Računovodstvene informacije za kratkoročno poslovno odlučivanje

VELEUČILIŠTE U ŠIBENIKU

ODJEL MENADŽMENTA

SPECIJALISTIČKI STUDIJ MENADŽMENTA

Dragan Župan

RAČUNOVODSTVENE INFORMACIJE ZA KRATKOROČNO POSLOVNO ODLUČIVANJE – RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

Diplomski rad

Šibenik, 2012.

VELEUČILIŠTE U ŠIBENIKU

ODJEL MENADŽMENTA

SPECIJALISTIČKI STUDIJ MENADŽMENTA

RAČUNOVODSTVENE INFORMACIJE ZA KRATKOROČNO POSLOVNO ODLUČIVANJE – RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

Diplomski rad

Kolegij: Upravljanje troškovima

Mentor: dipl. oec. Anita Grubišić

Student: Dragan Župan

Matični broj studenta: 129331073

Šibenik, lipanj 2012.

Sadržaj:

1. Uvod 1

2. Poslovno planiranje u poslovnim subjektima 3

2.1. Poslovni plan poduzeća 4

2.2. Obilježja poslovnog plana 4

2.3. Sadržaj poslovnog plana 5

2.4. Korisnici poslovnog plana 8

3. Računovodstvo odgovornosti 9

3.1. Pristup izgradnji računovodstva odgovornosti 9

3.2. Povezanost organizacijskog ustroja i računovodstva odgovornosti 10

3.3. Fleksibilni proračun centara odgovornosti 10

3.4. Karakteristike i uloga centara odgovornosti 11

3.4.1. Troškovni centar odgovornosti 12

3.4.2. Prihodni centar odgovornosti 13

3.4.3. Profitni centar odgovornosti 14

3.4.4. Investicijski centar odgovornosti 16

4. Transferne cijene i njihove računovodsvene i porezne implikacije 18

4.1. Pojam i svrha transfernih cijena 18

4.2. Čimbenici određivanja transfernih cijena 19

4.2.1. Endogeni čimbenici 20

4.2.1.1. Troškovi i struktura troškova 20

4.2.1.2. Organizacijska struktura 21

4.2.1.3. Stupanj decentralizacije subjekta 21

4.2.1.4. Međudivizijske transakcije unutar grupe 22

4.2.1.5. Tehnologija i iskorištenost kapaciteta 22

4.2.1.6. Ciljevi menadžmenta i vlasnika 23

4.2.2. Egzogeni čimbenici 23

4.2.2.1. Tržišna struktura 24

4.2.2.2. Potražnja za proizvodom subjekta 24

4.2.2.3. Institucionalni okvir 25

4.2.2.4. Ekonomski uvjeti 26

4.3. Metode određivanja transfernih cijena 26

4.3.1. Tržišna metoda 27

4.3.2. Troškovna metoda 29

4.3.2.1. Transferne cijene na temelju ukupnih troškova 30

4.3.2.2. Transferne cijene na temelju varijabilnih troškova 32

4.3.2.3. Transferne cijene na temelju ukupnih ili varijabilnih troškova

uvećanih za maržu 33

4.3.3. Pregovaračka metoda 33

4.3.4. Dvostruke cijene 34

4.3.5. Komparacija metoda određivanja transfernih cijena 35

5. Zaključak 39

Literatura

Popis tablica

1. UVOD

Informacije potrebne za kratkoročne poslovne odluke od izuzetne su važnosti za svakog

menadžera. Bez kvalitetno pripremljene informacijske podloge za odlučivanje, ne uzimaju se

u obzir svi relevantni podaci, stoga ne možemo biti sigurni da ćemo donijeti pravu odluku.

Potrebno je prvo dobro se upoznati s nekim problemom kako bi taj problem mogli riješiti.

Imajući to na umu odabrao sam ovu temu za diplomski rad jer smatram da će mi to koristiti u

budućnosti u poslovnom svijetu.

Ovaj rad nastoji prikazati značaj informacijske podloge u odlučivanju. Da bi se stvorila

kvalitetna informacijska podloga, menadžment mora prikupiti sve potrebne informacije, kako

iz okoline tako i iz poduzeća. Također, prilikom odlučivanja treba unaprijed predvidjeti gdje

će nas ta odluka dovesti i tu dolazimo do područja planiranja. Poslovni plan treba shvatiti kao

smjernice koje nam pokzauju kojim putem poduzeće treba ići. Prilikom njegove izrade treba

logično i sustavno prikazati željenu poslovnu ideju koju želimo ostvariti. Osobito značajnim u

ovom radu smatram decentralizaciju poduzeća. U današnjem poslovnom okruženju nemoguće

je upravljati poduzećem kao cjelinom zato je potrebno ustrojiti poduzeće na načelima

decentralizacije. To je važno kako bi se u potpunosti iskoristili ljudski potencijali i olakšalo

upravljanje poduzećem putem računovodstva odgovornosti koje usmjerava sve informacije o

troškovima, prihodima, odnosno o internim rezultatima onim menadžerima kojima su

potrebni.

Ovaj rad je pisan indukcijsko – dedukcijskom metodom, a koncipiran je u tri dijela. U prvom

dijelu objašnjava se značaj poslovnog plana, spominju se njegova obilježja te se prikazuje

njegov doprinos internim, a i eksternim korisnicima. U sljedećem dijelu govori se o ustrojstvu

poduzeća na centre odgovornosti kako bi se na odgovoran način upravljalo troškovima i

prihodima te maksimizirao profit i kvalitetno investiralo uz zadovoljavajuću stopu povrata i

sigurnost same investicije. U posljednjem dijelu prikazuje se kako se odvija razmjena

proizvoda ili usluga između centara odgovornosti po transfernim cijenama. Također se

navode svi interni i eksterni čimbenici koje treba uzeti u obzir prilikom formiranja cijena, ali

isto tako i metode određivanja transfernih cijena kojima kako bi se ostvarili željeni ciljevi

centara odgovornosti, a tako i poduzeća kao cjeline.

1

Nadam se da sam ovim radom uspio prikazati kako na najbolji mogući način stvoriti

kvalitetnu informacijsku podlogu koja će pomoći poduzeću u njegovom temeljnom cilju –

maksimizaciji profita.

2

2. POSLOVNO PLANIRANJE U POSLOVNIM SUBJEKTIMA

Proces poslovnog planiranja odvija se u okviru računovodstva i to onom dijelu koji se naziva

upravljačko računovodstvo. Ono se najčešće definira1 kao dio računovodstva što pruža

računovodstvene informacije, prije svega korisnicima unutar poduzeća. Dakle, te informacije

su najznačajnije menadžmentu poduzeća.

U temeljne zadatke upravljačkog računovodstva spadaju procesi planiranja i kontrole te

kvantificiranje tih aktivnosti. Planiranje i kontrola su međusobno povezane aktivnosti te jedno

bez drugoga nema smisla.

Proces planiranja sastoji se od nekoliko faza. Prvenstveno se određuju ciljevi poduzeća i

njegovih odjela. U definiranju ciljeva sudjeluje glavni menadžment poduzeća kao i voditelji

odjela odnosno centara odgovornosti na koga se oni odnose, ali se isto tako moraju usuglasiti

s vlasnicima poduzeća. Nakon postavljanja ciljeva pristupa se donošenju odluka kako bi se

oni i ostvarili. Znači prikupljaju se sve potrebne informacije za odlučivanje te se preispituju

sve moguće alternative u svrhu kvalitetne poslovne odluke, odnosno ostvarenja zacrtanog

cilja. Nakon toga izabire se najpovoljnija alternativa i na taj način se ostvaruje kvantifikacija

postavljenih ciljeva instrumentom koji se naziva plan.

U literaturi se susreću dvije kategorije: plan i proračun. Plan i proračun2 predstavljaju

kvantifikaciju postavljenih ciljeva s tom razlikom što se u planu ciljevi kvantificiraju u

naturalnom i financijskom izrazu dok je proračun isključivo kvantifikacija ciljeva u

financijskom izrazu (financijski plan).

Sljedeća značajna aktivnost koja spada u aktivnosti procesa upravljačkog računovodstva je

kontrola. Prvovodi se na taj način da se prvo uspoređuje ostvareno s planiranim, nakon toga se

utvrđuju odstupanja i njegovi razlozi, a na kraju se utvrđuju korektivne mjere ukoliko su

potrebne koje ovise o visini odstupanja.

1 Gulin D., Janković S. I sur: Upravljačko računovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 2652 Gulin D., Janković S. I sur: Upravljačko računovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 267

3

2.1. Poslovni plan poduzeća

Poslovni plan je temeljni upravljački izvještaj u poduzeću koji definira glavni menadžment, a

izrađuje se u upravljačkom računovodstvu poduzeća. On predstavlja opis poslovne ideje i

mjere koje su potrebne za njenu realizaciju, a sadrži procjenu potrebnih ljudskih i financijskih

resursa (troškova), i očekivanih prihod kako bi se mogla procjeniti isplativost investicije.

Poslovni plan je važan temelj za osnivača ili menadžere, kao i sredstvo komunikacije sa

privatnim ili javnim investitorima kao što su banke, venture kapitalisti, poslovni savjetnici,

potencijalni poslovni partneri ili drugi faktori koji odlučuju o financiranju.

2.2. Obilježja poslovnog plana

U praksi su prisutna dva stajališta o potrebi poslovnog plana. Jedno stajalište je bliže velikim

dioničkim društvima, a drugo manjim poduzećima.

U dioničkim društvima najčešće se osniva odbor za plan čija je zadaća pripremiti poslovni

plan za nadolazeću godinu. Uobičajne zadaće ovog odbora su3:

- odabir planskih politika usklađenih s ciljevima poduzeća,

- kontrola, ispravljanje ili potvrđivanje procjena od strane menadžmenta,

- davanje svih potrebnih smjernica za izradu plana i

- priopćavanje smjernica i odluka za izradu planova pojedinih jedinica poduzeća

sukladno njihovim pojedinačnim ciljevima ili prema ciljevima ciljevima glavnog

menadžmenta poduzeća.

U velikim poduzećima uviđa se prednost kvalitetnog poslovnog plana, za razliku od manjih

poduzeća gdje se javlja negativan pristup prema funkciji planiranja uopće, pa tako i prema

planu. Glavni razlozi tome su što se smatra da je izrada plana preskupa i da je organizacijska

struktura jednostavna i samim time plan nije potreban.

Poslovni plan ima svoje prednosti i nedostatke. Kao prednosti, primjerice možemo navesti4:

3 Gulin D., Janković S. I sur: Upravljačko računovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 2694 http://hr.wikipedia.org/wiki/Poslovni_plan

4

http://hr.wikipedia.org/wiki/Poslovni_plan

http://hr.wikipedia.org/w/index.php?title=Venture_kapital&action=edit&redlink=1

http://hr.wikipedia.org/wiki/Banka

- Pomaže uvjeriti druge osobe o valjanosti planiranog projekta: Ako netko ima razvijen

poslovni plan, može se pretpostaviti da se intelektualno intenzivno bavi s projektom i

da ima ozbiljne namjere za provedbu projekta.

- važan preduvjet za povećanje kapitala ili povećanje privlačnosti za investitore.

- pruža priliku za nadzor poslovnog uspjeha: Svako odstupanje zahtijeva procjenu i

moguću prilagodbu tog plana. U kritičnim situacijama može biti pokrenut u ranoj fazi.

- sustavan pistup:prilikom izrade poslovnog plana, autor je prisiljen razmišljati logično i

sustavno. Neznanje postane vidljivo i probleme se otkrije. Alternative treba uzeti u

obzir.

- daje opći pregled: poslovni plan čini jednu cjelinu. Svi dijelovi moraju se uklapati.

- to povećava vjerovatnosti za uspjeh. Loš plan, ozbiljna odstupanja ili nepostojeći plan

su najčešći uzroci za neuspjeha tvrtke

- omogučuje bolju procjenu rizika: provedba poslovne ideje je uvijek puna rizika. Rizici

mogu nastati unutar same tvrtke ili od strane tržišta. Rizici se ne mogu isključiti.

Pažljivim planiranjem mogu se ublažiti negativni utjecaji. Prepoznati rizici mogu se

primjerice kroz financijske rezerve, smanjiti ili isključiti

- pomaže identificirati ovisnosti: Čak i ako je poslovni plan podijeljen na pojedinačne

module, važno je da se sva poglavlja uklapaju skladno u sadržaj i projekt.

Nedostatci poslovnog plana uglavnom se vežu uz njegovu lošu izradu. Ako poduzeće slijedi

nerealan plan, to može imati ograničavajuće djelovanje nan ostvarenje ciljeva poduzeća i

može demoralizirati njegove zaposlenike. Također se može desiti da zbog nerealno planiranih

troškova smanji poticaj da ih se provjerava.

2.3. Sadržaj poslovnog plana

Poslovni plan se u pravilu izrađuje za razdoblje od jedne godine. On se sastoji od skupa

financijskih izvješća koji predstavljaju ono što poduzeće planira učiniti u tom razdoblju.

Možemo ga podijeliti na dva dijela: operativni i financijski plan. Operativne odluke su

usmjerene su na upravljanje resursima, a financijske odluke se odnose na nabavu tih istih

resursa.

5

Operativni plan sadrži ove pojedinačne planove5:

- Prodajni plan (plan ukupnog prihoda)

- Proizvodni plan

- Plan nabave materijala

- Plan trošenja direktnog materijala

- Plan direktnog rada

- Plan općih troškova pogona

- Plan troškova prodanih proizvoda

- Plan troškova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima)

- Plan administrativnih troškova (uprave, razvoja i sl.)

- Planirani izvještaj o dobiti

Financijski plan sastoji se od ovih pojedinačnih planova6:

- Kapitalnog proračuna

- Novčanog proračuna

- Planske bilance

- Planskog izvještaja o novčanom tijeku

Pri izradi poslovnog plana koristan je dijagram toka koji je prvenstveno vizualni alat koji

pomaže u tome da se cijeli proces pojednostavni. Početni korak naravno mora biti ukupni

prihod na osnovu kojega se određuje ciljana profitna stopa, a na osnovu njega izračunavamo

koji su nam sve resursi potrebni da bi se on ostvario.

Također, važno je napomeniti da sadržaj poslovnog plana prvenstveno ovisi o djelatnosti

kojom se poduzeće bavi. Tako naprimjer sadržaj poslovnog plana proizvodnog poduzeća

razlikuje se od plana poduzeća koje se bavi trgovinom ili poduzeća koje pruža usluge.

Međutim, svaki poslovi plan bi trebao imati sljedeće sadržaj:

1. PODACI O PODUZETNIKU

2. POLAZIŠTE

2.1. Nastanak poduzetničke ideje

2.2. Vizija poduzetničkog poduhvata


6

3. PREDMET POSLOVANJA

3.1. Opis postojećeg poslovanja

3.2. Opis poslovanja i djelatnosti u projektu

4. LOKACIJA

4.1. Opis postojeće lokacije poduzetnika

4.2. Opis lokacije projekta

4.3. Opis zaštite i utjecaja na okolinu

5. TEHNOLOŠKO – TEHNIČKI ELEMENTI ULAGANJA

5.1. Opis strukture ulaganja (tehnička, tehnološka)

5.2. Struktura i broj postojećih zaposlenika

5.3. Struktura, broj i dinamika novozaposlenih

6. TRŽIŠNA OPRAVDANOST

6.1. Tržište nabave

6.2. Tržište prodaje

6.3. Procjena ostvarenja prihoda - tržišta

7. FINANCIJSKI ELEMENTI PODUHVATA

7.1. Investicije u osnovna sredstva

7.2. Investicije u obrtna sredstva

7.3. Troškovi poslovanja

7.4. Proračun amortizacije

7.5. Izvori financiranja

7.6. Projekcija računa dobiti i gubitka (dohotka)

7.7. Pokazatelji učinkovitosti i financijski tok

8. ZAKLJUČNA OCJENA PROJEKTA

7

2.4. Korisnici poslovnog plana

Upravljački izvještaji svakako su najpotrebniji glavnom menadžmentu poduzeća. Upravljački

izvještaji, poslovni plan i izvještaji centara odgovornosti, primarno su orijentirani

menadžmentu poduzeća, međutim i dioničari mogu zatražiti upravljačke izvještaje na

godišnjoj skupštini.

Glavni menadžment koristi poslovni plan za analizu učinkovitosti odnosno sposobnosti

ispunjenja planiranih ciljeva, te analizu i eliminaciju eventualnih odstupanja. Izvještaji centara

odgovornosti koriste se za uvid u stanje i ocjenjivanje učinkovitosti određenog centra

odgovornosti.

Upravljačke izvještaje mogu zatražiti i dioničari poduzeća, iako se za njih primarno ne

izrađuju, i to najčešće poslovni plan dok izvještaje centara odgovornosti rijetko zahtijevaju.

Primarna svrha poslovnog plana dioničarima je svakako kontrola menadžmenta, odnosno

kontrola zacrtanih ciljeva.

Korisnici upravljačkih izvještaja mogu biti i neki vanjski korisnici. To mogu biti kupci,

dobavljači, banke, revizijske trvtke, razne agencije, ali i opća javnost.

8

3. RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI

Računovodstvo odgovornosti je onaj dio računovodstvenog informacijskog sustava, koji je

usmjeren internim korisnicima, a čini informacijsku osnovicu za donošenje kratkoročnih

poslovnih odluka. Temeljna zadaća računovodstva odgovornosti je prikupljanje, razvrstavanje

i prezentiranje računovodstvenih informacija. Prikupljene informacije o troškovima,

prihodima i internim rezultatima usmjerava onim menadžerima koji su odgovorni za njih jer

su ih izazvali svojim odlukama.

3.1. Pristup izgradnji računovodstva odgovornosti

Izgradnja računovodstva odgovornosti temelji se na činjenici da je teško upravljati poduzećem

kao cjelinom pa se koristi načelo decentralizacije kako bi i menadžeri nižih razina mogli

upravljati tako ustrojenim organizacijskim cjelinama. Koncept računovodstva odgovornosti

polazi od pretpostavke da se užim organizacijskim cjelinama dodaju samo oni troškovi , koje

menadžer odgovarajućeg centra odgovornosti može kontrolirati. Znači odgovornost

menadžmenta jest da osigura uvjete za kontrolu troškova odnosno da utvrdi način za mjerenje

planiranih i ostvarenih rezultata unutar određenog centra odgovornosti..

Centri odgovornosti, kao uže organizacijske cjeline mogu se ustrojiti kao:

- Prihodni centri odgovornosti

- Troškovni/rashodni centri odgovornosti

- Profitni centri odgovornosti ili

- Investicijski centri odgovornosti

9

3.2. Povezanost organizacijskog ustroja, računovodstva odgovornosti i

budžetiranja

Računovodstvo odgovornosti se razvilo kao rezultat potrebe da se osiguraju relevantne

informacije pomoću kojih bi se mogli kontrolirati interni radni procesi. Budući da postojeće

financijske informacije nisu bile dovoljne za ocjenu odgvornosti internog menadžmenta,

pristupilo se decentraliziranom načinu ustroja kako bi se osigurale potrebne informacije. Da bi

se to postiglo moraju se prepoznati i jasno prikazati svi oni troškovi koji se po načelu

uzročnosti mogu realno dodijeliti određenim učincima. Proces počinje obuhvaćanjem

troškova po mjestima, na način da se po načelu uzročnosti povezuju troškovi s poslovnim

odlukama menadžmenta pojedinog mjesta troška ili centra odgovornosti7.

Za proces budžetiranja od iznimne je važnosti dostupnost i vertikalan protok informacija,

budući da pridonosi optimiziranju rezultata na razini centra odgovornosti.

3.3. Fleksibilni proračun centara odgovornosti

Fleksibilni budžet možemo opisati kao skup budžeta za različite razine aktivnosti poduzeća, a

može biti dinamičan ili varijabilan. Glavni financijski plan poduzeća je statičan odnosno

nefleksibilan. On je usmjeren na ciljanu razinu aktivnosti koji utvrđuje glavni menadžment.

Međutim, glavni financijski plan se često dopunjava sa fleksibilnim proračunom.

Relevantan rang ili razina proizvodnje može se pripremiti na temelju četiri elementa:

teoretskog ili idealnog kapaciteta, praktičnog ili realnog kapaciteta, normalnog ili dugoročnog

kapaciteta, i očekivanog aktualnog ili kratkoročnog kapaciteta8. Teoretski kapacitet je

maksimalan kapacitet što poduzeće može ostvariti savršenim uvjetima. Realni kapacitet je

teoretski umanjen za ograničenja koja se mogu pojaviti u vidu prekida u radu, štrajkova,

odgoda i sl. Normalni kapacitet se određuje pomoću prosječne razine razine upotrebe opreme

i zaposlenosti, a očekivani aktualni kapacitet je onaj kapacitet koji se realno može očekivati u

sljedećem obračunskom razdoblju.


10

Dakle, fleksibilni proračun se izrađuje za više mogućih razina aktivnosti poduzeća, a u praksi

se najčešće izrađuje za pojedine centre aktivnosti, najčešće za troškovne i porfitne centre.

Glavna razlika između troškovnog centra i profitnog jest što menadžer profitnog centra ima

pravo odlučivanja, a time i odgovornosti za troškove, prihode i rezultat svog centra. Međutim,

i za profitne centre se izrađuje fleksibilni proračun koja služe glavnom menadžmentu za

ocjenu učinkovitosti menadžera profitnog centra. Fleksibilni proračun se izrađuje na taj način

da se na početku planskog razdoblja izrađuje proračun s nekoliko mogućih razina outputa. Na

kraju obračunskog razdoblja sastavlja se izvještaj o izvršenju profitnog centra odgovornosti i

tada se analizira odstupanje.

U pripremi fleksibilnog proračuna potrebno je poći od sljedećih polaznih pretpostavki:9

1. Jedinična planska (standardna) cijena u fleksibilnom proračunu i statičkom proračunu

je ista.

2. Jedinični planirani (standardni) varijabilni troškovi u fleksibilnom i statičkom

proračunu su isti.

3. Planirani (standardni) fiksni troškovi u fleksibilnom i statičkom proračunu su isti.

4. Izrada fleksibilnog proračuna s više varijanti outputa.

5. Sastavljanje mjesečnog izvještaja o izvršenju.

3.4. Karakteristike i uloga centara odgovornosti

U centru odgovornosti manager je odgovoran za ostvarivanje određenih budžetskih ciljeva.

Vrhovno rukovodstvo odnosno top management poduzeća delegira određene ovlasti na

managere u centrima odgovornosti, koji snose odgovornost za rezultate svoje poslovne

aktivnosti, obično na određeno vrijeme, najčešće godinu dana.

Budžet uopće predstavlja plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje, najčešće

za godinu dana, pa to značenje budžeta vrijedi i za centre odgovornosti.

Formiranje centara odgovornosti omogućava poduzeću da osigura odgovarajuću razinu

kontrole na svim razinama u poduzeću.

Zadaća centara odgovornosti je i prikupljanje, razvrstavanje i izvješćivanje o aktivnostima

internih radnih procesa u internom obračunu. U okviru internog obračuna potrebno je

upoznati instrumente, metode i tehnike pripreme relevantnih upravljačkih informacija, dakle

9 Gulin D., Janković S. I sur: Upravljačko računovodstvo; RRIF; Zagreb 2011. str. 320

11

naglasak je na definiranju stvarnih informacijskih zahtjeva koje menadžer oodređenog centra

odgovornosti ima. To uključuje i korištenje određenih indikatora poslovanja, naprimjer u

troškovnom centru odgovornosti koristi se obračun po standardnim troškovima i analiza

odstupanja troškova, dok se u investicijskom centru prati doprinos ukupnom neto rezultatu i

ROI.

3.4.1. Troškovni centri odgovornosti

Troškovni centri su organizacijski dijelovi poslovnog subjekta na razini kojih računovodstvo

može planirati i evidentirati nastanak troškova, a osnivaju se zbog povećanja efikasnosti

kontrole troškova i njihove racionalizacije. Troškovni centar se povezuje uz proces

proizvodnje, predstavlja temeljnu fazu procesa proizvodnje ili pomoćna mjesta troška koji

osiguravaju uspješnu realizaciju proizvodnog procesa. Troškovni centar nema kontrolu nad

prihodima. Za njih računovodstveni sustav bilježi troškove, međutim prihodi nisu u njegovoj

domeni.

Glavni zadatk troškovnog centra je proizvesti output uz minimalni trošak, odnosno realizirati

sve planirane aktivnosti unutar ograničenog budžeta. Budžet i sve planirane aktivnosti

određuju se na početku nekog razdoblja, a o učinkovitosti menadžera odlučuje se na kraju tog

razdoblja kad se može utvrditi performansa centra odgovornosti te eventualno odstupanje od

budžeta. Budžet je temeljni instrument kontrole i od iznimne važnosti je za menadžera. Osim

što služi za ocjenu učinkovitosti centra odgovornosti, pruža odgovornom menadžeru

relevantne informacije i predstavlja svojevrsni putokaz.

12

Tablica 1. Fleksibilni plan troškovnog centra: Poduzeće xy

Stavke Plan 1 Plan 2 Plan 3Količina proizvodnje 10.000 12.000 14.000

Direktni material 500.000 600.000 700.000Direktni rad 300.000 360.000 420.000Indirektni materijal 250.000 300.000 350.000Indirektni rad 260.000 312.000 364.000Pogonsko gorivo 190.000 228.000 266.000Održavanje 70.000 70.000 70.000Ukupni troškovi proizvodnje

770.000 910.000 1.050.000

Izvor: Računovodstvo odgovornosti i transferne cijene

Troškovni centri odgovornosti naglasak stavljaju na kontrolu odstupanja koja nastaju u

području nabavnih cijena, količine i kvalitete materijala, cijene učinkovitosti utrošenog rada,

odstupanja od varijabilnog i fiksnog dijela općih troškova i promjena troškova zbog promjene

stupnja iskorištenja kapaciteta. Isto tako treba naglasiti da prekoračenje budžeta troškovnog

centra ne treba uvijek značiti da mendažment nije ispunio zacrtane ciljeve, već je moguće da

eksterni utjecaji nisu pravodobno uzeti u obzir u fazi izrade budžeta.

3.4.2. Prihodni centri odgovornosti

Prihodni centri čine jedinicu poslovnog sustava na razini kojih računovodstvo može planirati i

evidentirati nastanak prihoda. Iako nemaju veće značenje u praksi, prepoznaje ih ekonomska i

računovodstvena teorija. Definiraju se kao prepoznatljivo odijeljenje, izdvojena cjelina ili

jedinica poslovnog sustava, na razini kojih se ostvaruju prihodi od prodaje dobara i usluga10.

Polazi od pretpostavke su mendažmentu potrebni podaci o ostvarenoj i planiranoj visini i

strukturi prihoda prodaje koji se temelje na postojećom asortimanu proizvoda, da bi mogli

utjecati na prihode.


13

Tablica 2. Fleksibilni proračun prihodnog centra: Poduzeće xy

Stavke Plan 1 Plan 2 Plan 3Količina prodaje 10.000 12.000 14.000Prihodi od prodaje proizvoda A

1.000.000 1.200.000 1.400.000

Prihodi od prodaje proizvoda B

500.000 600.000 700.000

Ukupni prihodi od prodaje 1.500.000 1.800.000 2.100.000Izvor: Računovodstvo odgovornosti i transferne cijene

Djelokrug odgovornosti prihodnog centra su sva odjeljenja koji imaju direktan doticaj s

tržištem i gdje se ostvaruju prihodi, odnosno sva odjeljenja prodaje. Na ovoj razini

odgovornosti kontrolira se odstupanje od obujma prodaje, odstupanje od prodajnih cijena i

odstupanje od ostvarenih prihoda prodaje.

3.4.3. Profitni centri odgovornosti

Profitni centar odgovornosti, kao što samo ime sugerira, smatra se glavnim centrom

odgovornosti. Menadžer profitnog centra fokusiran je na informacije o visini ostvarenih

troškova i prihoda te parcijalnih rezultata, jer ima prava i odgovornosti za donošenje

poslovnih oduka koje se odnose na:

- Planiranje troškova i realizaciju proizvodnog programa

- Prodaju proizvoda i usluga

- Ostvarivanje profita

14

Tablica 3. Fleksibilni plan profitnog centra: Poduzeće xy

Stavke Plan 1 Plan 2 Plan 3Količina 10.000 12.000 14.000

Prihodi od prodaje 1.500.000 1.800.000 2.100.000

Direktni material 500.000 600.000 700.000Direktni rad 300.000 360.000 420.000Indirektni material 250.000 300.000 350.000Pogonsko gorivo 190.000 228.000 266.000Održavanje 70.000 70.000 70.000

Ukupni troškovi proizvodnje

770.000 910.000 1.050.000

Bruto marža 730.00 890.000 1.050.000

Troškovi razdoblja:roškovi uprave

80.000 80.000 80.000

Dobit 650.000 810.00 970.000Izvor: Računovodstvo odgovornosti i transferne cijene

Profitni centar je zaokružena cjelina s visokim stupnjem autonomije menadžmenta i djeluje u

pravcu maksimalizacije profita na razini poslovnog subjekta kao cjeline. Računovodstvo

odgovornosti mora menadžmentu profitnih centara osigurati relevantne informacije koje su

neophodne u procesu budžetiranja i kontrole parcijalnih rezultata. Parcijalni rezultat, ovisno o

prihvaćenom sustavu i metodi obračuna troškova, izražava se kao bruto profit ili

kontribucijska marža, koja predstavlja razliku poslovnih prihoda i varijabilnih, odnosno

kontrolabilnih fiksnih troškova. U izvještaju koji je namijenjem kako internim tako eksternim

korisnicima, također se prezentiraju informacije o odstupanjim od prihoda, troškova i

ostvarenog rezultata.

U praksi postoje dva koncepta profitnih centara koji se razlikuju po načinu nastupanja u

poslovanju. Mogu nastupati kao međusobno neovisne poslovne jedinice koje nstupaju u

neovisnim poslovima na različitim tržištima. Nastaju kao posljedica diferencijacije poslovni

aktivnosti poduzeća i omogućuju mjerenje pojedinačnog doprinosa poduzeću. Druga

mogućnost je da nastupaju zajedno, kao međusobno ovisne poslovne jedinice koje nastupaju u

15

povezanim poslovima. U ovom slučaju do izražaja dolazi interno tržište proizvoda i usluga,

odnosno transferne cijene koje određuje uprava poduzeća.

3.4.4. Investicijski centri

Investicijski centri su organizacijski dijelovi poslovnog subjekta s najvećom razinom

autonomije. Oni preuzimaju sve zadatke profitnog centra odgovornosti, no također moraju

prezentirati informacijsku podlogu o rentabilnosti ulaganja. Investicijski centri predstavljaju

dijelove decentralizirane organizacije, bilo da su locirani u sjedištu ili na drugim lokacijama

izvan sjedišta tvrtke11.

Investicijski centri su u pravilu dijelovi velikih poslovnih sustava (korporacije, lanci,....), kroz

koje se realiziraju temeljni razvojni ciljevi sustava kao cjeline. Njihova odgovornost su

poslovne odluke vezane uz proizvodnju, nabavu i prodaju te investicijske odluke, pomoću

kojih moraju osigurati internu profitabilnost i rentabilnost uloženog kapitala. Uz sve

navedeno, kao zadatci investicijskog centra može se još dodati i pozicioniranje u širem

okruženju.

Odluke o dugoročnom zaduživanju ili ulaganju vlastitog kapitala od vitalne važnosti za

poduzeće, stoga te odluke donosi vrhovni menadžment poduzeća, ali uz informacijsku

podlogu koja je pripremljena u investicijskom centru odgovornosti.

Glavne mjere koje se koriste za ocjenu efikasnosti investicijskog centra su ekonomska dodana

vrijednost (EVA), stopa povrata uloženog kapital (ROI) i neto dodane vrijednosti koja se

sagledane u kontekstu vrijednosti korištene imovine.


16

Tablica 4. Fleksibilni proračun investicijskog centra: Poduzeće xy

Stavke Plan 1 Plan 2 Plan 3Količina 10.000 12.00 14.00

Prihodi od prodaje 1.500.000 1.800.000 2.100.000

Direktni material 500.000 600.000 700.000Direktni rad 300.000 360.000 420.000Indirektni material 250.000 300.000 350.000Indirektni material 260.000 312.00 364.000Pogonsko gorivo 190.000 228.000 266.000Održavanje 70.000 70.000 70.000

Ukupni troškovi proizvodnje

770.000 910.000 1.050.000

Bruto marža 730.000 890.000 1.050.000

Troškovi prodaje 80.000 80.000 80.000Troškovi uprave 20.000 20.000 20.000

Ukupni troškovi razdoblja 100.000 100.000 100.000

Dobit 630.000 790.000 950.000

Imovina inv. centra 2.000.000 2.000.000 2.000.000ROI 31,50% 39,50% 47,50%Izvor: Računovodstvo odgovornosti i transferne cijene

17

4. TRANSFERNE CIJENE I NJIHOVE RAČUNOVODSTVENE

I POREZNE IMPLIKACIJE

Transferne cijene u suvremenom poslovanju predstavljaju značajno područje. U prošlosti se

pod transfernim cijenama podrazumijevala cijena koja se koristi za transkacije između

pojedinih organizacijskih dijelova složenog decentraliziranog poduzeća. Međutim, u

suvremenom poslovanju poimanje transfernih cijena je mnogo kompleksnije. Globalizacijom

poslovanja i sve češćim poslovnim spajanjima društava na internacionalnoj razini transferne

cijene dobivaju sasvim novi značaj. Sa ovog stajališta, transferne cijene se mogu definirati

kao cijene po kojima se odvijaju transakcije između međusobno povezanih društava odnosno

društava koje djeluju kao međunarodna grupacija. U ovom slučaju transfernim cijenama se

može direktno utjecati na profitabilnost određenog centra odgovornosti te indirektno na

profitabilnost samog poduzeća kao cjeline. Budući da podružnice neke međunarodne

grupacije često djeluju u različitim poreznim sustavima, transfernim cijenama se pokušava

prenijeti dobit iz članova grupe gdje je porezno opterećenje više na one podružnice gdje je

porezno opterećenje manje. Zbog navedenog jasno je da su transferne cijene između velikih

grupacija pod posebnim povećalom nadćežne porezne uprave. Da bi se spriječile manipulacije

pomoću transfernih cijena od strane grupa na međunarodnoj razini, OECD je sastavila

određene smjernice koje vrijede za transferne cijene koje koriste multinacionalne kompanije.

Većina zemalja te smjernice ugrađuje u svoje nacionalne zakonske propise kako bi se na

međunarodnoj razini postigao jedinstveni tretman određivanja, praćenja i kontrole transfernih

cijena.

4.1. Pojam i svrha tranfernih cijena

Pojam transfernih cijena može se promatrati sa stajališta razmjene između pojednih odjela,

odnosno centara odgovornosti složenog decentraliziranog poduzeća i sa stajališta razmjene

između dva različita poduzeća. Transferne cijene se definiraju kao cijene po kojima jedna

18

organizacijska jedinica tereti drugu za isporučene dijelove, sklopove, proizvode ili usluge na

kojima druga organizacijska jedinica nastavlja proizvodnju ili ih prodaje na eksternom

tržištu12. Zbog toga jer služe kao cijene za razmjenu unutar poduzeća nazivaju se internim

cijenama. U ovom slučaju transferna cijena jednom centru može predstavljati trošak, a

drugom prihod, jasno je da one značajno mogi utjecati na učinak određenog centra

odgovornosti. Budući da učinak centra služi i kao ocjena performansi odgovornog menadžera

te je povezana s kompenzacijom koju on prima, i na kraju utječe i na njegov status u

poduzeću, jasno je da vjerojatno nema spornijeg područja od određivanja transfernih cijena

unutar poduzeća.

4.2. Čimbenici određivanja transfernih cijena

Određivanje transfernih cijena je vrlo kompleksan i zahtjevan proces. Bez obzira na

metodologiju koja se koristi za određivanje cijena, na nju utječu brojni čimbenici. Osim

tradicionalnih čimbenika kao što je npr. tržište i slično, treba uzeti u obzir i neke specifične

čimbenike kao što je poslovno okruženje u kojem djeluje te specifičnost samog poslovnog

subjekta unutar kojeg se određuje.

Budući da su transferne cijene vrlo kompleksno pitanje, veoma je važno idnetificirati

najznačajnije čimbenike za određivanje transfernih cijena koji su zajednički svim poslovnim

subjektima. Čimbenici određivanja mogu se svrstati u dvije kategorije:

- endogeni čimbenici i

- egzogeni čimbenici.

Endogeni čimbenici, odnosno unutarnji proizlaze iz samog poduzeća što znači da

menadžment može utjecati na njih. Egzogeni čimbenici dolaze iz poslovne okoline poduzeća i

na njih menadžment ima mali ili nikakav utjecaj.


19

4.2.1. Endogeni čimbenici

Kao najznačajniji endogeni čimbenici određivanja transfernih cijena mogu se istaknuti

sljedeći čimbenici13:

- troškovi i struktura troškova

- tehnologija i iskorištenost kapaciteta

- organizacijska struktura subjekta

- stupanj decentralizacije subjekta

- međudivizijske transakcije odnosno transakcije između matice i ovisnih društava

unutar grupe (konsolidiranog subjekta)

- ciljevi menadžmenta i vlasnika.

Svi navedeni čimbenici imaju određeni utjecaj na transferne cijene, međutim rangiranje po

važnosti ovih čimbenika ovisi o predmetu transfera, o samom subjektu i poslovnoj okolini.

Međutim, potrebno je i napomenti da ovo nisu jedini endogeni čimbenici, već su ovo

najznačajniji.

4.2.1.1. Troškovi i struktura troškova

Kao i kod cijena općenito, i kod transfernih cijena troškovi imaju značajnu ulogu, isto kao i

njihova struktura. Za određivanja transfernih cijena bitna je klasifikacija troškova prema

funkcijama i prema promjenama razine zaposlenosti. Ako se na primjer transferne cijene

određuju pomoću informacija o troškovima, menadžment poduzeća se mora pobrinuti da

računovodstveni informacijski sustav prati troškove i po njihovim vrstama, po funkcijama,

prema promjeni razine zaposlenosti, i što je još bitnije, da pruža kvalitetne informacije o

njima kako bi se olakšalo odlučivanje. Međutim, transferne cijene se mogu određivati na

razini pokrića ukupnih troškova subjekta, na razini pokrića samo varijabilnih troškova

proizvodnje, i sl. Dakle, svaki subjekt ima svoju metodologiju određivanja cijena, ali svima je


20

zajedničko da je njihivi formiranje uvjetovano i ispunjenjem ciljeva definiranih od strane

vrhovnog menadžmenta.

4.2.1.1. Organizacijska struktura

Ovaj čimbenik je važniji kod poslovnih subjekata nego kod grupe. O organizacijskoj strukturi

ovisi i hoće li poduzeće imati centre odgovornosti i, ako ih ima, koje će imati. Ako je

poduzeće organizirano kao funkcijska organizacijska struktura, ono u pravilu ima troškovni

centar i prihodni centar, dok poduzeće s divizijskom organizacijskom strukturom ima i

profitni i inevesticijski centar. Treba i napomenuti da ciljevi i metode formiranja transfernih

cijena nisu jednake u troškovnim i investicijskim ili profitnim centrima, jer je utjecaj

tranfernih cijena izraženiji u profitnim i investicijskim centrima budući da imaju direktan

utjecaj na dobiti odnosno povrat investicije. Dakle, menadžeri proftnih i investicijskih centara

imaju veći utjecaj na formiranje transfernih cijena i one indirektno utječu na njihove

performanse.

4.2.1.3. Stupanj decentralizacije subjekta

Stupanj decentralizacije subjekta nam govori koliko je sloboda odlučivanja nižih razina

menadžmenta. Ako menadžment na nižim razinama ima određenu slobodu odlučivanja radi se

o decentraliziranom subjektu, u suprotnom, ako niže razine odlučivanja nemaju slobodu

odlučivanja, poduzeće se smatra centraliziranim. Stupanj decentralizacije utječe na formiranje

cijena u većoj mjeri kad je riječ o grupacijama. Ukoliko je poduzeće decentralizirano,

menadžment ima mogućnost određivanja transfernih cijena, a ako se radi o centraliziranom

poduzeću uprava odnosno top menadžment donosi sve odluke vezane o transfernim cijenama.

Također, bitno je napomenuti ako je riječ o međunarodnoj grupaciji poduzeća, metodologija

formiranja cijena podliježe institucionalnom okviru države odnosno smjernicama OECD-a.

21

4.2.1.4. Međudivizijske transakcije i transakcije unutar grupe

Potreba za formiranjem kvalitetnog modela transfernih cijena za određen subjekte ovise i o

međusobnim transakcijama centara odgovornosti ili članova većih poslovih grupacija. Ako su

česće međusobne transakcije koje se odnose na transfer sredstava, robe i usluga unutar

poduzeća ili neke grupacije, očito je da je potrebniji kvalitetan i primjeren model transfernih

cijena. Transakcije između investicijskih i profitnih centara veoma su značajne budući da

utječu na efikasnost oba centra, ali poduzeća kao cjeline, a za njih odgovaraju sami menadžeri

centara koji imaju slobodu u poduzimanju pojedinih transakcija.

4.2.1.5. Tehnologija i iskorištenost kapaciteta

Tehnologija i iskorištenost kapaciteta imaju veoma značajnu ulogu u formiranju transfernih

cijena. Tehnologija kao pojam podrazumijeva proizvodne postupke kao i opremu odnosno

strojeve primijenjene pri proizvodnji proizvoda odnosno pružanju usluga.14 Pomoću

tehnologije možemo odrediti koliki je kapacitet, a kapacitet se može definirati kako za

pojedini centar odgovornosti tako i za cijelo poduzeće.

Iskorištenost kapaciteta može značajno djelovati na određivanje tranferne cijene. Ukoliko neki

profitni centar u potpunosti iskorištava svoj kapacitet i sve svoje proizvode može prodati na

eksternom tržištu po tekućim tržišnim cijenama, tada će taj centar transferne cijene definirati

u razini tekućih tržišnih cijena. Međutim, ako centar ima neiskorišteni kapacitet i može

proizvesti više proizvoda nego što ih može prodati na eksternom tržištu, tada nakon što proda

sve proizvode koji se mogu prodati na eksternom tržištu, ostatak proizvoda može prodati

interno, a cijena se definira u rasponu između varijabilnih troškova proizvodnje i tekuće

tržišne cijene.


22

4.2.1.6. Ciljevi menadžmenta i vlasnika

Transferne cijene naravno služe realizaciji ciljeva menadžmenta odnosno vlasnika, a najčešće

se istovremeno žele ostvariti ciljevi menadžmneta i vlasnika. To je moguće ukoliko su ti

ciljevi kompatibilni, no međutim ti ciljevi ponekad mogu biti kofliktni, a to se najčešće

događa prilikom raspodjele dobiti.

Menadžment posolovnog subjekta određuje transferne cijene kako bi ostvario svoje

financijske ciljeve, a to su maksimizacija dobiti te minimizaciju obveze za porez na dobiti.

Vlasnici poslovnog subjekta žele ostvariti što veći povrat na uloženo i to čini njihove ciljeve

kompatibilnim. Međutim, konflikt se javlja pri raspodjeli dobiti. Menadžment nastoji što veći

dio dobiti zadržati u subjekti, dok vlasnici žele da se što veći dio dobiti isplati kroz dividende.

4.2.2. Egzogeni čimbenici

Osim endogenih čimbenika koji imaju značajnu ulogu u određivanju transfernih cijena, veliku

ulogu imaju i egzogeni čimbenici koji se odnose na poslovnu okolinu u kojoj poduzeće

djeluje. Postoje mnogi egzogeni čimbenici, međutim problem se javlja pri njihovom

definiranju budući da svako poduzeće djeluje u specifičnim poslovnim uvjetima, no unatoč

tome, moguće je definirati egzogene čimbenike koji su zajednički većini poslovnih subjekata.

Najčešći egzogeni čimbenici koji se trebaju uzeti u obzir prilikom definiranja transfernih

cijena su sljedeći:

- tržišna struktura

- potražnja za proizvodima i uslugama

- institucionalni okvir

- ekonomski uvjeti.

23

4.2.2.1. Tržišna struktura

Pojam tržišne strukture odnosi se na vrstu i karakteristike tržišta u kojima određeni poslovni

subjekt posluje. Postoji više tržišnih strukura, a one se određuju pomoću sljedećih

karakteristika:

- broj subjekata koji djeluju na tržištu

- homogenosti proizvoda subjekata na tržištu i

- lakoća ulaska drugih subjekata na tržište.

Prema navedenim karakteristikama, tržišne strukture imaju dvije krajnosti, a to su savršena

konkurencija i monopol. Savršena konkurencija podrazumijeva tržište na kojemu ima mnogo

manjih subjekata koji prodaju identičan proizvod, a monopol je tržište s jednim subjektom.

Različite tržišne strukture zahtjevaju različitu metodologiju u određivanju transfernih cijena.

U uvjetima savršene konkurencije u kojem poduzeće nema utjecaja na tržišnu cijenu,

transferna cijena će se odrediti u cilju maksimizacije profita poduzeća, dok u bilo kojim

drugim tržišnim uvjetima, transferne cijene određene pomoću tržišnih cijena neće ostvariti

željene financijske ciljeve poduzeća, već se u tim uvjetima transferna cijena određivati na

drugi način, odnosno određuje se na temelju troškova ili pregovaranjem između centara

odgovornosti.

4.2.2.2. Potražnja za proizvodom subjekta

Ukoliko postoji eksterna potražnja za proizvodom nekog centra odgovornosti, transferne

cijene će se određivati na osnovu ponude i potražnje za tim proizvodom. Ponuda kao

čimbenik određivanja transfernih cijena, ovisi o tržišnoj strukturi u kojoj posluje poduzeće, jer

se odnosi na ukupnu količinu proizvoda svih poduzeća koje se nude potrošačima na nekom

tržištu, dok se potražnja odnosi na količinu proizvoda koji su kupci žele kupiti na tržištu.

Metodologija određivanja transfernih cijena značajno ovisi o tome da li postoji eksterna

potražnja za tim proizvodom. Ako postoji eksterna potražnja za proizvodom nekog

24

investicijskog ili profitnog centra, on se nalazi u povoljnijem položaju. U tom slučaju može

utjecati na određivanje transferne cijene jer sudjeluje ravnopravno u pregovaračkom procesu

formiranja cijene te uvjeta kupnje općenito. Međutim, ukoliko ne postoji eksterna potražnja za

tim proizvodom, taj centar odgovornosti nalazi se u podređenom položaju jer gotovo ne može

utjecati na formiranje transferne cijene. U tom slučaju taj centar odgovornosti ili poduzeće,

ovisi o kupovnom centru jer nema druge alternative za prodaju tog proizvoda na ekstrenom

tržištu.

4.2.2.3. Institucionalni okvir

Institucionalni ovir ima značajniji utjecaj na velike međunarodne kompanije, nego li ima na

poslovni subjekt. Poslovni subjekt je pravna osoba koja podliježe poreznoj regulativi,

međutim pojedini dijelovi tog subjekta nemaju takav karakter, odnosno razmjena proizvoda

između dijelova jednog poduzeća ne podliježe oprezivanju. U razmjeni između dijelova neke

velike međunarodne kompanije institucionalni ovir uveliko utječe na metodologiju

određivanja transfernih cijena. Pomoću transfernih cijena može se prelijevati dobit iz jednog

člana kompanije gdje je porezno opterećenje zemlje više, u onog člana kompanije koje

posluje u zemlji s najnižim poreznim opterećenjem. Kako bi se spriječile takve manipulacije,

pojedine zemlje su nastojale odrediti metodologiju određivanja transfernih cijena na

međunarodnoj razini. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) je odredila

smjernice za određivanje transfernih cijena koje se odnose na međunarodne kompanije

prilikom transakcija njihovih članova. Te smjernice su prihvatila brojna europska i svjetska

porezna zakonodavstva koja teže harmonizaciji poreznih sustava čime imaju za cilj eliminirati

sve moguće manipulacije (pa tako i manipulacije transfernim cijenama) i izbjegavanju

plaćanja poreza15.


25

4.2.2.4. Ekonomski uvjeti

Pod ekonomskim uvjetima u smislu definiranja transfernih cijena podrazumijeva se

prvenstveno postojanje inflacijskih i deflacijskih uvjeta16. Ukoliko postoje inflacijska ili

deflacijska kretanja, transferne cijene se moraju korigirati i ići u korak s tim kretanjima ako se

želi osigurati realizacija i optimizacija financijskih ciljeva poduzeća putem transfernih cijena.

Kod međunarodnih kompanija koje posluju u različitim nacionalnim ekonomijama,

formiranje transfernih cijena dodatno otežano zbog različitih političkih i ekonomskih uvjeta u

kojima posluju.

4.3. Metode određivanja transfernih cijena

Transferne cijene su cijene po kojima se odvija transfer proizvoda, poluproizvoda, robe i

usluga između jedninica unutar poduzeća ili između društava unutar grupe i imaju značajan

utjecaj na profitabilnost poduzeća. Iako postoji širok spektar mogućnosti određivanja

transfernih cijena, računovodstvena teorija i praksa identificirala je tri osnovne metode

određivanja transfernih cijena, a to su:17

- tržišna metoda (engl. market-based method)

- troškovna metoda (engl. cost-based method)

- pregovaračka metoda (engl. negotiated method).

Svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Koja će se metoda odabrati ovisi o tome koje

financijske ciljeve poduzeće namjerava ostvariti i u kojoj tržišnoj strukturi poduzeće posluje.

Pri razmjeni proizvoda i usluga između pojedinih dijelova poduzeća, transfrerna cijena ipak

nije presudni faktor. Da li će do te razmjene doći, prvenstveno ovisi o tome hoće li ona

doprinijeti najboljem interesu poduzeća.

Neovisno o tome koju metodologiju određivanja transfernih cijena poduzeće koristi, cijena

cijena bi se trebala kretati u okviru sljedećeg intervala:


26

- minamalna transferna cijena bi trebala biti veća od ukupnih varijabilnih troškova

proizvodnje uvećanih za oportunitetni trošak,

- maksimalna transferna cijena trebala bi biti niža od najniže tržišne cijene po kojoj to

poduzeće može nabaviti potrebne proizvode ili usluge na eksternom tržištu.

Pod gore navedenim ukupnim varijabilnim troškovima smatraju se dodatni troškovi

proizvodnje proizvoda i usluga, u koje spadaju troškovi direktnog materijala, troškovi

direktnog rada te varijabilne opće troškove proizvodnje. Oportunitetni trošak nastaje u

situaciji kada pojedini odjel poduzeća može ostvariti i interni i eksterni transfer proizvoda ili

usluge jer tada internim transferom odjel ostaje bez kontribucijske marže koju bi ostvario

eksternom prodajom proizvoda ili usluga. U ovom primjeru može se uočiti da je ključni

čimbenik o kojem ovisi hoće li doći do internog transfera jest hoće li taj transfer doprinijeti

povećanju financijske koristi poduzeću, a tek na drugom mjestu se nalazi problem

metodologije određivanja transferne cijene.

Također treba napomenuti da transferne cijene utječu na profitabilnost pojedinog odjela

poduzeća, što znači da utječu i na ocjenjivanje performansi voditelja toga odjela i zbog tog

razloga je bitno da metodologija transfenih cijena bude što je više moguće objektivna i

konzistentna da se ne stvara mogućnost potencijalnih konflikta između menadžera pojednih

odjela unutar istog poduzeća.

Iako transferne cijene ne utječu direktno na profitabinost poduzeća, njihov indirektni značaj

može biti značajan u situaciji kada poduzeće može internom razmjenom proizvoda,

poluproizvoda ili usluga zadovoljiti svoju potražnju, umjesto da je prisiljeno tu potražnju

zadovoljiti na eksternom tržištu.

4.3.1. Tržišna metoda

Tržišna metoda određivanja transfernih cijena temelji se na tržišnoj cijeni proizvoda i usluga

koje su predmet transfera. Pomoću ove metode ne pravi se razlika između eksterne i interne

prodaje, jer upotrebom tržišne metode određivanja transfernih cijena interna prodaja unutar

poduzeća se odvija pod istim uvjetima kao i eksterna prodaja drugim poduzećima i na ovaj se

način poslovne jedinice poduzeća tretiraju kao autonomni nezavisni subjekti.

27

Međutim, efikasnost upotrebe ove metode ovisi o stupnju decentralizacije i autonomije

menadžera centara odgovornosti, te o tome da li postoji eksterno tržište proizvoda ili usluga

koje se transferiraju. Ukoliko su svi naveden i uvjeti zadovoljeni i prodajni odjel posluje na

razini kapaciteta, te može sve svoje proizvode prodati na eksternom tržištu, tada se upotrebom

ove metode postiže maksimizacija profita prodajnog odjela, a time i subjekta kao cjeline.

Prodajnom odjelu je u ovom primjeru svejedno da li će prodati svoje proizvode inetrno ili

eksterno, kao i kupovnom odjelu budući da je kupovna cijena jednaka na internom i

eksternom tržištu. Bitno je napomenuti da svaki transfer koji bi se odvijao po tim uvjetima po

nižoj ili višoj cijeni od tržišne, uzrokovao bi pad profitabilnosti kako prodajnog tako i

kupovnog odjela, a to bi se naravno negativno odrazilo na poduzeće kao cjelinu. Međutim,

kod primjene ove metode, niža transferna cijena od cijene na eksternom tržištu može se

koristiti samo zbog razloga što odjel ima niže troškove prodaje u internoj razmjeni, nego

prilikom prodaje na eksternom tržištu. Na ovaj način se interna prodaja dodatno stimulira.

U suprotnom slučaju, kad poduzeće posluje ispod razine svog kapaciteta, odnosno kad ne

može sve voje proizvode prodati na eksternom tržištu, tržišna metoda neće dati optimalne

rezultate. Kako bi prodajni segment u ovoj situaciji maksimizirao svoju dobit, dio proizvodnje

će prodati na eksternom tržištu po tržišnoj cijeni, a ostatak proizvodnje plasirati će interno po

cijeni koje će se nalaziti u intervalu između tržišne cijene i varijabilnih troškova proizvodnje.

Transferna cijena u visini ukupnih varijabilnih troškova ne utječe na profitabilnost prodajnog

odjela.

Zbog svega navedenog lako je zaključiti da se tržišna metoda smatra najprikladnijom

metodom određivanja trasnsfernih cijena zbog svoje objektivnosti. Ipak, tržišna metoda

određivanja transfernih cijena je u određnj mjeri limitirana budući da omogućava optimizaciju

financijskih ciljeva odnosno dovodi do optimalnih odluka isključivo u situacijama kada su

ispunjeni sljedeći uvjeti:18

1. postoji savršeno tržište proizvoda i usluga koje su predmetom internog transfera

između pojedinih segmenata unutar poslovnog subjekta odnosno između pojedinih

članova konsolidiranog subjekta,

2. međuovisnost segmenata unutar poslovnog subjekta ili međuovisnost članova

konsolidiranog subjekta je minimalna i

3. nema dodatnih troškova ili koristi subjektu kao cjelini od kupnje ili prodaje

proizvoda i usluga na eksternom tržištu umjesto na internom.


28

Upotrebom metode tržišnih cijena postiže se visok stupanj objektivnosti u ocjeni efikasnosti

menadžmenta centara odgovornosti budući da cijene nisu definirane unutar poduzeća, već su

definirane pomoću tržišta.

Međutim, bez obzira na istaknute prednosti primjene tržišne metode određivanja transfernih

cijena, potrebno je navesti i značajne probleme i nedostatke ove metode, a kao nejčešći se

mogu navesti sljedeći:

1. nepostojanje eksternog tržišta za proizvod koji predmetom transfera unutar

poslovnog ili konsolidarnog subjekta,

2. tržišna cijena ne mora biti prigodna cijena za evidentiranje internog transfera,

budući da su kod interne prodaje niži troškovi pakiranja, reklame i isporuke zbog čega

bi transferna cijena trebala biti niža od tržišne,

3. problemi kod određivnja transferne cijene mogu proizaći u situaciji kada je eksterno

tržište u depresiji zbog privremene redukcije u potražnji za proizvodom koji je

predmetom internog transfera i

4. pitanje utvrđivanja „prave“ tržišne cijene koja će se odrediti kao transferna cijena.

4.3.2. Troškovna metoda

Kada je riječ o nekim specifičnim proizvodima i uslugama, ponekad se objektivna tržišna

cijena ne može utvrditi i zbog toga većina poduzeća određuje transferne cijene na temelju

troškova. Postoji više varijanti ove metode, a one se temelje na metodama vrednovanja zaliha

proizvodnje i gotovih proizvoda. Najčešće varijante metode određivanja transfernih cijena

su:19

- transferne cijene na temelju ukupnih troškova

- transferne cijene na temelju varijabilnih troškova

- transferne cijenen na temelju ukupnih ili varijabilnih troškova uvećanih za maržu.

Neovisno koju varijantu troškovne metode koristimo, za određivanje transferne cijene koristiti

će se stvarni ili standardni troškovi. Stvarni troškovi ovise o razini proizvodnje, utjecaju

sezonskih uvjeta ili neki drugim faktorima i zbog toga oni nisu unaprijed poznati, pa se tako

ni transferna cijena ne može odrediti unaprijed za neko sljedeće razbolje. Loša strana

korištenja stvarnih troškova u određivanju transferne cijene je taj što menadžment prodajnog

19 http://web.efzg.hr/dok//RAC/Ra%C4%8Dunovodstvo%20odgovornosti%20i%20transferne%20cijene.pdf

29

odjela gubi poticaj za kontrolom troškova, jer će njihovi troškovi biti pokriveni od strane

kupovnog odjela. Tako se neefikasnost prodajnog odjela može prenositi na kupovni odjel, što

naravno ima negativne posljedice za kupovni segment, pa tako i poduzeće kao cjelinu.

Standardni troškovi, za razliku od stvarnih, su unaprijed poznati jer se definiraju pomoću

objektivnih kriterija i mjerila za neko buduće razdoblje i kao takvi služe kao kvalitetan

oslonac za određivanje transfernih cijena. Korištenjem standardnih troškova, svako

odstupanje od standarda evidentira se u prodajnom odjelu i tamo se o tome brine. Dakle,

standardni troškovi omogućuju objektivniju ocjenu efikasnosti pojedinih odjela i transferne

cijene djeluju u pravcu opitimizacije financijskih ciljeva.

Ova metoda transfernih cijena je jednostavna, razumljiva i jeftina, a uz sve navedeno njene

prednost jest što sve potrebne infomacije o troškovima, koje su potrebne za određivanje

transferne cijene, može se pribaviti u računovodstvenim evidencijama poduzeća. Uz navedene

prednosti, ova metoda ima i neke nedostatke. Primjenenom ove metode moguće je da se

transferne cijene postave na neprihvatljivoj razini i to može dovesti do loših poslovnih odluka

koje se mogu negativno odraziti na profitabilnost poduzeća.

4.3.2.1. Transferne cijene na temelju ukupnih troškova

Kod primjene ove varijante troškovne metode, transferne cijene se mogu odrediti pomoću dva

načina: ne temelju ukupnih troškova proizvodnje proizvoda i usluga ili na temelju svih

ukupnih troškova nastalih u okviru prodajnog segmenta.

Ukoliko se transferne cijene temelje na visini ukupnog jediničnog troška proizvodnje, ona

pokriva sljedeće troškovne komponente:20

- trošak direktnog materijala

- trošak direktnog rada i

- fiksne i varijabilne opće troškove proizvodnje.

U ovom slučaju prodajni odjel pokriva samo proizvodne troškove dok ostali neprozvodni

troškovi nisu pokriveni, a to se negativno odražava na profitabilnost tog odjela. Zbog ovog

razloga prodajni odjel forsira svoj plasman na eksterno tržište ako na njemu postoji potražnja,

ali po cijenama većim od ukupnog jediničnog troška i na taj način generiraju dobit. U slučaju

da prodajni odjel djeluje na razini punog kapaciteta i ima mogućnost svoje proizvode plasirati


30

na eksternom tržištu po tekućim tržišnim cijenama, tada u cilju maksimizacije dobiti mora

eliminirati internu prodaju i ukupnu količinu proizvoda plasirati na eksterno tržište. Suprotno,

ako odjel ne djeluje na razini punog kapaciteta i ne može svu svoju količinu proizvodnje

plasirati na eksterno tržište, odjel u cilju maksimizacije svoje dobiti mora težiti što većoj

prodaji na eksternom tržištu, a ostatak prodati na internom tržištu po transfernoj cijeni koja ne

smije biti niža od ukupnih varijabilnih troškova. U ovom slučaju, svaka transferna cijena veća

od ukupnih jediničnih varijabilnih troškova generira dobit prodajnog odjela.

Kao što je prethodno navedeno, transferna cijena se može odrediti i pomoću ukupnih troškova

prodajnog odjela. Transferna cijena definirana na temelju ukupnih troškova prodajnog

segmenta uključuje pored prethodno navedenih proizvodnih troškova (trošak direktnog

materijala, trošak direktnog rada, fiksni i varijabilni opći troškovi proizvodnje) i sve ostale

neproizvodne troškove:21

- troškove prodaje

- troškove administracije (uprave).

Na ovaj način transferna cijena u internoj prodaji pokriva sve proizvodne i neproizvodne

troškove. Sa stajališta prodajnog odjela ovako definirana cijena je prihvatljiva, no sa aspekta

poduzeća ima neke nedostatke. Prije svega gubi se poticaj za kontrolom troškova budući da se

svi troškovi prodajnog odjela pokrivaju transfernom cijenom, i na ovaj način se neefikasnost

prodajnog odjela transfernim cijenama prenosi na kupovni, a isto tako se i potencijalne

efikasnosti prodajnog odjela prenose kupovinom njegovih proizvoda i usluga. Zbog svega

navednog smatra se da ova varijanta iskrivljuje sliku profitabilnosti pojednih odjela unutar

poduzeća.

Međutim, najveći nedostatak ove metode događa se u slučaju kada transferna cijena na

temelju ukupnih troškova viša od najniže tržišne cijene. U ovoj situaciji kupovni odjel je

stimuliran na kupovinu proizvoda na eksternom tržištu umjesto na internom, a prodajni odjel

zbog visoke cijene ne može svoju robu plasirati na eksterno tržište i na taj način poduzeće

generira gubitke.


31

4.3.2.2. Transferne cijene na temelju varijabilnih troškova

Jedan od načina utvrđivanja transfernih cijena pomoću troškova jest metoda na temelju

varijabilnih troškova, odnosno prema visini jediničnog varijabilnog troška. Pri tome postoje

dvije mogućnosti određivanja transferne cijene na temelju varijabilnih troškova:22

- određivanje transferne cijene na temelju jediničnog varijabilnog troška proizvodnje i

- određivanje transferne cijene na temelju ukupnog jediničnog varijabilnog troška.

U prvoj mogućnosti transferna cijena uključuje odnosno pokriva sljedeće troškove:23

- trošak direktnog materijala,

- trošak direktnog rada i

- varijabilne opće troškove proizvodnje.

U drugom slučaju, transferna cijena, uz sve prethodno navedeno obuhvaća i varijabilne

troškove prodaje. Međutim, u oba slučaja transferna cijena ne pokriva fiksne troškove. Zbog

toga menadžment prodajnog odjela nema poticaja za internu prodaju svojih proizvoda po

ovako utvrđenim cijenama jer ne generira dobit i zato će preferirati eksternu prodaju po

tržišnoj cijeni koja uz pokriće troškova generira dobit. Ukoliko ne postoji eksterno tržište tada

je prodajni segment „zarobljenik“ kupovnog te nema neke određene mogućnosti pomoću

kojih bi povećali profitabilnost prodajnog centra.

Treba istaknuti da transferne cijene utemeljene na varijabilnim troškovima mogu djelovati u

pravcu optimizacije financijskih ciljeva poduzeća i povećanje profitabilnosti prodajnog

odjela, ali samo u kratkom roku. Zato što su fiksni troškovi u kratkoročnom razmatranju

irelevantni za donošenje odluka o cijenama budući da se ne mijenjaju.

Glavna prednost ove metode jest mogućnost povećanja profitabilnosti u kratkom roku te

oigurava najbolje korištenje resursa poduzeća kao cjeline. Kao nedostatak može se istaknuti

da je povećanje profitabilnosti moguće samo u kratkom roku, ne i dugoročno, isto tako ova

metoda nije pogodna za objektivnu ocjenu profitabilnosti pojedinih segmenata jer omogućuje

kupovnom centru ostvarivanje dobiti na račun prodajnog, a samim time daje i iskrivljenu sliku

o profitabilnosti pojedinih dijelova poduzeća.


32

4.3.2.3. Transferne cijene na temelju ukupnih ili varijabilnih troškova uvećanih

za maržu

Ova metoda određivanja transfernih cijena temelji se na svim prethodno opisanim troškovnim

metodama s time da se još dodaje određeni iznos marže. U skladu s tim postoje sljedeće

mogućnosti određivanja transfernih cijena:24

1. transferne cijene na temelju jediničnog varijabilnog troška proizvodnje uvećanog za

određenu maržu

2. transferne cijene na temelju jediničnog varijabilnog troška uvećanog za određenu

maržu

3. transferne cijene na temelju ukupnog jediničnog troška proizvodnje uvećanog za

određenu maržu

4. transferne cijene na temelju ukupnog jediničnog troška uvećanog za određenu

maržu.

Ove dopune osnovnih varijanti korsite se kako bi se djelomično umanjili nedostatci

troškovnih metoda određivanja transfernih cijena. Primjerice, u slučaju određivanja transferne

cijene na temelju varijabilnog troška proizvodnje uvećanog za maržu, iznos marže koristi se

kako bi se pokrili neproizvodni i fiksni troškovi, dok u slučaju metode ukupnog varijabilnog

troška uvećanog za maržu, ona služi za djelomično pokriće troškova. U slučaju primjene

varijante jediničnog troška proizvodnje plus marža, marža ima za funkciju da parcijalno

pokrije neproizvodne troškove. Ako se transferna cijena određuje na temelju ukupnog troška

uvećanog za maržu, tada marža predstavlja izravnu dobit prodajnog centra budući da su svi

troškovi obuhvaćeni transfernom cijenom.

4.3.3. Pregovaračka metoda

Pregovaračkom metodom transferna cijena se određuju pregovorima između prodajnog i

kupovnog centra, a naziva se još unutarkompanijska cijena. Tako dogovorena cijena se kreće

između varijabilnog troška prodajnog odjela i tržišne cijene kupovnog odjela i zahvaljujući


33

tome ona se nalazi u području optimalne transferne cijene koja djeluje u pravcu optimizacije

financijskih ciljeva poduzeća. Ona predstvalja najučinkovitiju metodu jer sami sudionici

procesa prodaje postavljaju transfernu cijenu.

Primjena ove metode karakteristična je za decentralizirana poduzeća u kojima menadžeri

nižih organizacijskih jedinica imaju autonomiju za donošenje odluka o kupnji ili prodaji,

izboru tržišta te određivanju cijene. Međutim, može se desiti da sudionici pregovaračkog

procesa ne postignu sporazum, tada glavni menadžment djeluje kao arbitrator kako bi se

izbjegao potencijalni konflikt.

U ovoj metodi sam proces pregovaranja predstavlja najveću prednost, ali isto tako i

nedostatak. Pregovarački proces s jedne strane može eliminirati međusobne konflikte, s druge

strane ih isto tako može i produbiti. Kolika će transferna cijena biti značajno ovisi o

pregovaračkoj snazi pojedinog menadžera i to može djelovati suboptimalno na ciljeve

poduzeća kao cjeline.

4.3.4. Dvostruke cijene

Pri odabiru metode određivanja transfernih cijena treba uzeti u obzir da svaka metoda ima

svoje prednosti i nedostatke. Svaka metoda nije u svim okolnostima pogodna za upotreba

stoga one nisu konstantne, već se one periodički revidentiraju kako bi se, ako je potrebno,

prilagodile novo nastalim uvjetima. Također, pri internom transferu između pojedinih

segmenata istog poduzeća, ne mora se koristiti jedna transferna cijena, nego se jedna

transakcija može može evidentirati po dvije cijene. U prodajnom centru se se transakcija

evidentira po jednoj transfernoj cijeni, a u kupovnom segmentu po drugoj i zato se ova

metoda određivanja transfernih cijena zove metoda dvostrukih cijena. Ova metoda omogućuje

svakom centru primjenu transferne cijene kojom se realiziraju željeni ciljevi centra, a tako i

poduzeća. Tako na primjer prodajni segment može interni transfer proizvoda ili usluga

evidentirati po tržišnoj cijeni (ukoliko postoji) ili po nekoj dogovorenoj cijeni u procesu

pregovaranja, dok kupovni segment taj isti transfer iskazuje po troškovnoj transfernoj cijeni, a

isto tako je moguća situacija da na primjer prodajni segment koristi troškovnu transfernu

cijenu za evidentiranje internog transfera proizvoda ili usluge, dok kupovni segment

primnjenjuje tržišnu cijenu25. Dakle, za ovu metodu karakteristično je da se transfer u


34

prodajnom segmentu iskazuje po višom iznosu, a u kupovnom po najnižem koji može biti u

visini varijabilnih troškova, ali ne i niži. Na taj način postiže maksimizacija dobiti u oba

segmenta, međutim iz toga proizlazi i najveći nedostatak ove metode, a to jest da transferna

cijena nije jednaka u prodajnom i kupovnom segmentu. Zbog toga se razlika između te dvije

cijene evidentira na posebnom kontu koji se vodi na razini poduzeća, a navedeno ima za

posljedicu to da parcijalna dobit segmenata nije jednaka dobiti poduzeća. Ali bez obzira na

ovaj nedostatak, primjena dvostrukih transfernih cijena pruža i sljedeće prednosti odnosno

koristi:

- dvostruke transferne cijene potiču prodajni segment na maksimizaciju dobitite u isto

vrijeme pružaju kupovnom segmentu relevantne informacije o troškovima potrebne za

kratkoročno odlučivanje

- dvostruke transferne cijene poboljšavaju usklađenost ciljeva budući je svaki menadžer

motiviran za većim angažiranjem u unutarkompanijskim transferima nego u eksternim

kupovinama

- dvostruke transferne cijene smanjuju konflikte između menadžera prodajnog i

kupovnog segmenta, s obzirom da nema potrebe za pregovaračkim procesom

utvrđivanja transferne cijene.

4.3.5. Komparacija metoda određivanja transfernih cijena

Nakon uvida u brojne metode određivanja transfernih cijena, postavlja se pitanje koje metode

primjeniti. Nažalost ne postoji metoda kojom se mogu ostvariti svi željeni ciljevi poduzeća.

Primjena određene metode određivanja transfernih cijena ovisi brojnim faktorima kao što su

na primjer ciljevi koji se žele ostvariti, specifičnosti poduzeća koji definira transferne cijene i

spacifični uvjeti u kojima poduzeće posluje. Jednom metodom ne mogu se osvariti svi željeni

ciljevi poduzeća, stoga se mora odrediti koji će ciljevi biti prioritet i u skladu s tim izabrati

metodu. Prilikom izbora metode određivanja transfernih cijena, potrebno je analizirati

primjerenost pojedine metode s aspekta ispunjavanja sljedećih kriterija26:

- usklađenost ciljeva pojedinih segmenata s ciljevima subjekta kao cjeline odnosno

usklađenost ciljeva


35

- poticanje odnosno motivacija menadžera na djelovanje u pravcu realizacije ciljeva na

razini subjekta

- omogućavanje objektivne ocjene uspješnosti menadžera pojedinih segmenata

- očuvanje razine autonomije menadžmenta pojednih segemenata.

Zbog specifičnosti svake metode određivanja transfernih cijena, prilikom odabira određene

metode potrebno je provesti komparativnu analizu mogućnosti i doprinosa pojedine metode.

Usporedbe primjene pojednih metoda određivanja transfernih cijena s aspekta njihovog

zadovoljavanja navedenih kriterija prikazana je u sljedećoj tablici.

Tablica 5. Komparacija primjene metoda određivanja transfernih cijena

CollegeKKriteriji New Tržišna metoda Troškovna Pregovaračka

36

metodastudents metodaUsklađenost ciljeva Da u slučaju

postojanja savršeno konkurentskih tržišta

Ne uvijek Da

Motivacija menadžera Da Da, ukoliko su transferne cijene temeljene na standardnim troškovima, ako su transferne cijene temeljene na stvarnim troškovima uzrokuju manji poticaj za kontrolom troškova

Da

Ocjena uspješnostimenadžera

Da u slučaju postojanja savršeno konkurentskih tržišta

Ne omogućava ukoliko transferne cijene ne prelaze ukupne troškove

Da, ali transferne cijene su pod utjecajem pregovaračke moći pojedinih sudionika

Očuvanje anatomijemenadžera

Da u slučaju postojanja savršeno konkurentskih tržišta

Ne, jer su transferne cijene definirane na temelju pravila

Da, jer se temelji na pregovorima između segmenata

Ostali faktori Problemi kod nepostojanja tržišta ili kod nesavršenih tržišta

Korisna za utvrđivanje ukupnih troškova proizvoda I usluga; jednostavna za implementaciju

Pregovori mogu uzimati previše vremena i napora te se moraju ponavljati ukoliko se promjene uvjeti pod kojima su određene transferne cijene

Izvor: Upravljačko računovodstvo

Kao što se može vidjeti iz navedene tablice, niti jedna od svih navedenih metoda određivanja

transfernih cijena ne ispunjava u potpunosti sve kriterije, međutim, na osnovi navedenih

kriterija koje zadovoljavaju mogu se rangirati ne sljedeći način:

1. pregovaračka metoda,

2. tržišna metoda i

3. troškovna metoda.

Dakle, kao najprimjerenija metoda smatra se pregovaračka metoda s obzirom na kriterije koje

ispunjavaju, a najneprimjerenijom metodom smatra se troškovna metoda. Ipak, treba naglasiti

37

da primjerenost pojedine metode ovisi i o drugim faktorima te da navedeni kriteriji nisu ni

jedini ni najvažniji, već da to ovisi o specifičnostima samog subjekta koji formira sustav

transfernih cijena27. Navedeni kriteriji su najčešći kriteriji koje se uzimaju u obzir prilikom

određivanja transfernih cijena, ali isto tako oni se mogu mijenjati i nadopunjavati te najviše

ovise o karkteristikama samog subjekta i okoline u kojoj posluje.

5. ZAKLJUČAK


38

Proces poslovnog planiranja odvija se u okviru računovodstva i to onom dijelu koje se naziva

upravljačko računovodstvo. Njegova zadaća je da pruža računovodstvene informacije, prije

svega internim korisnicima, odnosno menadžmentu poduzeća koje ih koristi u donošenju

valjanih odluka. Dakle, kako bi menadžment donosio dobre odluke, neophodno je imati

kvalitetnu informacijsku podlogu kako bi se odluke donosile imajući u vidu sve bitne faktore

koji na nju utječu. Poslovni plan poduzeća i decentralizacija poduzeća na centre odgovornosti

nosi značajnu ulogu u tome.

Poslovni plan poduzeća služi kao priprema uspješnog posla i kao vodič za njegovu izvedbu.

Poslovni plan mora biti jasno napisan i treba predstvljati viziju i buduće planove poduzeća, a

pomaže zaposlenicima u poduzeću da djeluju usklađeno. Poslovni plan je ipak najpotrebniji

glavnom menadžmentu poduzeća koje ga koristi za analizu učinkovitosti, odnosno

sposobnosti ispunjenja planiranih ciljeva, te analizu i eliminaciju eventualnih odstupanja.

Poslovni plan poduzeća veoma je bitan zbog nestabilnog poslovnog okruženja u kojem

planiranje neophodno te mu pomaže u poslovanju na taj načina da predvidi značajne vanjske i

unutarnje čimbenike koji su bitni u odlučivanju.

Decentralizacija poduzeća bitna je zato što se odluke donose na svim razinama poduzeća, a

donose ih menadžeri koji su najbolje upoznati s problemom kojeg treba riješiti. Brojne

prednosti dolaze decentralizacijom poduzeća i formiranjem organizacijske strukture sa

centrima odgovornosti. Centri odgovornosti imaju zadaću da prikupljaju i razvrstavaju

informacije koje su potrebne za odlučivanje i izvještavaju o internim radnim procesima unutar

poduzeća. I što je možda i najvažnije, omogućavaju poduzeću da osigura odgovarajuću razinu

kontrole na svim razinama poduzeća. Tako troškovni centar odgovornosti čini temelj za

učinkovitu kontrolu troškova, dakle usmjeren je na efikasnost kontrole troškova i njihovu

racionalizaciju. Prihodni centar odgovrnosti usmjeren je na prihode, njhovu planiranu visinu i

strukturu. Profitni centar je već složeniji. On pazi na troškove, realizaciju proizvodnog

programa, prodaju proizvoda i usluga s ciljem ostvarivanja što višeg profita. Investicijski

centar treba pomoći u odluci što će se raditi s tim profitom. Njegova je zadaća prezentacija

informacijske podloge koja prikakazuje rentabilnost ulaganja, a glavni menadžment na

osnovu toga donosi odluku. Trasferne cijene su veoma važne za centre odgovornosti

predstavlja možda i najvažniji instrument centara odgovornosti u tržišnoj utakmici. Također

su značajne za ocjenu performansi odgovornog menadžera, ali i performansi centra

39

odgovornosti čime naravno utječe i na profitabilnost poduzeća kao cjeline. Međutim, treba

biti oprezan u određivanju transferne cijene jer treba uzeti u obzir mnoge čimbenike koji

utječu na njih i zato postoje razne metode određivanja transfernih cijena. Svaka metoda

određivanja transfernih cijena ima svoje prednosti i nedostatke, a izbor pojedine metode ovisi

prvenstveno o tome koje financijske ciljeve želimo ostvariti.

Poslovni plan poduzeća i računovodstvo odgovornosti služe kao značajan izovr informacija u

poduzeću te na taj način osiguravaju osnovu za informacijsku podlogu koja olakšava

odlučivanje što ima izuzetan doprinos u poslovanju i u konačnici ima veliki utjecaj na

profitabilnost poduzeća.

Literatura

40

1. Gulin D., Janković S., Dražić Lutilsky I., Perčević H., Peršić M., Vašiček V.; Upravljačko

računovodstvo, Rrif, Zagreb 2012.

2. Peršić M., Janković S.; Menadžersko računovodstvo, Rrif, Zagreb 2006.

3. Polimeni R.S., Handy S.A.,Cashin J.; Troškovno računovodstvo, Faber & Zgombić plus,

Zagreb 1999.

4. hr.wikipedija.org/wiki/Poslovni_plan

5. Perčević H.; Računovodstvo odgovornosti i transferne cijene, Ekonomski fakultet Zagreb,

Zagreb 2008.

Popis tablica

41

1. Tablica 1. Fleksibilni proračun troškovnog centra: Poduzeće xy

Izvor: Perčević H.; Računovodstvo odgovornosti i transferne cijene, Ekonomski fakultet

Zagreb, Zagreb 2008.

2. Tablica 2. Fleksibilni proračun prihodnog centra: Poduzeće xy



3. Tablica 3. Fleksibilni proračun profitnog centra: Poduzeće xy



4. Tablica 4. Fleksibilni proračun investicijskog centra: Poduzeće xy



5. Tablica 5. Komparacija primjene metoda određivanja transfernih cijena

Izvor: Gulin D., Janković S., Dražić Lutilsky I., Perčević H., Peršić M., Vašiček V.;

Upravljačko računovodstvo, Rrif, Zagreb 2012.

42

Documents

Računovodstvene informacije za kratkoročno poslovno odlučivanje