gelegd van wat
Bio-Baguette nu is. Daarnaast is dhr. van Reybrouck ook een held, dit komt omdat hij dit bedrijf heeft over
gekocht en er een nieuw leven in wil blazen in de vorm van Bio-Baguette.
Symbolen Als symbool heeft Bio-Baguette natuurlijk het logo. Het logo straalt meteen uit waar Bio-Baguette voor staat.
Ook de kleding en het interieur heeft de huisstijl als basis genomen. Hiernaast heeft Bio-Baguette vlaggen bij
de ingang van al haar vestigingen en het hoofdkantoor hangen. Hiermee trekt Bio-Baguette de aandacht van
de klanten. Biologisch is ook het symbool van Bio-Baguette omdat biologisch hetgeen is wat Bio-Baguette wil
uitstralen, dit is ook terug te zien in het logo door middel van het EKO-keurmerk.
8
2.2 Strategie
2.2.1 Missie De missie van Bio-Baguette geeft aan waar zij voor staat., wat haar identiteit is en welke waarden Bio-
Baguette belangrijk vindt.
“Bio-Baguette is een broodjeszaak die de consument voorziet van lunches die biologisch verantwoord worden
gemaakt. Wij staan voor biologisch, omdat het veel gezonder is en er meer vitamines bewaard blijven in de
voeding. Ook is het diervriendelijker, omdat er bij biologisch geen groeiversnellers op dieren worden gebruikt.
Wij garanderen de klant een ultieme vers beleving, omdat onze broodjes elke dag vers worden afgebakken in
de desbetreffende vestiging. Onze klanten zijn consumenten die een broodje willen dat ze zelf kunnen
samenstellen met biologische producten. Onze werknemers zullen de klanten vriendelijk behandelen,
waardoor we samen een hechte band vormen. Wij als Bio-Baguette vervullen de steeds groeiende behoefte
aan biologische voeding in combinatie met het behouden van het milieu.”
Uit de missie wordt duidelijk dat de kernwaarden van Bio-Baguette zijn; biologisch, een ultieme vers
beleving verzorgen en klantvriendelijkheid.
2.2.2 Ondernemingsdoelstelling Elke onderneming heeft één of meerdere doelstellingen. De doelstelling van Bio-Baguette is een rendement
van tien procent binnen drie jaar bereiken.
2.2.3 Managementstrategie Een onderneming kan de keuze maken uit meerdere strategieën over hoe zij willen dat de organisatie wordt
ingericht. De managementstrategie die Bio-Baguette hanteert is Customer Intimacy. Dit wil zeggen dat de
focus vooral ligt op klant. Bij deze waarde discipline staat de klant centraal. Het gaat erom dat je een
vertrouwensband opbouwt met je klant. Op deze manier komt een bedrijf meer te weten over een klant en
kunnen zij hier op anticiperen.
2.3 Structuur De organisatiestructuur, ofwel organigram, van Bio-Baguette heeft een geografische indeling. Dit maakt het organigram gespecialiseerd. Bio-Baguette heeft hiervoor gekozen om elk filiaal naar voren te laten komen om zo te laten zien hoe het daar geregeld is. Het organigram heeft vier organisatielagen. Dit feit maakt het organigram steil. Bio-Baguette heeft ruimte gemaakt voor vier stafafdelingen, namelijk HRM, Marketing en Financiën. De staf afdelingen discussiëren mee op hoger niveau, met de bedrijfsleider en directeur, maar hebben geen bevoegdheid beslissingen te nemen. Dit wil zeggen dat het een lijn-staforganisatie is. Hiervoor is gekozen zodat er altijd eerst wordt overlegd voordat er beslissingen worden genomen. Het organigram staat in bijlage 3 van deze Quick Scan.
9
3 Externe analyse
3.1 Meso-omgeving Elke onderneming heeft te maken met de meso-omgeving. De meso-omgeving is de bedrijfstak of de markt
waarin de onderneming actief is. Schakels in de meso-omgeving zijn niet beheersbaar, maar wel
beïnvloedbaar.(zakenlijk.info.nu) Een manier om de meso-omgeving te analyseren is door gebruik te maken
van het ´Vijfkrachtenmodel van Porter´. Met dit model kan de mate van concurrentie binnen een bepaalde
markt worden geanalyseerd. Op basis hiervan kan beslist worden of de markt aantrekkelijk is of niet. Om dit
model te kunnen toepassen moet als eerste worden bepaald in welke bedrijfstak een onderneming zich
bevindt. De biologische broodjes zaken zitten in de bedrijfstak van Cafetaria en Lunchrooms.(KvK) Deze tak
bestaat niet alleen uit cafetaria’s en lunchrooms maar ook aan shoarmazaken, snackbars,
pannenkoekenhuizen en eetkraampjes. Volgens het model van Porter heb je vijf krachten die de mate van
concurrentie bepalen binnen een bepaalde bedrijfstak.(zakenlijk.info.nu)
De macht van leveranciers In de tak van Cafetaria en Lunchrooms hebben de meeste bedrijven groothandels als leveranciers. Aangezien
er niet veel groothandels zijn, hebben zij dan ook erg veel macht. Indien er geen contracten zijn tussen de
leveranciers en de tak van Cafetaria en Lunchrooms zijn er geen hoge kosten verbonden aan het overstappen
naar een andere leverancier. Hierdoor wordt de macht enigszins verminderd. Er is wel een optie om de
groothandels als tussenstation te laten vervallen en rechtstreeks producten in te kopen bij de producenten.
Het voordeel hiervan is dat de leverancier aan macht inlevert. Het nadeel is echter dat wanneer je je
producten bij verschillende leveranciers inkoopt, het ook logistiek meer werk met zich meebrengt. Hierdoor
stijgen de kosten, wat slecht is voor de winst. Ook is het voor kleine bedrijven financieel niet mogelijk de
producten die in het productieproces gebruikt worden zelf te produceren. Hierdoor kiezen de meeste
bedrijven uiteindelijk dus toch voor de groothandels, waardoor de macht van deze leveranciers groot blijft.
De macht van de afnemers De afnemers van de Cafetaria en Lunchrooms zijn de consumenten die eten bij de desbetreffende
eetgelegenheden. Het product/dienst is heterogeen, dit wil zeggen dat elk product of dienst anders is. Deze
afnemers hebben weinig tot geen macht. Dit komt omdat de afnemers allemaal individuen zijn, het is moeilijk
een eenheid te vormen en de afnemers kunnen dus niet altijd bereiken wat ieder van hen wil.
Mate waarin substituten verkrijgbaar zijn Voor Cafetaria en Lunchrooms heb je een enorme hoeveelheid substituten. Denk hierbij aan eten van thuis,
snoepautomaten, supermarkten, kantines en restaurants. Dit zijn veelal goedkopere alternatieven om
bijvoorbeeld te lunchen. Hierdoor vormen deze alternatieven een grote bedreiging voor Cafetaria en
Lunchrooms. Ook binnen de tak zelf zijn er veel substituten. Hierbij moet je denken aan het eten van óf een
frietje bij de snackbar óf een broodje bij een broodjeszaak.
Dreiging van nieuwe toetreders Het aantal nieuwe toetreders in de tak van Cafetaria en Lunchrooms is middelmatig. Dit vanwege het feit
dat er niet veel vermogen is vereist om een cafetaria of lunchroom te beginnen. Hierdoor is het
aantrekkelijk om op deze markt toe te treden. De investering om een bedrijf in deze markt te starten hoeft
niet altijd groot te zijn. Toch is er een redelijke drempel. Dit komt omdat de investering vaak een blinde
investering is. Er is vaak weinig kennis over de afzetmarkt van het gebied waar het bedrijf gaat beginnen.
Op deze manier is de drempel dus toch nog hoger dan dat vaak wordt gedacht.
10
Interne concurrentie op de markt Bij interne concurrente moet je op deze markt vooral kijken naar regionale concurrentie. De consumenten
bevinden zich namelijk in bepaalde regio´s en komen niet vaak buiten hun eigen regio om een lunch te
nuttigen. De concurrentie in deze regio´s is erg groot. Overal zitten namelijk wel cafetaria’s en lunchrooms.
Elke eetgelegenheid heeft zijn eigen prijzen, specialiteiten en kwaliteiten. De ondernemingen zullen zich dus
moeten onderscheiden van al deze concurrenten om te blijven bestaan op deze markt. Dit is dan ook iets
wat vaak gebeurt door middel van verschillende diversiteiten. Zo heb je bijvoorbeeld broodjeszaken die een
biologisch assortiment hebben en bedrijven die alleen fastfood verkopen in deze branche.
Marktaantrekkelijkheid Of de markt aantrekkelijk is verschilt per regio. Er zitten namelijk per regio voor- en nadelen aan. Hoewel de
toetredingsdrempel in deze markt niet hoog is, is het toch slim om te kijken of er in een bepaalde regio al
veel concurrentie is of niet. Doordat er veel concurrentie is binnen deze markt, is het lastig om een nieuwe
onderneming in stand te houden. Als nieuwe onderneming moet je rekening houden met de vier P’s, deze
bestaan uit product, plaats, personeel en prijs. Door op deze punten in te spelen vergroot je de kans op een
succesvolle onderneming. Kort gezegd varieert de marktaantrekkelijkheid dus per regio en de aard van je
onderneming.
3.2 Macro-omgeving Organisaties vinden hun bestaansrecht in de omgeving. Een goede analyse van de omgeving is voor een organisatie dan ook van groot belang. Om een goed beeld te krijgen van de omgeving van de broodjeszaak heeft Bio-Baguette de markt waarop het actief is geanalyseerd op basis van het DESTEP-model. De markt waarop Bio-Baguette actief is, is de markt van Cafetaria’s en Lunchrooms.
Demografische factoren Bij demografische factoren wordt gekeken naar kenmerken van de bevolking. Een demografische factor die invloed heeft op de markt van Cafetaria’s en Lunchrooms is de vergrijzing. Dit betekent dat het aandeel van ouderen in een land stijgt en als gevolg de gemiddelde leeftijd van de bevolking stijgt. (ensie.nl) Een recente schatting van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) toont aan dat er tussen 2010 en 2015 een toename van het aantal 65-plussers in Nederland zal zijn van ruim een half miljoen. (nationaalkompas.nl) De vergrijzing van de bevolking vormt een bedreiging voor de markt van Cafetaria’s en Lunchrooms. Doordat het aandeel van ouderen stijgt en het aandeel van jongeren dus daalt, zal er een tekort komen aan jonge arbeidskrachten. Cafetaria’s en lunchrooms hebben veel jong personeel in dienst. Doordat de arbeidsmarkt krapper wordt, wordt het voor deze zaken lastiger om aan geschikt, jong personeel te komen.
Economische factoren Met economische factoren wordt de invloed van de economische ontwikkeling op de gerelateerde branche bedoeld. Nederland verkeert momenteel nog steeds in een economische crisis. Er zijn veel werklozen, mensen hebben een lager inkomen en mensen zijn onzeker om hun geld uit te geven. De economische crisis vormt een bedreiging voor de markt van Cafetaria’s en Lunchrooms. Doordat mensen minder te besteden hebben, zullen zij eerder op de prijs gaan letten. Prijs gaat voor kwaliteit. Mensen zullen als eerste gaan bezuinigen op voeding. Zij zullen minder vaak uiteten gaan en vaker de supermarkt bezoeken, omdat dit goedkoper is. Er zal dus minder geconsumeerd worden in cafetaria’s en lunchrooms en de afzet in deze branche zal dus afnemen. Het is echter wel zo dat het einde van de crisis in zicht is, dit geeft weer een kans op de branche. Men zal eerder geld uitgeven, dus ook in deze branche. De markt trekt aan en het zal dus gemakkelijker worden om te overleven op de markt van Cafetaria’s en Lunchrooms.
11
Sociaal-culturele factoren Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten. Tegenwoordig wordt er steeds meer waarde gehecht aan de kwaliteit en gezondheid van de producten. Bij de aankoop van producten wordt er steeds meer op de inhoud gelet, zoals het aantal calorieën en koolhydraten. Daarnaast zijn biologische producten steeds populairder. Voor snackbars vormt deze ontwikkeling een bedreiging. Het assortiment van deze zaken is meestal erg ongezond en niet-biologisch. Indien deze zaken hun assortiment niet aanpassen, zal de afzet van deze snackbars in de toekomst afnemen. Voor broodjeszaken vormt het juist een kans. Het assortiment van broodjeszaken is over het algemeen erg gezond. Mensen zullen sneller geneigd zijn een broodje te kopen bij een broodjeszaak en de afzet zal dus toenemen. Hiernaast is er een toenemende gemakzucht van kant en klare maaltijden en bestellingen via internet. Men heeft voortaan steeds minder zin om uit eten te gaan en het is steeds gemakkelijker en goedkoper om complete maaltijden aan huis te krijgen.
Technologische factoren Met de technologische factoren worden de technologische ontwikkelingen bedoeld die zich voordoen in de omgeving. De laatste jaren zijn de productieprocessen steeds efficiënter en meer geautomatiseerd geworden. Deze ontwikkeling zal zich in de toekomst blijven aanhouden. Daarnaast wordt er steeds meer gebruik gemaakt van digitale middelen. Beide ontwikkelingen vormen een kans voor de branche van Cafetaria’s en Lunchrooms. Zij kunnen namelijk inspelen op de klant door middel van digitalisering. Zo kunnen cafetaria’s en lunchrooms gebruik gaan maken van social media, eigen ‘apps’ ontwikkelen of een online web shop opzetten. De bevolking maakt uitgebreid gebruik van deze middelen en op deze manier kunnen bedrijven de consument beter bereiken.
Ecologische factoren Met ecologische factoren, ook wel milieufactoren genoemd, worden alle ontwikkelingen die zich voordoen in de fysieke omgeving van een onderneming bedoeld. Tegenwoordig is de zorg om het leefmilieu groter. Er wordt meer aandacht besteed aan duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze ontwikkeling vormt een kans voor de branche van Cafetaria’s en Lunchrooms. Door extra aandacht te besteden aan maatschappelijk verantwoord ondernemen zullen klanten positiever ten opzichte van het bedrijf komen te staan. Cafetaria’s en lunchrooms zullen hun assortiment aan moeten passen en extra reclame moeten maken, over het feit dat zij duurzame en biologische producten verkopen. Door extra investeringen te doen zal de afzet van deze zaken toenemen.
Politieke factoren Iedere organisatie ondervindt invloed van de politiek en de wetgeving. Zo moeten organisaties zich houden aan de nationale wetgeving, maar ook aan de internationale wetgeving. Waar organisaties rekening mee moeten houden is dat de regering steeds meer eisen stelt aan een duurzaam en maatschappelijk verantwoord productieproces. Zo worden er steeds meer milieuvoorschriften opgesteld, waaraan organisaties zich moeten houden. De strengere eisen kunnen zowel een bedreiging als een kans vormen voor de branche van Cafetaria’s en Lunchrooms. Voor bedrijven die al aan alle eisen voldoen, vormt het een kans. Zij hoeven namelijk geen extra investeringen te doen en kunnen dit geld gebruiken om extra reclame te maken voor hun gezonde assortiment. Voor bedrijven die niet aan alle eisen voldoen vormt dit een bedreiging. Het kost die bedrijven extra geld om investeringen te doen. Het omzetten van een productieproces van niet-duurzaam naar duurzaam kost erg veel geld. De meeste cafetaria’s en lunchrooms zijn erg kleinschalig. Zij hebben niet genoeg eigen vermogen om de noodzakelijke investeringen te doen. Dit heeft als gevolg dat veel kleine cafetaria’s en lunchrooms in financiële problemen komen. Er zijn dus verschillende ontwikkelingen in de omgeving, die invloed hebben op de markt van Cafetaria’s en Lunchrooms. Sommige vormen een bedreiging, sommige een kans. Door de ontwikkelingen goed in de gaten te houden en er goed op in te spelen kan het uiteindelijk een positieve werking op de organisatie hebben.
12
4 Interne analyse
4.1 Systemen Om een bedrijf goed te laten functioneren zijn er verschillende systemen voor nodig. In deze paragraaf
worden de systemen die Bio-Baguette hanteert behandeld.
Inkoop filiaal Het primaire proces begint bij het inkopen van verse broodjes, vleeswaren, kaas en andere producten. Elk
filiaal heeft een voorraadsysteem dat in verband staat met het hoofdkantoor. Elke avond na sluitingstijd
wordt er globaal geteld wat er nog in voorraad ligt. Dit wordt ingevoerd in het systeem zodat het
hoofdkantoor ervoor kan zorgen dat het in de loop van de volgende ochtend wordt geleverd vanuit het
distributiecentrum.
Inkoop hoofdkantoor Het hoofdkantoor houdt precies bij wat er binnenkomt en wat doorgestuurd wordt naar de filialen, waardoor
ze precies weten wat er in het distributiecentrum ligt. Zij bestellen ook elke dag voor de dag erna, zodat de
producten nog vers zijn wanneer ze naar de filialen gaan. Door middel van het systeem kan het bestellen zo
worden afgesteld dat er niet meer dan tien procent van de ingekochte producten weggegooid wordt.
Productie en verkoop filiaal De broodjes worden vlak voordat de vestiging open gaat afgebakken. Wanneer een klant een broodje komt
bestellen dient deze op een vriendelijke manier begroet en behandeld te worden. Daarna wordt gevraagd
wat voor broodje en wat voor beleg de klant wil. Tijdens het open snijden en beleggen zal er een praatje
gemaakt worden met de klant. Het beleggen gebeurt in de volgorde van hoe de klant het vertelt. Wanneer
het broodje belegd is wordt er gevraagd of de klant het opgewarmd wil hebben in de oven. Pas wanneer het
broodje overhandigd is moet de klant betalen.
Controles Tussentijds wordt bij het transport en de filialen gecontroleerd hoe koud de koelingen zijn waarin de
producten liggen opgeslagen. In de filialen worden elke dag voor openingstijd en na sluitingstijd de producten
gecontroleerd op de houdbaarheid. Ook wordt de temperatuur van de oven elk uur tijdens gebruik gecheckt.
Minimaal twee keer in de maand wordt bij het hoofdkantoor en de filialen de voorraad geteld om
bestelfouten te voorkomen.
Resultaatgericht Bio-Baguette zit in de tweede fase van het EFQM-model. Dit wil zeggen dat Bio-Baguette niet alleen naar het
product kijkt, maar ook naar de werknemers en de klanten. Bio-Baguette wil altijd verbeteren voor de klant
en alles verduidelijken voor het personeel. Om te testen of alles duidelijk genoeg is, betreffende de processen
wordt er elk half jaar een enquête ingevuld door het personeel en wordt er altijd feedback gevraagd van
werknemers die ontslag nemen. Daarnaast wordt er bij het eerste bezoek van de klant om een e-mailadres
gevraagd. Op deze email adressen worden enquêtes verstuurd waar de klant zijn of haar mening geeft over
Bio-Baguette. Hierdoor hoort Bio-Baguette van de klant wat goed is en wat beter kan.
13
4.2 Stijl De leiderschapsstijl geeft inzicht in hoe de managers met kritiek en conflicten omgaan, hoe zij reageren op
fouten van medewerkers en of zij hun personeel goed kennen. Ook krijg je een beeld van of de medewerkers
hun managers betrouwbaar en bereikbaar vinden. Hiernaast wordt er de vraag gesteld of managers durven
te delegeren. Ook bij de leiderschapsstijlen zijn er verschillende soorten. Bio-Baguette heeft ervoor gekozen
twee leiderschapsstijlen te hanteren. Dit is omdat de sfeer binnen een individuele vestiging anders is dan het
bedrijf als geheel. Bij het bedrijf als geheel moet er rekening worden gehouden met meerdere verschillende
gebieden. Dit hoef je bij de individuele vestigingen niet.
Vestiging als individu Beslissingen voor de vestiging als individu worden binnen deze vestiging genomen. Zolang deze beslissingen
binnen de lijnen van Bio-Baguette als geheel blijven kan de vestiging zo ver rijken als zij wil. Wel is er besloten
dat bij het maken van deze beslissingen de mening van iedereen meetelt, elke werknemer mag zijn of haar
idee en advies laten horen. De leidinggevende maakt de uiteindelijke beslissing en maakt hierdoor zichzelf
eindverantwoordelijke. Deze leiderschapsstijl wordt de consulterende leiderschapsstijl genoemd. Deze stijl
wordt in de individuele vestigingen gehanteerd om een goede sfeer binnen de vestiging te creëren en te
behouden. Op deze manier wil Bio-Baguette haar medewerkers binden aan het bedrijf, waardoor zij ook
extra motivatie zullen krijgen.
Bio-Baguette als geheel Naast de leiderschapsstijl die in de vestigingen van Bio-Baguette wordt gehanteerd, is er ook nog de
leiderschapsstijl die door Bio-Baguette als geheel wordt gehanteerd. Het gaat hier dan over de beslissingen
die worden genomen waar iedere vestiging zich aan moet houden. Er is gekozen om hier een participatieve
leiderschapsstijl te hanteren. In deze stijl is leidinggeven een groepsfunctie geworden en worden besluiten
democratisch gemaakt. De leidinggevende wordt hier dan ook eerder gezien als begeleider of voorzitter, in
plaats van echt leidinggevende. Hiervoor is gekozen omdat het maken van beslissingen door middel van een
groep voor betere resultaten zal zorgen doordat er input is van meerdere individuen. Bio-Baguette wil zo de
krachten van de medewerkers bundelen voor een optimaal resultaat.
4.3 Staf Bio-Baguette houdt zich bezig met het werven van personeel. Bio-Baguette heeft verschillende soorten
personeel nodig. Doordeweeks is de winkel geopend van half negen tot vijf uur. Voor deze uren is Bio-
Baguette opzoek naar enkele vaste krachten. Zij moeten minimaal 3 dagen in de week beschikbaar zijn. In de
weekenden is Bio-Baguette vanaf tien tot drie uur geopend. Hiervoor werven zij oproepkrachten. Ten slotte
zijn in ieder filiaal enkele leidinggevenden nodig. Deze zullen doordeweeks én in het weekend beschikbaar
moeten zijn. Om ervoor te zorgen dat de broodjes vers worden geleverd aan de consument, dienen de
broodjes ’s morgens in het filiaal afgebakken te worden. De leidinggevende en één medewerker dienen
minimaal een uur van te voren in het filiaal aanwezig te zijn.
Competenties Bio-Baguette heeft gekozen voor de strategie Customer Intimacy. De klant staat hierbij centraal. Daarom
staat klantvriendelijkheid bij Bio-Baguette hoog in het vaandel en probeert Bio-Baguette echt een band op
te bouwen met de klant. Het is van belang dat de medewerkers van Bio-Baguette daarom erg klantgericht
en klantvriendelijk zijn. Hiervoor zullen de medewerkers sociaal, flexibel en spontaan moeten zijn. Zij moeten
goed met mensen om kunnen gaan en altijd klantvriendelijk zijn. Om er voor te zorgen dat de klant zich thuis
voelt bij Bio-Baguette, moeten de medewerkers de namen van de klanten kunnen onthouden. Dit wil Bio-
Baguette bereiken door iedere klant na zijn eerste bezoek een formulier in te laten vullen voor een online
nieuwsbrief. Hierdoor heeft Bio-Baguette meer gegevens over de klant.
14
Daarnaast vindt Bio-Baguette goed gekwalificeerd personeel erg belangrijk. Medewerkers zullen leergierig
moeten zijn. Alleen wanneer het personeel leergierig is, zal Bio-Baguette hen de vaardigheden kunnen
aanleren die zij nog niet beheersen. Bio-Baguette vindt het erg belangrijk dat er een prettige sfeer bestaat
binnen de filialen. Om dit te kunnen creëren, moeten de medewerkers collegiaal zijn en goed kunnen
samenwerken. Ze moeten zich goed in kunnen leven in andere collega’s. Op deze manier voorkom je
conflicten tussen medewerkers en zal er een prettige sfeer ontstaan.
Dit zijn verschillende competenties die ervoor zorgen dat een medewerker goed kan functioneren binnen
Bio-Baguette. Maar de belangrijkste competentie die hierboven nog ontbreekt is motivatie. De medewerkers
zullen gemotiveerd moeten zijn, want alleen dan kan het beste resultaat behaald worden. Wanneer een
medewerker namelijk niet gemotiveerd is, zullen alle andere punten, zoals klantvriendelijkheid,
leergierigheid en samenwerking, ook moeilijk behaald kunnen worden.
De leidinggevende moet naast voorafgaande competenties ook bepaalde bestuurlijk-organisatorische
competenties hebben. Ten eerste is van belang dat de leidinggevende moet kunnen leidinggeven. Hij moet
een organisatietalent hebben en goed kunnen plannen. Alleen op deze manier kan hij het personeel op een
goede manier begeleiden. Om er voor te zorgen dat de klant zo goed mogelijk wordt geholpen, moet de
leidinggevende ook eventuele klachten goed kunnen oplossen. Daarom moet hij oplossingsgericht en
resultaatgericht kunnen handelen. De visie is dat Bio-Baguette in de toekomst wil uitbreiden en hierbij is
uitbreiding van de naamsbekendheid erg van belang. De leidinggevende zal toekomstgericht moeten zijn en
activiteiten moeten uitvoeren die de visie zullen ondersteunen. Als voorbeeld moet hij zijn personeel
enthousiast maken over de broodjeszaak, waardoor zij een positief beeld van Bio-Baguette zullen uitdragen
naar de omgeving, wat voor een beter imago zal zorgen.
Wervingskanalen en middelen Om tot de medewerkers met de juiste competenties te komen, moet Bio-Baguette medewerkers werven.
Hierbij richt Bio-Baguette zich op de geografische indeling. Zo gaat Bio-Baguette vooral op zoek naar mensen
die in de buurt van de filialen van Bio-Baguette wonen. Wervingskanalen die Bio-Baguette gebruikt zijn:
(regionale) dagbladen, internet, medewerkers op straat inzetten, huis-aan-huisbladen uitdelen en
netwerken. Deze kanalen zijn redelijk goedkoop en erg doeltreffend. Ook zal Bio-Baguette gebruik maken
van enkele wervingsmiddelen. Om vaste krachten te werven, worden er vacatures geplaatst in regionale
dagbladen, huis-aan-huisbladen uitgedeeld en geflyerd in drukke dorpen en steden. De jeugd die nodig is
voor de weekenden kan het beste worden bereikt door flyers op te hangen op scholen en social media te
gebruiken. Zo zal Bio-Baguette een eigen Facebook pagina en Twitter account aanmaken. Om er voor te
zorgen dat deze social media pagina’s goed bekeken worden, wordt er op de flyers, vacatures en huis-aan-
huisbladen naar deze sites doorverwezen. Om ervoor te zorgen dat zoveel mogelijk mensen bij Bio-Baguette
komen solliciteren, moeten de wervingsmiddelen zo worden gemaakt dat ze de mensen aanspreken. Ze
worden opgemaakt op basis van de huisstijl. Er wordt duidelijk op vermeld waarvoor Bio-Baguette staat, naar
wat voor personeel het opzoek is en waarom mensen bij Bio-Baguette moeten komen werken. Zo moeten
woorden als; ‘goede arbeidsvoorwaarden’ en ‘hele leuke informele sfeer’ duidelijk naar voren komen.
De arbeidsmarkt Bio-Baguette is op zoek naar enerzijds vaste krachten en anderzijds oproepkrachten. De arbeidsmarkt voor
beide werkkrachten zijn ruim. De economie bevindt zich namelijk in een economische neergang. Er zijn veel
werklozen en er zijn veel huisvrouwen die extra moeten werken om genoeg geld binnen te krijgen. Er is dus
genoeg aanbod beschikbaar voor de vaste krachten. Ook is er genoeg aanbod van arbeid voor de
15
oproepkrachten. Veel jeugd wil graag in het weekend wat extra geld bijverdienen. Door een goed salaris te
bieden, zal een grote groep jongeren interesse hebben in een baan bij Bio-Baguette. Geld is voor veel
jongeren namelijk het hoofddoel van een bijbaantje. Doordat er genoeg aanbod van arbeid beschikbaar is,
hoeft Bio-Baguette niet zo veel te doen om personeel te werven. Wanneer zij flyers uitdelen, social media
gebruiken en vacatures plaatsen, zal al een groot gedeelte van de doelgroep bereikt worden.
Selecteren Mensen die interesse hebben in een baan bij Bio-Baguette kunnen bij een filiaal of via de website een
sollicitatieformulier aanvragen. In het sollicitatieformulier worden vragen gesteld waarvan de antwoorden
aantonen of de kandidaat aan bepaalde competenties voldoet. Uit deze sollicitatieformulieren worden
degene die positief overkomen uitgenodigd om op gesprek te komen. In dit gesprek zal er dieper in worden
gegaan over de interesses en competenties van de kandidaat.
Wanneer uit het sollicitatiegesprek blijkt dat de kandidaat voldoende competenties bezit om de functie uit
te kunnen voeren krijgt hij een contract met één maand als proefperiode. De nieuwe medewerker krijgt
voordat hij daadwerkelijk aan de slag gaat een introductiegesprek. Tijdens dit gesprek krijgt hij uitleg over de
arbeidsovereenkomst, krijgt hij zijn werkkleding toegereikt en krijgt hij een rondleiding door het filiaal.
Tenslotte wordt met de medewerker besproken wat zijn wensen zijn betreffende de beschikbaarheid en
wordt afgesproken wanneer de medewerker voor het eerst komt werken. Op deze eerste werkdag gaat de
persoon meelopen met een trainer. Hij krijgt informatie en uitleg over hoe hij te werk moet gaan. Een goede
introductiefase zal de verdere ontwikkeling van een medewerker bevorderen. In de proefperiode zal de
nieuwe medewerker moeten laten zien dat hij geschikt is voor de functie. Tijdens deze proefperiode zullen
er vier beoordelingen plaatsvinden. Twee aangekondigde en twee onaangekondigde beoordelingen. Bij deze
beoordelingen wordt er gelet op kwaliteit, snelheid en klantvriendelijkheid. Er wordt gekeken of de
werknemer voldoende competenties heeft om werkzaam te blijven bij Bio-Baguette. Deze manier van
beoordelen is erg betrouwbaar. Bio-Baguette heeft gekozen voor 4 beoordelingen, omdat het altijd kan zijn
dat een medewerker zijn dag niet heeft en dat alles fout gaat. Door vier beoordelingen te houden, heeft de
medewerker genoeg tijd om te bewijzen dat hij echt geschikt is voor de functie. Na de proefperiode wordt
besloten of het contract verlengd wordt of niet.
Doorstroom Bij Bio-Baguette is de doorstroom van medewerkers een dagelijkse bezigheid. Tijdens de periode van
doorstroom staat het boeien en binden van de medewerkers centraal. Bio-Baguette besteedt veel aandacht
aan haar medewerkers. Hierdoor probeert Bio-Baguette haar medewerkers te motiveren en enthousiast te
maken om bij Bio-Baguette te werken. Dit zal een positief effect hebben op hun werkprestatie en uiteindelijk
zal dit er ook tot leiden dat de medewerkers langer bij Bio-Baguette blijven werken.
Bio-Baguette motiveert mensen ten eerste door een goed salaris te geven. Een hoofddoel van het verrichten
van arbeid is namelijk het verdienen van een salaris. Bio-Baguette betaalt 20% meer dan het minimumloon,
waardoor mensen extra gemotiveerd raken. Dit heeft vervolgens invloed op hun werkprestaties. Naast een
extra goed salaris, probeert Bio-Baguette een informele sfeer te creëren binnen de filialen. Door de informele
sfeer bestaat er een familiegevoel binnen de vestiging. De medewerkers zullen zich thuis voelen en zullen dit
ook uitstralen op de klant. Om een goede informele sfeer te creëren organiseert Bio-Baguette verschillende
bedrijfsuitjes. Dit bevordert de samenwerking tussen de medewerkers en stimuleert ze extra hun best te
doen.
Ten slotte motiveert Bio-Baguette haar medewerkers door een medewerker van de maand aan te wijzen.
Deze medewerker van de maand wordt uitgekozen door de klant. De klant krijgt na aankoop van een broodje
16
bij Bio-Baguette een enquête, waarin vragen worden gesteld of de klant goed geholpen is door de
medewerker en hoe tevreden hij is. Op deze manier wordt de klantvriendelijkheid van de medewerkers
getest. De medewerkers zullen extra hun best doen om de klant goed te helpen.
Gesprekscyclus In april en augustus wordt een functioneringsgesprek gehouden. Bio-Baguette heeft er voor gekozen dit twee
keer per jaar te doen, omdat het duidelijkheid schept over de wensen en verwachtingen van de
leidinggevende én van de medewerkers. Het gesprek gaat over het functioneren van de medewerker en er
wordt gesproken over hoe de medewerker zijn prestaties kan verbeteren. Hierdoor creëert Bio-Baguette
duidelijkheid bij de medewerker en dit zal tot een betere werkprestatie leiden. De medewerker zal extra
gemotiveerd raken en dit vervolgens uitstralen op de consument. Bij Bio-Baguette staat de klant centraal en
daarom is dit erg belangrijk.
Op het einde van ieder jaar wordt een beoordelingsgesprek gehouden. Hierbij worden de competenties die
Bio-Baguette noodzakelijk acht beoordeeld. Competenties die Bio-Baguette beoordeeld zijn:
klantvriendelijkheid, klantgerichtheid, leergierigheid, stressbestendigheid en inlevend vermogen. Is aan deze
competenties voldaan, dan kan in dit beoordelingsgesprek worden bepaald dat iemand promotie krijgt. Zo
niet, dan kan in het gesprek worden besproken hoe deze competenties ontwikkeld kunnen worden. Er zal
samen met de medewerker worden gekeken welke manier het beste is om zijn prestaties te verbeteren.
Tenslotte vindt er ieder kwartaal een vergadering plaats. Hierbij zijn alle leidinggevenden van de
verschillende filialen en het managementteam aanwezig. Tijdens deze vergadering wordt gekeken of alles
naar wens verloopt, welke verbeteringen er doorgevoerd dienen te worden en kunnen de leidinggevenden
ideeën uitwisselen met het managementteam. Dit om er voor te zorgen dat de resultaten van de aparte
filialen besproken worden en dat de verschillende filialen toch een eenheid vormen.
Arbeidsvoorwaarden Bio-Baguette behoort tot de cao van horeca en toebehoorden. Bio-Baguette wil haar medewerkers meer
dienen dan alleen deze arbeidsvoorwaarden. Daarom heeft Bio-Baguette een eigen ondernemings-cao
opgesteld. De arbeidsovereenkomst van Bio-Baguette van de periode van december 2013 tot december
2014 staat in de bijlagen.
Bio-Baguette biedt de werknemers verschillende primaire arbeidsvoorwaarden. Zo biedt Bio-Baguette de
werknemers een loon van 20% boven het minimumloon (artikel 4). Daarnaast bouwt de werknemer per
gewerkt arbeidsuur 0,096 vakantie-uren op (artikel 5). Naast de wettelijke vakantiedagen heeft de
medewerker recht op 7 bovenwettelijke vakantiedagen per jaar. Wettelijk verplichte vakantie-uren die de
medewerker niet heeft opgenomen, worden uitbetaald tegen het uurloon. Het vakantiegeld (artikel 5) wordt
1 maal per jaar uitgekeerd in de maand mei, over de achterliggende periode. Het vakantiegeld bedraagt
15,38% van het bruto jaarloon. Tenslotte is bij de primaire arbeidsvoorwaarden de doorbetaling tijdens ziekte
geregeld (artikel 6). Wanneer een werknemer ziek is, krijgt deze de eerste 12 maanden van zijn ziekteperiode
80% van zijn voorafgaande loon uitgekeerd.
Als secundaire arbeidsvoorwaarde biedt Bio-Baguette de werknemer reiskostenvergoeding (artikel 9). Indien
een medewerker buiten een straal van 30 kilometer bij Bio-Baguette komt werken, hebben zij recht op
reiskostenvergoeding. Indien een vestiging geen medewerkers kan vinden uit de directe omgeving, kunnen
ze op deze manier mensen aantrekken die verder weg wonen. Ook wanneer de medewerkers in een ander
filiaal een dag moeten meewerken, krijgen zij reiskostenvergoeding. De medewerkers worden namelijk
geacht, indien nodig, in andere filialen mee te draaien en zullen dan zelf voor vervoer moeten zorgen.
17
Tenslotte heeft Bio-Baguette ook nog een tertiaire arbeidsvoorwaarde. De medewerkers kunnen een
collectiviteitskorting van 10% krijgen bij door Bio-Baguette geselecteerde werknemersverzekeringen,
namelijk VGZ en CZ (artikel 13). Zo weet Bio-Baguette zeker dat haar werknemers goed verzekerd zijn.
Uitstroom Bio-Baguette probeert haar werknemers zo veel mogelijk te behouden door goede arbeidsvoorwaarden te
bieden. De medewerkers hebben een goede band met de klant en zorgen ervoor dat de klant terugkomt.
Daarom probeert Bio-Baguette de uitstroom koste wat het kost te voorkomen. Is het echt noodzakelijk dat
een werknemer wordt ontslagen, doordat deze niet goed functioneert, dan is de uitstroom deels cao-
geregeld. In artikel 10 van de arbeidsovereenkomst staan regels omtrent de uitstroom beschreven. Bio-
Baguette handelt via deze bepalingen. In artikel 10.5 staat beschreven dat Bio-Baguette samen met de
werknemer opzoek gaat naar een nieuwe baan. Outplacement vindt Bio-Baguette erg belangrijk, omdat het
voor een positief imago zorgt. Medewerkers zullen Bio-Baguette met een tevreden gevoel verlaten en dit
ook positief uitspreken naar de omgeving.
Door middel van het werkgeversmerk probeert Bio-Baguette de juiste mensen met de juiste kwaliteiten te
werven. Ook zie je in het werkgeversmerk terug over welke competenties werknemers moeten beschikken.
Het werkgeversmerk is te vinden in de bijlage van de Quick Scan.
4.4 Sleutelvaardigheden In deze paragraaf wordt in gegaan op de sleutelvaardigheden van Bio-Baguette.
Biologisch Bio-Baguette is een van de weinige broodjeszaken die een biologisch assortiment biedt. Dit zorgt ervoor dat
Bio-Baguette zich onderscheid van andere bedrijven binnen haar branche. Deze sleutelvaardigheid zorgt dat
de significante waarde van het bedrijf verandert. Het heeft invloed op de producten die Bio-Baguette
verkoopt en zorgt ook voor een ander systeem binnen de organisatie. Ook de strategie van het bedrijf wordt
beïnvloed door het biologisch assortiment wat Bio-Baguette biedt. Aan de consumenten wordt het belang
van biologische producten duidelijker gemaakt door Bio-Baguettes strategie.
Klantvriendelijkheid en klantenbinding De strategie van Bio-Baguette is Customer Intimacy. Dit wil zeggen dat er veel waarde wordt gehecht aan de
relatie met de klant. Het personeel ziet de klant dus niet als nummer maar geeft de klant alle aandacht die
het nodig heeft. Zo staat Bio-Baguette als bedrijf dicht bij de klant en wordt de klantenbinding beter. Het is
dus belangrijk dat de werknemers die bij Bio-Baguette in dienst zijn of in dienst komen over de competentie
klantvriendelijkheid beschikken. De manier van leidinggeven moet worden aangepast om deze
sleutelvaardigheid hoog in het vaandel te houden. Deze sleutelvaardigheid heeft ook invloed op de strategie
van de onderneming en zorgt ervoor dat de significante waarde van het bedrijf beter zal worden.
Vers beleving Bio-Baguette wil de klant een ultieme vers beleving bieden. Hiermee wordt bedoeld dat alle producten die
Bio-Baguette verkoopt vers moeten zijn. Hierdoor heeft Bio-Baguette weinig vaste voorraad en worden er
regelmatig verse producten geleverd. Dit heeft invloed op het assortiment. Dit zal namelijk moeten
inkrimpen en plaats maken voor de ultieme vers beleving. Deze sleutelvaardigheid heeft invloed op de
significante waarde van het bedrijf. Ook zal dit invloed hebben op de systemen van Bio-Baguette. Daarnaast
is de strategie op deze sleutelvaardigheid aangepast.
18
4.5 Financiële analyse 1. Onze ideale broodjeszaak
19
1.2. Plattegrond Bio-Baguette
Door problemen met de software waarmee deze plattegrond is gemaakt, was het niet mogelijk de
plattegrond nog aan te passen. Aanpassingen die nog gemaakt moeten worden op de plattegrond zijn:
- In totaal twee wc’s maken.
- Een tafel voor vier personen weghalen inclusief de vier bijbehorende stoelen.
20
2. Balans Bio-Baguette
Debet € Credit €
Vaste activa Eigen vermogen 45.494,00
Inventaris 8.965,00
Machines 35.279,00
Bestelbus 11.500,00 Lang vreemd vermogen
Waarborgsom huur 6.000,00 Lang lopende lening 27.000,00
Goodwill 7.500,00
Kort vreemd vermogen
Vlottende activa Crediteuren 2.500,00
Vooruitbetaalde bedragen 1.250,00 kort lopende lening 1.500,00
Voorraad 3.000,00
Liquide middelen
Kas/bank 3.000,00
Totaal 76.494,00 Totaal 76.494,00
3. Financiering van de debet posten Inventaris, deze post op de debetzijde kun je financieren met het eigen vermogen dat in de onderneming zit.
Dit eigen vermogen kan stijgen door de winst die in de loop van de jaren is behaald. Ook zal een gedeelte
van deze post worden gefinancierd door middel van de langlopende lening.
Machines, zijn in een broodjeszaak onmisbaar. Ze zijn nodig bij de productie van de broodjes voor de
consumenten. Vaak zijn de machines erg kostbaar en kunnen niet in één keer worden gefinancierd. Een
mogelijkheid om de machines niet in één keer te hoeven betalen is doormiddel van een lening. Bio-Baguette
heeft een langlopende lening ter waarde van €27.000,- en zal deze dan ook gebruiken om de machines te
financieren.
Bestelbus, een bestelbus kun je op verschillende manieren financieren. Denk hierbij aan kopen, leasen of een
lening afsluiten. Deze vestiging van Bio-Baguette kiest ervoor om gebruik te maken van een lening om de
bestelbus te financieren. Doordat het bedrag van een bestelbus tamelijk hoog is, is het verstandig om te
kiezen voor een lang lopende lening, zodat de vestiging het geleende bedrag op lang termijn kan terug
betalen.
Waarborgsom huur, de waarborgsom van de huur is een borg voor de huurder. Deze dient als zekerheid
tegen eventuele schade aan het gehuurde pand. Op deze manier kan deze schade verrekend worden. De
waarborgsom wordt gefinancierd door middel van het eigen vermogen. Een onderneming legt zelf ook geld
in om kapitaal te kunnen financieren. Dit kun je ook gebruiken voor de waarborgsom huur.
Goodwill, deze post is de waarde van de klantenkring van de desbetreffende onderneming. Bij het over kopen
van een onderneming kan het zo zijn dat de voorafgaande eigenaar al een forse klantenkring heeft
opgebouwd die ook naar de nieuwe onderneming zullen komen voor een lunch. De hoogte van dit bedrag
kan hoog oplopen. Deze post zal gefinancierd worden met het eigen vermogen omdat je dit bedrag vaak al
bij overname moet betalen.
Vooruitbetaalde bedragen, deze post is betaald vanuit de kas/bank en dat geld komt uit het eigen vermogen.
Op deze wijze is deze post dus gefinancierd.
21
Voorraad, de voorraad wordt deels gefinancierd met een leveranciers krediet. Doordat de leveranciers een
krediet verstrekken ontstaat de post crediteuren op de creditzijde van de balans. Een ander gedeelte wordt
gewoon op tijd betaald door middel van het geld in de kas of op de bank.
Kas/bank, als bedrijf is er geld nodig in je kas en op de bank om producten in te kopen, loon te betalen etc.
Het bedrag dat zich in de kas/bank bevindt komt uit het eigen vermogen.
4. Financieringsvormen Crowdfunding: Crowdfunding is een manier om een onderneming in zijn totaliteit te financieren. Dit houdt in dat je kapitaal
kunt verkrijgen door zogenaamde investeringen van andere mensen. Op een crowdfunding-platform op
internet kun je je concept aanbieden en daarbij vermelden hoeveel kapitaal je nodig hebt. Iedereen kan
hierin investeren. Het benodigde kapitaal wordt dus als het ware bij elkaar gesprokkeld door investeringen
van de menigte. Onder crowdfunding verstaan we donaties, hier krijgt de crowd niks voor terug, sponsoring,
de crowd krijgt er vermelding voor terug. Daarnaast behoren uitleningen en participatie ook tot
crowdfunding. Bij uitleningen leent de crowd geld uit wat de onderneming later terug moet betalen en bij
participatie deelt de crowd bij aan de waardeontwikkeling van een onderneming. (www.ikwordzzper.nl)
Informal investor: Een informal investor is vaak zelf een ondernemer geweest die onlangs zijn bedrijf heeft verkocht en
daardoor een kapitaal heeft. Dit kapitaal verstrekt hij aan ondernemers die een bedrijf willen starten of willen
groeien met hun bestaande onderneming. (www.investormatch.nl ) Daarnaast biedt de informal investor
natuurlijk ook veel kennis en ervaring. Hij wordt een soort van mede eigenaar omdat hij een gedeelte van de
aandelen koopt. Doordat hij aandelen in bezit heeft krijgt hij hier ook een bepaald rendement over. Informal
investors zijn erg gericht op privacy en daardoor moeilijk te vinden. Zodra informal investors hun kapitaal
hebben belegd in een onderneming, willen ze snel resultaat zien. (www.geldenondernemen.nl )
Onderhandse lening: Een onderhandse lening is vaak voordelig voor de afnemer van de lening. Deze leningen worden meestal
afgesloten bij vrienden of familie. Een voordeel hiervan is dat onderling de rente en de aflossing wordt
bepaald. Deze is vaak minder hoog dan bij een bank. Dit zullen wel kleinere bedragen zijn dan de bedragen
die bij een bank verkrijgbaar zijn. Een nadeel is wel dat wanneer de relatie tussen de lening verschaffer en
de lener vermindert, dit ook gevolgen kan hebben voor de afspraken over de lening. Daarom is het verstandig
om ook bij dit soort leningen een contract af te sluiten.
Hypothecaire lening: Met een hypothecaire lening kan een onderneming in een keer een grote som geld lenen. Het nadeel hiervan
is echter dat de onderneming een onderpand moet opgeven. Dit houdt in dat de bank een soort van
verzekering heeft voor als degene die de lening aangaat de rente en aflossingen niet meer kan betalen. Bij
een onderpand gaat het over een gebouw, de inventaris of eventuele andere bezittingen van een
onderneming die de bank kan opeisen. Het voordeel van een hypothecaire lening is dat de desbetreffende
onderneming veel tijd heeft om de lening af te lossen, hierdoor kan een onderneming de kosten verspreiden
over een grote periode.
5. Financiering Balans Bio-Baguette is deels partieel en deels totaal gefinancierd. De twee grootste financieringsvormen zijn de lang
lopende rekening en het eigen vermogen. Deze twee financieringsvormen vormen het grootste gedeelte van
de totale vermogen aan de credit zijde. Het eigen vermogen en de langlopende rekening zijn gebruikt voor
de bestelbus, de inventaris en de machines. De kort lopende rekening is aangeschaft voor een machine die
later nog is aangeschaft.
22
6. Waardes van de posten Debetzijde Creditzijde
Inventaris: De waarde van de inventaris is als onderstaand tot stand gekomen: Dertig stoelen: €2400 http://www.meubis.be/nl-be/stoel-blenda.html Negen tafels: €900 http://www.meubis.be/nl-be/eettafel-naxis.html Bank: €300 http://www.zitmaxx.eu/banken/pd_1_6302/moderne-bank-annabel-bankstel-designbank-2-5-zits#.Uq2ya_TuJ8o Twee wc’s: €330 http://www.badkamermarkt.nl/trend/2040/wandcloset-210106/55-x-36-cm-wit/ Drie opbergkasten: €240 http://www.wehkamp.nl/wonen-slapen/kasten/kasten/opbergkast-finn/C28_8KA_8KA_540847/?BC=BES&cm_mmc_o=PwlkblfCjC8BEwEwElkz5wECjCR5_wyTLzlfCjCDSioSI&cm_mmca1=15056-16D4F15E-6C96-4D0A-A4F2-FEF2A7EDFFBB Toonbank: €1295 http://www.winkeltoonbank.nl/Toonbanken/toonbank-shop.html Decoratie in de winkel: €1500 Overig: €2000
Totaal: €8965.-
Eigen vermogen Bij het eigen vermogen is gekozen voor een bedrag van €45.494,- omdat dit het resterende kapitaal is. Van te voren was er vastgesteld in de statuten dat er een eigen vermogen van ongeveer €50.000,- moest zijn.
Machines: De waarde van de machines is als onderstaand tot stand gekomen: Twee grote ovens: €16800 http://www.bouterwebshop.nl/catalogus/13_combi_steamers/221_catertech_rational_steamers/2483_combi_steamer_cm_10_x_gn_1_1 Een kleine oven: €500 http://www.ikea.com/nl/nl/catalog/products/90244796/ Drank koeling: €400 http://www.horecaworld.biz/displaykoeler-met-2-schuifdeuren Twee vitrines: €2880 http://www.ggmgastro.com/verkaufskuhlung/kuhlvitrine/kuhlvitrine-kri/kuhltheke-rund-2-5m-95cm-tief.html Twee koelkasten met vriesvak: €1600 http://www.ikea.com/nl/nl/catalog/products/50222777/ Koffiemachine: €3295 http://www.horecaworld.biz/optibean-3 IJsmachine: http://www.ijsmachineshop.nl/product/172079/domo-do9030i.html €190 Kassa: €1695 http://www.kassawebshop.nl/shop/1/88/Casio-
Lang lopende rekening De langlopende rekening bestaat uit een bedrag van €27.000,-. Dit bedrag is gebruikt om de bestelbus ter waarde van €11.500,- te kunnen financieren, en om een gedeelte van de inventaris en machines te financieren.
23
Touchscreen-QT-6100-B-Horeca.html Pinautomaat: €549 http://www.pindirect.nl/Pinautomaat-kopen-vx520.htm Vaatwasser: €4370 http://www.ggmgastro.com/spulen-waschen/spulmaschine/korbtransportspulmaschine-kss/korbtransportspulmaschine-11-2kw.html Overig: €3000
Totaal: 35279 Bestelbus: De bestel bus staat voor een prijs van €11.500,- op de balans. Er is namelijk gekozen voor een nieuwe Opel Combo. Deze auto is ideaal voor het bezorgen van broodjes aan ondernemingen en andere consumenten. De nieuwprijs van een Opel Combo ligt rond de €11.500,- afhankelijk van alle features die een onderneming kiest. De bestelbus is gefinancierd door de langlopende rekening. (www.opel.nl)
Crediteuren De crediteuren verstrekken krediet, dit bedrag staat uit €2.500,-. De voorraad die Bio-Baguette heeft is niet groot omdat Bio-Baguette de producten vers wilt houden. De kredieten bij leveranciers lopen hoog op en vandaar dit hoge bedrag bij de crediteuren.
Waarborgsom huur: De waarborgsom van de huur staat voor een bedrag van €6.000,- op de balans. Voor dit bedrag is gekozen omdat een waarborgsom maximaal het bedrag van drie maanden huur bedraagt.(www.rijksoverheid.nl) Na research op het internet is er geconcludeerd dat de huur van een pand van ongeveer 120 vierkantenmeter voor één maand ongeveer €2.000,- is. (www.fundainbusiness.nl) Hierdoor is het totaal dus €6.000,-.
Kort lopende rekening De kort lopende rekening staat voor een bedrag van €1.500,- op de balans. Deze wordt ook gebruikt om een gedeelte van de machines te betalen. Op het moment dat de onderneming deze machines kocht had Bio-Baguette niet genoeg geld in de kas om het te betalen waardoor deze lening nodig was.
Goodwill: De goodwill staat voor een bedrag van €7.500,- op de balans. De vorige broodjeszaak had al een grote klantenkring opgebouwd en had een goede naamsbekendheid in de omgeving. Dit heeft Bio-Baguette verder uitgebreid, vandaar dat er is gekozen voor een bedrag van €7.500,- (bron: Stephan Wouters)
Vooruitbetaalde bedragen: De post vooruitbetaalde bedragen staat voor een bedrag van €1.250,- op de balans. Hierbij moet je denken aan vooruitbetaalde huur, gas/elektriciteit rekeningen, loon etc. De post is niet zo hoog, omdat een broodjeszaak niet veel voorruit zal betalen.
Voorraad: De voorraad staat voor een bedrag van €3.000,- op de balans. Voor dit bedrag is gekozen omdat Bio-Baguette
24
een ruim assortiment heeft om de klant tevreden te houden. Ook zijn de producten allemaal van hoge kwaliteit, hierdoor is de voorraad voor een redelijk hoog bedrag op de balans geplaatst. Kas/bank: De kas/bank staat voor een bedrag van €3000,- op de balans. Dit bedrag hebben wij om kleine lasten te kunnen betalen en het geld dat de consument besteedt komt hier terecht.
1. Twee bronnen over de gegevens van de bestedingen van de bezoekers:
a. http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=60046ned&D1=0&D2=
0,2,10,15,18,22,28&D3=a&HD=131210-1035&HDR=T,G1&STB=G2
b. http://www.spronsen.com/downloads/Brancheboekjes%202009/De%20Lunchroom%20in
%20Beeld.pdf
Het gemiddeld dat binnen de branche waarin Bio-Baguette actief is aan omzet wordt behaald is
tussen de 250.000 en 300.000 euro per jaar(www.rabobankcijfersentrends.nl). Bio-Baguette zal
ongeveer een omzet van 260.000 behalen per jaar. Bio-Baguette verkoopt niet op rekening dus alle
verkopen komen meteen via de kas of bank binnen.
2. Kosten Bio-Baguette: Voor de kosten van Bio-Baguette zijn er de volgende posten; de inkoopwaarde
van de omzet, personeelskosten, afschrijvingskosten, financieringskosten, transport kosten,
huurkosten en de overige kosten
3.
Winst- en verliesrekening Bio-Baguette
Kosten Opbrengst
Inkoopwaarde omzet € 105.000,00 Omzet € 260.000,00
Personeelskosten € 115.000,00
Afschrijvingskosten € 7.250,00
Financieringskosten € 2.160,00
Transport kosten € 3.800,00
Huurkosten € 20.000,00
Overige kosten € 4.790,00
Winst € 2.000,00
Totaal € 260.000,00 Totaal € 260.000,00
4. Current ratio: De current ratio geeft een overzicht van de liquiditeit op korte termijn. Het vergelijkt de vlottende activa met vlottende passiva. Je ziet of de onderneming haar kort lopende schulden op tijd kan betalen. Deze is ook voor Bio-Baguette van belang omdat zij schulden op korten termijn, crediteuren en een kort lopende rekening heeft. Quick ratio: Bij de quick ratio gebeurt hetzelfde als bij de current ratio, maar dan wordt de voorraad niet meegeteld bij de vlottende activa omdat deze vaak minder snel om te zetten is in liquide middelen. Bij Bio-Baguette is deze minder belangrijk omdat Bio-Baguette haar voorraden wel snel kan omzetten in liquide middelen.
25
Netto werkkapitaal: Het netto werkkapitaal is ook een manier om de liquiditeit van een
onderneming te berekenen. Het is het verschil tussen de vlottende activa en het kort vreemd
vermogen. Wanneer de vlottende activa meer is dan het kort vreemd vermogen is de
liquiditeit van de onderneming in orde.
Debt ratio: De debt ratio vergelijkt het vreemd vermogen met het totaal vermogen van een
onderneming. Met de debt ratio wordt de solvabiliteit van een onderneming berekend. De
solvabiliteit geeft aan of een bedrijf in staat is haar schulden te betalen indien het failliet
zouden gaan.
Rentabiliteit eigen vermogen: Met behulp van dit kengetal komt er naar voren wat de
winstgevendheid van het geïnvesteerd eigen vermogen is. Deze is voor Bio-Baguette van groot
belang omdat zij een groot eigen vermogen hebben geïnvesteerd.
Rentabiliteit vreemd vermogen: RVV geeft de hoogte van de rente voor de
vermogensverschaffers weer. Bio-Baguette heeft meerdere investeerders en dit kengetal is
dan ook van groot belang voor hen.
Rentabiliteit totaal vermogen: Dit rendement zegt iets over de winstgevendheid van de gehele
onderneming. Hiermee kun je goed kijken of een onderneming financieel gezond is. De
rentabiliteit van het totale vermogen heb je in twee varianten, voor en na belasting. Deze is
van groot belang voor Bio-Baguette omdat zij ook financieel gezond willen zijn en dit ook aan
belanghebbende kunnen laten zien.
Hefboomwerking: is hetzelfde als het rentabiliteit van het totaal vermogen na belasting maar
dan op een andere manier uitgerekend.
Bruto-winstmarge: Bruto-winstmarge is de verhouding tussen de winst en de omzet. Het
gedeelte van de omzet wat ook daadwerkelijk winst is, wordt hiermee in percentage
berekend.
Gegevens Bio-Baguette
Posten debet zijde waardes
Inventaris € 8.965,00
Machines € 35.279,00
Bestelbus € 11.500,00
Waarborgsom huur € 6.000,00
Goodwill € 7.500,00
Vooruitbetaalde bedragen € 1.250,00
Voorraad € 3.000,00
Kas/bank € 3.000,00
26
Posten credit zijde waardes
Eigen vermogen € 45.494,00
Lang lopende rekening € 27.000,00
Crediteuren € 2.500,00
Kort lopende rekening € 1.500,00
Balans Bio-Baguette
Debet € Credit €
Vaste activa Eigen vermogen 45.494,00
Inventaris 8.965,00
Machines 35.279,00
Bestelbus 11.500,00 Lang vreemd vermogen
Waarborgsom huur 6.000,00 Lang lopende lening 27.000,00
Goodwill 7.500,00
Kort vreemd vermogen
Vlottende activa Crediteuren 2.500,00
Vooruitbetaalde bedragen 1.250,00 kort lopende lening 1.500,00
Voorraad 3.000,00
Liquide middelen
Kas/bank 3.000,00
Totaal 76.494,00 Totaal 76.494,00
Omzet € 260.000,00
Winst voor aftrek belasting € 2.000,00
Winst na belasting € 1.500,00
Vennootschapsbelasting %: 25,00%
Bedrijfsresultaat (EBIT): € 4.160,00
Interest € 2.160,00
27
Berekening van liquiditeits- en solvabilitietskengetallen.
Vaste activa € 69.244 Eigen vermogen € 45.494
Vlottende activa € 7.250,00 Lang vreemd vermogen € 27.000
Vlottende activa (exclusief voorraad) € 4.250 Kort vreemd vermogen € 4.000
Totaal vreemd vermogen € 31.000
totale vermogen € 76.494 totale vermogen € 76.494
Berekening kengetallen voor de liquiditeit:
Current ratio: 1,81
Netto werkkapitaal: € 3.250
Quick ratio: 1,06
Berekening kengetal voor de solvabiliteit:
Debt ratio: 0,41
28
Rentabiliteitskengetallen.
EBIT € 4.160
Interest in euro's: € 2.160
Winst voor aftrek van belasting: € 2.000
Belasting in euro's: € 375
Winst na aftrek van belasting: € 1.500
Berekening rentabiliteiten:
Rentabiliteit eigen vermogen (na aftrek belasting): 3,30%
Rentabiliteit vreemd vermogen: 6,97%
Rentabiliteit totaal vermogen (voor belasting): 5,44%
Rentabiliteit totaal vermogen (na aftrek belasting): 4,78%
Controleberekening REVnb (met behulp van hefboomwerking): 3,30%
Bruto-winstmarge: 1,60%
29
4.6 Sustainability
People, planet, profit Bio-Baguette doet aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Op deze manier kan Bio-Baguette
inspelen op het groeiende bewustzijn van gezond en verantwoord eten. Daarnaast is uit onderzoek van
Harvard University gebleken dat bedrijven die aan MVO doen meer winst maken. (www.mvonederland.nl)
Recyclen Bio-Baguettes grootste leverancier is Coca-Cola. Samen met hen geven wij extra aandacht aan recyclen. Bio-
Baguette heeft daarom bij elk filiaal een Coca-Cola vuilnisbak staan. Dat is een vuilnisbak met verschillende
bakken voor blik, plastic (flesjes), papier en restafval. Wanneer er een nieuwe lading frisdranken wordt
gebracht neemt Coca-Cola het plastic en blik mee terug en brengt het naar een bedrijf die het gaat recyclen
tot fietsen en fleecetruien.
Personeel Met MVO moet er ook aan het personeel worden gedacht. Wanneer er een werknemer leidinggevende wil
worden, worden er cursussen aangeboden om de competenties te oefenen en te verbeteren. Deze cursussen
worden geheel door Bio-Baguette betaald om het personeel vooruit te helpen.
Lokaal Bio-Baguette geeft om het milieu. Om zo min mogelijk uitstoot te creëren met het transport wordt er dichtbij
besteld. Alles wordt lokaal besteld bij bedrijven met een EKO-certificaat. Het EKO-keurmerk controleert
bedrijven of ze biologisch produceren en extra aandacht besteden aan duurzaamheid. Dit helpt ook de
omgeving een stapje vooruit. Zij hebben er dan een grote klant bij.
30
5 SWOT-analyse en gevolgen voor managementstrategie en marketingstrategie
Confrontatiematrix
Kansen Bedreigingen Er wordt meer waarde gehecht aan kwalitatief gezonde producten en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Einde van de crisis is in zicht
Strengere milieuvoorschriften overheid
Toenemende gemakzucht van de consument om kant en klaar eten te kopen en te laten thuis bezorgen en de toename van het aantal internetbestellingen
Economische crisis
Toenemende concurrentie
Ster
kten
Biologisch assortiment
5 4 5
3
Verse producten 5
3 1
Erg gericht op klantvriendelijkheid en klantenbinding
1 3
Zwak
ten
Broodjes zijn relatief duur
5
5
5
Geen efficiënte productie
3
5
Minder gericht op het behalen van winst
31
Uit de confrontatiematrix blijkt dat er verschillende kansen en bedreigingen zijn die invloed hebben op de bedrijfsvoering van Bio-Baguette. Toch is te zien dat de meeste cijfers zich links bovenin de confrontatiematrix bevinden. Dit is een positief teken voor Bio-Baguette. Er zijn verschillende kansen, waarop Bio-Baguette met haar sterkten extra op kan inspelen. Zo is een mooie kans voor Bio-Baguette dat het einde van de crisis in zicht is. Mensen zullen meer besteedbaar inkomen krijgen, waardoor zij meer buitenshuis zullen gaan eten. Daarnaast houden zij meer geld over om op de kwaliteit van het voedsel te letten. Zij zullen in de toekomst dus meer biologische producten gaan kopen. Bio-Baguette heeft al een biologisch assortiment, dus zonder enige aanpassingen te hoeven doen, zullen zij de behoefte aan meer kwalitatief gezonde producten kunnen voorzien. Daarnaast vormen de strengere milieuvoorschriften een mooie optie voor Bio-Baguette. Waar andere bedrijven extra investeringen moeten doen, om aan de strengere milieuvoorschriften te voldoen, hoeft Bio-Baguette dit niet te doen. Bio-Baguette voldoet al aan deze milieuvoorschriften. Hierdoor loopt Bio-Baguette voor op de concurrentie en vormt deze optie een mooie kans. Ten slotte zal in de toekomst meer waarde worden gehecht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en aan kwalitatief gezonde producten. De sterkten die Bio-Baguette heeft, spelen goed in op deze kans. Bio-Baguette bezit al een biologisch assortiment en verse producten. Bio-Baguette zal in de toekomst haar afzet dus zien stijgen. Naast deze kansen zijn er ook enkele bedreigingen die invloed hebben op de bedrijfsvoering van Bio-Baguette. Ten eerste bevinden we ons in een economische crisis. Mensen hebben minder te besteden en zijn zuiniger met geld uitgeven. Toch vormt deze bedreiging ook een kans voor Bio-Baguette. Het einde van de crisis is namelijk in zicht en de bevolking zal langzamerhand meer geld uit gaan geven. De bedreiging is dus geen reden voor Bio-Baguette om de bedrijfsvoering te stoppen. Een andere belangrijke bedreiging die in verband staat met de zwakten van Bio-Baguette is de toenemende concurrentie. Door de toenemende vraag naar biologische producten, zien veel ondernemers hier een kans in en zullen er in de toekomst meer toetreders in de biologische branche komen. Toch hoeft ook deze bedreiging Bio-Baguette niet de kop te kosten. Wanneer Bio-Baguette goed de concurrentie in de gaten houdt en extra reclame maakt om de naamsbekendheid te vergroten, zal Bio-Baguette voor kunnen blijven op de concurrentie. Uit voorafgaande blijkt dat de bedreigingen niet opwegen tegen de kansen. Door de sterkten die Bio-Baguette heeft, zal Bio-Baguette weinig extra hoeven te doen om op de kansen in te spelen. Bio-Baguette zou haar assortiment nog meer kunnen uitbreiden, nog versere producten leveren en aan nog strengere milieuvoorschriften voldoen. Bio-Baguette zal in de toekomst dus haar strategie van Customer Intimacy voort zetten. Volgens het model van Porter en Ansoff zal Bio-Baguette de groeistrategie van ‘Marktpenetratie’ moeten uitvoeren. Bio-Baguette bevindt zich in de markt van Cafetaria en Lunchrooms. Deze markt bestaat al, dus Bio-Baguette hoeft zich niet op een nieuwe markt te richten. Daarnaast is biologisch brood al een bestaand product. Bio-Baguette hoeft zich dus ook niet te focussen op het op de markt zetten van een nieuw product. De strategie voor de toekomst zal dus zijn het afzetten van meer biologische broodjes op een bestaande markt.
