Rapport d’expertise sur la politique sociale, la … · Rapport d’expertise sur la politique sociale, la formation et les conditions de travail APAJH 11 135 RUE PIERRE PAVANETTE

Rapport d’expertise sur la politique sociale, la formation et

les conditions de travail

APAJH 11 135 RUE PIERRE PAVANETTE

ZA CURCULIS

11000 CARCASSONNE

Expertise décidée par le CE de l’association selon les dispositions de l’articles L.2323-15 du Code du Travail

Rapport remis le 6 décembre 2017

Rapport remis le

5 décembre 2017

15 rue Voltaire

75011 PARIS

SOCIÉTÉ D’EXPERTISE COMPTABLE

[email protected]

Préambule

Ce rapport concerne la mission que le CE de l’APAJH 11 a bien voulu confier à

Garance, en application de l’article L.2323-15 du code du travail.

Il rend compte de notre mission sur la politique sociale, la formation et les conditions

de travail.

Garance est à la disposition du CE pour en faire une présentation à l’ensemble de

ses membres.

Garance remercie le Président, le Secrétaire de l’organisme ainsi que l’ensemble des

personnels pour leur contribution à la bonne réalisation de cette mission.

Ce rapport a été établi par Abdelouahade MOUBARIK.

Il a été relu par David ALVES DA SILVA.

Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 3

Table des matières

1. ORGANISATION DU TRAVAIL DANS L’ENSEMBLE ............................. 7

1.1. LA STRUCTURE ACTUELLE AFFECTE NEGATIVEMENT LES CONDITIONS DE

TRAVAIL ................................................................................................................ 8 1.1.1. Les constats ...................................................................................... 8 1.1.2. Préconisations pour sortir de cet engrenage ...................................... 9

1.2. UNE STRUCTURE HIERARCHIQUE QUI TENDRAIT A PRATIQUER L’EXCES DE

POUVOIR ET A MALTRAITER SES PERSONNELS ........................................................10 1.3. L’APAJH11, UNE ORGANISATION QUI PARTICIPERAIT A LA DEQUALIFICATION

DE CERTAINS PERSONNELS ET GENERERAIT MALAISE ET ARRETS-MALADIE EN SERIE 12

2. LES EFFECTIFS DE L’APAJH 11 ET LEUR DISTRIBUTION ................13

2.1. REPARTITION DES EFFECTIFS .....................................................................14

2.1.1. Évolution des effectifs par filière .......................................................14 2.1.2. Commentaires ..................................................................................15 2.1.3. Préconisations pratiques ...................................................................16

2.2. ÉVOLUTION DES EFFECTIFS EN EQUIVALENT TEMPS PLEIN (ETP) ..................17

2.2.1. Données au 31 décembre de chaque année ....................................17 2.2.2. Commentaires ..................................................................................17

2.3. ÉVOLUTION DES EFFECTIFS PAR TYPE DE CONTRAT .....................................18

2.3.1. Évolution des effectifs depuis 2014 ...................................................18 2.3.2. Commentaires ..................................................................................18

2.4. REPARTITION DES EFFECTIFS SELON LE STATUT : PERMANENT OU

CONTRACTUEL .....................................................................................................19 2.4.1. Tableau de répartition des effectifs par filière et par type de contrat .19 2.4.2. Commentaires ..................................................................................20

2.5. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D’AGE DANS CHAQUE FILIERE

EN 2016 ..............................................................................................................21 2.5.1. Tableau de répartition par classe d’âge selon les filières ..................21 2.5.2. Commentaires ..................................................................................21

2.6. REPARTITION DES EFFECTIFS SOUS CONTRAT (CDI/CDD) PAR NIVEAU DE

QUALIFICATION .....................................................................................................22 2.6.1. Tableau de répartition .......................................................................22 2.6.2. Commentaires ..................................................................................22

2.7. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR SEXE SELON LES FILIERES .......................23

2.7.1. Données chiffrées .............................................................................23 2.7.2. Commentaires ..................................................................................23


2.8. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR ANCIENNETE ...........................................24 2.8.1. Tableau de répartition des effectifs par ancienneté et par filière .......24 2.8.2. Commentaires ..................................................................................24

2.9. ÉVOLUTION DES EFFECTIFS EN CDI PAR SEXE ET PAR CLASSES D’AGE ..........25

2.9.1. Évolution sur trois ans ......................................................................25 2.9.2. Commentaires ..................................................................................25

2.10. LES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP PAR FILIERE............................26


3. LES ENTREES : LES RECRUTEMENTS ...............................................28

3.1. ÉVOLUTION DES RECRUTEMENTS EN CDI PAR FILIERE .................................29

3.1.1. Données chiffrées sur trois ans .........................................................29 3.1.2. Commentaires ..................................................................................29

3.2. ÉVOLUTION DES RECRUTEMENTS EN CDD PAR FILIERE ................................30


4. LES SORTIES : RETRAITES, DEMISSIONS, AUTRES MOTIFS ...........31

4.1. TABLEAU DES SORTIES POUR TOUS MOTIFS CONFONDUS .............................32

4.1.1. Évolution sur trois ans ................................................................. 32 4.1.2. Sorties par filière ...............................................................................32 4.1.3. Commentaires ..................................................................................33

4.2. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR SEXE SELON LA DUREE DU TRAVAIL ..........34

4.2.1. Répartition des emplois à temps complet et des emplois à temps partiel selon le sexe ........................................................................................34 4.2.2. Commentaires ..................................................................................34

5. LA PRECARISATION SOUS TOUTES SES FORMES : MALADIE CHRONIQUE DE L’APAJH11 ..........................................................................35

5.1. TEMPS PARTIEL .........................................................................................36

5.1.1. Répartition par sexe des effectifs occupant un emploi à temps partiel en 2016 ................................................................................................36 5.1.2. Commentaires ..................................................................................36

5.2. ACCIDENTS DE TRAVAIL, DE TRAJET ET MALADIES PROFESSIONNELLES .........37

5.2.1. Accidents de travail et de trajet (ATT) et jours d’arrêts ......................37 5.2.2. Répartition des maladies professionnelles par catégorie professionnelle et par sexe .............................................................................38

5.3. L’ABSENTEISME : LA MALADIE CHRONIQUE DE L’APAJH11 ............................38

5.3.1. Évolution de l’absentéisme hors congés, grève et mi-temps thérapeutique .................................................................................................38 5.3.2. Taux théorique d’absentéisme ..........................................................39


5.3.3. Absentéisme pour maladie (hors maladies professionnelles) ............40 5.3.4. Absentéisme pour AT-MP et de trajet ...............................................41 5.3.5. Absentéisme pour maternité/paternité/adoption et congé parental ....42

6. SYSTEME ET DISTRIBUTION DES REMUNERATIONS .......................43

6.1. LE SYSTEME DE REMUNERATION EN VIGUEUR ..............................................44 6.2. ÉVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE BRUTE PAR FILIERE ..............................44

6.2.1. Données chiffrées des trois dernières années ..................................44 6.2.2. Commentaires ..................................................................................45

6.3. REMUNERATION ANNUELLE MOYENNE PAR FILIERE (ET NON PAR CATEGORIE

PROFESSIONNELLE) ..............................................................................................46 6.3.1. Rémunérations brutes annuelles ......................................................46 6.3.2. Distribution de la masse salariale, charges sociales comprises ........47

6.4. REMUNERATIONS MOYENNES DES CDI A TEMPS PLEIN EN DECEMBRE 2016 ..48

6.4.1. Données chiffrées du mois de décembre de chaque année ..............48 6.4.2. Commentaires ..................................................................................48

6.5. REMUNERATIONS DES 9E ET 1ER

DECILES (10 %) : EFFECTIF PERMANENT ......49 6.5.1. Données chiffrées sur 3 ans .............................................................49 6.5.2. Commentaires ..................................................................................49

7. LA FORMATION PROFESSIONNELLE AU SEIN DE L’APAJH11 : UN PROBLEME RECURRENT QU’IL FAUDRAIT TRAITER EN URGENCE ..........50

7.1. EVOLUTION DU BUDGET FORMATION PAR RAPPORT A LA MASSE SALARIALE ...51

7.1.1. Les différentes cotisations ................................................................51 7.1.2. Répartition des heures de formation par catégorie professionnelle ...52 7.1.3. Répartition par type d’action et par bénéficiaires en 2016 .................53 7.1.4. Nombre d’heures de stage par catégorie professionnelle et par sexe 55

8. SYNTHESE GENERALE EN 6 POINTS ..................................................56

8.1. LA MAUVAISE DEFINITION DES TACHES BRIME LES CADRES ET PLOMBE LEUR

CAPACITE D’INITIATIVE ..........................................................................................57 8.1.1. Constats ...........................................................................................57 8.1.2. Préconisations simples à mettre en œuvre .......................................57

8.2. LE RECOURS SYSTEMATIQUE AUX CDD EST AU MIEUX UN PIS-ALLER OU UN

EXPEDIENT ..........................................................................................................58 8.2.1. Constats ...........................................................................................58 8.2.2. Préconisations ..................................................................................58

8.3. LE NON-REMPLACEMENT SYSTEMATIQUE (PERMANENTS OU TEMPORAIRES) DES SALARIES ABSENTS OU PARTIS EST SOURCE DE SURCHARGE ET DE

DESORGANISATION POUR LES EQUIPES EN PLACE ...................................................59 8.3.1. Constats ...........................................................................................59 8.3.2. Préconisations pratiques ...................................................................59


8.4. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EST A REPENSER SI L’APAJH11

VEUT MOBILISER ET MOTIVER SES PERSONNELS .....................................................60 8.4.1. Constats ...........................................................................................60 8.4.2. Préconisations ..................................................................................60

8.5. L’ABSENTEISME N’EST PAS UNE FATALITE, MAIS LE SYMPTOME D’UNE

GESTION CHAOTIQUE ............................................................................................61 8.5.1. Constats ...........................................................................................61 8.5.2. Préconisations ..................................................................................61

8.6. UNE COMMUNICATION PROFESSIONNELLE PEU EFFICACE ET GENERATRICE

DE LENTEURS, DE MALENTENDUS ET DE CONTRE-PERFORMANCES ..........................62 8.6.1. Constats ...........................................................................................62 8.6.2. Préconisations ..................................................................................62


1. Organisation du travail dans l’ensemble


Le choix de la structure hiérarchique doublé d’une organisation en pôles inachevée

continue de produire des effets indésirables affectant et les conditions de travail au

quotidien et la santé physique et psychique de nombreux personnels dans toutes les

catégories professionnelles.

1.1. La structure actuelle affecte négativement les conditions de travail

1.1.1. Les constats

► Le regroupement des établissements en pôle, probablement dicté par des

considérations budgétaires (plus que par la recherche d’une meilleure organisation à

même d’assurer un service de qualité), a vite atteint ses limites.

► La politique consistant à faire des « économies d’encadrement et de direction » a

produit des effets pervers : non seulement les cadres en place sont amenés à se

déplacer sur plusieurs établissements (perte de temps et traitement expédié des

dossiers), mais la fatigue et la démultiplication des tâches les a fragilisés sur les

plans professionnel et humain. Un bon nombre de cadres ont été amenés, du fait de

l’organisation par pôle pas toujours adaptée, à prendre en charge des questions pour

lesquelles ils n’ont aucune compétence avérée (absence de formation au

management) : un chef-éducateur n’est ni un administratif ni un comptable et encore

moins un logisticien.

► L’élargissement du champ d’intervention des cadres a eu des conséquences

néfastes sur leurs relations avec les personnels auxquels ils sont censés apporter

conseil et fournir des réponses pratiques et rapides :

- Les cadres connaissent des situations d’insécurité professionnelle (et même

de délégitimation), parce qu’ils n’ont pas toujours les réponses techniques aux

questions qui leur sont adressées. Ceci fragilise leur position (sur un plan

également psychique) et entame leur crédibilité auprès des personnels qu’ils

encadrent.

- Quand bien même ils pourraient apporter des réponses rapidement, ils

s’abstiennent de le faire parce qu’ils ne bénéficient pas de la délégation

formelle pour prendre les décisions : l’absence de délégation formelle en effet

les oblige à en référer systématiquement à leur propre supérieur hiérarchique

(directeur de pôle, qui, toutes choses égales par ailleurs, est lui-même en

difficulté vis-à-vis du siège !).


- Ce mode de fonctionnement continue de produire tous les jours des

dysfonctionnements mécaniques que l’on peut résumer dans l’enchaînement

suivant :

1.1.2. Préconisations pour sortir de cet engrenage

► Partir d’un constat simple : le directeur de pôle ne peut se démultiplier et remplir

convenablement des tâches difficiles et chronophages : décliner la stratégie (à

construire) de l’APAJH11 au niveau de son pôle, assurer la coordination des

établissements/services, gérer de manière centralisée le quotidien des équipes,

défendre les dossiers concernant son pôle auprès de la tutelle et du siège

(élaboration des dossiers, réunions...), participer activement aux réunions ayant lieu

au siège de l’association… À vouloir tout faire et tout seul, on finit par être partout et

nulle part, ce qui nuit gravement à la gestion au quotidien et affecte directement les

conditions de travail des équipes.

► Revoir le système de délégation au niveau des pôles et étoffer le rôle

décisionnaire des cadres en vue de les impliquer positivement dans la gestion des

établissements / services en reconnaissant et en valorisant leurs nombreuses

expertises, notamment par un enrichissement ciblé des tâches et une rémunération

équitable et motivante.

► Si le choix est de maintenir coûte que coûte l’organisation actuelle en pôles, il

serait judicieux de redécouper le pôle en trois sous-pôles, chacun investit de

responsabilités spécifiques, et coordonnés par le directeur de pôle. Le statut en

particulier de directeur-adjoint de pôle n’est pas clair, et paraît contre-performant,

dans la mesure où il met ledit adjoint en situation de subordination permanente, sans

véritable autonomie de décision et responsabilités bien identifiées par les

Non traitement des questions à temps

→ gonflement des stocks des demandes qui restent en suspens

→ ralentissement du processus de décision

→ création de goulets d’étranglement à l’échelle de toute l’organisation

→ sentiment d’inutilité des échelons intermédiaires

→ forte démotivation des personnes qui se retrouvent dans l’impuissance

de traiter la question / le dossier dans un délai raisonnable et acceptable et

de donner une réponse au demandeur initial

→ tensions entre les personnels

→ perte d’efficience de l’organisation dans son ensemble

→ mauvaises conditions de travail


personnels. Les attributions de tout décideur doivent être portées à la connaissance

des personnels. Le partage informel des tâches et des missions nuit gravement à la

visibilité et à la localisation physique et humaine des responsabilités. Les personnels

ont besoin de savoir qui fait quoi pour pouvoir adresser avec pertinence leurs

demandes à la personne concernée.

► Redéfinir les fiches de postes des chefs-éducateurs en privilégiant une approche

par compétences (expertises) et abandonner progressivement l’approche en vigueur

qui part du postulat implicite que le chef-éducateur est polyvalent. Ce qu’il ne peut

être, étant donnés sa formation d’origine et son cursus professionnel.

► En refondant l’organisation dans la double optique de desserrer l’étau

hiérarchique (via un système de délégation clair et connu de tous) et de relégitimer

les compétences de chacun, on améliorerait considérablement les conditions de

travail des équipes : proximité du décideur, humanisation des relations

professionnelles, concertation formelle et informelle avant de prendre des décisions

importantes…

1.2. Une structure hiérarchique qui tendrait à pratiquer l’excès de pouvoir et à maltraiter ses personnels

► Tous les établissements et services ne sont pas logés à la même enseigne. Les

appréciations portées sur les conditions de travail sont parfois diamétralement

opposées selon les positions hiérarchiques et les fonctions occupées par les uns et

les autres. Dans certains cas, d’après les entretiens menés, le directeur et le chef de

service semblent se renvoyer la balle et ne pas répondre aux demandes des

personnels, tandis que dans d’autres, le binôme paraît fonctionner plutôt bien. La

gestion locale des services et des établissements (compétences et tempéraments

des dirigeants) n’est pas neutre : elle est un facteur de facilitation des relations

professionnelles ou au contraire un facteur de déstabilisation des équipes et de

génération de difficultés.

► La bienveillance et la coopération devraient être la norme, et non pas le traitement

professionnel discriminatoire ou même l’humiliation et la maltraitance des

personnels. Sur les 35 personnes rencontrées en entretien, 12 se disent maltraitées

par leur association (non-reconnaissance des compétences, des diplômes et des

certifications, pas d’accès à des formations valorisantes et qualifiantes, mise en

insécurité professionnelle, affectation abusive sur des postes pas toujours adaptés,

très faible chance d’avoir une promotion interne…). Ce chiffre nous semble

inquiétant parce que très élevé. Extrapolé à l’ensemble du personnel de l’APAJH11,

cela voudrait dire que le tiers des effectifs se sentirait maltraité d’une façon ou d’une

autre : pas loin de 160 personnes en tout. Cette extrapolation, qui mériterait d’être

vérifiée à plus grande échelle, éclaire en tout cas l’importance du taux d’absentéisme

au sein de l’APAJH 11.


► D’après les entretiens, des responsables intimideraient les personnels en les

menaçant de licenciement, au mépris de toutes les règles de bienséance et des

dispositions législatives en vigueur, au lieu d’avoir à cœur de comprendre et, le cas

échéant, de traiter les demandes qu’ils leur adressent.

► Certains personnels se sentent sanctionnés dans leur évolution de carrière alors

qu’ils remplissent toutes les conditions pour changer de catégorie professionnelle :

moniteur interdit d’accès à la fonction d’éducateur technique, moniteur-éducateur

empêché de faire valoir son diplôme d’éducateur spécialisé, des administratifs qui

sont affectés sur des postes dont ils remplissent les fonctions sans en avoir le

grade… Tout ceci contribue à exacerber les tensions, surtout que, selon plusieurs

personnes vues en entretien, d’autres personnes occuperaient des postes à

responsabilité alors qu’elles n’ont pas les diplômes requis. D’où un sentiment

d’injustice prégnant qui ne facilite pas les relations entre collègues et avec la

hiérarchie. Dans certains cas, les griefs faits à l’association ont conduit les

personnels à intenter des actions en justice pour faire reconnaître leurs prétentions.

► Certaines personnes se sentent délibérément mises à l’écart et se considèrent

comme ostracisées parce qu’elles ne reçoivent plus d’informations concernant leur

établissement. Manière, selon elles, de les rendre vulnérables et de les humilier

devant leurs collègues.

► Des élus du personnel se jugent stigmatisés et culpabilisés parce qu’accusés

d’empêcher le fonctionnement normal du service en raison de l’utilisation de leurs

heures de délégation. Alors que, selon eux, le problème est ailleurs : la direction est

incapable de pallier les sous-effectifs structurels et conjoncturels, faute de

recrutement et en raison d’une mauvaise gestion des absences (arrêt-maladie,

maternité, formation...).

► Les postes non pourvus et les absences non remplacées s’avéreraient

particulièrement problématiques pour le personnel soignant qui, pour maintenir la

qualité de la prise en charge des usagers, devrait travailler dans l’insécurité

réglementaire (glissement de tâches) et/ou professionnelle (une infirmière qui se

retrouve seule face à un usager en crise aiguë).

► De même, il est fait état par les conducteurs de chauffeurs se retrouvant seuls

dans leur véhicule pour assurer le ramassage des usagers, et parcourant des

distances importantes (entre 100 et 200 km par jour) au mépris de toutes les

dispositions réglementaires. Une question élémentaire, qui les inquiète, se pose ici

en matière de responsabilité civile et responsabilité pénale : en cas d’accident

dramatique (un usager qui se ferait renverser en traversant la route ou qui fuguerait),

qui en endosserait la responsabilité, le chauffeur lui-même ou l’APAJH11 qui n’a pas

estimé nécessaire d’empêcher toute sortie de véhicule sans la présence de deux

personnels à bord ?


Légalement, le chauffeur est en droit d’exercer son droit de retrait, mais il ne le fait

pas pour pénaliser les usagers et leurs familles.

1.3. L’APAJH11, une organisation qui participerait à la déqualification de certains personnels et génèrerait malaise et arrêts-maladie en série

► La plupart des éducateurs-chefs que nous avons rencontrés disent ne pas tout à

fait trouver leur place dans la nouvelle organisation : il leur est en effet demander de

remplir les missions d’adjoint (éducation, administration pédagogique, logistique,

social…) alors qu’ils n’ont plus le titre correspondant. Ils vivent ceci comme une

manière à peine déguisée d’exploitation et d’abus de pouvoir.

► Certains cadres, affectés dans deux établissements distants, considèrent que leur

affectation est une sanction, dont l’objectif est de les pousser vers la sortie. Ils

s’estiment d’autant plus maltraités que leurs attributions actuelles sont nettement en-

deçà de leur niveau de compétences. D’où un mal-être qui occasionne des arrêts-

maladie plus ou moins longs selon les personnes.


2. Les effectifs de l’APAJH 11 et leur distribution


Avertissement

Les effectifs de l’association sont comptabilisés de différentes manières dans les

tableaux ci-après. Il ne s’agit en aucune façon d’erreurs mais de présentations tenant

compte de critères précis en vue de mettre en évidence telle ou telle approche des

effectifs. La finalité de tout tableau statistique étant d’offrir une information fiable et

pertinente selon le critère (ou les critères) retenu, il conviendra par conséquent de

veiller à comparer des choses comparables, faute de quoi des conclusions hâtives et

erronées pourraient être tirées et déformer l’appréciation portée sur les faits.

2.1. Répartition des effectifs

2.1.1. Évolution des effectifs par fi l ière

Filière 2014 2015 2016 Variation

2015/2014

Variation

2016/2015

Variation

2016/2014

Administrative 63 62 65 + 1 + 3 + 2

Éducative et sociale 210 223 219 + 13 - 4 + 9

Logistique 156 159 162 + 3 + 3 + 6

Médicale 3 4 4 - 1 0 + 1

Soignante 49 49 50 0 + 1 + 1

Total 481 497 500 + 16 + 3 + 1

Variation totale des effectifs entre 2014 et 2016 + 19


2.1.2. Commentaires

► Les données sont exprimées en effectifs totaux sans distinction entre effectifs à

temps complet et effectifs à temps partiels. Pour une meilleure lisibilité de l’évolution

réelle des effectifs, une présentation des effectifs en équivalent temps plein (ETP) est

nécessaire (cf. ci-dessous).

► En agrégeant l’ensemble des filières, les effectifs (temps partiels et temps

complet) ont enregistré une hausse apparente significative entre 2014 et 2016. Les

variations positives ont bénéficié en particulier aux filières Logistique et Éducative et

sociale. Cependant, pour que cette interprétation purement quantitative produise du

sens, elle doit être complétée par une présentation par type de contrat afin de mieux

appréhender la véritable structure des effectifs (quantitativement et qualitativement).

► Pour apprécier cette évolution, il conviendrait d’affiner l’analyse en tenant compte

de l’importance relative des CDD d’une part, et du turn-over qui déstabilise les

équipes et qui se traduit par une évasion des compétences, d’autre part. Sans aucun

doute, cette évasion des compétences doit influer directement sur la qualité du

service rendu à l’usager : une personne embauchée pour quelques semaines ou

quelques mois n’a pas le temps de connaître les besoins spécifiques des usagers,

de maîtriser le travail demandé, ou de s’investir dans son travail dans une

perspective à moyen ou long terme.

► Autre élément important à souligner ici : ces effectifs sont fournis à une date

donnée, en fin d’année. Ils ne peuvent en aucun cas relater ce qui s’est passé

entre le 1er jour et le dernier jour de l’exercice (la rotation des personnels en

CDD sur les postes, la difficulté de recruter, les non-remplacements

systématiques ou temporaires...). Dès lors, l’absence de réponses qualitatives

probantes engendre des questions d’importance stratégique. Nous en avons

retenu quatre pour illustrer ci-dessous les liens entre stratégie et gestion

courante des ressources humaines/

► 1ère question : Combien de contrats à durée déterminée ont été signés entre le

1er et le dernier jour de l’exercice ? De la réponse à cette question découleront plein

d’interprétations possibles.

- Si les CDD se chiffrent par centaines (ce qui est le cas à l’APAJH11), cela

veut dire que l’APAJH11 crée, consciemment ou inconsciemment, de manière

massive une double vulnérabilité.

- D’abord au niveau des entrants, dont l’emploi est précaire et qui ne peuvent

s’investir à fond, en particulier quand la durée du CDD est courte.

- Ensuite, au niveau des usagers et de l’organisation elle-même. S’agissant en

effet de la spécificité des activités de l’association (médico-sociale), mettre un

CDD en contact avec les usagers est délicat. Ces derniers ont besoin d’un

temps d’acclimatation relativement long avant de se sentir en sécurité, avant

de « coopérer » avec les personnels. D’autre part un CDD, quelles que soient


ses qualités humaines et professionnelles, ne peut s’insérer dans les équipes

du jour au lendemain. Il a besoin d’un temps d’apprentissage pour assimiler

les pratiques et les rouages de l’organisation. Dans certains cas, le

remplaçant en CDD freine carrément l’équipe et capte le temps des

permanents qui doivent le former, sachant à l’avance qu’il y a peu de chance

que la personne en CDD reste dans l’organisation.

► 2ème question : pourquoi l’APAJH11 recourt-elle massivement à des CDD ?

- Soit parce qu’elle ne souhaite pas embaucher en CDI en espérant créer de la

flexibilité. Cette hypothèse n’a pas été validée par les 35 entretiens réalisés.

- Soit parce que le taux d’absentéisme des salariés en poste est important. Un

absentéisme massif pour cause d’arrêt-maladie est le symptôme par

excellence de la mauvaise gestion des ressources humaines. C’est cette

hypothèse que valident les statistiques qui nous ont été communiquées, ainsi

que les entretiens effectués dans les établissements.

► 3ème question : les personnes absentes sont-elles systématiquement

remplacées pour permettre aux équipes de fonctionner normalement ? La réponse à

cette question est sans ambiguïté : non. Ce non-remplacement systématique a des

effets négatifs sur les équipes (surcharge de travail induisant des arrêts maladie, de

la fatigue, un climat de tension au sein des équipes, de la démotivation…).

► 4ème question : le non-remplacement systématique et la massification des CDD

ont-ils un impact sur les performances de l’organisation ? Oui.

2.1.3. Préconisations pratiques

► Créer des pools de volontaires permanents et très expérimentés (équipes en

surnuméraire) qui pourraient facilement s’adapter aux besoins quel que soit le lieu.

► Pour que cela soit bénéfique à tous, mettre en place des incitations financières et

non-financières (repos surcompensateur).

► Certes, ces équipes « volantes » ne pourraient résorber l’intégralité des CDD,

mais en réduire le nombre de manière significative. Ce n’est pas une innovation en

soi, cette pratique est très répandue dans les organisations non marchandes

(hôpitaux, ministères…).

► L’arrivée d’une personne expérimentée dans une équipe produirait de la sécurité

et constituerait sous certaines conditions un vecteur d’innovation organisationnelle :

transfert de compétences et standardisation des protocoles et des procédures.


► Le problème de la multiplication des CDD n’est pas une fatalité. Il est relativement

facile à solutionner dans le cadre d’une direction des ressources humaines

performante et experte. Il appelle une action de l’APAJH11, dans la mesure où il

altère pour l’heure les performances de l’association en générant des gaspillages de

temps (temps de recrutement, temps de formation, temps d’adaptation au poste

occupé…), et en dégradant la qualité du service rendu à l’usager (un CDD ne peut

offrir la même qualité de service qu’un permanent expérimenté maîtrisant les

rouages et les pratiques professionnelles de l’établissement/service).

2.2. Évolution des effectifs en équivalent temps plein (ETP)

2.2.1. Données au 31 décembre de chaque année

2014 2015 2016

Effectifs en équivalent temps complet (ETP) 427,98 443,84 444,92

2.2.2. Commentaires

► On voit bien que les effectifs ETP ont enregistré une nette croissance entre 2014

et 2015 avant de se tasser en 2016. En raisonnant en termes d’ETP, il y a bien

augmentation des effectifs de l’ordre de 13 ETP entre 2014 et 2016, et seulement 1

ETP entre 2015 et 2016.

► Cette augmentation est due essentiellement aux CAE (CAE + CAE CDI) et aux

NC CDD. Ce qui, a priori, n’apporterait pas une valeur ajoutée sociale et

professionnelle significative.


2.3. Évolution des effectifs par type de contrat

2.3.1. Évolution des effectifs depuis 2014

Type de contrat 2014 2015 2016

Variation

2015/2014

Variation

2016/2015

Variation

2016/2014

APPRENTI 1 2 2 1 0 1

C-CDD 1 1 4 0 3 3

C-CDI 62 66 67 4 1 5

C-MED-CDD 0 0 0 0 0 0

C-MED-CDI 3 2 2 - 1 0 - 1

CAE – CDI 1 4 7 3 3 6

CAE 10 13 14 3 1 4

CDD-APPRENTI TH EA 1 2 2 1 0 1

EN 19 20 20 1 0 1

NC – CDD 15 23 17 8 - 6 2

NC – CDI 314 311 313 - 3 2 - 1

TH - EA 52 51 52 - 1 1 0

TH - EA - CDD 2 2 0 0 - 2 - 2

Total 481 497 500 16 3 19

2.3.2. Commentaires

► Eu égard à la diversité des contrats en vigueur dans l’association, une analyse

quantitative ne serait pas très pertinente : comparer des éléments qui sont

difficilement comparables serait à la fois déroutant et inexploitable quant à


l’intelligence des faits réels. Dès lors, on ne peut que dégager quelques tendances

simples en se basant sur les données telles quelles.

► Les principales variations affectent positivement (hausse des effectifs apparents)

des C - CDD, C- CDI, CAE – CDI et CAE.

► On constate que la part des CDD recule de manière significative sur les trois ans,

malgré une poussée remarquable en 2015 : 19 en 2014, 28 en 2015 et 21 en 2016.

Cette baisse serait-elle due à des actions de résorption de la précarité ou à des

facteurs exogènes ? Symétriquement, pour des effectifs totaux quasi identiques en

2015 et 2016, la part des CDI enregistre une hausse non négligeable : 7 CDI, hors

Éducation Nationale.

2.4. Répartition des effectifs selon le statut : permanent ou contractuel

2.4.1. Tableau de répartition des effectifs par fi l ière et par type de contrat

Année 2014 2015 2016

Type de contrat CDI CDD CDI CDD CDI CDD

Administrative 32 5 45 2 46 5

Éducation et Sociale 117 17 119 26 116 18

Logistique 89 6 92 14 90 14

Médicale 0 0 0 1 0 1

Soignante 8 1 10 0 12 1

Total par catégorie 246 30 266 43 264 39

Total toutes catégories

276 309 303

Part des CDD dans l’effectif total 10,87 % 13,92 % 12,87 %


2.4.2. Commentaires

► Deux enseignements se dégagent. Une nette poussée de la part des CDD en

2015 (près de 14 % du total contre à peine 11 % en 2014), puis un léger

fléchissement en 2016 (près de 13% du total).

►Au final, ce fléchissement n’est pas très significatif, car les CDD continuent de

représenter plus de 10 % des effectifs totaux. Reste à se demander pourquoi ?

S’agirait-il d’une stratégie de flexibilisation de l’emploi, de contraintes externes

imposées par les financeurs (ouverture des postes au concours, notamment) et/ou

par le marché du travail (rareté de gens qualifiés et/ou désireux de travailler dans ce

secteur d’activité) ?

►Les chiffres ne peuvent pas répondre à ces questions complexes, dans le sens où

elles se situent aux confins de la politique publique (Département, ARS…), du

marché de l’emploi, de l’attractivité des métiers et de la stratégie d’une grande

association. En tout état de cause, il serait judicieux d’étudier la corrélation entre

performances de l’association et statuts des salariés (Permanent vs CDD).


2.5. Répartition des effectifs par tranche d’âge dans chaque filière en 2016

2.5.1. Tableau de répartition par classe d’âge selon les f i l ières

Tranche d’âge 18 –

24

25 – 34 35 – 44 45 – 54 55 – 59 60 et

+

Total

Administrative

0 8 13 23 13 8 69

Éducation et sociale 2 38 51 85 37 6 219

Logistique

3 8 37 65 38 11 162

Médicale

0 0 1 0 0 3 4

Soignante 0 14 14 11 5 6 50

Total 5 68 116 184 93 34 500

Poids des classes en % 1 % 13,60 % 23,20 % 36,80% 18,60% 6,80 % 100 %

Effectifs cumulés 1 % 14,60 % 37,80 % 74,60 % 93,20% 100 % -

2.5.2. Commentaires

► Le premier enseignement que l’on peut tirer de cette distribution est que la part

relative des personnes âgées de 45 ans et plus est importante : 62,20 %. Autrement

dit, plus de 6 salariés sur 10 ont plus de 45 ans.

► Le deuxième enseignement concerne particulièrement la filière éducative et

sociale. Sur un total de 219 personnes, la part des 45 ans et plus est relativement

importante : plus de 58,45 %.

► Le même phénomène caractérise de façon plus aiguë la filière logistique dont

70% des effectifs sont âgés de plus de 45 ans.


► Conclusion : l’âge étant un facteur sensible dans la gestion des ressources

humaines, un bon mix entre les générations est à la fois source de renouvellement

des savoirs et des pratiques, de dynamisme, et donc des performances de

l’organisation. Dès lors, la gestion des flux entrants (recrutements) devrait être

administrée avec expertise et une forte proactivité.

2.6. Répartition des effectifs sous contrat (CDI/CDD) par niveau de qualification

2.6.1. Tableau de répartition

Niveau de

qualification

Directeurs Cadres AMT Employés Ouvriers TH EA Total

Effectifs 8 64 47 287 40 54 500

2.6.2. Commentaires

► Compte tenu de la nature de l’activité, la forte proportion des cadres dans les

effectifs (presque 13%) est tout à fait normale.

► Le secteur médico-social étant de plus en plus féminisé, la question d’un éventuel

déséquilibre au profit des hommes ne se pose pas.

► S’agissant des fonctions de direction au sein de l’APAJH11, elles restent

largement dominées par les hommes, notamment au niveau des directions de pôle et

de la direction générale.


2.7. Répartition des effectifs par sexe selon les filières

2.7.1. Données chiffrées

Filière Administrative Éducative et

sociale

Logistique Médicale Soignante Total

Hommes

20 82 97 2 4 205

Femmes

45 137 65 2 46 295

Total 65 219 162 4 50 500

2.7.2. Commentaires

► Les femmes, toutes filières confondues, représentent près de 60 % du total des

effectifs (295 / 500). Ce déséquilibre au profit des femmes risque de s’accentuer

dans les années à venir à cause des effets combinés de la féminisation croissante

des métiers de la logistique et de la filière Éducative et sociale.

► La gestion des Ressources humaines pourrait-elle inverser cette tendance sans

risquer de tomber sous le coup des lois sur la discrimination ? C’est peu probable,

car l’observation de la tendance générale du marché du travail et l’attractivité des

métiers ne militent pas en faveur d’un rééquilibrage hommes / femmes à moyen

terme.


2.8. Répartition des effectifs par ancienneté

2.8.1. Tableau de répartition des effec tifs par ancienneté et par fi l ière

Ancienneté

en années

Moins

d’1 an

1 – 4 5 – 9 10 – 14 15 – 19 20 – 24 25 - 29 30 et + Total

Administrative 6 10 8 10 6 5 12 8 65

Éducative et

sociale

14 46 40 22 49 14 9 25 219

Logistique 8 24 33 25 31 9 18 14 162

Médicale 0 2 0 1 0 0 1 0 4

Soignante 3 14 9 8 9 0 2 5 50

Total 31 96 90 66 95 28 42 52 500

En % du total 6,2% 19,2% 18% 13,2 % 19 % 5,6% 8,4% 10,4% 100 %

En % cumulés 6,2 % 25,4% 43,4% 56,6% 75,6% 81,2 % 89,6 % 100 % -

2.8.2. Commentaires

► La base de données ayant permis de récupérer les informations du tableau ci-

dessus est quelque peu imprécise. La délimitation des classes d’ancienneté ne

respecte pas les canons de la statistique descriptive. Ceci étant dit, les éléments

fournis permettent de mettre en évidence certains faits saillants.

► Il apparaît clairement que près de 57 % (56,6 % exactement) des salariés de

l’association ont une ancienneté inférieure à 14 ans. Si on combine la variable

« classes d’âges » et la variable « classes d’ancienneté », on voit bien qu’il n’y a pas

une bonne corrélation entre les deux variables étudiées, c’est-à-dire que l’âge et

l’ancienneté dans l’association ne sont pas bien liés. Serait-ce le signe d’un grand

turn-over dans l’association ou plutôt les effets involontaires des différents

recrutements depuis quelques années ?

► Une gestion des ressources humaines en terme d’équilibre entre les différentes

classes d’âge pourra devenir compliquée si l’APAJH11 ne lance pas d’actions


stratégiques correctives d’envergure : fidélisation des personnels, formation

qualifiante et diplômante débouchant sur de la promotion interne, réduction du poids

relatif des CDD via l’amélioration des conditions du travail (moins d’arrêts maladie,

moins d’absentéisme…).

2.9. Évolution des effectifs en CDI par sexe et par classes d’âge

2.9.1. Évolution sur trois ans

2014 2015 2016

Classes d’âge Femmes Hommes Femmes Hommes Femmes Hommes

18 – 22 0 0 1 1 1 0

23 – 27 11 3 13 1 11 1

28 – 32 20 6 18 7 22 6

33 – 37 25 15 32 13 36 10

38 – 42 43 27 38 22 34 20

43 – 47 41 32 40 33 39 37

48 – 52 42 43 52 38 56 36

53 – 57 43 49 42 47 43 45

58 – 59 12 10 7 17 8 24

60 – 70 20 9 21 10 20 12

Total 257 194 264 189 270 191

2.9.2. Commentaires

► Globalement, il n’y a pas de gros changements d’une année à l’autre. Cela

s’explique par la grande stabilité des effectifs en CDI (les faibles sorties sont

compensées par les entrées).


► Une réorientation de la politique de recrutements qui favoriserait les CDI aurait

automatiquement un effet sur la structure des effectifs (voir développement de pools

pour réduire les effets négatifs des CDD sur les performances de l’APAJH11).

2.10. Les personnes en situation de handicap par filière


Filière 2014 2015 2016

(31 mars)

Administrative 3 2 3

Éducative et sociale 3 6 5

Logistique 66 61 63

Médicale 0 0 0

Soignante 0 0 0

Total 72 69 71

Part de la logistique dans le total en % 91,67 % 88,40 % 88,73 %

Poids relatif dans l’effectif total de

l’association (temps plein et temps partiel

confondus)

14,97 % 13,88 % 14,20 %

2.10.2. Commentaires

► L’information fournie par le bilan social de 2016 précise que sur les 71 salariés en

situation de handicap, 52 bénéficient d’un CDI ou d’un EA. Un chiffrage plus précis

aurait rendu l’information plus intelligible et donc mieux exploitable.

► On observe que les effectifs des personnes en situation de handicap sont stables

depuis 3 ans.


►On remarque également que près de 90 % des effectifs travaillent dans la filière

logistique pour des raisons inhérentes à ce domaine d’activité.

► Et pour conclure sur ce point, la proportion des personnes en situation de

handicap est stable, autour de 14 %, soit près d’une personne sur 7. Toutefois, il eut

été plus judicieux d’affiner les chiffrages par quotité de travail, ou à tout le moins en

précisant temps complet et temps partiel.


3. Les entrées : les recrutements


3.1. Évolution des recrutements en CDI par filière

3.1.1. Données chiffrées sur trois ans

Filière 2014 2015 2016

Cumul des

trois années


8


32

Logistique 5 5 8

18

Médicale 3 1 0

4

Soignante 7 5 3

15

Total 29 25 23 77

3.1.2. Commentaires

► On remarque que le recrutement en CDI se fait principalement dans les trois

filières qui emploient le plus de personnes, à savoir Logistique et Éducative et sociale

Soignante.

►Ces différents recrutements en CDI ont-ils pour finalité d’étoffer les effectifs dans

les trois filières ou tout simplement de remplacer les sorties (retraites…) ?


3.2. Évolution des recrutements en CDD par filière


Filière 2014 2015 2016



Logistique 63 62 59

Médicale 1 1 1

Soignante 5 7 4

Total 149 167 159

3.2.2. Commentaires

► Tout naturellement, ce sont les filières disposant d’effectifs forts qui recrutent le

plus de CDD, à savoir les filières Logistique et Éducative et sociale.

► On remarque également que les variations d’une année à l’autre ne sont pas très

importantes et ne sont pas faciles à interpréter : pour affiner l’analyse, il faudrait

connaître la distribution des CDD selon leurs durées respectives. Mais quand bien

même on les connaîtrait, cela n’apporterait pas un éclairage à la hauteur des calculs

faits. Toutes choses égales par ailleurs, les effectifs n’ayant pas augmenté fortement,

le meilleur indicateur de toute bonne politique de recrutement demeure le

recrutement en CDI. Si celui-ci cédait du terrain, mécaniquement la précarité se

développerait et influerait directement et sur les performances de l’association et sur

les conditions de travail.


4. Les sorties : retraites, démissions, autres motifs


4.1. Tableau des sorties pour tous motifs confondus

4.1.1. Évolution sur trois ans

Critères 2014 2015 2016 Cumul des

trois années

Démissions 5 9 3 17

Licenciement économique 0 0 0 0

Licenciements (autres) 12 12 7 31

Fin de CDD 148 146 148 490

Départ en cours de période d’essai 0 0 1 1

Retraite 10 8 4 22

Décès 0 1 2 3

Total 175 176 165 516

4.1.2. Sorties par fi l ière

► Le tableau ci-après ne permet de pas dissocier les sorties par type de contrat. Et

donc de faire la part des choses entre CDD et CDI.

► Les informations en notre possession ont agrégé les deux types de contrats,

même si l’on sait que mélanger les deux contrats prête à critique.


Sorties par filière CDD et CDI 2014 2015 2016 Cumul des

trois années

Administrative 10 5 5 20

Éducative et sociale 49 48 46 143

Logistique 29 30 21 80

Médicale 1 1 0 2

Soignante 6 9 5 20

Total de l’ensemble des filières 95 93 77 265

4.1.3. Commentaires

► Pour que cela ait du sens, les sorties doivent être comparées aux entrées pour

chaque période, tant sur le plan quantitatif que par filière. S’il est tout à fait aisé de

supputer les motifs de sorties des CDD (fin de contrat, par exemple), une analyse

plus fine est à entreprendre pour comprendre les motifs, autres que les départs à la

retraite, qui ont alimenté les flux sortants.

► Dans la première partie de ce rapport, nous avons plusieurs fois souligné le lien

entre l’organisation hiérarchique, les choix stratégiques (même si la stratégie est

parcellaire) et les départs de l’APAJH11 pour des insatisfactions professionnelles

(conditions de travail, non reconnaissance des expertises, maltraitance

institutionnelle…).


4.2. Répartition des effectifs par sexe selon la durée du travail

4.2.1. Répartit ion des emplois à temps complet et des emplois à temps partiel selon le sexe

2014 2015 2016

Quotité de travail Temps

plein

Temps

partiel

Temps

plein

Temps

partiel

Temps

plein

Temps

partiel

Homme 169 29 165 28 167 29

Femme 170 76 179 78 180 78

Total par catégorie 339 105 344 106 347 107

Part des femmes dans les

emplois à temps partiel1

72,38 % 73,58 % 72,29 %

4.2.2. Commentaires

► On peut remarquer que le nombre total de salariés à temps complet n’a pas connu

des variations sensibles sur les trois années.

► On observe que le temps partiel concerne plus les femmes que les hommes.

Cette question sera affinée ci-dessous.

1À noter qu’une personne qui a eu un contrat à temps plein et un contrat à temps partiel au cours de la même année

figure deux fois dans le tableau, une fois dans chaque catégorie. Ce qui explique la différence par rapport aux

totaux enregistrés dans le tableau 2 ci-dessus.


5. La précarisation sous toutes ses formes : maladie chronique de

l’APAJH11


5.1. Temps partiel

5.1.1. Répartit ion par sexe des effectifs occupant un emploi à temps partiel en 2016

Quotité de travail - de 20

heures

De 20 à 30

heures

+ de 30

heures

Total

Hommes 24 43 9 76

Femmes 76 99 31 206

Total 100 142 40 282

Poids des femmes en 2016 76 % 69,71 % 77,50 % 73,05 %

Poids des femmes en 2015 74,29 % 68,53 % 76,92 % 70,38 %

Poids des femmes en 2014 70,25 % 70,71 % 82,14 % 71,63 %

5.1.2. Commentaires

► On observe que la moitié des effectifs à temps partiel occupent des emplois à

raison de 20 à 30 h par semaine.

►Le travail à temps partiel reste l’apanage des femmes, soit autour de 70 % des

effectifs sur les trois dernières années.

► Nous ne pouvons en dire davantage car nous ne savons pas s’il s’agit de temps

partiel choisi ou subi, ni quelle a été la marge de négociation des salariés concernés.


5.2. Accidents de travail, de trajet et maladies professionnelles

5.2.1. Accidents de travail et de trajet (ATT) et jours d’arrêts

■ Évolution sur trois ans

2014 2015 2016

Filière Nombre

d’A.T.T

Nombre

de jours

Nombre

d’A.T.T

Nombre

de jours

Nombre

d’A.T.T

Nombre

de jours


Éducative et sociale 12 1 017 9 495 9 402

Logistique 7 511 13 467 6 247

Médicale 0 0 0 0 0 0

Soignante 1 1 2 18 3 8

Total 21 1655 25 984 18 657

■ Commentaires

► Il est difficile de dégager une tendance générale en matière d’accident de travail et

de trajet pour au moins une raison : un accident de travail/trajet peut être plus ou

moins grave. Du coup, le nombre de jours d’arrêts s’explique autant par le nombre

d’accidents que par leur degré de gravité.

► Les données ci-dessus nous montrent que les deux filières les plus exposées sont

la Logistique et l’’Éducative et sociale. Manifestement, le nombre de jours d’arrêts

baisse de manière remarquable. La prévention a dû certainement jouer. À l’instar des

années 2014 et 2015, l’année 2016 n’enregistre aucune incapacité permanente ni

aucun accident mortel lié à l’ATT.


5.2.2. Répartit ion des maladies professionnelles par catégorie professionnelle et par sexe

Aucune maladie professionnelle n’a été déclarée en 2016 ou en 2015. En revanche,

une personne à temps partiel a déclaré une maladie professionnelle en 2014 (IME de

Capendu).

5.3. L’absentéisme : la maladie chronique de l’APAJH11

5.3.1. Évolution de l’absentéisme hors congés, grève et mi-temps thérapeutique

■ Évolution au cours de trois dernières années (en jours)

Filière 2014 2015 2016


Éducative et sociale 8 045 8 497 8 505

Logistique 6 133 7 483 7 199

Médicale 2 28 35

Soignante 1 007 826 907

Total 16 589 17 838 17 954

■ Commentaires

► On observe une très faible hausse de cet absentéisme en 2016 par rapport à

2015 (+ 0,65%). En revanche, en comparant les données de 2016 à celles de 2014,

le taux de progression est plus significatif (+ 8, 22%). L’interprétation de cette hausse

est délicate, car elle peut être le fait d’un petit nombre de personnes, notamment

pour pathologies graves, maladies professionnelles ou congés maternité/paternité.

► Cependant, force est de constater que l’absentéisme dans la filière Logistique est

important si l’on le rapporte aux effectifs de cette filière.


5.3.2. Taux théorique d’absentéisme

■ Données de l’exercice 2016

Filière Nombre de jours

d’absences

Nombre de jours

théoriques travaillés

Taux d’absentéisme

théorique2

Administrative 1341 14 377 9,33 %

Éducative et sociale 8 505 51 656 16,46 %

Logistique 7 199 39 924 18,03 %

Médicale 2 838 0,24 %

Soignante 907 11 068 8,19 %

Total 17 954 117 863 15,23 %

■ Commentaires

► On remarque que les deux filières dans lesquelles les taux d’absentéisme sont les

plus élevés sont (de nouveau) la Logistique et l’Éducative et sociale. Serait-ce dû

aux conditions de travail qui seraient plus difficiles que dans les autres filières ou à

d’autres facteurs ?

► Ces taux, a priori élevés, pourraient être dus à des absences de quelques

personnes pendant de longues durées pour cause d’arrêts maladie de plusieurs

mois, notamment pour maladies professionnelles. Le tableau 6.3 ci-dessous apporte

en partie une réponse à cette interrogation.

2 Si la base de calcul est théorique, le taux d’absentéisme obtenu est logiquement théorique.


5.3.3. Absentéisme pour maladie (hors maladies professionnelles)

■ Évolution par filière

Filière 2014 2015 2016



Logistique 4 997 5 914 6 351

Médicale 0 0 0

Soignante 517 484 469

Total absentéisme maladie (hors maladies

professionnelles) : A

10 853 12 701 13 474

Total absentéisme hors congés payés, grève et mi-

temps thérapeutiques : B

16 589 17 838 17 954

Ratio A/B en % 65,54 % 71,20 % 75,06 %

■ Commentaires

► Le ratio A/B montre une évolution relativement inquiétante. Cependant, cela

pourrait s’expliquer par la dégradation des conditions de travail en général et/ou par

des arrêts maladie (hors maladies professionnelles) importants.

► En tout état de cause, l’absentéisme pour maladie (hors maladies

professionnelles) enregistre une hausse significative dans les filières Logistique et

Éducative et sociale.


5.3.4. Absentéisme pour AT-MP et de trajet

■ Évolution de l’absentéisme pour AT-MP et de trajet sur trois ans par filière

Filière 2014 2015 2016



Logistique 757 853 658

Médicale 0 0 0

Soignante 7 18 8

Total 1 901 1 370 1 068

■ Commentaires

►On observe une baisse nette de l’absentéisme pour accidents de travail (AT) et

maladies professionnelles (MP) et de trajet. Ces données positives auraient pu être

plus instructives si elles avaient été déclinées selon les trois catégories. On aurait

facilement identifié la contribution positive ou négative de chacune des trois causes

d’absentéisme.

►Si la filière Éducative et sociale enregistre une baisse continue sur la période

étudiée, il en est autrement de la filière Logistique. La baisse constatée au niveau de

cette dernière filière serait-elle consolidée, compte tenu de la nature de cette

activité ?


5.3.5. Absentéisme pour maternité/paternité/adoption et congé parental

■ Évolution sur trois ans

2014 2015 2016

Maternité/Paternité 914 504 1 281

Congé parental 905 1 172 872

Total 1 819 1 676 2 153

■ Commentaires

► Compte tenu de la nature de ces congés sur lesquels l’association a peu

d’emprise, il est donc impossible d’influer dessus de quelque manière que ce soit.

► On serait tenté d’avancer deux explications de l’évolution erratique de ces deux

types d’absentéisme non corrélés de surcroît : la féminisation croissante de la filière

Éducative et sociale (la plus importante en terme d’effectifs) et la pyramide des âges

des salariés. Mais ces explications demeurent quelque peu courtes et en tout cas

non prédictives.


6. Système et distribution des rémunérations


6.1. Le système de rémunération en vigueur

Le système de rémunération actuel est largement fondé sur les conventions de 51 et

66. La fixation de la part variable, qui laisse une certaine marge de négociation, ne

nous pas été communiquée.

Dans certains cas, ce système ne correspond plus à la structure des rémunérations

en vigueur sur le marché du travail. C’est le cas pour certaines professions pouvant

être exercées dans un cadre libéral nécessitant peu d’investissements matériels

(psychiatre, orthophoniste, psychomotricienne, psychologue, infirmière…). Cela a été

souligné dans la partie consacrée à la stratégie des ressources humaines. Si on le

rappelle ici, c’est pour insister sur la refonte des grilles de rémunération de certaines

professions, faute de quoi l’absence de certains praticiens sera susceptible de nuire

à l’activité (exemple : CMPP).

6.2. Évolution de la masse salariale brute par filière

6.2.1. Données chiffrées des trois dernières années

Filière 2014 2015 2016

Administrative 2 172 530 2 214 576 2 163 377

Éducative et sociale 5 271 409 5 276 463 5 443 514

Logistique 2 996 908 2 979 584 3 030 201

Médicale 229 561 234 128 156 873

Soignante 1 111 916 1 118 560 1 105 938

Total 11 782 325 11 823 312 11 899 903


6.2.2. Commentaires

► On note que la masse salariale brute est stable sur les trois années (hausse de

1% entre 2014 et 2016). Cette stabilité n’est pas bonne ou mauvaise en soi, tout

dépend du point de vue auquel on se place.

► Cette stabilité s’explique notamment par les faits conjugués suivants : la faible

hausse des salaires en général et le tassement du pouvoir d’achat des salariés au

niveau national depuis plusieurs années, l’importance relative des effectifs sortants

rapportés aux effectifs entrants et le mode de rémunération des uns et des autres.

► Le contrat d’embauche n’est pas très déterminant, c’est le différentiel de salaire

entre le sortant et l’entrant qui joue à plein.


6.3. Rémunération annuelle moyenne par filière (et non par catégorie professionnelle3)

6.3.1. Rémunérations brutes annuelles

■ Rémunérations brutes par an et par filière (hors charges sociales)

Filière 2014 2015 2016



Logistique 17 323 17 124 17 315

Médicale 57 390 58 532 39 218

Soignante 22 692 22 371 22 119

■ Commentaires

► Dans l’ensemble, les rémunérations brutes moyennes par filière sont stables. La

baisse en 2016 de la moyenne de la filière médicale s’explique par la baisse de

l’effectif.

► Ces moyennes sont à interpréter avec prudence. Une analyse plus fine via le

calcul de l’écart-type et de sa distribution par rapport à la moyenne (loi normale)

aurait fourni des enseignements intéressants, mais aurait débordé du cadre de cette

expertise.

3. Il faut rappeler ici que les textes en vigueur parlent de données par catégorie professionnelle en non

par filière. Ainsi, à défaut de rémunération par catégorie professionnelle (informations manquantes),

nous nous basons sur la rémunération par filière, sachant pertinemment que les concepts de filière et de

catégorie professionnelle ne couvrent pas du tout la même réalité. La filière englobe tous les grades et

fonctions au sein de celle-ci ; la rémunération moyenne étant sensible aux extrêmes, inutile de dire que

faire la moyenne du salaire d’un employé en CDD en début de carrière et de celui d’un cadre en fin de

carrière serait tout simplement aberrant. La moyenne des rémunérations par catégorie professionnelle

quant à elle a le mérite de comparer des choses comparables : la rémunération moyenne des éducateurs

spécialisés, par exemple, est beaucoup plus parlante dans le sens où elle permet à tout un chacun de se

situer par rapport à la rémunération moyenne de sa catégorie.

4. Cette information nous interpelle et nous semble excessive par rapport aux deux autres années.


6.3.2. Distribution de la masse salariale, charges sociales comprises

■ Distribution de la masse salariale (charges sociales comprises) en % par filière

Filière 2014 2015 2016



Logistique 26 25 26

Médicale 2 2 1

Soignante 9 9 9

Total en % 100 100 100

■ Commentaire

► Comme on peut le remarquer, le poids relatif de chaque filière dans la masse

salariale globale (rémunérations brutes et cotisations sociales) est pratiquement

inchangé.

►L’évolution des flux (entrées et sorties) à l’intérieur de chaque filière étant a priori

neutre, on peut conclure qu’aucune filière ne « prospère » au détriment des autres.


6.4. Rémunérations moyennes des CDI à temps plein en décembre 2016

6.4.1. Données chiffrées du mois de décembre de chaque année5

2014 2015 2016

Rémunération brute moyenne – Homme (a)

2 322 2 302 2 261

Rémunération brute moyenne – Femme (b)

2 177 2 158 2 141

Différence Homme / Femme c = (a - b) 145 144 120

Différence en % par rapport aux salaires moyens des

femmes : (c/b) x 100

6,67 % 6,67 % 5,60 %

6.4.2. Commentaires

► Comme cela a été signalé à plusieurs reprises, la moyenne est un paramètre à

manier avec beaucoup de prudence. Et d’autant plus que les moyennes de

décembre mélangent toutes les catégories professionnelles et toutes les filières.

► Si l’on se fie à ces données, on voit bien que la différence de salaire exprimée en

% est défavorable aux femmes à hauteur de 6 %. Mais nous ne n’insistons jamais

assez en rappelant que les moyennes sont difficilement interprétables dans le sens

où elles sont sensibles aux extrêmes.

►Une étude de la variance et de l’écart-type nous aurait permis de bien cerner la

distribution autour de la moyenne, mais cette étude « mathématique » n’aurait pas

rendu pour autant notre analyse plus intelligible.

►Une analyse comparative à l’intérieur de chaque catégorie professionnelle serait

plus pertinente et montrerait d’éventuels écarts injustifiés voire d’éventuels cas de

discrimination manifeste.

5. Ces rémunérations ne prennent pas en compte les indemnités (journalières et exceptionnelles) et les primes.


6.5. Rémunérations des 9è et 1er

déciles (10 %) : effectif permanent

6.5.1. Données chiffrées sur 3 ans

2014 2015 2016

Rémunération moyenne des 10 % des personnes

les mieux payées (24 personnes)

48 092 52 876 52 361

Rémunération moyenne des 10 % des personnes

les moins bien payées (24 personnes) : A

20 793 20 316 20 647

Rapport de rémunérations des 10 % (+) / 10 % (-) 2,31 2,60 2,54

Rémunération moyenne des 10 personnes les

mieux payées : B

55 117 63 896 64 359

Rapport de rémunération du top 10 / 10 % (-) 2,65 3,15 3,12

6.5.2. Commentaires

► Les rapports entre les rémunérations des personnes les mieux payées (A ou B) et

les 10 % les moins bien payées ont enregistré une petite poussée au profit des

effectifs les mieux rémunérés.

► Les différences ainsi constatées pourraient sembler excessives, mais dans la

réalité elles sont tout à fait dans les normes de ce que l’on observe dans le secteur

social. On peut toutefois s’interroger sur la justification objective de la forte poussée

des rémunérations des dirigeants en 2015.


7. La formation professionnelle au sein de l’APAJH11 : un problème récurrent qu’il faudrait traiter en

urgence


L’APAJH11 aurait tout intérêt à accorder une place de choix à la formation dans sa

stratégie globale, tant pour s’attacher les compétences que pour envoyer un signe

fort aux personnels en matière d’évolution des carrières et des métiers. Les

personnels reçus en entretien reviennent souvent sur certains aspects à ce propos,

et font des reproches parfois violents à l’association :

► Absence de concertation véritable lors de l’élaboration du plan de formation.

► Critères de répartition peu transparents.

► Choix des types de formation pas toujours pertinents et dont certains sont perçus

comme des cadeaux faits à telle ou telle personne bien vue ou influente (propos

tenus plusieurs fois).

► Budget de formation en retrait par rapport aux besoins en compétences (autisme,

cuisines, informatique, démarche qualité, gestion des conflits, bureautique…).

Les réponses à ces questions ne devraient pas venir que de la R-RH, qui, certes,

joue un rôle important dans l’administration de la formation, mais de l’ensemble des

acteurs concernés par cette question, la direction générale en premier.

7.1. Evolution du budget formation par rapport à la masse salariale

7.1.1. Les différentes cotisations

Type de cotisations 2014 2015 2016

CDI - CCN 51 1,86% + 1% 1,86% + 1% 2%

CDD – CCN 51 2,30 + 1 2,30 + 1 2% + 1%

Travailleurs handicapés La Pinède,

Sainte

Johannes, Carcassonne

1,86% 1,86% 1,86%

Travailleurs handicapés en CDD 1,86% + 1% 1,86% + 1% 1,86% + 1%

Montant consacré à la formation

continue

274 956 275 101 241 540


■ Commentaires

► La baisse en 2016 du montant consacré à la formation continue n’est pas

négligeable (34000€, soit 12% par rapport à 2015).

► La baisse des taux de cotisations joue, certes, mais elle n’est pas la seule cause.

La politique de l’APAJH11 dans ce domaine est quelque peu frileuse.

7.1.2. Répartit ion des heures de formation par catégorie professionnelle

■ Evolution sur trois ans

Catégorie professionnelle 2014 2015 2016

Cadres 1 228 495 154

Agents de maîtrise 5 664 3 781 69

Ouvriers 2 235 1 114 58

Employés 540 1 040 476

Total des heures de stage rémunérées 9 667 6 430 763

Total des effectifs de stagiaires 492 374 339

■ Commentaires

► Les documents qui nous ont été communiqués ne nous permettent pas de faire

une analyse sérieuse des données quantitatives de la formation.

► Nous nous en tiendrons aux conclusions qualitatives qui nous semblent plus

pertinentes tirées des entretiens : la stratégie de la formation doit être revue de fond

en comble pour répondre aux demandes nombreuses des personnels :

transparence, objectivité des critères d’affectation des budgets concertation,

prospective, utilité des formations (retour sur investissement au profit de l’APAJH11)

GPEC...


7.1.3. Répartit ion par type d’action et par bénéficiaires en 2016

■ Nombre d’heures de stage par type d’action et par catégorie professionnelle

Données de l’année 2016

Cadres AMT Ouvriers Employés Total

Adaptation au poste 54 43 53 313 463

Développement des compétences 3 1 1 14 19

Maintien dans l’emploi 97 25 4 149 281

Total 154 69 58 476 763

■ Commentaires

► On voit clairement que les actions de formation dédiées à l’adaptation au poste

captent près de 61 % du total. Cette prépondérance en % doit être nuancée car le

coût d’une journée de formation n’est pas le même (formation en intra ou en extra,

formation de haut niveau…).

► L’adaptation au poste peut couvrir des actions lourdes (évolution technologique

dans un ESAT) ou des actions qui s’apparentent davantage à une simple explication

des modes d’emploi ou de remise à niveau. La vraie question à laquelle il

conviendrait de répondre ici est : sans ces actions, les personnes concernées

auraient-elles pu conserver leur emploi ? Et si oui, quelle a été la valeur ajoutée en

terme de compétences de ces formations ? Un rapport objectif et explicatif aurait pu

répondre à ces questions.


■ Répartition des effectifs formés par type d’action et par sexe

Données chiffrées de 2016

Cadres AMT Employé Ouvrier Total

Sexe F H F H F H F H F H

Adaptation au

poste

4 0 5 5 53 35 10 21 72 61

Maintien dans l’emploi

31 16 9 1 73 28 1 4 114 49

Développement

des compétences

2 1 1 0 7 7 0 2 10 10

Totaux partiels 37 17 15 6 133 70 11 27 196 120

Total général des personnes formées en 2016 316

■ Commentaires

► Objectivement, ces données purement quantitatives ne fournissent pas les

éléments permettant de mesurer les bénéfices pour les personnes concernées et

l’impact sur de ces formations sur les performances de l’association.

► Un rapport d’évaluation critique des actions de formations entreprises serait un

plus, dans la mesure où il donnerait des indications sur la satisfaction réelle des

personnes formées et de la traduction de ces formations en pratiques au sein de

l’association.


7.1.4. Nombre d’heures de stage par catégorie professionnelle et par sexe

■ Répartition par sexe des heures de formation entre les différentes catégories

professionnelles

Catégorie

professionnelle

Ouvrier Employé AMT Cadre

Sexe F H F H F H F H

Nombre moyen d’heures

de formation par an

30,64 50,41 37,34 37,65 43,63 14,58 36,58 46,12

Durée moyenne des

formations

30,64 50,41 37,34 37,65 43,63 14,58 36,58 46,12

Nombre de personnes

ayant été formées

11 29 134 71 15 6 37 17

Nombre total d’heures

arrondi

337 1462 5004 2673 654 88 1353 784

Total d’heures par

catégorie professionnelle

1799

7677

742

2137

Part du total en % 20% 80% 65% 35% 88% 12% 63% 37%

■ Commentaires

► Il est très difficile de se baser sur la répartition des heures entre les différentes

catégories professionnelles pour tirer des conclusions pertinentes.

► Comme nous l’avons déjà souligné auparavant, c’est l’impact (donc la qualité de

la formation) qui est mesurable, pas le temps dispensé à la faire.

► Il faudrait instituer des enquêtes de satisfaction pour voir si les personnels formés

ont réellement apprécié la qualité et l’utilité pratique des formations suivies.


8. Synthèse générale en 6 points


8.1. La mauvaise définition des tâches brime les cadres et plombe leur capacité d’initiative

8.1.1. Constats

► Lorsque les cadres, rouages essentiels de la gestion quotidienne, se sentent en

insécurité professionnelle et mal à l’aise dans l’accomplissement des tâches diverses

que l’association leur a confiées, c’est la gestion sous toutes ses facettes qui s’en

trouvera toujours bâclée.

► C’est humilier des cadres que leur confier des tâches qui ne relèvent pas de leurs

compétences. C’est les maltraiter que les mettre en situation d’incapacité d’apporter

des réponses techniques aux questions qui leur sont adressées par les personnels.

C’est le meilleur moyen de fragiliser leur position et d’entamer leur crédibilité auprès

des personnes qu’ils encadrent.

► En d’autres termes, il convient désormais de bien intégrer, en matière de

gouvernance globale de l’APAJH11, que la cause principale de mal-être

professionnel et humain provient en grande partie d’une mauvaise définition des

tâches des cadres (à quoi s’ajoute souvent une gestion permanente de l’urgence).

8.1.2. Préconisa t ions simples à mettre en œuvre

► Redéfinir les missions des cadres en partant de leurs compétences et non pas

des besoins des services.

► Délimiter clairement leur périmètre d’action et leurs attributions, ce qui devrait

contribuer à leur rendre une légitimité professionnelle plus que malmenée depuis

plusieurs années.

► Leur confier des missions qu’ils sont capables de réaliser avec dévouement et

expertise au lieu d’en faire des petites mains intervenant dans tous les domaines de

la gestion pour suppléer aux carences de l’association.


8.2. Le recours systématique aux CDD est au mieux un pis-aller ou un expédient

8.2.1. Constats

► Le recours aux CDD permet de colmater les brèches provoquées par une gestion

des ressources humaines pas très efficiente, loin s’en faut.

► Si le recours aux CDD est inévitable dans toute organisation, il doit rester

exceptionnel (arrêts non programmables, remplacement de courte durée sur des

postes pas très qualifiés…).

► L’association, par manque de vision stratégique des ressources humaines, a

massifié la précarité en signant des centaines de CDD par an sans se soucier des

effets négatifs de ce type de gestion : déstabilisation des équipes des permanents

qui, au lieu de disposer d’aide précieuse, se retrouvent à gérer la précarité

(formation, encadrement, surveillance...) et donc à faire du mauvais social à

l’intérieur du social.

8.2.2. Préconisations

► Renforcer les équipes avec des CDI hautement qualifiés, qui apporteraient leur

expérience et épauleraient les équipes en sous-effectif et ne recourir aux CDD qu’en

cas d’urgence ou pour occuper temporairement des emplois ne nécessitant pas de

fortes compétences ou en tout cas hors éducatif et médical.

► Pour ce faire, il suffirait de mettre en place des pools « volants » de volontaires

très expérimentés. Cela est tout à fait possible, à condition de mettre en place un

système d’incitations financières et de repos sur-compensateur (un « volant » est

conduit à se déplacer sur tout le territoire de l’Aude, d’où beaucoup de temps perdu

en route et de fatigue…).

► Transformer certains contrats CDD en CDI en puisant dans le vivier des CDD qui

ont fait leurs preuves et donné satisfaction. Le CDI est la norme du droit du travail,

pas le CDD. En procédant de la sorte, les personnes se sentiront vraiment intégrées

et s’impliqueraient davantage dans la recherche de performances en terme de

qualité de service rendu à l’usager.


8.3. Le non-remplacement systématique (permanents ou temporaires) des salariés absents ou partis est source de surcharge et de désorganisation pour les équipes en place

8.3.1. Constats

► Le non-remplacement des salariés absents ou partis de l’APAJH11 repose sur le

postulat implicite que les équipes peuvent s’organiser en interne et faire le travail des

absents. Cette façon de voir est pour le moins curieuse : dans une gestion

rationnelle, les ressources humaines sont affectées en fonction des tâches à remplir

(en quantité et en qualité). Si ainsi l’on considère, d’entrée de jeu, qu’il y a des

personnes en surnuméraire, c’est que l’allocation des ressources a été mal faite par

ceux qui sont supposés connaître les besoins avant d’affecter les personnes.

► Le non-remplacement génère de la surcharge de travail, qui génère à son tour des

arrêts maladie, et suscite à son tour la désorganisation des services. Le non-

remplacement par ailleurs est très mal ressenti par les équipes, qui y voient un déni

de l’importance du rôle de chacun.

8.3.2. Préconisations pratiques

► Quantifier et qualifier les besoins avant affecter les ressources humaines dans les

établissements et services.

► Tout entreprendre pour briser le cercle de l’absentéisme imputable à la surcharge

de travail et admettre que s’il existe à la marge des personnes qui trichent (c’est dans

la nature humaine), les personnels de l’APAJH11 ont à cœur de remplir leurs

missions, pourvu qu’on leur fasse confiance et qu’on leur en donne les moyens. Le

travail n’est pas qu’une contrainte, c’est aussi un bon moyen de se rendre utile et de

s’épanouir humainement et socialement. La quasi-totalité des personnes vues en

entretien ont parlé de leur travail avec passion et amour.

► Remplacer à temps une personne absente est le meilleur moyen de reconnaître

son utilité et son rôle dans l’organisation. Par la même occasion, on enverrait un

signal fort aux équipes pour leur dire que l’association met tout en œuvre pour

préserver la santé physique et psychique de ses personnels. Procéder d’une autre

façon serait perçu comme du mépris humain et professionnel, ce qui aurait tendance

à alimenter la perte de confiance et la défiance à l’égard des dirigeants de

l’association.


8.4. La gestion des ressources humaines est à repenser si l’APAJH11 veut mobiliser et motiver ses personnels

8.4.1. Constats

► La formation ne se gère pas comme la comptabilité ou l’informatique. Elle impacte

les hommes et leur établissement/service d’affectation. Elle doit par conséquent

intégrer en même temps les besoins des personnels et ceux de l’association. Faire

les choses sans en parler aux salariés est à tout le moins une façon détournée de les

mettre sous tutelle intellectuelle (ils ne seraient pas capables de préciser leur projet,

de sorte qu’il faut le faire à leur place pour leur rendre service).

► Cette conception paternaliste, tolérable à une époque où le niveau de qualification

des hommes était très faible (les mines, la sidérurgie, BTP…), ne correspond pas à

la réalité de l’APAJH11 d’aujourd’hui : plus de la moitié du personnel a fait des

études supérieures !


► Penser la formation comme un levier de la reconnaissance des besoins et du

progrès et de la valorisation des hommes (voir pyramide de Maslow).

► Renoncer le plus tôt possible à la gestion bureaucratique au profit d’une gestion

concertée des actions de formation : conception, mise en œuvre, contrôle des

résultats obtenus (double bénéfice : homme/association).

► Rendre publics les critères de sélection des actions et des personnes et expliquer

leur pertinence aux personnels et à leurs représentants.

► Augmenter de manière significative le budget de formation (investissement social)

en vue de résorber les retards accumulés (et donc d’évacuer les frustrations et les

malentendus) et de doter l’association en nouvelles compétences pour la rendre plus

performante et plus professionnelle.


8.5. L’absentéisme n’est pas une fatalité, mais le symptôme d’une gestion chaotique

8.5.1. Constats

► Il serait tentant de s’appesantir sur les conséquences de l’absentéisme (son coût

très élevé sur les plans humains et financier) au lieu de s’attaquer à ses causes.

► L’absentéisme est par nature multifactoriel. Il faut l’approcher de manière

systémique, donc analyser les interactions entre les principales variables qui en sont

à l’origine :

- Structure hiérarchique maltraitante → détérioration des conditions de travail à

cause des mauvaises relations professionnelles interpersonnelles → usure

humaine (psychologique et physique) → arrêt de travail.

- Surcharge de travail → arrêt maladie → non remplacement systématique des

personnes en arrêt maladie → sur-surcharge de travail → sur arrêt-maladie…

- Déqualification des personnels → réduction des attributions des personnels →

sentiment d’être sanctionné injustement → perte de dignité et d’utilité

professionnelle → démotivation et perte d’estime de soi → perturbations

psychiques → arrêt maladie.

- Perspectives professionnelles contrariées malgré les diplômes requis →

sentiment d’injustice et d’humiliation → démotivations et conflits → arrêt de

travail.


► L’association ne peut pas se dispenser de réaliser un audit interne puissant pour

connaître les facteurs qui produisent cette situation pour le moins catastrophique

avant de réfléchir aux remèdes à apporter. En l’état actuel, nous n’avons pas

l’impression que les dirigeants de l’association s’orientent vers cette démarche :

Diagnostic

→ localisation des facteurs pathogènes

→ traitements appropriés

→ appréciation et contrôle des résultats obtenus

→ retour d’expérience et mise en place de systèmes de prévention et de

régulation dédiés.


► Il convient en toute hypothèse de dépasser la gestion administrative et juridique

du traitement de l’absentéisme. La désignation d’un chargé de mission à plein temps

qui se consacrerait à l’étude de ce phénomène pénalisant pour l’association pourrait

être une piste : le coût induit par cette embauche serait largement compensé par le

recul de l’absentéisme à terme.

8.6. Une communication professionnelle peu efficace et génératrice de lenteurs, de malentendus et de contre-performances

8.6.1. Constats

► Il apparaît que la communication et la circulation de l’information sont défaillantes

au sein de l’APAJH11. Cette défaillance est le produit de la combinaison de plusieurs

facteurs : la structure hiérarchique, le faible niveau de délégation, l’existence de

procédures non standardisées, les conflits interpersonnels, l’insécurité

professionnelle, le manque de confiance, la rétention ou la déformation de

l’information, le non-traitement des questions et des dossiers à temps…

► Des retards ont également été pris en matière d’outils matériels et logiciels et des

investissements en TICE. L’insuffisance des vecteurs et des supports (en quantité et

en qualité) produit des lenteurs indésirables qui pénalisent toute l’association :

réactivité retardée, production de documents de mauvaise qualité (logiciels et

imprimantes obsolètes), goulet d’étranglement (exemple vu à Louis Signoles : 4

ordinateurs pour 20 personnes…), incompatibilité entre les matériels et les logiciels...


► Ainsi que déjà évoqué dans le rapport sur les orientations stratégiques, mettre en

place un plan d’investissement pluriannuel ambitieux. Objectif : une personne, un

ordinateur.

► Revoir toute l’architecture de l’Internet de l’APAJH11, particulièrement dans les

établissements, de sorte que tous les salariés puissent utiliser des messageries

performantes et accéder à l’Intranet et donc aux bases de données les concernant.

► Former les personnels qui en ont besoin, notamment à la bureautique et en

particulier à la maîtrise de certains logiciels usuels (traitement de textes, tableurs…).

Documents

Rapport d’expertise sur la politique sociale, la … · Rapport d’expertise sur la politique sociale, la formation et les conditions de travail APAJH 11 135 RUE PIERRE PAVANETTE