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UNIVERSIDADE DE SAO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SAO CARLOS
Rafael Oishi Mariano
Plano de Negocio para uma Cervejaria Artesanal
Sao Carlos
2017
Rafael Oishi Mariano
PLANO DE NEGOCIO PARA UMA
CERVEJARIA ARTESANAL
Monografia apresentada ao Curso de Enge-nharia Eletrica com Enfase em Eletronica,da Escola de Engenharia de Sao Carlos daUniversidade de Sao Paulo, como parte dosrequisitos para obtencao do tıtulo de Enge-nheiro Eletricista.
Orientador: Prof. Associado Edmundo Es-crivao Filho
Sao Carlos
2017
AUTORIZO A REPRODUÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINSDE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Mariano, Rafael Oishi M333p Plano de Negócio para uma Cervejaria Artesanal /
Rafael Oishi Mariano; orientador Edmundo EscrivãoFilho. São Carlos, 2017.
Monografia (Graduação em Engenharia Elétrica com ênfase em Eletrônica) -- Escola de Engenharia de SãoCarlos da Universidade de São Paulo, 2017.
1. empreendedorismo. 2. empreendedor. 3. plano de negócio. 4. cerveja artesanal. I. Título.
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Taxas de concentracao CR 5 e CR 10 no mercado global de cerveja . . 38
Tabela 2 – Custos de producao estimados para as receitas da Cervejaria Empırica
em um contrato com outra cervejaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Tabela 3 – Faixas de Enquadramento do Simples Nacional para Industrias. . . . . 54
Tabela 4 – Estimativa de Custo final de uma cerveja da Empırica em um bar.
Toma-se como base um custo de producao de R$5,00 por garrafa de
350ml. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Tabela 5 – Estimativa de Custo final para os tres rotulos iniciais da Empırica em
tres tipos de estabelecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Tabela 6 – Estimativa de Capital Inicial para a abertura da Cervejaria Empırica. . 62
Tabela 7 – Projecao de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o primeiro ano
da Cervejaria Empırica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Tabela 8 – Projecao de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o segundo ano
da Cervejaria Empırica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Tabela 9 – Fluxo de Caixa no primeiro semestre de funcionamento da Cervejaria
Empırica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Tabela 10 – Fluxo de Caixa no segundo semestre de funcionamento da Cervejaria
Empırica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Tabela 11 – Fluxo de Caixa no terceiro semestre de funcionamento da Cervejaria
Empırica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Tabela 12 – Fluxo de Caixa no quarto semestre de funcionamento da Cervejaria
Empırica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Lista de Ilustracooes
Figura 1 – Numero de Cervejarias ativas nos EUA no perıodo de 1873 a 2015. . . 14
Figura 2 – Confluencia de fatores que geram as oportunidades. . . . . . . . . . . . 20
Figura 3 – Modelo de Planejamento de Negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Figura 4 – Market Share de Consumo de Cerveja por Regioes em 2014. . . . . . . 35
Figura 5 – Volume per capita de cerveja consumidos comparado com a renda dos
paıses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 6 – Market Shares da industria cervejeira em 2003 e 2013 . . . . . . . . . . 37
Figura 7 – Consumo per capita de nacoes com maior tradicao cervejeira e do Brasil
em 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Figura 8 – Evolucao do numero de cervejarias artesanais no Brasil . . . . . . . . . 40
Figura 9 – Distribuicao das cervejarias artesanais por estado no Brasil . . . . . . . 41
Figura 10 – Perfil do Consumidor de Cervejas Especiais . . . . . . . . . . . . . . . 42
Figura 11 – Latas da cervejaria americana Stillwater Brewing Co. . . . . . . . . . . 51
Figura 12 – Latas da Cervejaria Dogma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Figura 13 – Garrafas da cervejaria escocesa BrewDog. . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Figura 14 – Garrafas da cervejaria inglesa Cloudwater Brewing Co. . . . . . . . . . 52
Figura 15 – Prototipo de rotulo para uma futura cerveja da Empırica. . . . . . . . 53
Figura 16 – Jornada do Consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Figura 17 – Funil de Conversao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Figura 18 – Formato de anuncio do tipo Carrossel de Produtos no Facebook. . . . . 60
Figura 19 – Demonstrativo de Resultados do primeiro ano de atividade. . . . . . . 65
Figura 20 – Demonstrativo de Resultados do segundo ano de atividade. . . . . . . . 65
Sumario
Lista de Tabelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Lista de Ilustracooes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sumario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1 INTRODUCAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.1 Delimitacao do Tema da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2 Formulacao do Problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3 Objetivo da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 REVISAO BIBLIOGRAFICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 Empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.1 O Empreendedorismo e o Empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1.2 Empreendedorismo visto como um processo . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2 Plano de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2.1 Componentes de um plano de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3 O PLANO DE NEGOCIOS DA CERVEJARIA EMPIRICA . . . . . 31
3.1 Resumo Executivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2 Descricao da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.3 Equipe Gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.4 Analise de Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4.1 Um Panorama Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4.2 O mercado Nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.4.3 O Consumidor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.5 Os Produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.5.1 Processo de Producao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.5.2 Materias-primas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.5.3 Produtos da Empırica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.6 Plano de Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.6.1 Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.6.2 Preco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.6.3 Promocao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.7 Plano Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.7.1 Capital Inicial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
3.7.2 Projecao de Vendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.7.3 Fluxo de Caixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.7.4 Outros Demonstrativos Financeiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4 CONSIDERACOES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
APENDICES 73
APENDICE A – PREVISAO DE VENDAS, PEDIDOS E ESTO-
QUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
APENDICE B – FLUXO DE CAIXA - ANO 1 . . . . . . . . . . . . 77
APENDICE C – FLUXO DE CAIXA - ANO 2 . . . . . . . . . . . . 79
Resumo
MARIANO, R. O. Plano de Negocio Para uma Cervejaria Artesanal. Trabalho de
Conclusao de Curso - Escola de Engenharia de Sao Carlos - USP, 2017
Este projeto propos-se a elaborar um plano de negocios de uma cervejaria artesanal. Vi-
sando se inserir nesse mercado em plena expansao no Brasil, esse plano pretendeu analisar
o mercado e todos os desafios encontrados na abertura de um negocio nesse ramo. Para
isso, elaborou-se de um referencial teorico que abrange dois principais topicos. Primei-
ramente, estudou-se o empreendedorismo e suas definicoes, buscando entender quem e o
indivıduo empreendedor e qual e o processo associado a essa atividade. Em seguida foi
estudado o Plano de Negocio, onde e analisada sua importancia como ferramenta para
qualquer empreendimento e desenvolvendo um modelo que melhor se adeque a realidade
das cervejarias. Embasado nesse referencial teorico, idealizou-se um plano de negocio
para a empresa batizada de Cervejaria Empırica. Esse plano buscou aplicar de maneira
eficiente e eficaz os recursos disponıveis de forma alcancar sucesso no mercado. Para isso
foi realizado um estudo de mercado a nıvel global e nacional com o objetivo de entender
as tendencias e o historico do setor. Tambem foi realizado um estudo sobre o consumidor
deste ramo, buscando entender seu perfil e suas necessidades. Tendo os perfis do mercado
e consumidor em maos, pretendeu-se desenvolver os produtos e a estrategia de publici-
dade de forma a impactar de forma assertiva os indivıduos mais propensos a consumirem
a marca Empırica. Para tal, a cervejaria apostara em uma identidade de marca moderna
que se adeque ao gosto dos consumidores e utilizara o marketing digital como ferramenta
principal para veiculacao de sua publicidade. Garantindo um produto de alta qualidade,
um pre-requisito desse mercado, a Empırica tera seu diferencial justamente no marketing,
area praticamente inexplorada pelas pequenas cervejarias. Em seguida, foi elaborado o
plano financeiro, onde a partir de estimativas e dados de mercado foram projetadas todas
as receitas e custos associados a operacao da cervejaria em seus dois primeiros anos de
atividade. Finalmente, apresentou-se as consideracoes finais do trabalho onde sao reca-
pitulados as principais conclusoes sobre o negocio, suas falhas e como esse trabalho se
adequou a realidade do autor.
Palavras-chave: Empreendedorismo, empreendedor, plano de negocio, cerveja artesanal
Abstract
MARIANO, R. O. Plano de Negocio Para uma Cervejaria Artesanal. Trabalho de
Conclusao de Curso - Escola de Engenharia de Sao Carlos - USP, 2017
This project’s purpose was to compose a business plan for a craft brewery. Aiming to
enter this booming market in Brazil , this plan intended to analyze the market and all
challenges associated with opening a business in it. To do so, a theoretical framework
covering two main topics was developed. First, entrepreneurship and its definitions was
studied, trying to understand who is the entrepreneur and whats the process associated
with this activity. Then, the Business Plan was studied, where its importance as a tool
for any business was analyzed and a fitting template for a craft brewery was established.
Based on this theoretical framework, a business plan for Empırica Brewery was idealized.
This plan sought to invest in a efficient and effective manner the resources available in
order to achieve success in this market. For this, a market research in global and national
scale was conducted in order to understand the tendencies and the historic of this sector.
A consumer study was also performed, aiming to identify its profile and needs. With
this information in mind, the brewery will try to develop the products and the marketing
strategies in order to impact in an assertive way the individuals most likely to consume the
Empırica Brand. For that purpose, the brewery will bet on a modern brand identity that
fits the consumer’s taste and will use digital marketing as its main tool in advertising.
Ensuring a product of impeccable quality, a must in this market, Empırica will have
its differentiation precisely in marketing, a field almost unexplored by small breweries.
Next, the financial plan was elaborated, where estimates and market data were used to
calculate the revenue and associated costs for the the brewery’s first two years of activities.
Finally, the final considerations were presented, reviewing the main conclusions about this
business, the plan’s flaws and how this project fitted the author’s reality.
Keywords: Entrepreneurship, entrepreneur, business plan, craft beer
1 Introducao
Na decada de 1990, foi descoberto dentro das ranhuras de um fragmento de
ceramica encontrado na regiao oeste do Ira o mais velho resıduo de cerveja, que data
de 2900 a 3400 a.C. O conhecimento sobre a producao de cerveja acompanhou a so-
ciedade muito antes de registros escritos, e acredita-se que foi descoberto por acaso e
simultaneamente em diferentes regioes. Civilizacoes como a do antigo Egito e a Sumeria
tinham fortes raızes na producao do lıquido nutritivo e estasiante que compunha a dieta
de sua populacao.
Atualmente, a cerveja e a terceira bebida mais popular depois de agua e cha, e a
bebida alcoolica mais consumida no mundo (NELSON, 2004). O Brasil e o terceiro maior
consumidor em volume de cerveja, representando 6,8% do mercado mundial, segundo
um estudo realizado pela Kirin Holdings em 2013. E ,tambem, a origem da Companhia
de Bebidas das Americas (Ambev), que apos fusao com a belga Interbrew em 2004 e
Anheuser-Busch em 2008 se tornou a maior cervejaria do mundo sob o novo nome de AB
Inbev.
Dentro desse cenario, vem destacando-se nos ultimos anos as cervejarias chamadas
de artesanais. Segundo a Associacao Brasileira de Bebidas, Abrabe (2015), as microcerve-
jarias artesanais representam menos de 1% do volume de cerveja consumidos no paıs. No
entanto, estima-se que esta parcela atinja 2% em dez anos. Estima-se, atraves de dados
do Sistema Integrado de Produtos e Estabelecimentos (Sipe/Mapa), que em 2013 haviam
aproximadamente 200 cervejarias artesanais no paıs. Os registros de novas cervejarias
nesse ano alcancaram seu pico, com 46 novos produtores, um crescimento de 50% em
relacao a 2012.
Embora modestos, quando comparado a nacoes ja tradicionais como Belgica e Ale-
manha, esse numeros ja atraem a atencao das grandes corporacoes, especialmente a AB
Inbev. Duas tradicionais cervejarias artesanais foram adquiridas em 2015: a mineira Wals
e a paulista Colorado, alem de aquisicoes internacionais como a americana Goose Island
em 2011 e a italiana Birra del Borgo em 2016. Essa expansao do mercado, acompanhada
da mudanca de comportamento dos consumidores, pode ser notada ha alguns anos, prin-
cipalmente com a expansao das prateleiras de cervejas especiais e o aumento de lojas
especializadas nesse produto.
Para compreender o cenario nacional atual, pode-se comparar o mercado brasileiro
ao estadunidense, que viveu esse grande perıodo de expansao da cultura cervejeira arte-
sanal a partir de 1980. Em 2013, o mercado norte-americano ocupava o segundo lugar
mundial em consumo da bebida, o que corresponde a 13% da producao do mundo, quase
11
o dobro do Brasil (BREWERS ASSOCIATION, 2015). Todavia, o numero de cervejarias
artesanais, neste mesmo ano, foi 2863, com crescimento de 19,4% para 2014 (KIRIN BEER
UNIVERSITY, 2014), ate 14 vezes maior do que o cenario brasileiro. Podemos concluir,
portanto, que o mercado nacional de cervejas artesanais ainda tem muito potencial de
crescimento e se inserir nele representa, possivelmente, uma bom investimento.
A relevancia e o crescimento deste mercado acompanha a evolucao da participacao
das micro e pequenas empresas (MPEs) na economia do paıs. Sozinhas essas empresas
foram responsaveis por 27% de toda riqueza gerada no paıs (Produto Interno Bruto) em
2011. A sua expressividade na economia vem aumentando desde que o inıcio dos registros,
em 1985, quando esse valor era de apenas 21% (SEBRAE, 2014). A regiao Sudeste
comporta a maior concentracao de MPEs do paıs, com 50,9% das empresas, seguida pela
regiao Sul, que contem 23,3% (SEBRAE, 2015b). Essa distribuicao e parecida no caso
das microcervejarias, afinal 91% delas estao localizadas na regiao Sul e Sudeste.
As microcervejarias, por se enquadrarem como MPEs em sua maioria, enfrentam
as mesmas dificuldades de abertura e administracao do negocio que outras empresas de
mesmo porte em outros setores. O que agrava o problema, entretanto, e o numero pequeno
de estudos sobre o mercado e as dificuldades de empreender na area. A escassez de
informacao documentada sobre o setor requere um pouco mais de estudo, e a busca de
apoio em agencias como o SEBRAE (Servico Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas
Empresas) e essencial. Essa agencia e a maior responsavel pelo suporte ao empreendedor,
sobretudo de MPEs, e, inclusive, ja publicou um pequeno livreto de orientacao sobre a
abertura de uma cervejaria.
O empreendedor deve utilizar as ferramentas e metodos adequados para desenvol-
ver seu projeto e minimizar as chances de insucesso. A falta de planejamento previo e uma
ma gestao do empreendimento sao duas das principais causas de mortalidade de empresas
no Brasil (SEBRAE-SP, 2014). Dados de 2008 revelam que somente 63% das empresas
completam 2 anos de funcionamento, enquanto apenas 42% chegam ao seu quinto ano
ainda abertas (SEBRAE-SP, 2010). Uma ferramenta muito poderosa durante o planeja-
mento de um negocio e a elaboracao de um plano de negocio. Um estudo recente conduzido
na Suecia concluiu que a redacao de planos de negocio reduz significativamente as chan-
ces de falencia de um empreendimento e incentiva o desenvolvimento de novos negocios
e produtos (DELMAR; SHANE, 2003). Logo, este documento e substancial para “tracar
um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor”(SEBRAE, 2013)
e contribui assim para a identificacao da viabilidade da ideia e na gestao da empresa.
Este projeto visa, portanto, identificar os principais equıvocos e os fatores de su-
cesso no mercado de cervejas artesanais para a elaboracao de um plano de negocio de uma
cervejaria artesanal de pequena escala. Para tal, e necessario um estudo aprofundado do
12
mercado de cervejas artesanais, das caracterısticas do segmento de MPEs, da area de
empreendedorismo e os fatores de sucesso na criacao de empresas.
1.1 Delimitacao do Tema da Pesquisa
As taxas de mortalidade de empresas no Brasil ainda e muito alta. Segundo o
SEBRAE-SP (2010), no estado de Sao Paulo, apos apenas um ano de funcionamento 27%
das empresas fecham as portas. Quando esse tempo sobe para 5 anos, somente 42% das
empresas sobrevivem. Esses numeros sao grande em uma nacao onde 78% dos adultos
consideram o empreendedorismo uma boa opcao de carreira e 39,9% ja possui um negocio
ou fez alguma acao, nos ultimos 12 meses, com o proposito de ter o proprio negocio no
futuro (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, 2016).
Os principais motivos associados a essa alta taxa de falencia das empresas sao falta
de planejamento previo, inexperiencia na gestao de uma empresa e a falta de comporta-
mento empreendedor. Dentre as empresas que ja encerraram suas atividades, somente
18% foram planejadas por mais de 6 meses (SEBRAE-SP, 2014). No entanto, aos olhos
de 49% dos empresarios cujo a empresa nao obteve sucesso, o fator chave para a so-
brevivencia e o planejamento previo. Ou seja, a falta de orientacao, inexperiencia ou
ansiedade pelo lancamento do novo empreendimento, entre outros fatores que podem ter
atrapalhado o empreendedor a realizar o planejamento completo de seus negocios, foram
os principais motivos do insucesso da empresa.
E nesse cenario que o Plano de Negocios e uma ferramenta poderosa. Este do-
cumento exige que o empresario avalie os principais aspectos de seu negocio antes de
executa-lo, demandando uma analise de seu produto, do mercado, de suas proprias habili-
dades e pode evitar que muitos erros atinjam a empresa quando ela for lancada. Segundo
o SEBRAE-SP (2014), 55% das empresas brasileiras ainda nao elaboram um plano de
negocios.
Sendo assim, a execucao de uma ideia de negocio obtera muitos benefıcios da
elaboracao de um plano de negocios, ainda mais em momentos de incertezas politico-
economicas do paıs e em um setor ainda novo e altamente influenciado pelas taxas infla-
cionarias.
1.2 Formulacao do Problema
O mercado de cervejas artesanais ainda oferece bastante espaco para crescimento.
No entanto, o despreparo de empreendedores certamente levara ao fechamento de varias
empresas. Os EUA vivenciaram durante a decada de 1990 uma “bolha”no mercado de
13
cervejas artesanais: entre 1995 e 1997, o crescimento do mercado caiu de 58% para 2% ao
ano. Atualmente, de volta a crescimentos acima de 10%, os cervejeiros mais experientes
americanos temem uma nova “bolha”(TEETER, 2015; FERGUSON, 2013; NASON, 2011;
DAVIS, 2013).
O cenario nacional ainda nao atingiu tal ponto de virada, mas deve-se aprender com
os erros cometidos nos EUA. Considerou-se responsavel pela queda de crescimento dos
anos 1990 a grande entrada de “aventureiros”no ramo, pessoas sem experiencia e conheci-
mentos adequados, atraıdas pelo crescente mercado das cervejas que vinha apresentando
crescimentos acima de 50% ao ano. Isso causou um descontentamento dos consumidores
ao notar a baixa qualidade e confiabilidade de varias cervejas oferecidas, que voltaram a se
afastar das artesanais. Alem do mais, muitas dessas cervejarias oportunas certamente nao
realizaram um bom estudo sobre a abertura de seus negocios, resultando na estagnacao
do mercado e ,posteriormente, no fechamento das cervejarias menos robustas, como pode
ser observado na Figura 1 no ano de 2005.
Figura 1 – Numero de Cervejarias ativas nos EUA no perıodo de 1873 a 2015.Fonte: Teeter (2015)
Faz-se necessario, portanto, um estudo sobre as caracterısticas essenciais e os di-
ferenciais de pequenas empresas e, mais especificamente, de microcervejarias artesanais
para que o sucesso no mercado seja alcancado. Enfrentando um perıodo de plena ex-
pansao, ainda nao ha notıcias de fechamento de empresas no setor. Contudo, nao faz-se
desnecessario um planejamento aprofundado de todos os aspectos da abertura da empresa,
14
visto que o setor ainda enfrenta grandes dificuldades operacionais, como altas cargas tri-
butarias, concorrencia desleal e barreiras burocraticas.
1.3 Objetivo da Pesquisa
Procura-se elaborar um plano de negocio de uma microcervejaria artesanal. Deseja-
se analisar o mercado, criar um produto de qualidade e diferenciado, definir a melhor
localizacao para a instalacao da planta e distribuicao da producao, definir o preco ideal
do produto e a melhor estrategia de marketing.
15
2 Revisao Bibliografica
2.1 Empreendedorismo
Embora este tema tenha atraıdo muita atencao dos pesquisadores recentemente, a
funcao de empreendedor pode ser considerada existente desde que se iniciou o comercio
entre os indivıduos da sociedade (VERGA E.; SOARES DA SILVA, 2014). Historica-
mente, como apontam Baron e Shane (2007), a figura do empreendedor sempre suscitou
muito interesse do povo, inspirado pelas grandes fortunas acumuladas por personalidades
como D. Rockefeller, Thomas Edison, Andrew Carnegie entre tantos outros.
No entanto, o que levou a essa intensificacao da pesquisa e do ensino acerca do
empreendedorismo nas ultimas decadas? O que mudou? Dornelas (2001) se arrisca ate a
dizer que vivemos, hoje, a era do empreendedorismo.
“O avanco tecnologico tem sido de tal ordem, que requer um numeromuito maior de empreendedores. A economia e os meios de producao eservicos tambem se sofisticaram, de forma que hoje existe a necessidadede se formalizar conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamenteno passado”(DORNELAS, 2001).
A grande competitividade do mercado globalizado tambem torna crucial que novos
empresarios inovem os modelos de negocio. Eles tem renovado os conceitos economicos,
criado novas relacoes de trabalho, empregos e gerado riquezas para a sociedade. Pode-se
dizer, portanto, que o destaque do empreendedorismo e fruto das novas necessidades da
economia e das mudancas tecnologicas do cenario moderno.
Atualmente, o empreendedorismo ocupa um papel central nas polıticas publicas da
maioria dos paıses. Essa atencao ao tema foi incentivada principalmente a partir da decada
de 1990, quando se intensificaram as pesquisas academicas sobre o assunto (VERGA E.;
SOARES DA SILVA, 2014) e varias acoes voltadas ao fomento do empreendedorismo fo-
ram implementadas ao redor do mundo (DORNELAS, 2001). Na mesma decada, surgem
as primeiras agencias de apoio e incentivo aos empreendedores no Brasil, como o SEBRAE
(Servico Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira
para Exportacao de Software). Segundo o Relatorio Global do GEM (Global Entrepre-
neurship Monitor) de 2015/2016 (GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR, 2016),
39,9% dos adultos brasileiros ja possui um negocio ou fez alguma acao, nos ultimos 12
meses, com o proposito de ter o proprio negocio no futuro.
Contudo, quem sao os empreendedores? O que e o Empreendedorismo? Maculan
(2005) defende que, “somente a teoria permite a antecipacao e, portanto, a tomada de
17
decisao com a expectativa de chegar a determinados resultados”e, tendo em vista a im-
portancia deste assunto no mundo contemporaneo, deve-se caracterizar o indivıduo e o
processo empreendedor.
2.1.1 O Empreendedorismo e o Empreendedor
Utilizar o termo Empreendedorismo nao se revela uma tarefa simples, afinal nao
existe na literatura academica e no debate popular um consenso sobre seu significado
(COLBARI, 2007). O termo pode assumir diferentes definicoes dependendo do seu con-
texto e uso (COSTA; BARROS; CARVALHO, 2011; BRUYAT; JULIEN, 2001), e iniciar
uma pesquisa sobre o tema resulta, normalmente, em uma interpretacao do fenomeno
empreendedor de acordo com as conviccoes e formacao do pesquisador.
Costa, Barros e Carvalho (2011) identificam tres abordagens sobre o empreendedo-
rismo mais recorrentes na literatura. A primeira deriva da teoria behaviorista ou compor-
tamentalista, e se preocupa em definir o perfil do empreendedor e compreender seu com-
portamento. A segunda abordagem tem raızes na teoria administrativa, concentrando-se
nas habilidades e competencias empreendedoras e sua relacao com o espaco organizacional.
A terceira surgiu da visao de economistas, que analisam a importancia do empreendedor
para o desenvolvimento economico atraves da inovacao.
Mas qual a melhor definicao para empreendedorismo? E impossıvel nao citar
Joseph Schumpeter, o economista austrıaco que cunhou o conceito mais difundido de
empreendedor, que ocupa fundamental papel na sua obra. Em seus escritos dos anos
1910 e 1920, ele destaca a importancia economica do empreendedor e sua definicao talvez
seja a que melhor descreva o espırito deste agente. Para ele, o empreendedor impulsiona
o desenvolvimento economico e social atraves da reforma da ordem economica existente
pela criacao de “novas combinacoes”. Esse conceito tambem assumiu papel privilegiado
em sua obra e o autor detalha o termo no seguinte trecho:
“Esse conceito cobre os seguintes cinco casos: (1) A introducao de umnovo bem [...] ou uma nova qualidade de um bem. (2) A introducao deum novo metodo de producao [...] [ou tambem] uma nova maneira demanusear um commodity comercialmente. (3) A abertura de um novomercado [...] (4) A obtencao de uma nova fonte de suprimento, materia-prima ou produto semimanufaturado [...]. (5) A implementacao de umanova gestao dentro de qualquer industria [...].”(SCHUMPETER, 1934,p. 66, traducao nossa).
Para ele, o empreendedor e o responsavel por desestabilizar o equilıbrio economico
atraves das inovacoes que introduz (destruicao criativa), dando inıcio a um novo ciclo
economico. O empreendedor e um exımio identificador de oportunidades, pois e um in-
divıduo curioso e inquieto. Sua busca pela mudanca e novidade e sua postura diante do
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incerto e que definem a “essencia do espırito empreendedor”(DRUCKER, 1991). Em-
preender, em sua natureza, envolve riscos, pois lida com o desconhecido e isso distan-
cia muitas pessoas dessa atividade. Mas, como aponta Drucker (1991), frequentemente
empreender apresenta riscos reduzidos, desde que sejam seguidas as metodologias e “re-
gras”elementares ja bem conhecidas da atividade.
2.1.2 Empreendedorismo visto como um processo
Todavia, uma definicao sobre o empreendedorismo que contempla somente as acoes
e o perfil do indivıduo empreendedor e inexata (VENKATARAMAN, 1997). O problema
com essa abordagem e que ela nao considera o surgimento das oportunidades lucrativas.
Para abranger todos os aspectos necessarios, Shane e Venkataraman (2000) propuseram
uma definicao que tem recebido crescente aceitacao. Em sua opiniao, o empreendedorismo,
como area de estudo, busca entender como surgem as oportunidades de negocio (novos
produtos ou servicos, novos mercados, novos processos de producao ou materias-primas),
o processo de descoberta, avaliacao e exploracao de tais oportunidades e o perfil dos
indivıduos que o exercem.
Fundamentado nessa definicao, Baron e Shane (2007) propoem uma estrutura con-
ceitual para a compreensao do empreendedorismo como processo. Essa visao sobre o em-
preendedorismo o compreende como uma serie de eventos que se desenvolvem ao longo do
tempo, organizados em fases distintas mas intimamente relacionadas. Claramente, essa
perspectiva do empreendedorismo foca na criacao de empresa e pode nao se encaixar bem
em outras formas de empreendedorismo, como o interno (desenvolvimento de ideias novas
dentro de uma empresa). Como o proprio projeto e uma criacao de empresa, este modelo
foi eleito o mais adequado. As principais fases sao as seguintes:
• Reconhecimento de uma oportunidade. A primeira fase do processo e o reconhe-
cimento por uma ou mais pessoas de uma oportunidade, uma potencial “nova
combinacao”(novo produto ou servico, novo mercado, novo processo de producao,
nova materia-prima, nova forma de organizar as tecnologias existentes, etc) que sur-
giu de uma modificacao do conhecimento, tecnologia ou das condicoes economicas,
polıticas, sociais e demograficas, como mostrado na Figura 2. Esses fatores em cons-
tante mudanca eventualmente se combinam e geram as oportunidades que, muitas
vezes tem o potencial de gerar valor economico.
• Decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais. Apos a identificacao da oportuni-
dade, faz-se necessario tomar a decisao de investir na ideia. Essa e a fase que separa
os indivıduos empreendedores dos demais, pois e necessaria motivacao suficiente
19
Figura 2 – Confluencia de fatores que geram as oportunidades.Fonte: Baron e Shane (2007, p.13)
para levar o projeto adiante, atividade que requere a reuniao de uma ampla gama
de recursos: “informacoes basicas (sobre mercados,questoes ambientais e jurıdicas),
recursos humanos (socios, primeiros funcionarios) e recursos financeiros. Obter es-
ses recursos e crucial para o sucesso do projeto, pois a menos que seja concluıda
com sucesso, as oportunidades e ideias nao se concretizarao. E nesse estagio que os
empreendedores normalmente elaboram um plano de negocios, especialmente para
buscar o aporte financeiro.
• Lancamento do novo empreendimento. Assim que os recursos necessarios forem
reunidos, o novo empreendimento podera ser lancado. Nessa fase estao envolvidas
uma serie de acoes e decisoes: desenvolver o produto ou servico, o formato jurıdico,
o modelo de gestao, etc. Deve-se atentar a essa parte pois sua complexidade pode
surpreender empreendedores inexperientes e sobrecarrega-los com problemas que
podem ser evitados.
• Construir o sucesso. Seguindo o inicio das atividades da nova empresa, as funcoes do
empreendedor comecam a se misturar com a do administrador: e hora de transfor-
mar a empreendimento em uma empresa lucrativa e em crescimento. As habilidades
gerenciais entram em jogo, e mais do que nunca os recursos humanos sao importan-
tes no processo empreendedor. E crucial captar funcionarios capacitados e mante-los
motivados. Conceber uma forte estrategia de negocios e outro ponto fundamental
nessa fase.
20
• Colher as recompensas. A fase final. Neste ponto, os fundadores definem a estrategia
de saıda que os recompense pelo tempo, esforco e talento despendidos na criacao e
administracao da empresa.
Baron e Shane (2007) observam que essas fases na realidade podem nao ser tao
bem definidas, podendo se sobrepor, afinal o processo como um todo e complexo demais
para que possa precisamente discernido em partes. Enxergar o empreendedorismo dessa
maneira, contudo, oferece vantagens. Primeiro, faz uma representacao mais fiel dos cons-
tantes desafios e o cenario dinamico com que se lida na criacao de um negocio, evitando
a visao do ato de empreender como algo estatico. Segundo, a separacao do processo em
fases atenta o empreendedor para as principais atividades que devem executar na medida
em que o projeto se desenvolve.
2.2 Plano de Negocio
Como foi mostrado, o passo seguinte a identificacao de uma oportunidade deve ser
a decisao de investir seu tempo e esforco para tentar tornar o projeto realidade. Uma
ferramenta muito poderosa nessa hora, que auxilia muito o empreendedor e pode fazer a
diferenca no sucesso da empreitada, e o plano de negocio.
Este documento deve descrever por escrito:
“os objetivos de um negocio e quais passos devem ser dados para queesses objetivos sejam alcancados, diminuindo os riscos e as incertezas.Um plano de negocio permite identificar e restringir seus erros no papel,ao inves de comete-los no mercado”(SEBRAE, 2013).
A construcao do documento envolve uma busca detalhada sobre o mercado, os
produtos ou servicos que ira oferecer, seus clientes, fornecedores, concorrentes e, princi-
palmente, sobre os pontos fortes e fracos de seu negocio. E ao final, deve-se saber se o
negocio e viavel e, portanto, se vale a pena abrir este negocio.
A preparacao deste documento exige um trabalho arduo. Sao necessarias mui-
tas horas de pesquisa e pensamento e, depois, ainda mais horas para converter essas
informacoes para o formato escrito. Um plano de negocios e:
“um guia detalhado para a conversao de suas ideias e de sua visao emum negocio real e em funcionamento. [...] De forma mais especıfica, umplano de negocio bem preparado explicara o que o novo empreendimentoesta tentando realizar e como alcancara as metas propostas”. (BARON;SHANE, 2007)
Esse e o tipo de informacoes que procuram os investidores de um novo empreen-
dimento. “Quanto mais claros forem os vınculos entre as metas almejadas e os meios
21
para alcanca-las, mais impressionante (e persuasivo) sera o plano de negocio”(BARON;
SHANE, 2007). Mas, esse nao e seu unico papel. Ele tambem fornece ao proprio empre-
endedor uma melhor compreensao de seu negocio, como proceder e o que buscar durante
o percurso.
Deve-se observar que o plano de negocio e um documento que pode mudar, e o
faz frequentemente, conforme o desenvolvimento do negocio. Nao se pode prever perfei-
tamente a progressao do projeto, por isso deve ser evitada a “paralisia de analise”em que
sao gastos tempo e recursos excessivos na elaboracao de um documento longo e desne-
cessario. Em vez disso, uma abordagem mais pratica para empreendimentos menores e a
elaboracao de um plano menor e menos detalhado. Esse modelo e mais simples, baseado
em informacoes ja obtidas, sem suposicoes e fornece orientacoes suficientes para comecar
o negocio. Conforme obtem-se informacoes reais do funcionamento, as usa para refinar
e alterar o plano original. Esse processo torna-se contınuo, tornando o plano de negocio
um “documento vivo”, em constante mudanca e adaptacao, como mostrado na Figura 3.
Figura 3 – Modelo de Planejamento de Negocios.Fonte: Baron e Shane (2007, p.187)
Pesquisas indicam que empreendedores que elaboram planos de negocio primorosos
tem mais chance de sucesso do que os que nao o fazem (BARON; SHANE, 2007). Uma
pesquisa sueca concluiu que sua preparacao reduz significativamente a chance de falencia
de um empreendimento, alem de aumentar o numero de novos negocios e desenvolvimento
de novos produtos (DELMAR; SHANE, 2003). Segundo o SEBRAE-SP (2014), 55% das
empresas brasileiras nao elaboram um plano de negocios, evidenciando uma das principais
causas de mortalidade de empresas no paıs: a falta de planejamento previo.
2.2.1 Componentes de um plano de negocio
Existem diversos modelos de plano de negocio na literatura, mas cada empreendi-
mento e seu empreendedor possuem suas particularidades, tornando impossıvel definir um
modelo universal que possa ser aplicado a qualquer negocio. Entretanto, Baron e Shane
(2007) apontam algumas perguntas-chave que todos precisam fazer antes de investir em
um novo empreendimento:
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• O que e a ideia basica para o novo produto ou servico?
• Por que e para quem esse novo produto/servico e util ou atraente?
• Como sera executada a ideia do novo empreendimento, como sera produzido o
produto, como sera sua comercializacao para lidar com os concorrentes existentes e
potenciais?
• Quem sao os empreendedores, eles tem os conhecimentos, experiencia e competencias
exigidas para o desenvolvimento e funcionamento desse empreendimento?
• Quanto capital e preciso dispor, caso seja necessario o levantamento de fundos, qual
o tipo de financiamento necessario, como sera utilizado, e como (e quando) havera
o retorno sobre o investimento?
Essas perguntas sao basicas mas importantes para decidir investir em qualquer
empresa. Um bom plano de negocio aborda todas essas questoes e muitas outras. Tambem
e essencial que ele siga tres princıpios basicos: ser organizado, sucinto e persuasivo. Dentre
as centenas de planos de negocio que capitalistas de risco, por exemplo, analisam todos
os anos, um documento que nao respeite esses tres simples requisitos certamente sera
descartado. Isso significa que o documento deve apresentar uma capa atraente e completa
e uma apresentacao seria e bem organizada; nao deve ser longo, afinal as pessoas que o
devem ler sao ocupadas; deve conquistar a atencao do leitor logo de inıcio, funcao atribuıda
basicamente ao resumo executivo do plano de negocio. Um plano de negocio que segue
esse molde tem grandes chances de conquistar seu leitor e convence-lo do potencial de seu
negocio.
Como dito anteriormente, ha inumeros modelos de plano de negocio na literatura,
como o de Dornelas (2001), de Baron e Shane (2007) e do SEBRAE (2013). Para este
trabalho foi adotado o arquetipo baseado em Dornelas (2001) e Baron e Shane (2007),
tomando os pontos fortes de cada um deles para compor um modelo adequado a este
projeto.
2.2.1.1 O Resumo Executivo
Essa e a primeira secao de qualquer plano de negocios e, muitas vezes, a mais
importante. O objetivo dessa parte do documento e chamar a atencao da outra pessoa,
interessando-a o suficiente para que queira conhecer mais sobre o negocio. E essencial que
seja breve e va “direto ao ponto”(no maximo duas ou tres paginas) e deve fornecer uma
visao geral do empreendimento de forma concisa, clara e persuasiva.
Deve-se ter em mente que esta secao, principalmente, deve ser dirigida ao seu
publico-alvo, ou seja, deve ser escrito com enfase nos assuntos que mais interessam seu
23
leitor. Se, por exemplo, o objetivo de um plano de negocio e a obtencao de capital de um
banco ou de investidores, a enfase deve ser nas questoes financeiras do empreendimento,
no retorno de investimento.
Embora apareca no inıcio do plano de negocios, o Resumo Executivo deve ser a
ultima parte a ser escrita, pois e uma sıntese bem elaborada do que o segue no restante do
documento. Deve fornecer respostas breves e claras para as perguntas basicas relacionadas
anteriormente: O que? Por que? Como? Quem? Quanto? Quando?
2.2.1.2 Descricao da Empresa
Essa secao apresenta uma breve descricao da sua empresa, seu historico e condicao
atual. Procura mostrar o porque da sua criacao, quem sao os proprietarios, seu proposito,
a natureza de seus produtos ou servicos, como ela se desenvolveu, qual seu modelo de
negocio e seus diferenciais. E interessante expor seu enquadramento na legislacao quanto
ao porte da empresa, sociedades, impostos, etc. Tambem deve abranger as metas da
empresa: o que espera atingir nos proximos tres a cinco anos?
Equipe Gerencial
O aspecto mais importante da descricao do negocio e mostrar que a empresa possui
pessoas qualificadas e competentes nos nıveis de comando. A equipe de gestao e o principal
foco dos investidores ao ler um plano de negocio, e so depois avaliam a oportunidade de
mercado, a ideia em si. Portanto, muitas vezes a equipe gerencial e a parte mais crucial
de um empreendimento, sendo determinante para receber investimentos e para o sucesso
da empresa. Alguns tipos de empreendimento, como web sites, requerem um foco ainda
maior nas pessoas responsaveis pelo rumo da empresa, e exigem uma secao separada para
apresenta-los.
As pequenas empresas, normalmente, comecam com o dono desempenhando a mai-
oria das funcoes, desde gerenciais a operacionais, durante o tempo que for necessario, sem
feriados, finais de semana ou ferias. Entretanto, conforme a empresa cresce a estrutura
da empresa precisa ser ampliada, com a contratacao de mais funcionarios e remaneja-
mentos/promocoes dos ja existentes. Assim, deve existir um plano organizacional de-
terminando a polıtica de contratacao e descricao de cargos, um organograma funcional
apresentando a estrutura das principais areas de negocio dentro da empresa e as pessoas
que ocupam cargos-chave, suas responsabilidades e atribuicoes. Tambem e interessante
mostrar como essa estrutura evoluira nos proximos anos e as mudancas que pretendem
ser feitas.
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2.2.1.3 Analise de Mercado
E considerada por muitos a parte mais importante de um plano de negocios e, com
certeza, e a mais trabalhosa de ser elaborada, pois exige muita pesquisa. Esta secao apre-
senta um exame cuidadoso dos mercados em potencial para seu produto ou servico com
evidencias que indicam que haverao clientes com desejo de compra-lo quando estiver dis-
ponıvel. Os resultados obtidos nessa secao sao essenciais para tracar toda a estrategia de
negocio com que uma empresa abordara seu mercado consumidor, sempre buscando se di-
ferenciar da concorrencia, agregar mais valor aos seus produtos, com intuito de conquistar
clientes continuamente. Somente com um conhecimento profundo sobre o mercado onde
se atua uma empresa consegue tracar uma estrategia de marketing vencedora, abordada
em sua propria secao.
A analise da concorrencia e vital em qualquer negocio. Deve-se notar que a con-
correncia de um negocio nao se limita aos competidores diretos, aqueles com produtos ou
servicos similares a sua empresa. Ha tambem os competidores indiretos, os que oferecem
produtos/servicos que podem desviar consumidores de seu segmento de mercado, e iden-
tifica-los e tracar para estrategia adequada pode exigir bastante pesquisa e pensamento.
Deve-se tambem estar atento as tendencias do setor, as tendencias de consumo, aos novos
ingressantes (novos competidores), a produtos substitutos e fornecedores.
Portanto, deve-se compreender o nicho de mercado que seu empreendimento ocupa.
Uma boa maneira de representar a analise de mercado e atraves de graficos e tabelas que
permitem uma comparacao visual e auxilia na identificacao das tendencias de mercado.
2.2.1.4 Produtos e Servicos
Essa secao se dedica a expor os produtos e servicos que sua empresa tem a ofe-
recer. Deve explicar suas qualidades, por que sao exclusivos e valiosos, suas vantagens
em comparacao a concorrencia, como serao fornecidos/produzidos, etc. Tambem inclui os
fornecedores e as razoes de sua escolha. Ou seja, uma exibicao das caracterısticas unicas
de seu negocio e o que ele tem de especial para oferecer a seus clientes.
No caso de ser um fabricante, deve haver uma descricao detalhada do processo de
fabricacao do produto desde o recebimento da materia-prima ate o produto acabado. De-
vem ser apresentadas as materias-primas, detalhando as caracterısticas do material e da
distribuicao (lotes, escassez em determinados perıodos), custos, fornecedores e alternativas
de material e de fornecedores caso haja alguma escassez ou impedimento. Os equipamen-
tos/maquinarios utilizados em todo processo tambem devem ser descritos, incluindo os
custos de manutencao, numero de operarios para sua operacao e qual o rendimento (e
desperdıcio) do equipamento.
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No caso de uma empresa que nao seja fabricante de um produto, e sim um varejista
ou atacadista, deve-se descrever a linha de produtos vendidos e seus fornecedores (e seus
precos, qualidade, proximidade, prazo de entrega, etc). O controle de estoque tambem
deve ser explicado, evidenciando como e definido o momento de um novo pedido de
compra, o estoque otimo,o mınimo e o maximo em que a loja deve operar e o sistema de
reposicao de estoque.
2.2.1.5 Estrategia de Marketing
Na economia moderna o marketing e o metodo essencial que a empresa deve utilizar
para atingir seus objetivos. Utilizando os conceitos de composto de marketing (marketing
mix ), a empresa pode tracar estrategias refinadas para atingir de maneira eficiente seu
publico-alvo e conseguir uma vantagem sobre os concorrentes. A analise de mercado feita
anteriormente e fundamental em todos os pontos desta estrategia, pois o conhecimento
sobre seu cliente e seus concorrentes e o que vai ditar todas a filosofia de vendas de
seu produto. O conceito de marketing mix e geralmente associado aos 4Ps (quatro pes)
propostos por (MCCARTHY, 1960): produto, preco, praca (canais de distribuicao) e
promocao (propaganda). Todas as decisoes tomadas quanto ao posicionamento do produto
no mercado, definido pela estrategia de marketing, afeta diretamente a projecao de vendas
da empresa. Aqui apresenta-se uma breve descricao de cada uma das esferas de uma
estrategia de marketing :
Produto
A definicao do posicionamento do produto no mercado deve atender as expec-
tativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. A
diferenciacao do produto e primordial na tentativa de estabelecer uma imagem atraente
junto a seus consumidores. Isso pode ser feito atraves da criacao de variacoes em suas
linhas de produtos, opcionais e acessorios, tentando atingir publicos especıficos com cada
alternativa.
Preco
E atraves da polıtica de precos que uma empresa pode criar demanda pelo produto,
segmentar o mercado, definir seu lucro, mudar a penetracao do produto, entre outras
variaveis e, por isso, talvez seja a maneira mais tangıvel de se agir no mercado. O preco
e definido pela disposicao a pagar dos consumidores, e nao pelo valor que a empresa
julga correto. Conhecer seu publico-alvo e crucial no estabelecimento da estrategia de
precos, pois o preco interfere diretamente na imagem do produto no mercado e quem ira
consumi-lo .
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Praca
A praca – place ou lugar nos originais Ps de McCarthy – designa os canais dis-
tribuicao ou pontos de venda diversos que um negocio pode adotar para levar seu pro-
duto/servico ate o consumidor. Os dois extremos na distribuicao sao a venda direta,
onde o consumidor compra diretamente de um vendedor da empresa (cara-a-cara), e a
venda indireta, que utiliza intermediadores como atacadistas ou varejistas para vender os
produtos. Entre os dois ha metodos intermediarios, como telemarketing, mala direta e a
internet, essencial nos dias de hoje como ponto de venda. Novamente, o local de venda
promove diretamente a segmentacao do mercado consumidor. Por exemplo, a venda do
produto/servico em um local frequentado majoritariamente por pessoas com uma faixa
de renda alta afetara muito pouco pessoas com renda baixa.
Promocao
A propaganda tem como objetivo “fazer com que uma mensagem atinja uma
audiencia selecionada, com o proposito de informar, persuadir, lembrar ou reforcar o
conceito do produto junto aos consumidores”(DORNELAS, 2001). Uma propaganda in-
formativa busca criar conscientizacao e conhecimento da marca atraves de novos produtos.
A propaganda persuasiva tem a intencao de criar simpatia, preferencia e desejo pela com-
pra de um produto. Ja a propaganda de lembranca pretende estimular um comportamento
repetitivo da compra de um produto ou servico. E por fim, a propaganda de reforco tem
como objetivo convencer atuais compradores de que fizeram a escolha certa.
A escolha do veıculo de comunicacao depende do publico que se deseja atingir. E
mesmo dentro de cada veıculo pode-se segmentar ainda mais o publico-alvo selecionando
horarios especıficos, dias da semana, epocas do ano e ate mesmo o conteudo da publici-
dade. Sao inumeros os veıculos de comunicacao que se pode utilizar. Entre eles, pode-se
citar alguns notaveis como a televisao, outdoors, internet (marketing digital), panfletos,
patrocınios a eventos, entre tantos outros. Geralmente propagandas custam caro, por
isso a escolha do veıculo, quantidade e periodicidade devem ser criteriosos para se obter
o melhor retorno do capital investido.
As promocoes ajudam a estimular a venda dos produtos e sao muito utilizadas em
lancamentos de novos produtos. Os incentivos sao vantagens adicionais ao cliente, como
reducao de preco, brindes, produtos extras, etc. Podem ser utilizados tambem para se
desfazer de estoques estagnados, desfazer-se de modelos antigos no mercado, estimular a
repeticao de compra, barrar o crescimento dos competidores ou aumentar o volume de
vendas no curto prazo.
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2.2.1.6 Plano Financeiro
Todas as secoes de um plano de negocio sao importantes, mas o que lida com as
questoes financeiras merece atencao especial. Para muitos empreendedores essa e a parte
mais difıcil do documento, pois deve traduzir em numeros tudo que fora escrito ate entao.
A tarefa de contabilizar todos os investimentos, despesas, custos de operacao, projecoes
de venda, analises de rentabilidade e todas outras operacoes que envolvem dinheiro e
trabalhosa, mas com alguma pratica e total compreensao dos objetivos do negocio pode
ser feita de maneira simples. Muitas vezes e aconselhavel que o empreendedor recorra a
uma assessoria contabil e financeira para auxilia-lo nesta etapa.
Segundo Dornelas (2001), os principais demonstrativos a serem apresentados sao:
Balanco Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa,
com uma projecao mınima de tres anos. Baron e Shane (2007) recomenda que tais in-
formacoes devem ser projetadas de modo semi-anual nos tres primeiros anos de atividade
da empresa. O autor ainda afirma que:
“[...] esses balancos permitem que os investidores determinem se osındices de endividamento, o capital de giro, a rotacao do estoque e outrosındices financeiros estao dentro dos limites aceitaveis e justificam osfundos iniciais e futuros da empresa”.
Outro componente importante na secao financeira, e a analise do ponto de equilıbrio,
uma tabela que mostra o nıvel de vendas necessario para cobrir todos os custos. Essa
analise pode ser muito importante para expor a realidade para os empreendedores, que
tendem a ser otimistas quanto a rapidez com que seus negocios se tornarao rentaveis, e
para os investidores, sempre muito atentos a estes dados.
Fundamentalmente, esta secao deve fornecer aos investidores um panorama claro
de como serao utilizados os recursos que ja tem, os que serao gerados pela operacao da
empresa e os fornecidos por investidores para alcancar as metas financeiras da empresa
(BARON; SHANE, 2007). Hoje, com o Brasil passando por ciclos de recessao da econo-
mia, o sucesso de um empreendimento depende muito da capacidade de administracao
financeira em um negocio (DORNELAS, 2001). Em meio a esse cenario de incertezas, o
acompanhamento sistematico das financas de uma atividade e o que permite a tomada
de decisoes adequadas (DORNELAS et al., 1999 apud DORNELAS, 2001).
2.2.1.7 Riscos Crıticos
Empreendedores sao habitualmente entusiasmados sobre seus negocios, e seu oti-
mismo pode atrapalha-los na hora de pensar em longo prazo e no que pode dar errado
no percurso. Por essa razao, um plano de negocios eficaz deve conter uma secao dedicada
as coisas que podem dar errado – riscos crıticos que podem impedir o empreendimento
de alcancar seus principais objetivos (BARON; SHANE, 2007). Pensar nesses riscos com
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antecedencia e tracar estrategias para contorna-los pode evitar muitos imprevistos que,
caso contrario, poderiam causar danos graves. Estes sao alguns dos riscos que um empre-
endimento pode enfrentar segundo Baron e Shane (2007):
• Tendencias imprevistas no setor que tornam o produto/servico do novo empreendi-
mento menos desejavel ou menos comercializavel.
• Projecoes de vendas nao alcancadas por uma variedade de razoes, reduzindo o caixa
disponıvel.
• Custos que excedem o estimado, seja de projeto, producao ou distribuicao.
• Problemas administrativos originados da falta de experiencia da equipe.
• Atrasos no fornecimento de materia-prima.
• Desdobramento de situacao polıtica, economica, social ou tecnologica imprevista,
• Dificuldades na obtencao de financiamento adicional necessario.
Esses sao apenas alguns dos problemas que podem ser enfrentados no dia-a-dia
de um novo empreendimento. Identifica-los e o primeiro passo para poder-se delinear
solucoes efetivas, adicionando mais um grau de versatilidade ao seu negocio.
2.2.1.8 Programacao das Etapas e Marcos
Para finalizar o corpo do plano de negocio e interessante a apresentacao de um cro-
nograma, uma identificacao de quando as principais atividades serao realizadas e quando
os milestones, marcos-chave, serao atingidos. Essa etapa tem grande utilidade do ponto
de vista do empreendedor, pois serve como outra verificacao de realidade, evitando a cha-
mada falacia do planejamento, a tendencia de superestimar a capacidade de trabalho que
pode ser feito em determinado perıodo de tempo. Do ponto de vista do investidor, esse
planejamento das datas-alvo “indica que os empreendedores estao realmente prestando
atencao as operacoes de sua empresa e desenvolveram planos claros para seu progresso
futuro”(BARON; SHANE, 2007).
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3 O Plano de Negocios da Cervejaria
Empırica
3.1 Resumo Executivo
A Cervejaria Empırica sera uma cervejaria artesanal com sede na cidade de Sao
Carlos. Idealizada a partir da paixao as cervejas artesanais do empreendedor, a Empırica
buscara atraves de um produto de alta qualidade, forte conhecimento de mercado e efici-
entes estrategias de marketing, gerar um produto altamente cobicado pelo consumidor.
A Empırica seguira o modelo de cervejaria cigana, ou seja, nao tera fabrica propria.
“Alugando”o espaco ocioso de cervejarias parceiras, uma cervejaria cigana pode se inserir
no mercado sem precisar do capital excessivo que a infra-estrutura de uma fabrica necessita
para sua implantacao. Dessa forma, com uma fracao do investimento, uma cervejaria
cigana pode adentrar o mercado e testar seu produto e marca antes de se comprometer a
um investimento mais massivo.
Essa reducao do capital inicial, no entanto, vem acompanhada de um custo de
producao maior, reduzindo a margem de lucro da empresa. Por este motivo, e essencial que
estrategias de marketing eficazes sejam exploradas a fim de aumentar o Brand Awereness,
ou Consciencia de Marca, e beneficiar-se das vantagens competitivas que este traz.
Para atingir este objetivo, elegeu-se o Marketing Digital como estrategia principal
na publicidade da Empırica. O primeiro motivo para isso e o fato de que as mıdias digitais
nao apresentam restricao de valores de investimento. Dessa forma, uma pequena empresa
como a Empırica pode comecar com investimentos pequenos e ir escalando esses valores
conforme observa-se resultados. O segundo motivo e o fato de o empreendedor ja possuir
experiencia nessa area, possibilitando-o tracar estrategias eficientes e eficazes para trazer
os melhores resultados com o investimento da Empırica nas mıdias digitais.
No entanto, um bom marketing nao se resume somente a estrategia de publicidade.
E importante que a Empırica conheca bem seu publico-alvo para que possa atingi-lo de
forma efetiva. As cervejarias artesanais tem um publico majoritariamente masculino,
de idade media na faixa de 25 e 31 anos, fortemente engajados em mıdias digitais e
com alta taxa de escolaridade. Pretendendo impactar de maneira mais assertiva essas
pessoas, a Empırica deve adotar uma identidade de marca bem definida, desenvolvendo
designs modernos e diferenciados que chamem a atencao dos consumidores nas prateleiras,
pretendendo alcancar resultados como os da Cervejaria Dogma e seus belos rotulos.
Buscando atender satisfatoriamente a demanda do mercado, a Empırica comecara
31
suas operacoes com dois rotulos perenes e um rotulo sazonal. A American IPA, cerveja
de perfil amargo e aromas intensos de lupulos, pretende atender a grande demanda dos
consumidores mais maduros por este tipo de cerveja, enquanto a American Wheat fara
o papel de cerveja “introdutoria”ao consumidor iniciante no mundo das artesanais. Ape-
sar de apresentar cargas de lupulo e amargor mais intenso do que as cervejas de trigo
tradicionais alemas, a American Wheat sera uma cerveja leve e facil de beber. O ultimo
rotulo sera uma Oatmeal Stout, uma cerveja escura de estilo ingles que leva aveia em
sua composicao, tornando-a mais suave ao paladar e com grande estabilidade de espuma.
Essa cerveja sera produzida durante o inverno, quando ha maior demanda por este estilo,
mas pode tornar-se um rotulo perene caso haja demanda.
Participando de perto em cada uma dessas etapas estara o proprietario, Rafael
Oishi, Engenheiro Eletricista Graduado pela Universidade de Sao Paulo. Como na maioria
das pequenas empresas, durante o inıcio das operacoes da Empırica o proprietario exercera
multiplas funcoes, entre atividades operacionais, administrativas e estrategicas. Para
que todas essas funcoes sejam exercidas com competencia, o empreendedor conta com
backgrounds que o proveram das habilidades e conhecimentos necessarios.
Sua experiencia com cervejas artesanais comecou em 2014, quando montou seu
equipamento caseiro e fez sua primeira receita. Desde entao, aprimorou muito seus co-
nhecimentos e conseguiu atingir um otimo nıvel de qualidade em sua producao caseira.
Como prioridade tem-se a realizacao dos cursos de Sommelier de Cervejas e Mestre em
Estilos, previamente a abertura da empresa, para garantir ainda mais qualidade para aos
produtos.
Sua experiencia em marketing digital, como apresentado anteriormente, o permi-
tira colocar a Empırica em posicao vantajosa em relacao aos concorrentes. Hoje, nao
ha nenhuma campanha expressiva de microcervejarias nas mıdias digitais, revelando um
espaco ainda nao explorado para impulsionar o crescimento de um negocio nesse ramo.
Para garantir o bom funcionamento da empresa, o empreendedor traz consigo a
bagagem adquirida nos anos de trabalho na empresa familiar. Essa experiencia o permitiu
desenvolver conhecimentos administrativos que o auxiliarao a gerenciar todas as atividades
da empresa. Alem disso, sua experiencia na agencia de marketing tambem o ajudou
a desenvolver esse aspecto, principalmente o contato e relacionamento com clientes e
fornecedores.
O capital inicial necessario para a abertura da empresa e de R$ 112.000, segundo
a estimativa deste plano. Essa quantia inclui cursos profissionalizantes, todas os custos
da abertura de uma empresa, desenvolvimento de um website, designer grafico e o capital
de giro necessario para operar a empresa.
A projecao de vendas da empresa estima que as vendas se iniciem com um volume
32
de 400 L mensais. Impulsionado pelo marketing, projeta-se um crescimento de quase 12%
ao mes, em media, para o primeiro ano de funcionamento da empırica. Dados os custos
da empresa, o break even e estimado em um volume de vendas de R$ 18.543 mensais, o
que corresponde a 480 L da American IPA, valor alcancado no segundo mes da empresa.
O Payback, no entanto, e alcancado somente no 26o mes de operacao.
A Cervejaria Empırica sera, portanto, uma cervejaria artesanal com forte iden-
tidade, que buscara atraves de qualidade impecavel e design moderno conquistar seu
publico-alvo. Ao explorar o marketing digital, area praticamente inexplorada pelo ramo,
a Empırica se colocara a frente de seus competidores e almeja alcancar uma posicao de
referencia no mercado.
3.2 Descricao da Empresa
Esse plano de negocios se refere a cervejaria que tera como Razao Social Cervejaria
Empırica Comercio e Industria de Bebidas Ltda. O nome foi escolhido pois em sua
essencia, o metodo de producao de cervejas artesanais ainda e extremamente empırico,
explorando e obtendo conhecimento atraves da experiencia sensorial e da pratica (SOBER,
2008), como ja acreditava a corrente filosofica. O formato legal da empresa sera a de
Sociedade Unipessoal por Quotas e sera registrada na cidade de Sao Carlos, Sao Paulo.
A grande motivacao para o empreendimento nesse ramo e o amadurecimento e cres-
cimento do mercado em ambito nacional, que aliados ao grande interesse de seu fundador
pelo assunto, tornaram a escolha clara. A Empırica atuara no ramo das cervejas especiais,
seguindo em sua primeira fase o modelo Cigano, que exploraremos mais a fundo nesse
planejamento. A cervejaria pretende entregar a esse publico cada vez mais exigente um
produto de qualidade e uma identidade de marca e design que atraiam seu publico-alvo.
3.3 Equipe Gerencial
O unico socio e fundador, o redator deste plano de negocio, tem experiencia de tres
anos em producao de cerveja caseira, que o levaram a atingir um bom nıvel de qualidade
na producao. Seu conhecimento foi adquirido principalmente atraves da internet, onde
pode-se achar muito material e muito auxılio no inıcio da jornada de aprendizado. A
maior parte do material e encontrada em ingles, visto que a cultura da cerveja caseira nos
Estados Unidos e a mais forte no mundo, atualmente. Essa e uma barreira que impede
o acesso de muitos brasileiros a todo esse conteudo riquıssimo, o que coloca a Empırica a
frente de muitos concorrentes, sobretudo sobre estilos menos tradicionais.
33
No entanto, ainda e necessario profissionalizar-se a nıvel de processo de producao e,
especialmente, a nıvel sensorial antes de se inserir no mercado da cerveja. Portanto, como
prioridade tem-se a realizacao de um Curso de Sommelier em instituicoes renomadas como
o Instituto de Cerveja da Cerveja em Sao Paulo ou o Instituto Doemens da Alemanha,
que tambem ministra cursos no Brasil.
Em seu currıculo o fundador tem tambem a graduacao em Engenharia Eletrica pela
Universidade de Sao Paulo. Embora o ramo das cervejas nao esteja diretamente relacio-
nado a sua graduacao, o empreendedorismo tem se tornado uma escolha cada vez mais
comum entre os engenheiros. Embora ainda haja deficiencia das escolas no suprimento
de disciplinas relacionadas ao empreendedorismo, principalmente se comparado a escolas
americanas, a visao analıtica, a afinidade com numeros e a capacidade de inovacao de um
engenheiro sao caracterısticas que os auxiliam a tornar-se empreendedores de sucesso.
Alem disso, os conhecimentos adquiridos durante essa graduacao o possibilitarao
planejar a infra-estrutura eletrica da futura fabrica, automatizar processos, aumentar a
eficiencia energetica da planta e prestar a manutencao em todo o maquinario. Isso tudo
permitira reduzir os custos do produto final.
Outra experiencia fundamental para esse empreendimento e seu estagio em uma
respeitada agencia de Marketing Digital de Performance. Isso sera essencial para o modelo
de negocio adotado, onde o Marketing Digital sera empregado como ferramenta principal
de divulgacao e seus conhecimentos o permitirao tracar uma estrategia eficaz para atingir
seu publico-alvo.
No inıcio, como na maioria dos pequenos negocios, o dono exercera multiplas
funcoes. Entre elas estarao:
• Atividades Operacionais: elaboracao de novas receitas, teste e avaliacao das receitas,
gerenciamento das plataformas de marketing digital, etc.
• Atividades Administrativas: contato com fornecedores, contato com as fabricas as-
sociadas, regulamentacao de rotulos, acompanhamento contabil, etc.
• Atividades Estrategicas: definicao da estrategia de marketing, elaboracao do plano
de distribuicao, posicionamento de marca, inscricao em competicoes e festivais, par-
cerias estrategicas, colaboracoes entre cervejarias, atualizacao do plano de negocio,
etc.
No entanto, essa sobreposicao de funcoes sobre o dono se tornara inviavel com o
crescimento da empresa e se sera necessaria a contratacao de funcionarios capacitados
para exercer as funcoes antes realizadas pelo dono.
Como prioridade terıamos a contratacao de um funcionario para ser responsavel
pelas funcoes administrativas. Como muitas dessas tarefas exigem uma carga horaria
34
extensa, um funcionario habil e capaz de realizar essas funcoes com qualidade dia apos
dia sera essencial para que o dono possa focar mais nas questoes estrategicas e no produto
que a Empırica oferece.
3.4 Analise de Mercado
3.4.1 Um Panorama Global
O setor mundial de cerveja movimentou 485,2 bilhoes de dolares em 2014 (BABI,
2015), com um crescimento estimado de 6% ao ano ate 2020 segundo Bisht (2015) e 5,6%
ao ano ate 2022 por Babi (2015). Pelo 29o ano consecutivo o consumo global de cerveja
aumentou, alcancando o imenso valor de 189,06 milhoes de kilolitros, um crescimento
de 0,4% em relacao ao ano anterior (KIRIN BEER UNIVERSITY, 2015a). A Figura 4
mostra o consumo da bebida dividido pelas regioes do mundo.
Figura 4 – Market Share de Consumo de Cerveja por Regioes em 2014.Fonte: Kirin Beer University (2015a)
Esse cenario era bastante diferente em 2004. Nesse ano, a Europa ainda era o
maior mercado consumidor de cerveja, e a America do Norte ocupava a terceira colocacao.
Pouco mais de uma decada depois, com um crescimento de 18,4% nesse perıodo, a Asia
passou a Europa e e a maior consumidora, enquanto a America Central e do Sul passaram
a America do Norte, ocupando agora a terceira posicao (KIRIN BEER UNIVERSITY,
2015a). Desde 2004 a producao mundial de cerveja teve um incremento de 24,2% (37,26
milhoes de kilolitros). Esse aumento foi impulsionado principalmente pela China, que
sozinha foi responsavel por 46% dessa quantia, um crescimento de 61,9% de sua producao
35
interna, e pelo Brasil, que teve uma expansao de 62,1% de sua producao (KIRIN BEER
UNIVERSITY, 2015b)
No entanto, mercados ja estabelecidos, com uma forte cultura cervejeira, tem en-
frentado dificuldades. Os Estados Unidos, segundo maior mercado do mundo, observa
uma estagnacao da producao desde 2007. Alemanha, Franca e Reino Unido sofreram
uma queda de aproximadamente 10% no mesmo perıodo. As razoes para essas mudancas
incluem variacoes demograficas, a emersao de categorias alternativas de bebidas como
vinho, cidra e bebidas saudaveis e medidas mais rigorosas na regulacao e taxacao (RU-
TISHAUSER; RICKERT; SaNGER, 2015). A Figura 5 mostra bem o enfraquecimento
do setor nos mercados mais desenvolvidos.
Mas a batalha nao se resume a volume de vendas. A competicao se intensificou
muito no segmento de cervejas premium. Esse segmento, ocupado por marcas premium de
grandes cervejarias e por pequenas cervejarias artesanais vem crescendo muito acima da
media do mercado geral. Entre 2008 e 2012 o mercado das cervejas premium observou um
aumento de 3,6% ao ano, enquanto o mercado geral somente 1,6% (CANADEAN LTD,
2013), e o crescimento esperado entre 2015 e 2020 e de 6,4% ao ano (BISHT, 2015).
Figura 5 – Volume per capita de cerveja consumidos comparado com a rendados paıses.Fonte: Mckinsey Global Growth Compass
Esse crescimento, estimulado por recentes mudancas nos padroes de consumo da
populacao, tem incentivado a inovacao dos produtos. E a frente dessas inovacoes estao as
micr-ocervejarias artesanais, emergindo por todo o mundo e atendendo os gostos locais,
experimentando novos ingredientes, provendo variedade de sabores e valorizando quali-
36
dade acima de precos baixos. Nos Estados Unidos, uma referencia na cultura cervejeira
artesanal desde a decada de 1990, o crescimento tımido de 0,5% na producao total de
cerveja foi acompanhado por uma expansao de 18% pelas pequenas cervejarias, aboca-
nhando 11% do mercado de 100 bilhoes de dolares do paıs (RUTISHAUSER; RICKERT;
SaNGER, 2015). Bisht (2015) antecipa que o crescimento das micro-cervejarias sera 9,3%
ao ano entre 2015 e 2020 mundialmente, e Babi (2015) estima uma fatia de 20,5% do
mercado cervejeiro em 2022.
O outro lado da moeda, o das macrocervejarias, ainda e responsavel pela maior
parte da producao mundial de cerveja. Nos ultimos anos o mercado tem se concentrado
nas maos de poucas empresas, principalmente apos fusoes de grandes concorrentes, como
mostra a Figura 6. Apesar do crescimento das pequenas cervejarias, que atendem o
consumidor em uma escala mais local, as grandes corporacoes detentoras das maiores
marcas do mercado tem se consolidado, o que aumenta a concentracao do mercado e
diminui a competicao. A Tabela 1 mostra claramente a tendencia do mercado nos ultimos
anos, apresentando dados sobre a concentracao do mercado com os ındices CR5 e CR10.
Similarmente, o ındice de Herfindahl-Hirschman em 2003 (HHI = 276) quase triplicou em
10 anos e atingiu HHI = 725, que ainda indica uma industria nao concentrada, mas a
situacao pode mudar.
Figura 6 – Market Shares da industria cervejeira em 2003 e 2013.Fonte: Euromonitor (2013 apud BOESLER, 2013)
Seus esforcos para globalizar o consumo de suas marcas ja assustam os pequenos
produtores: alem do recente interesse dessas corporacoes em comprar micro-cervejarias
em destaque no cenario artesanal, em outubro de 2015 a SABMiller aceitou a proposta de
compra do grupo ABInbev por 99 bilhoes de euros. Essa compra colocara a nova empresa
em uma posicao confortavel em relacao a seus principais competidores: sua producao sera
tres vezes maior que a Heineken (2a colocada) e mais de quatro vezes maior que a Carlsberg
37
Tabela 1 – Taxas de concentracao CR 5 e CR 10 no mercado global de cerveja (em vo-lume).
Ano CR 5 CR 10
2000 25,4% 37,3%2003 31,8% 43,2%2004 36,2% 48,0%2009 46,3% 59,3%2013 50,8% 64,9%
Fonte: Euromonitor International (2010)
(3a colocada). Segundo Andrew Holland (2015 apud BLENKINSOP; HOLTON, 2015), o
maior interesse nessa compra esta na expansao dos mercados da AB Inbev para a Africa,
onde a SABMiller tem forte atuacao, e na ampliacao da participacao na Asia.
3.4.2 O mercado Nacional
Desde 2009 o Brasil detem o terceiro lugar no consumo mundial de cerveja em vo-
lume (KIRIN BEER UNIVERSITY, 2016a). Hoje, essa industria tem uma producao anual
de aproximadamente 14 bilhoes de litros, perdendo apenas para China e Estados Unidos
(KIRIN BEER UNIVERSITY, 2016b). Segundo a Associacao Brasileira da Industria de
Cerveja (CERVBRASIL), associacao formada pelas quatro maiores fabricantes da bebida
no paıs, o setor tem representatividade de 14% na industria de transformacao nacional.
Sua relevancia na economia e grande, representando 1,6% do PIB do paıs, com um fatu-
ramento de 70 bilhoes de reais anualmente.
O consumo per capita do paıs ainda e baixo, principalmente se comparado com
alguns paıses com maior tradicao cervejeira, como pode ser visto na Figura 7. O paıs
ainda tem um consumo 52% menor que o primeiro colocado e detem a 26a colocacao
no ranking geral. Observando esses dados, podemos concluir que o setor ainda tem um
grande potencial de crescimento no Brasil.
Apesar de toda a forca dessa industria, o ano de 2015 observou um declınio no
consumo e na producao do paıs: aproximadamente 2% em relacao a 2014. Essa queda
acompanhou a retracao do PIB nacional e contribuiu para a tendencia mundial do se-
tor, que passou por sua primeira queda de producao ano-a-ano em tres decadas (KIRIN
BEER UNIVERSITY, 2016b). No entanto, na contramao dessa tendencia, as cervejarias
artesanais tem tracado um crescimento vigoroso: o numero de micro-cervejarias artesa-
nais cresceu no ritmo de 1 nova marca por semana, em media, uma evolucao de 17% em
relacao a 2014 (Instituto da Cerveja Brasil, 2016a). A Figura 8 mostra os numeros dessa
expansao na ultima decada.
Com uma media de crescimento anual de mais de 23% durante os ultimos 10 anos,
38
Figura 7 – Consumo per capita de nacoes com maior tradicao cervejeira e doBrasil em 2015.Fonte: Kirin Beer University (2016)
esse mercado vem amadurecendo. No entanto, as cervejarias artesanais ainda representam
uma parcela ınfima de nosso mercado. Sua producao total corresponde a apenas 0,7% do
volume produzido, sendo que 96% da producao do paıs e desempenhada pelos 4 maiores
players (CERVBRASIL, 2017). Se comparada aos Estados Unidos, onde o mercado das
cervejas artesanais e bem estabelecido e a cultura cervejeira e fortıssima, a cena local ainda
engatinha. La, tivemos 5.234 produtores da bebida, entre brewpubs e micro-cervejarias
em 2016, e um market share de 12,3% (BREWERS ASSOCIATION, 2016). Ou seja,
ainda temos um grande potencial de ampliacao do mercado interno.
Outro dado interessante apresentado por Instituto da Cerveja Brasil (2016a) e a
distribuicao das cervejarias artesanais pelo Brasil. Reflexo da concentracao economica
presente no paıs, as regioes Sul e Sudeste aglomeram 91% das cervejarias, como mostra a
Figura 9.
3.4.3 O Consumidor
Visto o florescimento desse mercado ainda bastante promissor, e importante que
conhecamos tambem o consumidor desse produto. Segundo a pesquisa realizada por SE-
BRAE (2015a), o publico das cervejas especiais e majoritariamente masculino, jovem, com
alto grau de instrucao e altamente engajado nas mıdias digitais. Esses dados, apresen-
tados na Figura 10 reforcam os dados obtidos por Madeira (2015) que obteve conclusoes
39
Figura 8 – Evolucao do numero de cervejarias artesanais no Brasil.Fonte: Instituto da Cerveja Brasil (2016b)
similares quanto ao genero, idade e escolaridade. Essas informacoes sao importantıssimas
para a definicao da estrategia de marketing.
Um dado interessante obtido por Madeira (2015) e que 52% dos entrevistados
diz ter conhecido as cervejas especiais atraves de um amigo. Isso mostra a forca da
propaganda boca a boca nesse mercado.
O consumidor desse tipo de cerveja tem costume de consumir a bebida em seus
lares (93,1%) ou em bares especializados (63,7%), principalmente. No ambito do consumo
residencial a compra das cervejas e feita principalmente em supermercados (89,9%) ou
em emporios especializados (54,3%) (MADEIRA, 2015). Em 2015, 69% dos consumidores
afirmaram pagar entre R$11 e R$20 pela bebida, sendo que 47% investe de R$100 a R$150
em cervejas especiais por mes (SEBRAE, 2015a).
Uma pergunta importante para o produtor da cerveja artesanal e: o que o consumi-
dor busca em uma cerveja desse tipo? Segundo Madeira (2015), os principais motivadores
para seu consumo sao a qualidade (35%), o sabor (26%) e a variedade (18%). Nas prate-
leiras, os principais fatores que determinam a escolha de um rotulo sao o estilo da cerveja
(75,9%), seguido pelo preco (34,2%) e indicacoes (33,6%), contrastando com as cervejas
tradicionais onde os consumidores sao bastante guiados por marcas.
Como apontado, os estilos de cerveja sao um fator determinante na escolha do con-
sumidor e, embora os numeros sejam escassos, podemos tracar um perfil de preferencias de
40
Figura 9 – Distribuicao das cervejarias artesanais por estado no Brasil.Fonte: Instituto da Cerveja Brasil (2016b)
consumidores em diferentes etapas da cultura cervejeira a partir da experiencia propria e
dos entrevistados para esse trabalho. A seguir sao apresentados alguns estilos de estimada
preferencia, por ordem de popularidade, para consumidores iniciantes, intermediarios e
experientes no mundo das cervejas artesanais.
• Consumidor Iniciante: Pilsen, Weissbier, Pale Ale, Red Ale;
• Consumidor Intermediario: India Pale Ale (IPA), Bock, Dunkel, Porter, Stout,
Trapista, Saison;
• Consumidor Experiente: Sour, Lambics.
Os estilos vistos como porta de entrada para iniciantes na cultura cervejeira sao,
geralmente, estilos de sabor mais suave e que lembram a tradicional “pilsen”das gran-
des corporacoes. As aspas foram utilizadas pois, na verdade, as cervejas rotuladas “pil-
sen”aqui no Brasil seguem um estilo chamado Standard American Lager, caracterizado
41
Figura 10 – Perfil do Consumidor de Cervejas Especiais.
Fonte: SEBRAE (2015a)
pela extensa utilizacao de adjuntos cervejeiros (ate 55%, no Brasil) e aromas e sabores
extremamente fracos. Uma Pilsen (Pilsner) que segue as caracterısticas originais da regiao
da Bohemia serve como boa cerveja introdutoria para iniciantes, pois apesar de apresentar
aromas e sabores mais intensos, ainda se adapta bem ao paladar comum do brasileiro.
Entre os consumidores ja familiarizados com a cultura cervejeira ha destaque para
o estilo “do momento”: as IPAs (India Pale Ales). Quase obrigatorias no lineup de
uma cervejaria, esse estilo e muito requisitado e tem uma grande legiao de apreciadores.
Sua popularidade e tao significativa que, desde 2012, ha um festival dedicado somente
a essas cervejas aqui no Brasil, o IPA Day Brasil. Sensorialmente, essas cervejas tem
como principal caracterıstica o forte aroma provindo do lupulo e alto amargor, tambem
em funcao das grandes quantidades de lupulo utilizadas nas receitas.
Os consumidores mais versados no assunto costumam buscar novas experiencias,
demandando, portanto, estilos menos difundidos e sabores inusitados. Dentro dessa cate-
goria ha destaque para as cervejas acidas (Sour), caracterizadas pelo sabor azedo provindo
da fermentacao que emprega micro-organismos diferentes das cervejas “comuns”. En-
quanto a fermentacao tradicional e feita pela Saccharomyces cerevisiae, Sour Ales podem
empregar Lactobacillus, Brettanomyces, Pediococcus, entre outros micro-organismos para
conferir a cerveja sabores distintos. Hoje em rapida ascensao nos Estados Unidos, esse
estilo tem muito potencial para o mercado brasileiro, especialmente as versoes que em-
42
pregam apenas Lactobacillus, devido ao fato de ser muito refrescante e leve, combinando
bastante com o clima tropical do paıs.
3.5 Os Produtos
A Cervejaria Empırica atuara como uma cervejaria cigana, ou seja, sua producao
e envase sera feito em outra cervejaria parceira. No entanto, o processo de producao
deve ser entendido a fundo, afinal a entrega de um bom produto depende da elaboracao
e aperfeicoamento de uma boa receita.
3.5.1 Processo de Producao
Ha seculos a cerveja faz parte da cultura de varios povos ao redor do mundo.
Atualmente, temos algumas regioes onde a bebida tem maior influencia em sua cultura
e cada uma tem suas proprias peculiaridades, tanto no processo de producao quanto nos
ingredientes. A essas regioes foram denominadas “Escolas Cervejeiras”, termo criado para
designar o conjunto de costumes sobre a cerveja em cada uma dessas regioes. Sao elas:
Escola Alema, Inglesa, Belga e a mais recente, a Escola Estadunidense. Apesar de suas
diferencas essas escolas compartilham de alguns pontos em comum na grande maioria de
suas cervejas, em especial os ingredientes basicos: agua, malte e lupulo. Embora existam
centenas de variacoes para cada um desses tres ingredientes, em combinacao eles compoem
a maior parte de todas as cervejas.
Nos seculos passados, o processo de fabricacao poderia variar muito de regiao para
regiao. No entanto, ele ja foi muito aperfeicoado e, hoje, temos um padrao adotado pela
maioria dos cervejeiros profissionais. Esse processo pode ser resumido em 5 etapas , como
aponta Palmer (2017):
1. O malte e posto de molho em agua quente para liberar seus acucares.
2. A solucao com os acucares do malte e fervida junto aos lupulos para adquirir seu
aroma e sabor.
3. A solucao e resfriada e a levedura e adicionada para iniciar a fermentacao.
4. A levedura fermenta os acucares, liberando gas carbonico e alcool etılico.
5. Quando a fermentacao esta completa e feito o envase da cerveja.
Essa sıntese do processo pode parecer simples, mas uma quantidade incrıvel de
detalhes permeia todas essas etapas e sao eles que fazem de sua cerveja um produto
diferenciado. Na Empırica, sendo uma cerveja cigana, todo esse processo sera executada
43
pela fabrica parceira que sera minuciosamente escolhida e monitorada para garantir a
qualidade da bebida final.
3.5.2 Materias-primas
A Lei da Pureza Alema foi uma lei criada no seculo XVI na Baviera para a re-
gulamentacao da cerveja em todos seus aspectos. Originalmente, essa lei atestava que
os unicos ingredientes permitidos na fabricacao de cerveja eram agua, cevada e lupulo.
Embora ainda seja seguida por inumeras cervejarias, principalmente alemas, atualmente
temos um espectro muito maior de ingredientes a serem utilizados em uma cerveja.
3.5.2.1 Maltes e adjuntos
Os maltes sao a fonte da maior parte de acucares fermentaveis das cervejas. Sao
obtidos atraves do processo chamado de maltagem, onde os cereais sao induzidos a germi-
nar para que produzam as enzimas responsaveis em quebrar as longas cadeias de amido
presentes em seu interior. Depois de germinarem, esses graos passam por uma secagem
e, dependendo das temperaturas e tecnicas empregadas, podem adquirir diferentes carac-
terısticas e originando diferentes maltes. Existem dezenas de tipos de maltes, mas entre
os mais comuns temos o malte pilsen, pale, munich, caramelo, biscuit, chocolate, etc. Os
maltes chamados de base constituem a maior parcela dos maltes em todas as receitas e
sao os maltes mais claros e suaves como o pilsen, pale e munich. Os maltes especiais
sao responsaveis por “temperar”a cerveja com sabores mais pronunciados como caramelo,
biscoito e chocolate, permitindo assim as dezenas de estilos de cerveja que conhecemos.
O malte de cevada, que na maioria das receitas compoe a totalidade dos graos
utilizados, pode ser substituıdo em parte por malte de trigo, centeio, aveia ou ate mesmo
milho, o cereal que se tornou um sinonimo de baixa qualidade por ser associado as cervejas
das grandes corporacoes. O uso de adjuntos cervejeiros, termo que designa cereais nao-
maltados que podem ser utilizados na fabricacao de cerveja, embora utilizado na maioria
das vezes pelas grandes cervejarias como maneira de reducao de custo, e uma tecnica que
pode trazer caracterısticas interessantes para as cervejas quando utilizada corretamente.
Tambem ha a possibilidade de adicao de produtos como frutas, diversas nozes,
cafe, ervas, entre centenas de outras possibilidades, todas com o objetivo de conceder
um carater especial a cerveja. A adicao de frutas pode ser muito interessante em cervejas
acidas, onde seus sabores se complementam, enquanto cafe e uma adicao comum a Stouts.
A Cervejaria Colorado aproveita muito bem essa versatilidade das cervejas e uti-
liza produtos de identidade brasileira em todas suas receitas, conferindo nao so sabores
inusitados mas tambem personalidade a seus rotulos. Por exemplo, a Colorado Indica,
44
uma India Pale Ale, utiliza rapadura em sua receita enquanto a Colorado Bertho, uma
Double Brown Ale, utiliza castanhas-do-para.
Embora o cultivo da cevada no Brasil tenha aumentado nos ultimos anos (EM-
BRAPA, 2012), a industria da cerveja ainda depende da importacao desta materia-prima.
Estima-se que o consumo anual da industria cervejeira seja de 1,3 milhao de toneladas de
cevada, sendo que mais de 85% dessa quantia e suprido por importacoes. De paıses como
Argentina e Uruguai temos acesso ao malte base com um bom preco, enquanto os maltes
chamados especiais devem ser importados de nacoes como Alemanha ou Belgica, o que
eleva muito seu custo.
3.5.2.2 Lupulos
Os lupulos, como um dos ingredientes basicos da cerveja, exercem um papel impor-
tantıssimo. Inicialmente utilizado por suas propriedades bacteriostaticas, hoje ele e parte
indispensavel do aroma e sabor de todas cervejas, embora nao seja mais fundamental por
sua funcao preservativa. O amargor que ele fornece a cerveja e essencial para conferir
equilıbrio ao paladar, principalmente em cervejas de perfil mais doce.
Existem centenas de variedades de lupulo no mercado, hoje em dia, e cada uma tem
caracterısticas diferentes. Os lupulos podem ser separados em duas categorias: lupulos
de aroma e de amargor. Lupulos de amargor sao ricos em alfa-acidos, substancias res-
ponsaveis pelo amargor e propriedades bacteriostaticas. Lupulos aromaticos tem grandes
quantidades de moleculas que conferem a ele seu perfume, que pode variar entre aromas
cıtricos, florais, de frutas tropicais, de pinheiro entre dezenas de outros descritores.
Durante a elaboracao da receita e importante conhecer as variedades de lupulos
para atingir o amargor correto e o aroma desejado para cada estilo de cerveja. Variedades
de amargor entram no comeco da fervura (Etapa 2), enquanto as de aroma sao reservadas
para o meio e fim da fervura para que os compostos aromaticos volateis nao evaporem
totalmente. Ha tambem a tecnica chamada dry hopping, onde lupulos aromaticos sao
adicionados diretamente aos tanques de fermentacao para conferir a cerveja um aroma
fresco e intenso desses lupulos.
Similarmente a cevada, os lupulos sao obtidos praticamente em sua totalidade
atraves de exportacao. Embora hajam iniciativas nacionais para seu cultivo, sua escala
e quase insignificante e a industria depende da importacao de, basicamente, Alemanha
e Estados Unidos. O lupulo, sendo uma planta muito sensıvel ao clima e ao interesse
dos big players, pode ter escassez de algumas variedades entre diferentes safras. Por este
motivo, ao elaborar uma receita deve-se sempre estar preparado para uma substituicao
caso ocorra esse cenario.
45
3.5.2.3 Levedura
Finalmente chega a hora da fermentacao. Apos resfriado, o lıquido e transferido
para os tanques de fermentacao e e adicionado o micro-organismo responsavel por trans-
formar os acucares da solucao em gas carbonico, alcool e centenas de outros compostos.
Geralmente, esse micro-organismo e a levedura Saccharomyces cerevisiae para Ales ou
Saccharomyces pastorianus para Lagers, mas outras leveduras do genero Brettanomyces
ou bacterias dos generos Lactobacillus e Pediococcus podem ser utilizadas.
Somente de S. cerevesiae ha centenas de cepas comercializadas por diferentes labo-
ratorios. Cada cepa tem atributos distintos, podendo atribuir sabores e aromas altamente
diferentes. Muitos estilos tem cepas especialmente selecionadas para sua producao, mas a
escolha final e do mestre cervejeiro, que pode optar por variedades incomuns para o estilo
e ainda assim obter cervejas magnıficas.
O uso de outras leveduras e bacterias ainda e pouco difundido no Brasil. Temos
poucos rotulos que empregam o uso de Brettanomyces e Lactobacillus. Uma possibilidade
ainda nao muito explorada e o uso de leveduras de vinho, por exemplo, que podem
transmitir um carater novo as cervejas.
3.5.2.4 Envase
A fase final do processo e o envase da cerveja, e nessa hora surge a duvida que ainda
aflige a todos os cervejeiros artesanais: envasar em garrafa ou lata? Ambas embalagens
apresentam vantagens e desvantagens e a escolha depende muito de seu modelo de negocio
e ate mesmo da identidade visual.
A questao central da discussao entre as duas embalagens e sobre a conservacao da
bebida. Ha dois grandes inimigos da cerveja apos seu envase, considerando que nenhum
micro-organismo indesejado esteja presente, o oxigenio e a luz. Ambos sao responsaveis
por deteriorar a cerveja, embora o oxigenio tenha um efeito mais agressivo e rapido.
Os vidros utilizados no envase de cerveja buscam prevenir essa acao degradante da
luz ao adotar pigmentos em seu vidro. Dentre as cores adotadas comumente, a marrom
e a que melhor bloqueia o efeito da luz, embora nao seja perfeita. Ja as latas bloqueiam
totalmente qualquer fonte de luz, conservando a bebida por mais tempo. Nesse quesito,
a lata e superior a cerveja.
O oxigenio no envase e um assunto mais controverso. Um processo criterioso de
envase em garrafas consegue atingir nıveis inferiores a 60 ppb (partes por bilhao) de
oxigenio total na embalagem (BLAYDS, 2012). No entanto, as tampas das garrafas,
apesar de muito bem seladas, nao impedem totalmente o ingresso de ar do ambiente
exterior para dentro do recipiente (WISK; SIEBERT, 1987). No caso das latas, o oxigenio
total no momento do invase consegue atingir nıveis abaixo de 100 ppb, mas sem ingresso
46
apos seu selamento. Ainda ha falta de estudos conclusivos sobre o assunto e, enquanto
isso, temos adotantes de ambos os lados da moeda.
Tambem ha o que se discutir sobre o impacto ambiental de cada embalagem. As
garrafas de vidro causa um impacto reduzido na extracao e processamento das materias-
primas em comparacao ao alumınio, que apresenta altos custos e impactos na mineracao da
bauxita. No entanto, devido ao seu peso elevado, fragilidade e formato menos favoravel ao
armazenamento, as garrafas de vidro tem um custo maior e, portanto, um maior impacto
ambiental no transporte do produto final, ja envasado.
Para avaliar os danos ao meio ambiente podemos utilizar a “pegada de carbono”,
do termo ingles carbon footprint que designa o impacto ecologico em termos de emissao de
gas carbonico dos processos humanos. Segundo um estudo realizado pela empresa Owens-
Illinois, uma fabricante de garrafas de vidro, a pegada de carbono de latas de alumınio
e garrafas de vidro sao equivalentes aqui na America Latina, com uma emissao de 0,117
kgCO2 por conteiner produzido (OWENS-ILLINOIS, 2010).
Em questao economica tambem temos um impasse. As latas apresentam peso
reduzido e melhor aproveitamento do espaco devido a seu formato cilındrico, tornando
seu transporte mais eficiente em comparacao as garrafas. Por outro lado, o equipamento
de envase de latas oferece menor qualidade dentro da mesma faixa de preco em comparacao
as garrafas, devido a maior complexidade do sistema. Isso acarreta em uma quantidade
maior de oxigenio total na embalagem, reduzindo seu perıodo de validade e dificultando
a logıstica da distribuicao e armazenamento.
3.5.3 Produtos da Empırica
O posicionamento de mercado da Empırica pretendera atingir o Consumidor In-
termediario apresentado anteriormente, ou seja, um publico com familiaridade e conheci-
mentos mais avancados sobre as cervejas artesanais.
Inicialmente, os estilos elegidos para fazerem parte do portfolio de rotulos serao
uma IPA no estilo americano (American India Pale Ale), uma American Wheat e uma
Oatmeal Stout sazonal de inverno. A escolha da IPA e fundamental para esse publico pois,
como exposto na analise de mercado, esse e um estilo com muita demanda. A American
Wheat, uma cerveja de trigo com maior presenca de lupulo, atuara como a cerveja mais
suave e podera ser considerado o rotulo mais acessıvel ao consumidor inexperiente. Ja a
Oatmeal Stout, uma cerveja escura que combina mais com o clima do inverno em nosso
paıs tropical, atenderia a demanda mais alta desse estilo de cervejas durante essa epoca
do ano.
A seguir serao apresentados receitas para as estilos escolhidos. Apesar nao serem
receitas consolidadas, servem como uma boa base para estimar os custos e eventuais
47
substituicoes necessarias.
American IPA
Volume: 100L
Graos:
– Malte Pale: 22,5 kg
– Malte Vienna: 4,5 kg
– Malte Crystal: 1,2 kg
– Malte Carapils: 1,2 kg
Lupulos:
– Lupulo Centennial: 550 g
– Lupulo Summit: 100 g
Fermentacao:
– 7 dias de fermentacao primaria a 18,4oC utilizando a levedura US-05.
– 14 dias de fermentacao secundaria a 18,4oC com dry-hopping.
Custo Estimado: R$320,00 (R$3,20/L)
Notas: A utilizacao dos lupulos Centennial e Summit confere a cerveja aromas
cıtricos e florais, caracterısticos destas variedades. A utilizacao da cepa US-05, tambem
conhecida como California Ale, garante um sabor limpo, final seco e clareza ao lıquido. Os
maltes utilizados sao bastante claros com pequena presenca de malte caramelo, conferindo
a cerveja um sabor limpo, corpo medio e tornando-a facil de beber apesar de seus 7,1%
de alcool.
American Wheat
Volume: 100L
Graos:
48
– Malte Pale: 11,4 kg
– Malte de Trigo Claro: 10,0 kg
– Malte Munich: 1,0 kg
Lupulos:
– Lupulo Centennial: 140 g
– Lupulo Magnum: 40 g
Fermentacao:
– 9 dias de fermentacao primaria a 20oC utilizando a levedura US-05.
Custo Estimado: R$210,00 (R$2,10/L)
Notas: Essa cerveja aposta na adicao de aromas cıtricos e florais do lupulo Centen-
nial ao distinto sabor provindo do trigo na receita para garantir uma cerveja equilibrada,
refrescante e facil de beber. Diferente das cervejas de trigo alemas e seus caracterısticos
sabores de banana e cravos, a levedura utilizada nesse estilo produz menos esteres e,
portanto, fornece um sabor mais limpo e neutro.
Oatmeal Stout
Volume: 100L
Graos:
– Malte Pale Maris Otter: 16,0 kg
– Aveia em Flocos: 2,3 kg
– Cevada em Flocos: 2,3 kg
– Malte Biscuit: 1,7 kg
– Malte Crystal: 1,2 kg
– Malte Chocolate: 1,0 kg
Lupulos:
– Lupulo Willamette: 300 g
49
Fermentacao:
– 21 dias de fermentacao primaria a 17,8oC utilizando a levedura S-04.
Custo Estimado: R$220,00 (R$2,20/L)
Notas: Uma cerveja muito escura, cremosa com sabores de torrefacao e malte
bastante pronunciados. Os aromas torrados unidos aos de malte lembram cafe com creme
ou chocolate amargo. A adicao de aveia a receita traz uma sensacao aveludada ao paladar
da cerveja. Sendo uma cerveja mais “pesada”, servida a uma temperatura mais alta (por
volta de 10oC), essas cervejas combinam muito com climas mais frios e tem maior demanda
durante o inverno.
3.6 Plano de Marketing
3.6.1 Produto
Como apresentado na analise de mercado, o publico-alvo de cervejas artesanais e
um publico jovem, com alta taxa de escolaridade e alta interacao com as mıdias digitais.
Para melhor impactar esse publico, a Cervejaria Empırica buscara uma identidade de
marca jovem e moderna em busca de conquistar e fidelizar os consumidores. E grande a
importancia de se definir uma identidade visual atrativa e assertiva para os consumidores.
Segundo Mumcu e Kimzan (2015) ha uma forte relacao inversa entre a sensibilidade
de preco e o visual do produto, ou seja, designs fascinantes tem o poder de diminuir o nıvel
de sensibilidade ao preco do consumidor. Um interessante resultado foi tirado do estudo
realizado por Han, Wang e Gao (2016), que avaliou o processo de decisao do consumidor
atraves da leitura de ondas cerebrais relacionadas a esses atos. Comparando a aparencia
e performance de um produto, chegaram a conclusao de que um design mais atraente
supera o fator qualidade em momentos de conflito.
Novamente pode-se reviver a discussao sobre as embalagens. As latas, embora
ainda possam transmitir a sensacao de menor qualidade ao consumidor, tem toda sua
superfıcie coberta pelo rotulo, trazendo novas oportunidades de design, e transmitem
uma aparencia mais moderna. Um bom exemplo de design de latas e apresentado na
Figura 11. A Stillwater Brewing Co. tambem e uma cervejaria cigana e aposta em
um design contemporaneo para a identidade visual de sua marca. Produzindo cervejas de
alta qualidade e chamando atencao com seus rotulos minimalistas, a Stillwater ja acumula
reputacao e e muito bem avaliada nos sites especializados em cerveja.
Outro otimo exemplo, dessa vez nacional, e a Cervejaria Dogma. A Dogma e
uma cervejaria cigana brasileira fundada em 2015 a partir da fusao de tres outras cer-
50
vejarias artesanais. Desde entao vem chamando atencao por sua excelente qualidade e
pelas exuberantes artes exibidas em suas latas. Em seu primeiro ano atingiu o posto de
cervejaria melhor avaliada pelo website Ratebeer e hoje pode ser considerada a maior
cervejaria cigana do Brasil. Os rotulos exibidos na Figura 12 apresentam belas artes e
sempre garantem comentarios positivos nas prateleiras das lojas.
Figura 11 – Latas da cervejaria americana Stillwater Brewing Co.Fonte: Stillwater Artisanal Brewing Co.
As garrafas, apesar de serem mais tradicionais, tambem se beneficiam muito de
uma aparencia mais contemporanea. Alguns bons exemplos de garrafas sao as da cer-
vejaria BrewDog (Figura 13). A BrewDog foi uma cervejaria pioneira na cena artesanal
britanica a fortaleceu a expansao do mercado no Reino Unido. Com sua ideologia rebelde,
a BrewDog ja foi alvo de algumas polemicas e por sua carisma a cervejaria tem admirado-
res espalhados pelo mundo todo. Seus rotulos caracterısticos mantem a identidade visual
em todo seu portfolio e sao facilmente reconhecıveis nas prateleiras.
Figura 12 – Latas da Cervejaria Dogma.Fonte: Cervejaria Dogma
51
A Cervejaria Cloudwater Brewing Co. e uma cervejaria artesanal inglesa classifi-
cada entre as melhores cervejarias do paıs pelos sites especializados e tambem e um otimo
exemplo de design, apresentando lindos rotulos em suas garrafas.
Figura 13 – Garrafas da cervejaria escocesa BrewDog.Fonte: BrewDog Blog
Figura 14 – Garrafas da cervejaria inglesa Cloudwater Brewing Co.Fonte: Cloudwater Brewing Co.
Seguindo esses modelos como inspiracao a Empırica pretende adquirir um visual
contemporaneo e atrair com bastante efetividade seu publico-alvo. Apesar de toda a irre-
soluta disputa entre garrafas e latas, a Empırica como cervejaria cigana sera dependente
da estrutura da cervejaria parceira para definir seu metodo de envase. Como a presenca
de envasadoras de lata ainda e pequena no Brasil, inicialmente a Empırica trabalhara com
o envase em garrafas long neck, modelo igual ao da BrewDog e facilmente encontrado pois
e fabricado por diversos fornecedores.
Seguindo o design contemporaneo, apresenta-se na Figura 15 um prototipo de
rotulo criado para exemplificar a identidade visual almejada para a Empırica. Esse rotulo
52
e baseado em uma obra sem tıtulo do artista minimalista Frank Stella, e estampara as
garrafas de uma futura American Pale Ale chamada The Summit, nome provindo da
variedade de lupulo Summit, que apresenta aromas que lembram os da toranja.
Figura 15 – Prototipo de rotulo para uma futura cerveja da Empırica.
Como apresentado na Figura 15, ha planos de futuros rotulos para a cervejaria
empırica. Ha um espectro muito grande de cervejas ainda nao cobertos pelos tres rotulos
iniciais ja apresentados na secao de Produtos. A The Summit sera uma American Pale
Ale, estilo refrescante e “lupulado”, perfeito para um quente dia de verao. Mais leves e
menos amargas que as IPAs, essas cervejas combinam muito bem com um churrasco ou
um bom hamburguer.
Como dito anteriormente, um campo pouco explorado no Brasil sao as cervejas
acidas. Embora cervejas acidas mais complexas necessitem do uso de barris e extensos
perıodos de maturacao, cervejas que empregam a tecnica de kettle sour, ou acidificacao
na panela, em portugues, tem um processo muito mais simples e resultam em otimas
cervejas. A partir desta tecnica e possıvel criar refrescantes cervejas acidas maturadas
com frutas e tambem Sour IPAs, IPAs com tracos acidos que adicionam complexidade a
esse estilo, entre diversas outras possibilidades.
Outro tipo de produto necessario de se trabalhar sao os acessorios como copos e
camisetas. Esse tipo de produto e muito procurado como presente e podem apresentar
uma boa margem de lucro.
3.6.2 Preco
Estabelecendo uma forte identidade de marca com um design atraente ajudara
a diminuir a sensibilidade do consumidor ao preco. A Cervejaria Empırica tera custos
de fabricacao elevados devido aos contratos de producao realizados com as cervejarias
53
parceiras. Apesar de muita pesquisa, o sigilo do contrato entre outras cervejarias ciganas
e seus produtores nao permitiu a definicao de um custo bem embasado.
Segundo informacoes obtidas nas entrevistas, o custo de uma cerveja basica, di-
gamos uma pilsen, para um lote de 1000 L e de aproximadamente R$10,00 por litro.
Estimando o custo por litro das materias-primas de uma receita de pilsen em aproximada-
mente R$1,30/L, estima-se os custos de producao das receitas da Empırica, apresentados
na Tabela 2.
Tabela 2 – Custos de producao estimados para as receitas da Cervejaria Empırica em umcontrato com outra cervejaria.
Rotulo Custo/L
American IPA R$15,00/LAmerican Wheat R$12,50/LOatmeal Stout R$13,00/L
Ha grandes esforcos na industria hoje para conseguir alteracoes na tributacao das
micro-cervejarias. No atual momento, o ano de 2017, as cargas tributarias sobre as cervejas
artesanais podem chegar a ate 60% do preco de venda praticado pelos fabricantes. Depois
de muito tempo e esforco, conseguiu-se a aprovacao da inclusao das micro-cervejarias
no sistema do Simples Nacional, que facilitara o recolhimento dos inumeros impostos
incidentes sobre a bebida e reduzira a carga tributaria em media 32% comparado ao
patamar atual. A tabela de enquadramento do Simples Nacional pela qual a Empırica
devera se basear e apresentada na Tabela 3.
Tabela 3 – Faixas de Enquadramento do Simples Nacional para Industrias.
Faixa Receita bruta em 12 meses (em R$) Alıquota Valor a deduzir (em R$)
1a Faixa Ate 180.000,00 4,5% -2a Faixa De 180.000,01 a 360.000,00 7,8% 5.940,003a Faixa De 360.000,01 a 720.000,00 10,0% 13.860,004a Faixa De 720.000,01 a 1.800.000,00 11,2% 22.500,005a Faixa De 1.800.000,01 a 3.600.000,00 14,7% 85.000,006a Faixa De 3.600.000,01 a 4.800.000,00 30,00% 720.000,00
Tomando como base a apresentacao de Murilo Foltran, socio da DUM Cervejaria,
feita em 2014 e incluindo o modelo do Simples Nacional, podemos estimar o custo final
de uma garrafa de 350ml da Cervejaria Empırica para distribuicao apenas no estado de
Sao Paulo. Apresentado na Tabela 4, e estimado o custo final de uma garrafa de 350ml
de uma cerveja com custo de producao hipotetico de R$5,00. Calcula-se que a Cervejaria
Empırica estara enquadrada na 3afaixa de tributacao do Simples Nacional que apresenta
uma alıquota de 10%.
54
Apesar de otimista essa estimativa nos ajuda a prever o nıvel de vendas da empırica.
As margens de bares e restaurantes e muito maior do que a de um supermercado ou
emporio. A partir de informacoes de gerentes desse tipo de estabelecimentos, pode-se
esperar um markup de 1,15 e 1,35, respectivamente. Na Tabela 5 sao apresentados os
precos finais estimados para os tres rotulos iniciais da Empırica. A Cervejaria Empırica
trabalhara com uma margem de 35% aplicada sobre o preco de venda aos estabelecimentos
(R$12,87).
Tabela 4 – Estimativa de Custo final de uma cerveja da Empırica em um bar. Toma-secomo base um custo de producao de R$5,00 por garrafa de 350ml.
Impostos / Custos Alıquota Valor Resultante
Custo de Producao 19,4% R$5,00Simples Nacional 1,9% R$0,50Substituicao Tributaria 5,4% R$1,39Margem Distribuidora 10,3% R$2.65Margem da Cervejaria 13,0% R$3,34Margem Bares 50,0% R$12,87Preco Final - R$25,74
Tabela 5 – Estimativa de Custo final para os tres rotulos iniciais da Empırica em trestipos de estabelecimentos.
Rotulo Supermercados Lojas Especializadas Bares e Restaurantes
American IPA R$15,55 R$18,26 R$27,05American Wheat R$12,96 R$15,21 R$22,54Oatmeal Stout R$13,48 R$15,82 R$23,44
Considerando a disposicao a pagar apresentada na Analise de Mercado, o posicio-
namento da empırica esta satisfatorio ja que seus precos estao quase todos entre R$11,00
e R$20,00, sendo que em supermercados, o principal canal de compra dos consumidores,
o preco esta bastante competitivo.
3.6.3 Promocao
A Empırica ira se posicionar no mercado buscando atingir um publico com co-
nhecimentos mais avancados sobre cervejas artesanais. Atraves do modelo de cervejaria
cigana podera iniciar as atividades sem uma planta de fabricacao e concentrar suas ener-
gias em exercer um eficiente plano de marketing. O foco se dara no Marketing Digital
pelas seguintes razoes:
1. O Marketind Digital permite escolher sua audiencia
55
As ferramentas de Marketing Digital permitem que audiencias especıficas sejam
impactadas, tornando sua publicidade mais assertiva e melhor direcionada. Pode-se
escolher desde dados demograficos como sexo, idade, genero e renda ate interesses
e estilos de vida de seu publico-alvo. Tambem pode-se definir locais especıficos
para a veiculacao de suas campanhas e, principalmente, pode-se impactar pessoas
buscando por seu produto, empresa ou termos relacionados de sua escolha.
2. E muito mais simples mensurar os resultados
Diferente de outras mıdias onde e difıcil mensurar o impacto e o engajamento de
suas campanhas, o Marketing Digital te permite acompanhar dezenas de metricas
durante todas as etapas da campanha. O acesso a todos esses dados em tempo real
permite que haja a otimizacao de sua estrategia e suas campanhas em resposta aos
resultados que tem acompanhado.
3. O Marketing Digital tem otimo custo-benefıcio
Enquanto algumas mıdias tem custos de entrada enormes como a televisao ou out-
doors, nas mıdias digitais pode-se garantir visibilidade com apenas alguns reais por
dia. Os modelos de pagamento sao variados, mas os mais comuns sao “pague por
clique”e “pague por impressao”, ou seja, so se paga apos a veiculacao do anuncio,
nunca em antecedencia.
4. A publicidade online tem grande impacto na jornada do consumidor
Com a crescente influencia da internet em nosso dia-a-dia e evidente que a presenca
online das marcas influencia tanto as vendas online quanto em lojas fısicas. Hoje,
50% dos consumidores afirmam terem tido o primeiro contato com um produto ou
marca atraves da internet. Similarmente, 45% dos consumidores iniciam sua jornada
com uma pesquisa pela internet antes de concluırem sua compra em uma loja fısica
(GOOGLE, 2017). 85% pessoas tambem recorrem a internet quando precisam de
ajuda para escolher um produto, buscando principalmente por comparacoes (47%),
inspiracao (44%) ou conselhos (35%).
Primeiramente, e necessario um site bem estruturado para a marca. Fatores cru-
ciais para um bom site hoje sao: navegacao intuitiva e simples; design atraente porem
sem exageros; tempo de carregamento curto; muito foco em melhorar a experiencia em
dispositivos moveis. Seguindo essas boas praticas, podemos garantir o primeiro passo
para uma divulgacao bem-sucedida.
O processo que leva cada indivıduo a realizar uma compra ou a acao desejada de sua
publicidade e muito complexo, mas analisando esse trajeto podemos dividi-lo em quatro
etapas: Consciencia, Interesse, Consideracao e Conversao. Esse caminho e denominado
56
Jornada do Consumidor. Apresentada na Figura 16, essa jornada nos ajuda a entender
melhor o comportamento dos consumidores.
Figura 16 – Jornada do Consumidor.Fonte: Digital (2017)
Durante a jornada tracada pelos consumidores de seu negocio, acaba-se por criar
um fenomeno conhecido como Funil de Conversao. Esse conceito separa todas as pessoas
ja impactadas por sua publicidade em nıveis de interesse a medida que percorrem o
trajeto de conversao. Obviamente existem mais pessoas com consciencia da existencia
da marca/produto do que pessoas efetivamente interessadas a realizar uma conversao.
No entanto, apesar de mais escassas, essas pessoas mais proximas ao fundo do funil tem
chance maior de realizar a conversao. Esse fenomeno e ilustrado na Figura 17.
Figura 17 – Funil de Conversao.Fonte: Digital (2017)
Compreender o funil de conversao para cada negocio e fundamental para tracar
uma estrategia que possa impactar os potenciais consumidores em todas as etapas do
funil. Diferentes mıdias tem diferentes ferramentas e praticas para conseguir realizar isso,
e entende-las e necessario para ter sucesso.
As principais mıdias digitais para o setor da Cervejaria Empırica sao certamente
a rede de publicidade do Google (Google AdWords) e a rede de publicidade do Facebook
57
(Facebook Ads). Englobando essas duas mıdias tera-se uma cobertura satisfatoria de
todos os potenciais consumidores da Empırica.
3.6.3.1 Estrategia para Google AdWords
A rede de anuncios do Google disponibiliza diversas categorias no qual podemos
criar campanhas. Ha campanhas da rede de Pesquisa, da rede de Display, de Shopping e
campanhas de Vıdeo. Como campanhas de Shopping necessitam de um site de e-commerce
bem estruturado e campanhas de Vıdeo necessitam de um investimento mais elevado, a
Empırica iniciara seu marketing com campanhas na rede de Pesquisa e Display, com foco
no primeiro.
Algumas segmentacoes basicas serao adicionadas a todas as campanhas da Empırica
pois ja temos conhecimento de algumas tendencias do publico-alvo. Serao elas: enfoque
nas faixas de idade 18-24 e 25-34 anos; enfoque no genero masculino; divulgacao na regiao
sul e sudeste com enfoque nas cidades onde ha distribuicao. Essas segmentacoes visam ga-
rantir uma maior assertividade das campanhas sobre o publico-alvo discutido na Analise
de Mercado.
Rede de Pesquisa
A presenca de sua marca nas redes de busca do Google e essencial para garantir
que o consumidor o consiga achar quando busca pelo nome da sua marca ou por termos
relacionados a seu negocio. As campanhas da Empırica serao segmentadas da seguinte
forma:
• Campanhas Institucionais
Essas campanhas sao voltadas a impactar os consumidores que buscam pela marca
Empırica ou seus rotulos na rede de pesquisa do Google. Portanto, palavras-chave
relacionadas a esses assuntos serao incluıdas na segmentacao alem das segmentacoes
basicas.
• Campanhas por Rotulos
Essas campanhas terao como palavras-chave o nome dos rotulos da Empırica e
tambem seus estilos e caracterısticas. Por exemplo, a Oatmeal Stout com um nome
hipotetico ”Oily Road”teria em sua campanha as palavras-chave “Oily Road”, “Oat-
meal Stout”, “cerveja stout”, “cerveja escura”, “cerveja para inverno”, etc.
• Campanhas Genericas
58
Essas campanhas trabalham partes mais altas do funil e terao como objetivo a
divulgacao da marca Empırica para pessoas que buscam termos genericos como
“cerveja artesanal”, “micro-cervejaria em sao carlos”ou “cervejaria cigana”.
Rede de Display
Anuncios de Display sao os anuncios graficos que vemos espalhados por varios sites
da internet. Esses anuncios trabalham a parte superior do funil, ou seja, por natureza
eles sao anuncios de branding, que trabalham o reconhecimento de sua marca. Por este
motivo, esses anuncios trazem um retorno menor do que anuncios de pesquisa, ou seja,
um ROAS (Return on Ad Spend) menor. Sendo um anuncio grafico, e importante o
desenvolvimento de artes atrativas e engajantes para causar interesse nos indivıduos.
Pelas limitacoes naturais de uma pequena empresa, devemos aplicar segmentacoes ainda
mais especıficas para limitar os gastos dessa mıdia que costuma ter altos custos.
• Segmentacao por Interesses
Nesta mıdia temos a opcao de segmentacao por interesses. Pode-se, por exemplo,
segmentar as campanhas para entusiastas de culinaria e entusiastas de vida noturna,
duas segmentacoes alinhadas com o publico-alvo.
• Segmentacao por Canais
Esta segmentacao sera, provavelmente, a mais importante e trara resultados inte-
ressantes para a Empırica. Aqui pode-se escolher sites especıficos para a exibicao de
seus anuncios e, assim, impactar pessoas mais alinhadas com seu objetivo. Escolher
sites sobre a cultura cervejeira como os sites da Revista Beer Art, Maria Cevada
e secoes especializadas sobre a bebida em sites como a Exame permite atingir um
publico que ja possui um interesse alinhado ao da cervejaria. Dessa forma, essa
segmentacao sera otima para trazer novos usuarios com bom engajamento e com
maior probabilidade de procurar pelos produtos da Empırica nas lojas.
• Segmentacao por Remarketing
Remarketing e basicamente o ato de impactar pessoas que tomaram certas acoes
pre-estabelecidas e monitoradas pelo publicitario. Por exemplo, pode-se impactar
pessoas que visitaram seu site nos ultimos 30 dias ou que visualizaram paginas
especıficas de seu site, podendo exibir anuncios diferentes e melhor alinhados para
cada uma dessas acoes. Essa e o tipo de segmentacao que traz os melhores resultados
em termos de ROAS, mas possui volume reduzido.
59
3.6.3.2 Estrategia para Facebook Ads
A publicidade em Facebook tem um carater mais de divulgacao de marca. Impactar
as pessoas certas enquanto elas navegam por seus feeds no Facebook e o objetivo dessa
mıdia e o aspecto visual tem grande importancia para realizar isso. O Facebook sera
importantıssimo para a divulgacao da marca previamente a inauguracao ao impactar
pessoas relevantes e conscientiza-las do surgimento da nova cervejaria.
Poderemos trabalhar com dois formatos principais para a Empırica: Banner Unico
e Carrossel de Produtos. O Banner Unico consistira de uma imagem estatica com foco na
divulgacao da marca, contendo um forte apelo visual, convidando o usuario a conhecer a
nova cervejaria atraves do site.
O Carrossel de Produtos apresenta um formato dinamico onde pode-se navegar
por diversos cards, revelando novas imagens e descricoes, como apresentado na Figura 18.
Nesse tipo de anuncio poderemos ter como primeiro card uma imagem institucional e nos
cards seguintes imagens de cada rotulo da Empırica, fornecendo informacoes essenciais
sobre cada um e convidando o usuario ao site para obter mais informacoes.
Figura 18 – Formato de anuncio do tipo Carrossel de Produtos no Facebook.Fonte: Facebook Business (2017)
Ha outros formatos interessantes para a Empırica no Facebook, mas que sao li-
mitados pelo pequeno orcamento de uma empresa em fase de abertura. A exploracao
60
de anuncios com vıdeo e clara para o futuro, mas necessitara de contratacao de servicos
terceirizados.
Segundo estimativas da plataforma de anuncios do Facebook, com um investimento
diario de R$20,00 terıamos um alcance de aproximadamente 4.000 pessoas diariamente.
Este valor foi obtido em uma campanha com segmentacao para as regioes sul e sudeste e
interesses relacionados a cervejas artesanais.
3.6.3.3 Outras Mıdias
A divulgacao de eventos e lancamentos da cervejaria em blogs especializados ajuda
a trazer atencao a marca tambem. Sites como Allbeers e Maria Cevada sempre fazem a
cobertura de eventos e podem contribuir com a divulgacao da Empırica.
Ha tambem os comparadores de cerveja. Sites como o brejas.com.br, ratebeer.com
e o aplicativo Untappd sao grandes ferramentas para os consumidores sanarem suas in-
decisoes na hora da compra. Portanto, e importante estar presente nesses sites e, claro,
garantir a qualidade do produto para alcancar boas avaliacoes e colocacoes no ranking de
cervejarias.
3.7 Plano Financeiro
O grande impedimento do inıcio de uma cervejaria artesanal costuma ser o alto
valor de capital inicial necessario para a implementacao de uma fabrica. E nesse ponto
que as cervejarias ciganas tem a vantagem. Por nao precisarem do investimento inicial
que ultrapassa facilmente um milhao de reais para toda a infra-estrutura de uma fabrica,
as cervejarias ciganas podem iniciar suas atividades com um capital bem menor.
3.7.1 Capital Inicial
A relacao de custos iniciais para a abertura da empresa e apresentada na Tabela
6. E considerado um custo de R$ 10.000,00 para a realizacao dos cursos de Sommelier de
Cerveja e Mestre em Estilos pelo Instituto da Cerveja em Sao Paulo, incluindo o custo
das viagens. Os custos de abertura da empresa e registro de marca foram obtidos atraves
da internet, assim como o custo estimado de um Web Designer e Designer Grafico para
criarem o design visual da marca e um site alinhado com os objetivos da Empırica.
O estoque das cervejas sera feito em uma camara refrigerada que sera ser mon-
tada no imovel alugado como sede da Empırica. Essa camara fria teve cotacao de R$
15.000,00, considerando uma area de 16m2. Segundo as estimativas de Fluxo de Caixa,
sera necessario um capital de giro de R$ 60.000,00 reais para operar a empresa em seu
61
Tabela 6 – Estimativa de Capital Inicial para a abertura da Cervejaria Empırica.
Finalidade CustoCursos Profissionalizantes R$ 10.000,00Taxas de Abertura da Empresa R$ 1.000,00Registro da Marca R$ 1.000,00Web Designer R$ 8.000,00Designer Grafico R$ 2.000,00Camara Fria R$ 15.000,00Capital de Giro R$ 60.000,00Primeiro Lote de Cerveja R$ 15.000,00Total 112.000,00
inıcio. Finalmente, o primeiro lote de cerveja a ser encomendado com uma cervejaria
associada teve um orcamento estimado em R$ 15.000,00 para a receita da American IPA.
3.7.2 Projecao de Vendas
Geralmente, os contratos com as cervejarias que produzem cerveja para terceiros
tem a limitacao de volume mınimo em 1000L, com incrementos do mesmo valor. Portanto,
no inıcio da Empırica serao feitos lotes de 1000L ate que o volume de vendas mensal
ultrapasse esse valor e daı por diante serao incrementados em mais 1000L, de acordo com
a demanda. Na Tabela 7 e na Tabela 8, contidas no Apendice A, podemos observar as
estimativa de vendas, pedidos e estoque da Cervejaria Empırica para os dois 26 primeiros
meses de funcionamento
Como cervejas com altas cargas de lupulo sao preferivelmente consumidas dentro
de 3 meses para que todos os aromas e sabores sejam apreciados em seu apice, os pedidos
de lotes foram feitos de forma a manter seu consumo dentro desse perıodo. A Oatmeal
Stout sazonal de inverno tera seu pedido realizado no mes de marco para que o inıcio das
vendas seja no mes de abril, mes onde as temperaturas costumam comecar a diminuir.
Tendo sua producao terceirizada e, portanto, um custo de producao maior, a
Empırica deve trabalhar com uma margem menor para manter um preco competitivo
no mercado. Essas condicoes tornam necessario um crescimento mais agressivo dos volu-
mes de venda para que consiga-se atingir o break even. Iniciando com modestos 400L ao
mes, prevendo uma dificuldade de insercao nos pontos de venda logo no inıcio, a media
de crescimento estimada foi de 11,9% ao mes em seu primeiro ano, finalizando o ano com
vendas ligeiramente acima de 1500 L ao mes.
62
3.7.3 Fluxo de Caixa
Apresentadas no Apendice B e no Apendice C, temos as tabelas de Fluxo de Caixa
da Cervejaria Empırica em seus dois primeiros anos de funcionamento. Embora nao se
possa prever com certeza todas as despesas e imprevistos que possam aparecer durante
as operacoes da empresa, e esperado que o Fluxo de Caixa seja uma boa estimativa para
o funcionamento da Empırica. E importante que assim que os dados reais de operacao
do negocio forem recolhidos, todo o planejamento financeiro seja revisado para ver se as
estimativas se concretizaram e, a partir disso, atualizar os dados das planilhas.
O Fluxo de Caixa se inicia em dezembro, considerando que este seja o mes onde
sera feita a primeira encomenda de lote. A planilha engloba as Receitas, Custos Variaveis
e Custos Fixos. Algumas consideracoes importantes foram feitas para as operacoes finan-
ceiras da Empırica:
• Vendas com pagamento parcelado: a Empırica aceitara parcelamento em ate
3x sem juros para suas vendas. Projetou-se um volume de vendas de 50% para
o debito, 30% com parcelamento de 2x e 20% com parcelamento de 3x. A tarifa
das operadoras de pagamentos foi considerada como 5%, baseando-se em valores
apresentados nos sites dessas empresas.
• Pagamentos parcelados: foi considerada a possibilidade de parcelamento em
2x para todos pedidos de lote, visando evitar um caixa muito negativo durante o
perıodo considerado. Essa possibilidade e realista, mas deve ser discutida e incluıda
nos contratos com as cervejarias associadas para que nao hajam surpresas ao longo
da parceria.
• Impostos Federais: Como a empresa estara incluıda no Simples Nacional, essa
secao apresenta o valor recolhido por esse sistema de impostos. Uma oscilacao de
valores pode ocorrer quando ocorre a mudanca de faixas de tributacao das Tabelas
do Simples, que podem ser vistas na Tabela 3.
• Impostos Estaduais: Esses impostos sao compostos, basicamente, pelo sistema
de Substituicao Tributaria que incide sobre a industria. Para o caso das cervejarias
artesanais do estado de Sao Paulo, esse imposto tem o valor de 25,2% do valor de
producao somado ao imposto do Simples.
• Refrigeracao Estoque: Esse valor considera os custos de energia eletrica gastos
com a refrigeracao do estoque, um custo variavel em funcao da quantidade estocada.
• Pesquisa e Desenvolvimento: Essa secao inclui os custos de producao de receitas
em um equipamento caseiro com o objetivo de desenvolver novas receitas.
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• Despesas Administrativas: Essas despesas incluem agua, energia eletrica, mate-
riais de escritorio e outras despesas diarias que podem ocorrer na sede da empresa.
• Despesas de Vendas: Essas despesas incluem gastos com viagens, telefone, taxas
bancarias e outros gastos relacionados as operacoes de venda.
• Depreciacao: A depreciacao inclui somente a camara fria utilizada para refrigerar
o estoque. Seu calculo considerou um perıodo de 8 anos.
• Outras Despesas: Secao incluıda para englobar todas despesas nao previstas que
podem aparecer nas operacoes da Cervejaria.
• Funcionarios: Foi considerada a contratacao de um funcionario para exercer funcoes
administrativas.
A Empırica conseguiu atingir um Resultado Acumulado positivo em seu 11o mes
de atividade. Se considerarmos a possibilidade de negociacoes com os fornecedores e a
distribuidora, esse resultado pode ate melhorar. Provavelmente ainda ha custos relacio-
nados a todo esse processo que nao foram contabilizados, mas as margens de seguranca
utilizadas pretendem minimizar esses imprevistos quando a empresa estiver em atividade.
Os Demonstrativos de Resultado para os dois primeiros anos de atividade da Empırica
sao apresentados na Figura 19 e na Figura 20.
3.7.4 Outros Demonstrativos Financeiros
Retirando a media de custos variaveis e fixos durante o primeiro ano da Cervejaria
Empırica a partir do Fluxo de Caixa, podemos obter as seguintes metricas:
• Break Even: Como a cervejaria cigana tem custos fixos reduzidos, o Break Even
e atingido relativamente cedo. No caso da empırica, ele e atingido com vendas de
R$ 18.543, valor atingido no comeco do 3o mes de operacao.
• Payback: O Payback da Empırica acontecera no 23o mes de atividade.
64
Figura 19 – Demonstrativo de Resultados do primeiro ano de atividade da CervejariaEmpırica.
Figura 20 – Demonstrativo de Resultados do segundo ano de atividade da CervejariaEmpırica.
65
4 Consideracoes Finais
Embora empreender envolva riscos por sua propria natureza, esses podem ser mi-
nimizados ao seguir-se metodologias e boas praticas ja conhecidas dessa atividade. Uma
ferramenta importantıssima desse processo e o Plano de Negocio, o tipo de documento
estudado neste trabalho. Essa ferramenta estimula o empreendedor a pensar e estudar
todas as facetas compreendidas no desenvolvimento de um novo negocio e, assim, o auxilia
a obter sucesso nesse empreendimento.
Durante o desenvolvimento do Plano de Negocio da Cervejaria Empırica, teve-se
a oportunidade de desenvolver diversos aspectos ainda nao explorados pelo autor. Pode-
se explorar mais a fundo o mercado em que a empresa pretende se inserir, estudando
desde a panorama global do ramo ate o sistema tributario brasileiro. A secao financeira,
principalmente, provou-se uma area onde os conhecimentos do autor eram mınimos e,
portanto, seriam um ponto fraco da empresa caso fosse aberta sem um estudo aprofundado
do negocio.
O Plano de Negocio impele o empreendedor a separar a paixao pelo negocio da
logica. Embora com frequencia ele mesmo seja motivado por essa emocao, e necessario
que o negocio se prove viavel antes de sua implementacao. A alta taxa de mortalidade
de pequenas empresas no Brasil pode ser associada a falta de planejamento. Segundo o
(SEBRAE-SP, 2014), 55% das empresas brasileiras ainda nao elaboram planos de negocio,
sendo que 49% dos empresarios cuja empresa nao obteve sucesso consideram o planeja-
mento previo um fator chave para a sobrevivencia da empresa. Podemos concluir que
ainda falta no Brasil uma expansao de educacao empreendedora.
No entanto, apesar de um recurso poderoso, o plano de negocios apresenta uma
situacao idealizada e situacoes nao previstas por ele com certeza surgirao durante as
operacoes de uma empresa real. No caso da Empırica, uma investigacao mais aprofundada
sobre os custos reais de contrato entre cervejarias associadas no modelo cigano se faz
necessario. Apesar de ter-se obtido estimativas, o sigilo de contrato impediu a afericao de
numeros reais entre as cervejarias.
Outro ponto a ser investigado e a taxa real cobrada por distribuidoras. Como esses
numeros foram obtidos atraves de relatos de donos de cervejarias ja estabelecidas, seria ne-
cessario uma pesquisa mais aprofundada para aproximar-se de taxas melhor enquadradas
a realidade da Empırica.
Certamente surgirao imprevistos apos a abertura da Empırica. Por isso, e impor-
tantıssimo que o Plano de Negocio seja um documento vivo, um documento em constante
mudanca e adequacao. O empreendedor deve manter o foco para nao se perder nas ativi-
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dades operacionais e administrativas de uma pequena empresa, e nutrir o plano de negocio
com os dados reais de funcionamento da empresa. Atualizar sua estrategia com o decorrer
das operacoes para melhor se adequar ao mercado em constante mudanca e essencial para
se alcancar o sucesso.
Para o autor, esse trabalho foi uma oportunidade de utilizar todo o conhecimento
acumulado ao longo de sua vida para realizar um grande exercıcio de empreendedorismo.
Apesar de ter-se necessitado de conhecimentos nunca antes obtidos de maneira formal,
sua formacao mostrou-se essencial para na aptidao de obter e absorver essas informacoes.
Como um Engenheiro Eletricista, todos esses aprendizados adquiridos durante a ela-
boracao do Plano de Negocio complementaram sua formacao e o tornaram um profissional
mais versatil.
Depois de ter observado o mercado das cervejas artesanais ainda mais de perto e
ter conhecido pessoas que ja vivem nesse meio ha algum tempo, pode-se recolher otimos
relatos e, apesar de todas as dificuldades que o setor enfrenta, muitos encorajamentos para
empreender na area. Isso, somado a todas competencias do empreendedor, se mostraram
um grande motivador para empreender no setor.
Na esfera da Engenharia, o empreendedorismo como carreira ainda nao e uma
opcao incentivada dentro de universidade brasileiras, mas e uma escolha cada vez mais
comum entre engenheiros. Sua capacidade de inovacao e seu pensamento analıtico o
auxiliam nessa jornada, conferindo aos engenheiros grande potencial nessa area. Hoje, a
busca por essa carreira deve partir de cada indivıduo, mas espera-se que no futuro essa
escolha seja apresentada a cada estudante de Engenharia, nao so a Eletrica.
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Apendices
APENDICE A – Previsao de Vendas,
Pedidos e Estoques
Tabela 7 – Projecao de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o primeiro ano daCervejaria Empırica.
Tabela 8 – Projecao de Vendas, Pedidos e Estoque em litros para o segundo ano da Cer-vejaria Empırica.
75
APENDICE B – Fluxo de Caixa - Ano 1
Tabela 9 – Fluxo de Caixa no primeiro semestre de funcionamento da CervejariaEmpırica.
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Tabela 10 – Fluxo de Caixa no segundo semestre de funcionamento da CervejariaEmpırica.
78
APENDICE C – Fluxo de Caixa - Ano 2
Tabela 11 – Fluxo de Caixa no terceiro semestre de funcionamento da CervejariaEmpırica.
79
Tabela 12 – Fluxo de Caixa no quarto semestre de funcionamento da Cervejaria Empırica.
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