Raport de Cercetare

PROBLEMATICA IMM-URILOR

PROBLEMATICA IMM-URILOR DIN REGIUNEA SUD-VEST OLTENIA.NEVOI I CERINE EDUCAIONALE.

Proiect POSDRU 36/9.2.16/8666

RAPORT DE CERCETAREDRD. VELEMIR RADOVAN

Sociolog

CUPRINSCAPITOLUL I - Management. Perspectiv teoretic

1.1. Aciuni manageriale n societile moderne.31.1.1. Rolurile managerului..31.1.2. Abiliti manageriale41.1.3. Dimensiunile planificrii..41.1.4. Decizii managerial. Etape..41.2. Management strategic5CAPITOLUL II- IMM-urile din regiunea Sud-Vest Oltenia. Nevoi educaionale. Elemente definitorii

2.1. Premise .62.2. Obiectivele proiectului.72.3. Cercetarea sociologic82.4. Ipoteza de lucru102.5. Instrumente de lucru10CAPITOLUL III - Explorarea spaiului statistic3.1. IMM-urile i managerul de resurse umane..12

3.2. Managerul de resurse umane, imm-urile i problemele specifice13

3.3. Calitile responsabilului de resurse umane.14

3.4. Nevoia perfecionrii permanente14

3.5. Managementul resurselor umane..15

3.6. Instruire i perfecionare..16

3.7. Rezultatele cercetrii sociologice.16

3.7.1. Evaluarea cadrului metodologic i theoretic..16

3.7.2. Rezultatele cercetrii sociologice. Coordonate definitorii 17

Cercetare sociologic. Analiza SWOT20 TOC \h \z \t "Heading 1;1;Title;1;Style1;2;Style2;3" Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele i regulile aciuni eficiente. Managerul trebuie s aib calitatea de a transpune aceast teorie n practic.

Managerul este socotit ca fiind omul cerinelor de dezvoltare a societii. Aceasta presupune un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare.1.1. Aciuni manageriale n societile moderne.

n opinia specialitilor n domeniul managementului, funciile managementului sunt urmtoarele:

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective;

Organizarea este procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite;

Coordonarea i antrenarea este procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor;

Controlul este procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistematic.

1.1.1. Rolurile managerului

Principalele roluri ale managerului n societatea romneasc modern sunt:

Roluri interpersonale: reprezentare, lider, liant;

Roluri informaionale: monitorizare, diseminare, purttor de cuvnt;

Roluri decizionale: ntreprinztor, rezolvare crize, alocare resurse, negociator.1.1.2. Abiliti manageriale

Abiliti cognitive; Abiliti interpersonal; Abiliti tehnice.1.1.3. Dimensiunile planificrii

Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac.Dimensiunile planificrii, n funcie de diferite criterii, sunt:

Timpul: pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.

Domeniul: planuri strategice i planuri operaionale.

Frecvena: de unic folosin i permanente.

Nivelul managerial: de vrf, mediu i de baz.

1.1.4. Decizii manageriale. Etape.

Procesul raional de luare a deciziilor const ntr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie normal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim:

Identificarea problemei;

Generarea de soluii alternative;

Selectarea alternativei optime;

Implementarea soluiei alese;

Urmrire i evaluare.

1.2. Management strategic

i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare al lor;

Decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea obiectivelor ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu schimbtor;

Decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiiile necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar;

Evalueaz progresul realizat i succesul obinut.

Coordonatele managementului strategic sunt:

Politici i strategii;

Analiza mediului extern;

Analiza mediului intern;

Implementarea strategiilor;

Misiunea, viziunea i obiectivele strategice;

Strategii de performan;

Managementul riscului;

Management i globalizare.

CAPITOLUL II

IMM-urile din regiunea Sud-Vest Oltenia. Nevoi educaionale. Elemente definitorii.

2.1. Premise

Tranziia economiei romneti ctre o economie de pia a fost una diferit, complex i uneori contradictorie. Nevoia realizrii unui nou spaiu instituional i legislativ a fost un proiect de lung durat. Nu ntotdeauna au existat puncte de vedere comune, ci doar repere, determinate de experienele unor ri est europene. Intrarea Romniei n UE impune continuarea procesului de reform i de adaptare a ntregului sistem socio-economic la exigenele acestei organizaii.

O component important n structura activitilor economice o reprezint ntreprinderile mici i mijlocii. Dup un nceput timid, la nceputul anilor 90, numrul acestora a crescut semnificativ de-a lungul anilor, att dintr-o perspectiv strict statistic, dar i al diversificrii tipurilor de activiti derulate. Regiunea Sud-Vest Oltenia nu s-a constituit ntr-o excepie. Incluznd cinci judee (Olt, Dolj, Mehedini, Vlcea i Gorj), cu o populaie de aproape 2 milioane de locuitori, i aceast zon s-a nscris pe traiectul impus de noua dezvoltare economic-social a Romniei.

nfiinarea i dezvoltarea numeroaselor IMM-uri n aceast zon a Romniei, nu rezolv de la sine problematica extreme de divers i complex a funcionabilitii i eficienei acestora, n care o component major era reprezentat de calitatea i competena resurselor umane. Lipsa de experien i de informaii au determinat o parte din manageri, dar i responsabili diverselor sectoare de activitate din cadrul IMM-urilor s caute soluii prin diverse forme de specializare i perfecionare, apelndu-se ns i la sistemul formrii profesionale continue a adulilor.2.2. Obiectivele proiectului

Obiectivele prezentului proiect se circumscriu urmtoarelor enunuri:

Determinarea nivelului actual de dezvoltare a managementului resurselor umane n regiunea SV Oltenia n scopul realizrii unor predicii fundamentale;

Contientizarea membrilor grupului int asupra necesitii practicrii unui management eficient al resurselor umane;

mbuntirea pregtirii managerilor i a personalului operativ cu atribuii n domeniului resurselor umane, prin procese moderne de nvare i dezvoltare a abilitilor personale i profesionale;

Creterea calitii i productivitii muncii n IMM-urile din regiunile int;

Accelerarea dezvoltrii economico-sociale a regiunii Sud-Vest Oltenia prin valorificarea superioar a resurselor umane existente;

Creterea gradului de evaluare a competenelor resurselor umane din IMM-urile din regiunea int prin intermediul unui soft special conceput n acest sens.

Elementele construciei i derulrii proiectului n zona Sud-Vest a Romniei, impune analizei dou dimensiuni eseniale:

Identificarea calitilor i competenelor manageriale (manageri i roluri, abiliti manageriale, decizii manageriale, manageri i dimensiunile planificrii, elemente de management strategic etc.) i a nevoilor educaionale i de formare profesional continu;

Elaborarea unui set predicional (de informare, documentare, formare profesional, schimb de experien) care s permit managerilor, colaboratorilor acestora, decidenilor din zona resurselor umane s acioneze eficient n interesul propriei firme, prin raportare direct la componentele definitorii de ale managementului strategic.

2.3. Cercetarea sociologic

Identificarea calitilor i competenelor manageriale ale reprezentanilor IMM-urilor din zona Sud-Vest Oltenia s-a realizat cu ajutorul unei cercetri de teren, de tip sociologic.

Cercetarea s-a ntreprins n cadrul proiectului HR MANAGER-Dobandirea abilitilor necesare precticrii unui management eficient al resurselor umane n Regiunea Sud-Vest Oltenia i a avut ca scop identificarea de noi oportuniti de dezvoltare i noi direcii de aciune n domeniul resurselor umane, astfel nct ntreprinderile s devin capabile s-i asigure, s-i menin i s-i dezvolte propriul capital uman.

2.3.1. Populaia investigat. Eantion.

Populaia investigat a fost format din reprezentani ai IMM-urilor (manager, asistent manager, manager de personal, persoane cu responsabiliti n domeniul resurselor umane etc.). Numrul subiecilor a fost de 103 persoane, acetia constituind un eantion reprezentativ pentru populaia investigat. Structura eantionului, prin raportare la responsabilitile deinute de diversele IMM-uri se prezint astfel:

a) n structurarea eantionului, variabila domeniu de activitate a avut o importan major, n condiiile n care era necesar acoperirea ntregului spectru al activitilor IMM-urilor: servicii, producie, consultan, comer, asigurri, transporturi, agricultur, etc. (vezi Anexa nr. 1)

b) Structura eantionului, prin raportare la variabila sex, se prezint astfel:

c) Reprezentanii IMM-urilor care au rspuns ntrebrilor din chestionar, au aparinut unor ntreprinderi cu numr diferit de personal angajat. Prin raportare la variabila analizat, structura eantionului este prezent astfel:0-9 angajai10-49 angajai50-249 angajaiPeste 250 angajai

35%27%24%14%

Tabel nr.1: Structura eantionului pe numrul de angajai al IMM-urilord) Zonele de reziden sunt prezentate astfel:

Eantionul utilizat, prin raportare la cele patru variabile prezentate anterior, determin reprezentativitatea acestora. Eantionarea a fost una probabilist-stratificat, iar pentru alegerea subiecilor s-a utilizat selecia sistematic.

2.4. Ipoteza de lucru

Ipoteza de lucru impune analizei sociologice stabilirea unei relaii cauzale, demonstrate statistic.

n cazul cercetrii realizate am stabilit urmtoarea ipotez de lucru:

Exist o legtur ntre nevoia de informare, perfecionare i creterea eficienei actului managerial.

2.5. Instrumente de lucru

S-a realizat un chestionar standard. El include ntrebri introductive, ntrebri filtru, de control i de identificare. Au fost utilizai att operatori de interviu, ct i metoda autocompletrii de ctre subieci. Toate ntrebrile au fost nchise.

CAPITOLUL III

Explorarea spaiului statistic

Managerul de resurse umane reprezint componenta de prim mrime n interiorul oricrei companii, indiferent de mrimea acesteia.

La prima ntrebare li s-a solicitat subiecilor s emit opinii vizavi de responsabilitile managerilor de resurse umane n cadrul IMM-urilor. S-au identificat 18 itemi de referin. Aadar, responsabilitile managerului de resurse, pe cei 18 itemi (vezi Anexa 2) sunt percepute prin urmtoarele variabile de rspuns:

1. Foarte important 30%-52%

2. Important 21%-44%

3. Puin important 10%-17%

4. Neimportant 0%- 8%

5. Nu tiu 0%- 3%

6. Nu m intereseaz 0%- 8%

Unele observaii:

Majoritatea repondenilor apreciaz, prin itemii de referin, c responsabilitile managerului de resurse umane sunt foarte importante i importante (54%-86%).

Rspunsurile obinute sunt determinate i de faptul c cei mai numeroi subieci aparin categoriei managerilor sau a managerilor de resurse umane.

Rspunsurile la aceast ntrebare nu au fost influenate semnificativ de mrimea companiei i a numrului de angajai.

Pe anumii itemi, pn la 9% din subieci, au ales varianta neimportant, iar alt categorie de subieci au declarat c nu tiu sau nu i intereseaz anumite responsabiliti specifice managerului de resurse umane.

Sub aspectul abilitilor manageriale, cu responsabiliti specifice, managerul de resurse umane are abiliti de ordin:

1. Cognitiv

2. Interpersonale

3. Tehnice

Tipologia impus mai sus, reliefeaz un echilibru relativ ntre responsabilitile de ordin cognitiv i cele de relaionare cu ceilali membrii ai companiei pe care i reprezint. Subiecii sunt interesai de exemplu, att de capacitile managerului de resurse umane de a asigura promovarea profesional, dar i de cunoaterea legislaiei muncii (56%).

3.1. IMM-urile i managerul de resurse umane

Urmtoarea ntrebare a ncercat s evalueze percepia repondenilor despre managerul de resurse umane, prin raportare la diferitele responsabiliti i structuri ale companiilor. Sintagma cunotine generale a oferit subiecilor un spaiu ceva mai larg de alegere a variabilelor de rspuns.

Aadar, managerul de resurse umane reprezint:

Foarte importantImportantPuin importantNeimportantNu tiuNu m intereseaz

n cadrul companiei66%29%5%0%0%0%

n cadrul procesului decizional42%46%11%1%1%0%

Raportul manager resurse umane-conducerea companiei49%33%17%1%0%0%

Pregtirea profesional a managerului resurse umane41%41%17%2%0%0%

Metode de management aplicate47%33%16%4%0%1%

n procesul comunicrii46%29%19%5%0%1%

Managementul resurselor umane i managerul de resurse umane (ca persoan) sunt componente extrem de importante n bunul mers al unei companii, att prin raportarea la statutul companiei, n procesul decizional i la conducerea administrativ a companiei.

Se consider c este extrem de important ca managerul de resurse umane s aib pregtirea n domeniu, aplicnd cele mai adecvate metode de lucru n gestionarea diverselor situaii.

O alt categorie de rspunsuri (75%) indic nevoia unei comunicri adecvate ntre managerul de resurse umane i ceilali membri ai colectivitii antreprenoriale.3.2. Managerul de resurse umane, IMM-urile i problemele specifice

Dac prin primele dou ntrebri am solicitat informaii cu caracter mai general despre managementul resurselor umane, prin itemi specifici, cu areal din sfera cognitiv, interpersonal i tehnic, a treia ntrebare ncearc s identifice problemele de management specific ale firmelor cuprinse n eantion, prin raportarea la importana/neimportana acestor aspecte. Aceast ntrebare a utilizat 12 itemi (a se vedea Anexa 3).

1. Foarte important 34%-57%

2. Important 28%-49%

3. Puin important 10%-23%

4. Neimportant 0%- 7%

5. Nu tiu 0%- 2%

6. Nu m intereseaz 0%- 6%

Observaii:

Cele mai ridicate procente (57%) au fost obinute la variabilele de rspuns ce indicau nevoia de cunoatere a legislaiei muncii i soluionrii conflictelor.

5 din cei 12 itemi utilizai fceau parte din spaiul cunoaterii cognitive, celelalte aparinnd zonei de interferen a relaiilor interpersonale.

n cazul tuturor itemilor invocai, 75% din subieci apreciaz cunotinele managerilor de resurse umane din compania lor.3.3. Calitile responsabilului de resurse umane

O alt ntrebare a ncercat s pun n eviden calitile persoanei (ale persoanelor) care au responsabiliti n zona resurselor umane. Toi reprezentanii au considerat c este foarte important i important (aproape 80%) c aceast categorie de salariai trebuie s aib cunotine solide, multidisciplinare i ntr-un spectru larg de abordare (de la comunicare la procesul decizional, de la cunotine despre piaa muncii, pn la promovarea personalului). Competenele acordate s fie reale i n deplin concordan cu politica general i specific a companiei respective. Meninerea unei relaii normale, neconflictuale ntre diversele categorii de personal este o calitate necesar (vezi Anexa 4).3.4. Nevoia perfecionrii permanente

Subiecii intervievai au apreciat c este impetuos necesar (foarte important i important) ca managerul de resurse umane trebuie s asigure, pe de o parte, o pregtire profesional (97%) solid celor implicai n acest domeniu, iar pe de alt parte, 87% dintre repondeni considera utile ciclurile de perfecionare de-a lungul realizrii profesionale.

Aadar, este necesar instruirea n domeniul managementului resurselor umane?

Foarte importanteImportante Puin importanteNeimportante Nu tiuNu m intereseaz

Pentru managerul de resurse umane pregtirea profesional este:59%34%3%2%0%2%

3.5. Managementul resurselor umane

Cercetarea sociologic realizat a ncercat s identifice principalele canale de informaii i comunicare, ce permite potenialilor cursani s se documenteze n timp real despre oportunitile n acest domeniu. Totodat, subiecii au fost interesai s evidenieze principalele domenii ce aparin managementului resurselor umane, de care viitori cursani, sunt interesai, n eventualitatea unei perfecionri sau instruiri.

La ntrebarea Ce domeniu de intervenie, din managementul resurselor umane, care s v permit instruirea i perfecionarea, este important pentru dumneavoastr? (14 variante de rspuns), subiecii s-au interesat de o palet extrem de larg de probleme, aparinnd managementului resurselor umane. (vezi Anexa 5)

S-a apreciat de ctre subieci ca fiind importante att informaiile din zona managementului strategic, dar i cunotinele practice despre soluionarea problemelor de personal curente.

Multitudinea de informaii solicitate de ctre persoanele chestionate, nu asigur ntotdeauna un anumit tip de specializare n cadrul compartimentelor de resurse umane.

Un rspuns mai dificil de evaluat, printr-o raportare simetric, este situaia, n care persoanele aparinnd eantionului realizat, consider c este foarte important s cunoti Codul muncii (58%), n comparaie cu cei ce doresc informaii despre sistemele de stimulare i motivare a resursei umane (44%).

Un procent relativ ridicat (46%) reprezint persoanele ce doresc informaii despre diminuarea diferenelor interculturale i gestionarea diferenelor, n condiiile n care zona Sud-Vest Oltenia nu se confrunt cu probleme de acest gen. Dorina de informare, n sine, mi se pare ns interesant.

Sintagma dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor este una complex, care necesit informaii i cunotine aprofundate de psihologie comportamental i de grup, dar i de legislaie specific.

Sub 6% au fost cei care au susinut c nu au cunotinele necesare despre unul sau mai muli itemi.

3.6. Instruire i perfecionare

Exist o legislaie adecvat n Romnia, privind diversele forme de instruire i perfecionare a salariailor. Am dorit, n acest context, s cunoatem preocuprile subiecilor vizavi de forma de perfecionare optim pentru ei.

La ntrebarea privind acest aspect s-au obinut urmtoarele rezultate:

Preferinele se ndreapt spre diverse forme i cicluri de instruire (54%).

Ofertele de autoinstruire (33%) nu par la fel de atractive.

Nevoia de instruire este resimit de majoritatea subiecilor, cu menionrile necesare pentru fiecare variant de rspuns.

3.7. Rezultatele cercetrii sociologice

3.7.1. Evaluarea cadrului metodologic i teoretic

Cercetarea sociologic desfurat n cele cinci judee aparinnd zonei Sud-Vest a Romniei, a pornit de la nevoia real a unor lideri formali, ai responsabililor de resurse umane din IMM-urile din zon, pentru obinerea de noi informaii i perfecionarea n domeniul managementului resurselor umane. Tema de cercetare abordat este una important i complex. Identificarea nevoilor reale, permite formatorului s adopte o poziie flexibil, s insiste n dezbateri i seminarii pe anumite domenii ce prezint un grad de interes mai ridicat, respectnd ns coordonatele generale ale programului de formare profesional ce se va derula. n aceast perspectiv, tema supus cercetrii este interesant, att din perspectiva indivizilor cu atribuiuni n acest domeniu, dar i prin raportare la capacitile economice i financiare ale zonei, de a utiliza mai eficient resursele de care dispun.

Evaluarea spectrului metodologic, impune analizei urmtoarele coordonate:

Chestionarul sociologic utilizat a permis obinerea acelor informaii, care permit identificarea diverselor probleme aparinnd managementului resurselor umane. Din aceast perspectiv putem spune c am realizat i o cercetare-pilot. Ipotetic, ntr-o posibil alt cercetare derulat n acest domeniu, chestionarul va trebui s includ noi variabile de identificare (ex: vrsta, vechimea n activitatea de resurse umane, nivelul venitului, pregtirea profesional iniial etc.).

n acelai context, sunt necesare mai multe ntrebri de control i precizri clare privind unele sintagme utilizate ca variabile de rspuns:

Informaiile empirice culese au validat instrumentul de cercetare;

Ipoteza de lucru a fost confirmat;

Pe termen scurt, putem aduce n planul analizei elemente definitorii ale validitii predictive;

Contextul n care s-a derulat cercetarea trebuie s in cont de o anumit specificitate a zonei Sud-Vest Oltenia, dar i de consecinele pe termen scurt i mediul de criz financiar i economic.

3.7.2. Rezultatele cercetrii sociologice. Coordonate definitorii.

Cercetarea de teren, cu caracter sociologic, realizat impune analizei, o abordare din dou perspective: Managementul resurselor umane;

Managerul de resurse umane (responsabil cu resursele umane).A. Managementul resurselor umane

Subiecii au fost interesai n proporii considerabile de:

Comunicare i managementul resurselor umane;

Procesul decizional i managementul resurselor umane;

Competenele profesionale i managementul resurselor umane;

Conducerea administrativ i managementul resurselor umane;

Legislaia muncii i managementul resurselor umane.

Observaii i propuneri

Avndu-se n vedere experienele diferite n managementul resurselor umane, pregtirile profesionale iniiale, activitile specifice din fiecare IMM, se impun clarificrile necesare de ordin conceptual i semantic, de genul:

Cultura i filozofia companiei;

Management. Funcii i stiluri;

Cultura comunicrii;

Elemente de proces decizional;

Gestionarea diversitilor interculturale;

Cultura comunicrii. Stiluri;

Dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor.Derularea proiectului permite utilizarea unor activiti specifice i diverse pentru nelegerea corect i ntr-un timp optim a coordonatelor enunate anterior.

Realizarea acestui deziderat va determinat:

Creterea nivelului de pregtire a managerilor i a personalului operativ;

Utilizarea eficient a formelor moderne de organizare a muncii;

O anumit specializare a personalului operativ din cadrul resurselor umane;

Creterea schimbului de informaii;

mbuntirea calitii produselor i serviciilor IMM-urilor n care i desfoar activitatea.

B. Managerul de resurse umane. Personal operativ.

Spaiul teoretic-conceptual i de aciune aparinnd domeniului managementului resurselor umane este unul vast i complex. n cadrul activitilor pragmatice se impun a se realiza urmtoarele tipuri de activiti (propuneri) sau mbuntiri ale acestora, n scopul creterii eficienei activitilor:

Managementul micrii de personal (intrri/ieiri) din organizaie, cu elemente de referin n ceea ce privete recrutare, selecie, integrare, posibiliti de promovare etc.

Managementul comunicrii, ce include toate competenele n derularea acestui proces complex.

Managementul organizatoric, cu elemente de referin n structura i competenele posturilor, stabilirea responsabilitilor, constituirea grupurilor de munc i asigurarea funcionabilitilor acestora, asigurarea formrii profesionale a personalului.

Managementul performanei, include elemente de evaluare a performanelor, sistem de salarizare, recompense i beneficii.

Este necesar:

Evaluarea permanent, de ctre factori independeni, a personalului din domeniul resurselor umane;

Utilizarea diverselor forme, metode, instrumente pentru cunoaterea capacitilor motivaionale i volitive ale angajailor;

Realizarea unei activiti permanente de identificare a nevoilor de informare, a necesarului de cunotine, de formare profesional a salariailor prin mijloace diverse i tehnici diferite (ex: studii de caz, demonstraii, prezentarea de filme i materiale video, interpretarea de roluri, cursuri de instruire i perfecionare, schimburi etc.);

Identificarea elementelor perturbatoare i luarea msurilor ce se impun, care po influena eficiena activitilor din cadrul IMM-urilor.

4. Cercetarea sociologic. Analiza SWOT.

Puncte tari:

Utilizarea unor tehnici i metode ce permit o cunoatere sistematic asupra problemei supuse cercetrii;

Identificarea nevoilor educaionale reale n domeniul managementului resurselor umane;

Realizarea unei tipologii a informaiilor necesare derulrii acestui proiect;

Prezentarea unor informaii utile i necesare furnizorului de formare profesional;

Realizarea unor activiti flexibile, adaptabile la grupul int.

Puncte slabe:

Nu au putut fi identificate cu claritate, diferenele de atitudine i responsabilitile specifice, ntre reprezentanii unor IMM-uri cu 0-9 salariai (de exemplu) i cei cu un numr mai mare de 250 de salariai.

Nu am putut cuantifica dimensiunile unor variabile sociodemografice i consecinele acestora n eficacitatea actului managerial n domeniul resurselor umane (este analizat activitatea din perioada anterioar derulrii cursului).

Oportuniti:

Derularea cercetrii a permis evidenierea unor oportuniti de perfecionare, pentru diferite categorii de personale din sistemul resurselor umane, inclusiv manager.

Perspectiva realizrii altei cercetri sociologice n domeniu, n urmtorul interval.

Riscuri:

Din motive obiective (ex: criza financiar) i subiective (ex: activitile economice i de alt natur specifice) nu putem msura n acest moment impactul noilor informaii i cunotine dobndite n creterea eficienei actului decizional (oricum, acest obiectiv nu era inclus n planul prezentei cercetri sociologice).Coordonator proiect cercetare

VELEMIR RADOVAN

sociolog

Bibliografie selectiv

1. L. Matei, Management public, Editura Economic, Bucureti, 2001

2. E. Blaga, M. Muga (coord), Politici publice, Politici sociale, Management instituional, Bucureti, 2006

3. E. Blaga, Paradigma instituiilor de protecie social (cap 1, 2, 4, 5), Editura Cetate, Deva, 2006

4. I. Mrgineanu, Proiectarea cercetrii sociologice, Editura Polirom, 2000

5. S. Chelcea, Metodologia cercetrii sociologice, Editura Economic, Bucureti, 2001

6. T. Rotaru (coord.), Metode statistice aplicate n tiinele sociale, Editura Polirom, 2006

7. H. Pitani, Managementul resurselor umane, Editura All, Bucureti, 1994

8. GH. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996

Anexa nr. 1: Domenii de activitate ale IMM-urilorDomeniul de activitateNr. firme

Comer 18

Montaj i ntreinere ascensoare1

Servicii de mbuntiri funciare2

Alimentaie public4

Activitate sanitar1

Fabricarea prjiturilor i a produselor de patiserie1

Proiectare, selecie, reparaii reele electrice1

Alte activiti profesionale2

Construcii 13

IT3

Lucrri i instalaii2

Consultan i proiectare6

Fabricaie cabluri energie i telecomunicaii2

Prelucrare metal1

Utilaje 1

Transporturi 6

Baruri i alte activiti de servire a buturilor1

Prestri servicii5

Metalurgie 4

Articole tehnice de cauciuc1

Activiti de studiere a pieei i sondare a opiniei publice1

Produse petroliere2

Industria chimic4

Distribuia i comercializarea energiei electrice1

Distribuia materialelor industriale1

Morrit i panificaie1

Asigurri1

nfrumuseare 1

Alimentarea cu ap5

Furnizarea de oxigen medical n spitale1

Arhitectura 1

Activiti farmaceutice1

Resurse umane4

Tipografie 1

Imobiliare 1

Anexa nr.2:

Responsabilitile managerului de resurse umane din cadrul companiei dumneavoastr sunt:

Nr. crt.Foarte importanteImportante Puin importanteNeimportante Nu tiuNu m intereseaz

1Contribuia la implementarea filozofiei i culturii n cadrul companiei (rolul i importana IMM-urilor)48%29%17%3%2%2%

2Contribuia la implementarea unei comunicri cu caracter motivant n cadrul companiei48%31%19%0%2%0%

3Distribuirea i gestionarea cunotinelor i a informaiilor n cadrul companiei30%41%27%0%2%0%

4Promovarea personalului, concepte de dezvoltare a personalului34%44%16%4%3%0%

5Sisteme de motivare i stimulare46%34%17%3%1%0%

6Recrutarea de personal, promovare individual54%29%15%1%1%0%

7Probleme legate de Codul muncii56%26%16%11%1%0%

8Diminuarea diferenelor interculturale, gestionarea diferenelor36%35%19%8%0%0%

9Dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor40%35%16%6%2%0%

10Organizarea trening-urilor i a instruirii ulterioare angajrii46%34%14%4%1%0%

11Angajarea de experi i persoane pentru funcii de conducere40%28%24%3%1%0%

12Susinerea interviurilor de angajare50%30%15%3%0%0%

13Definirea profilelor i descrierea posturilor52%33%10%3%2%0%

14Scrierea i publicarea anunurilor de angajare48%29%19%3%1%0%

15Administrarea suplinirilor n caz de fluctuaie40%33%25%2%0%0%

16Probleme salariale44%29%19%3%3%0%

17Contribuia la procesele de schimbare48%21%20%7%2%0%

18Alte responsabiliti legate de managementul de resurse umane i care din punctul dumneavoastr de vedere sunt importante 47%31%7%8%0%0%

Anexa nr.3: Cunotine specifice de managementul de resurse umane


1Cultura i filozofia companiei52%29%13%2%0%4%

2Funcii i stiluri de management47%38%14%2%0%0%

3Stiluri de comunicare i cultura comunicrii36%45%17%2%1%0%

4Distribuirea i managementul de cunotine i informaii n cadrul companiei36%34%21%7%0%2%


6Sisteme de stimulare i motivare48%36%13%4%0%0%

7Recrutarea personalului, promovarea individual51%32%15%1%1%0%


9Diminuarea diferenelor interculturale, gestionarea diversitii42%37%17%0%2%2%


11Organizarea de trening i instruire ulterioar angajrii47%28%23%2%0%0%

12Altele legate de managementul de resurse umane i, care din punctul dumneavoastr de vedere sunt importante 46%29%17%3%0%6%

Anexa nr.4: Responsabilul de dezvoltarea personalului


1Cunotine despre piaa muncii59%34%3%2%0%2%

2Cultura i filozofia companiei47%39%10%4%0%1%

3Funcii i stiluri de management37%46%16%0%2%0%

4Stiluri de comunicare i cultura comunicrii45%40%16%0%0%0%

5Distribuirea i managementul de cunotine i informaii n cadrul companiei39%38%20%3%0%0%


7Sisteme de stimulare i motivare43%42%12%4%0%0%

8Recrutarea personalului, promovarea individual54%27%17%0%1%0%


10Diminuarea diferenelor interculturale, gestionarea diversitii35%37%23%0%3%2%


12Organizarea de trening i instruire ulterioar angajrii40%39%15%7%0%0%

13Competene n ceea ce privete relaiile sociale42%33%18%7%0%0%

14Altele legate de managementul de resurse umane i, care din punctul dumneavoastr de vedere sunt importante 41%29%19%7%0%4%

Anexa nr.5: Informaii i cunotine din managementul de resurse umane


1Cunotine despre piaa forei de munc i tendine de dezvoltare (analiza pieii, indicatori de referin)52%33%5%3%1%6%

2Cum se concepe filozofia unei companii din punct de vedere al resurselor umane47%39%7%2%0%6%

3Cunotine despre funcii i stiluri de management al resurselor umane45%34%13%2%1%6%

4Cunotine despre stilurile i cultura comunicrii n interiorul companiei, la nivelul resurselor umane39%32%19%3%1%6%

5Cunotine despre distribuirea i gestionarea cunotinelor i a informaiilor n cadrul companiei (Managementul informaiilor)36%37%20%2%0%5%

6Cunotine despre promovarea personalului, concepte de dezvoltare a personalului43%35%13%5%1%4%

7Cunotine despre sistemele de stimulare i motivare a resursei umane44%32%15%5%1%4%

8Cunotine despre recrutarea de personal i promovarea individual50%29%13%3%0%5%

9Cunotine despre probleme ce in de Codul muncii58%24%10%2%0%6%

10Cunotine despre diminuarea diferenelor interculturale i gestionarea diferenelor46%31%15%2%1%6%

11Cunotine despre dinamica grupurilor i rezolvarea conflictelor43%33%16%5%0%4%

12Cunotine despre analizarea nevoilor de trening i organizarea instruirilor ulterioare43%32%15%6%0%5%

13Cunotine despre cum se organizeaz cultura inovatoare a unei companii46%25%13%8%3%6%

14Altele, v rog s menionai43%29%15%8%1%5%

A se vedea E. Blaga, M. Muga (coord.), Politici publice, Politici sociale, Managementul instituional, Bucureti, 2006

PAGE 8

_1312700833.xlsDiagram1

55

45

Fig. nr.2: Eation. Structura pe sex

Foaie1

Fig. nr.2: Eation. Structura pe sex

Masculin55

Feminin45

Pentru a redimensiona intervalul de date al diagramei, glisai colul din dreapta jos al intervalului.


11

8

18

9

57

Fig. nr.3: Completarea chestionarelor de societile din judeele din Regiunea Sud-Vest Oltenia

Foaie1

Fig. nr.3: Completarea chestionarelor de societile din judeele din Regiunea Sud-Vest Oltenia

Gorj11

Vlcea8

Mehedini18

Dolj9

Olt57

Pentru a redimensiona intervalul de date al diagramei, glisai colul din dreapta jos al intervalului.


43.1

5.2

4.3

7.5

2.6

6.1

31.2

Fig. nr.1: Structura ocupaional a eantionului

Fig. nr.1: Structura ocupaional a eantionului (procentual)

Foaie1

Fig. nr.1: Structura ocupaional a eantionului

Manager43.1

Manager de personal5.2

Asistent de manager4.3

Responsabil de instruiri7.5

Recrutare de personal2.6

Angajat informaii/Responsabil managementul informaiilor6.1

Alta31.2

Documents

Raport de Cercetare