RAPORT Z BADAŃ NAD STRATEGIAMI ZAOPATRZENIA …jokiel.ue.wroc.pl/RAPORT.doc · Web viewWykonawca: mgr Grzegorz Jokiel. Katedra Zarządzania Procesami Gospodarczymi. Plan pracy

RAPORT Z BADAŃ NAD

STRATEGIAMI ZAOPATRZENIA

MATERIAŁOWEGO W

PRZEDSIĘBIORSTWACH

PRZEMYSŁOWYCH

Wykonawca:

mgr Grzegorz Jokiel

Katedra Zarządzania Procesami Gospodarczymi

Plan pracy

Podziękowania …………………………………………………………………………….… 5

1. Założenia i hipotezy badawcze ........................................................................................... 6

1.1. Determinanty podejścia strategicznego w zarządzaniu

zaopatrzeniem materiałowym ............................................................................................ 6

1.2. Modelowe ujęcie opcji strategicznych w obszarze zaopatrzenia

materiałowego przedsiębiorstwa ....................................................................................... 8

1.3. Potencjał strategiczny w sferze zaopatrzenia materiałowego przedsiębiorstw .................. 9

2. Opis populacji badanych przedsiębiorstw ...................................................................... 11

3. Organizacja służb zaopatrzenia ....................................................................................... 22

3.1. Nazwa służb zaopatrzenia ................................................................................................ 22

3.2. Przedmiot działalności służb zaopatrzenia materiałowego .............................................. 22

3.3. Umiejscowienie służb zaopatrzenia w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa ........ 25

3.3. Przygotowanie służb zaopatrzenia pod względem zasobów ............................................ 25

3.3.1. Wyposażenie techniczne .......................................................................................... 25

3.3.2. Zasoby kadrowe ....................................................................................................... 27

3.3.2.1. Poziom wykształcenia pracowników zaopatrzenia ........................................ 29

3.3.2.2. Znajomość języków obcych ........................................................................... 29

3.3.2.3. Staż pracy ....................................................................................................... 30

3.3.2.4. Ocena lojalności i zaangażowania pracowników zaopatrzenia ...................... 31

3.3.2.5. Wynagrodzenie ............................................................................................... 32

3.3.2.6. Podsumowanie zasobów kadrowych .............................................................. 35

3.3.3 Zasoby finansowe przeznaczone na zakupy materiałowe ......................................... 35

4. Kierowanie sferą zaopatrzenia materiałowego .............................................................. 37

4.1. Charakterystyka kierowników służb zaopatrzenia ........................................................... 38

4.2. Pozycja kierownika służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie .................. 40

4.3 Podnoszenie kwalifikacji przez kierowników zaopatrzenia ............................................. 42

2

4.4. Strategiczne aspekty kierowania zaopatrzeniem materiałowym ...................................... 44

4.5. Certyfikaty jakości wg norm ISO .................................................................................... 45

4.6. Rola służb zaopatrzenia ................................................................................................... 47

5. Marketing zakupów mix ................................................................................................... 48

5.1. Przedmiot zakupu ............................................................................................................. 48

5.1.1. Głębokość przetwarzania ......................................................................................... 48

5.1.2. Identyfikacja materiałów strategicznych .................................................................. 53

5.1.3. Wpływ służb zaopatrzenia na procesy wprowadzanie nowych

materiałów, substytutów materiałowych oraz standaryzacji

i unifikacji materiałowej ......................................................................................... 55

5.1.4. Wybór parametrów sterowania zakupami i zapasami materiałowymi ..................... 57

5.1.4.1. Wykorzystanie formuł rachunku optymalizującego ......................................... 58

5.1.4.2. Just in time ........................................................................................................ 60

5.2. Źródło zakupu .................................................................................................................. 62

5.2.1. Wpływ położenia geograficznego dostawcy na zaopatrzenie materiałowe ............. 62

5.2.2. Preferencja stałych lub zmiennych dostawców ........................................................ 64

5.2.3. Ocena i klasyfikacja dostawców .............................................................................. 66

5.2.4. Alternatywne źródła dostaw .................................................................................... 69

5.2.5. Poziom współpracy z dostawcami .......................................................................... 71

5.2.6. Szczebel podejmowania decyzji wyboru strategicznych dostawców ...................... 75

5.3. Cena nabycia .................................................................................................................... 76

5.3.1. Specyfika polityki cen nabycia ................................................................................. 77

5.3.2. Analiza i kształtowanie poziomu cen nabycia ......................................................... 79

5.4. Komunikacja z otoczeniem .............................................................................................. 83

5.4.1. Źródła informacji o rynkach zaopatrzeniowych ....................................................... 84

5.4.2. Promocja zakupów ................................................................................................... 85

5.4.3. Potrzeba intensyfikacji promocji zakupów i kształtowania wizerunku firmy ......... 90

6. Opinie respondentów na temat uwarunkowań rozwoju zarządzania w

przedsiębiorstwie .............................................................................................................. 93

6.1. Główne problemy w sferze zaopatrzenia ......................................................................... 93

3

6.2. Potencjalne obszary poprawy wyników firmy ................................................................. 96

7. Strategie zaopatrzenia badanych przedsiębiorstw przemysłowych ............................. 98

7.1. Strategie tworzenia łańcuchów dostaw przez firmy flagowe - grupa S1 ......................... 98

7.2 Strategie wykorzystania siły korporacji – grupa S2 ........................................................ 103

7.3. Strategie aktywnego kształtowania elementów marketingu zakupów mix - grupa S3 .. 109

7.4. Przedsiębiorstwa o niewykorzystywanym potencjale strategicznym

w sferze zaopatrzenia materiałowego - strategie „snu zimowego” – grupa S4 ............. 116

7.5. Przedsiębiorstwa bierne w strategicznej sferze zaopatrzenia materiałowego

(rola „kamerdynera” - usługowa funkcja zaopatrzenia materiałowego) – grupa S5 ..... 120

7.6. Taktyka „łapania brzytwy” - zdeterminowana przez krytyczną

sytuację finansową przedsiębiorstwa - grupa S6 ........................................................... 122

7.7. Strategie przedsiębiorstw z grupy wiodącej ................................................................... 124

8. Literatura ………………………………………………………………………………. 125

4

PODZIĘKOWANIA

Szanowni Państwo!!!

W 2002 roku w Państwa przedsiębiorstwie przeprowadzałem wywiady z

kierownictwem komórek zaopatrzenia materiałowego. Były one podstawą moich badań nad

strategiami funkcjonalnymi w obszarze zaopatrzenia. Pragnę bardzo gorąco podziękować za

poświecony mi wtedy czas i przychylność, z którą się spotkałem. Efektem przeprowadzonych

badań empirycznych jest praca doktorska nt. „Strategie zaopatrzenia materiałowego w

przedsiębiorstwach przemysłowych”. Przewidywany termin jej obrony to koniec bieżącego

roku. Jednak już dziś chciałbym Państwu zaoferować do wglądu specjalnie przygotowany

RAPORT z tych badań – zgodnie zobowiązaniem, które poczyniłem przysyłając prośbę o

zgodę na odwiedzenie Państwa firmy. Analiza zebranego materiału empirycznego, jak

również studia literaturowe zajęły mi niestety aż dwa lata, zanim raport jak i moja praca

doktorska nabrały ostatecznego kształtu. Okres ten może wydawać się bardzo długi, z

pewnością oczekiwali Państwo efektów w krótszym horyzoncie czasowym. Jednak, jak

Państwo sami będą mogli się przekonać, materiał badawczy był bardzo bogaty i poświęciłem

wiele czasu na jego obróbkę i analizę. Spis treści RAPORTu można przeglądać na stronie

http://jokiel.ae.wroc.pl/strategie_zaopatrzenia.htm całość dokumentu można ściągnąć w

postaci pliku Word bezpośrednio z tej strony.

Mam nadzieję, że treść RAPORTU wyda się Państwu interesująca, a dla tych z Państwa,

którzy wyrażą głębsze zainteresowanie podaję adres kontaktowy i czekam na dalsze

zapytania: [email protected] . Program komputerowy z modelem wsparcia

kierownictwa w procesie tworzenia strategii zaopatrzenia materiałowego mogę również

przysłać na skrzynkę e-mail - jeżeli będą Państwo nim zainteresowani. Jednak wielkość tego

pliku przekracza 4 MB. Przesłanie tak dużego pliku trwało by dość długo dlatego mogę

wysyłać go w postaci skompresowanej np. w formacie zip.

Jeszcze raz dziękuję za umożliwienie mi przeprowadzenia wywiadów w Państwa

przedsiębiorstwach. Ufam również, że w przyszłości (może niedalekiej) podejmiemy znów

obopólnie korzystną współpracę przy realizacji następnych projektów.

5

mailto:[email protected]

http://jokiel.ae.wroc.pl/strategie_zaopatrzenia.htm

Grzegorz Jokiel

1. Założenia i hipotezy badawcze

Szkieletem pracy jest konstrukcja i weryfikacja modelu wsparcia kierownictwa służb

zaopatrzenia oraz top-managementu w przedsiębiorstwie w procesie tworzenia strategii

zaopatrzenia materiałowego. W niniejszym rozdziale przedstawiona jest budowa i

podstawowe założenia tego modelu.

1.1. Determinanty podejścia strategicznego w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym

Podejście strategiczne w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym w

przedsiębiorstwach jest warunkowane wieloma czynnikami. Spośród nich wyodrębniono

cztery, które uznano za podstawowe determinanty stosowania tego podejścia. Determinanty te

przedstawiają się następująco:

A. Wielkość przedsiębiorstwa.

B. Sytuacja finansowa firmy.

C. Typ produkcji (masowa, jednostkowa).

D. Miejsce w łańcuchu przetwarzania (faza przetwarzania wyrobu).

Zadaniem badań empirycznych będzie więc weryfikacja tych determinant jako podstawowych

założeń modelu.

Następnym problemem, który należy rozważyć, jest wskaźnik pozwalający na klasyfikację

badanych przedsiębiorstw według wybranej determinanty. Dla uproszczenia modelu przyjęto

dwustopniową gradację kolejnych cech:

A1 duże przedsiębiorstwo; A2 – małe przedsiębiorstwo.

B1 przedsiębiorstwo w dobrej sytuacji finansowej; B2 przedsiębiorstwo w złej

sytuacji finansowej.

C1 masowa, wielko-seryjna; C2 jednostkowa.

D1 fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów; D2 początek: wytwarzanie z

surowców.

6

Uproszczenie, o którym mowa, wymaga zdefiniowania ostrej granicy według której

poszczególne badane przedsiębiorstwa będą klasyfikowane do grup 1 lub 2. Dla każdej więc

determinanty przyjęto określone granice:

A. Za małe przedsiębiorstwa uważać się będzie firmy należące do sektora MSP wg

ustawy Prawo działalności gospodarczej z 19.11.1999 Dz.U. 101 poz. 1178 art. 54 i

55; za duże uznano przedsiębiorstwa wykraczające poza definicję małych i średnich

przedsiębiorstw.

B. Dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa jest określana przede wszystkim pod

względem regulowania zobowiązań bieżących i tak w dobrej sytuacji finansowej

znajdują się przedsiębiorstwa, które terminowo i solidnie regulują swoje

zobowiązania; natomiast firmy z zachwianą płynnością finansową, które generują

zatory płatnicze uznano za przedsiębiorstwa w złej sytuacji finansowej.

C. Do grupy C1 zaliczymy przedsiębiorstwa, które prowadzą produkcję przynajmniej

średnioseryjną.

D. Istotnym czynnikiem jest tu również poziom skomplikowania wyrobu – jeżeli

rozwinięcie konstrukcyjne produktu firmy posiada więcej niż 4 poziomy to wyrób taki

należy uznać za skomplikowany; można również to określić posługując się

wskaźnikiem pomocniczym: poziomem kosztów materiałowych, a właściwie ich

udziałem w puli kosztów całkowitych: mały udział do 50% ogółu kosztów w firmie,

duży powyżej 50%

Oczywiście w praktyce granice te mogą być kontrowersyjne, np. przedsiębiorstwa znajdą się

w dwóch odmiennych grupach gdy jedno z nich zatrudnia 249 osób a drugie 250, jednak

zbytnie komplikowanie modelu poprzez wprowadzanie dodatkowych przedziałów gradacji

cech nie jest wskazane na etapie konstruowania modelu. Nie wyklucza to oczywiście

możliwości rozbudowywania go i dalszego doskonalenia w przyszłości.

1.2. Modelowe ujęcie opcji strategicznych w obszarze zaopatrzenia materiałowego

przedsiębiorstwa

Na bazie omówionych powyżej determinant stosowania podejścia strategicznego w

sferze zaopatrzenia materiałowego przedsiębiorstwa można wyodrębnić 16 (2 do potęgi 4)

7

opcji strategicznych, jest to wynik iloczynu kartezjańskiego zbiorów (A1,A2) x (B1,B2) x

(C1,C2) x (D1,D2):

1. A1,B1,C1,D1 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja masowa,

seryjna/ finalna pozycja w łańcuchu przetwarzania.

2. A1,B1,C1,D2

3. A1,B1,C2,D1,

4. A1,B1,C2,D2

5. A1,B2,C1,D1

6. A1,B2,C1,D2

7. A1,B2,C2,D1

8. A1,B2,C2,D2

9. A2,B1,C1,D1

10. A2,B1,C1,D2

11. A2,B1,C2,D1

12. A2,B1,C2,D2

13. A2,B2,C1,D1

14. A2,B2,C1,D2

15. A2,B2,C2,D1

16. A2,B2,C2,D2 - przedsiębiorstwo małe/ sytuacja finansowa zła/ produkcja

jednostkowa/ początkowa pozycja w łańcuchu przetwarzania.

Na podstawie tak wyodrębnionych opcji można wysuwać konkretne sugestie kierunków

doskonalenia zarządzania sferą zaopatrzenia materiałowego dla przedsiębiorstwa. Sugestie te

pogrupowane pod względem wyodrębnionych opcji powinny stanowić zbiór propozycji i

kierunków doskonalenia zarządzania zaopatrzeniem materiałowym dla kierownictwa zarówno

służb zaopatrzenia jak i top managementu. Model ten stanowić może również podstawę do

konstruowania szerszego systemu eksperckiego wspierającego kierownictwo w firmie. Należy

zauważyć jednak, że nie wszystkie z teoretycznie zaproponowanych tu opcji mogą mieć

odzwierciedlenie w praktyce. W takim przypadku rolą badań empirycznych będzie więc

weryfikacja zasadności propozycji działań strategicznych w kolejnych opcjach.

8

Opracowane sugestie działań w sferze strategicznej zaopatrzenia dla poszczególnych opcji,

zweryfikowane wynikami badań empirycznych, przedstawione zostaną w rozdziale ostatnim

pracy doktorskiej.

1.3. Potencjał strategiczny w sferze zaopatrzenia materiałowego przedsiębiorstw

Rozpatrując przedstawione wcześniej opcje, w których mogą znajdować się

przedsiębiorstwa, warto zauważyć, że przedsiębiorstwa należące do grup A1

(przedsiębiorstwa duże), B1 (w dobrej sytuacji finansowej), C1 (produkcja masowa lub

wielkoseryjna), D1 (finalna faza przetwarzania) powinny wykazywać stanowczo większe

zainteresowanie sferą zaopatrzenia niż pozostałe. Wynika to z możliwości jakie są w ich

dyspozycji.

Przedsiębiorstwa duże posiadają przewagę nad przedsiębiorstwami małymi ze względu na

większą skalę zakupów, silniejszą pozycję przetargową, większą wiarygodność finansową

oraz wiele jeszcze innych cech. Wszystkie te czynniki wpływają istotnie na znaczny potencjał

strategicznego podejścia do zaopatrzenia materiałowego dużych przedsiębiorstw.

Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa również wpływa znacząco na swobodę kształtowania

strategicznych rozwiązań w sferze zaopatrzenia materiałowego. Dobra sytuacja finansowa

przejawiająca się systematycznym i solidnym regulowaniem zobowiązań wobec dostawców

ma istotny wpływ na kształtowanie pozycji przetargowej przedsiębiorstwa. Jednocześnie

skutecznie może być wykorzystywany rachunek efektywności, na podstawie którego

zakupywane mogą być większe partie materiałów, podpisywane umowy dostaw w dłuższym

horyzoncie czasu, kalkulowane korzyści rabatowe itd. Natomiast przedsiębiorstwa w złej

sytuacji finansowej są często zmuszone do zakupów jak najmniejszych ilości materiałów,

koniecznych do produkcji, w jak najkrótszym czasie i o jak najdłuższych terminach płatności.

Zadanie to nie jest łatwe jednak cechuje się typowo operacyjnym charakterem.

Produkcja seryjna lub masowa wymaga często od przedsiębiorstwa znacznego poziomu

bezpieczeństwa dostaw. Sprzyja to zacieśnianiu kontaktów z dostawcami w oparciu o

długoterminowe umowy, jak również współpracy w obszarze standaryzacji materiałowej, co-

design itd. Produkcja jednostkowa zwłaszcza niepowtarzalna wymaga kontaktów ze znacznie

szerszym kręgiem dostawców, współpraca odbywa się nieregularnie (w miarę realizowania

podobnych projektów). Trudne do oszacowania są oszczędności wygenerowane przez służby

9

zaopatrzenia, gdyż nie można porównać warunków zakupu nawet takich samych materiałów

ale przeznaczonych pod różne kontrakty, zwłaszcza wtedy gdy kontrakty te są rozciągnięte w

czasie. Nie sprzyja to wprowadzaniu strategicznego podejścia w zarządzaniu zaopatrzeniem.

Usytuowanie w łańcuchu przetwarzania wyrobu finalnego dla końcowego użytkownika ma

również niebagatelny wpływ na możliwości strategicznego podejścia do zarządzania

zaopatrzeniem w przedsiębiorstwie. Firmy usytuowane w końcowej fazie przetwarzania

zwykle montują swój produkt z wysoko przetworzonych podzespołów, części itd. Koszty

materiałowe w takich przedsiębiorstwach dochodzą czasami do poziomu 95% ogółu kosztów

generowanych w tych przedsiębiorstwach. Tak wysoka skala kosztów materiałowych

powinna wymuszać niejako strategiczne podejście do sfery zaopatrzenia materiałowego

właśnie. Ponadto produkty finalne są opatrzone ich marką, która nie rozciąga się na

dostawców. Pozostaje więc często duży stopień swobody w wyborze, lub zmianie

konkretnych dostawców. W gestii przedsiębiorstwa pozostaje też swoboda decyzyjna co do

poziomu głębokości współpracy z dostawcami, poddostawcami itd. Bogaty jest zatem

potencjał strategicznych rozwiązań w sferze zaopatrzenia materiałowego. Przedsiębiorstwa

usytuowane na początku łańcucha przetwarzania takiego potencjału strategicznego nie

posiadają. Surowce zwykle są raczej standardowe, można więc zakupywać je od dowolnego

dostawcy. W dużej części surowce sprzedaje się na giełdach, co ogranicza siłę przetargową

tych przedsiębiorstw w stosunku do dostawców. Często więc potencjał strategiczny w

zarządzaniu zaopatrzeniem tych przedsiębiorstw ogranicza się do sterowania parametrami

typu; ilość, cena, warunki i koszt dostawy.

Uwzględniając powyższe rozważania zasadne wydaje się być postawienie hipotezy, że

przedsiębiorstwa z grupy A1,B1,C1,D1 – wykorzystywać będą podejście strategiczne w

zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym.

Wydaje się być również zasadnym, aby poszerzyć grupę przedsiębiorstw podejrzewanych o

stosowanie strategicznego podejścia do zarządzania zaopatrzeniem o firmy, które nie

spełniają jednego spośród tych czterech kryteriów, a związane jest to zwłaszcza z sytuacją

gospodarczą kraju. Dotyczyło by to przedsiębiorstw reprezentujących również opcje:

A2,B1,C1,D1 – ze względu na związane ze stagnacją gospodarczą “skurczanie się”

wielkości przedsiębiorstw, firmy do niedawna uznawane wg przyjętej definicji za duże ze

względu na redukcję zatrudnienia oraz zmniejszenie sprzedaży przeszły do kategorii firm

z sektora MSP;

10

A1,B2,C1,D1 – sytuacja finansowa przedsiębiorstwa ma charakter dynamiczny, ze

względu na coraz częstsze zjawisko powstawania zatorów płatniczych coraz więcej firm

ma kłopoty z utrzymaniem bieżącej płynności finansowej;

A1,B1,C2,D1 – wrażliwa na koniunkturę jest również skala produkcji w

przedsiębiorstwach, obniża się np. wielkość serii;

A1,B1,C1,D2 – aby wykorzystać wolne moce produkcyjne w warunkach stagnacji

gospodarczej często przedsiębiorstwa decydują się na przyjmowanie dodatkowych zadań

produkcyjnych np. z wcześniejszych faz przetwarzania, które dotąd były kupowane u

dostawców. Zmniejsza to udział kosztów materiałowych w przedsiębiorstwie, oraz

poszerza udział w asortymencie firmy produktów mało skomplikowanych np. szafy,

kontenery itp.

Dalsze poszerzanie tej grupy przedsiębiorstw jest niezasadne zwłaszcza pod względem

kształtowania modelu wsparcia decyzyjnego kierownictwa zaopatrzenia.

W ten sposób zostanie wygenerowana grupa przedsiębiorstw podejrzanych o stosowanie

podejścia strategicznego w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym. W toku badań

empirycznych ta hipoteza zostanie zweryfikowana.

Na wyodrębnionej grupie przedsiębiorstw zweryfikowana zostanie również następna hipoteza

zakładająca, że w przedsiębiorstwach spełniających cechy A1, B1, C1, D1 obserwuje się

wzmożoną współpracę z dostawcami w kierunku tworzenia łańcuchów dostaw.

2. Opis populacji badanych przedsiębiorstw

Badania empiryczne zostały przeprowadzone w pierwszej połowie 2002 r. Na

rozesłane około 170 listów z prośbą o umożliwienie badań odpowiedziało 46 przedsiębiorstw

z obszaru całej Polski, z czego 34 pozytywnie. Wynik ten należy uznać za bardzo dobry

zwłaszcza w obecnej sytuacji niechęci wielu prezesów czy dyrektorów przedsiębiorstw do

udostępniania informacji o swoich firmach osobom z zewnątrz, szczególnie jeżeli nie

przynosi to wymiernych korzyści dla firmy.

Badania przeprowadzane zostały metodą wywiadu kierowanego, czyli bezpośredniej

rozmowy z kierownikami działów odpowiedzialnych za zaopatrzenie materiałowe w

przedsiębiorstwie. Czas trwania wywiadu wynosił od 1 do 3 godzin, co umożliwiło zebranie

bogatego materiału do analizy. Ze względu na napięty harmonogram badań oraz cenny czas

11

respondentów ograniczono wywiad do rozmowy tylko z kierownictwem zaopatrzenia.

Skoordynowanie w jednym dniu spotkania z prezesem firmy, dyrektorem finansowym i

kierownikiem zaopatrzenia było zadaniem nierealnym. Ponadto przyjęto założenie, że

podejścia strategicznego do zarządzania zaopatrzeniem materiałowym w przedsiębiorstwie

nie można stosować bez wiedzy kierownika tych służb. Dodatkowo przeprowadzono pod

koniec roku 2003 przeprowadzono małą ankietę. Jej celem było uszczegółowienie odpowiedzi

dotyczących determinant podejścia strategicznego w zarządzaniu zaopatrzeniem

materiałowym w przedsiębiorstwach. Odpowiedziało na nią 30 z 34 firm uczestniczących

wcześniej w badaniach prowadzonych metodą wywiadów bezpośrednich.

Skład badanej populacji przedsiębiorstw nie jest losowy. Główny nacisk został położony na

przedsiębiorstwa produkcyjne z branży elektromaszynowej, maszynowej (32 firmy tj. 94%

badanych firm). Celowy wybór próby umotywowany jest następującymi względami:

w strukturze kosztów przedsiębiorstw tych branż znaczną pozycje stanowią

wydatki na zakupy surowców, materiałów, elementów, części i podzespołów oraz

koszty zaopatrzenia; koszty te wahają się w badanych podmiotach od 20% do 90%

ogółu kosztów ponoszonych w badanych firmach, a ich średnia wartość dla całej

populacji wynosi 55%,

przedsiębiorstwa te zajmują określoną pozycję w długim łańcuchu wytwarzania,

przedmiotem zakupów przedsiębiorstw tej branży są często wysoko przetworzone

podzespoły o skomplikowanej budowie i dużej wartości, podejrzewać więc można

znaczne korzyści z tytułu kształtowania odpowiednich stosunków z dostawcami

oraz pozycji w łańcuchu dostaw.

Biorąc pod uwagę powyższe względy można przypuszczać, że zaopatrzenie materiałowe w

przedsiębiorstwach wybranych branż odgrywa znaczącą rolę w procesie gospodarowania jak

również ma duży wpływ na kształtowanie wyniku ekonomicznego firmy. Działania w sferze

zaopatrzenia w tych przedsiębiorstw urastają więc do problemów strategicznych firmy.

Badanym przedsiębiorstwom przyporządkowano kolejne numery do 1 do 34. Numery te są

wykorzystywane w dalszej części pracy. Przedstawione wyniki badań opisują procentowo

rozkłady odpowiedzi na kolejne pytania, jak również pozwalają na identyfikację odpowiedzi

poszczególnych respondentów. Służą temu właśnie podane numery przedsiębiorstw, które

udzieliły danej odpowiedzi na analizowane pytanie. W tabeli 1. przedstawione są główne

produkty wytwarzane przez badane przedsiębiorstwa.

12

Tabela 1. Badane przedsiębiorstwa według głównych wytwarzanych produktów

Nr

przedsiębiorstwa Produkty

1 soki, mrożonki, przetwory warzywne

2 tkanina metrażowa, obrusy, serwetki, pościel, ubrania markowe

3 instalacje energoelektryczna,

rozdzielnice średnich i niskich napięć, stacje transformatorowe

4 pojazdy szynowe

5 silniki elektryczne, mieszalniki powietrza

6 spawarki i zgrzewarki, odlewy

7 pompy, zasilacze, silniki hydrauliczne

8 sprzęt AGD

9 sprzęt AGD

10 dźwigi osobowe

11 łączniki, lampki

12 prostowniki i urządzenia spawalnicze

13 przełączniki przytablicowe, zwalniaki, hamulce do silników elektrycznych

14 skrzynie biegów, przełożenia, mosty

15 silniki elektryczne

16 Autobusy

17 naczepy , przyczepy

18 wózki widłowe

19 hydraulika siłowa, pompy, sterowniki zawory

20 Samochody

21 pompy, agregaty śnieżne, autopompy strażackie

22 siłowniki, rejestratory zakłóceń, szafy sterowania, rozdzielnice

23 transformatory, dławiki

24 wyłączniki przerywacze, oświetlenie awaryjne

25 dźwigi osobowe

13

26 silniki elektryczne, generatory morskie, maszyny wyciągowe

27 izolatory różnych napięć

28 sprzęt AGD

29 osie, zawieszenia, części do skrzyni biegów

30 alternatory, rozruszniki

31 stery, śruby, sprzęgła

32 frezy, nawiertaki, narzędzia

33 aparatura łącznikowa, pomiarowa, przeciwwybuchowa, ciepłomierze

34 maszyny papiernicze

Źródło: Opracowanie własne

Jedno z badanych przedsiębiorstw oprócz dywizji wytwarzającej rozdzielnice i stacje

transformatorowe posiadało również w swoich strukturach dywizję montażowo-budowlaną z

własną komórką zaopatrzenia materiałowego. Z kierownikiem tej komórki również

przeprowadzono wywiad.

W badanej grupie przedsiębiorstw znalazły się ponadto dwa należące do innych branż. Jedno

produkuje soki i przetwory warzywne, drugie należy do branży włókienniczej. W ich

przypadku uznano, że zaopatrzenie surowcowe odgrywa ważną, strategiczną rolę w

działalności tych firm. Przede wszystkim dotyczy to wieloletniej kontraktacji bazy

surowcowej. W przypadku drugiej firmy baza surowcowa dotyczyła upraw lnu. Jednak nie

udało się bezpośrednio skontaktować w tym przedsiębiorstwie ze służbami odpowiedzialnymi

za bazę surowcową, a jedynie ze służbami zaopatrzenia materiałowego, czyli realizujących

zakupy chemikaliów wykorzystywanych w procesie obróbki tkanin oraz części zamiennych

do używanych maszyn.

Pod względem formy organizacyjno-prawnej badana populacja przedsiębiorstw przedstawia

wykres 1.

Dominującą liczbę przedsiębiorstw zorganizowanych w formie spółek kapitałowych w

badanej populacji tłumaczy fakt celowego doboru przedsiębiorstw. Podczas doboru

preferowano przedsiębiorstwa duże ze względu na znaczenie skali zakupów materiałowych, a

14

więc i rosnącej roli służb zaopatrzenia w procesie gospodarowania w przedsiębiorstwie i

kreowania jego wyniku ekonomicznego.

Wykres 1. Struktura badanych przedsiębiorstw pod względem formy organizacyjno-prawnej

Źródło: opracowanie własne.

Pod względem kryterium własności w badanej populacji firm wyróżniono podmioty będące

własnością międzynarodowych koncernów, polskich grup kapitałowych, Skarbu Państwa i

osób fizycznych (wykres 2.).

Wykres 2. Struktura własnościowa badanych przedsiębiorstw


Najliczniejsze grupy stanowiły przedsiębiorstwa należące do międzynarodowych koncernów

oraz przedsiębiorstwa o zróżnicowanym akcjonariacie (po 38% populacji badanych

przedsiębiorstw). Te ostatnie należą do polskich osób fizycznych - 7 firm (tj. 20% badanej

populacji), spółdzielców, lub w ich strukturze własnościowej występują takie podmioty jak

pracownicy, Skarb Państwa, samorządy, firmy kooperujące, fundusze inwestycyjne.

15

Mając na uwadze model wsparcia kierownictwa służb zaopatrzenia i top-managementu, który

jest podstawowym zadaniem pracy, warto przedstawić rozkład badanej populacji

przedsiębiorstw pod względem podstawowych czterech determinant podejścia strategicznego

w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym.

Pierwsza determinantę (A) stanowi wielkość przedsiębiorstwa. Można ją określać według

wielu kryteriów. Najprostszym kryterium ilościowym wyznaczającym wielkość

przedsiębiorstwa jest liczba osób zatrudnionych w firmie. Rozkład badanych przedsiębiorstw

pod względem liczby pracowników przedstawia wykres 3.

Wykres 3. Struktura przedsiębiorstw wg ilości zatrudnionych w nich pracowników


Na potrzeby budowanego modelu wsparcia kierownictwa zaopatrzenia przyjęto jednak jako

granicę pomiędzy przedsiębiorstwami uznawanymi za duże i małe graniczne wartości z

definicji przedsiębiorstwa średniego wg ustawy Prawo działalności gospodarczej1. Uznając

definicje zawarte w ustawie rozkład badanych przedsiębiorstw pod względem wielkości

przedstawia wykres 4. Na tym wykresie wyodrębniono dodatkowo przedsiębiorstwa, które

wchodzą w skład koncernów.

Wykres 4. Struktura badanych przedsiębiorstw pod względem wielkości

1 Dz. U. z dnia 17 grudnia 1999 r. Dz.U.99.101.1178 art. 54 i 55

16


Analiza dwóch powyższych wykresów pokazuje, że wśród 15 przedsiębiorstw

zatrudniających do 250 pracowników aż osiem zakwalifikowano do przedsiębiorstw dużych

wg definicji z ustawy Prawo działalności gospodarczej. Wynika to przede wszystkim z

zapisanego w ustawie kryterium, które wyłącza z sektora MSP firmy, w których podmiot nie

będący małym lub średnim przedsiębiorcą posiada ponad 25% wkładów, udziałów, czy akcji,

lub prawo do ponad 25% udziału w zysku, albo więcej niż 25% głosów w zgromadzeniu

wspólników. Oznacza to, że omawiane osiem przedsiębiorstw wchodzi w skład większych

organizacji gospodarczych takich jak holdingi, koncerny, albo ich właścicielem jest Skarb

Państwa.

Większość badanych przedsiębiorstw możemy zaklasyfikować więc jako duże i wielkie. W

kategorii przedsiębiorstw małych i średnich znalazło się 7 firm (21%) jednak połowa z nich to

firmy, które na skutek redukcji zatrudnienia, zmniejszenia wolumenu produkcji i wartości

sprzedaży przeistoczyły się z firm dużych. Tendencja do redukcji zatrudnienia dotyczy

zresztą większości z badanych firm tylko w 6 spośród nich (18%) poziom zatrudnienia

utrzymuje się na stałym poziomie w przeciągu ostatnich 3 lat. Niewątpliwie spowodowane

jest to w dużej części czynnikami zewnętrznymi takimi jak stagnacja gospodarcza i ciągle

rosnąca konkurencja na polskim i globalnym rynku.

W badanej populacji zanotowano dwa Zakłady Pracy Chronionej (nr 11, 24).

Drugą determinantę stanowiła kondycja finansowa badanych przedsiębiorstw. W badanej

populacji nie dokonywano celowego wyboru kierując się tym kryterium, tak więc rozkład

firm pod względem dobrej czy złej sytuacji finansowej jest losowy.

Wśród przebadanych przedsiębiorstw zidentyfikowano 20 firm, tj. 59% populacji, które nie

wykazywały trudności w utrzymaniu bieżącej płynności i deklarowały solidne i terminowe

regulowanie swoich zobowiązań, a przynajmniej nie powodowały powstawania zatorów

17

płatniczych. Pozostałe 14 firm (41% populacji) miało zachwianą płynność finansową i

generowało zatory płatnicze w stosunku do swoich dostawców.

Trzecią determinantę stanowi typ produkcji. W badanej populacji 28 firm (82%) wytwarzało

swoje produkty przynajmniej średnioseryjnie, jedynie sześć firm (tj. 18% populacji) miało

produkcję jednostkową lub małoseryjną.

Ostatnia determinanta to miejsce w łańcuchu przetwarzania. Spośród badanych

przedsiębiorstw 16 firm (tj. 47%) zaklasyfikowano jako wytwarzające produkty

zaawansowane (kilka poziomów rozwinięcia konstrukcyjnego), końcowa faza przetwarzania

(montaż gotowego produktu dla ostatecznego odbiorcy). Dalsze 18 firm usytuowanych jest

raczej w początkowych fazach łańcucha przetwarzania (produkcja z surowców lub prostych

materiałów, niski poziom kosztów materiałowych puli kosztów całkowitych).

Szczegółowy rozkład całej populacji badanych przedsiębiorstw według założonych 16 opcji

przedstawia się następująco:


wielkoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów, systemów

dziewięć firm (26% populacji) są to firmy nr: 4, 8, 15, 17, 18, 20, 28, 30, 33


wielkoseryjna/ fazy początkowe wytwarzania

sześć firm (18% populacji) są to firmy nr: 1, 19, 21, 27, 31, 32

3. A1,B1,C2,D1, - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja

jednostkowa lub małoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów,

systemów

jedna firma (3% populacji) nr: 34

4. A1,B1,C2,D2 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja

jednostkowa lub małoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania

18

brak przebadanych przedsiębiorstw

5. A1,B2,C1,D1 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa zła/ produkcja masowa,

wielkoseryjna/ fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów, systemów

trzy firmy (9% populacji) są to firmy nr: 9, 12 16,

6. A1,B2,C1,D2 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa zła/ produkcja masowa,

wielkoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania

sześć firm (18% populacji) są to firmy nr: 2, 3, 10, 13, 14, 29

7. A1,B2,C2,D1 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa zła/ produkcja


systemów

dwie firmy (6% populacji) nr: 25, 26

8. A1,B2,C2,D2 - Przedsiębiorstwo duże/ sytuacja finansowa zła/ produkcja



9. A2,B1,C1,D1 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja masowa,

wielkoseryjna / fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów, systemów


10. A2,B1,C1,D2 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja masowa,

wielkoseryjna/ fazy początkowe przetwarzania

dwie firmy (6% populacji) są to firmy nr: 11, 24

19

11. A2,B1,C2,D1 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja


systemów


12. A2,B1,C2,D2 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa dobra/ produkcja



13. A2,B2,C1,D1 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa zła/ produkcja masowa,

wielkoseryjna / fazy późniejsze: montaż komponentów, podzespołów, systemów


14. A2,B2,C1,D2 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa zła/ produkcja masowa,

wielkoseryjna / fazy początkowe przetwarzania

dwie firmy (6% populacji) są to firmy nr: 5, 7

15. A2,B2,C2,D1 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa zła/ produkcja


systemów


16. A2,B2,C2,D2 - Przedsiębiorstwo MSP/ sytuacja finansowa zła/ produkcja



Nierównomierne obłożenie poszczególnych opcji przedsiębiorstwami wynika głównie z

celowej kwalifikacji firm do populacji badanej.

20

Na tle opisu całej populacji badanych firm warto scharakteryzować grupę przedsiębiorstw,

która stanowi szczególny obiekt zainteresowań badacza ze względu na konstrukcję modelu

wsparcia kierownictwa zaopatrzenia materiałowego i top-managementu. W grupie

przedsiębiorstw dużych/ w dobrej kondycji finansowej/ produkcji masowej lub seryjnej/ w

końcowej fazie łańcucha przetwarzania – A1,B,1,C1,D1 znajduje się 9 przedsiębiorstw (tj.

26% populacji). Grupę tą zdecydowano się poszerzyć o opcje „podobne” A1,B,1,C1,D2,

A1,B,1,C2,D1, A1,B,2,C1,D1 i A2,B,1,C1,D1, czyli takie, w których przedsiębiorstwa

spełniają trzy z czterech kryteriów uznanych za determinanty stosowania podejścia

strategicznego w zaopatrzeniu przedsiębiorstw. W opcjach „podobnych” znalazło się 11

przedsiębiorstw (tj. 32% populacji). Razem grupę tą stanowi 20 firm tj. 59% badanych

przedsiębiorstw. Dla ułatwienia nazwano te wyodrębnione 20 przedsiębiorstw „grupą

wiodącą”, gdyż na niej skupiać się będzie znaczna uwaga badacza w kwestii weryfikacji

założonych hipotez. Grupę wiodącą stanowi 20 firm (nr 1, 4, 6, 8, 9, 12, 15, 16, 17, 18, 19,

20, 21, 27, 28, 30, 31, 32, 33, 34).

W grupie wiodącej dominują spółki kapitałowe, podobnie jak w całej populacji.

Połowa z tych 20 przedsiębiorstw wchodzi w skład międzynarodowych koncernów.

Własnością osób fizycznych jest 5 z tych wyodrębnionych firm (25% tej grupy). Trzy firmy

są własności Skarbu Państwa, a pozostałe dwie wchodzą w skład polskich grup kapitałowych.

Rozkład przedsiębiorstw wyodrębnionej grupy wiodącej pod względem determinant

konstruowanego modelu powinien odbiegać od rozkładu całej populacji w kierunku cech

A1,B1,C1,D1, co wynika to z kryteriów tworzenia grupy wiodącej. Przedstawia się on

następująco:

A. Wielkość przedsiębiorstw – 19 firm to przedsiębiorstwa uznawane za duże w świetle

przyjętej definicji, tylko jedno należy do sektora MSP. Trochę inaczej przedstawia się

rozkład pod względem ilości zatrudnionych pracowników w tych przedsiębiorstwach.

Jednak i pod tym względem dominują firmy duże (powyżej 250 pracowników), jest

ich 14, a firm zatrudniających do 250 osób jest tylko sześć.

B. Sytuacja finansowa – 17 firm było w dobrej sytuacji finansowej, pozostałe trzy

wskazywały na trudności, z którymi borykają się w tym obszarze.

21

C. Typ produkcji – 19 firm prowadzi co najmniej seryjną produkcję, a tylko jedna

wytwarza jednostkowo.

D. Miejsce w łańcuchu przetwarzania - 14 firm usytuowanych jest pod koniec łańcucha

przetwarzania, dalsze sześć w początkowej fazie.

Zadaniem dalszej części pracy będzie weryfikacja hipotez zakładających stosowanie

podejścia strategicznego w sferze zaopatrzenia tych firm.

Wykonane w pracy obliczenia podane w % czasami nie sumują się do pełnej kwoty 100%

procent wynika to z przyjętych zaokrągleń do pełnych jednostek procentowych.

3. Organizacja służb zaopatrzenia

Pod względem zasobów pozostających w dyspozycji służb zaopatrzenia na tle badanej

populacji przedsiębiorstw korzystnie wyróżnia się grupa wiodąca. Jest to spowodowane po

części kryteriami klasyfikacji przedsiębiorstw do tej grupy jak: wielkość przedsiębiorstwa,

czy dobra sytuacja finansowa. Oprócz tych cech większość z przedsiębiorstw należących do

grupy wiodącej posiada zintegrowane pakiety informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem.

Również w dziedzinie jakości kadr w służbach zaopatrzenia materiałowego firmy należące do

grupy wiodącej miały przewagę nad pozostałymi.

3.1. Nazwa służb zaopatrzenia.

Najczęściej pojawiająca się nazwą komórki zaopatrzenia materiałowego był Dział

Zaopatrzenia (50% wskazań), sporadycznie określany też w niektórych przedsiębiorstwach

jako oddział, wydział, zespół, sekcja. Drugą najbardziej popularną nazwą był Dział Zakupów

(35% wskazań). W trzech przedsiębiorstwach zadania zaopatrzenia materiałowego

realizowane były w działach logistyki. Pojawiały się również określenia: Działu Zarządzania

Dostawami.

Częstym przypadkiem było występowanie w nazwie komórek zaopatrzenia drugiego członu

związanego z innymi zadaniami realizowanymi przez służby zaopatrzenia. Był to: transport

oraz planowanie (po trzy wskazania), przygotowanie produkcji, gospodarka materiałowa,

kooperacja i logistyka (po dwa wskazania).

22

W jednym przypadku dotyczącym międzynarodowego koncernu samochodowego funkcja

zakupu realizowana była przez wyspecjalizowaną spółkę o nazwie Purchasing Polska Sp. z

o.o. Zajmowała się ona strategiczną sferą marketingową zakupów i ich koordynacją na

globalnym rynku. Natomiast polskie spółki produkcyjne realizowały zawarte przez nią

kontrakty w sferze operacyjnej, było to zadaniem ich służb logistycznych.

3.2. Przedmiot działalności służb zaopatrzenia materiałowego.

Do podstawowych zadań służb zaopatrzenia należą:

zakupy surowców, materiałów, części, komponentów do podstawowej produkcji,

zakupy podzespołów z kooperacji,

zakupy materiałów z importu,

zakupy materiałów pomocniczych,

gospodarka materiałowa,

zarządzanie magazynami materiałów,

transport.

Zadania te służby zaopatrzenia realizowały w większości badanych przedsiębiorstw, choć nie

zawsze był to ich pełen zakres. Przede wszystkim zarządzanie transportem nie oznacza

posiadania własnych środków transportowych. Jest to raczej koordynowanie transportu

zewnętrznego, a więc firm spedycyjnych oraz transportu dostawców. Jedynie w pięciu

firmach (15% populacji) komórki zaopatrzenia dysponowały własnymi samochodami

dostawczymi.

Oprócz transportu w strukturach służb zaopatrzenia nie znajdują się magazyny materiałów, aż

w 14 przedsiębiorstwach (41% populacji) są one przyporządkowane innym działom:

logistyce, przygotowaniu produkcji, albo stanowią osobny dział w strukturze

przedsiębiorstwa. Gospodarka materiałowa jest równie zadaniem, które realizowane jest w

15% badanych firm poza działem zaopatrzenia. Podobnie jak zakupy materiałów

pomocniczych, które to w 12% firm jest realizowane przez odrębne służby np. narzędziownię,

służby gospodarcze, albo bezpośrednio przez użytkowników.

W badanej populacji przedsiębiorstw znajdowały się trzy firmy (9% populacji), w których

import bezpośredni realizowany był poza komórkami zaopatrzenia materiałowego. W jednym

z nich (nr 10) osoba odpowiedzialna za import była przyporządkowana do działu marketingu i

sprzedaży, gdyż równocześnie zajmowała się exportem wyrobów firmy. W dwóch

23

pozostałych przypadkach przedsiębiorstwa (nr 14, 29) wchodziły w skład koncernu

motoryzacyjnego i cały import bezpośredni był realizowany na poziomie centralnej komórki

zaopatrzenia dla zgrupowania. Warto wspomnieć, że poziom zakupów bezpośrednio z za

granicy spada ze względu na pojawianie się w Polsce przedstawicieli zagranicznych

producentów. Przeistacza to import bezpośredni w import pośredni, co upraszcza znacznie

czynności związane z zakupem. Ponadto pojawia się problem z ustaleniem co stanowi, a co

nie stanowi importu pośredniego, gdyż powstaje wtedy pytanie: czy produkty uszlachetnione,

albo konfekcjonowane w kraju należy określać mianem importu pośredniego. Ustawa określa

co prawda poziom wartościowy przetworzenia komponentu w kraju aby nie zaliczyć go do

importu, jednak otwartym pozostaje zawsze problem jak wyceniać procesy uszlachetniające,

albo wykończeniowe wykonane na terenie kraju.

Kontrolę jakości materiałów wchodzących dokonywał we wszystkich badanych

przedsiębiorstwach dział jakości. Również zakupy inwestycyjne w żadnej z badanych firm nie

były realizowane przez służby zaopatrzenia.

Należy wyodrębnić cztery firmy z badanej populacji (nr 1, 2, 20, 30). Zaobserwowano w nich

wyraźny podział zadań zaopatrzeniowych pomiędzy dwie komórki. W dwóch z nich

wyodrębniono osobne komórki zakupu mające na celu poszukiwać dostawców, zawierać z

nimi kontrakty, kształtować strategię zaopatrzenia. Natomiast realizacja zadań operacyjnych

jak odbiór materiałów, magazynowanie, rozchód pozostaje w gestii służb logistycznych, które

zarządzają operacyjnie całym, zintegrowanym procesem produkcji. Dotyczy to wspomnianej

już osobnej spółki zakupowej w strukturze koncernu samochodowego, która świadczy usługi

zakupowe na rzecz innych spółek produkcyjnych koncernu, oraz przedsiębiorstwa

produkującego komponenty motoryzacyjne, również należącego do międzynarodowego

koncernu z siedzibą w USA.

Dwa pozostałe (nr 1, 2) to przedsiębiorstwa nie związane z branżą elektromaszynową. W tych

firmach strategiczne znaczenie przypisuje się zaopatrzeniu surowcowemu, którego głównym

zadaniem jest prowadzenie długookresowej polityki kształtowania bazy surowcowej poprzez

np. kontraktację plonów u producentów rolnych. Osobne służby zaopatrzenia technicznego i

materiałowego są odpowiedzialne natomiast za zapewnienie części zamiennych do maszyn,

opakowań i komponentów chemicznych do obróbki surowca.

W opisanych czterech przedsiębiorstwach nastąpił rozdział sfery strategicznej zaopatrzenia od

operacyjnej i ma to odbicie w ich strukturach organizacyjnych.

Wydzielenie sfery strategicznej zarządzania zaopatrzeniem materiałowym zaobserwowano

również w kolejnych sześciu przedsiębiorstwach (nr 4, 8, 14, 19, 29, 31). Jednakże komórki

24

zaopatrzenia odpowiedzialne za strategiczne rozwiązania w tym obszarze usytuowane były

poza strukturami samego przedsiębiorstwa, mianowicie w centralach korporacji, do których te

firmy należały. W jeszcze pięciu badanych przedsiębiorstwach (nr 9, 15, 16, 21 27)

powstawały właśnie zalążki centralnych komórek zaopatrzeniowych. Były to firmy należące

do koncernów w których uświadomiono sobie korzyści z centralizacji zakupu niektórych

materiałów na skalę całej organizacji.

Rozdzielenie sfery strategicznej od operacyjnej w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym

obserwuje się głównie w firmach należących do wyodrębnionej grupy 20 firm, tzw. grupy

wiodącej. Na 15 firm, w których zaobserwowano ten rozdział - dwanaście stanowią

przedsiębiorstwa z grupy wiodącej, co stanowi 60% grupy wiodącej.

3.3. Umiejscowienie służb zaopatrzenia w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

W badanej populacji przedsiębiorstw większość (76%) posiadała funkcjonalną

strukturę organizacyjną. Dwie spółki zorganizowane były dywizjonalnie. W pięciu

przedsiębiorstwach trwa restrukturyzacja i nie udostępniono aktualnej struktury

organizacyjnej do wglądu. Interesujący faktem są zachodzące w dwóch z reorganizujących się

przedsiębiorstwach zmiany mające na celu stworzenie struktury produktowej lub projektowej.

Komórka zaopatrzenia zostaje więc w nich podzielona na części przydzielone konkretnym

produktom, a jej dotychczasowy kierownik został jednym z produkt- lub projekt-menadżerów

(nr 6 i 31).

Komórka zaopatrzenia najczęściej podporządkowana była kierownikowi, dyrektorowi pionu

produkcji (w 35% badanej populacji). W 20% badanych firm bezpośrednim przełożonym

kierownika zaopatrzenia był dyrektor handlowy. W pozostałych przedsiębiorstwach komórka

zaopatrzenia jest podporządkowana bezpośrednio prezesowi firmy, lub dyrektorowi dywizji,

czy zakładu.

W grupie wiodącej nie zauważono istotnych odchyleń od rozkładu całej populacji.

Wydaje się, że aby skutecznie realizować zadania o charakterze strategicznym komórki

zaopatrzenia materiałowego powinny być usytuowane jak najwyżej w strukturze

organizacyjnej firmy. Jednak w toku badań stwierdzono, że nie jest to warunek konieczny,

stanowczo większe znaczenie dla zastosowania podejścia strategicznego w zaopatrzeniu ma

status kierownika tych służb w przedsiębiorstwie przejawiający się udziałem w ciałach typu

zarząd, rada nadzorcza, lub nieformalną pozycją w przedsiębiorstwie, i kontaktami z top-

managementem (zob. pkt. 4.2.)

25

3.4. Przygotowanie służb zaopatrzenia pod względem zasobów.

3.4.1. Wyposażenie techniczne

W przypadku technicznego wyposażenia służb zaopatrzenia najistotniejszym

elementem jest uzbrojenie ich w nowoczesną technologię przetwarzania danych, czyli w

sprzęt komputerowy i oprogramowanie.

Wśród badanych przedsiębiorstw 12, tj. 35% populacji, posiada zintegrowane modułowe

systemy zarządzania klasy ERP ze wspólną bazą danych typu EDI. Do tej grupy można

zaliczyć firmy „uzbrojone” w oprogramowanie klasy MRP I, które jest w posiadaniu

następnych ośmiu przedsiębiorstw. Razem firm, w których wykorzystuje się zintegrowane

oprogramowanie wspierające zarządzanie zasobami zanotowano 21 (nr 2, 4, 5, 6, 8, 11, 13,

14, 15, 16, 19, 20, 23, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34) stanowi to 61 % populacji. W tym jest 14

firm należących do grupy wiodącej, oznacza to, że większość (70%) przedsiębiorstw z grupy

wiodącej wykorzystuje zintegrowane oprogramowanie wspierające zarządzanie zasobami.

Wynik taki można uznać za budujący, należy jednak mieć na uwadze, że przedsiębiorstwa

objęte badaniem należały przeważnie do firm dużych, o skomplikowanym procesie produkcji,

gdzie systemy informatyczne tego typu są bardzo przydatne. Ponadto wśród przedsiębiorstw,

które posiadają zintegrowany system informatyczny prawie połowa (dziesięć firm) to spółki

należące do wielkich międzynarodowych korporacji. Wyposażały one czasami wszystkie

swoje oddziały w tego typu oprogramowanie z myślą o lepszym przepływie informacji na

skalę całego koncernu. Dalsze sześć firm to bardzo duże polskie przedsiębiorstwa, które

musiały zainwestować w tego typu narzędzia wspierające zarządzanie ze względu na swoje

rozmiary. Następne pięć firm posiadających EDI to firmy małe, w których zintegrowanie

kilku modułów, wspartych w niektórych komórkach lokalnym oprogramowaniem na bazie

Excela, nie było zbyt kosztowne. Inne firmy deklarują, że toczą się intensywne prace nad

rozwojem systemów informatycznych, choć o różnym stopniu zaawansowania. Budowane są

nowe moduły, lub trwają prace nad integracją już istniejących, a działających obecnie

niezależnie. Ograniczenie finansowe wydaje się być głównym czynnikiem hamującym ten

rozwój. Dlatego systemy te powstają raczej ewolucyjnie na bazie posiadanego

26

oprogramowania, a nie zakupu kompletnych, lecz drogich systemów BaaN, SAP R/3, Oracle,

IFS, Teta itp.

Niestety nie wszystkie firmy wchodzące w skład międzynarodowych korporacji otrzymały

niejako w prezencie zintegrowany system informatyczny. Wśród przebadanych 13

przedsiębiorstw wchodzących w skład globalnych koncernów znajduje się pięć firm, które

ERP muszą zbudować sobie same za własne pieniądze. Inwestor, który zakupił te spółki stoi

na stanowisku, że dalsze inwestycje powinny być finansowane ze środków własnych

zakupionych spółek (nr 8, 9, 12, 13, 15).

Jeżeli chodzi o hardware to prawie we wszystkich przedsiębiorstwach były dostępne

komputery w służbach zaopatrzenia, tylko w dwóch firmach nr 21 i 25 w pomieszczeniach

służb zaopatrzenia nie zauważono żadnego stanowiska komputerowego. Trudno jednak było

ocenić nowoczesność sprzętu, gdyż respondenci przeważnie nie znali parametrów

użytkowych swoich komputerów.

W omawianym obszarze można zauważyć ciągły postęp. Respondenci deklarują ciągłą

rozbudowę sprzętu jak i oprogramowania, jest to ich zdaniem przydatne narzędzie

wspierające zarządzanie w przedsiębiorstwie. Brak odpowiedniego sprzętu i oprogramowania

został przez respondentów zaliczony jako główny problem w sferze zaopatrzenia

materiałowego, wskazało na niego 11 respondentów, tj. 32% badanej populacji (zob. punkt.

6.1). Wśród potencjalnych obszarów poprawy wyników firmy informatyzacja zajęła również

wysoka pozycję (zob. punkt 6.2).

Można wskazać na konieczność intensyfikacji działań nakierowanych na rozwój

nowoczesnych technologii przetwarzania danych jako przyszłościowego kierunku rozwoju

biznesu. Najpoważniejszą jednak barierą wdrażania tych nowoczesnych technologii w

badanych przedsiębiorstwach stanowi brak środków finansowych przeznaczonych na

inwestycje.

Warto zauważyć fakt lepszego przygotowania pod względem zasobów informatycznych

przedsiębiorstw należących do grupy wiodącej. Dotyczy to przede wszystkim software’u -

70% firm tej grupy jest uzbrojona w zintegrowane, modułowe systemy zarządzania.

3.4.2. Zasoby kadrowe

27

W badanych przedsiębiorstwach zaobserwowano znaczną rozpiętość zatrudnienia w

komórkach zaopatrzenia. Od działu jednoosobowego współpracującego na zasadach

równorzędności ze służbami logistycznymi, przygotowania produkcji, czy bezpośrednio

produkcyjnymi do spółki, która świadczyła tylko usługi zakupowe dla innych spółek

produkcyjnych koncernu, a zatrudniała 80 osób.

Rozkład ilości pracowników służb zaopatrzenia materiałowego w badanych firmach

przedstawia wykres 5.

W większości badanych firm w komórce zaopatrzenia pracowało kilka osób, mediana

wyniosła 4 osoby.

Wykres 5. Ilość pracowników służb zaopatrzenia


Generalnie obserwuje się tendencję do zmniejszania zatrudnienia w służbach zaopatrzenia

jednak jest to spowodowane wieloma różnorodnymi względami:

zmniejszeniem wolumenu produkcji związanym z zaostrzającą się konkurencją

światową i stagnacja gospodarcza ostatnich lat,

redukcją kosztów zatrudnienia, np. proporcjonalne zmniejszenie zatrudnienia we

wszystkich działach przedsiębiorstwa,

reorganizacją przedsiębiorstw na zasadach outsourcingu kapitałowego, gdzie część

pracowników zaopatrzenia znajduje zatrudnienie w wydzielonych spółkach,

redukcją sekcji transportowych,

redukcją lub przeniesieniem w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa sekcji

magazynów,

28

przesunięciami pracowników do innych działów, gdzie realizują oni nadal zadania

dotąd wykonywane w komórkach zaopatrzenia np. powstające działy logistyki,

W przypadku powiększenia się ilości pracowników komórki zaopatrzenia, co zanotowano

jedynie w dwóch przypadkach, przyczyną była reorganizacja przedsiębiorstwa, w której

dokonano połączenia działów zaopatrzenia i np. planowania produkcji, kooperacji. Wpływ

tych czynników jest trudno mierzalny i nie wykazuje żadnych prawidłowości w badanej

populacji przedsiębiorstw. Grupa wiodąca nie różniła się zasadniczo od całej populacji jednak

wartym zanotowania jest fakt, że wszystkie firmy zatrudniające w działach zaopatrzenia

powyżej 10 osób należały do grupy wiodącej. Na tą sytuację miała wpływ wielkość tych firm,

która stanowiła przecież kryterium klasyfikacji przedsiębiorstw do grupy wiodącej.

Struktura płci pracowników służ zaopatrzenia była dość zrównoważona z niewielką przewagą

mężczyzn 53%, kobiety stanowiły 47% zatrudnionych w tych komórkach. Weryfikuje to

negatywnie obiegowy pogląd, że zaopatrzenie to zwykle „męska” dziedzina.

3.4.2.1. Poziom wykształcenia pracowników zaopatrzenia

Wśród pracowników zaopatrzenia w badanej populacji przedsiębiorstw przeważają

pracownicy z wykształceniem średnim, stanowią oni 64% ogółu zatrudnionych w tych

działach. Wykształcenie wyższe posiada 33% pracowników zaopatrzenia. W siedmiu

przedsiębiorstwach (tj. 21% populacji) kierownik działu zaopatrzenia nie posiadał

wykształcenia wyższego (nr 2, 6, 7, 10, 21, 25, 27).

Na tym tle stanowczo korzystniej wygląda sytuacja w przedsiębiorstwach należących do

grupy wiodącej. Tutaj proporcja personelu posiadającego wyższe wykształcenie sięga 52%

wśród pracowników służb zaopatrzenia.

Odrębnie potraktowano osoby zatrudnione w magazynach, które podlegały kierownikom

zaopatrzenia, tam przeważało wykształcenie podstawowe, jednak proporcji nie udało się

ustalić.

Posiadanie dyplomów wyższych uczelni nie jest najlepszym kryterium oceny pracowników.

Oprócz wykształcenia bardzo ważnym czynnikiem jest doświadczenie i zaangażowanie

pracowników (zob. rozdz. II. punkty 2.3.2.3 i 2.3.2.4).

29

3.4.2.2. Znajomość języków obcych

Zgodnie z opiniami kierowników zaopatrzenia 35% pracowników tych służb włada

przynajmniej jednym językiem obcym. Jednakże na powyższy wynik duży wpływ miała

sytuacja w wydzielonej spółce zakupowej należącej do międzynarodowego koncernu

samochodowego. Wśród zatrudnionych tam 80 osób aż 64 z nich tj. 80% stanu załogi władało

przynajmniej jednym językiem obcym. Wpływ na ten stan miał niewątpliwie intensywny kurs

językowy, który prowadzony był dla pracowników na koszt firmy. Ponadto spółka ta realizuje

usługi zakupowe na skalę globalną, a więc umiejętności językowe pracowników są bardzo

ważne. Jeżeli wykluczyć z analizy tą spółkę sytuacja wygląda stanowczo mniej korzystnie.

Obniża się odsetek pracowników zaopatrzenia w badanych firmach władających przynajmniej

jednym językiem do 20%, nawet gdy dodamy pracowników, którzy zdaniem respondentów

władają językami na poziomie średnim odsetek ten wzrośnie nieznacznie do 27%. Deklaracje

słabej znajomości jakiegokolwiek języka obcego przyjęto jako delikatne przyznanie się do

braku umiejętności posługiwania się tym językiem. W służbach zaopatrzenia dziesięciu z

badanych przedsiębiorstw (tj. 29% firm) nie było ani jednej osoby władającej językiem

obcym nawet na poziomie średnim. Na tym tle korzystniej wypadają firmy z grupy wiodącej

gdyż jedynie w dwóch z nich (nr 1, 21) nie zanotowano ani jednego pracownika władającego

choćby jednym językiem obcym.

Sytuacja ta jest niekorzystna zwłaszcza pod względem procesów globalizacji gospodarki,

które umożliwiają poszukiwanie i zaopatrywanie się u dowolnego dostawcy na świecie na jak

najbardziej korzystnych warunkach. Łagodzi ją jednak coraz większa ilość przedstawicielstw

firm dostarczających materiały w Polsce. Po części za ten stan rzeczy odpowiedzialny jest też

mały odsetek młodych pracowników służb zaopatrzenia, ta luka pokoleniowa opisana jest w

następnym podpunkcie.

3.4.2.3. Staż pracy

Znakomita większość pracowników służb zaopatrzenia wykazuje się długim stażem

pracy w obecnie zatrudniającym ich przedsiębiorstwie. Pracownicy młodzi i nowoprzyjęci

stanowią około 10% ogółu zatrudnionych w służbach zaopatrzenia badanych przedsiębiorstw.

Osób ze stażem od trzech do maksymalnie sześciu lat w firmie jest około 9%. Reszta

pracowników posiada długi staż pracy w badanych zakładach, przeważnie na stanowiskach

30

zaopatrzeniowców. Pracownicy z małym stażem pracy pojawiali się przede wszystkim w

firmach należących do grupy wiodącej. W nich zatrudnionych było 81% pracowników

nowoprzyjętych oraz 82% osób z krótkim stażem pracy. Oznacza to próby odnowienia kadry

służb zaopatrzenia w tych firmach, jednak skala tego zjawiska jest dość mała biorąc pod

uwagę całą populację badanych firm.

Sytuacja taka wskazuje na powstanie pewnej luki pokoleniowej. Polega ona na tym, że w

służbach badanych przedsiębiorstw pracują przeważnie ludzie z długoletnim stażem, mało jest

osób młodych – nowoprzyjętych i o średnim stażu (3-6 lat). Oznacza to, że za kilka lat w

momencie przechodzenia na emeryturę dużej części pracowników zaopatrzenia nie będzie

miał kto ich zastąpić. W rozmowach z kierownikami zaopatrzenia pojawiał się często wątek

braku następców, braku młodych pracowników, którym sukcesywnie przekazywano by

wiedzę o rynkach zaopatrzeniowych, o specyfice procesu produkcji w przedsiębiorstwie i

przygotowywano ich do objęcia w przyszłości stanowisk kierowniczych. W sferze

zaopatrzenia większości badanych przedsiębiorstw nie zanotowano również obecności

stażystów, ani wolontariuszy. Oznacza to bagatelizowanie problemów perspektywicznego,

długofalowego rozwoju przedsiębiorstwa. W ramach doraźnej redukcji kosztów działalności

zaniedbuje się kształtowanie wykwalifikowanych i lojalnych kadr, licząc chyba na

możliwości łatwego ich pozyskania z zewnątrz w miarę zaistnienia takiej potrzeby – wskazuje

na to pogarszająca się sytuacja na rynku pracy w Polsce. Przekonanie to może jednak okazać

się złudne.

3.4.2.4. Ocena lojalności i zaangażowania pracowników zaopatrzenia

W 21 firmach (tj. 59% badanej populacji) kierownicy zaopatrzenia ocenili swoich

pracowników bardzo wysoko pod względem lojalności i zaangażowania w pracy. Przeważnie

motywowali swoją ocenę faktem, że po redukcjach zatrudnienia pozostali „sami najlepsi”,

czyli „kadra wieloletnia, doświadczona i wypróbowana”. Oceny „raczej dobre” wystawiło

swoim podwładnym sześciu kierowników działów (tj. w 18% firm). W dwóch

przedsiębiorstwach kierownicy wyrażali zastrzeżenia do pracy swoich podwładnych,

oczywiście nie dotyczyło to wszystkich pracowników, jednak respondenci nie ukrywali chęci

wymiany części kadry komórek zaopatrzeniowych. W trzech firmach kierownicy nie potrafili

jasno ocenić swoich podwładnych, a pozostałe dwie firmy posiadały jednoosobowe działy

zaopatrzenia.

31

W celu oceny pracowników zaopatrzenia na tle innych pracowników przedsiębiorstwa pytano

czy istnieje i czy jest wykorzystywany system wartościowania stanowisk pracy. Okazało się,

że stosuje się go jedynie w dwóch firmach: międzynarodowym koncernie samochodowym i

jednym dużym przedsiębiorstwie polskim (nr 20 i 28). Systemy te zbliżone są do UMEWAP

wartościują stanowiska pracy, co ma przełożenie w taryfikatorze płac. Poza tymi firmami

systemy wartościowania stanowisk pracy, takie jak np. DORO (Dobra Robota), były

stosowane 10 przedsiębiorstwach (29% populacji), jednak była to zamierzchła przeszłość,

kiedy przedsiębiorstwa te były państwowe. Systemy wtedy opracowane nie przedstawiają

wartości w obecnych czasach, dlatego przestały być stosowane.

Ocena pracowników służb zaopatrzenia w grupie wiodącej wypadła powyżej średniej dla

całej populacji o czym świadczy fakt, że tylko w jednym z 20 przedsiębiorstw grupy wiodącej

kierownik ocenił swoich podwładnych negatywnie (firma nr 12).

Okresowa ocena pracowników przez kierownika służb zaopatrzenia jest dokonywana w 79%

firm. Jest ona przeprowadzana najczęściej raz w roku, a w niektórych firmach raz na pół roku.

Stanowi ona podstawę do przyznania podwyżek, awansów, w jednym przypadku nawet

rocznej nagrody pieniężnej oraz decyduje o zwolnieniach w sytuacji redukcji zatrudnienia.

Jednak w przypadku 11 firm (32% respondentów) kierownicy zaopatrzenia deklarowali, że

ocena praktycznie nie ma wpływu na żadne działania w stosunku do pracowników. Można

więc powiedzieć, że jest ona wykonywana siłą inercji i nie przynosi żadnych efektów.

Oznacza to, że w 53% badanych firm albo nie praktykuje się okresowej oceny pracowników,

albo jest ona wykonywana bezowocnie.

Ocena zaangażowania i lojalności pracowników służb zaopatrzenia zdaniem respondentów

wypadła więc pozytywnie. Duży wpływ na tą ocenę miały redukcje zatrudnienia, które

dokonały niejako sanacji kadr w tych działach. Choć sytuacja ta pozytywnie wpłynęła na

poziom zaangażowania i lojalności podwładnych to nie należy jej oceniać zbytnio

pozytywnie. Jest to przykład typowej motywacji negatywnej, w której głównym

motywatorem jest utrata posady. Narzędzia motywacji pozytywnej takie jak systematyczna

ocena pracownika, premie, nagrody są wykorzystywane w stopniu niezadowalającym (zob.

rozdz. II. punkt 2.3.2.5).

32

3.4.2.5. Wynagrodzenie

Zdobycie informacji na temat poziomu płac jest bardzo trudnym zadaniem ze względu na

niechęć respondentów do wykazywania wielkości swoich zarobków, a ponadto w wielu

firmach wprowadzono utajnienie płac - miało to miejsce w 14 badanych przedsiębiorstwach

(tj. 41% populacji). Natomiast pytanie o względny poziom zarobków w służbach zaopatrzenia

w stosunku do poziomu płac w innych działach przedsiębiorstwa pozwoliło ustalić, że:

w 18 firmach (tj. 53% populacji) nie ma dysproporcji w poziomach płac pracowników

różnych działów,

w sześciu przedsiębiorstwach (tj. 18% populacji) notuje się niższy poziom płac w

służbach zaopatrzenia w stosunku do innych działów, szczególnie komórek

konstruktorskich, technologicznych i handlowych.

Interesującym zjawiskiem jest natomiast praktyczne zaniechanie wykorzystywania ruchomej

części płac, czyli premii i nagród, do motywowania pracowników. Aż w 11

przedsiębiorstwach (32% populacji) wszystkie dodatki i premie zostały wliczone w pensję

podstawową wynagrodzenia. W 21 firmach (62% populacji) premie są ustalone na poziomie

od 0 do 30% pensji (w jednym przedsiębiorstwie stanowiła ona nawet 40% pensji). Wysokość

premii zależy przeważnie od uznania kierownika komórki – w 47% badanych

przedsiębiorstw, lub uzależniona jest od wyniku finansowego firmy i stopnia realizacji

planowanych zadań – w 15% badanych przedsiębiorstw. W dwóch przedsiębiorstwach premia

teoretycznie istnieje, lecz od dłuższego okresu nie jest ona wypłacana ze względu na złą

sytuację finansową firmy.

Pomimo faktu, że w większości badanych przedsiębiorstw premia istnieje, to nie spełnia ona

funkcji motywacyjnej, stwierdza tak 41% respondentów. Praktycznie we wszystkich

obserwowanych firmach część ruchoma płacy stała się „ruchoma” jedynie z nazwy2. Premie

są wypłacane niejako automatycznie i rzadko zdarza się aby pracownicy ich nie otrzymali,

chyba, ze sytuacja przedsiębiorstwa jest dramatyczna. Sytuacja taka wykształciła w

pracownikach przekonanie, ze premie po prostu się należą zawsze, a każde odebranie, czy

zmniejszenie ich wysokości traktują w kategorii kary.

2 Podobne wyniki badań prezentuje: Dudzik (1998) s.208

33

Ciekawą propozycją pojawiająca się w prasie fachowej jest uzależnienie ruchomej części

płacy pracowników zaopatrzenia od efektów ich pracy3. Stosuje się tu systemy prowizyjne

analogiczne do systemów płac w działach sprzedaży. W trakcie negocjacji z klientem

sprzedawca może wynegocjować jak najkorzystniejszą cenę, zwłaszcza jeżeli od jej

wysokości uzależniony jest poziom jego wynagrodzenia. Podobnie można patrzeć na rolę

zaopatrzeniowca, którego pensje uzależniono od wysokości wygenerowanych oszczędności z

tytułu wynegocjowanej redukcji ceny nabywanego materiału. Będzie on miał udział w

korzyściach firmy z tytułu oszczędności. W badaniach jednak nie zauważono ani jednego

takiego przypadku, pojawiły się natomiast głosy krytyki takiego systemu wynagradzania.

Zdaniem respondentów prowizyjna forma płac w zaopatrzeniu działać może korupcjogennie.

Główną trudność upatruje się w szacowaniu tych oszczędności. Po pierwsze redukcja ceny

materiału nie musi wcale oznaczać mniejszych kosztów w przedsiębiorstwie, np. gdy niższą

cenę rekompensują większe koszty logistyczne np. magazynowania, transportu, albo niższa

jakość materiału. Ponadto rozwiązania te bazują na cenie minimalnej, co prowadzi do

niekoniecznie pożądanych postaw konfrontacyjnych pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Po

drugie istnieje pokusa podnoszenia poziomu cen w pozostałych porównywanych ofertach.

Proceder ten pojawia się często w przetargach publicznych, gdzie oferty kilku firm stanowią

jedynie tło dla oferty najkorzystniejszej, która powinna przetarg wygrać. Ponadto kierownicy

służb zaopatrzenia wskazywali, że pracownicy sami powinni podejmować starania

pozyskania jak najlepszych warunków zaopatrzenia w imieniu swojej firmy. Leży to w

zakresie ich obowiązków, a zróżnicowanie płac mogłoby wyzwolić personalną zawiść i

zniszczyć zespołową atmosferę pracy.

Trudno nie przyznać racji temu stanowisku, że prowizyjna forma płac dla pracowników służb

zaopatrzenia raczej nie sprawdzi się w krajowych przedsiębiorstwach, zwłaszcza jeżeli

uwzględni się czynniki kulturowe naszego społeczeństwa – indywidualizm, partykularyzm i

stosunek do pracy.

Systemy wynagrodzeń w badanych przedsiębiorstwach odbiegają znacznie od modeli

lansowanych w teorii. Przede wszystkim zbyt małe jest motywacyjne oddziaływanie płac na

pracowników. Zamiast pozytywnych bodźców pobudzających do zwiększania wysiłków,

przeważają bodźce negatywne w postaci zawieszenia czy obcięcia premii. Doskonalenie

systemów wynagradzania powinno ewoluować przede wszystkim w kierunku zmiany

postrzegania ruchomej części płac przez pracowników, tak by stanowiła ona nagrodę, a nie

3 Kopertyńska (1994), s. 162

34

należność, której ograniczenie odbierane jest w kategorii kary. Trudno jednak to wykonać

przy tak niskim poziomie płac jaki występuje w Polsce, gdzie dużej części społeczeństwa

trudno jest z pensji zaspokoić podstawowe potrzeby własnego gospodarstwa domowego.

Nie zanotowano istotnych odchyleń w przedsiębiorstwach grupy wiodącej. Jedynie w ośmiu

firmach z tej grupy kierownicy zaopatrzenia przyznawali, że premie lub nagrody roczne

postrzegane są jako skuteczne motywatory. Przy czym ich wysokość nie przekraczała 20%

pensji miesięcznej lub sumy rocznych wynagrodzeń, choć zdaniem respondentów było to

„mało ale cieszyło”.

3.4.2.6. Podsumowanie zasobów kadrowych

Ogólnie zasoby kadrowe należy oceniać mając na uwadze obserwowaną ogólną

tendencję do zmniejszania poziomu zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach, co

dotyczyło również służb zaopatrzenia. Sytuacja ta utrudnia więc zatrudnianie nowych

młodych pracowników, którzy brak doświadczenia rekompensowaliby wyższymi

kwalifikacjami w dziedzinie wykształcenia, znajomości języków, energii życiowej i

zaangażowania w pracę, czy też większą zdolnością akceptacji zmian. Stan ten powoduje

powstanie wspomnianej już luki pokoleniowej.

Ponadto niski poziom płac i brak ścieżek awansu, czy wsparcia możliwości dalszego rozwoju

pracownika zaopatrzenia, wpływa na małą gamę wykorzystywanych narzędzi pozytywnej

motywacji pracowników.

Dlatego uzyskana w badaniach pozytywna ocena pracowników zaopatrzenia uwzględniała

głównie długoletnie doświadczenie jako ich podstawowy atut, w mniejszym stopniu natomiast

koncentrowała się na ich potencjale rozwojowym. Oznacza to, że pozytywnie oceniono stan

obecny niedoceniając trochę wpływu potrzeby doskonalenia obszaru zaopatrzenia w dalszej

perspektywie4. Zasoby kadrowe służb zaopatrzenia stanowią więc słabą stronę badanych

przedsiębiorstw pod względem stosowania podejścia strategicznego w zarządzaniu tą sferą.

Na tym tle korzystniejszą sytuacją cechują się firmy z grupy wiodącej. Zatrudniają one więcej

pracowników z wyższym wykształceniem, do nich napływa większość młodych

4 Takie perspektywiczne kierunki rozwoju kwalifikacji pracowników służb zaopatrzenia przedstawione są np. w artykule: Wesołowski (1999), s. 224

35

absolwentów, lepszy jest wśród kadry poziom znajomości języków obcych itd. Jednak

zarówno poziom premii i płac, jak również wykorzystanie innych pozapłacowych

motywatorów jest na poziomie niezadowalającym.

3.4.3 Zasoby finansowe przeznaczone na zakupy materiałowe

Dyspozycyjność zasobów finansowych przeznaczonych na zakupy jest ważna kwestią

w doskonaleniu zarządzania sferą zaopatrzenia materiałowego. Zwłaszcza kłopoty z

utrzymaniem płynności finansowej stanowią główna barierę tego rozwoju, a jest to

najczęściej wskazywany przez respondentów główny problem – dotyczy on 14 firm tj. 41%

badanej populacji przedsiębiorstw (nr 2, 3, 5, 7, 9, 10, 12, 13, 14, 16, 22, 25, 26, 29).

Zachwiana płynność finansowa ogranicza możliwości optymalizowania zakupów

odpowiednich partii materiałów, jest odpowiedzialna za utratę image’u firmy w otoczeniu,

często utrudnia też działania nakierowane na pogłębianie obopólnie korzystnej współpracy z

dostawcami.

Służby zaopatrzenia są zwykle jedynie dysponentami środków pieniężnych. Jednak

interesująca jest umiejętność ich pozyskiwania na etapie planowania środków finansowych

potrzebnych do realizacji zadań zaopatrzeniowych oraz wpływ kierownictwa komórki na

realizację płatności.

Do celów zapewnienia ciągłości dostaw niezbędnych do produkcji materiałów muszą być

zarezerwowane w gestii służb zaopatrzeniowych środki finansowe. O wpływie kierownictwa

zaopatrzenia na wielkość środków finansowych przyznanych na realizację zadań można

mówić w sytuacji gdy istnieje planowany budżet służb zaopatrzenia. W odniesieniu do niego

kierownik tych służb może gospodarować przyznanymi środkami finansowymi. Aktywny

wpływ na kształtowanie budżetu komórki zaopatrzenia i gospodarowanie środkami

finansowymi deklaruje 16 respondentów, tj. 47% populacji ( firmy nr 4, 6, 8, 9, 11, 14, 15, 16,

17, 20, 28, 29, 30, 31, 33, 34), związane jest to ze szczeblem kierowania na którym są oni

umiejscowieni. Jeżeli chodzi o możliwość oddziaływania kierowników zaopatrzenia na

regulowanie płatności za dostawy to taki wpływ posiada 11 respondentów, tj. 32% populacji

(nr 2, 4, 11, 12, 14, 15, 26, 28, 29, 33, 34), z tym że tylko w ośmiu przypadkach dotyczy to

tych samych respondentów. W siedmiu przypadkach kierownicy mieli duży wpływ na

wysokość przyznawanych im środków w budżetach, ale nie mieli, poza sugestiami, realnego

wpływy na dokonywanie płatności, np. prezes spółki zakupowej w międzynarodowym

36

koncernie motoryzacyjnym, ponieważ płatności są realizowane przez inną wyspecjalizowaną

spółkę koncernu.

W trzech przypadkach kierownicy ze względu na swoją pozycję w firmie mieli wpływ na

regulowanie płatności, ale nie stosowano w tych przedsiębiorstwach budżetowania.

Należałoby zatem uznać fakt, że większość respondentów nie miała wpływu na poziom

przyznanych im środków finansowych na realizację ich zadań. Świadczyć może o tym kilka

wypowiedzi respondentów, że założenia planistów dotyczące np. oszczędności na zakupach

są „na wyrost”, albo że „budżety są niedoszacowane”. Pośrednio wskazuje to na sposób

traktowania relacji z dostawcami.

Rozkład odpowiedzi na pytanie o realny wpływ na terminowe regulowanie płatności za

dostawy przez kierowników służb zaopatrzenia również wskazuje, że większość

respondentów go nie posiada:

w 11 przedsiębiorstwach (32% populacji), kierownicy nie posiadają żadnego wpływu

na dokonywanie płatności za dostawy (nr 1, 3, 5, 8, 10, 16, 19, 20, 27, 30,32)

w 12 przedsiębiorstwach (35% populacji), kierownicy przyznają, że mogą jedynie

wyrażać sugestie co do kolejności i pilności wypłat (nr 6, 7, 9, 13, 17, 18, 21, 22, 23,

24, 25, 31)

w 11 przedsiębiorstwach (32% populacji). kierownicy wskazują na swój realny wpływ

na płatności za dostawy (nr 2, 4, 11, 12, 14, 15, 26, 28, 29, 33, 34),.

Bardziej wyraziście kształtował się rozkład odpowiedzi w grupie wiodącej. Przeważały tam

wypowiedzi wskazujące na brak wpływu na terminowe regulowanie płatności dla dostawców

– osiem wskazań na 20 firm (40%). Fakt ten motywowany był często brakiem potrzeby

ingerowania w kompetencje służb finansowych, gdyż przedsiębiorstwo było postrzegane jako

dobry płatnik. W sześciu przedsiębiorstwach z tej grupy (30%) respondenci przyznali się do

wyrażania sugestii co do kolejności wypłat w momentach nagłych kumulacji wydatków, a w

dalszych sześciu kierownicy zaopatrzenia deklarowali, że mają ciągły wpływ na regulowanie

płatności, ale często wynika to z funkcji, które pełnią w zarządzie, albo nieformalnej wysokiej

pozycji w przedsiębiorstwie. Zasoby finansowe stanowiły raczej mocną stronę firm z grupy

wiodącej gdyż były jednym z czterech kryteriów klasyfikacji przedsiębiorstw do tej grupy.

Dysponowanie odpowiednimi zasobami finansowymi na zakupy materiałowe daje większy

stopień swobody w kształtowaniu partii zakupowych, warunków dostaw, czy relacji z

dostawcami. Więcej uwagi można poświęcić kwestiom strategicznym w zaopatrzeniu.

Natomiast sytuacja zatorów płatniczych zmusza kierownictwo zaopatrzenia do ciągłego

rozwiązywania operacyjnych problemów z zabezpieczeniem dostaw. Poszukiwanie nowych

37

źródeł dostaw, w których można kupić materiały na kredyt, w ekspresowym tempie i małej

ilości, łagodzenie szantaży ze strony dostawców oczekujących na zaległe płatności i wiele

innych operacyjnych problemów w dużej części przedsiębiorstw absorbują całkowicie czas

kierowników zaopatrzenia.

4. Kierowanie sferą zaopatrzenia materiałowego

Rozpatrując sferę kierowania zaopatrzeniem materiałowym skupiono uwagę na osobie

kierownika służb zaopatrzeniowych, jego kwalifikacjach i statusie w przedsiębiorstwie oraz

możliwości jego awansu. Ponadto próbowano ustalić rolę służb zaopatrzenia w firmie poprzez

identyfikację ich wpływu na strategiczne aspekty kierowania tym obszarem.

4.1. Charakterystyka kierowników służb zaopatrzenia

W badanej populacji 36 kierowników zaopatrzenia (dwa przedsiębiorstwa miały

strukturę dywizjonalną, po dwie dywizje, przeprowadzono więc wywiad z kierownikami

zaopatrzenia w dywizjach osobno) znajdowało się 7 kobiet (tj. 20%). Jest to stanowczo mniej

niż sugerowałaby dość zrównoważona struktura płci wszystkich pracowników służb

zaopatrzenia (53% mężczyźni, 47% kobiety). Potwierdza się więc znany fakt, że mniejszy jest

odsetek kobiet niż mężczyzn na stanowiskach kierowniczych.

Wiek kierowników zaopatrzenia oszacowano na podstawie subiektywnej oceny wzrokowej

oraz wnioskując z przedstawionej ścieżki kariery jaką przeszli respondenci. Około 23%

stanowią kierownicy poniżej 40 roku życia, trzech z nich (8% badanej populacji) posiada

mały staż pracy w przedsiębiorstwie – przyszli oni do firmy z zewnątrz.

W wieku przedemerytalnym jest sześciu kierowników tj. 17% populacji. Czyli w granicach

wiekowych pomiędzy 40 a 60 lat jest około 60% kierowników zaopatrzenia, przedstawia to

wykres 6.

Wykres 6. Wiek kierowników zaopatrzenia

38


Powyższy wykres jest podobny do rozkładu normalnego. Warto jednak zwrócić uwagę na

fakt, że spośród ośmiu kierowników, którzy nie przekroczyli 40 roku życia, większość, bo aż

pięciu, było zatrudnionych w firmach należących do grupy wiodącej.

Wcześniejsze stanowiska jakie piastowali badani kierownicy komórek zakupowych to:

specjalista ds. zakupów – 52% odpowiedzi, w tym specjalność import, albo

kooperacja (nie zawsze podlegały one komórkom zaopatrzenia) czterech kierowników

tj. 11% populacji,

stanowisko kierownicze w produkcji trzech respondentów tj. 8% populacji,

specjaliści ds. sprzedaży i marketingu trzech respondentów tj. 8% populacji,

po dwóch kierowników pracowało wcześniej w dziale kontroli jakości i działach

kontrolingu,

reszta – 47% kierowników przeszła wiele działów w różnych firmach.

Dla 22 kierowników tj. 61% populacji, objęcie stanowiska kierownika działu zaopatrzenia

było awansem, dziewięciu z nich tj. 25% populacji nie uważa tego za awans, lecz raczej

zmianę stanowiska pracy, pozostali nie mają zdania na ten temat, gdyż od zawsze pracowali

na stanowisku kierownika zaopatrzenia, lub jest to ich pierwsze stanowisko pracy.

Badając aspiracje kierowników zaopatrzenia zapytano o wizje dalszej kariery. W odpowiedzi

najczęściej padało zdanie: „niewiadomo co będzie” (10 odpowiedzi tj. 28%) , a to ze względu

na niepewny los przedsiębiorstwa przed prywatyzacją, lub przed zmianą właściciela po

39

bankructwie koncernu, do którego należą przedsiębiorstwa, lub respondenci nie zastanawiali

się nad swoim dalszym rozwojem. Do tych wypowiedzi należy doliczyć sześciu kierowników

(17% populacji), którzy liczą raczej na spokojne osiągnięcie wieku emerytalnego. Ponadto

dziewięciu kierowników (tj. 25%) wskazuje, że w ich firmie nie ma dalszych możliwości

awansu. Ich bezpośrednimi przełożonymi są prezesi lub właściciele przedsiębiorstw, nie

widzą więc oni szans na objęcie stanowisk w zarządzie. Jednocześnie nie biorą oni pod uwagę

przejścia do innej firmy, zwłaszcza w obecnej sytuacji wysokiego bezrobocia. Razem daje to

69% kierowników, którzy nie wyobrażają sobie dalszej ścieżki kariery zawodowej.

Jedynie dziesięciu kierowników (29%) posiadało plany na przyszłość, związane one były z

przejściem do zagranicznych przedsiębiorstw koncernu – trzy kobiety i jeden mężczyzna,

wszyscy poniżej 40 tego roku życia, albo objęciem stanowisk w zarządzie. Przy czym plany

te nie były sprecyzowane, wyrażały raczej ambicje respondentów. Niektórzy z respondentów

nie chcieli zdradzić swoich aspiracji.

Naturalnym jest fakt, że większość kierowników młodych i posiadających swoje dalsze plany

zawodowe znalazła się w przedsiębiorstwach z grupy wiodącej. Determinanty wyboru firm

do tej grupy sprzyjają rozwojowi ich pracowników, szczególnie dotyczy to dwóch pierwszych

determinant:

jest gdzie awansować, gdyż przedsiębiorstwa są duże, zwłaszcza w przypadku

międzynarodowych koncernów,

dobra sytuacja finansowa wróży dalszy rozwój przedsiębiorstwa.

Przyjęte więc determinanty są pozytywnie weryfikowane w praktyce.

4.2. Pozycja kierownika służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie

Szczebel kierowania nie koniecznie pokrywa się z pozycją komórki zaopatrzenia w

strukturze organizacyjnej firmy. Wynika to z pozycji i autorytetu jaki kierownik zaopatrzenia

posiada w firmie. W dzisiejszych przedsiębiorstwach mamy do czynienia z łączeniem funkcji

w rękach kierowników średniego szczebla. Dotyczy to np. ich członkostwa w radach

nadzorczych, zarządach firm, czy uczestnictwa w zespołach zadaniowych, które z natury mają

charakter przekrojowy – multifunkcjonalny. Ponadto w każdej organizacji istnieje wiele więzi

nieformalnych, które mają istotny wpływ na pozycję poszczególnych osób. Dlatego aby

ustalić status kierownika zaopatrzenia w przedsiębiorstwie pytano o jego wpływ na

kształtowanie strategii firmy, udział posiedzeniach zarządu, rady nadzorczej i uczestnictwo

40

właśnie w zespołach zadaniowych, kołach jakości itp. Próbowano ustalić też czy kierownik

służb zaopatrzenia czuje się menedżerem zakupu, czy jedynie administratorem tego obszaru.

W 10 z 34 przedsiębiorstw (nr 3, 5, 7, 10, 14, 18, 21, 22, 24, 25) badani kierownicy

deklarowali, że jedynie administrują działaniami komórki zaopatrzenia. Ważniejsze decyzje

co do wyboru dostawców, struktury zakupywanych asortymentów, zarządzania zapasami

podejmowane są na szczeblu zarządu, w służbach konstruktorskich, czy finansowych.

Kierownik zaopatrzenia nie ma wpływu na te decyzje i jego rola ogranicza się do realizacji

postawionych przed nim celów w sferze operacyjnej. Kierownicy ci nie uczestniczą w

naradach, czy posiedzeniach zarządu firmy, nie mają więc wpływu na proces generowania

strategii przedsiębiorstwa. Nie biorą też udziału w zespołach zadaniowych, ani kołach jakości.

Najczęściej wskazują na swój udział w codziennych, lub cotygodniowych zebraniach grup

kierowników związanych z procesem produkcji – tzw. „operatywkach”.

Wartym odnotowania jest więc fakt, że jedynie w dwóch firmach należących do grupy

wiodącej (tj. 10% tej grupy) kierownicy zaopatrzenia określają siebie jako jedynie

administratorów zakupu.

Badając wpływ i aktywność kierowników zaopatrzenia w procesie usprawniania działalności

przedsiębiorstwa pytano o uczestnictwo w zespołach zadaniowych, kołach jakości itp.

Zespoły takie, w których działają kierownicy zaopatrzenia, funkcjonują w 14 badanych

firmach (nr 1, 6, 8, 9, 11, 15, 16, 17, 23, 27, 28, 30, 33, 34, tj. 41% badanej populacji). Ich

zadaniem jest redukcja kosztów na obszarach konstrukcji nowych wyrobów, zmian

materiałowych w dotychczasowych wyrobach poprzez wprowadzanie tańszych substytutów,

unifikację i standaryzację materiałową jak również poprzez eliminację marnotrawstwa oraz

inne usprawnienia organizacyjne. W skład tych zespołów oprócz służb zaopatrzenia wchodzą

przeważnie pracownicy działów konstrukcyjno-technologicznych (siedem wskazań tj. 21%

populacji), ponadto były po dwa wskazania na przygotowanie produkcji, kierowników

produkcji, logistykę, działy zapewnienia jakości i marketing. Ponadto w trzech firmach (nr 4,

19, 20) należących do koncernów międzynarodowych zespoły takie działają wyłącznie na

poziomie centralnych spółek korporacji.

Przede wszystkim aktywność kierownictwa zaopatrzenia w procesie usprawniania

działalności firmy zaobserwowano w przedsiębiorstwach należących do grupy wiodącej – w

13 z nich kierownictwo zapatrzenia jest zaangażowane w te działania. Ponadto w dalszych

41

trzech tą aktywność przejawiają nadrzędne komórki zaopatrzenia dla całej korporacji.

Stanowi to razem 80% firm zaliczonych do grypy wiodącej.

W przypadku firm, w których kierownicy zaopatrzenia nie działają systematycznie w takich

zespołach zadaniowych najczęściej obserwuje stały się konflikt z konstruktorami, ewentualnie

z kierownictwem odpowiedzialnym za produkcję. Do częstych należały opinie, że

„konstruktorzy poszaleli” mnożąc zróżnicowanie w elementach, częściach i profilach nowych

projektowanych produktów. Ponadto trudno przeforsować przez nich usprawnienia

sugerowane przez służby zaopatrzenia, gdyż mają „własne widzimisię”. Najczęściej

powodem tych zachowań było, zdaniem respondentów, doskonalenie technicznej strony

produktu przez konstruktorów przy niedocenianiu jego aspektów ekonomicznych. Problemy z

kształtowaniem współpracy ze służbami konstrukcyjnymi zgłosiło sześciu kierowników

zaopatrzenia tj. 18% badanych firm (3, 5, 13, 18, 22, 24).

W przedsiębiorstwach gdzie kierownicy zaopatrzenia czują się jedynie administratorami

zakupów raczej nie można mówić o ich partnerskiej współpracy z innymi komórkami, za to

częste są narzekania na komórki zgłaszające zapotrzebowanie materiałowe.

4.3 Podnoszenie kwalifikacji przez kierowników zaopatrzenia

Czynnikami wspierającymi proces ciągłego doskonalenia umiejętności zarządzania

sferą zaopatrzenia jest dostęp do literatury fachowej oraz udział w konferencjach, seminariach

i szkoleniach. Respondenci pytani o znajomość i korzystanie z literatury dotyczącej

zarządzania obszarem zaopatrzenia materiałowego wskazywali najczęściej na miesięcznik

„Gospodarka Materiałowa i Logistyka”. W 15 przedsiębiorstwach (nr 4, 6, 7, 9, 12, 15, 16,

17, 20, 26, 28, 31, 30, 33, 34, tj. 44% populacji) kierownicy deklarowali systematyczną

lekturę tego periodyku, przy czym w ośmiu firmach był on prenumerowany. W dalszych

czterech przedsiębiorstwach (nr 13, 14, 18, 29) miesięcznik ten był prenumerowany i czytany

do momentu gdy zrezygnowano z dalszego finansowania prenumeraty, było to spowodowane

programami redukcji kosztów. W sumie więc w 19 przedsiębiorstwach (56% populacji)

periody ten był znany. W ośmiu przedsiębiorstwach (nr 8, 9, 11, 12, 15, 17, 19, 33, tj. 23%

populacji) kierownicy zaopatrzenia materiałowego deklarowali systematyczne zapoznawanie

się z treścią miesięcznika „Logistyka”, w sześciu prenumerowano ten periodyk. W dwóch

firmach (nr 6, 9, tj. 6% populacji) prenumerowana była „Gospodarka Materiałowa i Logistyka

42

– Poradnik praktyczny” publikowana przez wydawnictwo Weka sukcesywnie w częściach,

które wpina się do segregatora. W przypadku międzynarodowego koncernu samochodowego

(nr 20) prezes spółki zakupowej korzystał również z wewnętrznych czasopism wydawanych

cyklicznie w formie gazety firmowej, w której zresztą sam publikował swoje artykuły nt.

zarządzania zaopatrzeniem na przykładzie własnej spółki. W przedsiębiorstwie z branży

spożywczej (nr 1) zidentyfikowano branżowe czasopisma fachowe, z których korzystali

pracownicy służb zaopatrzenia. Nie zaobserwowano wykorzystywania obcojęzycznej

literatury z dziedziny zarządzania zaopatrzeniem w badanych przedsiębiorstwach.

Ogólnie zidentyfikowano 18 firm, tj. 53% populacji, w których kierownicy zaopatrzenia

systematycznie korzystają z opisanych czasopism fachowych z zakresu zarządzania sferą

zaopatrzenia materiałowego. Ponadto w czterech firmach, tj. 12% populacji, kierownicy

wykorzystywali takie periodyki do momentu zawieszenia finansowania prenumeraty przez

przedsiębiorstwo.

Następnym zagadnieniem związanym z podnoszeniem swoich kompetencji przez

kierowników zaopatrzenia jest udział w konferencjach, seminariach, czy szkoleniach.

Najwięcej deklaracji respondentów – 22 dotyczyło szkoleń (firmy nr 2, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 12,

13, 14, 15, 16, 18, 19, 20, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 34, tj. 65% populacji). W sześciu

przedsiębiorstwach (nr 4, 8, 9, 14, 20, 29, tj. 18% populacji) były to szkolenia wewnętrzne,

objęły one obowiązkowo kierowników w spółkach należących do międzynarodowych

koncernów. W pozostałych przedsiębiorstwach szkolenia z zakresu zarządzania

zaopatrzeniem były organizowane komercyjnie i prowadzone przez pracowników Akademii

Ekonomicznych, Politechnik, Otreku oraz firm konsultingowych. W obecnych czasach ze

względu na redukcję kosztów od kilku lat zaniechano organizowania takich szkoleń w 13 (nr

2, 6, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 28, 29, 31, 34) z tych 22 przedsiębiorstw.

W dwóch przedsiębiorstwach (nr 26, 27, tj. 6% populacji) organizowane są we współpracy z

dostawcami firmy coroczne seminaria, na których rozpatrywane są możliwości doskonalenia

zarządzania dostawami.

W trzech przedsiębiorstwach (nr 17, 20, 33, tj. 9% populacji) zaobserwowano aktywne

działania kierownika zaopatrzenia w kierunku podnoszenia swoich kwalifikacji. Przejawiało

się to w jednym przypadku przygotowywaniem pracy doktorskiej z obszaru zaopatrzenia

materiałowego, drugi kierownik dokształcał się na kursach podyplomowych z zakresu

logistyki, a prezes spółki zakupowej koncernu samochodowego publikował własne artykuły o

zarządzaniu zaopatrzeniem w wewnętrznym periodyku firmowym.

43

W 10 przedsiębiorstwach (nr 1, 3, 5, 10, 21, 22, 23, 24, 25, 32, co stanowi. 29% populacji) nie

były prowadzone żadne z powyższych działań.

Należy zwrócić uwagę na znaczną przewagę firm zaliczonych do grupy wiodącej, które

prenumerują fachowe czasopisma z dziedziny zarządzania sferą zaopatrzenia materiałowego.

Jedynie w trzech z nich nie pojawiają się takie periodyki, co oznacza, że 85% kierowników

zaopatrzenia w przedsiębiorstwach grupy wiodącej regularnie czyta przynajmniej jedno z

fachowych czasopism dotyczących sfery zaopatrzenia. Jeżeli chodzi o szkolenia i inne formy

podnoszenia kwalifikacji jak seminaria i konferencje z udziałem dostawców, kursy

podyplomowe, publikacje, czy doktoraty, to w przedsiębiorstwach z grupy wiodącej można

zauważyć podwyższoną aktywność. W 85% firm z grupy wiodącej zaobserwowano takie

działania, jednak ze względu na oszczędności w dziewięciu z nich zaprzestano prowadzenia

systematycznych szkoleń. Mimo to należy uznać większą aktywność przedsiębiorstw z grupy

wiodącej w ustawicznym dokształcaniu się kadry kierowniczej służb zaopatrzenia na tle całej

populacji badanych firm.

4.4. Strategiczne aspekty kierowania zaopatrzeniem materiałowym

Wpływ na strategię ogólną przedsiębiorstwa deklaruje 13 kierowników (firmy nr 1, 2,

6, 11, 15, 17, 23, 26, 29, 30, 31, 33, 34, tj. 38% badanej populacji). W trzech przypadkach

kierownik zaopatrzenia jest zarazem członkiem zarządu lub rady nadzorczej spółki (firmy nr

1, 2, 11), co daje mu duży wpływ na kształtowanie strategii firmy. Sześciu kierowników

współdziała z zarządem w procesie podejmowania strategicznych decyzji (nr 6, 15, 17, 23,

26, 34). Dalszych czterech kierowników uczestniczy w dyskusjach strategicznych razem z

zarządem wtedy gdy poświęcone są one zagadnieniom związanym z produkcją i

zaopatrzeniem.

Pozostałych 21 kierowników (62% populacji badanych firm) nie posiada wpływu na ogólną

strategię firmy, wynika to jednak z kilku powodów:

w przedsiębiorstwach należących do koncernów międzynarodowych strategia ogólna

jest w dużej mierze narzucana z central korporacji i wpływ kierownika zaopatrzenia

spółki podporządkowanej na strategię koncernu w wymiarze globalnym jest

praktycznie żaden; wspomina o tym sześciu kierowników tj. 18% badanej populacji,

44

dziesięciu kierowników uważa się za administratorów zakupów, co wyklucza

jakikolwiek wpływ na decyzje strategiczne podejmowane w przedsiębiorstwie,

pozostałych pięciu kierowników zaopatrzenia uważa, że nie ma wpływu na strategie

ogólną firmy, gdyż jest to ich zdaniem domeną zarządu.

Analizując rozkład w grupie wiodącej to: w ośmiu firmach (40% tej grupy) kierownicy

deklarowali swój realny wpływ na kształtowanie strategii przedsiębiorstwa, w sześciu

przypadkach (30% grupy) strategia była kształtowana na poziomie centrali korporacji, a więc

kierownictwo zaopatrzenia badanych spółek nie miało możliwości oddziaływania na tą

globalną strategię holdingu. Pozostałych sześciu kierowników w firmach należących do

grupy wiodącej nie ma wpływu na strategię firmy gdyż nie należy to do ich kompetencji.

Odpowiedzi na pytanie czy istnieje sformalizowana postać strategii zakupu, przedstawiały się

następująco:

1) dziesięciu respondentów (tj. 29% próby) wskazało, że strategię tą opisują procedury i

cele jakościowe w nich zawarte, często też kilka przykładowych celów znajdowało się

na plakatach wywieszonych na ścianach gabinetu respondenta, ich sformułowanie

było bardzo ogólne typu: „współpracujemy tylko ze starannie dobranymi i

najlepszymi dostawcami”,

2) ośmiu kierowników zadeklarowało, że istnieją sformalizowane wytyczne, cele do

których należy dążyć kształtując strukturę dostawców, zakresu kupowanego

asortymentu i kosztów zaopatrzenia; dotyczy to sześciu firm należących do

koncernów międzynarodowych, gdzie respondenci wskazują na ograniczenia i

wytyczne jakie przekazywane są z centrali korporacji, np. preferencje dostawców,

którzy również należą do koncernu. Jednak nigdy nie udało się zobaczyć tych

dokumentów.

3) reszta respondentów stwierdziła, że sformalizowanej strategii zaopatrzenia nie posiada

jednak chętnie wskazywała na kardynalne cele jakie stawiają przed sobą jako

kierownicy służb zaopatrzenia; były to bardzo ogólne stwierdzenia typu „dobrze i

tanio”, „najlepsza jakość, najniższa cena i najkrótszy termin dostawy”, „tanio kupić

dobre materiały na czas”; wśród tego typu wypowiedzi często powoływano się na

ograniczenia finansowe, które powodowały konieczność zakupywania jak

najmniejszych ilości materiału, poszukiwania coraz to nowych dostawców, ponieważ

dotychczasowi wstrzymali dalsze dostawy ze względu na nieuregulowanie zaległych

45

płatności; celem podstawowym jest więc utrzymanie produkcji w sytuacji

chronicznego braku gotówki.

4.5. Certyfikaty jakości wg norm ISO

W przypadku posiadania certyfikatu jakości zgodnego z normami ISO pytano o udział

kierowników zaopatrzenia w konstruowaniu procedur i instrukcji dotyczących sfery

zaopatrzenia materiałowego. Większość badanych przedsiębiorstw posiadała certyfikat

jakości zgodny z normami ISO (28 firm nr 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 14, 15, 16, 18, 19, 20,

21, 23, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, tj. 82%). Jedynie w sześciu badanych

przedsiębiorstwach nie stwierdzono takiego certyfikatu, przy czym w pięciu z nich trwały

prace o różnym stopniu zaawansowania nad opracowaniem i wdrożeniem systemu

zapewnienia jakości, z myślą o przyszłej certyfikacji. Główną przeszkodą certyfikacji, jaka

podawana jest w tych przedsiębiorstwach, to brak pieniędzy na sfinansowanie audytu

certyfikacyjnego. Tylko w jednym przypadku zdaniem kierownika zaopatrzenia taki

certyfikat jest zbędny (firma nr 25).

Kierownicy zaopatrzenia deklarowali aktywny udział w procesie tworzenia procedur i

instrukcji opisujących działanie służb zaopatrzenia. W czterech przypadkach respondenci

oświadczyli, że samodzielnie bez żadnej pomocy napisali istniejące procedury i instrukcje.

Pozostali wskazywali na współpracę z osobami z działu kontroli jakości odpowiedzialnymi za

koordynację wdrażania systemu jakości i jego certyfikację. Interesującym zjawiskiem był

brak korzystania z usług zewnętrznych konsultantów, czy brak uczestnictwa kierowników

zaopatrzenia w szkoleniach, konferencjach na temat systemu jakości prowadzonych przez

firmy doradcze, czy środowiska akademickie. Wytłumaczeniem tego faktu może być

operacyjny, a co najwyżej taktyczny, charakter powstających procedur i instrukcji. Głównie

formalizowały one działania realizowane dotąd przez służby zaopatrzenia, czyli opisywały

zastaną rzeczywistość. Wynika to z odpowiedzi na pytanie czy sformalizowanie procesów w

postaci procedur i instrukcji wpłynęło na wzrost efektywności działania w sferze zaopatrzenia

materiałowego. Jedynie w siedmiu firmach, tj. 21% populacji, kierownicy zaopatrzenia

potwierdzili pozytywne oddziaływanie procedur na wzrost efektywności służb zaopatrzenia.

Przejawiało się to przez zdyscyplinowanie dostawców zewnętrznych wprowadzając jasność

kryteriów ich oceny, podniesieniem dyscypliny wśród pracowników zaopatrzenia,

„zmotywowaniem do lepszego opanowania natłoku informacji” itp. Oprócz wypowiedzi

46

wskazujących na zauważalny wpływ wprowadzenia procedur i instrukcji na efektywność

działania służb zaopatrzenia pojawiło się wiele opinii, że bezpośredniej korelacji pomiędzy

wprowadzeniem procedur a efektywnością nie zanotowano. Pomogły one jednak

uporządkować pracę w komórce zaopatrzenia, zaprowadziły ład kompetencyjny (44%

odpowiedzi). Razem odpowiedzi wskazujących na pozytywne efekty tworzenia procedur i

instrukcji było więc 22, czyli zanotowano je w 64% badanych przedsiębiorstw. W siedmiu

przedsiębiorstwach (tj. 21% próby) nie uzyskano żadnej oceny wpływu formalnych procedur

na działanie służb zaopatrzenia ze względu na przebiegająca właśnie restrukturyzację

przedsiębiorstwa, albo ze względu na fakt, że kierownik zaopatrzenia objął swoje stanowisko

gdy procedury były już wdrożone i nie potrafił ocenić ich wpływu na działania swojej

komórki.

4.6. Rola służb zaopatrzenia

Zdaniem 20 kierowników zaopatrzenia (w firmach nr 1, 2, 4, 6, 8, 9, 11, 14, 15, 16,

17, 19, 20, 23, 27, 28, 29, 30, 32, 33, tj. 59% populacji badanych firm) rola służb zaopatrzenia

na przestrzeni ostatnich lat znacznie wzrosła. Przejawia się to wzmocnieniem pozycji służb

zaopatrzenia w stosunku do działów konstrukcyjnych, produkcyjnych, uczestnictwem

kierowników zaopatrzenia w zespołach międzyfunkcyjnych, które zajmują się opracowaniem

nowych wyrobów, standaryzacją i unifikacją materiałową. Jako główny czynnik

odpowiedzialny za wzrost znaczenia służb zaopatrzenia w przedsiębiorstwie kierownicy

wskazują coraz uważniejsze przyglądanie się kosztom na wszystkich obszarach ich

powstawania. W tym układzie coraz bardziej doceniana jest sfera zaopatrzenia jako obszar

znacznych potencjalnych oszczędności.

Do tego należy dodać dwie opinie kierowników (w firmach nr 26 i 34), którzy deklarowali, że

w ich przedsiębiorstwie sfera zaopatrzenia zawsze była poważana. Razem daje to 22

przedsiębiorstw (65% populacji), w których docenia się coraz bardziej znaczenie służb

zaopatrzenia. Pokrywa się to prawie z rozkładem deklaracji kierowników zaopatrzenia, którzy

czuli się menedżerami zakupu. Tylko w jednym przypadku kierownik, który uważał się

jedynie za administratora zaopatrzenia materiałowego wskazał na sytuację równouprawnienia

jego komórki z innymi w przedsiębiorstwie, kiedy sytuacja finansowa zmusiła zarząd do

poszukiwania drastycznych oszczędności na wszystkich odcinkach działalności. Pozostałych

47

dziewięciu administratorów zakupu wskazuje, że rola ich komórek nie wzrosła gdyż „w

dzisiejszych czasach panuje przekonanie, że kupić jest łatwo”, a ponadto „jeżeli coś działa

dobrze to się tego nie zauważa”. Podobne opinie wygłasza dalszych trzech kierowników

spośród tych, którzy uważali się za menedżerów zakupu. W trzech przypadkach kierownicy

służb zaopatrzenia stwierdzili, że rola ich służb zmalała ze względu na znaczną redukcję

zatrudnionych (z sześciu pracowników pozostał jedynie kierownik), albo ze względu na

zmniejszony wolumen produkcji.

Godnym podkreślenia jest fakt, że rola zaopatrzenia zdaniem większości respondentów

wzrasta, jednak ranga kierownictwa zaopatrzenia w większości przedsiębiorstw jest niska,

tylko 38% kierowników tych służb współuczestniczy w podejmowaniu strategicznych decyzji

w swoich firmach. Istnieje więc uświadomiona potrzeba szerszego stosowania podejścia

strategicznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a szczególnie obszarem zaopatrzenia

materiałowego. W miarę zaostrzenia się konkurencji firmy coraz częściej będą musiały

poszukiwać redukcji kosztów, a w sferze zaopatrzenia materiałowego koncentruje się znaczny

plik tych kosztów.

W grupie wiodącej przeważały deklaracje o wzroście znaczenia służ zaopatrzenia - 16

wskazań plus jedna wypowiedź o stałym docenianiu tych służb. Tylko w jednej firmie z tej

grupy (nr 12) służby zaopatrzenia, zdaniem kierownika, są niedoceniane, a ich rola na

przestrzeni kilku ostatnich lat znacząco się obniżyła. Pozostałe dwie spółki deklarują stały

poziom znaczenia służb zaopatrzenia jako realizatorów zadań operacyjnych (nr 18, 21).

5. Marketing zakupów mix

W kwestionariuszu badawczym wyodrębniono cztery obszary nawiązujące do

elementów marketingu mix zakupów:

przedmiot zakupu,

źródło zakupu,

cena nabycia,

komunikacja z otoczeniem.

Pytania skupione w kolejnych obszarach miały za zadanie zidentyfikować ich strategiczną

sferę oraz wpływ respondentów, a więc kierownictwa zaopatrzenia materiałowego, na

strategiczne działania podejmowane w tych czterech dziedzinach marketingu zakupów mix.

48

5.1. Przedmiot zakupu

W dziedzinie przedmiotu zakupu za najważniejsze strategiczne kwestie uznano

głębokość przerobu, wyodrębnienie materiałów strategicznych, procesy normalizacji,

standaryzacji i unifikacji materiałowej oraz sterowanie zapasami materiałowymi. Interesujący

zwłaszcza był wpływ kierownictwa służb zaopatrzenia na wymienione wyżej zagadnienia.

5.1.1. Głębokość przetwarzania

W odpowiedziach na pytanie o obszary wydzielone z przedsiębiorstwa w ramach

outsourcingu respondenci najczęściej wskazywali na służby pozaoperacyjne typu: straż

przemysłowa, służby utrzymania czystości itd. Ponadto pojawiały się wskazania na służby

pomocnicze, czyli wydziały remontowe, narzędziownie itd. Jednak z punktu widzenia służb

zaopatrzenia materiałowego nie miało to dużego wpływu na ich działalność. Dopiero

outsourcing w dziedzinie produkcji podstawowej bezpośrednio oddziałuje na zarządzanie

obszarem zaopatrzenia materiałowego. W tej sytuacji zamiast surowców i materiałów w

zakupach zaczynają przeważać części, podzespoły, rośnie również odpowiedzialność za

zwiększające się wydatki związane z zakupami coraz bardziej przetworzonych modułów.

Dlatego w pytaniu o outsourcing szczególną uwagę poświęcono właśnie „rozkooperowaniu”

produkcji tzw. outsourcingowi operacyjnemu. W toku wywiadu ustalono, że w badanej

populacji znajduje się pięć przedsiębiorstw (nr 4, 8, 9, 20, 26) tj. 15% populacji, które

programowo stosują outsorcing na wszystkich obszarach swojej działalności. Przy czym w

przypadku firmy nr 26 jest to raczej deklaracja – działania takie są wymuszone brakiem

maszyn i urządzeń, które zabrał koncern wycofując się z tej firmy oraz szczupłością środków

na odtworzenie parku maszynowego, ponadto szuka się tańszych źródeł zaopatrzenia ze

względu na złą sytuację finansową firmy. Pozostałe wymienione przedsiębiorstwa już są, lub

w niedługim czasie mają zamiar, przekształcić się w montownie wyrobów finalnych z części i

modułów dostarczanych przez dostawców. Dążą one do uproszczenia zarządzania poprzez

skrócenie łańcucha przetwarzania i koncentrację na wybranym najbardziej dochodowym

ogniwie jakim jest montaż finalny pod własną marką. W firmach tych realizowana jest

strategiczna zasada, że jeżeli analiza make or buy, czyli produkować – czy kupić, wykaże

mniejsze koszty w przypadku zakupu materiału, podzespołu niż koszty wytwarzania go

wewnątrz firmy należy przejść na dostawy danego elementu z zewnątrz. Do tej grupy należy

dodać również trzy przedsiębiorstwa nr 19, 30, 31, które deklarują prowadzenie analizy make

49

or buy, ale ze względu na swoje i tak „szczupłe” struktury nie wydzielano z nich dotąd

żadnych faz przetwarzania na zewnątrz. Ma na to pewnie tez i „młody wiek” tych

przedsiębiorstw, gdyż polskie zakłady firm nr 19 i 30 powstały pod koniec lat 90-tych i nie

zdążyły „obrosnąć” w procesy, które teraz można by było wyodrębniać. Oprócz względów

typowo kosztowych mogą również występować inne czynniki skłaniające firmy do

outsourcingu np.: jakość , kadry, względy polityczne, co można pokazać na przykładzie

następnych spółek w badanej populacji. W ośmiu przedsiębiorstwach (tj. 23% populacji)

zaobserwowano również procesy outsourcingu na obszarze produkcji podstawowej.

Dotyczyły one:

rezygnacji z produkcji odlewów wewnątrz zakładu na rzecz zakupu tańszych

odlewów od dostawców (dwa przypadki nr 18, 27),

zlikwidowania własnej malarni na rzecz zakupu usług malarskich na zewnątrz (nr

22),

wydzielenia działu form wtryskowych, który jako spółka pracownicza stał się

kooperantem firmy (nr 12),

w jednym zakładzie zdecydowano się na redukcję etatów większości własnych

pracowników produkcyjnych na rzecz leasingu pracowników od wyspecjalizowanej

w tym zakresie firmy (nr 5),

w innym uzbrajanie ram do pomp hydraulicznych przeszło do kooperacji (nr 7),

w jeszcze innym zlikwidowano część parku maszynowego, który był

wykorzystywany w znikomym stopniu, operacje na tych zlikwidowanych

urządzeniach zakupuje się obecnie w formie usług i w takiej formie jest mniej

kosztowne (nr 28),

ze względu na wymogi środowiska w mieście zdecydowano się w jednym

przedsiębiorstwie na likwidację własnej galwanizerni i zastąpieniem jej zakupem

usług z zewnątrz, wykorzystując przy tym pomieszczenia po byłej galwanizerni jako

lokale do wynajęcia (nr 11).

W powyższych przypadkach decyzje o przejściu na zewnętrzne źródła zasilania

materiałowego w miejsce własnej produkcji podyktowane były rachunkiem ekonomicznym, a

decyzją zarządu zostały wdrożone w życie. Nie było to działanie, które wpisuje się w szerszą,

strategiczną zasadę działania firmy, a raczej porządkowanie zakresu wytwarzania. W części

firm, które dokonały outsorcingu jednocześnie zaobserwowano w ostatnim okresie działania

odwrotne tzw. insourcing, dotyczyło to czterech firm tj. 12% populacji. Oznacza to, że stosuje

się w tych firmach analizę make or buy w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa i

50

prowadzi ona do działań dwukierunkowych w zależności od wyniku przeprowadzonej

analizy: kupować dalej, czy zacząć produkować, albo dalej produkować, czy może przerzucić

się na zakupy materiału od dostawców zewnętrznych. I tak:

w przypadku firmy, która zaprzestała wytwarzania odlewów na rzecz ich zakupu,

zanotowano jednocześnie przejęcie montażu wideł podnośnika wewnątrz zakładu,

ponieważ kooperacja nie mogła poradzić sobie z zachowaniem odpowiedniej jakości

wykonania (firma nr 18),

w firmie, która wydzieliła wydział form wtryskowych, w miarę możliwości zamiast

przekazywać niektóre fazy wytwarzania kooperacji próbuje się wykonać wewnątrz

zakładu, spowodowane jest to niewykorzystaniem własnych mocy produkcyjnych i

chęci utrzymania zatrudnienia (nr 12),

firma, która zlikwidowała galwanizerię, jednocześnie zainwestowała w maszynę do

produkcji sprężyn, które dotąd były zakupywane u zewnętrznych dostawców (nr 11),

jeden przypadek był odmiennej natury, gdyż duży krajowy producent sprzętu AGD (nr

28) wydzielił ze swoje struktury spółki na bazie wydziałów produkcyjnych, czyli

wykonał krok w kierunku outsourcingu, jednak gdy zbliżał się planowany termin

prywatyzacji przedsiębiorstwa, decyzją polityczną na szczeblu rządowym

doprowadzono do ponownej integracji powstałych spółek w jeden organizm,

przekształcając je ponownie w zakłady i wydziały.

W sumie przedsiębiorstw, które dokonały w ostatnich latach integracji w tył, przejmując do

wytwarzania wewnątrz zakładu to co do tej pory było przedmiotem zakupu u dostawców,

zanotowano 13 tj. 38% populacji, a jeszcze jedna firma rozważała właśnie (w momencie

przeprowadzania wywiadu) uruchomienie produkcji urządzeń pomiarowych montowanych w

swoich produktach pochodzących obecnie od dostawcy, który posiada w kraju pozycję

monopolistyczną. Wśród głównych motywów „integracji w tył” (insourcingu) respondenci

najczęściej wymieniali:

zapewnienie bezpieczeństwa dostaw, dotyczy to zwłaszcza dwóch przedsiębiorstw,

które są spoza sektora elektromaszynowego (nr 1, 2), w nich obserwujemy wysiłki co

do kontraktacji i przejęcia skupu surowców do produkcji; również w dwóch innych

przypadkach (nr 15, 34) zaobserwowano przejęcie swojego dostawcy, ponieważ miał

on kłopoty finansowe zagrażające jego dalszemu istnieniu; jego upadek oznaczałby

dla odbiorcy poszukiwanie alternatywnych źródeł zaopatrzenia poza granicami kraju,

51

a to zwykle oznaczało wyższe ceny materiałów i gorsze warunki dostaw (dłuższy

termin i większe partie ze względu na koszty transportu),

chęć utrzymania zatrudnienia, gdyż moce produkcyjne nie są wykorzystane w pełni do

produkcji podstawowych wyrobów, pomimo, że samo wytwarzanie materiałów, czy

usług jest droższe niż ich zakupy, trzy wskazania tj. 9% populacji (nr 12, 16, 29),

koszty – taniej okazywało się wyprodukować wewnątrz przedsiębiorstwa niż kupić na

rynku, dwa wskazania tj. 6% populacji (nr 6, 11)

niska jakość elementów od dostawcy (nr 18)

dozbrajanie parku maszynowego o nowoczesne i bardziej wydajne maszyny i

urządzenia, 1 wskazanie (nr 21),

chęć wyeliminowania dostawcy - monopolisty, 1 wskazanie (nr 33),

czynniki polityczne, 1 wskazanie (nr 28).

Kierownicy zaopatrzenia pytani o swoją rolę w procesie outsorcingu lub „integracji w tył”

zwykle wskazywali na przygotowywanie raportu i opinii na temat możliwości i kosztów

zakupu odpowiednich komponentów, jednak nie mieli bezpośredniego wpływu na

podejmowanie decyzji w sprawie wdrożenia, lub odrzucenia takiego pomysłu. Było to

udziałem zarządu przedsiębiorstwa, a czasem i centrali korporacji. Jedynie w przypadkach

opisanych wcześniej, gdzie kierownicy zaopatrzenia mieli wpływ na decyzje strategiczne w

przedsiębiorstwie z tytułu uczestnictwa w zarządzie, radzie nadzorczej albo ze względu na

osobiste dobre kontakty i swój autorytet wśród ścisłego kierownictwa przedsiębiorstwa,

zanotowano przyjmowanie współodpowiedzialności za decyzje kształtujące głębokość

przetwarzania w firmie (dotyczy to kierowników w firmach nr 1, 2, 6, 11, 15, 26, 34). Wśród

tych kierowników można było wskazać inicjatorów działań outsorcingowych, czy

insourcingowych, reszta kierowników zaopatrzenia nie wykazywała inicjatywy w

propozycjach zmniejszenia lub zwiększenia głębokości przetwarzania w firmie uważając, że

jest to zbyt poważne zagadnienie wykraczające poza ich kompetencje, więc takie analizy i

działania powinien inicjować zarząd, a swoją rolę ograniczali jedynie do opiniowania

powstałych projektów.

W dziewięciu firmach tj. 26% badanej populacji, nie zanotowano w ostatnich latach ani

działań outsorsingowych, ani „integracji w tył”, a analiza make or buy nie odgrywa

pierwszoplanowej, decydującej roli.

52

Tendencji co do zmiany głębokości przerobu dla tej grupy przedsiębiorstw nie udało się więc

jednoznacznie ustalić po analizie odpowiedzi na powyższe pytania. Bezowocne również

pozostały starania ustalenia kierunku zmian poprzez analizę odpowiedzi na pytania dotyczące

ilości indeksów materiałowych.

W badanych przedsiębiorstwach ilość asortymentów materiałowych wg indeksów wahała się

od 850 do 60 tys. pozycji w zależności od skali produkcji, od ilości wyrobów i ich

skomplikowania. W siedmiu przedsiębiorstwach (tj. 21% populacji) ilość indeksów

materiałowych rosła, głównie ze względu na zmianę produktów, zarówno ich odmian

szczególnie w przypadku jednostkowej produkcji pod indywidualne zamówienia. Istotne

znaczenie miał też fakt, że w części z tych przedsiębiorstw dawno nie przeprowadzano kasacji

indeksów, które nie rotowały, czyli tzw. martwych indeksów. W 10 firmach (tj. 29%

populacji) ilość asortymentów zmalała w ostatnim okresie. Najczęściej jest to powiązane z

procesami standaryzacji i unifikacji materiałowej, jak również aktywnością w dziedzinie

likwidowania martwych indeksów z bazy materiałów. W 12 firmach (tj. 35% populacji)

kierownicy zaopatrzenia wskazywali raczej na stałą ilość asortymentów materiałowych w

bazie. W pięciu firmach (tj. 15% populacji) nie uzyskano informacji o ilości indeksów, gdyż

prowadzenie takiej ewidencji leży w obowiązkach służb finansowo- księgowych – dotyczyło

to trzech mniejszych przedsiębiorstw, jedna firma przeprowadzała właśnie przebudowę bazy

informatycznej i trudno było jej oszacować efekty dotyczące bazy indeksów materiałowych, a

w pozostałej kierownik zaopatrzenia zadeklarował brak wykorzystania takiej bazy indeksów.

Wyniki te nie uprawniają do szerszego wnioskowania nt. tendencji tych zmian.

Przedsiębiorstwa z grupy wiodącej nie przejawiały istotnych odchyleń od wyników całej

populacji. Warto jedynie zwrócić uwagę na dwa spostrzeżenia. Po pierwsze spośród ośmiu

firm deklarujących programowe stosowanie outsourcingu we wszystkich obszarach swojej

działalności, aż siedem należy do grupy wiodącej. Po drugie tylko w dwóch spółkach

należących do grupy wiodącej nie zanotowano w ostatnim okresie działań out- lub

insourcingowych, ani deklaracji aktywnego czuwania nad głębokością przetwarzania

wewnątrz firmy (nr 17 i 32). Oznacza to, że 18 z 20 firm grupy wiodącej (90%) jest aktywna

w kształtowaniu długości łańcucha przetwarzania wewnątrz firmy. Na podstawie

prowadzonej analizy make or buy są w nich podejmowane działania in- i outsourcingowe.

Dotyczą one jednak najczęściej porządkowania zakresu działalności przedsiębiorstwa a nie

konsekwentnego przyjęcia strategii wyszczuplania albo „integracji w tył”.

53

5.1.2. Identyfikacja materiałów strategicznych

W celu wyodrębnienia materiałów o charakterze strategicznym można stosować wiele

analiz. Wśród najpopularniejszych z nich należy wymienić analizy ABC i XYZ.

Wykorzystanie analizy ABC do grupowania sortymentów materiałowych pod względem ich

wartości w zakupach ogółem zadeklarowało 18 kierowników zaopatrzenia, tj. 53% populacji

badanych przedsiębiorstw (nr 4, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12, 15, 16, 17, 19, 20, 26, 28, 30, 33, 34). Z

tym, że w pięciu firmach pierwszoplanową klasyfikacją jest podział na grupy branżowe

asortymentów np. hutnictwo, elektronika, tworzywa sztuczne.

Dwóch kierowników (firmy nr 18, 22, tj. 6% populacji) wskazuje, że możliwości dokonania

takiej analizy są, jednak nie jest ona stosowana, czasami okazyjnie tworzone są raporty, w

których dokonuje się podziału zapasów według ich wartości w magazynach.

W 14 pozostałych przypadkach (tj. 41% próby) nie stosuje się analizy ABC, gdyż nie widzi

się takiej potrzeby, albo ze względu na brak czasu oraz sprzętu i oprogramowania nie jest ona

możliwa do przeprowadzenia.

Stanowczo rzadziej jest stosowana analiza XYZ badająca częstotliwość zapotrzebowania na

określone asortymenty materiałowe. Jedynie siedmiu kierowników zaopatrzenia (w firmach

nr 4, 7, 12, 15, 20, 28, 33 stanowią one 21% populacji) przyznało, że wykorzystuje taką

analizę systematycznie. Reszta przyznaje, że analizy XYZ nie prowadzi, bo nie widzi

przydatności jej stosowania, albo brakuje sprzętu i oprogramowania, które umożliwiłoby

szybkie przetwarzanie danych. W dużej części tych wypowiedzi można było wyczuć u

respondentów nieznajomość tego narzędzia.

Pytania o stosowanie innych analiz w stosunku do zakupywanych materiałów jak: cyklu życia

produktu, SWOT5, macierzy BCG, McKinsey’a itd. wykazały, że nie są one formalnie

wykonywane przez służby zaopatrzenia w badanych przedsiębiorstwach.

W grupie wiodącej można zauważyć lepsze wyniki badań. Na 20 przedsiębiorstw należących

do tej grupy 14 stosuje regularnie analizę ABC, a jedno okazyjnie (70-75% grupy), a spośród

siedmiu firm stosujących analizę XYZ sześć należało do grupy wiodącej. Pomimo to należy

uznać raczej niski poziom wykorzystywania narzędzi analizy strategicznej na obszarze

zaopatrzenia materiałowego w krajowych przedsiębiorstwach6.

5 Analizę SWOT dla sfery logistyki przedstawia Witkowski (1995) s. 836 Wyniki badań, w których również zwrócono uwagę na niski poziom wykorzystania technik analizy sfery zaopatrzenia materiałowego przez kierownictwo tych służb uzyskano drogą ankietową w 1999 r. (zob. Jokiel G.: Rola służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego w Polsce w Czupiał J. /red./ (2000): Strategie przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym w Polsce Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2000, s. 39-48

54

Respondenci pytani jednak o najważniejsze asortymenty materiałowe dla ich przedsiębiorstwa

wskazywali bez namysłu określone grupy materiałów. Oznacza to, że wyodrębnianie

ważnych materiałów strategicznych odbywa na bazie długoletniego doświadczenia, lub w

sposób intuicyjny. Identyfikacja materiałów, z którymi służby zaopatrzenia mają najwięcej

kłopotów również nie przedstawiało problemu kierownikom tych służb. Wskazywano tu

najczęściej wyroby hutnicze, następnie odlewnicze i kuziennicze. Respondenci pytani o

trudności w zakupie asortymentów materiałowych wskazywali najczęściej kłopoty z

pozyskaniem wyrobów hutniczych, czyli stali o odpowiednich parametrach np. stopy, grubość

taśm, prowadnic itp. dotyczyło to 23 firm czyli 68% badanej populacji. Dalsze miejsca zajęły

problemy w pozyskaniu odlewów 10 wskazań (tj. 29% populacji) i odkuwek o odpowiedniej

jakości 8 wskazań (tj. 23% populacji).

5.1.3. Wpływ służb zaopatrzenia na procesy wprowadzanie nowych materiałów, substytutów

materiałowych oraz standaryzacji i unifikacji materiałowej

Analiza odpowiedzi na pytania dotyczące wpływu służb zaopatrzenia na:

proces wprowadzania nowych materiałów w przedsiębiorstwie, najczęściej w

przypadku opracowywania i wdrażania nowego produktu,

decyzje wykorzystania substytutów materiałowych, ze względu na niższy koszt, czy

korzystniejsze warunki ich pozyskania,

standaryzację i unifikację materiałową,

wykazała wysoką korelację odpowiedzi respondentów, czego można było się w zasadzie

spodziewać. Jest to związane z pozycją kierownika zaopatrzenia i jego zaangażowaniem

najczęściej w pracę międzywydziałowych zespołów zadaniowych. Jeżeli pozycja ta jest silna

to kierownik zaopatrzenia aktywnie oddziałuje na kształtowanie się decyzji dotyczących

wprowadzania modyfikacji „na deskę kreślarską”, albo jest równorzędnym partnerem dla

kierownictwa innych działów, przede wszystkim konstrukcyjno – technologicznych. Ma

wtedy wpływ na standaryzację, unifikację, wprowadzanie substytutów i nowych materiałów.

W badaniach stwierdzono przewagę deklaracji o braku jakiegokolwiek wpływu kierowników

zaopatrzenia w powyższych trzech kwestiach, deklaruje to 21 respondentów (tj. 62%

populacji badanych firm). Wśród przyczyn tego stanu najczęściej wskazywano konieczność

posiadania lub uzyskania atestu na używane do produkcji materiały, wskazało tak 11 firm tj.

32% populacji. Atest ten przyznaje odbiorca np. PKP, lub inna instytucja nadzorująca (np.

55

dozór techniczny, czy budowlany). Czas na przeprowadzenie postępowania atestacyjnego jest

długi, respondenci wspominali o okresie od ½ roku do roku, wynik nie jest pewny, a ponadto

kosztem postępowania atestacyjnego obciąża się zleceniodawcę. Ogranicza to znacznie

swobodę w wyborze materiałów i dostawców dla takich firm, a poprzez to osłabia wpływ

kierowników zaopatrzenia na kształtowanie bazy materiałowej.

Innym czynnikiem ograniczającym jest produkcja jednostkowa i niepowtarzalna. Na tą

przyczynę wskazuje pięciu respondentów tj. 15% populacji (nr 10, 22, 23, 25, 26), czyli

prawie wszystkie przedsiębiorstwa zakwalifikowane go grupy C2 – produkcji jednostkowej

lub małoseryjnej. W takim przypadku za kształt i skład produktu odpowiedzialne są przede

wszystkim służby konstrukcyjne przedsiębiorstwa. Często obserwuje też się również

konkretne wskazania odbiorcy, który wyraźnie sugeruje określonych dostawców podzespołów

do zamawianego przez siebie urządzenia.

W trzech przedsiębiorstwach (nr 4, 19, 20, tj. 9% populacji) nie było działów

konstruktorskich. Firmy produkowały w oparciu o dokumentacje techniczną generowaną

przez centralę koncernu, lub inne spółki korporacji specjalizujące się w dziedzinie

konstruowania produktów. A w jednej z firm materiały musiały być atestowane przez centralę

korporacji w USA (firma nr 12).

W przypadku przedsiębiorstw spoza branży elektromaszynowej (dwie firmy tj. 6%) procesy

standaryzacji, unifikacji, stosowania substytutów nie miały miejsca ze względu na ich

specyfikę. Kierownik zaopatrzenia surowcowego w przedsiębiorstwie branży spożywczej

wskazywał na brak substytutów produktów rolnych, wykluczając wykorzystanie do produkcji

surowców modyfikowanych genetycznie. Standaryzacja i unifikacja materiałowa w tym

wypadku też nie jest istotna. W przedsiębiorstwie branży włókienniczej kierownik

zaopatrzenia technicznego wskazywał na niemożność substytucji i standaryzacji

sprowadzanych części zapasowych do używanych maszyn. W dziedzinie zakupywanych

przez te służby odczynników chemicznych również trudno było znaleźć obszary, na których

zasadne byłoby stosowanie standaryzacji, unifikacji, czy substytucji materiałów. W

przypadku wprowadzania nowych materiałów do produkcji, np. nowe składniki mieszanek

warzywnych, czy inne preparaty chemiczne do obróbki tkanin, kierownicy zaopatrzenia tych

firm nie mieli wpływu na te zdarzenia, a jedynie byli odpowiedzialni za ich pozyskanie.

W dziewięciu przedsiębiorstwach, co stanowi 26% populacji, kierownicy zaopatrzenia

deklarowali znaczny wpływ na omawiane działania (firmy nr 6, 8, 9, 11, 15, 16, 28, 30, 33).

56

W odpowiedziach wskazywano na znaczne efekty jakie przyniosły takie posunięcia jak

unifikacja materiałowa, czy sugerowanie wykorzystania określonych materiałów

wchodzących w skład produktu już na etapie projektowania. Powiązane było to zwykle z

udziałem tych kierowników w zespołach powoływanych dla realizacji celów takich jak:

redukcja kosztów na wszystkich odcinkach działalności, wprowadzanie nowych produktów,

standaryzacja i unifikacja materiałowa itp.

W dalszych czterech firmach (nr 21, 29, 32, 34, tj. 12% populacji) zanotowano częściowe

sukcesy kierowników zaopatrzenia na prezentowanych obszarach. Począwszy od deklaracji

„nieśmiałych prób” respondenci wskazywali na wzrastającą siłę oddziaływania na służby

konstrukcyjno-technologiczne. Podawali oni przykłady swoich osiągnięć, jak „udało się

przeforsować u konstruktorów” własne pomysły dotyczące unifikacji materiałów,

wprowadzenie tańszych substytutów. Wskazywali oni na swoją inicjatywę, choć ich

propozycje nie zawsze przynosiły zamierzony skutek. W przypadku więc tych

przedsiębiorstw omawiane działania, choć nie są stosowane systematycznie i kompleksowo,

to mają miejsce na wybranych odcinkach. Obserwuje się również tendencję do

zintensyfikowania tych działań w badanych przedsiębiorstwach.

Największe efekty działania te powinny przynosić w firmach o produkcji seryjnej,

powtarzalnej oraz na pod koniec łańcucha przetwarzania. Potwierdzają to badania, z których

wynika, że wśród firm gdzie zaobserwowano znaczny wpływ kierownictwa zaopatrzenia na

procesy standaryzacji, normalizacji i unifikacji do grupy wiodącej należy osiem z dziewięciu

podanych. Warto uzupełnić tą grupę również o cztery firmy, w których omawiane

zagadnienia są rozstrzygane w centralach korporacji przy współudziale tamtejszych,

strategicznych komórek zaopatrzenia materiałowego (firmy nr 4, 12, 19, 20). Włączając

dodatkowo trzy firmy należące do grupy wiodącej (nr 21, 32, 34), w których zaobserwowano

udane próby stosowania omawianych działań na wybranych odcinkach, można wykazać, że

15 na 20 firm z grupy wiodącej (tj. 75% tej grupy) z powodzeniem stosuje standaryzację,

normalizację, czy unifikację materiałową.

5.1.4. Wybór parametrów sterowania zakupami i zapasami materiałowymi

Kierownicy zaopatrzenia pytani jakie stosują główne parametry sterowania wielkością

dostawy, czy wielkością zapasów materiałowych dla poszczególnych asortymentów

57

wskazywali najczęściej, że wynikają one bezpośrednio ze zleceń produkcyjnych pod

konkretne zamówienia klientów. W 15 firmach (nr 2, 3, 5, 7, 10, 13, 14, 16, 22, 23, 25, 26, 29,

31, 34, co stanowi 44% populacji) optymalizacja zakupów polega na zamawianiu

minimalnych partii dostaw konkretnych asortymentów materiałowych, które są niezbędne do

zabezpieczenia produkcji bieżącej. Nie dokonuje się zakupu na zapas gdyż głównym

parametrem ograniczającym jest utrzymanie płynności finansowej. Oznacza to, że

przedsiębiorstwa te minimalizują wielkość partii dostaw. Dążą też do skrócenia terminu

realizacji dostaw, ponieważ zamówienia na materiały uruchamiane są dopiero po podpisaniu

kontraktu z klientem, czyli nie planuje się dostaw na magazyn lecz pod zamówienia.

Uwidocznione jest to w horyzoncie planowania zaopatrzenia tych przedsiębiorstw. W 12 z

nich (tj. 35% populacji) planowanie zaopatrzenia nie wybiega powyżej 2 miesięcy, a

konkretyzowanie ilości materiałów w zamówieniach odbywa się po przyjęciu zlecenia do

produkcji od klienta. W trzech firmach spośród powyższych stosowane są również plany

roczne jednak mają one charakter szkicowy, albo określane są tylko wartościowo, a od tych

wielkości planowanych notuje się znaczne odchylenia. Innym czynnikiem, prócz zachwianej

płynności finansowej, który wymusza zakupy w imię zasady „nic na zapas” oraz dążenia do

skracania terminów realizacji dostaw jest charakter produkcji. W przypadku produkcji

jednostkowej i w dużej mierze niepowtarzalnej sterowanie dostawami cechuje się właśnie

taką specyfiką, dotyczy to sześciu firm (nr 10, 22, 23, 25, 26, 34, tj. 18% populacji)

Istnieją jednak grupy materiałów, które wymagają osobnego traktowania, ponieważ cykl

realizacji od zamówienia do dostawy jest długi, dłuższy niż cykl produkcyjny w

przedsiębiorstwie. Ponadto koszty transportu, albo minima zakupowe stosowane przez

dostawców, wymagają zamawiania większej ilości takiego materiału niż wynikałoby z

otwartych zleceń produkcyjnych. Wśród materiałów tego typu kierownicy zaopatrzenia

wskazali przede wszystkim produkty hutnicze oraz materiały z importu, zwłaszcza z

odległych geograficznie krajów. Przedsiębiorstwa są więc zmuszone planowego sterowania

tymi asortymentami w oparciu o przewidywania i prognozy produkcji.

Sterowanie zakupami materiałowymi bez tworzenia zapasów materiałowych w mniejszym

stopniu dotyczy grupy wiodącej. Jedynie trzy przedsiębiorstwa z tej grupy (nr 16, 31, 34)

deklarują ten sposób zakupów. Przy czym w przedsiębiorstwie nr 16 dotyczy to tylko wysoko

przetworzonych komponentów strategicznych takich jak silniki, skrzynie biegów. Natomiast

istnieją równie ważne materiały jak np. wyroby hutnicze, których zapasami steruje się

58

uwzględniając dwa czynniki: partie transportową i czas potrzebny na realizację zamówienia.

Reszta przedsiębiorstw z grupy wiodącej steruje zakupami w oparciu o inne parametry

wykorzystywane w rachunku optymalizacyjnym sterowania zapasami materiałowymi.

5.1.4.1. Wykorzystanie formuł rachunku optymalizującego

Najczęściej wymieniane parametry sterowania zapasami materiałowymi to:

minimalny zapas sterujący momentem zamówienia, na posługiwanie się nim

sterowaniu zakupami ważnych dla przedsiębiorstwa materiałów wskazuje dziewięciu

kierowników zaopatrzenia w badanych firmach (nr 6, 7, 8, 10, 16, 17, 19, 26, 27, tj.

26% populacji badanych firm),

stały cykl zamówienia korygowany zapasem buforowym jako awaryjnym

sterownikiem momentu złożenia zamówienia wskazało ten sposób dalszych ośmiu

respondentów (firmy nr 2, 6, 9, 12, 17, 18, 19, 32, tj. 23% populacji)

minimalne limity zakupu jakie wymusza dostawca, producent lub hurtownik, siedem

wskazań (nr 3, 13, 14, 21, 22, 25, 29, tj. 21% populacji),

partia transportowa, czyli wielkość dostawy materiałów jaka wyznacza ładowność

środka transportu, za kluczowy parametr uznało go sześciu kierowników zaopatrzenia

w badanych firmach (nr 2, 3, 5, 9, 16, 23, tj. 18% populacji),

specyfika opakowania, czyli jego pojemność, czy fabryczna ilość sztuk asortymentu w

pojemnikach itp., dwa wskazania (nr 3, 24, tj. 6% populacji).

Ilustruje to wykres 7.

Wykres 7. Parametry sterujące zakupami materiałowymi

Źródło: Opracowanie własne.

59

Zapas sterujący jest jednak ustalany w sposób zdroworozsądkowy, najczęściej jest on

wynikiem obserwacji przeszłości i doświadczenia pracownika zaopatrzenia. Nie oznacza to

jednak stosowania modelu poziomu (model „dwu skrzynkowy”) w sterowaniu zapasami, gdyż

drugi parametr jakim jest optymalna wielkość zamówienia nie był wyprowadzany ze wzoru

17.

2PKz

Qopt = (1)

Ku

gdzie: Qopt – optymalna wielkość partii dostawy danego asortymentu materiałowego

P – prognoza popytu rocznego na dany materiał

Kz – koszt zakupu jednej partii materiału

Ku – koszt utrzymania w zapasie jednej jednostki danego materiału

Było to spowodowane najczęściej faktem nie prowadzenia kalkulacji kosztów

magazynowania w rozbiciu na konkretne asortymenty materiałowe w badanych firmach.

Jedynie sześć firm (nr 4, 11, 20, 28, 30, 33, tj. 21% populacji) steruje zakupami i zapasami w

oparciu o rachunek optymalizacyjny kosztów zakupu, transportu, magazynowania,

zamrożenia kapitału. W tych przedsiębiorstwach udało się ustalić, że koszty magazynowania

są szacowane, przyporządkowywane na miejsca ich powstawania i dalej rozliczane według

przyjętego klucza na poszczególne zapasy asortymentów materiałowych. Wspomagane jest to

systemem informatycznym, który oblicza formułę minimalnych kosztów sterowania

zakupami poszczególnych asortymentów materiałowych. W dwóch firmach nr 14 i 29

sterowanie zakupami było prowadzone do momentu bankructwa koncernu, do którego spółki

te należały. Obecnie przede wszystkim ze względów finansowych zaprzestano stosowania

tego rachunku jako podstawy sterowania zakupami.

5.1.4.2. Just in time

7 Sajrusz-Wolski (1998) s. 110-111

60

Stosowanie systemu „just in time” na obszarze zaopatrzenia w swoich firmach

deklaruje 16 kierowników zaopatrzenia (firmy nr 1, 7, 8, 9, 11, 14, 16, 17, 20, 21, 26, 28, 29

30, 31, 34, tj. 47% populacji badanych przedsiębiorstw). Jednak w toku dalszej rozmowy

precyzującej zagadnienie okazywało się, że bardzo często system just in time był przez

respondentów utożsamiany z systemem bez-magazynowym. Dostawy pod konkretne zlecenia

produkcyjne starano się jak najlepiej skoordynować w czasie z terminem rozpoczęcia

produkcji, czy planowanych terminów zapotrzebowania danego asortymentu w procesie

wytwarzania, ponadto składowano je w pobliżu miejsc przetwarzania, np. na halach

produkcyjnych. W niektórych przedsiębiorstwach umożliwiło to zrezygnowanie z

magazynów jako wydzielonej powierzchni składowania materiałów, co utożsamiane było

przez kierowników zaopatrzenia właśnie z wdrożeniem systemu just in time. Materiały

dostarczane były bez gwarantowanej jakości przez dostawców i poddawane kontroli po

przyjęciu materiału. Kontrakty z dostawcami miały charakter typowo handlowy, bez

rezerwowania u nich mocy produkcyjnych, bez prób wspólnego planowania w obszarze

zakupywanych asortymentów itd. System ten należy określić więc jako bez-magazynowy.

Jest to jednak pierwszy krok do ściślejszej współpracy z dostawcami, gdyż opiera się na

znacznym poziomie solidności dostawcy i zaufania odbiorcy.

Funkcjonujący system just in time, który dotyczył jedynie wybranych grup asortymentów

materiałowych zaobserwowano w trzech firmach (wszystkie należały do grupy wiodącej):

międzynarodowym koncernie samochodowym (nr 20), dotyczyło to przeważnie

dostawców kluczowych podzespołów samochodowych typu silniki, skrzynie biegów,

karoserie itp., ponadto część tych dostawców miała ulokowane swoje fabryki w

bezpośredniej okolicy montowni samochodów należącej do koncernu,

przedsiębiorstwie wytwarzającym sprzęt AGD również należącym do koncernu

międzynarodowego (nr 9), dotyczyło to poliuretanów gdzie zapasy są monitorowane

już bezpośrednio u dostawcy,

u producenta soków i mrożonek (nr 1) surowce dostarczane przez plantatorów były

kierowane bezpośrednio do produkcji, jednak jest to pewna specyfika tego przemysłu

gdzie surowiec jest narażony na szybką utratę swoich walorów (więdnie), dlatego

koordynuje się zbiory plonów u plantatorów z mocami produkcyjnymi zakładu.

Oprócz powyższych trzech przykładów just in time wzorowany na systemie kanban był z

powodzeniem stosowany w dwóch spółkach produkujących podzespoły samochodowe

należących do innego międzynarodowego koncernu motoryzacyjnego (firmy nr 14 i 29).

Jednak upadek koncernu jak i zmieniona sytuacja na rynku samochodowym w Polsce, gdzie

61

po okresie prosperity końca lat 90-tych nagle nastąpiło załamanie rynku, wpłynęły na

drastyczne zmniejszenie wolumenu produkcji i utratę płynności finansowej spółek koncernu.

Sytuacja ta doprowadziła do korozji zaufania pomiędzy spółkami koncernu a ich

zewnętrznymi dostawcami, a w konsekwencji do odejścia od systemu just in time w produkcji

jak i zaopatrzeniu omawianych przedsiębiorstw.

Jeszcze jedna firma (nr 30) deklarowała wykorzystanie systemu just in time na obszarze

zaopatrzenia materiałowego. Ma on dotyczyć głównych materiałów i komponentów do

wytwarzania podzespołów motoryzacyjnych, których producentem była badana spółka. W

tym systemie będą zaopatrywane dwie nowe linie produkcyjne, które w momencie

przeprowadzania badania były w fazie realizacji inwestycji, dlatego system just in time był

również dopiero przygotowywany do wdrożenia.

Reszta z tych firm (czyli pozostałe 10 tj. 29% populacji) deklaruje dążenie do redukcji ilości

posiadanych zapasów, wielkości powierzchni magazynowej, długości terminów dostaw itd.

Osiągnięcie tych celów rozważa się na drodze poprawy warunków dostaw, czekając aż do

takich działań zmusi dostawców konkurencja, a nie poprzez tworzenie systemu zaopatrzenia

opartego na zasadzie długookresowej ścisłej współpracy z dostawcami. Dlatego dążenia te

zmierzają do wprowadzenia bez-magazynowego systemu zaopatrzenia.

5.2. Źródło zakupu

W dziedzinie elementu marketingu zakupów mix jakim jest źródło zakupu strategiczne

znaczenie przyznano takim zagadnieniom jak:

wpływ położenia geograficznego dostawcy na zaopatrzenie materiałowe,

preferencja stałych lub zmiennych dostawców,

decyzje rozproszenia lub kumulacji wolumenu zakupów u dostawców,

poziom współpracy z dostawcami.

Ważnym czynnikiem był również szczebel podejmowania decyzji wyboru strategicznych

dostawców oraz procedury oceny i klasyfikacji dostawców.

Starając się ustalić tendencje do kształtowania przez badane przedsiębiorstwa źródeł dostaw

pytano respondentów o ich preferencje i warunki współpracy z dostawcami.

62

5.2.1. Wpływ położenia geograficznego dostawcy na zaopatrzenie materiałowe

W celu ustalenia zasięgu geograficznego rynków zaopatrzeniowych badanych

przedsiębiorstw poddano analizie odpowiedzi na pytanie dotyczące poziomu importu

bezpośredniego w wolumenie zakupów. Deklarowane przez respondentów wielkości tego

importu były weryfikowane analizą odpowiedzi na pytanie o głównych dostawców

przedsiębiorstwa (krajowych i zagranicznych) oraz o poziom znajomości języków obcych

przez pracowników służb zaopatrzenia, którego rozkład przedstawiony został wcześniej (zob.

rozdz. II. punkt 3.3.2.2). Na podstawie tych wiadomości ustalono, że 21 firm, tj. 62%

populacji, zaopatruje się bezpośrednio na rynkach zagranicznych. Udział zakupów z importu

dochodził do 90% wartości ogółu zakupów, tak działo się w dwóch firmach, jedna z nich

importowała od spółek siostrzanych koncernu większość komponentów do produkowanych

przez nią pomp (firma nr 19), druga importowała drogie stopy stali jako podstawowy materiał

produkcyjny (firma nr 32). W firmie nr 9 import bezpośredni kształtował się ok. 65%

zakupów. W dziesięciu przedsiębiorstwach szacowano go w przedziale 30-60% (firmy nr 4, 5,

16, 17, 20, 27, 29, 31, 33, 34), a w pozostałych ośmiu firmach był niższy od 30% (firmy nr 8,

12, 15, 18, 23, 26, 28, 30). Dokładniejszy rozkład przedstawia wykres 8.

Wykres 8. Udział importu bezpośredniego w zakupach


Import bezpośredni maleje, ale jest to wynikiem coraz większej ilości przedstawicieli

handlowych producentów, którzy otwierają biura w naszym kraju, co przekwalifikowuje

zakupy u nich na tzw. import pośredni.

Dla 13 przedsiębiorstw, tj. 38% populacji, rynek krajowy jest wystarczającym rynkiem

zaopatrzeniowym, a zakupy rynkach zagranicznych stanowią sporadyczne przypadki. Jedynie

63

w dwóch z nich zanotowano kilkuprocentowy udział importu bezpośredniego z Czech, a

czasem z Włoch.

Ze zjawiskiem tym wiąże się również wybór pomiędzy ogniwami w kanałach logistycznych –

producent czy pośrednik, kształtuje się on na korzyść zwiększenia roli pośrednika. Zjawisko

to zaobserwować można w dziedzinie dostaw materiałów dotąd zakupywanych za granicą,

które obecnie coraz łatwiej można nabyć w kraju od pośredników handlowych najczęściej

reprezentujących producenta. W ten sposób pozbywa się wielu kłopotów z odprawą celną,

ubezpieczeniem itp. Podobnie dzieje się w przypadku pośredników typu hurtownie

elementów i części np. elektrycznych, które są skłonne do przejęcia na siebie obowiązków

kompletacji dostaw dla odbiorcy. Coraz mniejsze i nieregularne zapotrzebowanie na materiały

zgłaszane przez niektóre z badanych firm również sprzyja w wyborze pośrednika jako

dostawcy. Ostatnim przykładem mogą być również niektóre portale internetowe zajmujące się

prowadzenie rynków dostawczych zorganizowanych na zasadzie giełd, lub aukcji. Zakup na

nich jest realizowany w czasie rzeczywistym jednak partnerem do rozliczeń może być zamiast

producenta, czy handlowca sprzedającego dany materiał na aukcji właśnie pośrednik jakim

jest dany portal.

W grupie wiodącej znajdowały się jedynie trzy firmy, które nie realizowały importu

bezpośredniego (nr 1, 6, 21). Oznacza to, że 85% firm należących do tej grupy (17 na 20)

realizuje import bezpośredni w tym u 11 z nich poziom tych zakupów importowych

przekracza 30% wartości zakupów. Fakt ten może świadczyć o lepszym przygotowaniu tych

przedsiębiorstw do warunków postępującej liberalizacji w handlu światowym.

5.2.2. Preferencja stałych lub zmiennych dostawców

Większość badanych przedsiębiorstw (28 firm tj. 82% populacji, nr 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8,

9, 10, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33) preferuje

zakupy u stałych, sprawdzonych dostawców. Czasami jest to wymuszone zewnętrznymi

czynnikami takimi jak np. wymóg posiadania atestów na materiały używane do produkcji.

Procedura atestacyjna po pierwsze jest długotrwała. Należy więc z odpowiednim

wyprzedzeniem wnioskować o dopuszczenie konkretnych materiałów do produkcji w

jednostce atestującej typu nadzór budowlany, dozór techniczny, albo w odpowiednich

komórkach przedsiębiorstw np. w koncernach. Po drugie przeprowadzane badania kosztują,

powstaje więc problem kto ma ponieść te koszty - dostawca czy odbiorca. Przybiera to na

64

znaczeniu zwłaszcza w sytuacji gdy badane przedsiębiorstwo nie będzie stanowić znaczącego

odbiorcy dla potencjalnego dostawcy, albo dostawca posiada certyfikaty i atesty wymagane w

innych krajach Europy (np. przez Deutche Bahn), które nie są honorowane przez krajowe

instytucje atestacyjne.

Innym czynnikiem skłaniającym badane firmy do preferencji stałych dostawców są wąskie

rynki zaopatrzeniowe, zwłaszcza tam gdzie występuje niekwestionowany lider jakościowy

lub/i cenowy np. środki chemiczne do wykańczania tkanin i barwniki – sprowadza się je

głównie z Wielkiej Brytanii. Podobnie jest również w dziedzinie materiałów hutniczych,

zwłaszcza stopów o określonej charakterystyce. W Polsce mamy do czynienia z częściową

monopolizacją rynku przez hutę z Bochni, gdyż blachy sprowadzane z hut

zachodnioeuropejskich są stanowczo droższe. Inaczej mówiąc dzieje się tak gdy substytuty

materiałowe są znacznie gorsze jakościowo, albo ich cena jest znacznie wyższa.

W jednym przypadku dotyczącym przedsiębiorstwa przetwórstwa rolno – spożywczego (nr 1)

preferencja stałych dostawców wynika z faktu, że niektórzy plantatorzy są zarazem

udziałowcami spółki.

Dwie spółki deklarujące preferencję stałych dostawców (nr 14 i 29) w sytuacji bankructwa

koncernu do którego należały zmuszone są coraz częściej do intensywnego poszukiwania

nowych dostawców. Spowodowane jest to utratą płynności finansowej przez te firmy, co

skutkuje odmową realizacji kolejnych dostaw przez dotychczasowych dostawców do

momentu uregulowania zaległych płatności.

Pozostałe sześć firm często zmienia swoich dostawców. Wynika to ze zleceń klientów, którzy

określają markę, producenta podzespołów stosowanych w produkcji urządzenia przez nich

zamawianego, dzieje się tak zwłaszcza w produkcji jednostkowej niepowtarzalnej.

Zaobserwowano takie zjawisko w dwóch firmach (nr 26, 34). W następnych dwóch

zadeklarowano aktywne poszukiwanie nowych dostawców oferujących lepsze warunki

dostaw niż dotychczasowi kontrahenci, wiązało się to z objęciem stanowiska kierownika

zaopatrzenia przez nową energiczną osobę (firmy nr 11, 12). Można powiedzieć, że

dokonywała się w nich rewizja dotychczasowych dostawców, którą trudno jednak uznać za

zasadę działania czyli przyjętą strategię. W ostatnich dwóch z zaobserwowanych

przedsiębiorstw (nr 7, 22) aktywnie poszukiwano nowych dostawców z powodu odmowy

dalszych dostaw na kredyt przez dotychczasowych dostawców, co wiązało się z dramatyczną

sytuacją utraty płynności przez te firmy. Takie zachowanie również ma charakter operacyjny.

65

Próba ustalenia tendencji do zwiększania się lub zmniejszania się ilości dostawców nie

powiodła się, zaobserwowano brak jednoznacznej tendencji w badanej populacji

przedsiębiorstw. W dziewięciu firmach, tj. 26% populacji (nr 6, 7, 10, 11, 12, 15, 16, 22, 24),

deklarowano sukcesywne działania w kierunku rozszerzania bazy kwalifikowanych

dostawców motywując to czynnikami takimi jak:

wprowadzanie nowych wyrobów, modeli, zmian konstrukcyjnych produktów

wymagało pozyskania dostawców nowych, dotąd nie wykorzystywanych materiałów,

upadek dotychczasowych dostawców zmusił do poszukiwania innych na ich miejsce,

rosnące wymogi jakościowe wyeliminowały niektórych z dotychczasowych

dostawców i poszukiwano innych źródeł zaopatrzenia,

wreszcie zła sytuacja finansowa niektórych z badanych przedsiębiorstw zmuszała do

poszukiwania coraz to nowych dostawców.

Warto zauważyć, że trzy ostatnie czynniki mają raczej charakter wymiany dotychczasowych

dostawców na nowych.

W czterech badanych firmach, tj. 12% populacji (nr 8, 9, 30, 34), respondenci deklarowali

zmniejszenie się ilości dostawców zwłaszcza czynnych, gdyż:

zmniejszano wolumen i asortyment produkowanych wyrobów,

pojawiały się kłopoty z utrzymaniem jakości przez dotychczasowych dostawców,

dokonano przeglądu i „czyszczenia” bazy informacyjnej wykluczając z niej

dostawców nieaktywnych.

W większości badanych przedsiębiorstw nie zaobserwowano istotnych zmian ilości źródeł

zaopatrzenia, ani żadnych tendencji do ich powiększania lub zmniejszania

Preferencja stałych dostawców jest wyraźna tendencją wykazywana przez badane

przedsiębiorstwa (82% badanej populacji i 90% firm z grupy wiodącej). Ma ona wiele

przyczyn. Oprócz opisanych wyżej można wymienić jeszcze ograniczenia nakładane przez

centralę korporacji dla firm wchodzących w skład koncernów. Warto jednak wspomnieć

również o przyczynach nie wymienianych przez respondentów wśród czynników preferencji

stałych dostawców, jak brak czasu i pieniędzy na poszukiwania i sprawdzanie nowych

dostawców, zwłaszcza gdy wynik tych działań jest niepewny. Świadczyć o tym mogą

odpowiedzi na dalsze pytania dotyczące oceny i kwalifikacji dostawców oraz wykorzystania

alternatywnych źródeł dostaw (zob. rozdz. II. punkty 5.2.3 i 5.2.4).

66

5.2.3. Ocena i klasyfikacja dostawców

W sferze wykorzystywania takich narzędzi jak procedury oceny, a dalej kwalifikacji

źródeł zaopatrzenia na poszczególne grupy np. ABC, główne znaczenie mają dwa czynniki –

wdrożony system zapewnienia jakości (najczęściej wg norm ISO) oraz posiadanie

informatycznych narzędzi zarządzania jak pakiety programowe klasy ERP, lub posiadane

moduły informatyczne.

W przypadku posiadania certyfikatu jakości ISO procedury oceny dostawców są

obowiązkowe w przedsiębiorstwach. Dlatego w 28 badanych firmach, które posiadają taki

certyfikat istnieją formalne procedury oceny dostawców. Do tego należy dodać jeszcze dwie

firmy, które nie uzyskały jeszcze certyfikatu, ale posiadają takie formalne arkusze oceny.

Oznacza to, że 88% badanych firm ocenia systematycznie swoich dostawców, a jedynie

cztery firmy nie prowadzą sformalizowanych ocen (nr 2, 10, 22, 25). Omawiane procedury

określają osoby odpowiedzialne, terminy oraz kryteria, wg których należy dokonywać oceny.

Najczęściej ocena dokonywana jest raz w roku, w niektórych firmach jest przygotowywana

częściej – raz na pół roku, albo raz na kwartał. Dotyczy to firm, które posiadają

oprogramowanie umożliwiające szybkie wygenerowanie raportu o konkretnych dostawcach

na bazie informacji wpisywanych do systemu przy każdej realizacji zamówienia i dostawy.

Kryteria oceny zawarte w procedurach są typowe8 co wynika z rodowodu oceny na bazie

norm ISO. Przeważa jakość jako pierwszoplanowe kryterium, zaraz za nim występuje cena i

warunki dostaw: czas realizacji zamówienia, terminowość, okres kredytu kupieckiego, itd.

Jedynie w pięciu przypadkach zanotowano terminowość jako pierwszoplanowe kryterium

dostawy. Były to firmy nr 3, 26, 34 oraz nr 22 i 25, dwie ostatnie firmy nie prowadziły

sformalizowanego arkusza ocen. Wiąże się to z elastycznością działania tych firm, które w

warunkach silnej konkurencji nie potrafią określić swojego zapotrzebowania w dłuższym

okresie czasu - zamówienia pojawiają się nieregularnie, produkuje się krótkie

zindywidualizowane serie produktów, albo całkiem jednostkowe urządzenia. W takiej sytuacji

liczy się przede wszystkim krótki okres realizacji dostawy, materiały zakupywane są pod

przyjęte zamówienie produkcyjne w ilości minimalnej, a przedsiębiorstwa dążą do

minimalizacji posiadanych zapasów materiałowych.

8 Bogaty przegląd badań prowadzonych na całym świecie, które miały na celu ustalić kolejność kryteriów oceny dostawcy przedstawiony jest w artykule: Prałat-Kubiszewska E. (2002), s. 6

67

Efektem przeprowadzonej oceny dostawców jest ich kwalifikacja na poszczególne grupy np.:

A – dostawcy kwalifikowani, spełniający wszystkie wymagania,

B – dostawcy potencjalni, którzy wykazują pewne niedociągnięcia w obszarach ocenianych

przez odbiorcę,

C – dostawcy niepewni, albo niedopuszczeni.

Takie pogrupowanie dostawców jest również przedmiotem większości procedur systemu

zapewnienia jakości zgodnego z ISO, dlatego stosowane jest w 22 badanych firmach (nr 3, 4,

5, 6, 7, 8, 11, 12, 14, 15, 16, 19, 21, 23, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 33, 34, tj. 65% populacji). W

dalszych pięciu przedsiębiorstwach, które posiadają certyfikat jakości zgodny z normami ISO

pierwszoplanową klasyfikację stanowi podział dostawców ze względu na branżę (nr 9, 20,

31), albo na przynależność dostawców do grupy udziałowców (nr 1), a w jednym z nich

tworzony jest dopiero moduł informatyczny, który będzie zawierał tą klasyfikację (nr 18).

Reszta, czyli siedem firm, nie prowadzi takiej klasyfikacji ze względu na brak wdrożonego

systemu zapewnienia jakości, oraz brak odpowiedniego oprogramowania (firmy nr 2, 10, 13,

17, 22, 24, 25).

Narzędziem oceny wg standardów ISO jest również audyt przeprowadzany regularnie u

dostawcy. Wśród badanych przedsiębiorstw jedynie w 12 (tj. 35% populacji) audyty takie są

faktycznie przeprowadzane wg harmonogramu zapisanego w procedurach ISO. Przy czym

tylko w ośmiu firmach w audytach tych uczestniczy przedstawiciel komórki zaopatrzenia

(firmy nr 6, 15, 16, 18, 20, 30, 31, 33), w pozostałych czterech firmach jest to zadanie

wyłącznie działu kontroli jakości (nr 1, 21, 27, 28).

Choć audyty są wymagane i zapisane w procedurach to 14 respondentów (41%) przyznało, że

ich nie prowadzi ze względu na brak czasu, ludzi, środków finansowych itd. (firmy nr 3, 4, 5,

7, 8, 9, 13, 14, 19, 24, 26, 29, 32, 34). Najczęściej ograniczono przeprowadzanie audytów do

sytuacji, w których pojawia się nowy dostawca, albo dotychczasowy dostawca miał „wpadkę”

– pogorszyły się dostawy.

Pozostałe osiem firm nie przeprowadza w ogóle audytów.

Oprócz kosztownych instrumentów oceny dostawców, takich jak audyty, stosowane są inne

narzędzia: testowanie partii próbnej, badania laboratoryjne itd. Jednak skala tych testów

maleje ze względu na wysokie koszty takich działań. Prowadzi to w konsekwencji do

twardych negocjacji z dostawcami w sprawie odpowiedzialności za uchybienia w jakości

dostarczonych materiałów, w trakcie badań zaobserwowano trzy takie sytuacje w toku.

Ograniczenie lub zaniechanie prowadzenia audytów oraz malejąca skala innych działań

kontrolnych świadczy o poszukiwaniu możliwości redukcji kosztów również na tym odcinku.

68

Odbija się to limitowaniem środków na poszukiwanie i testowanie nowych dostawców oraz

na zwiększonych kosztach braków.

Preferencje dla dostawców posiadających certyfikaty jakości zgodne z normami ISO oraz

innymi – branżowymi pojawiają się w przedsiębiorstwach posiadających również certyfikat.

Przejawiają się one najczęściej w postaci dodatkowych punktów przy ocenie okresowej

dostawcy, inaczej mówiąc wchodzą one w skład kryteriów oceny, stosuje to 28 badanych

przedsiębiorstw (82%). Innym wyrazem preferowania dostawców z certyfikatami ISO jest

odstąpienie od przeprowadzania u nich okresowych audytów kontrolnych.

Grupa wiodąca przedsiębiorstw nie wyróżnia się znacząco od całej populacji badanych

przedsiębiorstw. Przeważają w niej przedsiębiorstwa posiadające certyfikat jakości wg norm

ISO (tylko jedna firma z grupy wiodącej nie posiada tego certyfikatu - nr 17), a co za tym

idzie prowadzące systematyczną oceną i klasyfikację swoich dostawców itd.

5.2.4. Alternatywne źródła dostaw

Respondenci pytani o ilość dostawców określonego asortymentu, wskazywali że

posiadają ich kilku. Problemy stanowiły niektóre z asortymentów np. omówione już

chemikalia do wykańczania tkanin, czy wyroby hutnicze, gdzie panowała częściowa

monopolizacja rynku tych materiałów. Wykorzystywanie alternatywnych dostawców było

powiązane z posiadaniem bazy informacji o partnerach oraz wymogiem klasyfikacji

dostawców na kwalifikowanych, potencjalnych, niedopuszczonych wg procedury oceny

dostawców w systemie zapewnienia jakości zgodnym z normami ISO (podział na grupy

ABC).

Ilość dostawców konkretnego asortymentu materiałowego może być wykorzystywana jako

instrument kształtowania warunków panujących na rynku zaopatrzeniowym (forma nacisku w

negocjacjach), a poprzez to poprawiania swojej pozycji przetargowej w stosunku do

dostawców. Pozytywne efekty zwiększenia stopnia konkurencji pomiędzy dostawcami

umożliwiły znaczne oszczędności w sferze zaopatrzenia wielu polskich firm, zwłaszcza w

początkowym okresie transformacji gospodarczej lat 90-tych ubiegłego wieku. Jest to często

opisywane w literaturze przedmiotu9. Również w wymogach systemu jakości zgodnego z

9 Korzyści jakie przyniosło wprowadzenie elementów konkurencji wśród dotychczasowych dostawców Starachowickiego „Stara” opisuje np. artykuł: Zborowski J. (1998) s. 76

69

normami ISO zaleca się wprowadzenie zasady podziału zakupów jednego asortymentu

materiałowego pomiędzy przynajmniej dwóch dostawców, aby zwiększyć bezpieczeństwo

dostaw, zapewnić stabilną jakość materiałów itd. Preferowany rozdział zakupów powinien

kształtować się w stosunku 80/20, tzn. 80% dostaw materiałowych realizuje najlepszy

dostawca, a 20% tego samego asortymentu materiałowego jest zakupywane u drugiego

dostawcy. Poprzez wykorzystanie efektu konkurencji pomiędzy nimi można kształtować

coraz korzystniejsze warunki dostaw. Oprócz tego taki rozdział sprzyja zapewnieniu

bezpieczeństwa ciągłości dostaw.

Rozkład odpowiedzi na pytanie o stosowanie zasady rozdziału zakupów pomiędzy

przynajmniej dwóch dostawców był podzielony. W 16 firmach (nr 1, 2, 7, 8, 10, 16, 17, 18,

19, 22, 23, 24, 25, 31, 32, 34, tj. 47% populacji) zasada taka nie obowiązuje i nie jest

zapisana. W tej grupie są firmy:

które nie wprowadziły systemu zapewnienia jakości wg norm ISO (nr 2, 10, 17, 22,

25),

przedsiębiorstwa małe i średnie, których pozycja przetargowa w stosunku do

dostawców jest i tak słaba,

firmy, które uzyskują stanowczo większe korzyści z tytułu kumulacji zakupów u

jednego dostawcy, korzystają z rabatów, upustów, czy lepszych warunków dostaw ze

względu na wolumen zakupów,

przedsiębiorstwa prowadzące produkcję jednostkową, gdyż ich zakupy realizowane są

pod konkretny projekt,

firma nr 1 zakupuje jednak surowce od wielu dostawców – plantatorów, jest to

spowodowane specyfiką stosunków własnościowych gruntów, rozdrobnieniem

gospodarstw rolnych.

W 18 firmach, tj. 53% populacji, zasada rozdziału zakupów określonego asortymentu

materiałowego na przynajmniej dwóch dostawców jest zapisana w procedurach systemu

zapewnienia jakości. Jednakże jedynie osiem z badanych firm przyznało, że stosuje je

systematycznie w praktyce, a „przynajmniej się stara” (firmy nr 3, 6, 12, 15, 20, 27, 28, 30).

W przypadku firm nr 20 i 30 realizowany rozdział zakupów pomiędzy przynajmniej dwóch

dostawców dotyczy przede wszystkim niestrategicznych materiałów. Natomiast strategiczne

materiały, podzespoły i części są natomiast nabywane od jednego strategicznego dostawcy

tzw. I. rzędu.

Pozostałe 10 firm (nr 4, 5, 9, 11, 13, 14, 21, 26, 29, 33) przyznało, że rozdział ten jest

zapisany w procedurach, ale obecnie nie prowadzi się tego typu działań. Spowodowane jest to

70

zmniejszeniem wielkości produkcji, a więc i zmniejszeniem wielkości zakupów, stąd dalszy

podział jest już nie opłacalny ekonomicznie, trudności z regulowaniem płatności również nie

sprzyjają tego typu praktykom.

Z podanych powyżej danych wynika, że jedynie dziewięć firm, tj. 26% populacji, próbuje

aktywnie kształtować swój rynek zaopatrzeniowy umacniając swoją pozycję przetargową

poprzez świadomy rozdział zakupów, wykorzystując mechanizm konkurencji pomiędzy

swoimi dostawcami. Jest to wyraz silnej pozycji tych firm na rynkach zaopatrzeniowych.

Spośród nich sześć wchodzi w skład koncernów (3, 12, 15, 20. 27, 30), jest jedno duże

przedsiębiorstwo państwowe o znaczącej pozycji na polskim rynku (nr 28) oraz dwie

prywatne, polskie spółki. Jedna z nich deklarowała intensywne starania w dziedzinie

rozdziału zakupów na swoich dostawców (nr 6). W drugiej działania takie są wymuszone

specyfiką lokalnego rynku rolnego – rozdrobnieniem dostawców – plantatorów. Działania

takie są niewątpliwie wyrazem strategii zaopatrzenia w badanych przedsiębiorstwach, gdyż

mają charakter długookresowego kształtowania warunków panujących na rynkach

dostawczych.

Rozdział zakupów pomiędzy większą liczbę dostawców jednego asortymentu jest jednym z

możliwych strategicznych działań poprawiających pozycję przedsiębiorstwa na rynku

dostawczym. Mała ilość firm, które stosują tą metodę nie musi świadczyć definitywnie o

braku podejścia strategicznego w zarządzaniu zaopatrzeniem materiałowym. Alternatywną

strategią zaopatrzenia może być utrwalanie i pogłębianie współpracy ze stałymi dostawcami

w kierunku tworzenia łańcucha dostaw, szczególnie w warunkach ograniczonej możliwości

pozyskania nowych dostawców.

5.2.5. Poziom współpracy z dostawcami

Wyrazem strategicznego podejścia do sfery zaopatrzenia materiałowego byłaby

również strategia kształtowania długotrwałej i bliskiej współpracy z dostawcami tworząc

łańcuchy dostaw (np. japońskie sieci keiretsu).

Wśród badanych 34 przedsiębiorstw chęć zacieśniania współpracy ze swoimi dostawcami

deklaruje 16 tj. 47% populacji (nr 1, 3, 4, 8, 9, 15, 16, 19, 20, 26, 27, 28, 30, 31, 33, 34).

Wśród nich znajdowało się dziewięć przedsiębiorstw wchodzących w skład koncernów

międzynarodowych, dwa przedsiębiorstwa należące do polskich grup kapitałowych i pięć

dużych polskich przedsiębiorstw prywatnych. Jeżeli chodzi o spółki koncernów, to

71

zacieśnianie takich stosunków współdziałania dotyczyło przeważnie dostawców z wewnątrz

koncernu, albo strategicznych dostawców dla całego holdingu. W przypadku polskich

przedsiębiorstw to w dwóch z nich zainteresowanie tym kierunkiem rozwoju zarządzania

zaopatrzeniem materiałowym zaobserwowano w związku z wdrażaniem zintegrowanego

pakietu zarządzania klasy ERP i nadziejami zastosowania modułu planowania dostaw

materiałowych (MRP - Material Requirements Planning). Trzecie należało do branży

spożywczej, gdzie specyfika działalności zmuszała do ścisłej współpracy przedsiębiorstwa z

pobliskimi plantatorami, którzy obecnie są również udziałowcami firmy. Dwa pozostałe

prowadziły aktywną współpracę w dziedzinie opracowywania nowych produktów przez

służby konstruktorskie przedsiębiorstwa i dostawców, zanotowano w nich również zdarzenia

wsparcia dostawców na ich oprzyrządowienie.

W celu ustalenia rzeczywistej, a nie tylko deklarowanej, tendencji do zacieśniania współpracy

z dostawcami postawiono pytania o przejawy tego współdziałania. W odpowiedziach na

pytanie dotyczące form wspierania swoich dostawców respondenci wskazywali na:

dofinansowanie zakupu maszyn i urządzeń dla dostawców celem uruchomienia przez

nich produkcji odpowiednich materiałów o wymaganej jakości (firmy nr 1, 4, 15, 27,

28),

wprowadzanie systemu just in time we współpracy z dostawcami (nr 30)

wsparcie dostawców w procesach negocjacji z ich poddostawcami przez własne

służby zaopatrzenia (firmy nr 4, 8, 15),

z drugiej strony również wykorzystywanie doradztwa i konsultacji ze strony służb

konstrukcyjnych dostawców w opracowywaniu zwłaszcza prototypowych produktów

jak też przy modyfikacji obecnych produktów – co-design (firmy nr 8, 9, 16, 19, 20,

31, 33, 34),

przekazanie do kompetencji dostawcy kompletację zakupywanych materiałów np.

śrub, nakrętek itp. (firma nr 3)

rezerwowanie mocy produkcyjnych u swoich dostawców (firmy nr 4, 20),

wymiana informacji z dostawcami za pomocą interfejsu do planowego

zapotrzebowania materiałowego (firmy nr 26, 33),

prowadzenie szkoleń dla dostawców o technikach uprawy wraz ze wsparciem w

procesie nabywania materiału siewnego (firma nr 1).

Innym przejawem zacieśniania współpracy z dostawcami, jak również miernikiem otwartości

na współdziałanie, można uznać inicjatywy komasacji zakupów materiałowych razem ze

swoimi dostawcami, ale również z innymi np. sąsiadującymi przedsiębiorstwami.

72

Zwiększałoby to partie dostaw umożliwiając wynegocjowanie lepszych warunków dostaw dla

grupy firm niż dla indywidualnych zamówień jej członków. Działania takie są jak najbardziej

deklarowane przez firmy wchodzące w skład większych organizacji takich jak holdingi,

jednak ograniczają się do wspólnych zakupów materiałów wykorzystywanych przez inne

spółki należące do grupy. Najczęściej mają one formę wynegocjowanego kontraktu

obejmującego dostawy do wszystkich zainteresowanych przedsiębiorstw holdingu od

wybranego producenta. Do działań takich przyznaje się siedem spośród badanych firm, tj.

21% populacji (nr 4, 8, 9, 20, 27, 28, 30).

Reszta przedsiębiorstw nie praktykuje takich przedsięwzięć tłumacząc to najczęściej:

odrębnością technologiczną, a co za tym idzie wykorzystywaniem w produkcji

całkowicie innej gamy asortymentów materiałowych niż dostawcy, inne firmy z grupy

albo z pobliskiego sąsiedztwa osiem wskazań, tj. 23% populacji (2, 6, 12, 13, 24, 26,

31, 34),

nieufnością do potencjalnych partnerów w tych działaniach gdyż stanowią oni

zagrożenie konkurencyjne (trzy wskazania firmy nr 17, 18, 32); w niektórych

przedsiębiorstwach prowadzono takie próby, ale nie udały się przeważnie ze względu

na nieuczciwe dążenia partnerów do przechwycenia dla siebie jak największej części

korzyści (oszczędności) z tego tytułu działania (trzy wskazania, firmy nr 15, 16, 33),

zaniechanie takich praktyk ze względu na upadek koncernu do którego należały dwie

spółki (nr 14 i 29) i obecnie mają trudną sytuację finansową,

pozostałe dziewięć firm wskazywało na inne względy np. brak takiej potrzeby, brak

pomysłów itd.10

W badanych przedsiębiorstwach panują przeważnie krótkoterminowe kontrakty o charakterze

handlowym z dostawcami. Jedynie w 16 firmach, tj. 47% populacji, zanotowano istnienie

długookresowych otwartych kontraktów z dostawcami (firmy nr 1, 4, 6, 8, 9, 16, 17, 19, 20,

26, 27, 28, 30, 31, 33, 34). Przeważnie były to opisywane wcześniej umowy na dostawy

materiałów wykorzystywanych przez wiele spółek holdingu. Na istnienie takich

długookresowych kontraktów wskazało również sześciu respondentów z dużych,

indywidualnych przedsiębiorstw krajowych (nr 1, 6, 17, 28, 33, 34). Sytuacja ta wyraźnie

10 na podobne bariery w budowaniu trwałych relacji partnerskich z dostawcami wskazują wyniki badań E Wolffgram i K. Rutkowskiego (zob. Wolffgram/ Rutkowski (2001) s. 9)

73

wskazuje na wykorzystywanie długoletnich kontraktów otwartych przeważnie przez firmy

należące do grupy wiodącej, stosuje je 15 z 20 firm co stanowi 75% tej grupy.

Należy zwrócić również uwagę na dużą autonomię badanych przedsiębiorstw pod względem

wyboru ważnych dostawców. Tylko w siedmiu przedsiębiorstwach z 16 należących do

holdingów, centrala ograniczała znacznie pole wyboru dostawców. Zcentralizowane były w

nich negocjacje ze strategicznymi dostawcami na skalę koncernu i decyzja o ich wyborze.

Badanym firmom pozostawiona za to była koordynacja mniej ważnych dostaw (dostawcy

klasy B i C). Ograniczenia te dotyczyły firm nr 4, 8, 9, 14, 19, 20, 29. Przy czym w firmach nr

14 i 29 produkcja podzespołów do aut z części importowanych przez wiodącą spółkę

koncernu praktycznie została zawieszona, a wraz z nią również przestały na razie

obowiązywać ograniczenia.

Pozostałe dziewięć firm (nr 3, 12, 13, 15, 16, 21, 27, 30, 31) należących do większych

organizacji gospodarczych wskazywało na brak ograniczeń ze strony centralnych spółek

koncernu. Pojawiały się oczywiście długotrwałe kontrakty z dostawcami, które obowiązywały

wszystkie spółki holdingu, ale nie było przymusu korzystania z usług tych dostawców. Taka

sytuacja wynikała z kilku czynników:

brak centralnych komórek zaopatrzenia (firmy nr 3, 16, 21),

znaczne oddalenie geograficzne od innych firm holdingu np. w przypadku

przedsiębiorstw przejętych przez amerykańskich inwestorów i traktowanych przez

nich jako przyczółki w Europie (firmy nr 12, 30),

znaczna odrębność technologiczna badanej spółki od innych spółek koncernu, badana

spółka może korzystać z wynegocjowanych kontraktów z dostawcami strategicznymi

koncernu, ale wykorzystuje to rzadko ze względu na zmienność i niepowtarzalność

zleceń przyjmowanych do produkcji jednostkowej, dlatego centrala pozostawia

swobodę wyboru i elastycznego kształtowania swoich źródeł dostaw przez takie

przedsiębiorstwo (firma nr 27, 31),

w dwóch przedsiębiorstwach trwają dopiero prace koordynacyjne przygotowujące

centralizację zakupów od strategicznych dostawców dla całego koncernu (firmy nr 13,

15).

Przykładem ograniczonego zainteresowania zacieśnianiem współpracy w ramach kanału

logistycznego może być również analiza odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące

wykorzystywania przez respondentów systemu just in time o czym traktował punkt 5.1.4.2.

74

Wykorzystując klasyfikację głębokości partnerstwa11 należy wskazać, że zaobserwowany w

badanej populacji przedsiębiorstw poziom współpracy z dostawcami skupia się na pierwszej

fazie, występuje tu najwięcej badanych przedsiębiorstw. Oznacza to postrzeganie dostawców

jako wytwórców materiałów, części i podzespołów, które nabywane są od nich w

transakcjach typowo handlowych. Wyższy poziom współpracy określany jako partnerstwo w

wytwarzaniu materiałów, części i podzespołów można zaobserwować w siedmiu badanych

przedsiębiorstwach (nr 1, 3, 15, 26, 27, 28, 30), które aktywnie współpracują ze stałymi

dostawcami w dziedzinie poprawy jakości materiałów i elementów od nich nabywanych, czy

poprawy organizacji zaopatrzenia. Następnym etapem zacieśniania współpracy

przedsiębiorstw wg M. Trockiego jest sytuacja, w której dostawcę traktuje się jako partnera w

rozwoju produktu. Ten poziom współpracy zaobserwowano w siedmiu firmach (nr 8, 9, 16,

19, 31, 33, 34). Przejawiał się on współpracą służb konstruktorskich dostawców i odbiorcy w

projektowaniu i doskonaleniu produktu. tzw. co-design.

Na najwyższym poziomie współpracy dostawcę postrzega się jako partnera w tworzeniu

nowych wartości (współpraca w obniżaniu kosztów, kształtowaniu wartości dla konsumenta

itd.). Takie partnerstwo zaobserwowano w dwóch badanych firmach (nr 4 i 20). Są to firmy

przewodzące łańcuchowi dostaw, w którym są tzw. firmami flagowymi. Współpraca

przejawiała się tu nie tylko szeroko zakrojonymi działaniami wspierającymi dostawców, ale

rozszerzała się również na obszary współtworzenia wyrobu jak również koordynacji

produkcji poszczególnych ogniw łańcucha przetwarzania, rezerwacją mocy produkcyjnych u

dostawców, wieloletnimi kontraktami otwartymi itd.

Przedstawiając powyższą klasyfikację należy zauważyć fakt, że spośród 16 firm, które

znalazły się na wyższych etapach partnerstwa prawie wszystkie wywodziły się z grupy

wiodącej (70% tej grupy).

5.2.6. Szczebel podejmowania decyzji wyboru strategicznych dostawców

Decyzje dotyczące wyboru strategicznych dostawców przez badane przedsiębiorstwa

były w kompetencji rożnych szczebli kierowania. Rozkład odpowiedzi respondentów na

pytania dotyczące tego tematu przedstawiał się następująco:

w trzech firmach decyzje takie podejmowane są autonomicznie przez nadrzędne

spółki w holdingu, do którego należą (firmy nr 4, 19, 20),

11 Trocki (2001) s. 10

75

w dalszych dwóch decyzje wymagają akceptacji nadrzędnych spółek, lub komórek

zaopatrzenia materiałowego (firmy nr 8, 9)

w dwóch przypadkach leży to w kompetencji zespołów np. triada złożona z

przedstawicieli zaopatrzenia, działu badań i rozwoju i kontroli jakości, zespoły ds.

obniżania kosztów produkcji, tzw. RKM (Zespół Redukcji Kosztów Materiałowych),

takie rozwiązania stosują firmy nr 10, 28,

w 17 firmach realizują to służby zaopatrzenia we współpracy z zarządem (firmy nr 1,

2, 3, 6, 11, 15, 16, 17, 21, 23, 24, 26, 27, 30, 31, 33, 34),

w ośmiu firmach decyzje podejmuje dyrekcja, prezes albo członkowie zarządu;

oczywiście opinie komórki zaopatrzenia są jak najbardziej brane pod uwagę,

kierownik zaopatrzenia uczestniczy negocjacjach z takimi dostawcami (firmy nr 5, 7,

12, 14, 18, 22, 29, 32), przy czym w firmach nr 14 i 29 istnieją centralne komórki

zaopatrzenia jednak ich ingerencja w sferę zaopatrzenia badanych spółek znacząco

zmalała po bankructwie koncernu,

tylko w dwóch firmach wyborem strategicznych dostawców i negocjacjami

kontraktów z nimi zajmuje się osobiście prezes zarządu wraz z działem

konstrukcyjnym, a komórka zaopatrzenia jest odpowiedzialna jedynie za realizację

podpisanych kontraktów (firmy nr 13, 25).

Sytuacja ta wskazuje, że większość kierowników służb zaopatrzenia ma wpływ na wybór

strategicznych dostawców. Rysuje się jednak tendencja do centralizacji wyboru

strategicznych dostawców w ramach struktur holdingowych. Pozwala to wykorzystać efekt

synergii w postaci silniejszej pozycji przetargowej w stosunku do dostawcy, zwiększonego

wolumenu zakupów lepszych technik negocjacji itd.

Analogiczna sytuacja panuje w przedsiębiorstwach należących do grupy wiodącej. W 12

firmach kierownicy deklarują swój udział w procesie wyboru strategicznych dostawców. W

pięciu firmach jest to domeną centralnych służb zaopatrzenia w koncernach. Jedynie trzech

respondentów z grupy wiodącej deklaruje słaby wpływ na wybór tych dostawców.

5.3. Cena nabycia

Trzeci element marketingu zakupów mix stanowiła cena nabycia materiałów,

surowców i podzespołów. W tym obszarze badaniu podlegały trzy ściśle ze sobą powiązane

zagadnienia. Przede wszystkim pytano o sposoby oddziaływania służb zaopatrzenia na

76

poziom cen oferowanych przez dostawców. Jednak poziom cen jest jedną ze składowych

analizy kosztów nabycia materiałów gdyż konieczne jest ustalenie relacji pomiędzy cenami a

jakością dostarczanych materiałów oraz warunkami dostawy jak: koszty transportu, termin,

rabaty ze względu na zakupywaną ilość, szybką płatność, czy lojalność odbiorcy. Oprócz tego

ceny zależą również od sprawnego regulowania płatności w stosunku do dostawcy. Częste

zatory płatnicze powstające pomiędzy przedsiębiorstwami w naszym kraju skutkują

wprowadzaniem przez dostawców limitów zakupowych, żądaniem płatności

natychmiastowych, czy wręcz stosowaniem zaliczek na poczet dostaw – zwłaszcza w

stosunku do odbiorców trwale uchylających się z regulowaniem płatności.

W badaniach położono więc nacisk na sposoby analizy cen. Ponadto pytano o wpływ

kierowników zaopatrzenia na regulowanie płatności za dostawy. Próbowano również ustalić

jak służby zaopatrzenia szacują oszczędności na zakupach oraz czy wykorzystują w tym celu

takie narzędzia jak budżety, klauzule w kontraktach o sukcesywnych redukcjach cen itd.

5.3.1. Specyfika polityki cen nabycia

Strategia w elemencie marketingu zakupów mix jakim jest cena nabycia materiałów

jest mocno skorelowana z innymi działaniami takimi jak: wyborem dostawcy (a poprzez to

warunków dostawy np. termin, transport itd.), decyzja co do zakupywanego materiału (jakość,

skład, marka). Wybór więc jest wielokryterialny, trudno jest jednoznacznie wskazać na niski

poziom cen jako priorytet strategii w obszarze tego elementu marketingu zakupów mix.

Przedsiębiorstwo w roli kupującego może mieć ograniczone możliwości kształtowania ceny

płaconej za dostarczane materiały i usługi. Dziać się tak może choćby w przypadku przewagi

siły przetargowej dostawców, np. na zmonopolizowanych rynkach. Wtedy wpływ kupującego

przejawia się praktycznie w umiejętnościach negocjacji z dostawcami wynikających z pozycji

przetargowej oraz zdolności samych negocjatorów. Wybór materiałów tanich czy drogich

determinują często konstruktorzy produktu określając w projekcie specyficzne cechy

materiałów.

W literaturze przedmiotu wskazuje się na przesunięcie akcentów z cen i kosztów (najniższe),

które były priorytetem dla tradycyjnej logistyki, na poziom obsługi klientów (czas realizacji

zamówień, niezawodność itd.)12. Racjonalizacja kosztów nabycia może być przedmiotem

rozważań pod warunkiem osiągnięcia satysfacjonującego odbiorcę poziomu obsługi. W tym

ujęciu o strategii dotyczącej ceny nabycia można mówić po spełnieniu tego warunku. Dla

12 Blaik (2001) s. 40-42.

77

służb zaopatrzenia w badanych przedsiębiorstwach bezpośrednim odbiorcą zakupionych

materiałów były działy produkcyjne.

Powyższe uwagi nie oznaczają ograniczenia znaczenia ceny w strategii zakupu. W

przedsiębiorstwach, które stosują strategię lidera kosztowego rola cen zakupu będzie wysoka.

Natomiast w firmach nastawionych na różnicowanie produktu i jego wysoką jakość rola cen

zakupu materiałów będzie miała odpowiednio niższe znaczenie13. Jednak zauważalne jest nie

występowanie w czystej postaci strategii lidera kosztowego, zwłaszcza w populacji

przebadanych przedsiębiorstw przemysłowych. Świadczyć o tym mogą posiadane przez

przedsiębiorstwa certyfikaty ISO (posiada go 85% badanych firm), kryteria oceny materiałów

gdzie pierwszorzędną ocenianą cechą jest ich jakość (27 wskazań tj. 79% populacji) oraz

deklaracje respondentów o wysokiej jakości produkowanego przez firmę produktu (29

deklaracji tj. 85% populacji).

Zakładając utrzymanie wymaganego poziomu obsługi odbiorcy efekt redukcji cen

zakupywanych materiałów można uzyskać poprzez odpowiednie kształtowanie relacji z

dostawcami i rynkami zaopatrzeniowymi. Wyróżnić tu można dwie strategie:

aktywne oddziaływanie w kierunku polipolizacji rynku, np. przez wyszukiwanie i

pozyskiwanie nowych dostawców, czemu sprzyja globalizacja wymiany handlowej i

standaryzacja materiałów,

ścisła współpraca z dostawcami w ramach łańcucha dostaw, uwzględnia ona

długofalowe obniżki cen materiałów wynikające z korzyści jakie osiągną strony w

tytułu wzajemnej współpracy.

Strategie te nie są rozłączne można je stosować razem do różnych grup asortymentów, np.

międzynarodowy koncern motoryzacyjny ściśle współpracuje ze swoimi dostawcami

pierwszego rzędu (wysoko przetworzone podzespoły typu silnik, skrzynia biegów, fotele itd.),

jednocześnie stosuje bezwzględną strategię najniższej ceny na skalę światową w materiałach

słabo przetworzonych typu śruby, wkręty, które to materiały w czasie prowadzonych badań

sprowadzał z Brazylii ze względu na ówczesny wysoki kurs złotówki wobec $ (4,50 zł/1$ w

2002 r.)

Mając na uwadze współzależność kształtowania się cen zakupu materiałów od wielu innych

ważnych czynników w badaniach skupiono uwagę na działaniach przedsiębiorstw

nakierowanych na długofalowe obniżanie cen materiałów przy założonym

13 Stempin (1995) s. 76.

78

satysfakcjonującym poziomie obsługi odbiorcy. Umożliwiło to koncentrację uwagi na

metodach analizy cen materiałów dostępnych na rynkach oraz działaniach zorientowanych na

redukcję cen oferowanych przez dostawców. Aspekty dotyczące wpływu służb zaopatrzenia

na wewnętrzne obszary przedsiębiorstwa takie jak:

stosowanie tańszych substytutów,

możliwości zastosowania standaryzacji, czy unifikacji materiałowej,

doskonalenia organizacji gospodarki materiałowej wewnątrz firmy,

jako odpowiedzi na zbyt wysokie ceny materiałów omówiono już wcześniej w podrozdziale

dotyczącym kształtowania przedmiotu zakupu.

5.3.2. Analiza i kształtowanie poziomu cen nabycia

Wśród parametrów, które służą respondentom w procesie analizy cen zakupywanych

materiałów można wymienić relacje pomiędzy ceną materiału a jego:

jakością,

warunkami zapłaty,

kosztami transportu,

minimami zakupowymi,

możliwościami uzyskania rabatów.

W przypadku jakości to większość badanych przedsiębiorstw deklaruje, że akceptuje prawie

wyłącznie materiały o wysokiej jakości. W niektórych przedsiębiorstwach priorytetem była

możliwość zakupu materiałów w ilości dostosowanej do zapotrzebowania materiałowego

wyznaczonego przez zlecenia produkcyjne bez tworzenia zapasu. Najczęściej spowodowane

było to słabą płynnością finansową i niechęcią do zamrażania pieniędzy w zapasach. W

przypadku produkcji jednostkowej, niepowtarzalnej zakupy ograniczonej ilości materiałów

były wymuszone specyfiką tego typu produkcji - pod konkretne zlecenia. W zależności od

przyjętych priorytetów kierownicy służb zaopatrzenia starali się optymalizować zakupy.

Jednak aby ustalić, czy są w użytku jakieś narzędzia, formalne metody optymalizacji takiej

kalkulacji cenowej pytano o:

stosowane techniki analizy ceny materiału, podzespołu, elementu,

korzystanie z rabatów, dopłat, przedpłat w optymalizacji procesu zakupu,

kalkulację osiągniętych oszczędności.

79

Spośród znanych metod analizy cen jak14:

a) metoda obserwacji cen,

b) metoda porównywania cen,

c) metoda analizy struktury ceny,

wszyscy respondenci deklarowali wykorzystanie dwóch pierwszych metod. Stanowczo

mniejszą popularnością cieszy się za to analiza struktury ceny materiału. Przeprowadzana jest

ona w ośmiu przedsiębiorstwach tj. 23% populacji (4, 6, 9, 16, 20, 28, 30, 33). Ponadto w

dwóch firmach (nr 14, 29) taka analiza była prowadzona, ale obecna sytuacja zmniejszonego

wolumenu produkcji, a poprzez to i zakupów, osłabiła znacznie siłę przetargową wobec

dostawców. Skutkuje to trudnościami we wpływaniu na dostawców by przygotowywali taką

analizę.

Najczęściej analizę struktury ceny materiału wymuszał proces atestacji nowego dostawcy

przez instytucje zewnętrzne, albo wewnętrzne komórki firmy odpowiedzialne za zapewnienie

jakości.

W pozostałych 24 przedsiębiorstwach (70% populacji) respondenci deklarowali, że nie

wymagają od dostawców przygotowania takiej analizy. Motywowali to brakiem potrzeby

posiadania takich informacji, tajemnicą handlową, którą zasłaniają się dostawcy, albo

niemożliwością kontroli poprawności przedstawionych kosztorysów, co otwierałoby pole do

manipulacji.

Można więc powiedzieć, że wszystkie przedsiębiorstwa stosujące analizę struktury ceny

zakupywanych podzespołów należały do grupy wiodącej.

Wygenerowane oszczędności pokazywane były przez respondentów najczęściej na

przykładach uzyskanych rabatów, albo okazyjnych zakupach związanych np. z upadkiem

dostawcy i wyprzedażą jego zapasów. Incydentalny charakter takich działań wskazuje na

słabe wykorzystanie rachunku ekonomicznego do optymalizacji zaopatrzenia. Stosowanie

symulacyjnego rachunku w celu ustalenia optymalnego dostawcy, wielkości partii dostawy,

czy zapasów buforowych, tak aby minimalizować całkowite koszty tworzenia, utrzymywania

i braku zapasów danego asortymentu jest wykorzystywane jedynie w pięciu firmach (nr 4, 20,

28, 30, 33 tj. 15% populacji).

14 Stempin (1995) s. 74.

80

Podejście respondentów do problemu wykorzystania rabatów było zróżnicowane. Regularne

korzystanie ze znacznych rabatów u ważnych swoich dostawców deklaruje sześć firm, tj. 18%

populacji (nr 3, 8, 9, 11, 17, 32) . Przeważnie są to rabaty ze względu na duży wolumen

zakupów w skali roku u konkretnego dostawcy, np. hurtownie części i elementów

elektrycznych, przy okazji prowadzą one kompletację wg zamówienia jednego z badanych

przedsiębiorstw. Dziewięć firm, tj. 26% populacji, deklaruje nieregularne korzystanie z

rabatów, czy okazji cenowych, czyli w sytuacji gdy uda się wynegocjować obniżkę, albo gdy

wielkość produkcji pod konkretne zamówienia pozwoli na zakup minimalnej ilości

asortymentu objętej rabatem (firmy nr 6, 12, 13, 15, 19, 21, 23, 24, 26). Wynika to

przeważnie z faktu zmniejszenia się wielkości produkcji w badanych przedsiębiorstwach,

którego przyczyną jest stagnacja gospodarki krajowej i światowej. Ponadto sytuacja

finansowa przedsiębiorstw, a dokładniej kłopoty z zachowaniem płynności finansowej,

sprawiały, że zakupywane były materiały w ilościach dokładnie odpowiadających wielkości

produkcji – „nic na magazyn”. Tylko w nielicznych przypadkach decydowano się na zakupy

ilości przekraczających bieżące zapotrzebowanie produkcyjne, tworząc zapasy tych

asortymentów. Miało to najczęściej miejsce wtedy gdy dostawca stosował minima zakupowe,

albo znaczne upusty na standardową partię dostawy np. opakowanie (paleta, bela itp.),

pojemność środka transportowego, czy arkusz blachy. Sytuacja, w której priorytetem jest

utrzymanie płynności, nie sprzyja prowadzeniu kalkulacji traktującej rabat jako oszczędność

w relacji z kosztami utrzymywania zapasu. Wręcz odwrotnie skłania ona przedsiębiorstwa do

akceptowania dopłat za małą ilość zakupionego materiału, jakie wymagają niektórzy z

dostawców. Przedpłaty, dopłaty, albo zakup niektórych materiałów za gotówkę realizuje

siedem firm, tj. 26% populacji (firmy nr 5, 7, 14, 13 16, 22, 25, 28, 29). Powodem jest

oczywiście zachwiana płynność finansowa oraz utrata zaufania dostawców, co do

regulowania przez nie płatności. Jak również powodować je mogą małe ilości zakupywanych

materiałów (dopłaty za małą ilość).

Pozostałe 12 firm, tj. 35% populacji (nr 1, 2, 4, 10, 18, 20, 27, 28, 30, 31, 33, 34) nie korzysta

z rabatów w rozliczeniach się ze swoimi dostawcami ponieważ ich produkcja jest

jednostkowa i niepowtarzalna, albo prowadzona na małą skalę, a w dodatku nieregularnie

(dwa wskazania), lub zlikwidowano magazyn. W sześciu przypadkach respondenci

deklarowali niechęć do systemu rabatowego u dostawców. Ich zdaniem utrudnia on

niepotrzebnie kalkulacje ilościowo – cenowe (zmniejsza przejrzystość tych kalkulacji),

wprowadza pewną nieufność w stosunkach pomiędzy partnerami, zwłaszcza jeżeli poziom

rabatu kształtuje się na poziomie około kilkudziesięciu procent tzw. „papierowe rabaty”.

81

Respondenci ci wskazywali, że preferują zasadę negocjowania „dobrej ceny”

satysfakcjonującej obie strony, a nie komplikowania warunków kontraktu.

Rozkład podejścia firm z grupy wiodącej do problematyki wykorzystania rabatów nie jest

jednoznaczny. Można jedynie wskazywać na przewagę deklaracji respondentów o niechęci

wykorzystywania rabatów i preferowania wynegocjowanej „dobrej ceny” – dziesięć wskazań

co stanowi 50% populacji firm zaliczonych do grupy wiodącej. Tylko jedna firma (nr 16) z

grupy wiodącej ze względu na swoją zachwianą płynność finansową zmuszona jest do

stosowania przedpłat, dopłat za małą ilość, czy ekspresowy czas dostawy. Pozostałe firmy z

grupy wiodącej wykorzystują rabaty systematycznie (cztery wskazania), lub nieregularnie

(pięć wskazań)

Innym sposobem kalkulowania oszczędności było porównanie wielkości rzeczywistych z

planowanymi. Jeżeli wydatki planowane na zakupy odpowiednich asortymentów

materiałowych przekraczały rzeczywiste, a zadania produkcyjne zostały zrealizowane w

całości, to kierownictwo służb zaopatrzenia mogło pochwalić się wygenerowanymi

oszczędnościami. W sytuacji odwrotnej często tłumaczono się nieprzewidzianymi zmianami

w otoczeniu przedsiębiorstwa, które doprowadziły do wzrostu cen określonych materiałów,

albo świadomym niedoszacowaniem budżetów zaopatrzenia na etapie planowania, często

wymuszonym przez służby finansowe.

Tą metodę określania oszczędności dało się zaobserwować w przedsiębiorstwach, które

posiadały sprawny system planowania. Są to przede wszystkim przedsiębiorstwa

wykorzystujące system Planowania Potrzeb Materiałowych (PPM, ang. MRP I) oraz firmy, w

których stosuje się budżety dla służb zaopatrzenia. Dotyczyło to 12 firm, tj. 35% populacji

(firmy nr 4, 6, 8, 9, 11, 15, 20, 28, 30, 31, 33, 34), sześć z nich to przedsiębiorstwa należące

do dużych międzynarodowych koncernów, a siedem to samodzielne przedsiębiorstwa

krajowe. Oprócz tego w trzech badanych spółkach system budżetowania istniał wcześniej lecz

został zawieszony ze względu na wyjście inwestora, albo na bardzo złą kondycję koncernu i

związanym z tym zmniejszonym poziomem produkcji (firmy nr 14, 26, 29).

Zaobserwowano wykorzystywanie tej metody szacowania oszczędności w większości firm

należących do grupy wiodącej (11 wskazań na 20 firm tj. 55%).

Podczas wywiadu pytano również respondentów, czy w kontraktach zawieranych ze swoimi

dostawcami, zwłaszcza w długoterminowych, próbują zamieścić zapisy o stopniowych

redukcjach cen na dostarczane asortymenty. Ośmiu respondentów, tj. 23% populacji,

82

zadeklarowało, że takie działania są przez nich podejmowane z dobrym skutkiem, sześć z

nich to spółki dużych międzynarodowych koncernów (firmy nr 4, 8, 19, 20, 27, 30), natomiast

dwa pozostałe to: przedsiębiorstwo branży spożywczej kształtujące w ten sposób umowy ze

swoimi plantatorami (nr 1) oraz krajowa, indywidualna firma produkująca spawarki,

zgrzewarki i odlewy (nr 6). W trzech firmach takie programy redukcji cen materiałów były

stosowane, ale ze względu na wyjście z nich inwestora strategicznego, albo bardzo złą

kondycję koncernu zostały zawieszone (nr 14, 26, 29). Ponadto w dwóch dalszych firmach (nr

33, 34) zaobserwowano próby wprowadzenia takich zapisów do kontraktów z dostawcami.

Jednak podstawowe problemy związane z niemożnością wpływania na dostawców przez

badane firmy, albo egzekwowania od nich takich ustaleń, wynikają z zachwianej płynności

finansowej, zmniejszenia wolumenu zakupywanych materiałów, czy nieregularnych

zakupów.

Zapisy w kontraktach z dostawcami o systematycznych redukcjach cen dostarczanych

materiałów zaobserwowano praktycznie tylko w firmach należących do grupy wiodącej.

Dotyczyło to ośmiu firm z tej grupy oraz dodatkowo dwóch, w których zidentyfikowano

próby wdrożenia takich rozwiązań.

Nie udało się jednoznacznie ustalić poziomu znajomości, a dalej stosowania przez

respondentów koncepcji analizy wartości. Najczęściej respondentom pytanie kojarzyło się z

ustalaniem wartości dodanej (VA) w rozumieniu podatkowym.

5.4. Komunikacja z otoczeniem

Czwarty z opisywanych elementów marketingu zakupów mix dotyczy działań

mających na celu kształtowanie właściwego przepływu informacji pomiędzy

przedsiębiorstwem a jego dostawcami, partnerami handlowymi oraz instytucjami związanymi

z procesem zakupu. Dotyczy to zarówno świadomych i zamierzonych działań, dzięki którym

można wpływać na kształtowanie odpowiedniego wizerunku, renomy firmy, jak również

oszczędności generowanych na drodze:

a) lepszej koordynacji działań razem z dostawcami,

b) szybszego przepływu informacji

83

c) lepszej, np. szerszej, bazy informacyjnej potrzebnej do podejmowania właściwych

decyzji przez kierownictwo służb zaopatrzenia.

W badaniach zwrócono szczególną uwagę na źródła informacji o rynkach zaopatrzeniowych,

promocję potrzeb materiałowych oraz na działania podejmowane przez służby zaopatrzenia

kreujące wizerunek firmy.

5.4.1. Źródła informacji o rynkach zaopatrzeniowych

W początkowych pytaniach o tą sferę zarządzania zaopatrzeniem próbowano

zidentyfikować podstawowe źródła informacji o dostawcach w badanych firmach. Zgodnie z

oczekiwaniami w większości przedsiębiorstw (29 wskazań, tj. 85% populacji) są to zapytania

ofertowe, lub oferty składane przez dostawców, dalej katalogi branżowe, materiały

promocyjne dostawców, targi15. Korzystanie z przetargów jako formy promocji zakupów w

badanych firmach nie było popularne. Otwartych przetargów opartych na procedurze

podobnej do procedurze przetargów publicznych nie zanotowano w żadnym

przedsiębiorstwie. Najczęściej respondenci tłumaczyli to hermetyczną branżą lub

długotrwałym i kosztowny postępowaniem. W pięciu przedsiębiorstwach (nr 4, 20, 24, 26,

33) zanotowano deklaracje korzystania z aukcji w internecie jako źródła zakupu niektórych

materiałów, czy części. Oprócz wymienionych źródeł respondenci podkreślali własne

doświadczenie i znajomości wynikające z wielu lat pracy w danej dziedzinie. Wiedza ta

stanowi w dużej części know how służb zaopatrzenia, gdyż formalizacja tych informacji

ogranicza się jedynie do kartotek dostawców, formularzy okresowej oceny dostawców wg

procedur ISO i ewentualnie raportów z przeprowadzonych audytów. Jedynie w pięciu

przypadkach, tj. 15% populacji, podstawowym źródłem informacji o dostawcach była szeroka

baza danych na ten temat. Aby zostać dostawcą tych firm należało przejść długi proces

atestacji zakończony przeważnie audytem. Dotyczyło to spółek należących do koncernów

międzynarodowych z branży motoryzacyjnej i produkcji pojazdów szynowych (nr 4, 14 20,

29, 30). Przy czym w firmach nr 14 i 29 proces ten przestał obowiązywać z chwilą

bankructwa koncernu macierzystego.

Powyższe odpowiedzi uzasadniają fakt, że żadna z badanych firm nie korzystała nigdy z

usług wywiadowni gospodarczych, aby pozyskać informacje o dostawcach. Respondenci

wskazywali na brak potrzeby zamawiania takich usług, gdyż sami są ekspertami na

15 Podobne wyniki badań przedstawia Wojciechowski (1999a) s. 259

84

wybranych rynkach dostawczych, a w niektórych przypadkach sami wykonywali takie

zadania w formie obowiązkowego audytu.

Rola internetu jako źródła informacji nie jest postrzegana jako pierwszoplanowa w żadnej z

badanych firm. Aby ustalić, czy służby zaopatrzeniowe posługują się tym medium należało

zadać dodatkowe pytanie i choć 32 firmy, tj. 94% populacji, wykorzystywały internet do

realizacji zadań zaopatrzeniowych, to przeważnie spełniał on rolę typowo informacyjną, nie

przynosił efektów w postaci kontraktów. Służył często badaniom rynków zaopatrzeniowych

jak i pozyskiwaniem innego rodzaju informacji. Jednak w pięciu przedsiębiorstwach

zauważono wykorzystywanie aukcji internetowych, na których dostawcy mogą oferować

swoje materiały. W zakresie części elektronicznych jedna polska firma korzysta z zakupów na

aukcji prowadzonej na komercyjnym portalu internetowym (nr 24), a w dwóch innych

dostawcy mogą oferować swoje materiały na wydzielonej podstronie zaopatrzeniowej

umieszczonej na głównej stronie tego przedsiębiorstwa (26, 33). Międzynarodowy koncern

samochodowy (nr 20) jest współtwórcą platformy covisint.com która prowadzi aukcje dla

dostawców z całego świata w czasie rzeczywistym. Jednocześnie korzysta z innych

dostępnych portali internetowych, których powstaje coraz więcej np. ventro.com, e-steel.com

i wiele innych16. W koncernie produkującym pojazdy szynowe trwały prace nad

uruchomieniem takiej giełdy (nr 4). Opisane tu przypadki były jedynymi przykładami

wykorzystania formy zakupów zbliżonej do warunków przetargu otwartego.

5.4.2. Promocja zakupów

Wśród działań promujących zakupy, które wykorzystują badane przedsiębiorstwa

najczęściej występowały:

udział w targach i wystawach,

rozpowszechnianie własnych materiałów reklamowych w postaci katalogów,

gadżetów np. długopisów, kalendarzy itp.,

korzystanie z aukcji internetowych,

wykorzystanie do tych celów swoich witryn internetowych.

Jednak pierwszoplanowym czynnikiem, na który wskazywali respondenci zapytani o sposoby

promocji zakupów, było regulowanie płatności za dostawy.

16 Opisy takich giełd można znaleźć w literaturze np. Sznajdera (2001) s. 6, Ponadto informacje dostępne są bezpośrednio w sieci pod podanymi adresami

85

W siedmiu przedsiębiorstwach (nr 4, 15, 19, 20, 30, 33, 34, tj. 21% populacji) podkreślano

solidne i terminowe regulowanie swoich zobowiązań jako główny czynnik kreujący image

firmy w oczach dostawców. Były to głównie spółki międzynarodowych koncernów oraz dwa

duże samodzielne przedsiębiorstwa krajowe. W 14 przedsiębiorstwach (nr 2, 3, 5, 7, 9, 10, 12,

13, 14, 16, 22, 25, 26, 29, tj. 38% populacji) wskazano na główną barierę tworzenia

wizerunku firmy w otoczeniu jaką właśnie była sytuacja nie płacenia w terminie zobowiązań

wobec swoich dostawców, wiąże się to z zatorami płatniczymi i zachwianą płynnością

finansową firmy. Zdaniem więc 21 respondentów, tj. 62% populacji, kardynalnym

czynnikiem wpływającym na wizerunek przedsiębiorstwa w otoczeniu, a dalej możliwości

promocji własnych zakupów, jest płacenie lub niepłacenie swoich zobowiązań. W nawiązaniu

do tego tematu warto przeanalizować odpowiedzi na pytanie, które pojawiło się we

wcześniejszej części kwestionariusza, dotyczące możliwości wpływania kierownika

zaopatrzenia na regulowanie płatności. W 11 przedsiębiorstwach (nr 2, 4, 11, 12, 14, 15, 26,

28, 29, 33, 34, tj. 32% populacji) respondenci stwierdzili, że mają możliwość wpływanie na

płatności, mogą decydować o kolejności i wysokości wypłat dla poszczególnych dostawców.

Takie kompetencje wynikają przeważnie z faktu pełnienia przez kierownika zaopatrzenia

także innej funkcji w przedsiębiorstwie (dwóch kierowników zaopatrzenia było również

członkami organów przedsiębiorstwa – rady nadzorczej spółki i zarządu spółdzielni), albo z

jego pozycji i dobrych kontaktów personalnych z naczelnym kierownictwem (wspomniało o

tym pięciu respondentów). Pozostałych czterech kierowników możliwości takie osiągnęło

poprzez swoje silne zaangażowanie i energię wkładaną w procesy doskonalenia zarządzania

sferą zaopatrzenia w przedsiębiorstwie. Zostało to zauważane i docenione przez zarząd, który

zaczął uwzględniać ich postulaty również w sferze płatności.

W 12 przedsiębiorstwach (nr 6, 7, 9, 13, 17, 18, 21, 22, 23, 24, 25, 31, co stanowi 35%

populacji) kompetencje kierowników zaopatrzenia ograniczały się do formułowania sugestii,

dotyczących hierarchii ważności poszczególnych płatności dla decydenta jakim był dyrektor

finansowy albo prezes zarządu. W pozostałych 11 firmach (32% populacji) kierownicy

zaopatrzenia nie mają żadnego wpływy na regulowanie płatności, warto przy tym wspomnieć,

że w trzech przypadkach (nr 19, 20 i 30) według respondentów jest to całkowicie zbędne,

gdyż firma jest dobrym płatnikiem.

Zdaniem 18 respondentów (nr 1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 12, 15, 16, 17, 19, 20, 26, 28, 31, 33, 34, tj.

53% populacji, wyrobiona już marka i tradycja ich przedsiębiorstwa powinna wpływać na

86

prestiż bycia dostawcą takiej firmy. Jednak w przypadku wcześniej opisanych 14

przedsiębiorstw, które miały duże kłopoty z terminowym regulowanie swoich zobowiązań

obserwuje się deprecjację posiadanej marki i image’u firmy w jej otoczeniu. Zyskanie lub

utrata image’u firmy to proces cechujący się pewną inercją. Zaobserwowano również

zjawisko utrzymywania się dobrej reputacji firmy wśród dostawców pomimo istotnych zmian

jakie zaszły w badanych przedsiębiorstwach. Trzy firmy korzystały z wizerunku jaki został

utworzony wokół nich kiedy były spółkami należącymi do silnych koncernów, choć zostały

już odsprzedane innym inwestorom (nr 1, 26, 34).

Respondentów pytano więc jakie działania, poza płatnościami, podejmują w celu budowania i

umacniania swojego pozytywnego wizerunku. Najczęściej respondenci wskazywali na targi i

wystawy. Udział w targach i wystawach deklaruje większość badanych kierowników

zaopatrzenia – 21 wskazania (firmy nr 1, 3, 4, 6, 8, 9, 11, 12, 13, 17, 19, 20, 23, 26, 27, 28,

30, 31, 32, 33, 34, tj. 62% populacji). Rozkład odpowiedzi przedstawiał się następująco:

w okresie rocznym kilkukrotny udział w targach zadeklarowało 18 respondentów (nr

3, 4, 6, 8, 9, 11, 12, 17, 19, 20, 23, 26, 27, 28, 30, 31, 33, 34, tj. 53% populacji) w tym

osiem (nr 4, 8, 9, 19, 20, 23, 31, 34, tj. 23%) uczestniczy w targach zagranicznych,

w trzech przedsiębiorstwach (nr 1, 13, 32, tj. 9% populacji) kierownik zaopatrzenia

wyjeżdża na targi krajowe tylko raz w roku,

w pozostałych 13 firmach kierownictwo zaopatrzenia nie uczestniczy w takich

wyjazdach, co motywowane jest brakiem takich potrzeb – wyjeżdżają służby

marketingowe i konstruktorzy, albo brakiem funduszy i czasu.

Interesujące były odpowiedzi na pytanie dotyczące wyposażenia kierowników zaopatrzenia

jadących na targi w materiały promocyjne własnego przedsiębiorstwa. Tylko siedmiu z nich

(nr 3, 4, 8, 13, 17, 23, 33, tj. 21% populacji) zabiera ze sobą coś ponad firmową wizytówkę.

Pozostałych 15 respondentów było zdania, że jest to zadaniem służb marketingowych, a dla

nich stanowiłoby zbędny balast. W niektórych przypadkach można przyznać takiej

argumentacji rację, zwłaszcza gdy reprezentowali znane koncerny o międzynarodowym

zasięgu, albo w sytuacji wąskich, hermetycznych segmentów rynku, gdzie wszyscy dostawcy

i odbiorcy dobrze się znają np. producenci elementów dźwigów osobowych. Na gadżety i

materiały reklamowe wręczane dostawcom, wskazało ośmiu badanych respondentów (nr 4, 8,

9, 15, 16, 19, 28, 34, co stanowi 23% populacji).

87

Dopiero pytanie dodatkowe o listy referencyjne przypomniało 14 respondentom (41%

populacji), że zdarzają się prośby od dostawców o możliwość umieszczenia nazwy

przedsiębiorstwa na ich liście referencyjnej. Przeważnie respondenci wyrażają na to zgodę,

jednak nie traktują takich działań jako instrumentu aktywnego oddziaływania na otoczenie.

Wyjątek stanowiły tu 4 spółki (nr 4, 14, 20, 29) należące do koncernów samochodowych i

koncernu produkującego pojazdy szynowe. Wymagania atestacji swoich dostawców oraz

długotrwały i kosztowny proces eliminacji wymusił sam przez się prowadzenie pewnej

polityki referencyjnej w stosunku do dostawców. Jednak obecnie tylko jedna ze spółek nadal

prowadzi aktywnie takie działania, gdyż pozostałe dwie spółki należą do koncernu

samochodowego, który zbankrutował, a w przedsiębiorstwie wytwarzającym pojazdy

szynowe obecna skala produkcji jest bardzo mała. Zagadnienie to dotyczy strategii

rozciągania marki własnego przedsiębiorstwa na dostawców, jak również działań w

odwrotnym kierunku - kreowania marki własnych produktów przy wykorzystaniu markowych

materiałów i podzespołów od dostawcy. W tym kierunku obserwuje się działania firm nr 26 i

34 montujących w swoich wyrobach podzespoły renomowanych dostawców, których często

wskazują sami odbiorcy urządzeń.

Ostatnim z omawianych działań podejmowanych przez służby zaopatrzenia w kierunku

kreowania wizerunku firmy w otoczeniu może być prowadzenie w ramach witryny

internetowej przedsiębiorstwa własnej podstrony zawierającej podstawowe informacje dla

dostawców, a nawet wirtualną giełdę ofert.

W badanej próbie własnej witryny internetowej nie posiadało sześć badanych

przedsiębiorstw. Jednak pięć z nich korzystało z witryny internetowej obejmującej cały

koncern włącznie ze spółką w której przeprowadzano badania. Oznacza to, że tylko jedna

firma nie istniała w sieci w postaci strony internetowej (nr 25).

Na witrynach internetowych większości przedsiębiorstw (22 firm - nr tj. 65% populacji) nie

były dostępne żadne dane dotyczące służb zaopatrzenia. Zwykle pojawiały się tam adresy,

telefony, e-maile itd. dotyczące służb handlowych, marketingu i zarządu przedsiębiorstwa.

Na witrynach 11 firm (nr 1, 2, 4, 5, 6, 12, 15, 20, 26, 33, 34, tj. 32% populacji) można było

znaleźć dane teleadresowe służb zaopatrzenia. Wśród nich należy wyróżnić dwie spółki (nr 20

należąca do koncernu samochodowego oraz nr 4 wchodząca w skład koncernu produkującego

pojazdy szynowe) udostępniły one interfejs do swojego intranetu, zwłaszcza do systemu MRP

I dla dostawców tzw. I rzędu. Dla dostawców niestrategicznych prowadzą one natomiast

platformy internetowe tzw. poola, na których zainteresowani dostawcy mogą się rejestrować i

88

w zależności od przyjętych zasad takich wirtualnych rynków sprzedawać własne wyroby.

Przy czym w spółce koncernu wytwarzającego pojazdy szynowe takie poole jest właśnie w

momencie wdrożenia.

Wykorzystanie w celach promocji zakupów swoich stron internetowych zauważono jeszcze w

trzech przypadkach (firmy nr 6, 26, 33). Doliczając do nich jeszcze dwa wyżej opisane

przedsiębiorstwa należące do globalnych koncernów można stwierdzić, że zidentyfikowano

pięć firm, tj. 15% populacji, aktywnie wykorzystujących internet do kształtowania swoich

rynków dostawczych. Obserwacja ta jest na tyle interesująca, że wśród badanych

przedsiębiorstw znajdowało się aż 16 firm wchodzących w skład większych organizacji

gospodarczych typu holdingowego (nr 3, 4, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 19, 20, 21, 27, 29, 30, 31).

Sytuacja taka sprzyja centralizacji strategicznych asortymentów materiałowych, co umożliwia

znaczne oszczędności w postaci redukcji cen ze względu choćby na efekt skali zakupów.

Powstało więc pytanie, czy takie działania są wspierane technologią internetową? W tym celu

pogłębiono badania o analizę witryn internetowych spółek nadrzędnych i centralnych dla

badanych firm. W 12 przypadkach na stronach internetowych spółek nadrzędnych i

centralnych nie znaleziono żadnych funkcji wspierających zakupy ani dla właściciela witryny

ani dla całego zgrupowania przedsiębiorstw. Natomiast na czterech witrynach internetowych

należących do wielkich globalnych holdingów umieszczone były linki do specjalnych portali

zajmujących się dostawcami i zakupami przez internet (e-procurement, e-supplying). Dwie

wcześniej opisane spółki (nr 4 i 20) korzystały z takich globalnych wirtualnych rynków.

Natomiast ciekawym faktem jest nie korzystanie z wirtualnych rynków dostępnych na

witrynach centrali macierzystego koncernu przez pozostałe dwie badane firmy (nr 27 i 31). W

jednej deklarowano całkowicie odmienny asortyment materiałowy wykorzystywany w

procesie produkcji niż materiały stosowane przez inne spółki koncernu (nr 31). Inaczej

mówiąc badana firma, choć wchodziła w skład międzynarodowego koncernu, to

reprezentowała całkowicie inną branżę niż pozostałe spółki korporacji. Powodowało to brak

przydatności wirtualnych rynków administrowanych przez koncern w procesie zaopatrzenia

tej spółki. Druga spółka (nr 27) również deklarowała pewną specyfikę zakupywanych

asortymentów materiałowych, lecz nie to było podstawową przyczyną nie korzystania z

wirtualnego rynku zaopatrzeniowego istniejącego na stronie głównej korporacji. Analizując

odpowiedzi respondenta na inne pytania ustalono wyraźną preferencję stałych sprawdzonych

dostawców ze względu na konieczność posiadania atestu przez materiały używane do

produkcji. Dodatkowym czynnikiem braku zainteresowania portalem zakupowym przez

badana spółkę mógł być również słaby poziom znajomości języka obcego przez kierownika

89

służb zaopatrzenia tej spółki, witryna koncernu była w dwóch wersjach językowych:

niemieckiej i angielskiej.

Budującym przykładem wykorzystywanie internetu w celach promocji własnych zakupów są

trzy samodzielne polskie przedsiębiorstwa (nr 6, 26, 33), stanowi to 9% badanej populacji. W

jednym z nich na stronie głównej firmy można znaleźć informacje o poszukiwaniach

producenta cewek polipropylenowych potrzebnych jako części zamienne do maszyn.

Działania takie, choć skromne, można uznać za perspektywiczne, niestety nie zanotowano

jeszcze efektów poszukiwania. W dwóch pozostałych firmach zanotowano tworzenie na

własnych witrynach internetowych portali obsługujących zainteresowanych dostawców. Po

zalogowaniu się, wypełnieniu formularza i akceptacji warunków sprzedaży ustalonych przez

odbiorcę mogą oni składać oferty w systemie aukcyjnym. W firmie nr 33 wybrani dostawcy

mają możliwość wglądu w plany MRP.

5.4.3. Potrzeba intensyfikacji promocji zakupów i kształtowania wizerunku firmy

Wydawać by się mogło, że w dzisiejszych czasach liberalizacji rynków,

rozszerzających się globalnych rynków promowanie własnych zakupów wydaje się

działaniem bezcelowym. Rosnąca konkurencja na rynkach zaopatrzeniowych powinna

samoistnie wymusić lepsze warunki dostaw. Jednak nadal można wpływać na ten proces np.

przyspieszając go poprzez tworzenie własnych lub uczestnictwo w istniejących giełdach, czy

aukcjach internetowych. W miarę instytucjonalnej obudowy tych rynków zwiększających

bezpieczeństwo transakcji wymiany coraz bardziej popularna będzie forma poszukiwania

partnerów na całym świecie oferujących jak najdogodniejsze warunki dostaw. Aby w

przyszłości zdobyć uznaną, a przynajmniej wiarygodną pozycję na tych rynkach dobrze jest

już dziś tam zaistnieć. Poziom zaufania kontrahentów handlujących na takich rynkach rośnie

w miarę ilości udanych transakcji przeprowadzonych przez uczestnika rynku. Mając dostęp

do danych opisujących historyczne kontrakty z udziałem podmiotu ocenia się jego

wiarygodność, rzetelność, terminowość, czasami można poznać opinie jego kontrahentów na

temat współpracy. Analogicznie działa wiele internetowych portali aukcyjnych ze

sztandarowym przykładem eBay.com. Promowanie swojej firmy jako wiarygodnego

uczestnika takich rynków należałoby zacząć jak najwcześniej, choćby po to aby zaznajomić

się z regułami panującymi na tych aukcjach np. czy należy się rejestrować i przejść proces

90

weryfikacji, jak długo on trwa, czy usługi wybranego portal są płatne, wreszcie – jakie reguły

panują przy ustalaniu ceny i warunków transakcji.

Problem zaistnienia na rynkach globalnych dotyczy zwłaszcza firm mniejszych, które nie

mogą wykorzystywać wypracowywanego wizerunku jaki posiadają spółki należące do

większych organizacji gospodarczych o strukturach holdingowych. Zaufanie do siebie muszą

one wykreować u kontrahentów własnymi siłami. W badanych przedsiębiorstwach

zidentyfikowano tylko jedno samodzielne krajowe przedsiębiorstwo, które korzysta z takich

rynków w przypadku nabywania podzespołów elektronicznych (nr 24), choć zakupy te

stanowią marginalną część zaopatrzenia w materiały w tej spółce. Potrzeba intensyfikacji

działań na rzecz promocji własnych zakupów jest więc na tym obszarze wyraźna.

Również ważne i potrzebne jest promowanie pozytywnego wizerunku firmy w otoczeniu.

Ponieważ pracownicy zaopatrzenia mają bezpośredni kontakt z dostawcami, kooperantami i

innymi interesariuszami przedsiębiorstwa to przynajmniej w części odpowiedzialni są za

postrzeganie ich firmy przez tych partnerów, mają więc wpływ na opinie krążące w otoczeniu

przedsiębiorstwa. Wymagać należy więc od nich odpowiednich kwalifikacji, które powinny

przejawiać się wysokim poziomem ich profesjonalizmu i etyki. Ponadto pracownicy służb

zaopatrzenia powinni być świadomi swojej roli w kształtowaniu wizerunku firmy w

otoczeniu. Należy rozwijać w ich świadomości poczucie odpowiedzialności za swoje czyny

pod kątem promocji przedsiębiorstwa w wielu aspektach otoczenia firmy.

Z badań można wnioskować, że badani kierownicy służb zaopatrzenia oceniali swoich

podwładnych wysoko (zob. rozdz. II. punkt 3.3.2.), w 21 przedsiębiorstwach (59% populacji

badanych firm) ocena lojalności i zaangażowania pracowników wypadła pozytywnie.

Dominował poziom średni wykształcenia, lecz pracownicy służb zaopatrzenia nadrabiali

długim stażem pracy oraz pozytywną weryfikacją dokonaną w wielu badanych

przedsiębiorstwach przy okazji restrukturyzacji zatrudnienia. Gorzej wypadła ocena

znajomości języków obcych, ale fakt ten jest łagodzony zmniejszaniem się importu

bezpośredniego na rzecz importu pośredniego, gdzie przedstawiciele handlowi producentów

władali językiem polskim. Najważniejszą oceną pracowników zaopatrzenia było porównanie

ich kompetencji do pracowników innych działów w badanym przedsiębiorstwie. Wyrażało się

ono również poziomem pensji pracowników zaopatrzenia w stosunku do zatrudnionych w

innych działach firmy. W większości badanych przedsiębiorstw respondenci deklarowali brak

istotnych dysproporcji – 18 wskazań, tj. 53% populacji. Jeżeli udało się ustalić różnice w

wysokości płac pracowników służb zaopatrzeniowych to kształtowały się one na ich

91

niekorzyść, przede wszystkim w stosunku do zatrudnionych w działach konstrukcyjnych i

handlowych. Stąd może powstać podejrzenie, że pracownicy służb zaopatrzenia ustępują

umiejętnościami zwłaszcza negocjacyjnymi pracownikom działów marketingu i zbytu, jest to

niezwykle istotne w przypadku kontaktów ze służbami sprzedaży firm dostawczych. Jednak

trudno to zweryfikować ze względu na fakt, że badanie nie objęło służb zbytu ani w badanych

przedsiębiorstwach, ani u ich dostawców. Ponadto w 14 badanych firmach, co stanowi 41%

populacji, nie udało się uzyskać żadnych informacji o wysokości płac ze względu na ich

utajnienie.

W przypadku oceny kierowników zaopatrzenia można posłużyć się deklarowaną przez nich

rolą jaką pełnią w przedsiębiorstwie, szerzej opisuje to punkt 4.2. rozdz. II. Tylko 10 z nich

deklarowało, że czuje się jedynie administratorami zakupu. Pozostali deklarowali, że są

menedżerami zakupu, czyli w mniejszy lub w większym stopniu uczestniczyli aktywnie w

procesie doskonalenia zarządzania sferą zaopatrzenia oraz usprawniania działania

przedsiębiorstwa. Należy docenić też fakt, że w 14 przedsiębiorstwach (41% populacji)

kierownicy służb zaopatrzenia działali pod presją zachwianej płynności finansowej. Wyniki te

warto wzbogacić subiektywną oceną badacza co do zaangażowania respondentów w

dziedzinie kształtowania wizerunku swojego przedsiębiorstwa w relacjach z partnerami na

rynkach zaopatrzeniowych. W tej materii zauważyć można znaczny niewykorzystany

potencjał działań kierowników zaopatrzenia w kierunku poprawy image’u firmy w otoczeniu.

Warto zwrócić uwagę przede wszystkim na:

a) opisane już w tym podpunkcie promowanie własnych zakupów przez nowy kanał

dystrybucji jakim jawi się internet i powstające w nim portale aukcyjne dla biznesu,

b) wzrost zaangażowania w kierunku współpracy z ośrodkami badawczo rozwojowymi i

akademickimi, przykładem słabych kontaktów praktyki z nauką może być niski udział

przedstawicieli praktyki na konferencjach organizowanych przez środowiska

akademickie, a w badanych przedsiębiorstwach nie zanotowano ani jednego

przypadku udziału respondentów na otwartych konferencjach tego typu, jeżeli mowa

była o szkoleniach i seminariach to przeważnie odbywały się one w gronie praktyków,

c) potrzebę otwartości we współpracy z innymi przedsiębiorstwami – dostawcami,

sąsiadami, kooperantami – szukanie wspólnych korzyści i koordynacja wspólnych

działań na wielu obszarach zamiast zasłaniania się tajemnicą handlową i konkurencją.

Główne przeszkody dla podejmowania powyższych działań leżą zdaniem większości

respondentów w nadmiernym obciążeniu bieżącymi obowiązkami i związanym z tym

brakiem czasu. Jednak nie może być to kardynalny argument, gdyż w wielu przypadkach

92

działania te zależą bardziej od dobrej woli i chęci zainteresowanych - jednak sąd ten trudno

empirycznie zweryfikować.

6. Opinie respondentów na temat uwarunkowań rozwoju zarządzania w

przedsiębiorstwie

Pod koniec kwestionariusza zawarto dwa otwarte pytania dotyczące:

głównych problemy w sferze zaopatrzenia materiałowego,

potencjalnych obszarów poprawy wyników firmy.

Miały one na uwadze weryfikację niektórych pytań postawionych we wcześniejszej części

wywiadu oraz pewnego rodzaju podsumowanie podkreślające ważne problemy i bariery

rozwoju przedsiębiorstwa i służb zaopatrzenia w opinii respondentów.

6.1. Główne problemy w sferze zaopatrzenia

Wskazania respondentów uszeregowano według częstości występowania, ilustruje to wykres

9.

Największym problemem służb zaopatrzenia są zatory płatnicze i kłopoty z płynnością

finansową przedsiębiorstw. Wpływa to przede wszystkim na brak możliwości optymalizacji

dostaw ze względu na inne parametry. Dostawcy określają limity dostaw, w ramach których

są skłonni kredytować swojego odbiorcę. W momencie przekroczenia wyznaczonego limitu

dalsze dostawy uzależniane są od zapłaty zaległych zobowiązań. W przypadku całkowitej

utraty zaufania przez dostawców stosowane są również przedpłaty na zamówione partie

dostaw. Płynność jako główny czynnik ograniczający swobodę działania służb zaopatrzenia

wskazało 41% respondentów (firmy nr 2, 3, 5, 7, 9, 10, 12, 13, 14, 16, 22, 25, 26, 29).

Wykres 9. Główne problemy w sferze zaopatrzenia materiałowego

93


Drugą najczęściej pojawiającą się kategorią są problemy z systemem informatycznym (32%

wskazań). Dotyczą one przede wszystkim braku zintegrowanego systemu informatycznego

klasy ERP umożliwiającego szybki przepływ informacji, koordynację i korektę planów i

działań w czasie rzeczywistym. Posiadane przez komórki zaopatrzenia oprogramowanie było

często nie połączone z innymi istniejącymi modułami informatycznymi w przedsiębiorstwie,

a więc stanowiło osobny subsystem. W kilku przypadkach korzystano z programów

stworzonych własnoręcznie przez kierownika zaopatrzenia na własne potrzeby za pomocą

popularnych narzędzi takich jak Excel, czy Access. W dwóch przedsiębiorstwach służby

zaopatrzenia nie posiadały sprzętu komputerowego.

Pomimo ogólnej dobrej oceny kadr służb zaopatrzenia w całej populacji sześć badanych firm

wskazało na problem w obszarze kadr (18% wskazań). Dotyczy to dwóch podstawowych

zagadnień. Z jednej strony respondenci wskazywali na zbyt niskie kwalifikacje pracowników

zaopatrzenia i brak zaangażowania, lojalności w stosunku do firmy. Z drugiej strony

pojawiały się głosy wskazujące na zbyt małą ilość pracowników w stosunku do zadań i

obowiązków służb zaopatrzenia.

Taką samą ilość wskazań otrzymał proces planowania w przedsiębiorstwie. Kierownicy służb

zaopatrzenia wskazywali małą dokładność planu, wiele korekt wprowadzanych na bieżąco w

trakcie realizacji. Powodowało to powstawanie zbędnych zapasów ze względu na niemożność

odwołania złożonych już zamówień. Skracano też terminy realizacji zamówień, zmieniono

94

specyfikacje materiałowe, lub wielkości zapotrzebowania, co utrudniało racjonalizację

transportu i kosztów zamawiania.

Pozostałe problemy z którymi borykają się służby zaopatrzenia to:

zachowania dostawców, którzy oferują długie terminy dostaw, co dotyczyło zwłaszcza

dostaw z zagranicy, jak również wiarygodność wykonania kontraktu (18% wskazań),

monopolistyczna pozycja niektórych dostawców, najczęściej wskazywano zakupy

produktów stalowych z hut i od pośredników (12%),

trudności z utrzymaniem przez dostawców jakości dostarczanych materiałów (9%),

poziom zapasów materiałowych wynikłych ze stosowania przez dostawców minimów

zakupowych, czyli minimalnej ilości materiału jaki skłonni byliby oni sprzedać ze

względu na opakowania, partie transportowe itp. (9%).

Ilości podane w procentach nie sumują się do jedności ponieważ respondenci często podawali

kilka problemów nurtujących komórki zaopatrzeniowe.

Powyższa analiza wskazuje, że główne problemy służb zakupowych nie leżą po stronie rynku

zaopatrzenia, lecz są generowane przez wewnętrzne uwarunkowania działania tych służb.

Można więc postawić tezę, że uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa

ulegają systematycznej poprawie. Sprzyja to możliwości doskonalenia zarządzania

zaopatrzeniem materiałowym zwłaszcza w kierunku podejścia strategicznego. Redukcja wielu

barier na rynkach zaopatrzeniowych niezależnych od przedsiębiorstwa umożliwia większe

zaangażowanie firm w świadome i celowe kształtowanie relacji z dostawcami, warunków

dostaw itd. Ponadto sytuacja stagnacji w gospodarce sprzyja zwykle wzmocnieniu pozycji

kupującego w stosunku do dostawcy. Warunki zewnętrzne są więc sprzyjające wprowadzania

podejścia strategicznego w zarządzania zaopatrzeniem. Główne bariery rozwoju tego

zarządzania leżą, zdaniem respondentów, po stronie zasobów przedsiębiorstwa, przede

wszystkim płynność finansowa i system informatyczny.

Powyższe dwa najczęściej pojawiające się problemy w mniejszym stopniu dotyczą

przedsiębiorstw z grupy wiodącej gdyż większość z nich posiada zintegrowane informatyczne

systemy wspierające zarządzanie, a dobra płynność finansowa była przecież kryterium

wyodrębnienia tej grupy firm.

95

6.2. Potencjalne obszary poprawy wyników firmy

Deklarowane przez respondentów możliwości poprawy wyników firmy

koncentrowały się głównie na obszarach przedstawionych na wykresie 10.

Zdaniem kierowników zaopatrzenia niewykorzystany potencjał poprawy wyników

przedsiębiorstwa to najczęściej obszar produkcji wskazało na niego 20% respondentów.

Wskazuje się tu możliwości lepszej organizacji wytwarzania co skróciłoby cykl produkcyjny,

wąskie gardła powstające ze względu na niedostatek nowoczesnych maszyn np. obrabiarek

numerycznych itd. Zaraz za nim plasuje się obszar marketingu i sprzedaży, twierdzi tak 18%

pytanych. Skutkuje to przede wszystkim niewykorzystaniem mocy produkcyjnych w

zakładach, ponadto nierytmicznym wytwarzaniem (okresy przestojów i nadmiernej ilości

przyjętych zadań produkcyjnych), nieumiejętnością poszerzenia rynku w sytuacji gdy

dotychczasowi odbiorcy ograniczają wielkość zamówień, albo przestają płacić.

Wykres 10. Potencjalne obszary poprawy wyników firm


Dalsze 15% respondentów wskazuje na planowanie i przygotowanie produkcji jako

potencjalny obszar poprawy wyników firmy. Jest to zrozumiałe ze względu na fakt, że z

96

bezpośrednimi skutkami błędów, czy niedociągnięć w tej dziedzinie spotykają się właśnie

kierownicy zaopatrzenia na co dzień. Ponadto warunki panujące na tym obszarze są często

następstwem sytuacji w dwóch wyżej opisanych obszarach: marketingu i sprzedaży oraz

produkcji.

Również w 15% przedsiębiorstw jako potencjalne obszary poprawy wyników firmy wskazano

na informatyzację oraz na pracowników i atmosferę w pracy. Wprowadzenie informatycznych

modułów wspierających zarządzanie sferą produkcji, sprzedaży, a zwłaszcza wdrożenie

zintegrowanego systemu zarządzania klasy ERP wydatnie poprawiłaby, zdaniem tych

kierowników zaopatrzenia, wyniki ich firm. Natomiast jeżeli chodzi o wpływ załogi i

atmosfery w pracy na wyniki przedsiębiorstwa to podkreśla się tutaj większą identyfikację

pracowników z celami firmy, większe zrozumienie dla sytuacji przedsiębiorstwa i

przejmowanie odpowiedzialności za realizowane zadania.

W trzech przedsiębiorstwach wskazano potrzebę, a nawet konieczność, przygotowania przez

służby konstrukcyjne nowych- nowoczesnych wyrobów jako warunku przetrwania firmy.

Ponadto w dwóch następnych pojawiły się opinie o przyspieszeniu tworzenia i przepływu

dokumentacji technicznej od konstruktorów, potrzebie zwiększonej unifikacji i standaryzacji

na poziomie projektowania oraz konieczności powiązania projektów konstruktorskich ze sferą

kosztową ich wykonania. Daje to razem 15% firm, w których wskazano na obszar służb

konstruktorskich jako potencjał poprawy wyników przedsiębiorstwa.

W dwóch przedsiębiorstwach (6%) wskazano na potrzebę redukcji posiadanych, a nie

wykorzystywanych gruntów tj. czynnika kosztotwórczego.

Na końcu przedstawiono wskazania na obszar zaopatrzenia jako potencjalny rezerwuar

poprawy wyników firmy. Wydaje się, że właśnie tutaj powinno się obecnie skupiać najwięcej

potencjalnych możliwości poprawy wyników firmy, zwłaszcza że w badanych

przedsiębiorstwach koncentruje się znaczny wolumen ponoszonych przez firmę kosztów

(średnio około 55% ogółu wydatków). Jednak kierownicy zaopatrzenia tylko w czterech

badanych przedsiębiorstwach (12%) wskazali na swój odcinek jako potencjalny obszar

poprawy wyników firmy. Dotyczyło to w jednej firmie centralizacji gospodarki materiałowej

i zakupów strategicznych materiałów dla trzech spółek o podobnym profilu produkcji

wchodzących w skład polskiego holdingu (firma nr 3). W drugiej firmie (nr 4) należącej do

koncernu międzynarodowego, wyrażono opinię, że zamiast redukować zatrudnienie w

służbach zaopatrzenia polskiego oddziału koncernu, należałoby wykorzystać właśnie tych

fachowców do organizacji zakupów dla innych spółek koncernu. W trzecim przedsiębiorstwie

(nr 19) przyznano, że dużo zaoszczędzić można racjonalizując zakupy narzędzi głównie noży

97

do obrabiarek. W czwartej (nr 31) przyznano, że duże korzyści przyniosłaby poprawa

stosunków z dużymi dostawcami, zwłaszcza przy wsparciu siły przetargowej z ramienia

międzynarodowego koncernu do którego firma należy.

Rozkład wskazań przez respondentów potencjalnych obszarów poprawy wyników firmy

wskazuje na postawę szukania ich na zewnątrz, poza obszarem zaopatrzenia materiałowego.

Tylko w czterech przypadkach sfera zaopatrzenia materiałowego była zaliczona jako

potencjalny obszar poprawy wyników. Można to tłumaczyć niechęcią kierowników

zaopatrzenia do wskazywania obszarów nieefektywności w swojej dziedzinie. Jednak

świadczy to również o braku gotowości służb zaopatrzenia do podejmowania na szerszą skalę

działań racjonalizatorskich. Po części jest to spowodowane brakiem wiedzy, czy umiejętności

(kwestia poznawcza), albo niedostateczną motywacją do zintensyfikowania działań

usprawniających.

7. Strategie zaopatrzenia badanych przedsiębiorstw przemysłowych

Syntetyczna analiza odpowiedzi na kolejne pytania kwestionariusza uporządkowana

podmiotowo pozwala wyodrębnić kilka grup przedsiębiorstw, które cechują się różnymi

podejściami do zarządzania obszarem zaopatrzenia materiałowego, zwłaszcza w sferze

strategicznej.

7.1. Strategie tworzenia łańcuchów dostaw przez firmy flagowe - grupa S1

Pierwszą grupę przedsiębiorstw stanowią dwie badane firmy (nr 4 i nr 20) wchodzące w

skład wielkich międzynarodowych koncernów. Przy czym służby zaopatrzenia dla polskich

fabryk montażowych koncernu samochodowego były zorganizowane w formie osobnej spółki

kapitałowej. Nie można jej rozpatrywać jako autonomicznego podmiotu świadczącego usługi

zakupowe dla innych spółek koncernu, gdyż nie optymalizuje ona swych działań pod kątem

własnych interesów i własnego wyniku, lecz ze względu na interes całego koncernu. Forma

organizacyjno prawna, a co za tym idzie odrębność rachunkowa, jest tylko elementem

upraszczającym zarządzanie koncernem jako całością. W toku prowadzonego wywiadu

prezes tej spółki zakupowej odpowiadał na pytania z punktu widzenia elementu

przynależnego do koncernu, a nie jako szef odrębnego ekonomicznie podmiotu. Badania

przeprowadzono również w innej spółce koncernu zajmującej się montażem wyrobów

98

finalnych, gdzie rozmawiano z szefem logistyki na temat fizycznej gospodarki materiałami

zakupionymi przez spółkę zakupową. Dlatego koncern traktowany jest w tych badaniach jako

jeden organizm, który rozpatrywany jest z punktu widzenia jego dwóch spółek znajdujących

się w naszym kraju.

Strategia zaopatrzenia w przedsiębiorstwach zakwalifikowanych do grupy S1 była określana

w nich na szczeblu centralnym dla całej dywizji wytwarzającej samochody, czy pojazdy

szynowe. Istniały tam również zwierzchnie komórki zaopatrzenia umiejscowione w

zagranicznych centralach korporacji. Do nich należała ostateczna decyzja w wyborze

strategicznych dostawców oraz ewentualny dalszy nadzór nad tymi kontraktami. Kierownicy

służb zaopatrzenia uczestniczący w niniejszych badaniach nie mieli wpływu na globalną

strategię zaopatrzenia dla koncernów. Realizowali jedynie jej wytyczne w postaci:

programowego outsourcingu mającego na celu przede wszystkim redukcje kosztów i

uproszczenie zarządzania,

priorytetu zakupów od innych spółek koncernu jeżeli były w nich wytwarzane potrzebne

do produkcji komponenty.

W obu badanych spółkach zaobserwowano dokumenty referencyjne, w których opisane były

podstawowe założenia i wytyczne dla obszaru zaopatrzenia materiałowego oraz wielu innych

dziedzin. Materiały takie opracowane zostały w centralach korporacji przez odpowiednio do

tego powołane komórki, które oprócz prowadzenia wewnętrznych szkoleń miały również za

zadanie ciągłe doskonalenie metod zarządzania. Wskazać można tu więc na stosowanie

ustawicznego benchmarkingu wewnątrz korporacji.

Obowiązkiem kierowników było natomiast obszerne raportowanie w oparciu o

standaryzowane formularze w systemie ERP podjętych przez siebie działań, co wyznacza

stopień centralizacji zarządzania na najwyższym szczeblu hierarchii kierowania.

W centrali koncernu umiejscowione były również komórki rozwoju produktu, czyli

konstruktorzy, styliści, technolodzy. Oznacza to więc brak oddziaływania służb zaopatrzenia

w badanych spółkach na procesy standaryzacji, unifikacji materiałowej, przygotowywania

nowego produktu oraz stosowania substytutów.

Niezależny od badanych służb zaopatrzenia był wybór strategicznych dostawców (tzw.

dostawców pierwszego rzędu) – zadanie to należało do centralnej komórki zakupowej

koncernu. Można więc mówić o strategii tworzenia łańcucha dostaw przez te dwa badane

przedsiębiorstwa. Przejawia się to:

99

długookresowymi kontraktami otwartymi zawartymi z dostawcami strategicznymi, które

przeważnie zawierają programy redukcji cen w określonym czasie jako efektu

wspólnych działań w kierunku poszukiwania redukcji kosztów,

współpracą w dziedzinie co-design,

komasacją zakupów asortymentów wykorzystywanych razem przez koncern i jego

dostawców,

rezerwowaniem zdolności produkcyjnych u dostawców,

wsparciem dostawcy w zakresie doradztwa jak i współfinansowania inwestycji w tzw.

oprzyrządowienie,

integracji systemów informacyjnych – dostawcy znają dokładnie zapotrzebowanie

materiałowe odbiorcy gdyż mają dostęp do informacji generowanych przez system PPM

(Planowania Potrzeb Materiałowych ang.: MRP I) w module logistycznym

zintegrowanego pakietu zarządzania klasy ERP (Enterprise Resource Planning)

W przypadku koncernu samochodowego zakłady produkcyjne dostawców pierwszego

rzędu są umiejscowione na terenie wydzierżawionym od polskiej spółki montażowej

koncernu, redukuje to koszty transportu i magazynowania, dostawy są zorganizowane w

systemie just in time.

Obie badane spółki reprezentujące międzynarodowe koncerny są postrzegane jako solidni

płatnicy, dlatego dostawcy są bardzo zainteresowani współpracą z nimi. Daje to ponadto

prestiż bycia dostawcą tak znanej, wielkiej korporacji międzynarodowej i możliwość

pochwalenia się tym faktem w swoich referencjach.

W przypadku spółki zakupowej koncernu samochodowego ważnym jej zadaniem, które

należy uznać za strategiczne był nadzór nad tzw. „poolem” – czyli geograficznie określonym

obszarem globu – w przypadku badanej firmy była to Europa Środkowa i Wschodnia. Wśród

zadań tego nadzoru były badania tych rynków nad możliwością pozyskania na nich

najkorzystniejszych warunków dostaw określonych asortymentów materiałowych. Dotyczyło

to przeważnie masowych, standardowych elementów np. śruby, podkładki, uszczelki itp.,

które wykorzystywane są do montażu finalnego wielu modeli samochodów w montowniach

rozsianych po całym świecie. Z perspektywy naszego kraju warto wspomnieć o wynikających

z tego faktu konsekwencjach. Zakupy wymienionych asortymentów są realizowane na

ogromną skalę. W tej sytuacji koszty transportu z odległych zakątków świata są

nieporównywalnie niskie w relacji do oszczędności uzyskanych dzięki kumulacji zakupów.

Oznacza to, że przy niekorzystnym kursie polskiej, czeskiej, węgierskiej waluty w stosunku

100

do $ albo Euro zakupy te były realizowane (w momencie prowadzenia badań) poza naszym

regionem – na innych poolach zakupowych np. w Ameryce Południowej gdzie zajmuje się

tym inna spółka zakupowa koncernu.

Wśród obowiązków służb zaopatrzenia badanej polskiej spółki należącej do koncernu

produkującego pojazdy szynowe nie zaobserwowano zadań dotyczących organizacji takich

„pool” zakupowych. Zdaniem kierownika zaopatrzenia jest to właśnie przykład nie

wykorzystywania zasobów kadrowych i kompetencji komórki zaopatrzeniowej zwłaszcza w

sytuacji małej skali produkcji jaka jest realizowana obecnie w spółce w naszym kraju.

W grupie tej znalazły by się jeszcze dwie badane firmy (nr 14 i nr 29) wchodzące w skład

innego międzynarodowego koncernu samochodowego. Organizacja zarządzania sferą

zaopatrzenia materiałowego w tych firmach zmierzała w podobnym kierunku jak w opisanych

wyżej dwóch przedsiębiorstw. Jednak bankructwo koncernu spowodowało drastyczne

zmniejszenie się wolumenu produkcji, problemy utrzymania płynności finansowej,

gwałtowne poszukiwania nowych klientów, produktów oraz dostawców. W wyniku

załamania się dotychczasowej spójnej strategii działania dla całego koncernu zapanowała

zasada: „ratuj się kto może” i każda ze spółek próbuje na własna rękę prowadzić

autonomiczną politykę zaopatrzenia. Dlatego te dwie firmy zaklasyfikowane zostały do innej

grupy przedsiębiorstw wyodrębnionych ze względu na charakterystyczne cechy strategii

zaopatrzenia.

W podsumowaniu warto określić podstawowe cechy strategii zaopatrzenia tej grupy (S1)

przedsiębiorstw przedstawia to tabela 2.

Tabela 2. Główne cechy strategii zaopatrzenia materiałowego firm z grupy S1

Elementy marketingu zakupów mix

Decyzje/ działania

Przedmiot zakupu

Programowy outsourcing na podstawie analizy make or buy uwzględniającej również korzyści z tytułu uproszczenia zarządzania

Osobne służby zaopatrzenia zarządzające strategicznymi materiałami

Strategiczne, centralne służby zaopatrzenia mają znaczący wpływ na kształt produktu firmy (nowe materiały, substytucja materiałowa)

Szeroko stosowana standaryzacja, normalizacja i unifikacja

101

materiałowa Modular sourcing Dla strategicznych materiałów kształtuje się systemy zaopatrzenia

just in timeŹródło zakupu Centralizacja zakupów strategicznych materiałów

Global sourcing Preferencja dużych dostawców odpornych na wahania koniunktury Długotrwała współpraca na partnerskich warunkach z najlepszym

dostawcą z tzw. pierwszego rzędu (single sourcing), Ścisła współpraca z głównymi dostawcami w wielu obszarach: co-

design, wsparcie doradcze, wspólne zakupy, programy redukcji kosztów, wsparcie na oprzyrządowienie itd.

Cena nabycia Analiza cen w relacji do całkowitych kosztów nabycia i jakości produktu- zadania centralnych komórek zaopatrzenia w koncernie itd.

Długofalowy wpływ na kształtowanie się cen u dostawców materiałów poprzez wpisane w kontrakty ramowe klauzule o systematycznych redukcjach cen

Sposób kalkulacji oszczędności w oparciu o ERP, zintegrowane budżety dla wielu spółek koncernu

Komunikacja z otoczeniem

Wgląd strategicznych dostawców w planowanie MRP pozwala harmonizować u nich produkcję na potrzeby koncernu.

Udział kierownictwa zaopatrzenia materiałowego w imprezach targowo-wystawiennicze, duże znaczenie dla dostawców ma fakt bycia dostawcą takiego światowego koncernu

Transfer know-how pomiędzy firmą a jej dostawcami (zadanie centralnych komórek zaopatrzenia w koncernie) istnienie i aktywne działanie wewnętrznych komórek ds. rozwoju metod zarządzania, zespołów zadaniowych

Tworzenie bazy informacyjnej o dostawcach i rynkach stanowiącej podstawę do podejmowania decyzji strategicznych (zarówno w centralnych komórkach zaopatrzenia jak i lokalnych np. poole zakupowe)


Firmy te są silnie powiązane z koncepcją tworzenia łańcucha dostaw, w którym stanowią

liderów łańcucha tzw. firmy flagowe koordynujące cały łańcuch dostaw17.

Przy czym, co ciekawe, wpływ kierownictwa zaopatrzenia badanych przedsiębiorstw na

podejmowanie decyzji strategicznych w obszarze zaopatrzenia materiałowego jest mocno

ograniczony, gdyż jest to domeną centrali korporacji.

7.2 Strategie wykorzystania siły korporacji – grupa S2

17 Jest to przykład tworzenia sieci wg kanadyjskiego modelu pięciu grup partnerów szerzej w: Zaorska (2000), s. 96

102

Następną grupę przedsiębiorstw stanowią firmy wchodzące w skład

międzynarodowych koncernów, w których zaobserwowano początek organizacji nadrzędnych

komórek zaopatrzenia w centralach korporacji. Do grupy tej należą przede wszystkim

przedsiębiorstwo nr 19 a następnie nr 8 i nr 9 (obie produkują sprzęt AGD).

Firma nr 19 jest najbardziej zaawansowana w zintegrowanym zarządzaniu strategiczną sferą

zaopatrzenia na skalę całego koncernu. Reprezentowała ona międzynarodowy koncern

produkującym hydraulikę siłową, pompy, sterowniki i zawory. W jej przypadku możemy

mówić o podobnej skali centralizacji zarządzania jak w przypadku firm z grupy S1, która

objęła również obszar zaopatrzenia w tym przedsiębiorstwie. Kierownik służb zaopatrzenia

nie miał wpływu na strategię ogólną korporacji, jak również na elementy marketingu

zakupów mix dla głównych asortymentów materiałowych. Jest to spowodowane tym, że

komórki konstruktorskie, b+r oraz zakupów strategicznych były umiejscowione w centrali

koncernu, poza granicami naszego kraju. Respondent wskazywał na zalecenia strategiczne w

postaci sformalizowanych celów zakupowych i długookresowych, szkicowych planów oraz

nałożonych na niego budżetów na konkretny rok opracowanych w centrali koncernu. Często

też uczestniczył w szkoleniach wewnątrz korporacyjnych. Firma jest dobrym płatnikiem.

Posiada system PPM (ang.: MRP I) i zintegrowany pakiet zarządzania klasy ERP.

Podstawowym zadaniem służb zaopatrzenia w badanej firmie jest wysondowanie możliwości

zaopatrywania się u lokalnych dostawców i zastąpienie dotąd stosowanych komponentów,

sprowadzanych z odległych krajów, produktami polskich dostawców. Zdaniem respondenta i

centrali korporacji powinno to przynieść wymierne oszczędności. Można uznać te działania

za pierwszy krok w kierunku kształtowania właśnie łańcucha dostaw w oparciu o polskie

firmy dostawcze. Podstawową różnicą pomiędzy omawianą firmą a wcześniej

scharakteryzowanymi dwoma przedsiębiorstwami należącymi do grupy S1 jest fakt, że nie

stanowi ona firmy flagowej w łańcuchu dostaw. Jest to spowodowane mniejszym stopniem

skomplikowania wyrobów finalnych tej firmy w porównaniu do samochodów, czy

lokomotyw. Nie zanotowano również tak silnej i jednoznacznej orientacji outsourcingowej

jak w przypadku wcześniejszych dwóch przedsiębiorstw, możliwe że jest to spowodowane

młodym wiekiem spółki, która wybudowała w Polsce swój zakład od podstaw pod koniec lat

90 tych.

W przedsiębiorstwach nr 8 i 9 zaobserwowano działania zmierzające do utworzenia, lub

rozszerzenia skali działania centralnych komórek zaopatrzenia, które poprzez kumulację

103

zakupów określonych asortymentów materiałowych przynosiły znaczne oszczędności. W

firmie nr 9 działania te były dopiero na etapie powstawania nadrzędnej komórki zaopatrzenia,

trwały prace nad określeniem jej kompetencji i przedmiotu działalności. W firmie nr 8 istniała

taka komórka zajmująca się zakupami podzespołów typu: lampki, zegary, kable, montowane

w części wytwarzanych produktów AGD. Istniała również uświadomiona potrzeba

rozszerzenia centralizacji zakupów na inne, ważne asortymenty materiałowe, nad czym trwały

prace koncepcyjne – przygotowawcze.

Główną barierą w rozwoju koordynacji pomiędzy badanymi spółkami a centralą korporacji

był brak wdrożonego oprogramowania wspierającego zarządzanie sferą zaopatrzenia

materiałowego. W firmach tych istniało kilka modułów informatycznych jak FK (Finansowo

Księgowy), wsparcia technologii i konstrukcji CAD (Computer Added Design), albo

własnych programów stworzonych przez użytkowników na bazie Exela, system PPM (MRP

I) jeżeli istniał to nie był zintegrowany z pozostałymi modułami oprogramowania. Moduły

więc nie były zintegrowane ze sobą, brakowało wspólnej bazy danych typu EDI, a nawet

fizycznych łączy pomiędzy komórkami wewnątrz badanych przedsiębiorstw. Nie było więc

sprawnego przepływu informacji drogą elektroniczną ani wewnątrz badanej firmy ani w całej

korporacji.

Innym elementem, który łączy omawiane dwa przedsiębiorstwa jest intensyfikacja działań

mających na celu redukcję kosztów na wielu odcinkach działalności firmy. W tym celu

powstały zespoły zadaniowe, w skład których wchodzą przedstawiciele różnych komórek

przedsiębiorstwa. Poprzez współpracę w takich zespołach kierownictwa zaopatrzenia,

konstruktorów, planistów itd. uzyskane zostały znaczne oszczędności na drodze standaryzacji

i unifikacji materiałowej oraz zastosowania substytutów materiałowych już na etapie

projektowania nowych wyrobów. Inicjatorem tych działań są przedstawiciele koncernu,

którzy zostali wydelegowani w celu poprawy zarządzania w badanych spółkach. Prowadzą

oni szkolenia dla pracowników polskich spółek koncernu oraz zajmują się właśnie

doskonaleniem systemów zarządzania. Wynikiem ich działania było np. wprowadzenie

budżetowania na obszarze zaopatrzenia, które uwidoczniło odpowiedzialność kierowników

zaopatrzenia za wykonanie przydzielonych zadań.

W tych badanych dwóch przedsiębiorstwach respondenci wskazywali, że przekształcenia

zmierzają w kierunku koncepcji tworzenia łańcucha dostaw. Preferowano stałych i dużych

dostawców argumentując to wysokimi kosztami zmiany np. audytu oraz zapewnieniem przez

takich dostawców stabilnej, wysokiej jakości, posiadanym przez nich potencjałem

104

zwiększenia produkcji w miarę potrzeb odbiorcy, czy większej stabilności w okresach

dekoniunktury. Deklarowano również starania zmierzające do zacieśnienia stosunków

współpracy z dostawcami strategicznymi. Przejawiało się to długoterminowymi kontraktami

otwartymi, do których aneksowano plany redukcji cen na materiały w wyniku planowanej

redukcji kosztów (firma nr 8), współpracą w dziedzinie co-design’u, wsparciem dostawców w

dziedzinie doradztwa dotyczącego zarówno zagadnień konstrukcyjnych jak również

zarządzania innymi obszarami firmy. W przypadku firmy nr 9 działania te były ograniczone

ze względu na kłopoty z utrzymaniem płynności finansowej. Jednak jest to dopiero początek

drogi zmierzającej do kształtowania łańcucha dostaw. Potrzebna jest większa integracja i

koordynacja współpracy z dostawcami jak również z innymi spółkami koncernu i centralą

korporacji. Przykładem może być zastosowanie systemu dostaw just in time, który stosuje się

w tych firmach dla niewielkiej części zakupów. Dotyczył on w jednej spółce poliuretanów

zakupywanych w wydzielonej w drodze outsourcingu spółce pracowniczej, w drugiej firmie

obejmował obszar dostaw opakowań dla produktów finalnych.

W obu firmach występowała tendencja do outsorcingu oraz koncentrowania się na

podstawowych produktach i końcowej fazie ich wytwarzania – montażu finalnym. W duchu

tej koncepcji wydzielono kilka obszarów ze struktur tych firm, były to wspomniany wydział

poliuretanów, wydział zajmujących się wytwarzaniem części typu kurki, przełączniki i inne

detale oraz dużej części sfery pozaoperacyjnej i pomocniczej typu ochrona, utrzymywanie

porządku, drukarnia itd. Jest to jednak początek drogi w kierunku przekształcenia tych firm w

montownie wyrobów gotowych i należy spodziewać się dalszych kroków zmierzających do

wyszczuplania tych przedsiębiorstw. Decyzje dotyczące tych zagadnień zapadają na wysokich

szczeblach kierowania, w centrali korporacji, ewentualnie w części na poziomie zarządu

badanych spółek. Kierownictwo służb zaopatrzenia nie ma na nie istotnego wpływu oprócz

ich opiniowania i raportowania.

Odgórnie narzucone są również preferencje zakupów u innych spółek należących do koncernu

jeżeli wytwarzają one potrzebne materiały oraz działania komasacji zakupów materiałów z

innymi spółkami koncernu jeżeli jest to oczywiście możliwe.

Oprócz powyższych trzech spółek w skład grupy S2 należy zaliczyć również przedsiębiorstwa

nr 15 (produkcja silników elektrycznych), nr 16 (produkcja autobusów i ciężarówek) i nr 30

(produkcja alternatorów, rozruszników itp.). W nich również zauważono kroki zmierzające do

wykorzystania efektu synergii poprzez koordynację swoich działań z innymi spółkami

105

koncernu, albo centralizację zakupów. Kierownicy tych trzech przedsiębiorstwa deklarują

również swój aktywny wpływ na decyzje w dziedzinie marketingu zakupów mix. W

przedmiocie zakupu wskazują na możliwość sugerowania już w fazie konstrukcyjnej „prosto

na deskę kreślarską” standaryzacji oraz unifikacji materiałowej. Pod względem głębokości

przetwarzania dwie firmy nr 15 i 16 dokonały wyszczuplenia wydzielając ze swoich struktur

spółki córki, które przejęły produkcję wcześniejszych faz przetwarzania produktu czyli

wytwarzanie komponentów. Jednak za tym wydzieleniem organizacyjnym nie nastąpiła

zmiana właściciela. Wcześniejsze wydziały produkcyjne zostały wyodrębnione w formie

spółek kapitałowych, których 100% właścicielem jest spółka matka. Fakt ten można określić

jako outsourcing kapitałowy w sferze operacyjnej. W przypadku firmy nr 30 żadne działania

outsourcingowe nie miały miejsca ponieważ przedsiębiorstwo jest dosyć młode. W roku 1998

amerykański koncern przejął określoną zorganizowaną część upadającego przedsiębiorstwa

państwowego i uruchomił tam produkcję. Nie było więc potrzeby dodatkowego wydzielania

obszarów działalności. Działania odwrotne - insourcing zdaniem respondenta natomiast nie

wchodzą w grę.

Firma nr 15 miała scentralizowane zakupy niektórych asortymentów materiałowych, jak np.

druty nawojowe, dla wszystkich spółek koncernu. Obserwowana jest w niej również

tendencja do poszerzania skali wspólnych zakupów zauważając wymierne efekty w postaci

oszczędności.

Firma nr 16 deklarowała chęć koordynacji wspólnych zakupów z drugą spółką, która również

wytwarza autobusy i należy do tej samej grupy kapitałowej. Jednak działania te postępują w

powolnym tempie, którego przyczyną według respondentów jest znaczne zróżnicowanie

asortymentów materiałowych używanych do produkcji dwóch odmiennych pod względem

konstrukcyjnym typów autobusów w każdej ze spółek.

Ostatnia z wymienionych firm – nr 30 jest na etapie ukończenia inwestycji w dwie

nowoczesne linie produkcyjne, do których zamierza się zorganizować zaopatrzenie

materiałowe w systemie just in time. Dla celów realizacji tego zadania rozdzielono służby

zaopatrzenia materiałowego na część operacyjno-logistyczną i część strategiczną,

marketingową. Komórka strategiczna rozwijać będzie działalność w celu rozpoznania rynków

Europy Centralnej i Wschodniej pod kątem rozwijania dostaw z tego regionu do innych,

amerykańskich spółek koncernu.

W przypadku powyższych trzech firm wyraźnie zakreślony jest kierunek zmian sfery

zaopatrzenia materiałowego. Próbuje się w nich wykorzystywać współdziałanie lub

106

centralizację zakupów na skalę całego koncernu szukając na tym obszarze oszczędności. W

początkowej fazie są również procesy standaryzacyjne oraz „wyszczuplające” w tych

przedsiębiorstwach. Postępowanie to nie jest jednak stymulowane przez centralę koncernów,

dlatego nie przejawiają one takiej dynamiki rozwoju jak w przypadku omawianych na

początku tego punktu firm nr 8, 9, 19.

Podsumowując podstawowe cech strategii przedsiębiorstw z grupy S2 przejawia tabela 3.



Decyzje/ działania

Przedmiot zakupu

Tendencje do „wyszczuplania” przedsiębiorstwa poprzez outsourcing także wcześniejszych faz podstawowej produkcji, docelowo w dalszym horyzoncie czasowym rozważa się przekształcenie przedsiębiorstwa w kierunku montowni wyrobów finalnych

W przedsiębiorstwach tych są lub właśnie powstają wydzielone strategiczne komórki zaopatrzenia

Powstawanie zespołów zadaniowych zajmujących się redukcją kosztów na wszystkich obszarach działalności poprzez normalizację materiałową, stosowanie substytutów materiałowych, współdziałanie w projektowaniu wyrobu itd. w ich skład wchodzą kierownicy zaopatrzenia materiałowego

Próba stosowania zaopatrzenia w systemie just in time dla przynajmniej części materiałów (firmy nr 9, 30), a przynajmniej deklaracje wprowadzenia w niedługim czasie takich rozwiązań

Źródło zakupu Dążenie do centralizacji zakupów strategicznych materiałów używanych w wielu spółkach koncernu

Utrzymywanie długotrwałych kontaktów z dostawcami strategicznymi, znajomości personalne ułatwiają współpracę pomiędzy komórkami konstrukcyjnymi badanych firm i ich dostawców – obserwuje się często współdziałanie w dziedzinie projektowania (co-design),

Można wskazać na preferowanie stałych dostawców oraz zacieśnianie współpracy z nimi. Powiązane jest to z ograniczaniem ilości dostawców strategicznych

Firmy te należą do międzynarodowych koncernów jednak mniejszych niż koncern samochodowy, czy producent pojazdów szynowych opisani jako grupa S1, ograniczona jest więc ich możliwość aż tak szerokich działań na skalę globalną (global sourcing)

Cena nabycia W większości tych firm są stosowane budżety dla służb zaopatrzenia, które stanowią podstawę do szacowania oszczędności (nr 8, 9, 15, 30)

W niektórych firmach (nr 8, 19 i 30) pojawiają się długotrwałe

107

ramowe kontrakty z ważnymi dostawcami, w których zapisane są również plany redukcji cen materiałów, jest to przejawem prestiżu i siły przetargowej tych firm na rynkach zaopatrzeniowych


Firmy posiadają dobry wizerunek na rynkach zaopatrzeniowych, choć w dwóch przypadkach ze względu na zachwianą płynność finansową obserwuje się deprecjację tego image’u (dotyczy to firm nr 9 i nr 16),

Połowa z nich podejmuje się systematycznego audytowania swoich dostawców (nr 15, 16, 30)

Kierownictwo zaopatrzenia uczestniczy regularnie w imprezach targowych (nr 8, 9, 19, 30)


Obserwuje się w tych przedsiębiorstwach wzrost znaczenia służb zaopatrzenia. Kierownicy

zaopatrzenia materiałowego uważają się za menedżerów zakupu. Ich pozycja w firmie jest

znacząca. Pomimo, że nie mają oni istotnego wpływu na kształt strategii ogólnej

przedsiębiorstwa, którą opracowuje zarząd firmy - lub pochodzi ona od centrali korporacji, to

akceptują oni kierunki zmian w przedsiębiorstwie. Aktywnie też realizują zadania wynikające

z przyjętej strategii przedsiębiorstwa. Sfera zaopatrzenia materiałowego tych firm jest

docenianym przez top management obszarem poprawy efektywności działania.

Pozostałe firmy wchodzące w skład koncernów czy grup kapitałowych w znikomym stopniu

lub wcale nie wykorzystują efektu synergii z tytułu współpracy z podmiotami powiązanymi w

obszarze zaopatrzenia materiałowego. Wynika to z trzech różnych przyczyn.

Pierwsza przyczyna to upadek dużego koncernu samochodowego, w skład którego wchodziły

firmy nr 14 i nr 29. Zmniejszenie skali produkcji spowodowało konieczność poszukiwania

przez te spółki nowych klientów i przyjmowanie wielu różnych zleceń spoza koncernu aby

przetrwać. W ślad za tym pojawiła się konieczność znalezienia nowych dostawców

odmiennego niż dotychczas asortymentu materiałowego. Kłopoty z płynnością finansową

spółek potęgowały potrzebę poszukiwania coraz to nowych dostawców, którzy skłonni byliby

zrealizować dostawy na kredyt bez przedpłat, zaliczek czy limitów zakupowych. Planowanie

wewnętrzne w oparciu o systemy PPM (MRP I) przestało skutecznie działać. Ze względu na

nieznaną przyszłość polskich spółek koncernu trudno mówić o dalszej strategii tych firm

również w obszarze zaopatrzenia materiałowego. Podstawowym założeniem jest aby

zapewnić materiały pod nieregularne i zróżnicowane zlecenia produkcyjne, najlepiej w ilości

minimalnej według zapotrzebowania materiałowego oraz na kredyt. Jednakże gdyby doszło

108

do wznowienia produkcji na dużą skalę to przedsiębiorstwa te przygotowane są do stosowania

nowoczesnych metod zarządzania jakie wprowadzone były w latach ekspansji przez dawnego

właściciela. Niestety nie ma obecnie inwestora, który przejąłby majątek polskich spółek

upadłego koncernu samochodowego i uruchomił w nich produkcję nowego modelu

samochodu.

Drugą przyczynę stanowi odrębność technologiczna badanych przedsiębiorstw w stosunku do

innych spółek koncernu i związana z nią odmienność asortymentu materiałowego

wykorzystywanego przez te przedsiębiorstwa. Deklarują to firmy nr 13, 27 i 31.

Trzecią przyczyną jest brak świadomości, albo brak woli osiągania korzyści z tytułu

współdziałania spółek należących do grupy kapitałowej. Zjawisko to zidentyfikowano w

firmach nr 3 i 12 gdzie respondenci wskazywali na oszczędności jakie można byłoby osiągnąć

centralizując zakupy niektórych asortymentów, jednak zarząd centrali nie dostrzega tych

potencjalnych korzyści, oraz w firmie nr 21 gdzie jej kierownictwo zaopatrzenia nigdy nie

rozwijało takich działań.

Ponieważ opisane powyżej firmy nie potrafią skutecznie wykorzystać swojej przynależności

do większych organizacji gospodarczych i zachowują się jak autonomiczne podmioty

gospodarujące to zostaną zanalizowane łącznie z pozostałymi samodzielnymi

przedsiębiorstwami.

7.3. Strategie aktywnego kształtowania elementów marketingu zakupów mix – grupa S3

Grupę trzecią utworzono z przedsiębiorstw, które zaliczono do strategiczne aktywnych

w dziedzinie zaopatrzenia materiałowego. Podstawowym wyróżnikiem tych przedsiębiorstw

są świadomie podejmowane długofalowe działania kształtujące pozycję przetargową firmy w

stosunku do dostawców. Ponadto kierownictwo zaopatrzenia uczestniczy i ma wpływ na

strategiczne decyzje dotyczące kształtowania wewnętrznych struktur przedsiębiorstwa. Jest to

siedem przedsiębiorstw (nr 1, 6, 26, 28, 31, 33, 34). W czterech z nich kierownicy

zaopatrzenia materiałowego posiadali realny wpływ na tworzenie strategii ogólnej

przedsiębiorstwa. W przypadku firm nr 1 było to wynikiem zasiadania kierownika w radzie

nadzorczej spółki. W pozostałych trzech (nr 6, 26, 34) respondenci należeli do ścisłego

kierownictwa przedsiębiorstwa, a wynikało to z ich nieformalnej pozycji w firmie i kontaktów

109

personalnych z członkami zarządu. W pozostałych trzech firmach kierownicy zaopatrzenia

nie należeli formalnie ani nieformalnie do grupy ścisłego kierownictwa. Mieli oni jednak

znaczący wpływ na kształtowanie strategicznych decyzji poprzez udział w zespołach

zadaniowych zajmujących się obszarami redukcji kosztów jak np. normalizacja i unifikacja

materiałowa, analiza make or buy itd. Ich wpływ dotyczył jednak jedynie niektórych

aspektów strategii ogólnej, najczęściej związanych z obszarami zaopatrzenia i produkcji.

W przypadku trzech firm nr 26, 31 i 34 można zidentyfikować znaczne podobieństwa w

strategicznych poczynaniach w sferze zaopatrzenia materiałowego. Wszystkie te

przedsiębiorstwa wytwarzają urządzenia pod indywidualne zamówienia klientów, czyli

cechują się produkcją jednostkową. Losy dwóch firm nr 26 i 34 były bardzo podobne. Pod

koniec lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku - należały one do wielkich koncernów

międzynarodowych. W przypadku firmy nr 26 koncern wycofał się odsprzedając swoje

udziały w spółce Skarbowi Państwa i pracownikom. W firmie nr 34 koncern produkujący

maszyny papiernicze ogłosił upadłość i przedsiębiorstwo przejęli pracownicy i amerykański

fundusz inwestycyjny. Historyczna przynależność do międzynarodowych koncernów miała

jednak duże znaczenie dla rozwoju metod zarządzania w tych przedsiębiorstwach. Natomiast

firma nr 31 jest nadal częścią międzynarodowego koncernu, który jako inwestor strategiczny

nabył ją na drodze prywatyzacji. Zdaniem badanego kierownictwa służb zaopatrzenia tej

firmy rozwój metod zarządzania nastąpił w niej poprzez stymulację odgórną – z nadrzędnych

spółek koncernu pojawiło się wsparcie merytoryczne. W dziedzinie zaopatrzenia

materiałowego tych trzech przedsiębiorstw zaobserwowano istotne strategiczne rozwiązania,

będące wynikiem dyfuzji metod zarządzania z centrali koncernu.

Badając elementy marketingu zaopatrzenia mix zauważono w dziedzinie przedmiotu zakupu:

ścisłą współpracę służb zaopatrzenia z konstruktorami wyrobów na etapie tworzenia

produktu, wynikiem tej współpracy były często znaczne oszczędności np. poprzez

standaryzację materiałów,

outsourcing sfery pomocniczej w tych przedsiębiorstwach, w firmie nr 26 outsorcing

poszedł daleko głębiej również w obszary wcześniejszych faz produkcji, ale było to po

części spowodowane faktem wyprowadzenia przez wcześniejszego właściciela

niektórych cennych maszyn i urządzeń produkcyjnych, w firmie nr 31 deklaruje się

programowy outsourcing wg standardów przyjętych w całym koncernie,

W dziedzinie źródła zakupu:

110

specyficzne partnerskie i długofalowe kontakty z dostawcami, w ich ramach obserwuje

się współpracę w dziedzinie co-design’u,

Obecnie jednak firma nr 26 jest w nienajlepszej kondycji finansowej co powoduje erozję

partnerskich stosunków z dostawcami, a zmniejszony wolumen produkcji dodatkowo

rozluźnia tą współpracę.

W dziedzinie ceny zakupu:

we wszystkich trzech firmach respondenci deklarowali istnienie długoletnich

kontraktów ze stałymi dostawcami, w których zapisano systematyczne redukcje cen

nabywanych materiałów jednak wyjście z koncernów firm 26 i 34 zmniejszyło w nich

wolumen i regularność produkcji, obecnie więc pojawiły się trudności z

egzekwowaniem tych ustaleń;

w firmach tych wykorzystuje się metody tworzenia budżetów dla służb zaopatrzenia,

wg których kalkulowane są oszczędności, choć również na tym odcinku pojawiają się

coraz większe trudności z dotrzymywaniem tych budżetów, zwłaszcza w firmie nr 26,

gdzie wychodzący koncern odebrał firmie oprogramowanie zintegrowanego systemu

zarządzania klasy ERP; budżety, o których mowa przeważnie są tworzone na konkretne

zamówienia jednostkowe.

W dziedzinie komunikacji z otoczeniem ważnymi czynnikami wydają się być:

wykorzystywanie w świadomości dostawców dobrej renomy koncernu (firma nr 31 ) jak

również renomy pozostałej po byłych macierzystych koncernach międzynarodowych

(firmy nr 26, 34), w przypadku firmy nr 26 obserwuje się deprecjację tej renomy ze

względu na zachwiana płynność finansową;

w przypadku firmy nr 26 istniała wcześniej możliwość wglądu głównych dostawców w

plany MRP I w intranecie on-line, obecnie po wycofaniu się koncernu wraz z

oprogramowaniem pozostała jedynie podstrona, na której dostawcy mogą zgłaszać

swoje materiały w systemie aukcyjnym; firma nr 34 również miała zamiar uruchomić

wgląd do swojego MRP I dla kluczowych dostawców jednak mała powtarzalność i

regularność produkcji spowodowała zawieszenie tych planów, w przypadku firmy nr 31

wykorzystuje się MRP I, planowanie sieciowe dla projektów, a menedżer projektu

odpowiedzialny jest za właściwą koordynację działań wewnętrznych komórek firmy jak

również za współpracę z dostawcami.

111

Podsumowując omawiane trzy spółki należy wskazać na świadome starania kształtowania

przedmiotu zakupu, źródeł dostaw, ceny zakupu i komunikacji z otoczeniem. Efekty

ograniczane są jednak czynnikami nie zależnymi bezpośrednio od służb zaopatrzenia

materiałowego, a związanymi z wielkością produkcji, czy kondycją finansową

przedsiębiorstwa i dotyczą głównie firm nr 26 i 34.

Trzy kolejne firmy nr 6, 28, 33 również cechuje podobieństwo w działaniach kształtujących

marketing zakupów mix. W dziedzinie przedmiotu zakupu wyraźne były takie działania jak:

szeroka współpraca z działami konstruktorskimi dotycząca wprowadzania „na deskę

kreślarską” sugestii wykorzystania konkretnych materiałów lub ich substytutów,

standaryzacji wykorzystywanych materiałów jak również wysiłki w kierunku unifikacji

materiałowej w wielu typach i modelach produktów,

wszystkie trzy firmy deklarują ograniczanie zapasów materiałowych w magazynach,

we wszystkich trzech badanych spółkach zaobserwowano działania mając na celu

korygowanie zakresu działalności przedsiębiorstwa, respondenci deklarowali, że na

podstawie przeprowadzanej analizy make or buy są analizowane i podejmowane

działania outsourcingowe jak również insourcingowe, przykłady to redukcja obszarów

produkcji pomocniczej wewnątrz tych zakładów, jak również wykonywanie odlewów

wewnątrz firmy, dotąd kupowano od dostawców (nr 6), w spółce nr 33 zamierza się

wyeliminować dostawcę o pozycji monopolistycznej poprzez rozwiniecie produkcji

podzespołów wewnątrz firmy, przyjmowanie usług kompensacyjnych ze względu na

niewykorzystany własny park maszynowy (nr 28).

Na obszarze kształtowania źródeł dostaw strategiczne działania dotyczyły:

chęci zacieśniania stosunków z dostawcami, ale jednocześnie respondenci podkreślali,

że pomimo preferencji współpracy ze stałymi, długoletnimi dostawcami starają się

pielęgnować konkurencję pomiędzy nimi; we wszystkich tych spółkach kierownicy

deklarowali istnienie zasady rozdziału zakupów ważnych dla firmy materiałów

pomiędzy przynajmniej dwóch konkurencyjnych dostawców, lecz jednocześnie

wskazywali, ze zasada ta jest przynajmniej obecnie martwa, gdyż w praktyce kumuluje

się zakupy u jednego dostawcy bo we wszystkich tych spółkach zanotowano spadek

wolumenu produkcji, ponadto firmy te nie są aż tak wielkie aby być dla swoich

112

dostawców strategicznymi odbiorcami, dlatego często są zmuszone do zaopatrywania

się w niektóre materiały u pośredników,

zaobserwowano również sporadyczne przejawy współpracy z dostawcami w dziedzinie

co-design w firmie nr 33, wsparcie dostawców w celu ich oprzyrządowania w firmie nr

28, inicjatywę wspólnych zakupów materiałów łącznie z dostawcami w firmie 33 -

niestety bezowocna.

W dziedzinie kształtowania cen zakupu firmy deklarowały niechęć do wykorzystywania

systemu rabatowego (nr 28, 33), lub okazyjne korzystanie z rabatów (nr 6). Za to w tych

firmach oszczędności na zakupach szacuje się w oparciu o tworzone budżety dla służb

zaopatrzenia materiałowego. Ze względu na zbyt małą siłę nacisku na dostawców nie

stosowano w kontraktach zapisów o systematycznej redukcji cen pozostawiając to

mechanizmom konkurencji (firma nr 28) natomiast w firmie nr 6 zaobserwowano wysiłki

zwieńczone sukcesem wprowadzania takich rozwiązań w kontraktach z niektórymi

dostawcami, a w firmie nr 33 próba taka się nie powiodła.

W sferze komunikacji z otoczeniem spółki wskazywały na swoją wyrobioną markę i tradycję

firmy, które pielęgnują w stosunkach z dostawcami. Jednocześnie padały deklaracje

doskonalenia komunikacji przede wszystkim z dostawcami. Dotyczyło to najczęściej

poprawienia skuteczności planowania i synchronizacji dostaw z planem produkcji tych firm -

docelowo tworząc systemy dostaw just in time. Jednak należy uznać te deklaracje za daleko

perspektywiczne, gdyż jedynie w firmie nr 33 udostępniono wgląd niektórym dostawcom do

planów MRP on-line, przy czym ze względu na niezbyt dużą siłę przetargową w stosunku do

dostawców nie zawsze udawało się wyegzekwować od nich odpowiedniej solidności dostaw.

W przypadku tych trzech spółek można wskazać na potencjał strategiczny w ich obszarze

zaopatrzenia materiałowego, który można wykorzystać w celu poprawy wyników działalności

przedsiębiorstwa. Można również wskazać na podejmowane działania w na obszarach

elementów marketingu zakupów mix, które przyczyniały się do wykorzystania tego

potencjału. W przedsiębiorstwach tych istnieje potrzeba i możliwość zintensyfikowania

wysiłków na rzecz doskonalenia zarządzania zaopatrzeniem materiałowym zwłaszcza w

sferze strategicznej.

Ostatnim przedsiębiorstwem z grupy S3 jest firma nr 1. Strategię zaopatrzenia materiałowego

tej firmy należy scharakteryzować oddzielnie ze względu na specyfikę branży spożywczej w

jakiej ona działa. Przede wszystkim surowiec w postaci warzyw i owoców jest dostarczany do

produkcji w systemie just in time. Podstawowy wyznacznik momentu dostaw stanowi czas

113

zbiorów warzyw czy owoców w najdogodniejszym dla dalszych faz przetwarzania momencie

ich wegetacji. Nieistotnymi zagadnieniami w przypadku firmy nr 1 jest standaryzacja,

normalizacja i unifikacja materiałowa takie działania nie mają więc miejsca. Również

wykorzystanie substytutów materiałowych jest nierealne. Firma wydzieliła ze swoich struktur

sferę działalności pomocniczej jednak w przypadku sfery produkcyjnej nie podejmowano

działań out- ani insourcingowych.

Źródło dostaw stanowią lokalni producenci warzyw i owoców. Preferuje się zakupy od

producentów będących jednocześnie udziałowcami spółki, dla nich prowadzi się kontraktację

skupu. Skutkiem powyższych preferencji strategicznych jest dążenie do zacieśniania

współpracy pomiędzy firmą i dostawcami. W ramach tej współpracy zaobserwowano silne

wsparcie szkoleniowe plantatorów. W firmie istnieją służby instruktorskie, których zadaniem

jest popularyzowanie wśród plantatorów wiedzy w zakresie nowych technik i środków

uprawy roślin poprawiających wydajność i ograniczających ryzyko produkcji rolnej, czy

sadowniczej.

Kształtowanie cen zakupu odbywa się dwojako. Plantatorzy - udziałowcy spółki mają

zagwarantowaną w kontraktach cenę minimalną skupu negocjowana na dany rok. Po sezonie

następuje rozliczenie i w zależności od wyników spółki prowadzone są negocjacje co do

wysokości cen rozliczeniowych. Wypracowany zysk nie jest dzielony na dywidendę, gdyż

prawie w całości przeznaczany jest na spłatę długu powstałego w momencie nabycia zakładu

przez obecnych udziałowców od poprzedniego właściciela. Druga metoda wyznaczania cen

zakupu to rynkowy mechanizm kształtowania się cen na asortymenty surowcowe. W

zależności od sytuacji na rynku poszczególnych warzyw i owoców oraz zachowań

konkurencji oferowane są ceny skupu. Transakcje takie zawierane są z dostawcami spoza

kręgu udziałowców i mają charakter czysto handlowy.

Komunikacja z otoczeniem koncentruje się na promowaniu nowej silnej marki

przedsiębiorstwa przy współudziale udziałowców jakimi są okoliczni plantatorzy. Dlatego

przepływ informacji pomiędzy tymi dostawcami i firmą jest dobrze zorganizowany. W

przypadku dostawców spoza kręgu udziałowców informacje przepływają przez rynek, giełdy

towarowe itd. i służą kontaktom typu handlowego.

Podsumowując - strategię zaopatrzenia firmy nr 1 można określić jako budowanie silnego

lokalnego zaplecza surowcowego, wśród powiązanych kapitałowo z firmą plantatorów.

114

Można tu wskazać na znaczny udział tych strategicznych dostawców w osiągnięciu korzystnej

pozycji konkurencyjnej firmy na rynku krajowym.

W przedsiębiorstwach z grupy S3 można wyodrębnić charakterystyczne cechy ich strategii

zaopatrzenia materiałowego, przedstawia je tabela 4.



Decyzje/ działania

Przedmiot zakupu

Outsourcig przynajmniej sfery pomocniczej przedsiębiorstw Pozycja kierowników zaopatrzenia w firmie umożliwiała im

oddziaływanie na proces powstawania i modyfikacji produktu, a poprzez to na kształtowanie przedmiotu zakupu - czyli odpowiednich materiałów

Deklaracja ograniczania zapasów w magazynach i deklaracje perspektywicznego przejścia na system zaopatrzenia just in time

Źródło zakupu Preferencja stałych dostawców oraz zacieśniania z nim współpracy w różnych dziedzinach jak co-design, wspólne zakupy niektórych asortymentów materiałowych, wsparcie szkoleniowe, techniczne (w firmach nr 6, 28, 33, 34 pomimo takich deklaracji przeważają jednak handlowe stosunki z dostawcami),

Większość przedsiębiorstw tej grupy posiada otwarte, długoterminowe kontrakty ze swoimi strategicznymi dostawcami

Cena nabycia Prawie wszystkie firmy stosują technikę budżetowania w dziedzinie zaopatrzenia materiałowego i w oparciu o te budżety szacują oszczędności lub ponadplanowe wydatki w sferze zaopatrzenia


Dla wszystkich firm z grupy S3 były ważne działania kreujące markę i reputację firmy w otoczeniu.

W firmach 26, 33, 34 poczynione były przygotowania udostępnienia głównym dostawcom wglądu do intranetu a dokładniej do planów MRP


7.4. Przedsiębiorstwa o niewykorzystywanym potencjale strategicznym w sferze

zaopatrzenia materiałowego - strategie „snu zimowego” – grupa S4

115

Czwartą grupę przedsiębiorstw stanowią firmy, w których drzemie potencjał

strategiczny w sferze zaopatrzenia materiałowego. Jednak istniejące bariery wynikające z

wielu przyczyn ograniczają aktywność strategiczną kierownictwa służb zaopatrzenia

materiałowego. Do tej grupy zostało zaliczone osiem przedsiębiorstw nr 3, 11, 12, 13, 17, 21,

23, 27. Grupę tą można podzielić na dwa podzespoły. Pierwszy z nich zawiera firmy, w

których kierownicy służb zaopatrzenia posiadają silną pozycję w strukturach

przedsiębiorstwa. Główne bariery rozwoju strategii zaopatrzenia materiałowego wynikają

natomiast z ograniczeń obiektywnych jak: mała skala produkcji i związana z nią mała skala

zakupów materiałowych, nieregularność zapotrzebowania na materiały, produkcja ze

zindywidualizowanych, niepowtarzalnych materiałów itd. Do podzespołu tego zaliczono

firmy nr 11, 17, 23. Zaobserwowano w nich silną pozycję kierownika zaopatrzenia w

przedsiębiorstwie, w przypadku firmy nr 11 pełnił on funkcję członka zarządu spółdzielni, a

w dwóch pozostałych firmach kierownicy zaopatrzenia należeli do ścisłego kierownictwa

przedsiębiorstwa z tytułu nieformalnych powiązań i posiadanego autorytetu. W tych trzech

przedsiębiorstwach kierownicy zaopatrzenia mieli świadomość korzyści jakie można

wygenerować w sferze zaopatrzenia swojego przedsiębiorstwa. Posiadali również realny

wpływ na decyzje strategiczne w swoich firmach. Główną jednak barierą ich aktywności

strategicznej był mały wolumen zakupów materiałowych realizowany przez te firmy. W

przypadku firm nr 11 i 23 wynika on z wielkości tych przedsiębiorstw. Obie należą do klasy

A2 czyli są firmami małymi. Natomiast firma nr 17 zaliczona została do klasy A1 czyli

dużych firm ponieważ nie należy do sektora MSP (małych i średnich przedsiębiorstw) wg

kryteriów przyjętych jako graniczne18. Jednak jedynym kryterium które nie zostało

dotrzymane aby firmę nr 17 zaliczyć do MSP był fakt, że 100% właścicielem spółki jest

Skarb Państwa, co w świetle przyjętej definicji prawnej wykluczyło firmę nr 17 z sektora

MSP. Pozostałe kryteria ilościowe dotyczące ilości osób zatrudnionych, wielkości rocznego

obrotu i wartości posiadanego majątku nie przekraczały wartości granicznych zapisanych w

ustawie. Przekłada się to na ograniczoną skalę produkcji w tym przedsiębiorstwie, a co za tym

idzie na niski poziom zakupów poszczególnych asortymentów materiałowych. Upodobnia to

firmę nr 17 do dwóch pozostałych (nr 11 i 23).

Mała skala zakupów materiałowych powoduje w tych trzech przedsiębiorstwach słabą

pozycję przetargową w stosunku do ich głównych dostawców. Firmy te są więc zmuszone

kupować na zapas odpowiednie ilości materiałów wynikające z parametrów opakowania,

18 przyjęto definicję małego i średniego przedsiębiorcy wg ustawy Prawo działalności gospodarczej Dz. U. z dnia 17 grudnia 1999 r. Dz.U.99.101.1178 art. 54 i 55

116

partii transportowej, minimum zakupowego ustalanego przez dostawcę itd. Pomimo

deklaracji kierowników zaopatrzenia firm nr 11 i 17 o przechodzeniu na system bez-

magazynowy to dotyczyło to jedynie wybranej, wąskiej grupy materiałów, większość

zakupywanych asortymentów pojawiała się na stanach magazynowych. Konsekwencją

niewielkich ilości zakupów jest również korzystanie z usług stałych dostawców oraz

komasowanie zakupów u jednego dostawcy, mimo że dwa przedsiębiorstwa (nr 11 i 23) miały

zapisany w procedurach systemu ISO programowy rozdział zakupów na co najmniej dwóch

dostawców. Kontakty z głównymi dostawcami miały charakter handlowy, nie zanotowano w

badanych firmach szerszej współpracy z dostawcami, z wyjątkiem firmy nr 17 sprowadzała

ona zza granicy wyroby aluminiowe bezpośrednio od producenta uzyskując dzięki temu

korzystną cenę, a następnie odsprzedawała część tych wyrobów na rynku lokalnym innym

firmom.

W omawianych firmach zanotowano aktywne uczestnictwo kierowników zaopatrzenia w

gremiach kreujących koncepcje nowych produktów. W firmie nr 11 odnotowano znaczne

pozytywne efekty z tego tytułu jak zastosowanie tańszych substytutów materiałowych, czy

przejście na standardowe materiały, które umożliwiło zastosowanie unifikacji materiałowej w

kilku produktach. W firmie nr 23 produkty są wytwarzane pod indywidualne potrzeby

klientów dlatego obecność kierownika zaopatrzenia jest konieczna przy przygotowywaniu

każdego kolejnego zlecenia produkcyjnego.

Przypadek tych trzech firm wskazuje na konieczność podjęcia działań wychodzących poza ich

wewnętrzne struktury. Poszukiwania możliwości tworzenia układów sieciowych, rozwijania

globalnych zakupów w oparciu o technologię informatyczną i internet, wchodzenia do

konsorcjów zakupowych itd. W tych obszarach przedsiębiorstwa nr 11, 17, 23 powinny

poszukiwać swojej strategicznej szansy doskonalenia zaopatrzenia materiałowego. Jednak

wydaje się, że pomimo świadomości kierowników o dużym znaczeniu zakupów w ich

firmach, nie podejmują oni dostatecznych wysiłków w celu rozwoju zarządzania

zaopatrzeniem.

Do drugiego podzespołu zaliczono pięć firm nr 3, 12, 13, 21, 27, w których niska pozycja

kierowników zaopatrzenia była główną barierą aktywności strategicznej na obszarze

zaopatrzenia materiałowego tych firm. W przedsiębiorstwach nr 3 i 12 zaobserwowano

znaczne potencjalne korzyści jakie przyniosłyby skuteczne działania standaryzacji,

normalizacji i unifikacji materiałowej, stosowanie substytutów materiałowych też mogłoby

117

poprawić wyniki firm. Jednak wpływ kierowników zaopatrzenia na komórki konstruktorskie

był żaden. Przy czym koncern z USA, który jest właścicielem firmy nr 12 prowadzi atestację

materiałów w centrali korporacji. Długotrwała procedura atestacyjna ogranicza możliwości

elastycznego wykorzystywania substytutów materiałowych. Drugą barierą ograniczającą

aktywność strategiczną w sferze zaopatrzenia materiałowego firm nr 3 i 12 jest ich zachwiana

płynność finansowa. Czynnik ten powoduje dużą rotację części dostawców ze względu na

wprowadzane przez nich limity dostaw, czy nawet przedpłaty na przyszłe dostawy, zmusza to

przedsiębiorstwo do ciągłego poszukiwania nowych źródeł zaopatrzenia. Ponadto nowi

dostawcy są również często wymieniani na innych ponieważ nie potrafią utrzymać

wymaganej wysokiej jakości materiałów. Kierownik zaopatrzenia firmy nr 12 wspominał

również o niechęci ze strony dostawców do nawiązywania dłuższej współpracy i wspólnych,

korzystnych dla obu stron działaniach jak np. komasacja zakupów niektórych asortymentów

materiałowych. Należy jednak podejrzewać, że dostawcy nie mają zaufania do firmy z

powodu przekraczania przez nią terminów płatności za zrealizowane dostawy, dlatego z

rezerwą podchodzą do inicjatyw współpracy deklarowanych przez badanego kierownika służb

zaopatrzenia firmy nr 12. Ponadto firmy te zakupują nieregularnie jak najmniejsze partie

materiałów pokrywające ściśle przyjęte zlecenia produkcyjne, czyli wg zasady „nic na zapas”.

Pozostałe ograniczenia, o których warto jeszcze wspomnieć to:

niedociągnięcia w systemie planowania potęgowane znaczną ilością bieżących zmian

konstrukcyjnych w produktach oraz brak wsparcia procesu zarządzania

oprogramowaniem klasy ERP,

brak jakiegokolwiek wsparcia przez macierzysty koncern,

brak zainteresowania koncernu centralizacją strategicznych zakupów,

Ograniczenia te powodują, że pomimo istniejących w obszarze zaopatrzenia materiałowego

potencjalnych możliwości poprawy działania firm nr 3 i 12 nie wykorzystuje się ich.

Trzy dalsze firmy nr 13, 21, 27 z tytułu przynależności do większych organizacji typu

holdingowego mają również potencjalne możliwości zwiększenia roli obszaru zaopatrzenia

materiałowego. Zaobserwowano w tych firmach wykorzystanie dostaw niektórych

asortymentów materiałowych w oparciu o wynegocjowane centralnie - na skalę całego

koncernu kontrakty ze strategicznymi dostawcami. Jednak słaba pozycja kierowników służb

zaopatrzenia w tych przedsiębiorstwach powoduje niedocenianie tych działań i ograniczenie

rozszerzania tych koncepcji na inne asortymenty materiałowe, lub inne działania kształtujące

elementy marketingu zakupów mix. W firmie nr 27 kierownik zaopatrzenia deklaruje brak

118

wpływu na konstruktorów i swoją podrzędną pozycję w stosunku do służb produkcji, nie

widzi również możliwości przebicia się z własnymi koncepcjami rozwoju służb zaopatrzenia

w firmie. W przedsiębiorstwie nr 13 kierownik przyznał, że wyszedł z własną inicjatywą aby

stworzyć zespoły zadaniowe, które zajmowałyby się przygotowaniem nowych produktów,

standaryzacją, unifikacją materiałów itp. Jednak nie udało mu się do tej koncepcji przekonać

ani zarządu ani konstruktorów ani szefów produkcji. Sytuacja ta zdemotywowała go do

dalszych inicjatyw tego typu. Ponadto dodatkowymi barierami ograniczającymi rozwój służb

zaopatrzenia w przedsiębiorstwie nr 13 jest zmniejszona skala produkcji oraz zachwiana

płynność finansowa. W firmie nr 21 zanotowano pewne działania w dziedzinie centralizacji

zakupów silników elektrycznych dla spółek całej grupy, jest to wynikiem pracy służb

zaopatrzenia jednej ze spółek koncernu. Badany kierownik zaopatrzenia nie uczestniczył w

tych pracach, zresztą sam deklaruje, że czuje się raczej administratorem zakupów niż

menedżerem.

Podsumowując należy wskazać, że w czterech przedsiębiorstwach (nr 11, 12, 17, 23) istnieje

uświadomiona przez kierownictwo zaopatrzenia możliwość poprawy efektywności działania

poprzez strategiczne decyzje w obszarze zaopatrzenia materiałowego. Skala aktywności

strategicznej w sferze zaopatrzenia jest ograniczana różnymi barierami leżącymi często poza

służbami zaopatrzenia. Jednak jest wola i możliwość intensyfikacji działań wzmacniających

pozycję przetargową firmy w stosunku do jej głównych dostawców. Sprzyja to

perspektywicznemu rozwojowi strategii zaopatrzenia materiałowego w tych

przedsiębiorstwach.

W pozostałych czterech przedsiębiorstwach (nr 3, 13, 21, 27), aby zaktywizować strategiczne

działania na obszarze zaopatrzenia materiałowego, potrzebny jest impuls z nadrzędnych

spółek koncernu. Uświadomiłby on korzyści z tytułu koordynacji działań w strategicznej

sferze zaopatrzenia materiałowego, przynajmniej na skalę spółek koncernu macierzystego,

oraz utorował drogę do postrzegania obszaru zaopatrzenia jako strategicznej sfery

działalności tych firm. W obecnej sytuacji kierownicy zaopatrzenia tych firm, albo nie

podejmują takich działań z powodu braku zainteresowania nimi, lub przekonania o

znikomych efektach takich wysiłków, albo „sparzyli się” podejmując nieudane próby

przeforsowania swoich rozwiązań.

Trudno jest w przypadku tej grupy przedsiębiorstw wyznaczyć wspólne kierunki rozwoju

strategii zaopatrzenia materiałowego. Niewątpliwie jednak można określić je jako

119

zdroworozsądkowe działania mające na celu poprawę pozycji przetargowej przedsiębiorstwa

w stosunku do jego dostawców poprzez oddziaływanie kierownictwa zaopatrzenia na różne

obszary przedsiębiorstwa i otoczenia zaopatrzeniowego.

7.5. Przedsiębiorstwa bierne w strategicznej sferze zaopatrzenia materiałowego („rola

kamerdynera” - usługowa funkcja zaopatrzenia materiałowego) – grupa S5

W siedmiu przedsiębiorstwach (nr 2, 5, 10, 18, 24, 25, 32) zdiagnozowano podejście do

sfery zaopatrzenia materiałowego jako do funkcji usługowej względem (najczęściej) obszaru

produkcji. Badani kierownicy zaopatrzenia w tych przedsiębiorstwach nie mieli wpływu na

decyzje strategiczne podejmowane przez ścisłe kierownictwo tych firm. Wyjątek stanowił

kierownik służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie nr 2., był on członkiem rady

nadzorczej tej firmy. Jego odpowiedzialność koncentrowała się na zapewnieniu materiałów

głównie branży chemicznej dla produkcji tkanin oraz części zamiennych do maszyn.

Działania te wymagały wielkiego wysiłku operacyjnego, zwłaszcza pod względem

zapewnienia ciągłości produkcji na starych maszynach, które nie są już produkowane co

powodowało ogromne trudności z zapewnieniem do nich części zamiennych zwłaszcza, że

wskaźnik awaryjności wyeksploatowanych urządzeń był wysoki. Jako odbiorca chemikaliów

przedsiębiorstwo nr 2 posiadało stanowczo gorszą pozycję od dostawców, którzy są

potentatami w dziedzinie tego typu chemikaliów na świecie. Strategiczne problemy w firmie

nr 2 dotyczyły głównie zaopatrzenia surowcowego pod produkcję tkanin, ale ta sfera była

poza głównym nurtem zainteresowań badanego kierownika zaopatrzenia materiałowego,

zajmowały się nią inne komórki w tym przedsiębiorstwie.

W pięciu przedsiębiorstwach (nr 5, 10, 18, 24, 25, ) badani kierownicy sami deklarowali, że

czują się jedynie administratorami zakupów i realizują to czego wymaga od nich plan

wygenerowany przez służby przygotowania produkcji, gospodarki materiałowej, logistyki itp.

W ostatnim z tych przedsiębiorstw nr 32 kierownik zaopatrzenia uważał się za menedżera

zakupu. Jednak analiza jego odpowiedzi na pytania kwestionariusza wskazuje na mocne

zaangażowanie w operacyjne problemy związane z realizacją zamówień i koordynacją

dostaw. Natomiast pomijane są w wypowiedziach kwestie strategiczne jak kształtowania

elementów marketingu zakupów mix i pozycji przetargowej w stosunku do dostawców.

120

Dominujące cechy zachowania służb zaopatrzenia w tych siedmiu przedsiębiorstw to:

znikomy wpływ na przygotowanie produktu przez kierownika zaopatrzenia

materiałowego, co ma przełożenie na brak realnego wpływu na kształtowanie

przedmiotu zakupu,

mimo utrzymywania długoletnich kontaktów ze stałymi dostawcami strategicznymi

brak inicjatywy zacieśniania współpracy z nimi i niedocenianie potencjalnych

korzyści z tytuły takiej współpracy, ponadto zakupy w tych firmach stara się

kumulować u jednego dostawcy ze względu na małą ilość zamówienia ignorując

zapisaną w procedurach ISO zasadę rozdziału zakupów,

ceny zakupu kształtowane są poprzez rynek zaopatrzeniowy, a badane

przedsiębiorstwa nie miały istotnego wpływu na ich poziom i strukturę,

w obszarze komunikacji z otoczeniem zaopatrzeniowym nie odnotowano prawie

żadnych działań podejmowanych przez te przedsiębiorstwa, kierownictwo

zaopatrzenia nawet nie uczestniczy w imprezach targowych, czy wystawowych; tylko

kierownik z firmy nr 32 deklarował udział raz w roku na targach w Poznaniu.

Trudno więc ustalać strategie zaopatrzenia materiałowego dla tych przedsiębiorstw, gdyż

służby zaopatrzenia zajmują się praktycznie wyłącznie operacyjną sferą zakupów. Zarządy

badanych spółek również nie prowadzą logicznych i skoordynowanych działań mających na

celu wzmocnienie pozycji przetargowej swojego przedsiębiorstwa w stosunku do dostawców.

Nieznane są cele ani działania jakie firmy te zamierzają podejmować w przyszłości w

stosunku do swoich dostawców. Najczęściej deklarowana przez respondentów jest

zachowanie status quo, lub bliżej nieokreślone polepszenie tych relacji związane z poprawą

kondycji przedsiębiorstwa po przejściu okresu dekoniunktury. Można przywołać w tym

miejscu określenie tzw. „strategii doraźnej” (niezamierzonej lecz realizowanej) użyte przez H.

Steinmann’a G. Schreyögg’a19. Jednak działania niezamierzone, nieprzemyślane nie mogą być

określone mianem strategii wg przyjętej wcześniej w pracy definicji strategii zaopatrzenia

materiałowego (patrz rozdz. I. punkt 3.4.).

Przedstawione tu przedsiębiorstwa pozbawione są nawet potencjału dla rozwoju

strategicznego podejścia w zaopatrzeniu materiałowym. Spowodowane jest to zarówno

brakiem świadomej potrzeby rozwijania takich działań wśród kierownictwa służb

19 Steinmann/ Schreyögg (1998) s. 174

121

zaopatrzenia, jak również wśród top managementu danych firm. Ponadto impuls, który

mógłby być katalizatorem postrzegania sfery zaopatrzenia materiałowego jako strategicznego

obszaru w przedsiębiorstwie raczej nie może przyjść z zewnątrz, gdyż te siedem

przedsiębiorstw to indywidualne, niepowiązane kapitałowo z innymi firmami spółki. Szansą

na wyjście z tej sytuacji jest zmiana nastawienia top managementu spowodowana np.

poprawą przygotowania merytorycznego do zarządzania, albo wymiana zarządów, co w

przypadku firm należących do Skarbu Państwa może być prawdopodobne ze względów

politycznych (firmy nr 10, 18, 25, 32). Taka zmiana na stanowiskach zarządzających nie musi

jednak oznaczać poprawy stylu i metod zarządzania w tych przedsiębiorstwach.

7.6. Taktyka „łapania brzytwy” - zdeterminowana przez krytyczną sytuację finansową

przedsiębiorstwa - grupa S6

Ostatnią grupę przedsiębiorstw stanowią cztery spółki nr 7, 14, 22, 29. Ich zachowania

są mocno zdeterminowane jednym czynnikiem – dramatyczną sytuacją finansową tych

przedsiębiorstw. Dwie spółki należą do zbankrutowanego koncernu samochodowego (nr 14 i

29). Za czasów prosperity wdrażane w nich były nowoczesne metody zarządzania. Strategia

zaopatrzenia kształtowana była w kierunku tworzenia łańcuchów dostaw, w których te spółki

bezpośrednio uczestniczyły jako ogniwo - dostawcy I rzędu do montowni produktów

finalnych jaką była wiodąca spółka koncernu. Koncepcję łańcucha dostaw próbowano

rozszerzyć na dalsze ogniwa jakimi mieli być dostawcy badanych spółek. Można więc

stwierdzić dobre przygotowanie merytoryczne kierownictwa zaopatrzenia do kreowania

strategii zaopatrzenia materiałowego i jej realizacji. Pewnie z tego powodu kierownik

zaopatrzenia firmy nr 29 uważał siebie za menedżera zakupu. Jednak upadłość koncernu

zmusiła spółki do weryfikacji metod działania w zaopatrzeniu materiałowym. Obecnie

nieregularne i małe zlecenia produkcyjne zmuszają służby zaopatrzenia do zapewnienia

zapotrzebowania materiałowego pod te zlecenia w terminie ekspresowym, w ilości

minimalnej zaspakajającej niniejsze potrzeby, najlepiej na kredyt, bo mocno zachwiana jest

płynność finansowa przedsiębiorstwa. W takiej sytuacji trudno jest myśleć o kształtowaniu

długookresowej pozycji przetargowej w stosunkach z dostawcami. Niemożliwe jest nawet

planowanie produkcji z kilku miesięcznym wyprzedzeniem, przestał działać MRP I.

Wszystkie działania firmy nakierowane są na przetrwanie do momentu kiedy znów na bazie

122

upadłego koncernu samochodowego wznowiona zostanie produkcja na dużą skalę.

Respondenci liczyli na jak najszybsze pojawienie się nowego inwestora, który przejąłby

majątek koncernu i wznowił produkcję nowych modeli aut.

W dwóch pozostałych przedsiębiorstwach (nr 7 i 22) badani kierownicy deklarowali, że nie

mają i nigdy nie mieli silnej pozycji w przedsiębiorstwie. Zawsze czuli się administratorami

zakupów realizującymi polecenia służb konstruktorskich, produkcyjnych i innych. Z analizy

odpowiedzi na pytania kwestionariusza o działania podejmowane w przeszłości na obszarze

zaopatrzenia materiałowego również nie wyłoniła się jakaś spójna koncepcja tych poczynań,

którą można by było nazwać strategią zaopatrzenia. Tak więc sfera zaopatrzenia nie jest

postrzegana jako strategiczny obszar poprawy wyniku w tych przedsiębiorstwach. Dodatkowo

świadczyć o tym mogą wypowiedzi respondentów o niedocenianiu ich służb, o przekonaniu,

że w dzisiejszych czasach łatwo jest nabyć materiał, o ułomnym planowaniu i związanym z

tym brakiem kalkulacji oszczędności, co powoduje generowanie straty ekonomicznej na

produkcji itd.

Działania w sferze zaopatrzenia tych przedsiębiorstw wyróżniają następujące czynniki:

brak współpracy kierownictwa zaopatrzenia wewnątrz przedsiębiorstwa z innymi

komórkami np. konstruktorami, technologami; spowodowane jest to najczęściej

brakiem czasu i zaabsorbowaniem kierownika w rozwiązywanie operacyjnych

problemów zaopatrzenia; skutkuje to praktycznie brakiem wpływu służb zaopatrzenia

na przedmiot zakupu,

ciągłe poszukiwanie nowych dostawców, którzy są skłonni dostarczyć zamówiony

materiał na czas oraz akceptują ryzyko związane z egzekucją zapłaty za te dostawy od

badanych spółek,

pierwszoplanowym kryterium przy wyborze dostawcy jest termin oraz minimalna

potrzebna ilość dostaw określonego asortymentu materiałowego, w dziedzinie ceny

zakupu często więc akceptuje się wyższy ich poziom, a nawet dopłaty za tryb

ekspresowy, czy małą partię dostaw, znacznie trudniej jest wygospodarować środki

pieniężne w przypadku gdy dostawca żąda zapłaty zaległych faktur jako warunku

przyjęcia zamówienia na nową dostawę materiałów, albo wręcz domaga się zaliczek i

przedpłat a konto przyszłych dostaw, choć czasami badane firmy muszą akceptować i

takie warunki nie mając innego wyboru,

123

w zakresie komunikacji z otoczeniem główne wysiłki kierownictwa zaopatrzenia

koncentrują się na robieniu dobrego wrażenia w negocjacjach z nowymi dostawcami,

aby nie zorientowali się w jak bardzo dramatycznej sytuacji znajduje się

przedsiębiorstwo; obserwuje się w przypadku firm nr 14 i 29 szybką deprecjację

reputacji tych firm w otoczeniu; pozostałe dwie firmy dawno już postradały swój

dobry image.

7.7. Strategie przedsiębiorstw z grupy wiodącej

W grupie wiodącej, do której zaliczono 20 badanych przedsiębiorstw, rozkład strategii

zaopatrzenia wg przyjętej klasyfikacji przedstawiał się następująco:

a) strategie tworzenia łańcuchów dostaw przez firmy flagowe (grupa S1) – dwa

przedsiębiorstwa (nr 4 i 20), tj. 10% grupy wiodącej,

b) strategie wykorzystania siły korporacji (grupa S2) – sześć firm nr 8, 9, 15, 16, 19, 30,

tj. 30% grupy wiodącej,

c) strategie aktywnego kształtowania elementów marketingu zakupów mix (grupa S3) –

sześć firm nr 1, 6, 28, 31, 33, 34 tj. 30% grupy wiodącej,

d) strategie „snu zimowego” (grupa S4) – cztery firmy nr 11, 17, 21, 27, tj. 20% grupy

wiodącej

e) rola „kamerdynera” - usługowa funkcja zaopatrzenia materiałowego (grupa S5) –

dwa przedsiębiorstwa nr 18, 32, tj. 10% grupy wiodącej.

Z rozkładu tego wynika, że nie ma wiodącego typu strategii zaopatrzenia w tej grupie. Jednak

faktem, na który warto zwrócić uwagę, jest znaczna aktywność strategiczna w sferze

zaopatrzenia materiałowego w większości firm z grupy wiodącej. W 14 przedsiębiorstwach

tej grupy (70%) zidentyfikowano spójne i skuteczne działania kształtowania pozycji

przetargowej firmy na rynkach dostawczych w długiej perspektywie czasowej. Tylko sześć

firm (30% grupy wiodącej) znajduje się w stanie „hibernacji”, czyli nie wykorzystuje

dostatecznie swojego potencjału strategicznego w sferze zaopatrzenia materiałowego, lub w

ogóle nie zauważa strategicznej płaszczyzny w tym obszarze.

Do raportu dołączono spis literatury wykorzystywanej w pracy doktorskiej, gdyż część z

pozycji literaturowych jest cytowana w treści raportu.

124

LITERATURA

1. Abt S. (1998): Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie; PWE, Warszawa 1998.

2. Ackoff R.L. (1973): Zasady planowania w korporacjach; PWE Warszawa 1973.

3. Andrews K.R. (1971): The Concept of Corporate Strategy; Dow Jones-Irvin Inc. Homewood 1971. w: Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996. s. 47-51.

4. Ansoff H.I. (1957): Strategies for Diversification; Harvard Business Review 1957 w: Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996. s. 39.

5. Ansoff H.I. (1965): Corporate Strategy; McGraw-Hill Book Comp., New York 1965 w: Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996. s. 39. oraz w: Obłój K. (1999): Strategia organizacji; PWE, Warszawa 1999. s. 33-35.

6. Ansoff H.I. (1979): Strategic Management; Wiley, New York 1979. w: Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996. s. 39.; poniżej podane jest wydanie polskie.

7. Ansoff H.I. (1985): Zarządzanie strategiczne; PWE Warszawa 1985.

8. Antonowicz M. (1996): Nowe metody działania w zaopatrzeniu materiałowym; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/1996 s. 36-38.

9. Arbeitkreis HAX: Unternehmerische Entscheidungen im Einkaufsbereich und ihre Bedeutung für die Unternehmens-Struktur, w: Grochla E., Schönbohm P.: Beschaffung in der Unternehmung Poeschel Verlag Stuttgart 1980, s. 17.

10. Arnold U. (1975): Betriebliche Personalbeschaffung. Grundzüge einer marktorientierten Beschaffungspolitik; Berlin 1975. w: Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main1982.

11. Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main 1982.

12. Babbage Ch. (1832): On the Economy of Machinery and Manufactures Ch. Knight Publishing London 1832 w: Monczka R., Trent R., Handfield R.: Purchasing and Supply Chain management; South-Western College Publishing Cincinnati 1998

13. Ballou R.H.(1992): Business Logistics Management. Prentice Hall, Englewood Cliffs 1992.

14. Berenson C. (1972): The Purchasing Executive’s Adaptation to the Product Life Cycle Journal of Purchasing 1976 nr 2 w: Jaworska T. (1990): Wykorzystanie koncepcji życia

125

produktu w polityce zaopatrzeniowej przedsiębiorstw Gospodarka Materiałowa 1990 nr 15/16 s. 168

15. Berliński L. (2003): Projektowanie i ocena strategii innowacyjnych. Inżynieria strategii przedsiębiorstwa. Wydawnictwo AJG Bydgoszcz 2003

16. Bertalaffy L. (1984): Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój zastosowania PWE Warszawa 1984

17. Blaik P. (2001): Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania PWE Warszawa 2001

18. Boczar K. Kossut Z. (1974): Ekonomika handlu; PWE Warszawa 1974

19. Bowersox D.J., Bixby Cooper M. (1992): Strategic marketing channel management McGraw-Hill, New York 1992

20. Bratnicki M. (2000): Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii Placet Warszawa 2000

21. Bucharowski P. (2004): Aukcje i przetargi elektroniczne na Polskiej Platformie Przetargowej Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 4/2004

22. Champy J. (2003): X-engineering przedsiębiorstwa przemyśl swój biznes w erze cyfrowej Placet Warszawa 2003

23. Christopher M. (1998): Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży; Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu Kraków 1998.

24. Ciesielski M.(1999): Logistyka w strategiach firm; PWN Warszawa, Poznań 1999.

25. Ciesielski M. (2002/2003): Problemy z logistyką Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 8/2002 s 7-9, Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2003 s 2-4

26. Cieślikowski E. (1960): Organizacja służby zaopatrzenia w dużym przedsiębiorstwie przemysłu maszynowego; Gospodarka Materiałowa 15/1960 s. 513-518.

27. Clausewitz C. (1976): On War Princeton University Press Princeton 1997 w: Koźmiński A. K., Piotrowski W. /red./ (1995): Zarządzanie. Teoria i praktyka; PWN Warszawa 1995 s. 123

28. Czupiał J. /red./ (2000): Strategie przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym w Polsce Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2000

29. Dembińska-Cyran I. (2000): Co-makership w kierunku wzrostu integracji w łańcuchu dostaw; Materiały Konferencyjne Politechniki Częstochowskiej pt. „Kompleksowe Zarządzanie Logistyczne – Total Logistic Management IV” Ustroń 2000 s. 89-96.

30. Dolińska M. (1998): Technologie informacyjne w logistyce rynkowej; Przegląd Organizacji 1/1998 s. 35-38.

126

31. Dückas O., Schötz S. /red./ (1998): Gospodarka materiałowa. Poradnik praktyczny Wydawnictwo informacji Zawodowej Alfa-Weka 1998

32. Dudzik T.M. (1998) Sytuacja służby zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwach krajowych Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/1998 s 205-209 i nr 11/1998 s. 241-243

33. Dudzik T.M. (2000): Jose Ignatio Lopez, czyli rewolucja w zakupie przemysłowym Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2000 s. 2-8.

34. Dudzik T.M. (2001a): Strategie zakupowe Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 1/2001 s. 2-9

35. Dudzik T.M. (2001b): Poole zakupowe Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7/2001

36. Dudzik T.M. (2002): Zakupy z wykorzystaniem Internetu Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2002

37. Dudzik T.M. (2003): Konsorcja zakupowe Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11/2003 s. 2-6

38. Fearon H. (1965): The Purchasing Function within Nineteenth Century Railroad Organizations Journal of Purchasing, August 1965, s.18-30, w: Leenders M., Fearon H., England W.: Purchasing and materials management; Irwin Inc. Homewood – Boston 1989.

39. Fearon H. (1968): Historical Evolution of the Purchasing Funtion Journal of Purchasing February 1968, s. 43-59 w: Leenders M., Fearon H., England W.: Purchasing and materials management; Irwin Inc. Homewood – Boston 1989.

40. Fayol H. (1947): Administracja przemysłowa i ogólna; INOiK, Poznań 1947. w: Koźmiński A., Piotrowski W. /red./ (1998): Zarządzanie. Teoria i praktyka; PWN Warszawa 1998. s. 653.

41. Fonfara K. (1999): Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw PWE Warszawa 1999

42. Friedl B. (1990): Grundlagen des Beschaffungscontrolling; Diss. Berlin 1990. w: Osburg M. (1995): Einkaufsorganisation. Kriterien zur Organisation des Einkaufs in Konzerne der verarbeitenden Industrie; Josef Eul Verlag Bergisch Gladbach, Köln 1995.

43. Fukuyama F. (1997): Zaufanie. Kapitał społeczny a droga do dobrobytu; PWN Warszawa, Wrocław 1997.

44. Geisel R. (2000): Strategien einer einsatzsynchronen Beschaffung; Gabler Wiesbaden 2000.

45. Gierszewska (2003): Strategie przedsiębiorstw w dobie globalizacji. Wyższa Szkoła Handlu i Prawa Warszawa 2003

127

46. Gołębiowski T. /red./ (2003): Marketing na rynku instytucjonalnym PWE Warszawa 2003

47. Gołębiewski T. (2004): Współpraca producenta z dostawcami i odbiorcami w tworzeniu i komercjalizacji nowego produktu na rynku B2B Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1/2004 s. 2-7

48. Goonatilake, S., Treleaven P. /red./ (1995): Intelligent Systems for Finance and Business Wiley&Sons Chichester 1995

49. Gospodarka Materiałowa i Logistyka (1998): „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” – 50 lat z Czytelnikami; 1/1998, s. 1-3.

50. Gościński J. (1977): Zarys teorii sterowania ekonomicznego PWN Warszawa 1977

51. Grochla E., Schönbohm P.(1980): Beschaffung in der Unternehmung; Poeschel Verlag Stuttgart 1980

52. Gryczka J. (2002): Możliwości stosowania insourcingu Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11/2002 s. 14-18

53. Hamel G. Prahalad C.K. (1999): Przewaga konkurencyjna jutra Business Press Warszawa 1999

54. Hamel G. Prahalad C.K. (1990): The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review May-June 1990 w: Obłój K. (1998): Strategia organizacji PWE Warszawa 1998 s. 83-99

55. Hammann P., Lohrberg W. (1986): Beschaffungsmarketing; ; Poeschel Verlag Stuttgart 1986.

56. Hammer M. (1990): Reengineering work: Don’t automate, obliterate; w: Martyniak Z. (1999): Metody organizacji i zarządzania; Wyd. AE Kraków 1999. s. 188-199.

57. Hammer M. Champy J. (1996): Reengineering w przedsiębiorstwie; PWE Warszawa 1996.

58. Hanfield R., Onitsuka M. (1995): Process and Supply Chain Management Evolution in the American Cotton Textile Industry St. Andrew’s University Economic and Business Review Kobe, Japan, December 1995, s. 1-35.

59. Haus B., Lichtarski J. (1979): Ewolucja funkcji organicznych przedsiębiorstwa przemysłowego i zmiana struktury przedmiotu „ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa; Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Łódzkiego Seria III zeszyt 37. Łódź 1979.

60. Hayes R.H., Wheelwright S.C. (1984): Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing; John Wiley&Sons Inc. New York 1984. s. 28. w: Stoner J., Freeman R., Gilbert D. R. Jr. (2001): Kierowanie; PWE Warszawa 2001. s. 270.

128

61. Heim W. (1994): Outsourcing – wettbewerbsfähiger durch optimale Nutzung der Potentiale von Zuliefern; w: Zimniewicz K. (1999): Współczesne koncepcje i metody zarządzania; PWE Warszawa 1999. s. 50.

62. Heskett J. (1973): Sweeping Changes in Distribution; Harvard Business Review nr 41. 1973. W: Blaik (2001): Logistyka; PWE Warszawa 2001.

63. Heusschen P., Perrotin R. (1994): Kupić z zyskiem; Poltext Warszawa 1994.

64. Himpel F. (1999): Industrielle Beschaffungsnetzwerke. Theoretische Fundierung, Entwicklungsprinzipien und Gestaltungsaspekten; Deutscher Universitäts Verlag, Gabler-Vieweg-Westdeutscher Verlag, Wiesbaden 1999.

65. Hopej M., Szeloch M. (1994): Lean management – nowa koncepcja zarzadzania; Przegląd Organizacji 2/1994 s. 14-16.

66. Jaworska T. (1989): Marketing w sferze zakupu środków produkcji – istota i przesłanki stosowania; Gospodarka Materiałowa 23-24/1989 s. 526-530.

67. Jaworska T. (1990): Wykorzystanie koncepcji życia produktu w polityce zaopatrzeniowej przedsiębiorstw Gospodarka Materiałowa 1990 nr 15/16 s. 168-169

68. Jokiel G.: Rola służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego w Polsce w Czupiał J. /red./ (2000): Strategie przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym w Polsce Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 2000, s. 39-48

69. Kay J. (1996): Podstawy sukcesu firmy; PWE Warszawa 1996.

70. Kasperek M. (2002): Rachunek kosztów zakupów Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2002 s. 13-18

71. Kempny D. (2001): Logistyczna obsługa klienta PWE Warszawa 2001

72. Kern F. (1994): Zaopatrzenie. Jak kupować profesjonalnie Centrum Kreowania Liderów Międzyborów 1994.

73. Kiełczewski S. /red./ (1992): Strategia rozwoju przedsiębiorstwa; Wyd. AE Wrocław 1992.

74. Kisperska-Moroń D. (1999a): Konflikty w łańcuchach dostaw. Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 2/1999. s. 25-31.

75. Kisperska-Moroń D. (1999b): Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania logistycznego. Prace naukowe AE Kraków 1999.

76. Kisperska – Moroń D. (2000a): Rola organizacji procesowej w integracji zarządzania łańcuchem dostaw w: Kisperska – Moroń D. /red./ Struktury organizacyjne dla potrzeb logistyki Wydawnictwo AE Katowice 2000 s. 71-87

129

77. Kisperska – Moroń D. (2000b): Rola kwalifikacji logistycznych w integracji łańcucha dostaw Prace Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej Materiały konferencyjne IV Międzynarodowej konferencji Naukowej pt. Kompleksowe zarządzanie logistyczne – Total Logistic Management Ustroń-Częstochowa 2000 s. 167-176

78. Kisperska –Moroń D. (2004): Współczesny kształt logistyki jako podstawa nowoczesnych wzorców kwalifikacji Gospodarka Materiałowa i Logistyka 4/2004

79. Koppelmann U. (2000): Beschaffungsmarketing; Springer Verlag Berlin, Heidelberg 2000.

80. Kopertyńska W. (1994): Zasady wynagradzania pracowników komórek handlowo-zaopatrzeniowych Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7-8/1994

81. Kotler P., Levy S. (1973): Buying is Marketing too; Journal of Marketing 37/1973, s. 54-59.

82. Kotler P. (1999): Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola; FELBERG SJA Warszawa 1999.

83. Koźmiński A. K., Piotrowski W. /red./ (1995/1998): Zarządzanie. Teoria i praktyka; PWN Warszawa 1995, 1998.

84. Krajiĉ P. (1977): Neue Wege im Beschaffungsmarketing Manangement-Magazin 1977 nr 11 s. 72-80 w: Lindner T. (1983): Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich GBI-Velag München 1983 s. 193

85. Kreikebaum H. (1997): Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie; PWN Warszawa 1997.

86. Krupski R. /red./ (1999): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody; Wyd. AE Wrocław 1999

87. Krygier K. (1955): Właściwa organizacja podstawą sprawności aparatu zaopatrzenia; Gospodarka Materiałowa 10/1955 s. 308-313.

88. Kwejt J. (1982): Zaopatrzenie i gospodarka materiałowa; PWE Warszawa 1982.

89. Lange O. (1967): Ekonomia polityczna; PWN Warszawa 1967.

90. Large R. (2000): Strategisches Beschaffungsmanagement; Gabler,Wiesbaden 2000.

91. Leenders M., Blenkhorn D.L. (1989): Reverce-Marketing; Frankfurt New York 1989. w: Piontek J. (1993): Internationales Beschaffungsmarketing; Poeschel Verlag Stuttgart 1993.

92. Leenders M., Fearon H., England W. (1989): Purchasing and materials management; Irwin Inc. Homewood – Boston 1989.

130

93. Lefebvre J. (1979): Le marketing de l’ achât industriel; Grenoble 1979 w: Jaworska T. (1989): Marketing w sferze zakupu środków produkcji – istota i przesłanki stosowania; Gospodarka Materiałowa 23-24/1989 s. 526-530.

94. Lichtarski J. /red./ (1997): Podstawy Nauki o Przedsiębiorstwie; Wyd. AE Wrocław 1997

95. Lichtarski J. (1998): Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem – istota, relacje, problemy stosowania Prace naukowe nr 784 Akademii Ekonomicznej Wrocław 1998, s. 9-18.

96. Lichtarski J. /red./ (2003): Podstawy Nauki o Przedsiębiorstwie; Wyd. AE Wrocław 2003

97. Luhmann N. (1973): Zweckbegriff und Systemrationalität; Ulm 1973

98. Lysons K. (2004) Zakupy zaopatrzeniowe PWE Warszawa 2004

99. March J.G., Simon H.A. (1958): Organisation; New York 1958.

100.Marrian J.: Marketing Charakteristics of Industrial Goods and Buyers w: Lysons K. (2004) Zakupy zaopatrzeniowe PWE Warszawa 2004 s. 13-14

101.Martyniak Z. /red./ (1996): Nowoczesne metody zarządzania produkcją; Wyd. AGH Kraków 1996.

102.Martyniak Z. (1999): Metody organizacji i zarządzania; Wyd. AE Kraków 1999.

103.Martyniak Z. (2000): Nowy toyotyzm; Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 12/2000 s.4-7.

104.Matysiak A. (1999): Źródła kapitału społecznego; Wyd. AE Wrocław 1999.

105.Mazurek J. (2000): Kierunki rozwoju działu zakupów; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 4/2000 s. 74-76.

106.Meyer P.W. (1983) w: Kern F.: Zaopatrenie. Jak kupować profesjonalnie; Wyd. Centrum Kreowania Liderów Międzyborów 1994 s. 24.

107.Meyer C. (1986): Beschaffungsziele; Bd. % der Schriftenreihe „Beitrag zum Beschaffungsmarketing” hrsg. v. U. Koppelmann, Köln 1986.

108.Mintzberg H. (1979): The Structuring of Organization; Englewood Cliffs 1979. w: Krupski R. /red./ (1999): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody; Wyd. AE Wrocław 1999. s. 14.

109.Mintzberg H, Quinn J.B., Voyer J. (1995): The strategy process Englewood Cliffs N.Y. 1995

110.Mockler R.J., Dologite D.G. (1992): Knowledge-Based System. An Introduction to Expert Systems Maxwell-Mcmillan New York 1992

131

111.Monczka R., Trent R., Handfield R. (1998): Purchasing and Supply Chain management; South-Western College Publishing Cincinnati . 1998

112.Moszkowicz M. (1999): Luki strategiczne - statyczna i dynamiczna Przegląd Organizacji 1999 nr 9

113.Obłój K. (1998): Strategia organizacji; PWE, Warszawa 1998.

114.Osburg M. (1995): Einkaufsorganisation. Kriterien zur Organisation des Einkaufs in Konzerne der verarbeitenden Industrie; Josef Eul Verlag Bergisch Gladbach Köln 1995.

115.Ouchi W. (1981): Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge; Addison Wesley, Reading 1981 w: Obłój (1999): Strategia organizacji; PWE, Warszawa 1999. s. 83-93.

116.Peters T. Waterman R.H. (1982): In Search of Excellence; Harper&Row, New York 1982 w: Obłój K. (1999): Strategia organizacji; PWE, Warszawa 1999. s. 83-93.

117.Penc J. (1994): Strategie zarządzania Placet Warszawa 1994

118.Pfohl H.Ch. (1972): Marketing-Logistik. Gestaltung, Steuerung und Kontrolle des Warenflusses im modernen Markt; 1972 r.

119.Pfohl H.Ch. (1990): Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen; Springer-Verlag berlin 1990.

120.Pfohl H.Ch. (1994): Interorganisatorische Probleme in der Logistikkette; w: Blaik P. (2001): Logistyka; PWN Warszawa 2001. s. 170.

121.Pfohl H.Ch. (1998): Zarządzanie logistyką; Biblioteka Logistyka Poznań 1998.

122.Pierścionek Z. (1996): Strategie rozwoju firmy; PWN, Warszawa 1996.

123.Piontek J. (1993): Internationales Beschaffungsmarketing; Poeschel Verlag Stuttgart 1993.

124.Piontek J. (1999): Beschaffungscontrolling; R. Oldenburg Verlag München Wien 1999.

125.Piprek J., Ippoldt J.: Wielki Słownik Niemiecko -Polski Wiedza Powszechna Warszawa 1970

126.Pooler V.H., Pooler D.J. (1997): Purchasing and Supply Management; Chapman & Hall New York 1997.

127.Porter M.E. (1999): Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów; PWE Warszawa 1999.

128.Prałat-Kubiszewska E. (2002): Kryteria wyboru dostawcy – przegląd wyników badań Gospodarka Materiałowa i Logistyka 6/2002

132

129.Prymon M. (1991): Strategia marketingowa Wydawnictwo AE Wrocław 1991

130.Rink D.R., De Kalb P.D. (1977): Should Procurement Officers Consider Sales Trends „Der Markt“ 1977 nr 64 w: Lindner T. (1983): Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich GBI-Velag Munchen 1983 s. 175

131.Rink D.R. (1978): Le cycle de vie du produit. Theorie et pratique chez les responsables des achâts Revue Française du Marketing nr 4/1978 w: Jaworska T. (1990): Wykorzystanie koncepcji życia produktu w polityce zaopatrzeniowej przedsiębiorstw Gospodarka Materiałowa 1990 nr 15/16 s. 168-169

132.Ruppert J.L. (2001): E-Procurement Beschaffungsmanagement 2001 nr 1 w: Dudzik M.: Zakupy z wykorzystaniem Internetu Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2002 nr 3 s. 21

133.Sandig C.(1935): Grundriss der Beschaffung 1935 w: Grochla E., Schönbohm P.: Beschaffung in der Unternehmung Poeschel Verlag Stuttgart 1980

134.Sandig C. (1971): Grundriss der Beschaffung; w: Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main1982.

135.Sarjusz-Wolski Z. (1998): Strategia zarządzania zaopatrzeniem Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1998

136.Schary P.B., Skjøtt-Larsen T. (2002): Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży PWN Warszawa 2002

137.Schröder M. (1993): Internationales Beschaffungsmarketing der Industrieunternehmung. Zur Gestaltung internationaler und interkultureller Beschaffungsbeziehungen; Vanderhoeck&Ruprecht Göttingen 1993.

138.Schulte Ch. (1991): Logistik. Wege zur Optimierung Material- und Informationsflusses; Vahlen-Verlag München 1991.

139.Senge P.M. (2000): Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się; Dom Wydawniczy ABC Warszawa 2000.

140.Simon H.A. (1976): Działanie administracji; PWN Warszawa 1976.

141.Skowronek Cz. (1982): Analiza gospodarki materiałowej w przedsiębiorstwie przemysłowym; PWE Warszawa 1982.

142.Skowronek Cz. /red./ (1985): Podstawy gospodarki materiałowej; PWE Warszawa 1985

143.Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. (1985): Strategy and business policy Boston 1995 w: Krupski R. /red./ (1999): Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody; Wyd. AE Wrocław 1999 s. 45

144.Sołtysik M. (2003): Zarządzanie logistyczne Wydawnictwo AE Katowice 2003

133

145.Stabryła A. (2002): Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy PWN Warszawa-Kraków 2002

146.Steinmann H., Schreyögg G. (1998): Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady; Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998.

147.Stempin S. (1995): Cena w marketingowej strategii zakupu w przedsiębiorstwie Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 705 Wyd. AE Wrocław 1995

148.Stempin S., Chmielarz W. (1996): Nowoczesne zasady zarządzania w gospodarce materiałowej przedsiębiorstw Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 725 „Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – doświadczenia praktyczne” wydawnictwo AE Wrocław 1996 s 166-173

149.Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr. (2001): Kierowanie; PWE Warszawa 2001.

150.STRATEGOR (1995): Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje Warszawa 1995

151.Styś A. /red./ (2003): Strategia marketingowa w procesach zmian Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja Wrocław 2003

152.Sundhoff E. (1958): Grundlagen und Technik der Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebstoffen, Essen 1958 w: Grochla E., Schönbohm P.: Beschaffung in der Unternehmung Poeschel Verlag Stuttgart 1980.

153.S.W. (1999): Organizacja zakupu – tendencje rozwoju; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7-8/1999, s. 173-175.

154.Sznajder A. (2001): Internetowe platformy przyszłości światowego handlu miedzy przedsiębiorstwami Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2001

155.Sztucki T. (1998): Encyklopedia marketingu Placet Warszawa 1998

156.Szymczak M. (2004): Łańcuchy dostaw i sieci logistyczne w biznesie międzynarodowym Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2004 s. 15-20

157.Taylor B.: Crisis in Supply Markets: Developing a Strategy for Resources w: Lindner T.: Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich GBI-Velag Munchen 1983 s. 182

158.Theisen P. (1970): Grundzüge einer Theorie der Beschaffungspolitik, Duncker&Humblot, Berlin 1970.

159.Trocki M. (2001): Outsourcing funkcji operacyjnych w przedsiębiorstwie Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2/2001

160.Tuszyńska A., Zarzycki M. (1994): Purchasing czyli ogólna teoria zakupów; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 6/1994 s.130-132.

134

161.Urbanek T. (1970): Efektywność procesów zbytu i zaopatrzenia materiałowego; PWE Warszawa 1970.

162.Urbaniak M. (1999): Marketing przemysłowy Wydawnictwo Prawno- Ekonomiczne INFOR Warszawa 1999

163.Urbańczyk T. (2003): Tworzenie sieci logistycznej Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2003

164.Voss Ch., Clutterbuck D. (1989): Just-in-Time. Global Status Report; Springer-Verlag Berlin 1989.

165.Warzecha B. (1972): Zarządzanie zaopatrzeniem przemysłu; PWE Warszawa 1972.

166.Wawrzyniak B. (1989): Polityka strategiczna przedsiębiorstwa PWE Warszawa 1989

167.Weber J., Kummer S. (1994): Logistikmanagement. Führungsaufgaben zur Umsetzung des Flussprinzips im Unternehmen; Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1994.

168.Webster F.E., Wind Y. (1972a): Organizational Buying Behavior; Engewood Cliffs, New York 1972. w: Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main1982. s. 160-167.

169.Webster F.E., Wind Y. (1972b): A General Model for understanding Organizational Buying Behavior; w:Journall of Marketing 36/1972, s. 12-19. w: Arnold U. (1982): Strategische Beschaffungspolitik Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main1982. s. 160-167.

170.Wesołowski S. (1970): Organizacja zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie przemysłowym; PWE Warszawa 1970.

171.Wesołowski S. (1981): Zaopatrzenie materiałowe w przedsiębiorstwie; PWE Warszawa 1981.

172.Wesołowski S. (1994): Zaopatrzenie materiałowe w nowoczesnych koncepcjach zarządzania; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 1/1994; s. 2-5.

173.Wesołowski S. (1995a): Zaopatrzenie materiałowe – perspektywy rozwoju; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7-8/1995; s. 151-154.

174.Wesołowski S. (1995b): Wpływ strategii materiałowej przedsiębiorstwa na proces zakupu Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/1995

175.Wesołowski S. (1996): Kierunki zmian w procesach zakupu; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 5/1996; s. 117-119.

176.Wesołowski S. (1997a): Zmiany w ekonomice i organizacji zakupu; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 4/1997; s. 84-87.

177.Wesołowski S. (1997b): Zaopatrzenie materiałowe jako czynnik przewagi konkurencyjnej Gospodarka Materiałowa i Logistyka 10/1997; s. 205-208

135

178.Wesołowski S. (1998): Uwarunkowania wzrostu wartości dodanej w procesie zaopatrzenia materiałowego Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 7-8/1998

179.Wesołowski S. (1999): Profesjonalna służba zakupu Gospodarka Materiałowa i Logistyka 10/1999

180.Wesołowski S. (2000): Wybrane cechy racjonalności zakupu przemysłowego; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2000 s.54-59.

181.Wesołowski S. (2001): Zmiany w organizacji zakupu środków zaopatrzenia w przedsiębiorstwie Gospodarka Materiałowa i Logistyka 7/2001

182.Wesolowski S. (2002a): Kierunki i cele rozwoju zakupu przemysłowego w firmie Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2002; s. 11-15

183.Wesołowski (2002b): Zakup materiałów i usług w warunkach dekoniunktury Gospodarka Materiałowa i Logistyka 5/2002

184.Wilding R. (2000): Kompresja czasu w łańcuchu dostaw; Gospodarka Materiałowa i Logistyka 3/2000; s. 49-53.

185.Wiliamson O.E. (1998): Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje kontraktowe PWE Warszawa 1998

186.Witkowski J. (1995): Strategia logistyczna przedsiębiorstw przemysłowych Wydawnictwo AE Wrocław 1995

187.Witkowski J. (1998): Logistyka firm japońskich; Wyd. AE Wrocław 1998.

188.Witkowski J. (2000): Organizacyjna konfiguracja sieci logistycznych w: Kisperska – Moroń D. /red./ Struktury organizacyjne dla potrzeb logistyki Wydawnictwo AE Katowice 2000 s. 89-100

189.Witkowski J., Rodawski B. (2001): Zarządzanie zintegrowanymi łańcuchami dostaw w Polsce – wyniki badań Gospodarka Materiałowa i Logistyka 6/2001

190.Witkowski J. (2003a): Prekursorzy logistyki i zarządzania łańcuchami dostaw Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2003

191.Witkowski J. (2003b): Zarządzanie łańcuchami dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia PWE Warszawa 2003

192.Wojciechowski T. (1972): Obrót środkami produkcji; PWE Warszawa 1972.

193.Wojciechowski T. (1992): Marketing zakupów 1, 2; Gospodarka Materiałowa 5/1992 s. 88-89 i 6/1992 s. 114-117.

194.Wojciechowski T. (1999a): Marketing dóbr produkcyjnych – niektóre wyniki badań Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11 i 12/ 1999

136

195.Wojciechowski T. (1999b): Zarządzanie sprzedażą i zakupem materiałów PWE Warszawa 1999

196.Wojciechowski T. (2003): Marketing na rynku środków produkcji PWE Warszawa 2003

197.Wolffgram E., Rutkowski K. (2001): Zarządzanie łańcuchem dostaw w polskich przedsiębiorstwach Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11/2001 s. 9-12.

198.Womack J.P., Johnes D.T., Roos D. (1994): Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology; Frankfurt a/M. – New York 1994.

199.Woźniak H (1992a): Wykorzystanie analizy ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia Gospodarka Materiałowa 6/1992 s. 111-114

200.Woźniak H (1992b): Wykorzystanie analizy ABC i XYZ w logistyce sfery zaopatrzenia Gospodarka Materiałowa 7-8/1992 s. 124-126

201.Zaorska A. (2000): Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i gospodarce światowej PWN, Warszawa 2000

202.Zborowski J. (1998): Zakupy źródłem powiększania zysku Gospodarka Materiałowa i Logistyka 4/1998

203.Zieliński J.S. /red./ (2000): Inteligentne systemy w zarządzaniu. Teoria i praktyka PWN Warszawa 2000

204.Zielonka A. (1997): Cele, przedmiot i czynności gospodarki materiałowej Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 10/1997

205.Zimniewicz K. (1999): Współczesne koncepcje i metody zarządzania; PWE Warszawa 1999. s. 50.

206.Zarządzanie na Świecie (1997): Rachunek dla VW za aferę Lopeza; nr 1/1997 s. 11-17.

Akty prawne:Ustawa Prawo działalności gospodarczej Dz. U. z dnia 17 grudnia 1999 r. Dz.U.99.101.1178

Opracowania ogólne:Słownik Języka Polskiego PWN http://sjo.pwn.pl

137

http://sjo.pwn.pl/

138

Documents

RAPORT Z BADAŃ NAD STRATEGIAMI ZAOPATRZENIA …jokiel.ue.wroc.pl/RAPORT.doc · Web viewWykonawca: mgr Grzegorz Jokiel. Katedra Zarządzania Procesami Gospodarczymi. Plan pracy