Régulation des transports urbains :

Financement, Tarification

- Cas de Rabat-

Présenté par : M.Hassan NOUHA

Président du Directoire - STAREO

29 mai 2015

Sommaire

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Première partie : Les particularités des contrats

- Une Régulation Contractuelle

Deuxième Partie : Le Secteur du transport Urbain

- Mode de Gestion

- Diagnostic

Troisième partie : Cas du Transport Urbain à l'Agglomération de Rabat

- Restructuration de la Régie

- Transition vers la gestion déléguée

- Eléments du Contrat de Gestion Déléguée

- Difficultés du démarrage

- Déséquilibre économique

- Plan de reprise de la société

Quatrième partie : Secteur du Transport Urbain 'Modèle Cible'

- Implication de l’Etat dans le financement

- Estimation des besoins à l’échelle Nationale

- Le Modèle cible

- Réforme du modèle cible et convergence

- Séparation Investissement/Exploitation

- Financement de l’Etat (FART)

- Réforme du cadre Institutionnel

- Exemple de l’agglomération Rabat-Salé-Temara-Skhirate

Première Partie

Le choix du mode de gestion d’un service public de distribution et de

transport est une compétence des collectivités locales.

Pas de prix d’entrée (pas de paiement initial à l’Etat ou aux collectivités).

Actifs existants de la collectivité locale confiés en gestion au délégataire

privé.

Obligations d’investissements clairement inscrites dans contrat avec

objectifs de rendement et de couverture.

Paiement d’une redevance minimum à l’Autorité Délégante (collectivité).

Période définie (ex: 30 – 25 – 15 ans).

Le coût du contrôle est imputé au contrat (frais d’études et de contrôle).

Les particularités des Contrats

4

5

Un comité de suivi composé de représentants du Délégataire, de l’Autorité Délégante

et du Département de Tutelle ;

Une structure locale dédiée au contrôle du Délégataire ;

Une structure nationale de contrôle et de régulation située au Ministère de l’Intérieur ;

Le pouvoir de l’Autorité Délégante d’effectuer des contrôles économiques, financiers

et techniques et de la gestion des services délégués.

Des structures de contrôle et de suivi

Obligations de Reporting exhaustif et détaillé ;

Les contrats de gestion déléguée régulent aussi bien les investissements que les tarifs ;

Le Délégataire est pénalisé en cas de retard dans les réalisations physiques des projets ;

Le contrat distingue diverses catégories de dépenses en capital auxquelles sont associées

des modalités de financement spécifiques ;

La concertation sur les investissements a permis d’adapter les programmes aux besoins.

Des mécanismes de régulation des investissements et des tarifs

Une régulation contractuelle

Les particularités des Contrats

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Structure locale de contrôle (SP)

Vérifier tous documents comptables, techniques, etc ;

Recueillir et archiver les informations et documents prévus par le Contrat ;

Suivre les données techniques, économiques et financières de la Gestion Déléguée ;

Lancer les études et travaux d’audit pour évaluer l’exécution du contrat par le délégataire ;

Suivre la réalisation des budgets d’équipement et contrôler les investissements ;

Vérifier la tenue des comptes de l’Autorité Délégante ;

S’assurer de la bonne conservation du patrimoine.

Une régulation contractuelle (suite)

Les particularités des Contrats

Deuxième Partie

La gestion par une Régie autonome: ce mode s’est développé après la publication du Décret n° 2-64-394 du 29 septembre 1964 relatif aux régies communales dotées de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Actuellement, seulement une Régie est en activité. il s’agit de la RATS (SAFI) .

La gestion sous forme de concession de lignes: en vigueur dans 16 villes avec 19 contrats de concession. Ces contrats ont été établis avant la publication du texte législatif cadre sur la gestion déléguée des services publiques en 2005. Depuis la publication de ce texte, pour les villes où les concessions tombent à termes, le choix du mode d’exploitation du service doit être effectué sur la base d’un contrat de gestion déléguée.

la gestions sous forme de contrats de gestion déléguée: des contrats établis sur la base d’un périmètre et avec engagement sur l’équilibre. Actuellement 18 sociétés Délégataires dans 18 villes.

8

Secteur du Transport Urbain – Mode de Gestion

9

38 exploitants de Transport Urbain

1 Régie (SAFI) 18 Sociétés

Délégataires 19 Sociétés

Concessionnaires

Les opérateurs :

Secteur de Transport Urbain – Mode de Gestion (Suite)

Situation du Secteur :

Les communes sont responsables des déplacements urbains, mais sur le terrain les

superpositions de compétences sont fortes ;

Absence de structure pour l’organisation et la régulation des transports urbains ;

Les périmètres urbains ne sont pas toujours définis ;

Planification des déplacements urbains tout à fait à ses débuts ;

Une offre TPU insuffisante ou mal adaptée en quantité et en qualité ;

Absence d’actions d’assainissement de l’environnement de l’exploitation ;

Ecart important entre les coûts et le tarif du service ;

Déficit structurel des exploitants publics ou privés.

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Secteur de Transport Urbain – Diagnostic

Engagement sur des volumes contractuels qui peuvent varier en

baisse importantes

Le fonctionnement dans un

environnement multimodal

Environnement non protégé :

• Absence de régulation;

• Difficulté d’améliorer la vitesse de circulation;

• Système social ne permet pas la motivation;

• Extension de lignes sans études ni planification;

• Croissance importante du volume de transport scolaire

• Tensions sociales

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L’exploitant supporte le risque commercial

Secteur de Transport Urbain – Diagnostic

Autorité Délégante (AD)

ou Concédante

Société Délégataire ou Concessionnaire

Contrat de Gestion

Déléguée (Concession)

Description du modèle TPU

Frais d’exploitation

Marge de profit

INVESTISSEMENT

• Bus

• Parc

• Dépôts et ateliers

Financement de l’investissement Recouvrement

(Tarif

contractuel)

Usagers Fourniture du

Service

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Secteur de Transport Urbain – Diagnostic (Suite)

Postulat de base du modèle actuel =

‘Le Transport Urbain peut s’autofinancer à partir des seules recettes tarifaires’

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Forte urbanisation et exode rural

Etalement urbain non maîtrisé

Accroissement du besoin en

investissement (réseau et parc)

Manque d’investissement dans

les voiries urbaines

Baisse de la vitesse commerciale et de la régularité du service

Baisse du nombre de passagers (possibilité

d’arbitrage en fonction du couple tarif/qualité)

Baisse des recettes tarifaires

Déséquilibre

du modèle

Croissance forte des besoins en déplacements

urbains

Description du modèle TPU

Secteur de Transport Urbain – Diagnostic (Suite)

Enseignements :

Déficit en investissement (Voirie, matériel roulant, etc.)

Faible quantité du transport public urbain ;

Recours accrus à la voiture, aux taxis et à l’informel ;

Congestion et baisse de la vitesse commerciale ;

Baisse des recettes tarifaires et déficit d’exploitation.

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Secteur de Transport Urbain – Diagnostic (Suite)

Il faut un accompagnement volontariste des pouvoirs

volontariste des pouvoirs publics pour redresser la situation

Troisième Partie

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Un plan de départ volontaire pour cibler un effectif de personnel en relation avec le parc coût : 41 602 320 DH

Financement du passif : social (41 361 648 DH), fiscal (200 546 722 DH) et commercial (33 239 418 DH)

Difficultés de la restructuration de la

Régie

• Retard dans la mise en application du protocole

• Retard dans la mise en service du projet de délégation du service

• Des charges supplémentaires occasionnées par des dépenses additionnelles (scolaires / cotisations)

Mise en place en 2005 d’un programme

de 335 750 108 DH qui s’articule sur :

Cas de Rabat : Restructuration de la Régie

16

Autorité Délégante

• Gestion déléguée de Transport Urbain : STAREO

STRS

• Société chargée de la réalisation du Tramway

Wilaya

• Petits taxis

• Grands Taxis

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Lancement d’un appel d’offres international pour le choix d’un opérateur

3 candidats ont remis des offres

• Contrat signé le 23 février 2009

L’offre du groupement VEOLIA TRANSPORT et des concessionnaires Marocains a été retenue

Démarrage effective de l’exploitation le 1er novembre 2009

Cas de Rabat : Transition vers la gestion déléguée

15 années avec possibilité de

prorogation à l’initiative de l’autorité délégante une seule fois de 7 ans.

Société de droit marocain comportant

des actionnaires marocains et un

opérateur international.

Reprise du personnel restant de la RATR avec ses avantages

acquis .

Priorité dans le recrutement pour le personnel des sociétés

concessionnaires.

Durée Société Personnel

Investissement de 2 MMDH

En totalité des bus neufs avec 400 unités dès les 18

premiers mois de la gestion déléguée pour

évoluer à 541 à partir de la 3ème année.

Permettant à l’autorité délégante le contrôle. Avec la possibilité d’intégration Tarifaire avec le Tramway.

Programme

d’investissement PARC Billettique

Cas de Rabat : Eléments du Contrat de Gestion Déléguée

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Mise en vigueur du contrat de gestion déléguée en Novembre 2009

le Démarrage du contrat a été marqué par :

La pression du personnel non

repris des anciens

exploitants ;

La vétusté du parc repris qui ne pouvait

être mis en circulation par le délégataire. D’où,

l’insuffisance du parc total par rapport à la

demande ;

Un plan de transition qui consiste en l’importation en admission temporaire

pour 18 mois de bus usagés pour assurer la

soudure jusqu’à la réception de bus neufs à

partir de mars 2010 ;

Octroi par les pouvoirs publics

d’une aide sociale sous la forme d’une

indemnité forfaitaire aux agents des ex concessionnaires

non intégrés ;

Demande de révision du contrat qui connaît une situation difficile sur le plan financier (après 9 mois d’exploitation)

Besoin d’apport de fonds en plus de la recette pour conserver l’équilibre ;

Cas de Rabat : Difficultés du démarrage

19

Les conditions actuelles d’exploitation ne permettent pas d’atteindre l’équilibre financier

avant 2023

20

-250

-200

-150

-100

-50

0

50

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Mill

ion

s d

e d

irh

ams

Prévisions d’évolution du Résultat net de STAREO

Principales hypothèses du modèle :

• Tarif du ticket = 3,4 dhs en 2011 avec augmentation de 0,10 dhs/an ;

• Nbre de voyageurs = 102 millions en 2011 avec croissance de 3%/an ;

• Charges de personnel rationalisées (ratios standards en termes d’effectifs).

Cas de Rabat : Déséquilibre économique

Remarques :

En 2023, les pertes cumulées auront dépassé 1,1 milliards de DH !

Déficit cumulé 2009 – 2010 : 340

MDH

Pertes cumulées à fin 2011 : 570

MDH

Activité non viable : d’après le business plan préparé par le bureau d’études:

• Activité déficitaire jusqu‘ à 2022

Mise de la société en procédure de

redressement judiciaire

21

Cas de Rabat : Déséquilibre économique

22

Création d’un groupement d’agglomérations par les communes

urbaines de Rabat, Salé et Temara qui ont transférer leurs

compétences en matière du service du transport urbain ;

Retrait du dossier de la procédure judiciaire ;

Cas de Rabat : Plan de reprise de la société

Apport des fonds par le groupement d’agglomérations

pour le maintien du service ;

Mise en place d’un plan de trésorerie et d’un nouveau

Business plan pour la société ;

Délibération des communes composant l’Autorité

Délégante pour amender le contrat de gestion déléguée

en tenant compte de la nouvelle situation ;

Signature d’un protocole d’accord pour la reprise des actions

du groupe VEOLIA par le groupement d’agglomérations.

Quatrième Partie

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2- Appui à l’exploitation: Fonds de soutien au transport public depuis

2007 dont 50% dédiés au Transport Urbain.

3- Appui à la planification à travers une incitation financière octroyée

par la DGCL pour l’élaboration des études PDU .

4- Appui à l’investissement à travers la participation au financement

des projets de transport de masse:

- Casablanca : Contribution de l’Etat à hauteur de 2,7 Mrds de DH pour

la réalisation de la 1ère ligne de Tramway (Coût global : 6,4 Mrds de DH)

- Rabat-Salé : Contribution de l’Etat à hauteur de 1,2 Mrds de DH au

financement de la 1ère tranche du Tramway (Coût global : 4 Mrds de DH).

1- Prise en charge du passif des régies dans le cadre de protocole

avec les communes.

Modèle cible : Implication de l’Etat dans le financement

25

Grand Casablanca

44%

Rabat-Salé-Témara

24%

Marrakech 8%

Fès 6%

Tanger 7%

Grand Agadir 7%

Kénitra 3%

Oujda, Meknès, Tétouan

1%

Ceci est conforme aux pratiques internationales en matière de financement du

transport public urbain.

Modèle cible : Estimation des besoins à l’échelle Nationale

Une estimation préliminaire

des besoins en infrastructure

de Transports en commun en

site propre (TCSP) pour les

10 principales agglomérations

marocaines fait état d’un

montant global d’environ

30 milliards de dirhams

répartis comme suit :

L’effort financier à consentir pour doter les grandes agglomérations marocaines en TCSP

excède les ressources propres des collectivités territoriales.

Nécessité de mettre en place un accompagnement de l’Etat pour :

- Prendre en charge les dépenses d’investissement (y compris le service de la dette)

et éventuellement les déficits d’exploitation en période de démarrage ;

- Développer de nouveaux outils de financement au niveau des collectivités territoriales.

Quelques initiatives :

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Secteur du Transport Urbain : Le Modèle cible

De nombreuses étapes restent à franchir :

Mettre en place le schéma de gouvernance à Rabat et Casablanca et adapter

ce schéma aux spécificités des autres agglomérations

(Agadir, Marrakech, Tanger, etc.) ;

Lancer une première vague de projets structurants de TCSP à Casablanca

(projets objet de la Convention), mais aussi Rabat, Agadir, Marrakech, Tanger, etc.

Au-delà des TCSP, accompagner la mise en place de couloirs réservés aux bus,

la mise en œuvre de plans de circulation ;

Prendre les mesures nécessaires pour assurer l’intégration multimodale ;

Poursuivre la réflexion pour parfaire la vision et éclaircir les zones d’ombre.

Les tramway de Rabat-Salé et Casablanca: exemples de partenariat entre l’Etat

et les Collectivités locales pour le financement de projets structurant.

L’absence d’une approche globale: l’impact risque d’être fortement limité, étant

donnée l’augmentation continue de la demande et l’accumulation des retards en

investissement.

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Réforme du modèle cible et convergence

Insuffisance sur modèle de gouvernance actuel :

Dans le cas des grandes agglomérations, l’échelle communale se révèle souvent

inadaptée pour la gestion du transport public urbain en raison du caractère de plus en

plus supra-communal de la mobilité urbaine

Les opérateurs de transport public urbain pâtissent du manque de clarification des

responsabilités et sont souvent amenés à supporter à la fois le risque industriel et le

risque commercial.

1. Adopter le périmètre approprié pour penser la problématique de la mobilité urbaine,

à travers notamment la création de Groupements d’agglomération dans les

agglomérations à fort caractère supra-communal (exemple du Groupement

Al-Assima créé en 2011 pour l’agglomération Rabat-Salé-Temara) ;

2. Séparer les activités d’investissement et les activités d’exploitation afin de

préserver les opérateurs du risque commercial. Pour cela, des sociétés de patrimoine

peuvent être créées sous la forme de Sociétés de développement local (SDL).

Principes et outils du nouveau modèle de gouvernance à mettre en place :

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Société de Patrimoine

(Risque commercial)

Parmi les principaux

actionnaires :

Groupement

d’Agglomérations (GA)

Société d’exploitation

(Risque industriel)

Gestion déléguée :

(Société de droit privé) Rémunération forfaitaire

contractuelle (R)

Prestation d’exploitation

+ Entretien/maintenance

Mise à la disposition Financement

INVESTISSEMENT

Le schéma institutionnel cible repose sur la SEPARATION entre l’Investissement et l’Exploitation.

Plus précisément, ce nouveau schéma propose ce qui suit :

• Créer une société de patrimoine qui supportera le risque commercial. Parmi les principaux

actionnaires de cette société figure le groupement d’agglomérations;

• L’exploitation sera assurée par une société délégataire (ou société d’exploitation) moyennant un

contrat.

• L’interface avec les usagers est assurée par la société d’exploitation qui procède au recouvrement

des recettes tarifaires en contrepartie du service ;

• L’ensemble de ces recettes est ensuite versé à la société de patrimoine;

• A partir de ces recettes, la société de patrimoine :

• Rémunère la société d’exploitation sur la base d’un forfait contractuel ;

• Finance la réalisation des investissements qui sont mis à la disposition de l’exploitant.

Recouvrement du Tarif (T)

Fourniture du Service

Usagers

Schéma de Délégation cible : Séparation

Investissement/Exploitation

Le Modèle Cible : Financement de l’Etat (FART)

Le Fonds d’Accompagnement des Réformes de Transport routier urbain et interurbain

(FART) est un compte d’affectation spéciale mis en place par loi de finances 2007

et amendé par la loi de finances 2014 pour permettre la prise en charge :

Des dépenses d’investissement, initial ou différé (service de la dette), relatives aux

projets de TCSP ;

Eventuellement, du déficit d’exploitation pendant la phase de démarrage.

Objectif : Assurer un financement pérenne des projets de transport public urbain à

travers la mise en place d’un instrument dédié.

Dans l’immédiat, le FART sera alimenté par un appui budgétaire de l’Etat et le CAS

TVA.

A terme, réflexion à lancer pour la mise en place d’autres sources de financement :

fiscalité dédiée, prélèvement transport (employeurs), etc.

Des critères d’éligibilité seront mis en place pour bénéficier des financements.

A titre indicatif : dossier de candidature détaillé, apport minimal des CT, études de

planification, mais aussi amélioration du cadre de gouvernance du transport public

urbain avec la mise en place de sociétés de patrimoine et de Groupements

d’agglomération le cas échéant.

29

30

CT ou leurs groupements : compétence

- ETAT (MI/MEF): Accompagnement financier à travers le FART

- SOCIETE DE PATRIMOINE: * Savoir-faire,

* Planification,

* Réalisation des investissements de TCSP,

* Contractualisation avec les Operateurs.

Le Modèle Cible : Réforme du cadre Institutionnel

Fonctionnement efficace et équilibré du triptyque

‘Etat – Collectivité territoriale – Société de patrimoine’

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Société de Patrimoine (Société de développement local)

Recettes Intégration réseau

Intégration tarifaire

Société

d’exploitation de bus

Société d’exploitation

de tramway

Prestation d’exploitation

(AFFERMAGE) Rémunération forfaitaire

contractuelle

Mise à la disposition

Financement INVESTISSEMENT

• Matériel roulant (acquisition

et annuités) : tramway, BHNS

et éventuellement bus, etc.

• Infrastructures : sites

propres, voies réservées,

abribus, etc.

ETAT Commune ou

Groupement

d’agglomération

Autres sources de

financement

FONDS : FART

Offre de service public de transport urbain

Le Schéma Institutionnel cible

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Le modèle cible : Exemple de l’agglomération

Rabat-Salé-Temara-Skhirate

Société de Patrimoine

STRS (Société de Transport de

Rabat-Salé)

32

L’Etat Groupement

d’Agglomérations

Participation en capital

+ Subvention éventuelle

Recettes

de la

billettique

Service public

Transport Conditions de réussite du modèle:

Un accompagnement de l’Etat sur les plans :

• Technique ;

• Juridique ;

• Financier : il faut financer le déficit en attendant

d’assainir le secteur.

Intégration réseau

Intégration tarifaire

STAREO (Sté d’exploitation de bus)

TRANSDEV (Sté d’exploitation de Tramway)

Prestation d’exploitation

(AFFERMAGE)

Rémunération forfaitaire

contractuelle

Mise à la disposition

Financement

INVESTISSEMENT

• Matériel roulant (acquisition et

annuités) : bus et tramway

• Infrastructures : abribus, sites

propres, etc.

Merci pour votre attention.

Hassan NOUHA

Président du Directoire

Villa N°25, Angle Rue Zerhoun et Oulad Jerrar

Bir Kacem - Rabat, Maroc

Tél : +212 (05) 30 27 87 62

Fax : +212 (05) 37 63 45 50

E-mail : hassan.nouha@stareo.ma

29 mai 2015