Rapport final - Société Nationale de Gestion du Stock de

SONAGESS - Plan Stratégique de Développement 2014-2025

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Management - Intermédiation & Réalisation

Rapport final

Bureau d’études

Novembre 2013

SSOOCCIIÉÉTTÉÉ NNAATTIIOONNAALLEE DDEE GGEESSTTIIOONN

DDUU SSTTOOCCKK DDEE SSÉÉCCUURRIITTÉÉ AALLIIMMEENNTTAAIIRREE

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PLAN STRATÉGIQUE DE

DÉVELOPPEMENT DE LA

SONAGESS

2014 -2025

2


TABLE DES MATIÈRES

SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................ 4

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................... 5

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................... 5

INTRODUCTION ................................................................................................................... 6

1. CONTEXTE GLOBAL DE L’ETUDE ............................................................................................................... 6

2. JUSTIFICATION ........................................................................................................................................... 7

3. PROCESSUS ET METHODOLOGIE D’ELABORATION ................................................................................... 7

4. DIFFICULTES RENCONTREES ..................................................................................................................... 8

PARTIE I : DIAGNOSTIC DE LA SONAGESS .................................................................... 9

I- CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL .................................................................10

1.1 CADRE GÉNÉRAL ........................................................................................................................... 10

1.1.1 Statut juridique ....................................................................................................................... 10

1.1.2 Contrat plan : un référentiel stratégique et opérationnel ............................................ 11

1.1.3 Acquis, forces et faiblesses du cadre juridique ............................................................ 12

1.2 L’ORGANISATION DE LA SONAGESS ....................................................................................... 13

1.2.1 L’administration ..................................................................................................................... 13

1.2.2 L’organe de gestion............................................................................................................... 13

1.2.3 Acquis, forces et faiblesses de la structure organisationnelle .................................. 17

1.3 LA SONAGESS DANS LE DISPOSITIF NATIONAL DE SÉCURITÉ ALIMENTAIRE........... 17

1.4 POSITIONNEMENT DANS L’ENVIRONNEMENT SOUS RÉGIONAL .................................... 20

II- RESSOURCES DE LA SONAGESS : ÉTAT ET ÉVOLUTION .....................................21

2.1 LES RESSOURCES HUMAINES................................................................................................... 21

2.1.1 Effectif et évolution du personnel de 2002 à 2012 ........................................................ 21

2.1.2 Composition du personnel au 31 décembre 2012 ......................................................... 22

2.1.3 Profil et affection du personnel permanent (2012/2013) .............................................. 24

2.1.4 Acquis, Forces et faiblesses des ressources humaines ............................................. 25

2.2 RESSOURCES MATÉRIELLES ET INFRASTRUCTURES ...................................................... 26

2.2.1. Magasins de stockage .......................................................................................................... 26

2.2.2. Les moyens logistiques ....................................................................................................... 28

2.2.3. Matériel bureautique et logiciels ........................................................................................ 29

2.2.4. Acquis, forces et faiblesses ................................................................................................ 29

2.3 RESSOURCES FINANCIÈRES ..................................................................................................... 30

Chiffre d’affaires, Coût global de fonctionnement et résultats .................................................................... 30

Les sources de financement .......................................................................................................................... 32

III- BILAN DE LA MISE EN ŒUVRE DES MISSIONS .......................................................34

3.1. LA GESTION DES STOCKS .......................................................................................................... 34

3.1.1 Stock National de Sécurité (SNS) ......................................................................................................... 34

3.1.2 Stock d’Intervention (SI) ...................................................................................................................... 35

3.1.3 Stock commercial de régulation (SCR) ................................................................................................. 36

3.1.4 Aides alimentaires (AA) ....................................................................................................................... 37

3.2. LA GESTION DU SIM ...................................................................................................................... 38

3.3. LA GESTION DES PRESTATIONS DE SERVICES ................................................................... 39

3


IV- PERFORMANCES GLOBALES ET PERSPECTIVES ..................................................41

4.1. PERFORMANCE DANS LA GOUVERNANCE DE LA SONAGESS ....................................... 41

4.2. SYNTHESE DES FORCES ET FAIBLESSES – OPPORTUNITES ET MENACES ......................................... 43

4.3. ENJEUX ET DEFIS ................................................................................................................................. 44

4.4. PERSPECTIVES .................................................................................................................................... 45

PARTIE II STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT DE LA SONAGESS ................................46

I – MISSION, VISION, OBJECTIF ET AXES DE LA STRATÉGIE ................................................................................ 47

1. MISSION ASSIGNÉE ........................................................................................................................... 47

2. VISION SOUHAITÉE ............................................................................................................................ 47

3. PRINCIPES DIRECTEURS ................................................................................................................. 47

4. VALEURS .............................................................................................................................................. 49

5. DÉFIS MAJEURS A RELEVER .......................................................................................................... 49

6. OBJECTIF GENERAL DE LA STRATÉGIE ..................................................................................... 50

7. LOGIQUE D’ACTION DE LA STRATÉGIE ....................................................................................... 50

8. LES AXES STRATÉGIQUES .............................................................................................................. 51

8.1. AXE STRATÉGIQUE N°1 ........................................................................................................... 51





II- CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE ..................................................................................... 66

1. RENFORCER LE COMITE INTERNE DE STRATÉGIE ............................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

2. LES TROIS GRANDES PHASES DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATÉGIQUE................ 66

2.1. La Phase 1 porte sur le lancement et mise en orbite du Plan stratégique .................. 66

2.2. La phase 2 consiste au déploiement stratégique .............................................................. 68

2.3. La phase 3 correspond à la consolidation et à la pérennisation ................................... 69

2.4. Une gestion axée résultats ...................................................................................................... 69

PARTIE III PLAN D’ACTION PRIORITAIRE 2014-2016 DE LA SONAGESS ...................72

TABLEAU I - PROGRAMMATION DU 1ER PLAN TRIENNAL 2014 – 2016 DU PLAN STRATEGIQUE SONAGESS .......................... 74

TABLEAU II : SYNTHESE DE LA BUDGETISATION DU PAP (2014 – 2016) (MILLIONS FCFA) .................................................. 81

TABLEAU III – DETAIL DE LA BUDGETISATION ET DU PLAN DE FINANCEMENT ....................................................................... 83

ANNEXES ...........................................................................................................................94

ANNEXE 1 - TDR – PSD SONAGESS .................................................................................95

4


SSiigglleess eett aabbrréévviiaattiioonnss

CNSA Conseil National de Sécurité Alimentaire

CONASUR Conseil National des Secours d’Urgence et de Réhabilitation

CT Comité Technique

CZE Collecte en zone excédentaire

DAP Direction de l’Administration et du Patrimoine

DC Direction Commerciale

DFC Direction Financière et Comptable

DGPER Direction Générale de Promotion de l’Économie Rurale

DGS/SIM Direction de la Gestion des Stocks et du Système d’Informations sur les Marchés

DPVC Direction de la protection des végétaux et du conditionnement

FASA Fonds d’Appui à la Sécurité Alimentaire

FEIA Fonds d’Étude, d’Initiative et d’Animation

FSA Fonds de Sécurité Alimentaire

FSSI Fonds Spécial Système d’Information

LNSP Laboratoire national de santé publique

MAH Ministère de l’Agriculture et de l’Hydraulique

MASA Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité Alimentaire

MASSN Ministère de l'Action Sociale et de la Solidarité Nationale

MENA Ministère de l’Éducation Nationale et de l’Alphabétisation

MRA Ministère des Ressources Animales

OFNACER Office National des Céréales

OVC Opération Vie Chère

PAP Plan d’Actions Prioritaires

PA-SISA Plan d’Action de la Stratégie Intégrée de Sécurité Alimentaire

PNOCSUR Plan National d’Organisation et de Coordination des Secours d’Urgence et de

Réhabilitation

PSD Plan Stratégique de Développement

PTF Partenaires Techniques et Financiers

RESIMAO Réseau des Systèmes d'Information des Marchés en Afrique de l'Ouest

SAP Système d’Alerte Précoce

SCR Stock Commercial de Régulation

SI Stock d’Intervention

SIM Système d’Information des Marchés

SNDDAI Stratégie Nationale de Développement Durable de l’Agriculture Irriguée

SNS Stock National de Sécurité

SNSA Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire

SOFIB Société de Fabrication Industrielle du Burkina

SOFITEX Société Burkinabè des Fibres Textiles

SONABHY Société Nationale Burkinabé des Hydrocarbures

SONAGESS Société nationale de gestion des stocks de sécurité

SPAI Sous-produits Agro-industriels

5


LLiissttee ddeess ttaabblleeaauuxx

Tableau 1: Évolution de l’effectif total entre 2002 et 2012 ....................................................21

Tableau 2: Répartition du personnel par type et catégorie en 2012 ......................................22

Tableau 3: Répartition du personnel permanent par tranche d’âge.......................................23

Tableau 4: État des départs du personnel permanent par catégorie .....................................24

Tableau 5: d’affection du personnel permanent par Direction ..............................................24

Tableau 6: Récapitulatif de l’état de la capacité de stockage par Région ......................26

Tableau 7: Capacité de stockage par nature du ...............................................................27

Tableau 8: Récapitulatif des magasins par type de stock et par état de fonctionnalité .........27

LLiissttee ddeess ffiigguurreess

Figure 1 : Organigramme de la SONAGESS au 30 novembre 2012 ....................................16

Figure 2 : Schémas du dispositif national de sécurité alimentaire .................................18

Figure 3 : Schémas de financement du dispositif de sécurité alimentaire.....................19

Figure N°4 : Effectif du personnel permanent par tranche d'âge ...........................................23

Figure 5 : Affectation du personnel permanent par Direction ................................................25

6


IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

1. Contexte global de l’étude

La sécurité alimentaire des populations est placée au cœur des politiques et stratégies

de développement du Burkina Faso. Pour réduire la persistance de l’insécurité

alimentaire, le Burkina Faso a définit, avec l’appui de partenaires techniques et

financiers, des politiques et stratégies sectorielles et sous-sectorielles. Un dispositif

national de sécurité alimentaire a été mis en place dès l’apparition de la première crise

alimentaire en 1973. Il comporte un stock de sécurité alimentaire dont la gestion est

confiée à la SONAGESS créée par décret n°94-133/PRES/MICM du 13/6/94, en

remplacement de l’OFNACER1. Plus tard, en 2003, le Gouvernement Burkinabè a

adopté une Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire (SNSA) dans une perspective

de lutte contre la pauvreté.

Au Burkina Faso la situation se caractérise par :

- Une pauvreté croissante des ménages avec pour corollaire l'inaccessibilité aux

services essentiels de base : éducation, santé, eau et assainissement. En effet le

taux de scolarisation demeure l'un des plus bas de la sous-région (40%) et le taux

de consultation des services sanitaires se situe à 4,2%.

- Une situation alimentaire difficile : environ 30% de la population est confronté à

une insécurité alimentaire chronique et à la sous-alimentation. Les actions

développées depuis les graves crises des années 70 n'ont pas profondément

amélioré la situation alimentaire des populations. Après plus de 30 ans

d'interventions, il apparaît de plus en plus nécessaire de revoir l'approche de lutte

contre l'insécurité alimentaire en accordant une place de choix aux aspects

structurels de la sécurité alimentaire.

- Cet indispensable réajustement entre les aspects conjoncturels et structurels ne

peut s'opérer qu'à travers un dispositif de sécurité alimentaire ayant lui-même

intégré dans son fonctionnement ce principe à travers des structures

opérationnelles adaptées à la nouvelle vision et aux quatre dimensions de la

sécurité alimentaire: la disponibilité, l'accessibilité géographique et financière, la

stabilité des prix et des marchés, l'utilisation efficiente des produits alimentaires

par les populations.

C'est dans cette perspective que le Gouvernement du Burkina Faso a inscrit

clairement la problématique de la sécurité alimentaire dans les politiques globales et

sectorielles de développement du pays. La Stratégie Nationale de Sécurité

Alimentaire durable dans une perspective de lutte contre la pauvreté s'est donnée

pour finalité de construire à l'horizon 2015, les conditions d'une sécurité alimentaire

1 L’OFNACER a été créé en 1975 et dissout en 1992

7


durable et de contribuer structurellement à réduire les inégalités et la pauvreté au

Burkina Faso.

2. Justification

Identifiée comme une des structures opérationnelles à même de permettre l’atteinte

de cet objectif, la SONAGESS est appelée à concilier le rôle primordial de l'État dans

la sécurité alimentaire des populations, l'efficacité dans la mise en œuvre des actions

relatives à la sécurité alimentaire, l'autonomie de gestion en vue de la souplesse

nécessaire afin de remplir ses missions et le respect des exigences de libéralisation.

Dans les grandes orientations l’État, le système de sécurité alimentaire du pays est

étendu à la prévention, au traitement des crises alimentaires dans le pays ainsi qu’au

soutien aux filières émergentes et l’appui aux institutions publiques de l’État. Ce cadre

offre de nouvelles perspectives à la SONAGESS pour participer comme instrument de

la politique céréalière du Burkina Faso, à assurer la sécurité alimentaire du pays. En

outre, de nouvelles opportunités sont offertes à la SO.NA.GE.S.S par le Ministère de

tutelle dans le cadre de la relance de la production agricole nationale en coopération

avec tous les partenaires techniques et financiers. Dans cette nouvelle configuration

du contexte, la transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution du

MAHRH tout en jouant son rôle dans la garantie de la sécurité alimentaire apparait

comme un impératif.

C’est ce qui justifie l’initiative de la Direction Générale d’élaborer un Plan Stratégique

de Développement de la SONAGESS dont la finalité est de situer la place et la

fonction de l’Institution dans le dispositif de sécurité alimentaire tout en prenant en

compte tous les éléments du contexte.

Dans cette perspective, le PSD et le PAP devront s’élaborer en tenant compte :

- des attentes de modernisation des structures et installations de la SONAGESS pour

une meilleure exécution de sa fonction de sécurisation alimentaire du pays

- de soutient en amont et en aval les organisations de producteurs dans l’optique

d’une amélioration de l’agro – business et l’activité commerciale du pays ;

- de renforcement des capacités de la SONAGESS dans l’exercice efficace de ses

fonctions régaliennes et de prestations des services;

- de renforcement des capacités d’organisation et de modernisation de la société.

3. Processus et méthodologie d’élaboration

L’élaboration du plan stratégique autour d’une vision cohérente s’est fondée sur le

diagnostic de l’organisation et du fonctionnement de l’institution principalement au

cours des dix (10) dernières années. Elle s’est articulée autour de l’analyse de

l’environnement interne et externe de la SONAGESS, du dispositif national de sécurité

alimentaire ainsi que de leurs évolutions récentes.

8


Le processus de réalisation et de validation a été participatif. Il s’est matérialisé dans

un premier temps par la mise en place d’un Comité Interne de suivi composé de :

- deux (2) représentants du Conseil d’Administration ;

- un (1) représentant du CT /CNSA ;

- un (1) représentant des Partenaires Techniques et Financiers ;

- un groupe de travail de la Direction Générale de la SONAGESS

Ce comité a supervisé toutes les phases d’exécution de la mission et a tenu des

réunions pour examiner et adopter avant soumission à la Direction Général, les projets

de documents produits par l’équipe de consultants.

Au cours de l’atelier de validation du premier rapport provisoire qui s’est tenu le 22 mai

2013 un recadrage des objectifs de la mission a été opéré par la Président du Conseil

d’Administration de la SONAGESS et un chronogramme de reprise et de finalisation

du rapport provisoire a été proposé.

Le présent document résulte des travaux de deux ateliers tenus à Kombissiri

respectivement les 12, 13,14 août 2013 pour le 1er atelier, et les 20 et 21 août 2013

pour le 2ème atelier.

4. Difficultés rencontrées

Les difficultés qui ont marqué essentiellement la phase initiale de diagnostic ont été :

- l’inadéquation de la période de la mission. Son démarrage a coïncidé avec,

d’une part, le calendrier des vacances officielles de la plupart des institutions

nationales, régionales et internationales, et d’autre part, la saison des pluies

marquant le démarrage des activités de production céréalière au Burkina Faso.

Elle a freiné le déroulement de la mission

- la difficile mobilisation des documents appropriés. Les Consultants ont été

confrontés à la difficulté de disposer dans les délais l’ensemble des documents

nécessaires à une lecture du cadre d’intervention de la SONAGESS.

- l’indisponibilité de certains acteurs. La mission a aussi été confrontée à

révision permanente de son calendrier de contact pour répondre aux impératifs de

certains acteurs non moins importants dans le cadre de la sécurité alimentaire et

eu égard à leur plan de travail.

9


PPAARRTTIIEE II ::

DDIIAAGGNNOOSSTTIICC DDEE LLAA SSOONNAAGGEESSSS

10


Pour fonder sa vision à l’horizon 2025 et identifier les axes de son développement

institutionnel et opérationnel, la SONAGESS s’est engagée dans une démarche de

planification stratégique qui rend nécessaire, au préalable, l’établissement d’un état

des lieux de l’existant. Ce diagnostic à la fois interne et externe de la SONAGESS

vise à dresser le portrait de la société, évaluer ses forces et ses faiblesses, analyser

les contraintes et les opportunités présentent son environnement afin d’établir ses

capacités actuelles et futures à remplir ses missions et à relever de nouveaux défis.

Ce diagnostic sera donc orienté et recherchera à savoir comment la SONAGESS a

pu s'acquitter des missions qui lui sont dévolues au cours principalement des dix (10)

dernières années écoulées.

La démarche de diagnostic stratégique va se focaliser sur :

(1) l’examen du cadre institutionnel et organisationnel de la SONAGESS ;

(2) l’examen des ressources mises à sa disposition ;

(3) l’examen du bilan de l’exécution des missions ;

(4) l’appréciation des performances globales et les perspectives

I- CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL

1.1 CADRE GÉNÉRAL

1.1.1 Statut juridique

La SONAGESS est une société d’État burkinabè créée en juin 19942, avec un capital

de deux cent millions (200 000 000) de francs CFA, libéré exclusivement en nature

par l’État, unique actionnaire. Elle est placée sous la tutelle technique du Ministre

chargé de l’Agriculture et sous la tutelle financière du Ministre chargé des Finances.

La SONAGESS jouit d’une autonomie de gestion.

En tant que Société d’État, le statut juridique de la SONAGESS est à la fois

déterminé par les textes régissant les sociétés à capitaux publics3, par l’Acte

Uniforme portant droit des Sociétés Commerciales et du Groupement d’Intérêt

Économique du 17 avril 1997 et par ses statuts particuliers4.

De par ses statuts révisés5, (article 2) « la SONAGESS a pour objet aussi bien au

Burkina Faso qu’en tous pays la recherche de la sécurité alimentaire des

populations. Ainsi elle assure :

2 Décret N°94-233/PRES/MICM du 13 juin 1994 3 Loi n° 025/99/AN du 16 novembre 1999 portant réglementation générale des sociétés à capitaux publics ;

Décret n° 2000-189/PRES/PM/MCIA du 17 mai 2000 portant statut général des sociétés d’État 4 Adopté par Décret n° 2008-602/PRES/PM/MAHRH/MFB/MCPEA du 02 octobre 2008 (à titre de régularisation). JO N°46 DU

13 NOVEMBRE 2008 5 DÉCRET N° 2008-602/PRES/PM/MAHRH/MFB/MCPEA portant adoption des statuts révisés de la SONAGESS (à titre de

régularisation) ; JO N°46 DU 13 NOVEMBRE 2008

11


la gestion d’un Stock National de Sécurité (SNS) constitué de céréales locales;

la gestion d’un Stock d’Intervention (SI) constitué également de céréales locales et tel que défini à l’article 10 alinéa 2 du Cadre général de coopération État –Partenaires;

L’approvisionnement des zones déficitaires et/ou en rupture d’approvisionnements;

L’appui aux banques de céréales;

La réception, le stockage, la conservation et la monétisation des aides alimentaires publiques;

La collecte, le traitement et la diffusion des informations sur les marchés des produits agricoles ;

L’appui/conseil/formation aux acteurs privés ;

Le suivi des activités financées par l’État et les Partenaires Techniques et Financiers dans les domaines du stockage et de la conservation des céréales ;

le contrôle de la qualité des aides alimentaires ;

les traitements phytosanitaires des stocks de produits alimentaires;

la gestion et la location des infrastructures et des équipements de stockage des céréales ;

la tierce détention ;

les publications, les études au profit des tiers, la représentation et l’assistance en matière de commerce de céréales ;

Généralement toutes opérations commerciales, industrielles, financières mobilières et immobilières directement ou indirectement liées à son objet. »

1.1.2 Contrat plan : un référentiel stratégique et opérationnel

Dans le cadre de la réalisation de ses activités, la SONAGESS a, depuis 2002,

successivement signé avec l’État, trois (03) contrats plans qui ont déterminé, chacun

pour sa période de validité, les orientations prioritaires, la consistance, les règles et

modalités de mise en œuvre des missions confiées par l’État à la société.

■ Le Contrat plan N°1 (1er avril 2002- 31 mars 2005) a été signé dans le

contexte institutionnel créé par l’Accord-cadre État/Partenaires du 18

décembre 1997 pour la mise en œuvre de la nouvelle politique céréalière. La

SONAGESS y est désignée comme l’une des quatre structures permanentes

d'exécution du dispositif de pilotage mis en place. Sa principale mission est

de « maintenir en bon état le stock national de sécurité alimentaire et les

aides alimentaires appartenant à l'État ». Les engagements de la

SONAGESS sont ainsi circonscrits aux activités concernant le Stock National

de Sécurité (SNS) qui inclut l’engagement de faire fonctionner le Système

d'Information sur le Marché Céréalier (SIM) comme un service interne de la

société, et aux activités relatives aux aides alimentaires.

■ Le Contrat plan N°2 (27 septembre 2006 – 26 septembre 2009) a

pour objet de :

12


1) mettre en cohérence les missions de la SONAGESS avec celles du conseil

National de Sécurité Alimentaire « CNSA » conformément aux dispositions du

Cadre Général de coopération État/Partenaires Techniques et Financier e sen

matière de sécurité alimentaire signé le 31 décembre 2003.

2) adapter les missions de la SONAGESS à l'évolution du risque alimentaire au

Burkina Faso et à la prise en compte de nouveaux risques;

3) poursuivre le soutien de l'État dans le renforcement et l'amélioration des

prestations de la SONAGESS dans la mise en œuvre de la politique de sécurité

alimentaire durable dans une perspective de lutte contre la pauvreté au Burkina

Faso à l'horizon 2015.

Avec ce 2ème Contrat plan, l’État entend clairement relever deux défis :

Sur le plan politique, il s’agissait de prendre toutes les mesures idoines pour

assurer la disponibilité et surtout l'accessibilité des produits alimentaires au

profit des populations vulnérables, tout en respectant le principe de son

désengagement de certains secteurs au profit des privés,

Sur le financier, il s’agissait de mobiliser les ressources conséquentes pour la

sécurité alimentaire à travers notamment le maintient du stock National de

Sécurité (SNS) et la création d’un stock d'intervention (SI).

■ Contrat plan N°3 (11 février 2010 – 10 février 2013)

Signé pour la période 2010-2012, le 3ème contrat est celui sous l’emprise

duquel s’élabore le présent « Plan Stratégique de Développement 2014-2025

de la SONAGESS ». Il se caractérise par la volonté de l’État, d’une part, de

consolider les acquis des deux (2) précédents Contrats Plans, d’autre part,

de prendre en compte la nouvelle orientation des missions de la

SONAGESS.

Tirant leçons des contre performances de la société liées notamment aux difficultés

de déblocage des subventions accordées par l’État pour la réalisation des missions

régaliennes, la SONAGESS a été autorisée à envisager le développement d’activités

commerciales et de prestation de services afin de pouvoir s’autofinancer.

Le contrat plan se définit désormais comme un cadre servant à « programmer et à

financer les équipements, les infrastructures, les transferts de compétences et de

technologies permettant de renforcer les conditions d’une sécurité alimentaire

durable et de contribuer structurellement à la réduction des inégalités et de la

pauvreté au Burkina Faso ».

1.1.3 Acquis, forces et faiblesses du cadre juridique

Les acquis ou forces notables du cadre juridique sont notamment :

- La flexibilité que confère le statut de « Société d’État » en comparaison avec

celui d’« Établissement Public ». A ce titre, la SONAGESS met en œuvre les

règles de gestion privé.

13


- L’autonomie de gestion.

Au titre des faiblesses, il est à souligner que le cadre institutionnel n’assure pas

d’autonomie financière à la SONAGESS.

1.2 L’ORGANISATION DE LA SONAGESS

Deux (02) référentiels servent de base à l’organisation générale de la SONAGESS.

Les statuts dans lesquels sont définis attributions de l’organe d’administration de la

société et l’organigramme qui définit structure et les attribuions de l’organe de

gestion.

1.2.1 L’administration

La Société est administrée par un Conseil d’Administration, et dirigée par un

Président du Conseil d’Administration et un Directeur Général conformément au

dispositif du décret 2000-189 du 17 mai 2000 portant Statut Général des Sociétés

d’États.

Le Conseil d’Administration est composé de neuf (09) membres représentant l’État et

le personnel. La composition actuelle du Conseil d’Administration se présente

comme suit :

N° Institution Nombre de représentants

1 Ministère chargé de l’Agriculture (02)

2 Ministère chargé des Finances (02)

3 Ministère chargé du Commerce (01)

4 Ministère chargé des Infrastructures (01)

5 Ministère chargé de l’Administration Territoriale (01)

6 Ministère chargé de l’Action Sociale (01)

7 SONAGESS (Personnel) (01)

Le Conseil d’Administration dispose d’un Comité d’audit.

1.2.2 L’organe de gestion

La Direction Générale est l’organe de gestion de la SONAGESS. Elle est animée par

un Directeur Général nommé par décret pris en Conseil des Ministres sur proposition

du Ministre assurant la tutelle technique. Sur la proposition du Directeur Général, le

Conseil d’Administration peut donner mandat à une ou plusieurs personnes

physiques d’assister le Directeur Général en qualité de Directeur Général Adjoint

dans les conditions prévues aux articles 471 à 476 de l’Acte Uniforme du 17 avril

1997 portant droit des sociétés et des GIE.

14


Suivant l’organigramme adopté le 29 juillet 2012 par le Conseil d’Administration, la

SONAGESS est structurée en une Direction Générale et quatre (04)

directions techniques:

la Direction de la Gestion des Stocks et du Système d’Informations sur les

Marchés (DGS/SIM)

la Direction de l’Administration et du Patrimoine (DAP) ;

la Direction Financière et Comptable (DFC) ;

la Direction Commerciale à laquelle sont rattachés neuf (09) centres de

gestion

1. La Direction Générale a pour mission le management général de la société et

comprend :

l’Assistance de Direction ;

la Cellule Juridique ;

la Direction de l’Audit Interne.

La Direction de l’Audit Interne est chargée :

de l’Audit des procédures administratives et des Finances ;

de l’Audit des procédures de gestion des stocks de céréales et du SIM.

Elle comprend deux sections : l’Audit interne Administratif et Financier (AIAF) chargé

de l’Administration et des Finances et l’Audit interne des stocks et du SIM (AISCS)

chargée du contrôle de la gestion technique des stocks de céréales et du SIM.

2. La Direction de la Gestion des Stocks et du SIM est chargée du suivi quantitatif

des stocks, du suivi de la qualité des stocks, de la production, des traitements

phytosanitaires des stocks, des traitements phytosanitaires au profit des tiers, du

suivi des aires et des bâtiments de stockage, du suivi de la qualité des céréales en

laboratoire ; de la collecte, du traitement et de la diffusion des informations sur les

marchés des produits agricoles.

Elle comprend, en plus du secrétariat du Directeur, trois services :

le service de gestion des stocks auquel sont rattachés les centres de stockage ;

le service Protection des stocks ; le service SIM.

3. La Direction de l’Administration et du Patrimoine a pour attributions la gestion

des ressources humaines de la société ; le traitement des salaires des agents ; la

gestion des pièces détachées, du matériel et des produits phytosanitaires ; la

maintenance informatique et du réseau ; la gestion des immobilisations et des

équipements ; la gestion des marchés des biens et services ; la gestion du parc

automobile ; et la gestion des actes administratifs.

Elle comprend un secrétariat et quatre services dont :

le Service des Ressources Humaines ;

le Service administratif et des Marchés ;

15


le Service de la Logistique ;

le Service Informatique

4. La Direction Financière et Comptable a pour mission l’élaboration et le suivi des

différents budgets de la société, la tenue de la comptabilité générale, analytique et

l’élaboration des états financiers, la gestion de la trésorerie, des encaissements et du

paiement des tiers, la gestion des paiements et des encaissements du SCR,

l’élaboration d’un plan de la comptabilité analytique, la des approvisionnements ;

Elle est dotée d’un secrétariat et de deux services qui sont :

le service de la comptabilité ;

le service Financier.

5. La direction commerciale (DC) a pour mission d’assurer la fonction commerciale

de la SONAGESS. Elle organise les opérations d’achat et de vente des vivres et des

produits destinés au stockage et/ou à la commercialisation.

Elle est chargée :

de l’élaboration des dossiers d’appels d’offres d’achat de céréales pour la constitution/reconstitution du SNS ;

de la planification et de la réalisation des opérations d’achat et de vente des vivres et des produits destinés au stockage et/ou à la commercialisation ;

de la facturation des clients pour toutes les opérations de vente et des prestations de services ;

de proposer et de mettre en œuvre une politique de marketing ; de l’élaboration des budgets des approvisionnements en vivres et en produits

destinés au stockage et/ou à la commercialisation ; de l’élaboration des budgets des ventes. du suivi des contentieux et du recouvrement ; de la facturation des clients.

Elle comprend un secrétariat et trois services dont :

le service Approvisionnement ;

le service juridique et du contentieux ;

le service des ventes et des stocks, à ce service sont rattachés cinq centres

de gestion : OUAGADOUGOU, BOBO DIOULASSO, OUAHIGOUYA,

TENKODOGO ET DORI.

16


Figure 1 : Organigramme de la SONAGESS au 30 novembre 2012

17


Ce nouvel organigramme se caractérise par

la création de « Sections » au sein des différents services afin de mieux les

opérationnaliser,

la création d’une Cellule juridique afin de prendre en charge un nombre de

plus en plus croissant de besoins d’ordre juridique,

la création de la Direction de l’audit interne pour coordonner et moderniser

le système de contrôle en cours jusqu’à présent.

1.2.3 Acquis, forces et faiblesses de la structure organisationnelle

Au titre des acquis et des forces,

- le nouvel organigramme vient corriger, d’une manière générale, certaines insuffisances constatées au cours des exercices successifs antérieurs.

- Il révèle surtout une dynamique positive de déconcentration de la SONAGESS en consacrant la création de centres de gestion qui sont rattachés de la direction commerciale

Au titre des faiblesses on note :

- La non opérationnalisation de plusieurs postes et sections crées dans les services ;

- L’absence d’un organigramme type pour les directions et les services ;

- L’absence de référentiel pour la création et l’organisation de nouvelle direction ou d’un nouveau service

1.3 LA SONAGESS DANS LE DISPOSITIF NATIONAL DE

SÉCURITÉ ALIMENTAIRE

Le dispositif national de sécurité alimentaire en place a été créé avec l’adoption par

le Gouvernement du « Cadre général de coopération État-partenaires en matière de

sécurité alimentaire »6. Ce « Cadre général de coopération État-partenaires » a

consacré la constitution du Conseil National de Sécurité Alimentaire (CNSA) défini

comme cadre de concertation et de suivi de la mise en œuvre de la Stratégie

Nationale de Sécurité Alimentaire (SNSA).

Le CNSA est une instance de réflexion et d’orientation qui assure la supervision de la

mise en œuvre de la Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire ; il œuvre à

l’implication effective de tous les acteurs et responsabilise les collectivités locales et

la société civile dans la gestion de la sécurité alimentaire au plan structurel et

conjoncturel.

6 Décret n° 2003-670/PRES/PM/MAECR/MFB/MEDEV du 31 décembre 2003 et son modificatif Décret n° 2004-

394/PRES/PM/MAHRH du 13 septembre 2004

18


Le CNSA a pour principales missions : (i) d’offrir un cadre permanent de

concertation sur la stratégie nationale de sécurité alimentaire ; (ii) de donner des

orientations en vue d’éclairer toutes les décisions en matière de sécurité

alimentaire ; (iii) de valider les rapports et bulletins présentés par les organes du

dispositif ; (iv) de coordonner l’information sur toutes les aides alimentaires

programmées et mises en œuvre au Burkina Faso ; (v) d’approuver les

évaluations portant sur le fonctionnement du dispositif ; et (vi) de coordonner la

mobilisation des ressources du dispositif de sécurité alimentaire.

Le CNSA comprend une instance de décision l’Assemblée Générale (AG), un organe

de réflexion et de concertation, le Comité Technique (CT), un organe d’exécution, le

Secrétariat Exécutif (SE), des structures spécialisées (DGPER, SONAGESS,

CONASUR), et des structures déconcentrées, dont le fonctionnement d’ensemble est

présenté suivant le schéma ci-dessous.

Figure 2 : Schémas du dispositif national de sécurité alimentaire

Instance de Décision (AG/CNSA)

AG/CNSA

Organe de Réflexion/Concertation

(CT-CNSA)

CT-CNSA (Etat + Partenaires)

Organe d’Exécution (SE-CNSA)

SE-CNSA (FASA – CG/PASISA)

CONASUR (Secours d’urgence

et réhabilitation)

DGPER (Informations –

CN/SISA)

Structures Spécialisées - DGPER - SONAGESS - CONASUR

SONAGESS (Gestion Stocks,

Aides et SIM)

Structures déconcentrées

CORESUR, COPROSUR, CODESUR

CRSA, CPSA, CDSA, CVSA

Points focaux du SISA

Sigles et Légende :

CNSA : Conseil National de Sécurité Alimentaire AG/CNSA : Assemblée Générale du CNSA CT-CNSA : Comité Technique du CNSA FASA : Fonds d’Appui à la Sécurité Alimentaire SISA : Système d’Information sur la Sécurité Alimentaire CG/PA-SISA : Cellule de Gestion du Plan d’Action SISA CN/SISA : Coordination Nationale du SISA : Relation hiérarchique : Relation fonctionnelle

19


Sous l’impulsion du Conseil National de Sécurité Alimentaire, la SONAGESS constitue avec la DGPER et le CONASUR, les structures spécialisées du dispositif national de sécurité alimentaire.

La Direction Générale de Promotion de l’Économie Rurale (DGPER) est

chargée de la collecte, du traitement et de la diffusion des informations relatives

aux productions alimentaires et à l’alerte rapide en matière d’insécurité

alimentaire. Au sein du Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité Alimentaire

(MASA), elle est la structure technique responsable du suivi de la situation

alimentaire du pays. Elle assure le Coordination du Système d’Information sur la

Sécurité Alimentaire (SISA).

La Société Nationale de Gestion du Stock de Sécurité Alimentaire, dans ce

dispositif, est la structure chargée de la gestion du Stock National de Sécurité

(SNS) et des aides alimentaires ainsi que de la gestion de l’information sur les

marchés des produits agricoles. En outre, elle contribue à assurer la disponibilité

des produits agricoles dans les zones déficitaires

Le Conseil National des Secours d’Urgence et de Réhabilitation (CONASUR)

est la structure chargée de la mise en œuvre des secours d’urgence et des

réhabilitations.

Le schéma organisationnel (figure 2) du dispositif national se complète de

structures déconcentrées qui permettent d’agir au plus près des populations dans

les différents volets de la sécurité alimentaire nationale.

Le Fonds d’Appui à la Sécurité Alimentaire (FASA) est un instrument

permanent de financement du dispositif national de sécurité alimentaire. Il s’agit

d’un fonds commun dont la gestion est assurée de façon paritaire par le CT-

CNSA. Il est composé de trois fonds spécifiques : le Fonds de Sécurité

Alimentaire (FSA), le Fonds Spécial Système d’Information (FSSI) et le Fonds

d'Études, d’Initiatives et d’Animations (FEIA)

Figure 3 : Schémas de financement du dispositif de sécurité alimentaire

20


1.4 POSITIONNEMENT DANS L’ENVIRONNEMENT SOUS

RÉGIONAL

La SONAGESS intervient dans un environnement institutionnel sous-régional

(CEDEAO, UEMOA et CILSS) caractérisé par des initiatives émergentes de

consolidation des dispositifs nationaux de sécurité alimentaires et des systèmes

d’information sur les marchés agricoles.

Sous la houlette de ces organisations régionales, l’évolution majeure, à travers, le

Réseau des Sociétés ou Offices chargés de la Gestion des Stocks nationaux de

sécurité alimentaire au Sahel et en Afrique de l’Ouest (RESOGEST)7, est l’adoption

d’un cadre de coopération pour la constitution d’un stock régional céréalier de

solidarité alimentaire au Sahel et en Afrique de l’ouest. Ce stock régional sera un

stock virtuel constitué d’un stock physique d’au moins 5% des différents stocks

nationaux, uniquement mobilisable pour des interventions au niveau régional. Un

cadre de coopération adopté le 2 mars 2012 par une réunion ministérielle, formalise

l’adhésion des structures nationales en charge de la gestion des stocks de sécurité

alimentaire à un mécanisme de solidarité régionale, couvrant 17 pays ouest-africains.

La mise en œuvre de ce cadre de coopération implique une capacité les sociétés

nationales de gestion des stocks de sécurités à pouvoir garantir la disponibilité de la

portion congrue à vocation régionale.

En matière de systèmes d’information des marchés agricoles, la SONAGESS est

membre et représentant pays du Réseau des Systèmes d'Information de Marchés de

l'Afrique de l'Ouest (RESIMAO) qui est un réseau de systèmes d'information articulé

autour du Bénin, du Burkina Faso, de la Côte d'Ivoire, de la Guinée, du Niger, du

Mali, su Sénégal, du Togo et du Nigeria. Ensemble ils fournissent aux acteurs

concernés des informations à jour et précises sur 400 produits de marchés agricoles

urbains et ruraux. Le RESIMAO a pour objectif de contribuer à la sécurité alimentaire

et à la réduction de la pauvreté. Il surveille le développement du secteur agricole à

travers la collecte et la publication de données s'appuyant sur des statistiques et des

rapports d'analyses. Il ambitionne aussi de faciliter une meilleure prise de décision

commerciale par tous les acteurs, en leur fournissant un accès équitable à

l'information stratégique à travers une gestion et une communication des données et

des informations factuelles efficace.

L’existence de ces dispositifs sous-régionaux auxquels participe le Burkina Faso est

un atout important pour le dispositif national de sécurité alimentaire. Cette dynamique

qui interpelle spécifiquement la SONAGESS, offre en même temps de nombreuses

opportunités, notamment en matière de renforcement de capacités que la société

devrait pouvoir se saisir. En effet, le cadre de coopération RESOGEST prévoit, entre

autres, l’appui à la reconstitution des stocks nationaux de sécurité alimentaire par la

7 Adoption du texte constitutif, février 2010.

21


promotion des échanges céréaliers entre pays à excédent net et pays à déficit net à

travers des opérations triangulaires (achats/ventes/emprunt) et la stimulation du

commerce sous-régional de produits agricoles et alimentaires. Un projet pour le

renforcement des capacités de stockage des sociétés nationales de gestion des

stocks de sécurité est également envisagé.

II- RESSOURCES DE LA SONAGESS : ÉTAT ET ÉVOLUTION

L’exécution des missions de la SONAGESS depuis sa création nécessite la

mobilisation de différents moyens (humains, matériels, infrastructures, financiers)

dont la disponibilité en quantité et en qualité détermine l’attente des objectifs fixés et

la réalisation des performances.

2.1 LES RESSOURCES HUMAINES

Les principaux référentiels d’engagement et de gestion des ressources humaines

sont l’organigramme, le Manuel de procédure, les statuts et règlement intérieur du

personnel.

2.1.1 Effectif et évolution du personnel de 2002 à 2012

Au 31 décembre 2012, l’effectif global des ressources humaines employées par la

SONAGESS s’établit à 196 personnes. Sur la période 2002 à 2012, cet affectif a

constamment évolué comme l’atteste le tableau ci-dessous :

Tableau 1: Évolution de l’effectif total entre 2002 et 2012

Type de

personnel

Effectif du personnel

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Permanent 65 65 65 69 68 69 81 71 77 78 72

Temporaire 1 - 4 - - - -- -- -- -- 31

occasionnel - - - 5 24 22 16 23 70 113 93

Total de l’année 66 65 69 74 92 91 97 94 147 191 196

Source : SRH / Rapports du CA à l’AGSE

Suivant les regroupements et la nomenclature en usage dans la société, les

ressources humaines la SONAGESS sont constituées de trois types de personnel :

• Le « personnel permanent » qui regroupe d’une part les agents ayant un statut de fonctionnaire mis à la disposition de la société par nomination ou détachement, d’autre part le personnel salarié, engagé sur la base de contrat de travail à durée indéterminée.

• Le « personnel temporaire» qui désigne les salariés engagés sur la base d’un contrat à durée déterminée (CDD) régulièrement renouvelé.

• Le « personnel occasionnel » qui désigne l’ensemble des travailleurs qui ont un CDD à caractère saisonnier, renouvelé selon les besoins, ou pour une courte période.

22


Graphique 1. : Évolution de l’effectif du personnel permanent de la SONAGESS

65 6062

7470

8481

6976 78

72

0

20

40

60

80

100

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Source : DAP/SONAGESS, 2012

Comparé avec l’évolution du personnel occasionnel au cours des cinq (05) dernières

années, l’effectif du personnel permanent de la SONAGESS est resté quasiment

stable sur la période 2002 à 2012.

2.1.2 Composition du personnel au 31 décembre 2012

Le personnel de la SONAGESS se décompose de deux grandes catégories : le staff

technique décisionnel qui regroupe les agents de niveau cadre moyen et supérieur,

et le personnel d’exécution dont des agents de maîtrise et des employés

subalternes. Le tableau suivant donne un aperçu de la situation en 2012.

Tableau 2: Répartition du personnel par type et catégorie en 2012

Catégorie Staff technique décisionnel Personnel d’exécution Total

Cadres supérieurs Cadres Moyens Agents de maîtrise Employés

subalternes

Personnel permanent 7 12 8 45 72

Personnel temporaire - 2 10 19 31

Personnel occasionnel - - - 93 93

Total 7 14 18 157 196

Source : SRH/SONAGESS, 2012

Le tableau ci-dessus permet de faire les observations suivantes :

Sur l’effectif total, 37% de personnel est permanent contre 63% de contractuels

temporaires ou occasionnels ;

Sur l’effectif du personnel permanent, les cadres supérieurs et moyens

représentent respectivement 10% et 17%, contre 11% d’agents de maîtrise et

63% d’employés subalternes constituent.

Les taux d’encadrement supérieur et moyen de 10% et 17% chutent à

respectivement à 4% et 7% si l’on prend en compte l’effectif total incluant le

personnel temporaire et occasionnel

La norme admise pour un encadrement performant est comprise entre 10% et 15%.

23


La prédominance du personnel contractuel (temporaire et occasionnel) s’explique par

le surcroit d’activités saisonnières de collecte et de gestion des crises alimentaires

des cinq (05) dernières années.

En tenant compte de l’âge de la retraite qui est de 60 ans, les données relatives à la

pyramide d’âge du personnel permanent de la SONAGESS se présentent comme

suit dans le tableau ci-dessous :

Tableau 3: Répartition du personnel permanent par tranche d’âge

Intervalle d’âge (années) Total en

2012 62 - 53 52 - 43 42 - 33 32 - 23

Effectif du personnel 15 26 22 9 72

Proportion à l’ensemble du

personnel 21% 36% 30,5% 12,5% 100%

Source : DAP/SONAGESS 2012

Figure N°4 : Effectif du personnel permanent par tranche d'âge

Le constat général qui s’impose est que le personnel permanent de la SONAGESS

est plutôt vieillissant :

56% de l’effectif permanent (soit 46 agents sur 72) est âgé de 43 ans et

plus.

1/5ème du personnel ira à la retraite dans les 10 prochaines années ;

Les mouvements observés sur l’effectif du personnel permanent au cours de la

période 2007 à 2012 résultent à 57% des départs à la retraite et à 29% des

démissions. Le motif de licenciement et de décès représentent chacun 7% des

départs. Le tableau ci-dessous présente l’état des mouvements du personnel

permanent sur la période indiquée.

24


Tableau 4: État des départs du personnel permanent par catégorie

Catégories Motif 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Total général

Subalternes

Démission 1 1

Licenciement 1 1 2

Retraite 2 3 5 4 14

Sous total 2 3 1 6 5 17

Agents de maîtrise

Décès 1 1 2

Retraite 1 1

Sous total 2 1 3

Cadres moyens

Démission 1 1 2 4

Retraite 1 1

Sous total 1 1 1 2 5

Cadres supérieurs Démissions 2 1 3

Total général 4 4 4 2 6 8 28

Source : DAP/SONAGESS, 2012

Sur la période considérée, le tableau montre :

qu’on enregistre cinq (5) départs en moyenne par an à la SONAGESS ;

que les départs sont plus fréquents chez les employés subalternes que

chez les autres catégories du personnel ;

Que plus d’un quart (¼) des cas de démission concerne les cadres

supérieurs. Les motivations salariales ainsi que les conditions de travail

expliqueraient ce type de départ.

2.1.3 Profil et affection du personnel permanent (2012/2013)

Le fichier du personnel permanent de la SONAGESS à fin 2012 donne la répartition

suivante des agents par direction et par catégories professionnelles :

Tableau 5: Affectation du personnel permanent par Direction

Effectif 2012

Cadres supérieur

Cadres Moyen

s

Agent de

Maîtrise Employés Total Taux

1 Direction Générale 3 1 0 4 9 13%

2 Direction Commerciale 1 2 1 0 4 6%

3 Direction Financière & Comptable 0 3 3 2 8 11%

4 Direction de l'Administration & du Patrimoine

1 3 5 6 15 21%

5 Direction de la Gestion des Stocks & du SIM

2 3 1 30 36 50%

Total / catégorie 7 12 10 43 72 100%

Source : Consultant à partir du fichier du personnel permanent

■ Sur le plan quantitatif, ce tableau permet de visualiser l’affectation des

ressources humaines disponibles et fait ressortir que la Direction de la Gestion

des Stocks et du SIM concentre près de la moitié de l’effectif permanent (50%)

de la société ; suivi de Direction de l'Administration & du Patrimoine (21%), la

25


Direction générale (13%), la Direction Financière & Comptable (11%) et enfin

la Direction Commerciale à 6%.

Figure 5 : Affectation du personnel permanent par Direction

■ Sur le plan qualitatif, l’analyse des fiches de postes fait ressortir des profils

affectés (cadres supérieurs, cadres moyens, agents de maîtrise) conformes

dans 83% des cas aux exigences initiales des postes. 17% des cas (soit 5

postes sur 30) correspondent soit à des écarts de niveau, soit à des postes

vacants.

2.1.4 Acquis, Forces et faiblesses des ressources humaines

■ Acquis et forces

- Existence de compétences techniques ;

- Bon niveau de conscience professionnelle

- Personnel expérimenté

- Bon climat général de travail

■ Les faiblesses

- Un taux d’encadrement insuffisant

- Des postes vacants

- Un personnel permanent vieillissant

- Des profils inadaptés aux exigences des postes

- Des effectifs non maîtrisés

- Absence d’outils de gestion performants des ressources humaines

26


2.2 RESSOURCES MATÉRIELLES ET INFRASTRUCTURES

Pour mettre en œuvre les missions régaliennes confiées par l’État et réaliser les

prestations conformes à son objet social, la SONAGESS s’appuie principalement sur

des infrastructures de stockage, des moyens logistiques et des ressources

informatiques et bureautiques.

2.2.1. Magasins de stockage

La SONAGESS dispose de capacités de stockage dont la situation d’ensemble par

Région se présente approximativement comme suit :

Tableau 6: Récapitulatif de l’état de la capacité de stockage par Région

RÉGIONS Nombre de magasins État de la capacité de stockage

Bon Passable Mauvais Total

BOUCLE DU MOUHOUN 18 4 500 3 000 1 000 8 500

CASCADES 4 - 2 000 - 2 000

CENTRE 23 10 500 10 000 - 20 500

CENTRE-EST 9 - 2 000 1 900 3 900

CENTRE-OUEST 8 - 2 000 1 000 3 000

CENTRE-NORD 8 4 250 1 000 250 5 500

CENTRE-SUD - - - - -

EST 11 - 8 750 - 8 750

HAUTS BASSINS 9 - 3 500 4 500 8 000

NORD 14 4 575 - 1 000 5 575

PLATEAU CENTRAL - - - - -

SAHEL 39 10 150 7 775 1 150 19 075

SUD-OUEST 11 - 5 500 - 5 500

Total 154 33 975 45 525 10 800 90 300

D’un point de vue de la répartition géographique, la SONAGESS dispose de

magasins dans trente huit (38) des quarante cinq (45) provinces du pays. L’inventaire

exhaustif des magasins semble cependant ne pas traduire la réalité des capacités de

stockage pour plusieurs raisons : la capacité de stockage doit être appréciée en

fonction de la nature du stock à constituer, de la vocation de l’ère géographique sur

laquelle les magasins sont situés et enfin de l’état de fonctionnalité desdits

magasins.

Aux termes du Contrat 2010-2012, les infrastructures de stockage par nature de

stock et par site sont fixées comme suit :

27


Tableau 7: Capacité de stockage par nature du stock et par site (en tonnes)

SITE DE STOCKAGE SNS SI AA/ SC

ARIBINDA 1 500

BANFORA 2 000

BOBO DIOULASSO 2 000 4 500

BOGANDÉ 1 250

CNSAO 5 000 1500 6 000

DÉDOUGOU 3500 3 500

DJIBO 4 000

DORI 7 250 750

FADA N GOURMA 2 000 2 000

GOROM-GOROM 1 500 500 500

KAYA 3 500

KOUDOUGOU 2 000

OUAGARINTER 6 500

OUAHIGOUYA 4 500

SEBBA

TENKODOGO 1 000 1 000

TITAO 1 500

TOTAL 36 500 10 500 22 250

Source : Annexe 8, Contrat plan 2010-2012

D’une manière générale, Ouagadougou concentre près du ¼ des capacités de

stockage de la SONAGESS. En dehors de Ouagadougou, les capacités de stockage

de la société sont concentrées le plus dans les provinces chroniquement déficitaires

comme celles des régions du Sahel, du Nord et du Centre-nord ainsi que dans les

provinces à forte production céréalière comme celles du Mouhoun et de la

Bougouriba.

Tableau 8: Récapitulatif des magasins par type de stock et par état de fonctionnalité

État de la fonctionnalité

TYPE DE STOCK BON PASSABLE MAUVAIS TOTAL

SNS 27 500 9 000 - 36 500

SI 2 000 7 000 1 500 10 500

SCR - 5 000 - 5 000

AA - 5 000 - 5 000

NON AFFECTE 2 750 16 750 7 800 27 300

TOTAL 32 250 42 750 9 300 84 300 Source : SONAGESS/DC/DGS-SIM. 2013

28


L’opérationnalité des capacités de stockage inventoriées doit également s’apprécier

par rapport à la disponibilité et la fonctionnalité des matériels et équipements

annexes aux magasins de stockage.

A ce titre, il est à signaler l’insuffisance de palettes et de petits outillages dans

certains magasins causant par endroit des pertes non négligeables.

Acquis, forces et faiblesses

En matière de capacité de stockage, la SONAGESS a sans aucun doute des acquis

qui lui ont permis d’assurer assez convenablement jusqu’à présent la conservation,

le traitement et les rotations des stocks dont elle a la responsabilité.

Ces acquis ne doivent cependant pas masquer les réalités d’une insuffisance de

capacités opérationnelles de stockage qui se manifeste notamment par des prises

en location de magasins appartenant à des tiers, et par l’impossibilité

d’opérationnaliser « la tierce détention » qui est l’une des prestations que la

SONAGESS devrait pouvoir faire.

Parmi les magasins comptabilisés dans la capacité nominale disponible de la

SONAGESS figurent un nombre important d’entre eux qui, outre leur mauvais état,

sont de petite taille, situés dans des zones isolées ne pouvant donc pas servir de

centres ou de magasins de stockage. Ils ne peuvent être utilisés que dans le cadre

des opérations de vente au public.

La perspective d’un accroissement « normal » du volume des différents stocks pour

les adapter à l’évolution des besoins des populations accentuera ce déficit de

capacités opérationnelles si des mesures vigoureuses d’ajustement ne sont pas

prises dans l’intervalle.

2.2.2. Les moyens logistiques

La logistique est considérée ici dans son sens strict de matériel roulant. La situation

le parc logistique de la SONAGESS compte vingt huit (28) véhicules légers de

diverses marques dont quinze (15) sont dans un bon état de fonctionnement et treize

(13) dans un état défectueux. Les camions de transport sont au nombre de neuf (09)

dont deux (02) dans un état défectueux.

Tableau 9: Inventaire du parc logistique de la SONAGESS

TYPE NOMBRE État de fonctionnement

bon défectueux Hors service

1 VÉHICULE LEGER 28 15 13 -

2 CAMIONS 9 7 2 -

La nécessité de disposer d’une bonne capacité logistique va de paire avec les

capacités de stockage. Au regard de l’importance de la fonction logistique pour les

29


activités de la SONAGESS, le nombre de camions de transports en bon état marche

ne semble pas pouvoir assurer un niveau d’autonomie opérationnelle suffisant.

2.2.3. Matériel bureautique et logiciels

L’activité de l’ensemble des services des SONAGESS s’appuie sur un parc

informatique en bon état. L’inventaire cependant indique un manque de matériel de

protection pour les ordinateurs et les imprimantes.

Tableau 10: Inventaire du matériel bureautique

NATURE NOMBRE ÉTAT

bon défectueux Hors service

1 ORDINATEURS 49 49 - -

2 IMPRIMANTES 30 30 - -

3 ONDULEURS 0 0 - -

L’efficacité dans la gestion opérationnelle de la SONAGESS dépend en grande

partie de l’existence et la maîtrise de l’outil informatique.

La situation présentée dans le tableau ci-dessous montre que les quatre (04)

Directions techniques en charge des missions principales de la SONAGESS soit ne

disposent pas de logiciels informatiques adaptés à leurs fonctions de base : la

gestion des stocks pour la DGS/SIM, la gestion du budget pour la DFC, soit les

logiciels existants ne sont pas opérationnels, cas de la gestion de la logistique pour

la DAP et de la gestion commerciale pour la DC,.

Tableau 11: Situation des logiciels de gestion

Directions Activités/services

concernés

Logiciels

disponibles

Appréciation de

l’efficacité

Besoins

DFC Budget Ms Excel Pénibilité,

Sage

budget

Comptabilité Sage compta RAS

DGS/SIM Gestion des stocks MS Excel Pénibilité, Lourdeur Sage

Secrétariats Gestion du courrier KIRA Fonctionnel

DAP Gestion logistique Sage immo. Non opérationnel -

Gestion de la paie Sage paie Fonctionnel

DC Activités commerciales GESTCOM Non opérationnel

Source : Données DAP/SONAGESS et Enquête Équipe consultants

2.2.4. Acquis, forces et faiblesses

La disponibilité et la fonctionnalité des ressources matérielles et des infrastructures

30


de stockage sont un facteur déterminant de la capacité de la SONAGESS à assurer

ses missions.

Pour la société, tout le patrimoine existant est un acquis et une force pour répondre

besoins de ses missions à court terme.

Les principales faiblesses au titre des ressources matérielles et des infrastructures

se manifestent en ces termes :

- Insuffisances des capacités opérationnelles de stockage

- Mauvais état du parc de véhicules légers

- Nombre de camions de transports insuffisant pour assurer un minimum

d’autonomie logistique

- Absence de dispositif de protection du matériel informatique

- Absence de logiciels adaptés aux métiers des directions techniques

- Logiciels non opérationnels

La multiplication des crises, l’apparition de nouvelles menaces, l’augmentation du

nombre de sollicitations indiquent que l’absence et/ou l’insuffisance du matériel et

des infrastructures actuelles vont constituer à court et moyen terme les principaux

handicaps à l’exécution normale des missions et dans une certaine mesure la

première cause de la contre performance de la SONAGESS.

2.3 RESSOURCES FINANCIÈRES

Par la nature et la spécificité de ses activités, la situation financière de la

SONAGESS ne peut être appréhendée qu’en l’analysant à la lumière des crises

alimentaires successives qu’a connues le pays depuis 2002.

2.3.1 Chiffre d’affaires, Coût global de fonctionnement et résultats

Sur la période sous revue, l’examen du chiffre d’affaires, du total des charges et des

résultats permet d’apprécier le volume des activités et le niveau de ressources

financières mobilisées pour les réaliser.

31


Tableau 12: Évolution du chiffre d’affaires, Coût global de fonctionnement et résultats

En millions de FCFA 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Chiffre d'Affaires 79,73 103,85 284,53 326,30 1 551, 24 358, 58 2 241, 80 845, 65 7 919, 34 5 344, 36

Variation - 30,25% 173,98% 14,68% 375,40% -76,88% 525,19% -62,28% 836,47% -32,52%

Total Charges d’exploitation 665,17 662,47 862,80 2 917, 24 2 767, 31 1 144, 89 4 575, 42 3 513, 07 14 400, 70 7 514, 50

Variation - -0,41% 30,24% 238,11% -5,14% -58,63% 299,64% -23,22% 309,92% -47,82%

Résultats nets annuels 19, 06 66, 86 214,30 229, 05 239, 39 235, 03 192, 16 214, 46 1 339, 80 808, 27

Variation - 250,83% 220,49% 6,88% 4,51% -1,82% -18,24% 11,60% 524,73% -39,67%

Source : Consultant à partir des données tirées des Rapports de l’AG-SE

Les variations les plus importantes ont commencé en 2005, avec la mise en place du SI; l’achat de céréales destinées à l'Aide

Alimentaire d’Urgence ayant occasionné des frais importants de gestion ;

- L’exercice 2006 est marquée par la collecte de 19 837 T du SNS et du SI; la monétisation des Aides Alimentaires japonaises

de 2004 et 2005

- 2007 : Collecte de 8 015 T du SNS et du SI; vente à prix social

- 2008 : Vente à prix social de 23 313 T du SI à partir d’un stock d’une valeur d’environ 3 milliards

- 2009 : Comparativement à 2008, cet exercice se caractérise par un faible niveau de vente du SI

- 2010 qui enregistre la plus grande performance depuis la création de la SONAGESS a bénéficié de la conjonction de

plusieurs facteurs favorables : Importantes ventes du SI, Recettes en tant qu'agence d'exécution pour le MEBA, mise en

œuvre du Projet d’Appui à la Sécurité Alimentaire ;

- 2011, la situation financière de la société a été marquée par l’opération vie chère, la collecte de vivre en zone excédentaire, et

la poursuite des opérations liées au PASA

À noter d’une manière générale que la rentabilité de la SONAGESS est très peu liée à son chiffre d’affaires dans la mesure où la

principale rémunération des prestations est versée sous forme de subvention au lieu d'être facturée et comptabilisée dans le chiffre

d’affaires.

32


2.3.2 Les sources de financement

Comme l’indique le tableau n°12 ci-dessus, le total des charges d’exploitation a

connu des variations exponentielles à partir de 2005 à la suite de la crise alimentaire

2004/2005. Les sources de financement de la SONAGESS varient en fonction de la

nature de ses activités. Sur un plan général, la gestion du SNS et le SIM bénéficie du

fonds commun (État / Partenaires) mis en place dans le carde du dispositif national

de sécurité alimentaire. La gestion du SI est assurée jusqu’à présent sur financement

exclusif de l’État. La gestion du SCR est financée sur fonds propres de la

SONAGESS. Une dernière source est constituée par les ressources provenant de la

vente de l’aide alimentaire japonaise.

La subvention de l’État a connu une hausse en valeur absolue entre 2008 et 2012.

Sur la même période, elle a diminué en pourcentage dans le financement du

fonctionnement courant mais demeure la première source de financement. Les fonds

propres ont également enregistré une hausse en valeur absolue mais ont connu une

baisse importante en 2012.

Graphique 1 : Évolution de la part des sources de financement du

fonctionnement de la SONAGESS

Montant

financé sur

fonds propres

Montant financé sur subvention

de l’Etat

Montant financé à partir du

cumul d'autres sources0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2008 2009 2010 2011 2012

Source : SONAGESS /DFC 2012

Tableau 13: Évolution de la capacité d’autofinancement

Année 2008 2009 2010 2011

Capacité

d’autofinancement 180 331 652 261 944 565 1 430 373 687 903 176 279

Dans l’ensemble, on peut retenir que l’autonomie financière de la SONAGESS

demeure relativement faible. Elle arrive à peine à couvrir ses charges de

33


fonctionnement avec la subvention de l’État et les ressources dégagées des

opérations de monétarisation de l’aide alimentaire.

Cependant, la SONAGESS pourrait réaliser son autonomie financière si, en plus des revenus tirés de la monétisation de l’aide alimentaire, elle s’employait d’une part pas à accroître le volume du SCR, d’autre part à développer des prestations de services dont la tendance des bénéfices est fortement en hausse comme l’indique le graphique ci-dessous.

Graphique 2 : Évolution des bénéfices nets issus des activités commerciales et de

prestations de services

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

2008 2009 2010 2011

Mill

ion

s

Source : SONAGESS/DFC

34


III- BILAN DE LA MISE EN ŒUVRE DES MISSIONS

3.1. LA GESTION DES STOCKS

3.1.1 Stock National de Sécurité (SNS)

Les termes de la mission

Le Stock National de Sécurité a toujours été l’outil central de garantie de la sécurité

alimentaire nationale dont l’existence et la préservation ont servi de justification à la

création de la SONAGESS. C’est pourquoi tant dans son objet social que dans les

contrats plans successifs, la SONAGESS a toujours eu comme mission principale de

:

constituer, reconstituer, traiter, conditionner, stocker et maintenir un Stock

physique de céréales du Stock National de Sécurité, d’un niveau

conventionnel de 35.000 tonnes de céréales (mil, maïs, sorgho,) et de gérer

les infrastructures, les équipements et matériels qui y sont affectés selon les

normes les plus strictes d’efficacité et d’efficience.

La mise en œuvre

L’objectif visé par la constitution du Stock National de Sécurité (SNS) est d’améliorer

la sécurisation alimentaire du pays par la garantie d’une réserve alimentaire physique

disponible sur place.

Le processus de mise en œuvre de cette mission fait intervenir certes une pluralité

d’acteurs dont l’État lui-même, mais l’appréciation du rôle et de la responsabilité de la

SONAGESS dans l’exécution de cette mission doit se faire concrètement sur les

résultats obtenus, et sur le respect des normes et des règles prévues à cet effet.

Tableau 14: Niveau SNS au cours des 10 dernières années (2002-2012) Année

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

NIVEAU DU SNS AU DEBUT DE

CHAQUE ANNEE

(TONNES)

13 354 13 625 29 882 25 448 11 463 27 350 32 173 12 065 20 915 25 389

% DE

REALISATION

PAR RAPPORT

AU NIVEAU

CONVENTIONNEL

38% 39% 85% 73% 33% 78% 92% 34% 60% 73%

Source : Consultant sur la base des Rapports annuels d’activités de la SONAGESS.

Forces Faiblesses

Constitution et reconstitution régulières du SNS

Disponibilité des fonds nécessaires à

l’acquisition des céréales

bonne maîtrise des techniques de conservation

existence d’un système de contrôle de qualité

Lenteur dans l’obtention des avis de non

objection pour le lancement de la procédure de

reconstitution du SNS

Lourdeur dans les procédures de passation

des marchés liée à l’inadaptation des textes

Conditionnement unitaire non adapté (100kg)

35


Sous effectif en personnel qualifié

Existence de conventions signées avec les

partenaires

Inexistence de convention formelle avec l’État

3.1.2 Stock d’Intervention (SI)


En matière de gestion du SI, le contrat plan 2010-2012 stipule que la SONAGESS

doit :

Constituer, reconstituer, traiter, conditionner, stocker et maintenir un Stock

d’Intervention (SI) et utiliser les infrastructures, les équipements et matériels

qui y sont affectés selon les normes les plus strictes d’efficacité et

d’efficience ;

Approvisionner les zones déficitaires et/ou en rupture d’approvisionnement,

dûment identifiées par le système d’alerte précoce (SAP), par des ventes

ciblées de céréales.

La mise en œuvre de la mission

La reconstitution du SI est entièrement financée par l’État et peut être mobilisé à tout

moment lorsque le Gouvernement le juge nécessaire. Ainsi, au cours des cinq (05)

dernières années, le SI a été sollicité tous les ans pour des ventes à prix social aux

populations pauvres estimées en situation de pénurie alimentaire. Les quantités du

stock d’intervention vendues à prix social au cours des cinq dernières années sont

données par le tableau suivant.

Tableau 15: Niveau atteint par le SI au cours de la période 2005-2012

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

STOCK INITIAL 1492 101 6054 1456

Entrées 10

906 6721 3990 20107,82

Sorties 12

298 768 8587 23313 3088,82 16737

STOCK FINAL 101 6054 1456 4122,75

Pic atteint (en tonne) 21 564,30 6 404,82 6 404,82 5 079,75

Rapport au niveau conventionnel du

stock (10 000 T) 215,64% 64,08% 64,08% 50,80%

Source : Rapports annuels d’activités de la SONAGESS.

FFOORRCCEESS FFAAIIBBLLEESSSSEESS

Régulièrement constitué

bonne maîtrise des techniques de

conservation

existence d’un système de contrôle de

Coût élevé de la reconstitution du SI

36


qualité

respect des normes

3.1.3 Stock commercial de régulation (SCR)

Termes de la mission

Suivant le contrat plan n°3, il est demandé à la SONAGESS de constituer un Stock

Commercial de Régulation (SCR) en vue de réguler les prix sur le marché céréalier

et de soutenir la production et la commercialisation des céréales locales. Le SCR

constitué en principe avec l’appui de l’État est cependant entièrement financé sur les

fonds propres de la SONAGESS. Pour sa constitution le SCR, peut d’une part, se

porter acquéreur des stocks résultant de la rotation technique du stock national de

sécurité (SNS) et du stock d’intervention (SI), et d’autre part, procéder à l’achat de

stocks supplémentaires auprès de fournisseurs (commerçants ou producteurs).

Le SCR est actuellement composé de céréales locales telles que le maïs, le riz, le

niébé et de la farine ou la semoule résultant de la transformation primaire d’une

partie du stock de maïs.

Constats majeurs sur la gestion du SCR

Commencé en 2009, le fonds de roulement consacré au SCR a connu un

accroissement rapide. Il a doublé entre 2008 et 2010 avant de connaître un

très léger fléchissement en 2011, comme le montre le graphique ci-après.

Graphique 3 : Évolution des ressources consacrées au financement du SCR.

Courbe de tendance

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

2008 2009 2010 2011

Mill

ion

s

Source: SONAGESS/DFC. 2012

L’augmentation rapide du SCR signifie que :

le SCR répond à un besoin socio-économique réel ;

que la SONAGESS a pu trouver les moyens nécessaires pour assurer

l’accroissement rapide du volume du SCR

37


la SONAGESS a pu s’adapter rapidement à cette nouvelle activité qui est

différente de ce qu’elle faisait traditionnellement.

Les atouts majeurs de la SONAGESS dans la gestion du SCR sont : (i) la

crédibilité auprès des producteurs, (ii) la disponibilité financière permettant de payer

cash et (ii) la connaissance de l’évolution des prix grâce au SIM.

Cependant, les faiblesses liées à la gestion du SCR sont :

L’insuffisance de ressources financières pour augmenter le volume du SCR au

regard de la demande exprimée et qui pourrait être davantage stimulée à

travers une offre plus conséquente.

En ce qui concerne l’offre de produits transformés par la SONAGESS, il est important

de noter que cette stratégie :

constitue un moyen supplémentaire d’accroître l’efficacité de son intervention

en ce sens qu’elle permet de répondre de façon plus adéquate aux besoins

des populations qui souhaitent disposer à la fois de denrées non transformées

et prêtes à consommer.

semble se buter aux contraintes suivantes : (i) l’offre non satisfaisante de

services de transformation par les opérateurs privés liés à leurs faibles

capacités de production et leurs faibles capacités à respecter les délais de

livraison et la qualité ; et (ii) la difficulté d’obtenir, dans le cadre de la sous-

traitance, un coût de revient non prohibitif pour les populations pauvres.

3.1.4 Aides alimentaires (AA)

En matière de gestion des Aides Alimentaires le 3ème contrat plan stipule que la SONAGESS est l’agence d’exécution de l’État. A cet effet, elle à pour mission :

- D’assurer la réception, le stockage, la conservation en bon état de consommation et, le cas échéant, la monétisation des aides alimentaires publiques qui lui ont été confiées par l’État, selon les modalités techniques et financières définies en Annexe 3.

- De fournir toutes les informations sur la gestion des aides alimentaires physiques et financières accordées aux Burkina Faso, au Gouvernement et aux donateurs conformément aux accords qui régissent ces aides alimentaires.

- De restituer, aux portes de ses magasins, en matière de gestion des Aides Alimentaires d’Urgence (AAU), les aides alimentaires en bon état de consommation, en quantités égales à celles réceptionnées.

- Et d’effectuer toute opération d’aide alimentaire d’urgence qui sera commandée

par le CT-CNSA.

Dans la mise en œuvre, la SONAGESS s’est toujours acquitté de cette mission dans

les conditions requises. Le bilan établi sur cette mission montre que la SONAGESS

est souvent allée au-delà de la lettre en matière de gestion des Aides Alimentaires

d’Urgence, en assurant notamment le transport des vivres.

38


80% du total des aides alimentaires reçus par le Burkina Faso sont des produits

céréaliers, aussi sont-elles en grande partie importées ; la part des produits locaux y

représentant seulement 17%. Les aides alimentaires régulières sont constituées en

bonne partie de l’aide alimentaire japonaise. Celle-ci est fournie sous forme de riz

dénommé riz KR.

3.2. LA GESTION DU SIM


En matière de Système d’Information des Marchés Céréaliers et de Système d’Information sur la Sécurité Alimentaire, la SONAGESS s’engage à :

- Assurer la pérennité des Systèmes d’Information des Marchés Céréaliers et du Système d’Information sur la Sécurité Alimentaire en les dotant des ressources humaines, matérielles et financières nécessaires à leur fonctionnement.

- Collecter, traiter, analyser, stocker et/ou diffuser les informations sur le marché céréalier (SIM), sur la sécurité alimentaire et sur le marché des autres produits agricoles afin, d’une part, d’assurer une meilleure efficacité de la gestion du SNS, du SI et d’autre part, de fournir des outils d’aide à la décision à l’État et à ses partenaires.

- Approfondir les méthodes d’estimation des stocks commerçants et des flux transfrontaliers de céréales.

- Diffuser toutes informations et /ou analyses relatives au suivi des marchés céréaliers, auprès des Opérateurs Économiques, des Organisations Professionnelles Agricoles, des Banques de Céréales ou de toutes autres institutions.

La mise en œuvre

Le SIM/SONAGESS est reconnu comme un dispositif de collecte, de traitement,

d’analyse et de diffusion des informations de marchés agricole. Il couvre dans la

pratique 48 marchés de références repartis dans les 45 provinces du pays. La

collecte est hebdomadaire et couvre une dizaine de produits agricole dont les

céréales (maïs, mil, sorgho, fonio, riz) ; les oléagineux (Niébé, voandzou), des

protéagineux (arachide, sésame), des tubercules (patates, ignames, pommes de

terre), des produits forestiers non ligneux (amande de karité).

Le grand public est informé des prix sur les antennes de la radio rurale de ces

informations en 16 langues nationales, en français, et par la publication de bulletins

hebdomadaires et annuels.

A l’analyse, les forces et les faiblesses notables du SIM se présentent comme suit :

39


FFOORRCCEESS FFAAIIBBLLEESSSSEESS

- Collecte et diffusion hebdomadaire

régulière des prix de produits agricoles ;

- Diffusion en langues nationales (16) et par

plusieurs canaux (radios nationale et

locales, site web, courrier électronique..),

- Collecte des prix des intrants agricoles ;

- Utilisation d’un logiciel de gestion de base

de données facilitant le traitement des

données

- Régularité de parution des bulletins

hebdomadaire et mensuels, de la note

trimestrielle et de l’annuaire annuel des

prix sur les marchés de céréales ;

- Bonne qualité des données collecte grâce

à une bonne méthodologie et à une série

de contrôle effectué ;

- Enquêteurs expérimentés ;

- Facilité d’obtention des informations de

marchés des autres pays de la sous région

grâce à l’adhésion du SIM au RESIMAO

- Réalisation d’étude spécifique sur les

marchés agricoles (flux transfrontaliers,

transmission de prix ,..)

- Information ne permettant pas une prise de

décision commerciale (délai de livraison

trop long)

- Pas de diffusion à la télévision, ni par

mobile

- Pas de collecte de prix des produits

maraîchers ;

- Logiciel de moins en moins adapté compte

tenu de la quantité croissante des

données ;

- Inexistence d’un plan de révision régulier

de l’échantillon

- Insuffisance des analyses réalisées à partir

des données SIM ;

- Pas de collecte de données quantitatives

dur l’approvisionnement des marchés

- Pas de méthodologie de collecte des

stocks commerçants ;

- Dispositif de collecte de flux non

permanant ;

-

3.3. LA GESTION DES PRESTATIONS DE SERVICES


La SONAGESS a mandat d’entreprendre des activités commerciales et de réaliser

des prestations de services. Le 3ème contrat plan met précisément à la charge de la

SONAGESS de :

Contribuer au développement de la fonction de marché de céréales, par la

mise en place d’un système de warrantage des stocks paysans dans les

zones excédentaires.

Développer de nouvelles activités commerciales et de prestations de services

en vue de renforcer sa capacité d’autofinancement, conformément à ses

statuts, aux textes nationaux en vigueur et aux conventions internationales

(particulièrement les règles et les critères de l’Organisation Mondiale du

Commerce/OMC.) A cet effet, la SONAGESS peut, en sa qualité de société

d’État dotée des pouvoirs régaliens de l’État en matière de sécurisation

Alimentaire, effectuer contre rémunération, diverses activités commerciales et

de prestations de services entrant dans son objet dont :

- Le traitement phytosanitaire des stocks de céréales ;

- La gestion et location des infrastructures et des équipements ;

40


- La tierce détention de produits céréaliers ;

- La réalisation d’études et de publications dans le domaine de la collecte,

transformation, traitement, stockage, conditionnement et

commercialisation des produits céréaliers ;

- L’intermédiation et d’assistance technique en matière d’importation et

d’exportation de céréales,

- Le contrôle de la qualité des aides alimentaires, des importations de

céréales et de produits céréaliers

La mise en œuvre

Depuis l’entrée en vigueur du 3ème contrat plan créant le SCR, les activités

commerciales de la SONAGESS ont connu un essor important et ont eu un impact

très important sur ses résultats financiers.

- La gestion du SCR se place donc en tête des activités commerciales. Financé

sur fonds propres, les bénéfices tirés du SCR ont permis d’améliorer

globalement le niveau de résultats de la SONAGESS.

Graphique 4 : Évolution des bénéfices nets issus des activités commerciales et de prestations

de services

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

2008 2009 2010 2011

Mill

ion

s

Source : SONAGESS/DFC

A coté de la gestion du SCR, la SONAGESS a enregistré au cours de l’exercice 2010

des revenus importants de ses prestations en qualité d’agence d’exécution pour le

compte notamment du MENA (approvisionnement des cantines scolaires) du MRA

(Achat de SPAI). De plus les activités liées à la gestion de certaines situations

spécifiques d’urgence ou de crise alimentaire sont à comptabilisées au titre des

prestations de la SONAGESS pour lesquelles une juste rémunération doit être

versée : Opérations d’urgence (OVC en 2011, CZE en 2012, etc.) menées les 5

dernières années

41


Acquis, Forces et faiblesses

Par les résultats engrangés, la SONAGESS a démontré sa capacité, dans certaines

circonstances de répondre aux sollicitations de ses partenaires. Ces compétences et

les aptitudes manifestées lors de ces activités sont autant d’acquis et de forces sur

lesquelles la société peut compter.

Des insuffisances et des faiblesses notables sont néanmoins à souligner tant au

niveau de l’organisation mise en œuvre pour répondre à l’urgence qu’au niveau des

moyens humains et logistiques mobilisés :

- Il n’y a pas de procédures particulières pour gérer l’urgence,

- Les activités, les prestations sont pilotées « à vue » dans ces conditions,

- La non maîtrise globale des urgences est source d’inefficacité et d’inefficience,

- Les moyens matériels et logistiques sont mobilisés à leur niveau maximal sans

marge de manœuvre ;

- De nombreuses prestations prévues ne sont pas opérationnalisées

IV- PERFORMANCES GLOBALES ET PERSPECTIVES

L’analyse du cadre institutionnel et organisationnel de la SONAGESS, des

ressources mis en œuvre et du bilan de l’exécution des missions régaliennes et

commerciales a permis d’identifier et de caractériser les acquis et les faiblesses qui

ont jalonnés le parcours de la société. Une synthèse sur les performances globales

de la SONAGESS a pour objectif de prendre de la hauteur pour apprécier les

principaux écarts de réalisation des missions et des objectifs afin de formuler des

recommandations d’une part sur les conditions de mise en adéquation entre les

missions et les capacités opérationnelles, d’autre part, sur les pistes à explorer pour

permettre à la SONAGESS d’être outillée pour relever les défis que la garantie de la

sécurité alimentaire pour les populations du pays…

4.1. PERFORMANCE DANS LA GOUVERNANCE DE LA

SONAGESS

4.1.1 L’opérationnalité des référentiels d’action

Le cadre de partenariat État-partenaires et les Contrats Plans État-SONAGESS sont

les principaux référentiels d’action de la SONAGESS. Avec le 3ème Contrat Plan, les

missions régaliennes et de prestations de services sont précisées et clarifiées de

manière à créer un cadre d’action opérationnel. De plus les statuts révisés de la

SONAGESS prennent en compte les missions nouvelles définies dans le contrat-plan

si bien qu’il y a une totale cohérence entre les deux documents précités. On peut

42


donc conclure que les actions conduites jusqu’à présent par la SONAGESS ont un

juste fondement dans les référentiels en vigueur.

Toutefois, l’évolution permanente de l’environnement ainsi que la nécessité pour la

SONAGESS d’être plus performante dans sa gestion et de s’autofinancer rendent

indispensable l’adaptation et la mise à jour des ses référentiels. Cette adaptation de

cadre institutionnel devra tenir compte des opportunités qui s’offrent à la société

notamment dans le domaine insuffisamment opérationnalisé des prestations de

services.

4.1.2 Performances dans la gouvernance interne

■ Au niveau de l’administration générale et du pilotage de la SONAGESS, les

performances réalisées sont positives au regard notamment des résultats globaux

atteints et des appréciations formulées par l’Assemblée Générale des Sociétés

d’État.

La SONAGESS est en effet une Société d’État à caractère spécifique dont les

performances ne peuvent pas être comparées aux sociétés des autres secteurs

d’activités. On observera néanmoins l’absence jusqu’à présent d’un outil de

management stratégique qui n’a pas permis une bonne anticipation dans

l’évaluation et le traitement des défis que représente une gestion cohérente et

maîtrisée des missions de la SONAGESS.

■ Sur le plan de la gestion financière et comptable, l’analyse de la situation

révèle des acquis qui permettent dans l’ensemble d’assurer la traçabilité

financière des opérations de la SONAGESS. Cependant, l’exécution de la

fonction financière et comptable est contrariée par des faiblesses significatives

qui ne permettent pas d’escompter une grande performance :

- l’absence de comptabilité analytique ;

- les retards de transmission à la comptabilité de certaines pièces

justificatives de dépenses dans les délais souhaités ;

- l’irrégularité ou la difficulté de réaliser, en temps opportun, les états de

rapprochement des situations des flux d’opérations réalisées par la

DGS/SIM et la DC ;

- l’insuffisance du personnel au regard du volume des activités ;

- l’absence de logiciel de gestion budgétaire.

■ Sur le plan de la gestion administrative et de la communication interne, on

observe un fonctionnement routinier des services qui permet sans aucun doute

de remplir globalement les missions de l’institution. Toutefois de nombreux

disfonctionnements et des insuffisances sont relevés qui rendent difficile l’atteinte

d’un niveau élevé de performance :

43


- retard de transmission des pièces justificatives à la comptabilité par les

autres directions ;

- éclatement de la fonction achat entre la DC et la DAL ; les

- difficultés d’harmonisation avec les procédures et conditions des

partenaires

- pertes d’informations et/ou de données provenant des partenaires

- faible réactivité de la SONAGESS dans la collaboration avec les

partenaires

Sans en donner toute la mesure, ces différents cas relevés sont des symptômes

d’une gestion administrative, d’une communication interne et externe peu

performantes, dont le traitement augure d’évidentes possibilités de gain de

performance.

4.1.3 Performance dans la mise en œuvre des missions régaliennes

Les missions de la SONAGESS sont à la fois d’ordre social et économique.

■ Sur sa mission sociale, la SONAGESS s’est montrée efficace et performante

dans sa réponse aux sollicitations du Gouvernement lors des situations

successives de crise alimentaire ou de déficit de ces dernières années. Elle n’a

pas simplement mis à disposition les vivres aux portes de ses magasins, mais a

assuré, dans bien des cas, l’acheminement jusque dans les zones concernées.

Les opérations « boutiques témoins » et « boutiques communales » sont, entre

autres, les éléments de preuve de cette efficacité.

■ Au plan économique, l’analyse du bilan des activités montre que la SONAGESS

peut se prévaloir d’un certain nombre de résultats. À travers l’effectivité du SI et du

SCR la SONAGESS contribue à la lutte contre la pauvreté en milieu rural et à

l'approvisionnement des zones déficitaires et/ou en rupture d'approvisionnements.

Elle a réussi par ses interventions à faire baisser la fièvre des prix et surtout de

rendre disponible les denrées alimentaires.

Au titre du soutien à la production et à la commercialisation des céréales locales la

SONAGESS a grandement contribué à l’introduction du riz de Bagré, de Banzon

etc. dans les grandes villes notamment à Ouagadougou. Elle a également réussi à

soutenir la production de la pomme de terre, notamment à Titao en se portant

acquéreur des stocks des producteurs.

4.2. SYNTHESE DES FORCES ET FAIBLESSES – OPPORTUNITES ET

MENACES

Forces / atouts Faiblesses / insuffisance

1. Statut juridique de société adapté 1. Organigramme non opérationnalisé ;

2. absence de référentiel pour la création

44


2. Cadre organisationnel flexible

3. Grande capacité d’adaptation aux

situations d’urgence

4. Ressources humaines compétentes

5. Existence de capacités de stockage et

des possibilités d’amélioration

et l’organisation de nouvelle direction ou d’un nouveau service ;

3. Ressources humaines insuffisantes ;

4.

5. Absence d’autonomie financière

6. Systèmes d’information et de gestion

administrative et comptable non

performants ;

7. Manque d’efficacité dans certaines

activités

8. Manque d’efficience

Opportunités Contraintes / menaces

1. La volonté politique et l’engagement de

l’État à renforcer les conditions

structurelles d’une sécurité alimentaire

durable

2. La volonté de création d

3. La création du RESOGEST

1. Cadre institutionnel non adapté

2. L’absence de textes spécifiques

d’orientation sur les achats publics de

céréales, produits alimentaires et SPAI

3. L’insuffisante organisation des

opérateurs privés

4.3. Enjeux et défis

Face à la persistance des crises alimentaires dont les causes sont tout autant

structurelles que conjoncturelles, aux phénomènes de « la vie chère » liés à la

mondialisation, l’enjeu de la mise en œuvre d’une réponse cohérente, structurée et

performante à l’insécurité alimentaire est tout simplement le développement du pays,

la paix et le bien-être des populations. La garantie d’une sécurité alimentaire durable

est une condition de base à toute politique de développement. C’est pourquoi l’État

qui en a la responsabilité première, s’est engagé depuis toujours, en fonction des

risques alimentaires encourus par le pays, à renforcer les conditions structurelles

d’une sécurité alimentaire durable afin de réduire les inégalités et la pauvreté.

La SONAGESS, en tant que concessionnaire des missions régaliennes de l’État, a

un rôle central à jouer. Elle a reçu la mission principale de « contribuer, comme

instrument de la politique céréalière et de sécurité alimentaire du gouvernement, à la

sécurisation alimentaire du pays ». Le caractère stratégique et sensible de cette

mission crée à la charge de la SONAGESS une obligation de résultat pour laquelle le

principal défi à relever est celui de la performance.

Le dernier contrat plan a en effet servi de cadre à l’État pour inscrire dans les résultats attendus de la SONAGESS, l’exigence de la performance non seulement dans l’exécution des missions régaliennes mais également dans la recherche de l’autonomie financière.

45


Pour être un instrument efficace et efficient de la politique céréalière et de sécurité alimentaire du gouvernement, la SONAGESS se doit d’être une institution performante. Relever le défi global de la performance est donc le fil conducteur qui devra guider la SONAGESS à prendre toutes les mesures d’ajustement institutionnel et de renforcement opérationnel nécessaires, avec l’appui de l’État et des Partenaires Techniques et Financiers, à l’exécution de ses missions dans un environnement en constante mutation.

4.4. Perspectives

La récente réorganisation intervenue au sein du Ministère de tutelle de la SONAGESS a conduit au changement de dénomination de l’institution qui devient « Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité Alimentaire ». Si ce changement traduit la volonté politique des plus hautes autorités du pays de mettre au premier rang des priorités la question de la sécurité alimentaire des populations, il met surtout en évidence le positionnement central que doit désormais incarner la SONAGESS en tant « instrument de la politique céréalière et de sécurité alimentaire du gouvernement ». L’adaptation institutionnelle de la SONAGESS, le renforcement de ses capacités opérationnelles (ressources humaines, ressources matérielles et infrastructurelles, ressources financières, systèmes d’information et de gestion) apparaît désormais comme les conditions préalables à l’exécution effective, efficace et efficiente de ses missions. Le Plan Stratégique de Développement est à ce titre le cadre le plus approprié pour la SONAGESS d’élaborer sa vison à l’horizon 2025, et d’opérer les transformations institutionnelles indispensables à une exécution cohérente et performante de ses missions.

46


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47


2.1 – MISSION, VISION, OBJECTIF ET AXES DE LA STRATÉGIE

2.1.1 MISSION ASSIGNÉE

La SONAGESS a pour mission générale de «contribuer, comme instrument de la

politique céréalière et de sécurité alimentaire du gouvernement, à la sécurisation

alimentaire du pays »

Cette mission traduit sa raison d’être ; elle définit la nature de ses activités, ses

particularités par rapport à des organisations comparables ; elle est explicitée avec

détail dans le décret qui porte sa création ainsi que dans ses statuts.

2.1.2 VISION SOUHAITÉE

A l’horizon 2025, la SONAGESS est une structure performante et de référence,

spécialisée dans la sécurité alimentaire et qui s’autofinance. Ses performances sont

reconnues au niveau régional et international et elle mobilise l’ensemble de ses

ressources pour l’atteinte de ses objectifs.

2.1.3 PRINCIPES DIRECTEURS

Les succès de la mise en œuvre du plan stratégique de la SONAGESS pour la

décennie 2014-2025 pour atteindre la vision souhaitée repose sur la prise en compte

administrative, au niveau de l’institution, et culturelle, au niveau de chacun des

employés, de manière continue et comme support à l’ensemble de ses activités, des

dix (10) principes directeurs qui sont déclinés ci-dessous :

Donner la haute priorité aux clients : La SONAGESS accorde une priorité

absolue à sa clientèle, selon le principe par lequel les employés doivent servir et

non se servir et leurs préoccupations doivent concerner non pas ce que la

SONAGESS fait pour eux mais ce que eux font pour les clients de la SONAGESS.

Se réorganiser et se doter des moyens en fonction des choix stratégiques :

La SONAGESS se réorganise et se restructure en agence d’exécution et en

centrale d’achats conformément aux choix stratégiques opérés de manière à se

doter de moyens humains et budgétaires, systémiques et logistiques susceptibles

de conduire et d’appuyer la mise en œuvre satisfaisante du plan stratégique ; le

budget annuel traduit les besoins financiers requis pour mettre en œuvre les

activités contenues dans le business-plan ou plan triennal glissant ainsi que dans

les contrats-plans passés avec l’État.

48


Pratiquer des modes de gestion axés sur les résultats : La SONAGESS évolue

pour atteindre les performances d’une administration orientée vers des résultats

mesurables régulièrement d’une part par rapport à la satisfaction de la clientèle et

d’autre part au sein de l’organisation, à tous les niveaux, global et institutionnel,

par département et service, au siège et en province, et au niveau de chacun des

employés, du plus haut placé au plus bas de l’échelon.

Adopter une culture de gestion rigoureuse : La SONAGESS s’attache aux

règles et à la culture d’une gestion rigoureuse en quête constante d’excellence

pour renforcer sa position d’institution moderne, de référence sous régionale et

candidate à la qualification ISO.

Assurer des formations continues et spécialisées : La SONAGESS s’engage à

assurer des formations continues et de plus en plus spécialisées basées sur des

plans de carrière, en donnant une priorité aux jeunes recrus qui doivent bénéficier

d’un accompagnement rigoureux et formés aux exigences du rendement et de

l’efficacité dans le travail professionnel et non en se laissant aller aux jeux

d’influence pour se maintenir dans la médiocrité.

Adopter une plateforme d’information : La SONAGESS assure en son sein la

promotion d’une culture cognitive supportée par un système d’information suivant

les règles et pratiques d’une plateforme qui intègre progressivement l’ensemble de

ses activités et des interventions de ses employés et partenaires.

Faire de la consultation une pratique systématique : La SONAGESS fait des

processus de consultation interne, par groupe et par cercle, une pratique de

participation sociale qui culmine avec l’institution d’assemblées générales

annuelles selon des modalités spécifiques et demeurer à l’écoute des problèmes

qui émergent à tous les niveaux.

Conduire des suivis et des évaluations : La SONAGESS s’attache à conduire

régulièrement des prestations internes de suivi-évaluation non seulement au

niveau institutionnel mais aussi au niveau de chacun des employés de manière à

disposer de feuilles de mesure des rendements et des productivités.

Communiquer constamment : La SONAGESS fait de la communication interne

et externe un devoir professionnel ; pour ce faire, elle élabore un plan de

communication, fait usage de multiples supports de communication et établit une

fois par an au niveau de ses services, tant au siège qu’en province, la tradition des

« journées portes ouvertes ».

Diffuser la pratique stratégique et la pensée anticipatrice : La SONAGESS

s’attache à diffuser les avantages de la pratique stratégique et à en promouvoir la

49


culture d’anticipation autour d’elle, au Burkina Faso et auprès d’organisations

sœurs en Afrique.

2.1.4 VALEURS

Les principales valeurs de la SONAGESS qui sont à promouvoir pour guider et

mobiliser l’action commune et convergente de son personnel et pour porter

l’institution vers l’atteinte de sa vision, au cours des dix prochaines années (2014-

2025) du plan stratégique, sont au nombre de cinq (5):

La satisfaction des clients : La SONAGESS réserve un accueil attentif à ses

clients, les clients, répond à leurs attentes dans les meilleurs délais et mesure

leur satisfaction.

Le sens du service public : La SONAGESS oriente ses activités pour répondre

aux attentes des populations, particulièrement les plus défavorisées, en matière

de vivres et contribuer à résoudre les problèmes de sécurité alimentaire,

Le professionnalisme : La SONAGESS cultive et assure la promotion de la

culture de la compétence, de l’intégrité, de la bonne gestion de ses ressources et

de la rigueur dans le travail et réalise sa mission avec le souci du respect de ses

engagements

L’esprit d’équipe : Le personnel de la SONAGESS partage en permanence les

connaissances et les informations, favorise l’intégration des nouvelles recrues et

les accompagne par un soutien professionnel au sein de l’entreprise et crée des

conditions pour une synergie d’action entre collaborateurs dans le respect mutuel.

La solidarité : La SONAGESS favorise l’épanouissement au travail, fait de la

solidarité et de la collaboration entre les agents, des atouts pour développer son

efficacité et ses performances ; en outre, les agents prennent part aux

évènements sociaux de leurs collaborateurs

2.1.5 DÉFIS MAJEURS A RELEVER

Globalement, l’état des lieux de la sécurité alimentaire pose la problématique

d’assurer à tous les Burkinabè un accès aux aliments nécessaires pour mener une

vie saine et active. A ce titre, Les grands défis que la SONAGESS se devra de

relever sont les suivants :

Se transformer en une agence d’exécution et en une centrale d’achats ;

Renforcer l’ancrage institutionnel par une contribution plus efficace à la sécurité

alimentaire du pays, en tout lieu et en tout temps ;

Développer l’efficacité opérationnelle et l’orientation qualité ;

50


Parvenir à une autonomie financière durable ;

Accroître son influence dans les réseaux des institutions de sécurité alimentaire

Améliorer et tirer le meilleur parti des TIC dans la gestion de système

d’information sur les marchés.

2.1.6 OBJECTIF GENERAL DE LA STRATÉGIE

L’objectif général de la stratégie de la SONAGESS 2014-2025 est de faire de

l’institution une société pérenne et financièrement autonome qui contribue au

renforcement durable de la sécurité alimentaire du Burkina Faso.

2.1.7 LOGIQUE D’ACTION DE LA STRATÉGIE

S’il est vrai que les activités et les différentes sollicitations dont la SONAGESS est

l’objet, s’inscrivent dans ses missions, il ressort cependant, que la SONAGESS est

amenée à prendre en charge des aspects qui incombent à d’autres acteurs du

dispositif de sécurité alimentaire. L’élargissement des champs d’actions engendre

non seulement un étouffement de la SONAGESS et des pertes financières mais

aussi rend moins intelligible sa place et son rôle.

Pour que la SONAGESS soit à même de remplir durablement de façon efficace et

efficiente ses missions, il est important: (i) que le champ d’action de la SONAGESS

lui permette d’assurer progressivement une autonomie financière, (ii) que l’institution

se transforme en une agence d’exécution et en une centrale d’achats sur le marché,

(iii) que le renforcement des capacités dans une perspective holistique soit conduite

en continu, et (iv) que le système d’information sur les marchés des produits

agricoles tire de plus en plus parti des TIC.

Les cinq axes du plan stratégique formulés dans le rapport prennent en charge les

champs d’action prioritaires assignés à la SONAGESS et introduisent des directions

nouvelles. La mise en œuvre de ces axes permettra à la SONAGESS de s’inscrire

dans une démarche convergente qui (i) lui conférera, à terme, le leadership en

matière de gestion des stocks de sécurité alimentaire, (ii) lui permettra de réaliser sa

mission première et fondamentale qui est d’assurer la disponibilité de vivres dans les

normes requises.

Par ailleurs les activités prévues au plan stratégique contribueront au renforcement

de l’environnement des acteurs sans lesquels, elle ne peut escompter, faire

efficacement face aux différentes situations de crise. Cependant, il est indéniable

que sans un développement institutionnel approprié, la SONAGESS ne saurait

réaliser pleinement son autonomie financière, gage de sa pérennité et de son

autonomie d’action ; ces conditions concourent à la construction durable de son

leadership en matière de gestion des stocks de sécurité alimentaire. Dans

51


l’ensemble, les cinq axes stratégiques permettront à la SONAGESS

d’opérationnaliser les activités prévues.

Fort de ce constat, il sied que la SONAGESS puisse adopter une logique stratégique

d’action qui renforce et clarifie son positionnement opérationnel, selon la vision ci-

dessus déclinée. Dans cette perspective, la SONAGESS à décliner les cinq (5) axes

stratégiques suivants :

2.1.8 LES AXES STRATÉGIQUES

2.1.8.1 AXE STRATÉGIQUE N°1

■ Énoncé de l’Axe 1

Transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution pour le compte des

institutions étatiques et en une centrale d’achats de produits alimentaires et son

positionnement comme telle sur le marché accompagnée d’une mise en œuvre des

réformes règlementaires et institutionnelles correspondantes.

■ Développement de l’énoncé

Dans cet Axe stratégique, il s’agit d’ériger la SONAGESS en agence d’exécution des

institutions publiques et en une centrale d’achat de produits locaux afin d’assurer sa

viabilité financière et lui permettre ainsi de continuer à remplir sa mission sociale de

contribution à l’assurance de la sécurité alimentaire. A ce titre, les ressources

budgétaires et les dotations financières de l’Aide Publique au Développement (APD)

affectées aux approvisionnements des institutions publiques et aux services

correspondants sont réorientées pour des achats, par la SONAGESS,

prioritairement, de produits alimentaires locaux de manière à contribuer à encourager

la production et les consommations locales de vivres.

La SONAGESS prend, dans ce cadre, des dispositions règlementaires et introduit

des réformes administratives nécessaires pour assurer l’efficacité et la qualité

internes de sa gestion et de ses interventions externes. Ces initiatives lui permettent

(i) d’améliorer ses ressources humaines qui sont insuffisantes ; (ii) d’améliorer ses

ressources financières limitées ; (iii) d’améliorer sa logistique et ses infrastructures

de stockage; (iv) de mieux planifier l’ensemble de ses activités, (v) d’assurer un

meilleur fonctionnement administratif.

■ Problématiques à résoudre

Les principales problématiques à résoudre dans le cadre de cet axe stratégique sont

les suivantes :

52


- Le cadre institutionnel de la SONAGESS n’assure pas son ’autonomie financière ;

- Le coût du fonctionnement annuel a augmenté de manière considérable entre

2008 et 2012. Il est enregistré une augmentation de 208,78% pendant la période

considérée en rapport avec l’accroissement des activités de la SONAGESS.

- Le financement du fonctionnement de la SONAGESS accuse un déficit moyen

annuel de l’ordre de 5,5%. Ce qui révèle une situation de stress financier et donc

de vulnérabilité financière.

- Cependant, la SONAGESS pourrait réaliser son autonomie financière si, en plus

des revenus tirés de la monétisation de l’aide alimentaire, elle s’employait d’une

part pas à accroître le volume du SCR et d’autre part à développer des

prestations de services dont la tendance des bénéfices est fortement en hausse.

- En donnant à la SONAGESS le statut d’une agence d’exécution et d’une centrale

d’achat, la société sera plus à même de traiter sur une base commerciale les

missions additionnelles qui lui sont fréquemment imputées et de facturer la

surcharge de travail de ses agents contraints de gérer les activités régulières et

de parer au plus pressé pour faire face aux incongrues liées aux activités

additionnelles.

■ Activités liées à l’Axe 1

Conduire une étude d’ensemble portant sur la faisabilité de transformer la

SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats : termes et conditions

de la transformation

Élaborer un document de plaidoyer en support à la transformation de la

SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats ;

Organiser des consultations, en interne et en externe, sur la transformation de la

SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats ;

Élaborer ou modifier les textes règlementaires (décret et arrêté) pour transformer

la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats ;

Relire et ajuster les statuts du personnel ;

Négocier et signer un contrat-plan État/SONAGESS

Reformuler un nouveau manuel de procédures ;

Inscrire les activités de transformation de la SONAGESS dans un calendrier et un

budget de mise en œuvre.



Concentration de la SONAGESS sur ses missions régaliennes et sur le

développement des stocks commerciaux de régulation.


53


La SONAGESS se concentre et se dynamise dans ses missions régaliennes en tant

qu’instrument national spécialisé dans la gestion des différentes catégories de stocks

qui concourent à la sécurité alimentaire des populations ; elle développe des stocks

commerciaux de régulation et elle se positionne de manière plus efficace dans la

gestion des stocks publics et l’appui à celle des stocks privés.



les suivantes :

- Insuffisance de capacités de stockage opérationnel qui se traduit par la poursuite

des prises en location de magasins appartenant à des tiers, l’impossibilité

d’opérationnaliser « la tierce détention » qui est l’une des prestations que la

SONAGESS devrait pouvoir faire.

- Au regard de l’importance de la fonction logistique pour les activités de la

SONAGESS, le nombre de camions de transports en bon état de marche ne

semble pas pouvoir assurer une autonomie opérationnelle décisive.


Accroître le volume du Stocks Nationaux de Sécurité (SNS), Stocks d’Intervention

(SI) et Stock Commercial de Régulation SCR), et améliorer la performance dans

leur constitution et gestion ;

Accroître la performance dans la gestion des aides alimentaires ;

Offrir un débouché sûr et permanent pour les produits agro-alimentaires ciblés ;

Appuyer les organisations paysannes à améliorer les techniques de stockage et à

accroître leurs stocks de produits agro-alimentaires locaux ;

Accroître l’efficacité et la transparence de la gestion financière

Renforcer le partenariat avec les différentes catégories d’acteurs impliqués dans

la sécurité alimentaires



Mise à profit de l’expertise et de l’expérience de la SONAGESS en matière de

collecte, de traitement et de gestion de stocks, de transport et de distribution de

vivres au service de la sécurité alimentaire des populations.


54


La SONAGESS met à profit son expertise et son expérience en matière de collecte,

de traitement et de gestion de stocks, de transport et de distribution, notamment

pour contribuer: (i) à garantir aux producteurs un prix rémunérateur par l’achat bord

champ, et (ii) au développement de filières agricoles par l’achat, la conservation et la

commercialisation des produits locaux correspondants.



les suivantes :

- Problème d’assurer la proximité avec les producteurs locaux par des achats et la

création d’effets en retour de développement de filières agricoles ;

- Problème s’assurer un prix rémunérateur aux paysans.


Participer aux fora de fixation des prix rémunérateurs des produits agricoles,

Accroître les prestations réalisées par la SONAGESS en matière de traitement et

de conditionnement des stocks,

Appuyer la reconstitution des stocks des institutions acheteuses,

Accompagner le développement de filières agricoles par l’achat, la conservation

et la commercialisation des produits locaux correspondants



Renforcement des capacités techniques et professionnelles de la SONAGESS dans

ses missions principales ainsi qu’au profit de ses partenaires extérieurs.


La SONAGESS élabore son programme de renforcement des capacités et veille à sa

mise en œuvre continue, à la fois au plan interne et externe. Les principaux

bénéficiaires sont constitués par son personnel et par les acteurs institutionnels

publics et privés ; ce faisant, elle contribue à assurer l’amélioration des

connaissances, des bonnes pratiques et une meilleure sécurisation des stocks.


Les principaux problèmes à résoudre au niveau de cet axe stratégique incluent les

suivants :

55


- Un taux d’encadrement insuffisant

- Des postes vacants

- Un personnel permanent vieillissant

- Des profils inadaptés aux exigences des postes

- Des effectifs non maîtrisés

- Une absence d’outils de gestion performants des ressources humaines


Identifier les besoins de renforcement des capacités du système de la

SONAGESS notamment en termes de formation, d’amélioration du

fonctionnement, des outils de travail, des incitations monétaires et non

monétaires ;

Élaborer et mettre en œuvre le programme de renforcement des capacités de la

SONAGESS

Améliorer les connaissances et les bonnes pratiques des acteurs de la filière des

céréales, en matière de gestion des stocks.



Renforcement du système d’information sur les marchés en vue de le rendre plus

fiable, plus rapide et plus proche pour une meilleure anticipation dans les prises de

décisions.


La SONAGESS continue de valoriser les données collectées sur les prix des produits

agricoles et alimentaires sur les marchés et assure la diffusion régulière du bulletin

hebdomadaire, de la note trimestrielle et de l’annuaire annuel et renforce au niveau

sous régional sa coopération en la matière avec le Réseau des Systèmes

d’Information sur les Marchés en Afrique de l’Ouest (RESIMAO). Par ailleurs, la

SONAGESS prend des dispositions énergiques pour remédier aux nombreuses

faiblesses qui caractérisent le système d’information des marchés et tirer profit des

TIC.


Le Système d’information sur les marchés agricole est un dispositif de collecte qui

connait de nombreux problèmes dont les suivants :

56


- L’information ne permet pas une prise de décision commerciale (délai de

livraison trop long)

- Il n’y a pas de diffusion à la télévision, ni par mobile

- Il n’y a pas de collecte de prix des produits maraîchers

- Le logiciel est de moins en moins adapté compte tenu de la quantité croissante

des données ;

- L’inexistence d’un plan de révision régulier de l’échantillon

- L’insuffisance des analyses réalisées à partir des données SIM

- L’inexistence de collecte de données quantitatives sur l’approvisionnement des

marchés

- L’absence de méthodologie de collecte de données portant sur les stocks des

commerçants ;

- Le dispositif de collecte de flux n’est pas permanent

- Faire du SIM un outil efficace d’aide à la décision en matière de sécurité

alimentaire et de promotion du commerce agricole


Accroître et affiner la collecte et le traitement de l’information et constituer une

base de données sur les marchés des produits agricoles et alimentaires et des

intrants agricoles;

Produire les bulletins hebdomadaires, mensuels, les notes trimestrielles et

l’annuaire d’information et renforcer la coopération régionale au sein de l’UEMOA

et de la CEDEAO sur les marchés des produits agricoles et alimentaires et des

intrants agricoles;

Améliorer la connaissance de proximité sur les stocks privés ;

Conduire des études thématiques et prospectives, de nature conjoncturelle et

structurelle, sur les produits de sécurité alimentaire ;

Se servir des TIC et numériser le système de traitement et de diffusion des

données pour disposer de l’information en temps réel.

57


Axe stratégique N°1 : Transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution pour le compte des institutions étatiques et en une centrale d’achats de produits alimentaires et son positionnement comme telle sur le marché accompagnée d’une mise en œuvre des réformes règlementaires et institutionnelles correspondantes.

Activités Détail des actions Résultats Indicateurs vérifiables

Conduire une étude d’ensemble portant sur la faisabilité de transformer la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats : termes et conditions de la transformation Élaborer un document de plaidoyer en support à la transformation de la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats ;

Élaborer des TDR : faisabilité et plaidoyer

Lancer l’appel d’offre

Procéder au recrutement du Consultant

Organiser deux ateliers de revue et de validation du projet de rapport d’étude

Soumettre le projet de rapport de l’étude et du document de plaidoyer au CA pour adoption

Les TDR sont élaborés

L’appel d’offre est lancé

Le Consultant est recruté

Le rapport provisoire est déposé

Les ateliers sont tenus

Le rapport et le document de plaidoyer sont adoptés

Un document de faisabilité est disponible

Un document de plaidoyer est disponible

Le texte des TDR

Le document de l’Appel d’Offre

Le contrat avec le Consultant

Le rapport du Consultant

Les deux PV des ateliers

Le PV des délibérations du CA

Organiser des consultations, en interne et en externe, en vue d’élaborer ou de modifier les textes règlementaires (décret et arrêté) pour transformer la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats ;

Élaborer les textes organiques de la SONAGESS sur sa transformation par le Consultant,

Organiser un atelier interne pour l’examen des textes proposés,

Organiser un atelier externe pour l’examen des textes proposés,

Soumettre les textes proposés et revus au CA pour adoption

Assurer la diffusion des textes

Veiller à la mise en œuvre des nouveaux textes par un suivi évaluation minutieux

Les textes organiques sont élaborés

Un atelier interne pour l’examen des textes est organisé

Un atelier externe pour l’examen des textes est organisé

Les textes sont soumis au CA pour délibération

Les textes proposés sont adoptés

Les textes adoptés sont diffusés

La mise en œuvre des textes est suivie et évaluée

Les propositions de textes

Le PV de la consultation interne

Le PV de la consultation externe

Le PV de délibération du CA

Les journaux où sont publiés les textes

Les rapports de suivi évaluation portant sur la mise en œuvre des textes

Relire et ajuster les statuts du personnel ;

Mettre en place un Comité interne chargé de relire et de proposer des ajustements au statut du personnel

Organiser un atelier pour revoir et

Le Comité est mis en place

Un atelier est organisé

PV des travaux du Comité interne

PV de l’atelier

58



approuver le nouveau statut

Soumettre les nouveaux statuts au CA pour adoption

Les statuts revus sont soumis au CA et ils sont adoptés

PV de délibération du CA

Négocier et signer un contrat plan entre l’État et la SONAGESS

Mettre en place un Comité de rédaction

Élaborer le document

Organiser un atelier de validation du projet

Soumettre le document de contrat plan à l’appréciation du CA

Soumettre le document de contrat plan au Gouvernement pour signature

Le Comité est mis en place

Le document de contrat plan est élaboré

Le document de contrat plan est validé en atelier

Le document de contrat plan est validé en CA

Le document de contrat plan est signé par le Gouvernement

Note de service mettant en place le Comité

Le rapport du Comité

Le rapport de l’atelier

Le PV de délibération du CA

Le Contrat plan

Réviser le Manuel de procédures ; Mettre en place un Comité chargé de reformuler un nouveau Manuel de procédures

Réviser le Manuel

Organiser un atelier de validation du Manuel

Soumettre le Manuel au CA pour adoption

Former le personnel à l’utilisation du nouveau manuel

Un Comité est mis en place

Le Manuel de procédures est révisé

Un atelier est organisé pour l’examen des nouveaux statuts

Le nouveau statut est adopté par le CA

Le personnel est formé à l’utilisation du nouveau manuel

Une note de service portant création du Comité

Le Rapport du Comité

PV de l’atelier

PV du CA adoptant le nouveau statut

PV des sessions de formation

Inscrire les activités de transformation de la SONAGESS dans un calendrier et un budget de mise en œuvre.

Élaborer un calendrier de mise en œuvre des réformes transformant la SONAGESS

Élaborer un budget correspondant à la transformation de la SONAGESS

Soumettre le calendrier et le budget au CA pour délibération et adoption

Un calendrier de mise en œuvre de la réforme est établi

Un budget correspondant aux activités de mise en œuvre est élaboré

Les projets de calendrier et de budget sont soumis au CA

Le document du calendrier

Le document du budget

PV de délibération du CA

59


Axe stratégique N°2 : Concentration de la SONAGESS sur ses missions régaliennes et sur le développement des stocks commerciaux de régulation.


Accroître le volume du Stock National de Sécurité (SNS), du Stock d’Intervention (SI) et du Stock Commercial de Régulation (SCR), et améliorer la performance dans leur constitution et leur gestion ;

- Mettre en place un système efficace et efficient d’acquisition des stocks ;

- Accroître les volumes des stocks ; - Accroître les capacités de stockage

de la SONAGESS

- Renforcer les capacités des fournisseurs à travers la sensibilisation et l’information

- Faire un plaidoyer au niveau national pour la mise en œuvre d’un programme d’appui aux entreprises de commercialisation des céréales

- Mettre en place un mécanisme externe de contrôle de la qualité des céréales

- Adopter un conditionnement adapté au pouvoir d’achat des populations ciblées

- Un système efficace et efficient d’acquisition des stocks est mis en place,

- Le SNS est passé de 35000 t à 55000 t - SI est passé de 10.000 t à 25.000 - Le SCR est passé de 5 000 à 25 000 t - - l’adéquation des besoins en stockage

aux capacités de stockage est effective - Les acteurs de l’inter profession sont

accompagnés - Un plaidoyer est fait au niveau

national au profit des entreprises de commercialisation de céréales

- Un mécanisme de contrôle de la qualité est élaboré et mis en place

- Le colisage du SNS, du SI et du SCR est mieux adapté aux réalités socio économiques des populations ciblées

Taux de variation du volume des stocks de SNS et du SI Nouveaux magasins construits Volume des stocks de SNS et du SI répondant aux normes Nouveaux sacs de conditionnements adoptés Taux de réduction des coûts unitaires de revient - Nombre de formations - Le document de plaidoyer - Document de contrôle de qualité - Emballages proposés

Accroître la performance dans la gestion des aides alimentaires ;

- Stocker et conserver dans les bonnes conditions. - Maîtriser les coûts de stockage et de gestion des aides alimentaires

- Le coût de revient unitaire pour la gestion des aides alimentaires est connu - Le coût de revient de la gestion des aides alimentaires est réduit de 10%

- Disponibilité du coût de revient unitaire de la gestion des aides alimentaires - Taux de réduction du coût de gestion des aides alimentaires

Offrir un débouché sûr et permanent pour les produits agro-alimentaires ciblés ;

- Augmenter progressivement le stock commercial de régulation

-Soutenir les initiatives de bourses céréalières - Diversifier les produits

commercialisés dans le cadre du SCR

- Les quantités de produits agro-alimentaires achetées aux producteurs par la SONAGESS se sont accrus

- La SONAGESS s’est constituée en centrale d’achat de vivres

- Les produits commercialisés dans le cadre du SCR sont diversifiés

- Taux d’augmentation du stock commercial de régulation

- Nombre de produits locaux pris en compte dans le SCR

- Nombre de produits

60



Appuyer les organisations paysannes à améliorer les techniques de stockage et à accroître leurs stocks de produits agro-alimentaires locaux ;

- Identifier, former et accompagner des organisations paysannes gérant des banques de céréales sur les techniques de traitement et de conservation des produits agro-alimentaires - Proposer des normes techniques de stockage - Susciter et appuyer la dynamisation de réseaux régionaux des banques de céréales - Promouvoir et soutenir à l’échelle régionale un mécanisme endogène de suivi des stocks des organisations paysannes - Se porter caution aux organisations paysannes pour un warrantage de leurs stocks

- Les techniques de stockage de produits agro-alimentaires locaux des organisations paysannes professionnels s’améliorent - Les quantités stockées de produits agro-alimentaires par les organisations paysannes répondent aux normes - Les réseaux régionaux des banques de céréales sont appuyés - Un mécanisme endogène de suivi des stocks des organisations paysannes est mis en place - L’appui aux organisations paysannes pour le warrantage de leurs stocks est assuré.

- Nombre d’organisations paysannes et d’entreprises formées sur les techniques de traitement et de conservation des produits agro-alimentaires - Nombre de stocks d’organisations paysannes suivis - Nombre de réseaux régionaux de banque de céréales appuyés - Un mécanisme opérationnel - Nombre d’OP appuyés

Accroître l’efficacité et la transparence de la gestion financière ;

- Renforcer le contrôle de régularité, de performance et l’audit basé sur les risques

- Renforcer le système de suivi des opérations financières et comptables

- Assurer une traçabilité des informations administratives et comptables

- Opérationnaliser la comptabilité analytique

- La production de l’information financière est améliorée

- Les charges d’exploitation liées aux différentes opérations sont connues

- Le contrôle interne est renforcé

- Information financière produite

- Comptabilité analytique

- Rapports de contrôle

Renforcer le partenariat avec les différentes catégories d’acteurs impliqués dans la sécurité alimentaires ;

- Créer un service de communication - Élaborer et mettre en œuvre une

stratégie de communication

- Le Service de communication est créé - Les institutions partenaires et le public

sont mieux informés sur la contribution de la SONAGESS à la sécurité alimentaire du Burkina Faso

- Service de communication Service de communication créé fonctionnel

- La stratégie de communication est disponible et mise en œuvre

61


Axe stratégique N°3 : Mise à profit de l’expertise et de l’expérience de la SONAGESS en matière de collecte, de traitement et de gestion de stocks, de transport et de distribution de vivres au service de la sécurité alimentaire des populations.


Participer aux fora de fixation des prix rémunérateurs des produits agricoles,

- Participation aux fora de fixation des prix

- Participation aux bourses céréalières

- Suivi des prix des produits agricoles

- Mise à disposition des prix des produits agricoles en temps réel

- Les prix rémunérateurs des produits agricoles sont fixés

- Les prix des produits agricoles sont régulièrement diffusés

- Une circulaire fixant les prix des produits agricoles existe

- Les 52 bulletins hebdomadaires sont édités

Accroître les prestations réalisées par la SONAGESS en matière de traitement et de conditionnement des stocks,

- Former les acteurs

- Traiter les stocks des tiers

- Échantillonner et analyser les stocks

- Mettre à la disposition des acteurs, des structures de stockage adéquates

- Offrir une expertise en matière de transport des vivres

- Les acteurs sont formés

- Les stocks des tiers sont traités

- Les échantillons sont analysés

- Les structures de stockage adéquates sont mises à la disposition des acteurs

- Une expertise en matière de transport des vivres est assurée

- Le nombre de formations réalisées

- Quantités de stocks de tiers traités

- Nombre d’échantillons analysés

- Nombre de magasins mis en location

- Quantités transportées

Appuyer la reconstitution des stocks des institutions acheteuses,

- Collecter les produits alimentaires au profit des institutions publiques et privées

- Suivre les stocks des institutions

- Les stocks des institutions sont reconstitués

- Les stocks des institutions sont suivis

- Quantités reconstituées

- Quantités suivies

Accompagner le développement de filières agricoles par l’achat, la conservation et la commercialisation des produits locaux correspondants.

- Collecter les produits

- Stocker et conserver les produits

- Commercialiser les produits

- Les produits sont collectés

- Les produits sont stockés et bien conservés

- Les produits sont commercialisés

- Quantités collectées

- Taux de perte (des produits conservés)

- Quantités commercialisées

62


Axe stratégique N°4 : Renforcement des capacités techniques et professionnelles de la SONAGESS dans ses missions principales ainsi qu’au profit de ses partenaires extérieurs.


Identifier les besoins de

renforcement des capacités du

système de la SONAGESS notamment

en termes de formation,

d’amélioration du fonctionnement,

des outils de travail, des incitations

monétaires et non monétaires ;

Élaborer et mettre en œuvre le

programme de renforcement des

capacités de la SONAGESS ;

- Procéder à un audit

organisationnel ;

- Élaborer et opérationnaliser un

nouvel organigramme ;

- Élaborer les fiches de poste de

travail ;

- Élaborer un statut de personnel ;

- Recruter des ressources humaines

en qualité et en quantité ;

- Assurer l’équipement en logistique,

en matériel et en infrastructure en

adéquation avec ses missions ;

- Améliorer la communication et la

culture de l’excellence. Élaborer et

mettre en œuvre un plan de

carrière des ressources ;

- Élaborer un plan de formation ;

- Exécuter le plan de formation ;

- Un rapport d’audit organisationnel

est disponibles ;

- Un nouvel organigramme est

adopté par le CA ;

- Des fiches de postes existent ;

- Un statut du personnel incitatif est

adopté ;

- Les ressources humaines sont

suffisantes en quantités et en

qualité ;

- La communication et la culture de

l’excellence est effective ;

- Un plan de carrière est élaboré et

adopté;

- Un plan de formation est élaboré

et adopté ;

- Des rapports de formation existent

- Rapport d’audit ;

- Nouvel organigramme,

- Nouveau statut du personnel ;

- Personnel supplémentaire en

poste.

- Le plan de carrière ;

- Le plan de formation ;

- Le nombre de formation bénéficié

par agent ;

- Les rapports de formation

- Le rapport de formation ;

- Le plan de carrière

- Le plan de formation

- Rapport de formation

63


Améliorer les connaissances et les

bonnes pratiques des acteurs de la

filière des céréales, en matière de

gestion des stocks.

- Accroître la performance dans la

gestion du SIM.

- Formaliser et développer l’appui

conseil et la formation à l’adresse

des commerçants des céréales ;

- Former et accompagner les

organisations paysannes dans la

construction des banques de

céréales, les techniques de

traitement et de conservation des

stocks des produits alimentaires ;

- Porter caution aux organisations

paysannes pour un warrantage de

leurs stocks.

- Des informations sur le marchés

sont régulièrement communiquées

au public ;

- La SONAGESS propose

régulièrement un appui conseil et

de formation à la gestion des

stocks ;

- Les techniques de stockages des

produits agroalimentaires des

organisations paysannes

s’améliore et les quantités

stockées augmentent.

- Informations régulièrement

diffusées par le SIM ;

- Nombre de formations au

d’ateliers réalisés en faveurs des

organisations paysannes ;

- Nombres de stocks d’entreprise

privées suivi.

64


Axe stratégique N°5 : Renforcement du système d’information sur les marchés en vue de le rendre plus fiable, plus rapide et plus proche pour une meilleure anticipation dans les prises de décisions.


Accroître et affiner la collecte et le traitement de l’information et constituer une base de données sur les marchés des produits agricoles et alimentaires et des intrants agricoles ;

- Élargir la liste des produits suivis aux fruits et légumes,

- Prendre en compte les demandes et les offres dans la collecte quotidienne/hebdomadaire des informations de marchés agricoles;

- Renforcement des capacités des enquêteurs SIM

- Les prix des fruits et légumes sont pris en compte dans la collecte des données SIM ;

- Les informations sur les offres et les demandes des produits agricoles sont disponibles;

- Les enquêteurs sont mieux outillés pour la collecte des données

- Nombre de fruits et légumes ajoutés à la liste initiale

- Les informations sur les offres et les demandes des produits agricoles sont contenues dans les publications

- Le taux de réception en temps réel de données fiables est de 100%

Produire les bulletins hebdomadaires, mensuels, les notes trimestrielles et l’annuaire d’information et renforcer la coopération régionale au sein de l’UEMOA et de la CEDEAO sur les marchés des produits agricoles et alimentaires et des intrants agricoles ;

- Assurer la régularité de l’édition des bulletins hebdomadaires

- Éditer des bulletins mensuels avec des analyses approfondies de marchés

- Assurer l’édition régulière de l’annuaire des prix

- Participer activement aux activités du RESIMAO

- Assurer l’administration nationale du site resimao.net

- Les bulletins sont régulièrement publiés ;

- Les analyses contenues dans les différentes publications sont approfondis et pertinentes ;

- L’annuaire des prix est régulièrement édité

- La SONAGESS est impliquée dans toutes les activités du RESIMAO

- Le site RESIMAO est régulièrement mis à jour ;

- 52 bulletins hebdomadaires sont édités chaque année,;

- 12 bulletins mensuels sont édités et contiennent des analyses approfondies de marchés

- Un annuaire des prix est édité au plus tard au second trimestre de l’année suivante

- Taux de participation aux réunions sous régionales

- Dates des informations sur le Site RESIMAO ;

Améliorer la connaissance de proximité sur les stocks privés ;

- Élaborer une méthodologie de collecte des informations sur les stocks commerçants

- Intégrer dans le dispositif du SIM le suivi des stocks commerçants ;

- Mettre en place un dispositif de collecte des flux transfrontaliers

- Une méthodologie de suivi des stocks commerçants est disponible

- Le niveau des stocks commercialisables est connu ;

- Le taux d’échange des produits agricoles avec la sous région est connu

- Rapport d’étude

- Les bulletins contiennent les informations sur les stocks commerçants

- Les bulletins contiennent les informations sur les échanges sous-régionaux des produits agricoles

65



Conduire des études thématiques et

prospectives, de nature

conjoncturelle et structurelle, sur les

produits de sécurité alimentaire ;

- Assurer une révision périodique de

l’échantillon des marchés suivis

- Conduire des études sur la

dynamique des marchés ;

- Réaliser une/des études sur

l’impact des interventions de la

SONAGESS sur le marché agricole ;

- Éditer des notes conjoncturelles

sur la situation des marchés

- Réaliser des études de marché sur

demande

- L’échantillon des marchés du SIM

est régulièrement mis à jour ;

- Des études sur la dynamique des

marchés sont réalisées ;

- L’impact des interventions de la

SONAGESS sur le marché des

produits agricoles est

régulièrement mesuré ;

- Des notes de conjoncture sont

éditées et diffusées ;

- Des études de marché sur

demande sont réalisées

- Les rapports d’étude de révision

des marchés ;

- Les rapports des études

- Les rapports des études d’impact

- Nombre de notes de conjoncture

- Nombre d’études réalisées sur

demande

Se servir des TIC et numériser le

système de traitement et de diffusion

des données pour disposer de

l’information en temps réel.

- Mettre en place une plateforme de

collecte et de diffusion des

données par téléphones mobile ;

- Mettre en place un site internet

dynamique de diffusion des

données ;

- Utiliser un système de Gestion de

base de Données adapté pour une

exploitation optimale des

données ;

- Identifier les médias appropriés et

assurer une large diffusion des

informations sur les marchés

agricoles

- La plateforme de collecte et de

diffusion des prix par mobile est

fonctionnelle ;

- Le site internet de la SONAGESS

est fonctionnel et régulièrement

mis à jour ;

- Une base de données intégrée,

sécurisée, facile à exploiter est

disponible;

- Les informations de marché sont

largement diffusées dans des

médias appropriés.

- Disponibilité de données récentes

sur mobile

- Date des informations disponibles

sur le Site internet de la SONAGESS

- Facilité de réalisation de requête

sur les données ;

- Nombre de médias utilisés pour la

diffusion des informations de

marché

66


2.2 - CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

2.2.1. LES TROIS GRANDES PHASES DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATÉGIQUE

2.2.1.1. La Phase 1 porte sur le lancement et mise en orbite du Plan stratégique

Cette phase implique un alignement de l’action de la SONAGESS sur les objectifs du plan stratégique de développement. Cet alignement sera initié par l’élaboration de programmes travail ou de plans annuels d’opérations sur la base des orientations stratégiques définies. Une telle option permettra à la SONAGESS de baser ses activités sur un cadre d’objectifs et de résultats clairs et cohérents. Cette évolution permettra à la SONAGESS de mieux valoriser ses acquis tout en réduisant ses handicaps actuels sur les plans de la gestion logistique, administrative, financière, des stocks, la maîtrise des coûts, l’audit interne, etc. afin de préparer la deuxième phase. Au cours de cette première période, la SONAGESS s’attachera à prendre deux initiatives majeures de nature externe et deux de nature interne :

a°) Organiser une rencontre nationale élargie pour présenter le Plan stratégique

La SONAGESS s’attachera à organiser une rencontre nationale avec toutes les parties concernées pour présenter son Plan Stratégique avec pour objectif de les sensibiliser aux perspectives proposées et aux priorités des activités et des réformes envisagées. Dans le plan à l’horizon 2025. Elle veillera à inviter les organisations paysannes, les commerçants privés et leurs organisations professionnelles, les institutions acheteuses de céréales, les organismes de recherche, les ONG qui sont fortement impliqués dans l’analyse de la sécurité alimentaire ainsi que toute structure privée ou publique concernée à qui la SONAGESS apporte un appui technique en matière de collecte, de traitement, de stockage, de conditionnement et de commercialisation des produits céréaliers.

b°) Organiser une Table Ronde de Partenaires Techniques et Financiers

Afin de mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre du Plan Stratégique, la SONAGESS s’attachera à organiser une Table Ronde avec les PTF actuels et potentiels intéressés par les problématiques de la sécurité alimentaire. L’objectif est de (i) présenter aux PTF le Plan Stratégique, (ii) de leur soumettre le budget de mise en œuvre de celui-ci, et (iii) de requérir leur contributions financières ;

c°) Approfondir la démarche de management qualité

L’adoption d’une démarche de management qualité par la SONAGESS lui permettra d’escompter une amélioration durable de la qualité de ses interventions dans le dispositif de sécurité alimentaire. Dans cette optique, la démarche consistera à :

d°) Adopter une gestion axée sur les résultats

La gestion, c’est l’art de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la contrôler. C’est un processus de management basé sur la prise de décisions. Le management s’appuie sur un ensemble de stratégies, de structures et

67


de système d’informations pour faciliter la prise de décisions dans le but d’assurer la transformation de certaines ressources en produits ou extrants. La Gestion axée sur les résultats (GAR) est aussi un processus de management mais elle va au-delà des produits/extrants pour prendre en compte l’utilisation que l’on fait de ces produits. Pour ce faire, elle introduit une distinction entre les notions de produits et de résultats. Les produits ou extrants sont les biens physiques, les équipements ou les services qui représentent les réalisations spécifiques induites par une action de développement. On parle souvent d’effets directs (résultats immédiats) d’une action. Le résultat est un changement descriptible ou mesurable amené par une relation de cause à effet. C’est l’effet de l’utilisation des produits et des services rendus du projet. Il va au-delà des extrants c’est-à-dire au-delà des produits livrés par le projet. Quant on parle de résultats, on parle d’effets escomptés.

Dans la définition du résultat il faut accorder une importance à la mesure du changement et au lien de causalité comme base logique de gestion du changement. On peut établir une pyramide qui reflète le processus de gestion de l’activité ou du projet et qui va de l’utilisation des ressources à la réalisation des effets escomptés.

La GAR est un processus/mode de gestion qui ne s’intéresse pas seulement aux produits livrés/services rendus. Elle prend en compte les effets escomptés. C’est une stratégie de management orientée vers la performance, la réalisation des extrants/produits et l’accomplissement des

effets/résultats ; elle est une philosophie de gestion mettant l'accent sur l'obtention des résultats. La GAR suppose : (i) une participation de tous les intervenants dans la définition de résultats, (ii) une évaluation systématique des risques, (iii) un suivi rigoureux des progrès vers l'atteinte des résultats, et (iv) une intégration des leçons apprises dans les décisions de gestion. La chaîne des résultats est une représentation de la suite des relations de cause à effet qui mènent d’une action à l’atteinte des résultats. La chaîne des résultats commence par la mise à disposition des ressources, se poursuit par les activités et leurs extrants. Les effets (résultats) sont décomposés selon le court, moyen et long terme. Le modèle de chaîne des résultats peut être présenté comme suit :

Effets

escomptés

Extrants

Activités

Ressources

Gestion classique

Gestion axée sur

les résultats

classique

68


Dans le processus de planification pour l’obtention des résultats, il est souhaitable de partir du problème à résoudre pour définir ensuite les résultats (effets escomptés) et les extrants. Cela permet au bout de la chaîne de définir les activités et les ressources nécessaires à l’obtention des résultats. On accorde également une importance au facteur temps. Plus les changements sont lointains, moins ils sont attribuables au projet. Généralement, la phase de mise en œuvre s’inscrit dans un temps contrôlé par le projet. L’efficience se mesure par rapport aux relations entre les intrants et les extrants tandis que l’efficacité est mesurée par rapport aux relations entre les intrants et les effets. 2.2.1.2. La phase 2 consiste au déploiement stratégique

La phase 2 correspond au déploiement stratégique. Au cours de cette phase la SONAGESS est transformée en agence d’exécution et en centrale d’achats. Elle se déconcentre dans chacune des treize (13) Régions du Burkina Faso. Ce déploiement entraine la création de directions régionales et donc un déploiement d’une partie du personnel dans les régions, la poursuite et l’achèvement de la mise en œuvre de l’orientation management de qualité, la finalisation de la comptabilité analytique, la poursuite de l’accroissement du chiffre d’affaires et partant des résultats financiers appréciables, le déploiement du SIM vers d’autres produits agricoles et d’autres angles d’analyse des marchés agricoles (déterminants des prix, prévisions de prix), etc. Cette phase est prévue pour durer quatre ans (04). Au cours de cette phase 2, la SONAGESS pourra considérer d’adopter un tableau de bord équilibré. Le tableau de bord équilibré8 est une nouvelle façon de concevoir le pilotage des entreprises et des institutions. Le compte d’exploitation et le bilan annuel sont des documents fiscaux qui donnent des informations indispensables mais qui manquent de finesse.

8 Traduction de l’anglais "balanced scorecards"

Temps

Intrants

Activités

Extrants

Court

terme

Moyen

terme

Long

terme

Changement d’état ou de conditions au niveau

des bénéficiaires et qui sont liés à l’utilisation

des extrants.

EFFETS

Planification pour l’obtention des résultats

Mise en œuvre (offre) Résultats (Demande)

Efficience

Efficacité

Ressources (financières, humaines et matérielles)

Tâches nécessaires pour obtenir les

produits

Produits et services liés à l’achèvement

des activités

69


Le tableau de bord équilibré est une des façons d’aller plus loin. Il se fonde sur le principe que l’entreprise est d’autant mieux gérée que le développement est équilibré, c’est-à-dire qu’il satisfait les attentes des parties intéressées. Pour réaliser cet optimum, il faut également que les processus de travail aient été définis, leurs résultats mesurés et leurs dysfonctionnements éventuels identifiés et corrigés. Finalement le tableau de bord équilibré comprend quatre (4) types d’indicateurs :

Les indicateurs qui représentent l’attente des parties : la rentabilité, le chiffre d’affaires mais aussi d’autres critères que le management trouvera utile de faire valoir.

Les indicateurs qui représentent l’attente du client : résultats des enquêtes de satisfaction et des contributions à la bonne marche de la SONAGESS.

Les indicateurs qui représentent les attentes du personnel : rendement, performance, taux d’absentéisme, etc.

Les indicateurs clés de performance des processus : nombre de défauts constatés, résultats des audits de processus, etc.

2.2.1.3. La phase 3 correspond à la consolidation et à la pérennisation

La phase 3 qui correspond à la consolidation et à la pérennisation est celle au cours de laquelle la SONAGESS devient de plus en plus une structure spécialisée de référence sous régionale, une institution performante, disposant de ressources financières renforcées, de systèmes de gestion modernes. Cette phase permettra de consolider tous les acquis aussi bien sur les plans de la gestion logistique, administrative, financière, mais aussi sur les plans des prestations offertes et de l’autonomie financière. Cette consolidation conduit à l’horizon 2025 à l’affermissement de la capacité opérationnelle et à l’autonomie financière, à l’obtention de la certification ISO, à la réalisation totale de la vision. Au cours de cette troisième phase, la nouvelle dynamique qui devra présider à la gouvernance de la SONAGESS telle que dictée par la Gestion Orientée Résultat devra s’orienter très fortement vers les clients et les usagers des produits de l’Institution. Le tableau ci-dessous exprime cette nouvelle dynamique. 2.2.1.4. Une gestion axée résultats

Dans la mise en œuvre du plan stratégique, la SONAGESS adoptera une nouvelle forme de gouvernance dictée par la Gestion Orientée Résultats :

Du réflexe tourné vers la SONAGESS…

vers un réflexe tourné vers les clients

Du pilotage des activités orientées intrants…..

vers le pilotage des activités orientées extrants

vers des engagements partagés

Des responsabilités hiérarchiques…

70


71


2.2.2 PLAN ET CHRONOGRAMME DE MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATÉGIQUE DE LA SONAGESS

PRÉ-DÉMARRAGE DE LA STRATÉGIE

Sensibiliser et communiquer sur la stratégie (i) les

cadres et agents en interne, (ii) les opérateurs privés et

publics de la SONAGESS

Préparer un Plan triennal glissant 2014-2016 et

évaluer les besoins d’investissements sur les 10

années à venir

Prendre les dispositifs nécessaires pour lancer

les processus de gestion et de réformes pour le

changement de statut de la SONAGESS

DISPOSITIFS DE PILOTAGE ET D’ÉVALUATION

Comité de pilotage et de suivi Comité consultatif de recrutement et de formation Évaluation des programmes porteurs

Tableau de bord Évaluation à mi-parcours Examen stratégique

Situation de référence Revue du plan de mise en œuvre Revue du plan stratégique

MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE

Axe stratégique N°1 : Transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution pour le compte des institutions étatiques et en une

centrale d’achats de produits alimentaires et son positionnement comme telle sur le marché accompagnée d’une mise en œuvre des

réformes règlementaires et institutionnelles correspondantes.

Axe stratégique N°2 : Concentration de la SONAGESS sur ses

missions régaliennes et sur le développement des stocks commerciaux

de régulation.

Axe stratégique N°3 : Mise à profit de l’expertise et de l’expérience de

la SONAGESS en matière de collecte, de traitement et de gestion de

stocks, de transport et de distribution de vivres au service de la

sécurité alimentaire des populations.

Axe stratégique N°4 : Renforcement des capacités techniques et

professionnelles de la SONAGESS dans ses missions principales ainsi

qu’au profit de ses partenaires extérieurs.

Axe stratégique N°5 : Renforcement du système d’information sur les

marchés en vue de le rendre plus fiable, plus rapide et plus proche

pour une meilleure anticipation dans les prises de décisions.

72


PPAARRTTIIEE IIIIII

PPLLAANN DD’’AACCTTIIOONN PPRRIIOORRIITTAAIIRREE 22001144--22001166

DDEE LLAA SSOONNAAGGEESSSS

73


Le Plan d’Actions Prioritaires 2014-2016 de la SONAGESS est un plan triennal glissant

qui regroupe l’ensemble des actions urgentes et immédiates à réaliser pendant la

première phase du Plan Stratégique de Développement. Les actions qui constituent ce

premier PAP sont déclinées suivant les cinq (05) axes du PSD.

74


Tableau I - Programmation du 1er Plan triennal 2014 – 2016 du Plan Stratégique SONAGESS

AXES- ACTIONS- ACTIVITÉS

Année 2014

1er

trimestre

2ème trimestr

e 3ème trimestre

Structure responsable

AXE STRATÉGIQUE N°1 : Transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution pour le compte des institutions étatiques et en une centrale d’achats de produits alimentaires et son positionnement comme telle sur le marché accompagnée d’une mise en œuvre des réformes règlementaires et institutionnelles correspondantes

Action1 : Conduire une étude pour l’élaboration d’un dossier technique et d’un document de plaidoyer en vue de la transformation de la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats.

Activité1 : Élaborer les TDR (faisabilité et plaidoyer) x

Activité2 : Recruter un consultant (bureau d'études) x

Activité3 : Tenir deux ateliers de validation des travaux x

Activité4: Soumettre le projet de rapport de l’étude et du document de plaidoyer au CA pour adoption

Action2 : Organiser des consultations, en interne et en externe en vue d’élaborer ou modifier les textes règlementaires (décret et arrêté) pour transformer la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats

Activité1 : Recruter un consultant pour élaborer les projets de textes organiques de transformation de la SONAGESS

x

Activité2 : Organiser un atelier interne pour l’examen des textes proposés x

Activité3 : Organiser un atelier externe pour l’examen des textes proposés x

Activité4 : Soumettre les textes proposés et revus au CA pour adoption x

Activité5 : Assurer la diffusion des textes x x x

Activité6 : Veiller à la mise en œuvre des nouveaux textes par un suivi-évaluation minutieux

x x x

Action 3 : Relire et ajuster les statuts du personnel

Activité1 : Mettre en place un comité interne chargé de relire et de proposer des ajustements nécessaires du statut du personnel

x

Activité2 : Organiser un atelier de validation du nouveau statut du personnel

x

Activité3 : Soumettre le statut du personnel au CA pour adoption

Action4 : Négocier et signer un contrat plan État-SONAGESS

Activité1 : Mettre en place un comité de rédaction

Activité2 : Élaborer le document

Activité3 : organiser un atelier de validation du document

75



Année 2014

1er

trimestre

2ème trimestr

e 3ème trimestre


Activité4 : 4.Soumettre le projet de contrat plan à l’appréciation CA

Activité5 : 5.Soumettre le projet de contrat plan à la signature de l’État

Action5 : Réviser le manuel de procédures

Activité 1 : Mettre en place un comité interne de rédaction

Activité 2 : Réviser le manuel

Activité3 : Organiser un atelier de validation du manuel

Activité4 : Soumettre le manuel de procédure au CA pour adoption

Activité5 : Former le personnel à l’utilisation du manuel

Action 6: Inscrire les activités de transformation de la SONAGESS dans un calendrier et un budget de mise en œuvre.

Activité1 : Élaborer un calendrier de transformation de la SONAGESS

Activité2 : Élaborer un budget de transformation de la SONAGESS

Ativité3 : Soumettre au CA les projets de calendriers et de budget pour approbation

AXE STRATÉGIQUE N°2 : Concentration de la SONAGESS sur ses missions régaliennes et sur le développement des stocks commerciaux de régulation

Action1 : Accroître le volume du Stock National de Sécurité (SNS), du Stock d’Intervention (SI) et du Stock Commercial de Régulation SCR), et améliorer la performance dans leur constitution et gestion ;

Activité1 : Mettre en place un système efficace et efficient d’acquisition des stocks

1

Activité2 : accroître les volumes des stocks

Activité3 : Construire de nouveaux magasins

Activité4: réfectionner les magasins défectueux

Activité5 : recruter un bureau d’étude et suivi

Activité6 : Renforcer les capacités des fournisseurs à travers la sensibilisation et l’information

Activité7 : Faire un plaidoyer au niveau national pour la mise en œuvre d’un programme d’appui aux entreprises de commercialisation des céréales

Activité8 : Mettre en place un mécanisme externe de contrôle de la qualité des céréales

Activité5 : élaboré et mettre en œuvre un schéma directeur de surveillance 1

Activité9 : Adopter un conditionnement adapté au pouvoir d’achat des populations ciblées

Action2 : Accroître la performance dans la gestion des aides alimentaires

Activité1 : stocker et conserver dans les bonnes conditions

1

76



Année 2014

1er

trimestre

2ème trimestr

e 3ème trimestre


Activité2: maîtriser les coûts de stockage et de gestion des aides alimentaires

1

Activité3 : calculer le coût de revient unitaire des stocks alimentaires

Action3: Offrir un débouché sûr et permanent pour les produits agro-alimentaires ciblés

Activité1 : Augmenter progressivement le stock commercial de régulation

Activité2 : Soutenir les initiatives de bourses céréalières

Activité3 : Diversifier les produits commercialisés dans le cadre du SCR

Action4 : Appuyer les organisations paysannes à améliorer les techniques de stockage et à accroître leurs stocks de produits agro-alimentaires

Activité1 : Identifier, former et accompagner des organisations paysannes gérant des banques de céréales sur les techniques de traitement et de conservation des produits agro-alimentaires

Activité2 : Proposer des normes techniques de stockage

Activité3 : Susciter et appuyer la dynamisation de réseaux régionaux des banques de céréales

Activité4 : Promouvoir et soutenir à l’échelle régionale un mécanisme endogène de suivi des stocks des organisations paysannes

Activité5 : Se porter caution aux organisations paysannes pour un warrantage de leurs stocks

Action5 : Accroître l’efficacité et la transparence de la gestion financière

Activité1 : Renforcer le contrôle de régularité, de performance et l’audit basé sur les risques

x x x

Activité2 : Renforcer le système de suivi des opérations financières et comptables

Activité3 : Assurer une traçabilité des informations administratives et comptables

Activité4 : Opérationnaliser la comptabilité analytique x

Action6 : Renforcer le partenariat avec les différentes catégories d’acteurs impliqués dans la sécurité alimentaires

Activité1 : Créer un service de communication

Activité2 : Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication

AXE STRATÉGIQUE N°3 : Mise à profit de l’expertise et de l’expérience de la SONAGESS en matière de collecte, de traitement et de gestion de stocks, de transport et de distribution de vivres au service de la sécurité alimentaire des populations

Action1 : Participer aux fora de fixation des prix rémunérateurs des produits agricoles

77



Année 2014

1er

trimestre

2ème trimestr

e 3ème trimestre


Activité1 : Participation aux fora de fixation des prix

Activité2 : Participation aux bourses céréalières

Activité3 : Suivi des prix des produits agricoles

Activité4 : Mise à disposition des prix des produits agricoles en temps réel 52 52 52

Action2 : Accroître les prestations réalisées par la SONAGESS dans le domaine du stockage et de la conservation des stocks

Activité1 : Former les acteurs

Activité2 : Traiter les stocks des tiers

Activité3 : Échantillonner et analyser les stocks

Activité4 : Mettre à la disposition des acteurs, des structures de stockage adéquates

Activité5 : Offrir une expertise en matière de transport des vivres

Activité6: acquisition des camions de transport

Action3 : Appuyer la reconstitution des stocks des institutions publiques et privées

Activité1 : Collecter les produits alimentaires au profit des institutions publiques et privées

Activité2 : Suivre les stocks des institutions

Action4 : Achat de sacs pour conditionnement

Activité1: Achat de sacs en jute

Activité2: Achat de sacs en polypropylène

Action5 : Accompagner le développement de filières agricoles par l’achat, la conservation et la commercialisation des produits locaux correspondants

Activité1 : Collecter les produits

Activité2: achat de Stock National de Sécurité 12 000T 32 000T 18 500T

Activité3 : achat de Stock s’Intervention 10 000T 25 000T 25 000T

Activité4 : achat de Stock Commercial de Régulation 17 000T 20 000T 25 000T

Activité5 : Stocker et conserver les produits

Activité6 : Commercialiser les produits

AXE STRATÉGIQUE N° 4 : Renforcement des capacités techniques et professionnelles de la SONAGESS dans ses missions principales ainsi qu’au profit de ses partenaires extérieurs

78



Année 2014

1er

trimestre

2ème trimestr

e 3ème trimestre


Action1 : Identifier les besoins de renforcement des capacités du système de la SONAGESS notamment en termes de formation, d’amélioration du fonctionnement, des outils de travail, des incitations monétaires et non monétaires ; Élaborer et mettre en œuvre le programme de renforcement des capacités de la SONAGESS

Activité1 : Procéder à un audit organisationnel

Activité2 : Élaborer et opérationnaliser un nouvel organigramme

Activité3 : Élaborer les fiches de poste de travail

Activité4 : Recruter des ressources humaines en qualité et en quantité

Activité5 : Assurer l’équipement en logistique, en matériel et en infrastructure en adéquation avec ses missions

Activité6 : Améliorer la communication et la culture de l’excellence. Élaborer et mettre en œuvre un plan de carrière des ressources

Activité7 : Élaborer un plan de formation

Activité8 : salaires et charges salariales

Activité9: Exécuter le plan de formation

Activité10 : élaborer et mettre en œuvre un schéma directeur informatique

Activité11: acquisition de logiciel intégré de gestion (32 postes)

Activité12 : mettre en place la connexion réseau internet

Action2 : Améliorer les connaissances et les bonnes pratiques des acteurs de la filière des céréales, en matière de gestion des stocks.

Activité1 : Formaliser et développer l’appui conseil et la formation à l’adresse des commerçants des céréales ;

Activité2 : Former et accompagner les organisations paysannes dans la construction des banques de céréales, les techniques de traitement et de conservation des stocks des produits alimentaires ;

Activité3 : Porter caution aux organisations paysannes pour un warrantage de leurs stocks.

Action3 : Accroitre les capacités de transformation des produits agro-alimentaires par la SONAGESS par l’acquisition d’équipements supplémentaires performants

Activité1 : évaluer et mettre en œuvre un schéma directeur d’augmentation des capacités de transformation agro-alimentaire de la SONAGESS

Activité2: acquisition d’équipements supplémentaires performants

Action4 : Acquisition d’infrastructure et d’équipement supplémentaire nécessaire au développement du laboratoire et former le personnel pour sa

79



Année 2014

1er

trimestre

2ème trimestr

e 3ème trimestre


gestion

Activité1:élaborer et mettre en œuvre un schéma directeur d’organisation du laboratoire

Activité2:achat d’infrastructure et d’équipements

AXE STRATÉGIQUE 5 : Renforcement du système d’information sur les marchés en vue de le rendre plus fiable, plus rapide et plus proche pour une meilleure anticipation dans les prises de décisions.

Action1 : Accroître et affiner la collecte et le traitement de l’information et constituer une base de données sur les marchés des produits agricoles et alimentaires ;

Activité1 : Élargir la liste des produits suivis aux fruits et légumes,

Activité2 : Prendre en compte les demandes et les offres dans la collecte quotidienne/hebdomadaire des informations de marchés agricoles;

Activité3 : Renforcement des capacités des enquêteurs SIM

Action2 : Produire les bulletins hebdomadaires et mensuels, les notes trimestrielles et l’annuaire d’information et renforcer la coopération régionale au sein de l’UEMOA et de la CEDEAO sur les marchés des produits agricoles et alimentaires ;

Activité1 : assurer la régularité de l’édition des bulletins hebdomadaires

Activité2 : éditer des bulletins mensuels avec des analyses approfondies de marchés

12 12 12

Activité3 : assurer l’édition régulière de l’annuaire des prix

Activité4 : participer activement aux activités du RESIMAO

Activité5 : assurer l’administration nationale du site resimao.net

Action3 : Améliorer la connaissance de proximité sur les stocks privés et les flux des produits agricoles ;

Activité1 : Élaborer une méthodologie de collecte des informations sur les stocks commerçants

Activité2 : Intégrer dans le dispositif du SIM le suivi des stocks commerçants ;

Activité3 : Mettre en place un dispositif de collecte des flux transfrontaliers

Action4: Conduire des études thématiques et prospectives, de nature conjoncturelle et structurelle, sur les produits de sécurité alimentaire ;

Activité1 : Assurer une révision périodique de l’échantillon des marchés suivis

Activité2 : Conduire des études sur la dynamique des marchés ;

Activité3 : Réaliser une/des études sur l’impact des interventions de la SONAGESS sur le marché agricole ;

Activité4 : Éditer des notes conjoncturelles sur la situation des marchés

80



Année 2014

1er

trimestre

2ème trimestr

e 3ème trimestre


Activité5 : Réaliser des études de marché sur demande

Action5 : Se servir des TIC et numériser le système de traitement et de diffusion des données pour disposer de l’information en temps réel.

Activité1 : Mettre en place une plateforme de collecte et de diffusion des données par téléphones mobile ;

Activité2 : Mettre en place un site internet dynamique de diffusion des données ;

Activité3 : Utiliser un système de Gestion de base de Données adapté pour une exploitation optimale des données ;

Activité 4 : Identifier les médias appropriés et assurer une large diffusion des informations sur les marchés agricoles

104 104 104

81


Tableau II : Synthèse de la budgétisation du PAP (2014 – 2016) (millions FCFA)

AXES STRATÉGIQUES COUT TOTAL REPARTITION DU BUDGET

Montant en % 2014 % 2015 % 2016 %

AXE STRATÉGIQUE N°1 : Transformation de la SONAGESS en une agence

d’exécution pour le compte des institutions étatiques et en une centrale d’achats de

produits alimentaires et son positionnement comme telle sur le marché

accompagnée d’une mise en œuvre des réformes règlementaires et

institutionnelles correspondantes

154,50 0,26% 154,50 1,11% - 0,00% - 0,00%

AXE STRATÉGIQUE N°2 : Concentration de la SONAGESS sur ses missions

régaliennes et sur le développement des stocks commerciaux de régulation 53 555,11 91,58% 11 765,46 84,84% 21 919,65 91,87% 19 870,00 95,76%

AXE STRATÉGIQUE N°3 : Mise à profit de l’expertise et de l’expérience de la

SONAGESS en matière de collecte, de traitement et de gestion de stocks, de

transport et de distribution de vivres au service de la sécurité alimentaire des

populations

1 707,50 2,92% 601,50 4,34% 1 013,00 4,25% 93,00 0,45%

AXE STRATÉGIQUE N° 4 : Renforcement des capacités techniques et

professionnelles de la SONAGESS dans ses missions principales ainsi qu’au profit

de ses partenaires extérieurs 2 525,92 4,32% 1 129,60 8,15% 730,66 3,06% 665,66 3,21%

AXE STRATÉGIQUE 5 : Renforcement du système d’information sur les marchés

en vue de le rendre plus fiable, plus rapide et plus proche pour une meilleure

anticipation dans les prises de décisions. 533,30 0,91% 216,10 1,56% 196,10 0,82% 121,10 0,58%

TOTAL 58 476,33 100% 13 867,17

23 859,41

20 749,76 100,00%

N.B. : (%) = pourcentage par rapport au coût total du plan triennal pour les totaux des axes et par rapport au cout total de chaque axe pour

les budgets annuels.

82


Le coût total du premier plan triennal s’élève à 58 476,33 million de FCFA. En tenant

compte du fait que quelques activités n’ont été évaluées que partiellement à cette étape

de planification, l’axe stratégique n°2 concentre la plus grande partie de l’enveloppe

totale du plan. En effet le coût total de l’axe 2 représente 91,58% de cette enveloppe. Il

est suivi dans l‘ordre décroissant par l’axe n°4 (4,32%) l’axe n°3 (2,92%), l’axe n°5 (0,91%)

et enfin l’axe n°1 (0,26%).

Selon la répartition annuelle du plan triennal, la première année représente 23,71% de

l’enveloppe globale, celle de la deuxième année 40,80% et la dernière année 35,48%.

Contrairement aux quatre autres axes stratégiques, les activités de l’axe stratégique 1

sont prévues pour s’exécuter intégralement au cours de la 1ère année du Plan.

83


Tableau III – Détail de la budgétisation et du plan de financement

AXES- ACTIONS- ACTIVITÉS Code COÛT TOTAL

CHRONOGRAMME DE MISE EN ŒUVRE

2014 2015 2016

UE SONAGESS ÉTAT UE SONAGESS ÉTAT UE SONAGESS ÉTAT

AXE STRATÉGIQUE N°1 : Transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution pour le compte des institutions étatiques et en une centrale d’achats de produits alimentaires et son positionnement comme telle sur le marché accompagnée d’une mise en œuvre des réformes règlementaires et institutionnelles correspondantes

1 154,50 11,00 63,50 80,00 - - - - - -

Action1 : Conduire une étude pour l’élaboration d’un dossier technique et d’un document de plaidoyer en vue de la transformation de la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats.

1.1 58,50 - 8,50 50,00 - - - - - -

Activité1 : Élaborer les TDR (faisabilité et plaidoyer) et lancer l'appel d'offres

1.1.1 1,00

1,00

Activité2 : Recruter un consultant (bureau d'études)

1.1.2 50,00

50,00

Activité4 : Tenir deux ateliers de validation des travaux

1.1.3 5,00

5,00

Activité5: Soumettre le projet de rapport de l’étude et du document de plaidoyer au CA pour adoption

1.1.4 2,50

2,50

Action2 : Organiser des consultations, en interne et en externe en vue d’élaborer ou modifier les textes règlementaires (décret et arrêté) pour transformer la SONAGESS en agence d’exécution et en centrale d’achats

1.2 52,50 - 22,50 30,00 - - - - - -

Activité1 : Recruter un consultant pour élaborer les projet de textes organiques de transformation de la SONAGESS

1.2.1 15,00

15,00

Activité2 : Organiser un atelier interne pour l’examen des textes proposés

1.2.2 5,00

5,00

Activité3 : Organiser un atelier externe pour l’examen des textes proposés

1.2.3 10,00

10,00

Activité4 : Soumettre les textes proposés et 1.2.4 2,50

2,50

84




2014 2015 2016


revus au CA pour adoption

Activité5 : Assurer la diffusion des textes 1.2.5 5,00

5,00

Activité6 : Veiller à la mise en œuvre des nouveaux textes par un suivi-évaluation minutieux

1.2.6 15,00

15,00

Action 3 : Relire et ajuster les statuts du personnel

1.3 10,00 - 10,00 - - - - - - -

Activité1 : Mettre en place un comité interne chargé de relire et de proposer des ajustements nécessaires du statut du personnel

1.3.1 5,00

5,00

Activité2 : Organiser un atelier de validation du nouveau statut du personnel

1.3.2 2,50

2,50

Activité3 : Soumettre le statut du personnel au CA pour adoption

1.3.3 2,50

2,50

Action4 : Négocier et signer un contrat plan État-SONAGESS

1.4 7,50 - 7,50 - - - - - - -

Activité1 : Mettre en place un comité de rédaction et élaborer le document

1.4.1 2,50

2,50

Activité2 : organiser un atelier de validation du document

1.4.2 2,50

2,50

Activité3 : Soumettre le projet de contrat plan à l’appréciation CA

1.4.3 2,50

2,50

Activité5 : Soumettre le projet de contrat plan à la signature de l’État

1.4.4 -

Action5 : Réviser le manuel de procédures 1.5 16,00 11,00 5,00 - - - - - - -

Activité 1 : Mettre en place un comité interne de rédaction

1.5.1 -

Activité 2 : Réviser le manuel 1.5.2 4,50 4,50

Activité3 : Organiser un atelier de validation du manuel

1.5.3 2,50

2,50

Activité4 : Soumettre le manuel de procédure au CA pour adoption

1.5.4 2,50

2,50

Activité5 : Former le personnel à l’utilisation du manuel

1.5.5 6,50 6,50

Action 6: Inscrire les activités de transformation de la SONAGESS dans un calendrier et un budget de mise en œuvre.

1.6 10,00 - 10,00 - - - - - - -

85




2014 2015 2016


Activité1 : Élaborer un calendrier de transformation de la SONAGESS

1.6.1 2,50

2,50

Activité2 : Élaborer un budget de transformation de la SONAGESS

1.6.2 5,00

5,00

Ativité3 : Soumettre au CA les projets de calendriers et de budget pour approbation

1.6.3 2,50

2,50

AXE STRATÉGIQUE N°2 : Concentration de la SONAGESS sur ses missions régaliennes et sur le développement des stocks commerciaux de régulation

2 53 555,11 509,46 170,50 11 085,50 379,40 120,25 21 420,00 - 115,00 19 755,00

Action1 : Accroître le volume du Stock National de Sécurité (SNS), du Stock d’Intervention (SI) et du Stock Commercial de Régulation SCR), et améliorer la performance dans leur constitution et gestion ;

2.1 52 889,86 509,46 21,00 10 980,00 379,40 15,00 21 280,00 - - 19 705,00

Activité1 : Mettre en place un système efficace et efficient d’acquisition des stocks

2.1.1 1,00

1,00

Activité2: achat de Stock National de Sécurité 2.1.2 15 625,00

3 000,00

8 000,00

4 625,00

Activité3 : achat de Stock s’Intervention 2.1.3 14 500,00

2 000,00

6 250,00

6 250,00

Activité4 : achat de Stock Commercial de Régulation

2.1.4 21 700,00

5 950,00

7 000,00

8 750,00

Activité3 : Construire de nouveaux magasins 2.1.3 607,65 334,96

272,69

Activité4: réfectionner les magasins défectueux 2.1.4 201,21 94,50

106,71

Activité5 : recruter un bureau d’étude et suivi 2.1.5 25,00 25,00

Activité6 : Renforcer les capacités des fournisseurs à travers la sensibilisation et l’information

2.1.6 20,00

20,00

Activité7 : Faire un plaidoyer au niveau national pour la mise en œuvre d’un programme d’appui aux entreprises de commercialisation des céréales

2.1.7 90,00

30,00

30,00

30,00

Activité8 : Mettre en place un mécanisme externe de contrôle de la qualité des céréales

2.1.8 50,00

50,00

Activité9 : élaboré et mettre en œuvre un schéma directeur de surveillance

2.1.9 55,00 55,00

Activité10 : Adopter un conditionnement adapté au pouvoir d’achat des populations ciblées

2.1.10 15,00

15,00

86




2014 2015 2016


Action2 : Accroître la performance dans la gestion des aides alimentaires

2.2 15,25 - - 15,00 - 0,25 - - - -

Activité1 : stocker et conserver dans les bonnes conditions

2.2.1 -

Activité2: maîtriser les coûts de stockage et de gestion des aides alimentaires

2.2.2 0,25

0,25

Activité3 : calculer le coût de revient unitaire des stocks alimentaires

2.2.3 15,00

15,00

Action3: Offrir un débouché sûr et permanent pour les produits agro-alimentaires ciblés

2.3 225,00 - 50,00 25,00 - 50,00 25,00 - 50,00 25,00

Activité1 : Augmenter progressivement le stock commercial de régulation

2.3.1 -

Activité2 : Soutenir les initiatives de bourses céréalières

2.3.2 75,00

25,00

25,00

25,00

Activité3 : Diversifier les produits commercialisés dans le cadre du SCR

2.3.3 150,00

50,00

50,00

50,00

Action4 : Appuyer les organisations paysannes à améliorer les techniques de stockage et à accroître leurs stocks de produits agro-alimentaires

2.4 220,00 - 40,00 25,00 - 50,00 40,00 - 40,00 25,00

Activité1 : Identifier, former et accompagner des organisations paysannes gérant des banques de céréales sur les techniques de traitement et de conservation des produits agro-alimentaires

2.4.1 75,00

25,00

25,00

25,00

Activité2 : Proposer des normes techniques de stockage

2.4.2 10,00

10,00

Activité3 : Susciter et appuyer la dynamisation de réseaux régionaux des banques de céréales

2.4.3 45,00

15,00

15,00

15,00

Activité4 : Promouvoir et soutenir à l’échelle régionale un mécanisme endogène de suivi des stocks des organisations paysannes

2.4.4 75,00

25,00

25,00

25,00

Activité5 : Se porter caution aux organisations paysannes pour un warrantage de leurs stocks

2.4.5 15,00

15,00

Action5 : Accroître l’efficacité et la transparence de la gestion financière

2.5 120,00 - 24,50 40,50 - 5,00 25,00 - 25,00 -

Activité1 : Renforcer le contrôle de régularité, de performance et l’audit basé sur les risques

2.5.1 15,00

5,00

5,00

5,00

87




2014 2015 2016


Activité2 : Renforcer le système de suivi des opérations financières et comptables

2.5.2 30,00

15,00

15,00

Activité3 : Assurer une traçabilité des informations administratives et comptables

2.5.3 50,00

25,00

25,00

Activité4 : Opérationnaliser la comptabilité analytique

2.5.4 25,00

4,50 15,50

5,00

Action6 : Renforcer le partenariat avec les différentes catégories d’acteurs impliqués dans la sécurité alimentaires

2.6 85,00 - 35,00 - - - 50,00 - - -

Activité1 : Créer un service de communication 2.6.1 10,00

10,00

Activité2 : Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication

2.6.2 75,00

25,00

50,00

AXE STRATÉGIQUE N°3 : Mise à profit de l’expertise et de l’expérience de la SONAGESS en matière de collecte, de traitement et de gestion de stocks, de transport et de distribution de vivres au service de la sécurité alimentaire des populations

3 1 707,50 488,50 98,00 15,00 370,00 53,00 590,00 - 53,00 40,00

Action1 : Participer aux fora de fixation des prix rémunérateurs des produits agricoles

3.1 119,00 - 8,00 15,00 - 8,00 40,00 - 8,00 40,00

Activité1 : Participation aux fora de fixation des prix

3.1.1 9,00

3,00

3,00

3,00

Activité2 : Participation aux bourses céréalières 3.1.2 45,00

15,00

15,00

15,00

Activité3 : Suivi des prix des produits agricoles 3.1.3 15,00

5,00

5,00

5,00

Activité4 : Mise à disposition des prix des produits agricoles en temps réel

3.1.4 50,00

25,00

25,00

Action2 : Accroître les prestations réalisées par la SONAGESS dans le domaine du stockage et de la conservation des stocks

3.2 963,50 488,50 75,00 - 370,00 15,00 - - 15,00 -

Activité1 : Former les acteurs 3.2.1 45,00

15,00

15,00

15,00

Activité2 : Traiter les stocks des tiers 3.2.2 15,00

15,00

Activité3 : Échantillonner et analyser les stocks 3.2.3 15,00

15,00

Activité4: Mettre à la disposition des acteurs, des structures de stockage adéquates

3.2.4 15,00

15,00

Activité5 : Offrir une expertise en matière de transport des vivres

3.2.5 15,00

15,00

88




2014 2015 2016


Activité6: acquisition des camions de transport 3.2.6 858,50 488,50

370,00

Action3 : Appuyer la reconstitution des stocks des institutions publiques et privées

3.3 530,00 - - - - 15,00 500,00 - 15,00 -

Activité1 : Collecter les produits alimentaires au profit des institutions publiques et privées

3.3.1 500,00

500,00

Activité2 : Suivre les stocks des institutions 3.3.2 30,00

15,00

15,00

Action4 : Achat de sacs pour conditionnement 3.4 2 703,40 - 544,80 - - 1 258,40 - - 900,20 -

Activité1: Achat de sacs en jute 3.4.1 1 375,00

264,00

704,00

407,00

Activité2: Achat de sacs en polypropylène 3.4.2 1 328,40

280,80

554,40

493,20

Action5 : Accompagner le développement de filières agricoles par l’achat, la conservation et la commercialisation des produits locaux correspondants

3.5 95,00 - 15,00 - - 15,00 50,00 - 15,00 -

Activité1 : Collecter les produits 3.5.1 65,00

15,00

50,00

Activité2 : Stocker et conserver les produits 3.5.5 20,00

10,00

10,00

Activité3 : Commercialiser les produits 3.5.6 10,00

5,00

5,00

AXE STRATÉGIQUE N° 4 : Renforcement des capacités techniques et professionnelles de la SONAGESS dans ses missions principales ainsi qu’au profit de ses partenaires extérieurs

4 2 525,92 440,95 391,45 297,20 57,00 336,45 337,20 57,00 311,45 297,20

Action1 : Identifier les besoins de renforcement des capacités du système de la SONAGESS notamment en termes de formation, d’amélioration du fonctionnement, des outils de travail, des incitations monétaires et non monétaires ; Élaborer et mettre en œuvre le programme de renforcement des capacités de la SONAGESS

4.1 2 032,47 147,50 361,45 297,20 7,00 296,45 322,20 7,00 296,45 297,20

Activité1 : Procéder à un audit organisationnel 4.1.1 45,00

45,00

Activité2 : Élaborer et opérationnaliser un nouvel organigramme

4.1.2 5,00

5,00

Activité3 : Élaborer les fiches de poste de travail 4.1.3 10,00

10,00

Activité4 : Recruter des ressources humaines en qualité et en quantité

4.1.4 30,00

10,00

10,00

10,00

Activité5 : Assurer l’équipement en logistique, en matériel et en infrastructure en adéquation avec

4.1.5 43,50 29,50

7,00

7,00

89




2014 2015 2016


ses missions

Activité6 : Améliorer la communication et la culture de l’excellence. Élaborer et mettre en œuvre un plan de carrière des ressources

4.1.6 45,00

15,00

15,00

15,00

Activité7 : Élaborer un plan de formation 4.1.7 30,00

30,00

Activité8 : salaires et charges salariales 4.1.8 1 405,97

171,45 297,20

171,45 297,20

171,45 297,20

Activité9: Exécuter le plan de formation et perfectionnement

4.1.9 225,00

75,00

75,00

75,00

Activité10 : élaborer et mettre en œuvre un schéma directeur informatique

4.1.10 125,00 50,00

25,00 25,00

25,00

Activité11 : acquisition de logiciel intégré de gestion (32 postes)

4.1.11 51,00 51,00

Activité12 : mettre en place la connexion réseau internet

4.1.12 17,00 17,00

Action2 : Améliorer les connaissances et les bonnes pratiques des acteurs de la filière des céréales, en matière de gestion des stocks.

4.2 100,00 - 30,00 - - 40,00 15,00 - 15,00 -

Activité1 : Formaliser et développer l’appui conseil et la formation à l’adresse des commerçants des céréales ;

4.2.1 30,00

15,00

15,00

Activité2 : Former et accompagner les organisations paysannes dans la construction des banques de céréales, les techniques de traitement et de conservation des stocks des produits alimentaires ;

4.2.2 45,00

15,00

15,00

15,00

Activité3 : Porter caution aux organisations paysannes pour un warrantage de leurs stocks.

4.2.3 25,00

25,00

Action3 : Accroitre les capacités de transformation des produits agro-alimentaires par la SONAGESS par l’acquisition d’équipements supplémentaires performants

4.3 175,00 75,00 - - 50,00 - - 50,00 - -

Activité1 : évaluer et mettre en œuvre un schéma directeur d’augmentation des capacités de transformation agro-alimentaire de la SONAGESS

4.3.1 25,00 25,00

Activité2: acquisition d’équipements supplémentaires performants

4.3.2 150,00 50,00

50,00

50,00

Action4 : Acquisition d’infrastructure et 4.4 218,45 218,45 - - - - - - - -

90




2014 2015 2016


d’équipement supplémentaire nécessaire au développement du laboratoire et former le personnel pour sa gestion

Activité1:élaborer et mettre en œuvre un schéma directeur d’organisation du laboratoire

4.4.1 25,00 25,00

Activité2:achat d’infrastructure et d’équipements 4.4.2 193,45 193,45

AXE STRATÉGIQUE 5 : Renforcement du système d’information sur les marchés en vue de le rendre plus fiable, plus rapide et plus proche pour une meilleure anticipation dans les prises de décisions.

5 533,30 36,20 69,90 110,00 36,20 99,90 60,00 36,20 59,90 25,00

Action1 : Accroître et affiner la collecte et le traitement de l’information et constituer une base de données sur les marchés des produits agricoles et alimentaires ;

5.1 50,00 5,00 - - 5,00 25,00 - 5,00 10,00 -

Activité1 : Élargir la liste des produits suivis aux fruits et légumes,

5.1.1 15,00

15,00

Activité2 : Prendre en compte les demandes et les offres dans la collecte quotidienne/hebdomadaire des informations de marchés agricoles;

5.1.2 20,00

10,00

10,00

Activité3 : Renforcement des capacités des enquêteurs SIM

5.1.3 15,00 5,00

5,00

5,00

Action2 : Produire les bulletins hebdomadaires et mensuels, les notes trimestrielles et l’annuaire d’information et renforcer la coopération régionale au sein de l’UEMOA et de la CEDEAO sur les marchés des produits agricoles et alimentaires ;

5.2 97,20 - 32,40 - - 32,40 - - 32,40 -

Activité1 : assurer la régularité de l’édition des bulletins hebdomadaires

5.2.1 7,80

2,60

2,60

2,60

Activité2 : éditer des bulletins mensuels avec des analyses approfondies de marchés

5.2.2 14,40

4,80

4,80

4,80

Activité3 : assurer l’édition régulière de l’annuaire des prix

5.2.3 15,00

5,00

5,00

5,00

Activité4 : participer activement aux activités du RESIMAO

5.2.4 45,00

15,00

15,00

15,00

Activité5 : assurer l’administration nationale du 5.2.5 15,00

5,00

5,00

5,00

91




2014 2015 2016


site resimao.net

Action3 : Améliorer la connaissance de proximité sur les stocks privés et les flux des produits agricoles ;

5.3 115,00 - - 55,00 - - 35,00 - - 25,00

Activité1 : Élaborer une méthodologie de collecte des informations sur les stocks commerçants

5.3.1 30,00

30,00

Activité2 : Intégrer dans le dispositif du SIM le suivi des stocks commerçants ;

5.3.2 10,00

10,00

Activité3 : Mettre en place un dispositif de collecte des flux transfrontaliers

5.3.3 75,00

25,00

25,00

25,00

Action4: Conduire des études thématiques et prospectives, de nature conjoncturelle et structurelle, sur les produits de sécurité alimentaire ;

5.4 112,50 - 22,50 30,00 - 42,50 - - 17,50 -

Activité1 : Assurer une révision périodique de l’échantillon des marchés suivis

5.4.1 30,00

30,00

Activité2 : Conduire des études sur la dynamique des marchés ;

5.4.2 45,00

15,00

15,00

15,00

Activité3 : Réaliser une/des études sur l’impact des interventions de la SONAGESS sur le marché agricole ;

5.4.3 25,00

25,00

Activité4 : Éditer des notes conjoncturelles sur la situation des marchés

5.4.4 7,50

2,50

2,50

2,50

Activité5 : Réaliser des études de marché sur demande

5.4.5 5,00

5,00

Action5 : Se servir des TIC et numériser le système de traitement et de diffusion des données pour disposer de l’information en temps réel.

5.5 158,60 31,20 15,00 25,00 31,20 - 25,00 31,20 - -

Activité1 : Mettre en place une plateforme de collecte et de diffusion des données par téléphones mobile ;

5.5.1 25,00

25,00

Activité2 : Mettre en place un site internet dynamique de diffusion des données ;

5.5.2 15,00

15,00

Activité3 : Utiliser un système de Gestion de base de Données adapté pour une exploitation optimale des données ;

5.5.3 25,00

25,00

Activité4 : Identifier les médias appropriés et 5.5.4 93,60 31,20

31,20

31,20

92




2014 2015 2016


assurer une large diffusion des informations sur les marchés agricoles

Récapitulatif de la budgétisation et du plan de financement

AXES- % COÛT TOTAL

Plan de financement

2014 2015 2016

UE SONAGESS TEAT UE SONAGESS TEAT UE SONAGESS TEAT

Axe stratégique 1 0,26% 154,50 11,00 63,50 80,00 - - - - - -

Axe stratégique 2 91,58% 53 555,11 509,46 170,50 11 085,50 379,40 120,25 21 420,00 - 115,00 19 755,00

Axe stratégique 3 2,92% 1 707,50 488,50 98,00 15,00 370,00 53,00 590,00 - 53,00 40,00

Axe stratégique 4 4,32% 2 525,92 440,95 391,45 297,20 57,00 336,45 337,20 57,00 311,45 297,20

Axe stratégique 5 0,91% 533,30 36,20 69,90 110,00 36,20 99,90 60,00 36,20 59,90 25,00

COÛT TOTAL DU PAP

58 476,33 1 486,11 793,35 11 587,70 842,60 609,60 22 407,20 93,20 539,35 20 117,20

93


Tableau récapitulatif par source de financement

Source du financement

Axes UE SONAGESS ÉTAT TOTAL

Axe stratégique 1 11,00 63,50 80,00 154,50

Axe stratégique 2 888,86 405,75 52 260,50 53 555,11

Axe stratégique 3 858,50 204,00 645,00 1 707,50

Axe stratégique 4 554,95 1 039,36 931,61 2 525,92

Axe stratégique 5 108,60 229,70 195,00 533,30

Total par source de financement 2 421,91 1 942,31 54 112,11 58 476,33

% 4,14% 3,32% 92,54% 100,00%

94


AANNNNEEXXEESS

95


AAnnnneexxee 11 -- TTDDRR –– PPSSDD SSOONNAAGGEESSSS

INTRODUCTION

L'économie du Burkina Faso a été largement influencée ces dernières années par de nombreuses

réformes aux plans politique, économique et institutionnel, notamment, par le Programme d'Ajustement

Structurel (PAS), et le Programme d'Ajustement du Secteur Agricole (PASA).

La mise en œuvre de ces programmes a eu pour conséquence le désengagement de l'État des activités de

production, de transformation et de commercialisation. Cela s'est traduit par la privatisation de

nombreuses entreprises publiques exerçant dans lesdits secteurs. Or, on constate de plus en plus souvent

que l'installation d'une économie de marché, non accompagnée par une transition efficace et adaptée,

peut laisser une partie des populations les plus vulnérables aux limites de la pauvreté alors que les

indicateurs de croissance montrent une augmentation des richesses nationales.

Au Burkina Faso la situation se caractérise par :

- Une pauvreté croissante des ménages avec pour corollaire l'inaccessibilité aux services essentiels de base : éducation, santé, eau et assainissement. En effet le taux de scolarisation demeure l'un des plus bas de la sous-région (40%) et le taux de consultation des services sanitaires se situe à 4,2%.

- Une situation alimentaire difficile : environ 30% de la population est confronté à une insécurité alimentaire chronique et à la sous-alimentation alors que les productions alimentaires nationales augmentent plus vite que la population. Les actions développées depuis les graves crises des années 70 n'ont pas profondément amélioré la situation alimentaire des populations. Après plus de 30 ans d'interventions, il apparaît de plus en plus nécessaire de revoir l'approche de lutte contre l'insécurité alimentaire en accordant une place de choix aux aspects structurels de la sécurité alimentaire. Cet indispensable réajustement entre les aspects conjoncturels et structurels ne peut s'opérer qu'à travers un dispositif de sécurité alimentaire ayant lui-même intégré dans son fonctionnement ce principe à travers des structures opérationnelles adaptées à la nouvelle vision et aux quatre dimensions de la sécurité alimentaire: la disponibilité, l'accessibilité géographique et financière, la stabilité des prix et des marchés, l'utilisation efficiente des produits alimentaires par les populations.

En 2003, le Gouvernement a adopté la stratégie nationale de développement durable de l’agriculture

irriguée (SNDDAI). Elle poursuit trois grands objectifs ci-après : (i) la conception et la mise en œuvre

d’approches, d’instruments et de mécanismes plus efficaces et performants pour le développement de

l’agriculture irriguée ; (ii) la réhabilitation, l’amélioration et la modernisation des périmètres irrigues ; et

(iii) l’intensification, la diversification et l’augmentation de la valeur ajoutée de la production agricole

irriguée. Elle concerne aussi bien les grands et moyens périmètres irrigués que la petite irrigation

communautaire ou individuelle et les aménagements des bas-fonds.

C'est dans cette perspective que le Gouvernement du Burkina Faso a inscrit clairement la

problématique de la sécurité alimentaire dans les politiques globales et sectorielles de

développement du pays.

96


Dans cette optique de lutte contre l'insécurité alimentaire conjoncturelle et structurelle, une

Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire durable dans une perspective de lutte contre la

pauvreté (SNSA) a été élaborée.

Cette stratégie est bâtie selon les principes du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté

(CSLP) révisée en 2003 à savoir la croissance économique, l'amélioration des conditions de vie

des populations et le développement durable. La Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire

(SNSA) adoptée par le Gouvernement s'est donnée pour finalité de construire à l'horizon 2015,

les conditions d'une sécurité alimentaire durable et de contribuer structurellement à réduire les

inégalités et la pauvreté au Burkina Faso.

La SONAGESS a été identifiée comme une des structures opérationnelles à même de permettre

l’atteinte de cet objectif

Cette stratégie s’inscrit dans les grandes options de développement du Burkina Faso, à savoir le

Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) adopté en 2000, révisé en 2003, de la Lettre

de Politique de Développement Rural Décentralisé (LPDRD), de la Stratégie de Développement

Rural (SDR) à l’horizon 2015, de la Stratégie opérationnelle de sécurité alimentaire durable, et

enfin de la SCADD (la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable),

Pour mieux atteindre les objectifs du Ministère de tutelle, la Société Nationale de Gestion du

Stock de Sécurité alimentaire (SO.NA.GE.S.S) depuis l’adoption par le Conseil des Ministres du

Gouvernement du Burkina Faso le 10 septembre 2003 du Cadre Général de Coopération État /

partenaires en matière de Sécurité Alimentaire, s’est engagée vers la modernisation de son

système de management et de gestion.

CONTEXTE

La SONAGESS a été créée par décret n°94-133/PRES/MICM du 13/6/94, suite à la liquidation de

l'OFNACER. Sa mise en place a été largement influencée par la libéralisation de l'économie et le

désengagement de l'État de certains secteurs tels que la production et la commercialisation

comme indiqué plus haut. Le recentrage du rôle de l'État essentiellement sur des missions

d'ordre public, a fait de la SONAGESS une structure à statut hybride qui a cherché à concilier

plusieurs préoccupations à savoir : le rôle primordial de l'État dans la sécurité alimentaire des

populations, l'efficacité dans la mise en œuvre des actions relatives à la sécurité alimentaire,

l'autonomie de gestion en vue de la souplesse nécessaire afin de remplir ses missions et le

respect des exigences de libéralisation.

Le cadre stratégique en matière de sécurité alimentaire du Burkina Faso ainsi que le contrat plan

N°3 État – SONAGESS qui ont fait l’objet d’approbation de la part du Gouvernement précisent les

grandes orientations de l’évolution du système de sécurité alimentaire au Burkina.

Ces deux textes visent une extension du système de sécurité alimentaire à la prévention, au

traitement des crises alimentaires dans le pays ainsi que le soutien aux filières émergentes et

l’appui aux institutions publiques de l’État.

97


Ce nouveau cadre Général de Coopération État / partenaires offre de nouvelles perspectives à la

SONAGESS pour participer comme instrument de la politique céréalière du Burkina Faso, à

assurer la sécurité alimentaire du pays.

La SONAGESS devient « la structure chargée de la gestion du Stock National de Sécurité et des

aides alimentaires ainsi que de la gestion de l’information sur les marchés des produits agricoles.

En outre, elle contribue à assurer la disponibilité des produits agricoles dans les zones

déficitaires ».

L’exercice 2009 de la SONAGESS a été marqué le 28 octobre 2009 par l’adoption par le Conseil

Des Ministres du Contrat –Plan N°3 État/SONAGESS pour une période de trois ans

La SONAGESS devient la structure permanente du dispositif de sécurité alimentaire chargée de la

gestion des stocks (Stock National de Sécurité (SNS), du Stock d’Intervention (SI), des Aides

Alimentaires et du Stock Commercial de Régulation).

La SONAGESS en tant que concessionnaire des missions régaliennes de l’État doit désormais

assurer la sécurité alimentaire sur tout le territoire national en raison du caractère hautement

stratégique de cette activité et effectuer des missions de prestations de services.

L’amorce de ce processus coïncide avec les nouvelles opportunités offertes à la SO.NA.GE.S.S à

travers le Ministère de l’Agriculture de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques (MAHRH)

dans le cadre de la relance de la production agricole nationale en coopération avec tous les

partenaires techniques et financiers.

La transformation de la SONAGESS en une agence d’exécution du MAHRH tout en jouant son

rôle dans la garantie de la sécurité alimentaire devient un impératif.

Cette structuration prendra en compte les deux types de missions que sont :

Au titre des missions statutaires, il s’agira de :

- La gestion du Stock National de Sécurité.

- La gestion des aides alimentaires publiques.

- La gestion du stock d’intervention.

- La gestion du système d’information sur les marchés des produits agricoles.

Au titre des activités commerciales, il s’agira de :

- La gestion du Stock Commercial de Régulation (Ainsi que les nouvelles missions de gestion

du riz national « paddy », du niébé).

Pour réussir ces objectifs, la SONAGESS sera désormais orientée vers :

la mise en adéquation des opérations et les modes d’interventions ;

la réduction durable des coûts de gestion ;

la recherche d’une pérennisation de ces activités ;

l’exigence d’une efficacité accrue ;

la modernisation et l’amélioration de l’efficience.

98


Le développement des capacités opérationnelles de la SO.NA.GE.S.S à jouer son rôle doit être

inscrit dans une vision à court, moyen et long terme ; cette vision doit être partagée avec

l’ensemble des acteurs de la sécurité alimentaire et les PTF.

C’est ce qui justifie que la Direction Générale de la SONAGESS décide d’élaborer un Plan

Stratégique de Développement de la SONAGESS (PSD 2012-2021) dans le contexte du

déroulement de trois Contrats - Plans.

Le présent document constitue les termes de référence pour une mission d’élaboration d’un plan

stratégique de développement de la société d’état SONAGESS pour une période de dix ans (2012-

2021) et un Programme d’Actions Prioritaires de cinq (5) ans (PAP 2011-2015).qui dessine les

grandes lignes opérationnelles de la SONAGESS devant évoluer en agence d’exécution du

MAHRH.

La finalité est de situer la place et la fonction de la SONAGESS dans le cadre du dispositif de

sécurité alimentaire tout en prenant en compte tous les éléments du contexte évoqués ci-

dessus.

OBJECTIFS DE LA MISSION

Objectif Global

L’objectif global de la mission est d’élaborer un PSD/SONAGESS pour une période de dix ans soit

de 2012 à 2021 et d’un PAP pour une période de cinq ans soit 2011 à 2015.

Le PSD/SONAGESS sera élaboré pour améliorer les prestations de la SONAGESS en relevant les

défis majeurs ci-dessus mentionnés, afin de lui permettre à l’horizon 2021 d’être une agence

d’exécution incontournable œuvrant efficacement à la consolidation de la sécurité alimentaire

du Burkina Faso.

Le PAP sera élaboré en tenant compte des orientations définies pour le Contrat Plan N°3 et des

résultats obtenus dans le cadre des activités de soutien à la production et des institutions

étatiques.

Le PSD et le PAP seront élaborés en tenant compte des attentes ci-après :

moderniser les structures et installations de la SONAGESS pour une meilleure exécution

de sa fonction de sécurisation alimentaire du pays ;

soutenir en amont et en aval les organisations de producteurs dans l’optique d’une

amélioration de l’agro – business et l’activité commerciale du pays ;

renforcer les capacités de la SONAGESS dans l’exercice efficace de ses fonctions

régaliennes et de prestations des services ;

renforcer les capacités d’organisation et de modernisation de la SONAGESS.

Objectifs Spécifiques

Au titre des objectifs spécifiques la mission devra aboutir à un PSD SONAGESS comprenant entre

autres :

(i) un bilan de l’existant consistant en une analyse en profondeur des forces et faiblesses

actuelles de la SONAGESS ainsi que l’identification de leurs sources ;

(ii) les objectifs stratégiques à atteindre au cours de la période décennale ;

(iii) les activités et les moyens à mettre en œuvre ;

(iv) une stratégie de mobilisation des ressources financières ;

99


(v) un mécanisme de suivi-évaluation.

RÉSULTATS ATTENDUS

Les résultats attendus de la mission sont :

- un PSD/SONAGESS 2012-2021 est disponible ;

- un PAP 2011-2015 est disponible ;

- une stratégie de mobilisation des ressources est disponible ;

- un mécanisme de suivi et évaluation est élaboré.

Le PSD/SONAGESS 2012-2021

La mission devra établir des priorités dans les actions à mettre en œuvre pour une meilleure

exécution du contrat plan État /SONAGESS, notamment en élaborant un Programme d’Actions

Prioritaires pour la période 2012-2015 et en définissant une stratégie de contribution des

Partenaires Techniques et Financiers de la SONAGESS.

Le PSD/SONAGESS devra faire une analyse de la situation actuelle et des activités en cours et

proposer une stratégie d’intervention prioritaire, un cadre logique ainsi qu’un plan d’action et

un budget prévisionnel des grandes actions sur neuf ans soit trois contrats plans.

Le document traduira sur la période de 9 ans, les objectifs de développement pour lever les défis

majeurs que rencontre la SONAGESS.

Il définira les priorités dans la réalisation des objectifs fixés conformément aux besoins de

développement au plan institutionnel et organisationnel de même que des capacités

techniques et professionnelles des ressources humaines de la société.

Les besoins devront être clairement exprimés et s’articuler avec les priorités définies de façon à

assurer à la SONAGESS une meilleure mise en œuvre de son rôle et de ses fonctions dans la

stratégie de sécurité alimentaire du pays.

Le PSD/SONAGESS sera également un instrument qui servira de base à la Direction Générale pour

la mobilisation des ressources propres et celles des partenaires techniques et financiers. Aussi,

doit-il définir une stratégie de partenariat et de mobilisation de ressources.

Il devra prendre en compte les dimensions suivantes nécessaires pour le développement de la

SONAGESS :

les missions de service public ;

les missions commerciales et de prestations de service ;

les missions de renforcement des capacités des organisations paysannes et de

ravitaillement en denrées des institutions publiques des l’état

les plans de carrière et de formation et du personnel de la SONAGESS ciblé sur leurs

fonctions, rôles, responsabilités et compétences techniques.

Le PAP 2012-2015

L’élaboration du Programme d’actions prioritaires 2012-2015 devra prendre comme fondements

essentiels d’une part les orientations définies par la Direction Générale dans le cadre du

déroulement du présent contrat plan et d’autre part les résultats obtenus dans l’exécution des

missions prioritaires instruites par la Ministère de tutelle.

100


EXÉCUTION DE LA MISSION

Pour l’exécution de la mission, il sera a mis en place un comité interne de suivi composé ainsi

qu’il suit :

- deux représentants du Conseil d’Administration ;

- un représentant du CT /CNSA ;

- un représentant des Partenaires Techniques et Financiers ;

- un groupe de travail de la Direction Générale de la SONAGESS

Missions et composition du Comité Interne de Suivi du PSD/SONAGESS

L’équipe (CIS) a pour mission de superviser toutes les phases d’exécution de la mission. A ce titre,

il tient des réunions pour examiner et adopter avant soumission au Directeur Général, tous les

projets de documents produits sur la base des présents TDRs de la mission par les consultants.

L’équipe (CIS) devra faciliter le travail des consultants et est responsable du suivi de l’exécution

de la mission selon le planning établi.

Les membres de l’équipe (CIS) comprennent les Directeurs de département de chaque direction

technique sur la base de leur expérience spécifique dans leur domaine.

Tâches et Profil des consultants

L’équipe de consultation sera composée des ressources humaines suivantes :

- D’un consultant/Cabinet /Bureau d’études un consultant, chef de mission de formation

supérieure en agroéconomie, sociologie ou disciplines connexes, pouvant se prévaloir d'une

expérience réussie de 10 ans en matière de diagnostic institutionnel, offrant une bonne

connaissance des enjeux de sécurité alimentaire et du fonctionnement des marchés et offices

céréaliers au Sahel (une expérience hors région CILSS pourra constituer un avantage) ; doté de

bonne capacités d'écoute et de dialogue, il sera apte à conduire en groupe un exercice de

prospective.

- un économiste ou agroéconomiste, de formation supérieure, pouvant justifier de par ses

fonctions passées, d’une expérience d’au moins de 5 ans, d'une bonne connaissance de

l'évolution des politiques nationales agricoles et commerciales sous l'angle de la sécurité

alimentaire depuis au minimum 15 ans ; la connaissance des politiques agricoles régionales sera

positivement appréciée ; il devra disposer de grandes capacités en matière d'analyse de situation

et en matière de rédaction.

- Un juriste, ayant une expérience d’au moins de 5 ans ,une bonne connaissance du droit

public, en particulier des textes relatifs aux sociétés publiques ou d'économie mixte, d'une part,

au droit des affaires d'autre part ; la connaissance des dispositions législatives liées à l'intégration

économique régionale et à l'espace de l'union monétaire sont indispensables.

- Les consultants devront tous se prévaloir de niveau universitaire et doivent être des

spécialistes des questions organisationnelles notamment gestion des programmes et projets de

développement.

DÉLAI D’EXÉCUTION

101


Le délai d’exécution de la présente mission est de 70 jours .

ACTIVITÉS

Sur la base des présents TDRs de la mission, le consultant/Cabinet /Bureau d’études a pour

tâches d’élaborer des projets de :

- i) Plan Stratégique de Développement de la SONAGESS (PSD/SONAGESS 2012-2021

- et (ii) Programme d’Actions Prioritaires PAP (2012-2015) de la SONAGESS à partir des

objectifs à court terme du PSD.

L’équipe devra procéder aux tâches suivantes :

- avant le démarrage de sa prestation, soumettre au CIS mis en place par la Direction Générale

une proposition méthodologique et un chronogramme indiquant clairement la manière dont la

consultation sera menée ;

- l’équipe travaillera en étroite collaboration avec le CIS avec lequel elle partagera

régulièrement, les résultats de chaque étape de son travail ;

Les activités proposées reposent sur un chronogramme logique découpé en 3 sous-étapes

nécessairement liées entre elles mais néanmoins faisant l’objet d’une seule et même étude.

Sous-étape 1 : Élaboration des documents faisant l’état des lieux

Cette sous-étape consiste à élaborer un avant projet de trois documents :

-(i) un document cadre de réflexion dressant un bilan diagnostic sur l’existant de la SONAGESS

c'est-à-dire précisant la façon dont la SONAGESS a pu s'acquitter des missions qui lui sont

dévolues, depuis sa date de création jusqu'à la période sous revue

- (ii) un document de plan stratégique de développement de la SONAGESS

- (iii) un document de plan d’actions prioritaires de la SONAGESS.

Sous-étape 2 : Travaux d’amendements

Une fois le document cadre élaboré, il sera soumis aux CIS puis à la Direction Générale en vue de

son approfondissement assorti d’amendements et de recommandations, une présentation des

résultats sera faite au Président du Conseil d’Administration. Cette étape aboutira à un projet de

documents cadre à soumettre au Conseil d’Administration

Sous-étape 3 : Adoption du projet de Document cadre par le CA

En conformité avec les 2 sous-étapes précédentes, un projet de documents cadre sera soumis au

Conseil d’Administration pour adoption et mise en œuvre.

Ces sous-étapes seront menées de façon chronologique et devront permettre de dresser des

perspectives dynamiques pour un recentrage de la SONAGESS.

PRODUIT FINAL

Le produit final de la consultation sera constitué du rapport final de l'étude accompagné des

avant-projets des textes suivants : de PAP et de PSD.

Il sera accompagné d'un résumé de 5-10 pages présentant les constats principaux et les

recommandations.

Les documents, rédigés en français et édités dans une version récente de MS Office, à la fin de sa

prestation et après avoir intégré les observations du Comité interne de suivi, l’équipe de

consultation déposera auprès de la Direction Générale 5 exemplaires d’un premier rapport relatif

102


à l’état des lieux/diagnostic institutionnel de la SONAGESS et ensuite d’un avant-projet de

PSD/SONAGESS et de PAP. Tous ces documents devront être fournis en copies dures et en

version électronique.

MOYENS DE MISE EN ŒUVRE ET DE SUIVI-ÉVALUATION

Les consultants proposeront à l’équipe technique du CIS un programme de travail et un

mécanisme de suivi et de revue à mi parcours de la mission.

LES BÉNÉFICIAIRES DE LA MISSION

Les bénéficiaires du PSD/SONAGESS et du PAP sont le Ministère de l’Agriculture et de

l’Hydraulique (MAH) du Burkina Faso, la SONAGESS.

FINANCEMENT DE LA MISSION

- Budget 2011 et 2012 de la SONAGESS

CHRONOGRAMME DE TRAVAIL DE LA MISSION

Le nombre de jours pour cette mission est de 70 jours de travail.

Nombre

de jours ACTIVITÉS

2 Prise de contact et recherche documentaire

8 Sortie de terrain

6 État des lieux/diagnostic

4 Séance de travail avec le CIS

30 Travaux sur le PSD SONAGESS et le PAP

4 Séance de travail avec le CIS

4 Fin des travaux de l’équipe des experts et des consultants

4 Restitution

8 Dépôt du PSD/SONAGESS et du PAP

Chaque consultant est censé disposer d’un micro ordinateur personnel. La SONAGESS mettra à

disposition un bureau équipé permettant à l’équipe de travailler en toute tranquillité pendant la

durée de la mission.

Les documents bibliographiques auront été préalablement constitués par la SONAGESS

permettant ainsi aux consultants de démarrer les travaux immédiatement.

DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE (LISTE NON FINALISÉE A LA DATE DE RÉDACTION DES PRÉSENTS

TDR)

Une documentation sur la question de sécurité alimentaire est disponible dont entre autres :

- La Stratégie Nationale de Sécurité Alimentaire durable dans une perspective de lutte contre

la pauvreté ;

- Le Cadre Général de Coopération État-Partenaires en matière de sécurité alimentaire

- Le Plan d'Action Système d'information sur la Sécurité alimentaire ;

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- Les statuts actuels de la SONAGESS ;

- Le Contrat-plan État-SONAGESS ;

- Divers rapports d'activités de la société et procès-verbaux du Conseil d'Administration.

- Rapports de l'Assemblée Générale des Sociétés d'État,

Le contrat de prestations entrera en vigueur à la date de notification contrat approuvé par les

autorités compétentes. L’exécution des prestations commencera dès l’approbation du contrat de

prestations.

Documents

Rapport final - Société Nationale de Gestion du Stock de