Rahmenkonzept für den Einsatz der Informations‐ und ......22.02.2010/28.07.2010 / Redaktion H.‐G. Hopf 8 Hochschul‐ spezifisch Hochschul‐ übergreifend Leitgedanken Strategische

IuK‐Rahmenkonzept

22.02.2010/28.07.2010 / Redaktion H.‐G. Hopf 1

Rahmenkonzept für den Einsatz der Informations‐ und

Kommunikationstechnologie an den bayerischen Hochschulen für

angewandte Wissenschaften

(IuK‐Rahmenkonzept)

RZ‐Leiter bayerischen Hochschulen für angewandte Wissenschaften

22.02.2010 / 28.07.2010

Inhaltsverzeichnis Management Summary ........................................................................................................................... 3

1 Einleitung ......................................................................................................................................... 6

2 Leitgedanken ................................................................................................................................... 9

3 Strategische Zielsetzung ................................................................................................................ 11

4 Maßnahmen .................................................................................................................................. 14

4.1 Servicemanagement .............................................................................................................. 16

4.1.1 Bedeutung der IT‐Services für Hochschulen ................................................................. 16

4.1.2 Servicemanagement nach dem ITIL‐Framework ........................................................... 17

4.1.3 Zusammenfassung ......................................................................................................... 25

4.2 Integriertes Informationsmanagement ................................................................................. 26

4.2.1 Informationsmanagement ............................................................................................ 26

4.2.2 Umsetzung ..................................................................................................................... 28

4.2.3 Erfahrungen ................................................................................................................... 32


4.3 Zusammenarbeit von Hochschulen in einem IT‐Versorgungsnetz ........................................ 33

4.3.1 Modelle für Dienstleistungsbeziehungen ...................................................................... 33

4.3.2 Institutionalisieren der Zusammenarbeit ...................................................................... 36


5 Zusammenfassung ......................................................................................................................... 38

6 Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... 40

7 Anhang: Bereits praktizierte und künftig mögliche Zusammenarbeit .......................................... 43

8 Anhang: Beispiel für die Anwendung des IuK‐Rahmenkonzepts ................................................. 45

9 Anhang: Geschäftsprozesse und deren IT‐Unterstützung ............................................................ 48

IuK‐Rahmenkonzept


Das IuK‐Rahmenkonzept wurde von den Rechenzentrumsleitern der bayerischen Hochschulen für an‐

gewandte Wissenschaften in mehreren Treffen gemeinsam erarbeitet. Beteiligt waren die Hoch‐

schulen in:

Amberg‐Weiden

Ansbach

Aschaffenburg

Augsburg

Coburg

Deggendorf

Hof

Ingolstadt

Kempten

Landshut

München

Nürnberg

Neu‐Ulm

Regensburg

Rosenheim

Weihenstephan

Würzburg‐Schweinfurt

Arbeitstreffen:

Klausurtagung der RZ‐Leiter bayerischer Hochschulen für angewandte Wissenschaften am 9.

und 10.03.2009 in Nürnberg

RZ‐Leiter‐Treffen am 28.07.2009 in Nürnberg

RZ‐Leiter‐Treffen am 28.09.2009 in München

RZ‐Leiter‐Treffen am 22.02.2010 in Nürnberg

Die RZ‐Leiter bedanken sich bei Herrn Franz Hohl aus dem bayerischen Staatsministerium für

Wissenschaft, Forschung und Kunst, der den Entstehungsprozess des IuK‐Rahmenkonzepts begleitet

und durch anregende und fruchtbare Diskussionen bereichert hat.

Das IuK‐Rahmenkonzept ist ein Positionspapier, mit dem Hochschulrechenzentren / Hochschul‐IT‐

Servicezentren arbeiten wollen. Zur Kommunikation außerhalb der Hochschul‐IT‐Servicezentren auf

politischer Ebene ist die vorangestellte Management Summary gedacht.

IuK‐Rahmenkonzept


Management Summary Der Bildungsmarkt ist im Wandel begriffen. Neben der sich durch den Bologna‐Prozess gravierend

verändernden grundständigen Ausbildung spielt die Weiterbildung im Rahmen von lll‐(life long

learning) Initiativen eine wichtige Rolle. Studierende in unterschiedlichem Lebensalter und in unter‐

schiedlicher Lebens‐ bzw. Arbeitssituation erwarten heute von ihrer Hochschule benutzerorientierte

und zeitgemäße Strukturen der Informationstechnik, die sie sowohl bei der Nutzung moderner Lehr‐

mittel (Laptop, Wireless LAN) und Lehrformen (Vorlesung im Internet) als auch bei der Organisation

ihres Studiums (Beratungs‐, Organisations‐ und Verwaltungskomponenten) unterstützen.

Hochschulen müssen sich schnell und flexibel neuen Anforderungen stellen. Ohne IT‐Unterstützung

sind diese Herausforderungen an einer Hochschule nicht realisierbar. Die IuK‐Versorgungsstruktur ist

„enabling factor“ (Schlüsselfaktor) für eine zukunftsgerichtete innovative Weiterentwicklung der

Hochschulen und damit ein Wettbewerbsfaktor, der über den Stellenwert der Hochschulen ent‐

scheidet.

Die Komplexität im IuK‐Bereich hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Dazu beigetragen haben

eine Vielzahl von unterschiedlichsten IT‐gestützten Dienstleistungen, gemischte Hardware‐ und Soft‐

ware‐Plattformen, ein Technologiemix, technische Veränderungen und kurzfristige Updates, neue

Vorschriften und Vorgaben, eine wachsende Belästigung/Bedrohung aus dem Internet, der begegnet

werden muss.

Das klassische Hochschulrechenzentrum wandelt sich. Ein modern weiterentwickeltes Hochschul‐

rechenzentrum als umfassendes Zentrum für IT‐Services ist tragendes Element der IT‐Versorgung.

Das Hochschul‐IT‐Servicezentrum (IT Service Center) ist zentraler IT‐Dienstleister der Hochschule, der

passgenau, bedarfsgerecht, kundenorientiert, kostengünstig und effektiv Dienstleistungen für Lehre,

anwendungsbezogene Forschung und Verwaltung zur Verfügung stellt.

Ziele

Um diesen Serviceanforderungen gerecht zu werden, müssen Hochschulen eine managebare,

effiziente interne und zu europäischen und internationalen Anforderungen und Standards kompatible

IT‐Struktur entwickeln, die eine profilbildende Entwicklung für den Wettbewerb auf dem Bildungs‐

markt zulässt aber möglichst ressourcenschonend, zeitlich und finanziell beherrschbar bleibt.

Diese globale Zielvorgabe lässt sich konkretisieren und priorisieren:

1. Ziel: Businessorientierung / Orientierung an den Geschäftsprozessen der Hochschule

2. Ziel: Hochschulangemessene IT‐Entwicklung mit eigenverantworteter Profilierungsmöglichkeit

3. Ziel: langfristige Sicherung der IuK‐Versorgungsstruktur der Hochschule

4. Ziel: Sicherstellung der IT‐Innovationskraft mit Personal‐, Organisations‐ und Kompetenzent‐

wicklung

Maßnahmen

Folgende drei technische Maßnahmenpakete unterstützen die Zielerreichung:

1. Servicemanagement

2. Integriertes Informationsmanagement und

IuK‐Rahmenkonzept


3. Zusammenarbeit von Hochschulen in einem IT‐Versorgungsnetz

Maßnahme: Servicemanagement

Hochschulen begegnen den beschriebenen Herausforderungen durch ein flexibel an den Bedarf an‐

passbares, umfängliches Serviceangebot. Die IT‐Services lassen sich den Kategorien Kernprozesse,

Führungsprozesse und Unterstützungsprozeese zuordnen. Sie bedienen dabei die Geschäftsbereiche

Information, Lehre und Studium, Forschung und Management und Verwaltung. Der systematischen

Ableitung von IT‐Services aus den Anforderungen der Geschäftsbereiche, der überlegten Konzeption

eines IT‐Servicekatalogs, kommt damit große Bedeutung zu. Aus gutem Service Design sollte sich un‐

mittelbar Nutzen ergeben, in Hinblick auf:

• Reduzierte Total Cost of Ownership • Verbesserte Servicequalität • Verbesserte Servicekonsistenz • Einfachere Implementierung neuer oder geänderter Services • Verbesserte Serviceabstimmung • Effektivere Service‐Performance • Verbesserte IT‐Governance • Effektivere Service Management und IT‐Prozesse

• Verbesserte Informations‐ und Entscheidungsfindung

Zur Umsetzung der Services bedient sich der Service‐Provider seiner Assets. „Asset“ ist die Bezeich‐

nung für jedwede Ressource (Finanzkapital, Infrastruktur, Anwendungen, Informationen, Mitarbeiter)

oder Fähigkeit (Management, Organisation, Mitarbeiter und Wissen), die notwendig ist, um Services

anzubieten.

Gerade auch im Hinblick auf die sowohl im Verwaltungsbereich zunehmende Durchdringung der Ge‐

schä sprozesse mit IT und den zentralen IT‐Dienstleistungen als auch durch neuar ge, IT‐gestützte

Methoden und Verfahren in der Lehre, zählt das Hochschul‐IT‐Servicezentrum mit zu den sich am

schnellsten entwickelnden Bereichen der Hochschule. Der Aufbau von auf spezifische Hochschulbe‐

dürfnisse ausgelegte Service Management Strukturen ist eine gewaltige Aufgabe für Hochschul‐IT‐

Servicezentren. Diese Aufbauleistung erfordert Arbeitskraft und ‐zeit und setzt die unbedingte Unter‐

stützung durch die ganze Hochschule und das Ministerium voraus: Die zunehmende Aufgabenfülle,

neue und zusätzliche Funktionen und die damit einher gehende steigende hochschulweite Verant‐

wortung muss sich auch in einer angepassten „Asset“‐Entwicklung widerspiegeln. Die Bewältigung

dieser Aufgabe ist aber auch die Voraussetzung für zeitgemäße, leistungsfähige und selbständige IT‐

Servicezentren an Hochschulen.

Maßnahme: Integriertes Informationsmanagement

Die Gestaltung der Informationssysteme einer Hochschule gehört zu den zentralen „unternehmeri‐

schen“ Aufgaben der Hochschule. Die Kommission für Rechenanlagen der DFG kam zu der Überzeu‐

gung, dass neue Formen des Managements von IT‐Strukturen an den deutschen Hochschulen notwen‐

dig werden. Integriertes Informationsmanagement ist eine wesentliche Aufgabe bei der Planung des

Einsatzes moderner Techniken von Information und Kommunikation:

Bisher bestehende und voneinander abgegrenzte Systeme und Anwendungen müssen inte‐

griert werden. Zu integrieren sind nicht nur die IT‐technischen Infrastrukturen sondern auch

IuK‐Rahmenkonzept


Dienste und Sicherheitsinfrastrukturen einschließlich aller Komponenten des Wissensmanage‐

ments.

Um die geforderte höhere Effizienz in der dann deutlich komplexeren IT‐Welt realisieren zu

können, sollten neue IT‐Management‐Formen eingeführt werden.

Integriertes Informationsmanagement umfasst:

Prozesse und Organisation (Ebene der Informationswirtschaft)

Dienste und Versorgung (Ebene der Informationssysteme)

IT‐Systeme (Ebene der IuK‐Technik)

Maßnahme: Zusammenarbeit von Hochschulen in einem IT‐Versorgungsnetz

Der Bedarf an „Integriertem Informationsmanagement“ wächst kontinuierlich. Jede Hochschule muss

sich dieser Herausforderung stellen. Es ergeben sich Fragen:

Gibt es eine allgemeingültige Lösung? Oder muss jede Hochschule unter ihren lokalen Voraus‐

setzungen jeweils ihre eigene Antwort auf diese Herausforderung suchen?

Kann einer Hochschule bei dem erheblichen Aufwand, den eine Neuorientierung im Informa‐

tionsmanagement erfordert dieser Schritt zeitnah gelingen?

Im Bereich der IT‐Infrastruktur gibt es aus der jeweiligen Hochschulsituation entstandene gewachsene

Strukturen und auf den ersten Blick wenig Gemeinsamkeiten. Da sich aber alle Hochschulen auf den

Weg zum integrierten Informationsmanagement machen, oder vielleicht schon erste Schritte unter‐

nommen haben, und alle Hochschulen ähnlichen Herausforderungen gegenüber stehen, sollte im ge‐

meinsamen Ziel die Möglichkeit liegen diese Aufgabe eventuell leichter in Zusammenarbeit zu bewäl‐

tigen. Unverzichtbar ist der Verbleib von strategischen Dienstleistungen an den Hochschulen. Der Be‐

zug von zentralen Dienstleistungen ist aber an einigen Stellen ausbaubar. Das in Kompetenzzentren

und Cluster‐Zusammenschlüssen liegende Potential muss sorgfältig analysiert werden.

Zusammenfassung

Hochschulen zeichnen sich durch eine enge Verflechtung von Verwaltungsaufgaben und Unter‐

stützungsaufgaben für Forschung und Lehre aus. Hochschulen sind Ort des Verwaltungshandelns

(Bildungsabschlüsse) aber auch im Rahmen ihres Wissens‐ und Technologietransfer‐Auftrags eng mit

der Privatwirtschaft verbunden. Aus diesem Grund sind für Behörden entwickelte IuK‐Konzepte nicht

ohne schwerwiegende negative und teilweise unübersehbare Konsequenzen auf Hochschulen über‐

tragbar. In Zeiten knapper Kassen ist es allerdings sehr verständlich, dass der Staat / Gesetzgeber auf

Kosteneffizienz achtet und durch entsprechende Maßnahmen wie die eGovernment‐Initiative und die

IuK‐Landesstrategie Rahmenbedingungen für Optimierungsinitiativen schafft. Die Hochschulen für

angewandte Wissenschaften unterstützen diese Bemühungen. Sie schlagen einen eigenen und in die

Gesamt‐IuK‐Strategie Bayerns integrierbaren Weg vor.

Die Hochschulen für angewandte Wissenschaften stellen mit diesem IuK‐Rahmenkonzept und

seiner konsequenten Umsetzung ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation unter Beweis.

IuK‐Rahmenkonzept


1 Einleitung Die Komplexität im IuK‐Bereich hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Dazu beigetragen

haben eine Vielzahl von unterschiedlichsten IT‐gestützten Dienstleistungen, gemischte Hardware‐

und Software‐Plattformen, ein Technologiemix, technische Veränderungen und kurzfristige Updates,

neue Vorschriften und Vorgaben, eine wachsende Belästigung/Bedrohung aus dem Internet, der

begegnet werden muss.

Personalengpässe, Verzögerungen in der Umsetzung und Kostenüberschreitungen sind häufig die un‐

ausweichliche Folge. Der Einsatz externer professioneller Serviceanbieter wird immer wieder als

Ausweg genannt. Oft wird dabei übersehen, dass externe Anbieter den Hochschulkontext zu wenig

verstehen, Leistungen nicht vertragssicher definiert werden können, die Rechenzentren dann doch

einen Großteil der Leistung in Form von Zuarbeit erbringen müssen und damit die erwartete

Kosteneinsparung ausbleibt.

Wissen die Hochschulrechenzentren wo sie im Leistungsvergleich stehen? Haben die Hochschul‐

rechenzentren ihr Verbesserungspotential überhaupt ausgeschöpft? Wo hilft Outsourcing, wo ist

(landesweite) Zentralisierung, wo ist Zusammenarbeit zwischen Hochschulen eine sinnvolle Alterna‐

tive zum Outsourcing?

Ein IuK‐Rahmenkonzept soll helfen, diese Fragen zu beantworten. Das IuK‐Rahmenkonzept liefert die

Grundlage um einerseits im Rahmen von Assessments den aktuellen Ist‐Zustand an der eigenen

Hochschule festzustellen und lässt andererseits erkennen, durch welche Maßnahmen eine ange‐

strebte Verbesserung erreicht werden kann (siehe Abbildung 1).

Hochschule B

Hochschule A

Ist‐Zustand

Soll‐Zustand

Assessment

Maßnahmen

IuK‐Rahmen‐konzept

Prozess‐Verbesserung

Road‐map

Teil 1 Teil 2

Abbildung 1 Konzeption und Ziele des IuK‐Rahmenkonzepts

Das IuK‐Rahmenkonzept soll als Orientierung bei der Ausgestaltung der IT‐Infrastruktur an bayeri‐

schen Hochschulen für angewandte Wissenschaften in den nächsten 5 Jahren dienen, im Einzelnen:

Zur Festlegung der IT‐Strategie an der eigenen Hochschule, d.h.

o die mittel‐ bis langfristige Strategie beim Ausbau von IT‐Infrastruktur und IT‐Ver‐

fahren zwischen den Beteiligten abzustimmen und damit

o eine verbindliche, nachvollziehbar durch die Entwicklungsziele der Hochschulen

motivierte Arbeitsplanung und Prioritätensetzung festzulegen

IuK‐Rahmenkonzept


Als Grundlage zur Zusammenarbeit mit anderen Hochschulen oder externen Dienstleistern

Zur Kommunikation mit dem Ministerium

Die IT‐Strategie einer Hochschule wird durch Umgebungsfaktoren beeinflusst. Rahmenbedingungen

in der Informationsverarbeitung an Hochschulen werden gesetzt durch externe Faktoren wie

Bildungsmarkt, Gesetzgeber und Technik. Weiter werden die Hochschulen durch interne Faktoren

beeinflusst. Nachdem die externen Faktoren hinlänglich bekannt sind, sollen sie in diesem Papier

nicht weiter ausgeführt werden.

IuK

Infra‐struktur

Bildungsmarkt

Stellung der Hochschulen

Bologna Prozess

Weiterbildung

Auslastung

Interne Faktoren

Geschäftsprozesse / IT‐Services

IT‐Service Assets

Technik

DFG‐Empfehlungen

DINI‐Empfehlungen

Gesetzgeber

eGovernment

IuK‐Landesstrategie

Abbildung 2 Interne und externe Einflussfaktoren auf die IuK Infrastruktur einer Hochschule

Das IuK‐Rahmenkonzept konzentriert sich deshalb auf die Darstellung der internen Faktoren, um eine

Vision für die Bereitstellung der IuK‐Leistungen in einer veränderten und sich verändernden Hoch‐

schullandschaft zu entwickeln. Aus dieser Vision lassen sich strategische Ziele ableiten. Maßnahmen

zur Umsetzung der Ziele werden vorgeschlagen.

Um mit dem IuK‐Rahmenkonzept nicht nur einen allgemeinen abstrakt gehaltenen Rahmen zu

schaffen, sondern ein für alle Hochschulen taugliches Arbeitspapier zur Verfügung zu stellen, ist das

IuK‐Rahmenkonzept in zwei Teile aufgegliedert. Der erste Teil ist hochschulübergreifend formuliert.

Er gibt den Rahmen für einen zweiten hochschulspezifischen Teil vor.

IuK‐Rahmenkonzept


Hochschul‐spezifisch

Hochschul‐übergreifend

Leitgedanken

Strategische Ziele

Maßnahmen

Teil 1 Teil 2

Umsetzung•Geschäftsprozesse•IT‐Service Katalog

Abbildung 3 Inhaltliche Struktur des IuK‐Rahmenkonzepts

Der zweite Teil (Anhang: Geschäftsprozesse und deren IT‐Unterstützung) soll auf der Ebene der

Geschäftsprozesse und deren IT‐Unterstützung einen Vergleich der Hochschulen untereinander

ermöglichen und es einfach möglich machen, alternative Vorgehensweisen beim Ausbau der

Informationssysteme einander gegenüberzustellen, Vor‐ und Nachteile verschiedener Ansätze zu

identifizieren, um so Potentiale in der Zusammenarbeit erkennbar zu machen.

IuK‐Rahmenkonzept


2 Leitgedanken Der Bildungsmarkt ist im Wandel begriffen. Neben der sich durch den Bologna‐Prozess gravierend

verändernden grundständigen Ausbildung spielt die Weiterbildung im Rahmen von lll‐(life long

learning) Initiativen eine wichtige Rolle. Studierende in unterschiedlichem Lebensalter und in unter‐

schiedlicher Lebens‐ bzw. Arbeitssituation erwarten heute von ihrer Hochschule benutzerorientierte

und zeitgemäße Strukturen der Informationstechnik, die sie sowohl bei der Nutzung moderner Lehr‐

mittel (Laptop, Wireless LAN) und Lehrformen (Vorlesung im Internet) als auch bei der Organisation

ihres Studiums (Beratungs‐, Organisations‐ und Verwaltungskomponenten) unterstützen.

Hochschulen müssen sich schnell und flexibel neuen Anforderungen stellen. Ohne IT‐Unterstützung

sind diese Herausforderungen an einer Hochschule nicht realisierbar. Die IuK‐Versorgungsstruktur ist

„enabling factor“ (Schlüsselfaktor) für eine zukunftsgerichtete innovative Weiterentwicklung der

Hochschulen und damit ein Wettbewerbsfaktor, der über den Stellenwert der Hochschulen entschei‐

det.

Damit kommen auf Hochschulrechenzentren neue Anforderungen zu:

Studierende sind mit aktuellen internetbasierten, interaktiven Community‐Anwendungen

(Xing, Flickr, …) aufgewachsen (sog. „Digital Natives“) und erwarten einerseits eine zeitge‐

mäße IT‐Ausstattung der Hochschulen und andererseits von den Hochschulangehörigen die

Bereitschaft und Fähigkeit diese neuen Techniken einzusetzen.

Studierende stellen als zahlende Kunden höhere Qualitätsansprüche.

Die Hochschulen wollen ein attraktives Angebot für den europäischen aber auch für den glo‐

balen Bildungsmarkt formulieren.

Die Hochschulen wollen Studierenden, Bürgern und der Wirtschaft einen orts‐, zeit‐ und

personenunabhängigen Zugang zu Bildungs‐Serviceleistungen bieten. Mobilität und Ubiquität

(anybody & anytime & anywhere) in Form von „Information Appliances“ sind Zeichen der

Zeit. Informationen über das Bildungsangebot von Hochschulen sollen kontextbezogen und

nutzerfreundlich angeboten werden.

Die Hochschul‐IT muss auf Kompatibilität mit sich entwickelnden europäischen Standards

(z.B. eLearning, AAI) achten.

Der Trend zur Rezentralisierung ist auch an Hochschulen zu spüren. Beispiele sind:

o Zentralisieren von Services in Bezug auf Anwendungen der Lehre, Forschung und Verwaltung

o Zentralisierung von Rechenleistung und Speicher auch aus den Fachbereichen (z.B. Virtualisierung)

o Integration peripherer Bereiche (Telefonie, Dokumentenmanagement etc.)

Die Vernetzung von IT‐Inseln führt zu zentralisierten, integrierten und damit komplexeren

IT‐Systemen, die höheren Qualitätsanforderungen genügen müssen. Die Qualität der er‐

brachten Dienste wird zunehmend hinterfragt (vom best‐effort Ansatz zum SLA Ansatz). IT‐

Systeme müssen was Datenqualität und Informationsintegrität betrifft deutlich höheren An‐

forderungen genügen.

IuK‐Rahmenkonzept


Der dynamische Technologiefortschritt zwingt zur Erneuerung und bringt kürzere Lebenszy‐

klen für die IT‐Systeme. Damit steigen die Investitions‐ und Betriebskosten.

Kosten‐/Leistungsrechnungssysteme in den Fakultäten erfordern eine Bewertung der er‐

brachten Dienste (bewertete Leistungskataloge)

Die aufkommenden Campus‐Management‐Systeme erfordern eine ganzheitliche Sicht auf die Hochschulprozesse: Die Frequenz der Prozessänderungen (neue Studiengänge etc.) und die Anzahl neuer Prozesse/Zeit (Gaststudierende, Kooperationen, Forschung) werden steigen.

Das klassische Hochschulrechenzentrum wandelt sich. Ein modern weiterentwickeltes Hochschul‐

rechenzentrum als umfassendes Zentrum für IT‐Services ist tragendes Element der IT‐Versorgung

(DFG Empfehlungen 2006, S15). Das Hochschul‐IT‐Servicezentrum (IT Service Center) ist zentraler

IT‐Dienstleister der Hochschule, der passgenau, bedarfsgerecht, kundenorientiert, kostengünstig

und effektiv Dienstleistungen für Lehre, anwendungsbezogene Forschung und Verwaltung zur Ver‐

fügung stellt.

IuK‐Rahmenkonzept


3 Strategische Zielsetzung Für das Hochschul‐IT‐Servicezentrum stellt sich gemäß dieser Leitgedanken die Aufgabe, dieses

Serviceangebot bedarfsgerecht, aktuell und flexibel, in angemessener Qualität (Funktionalität, Ver‐

fügbarkeit, Performance, Sicherheit), zu vertretbaren Kosten und langfristig zur Verfügung zu stellen.

(siehe auch DFG Empfehlungen 2006, S15)

Um diesen Serviceanforderungen gerecht zu werden, müssen Hochschulen eine managebare, effi‐

ziente interne und zu europäischen Anforderungen und Standards kompatible IT‐Struktur entwickeln,

die eine profilbildende Entwicklung für den Wettbewerb auf dem Bildungsmarkt zulässt aber mög‐

lichst ressourcenschonend, zeitlich und finanziell beherrschbar bleibt.

Diese globale Zielvorgabe lässt sich konkretisieren und priorisieren:

1. Ziel: Businessorientierung / Orientierung an den Geschäftsprozessen der Hochschule

Kunden kommen mit der Hochschule in unterschiedlichen Lebensphasen (Studieninteressent,

Studierender, Alumini, Weiterbildungsteilnehmer) und in unterschiedlichen Rollen (Lernen‐

der, Lehrender, Industriepartner, Beratungskunde) in Kontakt. Die Begleitung durch Services

muss ganzheitlich sein. Die Gestaltung von IT‐Services muss an den Einflussfaktoren der an‐

forderungsgerechten Nutzung von Serviceleistungen ausgerichtet sein.

2. Ziel: Hochschulangemessene IT‐Entwicklung

Die Hochschul‐IT unterliegt u.a. auch durch die Einbettung in den europäischen

Bologna‐Prozess spezifischen Anforderungen, die sich von den üblichen eGovern‐

ment‐Anforderungen für öffentliche Verwaltungen deutlich unterscheiden. Die Hoch‐

schul‐IT sollte sich nach den gleichen Maßstäben (z.B. bzgl. Interoperabilität) aber

unabhängig von den übrigen Verwaltungs‐IT‐Lösungen entwickeln.

Zur Hochschulangemessenheit gehört weiter die Ausrichtung gemäß der individu‐

ellen Zielen und der Positionierung der eigenen Hochschule im Bildungsmarkt. Die

strategische Zielsetzung sollte sich einerseits an dem generellen Auftrag der Hoch‐

schulen („Government‐Sicht“ des Ministeriums) und andererseits an der individu‐

ellen Positionierung der Hochschule im Bildungsmarkt orientieren. Demzufolge wird

es neben gemeinsamen Zielen teilweise individuelle Ziele mit unterschiedlichen

Prioritäten geben.

3. Ziel: langfristige Sicherung der IuK‐Versorgungsstruktur der Hochschule

Hochschulen müssen sich in Zeiten hoher Beanspruchung schnell und flexibel neuen Anfor‐

derungen stellen können.

IT‐Asset‐Ausstattung : Eine zeitgemäße IT‐Asset‐Ausstattung ist Voraussetzung, um

im Wettbewerb zu bestehen.

Standardisierung: Den dynamischen technischen Wandel kann eine Hochschule nur

bestehen, wenn Standards eingehalten, die Zusammenarbeit mit geeigneten strate‐

gischen Partnern gesucht und Eigenentwicklungen auf Ausnahmefälle beschränkt

bleiben. Bei der Entwicklung der Hochschul‐IT muss auf Kompatibilität mit sich ent‐

wickelnden europäischen Standards geachtet werden.

IuK‐Rahmenkonzept


Kontinuierliche Qualitätsverbesserung: Ziel ist es, die Qualität der Leistungen der

Hochschulen im Interesse der Studierenden, Lehrenden und der Wirtschaft weiter

durch professionelles IT‐Management (KVP der eigenen Prozesse: Plan – Make –

Deliver) zu verbessern.

Bereitstellungswirtschaftlichkeit: Ein wichtiges Teilziel ist die Sicherstellung der

Bereitstellungswirtschaftlichkeit der IuK‐Versorgungsstruktur. Auf ressourcenscho‐

nenden Betrieb und effektiver Einsatz von IT‐Ressourcen muss verstärkt geachtet

werden.

Nachfrageorientierung: Ziel ist die nachfrageorientierte Bereitstellung der notwendi‐

gen IuK‐Versorgungsstruktur der Hochschule.

4. Ziel: Sicherstellung der IT‐Innovationskraft

Innovationen gelten als Schlüsselfaktor, um den tief greifenden Veränderungen erfolgreich

zu begegnen. Innovationen müssen sich allerdings daran messen lassen, wie sie zu gesell‐

schaftlichem Fortschritt und zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen. Sie können nur dann er‐

folgreich sein, wenn das Zusammenspiel zwischen technologischen Entwicklungen und den

Anforderungen von Menschen an die Technik gelingt. Deshalb gilt der Stärkung der Innova‐

tionsfähigkeit ein besonderes Augenmerk.

Zur Innovationsfähigkeit werden kompetente Menschen und wandlungsfähige Hochschulen

gebraucht. Auf dem Bildungsmarkt erfolgreich können Hochschulen nur sein, wenn die Ent‐

wicklung der Fähigkeiten der Menschen, also der Studierenden, Dozierenden, Verwaltungs‐

mitarbeiter und der Hochschulleitungen abgestimmt erfolgt. Personal‐, Organisations‐ und

Kompetenzentwicklung stehen aus diesem Grund gleichberechtigt nebeneinander. Ihr Zu‐

sammenspiel sorgt dafür, dass sich Arbeiten und Lernen zu einem Prozess verbinden und

zum Studienerfolg bzw. Lehrerfolg beitragen. Ihre Kraft wirkt dort am stärksten, wo Hoch‐

schulen die Innovationskraft der Menschen fordern, aufnehmen und fördern. (in Anlehnung

an: EU, 2009)

IuK‐Rahmenkonzept


Leitbild

/

Leitgedanke Die IuK‐Versorgungsstruktur ist „enabling factor“ (Schlüsselfaktor) für eine zukunftsgerichtete innovative

Weiterentwicklung der Hochschulen und damit ein Wettbewerbsfaktor, der über den Stellenwert der Hochschulen entscheidet. Hochschul‐IT‐Servicezentren sind Schlüsselfaktoren für die Hochschulinnovation.

Leitziel

Die Hochschulen für angewandte Wissenschaften wollen Studierenden in unterschiedlichem Lebensalter und in unterschiedlicher Lebens‐ bzw. Arbeitssituation an der Hochschule benutzerorientierte und zeitgemäße Strukturen der Informationstechnik zur Verfügung stellen, die sie sowohl bei der Nutzung moderner Lehrmittel und Lehrformen als auch bei der Organisation des Studiums optimal unterstützen. Kennzahl: Verbleibequote

Strategisches Ziel Businessorientierung / Orientierung an den Geschäftsprozessen der Hochschule

Hochschul‐angemessene IT‐Entwicklung

langfristige Sicherung der IuK‐Versorgungsstruktur der Hochschule

Sicherstellung der IT‐Innovationskraft

Strategischer Weg Service Management Unabhängigkeit von Behörden‐IT‐Entwicklung Positionierung der eigenen Hochschule im Bildungsmarkt

Integriertes Informations‐management

Personal‐, Organisations‐ und Kompetenzentwick‐lung

Zusammenarbeit: IT‐Hochschul‐Versorgungsnetz

Kennzahl Kundenzufriedenheit Markterfolg, Hochschul‐Ranking

Effizienz Innovationsfähigkeit

Tabelle 1: Balanced Scorecard (unvollständig)

IuK‐Rahmenkonzept


4 Maßnahmen

Tabelle 1 zeigt auf, wie aus Leitbild und Leitziel die oben genannten strategischen Ziele und zweck‐

dienliche strategischen Wege zur Zielerreichung abgeleitet werden können. Die blau hinterlegten

Maßnahmen sind technischer Natur, die grün gekennzeichneten Maßnahmen sind politischer und

Hochschul‐individueller Natur. Im Folgenden werden die technischen Maßnahmen betrachtet.

Integriertes Informationsmanagement

Servicemanagement

Service Provider Service

Sicherstellung der IT‐Innovationskraft

Langfristige Sicherung der IT‐Versorgungsstruktur

Hochschulangemessene IT‐Entwicklung

Businessorientierung

Zusammenarbeit: Hochschul‐IT‐Versorgungsnetz

Hochschul‐IT‐Versorgungs‐Strategie

Ziele

Maß

nah

men

Abbildung 4 Hochschul‐IT‐Versorgungsstrategie

Folgende drei technische Maßnahmenpakete unterstützen die Zielerreichung (siehe Abbildung 4):

1. Servicemanagement

2. Integriertes Informationsmanagement und

3. Zusammenarbeit von Hochschulen in einem IT‐Versorgungsnetz (Cross‐Sourcing1,

Competence Center, Outsourcing, Outtasking).

1 Cross‐Sourcing ist die Kombination aus sinnvollem “Insourcen” und “Outsourcen” von Kapazitäten und Kompetenz im Personalbereich

IuK‐Rahmenkonzept


Abbildung 5 Servicekatalog (zum Aufbau eines IuK‐Strukturkonzepts siehe auch (ZKI 2008))

IuK‐Rahmenkonzept


4.1 Servicemanagement

4.1.1 Bedeutung der IT‐Services für Hochschulen

Hochschulen begegnen den beschriebenen Herausforderungen durch ein flexibel an den Bedarf an‐

passbares, umfängliches Serviceangebot. In Abbildung 5 ist ein Servicekatalog einer Hochschule auf‐

gelistet. Die IT‐Services lassen sich den Kategorien Kernprozesse, Führungsprozesse und Unter‐

stützungsprozeese zuordnen. Sie bedienen dabei die Geschäftsbereiche Information, Lehre und Stu‐

dium, Forschung und Management und Verwaltung.

Services werden bewertet durch den Nutzwert, den sie für Serviceempfänger schaffen (ITIL V3

Service Strategy, S20ff). Der Nutzwert eines Service bestimmt sich durch die Zweckmäßigkeit (utility)

und die Gebrauchstauglichkeit (warranty). Die Zweckmäßigkeit hebt darauf ab, mit dem angebote‐

nen Service die Ausführung einer Aktivität optimal zu unterstützen, ggf. bestehende Einschränkungen

zu beseitigen. Die Gebrauchstauglichkeit wird bestimmt durch ausreichende Verfügbarkeit und aus‐

reichende Kapazität im Serviceangebot. Weiter bedeutet Gebrauchstauglichkeit, dass der Nachfrage

stets ein angemessenes Angebot (Kontinuität) mit ausreichender Sicherheit gegenüber steht (siehe

Abbildung 6).

UND

ODER

UND

Zweckmäßigkeit (Utility)

Gebrauchstauglichkeit (warranty)

Wertschöpfung(Positiver Nutzwert)

Ausführung unterstützt?

Einschränkungen beseitigt?

Ausreichende Verfügbarkeit ?

Ausreichende Kapazität?

Ausreichende Kontinuität?

Ausreichende Sicherheit?

Zweckmäßig?Fit for Purpose?

Einsatzfähig?Fit for Use?

IT‐Service: Nutzwert

W: wahrF: falsch

w/f

w/f

w/f

Abbildung 6 Nutzwert von IT‐Services

Der systematischen Ableitung von IT‐Services aus den Anforderungen der Geschäftsbereiche und der

überlegten Konzeption eines IT‐Servicekatalogs kommt damit große Bedeutung zu. Aus gutem

Service Design sollte sich unmittelbar Nutzen (ITIL V3 Service Design, S21) ergeben, in Hinblick auf:

• Reduzierte Total Cost of Ownership

• Verbesserte Servicequalität

• Verbesserte Servicekonsistenz

• Einfachere Implementierung neuer oder geänderter Services

IuK‐Rahmenkonzept


• Verbesserte Serviceabstimmung

• Effektivere Service‐Performance

• Verbesserte IT‐Governance2

• Effektivere Service Management und IT‐Prozesse

• Verbesserte Informations‐ und Entscheidungsfindung

4.1.2 Servicemanagement nach dem ITIL‐Framework

Wie festgestellt hat sich die Rolle der Hochschulrechenzentren entscheidend gewandelt: Moderne

Hochschulrechenzentren sind stark und umfänglich beanspruchte IT‐Servicezentren mit strategisch

orientiertem IT‐Management! Für die Beurteilung ihrer Services und deren Weiterentwicklung hat

sich in den letzten Jahren das ITIL‐Framework als nutzbringend erwiesen. Hierbei handelt es sich um

eine in der Praxis gewonnene Sammlung von Best‐Practices, die sowohl strukturell‐organisatorische

wie auch technische Aspekte berücksichtigt (ITIL V3, Complete Suite, 2009).

Wichtigstes Ziel des Service Management ist demnach dafür zu sorgen, dass die IT‐Services auf die

Business‐Bedürfnisse abgestimmt sind und diese aktiv unterstützen, d.h. IT‐Services müssen auf die

Geschäftsprozesse ausgerichtet sein(ITIL V3, Service Design, S3). Zur Umsetzung der Services bedient

sich der Service‐Provider seiner Assets. „Asset“ ist die Bezeichnung für jedwede Ressource oder

Fähigkeit, die notwendig ist, um Services anzubieten:

Bei Ressourcen handelt es sich um direkten Input für die Produktion (Finanzkapital, Infra‐

struktur, Anwendungen, Informationen, Mitarbeiter).

Management, Organisation, Mitarbeiter und Wissen werden für die Umwandlung der

Ressourcen eingesetzt. Diese Fähigkeiten stellen die Möglichkeiten einer Organisation zur

Koordination, Steuerung und Bereitstellung von Ressourcen zur Wertschöpfung dar.

Die Assets eines Service Providers umfassen dementsprechend alle Elemente, die zur Erbringung

eines Service beitragen können.

2 IT Governance bezeichnet die Organisation, Steuerung, und Kontrolle der IuK eines Unternehmens

durch die Unternehmensführung (Tiemeyer et al. (2007), S. 17)

IuK‐Rahmenkonzept


Information

Lehre und Studium Management und Verwaltung

Forschung

Management

Organisation….

Infrastruktur

IT‐Service Assets

Geschäftsprozesse

IT‐Management: Betrachtungsebenen

Groupware

WCMS LMS

Studentenverwaltung

PrüfungsverwaltungIT‐Services

Abbildung 7 IT‐Management Betrachtungsebenen

Geschäftsbereich Management

Organisation

Prozesse

Wissen

Fähigkeiten

Finanzkapital

Infrastruktur

Anwendungen

Informationen

Mitarbeiter

Ressourcen

KoordinationSteuerungDeployment

Waren / Services

Kunden

Bedarf

Bereit‐stellung

InteressenWettbewerbRegulatorenSupplier

Einfluss Asset‐verbrauch

Ertrags‐generierung

Wert‐schöpfung

Geschäftsbereiche als koordinierte und zielgesteuerte Zusammenstellung von Assets

Asset‐Typ

en

Abbildung 8 Service Assets

Im Folgenden werden die Asset‐Typen Management, Organisation, Prozesse, Wissen, Mitarbeiter,

Finanzkapital, Infrastruktur, Anwendungen und Informationen im Hochschulkontext betrachtet.

IuK‐Rahmenkonzept


4.1.2.1 Management

Hochschulen sind mitten in einem gravierenden und einschneidenden Veränderungsprozess. Dies hat

unmittelbare Konsequenzen auf das IT‐Serviceangebot. Es werden viele Services (z.B. im Bereich von

Selbstbedienungsfunktionen oder von Lernunterstützung) neu entstehen, andere Services werden

sich deutlich verändern. Kunden und Nutzer der IT‐Services werden diesen Wandel spüren und ihn

auch wegen der steigenden persönlichen Arbeitsbelastung teilweise zusätzlich als höchst belastend

empfinden. Dies kann zu einer eingeschränkten Akzeptanz oder sogar zur Verweigerung der Nutzung

von neuen und geänderten IT‐Services führen.

Aus dieser Situation erwachsen Anforderungen an das Hochschulmanagement:

Das Hochschulmanagement (Hochschulleitung und Fakulätsleitungen) muss mit einem unein‐

geschränkten „Commitment to perform“ das IT‐Servicezentrum in der Umsetzung des Ver‐

änderungsprozesses unterstützen.

Das IT‐Servicezentrum muss in der Lage sein, vorgesehene Maßnahmen auch durchführen zu

können. Diese „Ability to perform“ muss vom Management durch entsprechende organisato‐

rische und finanzielle Maßnahmen sicher gestellt werden.

Das Management muss die im Rahmen der IT‐Dienstleistung durchgeführten Maßnahmen

durch Controlling‐Aktivitäten begleiten. Die Controlling Maßnahmen können in Form von

„Measurement and Analysis“ –Maßnahmen durchgeführt werden.

Mit „Verifying implementation“ wir überprüft, ob das IT‐Servicekonzept mit der strategi‐

schen Planung der Hochschule in Übereinstimmung ist.

4.1.2.2 Organisation

Die Organisation Hochschule muss durch geeignete Strukturen eine angemessene und zukunftsfähige

Weiterentwicklung der IuK‐Versorgungsstruktur sicherstellen. Dies setzt jedoch eine intensive Inte‐

gration des IT‐Veränderungsprozesses in die strategische Planung der Hochschule voraus. Dazu muss

sichergestellt sein,

dass die Interessen der Verwaltung und der Fakultäten angemessen berücksichtigt sind,

dass strategische Weichenstellungen von der Hochschulleitung rechtzeitig getroffen und wie

unter 4.1.2.1 beschrieben angemessen durchgesetzt werden.

Organisatorisch bedeutet dies Strukturen zu schaffen für:

Die Einbindung der Fakultätsnutzer und der Bibliothek, zum Beispiel in Form eines Anwen‐

derbeirates.

Die Einbindung der Verwaltungsnutzer, zum Beispiel in der Form, dass das RZ in Abteilungs‐

leitersitzungen vertreten ist.

Die Vorbereitung langfristiger und strategischer Entscheidungen durch enge Anbindung an

die Hochschulleitung. Das IT‐Servicezentrum/Rechenzentrum als IT Service Provider benötigt

eine direkte Anbindung an die Hochschulleitung, um schnell berichten und Maßnahmen be‐

sprechen zu können, aber auch um langfristige angelegte Entwicklungen intensiv vorbereiten

zu können. Dies kann z.B. durch regelmäßige Jour Fixe‐Termine, durch einen Sachver‐

IuK‐Rahmenkonzept


ständigenausschuss unter Beteiligung des RZ oder durch einen CIO (RZ‐Leiter) erreicht wer‐

den.

4.1.2.3 Prozesse

Organisationsentwicklung ist notwendige Voraussetzung für effiziente IT‐Unterstützung. Organi‐

sationsentwicklung hat die Aufgabe, die Organisation (hier die Hochschule) auf neue Anforderungen

vorzubereiten und vorhandene Abläufe zu optimieren. Ziel ist die Effektivität zu steigern und sowohl

Kunden‐ als auch Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Gerade bei der Einführung von neuen IT‐An‐

wendungen sind bestehende und etablierte Prozesse zu analysieren und ggf. an die neuen Ver‐

hältnisse anzupassen. Unterbleibt diese Anpassung ist der mit der Einführung der IT‐Anwendung er‐

hoffte Effizienzgewinn durch unsinnige rückwärtsgewandte Anpassungen oder durch Reibungsver‐

luste verloren.

Aktives Qualitätsmanagement ist wesentlich für dauerhaften Erfolg. Dies wird im ITIL‐Konzept durch

Continual Service Improvement berücksichtigt (ITIL V3, Continual Service Improvement, 2009). Die

Basis für den ITIL‐Verbesserungsprozess ist der Deming Cycle.

ServiceQualität

Zeit

Plan Do

CheckAct

Deming Cycle

Sicherstellen der NachhaltigkeitDer Verbesserungsbemühungen

Abbildung 9 Deming Cycle

Der Deming Qualitätszyklus besteht aus den vier Phasen Plan, Do, Check und Act.

Plan (Planung) bedeutet das Design oder die Überarbeitung von Prozessen, die die IT‐

Services unterstützen.

Do (Durchführung) meint die Implementierung des Plans und die Verwaltung der Prozesse.

Check (Überprüfung) bedeutet das Durchführen von Messungen zur Bewertung der Prozesse

und IT‐Services und den Vergleich mit Zielen und Vorgaben.

Act (Handeln) bedeutet die Planung und Implementierung von Modifikationen (changes), um

die Prozesse zu verbessern.

IuK‐Rahmenkonzept


4.1.2.4 Wissen

Man kann nicht davon ausgehen, dass durch “Einkaufen” von IT‐Werkzeugen oder durch Auslagern

von IT‐Dienstleistungen die Verpflichtung zur Weiterentwicklung des Hochschulrechenzentrums

entfällt. IT‐Anwendungen müssen immer zumindest betreut und in aller Regel betrieben und ad‐

ministriert werden. Die dynamische technische Innovation und die zunehmende IT‐Verflechtung er‐

fordern für Betreuung, Betrieb und Administration aktuelle und fundierte Fachkenntnisse. Weiter ist

für den Umgang mit Kunden aber auch mit Kollegen hohe soziale Kompetenz erforderlich. Das durch

die Ausbildung erworbene Wissen altert. Auf Erfahrung gegründetes (implizites) Wissen ist kaum

transferierbar.

Das Wissen der Mitarbeiter ist durch systematische Schulungsmaßnahmen auf dem aktuellen Stand

zu halten. Es muss auf kontinuierliche Aus‐ und Fortbildung geachtet werden.

Wissen ist aber auch zur Nutzung der Systeme nötig. Insofern ist auch auf die Aktualisierung der IT‐

Kenntnisse von Nutzern (insbesondere der „Digital Immigrants“) zu achten. Zielgerichtete Fort‐ und

Weiterbildungsangebote sind aktiv anzubieten.

Eine Kultur des lebenslangen Lernens ist (auch für Hochschulen in allen Bereichen) essentiell.

4.1.2.5 Finanzausstattung

Die Serviceangemessenheit und Servicequalität sicherzustellen erfordert nach DINI (DINI 2009, S31)

systematische Erneuerung und ggf. Erweiterung der Informationsservicestruktur.

Finanzmanagement muss die langfristige Finanzierbarkeit des Service Angebots sichern.

Betriebskosten müssen realistisch geplant und in den Haushaltsplänen der Hochschule ver‐

ankert werden.

Investitionen zur Erhaltung und zum Ausbau der IuK‐Versorgungsstruktur müssen frühzeitig

geplant und mit dem Ministerium abgestimmt werden.

Kosten‐ und Leistungsrechnung muss auf Basis von Service Level Agreements (SLA) zur

Kostentransparenz beitragen.

Für die Hochschulen ist bezüglich der Finanzierung mit DINI festzustellen:

„Das Ziel kontinuierlicher Informations‐ und IT‐Dienstleistungen ist nur erreichbar, wenn die

Informationsserviceeinrichtungen für die Aufrechterhaltung von Basisfunktionen nicht von

Drittmitteln abhängig sind.“

Die Informationsserviceeinrichtungen können jedoch für die Weiterentwicklung von

Diensten bzw. die Entwicklung neuer Dienstleistungen auch Drittmitteln einsetzen.

Hochschulen sind für manche HW‐ bzw. SW‐Hersteller ideale Partner, um in Pilotprojekten neue

Anwendungsfelder zu erschließen oder neue Technologien zu erproben. Eine Hochschule wird als

fachlich ausgewiesener Referenzkunde geschätzt. Dies kann sich bei Beschaffungen kostengünstig

auswirken.

Der Staat darf sich aber auch nicht aus der Finanzierung der Basis‐IT‐Versorgungsstruktur ver‐

abschieden. Die DFG erkennt bei den dedizierten IT‐Systemen eine Finanzierungslücke, die unbedingt

auszugleichen ist, wenn nicht erhebliche Engpässe in der Versorgung mit IT‐Kapazität vor Ort ent‐

stehen sollen (DFG Empfehlungen, 2006, S32).

IuK‐Rahmenkonzept


Andererseits ist auf einen effizienten Umgang mit Ressourcen zu achten. Eine verursachungsgerechte

Verrechnung von IT‐Services auf Basis der „verbrauchten“ Mengen und Verrechnungspreisen regelt

die Inanspruchnahme und Nachfrage und schafft damit die Grundlage für eine effiziente Ausnutzung

der Kapazitäten (Kosten‐ und Leistungsrechnung; IuK‐controlling). Damit lassen sich überzogene und

unrealistische Erwartungen von einzelnen Kunden (Personen, Fakultäten, Verwaltung) verantwortlich

und unter Wahrung der Gesamtinteressen regulieren.

4.1.2.6 Infrastruktur

Die IT‐Infrastruktur (IT‐Ausstattung, Facilities) ist gekennzeichnet durch wirtschaftlich, organisato‐

risch und technisch motivierte Rezentralisierung von Diensten und Ressourcen. Die IT‐Ausstattung ist

geprägt von dem sich verändernden Arbeitsprofil der Hochschulangehörigen, vom technischen

Wandel und den damit verbundenen neuen technischen Möglichkeiten.

Abbildung 10 Hochschul IT‐Ausstattung

Mobilität bestimmt den Arbeitsalltag. „Mobile Devices“ sind zwischenzeitlich gebräuchliches Arbeits‐

mittel. Telearbeitsplätze oder Home Office haben auch an der Hochschule Einzug gehalten. Bedingt

durch die Arbeitsplatz‐Mobilität haben sich auch die Anforderungen an zentrale Strukturen geändert.

Die Ausstattung mit Arbeitsplatzsoftware und der regelmäßige Update über das Netz müssen zentral

organisiert werden.

IuK‐Rahmenkonzept


Über ein leistungsfähiges Netzwerk (LAN und WLAN) muss zentral in modernen Speichersystemen (n‐

tier SAN, NAS) und Enterprise Datenbanken abgelegte Information weltweit, permanent und sicher

online verfügbar sein. Eine entsprechende Serverausstattung mit Middleware für Web‐Services und

Anwendungen bzw. Infrastruktur für Datenbank‐Systeme ist notwendig.

Die Leistungsfähigkeit der Netzwerke muss durch kontinuierliche Erneuerung und weiteren Netzaus‐

bau sichergestellt werden. Netzwerkmonitoring, Netzwerkmanagement und Netzwerkdokumenta‐

tion sind wichtige Komponenten speziell auch unter dem Aspekt des Zusammenwachsens von Tele‐

kommunikationsdiensten und Datenkommunikation

Server werden differenzierter eingesetzt (Datenserver, Kommunikation nach außen, Wissensserver,

Server für Verwaltungsaufgaben usw.). Auch für Basisdienste werden leistungsfähige Server benötigt,

um den hohen Anforderungen an Verfügbarkeit und Performance zu entsprechen. Professioneller

Betrieb muss sichergestellt werden.

Datenhaltung u. Datenverwaltung haben zentrale Bedeutung. Dazu gehört die Konzentration von

Daten auf zentralen, integrierten Speichersystemen statt dezentraler, unorganisierter Vorhaltung auf

Arbeitsplatzrechnern. Dieser Aspekt wird im Folgenden weiter ausgeführt.

Der wachsenden Bedeutung der zentralen Komponenten entsprechend, müssen „Facilities“ (Gebäu‐

de, Anlagen, Einrichtungen) vorgehalten werden, die einen dauerhaften Betrieb der zentralen IT

sichern. Spezielle zugangsgesicherte Serverräume müssen dementsprechend mit Klimatechnik und

unterbrechungsfreier Stromversorgung / Notstromversorgung ausgestattet sein.

Abbildung 11 ITIL Facility Management (ITIL V3, Service Operation, S235)

4.1.2.7 Anwendungen

IT‐Services werden auf Basis einer oder mehrerer IT‐Anwendungen realisiert. Im Hochschulkontext

relevante und derzeit aus aktuellem Anlass besonders diskutierte Anwendungen sind u.a.:

IuK‐Rahmenkonzept


Campus Management Systeme

In Bayern steht ein Generationswechsel im Bereich der Campus Management Systeme an.

Der langjährige Anbieter HIS führt ab 2009 sukzessive mit HISinOne eine technisch neue Soft‐

waregeneration ein.

Hochschulen, die bisher mit einer Eigenentwicklung (z.B. PRIMUSS) gearbeitet haben, müs‐

sen über die künftige Ausrichtung nachdenken.

Neue Anbieter von Campus Software (z.B. Campus Online, Datenlotsen) kommen als ernst‐

hafte Wettbewerber ins Blickfeld.

Dokumentenmanagement, Workflowmanagement Systeme

Mit Fabasoft hat der Freistaat Bayern einen strategischen Partner für die Ausstattung der

öffentlichen Verwaltungen mit einem Dokumentmanagementsystem verpflichtet. Die Be‐

teiligung der Hochschulen an diesem Prozess steht auf dem Prüfstand.

Facility Management Systeme

Im Bereich des Facility Managements bietet Kessler Solutions mit dem Produkt Famos eine

Lösung an, die zwischenzeitlich in Bayern eine größere Verbreitung gefunden hat. Famos

könnte ein Standard an Hochschulen werden.

Learning Management Systeme

Derzeit werden diskutiert: Clix, Blackboard, Ilias, moodle.

Zeiterfassungssysteme

Derzeit im Einsatz: TC400 (Atoss), Isgus, Bayzeit,…

Datenbanksysteme

Derzeit im Einsatz: Informix, Postgres, mySQL, MSSQL, Oracle, …

Helpdesk‐Systeme

Derzeit im Einsatz: Touchpaper, QTRS, …

In diesem Bereich stehen Auswahlentscheidungen an.

4.1.2.8 Information

Für die Zurverfügungstellung der IT‐Services ist eine rechtzeitige Information über Termine und

Fristen (Bewerbungsfristen, Einschreibefristen, Anmeldefristen, …) und über die erwartete Nachfrage

wichtig. Dazu sind Abstimmungen mit Verwaltung und Fakultäten nötig.

Andererseits sind Gesetzes‐ und Verfahrensänderungen rechtzeitig mitzuteilen, um dem Gesamt‐

system Hochschule und natürlich auch der IT‐Serviceabteilung die Möglichkeit zur Umsetzung zu ge‐

ben.

4.1.2.9 Mitarbeiter

Nachdem Mitarbeiter als Ressource gesehen werden, aber sich auch mit ihren Fähigkeiten in die Um‐

setzung der Service‐Strategie einbringen, werden sie nochmals als eigener Aspekt neben Fähigkeiten

und Ressourcen aufgeführt.

Qualifiziertes Personal ist von entscheidender Bedeutung, um die hochkomplexen IuK‐Systeme auf‐

zubauen, zu warten und zu betreiben. Neben einer guten Ausbildung der IT‐Mitarbeiter muss auf

ständige Weiter‐ und Fortbildung geachtet werden.

Derartig hochqualifizierte Kräfte sind in der Wirtschaft gesucht. Auf angemessene Bezahlung muss

größter Wert gelegt werden. (ZKI 2008, S19) Auf der ZKI‐Tagung im September 2009 (ZKI 2009)

IuK‐Rahmenkonzept


wurde folgende „Bonner Erklärung“ verabschiedet: „Gerade auch im Hinblick auf die sowohl im

Verwaltungsbereich zunehmende Durchdringung der Geschä sprozesse mit IT und den zentralen IT‐

Dienstleistungen als auch durch neuar ge, IT‐gestützte Methoden und Verfahren in der Lehre, zählt

das RZ mit zu den sich am schnellsten entwickelnden Bereichen der Hochschule. Die zunehmende

Aufgabenfülle, neue und zusätzliche Funktionen und die damit einher gehende steigende hoch‐

schulweite Verantwortung muss sich auch in einer angepassten Stellenbewertung widerspiegeln."

Die hohen Anforderungen an die Servicequalität und das Garantieren der ununterbrochenen Zugreif‐

barkeit auf IT‐Dienstleistungen erfordern auch neue, von den üblichen behördlichen Standards ab‐

weichende Arbeitszeitmodelle. Beispiel Wartung: Wartungsfenster in der „normalen“ Arbeitszeit der

Kunden sind nicht mehr möglich. Wartungsmaßnahmen außerhalb der normalen Arbeitszeit (nach

19.00 Uhr, an Wochenenden) bedürfen der Genehmigung und sind teuer. Hier muss ein angepasstes

Arbeitszeitmodell Abhilfe schaffen. Der Begriff „normale“ Arbeitszeit ist bei geändertem persön‐

lichem Arbeitsprofil einerseits und bei weltweitem Zugriff andererseits auch eher obsolet. Es gibt

also viele Gründe, über neue Arbeitszeitmodelle nachzudenken.

4.1.3 Zusammenfassung

Wenn Service Management und ITIL nicht nur als Hype‐Begriffe verwendet werden, stellt man fest,

dass selbst der Aufbau von auf spezifische Hochschulbedürfnisse ausgelegten Service Management

Strukturen noch eine gewaltige Aufgabe für Hochschul‐IT‐Servicezentren ist. Diese Aufbauleistung

erfordert Arbeitskraft und ‐zeit und setzt die unbedingte Unterstützung durch die ganze Hochschule

(und das Ministerium) voraus. Die Bewältigung dieser Aufgabe ist aber auch die Voraussetzung für

zeitgemäße, leistungsfähige und selbständige IT‐Servicezentren an Hochschulen.

IuK‐Rahmenkonzept


4.2 Integriertes Informationsmanagement In der Vergangenheit waren Dienstleistungen der Hochschulen häufig durch nicht kompatible IT‐

Einzelanwendungen, teilweise redundante oder inkompatible IT‐Insellösungen mit widersprüchlichen

Datenbeständen charakterisiert.

Die Kommission für Rechenanlagen der DFG kam zur Überzeugung, dass neue Formen des Manage‐

ments von IT‐Strukturen an den deutschen Hochschulen notwendig werden. Diese Überzeugung

wurde in DFG‐Empfehlungen (DFG Empfehlungen, 2006) niedergelegt.

Die Kernforderungen sind:

Bisher bestehende und voneinander abgegrenzte Systeme und Anwendungen müssen

integriert werden. Zu integrieren sind nicht nur die IT‐technischen Infrastrukturen sondern

auch Dienste und Sicherheitsinfrastrukturen einschließlich aller Komponenten des Wissens‐

managements.

Um die geforderte höhere Effizienz in der dann deutlich komplexeren IT‐Welt realisieren zu

können, sollten neue IT‐Management‐Formen eingeführt werden.

ITIL kann sehr gut genutzt werden, um Best Practices in das operative Entwicklungs‐, Produktions‐

und Kundenmanagement einfließen zu lassen. ITIL genügt aber nicht für die Gestaltung einer service‐

orientierten IT‐Leistungserstellung. Zusätzlich zu ITIL sind weitere Managementaufgaben und ‐

bereiche zu berücksichtigen (Zarnekow 2005, S61 und S 163)

Welche Aufgaben die Gestaltung serviceorientierter IT‐Leistungserstellung umfasst zeigt das Informa‐

tionsmanagement auf.

4.2.1 Informationsmanagement

Informationsmanagement ist ein Teilbereich der Unternehmensführung, der die Aufgabe hat, den in

Hinblick auf die Unternehmensziele bestmöglichen Einsatz der Ressource „Information“ zu gewähr‐

leisten. Informationsmanagement (IM) umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Informa‐

tion, von Informationssystemen (IS) und von Informations‐ und Kommunikationstechnik (IKT)

Die Gestaltung der Informationssysteme eines Unternehmens / einer Hochschule gehört zu den zen‐

tralen unternehmerischen Aufgaben.

IuK‐Rahmenkonzept


Informationsmanagement

• Angebot

• Nachfrage

• Verwendung

Management der Informationswirtschaft

• Daten

• Prozesse

• Anwendungslebenszyklus

Management der Informationssysteme

• Speicherung

• Verarbeitung

• Kommunikation

• Technikbündel

Management der IuK‐Technik

ManagementaufgabenFührungsaufgaben

IT‐Governance

Strategie

IT‐Prozesse

IT‐Personal

IT‐Controlling

Abbildung 12 Aufgaben des Informationsmanagements

Informationsmanagement stellt sich nach Krcmar (Krcmar2004) als eine auf drei Ebenen verteilte

Managementaufgabe dar:

Auf der Ebene des Managements der Informationswirtschaft geht es um Entscheidungen

über Informationsbedarf und das Informationsangebot, also letztlich um den Informations‐

einsatz.

Auf der Ebene des Managements der Informationssysteme geht es um Anwendungen, und

dem damit verbundenen Management der Daten, Prozesse und des Anwendungslebens‐

zyklus.

Auf der Ebene des Managements der Informations‐ und Kommunikationstechnik stehen

Aspekte der Speicherung, Verarbeitung und Kommunikation von Information und das

Technikmanagement im Vordergrund.

Auf jeder Ebene fallen Führungsaufgaben des Informationsmanagements an. Betroffen sind die

Gestaltung der IT‐Governance, die Bestimmung der Strategie, das Management der IT‐Prozesse und

des IT‐Personals sowie das IT‐Controlling. Controlling bedeutet in diesem Zusammenhang den Nach‐

weis zu führen, dass die Nutzung von Informationstechnik zur Effizienzsteigerung führt (siehe

Abbildung 12).

Die eingangs geschilderten in mehrfacher Weise heterogenen Herausforderungen legen einen

ganzheitlichen Lösungsansatz nahe. Eine ganzheitliche Betrachtung von Nutzeranforderungen,

Diensten und IT‐Infrastruktur führt zur Idee des integrierten Informationsmanagements (siehe DFG

Empfehlungen, 2006).

IuK‐Rahmenkonzept


Integriertes Informationsmanagement ist eine wesentliche Aufgabe bei der Planung des Einsatzes

moderner Techniken von Information und Kommuni‐

kation.

Integriertes Informationsmanagement betrifft:

Vernetzung und integrierte Nutzung bisher

separater Anwendungen

Integration und Homogenisierung bzw.

Standardisierung

neue Dienstleistungen und verbesserte

Realisierungen

Zentrale Verzeichnisdienste (Identity

Management)

Integriertes Informationsmanagement umfasst:

Prozesse und Organisation (Ebene der Informationswirtschaft)

Dienste und Versorgung (Ebene der Informationssysteme)

IT‐Systeme (Ebene der IuK‐Technik)

4.2.2 Umsetzung

Die DFG macht in ihren Empfehlungen Integrationspotential deutlich:

Prozesse und Organisation

Prozessanalyse und ‐optimierung einerseits und die Strategie zum effizienten Einsatz von IT‐

Hilfsmitteln in der Hochschule andererseits dürfen durch tradierte Organisationsstrukturen

nicht behindert werden.

Die effiziente Nutzung moderner Werkzeuge und Methoden aus dem Bereich Information

und Kommunikation bietet ein großes Potenzial für Qualitätsverbesserungen in Forschung,

Lehre und Verwaltung der Hochschulen.

Bisher separate Anwendungen können im Rahmen eines Integrierten Informationsmanage‐

ments nahtlos zusammengeführt werden.

Dienste und Versorgung

Es besteht die Notwendigkeit, zu einem ganzheitlichen Service‐ und Organisationskonzept für

die digitale Informationsversorgung und ‐verarbeitung

die digitale Kommunikation sowie für

den Einsatz digitaler Medien in Forschung, Lehre, Studium u. Verwaltung.

Ein wichtiges Ziel der Hochschule ist eine effiziente Integration und Koordination der Infor‐

mationsversorgung und ‐verarbeitung, um im Wettbewerb bestehen zu können. Dazu ge‐

hören:

Integration von Abrechnungs‐ und Verwaltungssystemen (Studentenverwaltung, Vor‐

lesungs‐ und Stundenpläne, Prüfungsverwaltung, Personalverwaltung, Facility‐

Managementsysteme, Haushaltsüberwachungssysteme)

Die enge Verzahnung dieser Systeme mit allen weiteren Informationssystemen ist

notwendige Voraussetzung für konsistente und korrekte Daten

(Re‐)Zentralisierung von Dienstleistungen

IuK‐Rahmenkonzept


IT‐Systeme

IT‐Systeme können charakterisiert werden durch:

Zusammenwachsen von Telekommunikationsdiensten und Datenkommunikation

stärkere funktionale Differenzierung bei Servern (Datenserver, Kommunikation nach

außen, Wissensserver, Server für Verwaltungsaufgaben usw.)

professionelle Datenhaltung u. Datenverwaltung durch Konzentration von Daten auf

zentralen Speichersystemen (SAN, NAS)

höhere Anforderungen an Performance und Verfügbarkeit und

hohe Professionalität beim Betrieb (Personal, Facility‐Anforderungen, IT‐Sicherheit,

…)

Während auf den Ebenen „Prozesse und Organisation“ und „Dienste und Versorgung“ noch sehr

viele Gemeinsamkeiten für Hochschulen festzustellen sind, gibt es auf der Ebene der IT‐Systeme be‐

stehende hochschulspezifische Strukturen und hochschulspezifische und ortsspezifische IT‐Strategien

zum weiteren Ausbau der IuK‐Infrastruktur. Ein Rahmenkonzept kann sich daher zunächst nur auf

Architekturkonzepte, Technologien und organisatorische Strukturen beziehen, die unabhängig von

der spezifischen Ausgangslage den Anspruch des Integrierten Informationsmanagements umsetzen

helfen.

4.2.2.1 Architekturkonzepte

Es gibt zwischenzeitlich einige (teilweise durch die DFG geförderte) Beispiele für Realisierungen von

Konzepten des integrierten Informationsmanagements, z.B. TU München (Borgeest, Bode, 2009), Uni

Augsburg, Uni Bielefeld, Uni Saarbrücken, Uni Oldenburg (Rienhoff, Bröcker, 2009), Uni Münster

(Vogl et al, 2009), Uni Göttingen (Schumann, Rienhoff, 2009), Uni Karlsruhe (Juling, Maurer 2005,

Gaedke, Borgeest 2007)).

Zentraler Architektur‐Ansatz ist ein hierarchisches Schichtenmodell, das sich an den Management‐

ebenen des Informationsmanagements orientiert.

Informationsverarbeitung

Basis‐Dienste

IuK‐Infrastruktur

Informations‐Versorgung

Lehre und Studium

Forschung und Entwicklung

Management und Verwaltung

Service‐Portal

Anwendungs‐Dienste




Kompeten

z‐und Verso

rgungsstru

ktur

Dienstestruktur

Abbildung 13 Dienstestruktur und Kompetenz‐ und Versorgungsstruktur

IuK‐Rahmenkonzept


Über ein (teilweise personalisiertes) Serviceportal werden Nutzern Anwendungsdienste aus ver‐

schiedenen Geschäftsbereichen zur Verfügung gestellt. Das Serviceportal ermöglicht den Zugriff auf

Anwendungsdienste. Zur Realisierung der Anwendungsdienste werden IT‐Basisdienste benötigt, die

durch eine geeignete IuK‐Infrastruktur realisiert werden. Die Kompetenz‐ und Versorgungsstruktur

einer Hochschule wird so über eine geeignete Dienstleistungsstruktur realisiert.

Die einzelnen Ebenen können genauer betrachtet werden (siehe Abbildung 14).

Basis‐Dienste

IuK‐Infrastruktur

Service‐Portale


Portal Dozenten‐PortalStudierenden‐Portal

Infrastrukturdienste

Verzeichnis‐Dienste

Netz‐

Dienste

Security‐

Dienste

Kooperations‐Dienste

…

WebServiceSystem Legacy

System

Identitymanagem

ent/ Sicherheit

IT‐Ausstattung• Datenspeicher• Server• Netze• Clients

InteroperabilityTechnologies

LegacySystem

IT‐Betrieb

Facilities

Mitarbeiter‐Portal

Service‐Bus

Abbildung 14 IT‐Architektur‐Modell

Die Architekturschicht der Serviceportale bieten Studierendenportal, Dozentenportal und

Mitarbeiterportal an. Die Serviceportale bilden gruppenspezifisch alle für die tägliche Arbeit

notwendigen Dienstleistungen und Unterstützungsfunktionen benutzerfreundlich an.

Die Anwendungsschicht realisiert Geschäftsprozesse, indem Basisdienste genutzt werden,

die über einen Service Bus angesprochen werden.

Die Architekturschicht der Basisdienste beinhaltet neben Infrastrukturdiensten wieder‐

verwendbare Komponenten in Form von WebServices und bietet Möglichkeiten der Inter‐

operabilität mit Altsystemen.

Die Architekturschicht IuK‐Infrastruktur befasst sich mit dem Betrieb und der Wartung der

grundlegenden IT‐Infrastruktur.

Identity Management Funktionalität und Sicherheitsaspekte sind Schichten‐übergreifend

konzipiert.

4.2.2.2 Technologien

Technologien zur Umsetzung integrierter IT‐Versorgungsstrukturen sind beispielsweise:

Eine integrierte Serviceorientierte Architektur (SOA) ist ein Ansatz, der dafür sorgt, dass

Systeme skalierbar und flexibel bleiben, während sie wachsen und sich verändern.

IuK‐Rahmenkonzept


Serviceorientierte Architekturen sind ein Konstruktionsprinzip der Informationstechnik um

Dienste zu strukturieren. Durch Zusammensetzen (Orchestrierung) von Services niedriger

Abstraktionsebene können so recht flexibel und unter Ermöglichung größtmöglicher Wieder‐

verwendbarkeit Services höherer Abstraktionsebenen geschaffen werden. Bei SOA handelt

es sich somit um eine Struktur, welche die Unternehmensanwendungsintegration ermög‐

licht, indem die Komplexität der einzelnen Anwendungen („Applications“) hinter den stan‐

dardisierten Schnittstellen verborgen wird (SOA Wikipedia).

Interoperability Technologien, wie Windows Communication Foundation (WCF) für .NET

oder Web Services Interoperability Technologies (WSIT) für Java helfen, bestehende Alt‐

systeme (Legacy‐Systems) zu integrieren.

Virtualisierung bezeichnet Methoden, die es erlauben, Ressourcen eines Computers

(insbesondere im Server‐Bereich) zusammenzufassen oder aufzuteilen (Virtualisierung

Wikipedia).

Ein Grid basiert auf einem großen gemeinsamen Ressourcenraum, der nicht nur Rechner,

sondern auch IT‐Dienste, Software und selbst Personal an unterschiedlichen Standorten

umfasst (Schwiegelshohn, 2009).

4.2.2.3 Organisatorische Strukturen

Integriertes Informationsmanagement beinhaltet neben dem Etablieren neuer technischer

Strukturen auch das Schaffen von neuen organisatorischen Strukturen für Informationsverarbeitung

und Informationsversorgung:

Viele Ansätze von Wissensmanagement bauen auf Informations‐ und Kommunikations‐

technik auf, um die Speicherung und den Zugriff auf größere Mengen „Wissens“ zu

ermöglichen und räumliche Distanz bei der Wissensarbeit zu überwinden. Die systematische

Gestaltung von Wissensflüssen verändert das Angebot und die Nachfrage nach Information

im Unternehmen. Wissensmanagement erschöpft sich nicht im Management von Informa‐

tionstechnik. Zum einen ist Wissen nicht immer durch Informations‐ und Kommunikations‐

technik speicherbar (verborgenes Wissen), zum andern muss Wissensmanagement die

(organisatorische, unternehmenskulturelle) Voraussetzung für das Gelingen von Wissens‐

flüssen schaffen. Dies erfordert Veränderungen in der Organisation und der Kultur der Hoch‐

schulen.

Die Führungsaufgaben des Informationsmanagements müssen sich in organisatorischen

Strukturen niederschlagen. Die IT‐Entwicklung muss strategisch begleitet werden. Die Hoch‐

schulen für angewandte Wissenschaften haben bereits weitgehend ihre IT Governance gere‐

gelt und haben dabei Entscheidungen bzgl. der strategischer Ausrichtung der IT bzw. der Lei‐

tung des Rechenzentrums getroffen.

o Hochschulen für angewandte Wissenschaften haben den großen Vorteil, dass in den

meisten Fällen3 der akademische RZ‐Leiter als Dozent in der Lehre verwurzelt ist und

durch die akademische Selbstverwaltung mit Verwaltungsvorgängen einer Hoch‐

schule vertraut ist. Damit ist er ein idealer Partner der Hochschulleitung bezüglich

der Entwicklung einer Hochschul‐angemessenen IuK‐Infrastruktur. Durch die opera‐

tive Verantwortung für den RZ‐Betrieb besteht kaum die Gefahr des Entstehens

3 Einige Hochschulen haben RZ‐Leiter in Vollzeit.

IuK‐Rahmenkonzept


eines „Business / IT‐Gaps“, d.h. einer Kluft zwischen Hochschul‐Fachlichkeit, Informa‐

tionstechnik und IT‐Betrieb.

o Die Hochschulen für angewandte Wissenschaften haben ein IT Steuerungsinstrumen‐

tarium (z.B. IT‐Steuerkreis) etabliert, das mit Entscheidungskompetenzen für die IT

der gesamten Hochschule ausgestattet ist. Damit werden Hochschulleitung,

Fakultäten und die Verwaltung direkt in IT‐ Entscheidungen eingebunden. Die kon‐

krete Umsetzung erfolgt spezifisch angepasst an die jeweiligen internen Hochschul‐

Organisationsstrukturen.

4.2.3 Erfahrungen

Die DFG hat mit ihren Empfehlungen das Integrierte Informationsmanagement propagiert und eine

Neuausrichtung im Informationsmanagement durch Förderprojekte angestoßen. Rienhoff und

Bröcker (Rienhoff, Bröcker, 2009) fassen Erfahrungen aus verschiedenen DFG‐Projekten zusammen:

Die Optimierung der IT‐Infrastruktur ist mit erheblichem finanziellem und personellem

Aufwand verbunden. Es lässt sich erkennen, dass der Aufwand nicht aus laufenden

personellen oder sachlichen Mitteln zu stemmen ist.

Hochschulen müssen vielfach auch einen Kulturwechsel bezüglich des IT‐Managements

durchleben. Der Änderungsprozess beinhaltet vor allem die Etablierung neuer

Entscheidungs‐ und Versorgungsprozesse. Dass IT praktisch mit allen Aspekten des Hoch‐

schullebens zu tun hat, bedeutet vielfältige und oft eingreifende Änderungen und die Ab‐

lösung lange gepflegter und oft gut funktionierender aber insgesamt unwirtschaftlicher

Prozesse.

Einigkeit besteht auch in der Tatsache, dass der Änderungsprozess fünf bis zehn Jahre um‐

fassen wird.


Der Bedarf an „Integriertem Informationsmanagement“ wächst kontinuierlich. Jede Hochschule muss

sich dieser Herausforderung stellen. Es ergeben sich Fragen:

Gibt es eine allgemeingültige Lösung? Oder muss jede Hochschule unter ihren lokalen

Voraussetzungen jeweils ihre eigene Antwort auf diese Herausforderung suchen?

Kann einer Hochschule bei dem erheblichen Aufwand, den eine Neuorientierung im

Informationsmanagement erfordert, dieser Schritt zeitnah gelingen?

Prozessorientierung (prozessorientiertes Denken) ist Schlüssel für Prozessanalyse und –optimierung.

Im Rahmen einer Organisationsentwicklungsinitiative sollte eine Prozessanalyse für alle Hochschulen

zu kompatiblen Ergebnissen bezüglich der Identifikation von Kernprozessen und bezüglich des

Potentials der Prozessoptimierung führen.

Auch im Dienstleistungsangebot (Servicekatalog) werden Hochschulen sehr ähnliche Strukturen

entwickeln.

Im Bereich der IT‐Infrastruktur gibt es aus der jeweiligen Hochschulsituation entstandene ge‐

wachsene Strukturen und auf den ersten Blick wenig Gemeinsamkeiten. Da sich aber alle

Hochschulen auf den Weg zum integrierten Informationsmanagement machen, oder vielleicht schon

erste Schritte unternommen haben, und alle Hochschulen ähnlichen Herausforderungen gegenüber

stehen, sollte im gemeinsamen Ziel die Möglichkeit stecken diese Aufgabe eventuell leichter in

Zusammenarbeit zu bewältigen. Dieser Aspekt soll im nächsten Abschnitt untersucht werden.

IuK‐Rahmenkonzept


4.3 Zusammenarbeit von Hochschulen in einem IT‐Versorgungsnetz

4.3.1 Modelle für Dienstleistungsbeziehungen

Es kann und sollte bei Dienstleistungen auch über Fremdbezug nachgedacht werden, vor allem, wenn

dadurch eine höhere Wirtschaftlichkeit erreicht werden kann (DFG‐Empfehlungen, 2006, S14). Die

DFG führt in ihren Empfehlungen dazu aber weiter aus:

Strategisch wichtige Dienstleistungen müssen jedoch in der Hand der Hochschule ver‐

bleiben, da nur so eine Profilierung im Wettbewerb möglich ist.

Auch darf beim Fremdbezug eine Grundkompetenz nicht aufgegeben werden, die erforder‐

lich ist, um die Qualität und die Zukunftssicherheit der von außen bezogenen Dienste kompe‐

tent beurteilen zu können.

Fremdbezug kann unterschiedlich realisiert werden:

Externer kommerzieller Dienstleister

Andere Hochschule als Dienstleister

Zentraler (staatlicher) Dienstleister

In allen Bereichen des Fremdbezugs liegen Erfahrungen vor.

Externer kommerzieller Dienstleister: Hochschulen bedienen sich externer kommerzieller

Dienstleister, beispielsweise zur Realisierung von Groupware‐Services oder eMail Security

Services. Oft werden auch Beratungsdienstleistungen von externen, kommerziellen

Dienstleistern eingekauft.

Andere Hochschule als Dienstleister: Hochschulen arbeiten auf manchen Gebieten sowohl in

Entwicklung wie auch im Serviceangebot zusammen (PRIMUSS‐Konsortium, ZePeLin) oder

beziehen Dienstleistungen anderer Hochschulen, um teure eigene Investitionen zu vermei‐

den (ZePeLin , Hochschule für Musik Nürnberg). Praktizierte Formen der Zusammenarbeit

finden sich im Anhang.

Zentraler (staatlicher) Dienstleister: Es gibt Beispiele, wo zentrale staatliche

Dienstleistungsangebote und Assets genutzt werden:

o Zentrale Dienstleistungen / zentrale Anwendungen

Bibliotheksanwendungen: SISIS und OPAC

Führungsunterstützungsystem: CEUS

Personalverwaltung: Diapers, VivaPro

…

o Rahmenverträge und Landeslizenzen

Bezug von HW‐Komponenten

Internet Provider

Landeslizenzen (Sophos, MS, Novell, …)

…

o Zentrale Beschaffung

Gemeinsame europaweite Ausschreibungen

…

o Zentraler Netzzugang

Behördennetz

Wissenschaftsnetz

IuK‐Rahmenkonzept


o Zentrale Assets

HW/SW‐Ausstattung in Betriebszentren

ProzesseUnd Organisation

DiensteUnd Versorgung

IT‐Systeme(IT‐Assets)

eigeneHochschule

alle bay.Hochschulen

Betriebs‐zentrum

Prozessanalyse und Prozessoptimierung

StrategischeDienstleistung

Grund‐kompetenz

Kompetenz‐zentren

Cluster

StaatlicheVorgaben

Zentrale Dienstleistungen

Zentrale AnwendungenRahmenverträgeLandeslizenzen

Zentrale Beschaffung Zentraler

NetzzugangZentrale Assets

Abbildung 15 Modell für Dienstleistungsbeziehungen

Nicht alle Dienstleistungsbeziehungen haben die in sie gesetzten Erwartungen in Funktionalität,

Qualität und bzgl. Kosten erfüllt. Ziel muss es deshalb aus strategischen Gründen sein, die eher zu‐

fällig entstandenen Dienstleistungsbeziehungen zur Effizienzsteigerung, Kostenreduktion und Quali‐

tätssteigerung zu systematisieren und zu optimieren (siehe Abbildung 15 und Abbildung 16).

Die wichtigste Maßnahme, um den Serviceerwartungen gerecht zu werden, ist Hochschul‐IT‐

Servicezentren bezüglich der spezifisch nötigen Voraussetzungen (Service Assets) in die Lage zu ver‐

setzen, die Anforderungen an ein zeitgemäßes IT‐Servicezentrum zu erfüllen und sie damit nicht nur

intern zu stabilisieren, sonder sie damit auch zu befähigen, erfolgreiche Dienstleistungsbeziehungen

einzugehen.

Nicht alle Hochschulen benötigen die gleiche Unterstützung, nicht in allen Fällen ist eine Unter‐

stützung effizient. Dies führt dem Grid‐Ansatz folgend zur Idee der Zusammenarbeit in einem IT‐

Versorgungsnetz und dem zielgerichteten Ausbau der IuK‐Infrastruktur an den Hochschulen in

Bayern. Mit diesem Ansatz begegnen die Hochschulen in ihrer spezifischen Situation am besten den

aktuellen Herausforderungen. Das Prinzip ist „Stärken stärken“! Die Zusammenarbeit der Hoch‐

schulen führt einerseits zur Clusterbildung und andererseits zur Bildung von Kompetenzzentren:

Kompetenzzentren: Hochschulen (kleine wie große) können dort, wo sie sowieso schon stark

sind die kritische Masse aufbauen, um im Wettbewerb dauerhaft zu bestehen und nehmen

auf diesem Weg die anderen Partner mit, bei denen der Ausgleich bestehender Defizite zu

lange gedauert oder auch zu viel Kosten verursacht hätte. Das Aufgreifen der Idee der IuK‐

IuK‐Rahmenkonzept


Landesstrategie, Dienstleistungszentren zu schaffen, aber unter Berücksichtigung der

Integration in die spezifischen Geschäftsprozesse (das Business) der Hochschulen führt zu

einem „shared service provider“‐Betriebsmodell, bei dem Hochschulen gegenseitig als

Service‐Provider auftreten. Daneben werden natürlich die Service Provider Typen „interner

Service Provider“ und „externer Service Provider“ wie bisher auftreten.

Clusterbildung: Sind mehrere Hochschulen in vergleichbarer aber nicht wettbewerbsfähiger

Situation, kann ein Zusammenschluss in der Serviceerbringung die kritische Masse zum

dauerhaft erfolgreichen Bestehen auf dem Markt führen. Die Möglichkeit der Zusam‐

menarbeit von Hochschulen ist auf unterschiedlichen Ebenen möglich und reicht von

gemeinsamer Konzeptentwicklung oder Planung über gemeinsame Beschaffungen und

Schulungen, hochschulübergreifende Prozess‐ bzw. Tool‐Standardisierung bis zum gegen‐

seitigen Dienstleistungsangebot.

Der große Vorteil eines IT‐Versorgungsnetzes ist:

Dienstleistungen werden ausgelagert (outsourcing), wo es technisch und wirtschaftlich

geboten ist, aber der externe Dienstleister ist als Hochschule mit den spezifischen Verfahren

vertraut.

Das große Problem beim Fremdbezug ist der Verlust an Kompetenz und Eigenständigkeit.

Beiden Aspekten kann wohlüberlegte Zusammenarbeit im Verbund der Hochschulen begeg‐

nen. Eine sinnvolle Aufteilung in gemeinsame Aktivitäten und hochschulspezifische Aktivitä‐

ten steht einer Profilierung der einzelnen Hochschule nicht im Wege.

Firma A

Hochschule A

Service 5 X X

Service 6 X

Firma B

Service 7 X X

Hochschule A

Service 1 X

Service 2 X X X

Service 3 X X

Hochschule B Hochschule C

Hochschule B

Service 1 X

Service 2 X X

NutzerProvider

Betriebszentrum

Service 8 X X X

Service 9 X X X

Abbildung 16 Kooperatives Betriebsmodell „IT‐Versorgungsnetz“ (kombinierte Provider Modelle) für Hochschulen

Die Zusammenarbeit zwischen Provider und Nutzer sollte unabhängig vom Anbieter (Hochschule, Firmen, Betriebszentrum) auf eindeutigen Kosten/Leistungsvereinbarungen basieren (setzt bewertete Leistungskataloge voraus). Darüber hinaus sollte die Nutzung der Services in der Ent‐scheidung der Hochschulen liegen, ausgenommen zentrale Services, die über eine IT‐Governance Funktion (könnte der CIO‐Rat sein – siehe unten) für alle Hochschulen verbindlich sind. Auch der

IuK‐Rahmenkonzept


Fremdbezug von zentralen Dienstleistungen (Betriebszentren) ist ausbaubar. Dabei sollten aber der tatsächliche Bedarf, die Realisierbarkeit und der konkrete Nutzen im Vordergrund stehen4. Bei Auslagerungen aus dem Hochschulbereich sollte immer eine Fall‐Back‐Strategie der Hochschulen vorhanden sein.

4.3.2 Institutionalisieren der Zusammenarbeit

Auch in der strategischen IuK‐Entwicklung ist Zusammenarbeit sinnvoll.

Die einfachste Form der Zusammenarbeit ist der Erfahrungsaustausch zwischen den IT‐

Servicezentren der Hochschulen.

Mit der Einführung eines Landes‐CIO5 ergibt sich darüber hinaus die Notwendigkeit, die be‐

sonderen Interessen der Hochschulen für angewandte Wissenschaften angemessen zu ver‐

treten. Im Unterschied zu Universitäten haben die Hochschulen für angewandte Wissen‐

schaften6 neben der technischen Leitung des Rechenzentrums in den meisten Fällen auch

einen akademischen Leiter. Der akademische Leiter ist in die Entscheidungsprozesse

bezüglich der Weiterentwicklung der IuK‐Strategie an seiner Hochschule (gemäß hoch‐

schulspezifischer Praxis) eingebunden. Die Gruppe der bayerischen Rechenzentrumsleiter

kann damit die hochschulspezifischen IuK‐Strategieüberlegungen bündeln und dem Wissen‐

schaftsministerium wie auch dem Landes‐CIO‐Rat zuarbeiten. Es wird deshalb empfohlen,

einen Hochschul‐CIO‐Rat, bestehend aus den Rechenzentrumsleitern bayerischer Hoch‐

schulen für angewandte Wissenschaften zu etablieren.

4 Beispielsweise wären derzeit Kriterienkataloge zur Auswahl von Campus‐Management Systemen und zentrale Rahmenverträge mit ausgewählten Herstellern als zentrale Dienstleistung hilfreich. 5 CIO = Chief Information Officer 6 Ausnahme Hochschule für angewandte Wissenschaften München und Coburg

IuK‐Rahmenkonzept


Abbildung 17 CIO

Die Aufgaben des Hochschul‐CIO‐Rats (für Hochschulen für angewandte Wissenschaften) können wie

folgt beschrieben werden:

Der Hochschulvertreter, der die Belange der Hochschulen für angewandte Wissenschaften

im Rat der Ressort‐CIOs vertritt, wird derzeit von der Hochschule‐Bayern e.V. bestimmt. Der

Hochschul‐CIO‐Rat sollte hier ein Vorschlagsrecht (evtl. sogar ein Wahlrecht) haben.

Der Hochschulvertreter im Rat der Ressort‐CIOs berichtet dem Hochschul‐CIO‐Rat in regel‐

mäßigen Abständen.

Das Votum des Hochschul‐CIO‐Rats zu aktuell im Rat der Ressort‐CIOs diskutierten Themen

wird eingeholt.

Eine zentrale Rolle des Hochschul‐CIO‐Rates könnte die Wahrnehmung einer übergreifenden

IT‐Governance Funktion sein: Der Hochschul‐CIO‐Rat entwickelt eine eGovernment‐Strategie,

die in Form von Empfehlungen zu Fachanwendungen, gemeinsamer zentralen Dienstlei‐

stungen und IuK‐Infrastruktur den beteiligten Hochschulen zur Verfügung gestellt werden.


Der Spielraum für Zusammenarbeit wird deutlich: Unverzichtbar ist der Verbleib von strategischen

Dienstleistungen an den Hochschulen. Der Bezug von zentralen Dienstleistungen ist an einigen

Stellen ausbaubar. Das in Kompetenzzentren und Cluster‐Zusammenschlüssen liegende Potential

muss sorgfältig analysiert werden. Dabei geben die gemeinsam erarbeiteten Konzepte eine Leitlinie,

ohne die Entscheidungsfreiheit und Schwerpunktbildung der einzelnen Hochschulen und ihrer IT‐

Servicezentren einzuschränken. Die Verabredung zwischen den IT‐Servicezentren der verschiedenen

Hochschulen, eine abgestimmte IuK‐Strategie zu verfolgen, bringt zusätzliche Synergien: Neben rein

fachlichen Abstimmungen wird die Realisierung von kooperativen Versorgungskonzepten gefördert.

Die Hochschulen gewinnen auch intern durch effiziente IT‐Steuerungsstrukturen die Kapazitäten, um

wachsenden Anforderungen in der Prozessunterstützung bei wachsendem Aufgabenspektrum und

wachsenden Nutzerzahlen nachzukommen. Dazu ist eine Prozessanalyse notwendig. Diese sollte bis

Ende 2010 durch eine neu eingesetzte Arbeitsgruppe erfolgen und im Hochschul‐CIO‐Rat diskutiert

und verabschiedet werden.

IuK‐Rahmenkonzept


5 Zusammenfassung Hochschulen zeichnen sich durch eine enge Verflechtung von Verwaltungsaufgaben und Unter‐

stützungsaufgaben für Forschung und Lehre aus. Hochschulen sind Ort des Verwaltungshandelns

(Bildungsabschlüsse) aber auch im Rahmen ihres Wissens‐ und Technologietransfer‐Auftrags eng mit

der Privatwirtschaft verbunden. Aus diesem Grund sind für Behörden entwickelte IuK‐Konzepte nicht

ohne schwerwiegende negative und teilweise unübersehbare Konsequenzen auf Hochschulen über‐

tragbar.

In Zeiten knapper Kassen ist es allerdings sehr verständlich, dass der Staat / Gesetzgeber auf

Kosteneffizienz achtet und durch entsprechende Maßnahmen wie die eGovernment‐Initiative und

die IuK‐Landesstrategie Rahmenbedingungen für Optimierungsinitiativen schafft. Die Hochschulen

für angewandte Wissenschaften unterstützen diese Bemühungen. Sie schlagen einen eigenen und in

die Gesamt‐IuK‐Strategie Bayerns integrierbaren Weg vor. Aus dem Leitbild einer IT für die “Hoch‐

schule der Zukunft” ergeben sich konkrete Maßnahmen, die eine erfolgreiche Realisierung zum Ziel

haben.

Der Maßnahmenkatalog zeigt, dass durch gezielte Zusammenarbeit Effizienzpotentiale

erschlossen werden können.

o Das IuK‐Rahmenkonzept macht deutlich, welche Voraussetzungen in den Ressourcen

zur Aufrechterhaltung eines zeitgemäßen und angemessenen IT‐Serviceangebots

nötig sind.

o Das IuK‐Rahmenkonzept identifiziert konsequente Prozessorientierung als zentrale

Aufgabe.

o Weiter zeigt das Rahmenkonzept auf wie durch Zusammenarbeit und kooperative

Betriebsmodelle in einem IT‐Versorgungsnetz optimaler Einsatz von Finanzmitteln

erreicht werden kann.

Dem Beauftragten der Staatsregierung für Informations‐ und Kommunikationstechnik

(Landes‐CIO) obliegt künftig die strategische Steuerung des IT‐Einsatzes in der staatlichen

Verwaltung. Hochschulen obliegt die Unterstützung aller Prozesse im Rahmen des „student

life cycle“ in Lehre, Forschung und der unterstützenden Dienste. Für Schnittstellen zwischen

Hochschulen und der allgemenen staatlichen Verwaltung werden Hochschulen über den Rat

der Ressort‐CIO’s einbezogen, in den ein für die Hochschulen und Universitäten sprechender

Vertreter entsandt wird. Mit dem Hochschul‐CIO‐Rat bringen die Hochschulen für ange‐

wandte Wissenschaften ihre Erfahrungen ein und stellen sich als kompetente Partner für die

Weiterentwicklung der IuK‐Infrastruktur an Hochschulen zur Verfügung.

Was ist an diesem IuK‐Rahmenkonzept neu? Die in den genannten Maßnahmenpaketen

aufgeführten Aktivitäten werden in Teilen heute schon umgesetzt. Neu ist eine ganzheitliche

Betrachtung der IT‐Servicezentren an Hochschulen für angewandte Wissenschaften, die hochschul‐

übergreifende Systematik, die kohärente Vorgehensweise, die zielgerichtete Standardisierung und

die Verbindlichkeit bezüglich der Realisierung.

Was ist der Nutzen dieses IuK‐Rahmenkonzepts? Die Verabredung zwischen den IT‐Servicezentren

eine gemeinsame IuK‐Strategie zu verfolgen, sie gemeinsam zu konzeptionieren und sie abgestimmt

umzusetzen, schränkt zunächst ein: Die IT‐Servicezentren müssen hart arbeiten, um die Vor‐

aussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu schaffen und sie müssen einige gemeinsam

IuK‐Rahmenkonzept


getroffene Richtungsentscheidungen übernehmen. Andererseits erhalten die IT‐Servicezentren der

Hochschulen für angewandte Wissenschaften im Verbund ihre Selbständigkeit und haben zusammen

größere Möglichkeiten der Einflussnahme auf die künftige strategische IT‐Entwicklung ‐ zumindest

der Hochschulen ‐ in Bayern. Als Synergieeffekte ergeben sich für die Hochschulen für angewandte

Wissenschaften nachhaltige und bedarfsgerechte IuK‐Entwicklung, Qualitäts‐ und Effizienzsteigerung,

Ressourcenschonung und Kostenreduktion.

Die Hochschulen für angewandte Wissenschaften stellen mit diesem IuK‐Rahmenkonzept und

seiner konsequenten Umsetzung ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation unter Beweis.

IuK‐Rahmenkonzept


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IuK‐Rahmenkonzept


7 Anhang: Bereits praktizierte und künftig mögliche Zusammen‐

arbeit Bereits an Hochschulen für angewandte Wissenschaften praktizierte Zusammenarbeit:

1. PRIMUSS Verbund der Hochschulen München, Ingolstadt, Coburg, Hof, Amberg‐Weiden :

Betrieb eines gemeinsamen Serversystems für Onlinebewerbung für insgesamt 12 Hoch‐

schulen und weitere Onlinefunktionalitäten für den PRIMUSS Verbund.

2. Beschaffungswesen: Gemeinsame europaweite Ausschreibungen bayerischer Hochschulen

für Arbeitsplatzrechner, Monitore, Drucker, Notebooks, Server, Apple Produkte, unter der

Federführung der Uni Würzburg, RRZE7 und LRZ8; zentral gepflegte Preislisten / Bestell‐

formulare durch das RRZE

3. Softwarebeschaffung durch Rahmenverträge auf Landes‐ und Bundesebene, Abschluss von

Landeslizenzverträgen (Sophos, Microsoft Campus u. Select, Novell usw.)

4. Zusammenarbeit in Arbeitskreisen auf Landesebene (RZ‐Leiter, AK Netz PC, AK BayWEB,

BHN, Metadirectories, ….), auf Bundesebene (ZKI, ZKI‐Software‐AG, Verzeichnisdienste,

Campus Management, Netzdienste,…..); moderierte Workshops für technische Mitarbeiter

zu RZ‐Diensten

5. Koordinierte Mitarbeiterschulungen bayer. Hochschulen wie VMWare‐, Novell‐Schulung

6. Gemeinsam betriebener Bibliotheksserver der Hochschulen Coburg, Würzburg, Schweinfurt,

Aschaffenburg durch die Hochschule Würzburg‐Schweinfurt

7. Softwarebeschaffung, ‐verteilung über das RRZE, Betrieb zentraler Lizenzserver

8. Betrieb des Mailrelays und Spamabwehr durch das RRZE

9. Softwareportal der Uni Würzburg für Softwareverteilung (zugelassene private und Home‐Use

Nutzung für Studierende und Mitarbeiter)

10. Supporthilfe durch andere Hochschulen bei Netzproblemen, Installationsproblemen, …

11. Aktuelle Aktivitäten im Bereich QMS an den Hochschulen (Konsortium der kooperativen

Qualitätsentwicklung aus 13 bayerischen Hochschulen für angewandte Wissenschaften). Hier

werden i.S. eines künftigen Prozessmanagements gerade die Hochschulprozesse dokumen‐

tiert (tlw. mit ARIS oder anderen Werkzeugen).

12. Die Georg‐Simon‐Ohm‐Hochschule Nürnberg hat die IT‐Betreuung der Hochschule für Musik

in Nürnberg zunächst im Bereich von Basisdiensten (Groupware, HIS) übernommen. Ein

weiterer Ausbau ist geplant.

13. Die Hochschule Landshut stellt den HIS‐Hochschulen aus Bayern (gegen einen, unseren

Unkosten entsprechenden Beitrag) ein Programm zur Extraktion der, für das CEUS‐System

des IHB relevanten Daten zur Verfügung (CEUS‐Export Tool).

7 RRZE = Regionales Rechenzentrum Erlangen 8 LRZ = Leibniz‐Rechenzentrum

IuK‐Rahmenkonzept


Neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit: 1. Virtualisierung (z. B. Patch‐Management für einen spezifischen Dienst von einer Hochschule

übernommen). Verteilung geprüfer/„zertifizierter“ VMWare‐Images an andere Hochschulen. Dies ist auch im Zusammenhang und in Ergänzung zur Bildung von Kompetenzzentren zu sehen.

2. Aufbau einer gemeinsamen Authentifizierungsstruktur. 3. Aufbau einer IT Knowledgebase (z.B. zu den Themen Virtualisierung oder moodle). 4. Gemeinsame Entwicklung von Kriterienkatalogen zur Auswahl von Campus‐Management

Systemen. 5. Aushandeln von zentralen Rahmenverträgen mit ausgewählten Herstellern.

IuK‐Rahmenkonzept


8 Anhang: Beispiel für die Anwendung des IuK‐Rahmenkonzepts Die Hochschulen für angewandte Wissenschaften in Amberg‐Weiden und Nürnberg haben auf Basis

der vorliegenden Zielspezifikation im IuK‐Rahmenkonzept eine Konkretisierung vorgenommen. Die

Konkretisierung der Ziele erfolgt für die Perspektiven:

Rahmenbedingungen / politische Vorgaben / HS‐Governance

Profilierung

Budgetsicht

Anwendersicht

Interne Prozesssicht

Potenzialsicht

Das Ergebnis ist in nachstehender Balanced Score Card zu finden.

IuK‐Rahmenkonzept


Leitbild / Leitgedanke

Die IuK‐Versorgungsstruktur ist „enabling factor“ (Schlüsselfaktor) für eine zukunftsgerichtete innovative Weiterentwicklung der Hochschulen und damit ein Wettbewerbsfaktor, der über den Stellenwert der Hochschulen entscheidet. Hochschul‐IT‐Servicezentren sind Schlüsselfaktoren für die Hochschulinnovation

Leitziel Die Hochschulen für angewandte Wissenschaften wollen Studierenden in unterschiedlichem Lebensalter und in unterschiedlicher Lebens‐ bzw. Arbeitssituation an der Hochschule benutzerorientierte und zeitgemäße Strukturen der Informationstechnik zur Verfügung stellen, die sie sowohl bei der Nutzung moderner Lehrmittel und Lehrformen als auch bei der Organisation des Studiums optimal unterstützen. Kennzahl: Verbleibequote

Perspektive Strategisches Ziel Indikator/Kennzahl Initiativen/Maßnahmen

Rahmenbedingungen / politische Vorgaben / HS‐Governance

Realisierung von hochschulinternen und hochschulübergreifenden Synergiepotentialen

Standardisierungsgrad Standardisierung Zusammenarbeit: IT‐Hochschul‐Versorgungsnetz (Kooperationen, Kompetenzzentren, Cluster, Shared Services, ...)

Durchsetzung der Unabhängigkeit von Behörden‐IT‐Entwicklung Profilierung Hochschul‐angemessene IT‐

Entwicklung

Benchmarks

Positionierung der eigenen Hochschule im Bildungsmarkt

Budgetsicht

Bereitstellungswirtschaftlichkeit Kosteneffizienz Kosten‐ und Leistungsrechnung

Anwendersicht Businessorientierung / Orientierung an den Geschäftsprozessen der Hochschule

Ranking Grad der Kundenzufriedenheit

Nachfrageorientierung: Zusammenstellung aller relevanter Geschäftsprozesse Erstellung von Leistungskatalogen Service Management

langfristige Sicherung der IuK‐Versorgungsstruktur der Hochschule

Grad der Durchgängigkeit der Sstem/Applikationslandschaft

Integriertes Informations‐management

Interne Prozesssicht Grad der Planungssicherheit (Integration der IuK in Ausbauplanung der HS)

Angemessene IT‐Asset‐Ausstattung

IuK‐Rahmenkonzept


Kontinuierliche Qualitätsverbesserung

Ranking

Potenzialsicht Sicherstellung der IT‐Innovationskraft

Grad der Innovationsfähigkeit Grad der Personalqualifikation Grad der Mitarbeiterzufriedenheit

Personal‐, Organisations‐ und Kompetenzentwick‐lung

Tabelle 2 Balanced Score Card – Konkretisierungsbeispiel

IuK‐Rahmenkonzept


9 Anhang: Geschäftsprozesse und deren IT‐Unterstützung Dieser Teil soll auf der Ebene der Geschäftsprozesse und deren IT‐Unterstützung einen Vergleich der

Hochschulen untereinander ermöglichen und es einfach möglich machen, alternative Vorgehens‐

weisen beim Ausbau der Informationssysteme einander gegenüberzustellen, Vor‐ und Nachteile

verschiedener Ansätze zu identifizieren, um so Potentiale in der Zusammenarbeit erkennbar zu

machen.

IuK-RahmenkonzeptTeil2: Geschäftsprozesse und IT-Services

22.02.2010 - 1 1

Geschäftsprozess Amberg-Weiden Ansbach Aschaffenburg Augsburg

Kernprozesse

Interessentenmanagement Internet/Intranet Internet

Bewerbungsmanagement PRIMUSS HIS Primuss-Modul HS Coburg

HIS

Zulassungsmanagement PRIMUSS HIS ZUL HISZUL HIS ZUL

Studierendenmanagement -Stammdatenverwaltung

PRIMUSS HIS HISSOS HIS

Studierendenmanagement –Studienverlaufsprozesse

PRIMUSS HIS HISSOS / HISPOS

HIS

Studierendenmanagement -Gebührenmanagement

PRIMUSS HIS HISSOS / Eigen-entwicklung

HIS

Lehrendenmanagement IDM, Ilias

Studienmanagement - Prüfungsordnungsmodellierung

PRIMUSS HIS HIS HIS

Studienmanagement – Raum und LV-Planung

php-Programm HIS SKED FAMOS

Studienmanagement – Prüfungen PRIMUSS HIS HISPOS / Eigen-entwicklung

HIS

Studienmanagement – Leistungsberichte

Evalua&on über LMS (in Verantwortung der Fakultäten)HIS HISPOS / CEUS

HIS

Alumnimanagement Alumniportal IDM, Intranet Alumniportal

Betreuung von Laboreinrichtungen OTRS

Informationsdienst / Öffentlichkeitsarbeit WWW (auctores, geplant Typo3)

WWW WWW (Typo3)

Literaturbeschaffung / Informationsbeschaffung

OPACplus, eBooks, versch. Online-Datenbanken

SISIS / OPAC, Onlinedatenbanken (VDE, Juris, WISO, FIZ, …)

Access Eigen-entwicklung

Literaturverwaltung / Wissensorganisation

Bibliotheks-anwendungen auf Studentenebene: Zotero (Test)


SISIS / OPAC, SISIS Ausleihclient, SISIS Katalogclient, ALEPH

Informationsmanagement / Wissensmanagement

Blackboard, Netstorage, HAW Blog (Test), HAW Wiki (Test)

Ilias Zentraler Fileserver


22.02.2010 - 1 2


Kommunikation und Zusammenarbeit Groupwise (Verwaltung), DFN Connect (Lehre, Test)

Lotus Notes Exchange, Zentraler Fileserver

sendmail / icedove, Sun-Kalender

Lehre MS Office, Lehrspezifische Software in Verantwortung der Fakultäten, Evaluation über LMS

MS Office, Ilias MS Office, Moodle

MS Office, Moodle

Forschung HIS

FührungsprozesseFinanzverwaltung HIS BayMBS HISFSV,

HISRKA, Kabu, IHV

HIS

Personalverwaltung VIVA DIAPERS / VIVA Pro

DIAPERS / VIVA-PRO

Diapers

Sekretariatsverwaltung MS Office MS Office MS Office

Fakultätsverwaltung MS Office MS Office MS Office

Hochschulverwaltung MS Office MS Office MS Office

Berichtswesen MS Excel, Crystal Reports

CEUS CEUS

Customer Relationship Management

Abwickeln von Berufungsverfahren (Professoren)

VIVA DIAPERS / VIVA Pro

Access-Eigen-entwichlung, DIAPERS / VIVA-PRO

Abwicklung von Personaleinstellungen (Mitarbeiter)

VIVA DIAPERS / VIVA Pro

DIAPERS / VIVA-PRO

UnterstützungsprozesseZugangskontrolle (System-Zugang, Gebäude-Zugang)

AIDA SIPORT SIPORT, SIMONS-VOSS (geplant)

Eigen-entwicklung

Service Management OTRS OTRS


22.02.2010 - 1 3


Verwalten von Identitäten: Pflege von Personendaten, Identitäten, Rollen und Rechten

Novell e-Directory, NDS,Novell Identity Manager (geplant).

SUN Java Directory Server / HIS / und Kopplung

Active Directory, Skripte, MS Access

Eigen-entwicklung

Backup und Archivierung TSM, VMWare, NetApp, Vizioncore (geplant)

TSM Tivoli / VMWare

TSM Tivoli / VMWare

Networker

Betreuung von Applikationen ZenWorks Enteo Netnstall

Softwareentwicklung PHP, Perl, Delphi, Access, ...

PHP, Perl, Java PHP, Access, Skripte

Netzwerkmanagement Extreme Networks EPI-Center, Nagios, MRTG, Fluke Networks Optiview

Extreme EPI-Center, Nagios

HP ProcurveManager, Ringmaster

nyx

Systemadministration Novell Console One Active Directory, ESX Vcenter

Nagios

Arbeitsplatzbetreuung First, Second, Third Level-Support. Workgroupmanager (WGM), Symantec Ghost (Pools)

Reborn-Cards / Trennung First- und Second-Level-Support

Zeiterfassung (Gleitzeit, Urlaub) AIDA SIPASS SIPASS Bosch-Telenorma

Kundenberatung (Customer Support): Benutzerinformation, Benutzerberatung, Schulungen, Helpdesk, Vor-Ort-Service

Rechenzentrum, WGM, Schulungen intern, extern WWW

OTRS / HRZ-Portal / HRZ-Schulungen / IT-Service-Point

WWW / Intranet, IT-Service-Point, Hotline

OTRS

Facility Management / Ressourcen Management

MS Office HIS FAMOS

Beschaffungen HIS BayMBS HIS-FSV

Inventarisierung HIS BayIVS / I-doit HIS-FSV


22.02.2010 - 1 4

Geschäftsprozess

Kernprozesse

Interessentenmanagement

Bewerbungsmanagement

Zulassungsmanagement

Studierendenmanagement -StammdatenverwaltungStudierendenmanagement –StudienverlaufsprozesseStudierendenmanagement -Gebührenmanagement

Lehrendenmanagement

Studienmanagement - PrüfungsordnungsmodellierungStudienmanagement – Raum und LV-PlanungStudienmanagement – Prüfungen


Alumnimanagement

Betreuung von Laboreinrichtungen

Informationsdienst / Öffentlichkeitsarbeit




Coburg Deggen-dorf

Hof Ingol-stadt

Kempten Landshut

PRIMUSS, Jobbörse

HIS LSF, WCMS Typo3

PRIMUSS HIS QISZUL HIS QISZUL

PRIMUSS HIS ZUL HIS ZUL

PRIMUSS HIS SOS, QISSOS HIS SOS

PRIMUSS, CEUS HIS SOS, POS HIS SOS

PRIMUSS HIS SOS, QISSOS HIS SOS

Moodle HIS SOS, POS, LSF

HIS LSF

PRIMUSS HIS POS HIS POS

PRIMUSS, UnivIS

HIS LSF HIS LSF

PRIMUSS HIS LSF, POS, QISPOS

HIS QISPOS

PRIMUSS, CEUS HIS POS, QISPOS, HISISY

HIS QISPOS

Julitec -, geplant: HISINONE

HIS ALU

WWW (Typo3), Julitec

WCMS Typo3 CMS Webgui





Wiki


22.02.2010 - 1 5

Geschäftsprozess

KernprozesseKommunikation und Zusammenarbeit

Lehre

Forschung

FührungsprozesseFinanzverwaltung

Personalverwaltung

Sekretariatsverwaltung

Fakultätsverwaltung

Hochschulverwaltung

Berichtswesen





Service Management

Coburg Deggen-dorf

Hof Ingol-stadt

Kempten Landshut

Groupwise WebCalendarzentraler Mailservice zentraler Fileserver

Groupware Suse Openexchange

MS Office, Moodle

MS Office, moodle MS Office

HIS-FSV HIS FSV QISFSV HIS FSV

DIAPERS, VIVA Pro, HIS-RKA

VIVA-PSV Diapers, Viva

MS Office MS-Office, Groupware Suse Openexchange

MS Office, Groupwise, CEUS

MS Office MS Office

MS Office, CEUS MS Office MS Office

Crystal Reports, CEUS

HIS HISISY, CEUS-Zentral, CEUS-lokal, eigene Anwendungen


Julitec

DIAPERS, VIVA Pro

DIAPERS, VIVA Pro

ZE-Expert, Simons Voss, Eigenentwicklung

Parkschrankensteuerung, Türsteuerung

Interflex, SimonsVoss


22.02.2010 - 1 6

Geschäftsprozess

KernprozesseVerwalten von Identitäten: Pflege von Personendaten, Identitäten, Rollen und Rechten

Backup und Archivierung

Betreuung von Applikationen

Softwareentwicklung

Netzwerkmanagement

Systemadministration

Arbeitsplatzbetreuung

Zeiterfassung (Gleitzeit, Urlaub)



Beschaffungen

Inventarisierung

Coburg Deggen-dorf

Hof Ingol-stadt

Kempten Landshut

Novell e-Directory, UnivIS , PRIMUSS, Eigenentwicklung

HIS SOS, LSF Polyright/Securiton für Kartenmanagement BYBN (PKI-Verwaltung) DFN-PKI

LSF, Diapers, Viva

TSM Tivoli Backup von Anwenderdaten und Datenbanken

HP Dataprotector

ZEN Works Terminalserver

Access, PHP, Perl, Delphi, …

- Eclipse

HP Procurve Manager, Extreme EPI-Center, Nagios, MRTG

HP Openview, Procurve Manager, u.a

Novell Console One, iManager

Verschiedene Eigenentwicklungen

Rembo/mySHN Symantec Ghost

ZE-Expert MZE-System Interflex

IT-ServicePoint, WWW, Schulungen intern, extern, Rechenzentrum

Helpdesk OTRS, Groupware Suse Openexchange

HIS-Bau Administration der TK-Anlage, Messmer

k.A., HISinOne geplant

HIS-FSV HIS-FSV HIS-FSV

HIS-IVS HIS, Codesnap HIS FSV(IVS)


22.02.2010 - 1 7

Geschäftsprozess

Kernprozesse





Lehrendenmanagement



Alumnimanagement






München Nürnberg Neu-Ulm Regensburg

PRIMUSS, CAMPUSonline

WCMS Typo3, Jobbörse

Einführung eines CRM-Systems in Arbeit

PRIMUSS, Jobbörse


VirtuOhm online Studienbewerbung, HIS ZUL

HIS PRIMUSS


HIS ZUL HIS / MoveON für Austausch-studierende

HIS


HIS SOS HIS HIS


HIS SOS, POS HIS HIS, CEUS


HIS SOS HIS HIS


HIS POS, VirtuOhm online Notenmeldung, moodle

HIS, Moodle ZePeLin


HIS POS HIS HIS


Davinci HIS LSF


HIS POS HIS HIS

HISISY, VirtuOhm online Noteneinsicht

HIS HIS, CEUS

Umantis Umantis (ASP-Lösung)Softwareverteilung Baramundi

1stSpirit WCMS Typo3 Internetseiten (noch mit weblication); CRM-System in Arbeit

WCMS Typo3


OCLC-Sisis SISIS / OPAC, Onlinedatenbanken (VDE, Juris, WISO, FIZ, …)



OPAC SISIS / OPAC, Onlinedatenbanken (VDE, Juris, WISO, FIZ, …)

Wiki OCS Content Services, Wiki, moodle

CMS basiertes Intranet mit weblication, Aufbau einer Portallösung geplant


22.02.2010 - 1 8

Geschäftsprozess


Lehre

Forschung


Personalverwaltung



Hochschulverwaltung

Berichtswesen





Service Management


OCS OCS Outlook/Exchange, Netzwerkshares, Aufbau einer Portallösung geplant

Groupwise

MS Office, dezentrale Anwendungen

MS Office, moodle MS Office, Moodle, Netzwerkshares, Webspace für Anwendungsentwicklung (LAMP/JAVA), NetOp School

MS Office

Virtuelle Testserver

HIS FSV GX HIS FSV, COB HIS HIS-FSV

SAP HR Viva Pro Diapers, Viva Pro VIVA DIAPERS, VIVA Pro, HIS-RKA

Dezentral MS Office 2007 Outlook, MS Office MS Office, Groupwise

Dezentral MS Office 2007 Outlook, MS Office MS Office, CEUS

MS Office MS Office 2007 Outlook, MS Office MS Office, CEUS



Crystal Reports Crystal Reports, CEUS

In Vorbereitung, später CAMPUSonline

CRM-System in Arbeit

DIAPERS, VIVA Pro Outlook, MS Office DIAPERS, VIVA Pro

DIAPERS, VIVA Pro Outlook, MS Office, VIVA

DIAPERS, VIVA Pro

Isgus Key VI3 Microsoft ADS Bosch, Breitenbach

touchpaper OTRS im Aufbau


22.02.2010 - 1 9

Geschäftsprozess




Softwareentwicklung

Netzwerkmanagement






Beschaffungen

Inventarisierung


Open Source Oracle IDM Microsoft ADS Novell e-Directory, Eigenentwicklung

Veritas NetBackup NAS Symantec BackupExec

TSM Tivoli

In Vorbereitung touchpaper, Jira Baramundi

Eclipse, EJB, JSF, .. Eclipse, ARIS Access, PHP, Perl, …

Nagios und Atradis (Steinmayr Kabelmanagement)

MRTG, Enterasys Netsight-Suite, NetQoS Super Agent, Network Instruments Network Inspector

Enterasys Netsight-Suite

Cisco Works, Nagios, MRTG

Enterasys Netsight-Suite

Novell Console

WUS VNC RealVNC Rembo

Isgus Zeus ATOSS TC4000 GecoTime Breitenbach

OTRS touchpaper, Jira, online IT-Dokumentation, IT-Schulungen

Intranet, Outlook, MS Office, OTRS im Aufbau

IT-ServicePoint, WWW, Schulungen intern, extern, Rechenzentrum

Famos, VirtuOhm RORES

FAMOS im Aufbau Famos

HIS HIS FSV HIS-FSV HIS-FSV

HIS IVS HIS IVS, QIS IVS HIS-IVS HIS-IVS


22.02.2010 - 1 10

Geschäftsprozess

Kernprozesse





Lehrendenmanagement



Alumnimanagement






Rosenheim Weihenstephan Würzburg-Schweinfurt

evang. FH Nürnberg

kath. Stiftungs-FH München

HIS LSF, Typo3 --

HIS QISZUL HIS ZUL, PRIMUS

HIS ZUL HIS ZUL + Eigenentwicklung

HIS SOS, QISSOS HIS SOS

HIS SOS, POS HIS SOS

HIS SOS, QISSOS HIS SOS

HIS SOS, POS, LSF

--

HIS POS Eigenentwicklung, Modul.online

HIS LSF TimeEdit

HIS LSF, POS, QISPOS

HIS POS

HIS POS, QISPOS, HISISY

HIS Client (Eigenentwicklung)

-, geplant: HISINONE

WCMS Typo3


SISIS / OPAC


SISIS / OPAC

Moodle


22.02.2010 - 1 11

Geschäftsprozess


Lehre

Forschung


Personalverwaltung



Hochschulverwaltung

Berichtswesen





Service Management


evang. FH Nürnberg


Verwaltung: Outlook/Exchange sonst: WebCalendarzentraler Mailservice zentraler Fileserver

Postfix, eGroupware, Thunderbird

MS Office, moodle, Communities (Typo3)

Moodle, MS Office, Adobe CS,

MS Office

HIS FSV QISFSV HIS FSV

VIVA-PSV VIVA + Eigenentwicklung

MS Office, AdressPlus, Outlook

--

MS Office, Cobra AdressPlus, Outlook, CEUS-lokal

MS Office, Cobra AdressPlus, Outlook, CEUS-lokal

--

HIS HISISY, CEUS-Zentral, CEUS-lokal, eigene Anwendungen

--

Cobra AdressPlus --

DIAPERS, VIVA Pro --

DIAPERS, VIVA Pro VIVA + Eigenentwicklung

Primeon AZS WinIPEV (Legic)

--


22.02.2010 - 1 12

Geschäftsprozess




Softwareentwicklung

Netzwerkmanagement






Beschaffungen

Inventarisierung


evang. FH Nürnberg


Studenten: SOS Novell eDirectory 8.8

BackupExec Brightstor ArcServe 11.x

UltraVNC Novell Zenworks for Desktops

- --

Nagios

--

Novell Zenworks for Desktops,

MZE-System --

IT-ServicePoint, WWW, Schulungen intern, Helpdesk (OTRS)

Helpdesk (OTRS)

HIS-BAU

HIS-FSV

HIS-IVS HIS FSV / IVS

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Rahmenkonzept für den Einsatz der Informations‐ und ......22.02.2010/28.07.2010 / Redaktion H.‐G. Hopf 8 Hochschul‐ spezifisch Hochschul‐ übergreifend Leitgedanken Strategische