R. S. Kaplan, R. Cooper

Költség és hatás

Készítette: Kele Katalin2007. Május 15.

A költségszámítási és teljesítménymérési rendszerek négyszintű modellje

Első szintű rendszerek: hasznavehetetlenek

Második szintű rendszerek: pénzügyi beszámoláscentrikusak

Harmadik szintű rendszerek: testreszabottak

Negyedik szintű rendszerek: integráltak

Első szintű rendszerek Még pénzügyi beszámolásra sem

alkalmasak A tranzakciókat nem megfelelően, vagy

egyáltalán nem rögzítik Újonnan alakuló vállalatoknál: még nem

volt idő, vagy elég erőforrás egy megfelelő rendszer bevezetésére

Érett vállalatoknál: elavult rendszerek (mégsem szűntethető meg, mert az adott vállalatnál ez az egyetlen módja a tranzakciók lejegyzésének)

Második szintű rendszerek Standard költségszámítási és rugalmas

kerettervezési rendszerek Költséghelyekhez, felelősségi egységekhez

rendeli a költségeket Torz termékköltséget mutat ki (hagyományos,

mennyiségen alapuló költségokozókat használ) Túl későn és túl aggregált formában nyújt

visszacsatolást a vezetők és az alkalmazottak számára

Megfelel a pénzügyi beszámolónak, sőt túlságosan megbíznak a teljesítménymérés pénzügyi mutatóiban

Harmadik szintű rendszerek Tanulás és fejlődés elősegítéséhez Építőelemei: hagyományos, de jól működő pénzügyi

rendszer, egy vagy több költségszámítási rendszer, operatív visszacsatolási rendszer

Paraméterei: minőség, időtényező, költség (elegendő-e?) Pillérei

kaizen költségszámítás és kvázi profitcenterek (japán módszer): adott termék/folyamat költségeinek csökkentése + a dolgozói munkacsoportok teljesítményükről pénzügyi jellegű visszajelzést kapnak, ezek a mutatók felhatalmazzák őket, hogy helyi szintű akciókat hajtsanak végre

Harmadik szintű rendszerek

ABC-rendszerek: szervezeti tevékenységekre fókuszálnak, az erőforrások szervezeti költségét a felhasználó tevékenységhez és üzleti folyamathoz kötik, fontos a terveket és a kapacitásra vonatkozó információkat belefoglalni

Operatív ABM: hatékonyságnövelő, eszközkihasználtságot javító akciók (átalakítás, újraszervezés, állandó folyamatjavítás)

Stratégiai ABM: tevékenységek iránti kereslet megváltoztatásán keresztül növeli a jövedelmezőséget (terméktervezési, termékfejlesztési és szállító-vevőkapcsolatokhoz kötődő döntések)

Negyedik szintű rendszerek Feltétele: tranzakciós rendszer kiépítése Tevékenység alapú költségszámítási

rendszerek integrálása a fejlesztést és tanulást támogató operatív kontroll rendszerekkel (ez utóbbiak szakértői rendszereket is magukban foglalhatnak, amelyek képesek észlelni a változások bekövetkezését)

Negyedik szintű rendszerek – VÍZIÓ A működésfejlesztési és az ABC-rendszer is

szolgáltat információt a pénzügyi jelentések számára

A működésfejleszetési rendszer fenntartható változások alapján frissíti az ABC-rendszer költségtényezőit

Tevékenység alapú kerettervezés: a biztosítandó erőforrásokat az előrejelzett kereslet határozza meg

Negyedik szint: időben biztosítja a szervezet fennmaradásához szükséges, érvényes információkat