Rapportage Vernieuwing Bouw Monitor

Monitor vernieuwing bouwsector

Fundamenten voor ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend

leiderschap

T.b.v. Vernieuwing Bouw

1

Monitor Vernieuwing bouwsector t.b.v. Vernieuwing Bouw – a12vnbov1

“©December 2012 USP Marketing Consultancy B.V.

De in deze uitgave vermelde gegevens zijn strikt vertrouwelijk en alle hierop betrekking hebbende

auteursrechten, databankrechten en overige (intellectuele) eigendomsrechten worden uitdrukkelijk voorbehouden.

Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van USP Marketing Consultancy B.V.

worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt.”

2


Voorwoord

Voor u ligt de rapportage van het onderzoek naar de stand van zaken met betrekking tot ketensamenwerking,

levensduurdenken en vernieuwend leiderschap binnen de bouwsector. USP Marketing Consultancy heeft dit

onderzoek in opdracht van Vernieuwing Bouw uitgevoerd.

Het onderzoek is aangevangen met een kwalitatieve fase waarin diepte-interviews met (strategische) partners

van Vernieuwing Bouw zijn gevoerd. Deze interviews hadden tot doel de drie kernthema’s van dit onderzoek te

operationaliseren voor het kwantitatieve onderzoek. De basis van dit onderzoek ligt in de eerdere metingen

aangaande de transitie in de bouw richting integer en transparant handelen. Uit de kwalitatieve fase van het

onderzoek zijn een aantal modellen voortgekomen om de stand van zaken in kaart te brengen.

Voor het kwantitatieve onderzoek zijn gedurende het derde kwartaal van 2012 in totaal 2.048 telefonische

enquêtes afgenomen onder opdrachtnemers (adviseurs en ontwerpers, bouwen infrabedrijven en

gespecialiseerde aannemers) en opdrachtgevers (publieke opdrachtgevers en commerciële opdrachtgevers).

Wij zijn ervan overtuigd dat het voorliggende rapport een helder inzicht geeft in de stand van zaken met

betrekking tot ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend leiderschap in de bouwsector. Met dit

inzicht en de hieruit voortvloeiende conclusies kan Vernieuwing Bouw verdere initiatieven ontplooien om de

vooruitgang binnen de bouwsector op het gebied van haar kernthema’s te stimuleren.

USP Marketing Consultancy dankt de leden van de klankbordgroep voor hun opbouwende kritieken en scherpe

inzichten die mede hebben geleid tot de voltooiing van dit onderzoek.

Rotterdam, december 2012

ing. Florens van der Gaag

Jeannette van der Rhee MSc.

3


4


Inhoudsopgave

Voorwoord ............................................................................................................................................................... 2

Inhoudsopgave ........................................................................................................................................................ 4

Managementsamenvatting ...................................................................................................................................... 6

Onderzoeksverantwoording ..................................................................................................................................... 8

1 Achtergrond en aanleiding ..................................................................................................................... 8

2 Doel- & vraagstelling onderzoek ............................................................................................................ 8

3 Onderzoeksopzet ................................................................................................................................... 9

4 Onderzoeksverloop .............................................................................................................................. 10

5 Representativiteit en responsoverzicht ................................................................................................ 11

6 Model en definiëring ............................................................................................................................. 11

7 Het demografisch decor van de bouwsector ........................................................................................ 14

8 Rapportopbouw .................................................................................................................................... 16

1 Ketensamenwerking ....................................................................................................................................... 18

1.1 Inleiding ................................................................................................................................... 18

1.2 De huidige stand van zaken ..................................................................................................... 18

1.2.1 Stand van zaken bij opdrachtnemers ............................................................................................... 18

1.2.2 Stand van zaken bij opdrachtgevers ................................................................................................ 20

1.3 Status in het veranderingsproces richting ketensamenwerking.................................................. 22

1.3.1 Vordering bij opdrachtnemers .......................................................................................................... 22

1.3.2 Vordering bij opdrachtgevers ........................................................................................................... 23

1.4 Voorlopers in het veranderingsproces ...................................................................................... 23

1.4.1 Bouw- en infrabedrijven versus gespecialiseerde aannemers ......................................................... 23

1.4.2 Publieke opdrachtgevers versus ontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers ........................... 25

1.4.3 De grootste opdrachtnemers en opdrachtgevers ............................................................................. 27

1.4.4 Segmentatie analyse ....................................................................................................................... 29

2 Levenduurdenken ........................................................................................................................................... 32

2.1 Inleiding ................................................................................................................................... 32




2.3 Status in het veranderingsproces richting levensduurdenken .................................................... 34

2.3.1 Vordering bij opdrachtnemers .......................................................................................................... 34

2.3.2 Vordering bij opdrachtgevers ........................................................................................................... 35



2.4.2 Publieke opdrachtgevers versus ontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers ........................... 37


2.4.4 Segmentatie analyse ....................................................................................................................... 41

3 Vernieuwend leiderschap ............................................................................................................................... 44

3.1 Inleiding ................................................................................................................................... 44

5







3.3.2 Publieke opdrachtgevers versus commerciële ontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers ..... 49


4 Vertrouwen en samenwerking ........................................................................................................................ 52

4.1 Inleiding ................................................................................................................................... 52

4.2 Vertrouwen .............................................................................................................................. 52

4.2.1 Het vertrouwen van opdrachtnemers ............................................................................................... 53

4.2.2 Het vertrouwen van opdrachtgevers ................................................................................................ 54

4.3 Tevredenheid met de samenwerking ........................................................................................ 55

4.3.1 Tevredenheid van opdrachtnemers ................................................................................................. 55

4.3.2 Tevredenheid van opdrachtgevers .................................................................................................. 58

4.4 Voorlopers op het gebied van vertrouwen ................................................................................. 60


4.4.2 Publieke versus commerciële opdrachtgevers................................................................................. 61


5 Gevolgen van de economische recessie ........................................................................................................ 62

5.1 Inleiding ................................................................................................................................... 62

5.2 Stand van zaken ...................................................................................................................... 63

5.3 Gevolgen van recessie op de samenwerking in de bouw .......................................................... 65

5.3.1 Opdrachtnemers .............................................................................................................................. 65

5.3.2 Opdrachtgevers ............................................................................................................................... 67

6 Bijlagen ........................................................................................................................................................... 68

6.1 Bijlage 1: Achtergrondgegevens ............................................................................................... 68

6.2 Bijlage 2: Vragenlijst ................................................................................................................ 73

6


Managementsamenvatting

Verantwoording

De “Monitor vernieuwing bouwsector” is een onderzoek welke is gebaseerd op de eerdere onderzoeken die

Vernieuwing Bouw in respectievelijk 2008 en 2010 heeft uitgevoerd. Het doel van deze voorgaande onderzoeken

was om in kaart te brengen wat de stand van zaken en de ontwikkeling op het gebied van integriteit en

transparantie was. Het doel van het huidige onderzoek is: “Het in kaart brengen van de mate waarin er (meer)

sprake is van ketensamenwerking, levensduur denken en vernieuwend leiderschap en de mate waarin

voorwaarden bestaan dan wel ontbreken om hiertoe te komen zodat Vernieuwing Bouw gericht actie kan

ondernemen om hierin te faciliteren.” Het huidige onderzoek is gefundeerd op de voorgaande onderzoeken,

echter de thematiek is gewijzigd.

Het onderzoek is bouwbreed uitgevoerd. Alle verschillende partijen die betrokken zijn bij de bouwsector zijn in het

onderzoek meegenomen. In totaal zijn 2.048 personen op management en uitvoerend niveau aan zowel

opdrachtgevers- als opdrachtnemers zijde bevraagd.

Ketensamenwerking

De sector heeft hoge verwachtingen op het gebied van ketensamenwerking. De verwachtingen kunnen echter

nog niet volledig waargemaakt worden. Om ketensamenwerking op succesvolle wijze te implementeren en de

successen aan de sector te kunnen tonen zijn grote projecten het meest geschikt. De huidige

marktomstandigheden zorgen er echter voor dat er maar weinig van dit soort projecten zijn. Ook de gemiddelde

duur van een dergelijk project zorgt er voor dat er nog maar weinig succesverhalen in de markt zijn. Het is

daarom zaak om via de topbedrijven die aan dit soort projecten werken succesverhalen te vergaren die als

voorbeeld in de markt gezet kunnen worden. Er zijn echter nog wel een aantal belemmeringen die

ketensamenwerking in de weg staan; de markt staat nog wat angstig tegenover de nieuwe verdeling van

verantwoordelijkheden en het aanbestedingstraject geeft onvoldoende ruimte voor het ontwikkelen van lange

termijn ketensamenwerking gebaseerd op vertrouwen.

Levensduurdenken

Op het gebied van levensduurdenken zijn al behoorlijke stappen gemaakt. De lat wordt echter steeds hoger

gelegd doordat de markt zich continue blijft ontwikkelen. Stilstand is op dit gebied achteruitgang, dus een pro-

actieve houding van de opdrachtnemer is cruciaal. De opdrachtnemer dient goed op de hoogte te blijven van de

laatste innovaties en ontwikkelingen. Dit maakt een specialisatie zeer waardevol. De gespecialiseerde aannemer

zal hierdoor steeds belangrijker worden in de keten. Aan opdrachtgevende zijde zijn ook een aantal belangrijke

ontwikkelingen op het gebied van levensduurdenken. Er wordt meer rekening gehouden met de minimalisatie van

de gebruikskosten wanneer de opdrachtgever ook eindgebruiker is. Dit roept om een sterkere rol van de

eindgebruiker in de keten. Daarnaast vormt het aanbestedingstraject ook hier weer een belangrijk knelpunt.

Opdrachtgevers moeten opdrachtnemers kunnen kiezen op basis van hun kwaliteiten op het gebied van

levensduurdenken om zo tot een optimaal resultaat te kunnen komen.

7


Vernieuwend leiderschap

Vernieuwend leiderschap hangt sterk samen met ketensamenwerking; voor een succesvolle ketensamenwerking

is het belangrijk dat de keten op vernieuwende wijze wordt geleid. Echter, samenwerking is ook zeer belangrijk

voor vernieuwend leiderschap. Het nieuwe leiderschap is niet langer gebaseerd op een autonome partij die de

leiding geeft, maar op een leider die de juiste partijen samen weet te brengen en de kennis die aanwezig is in de

keten optimaal weet te benutten.

Vertrouwen

Vertrouwen loopt als een rode draad door de drie thema’s heen. Vertrouwen is enerzijds een voorwaarde voor de

totstandkoming van ketensamenwerking maar anderzijds ook een uitkomst van een succesvolle samenwerking.

Het vertrouwen heeft de afgelopen 2 jaar een niet al te positieve ontwikkeling doorgemaakt. Dit heeft met name te

maken met de toegenomen risico’s als gevolg van de economische recessie. Ook de verschuiving van

verantwoordelijkheden zorgt momenteel nog voor het nodige wantrouwen. Aan de andere kant is wel een zeer

positief teken dat zowel opdrachtnemende als opdrachtgevende partijen zeer tevreden zijn met de samenwerking

bij het laatst afgeronde project. Dit onderstreept nogmaals het belang van selectie op basis van vertrouwen.

Wanneer opdrachtgevers de opdrachtnemer kunnen selecteren waarmee zij positieve ervaringen hebben, zal het

vertrouwen in de sector toenemen.

Het effect van de economische recessie

De huidige economische recessie is er één die zeer diep en lang is. Waar men in eerste instantie nog dacht de

recessie het hoofd te kunnen bieden door middel van korte termijn oplossingen als het snijden in de kosten en het

verlagen van de prijzen, beginnen steeds meer bedrijven in te zien dat er structurele veranderingen nodig zijn om

dit dal uit te kunnen klimmen. Men gaat steeds vaker op zoek naar innovaties en nieuwe business modellen om

zo de concurrentie voor te blijven. Hoewel de recessie op korte termijn dus een negatief effect heeft op met name

ketensamenwerking (er zijn minder geschikte voorbeeldprojecten), zal het op lange termijn alleen maar positief

bijdragen. Deze recessie zorgt er voor dat men zal kiezen voor verandering en dat het kaf van het koren wordt

gescheiden.

8


Onderzoeksverantwoording

1 Achtergrond en aanleiding

De Regieraad Bouw is naar aanleiding van de parlementaire enquête in 2003 ingesteld door de ministeries van

VROM, EZ en Verkeer en Waterstaat. De opdracht van de Regieraad Bouw was het in gang zetten van

noodzakelijke vernieuwingen in de bouw, het normaliseren van de verhoudingen in de sector en het herstel van

het onderlinge vertrouwen. Vanuit die achtergrond heeft de Regieraad Bouw eind 2007 aan USP Marketing

Consultancy opdracht gegeven een bouwbreed onderzoek uit te voeren naar de stand van zaken met betrekking

tot integriteit en transparantie in de bouwsector en de ontwikkeling daarin om zodoende vast te kunnen stellen of

er sprake is van verankering van de gewenste verandering.

Om daadkrachtig en met gezag aan de veranderingen bij te dragen en integriteit nog veel meer onderdeel van de

dagelijkse activiteiten te maken, heeft de Regieraad Bouw eind 2007 aan USP Marketing Consultancy opdracht

gegeven voor het onderzoek ´Integriteit en Transparantie in de bouwsector‘. Met de resultaten van dit onderzoek

(2008) was het mogelijk integriteit en transparantie in de gehele bouwsector te monitoren en te benchmarken.

Eind 2009 is de Regieraad Bouw opgeheven en opgevolgd door Vernieuwing Bouw. Om de ontwikkeling van de

bouwsector op het gebied van integriteit en transparantie in kaart te brengen is er in 2010 een 1-meting

uitgevoerd door USP Marketing Consultancy. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat er op veel vlakken een

sterke verbetering heeft plaatsgevonden ten opzichte van 2008.

De huidige kernthema’s van Vernieuwing Bouw zijn ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend

leiderschap. Het voorliggende onderzoek richt zich er daarom op om het startpunt aangaande deze drie

kernthema’s in kaart te brengen. Vergelijkbaarheid met de eerdere metingen was een belangrijke voorwaarde,

waardoor dit onderzoek zijn basis vindt in de eerdere onderzoeken. Net als in de voorgaande metingen is dit

onderzoek bouwbreed uitgevoerd en zijn de ervaringen bij het laatste project in kaart gebracht. De opzet van het

onderzoek is dus identiek, echter de thema’s zijn aangepast.

2 Doel- & vraagstelling onderzoek

De centrale doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:

Het in kaart brengen van de mate waarin er (meer) sprake is van ketensamenwerking, levensduurdenken en

vernieuwend leiderschap en de mate waarin voorwaarden bestaan, dan wel ontbreken, om hiertoe te komen

zodat Vernieuwing Bouw gericht actie kan ondernemen om hierin te faciliteren.

9


3 Onderzoeksopzet

De vraagstelling binnen dit onderzoek is beantwoord aan de hand van een gecombineerd kwalitatief en

kwantitatief onderzoek. Kwantificering van de resultaten is essentieel om generaliseerbare uitspraken te kunnen

doen over de stand van zaken in de bouw. Om het kwantitatieve onderzoek de juiste invulling te geven, is een

gedegen kwalitatieve verkenning onontbeerlijk.

Nevenreden om het onderzoek in deze breedte en omvang op te zetten, is het (her)agenderen van de thematiek

bij de verschillende partijen binnen de bouw: bewustmaking en -wording.

Gedurende het gehele onderzoeksproces heeft de klankbordgroep die vanuit Vernieuwing Bouw is opgesteld,

USP Marketing Consultancy bijgestaan met waardevolle adviezen gebaseerd op ruime kennis en ervaringen

binnen verschillende segmenten in de sector.

3.1 Kwalitatief vooronderzoek

Het kwalitatieve onderzoek had als belangrijkste doel een eerste verkenning van de implementatie van de

thematiek (ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend leiderschap) in de praktijk. Om hier meer

inzicht in te krijgen hebben diepte-interviews plaatsgevonden met diverse (strategische) partners van

Vernieuwing Bouw. Door de thematieken vanuit diverse invalshoeken te bespreken (zowel vanuit

opdrachtnemende als opdrachtgevende zijde) is een compleet beeld ontstaan van de inhoud en de

implementatie van deze onderwerpen. De bevindingen uit het kwalitatieve vooronderzoek hebben de basis

gevormd voor de vragenlijst in het kwantitatieve onderzoek.

3.2 Kwantitatief onderzoek

Vervolgdoel was de thematiek (aan de hand van de bevindingen uit de kwalitatieve fase) verder te

operationaliseren om zodoende te kunnen komen tot gekwantificeerde, generaliseerbare uitspraken over de

stand van zaken binnen de bouw ten aanzien van ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend

leiderschap.

Het onderzoek is bouwbreed, dat wil zeggen dat alle partijen die een rol spelen in de bouwkolom bij het

onderzoek betrokken zijn. Vanuit het oogpunt van haalbaarheid (tijd en geld) en relevantie is voor een clustering

van partijen gekozen. Overzicht 1 toont de gehanteerde clustering in 5 partijen, verdeeld in opdrachtnemers (3

partijen) en opdrachtgevers (2 partijen).

10


Deelgroepen

Opdrachtnemers Opdrachtgevers

Advies en ontwerp

Architecten / ingenieurs

Publieke opdrachtgevers

Woningcorporaties, gemeenten en overige overheid (Waterschappen, Provincies, RGD, RWS)

Bouw- en infrabedrijven

Aannemers B&U en aannemers GWW

Commerciële opdrachtgevers

Projectontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers

Gespecialiseerde aannemers

Gespecialiseerde aannemers, ZZP generalisten, installateurs, toeleveranciers

Overzicht 1. onderscheiden partijen op hoofdgroepniveau.

De enquêtes zijn gehouden aan de hand van een vragenlijst die de basis heeft in de verkennende, kwalitatieve

voorfase en de expertise van USP Marketing Consultancy, de contactpersonen aan de zijde van de

opdrachtgever van het onderzoek alsmede de klankbordgroep die ten behoeve van dit onderzoek in het leven is

geroepen (en bestaat uit materiedeskundigen).

Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te borgen zijn een aantal functionarissen geselecteerd die vanuit hun

achtergrond geschikt waren om deel te kunnen nemen aan het onderzoek. Zo is bij opdrachtgevende partijen

veelal gevraagd naar een projectleider of de persoon die verantwoordelijk is voor bouwen infra projecten (bij de

overheidsinstellingen). Bij opdrachtnemende partijen hing de geschikte functionaris sterk af van het type bedrijf en

de bedrijfsgrootte. Zo is bij kleine bedrijven vaak gevraagd naar de directeur, terwijl bij de grotere bedrijven vaak

is gevraagd naar een projectleider. Bij adviserende partijen is gevraagd naar een adviseur en bij de toeleverende

partijen naar het hoofd van de verkoop.

Daarnaast zijn bij de grote bedrijven meerdere personen binnen hetzelfde bedrijf benaderd, doordat er bij

dergelijke organisaties grote verschillen kunnen bestaan tussen de verschillende afdelingen. Bij bedrijven met

100 tot 500 medewerkers zijn maximaal 2 medewerkers per bedrijf gesproken, bij bedrijven met meer dan 500

medewerkers maximaal 3.

4 Onderzoeksverloop

In dit onderzoek zijn opdrachtnemende en opdrachtgevende partijen benaderd. Bij alle partijen zijn zowel

respondenten van managementniveau als uitvoerend niveau geïnterviewd, met uitzondering van de ZZP’ers

waarbij deze splitsing uiteraard niet van toepassing is.

11


Overzicht 2 toont het onderzoeksverloop van de kwantitatieve fase.

Verloop onderzoek

Maand Oktober November December

Week 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Kwantitatieve fase

Analyse

Rapportage

Overzicht 2. Onderzoeksverloop kwantitatieve fase.

5 Representativiteit en responsoverzicht

Onder de representativiteit van een steekproef wordt verstaan dat de onderzoeksresultaten een goede weergave

zijn van de situatie in de beoogde populatie. Overzicht 3 toont de respons.

Responsoverzicht

Totaal Opdrachtnemers Opdrachtgevers

Bruto steekproef 19.173 15.665 3.397

Netto steekproef 5.897 5.025 857

Totaal geslaagd 2.048 1.604 444

Responspercentage 35% 32% 52%

Overzicht 3. Totaal responsoverzicht.

In totaal heeft het kwantitatieve onderzoek 2.048 afgeronde enquêtes opgeleverd. De verdeling van de enquêtes

over de verschillende geclusterde partijen is zo opgesteld dat er bij alle partijen minimaal sprake is van 90%

betrouwbaarheid.

6 Model en definiëring

Op basis van het kwalitatieve vooronderzoek is het onderzoeksmodel opgesteld. Hierbij is dezelfde structuur

aangehouden als in 2008 en 2010 om zo, waar mogelijk, een vergelijking te kunnen maken met de eerdere

onderzoeken. Opdrachtgevers en opdrachtnemers dienden elkaar te beoordelen op de drie kernthema’s op het

gebied van de verwachtingen die men heeft en de ervaringen die men bij het laatst afgeronde project heeft

opgedaan. De definities die zijn gehanteerd voor de centrale thema’s in dit onderzoek zijn als volgt:

12


1. Inhoudelijke bekendheid

2. Actief op zoek naar informatie

3. Inzien van de noodzaak

4. Acties ter bevordering

5. 1 of meer geslaagde projecten

Om in kaart te brengen in welke mate er sprake is van ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend

leiderschap onder verschillende partijen is vooraf, op basis van de kwalitatieve fase en in overleg met de

klankbordgroep, een theoretisch model opgesteld om dit te bepalen.

In het vooraf opgestelde model ziet het veranderingsproces richting ketensamenwerking en levensduurdenken

dat in de bouwsector moet plaatsvinden er als volgt uit:

De eerste fase in het proces richting ketensamenwerking en levensduurdenken is de inhoudelijke bekendheid;

ketensamenwerking en levensduurdenken zijn thema’s waaraan momenteel veel aandacht wordt besteed, maar

om echt op de hoogte te zijn van deze thema’s, dient men de thema’s inhoudelijk te kennen. De volgende stap is

dat men actief op zoek gaat naar meer informatie over deze thema’s, om hier zo een beter beeld van te krijgen.

Vervolgens dient men in te zien dat ketensamenwerking en levensduurdenken een positieve invloed hebben op

het succes van het bedrijf en dat het dus noodzaak is hier aandacht aan te besteden. Zodra men dit inziet, dienen

Ketensamenwerking

Delen van projectinformatie met alle betrokken partijen, bijvoorbeeld via BIM (beide)

Selectie opdrachtnemer op basis van kennis en niet op basis van laagste prijs (opdrachtnemers)

Eerlijke verdeling risico’s tussen opdrachtgever en -nemer vóór het tekenen van contract (beide)

Eerlijke verdeling eventuele financiële meevallers tussen betrokken partijen (beide)

Betrekking van alle partijen al in de ontwerpfase (beide)

Partij die op dat moment meest geschikt is, heeft leiding in het bouwproces (opdrachtnemers)

Levensduurdenken

Bij nieuwbouwproject rekening houden met exploitatie- en onderhoudskosten (beide)

Aandragen en waardering van alternatieve, meer duurzame oplossingen (opdrachtnemers)

Het proactief meedenken van opdrachtnemers over duurzame oplossingen (opdrachtgevers)

Vernieuwend leiderschap

Betrekking van alle partijen al in de ontwerpfase (beide)

Partij die op dat moment meest geschikt is, heeft leiding in het bouwproces (opdrachtnemers)

Algemeen vertrouwen

Erop vertrouwen dat voorzien wordt in alle relevante informatie (beide)

Erop vertrouwen dat de wederpartij rekening houdt met belangen en risico’s (beide)

13


er acties te worden ondernomen om deze thema’s te integreren oftewel bevorderen in de bedrijfsvoering. De

laatste stap is de het succes van deze thema’s bij het laatste project.

Om de effectiviteit van het beleid en de uitgevoerde acties te kunnen meten, moeten alle stappen van het

veranderingsproces gemeten worden. De stellingen die zijn gebruikt om te toetsen in welke fase de organisatie

zich bevindt aangaande ketensamenwerking, luiden als volgt:

Er is de laatste twee jaar veel aandacht besteedt aan het thema ketensamenwerking door vakmedia en

brancheorganisaties (Fase 1);

Ik ben actief op zoek naar informatie over ketensamenwerking (Fase 2);

Ketensamenwerking is noodzakelijk om de faalkosten te reduceren (Fase 3a);

Ketensamenwerking is in het voordeel van alle betrokken partijen in de keten (fase 3b);

Mijn organisatie heeft acties ondernomen om ketensamenwerking te bevorderen (fase 4);

De laatste stap in het model is een succesvolle implementatie, wat inhoudt dat men ketensamenwerking

weet toe te passen in de projecten. Dit is gemeten aan de hand van de stellingen aangaande het laatste

project. Wanneer men (een groot deel) van de stellingen over ketensamenwerking positief heeft weten te

beantwoorden, is er sprake van succes (fase 5).

Daarnaast zijn de volgende stellingen gebruikt om de status in het veranderingsproces aangaande

levensduurdenken in kaart te brengen:

Er is de laatste twee jaar veel aandacht besteed aan het thema levensduurdenken door vakmedia en

brancheorganisaties (Fase 1);

Ik ben actief op zoek naar informatie over levensduurdenken (Fase 2);

Levensduurdenken is noodzakelijk om de schaarste aan grondstoffen en energie op te vangen (Fase

3a);

Levensduurdenken zorgt ervoor dat de verspilling in de bouwsector wordt gereduceerd (fase 3b);

Mijn organisatie heeft acties ondernomen om levensduurdenken te bevorderen (fase 4);

De laatste stap in het model is een succesvolle implementatie, wat inhoudt dat men levensduurdenken

weet toe te passen in de projecten. Dit is gemeten aan de hand van de stellingen aangaande het laatste

project. Wanneer men (een groot deel) van de stellingen over levensduurdenken positief heeft weten te

beantwoorden, is er sprake van succes (fase 5).

Vernieuwend leiderschap is een dermate abstract begrip dat het zich moeilijk laat vastleggen in een model.

Daarnaast hangt het sterk samen met ketensamenwerking en levensduurdenken. Het initiële model dat is

opgesteld voor dit thema bleek onvoldoende verklaring te bieden en is daarom niet verder uitgewerkt in dit

rapport.

Vertrouwen loopt als een rode draad door de drie thema’s heen. Het is enerzijds een voorwaarde voor

ketensamenwerking; men zal alleen kennis met elkaar delen wanneer er sprake is van vertrouwen. Anderzijds is

vertrouwen een resultaat van goede samenwerking; wanneer men positieve ervaringen heeft opgedaan met de

andere partijen in de keten, zal het vertrouwen groeien en kan een lange termijn samenwerking ontstaan.

14


7 Het demografisch decor van de bouwsector

Om de resultaten van dit onderzoek op de juiste wijze te kunnen interpreteren is het belangrijk een goed inzicht te

hebben in de opbouw van de bouwsector. Dit onderzoek is bedoeld om een goed inzicht te geven in de totale

sector, van de gespecialiseerde ZZP-er tot Rijkswaterstaat. Uit de onderstaande figuur komt naar voren dat de

bouwsector in zijn geheel wordt gekenmerkt door kleinschalige organisaties. Deze cijfers zijn (met uitzondering

van de overheid) gebaseerd op tellingen van inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel. Met name aan

opdrachtnemende zijde heeft het aandeel ZZP-ers de overhand. Van alle opdrachtgevende en opdrachtnemende

organisaties in Nederland is 69% ZZP-er. Minder dan 1% van alle organisaties heeft meer dan 100 medewerkers.

De exacte verdeling van de organisatiegrootte in de overheidssector is niet bekend. Het aandeel grote

organisaties (meer dan 100 fte) zal hier echter wel het grootst zijn.

©2012 USP MARKETING CONSULTANCY BV

56%

6%

47%

95%

71%

55%

70%

38%

21%

38%

4%

24%

31%

72%

23%

4%

17%

9%

3%

7%

13%

4%

2%

47%

7%

2%

6%

13%

3%

10%

2%

Overheid(470)

Ontwikkelaars(2.419)

Corporaties(478)

Toeleveranciers(9.127)

ZZP generalisten(47.139)

Gesp.aannemers(23.094)

Installateurs(14.130)

Aannemers(11.086)

Advies en ontwerp(17.349)

De bouwsector in cijfers

1 fte 2-9 fte 10-19 fte 20-99 fte > 100 fte

Onbekend

15


In de volgende tabel is de verdeling over de verschillende grootteklassen voor opdrachtnemende partijen

weergegeven. Hieruit komt naar voren dat de grotere bedrijven oververtegenwoordigd zijn in de steekproef. Dit

doet recht aan het feit dat de projecten van grote partijen vaak een veel grotere schaalgrootte kennen dan de

projecten van kleine partijen.

Verdeling naar grootteklasse in het onderzoek - Opdrachtnemers

Advies en ontwerp

Aannemers Installateurs Gesp.

aannemers ZZP

generalisten Toeleve-ranciers

1 fte 33% 21% 17% 38% 66% 1%

2-9 fte 37% 36% 33% 41% 27% 37%

10-19 fte 11% 14% 15% 11% 5% 25%

20-99 fte 12% 22% 23% 8% 2% 30%

> 100 fte 7% 7% 12% 2% 0% 7%

Ook bij opdrachtgevende partijen kan worden gekeken naar de verdeling over de verschillende grootteklassen.

Uit de onderstaande resultaten kan worden opgemaakt dat ook hier de gemiddelde organisatiegrootte aanzienlijk

hoger ligt dan in de totale markt, wat het effect van de grotere impact van projecten bij grote organisaties in acht

neemt.

Verdeling naar grootteklasse in het onderzoek - Opdrachtgevers

Corporaties Ontwikkelaars Overheid Opdrachtgevende

aannemers

1 fte 0% 14% 0% 10%

2-9 fte 5% 36% 0% 29%

10-19 fte 17% 9% 2% 12%

20-99 fte 55% 21% 24% 24%

> 100 fte 23% 20% 74% 25%

16


8 Rapportopbouw

Het rapport is zo opgebouwd dat eerst inzicht verkregen wordt in de stand van zaken aangaande

ketensamenwerking (hoofdstuk 1). Vervolgens wordt in hoofdstuk 2 ingegaan op het thema levensduurdenken.

Deze 2 hoofdstukken kennen exact dezelfde opzet, waardoor resultaten eenvoudig met elkaar vergeleken kunnen

worden. In hoofdstuk 3 wordt het thema vernieuwend leiderschap onder de loep genomen. Vanwege het hoge

abstractie niveau van dit thema is dit zowel kwalitatief als kwantitatief gedaan. Vervolgens zal in hoofdstuk 4 het

vertrouwen en de tevredenheid met de samenwerking nader worden bekeken. Vertrouwen is enerzijds een

voorwaarde voor en anderzijds een uitkomst van goede (keten)samenwerking, waardoor vertrouwen als

overkoepelend thema kan worden gezien. In deze hoofdstukken zijn de verwachtingen en ervaringen van

opdrachtnemers en opdrachtgevers uiteengezet en worden de modellen die voor deze thema’s zijn opgesteld

ingevuld. Daarnaast wordt in ieder hoofdstuk vastgesteld welke partijen de voorlopers zijn.

Ten slotte wordt in hoofdstuk 5 de invloed van de economische recessie op de sector in beeld gebracht. In

hoofdstuk 6 passeren de belangrijkste conclusies de revue.

17


18


1 Ketensamenwerking

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk komt aan bod welke verwachtingen en ervaringen opdrachtnemers en opdrachtgevers hebben

aangaande hun samenwerking met elkaar op het gebied van ketensamenwerking. In paragraaf 1.2 wordt

allereerst ingegaan op de huidige stand van zaken bij opdrachtnemers. Waar mogelijk wordt ook een vergelijking

gemaakt met de eerdere metingen. Op deze manier wordt inzichtelijk welke positieve dan wel negatieve

ontwikkelingen er hebben plaatsgevonden. Vervolgens gaat paragraaf 1.3 in op de stand van zaken bij

opdrachtgevers als ook de ontwikkeling ten opzichte van eerdere metingen.

Daarna wordt in paragraaf 1.4 de status in het veranderingsproces richting ketensamenwerking in kaart gebracht.

Deze meting geeft de startpositie aan voor ketensamenwerking bij opdrachtnemers en opdrachtgevers. Paragraaf

1.5 gaat ten slotte in op wie de voorlopers zijn in het veranderingsproces richting ketensamenwerking.

1.2 De huidige stand van zaken

In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de ervaringen en verwachtingen van opdrachtnemers en

opdrachtgevers op het gebied van ketensamenwerking. Allereerst wordt gekeken naar de huidige situatie bij

opdrachtnemers, vervolgens wordt de situatie bij opdrachtgevers onder de loep genomen.

1.2.1 Stand van zaken bij opdrachtnemers

Wanneer we naar het thema ketensamenwerking kijken, zien we dat opdrachtnemers op veel gebieden zeer

positieve verwachtingen hebben. De ervaringen blijven voor een groot deel aanzienlijk achter bij deze

verwachtingen. Zo verwacht bijna tweederde van alle opdrachtnemers dat de projectinformatie wordt gedeeld met

alle betrokken partijen, terwijl slechts 30% dit ook heeft ervaren bij het laatste project. Daarnaast vindt ruim 80%

van de opdrachtnemers dat alle partijen al vanaf de ontwerpfase betrokken zouden moeten zijn, maar 39% geeft

aan dat dit bij het laatste project niet het geval was. Deze vorm van samenwerken wordt over het algemeen meer

geassocieerd met de grootschalige projecten (in de nieuwbouwsector). Vanwege de huidige

marktomstandigheden is er juist sprake van schaalverkleining; men neemt steeds vaker kleinere werken aan

doordat het aanbod van grote nieuwbouwprojecten sterk is gedaald. Daarnaast worden ook de grotere projecten

kleiner opgestart en opgedeeld in meerdere kleine delen. Ten slotte is in de gehele markt het belang van de

renovatiesector toegenomen.

Opvallend is dat 82% van de opdrachtnemers denkt te worden geselecteerd op basis van kwaliteit in plaats van

prijs en dat 73% dit ook heeft ervaren bij het laatste project. Ondanks de slechte economische situatie geeft het

merendeel van de bedrijven dus aan dat prijs niet het belangrijkste selectiecriterium was voor de selectie van hun

bedrijf door de opdrachtgever. Dit is met name het geval voor de adviserende en ontwerpende partijen (83%) en

19


de ZZP-ers (82%). Aannemers (69%) en installateurs (63%) hebben beduidend minder positieve ervaringen.

Partijen die voor een onderwijsinstelling (97%) of een particulier (83%) hebben gewerkt, zijn beduidend positiever

over hun selectie dan bijvoorbeeld partijen die voor een gemeente hebben gewerkt (53%) of die in

onderaanneming van een aannemer hebben gewerkt (60%). ZZP-ers werken met name in de particuliere markt.

In deze markt moet men het vooral hebben van goede mond-tot-mond reclame en niet zozeer van de laagste

prijs. Adviserende en ontwerpende partijen worden over het algemeen gekozen op basis van hun specialisme en

niet zozeer op basis van prijs. Bovendien is het aanbod van de verschillende partijen in deze sector niet één-op-

één vergelijkbaar, waardoor een zuiver prijsvergelijk wordt bemoeilijkt.

Verder verwacht 68% van de opdrachtnemers dat de risico’s bij aanvang van het project eerlijk zijn verdeeld

tussen opdrachtgever en opdrachtnemer; 56% geeft aan dat dit bij het laatste project het geval was. Hier zijn de

verwachtingen en ervaringen dus redelijk in lijn met elkaar.

Aan de andere kant verwacht slechts 41% van de opdrachtnemers dat eventuele financiële meevallers eerlijk

verdeeld zullen worden. Een kwart van de opdrachtnemers heeft dit ervaren bij het laatste project. De

verwachtingen en ervaringen met een eerlijke verdeling van risico’s zijn dus aanzienlijk positiever dan de

verwachtingen en ervaringen aangaande een eerlijke verdeling van meevallers. Een financiële meevaller wordt

door de opdrachtnemer gerealiseerd. Uit deze resultaten komt naar voren dat opdrachtnemers al goed in staat

zijn de risico’s te delen. Om een goede samenwerking te bevorderen zullen op de lange termijn ook meevallers

gedeeld moeten worden, aangezien dit door een hogere mate van samenwerking steeds inzichtelijker wordt.


De veranderingen in de verwachtingen en ervaringen van opdrachtnemers zijn in volgende tabel weergegeven. Er

is slechts één stelling uit de voorgaande metingen welke ook in de huidige meting is teruggekomen. Dit betreft de

eerlijke verdeling van de risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer bij aanvang van het project. Resultaten

42%

58%

39%

56%

21%

33%

48%

57%

53%

56%

25%

48%

10%

11%

12%

26%

4%

8%

8%

11%

20%

26%

5%

16%

22%

11%

32%

9%

36%

30%

17%

10%

13%

16%

39%

15%

4%

1%

7%

1%

10%

7%

4%

2%

2%

1%

10%

2%

Meest geschikte partij is leidinggevend in bouwproces - ERV

Meest geschikte partij is leidinggevend in bouwproces - VERW

Betrokkenheid alle partijen vanaf de ontwerpfase - ERV

Betrokkenheid alle partijen vanaf de ontwerpfase - VERW

Eerlijke verdeling financiële meevallers- ERV

Eerlijke verdeling financiële meevallers - VERW

Eerlijke verdeling risico's - ERV

Eerlijke verdeling risico's - VERW

Selectie opdrachtnemer op basis van kwaliteit, niet op prijs - ERV

Selectie opdrachtnemer op basis van kwaliteit, niet op prijs - VERW

Delen van projectinformatie met alle betrokken partijen - ERV

Delen van projectinformatie met alle betrokken partijen - VERW

Ketensamenwerking - Opdrachtnemers - 2012

20


die positief en significant afwijken van de meting in 2010 zijn groen gemarkeerd. Resultaten die rood gemarkeerd

zijn duiden op een significante negatieve afwijking, oftewel een achteruitgang.

Ten opzichte van 2010 zijn de verwachtingen ten aanzien van een eerlijke verdeling van risico’s licht ges tegen,

maar deze stijging is niet significant. De ervaringen zijn echter significant minder positief geworden; waar in 2010

nog 62% aangaf dat de risico’s eerlijk verdeeld waren bij het laatste project is dat nu nog maar 55%. In de markt

is een algehele tendens merkbaar waarin steeds meer beslissingsbevoegdheid komt te liggen bij de

opdrachtnemer. Meer beslissingsbevoegdheid betekent echter ook dat de opdrachtnemer meer risico loopt dan

voorheen.

Ketensamenwerking – Opdrachtnemers (% mee eens + % zeer mee eens)

2012 2010 2008 Saldo 2012 -

2010

Eerlijke verdeling van risico’s (verwacht) 68% 63% 66% 5%

Eerlijke verdeling van risico’s (ervaren) 55% 62% 59% -7%

1.2.2 Stand van zaken bij opdrachtgevers

Vervolgens kan worden gekeken naar de verwachtingen en ervaringen van opdrachtgevers op het gebied van

ketensamenwerking. Opvallend zijn de positieve verwachtingen ten aanzien van het delen van projectinformatie,

een eerlijke verdeling van de risico’s en de betrokkenheid van alle partijen al vanaf de ontwerpfase van het

project. De ervaringen blijven voor een groot deel echter aanzienlijk achter bij deze verwachtingen. Ruim de helft

van de opdrachtgevers deelt niet alle projectinformatie met alle betrokken partijen (52%) en slechts 41% van de

opdrachtgevers geeft aan dat alle partijen al betrokken waren in de ontwerpfase van het laatste project, terwijl

73% van de opdrachtgevers dit verwacht. Door alle aandacht voor ketensamenwerking, waaronder het werken

met BIM, zijn de verwachtingen bij opdrachtgevers dus hooggespannen. In de praktijk blijkt echter dat men hier

nog lang niet altijd klaar voor is. Opdrachtnemers zijn momenteel nog bezig met testprojecten, men dient eerst de

kennis op te bouwen. Vaak wordt BIM eerst alleen intern getest (Safe BIM) of betrekt men slechts één of enkele

partijen in het proces (Little BIM). Pas wanneer deze testfase succesvol is zal BIM grootschalig worden uitgerold

in de sector (Big BIM). Gezien de duur van een gemiddeld project vergt een succesvolle implementatie van BIM

tijd, waardoor het nog even zal duren voordat de hoge verwachtingen waargemaakt kunnen worden.

Verder is het opvallend dat een groot deel van de opdrachtgevers niet verwacht dat eventuele financiële

meevallers eerlijk worden verdeeld (44%) en dat men dit in de praktijk ook vaak niet ervaart (49%).

21



De veranderingen in de verwachtingen en ervaringen van opdrachtgevers zijn in volgende tabel weergegeven.

Ten opzichte van 2010 is de verwachting aangaande de eerlijke verdeling van risico’s op niveau gebleven, de

ervaringen zijn echter beduidend achteruitgegaan en weer terug op het niveau van 2008. Doordat er steeds meer

beslissingsbevoegdheid bij de opdrachtnemer komt te liggen, neemt ook het risico voor de opdrachtgever toe. Zij

verliezen de stevige grip die zij altijd hadden op het proces. Dit is de keerzijde van de medaille.

Ketensamenwerking – Opdrachtgevers (% mee eens + % zeer mee eens)

2012 2010 2008 Saldo 2012 - 2010

Eerlijke verdeling van risico’s (verwacht) 70% 70% 69% 0%

Eerlijke verdeling van risico’s (ervaren) 55% 63% 55% -8%

32%

46%

21%

29%

47%

57%

27%

54%

9%

27%

4%

5%

9%

13%

5%

15%

39%

11%

40%

35%

23%

15%

42%

12%

7%

1%

9%

9%

5%

3%

10%

2%



Eerlijke verdeling financiële meevallers - ERV

Eerlijke verdeling financiële meevallers - VERW

Eerlijke verdeling risico's - ERV

Eerlijke verdeling risico's - VERW

Delen van projectinformatie met alle betrokken partijen - ERV

Delen van projectinformatie met alle betrokken partijen - VERW

Ketensamenwerking - Opdrachtgevers - 2012

22


Inhoudelijke bekendheid

Actief op zoek naar

informatie

Inzien van de noodzaak

Acties ter bevordering

1 of meer geslaagde projecten

1.3 Status in het veranderingsproces richting ketensamenwerking

Om in kaart te brengen wat de huidige status is bij opdrachtnemers en opdrachtgevers op het gebied van

ketensamenwerking is het model dat hiervoor is opgesteld verder uitgewerkt.

1.3.1 Vordering bij opdrachtnemers

De volgende figuur laat zien hoeveel procent van de opdrachtnemende partijen zich in elke fase van het

veranderingsproces richting ketensamenwerking bevindt. Tevens is weergegeven hoe groot de conversiegraad is;

hoeveel procent maakt de stap van de ene fase naar de andere? Een laag percentage duidt er in dat geval op dat

de conversie van de ene stap naar de andere niet soepel verloopt.

De helft van alle opdrachtnemers is inhoudelijk bekend met het thema ketensamenwerking, maar slechts 17% is

ook zelf actief op zoek naar informatie over dit thema. De conversie van inhoudelijke bekendheid naar het actief

zoeken naar informatie over ketensamenwerking is erg laag. Zij die actief op zoek zijn naar informatie, zien vaak

de noodzaak van ketensamenwerking in en zijn bezig met de bevordering van ketensamenwerking in de eigen

organisatie. Slechts een klein deel van de opdrachtnemers is er momenteel in geslaagd ketensamenwerking toe

te passen bij een project (6%). Het grootste probleem zit momenteel dus in de conversie van inhoudelijke

bekendheid naar het actief zoeken naar informatie. Relatief veel opdrachtnemers hebben deze stap nog niet

gemaakt. Zij dienen dus geactiveerd te worden zich verder in het thema te verdiepen. Daarnaast is ook de

conversie naar een succesvolle toepassing van ketensamenwerking momenteel nog laag. Dit is echter een

proces dat tijd kost.

49% 17% 15% 12% 6%

34%

91%

81%

52%

23



Actief op zoek naar

informatie




1.3.2 Vordering bij opdrachtgevers

De onderstaande figuur geeft de resultaten voor dezelfde analyse bij opdrachtgevers weer.

Drie op de vijf opdrachtgevers is inhoudelijk bekend met het thema ketensamenwerking, maar slechts 19% is ook

zelf actief op zoek naar informatie over dit thema. Ook bij opdrachtgevers is de conversie van inhoudelijke

bekendheid naar het actief zoeken naar informatie over ketensamenwerking erg laag. Slechts 4% van de

opdrachtgevers is er momenteel in geslaagd ketensamenwerking succesvol toe te passen bij een project. Het

grootste probleem zit dus net als bij de opdrachtnemers in de conversie van inhoudelijke bekendheid naar het

actief zoeken naar informatie. Relatief veel opdrachtgevers hebben deze stap nog niet gemaakt en moeten dus

ook geactiveerd worden om zich verder in het thema te verdiepen. Daarnaast is ook de conversie naar de

toepassing van ketensamenwerking voor deze groep momenteel nog laag.

1.4 Voorlopers in het veranderingsproces

In deze paragraaf zijn een aantal nadere analyses uitgevoerd om in kaart te brengen welke partijen de voorlopers

zijn in het veranderingsproces richting ketensamenwerking. Allereerst is gekeken naar de verschillen tussen

bouwen infrabedrijven enerzijds en gespecialiseerde aannemers anderzijds. Eenzelfde analyse is vervolgens

opgesteld voor publieke opdrachtgevers, commerciële projectontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers.

Gezien het feit dat er een grote verscheidenheid aan bedrijven is ondervraagd zijn bij zowel de opdrachtgevers

als de opdrachtnemers de 50 grootste partijen geselecteerd en zijn hun resultaten afgezet tegen die van de rest

van de markt. Tenslotte zijn de opdrachtnemers en opdrachtgevers ingedeeld in drie groepen op basis van hun

positie in het veranderingsproces richting ketensamenwerking en is gekeken in hoeverre partijen die verder zijn in

het veranderingsproces ook betere ervaringen hebben in projecten.

1.4.1 Bouw- en infrabedrijven versus gespecialiseerde aannemers

In deze paragraaf zijn de verschillen tussen enerzijds de bouwen infrabedrijven en anderzijds gespecialiseerde

aannemers getoond. Deze laatste groep fungeert meestal als onderaannemer in een project. Concreet vallen de

aannemers B&U en GWW die niet vanuit opdrachtgevende rol zijn benaderd onder de groep bouwen

infrabedrijven. De groep gespecialiseerde aannemers bestaat uit een zeer gemêleerd gezelschap van

glaszetters, klussenbedrijven, timmermannen, schilders, stukadoors, tegelzetters, vloerbedrijven,

montagebedrijven, dakdekkers, loodgieters, elektro installateurs, CV installateurs, ijzerwarenhandelaren,

60% 19% 17% 14% 4%

32%

89%

84%

30%

24


fabrikanten, technische groothandels, sanitair groothandels, timmer groothandels, bouwmaterialenhandels en

bouwmarkten.

De volgende tabel geeft weer hoe wat de ervaringen van opdrachtnemers bij het laatst afgeronde project op het

gebied van ketensamenwerking waren. Het enige beduidende verschil tussen beiden is dat bouwen

infrabedrijven vaker aangeven dat de meest geschikte partij de leiding had in het bouwproces (69%) dan

gespecialiseerde aannemers (49%).

Ervaringen van opdrachtnemers (% zeer mee eens + % mee eens)

Type opdrachtnemer: Bouw- en infrabedrijven Gespecialiseerde aannemers

Delen van projectinformatie met alle betrokken partijen

29% 31%

Selectie op basis van kwaliteit en niet prijs 69% 71%

Eerlijke verdeling risico's 60% 56%

Eerlijke verdeling financiële meevallers 31% 26%

Betrokkenheid alle partijen vanaf de ontwerpfase

45% 50%

Meest geschikte partij was leidinggevend in het bouwproces

69% 49%

Naast de verschillen in de ervaringen van bouwen infrabedrijven en gespecialiseerde aannemers kan er ook

worden gekeken naar de verschillen in verwachtingen. Gespecialiseerde aannemers verwachten vaker te worden

geselecteerd op basis van kwaliteit in plaats van prijs (83%) dan bouwen infrabedrijven (73%).

Verwachtingen van opdrachtnemers (% zeer mee eens + % mee eens)



67% 62%




Betrokkenheid alle partijen al in ontwerpfase 86% 85%


70% 71%

25



Actief op zoek naar

informatie




De volgende fuik analyse geeft weer hoever bouwen infrabedrijven enerzijds en gespecialiseerde aannemers

anderzijds zijn in het veranderingsproces richting ketensamenwerking:



Bouw- en infrabedrijven zijn iets vaker inhoudelijk bekend met het thema ketensamenwerking. Zij verliezen deze

voorsprong op gespecialiseerde aannemers in de volgende fase. Gespecialiseerde aannemers die bekend zijn

met ketensamenwerking zijn vaker actief op zoek naar informatie dan bouwen infrabedrijven.

1.4.2 Publieke opdrachtgevers versus ontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers

In deze paragraaf wordt een onderscheid gemaakt tussen drie typen organisaties,: de publieke opdrachtgever, de

commerciële projectontwikkelaar en de opdrachtgevende aannemer. Een publieke opdrachtgever houdt zich met

name bezig met projecten in de maatschappelijke sfeer en is een overheidsorganisatie of een

woningbouwcorporatie. Commerciële projectontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers zijn voornamelijk

actief in de private sector.

Publieke opdrachtgevers hebben beduidend betere ervaringen met een eerlijke verdeling van risico’s bij het laatst

afgeronde project dan zowel de ontwikkelaars als de opdrachtgevende aannemers. Ontwikkelaars geven vaker

aan dat alle partijen al vanaf de ontwerpfase betrokken waren (56%) dan publieke opdrachtgevers (43%) en

opdrachtgevende aannemers (35%). Het optimaliseren van de processen door informatie te delen en alle partijen

vanaf de start te betrekken bij het proces bevat een directe financiële beloning voor ontwikkelaars. Zij zijn

winstgedreven en kunnen door deze manier van werken direct faalkosten besparen en hun winst vergroten.

Hierdoor is de prikkel het sterkst bij deze groep.

22%

90%

72%

62%

52% 12% 11% 8% 5%

36%

93%

81%

52%

45% 16% 15% 12% 6%

26



Actief op zoek naar

informatie




Ervaringen van opdrachtgevers (% zeer mee eens + % mee eens)

Type opdrachtgever: Publiek Ontwikkelaars Aannemers

Delen van projectinformatie met alle betrokken partijen 33% 31% 31%

Eerlijke verdeling risico's 61% 51% 53%

Eerlijke verdeling financiële meevallers 24% 25% 25%

Betrokkenheid alle partijen vanaf de ontwerpfase 43% 56% 35%

Ontwikkelaars hebben beduidend hogere verwachtingen aangaande een eerlijke verdeling van risico’s dan

publieke opdrachtgevers en opdrachtgevende aannemers. Projectontwikkelaars werken vaak veel nauwer samen

met de opdrachtnemers; hun manier van aanbesteden verschilt sterk doordat zij veel meer kunnen selecteren op

basis van een goede relatie. Hierdoor hebben zij logischerwijze dus ook hogere verwachtingen van de

opdrachtnemer op dit vlak. Opvallend is dat ontwikkelaars (79%) en opdrachtgevende aannemers (83%) veel

hogere verwachtingen hebben aangaande de betrokkenheid van alle partijen vanaf het ontwerpproces dan

publieke opdrachtgevers (56%).

Verwachtingen van opdrachtgevers (% zeer mee eens + % mee eens)





Betrokkenheid alle partijen al in ontwerpfase 56% 79% 83%

In de volgende fuik analyse wordt ingegaan op de status in het veranderingsproces richting ketensamenwerking

voor publieke opdrachtgevers, commerciële projectontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers.


Commerciële ontwikkelaars

Opdrachtgevende aannemers

26%

88%

71%

27%

58% 15% 13% 9% 3%

51%

87%

88%

34%

70% 35% 31% 27% 9%

27%

94%

90%

29%

58% 16% 15% 13% 4%

27


Commerciële projectontwikkelaars zijn beduidend verder op het gebied van ketensamenwerking dan publieke

opdrachtgevers en opdrachtgevende aannemers. Deze groep is veel vaker inhoudelijk op de hoogte van

ketensamenwerking en actief op zoek naar informatie. Ook zien zij vaker de noodzaak in en hebben zij al vaker

acties ter bevordering van ketensamenwerking ondernomen. Dit resultaat bevestigd nogmaals dat commerciële

projectontwikkelaars een sterkere prikkel hebben om efficiënter te werken middels ketensamenwerking, doordat

zij een winstgedreven organisatie zijn.

1.4.3 De grootste opdrachtnemers en opdrachtgevers

In deze paragraaf worden de ervaringen die men heeft opgedaan bij het laatst afgeronde project en de positie in

het veranderingsproces richting ketensamenwerking getoond voor de vijftig grootste partijen in opdrachtgever- en

opdrachtnemer land. De resultaten voor deze selecte groep zijn afgezet tegen die van de rest van de markt.

De grootste opdrachtnemers en opdrachtgevers zijn op kwalitatieve wijze geselecteerd op basis van hun positie

in de sector en de omvang van de projecten die zij uitschrijven dan wel waar zij aan werken. Hierbij dient

opgemerkt te worden dat de top 50 bedrijven in dit onderzoek niet exact overeenkomt met de top 50 in de sector;

niet alle topbedrijven uit de sector hebben deelgenomen aan het onderzoek.

De grootste opdrachtnemers hebben beduidend betere ervaringen met het delen van projectinformatie en het

betrekken van alle partijen vanaf de ontwerpfase. Deze zaken hangen sterk samen met onder andere het gebruik

van BIM systemen. De intrede van deze manier van werken loopt dus duidelijk via de top. De grote

opdrachtnemers hebben echter wel minder positieve ervaringen op het gebied van selectie op basis van kwaliteit

in plaats van prijs en een eerlijke verdeling van risico’s bij aanvang van het project. Hierbij dient opgemerkt te

worden dat de grote opdrachtnemers vaker aan grote projecten werken die zijn aanbesteed. Opdrachtnemers

hebben hierin het gevoel dat zij meer risico lopen en dat de prijs een doorslaggevend criterium is in een

aanbestedingstraject. De macht ligt in hogere mate bij de opdrachtgever.


Top 50 Overige opdrachtnemers


42% 30%





67% 50%


52% 51%

28



Actief op zoek naar

informatie




Om de positie in het veranderingsproces richting ketensamenwerking in kaart te brengen is het model uitwerkt

voor de top 50 opdrachtnemers versus de overige opdrachtnemers.

Top 50 opdrachtnemers

Overige opdrachtnemers

De top 50 opdrachtnemers zijn beduidend verder op het gebied van ketensamenwerking dan de overige

opdrachtnemers. Zij zijn in alle fasen van het proces aanzienlijk verder gevorderd. De topbedrijven in de sector

vervullen dus een duidelijke voorbeeldfunctie voor de gehele sector. Zij moeten de overige opdrachtnemers

meetrekken om de gehele sector naar een hoger plan te trekken.

Ook bij opdrachtgevers wordt duidelijk dat de grote opdrachtgevers aanzienlijk betere ervaringen hebben op het

gebied van het delen van projectinformatie met alle betrokken partijen. Dit hangt wederom samen met het

gebruiken van bijvoorbeeld BIM systemen. Bij grote organisaties is dit verder gevorderd dan bij de kleinere

organisaties. De ervaringen met een eerlijke verdeling van risico’s zijn echter ook hier minder positief bij de grote

opdrachtgevers. Grote opdrachtgevers werken vaak in een aanbestedingstraject, waardoor zij werken volgens

vaste procedures. Zij hebben een lijst met punten waarop iedere opdrachtnemer moet worden beoordeeld en op

basis daarvan dient de keuze gemaakt te worden. Het vertrouwen dat men in bepaalde partijen heeft, speelt

hierin een minimale rol. Het aanbestedingstraject lijkt dus nog niet overal een goed gevoel te geven.


Top 50 Overige opdrachtgevers

Delen van projectinformatie met alle betrokken partijen 46% 30%



Betrokkenheid alle partijen vanaf de ontwerpfase 34% 42%

48%

97%

94%

45%

74% 35% 34% 32% 15%

33%

90%

81%

52%

48% 16% 15% 12% 6%

29



Actief op zoek naar informatie





Actief op zoek naar

informatie




Het onderstaande model maakt de positie in het veranderingsproces richting ketensamenwerking inzichtelijk voor

de vijftig grootste opdrachtgevers en de overige opdrachtgevers in dit onderzoek:

Top 50 opdrachtgevers

Overige opdrachtgevers

De grote opdrachtgevers hebben een duidelijke voorsprong op het gebied van ketensamenwerking. Met name het

aandeel van de bedrijven dat inhoudelijk op de hoogte is van het thema ketensamenwerking is beduidend hoger

voor deze groep. Ook aan opdrachtgeverzijde geldt dus dat de top een voorbeeldfunctie heeft voor de gehele

sector en ook dusdanig ingezet dient te worden.

1.4.4 Segmentatie analyse

In deze paragraaf worden de verschillen tussen drie groepen die onderscheiden zijn op basis van hun positie in

het veranderingsproces bestudeerd; de groep die het concept van ketensamenwerking niet inhoudelijk kent (niet),

de groep die wel inhoudelijk op de hoogte is en misschien al actief op zoek is geweest naar informatie, maar er

verder nog niets mee gedaan heeft (midden) en de groep die de noodzaak van ketensamenwerking inziet en

mogelijk al bezig is met de toepassing van dit thema in de organisatie (top). De volgende figuur geeft deze

verdeling grafisch weer.

Niet Midden

Top

40%

93%

84%

40%

71% 28% 26% 22% 9%

30%

89%

84%

28%

58% 18% 16% 13% 4%

30


De volgende tabel geeft voor opdrachtgevers en opdrachtnemers weer hoeveel procent van de totale populatie in

ieder van de drie segmenten valt.

Overzicht verdeling segmentatie ketensamenwerking


Niet 51% 40%

Midden 34% 43%

Top 15% 17%

Deze paragraaf is daarom als volgt opgedeeld; allereerst worden de verschillen tussen deze drie groepen

getoond voor opdrachtnemende partijen. Vervolgens zal dezelfde analyse worden gemaakt voor

opdrachtgevende partijen.

Uit de volgende tabel komt naar voren dat organisaties die in het topsegment vallen beduidend betere ervaringen

hebben met opdrachtgevers bij het laatste project dan organisaties die respectievelijk in het middensegment en

het niet-segment vallen. Met name de ervaringen met een eerlijke verdeling van risico’s tussen opdrachtnemer en

opdrachtgever en een eerlijke verdeling van financiële meevallers zijn beduidend positiever bij opdrachtnemers in

het topsegment.

Ervaringen van opdrachtnemers – Ketensamenwerking (% zeer mee eens + % mee eens)

Positie in veranderingsproces: Niet Midden Top


Selectie opdrachtnemer op basis van kwaliteit, niet op prijs 73% 73% 76%




Meest geschikte partij moet leiding hebben in bouwproces 49% 52% 56%

31


De ervaringen van opdrachtgevers die in het topsegment vallen zijn eveneens beduidend positiever dan de

ervaringen van opdrachtgevers die respectievelijk in het midden- en niet-segment vallen. Opvallend is dat

opdrachtgevers in het topsegment vaker ervaren dat de projectinformatie wordt gedeeld met alle betrokken

partijen.

Ervaringen van opdrachtgevers – Ketensamenwerking (% zeer mee eens + % mee eens)

Positie in veranderingsproces richting ketensamenwerking: Niet Midden Top





32


2 Levenduurdenken

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk komt aan bod welke verwachtingen en ervaringen opdrachtnemers en opdrachtgevers hebben

aangaande hun samenwerking met elkaar op het gebied van levensduurdenken. In paragraaf 2.2 wordt allereerst

ingegaan op de huidige stand van zaken bij opdrachtnemers. Vervolgens gaat paragraaf 2.3 in op de stand van

zaken bij opdrachtgevers.

Daarna wordt in paragraaf 2.4 de status in het veranderingsproces richting levensduurdenken in kaart gebracht.

Deze meting geeft de startpositie aan voor levensduurdenken bij opdrachtnemers en opdrachtgevers. Ten slotte

geeft paragraaf 2.5 een analyse van wie de voorlopers zijn in het veranderingsproces richting levensduurdenken.


In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de ervaringen en verwachtingen van opdrachtnemers en

opdrachtgevers op het gebied van levensduurdenken. Allereerst wordt gekeken naar de huidige situatie bij

opdrachtnemers, vervolgens wordt de situatie bij opdrachtgevers nader onder de loep genomen.


Levensduurdenken is in dit onderzoek gedefinieerd als het pro-actief aandragen van duurzame oplossingen door

opdrachtnemers aan opdrachtgevers en het rekening houden met de exploitatie- en onderhoudskosten bij

nieuwbouwprojecten.

Zowel de verwachtingen als de ervaringen op het gebied van levensduurdenken zijn zeker positief te noemen,

maar de ervaringen blijven nog wel licht achter bij de verwachtingen. Zo verwacht 77% van de opdrachtnemers

waardering te krijgen van de opdrachtgever wanneer zij duurzame oplossingen aandragen, terwijl 58% hier ook

waardering voor heeft gekregen bij het laatst afgeronde project. Daarnaast vindt 77% van de opdrachtnemers dat

er bij een nieuwbouwproject al rekening moet worden gehouden met de exploitatie- en onderhoudskosten. In de

praktijk is dit in 53% van de gevallen ook daadwerkelijk gebeurd.

33




Aangaande het thema levensduurdenken zijn de verwachtingen van opdrachtgevers ronduit positief te noemen.

Maar liefst 90% van de opdrachtgevers verwacht van de opdrachtnemer dat hij pro-actief meedenkt over meer

duurzame oplossingen binnen een project; 85% is van mening dat er bij een nieuwbouwproject rekening zou

moeten worden gehouden met de exploitatie- en onderhoudskosten van het bouwwerk. De ervaringen op het

gebied van levensduurdenken blijven enigszins achter bij de verwachtingen. Zo geeft maar 58% van de

opdrachtgevers aan dat er daadwerkelijk door opdrachtnemers wordt meegedacht over meer duurzame

oplossingen en in 62% van de gevallen is er bij nieuwbouw rekening gehouden met de exploitatie- en

onderhoudskosten.


42%

54%

45%

45%

60%

11%

23%

12%

13%

17%

18%

7%

22%

15%

8%

4%

1%

4%

2%

1%

Rekening houden met exploitatie/onderhoudskosten bij nieuwbouwprojecten - ERV

Rekening houden met exploitatie/onderhoudskosten bij nieuwbouwprojecten - VERW

Aandragen duurzame oplossingen - ERV

Waardering bij aandragen duurzame oplossingen - ERV

Waardering bij aandragen duurzame oplossingen - VERW

Levensduur denken - Opdrachtnemers - 2012

45%

53%

47%

67%

17%

32%

11%

23%

17%

3%

3%

4%

2%

3%

1%

Rekening houden met exploitatie/onderhoudskosten bij nieuwbouwprojecten - ERV

Rekening houden met exploitatie/onderhoudskosten bij nieuwbouwprojecten - VERW

Opdrachtnemers hebben pro-actief meegedacht over meer duurzame oplossingen - ERV

Opdrachtnemers moeten pro-actief meedenken over meer duurzame oplossingen - VERW

Levensduur denken - Opdrachtgevers - 2012

34



Actief op zoek naar

informatie




Opdrachtgevers willen graag hun duurzame vraagstuk bij de opdrachtnemer neerleggen, maar in de praktijk lukt

dit niet altijd. Opdrachtnemers denken liever in technische oplossingen en vinden het vaak lastig pro-actief met

oplossingen te komen. Dit blijkt ook wel uit de resultaten bij opdrachtnemers, waaruit naar voren komt dat 52%

duurzame oplossingen heeft aangedragen bij het laatste project. Men werkt op dit vlak dus nog behoorlijk langs

elkaar heen.

2.3 Status in het veranderingsproces richting levensduurdenken

Om in kaart te brengen wat de huidige status is bij opdrachtnemers en opdrachtgevers op het gebied van

levensduurdenken is het model dat hiervoor is opgesteld verder uitgewerkt.

2.3.1 Vordering bij opdrachtnemers

De volgende figuur maakt inzichtelijk in welke fase van het veranderingsproces richting levensduurdenken

opdrachtnemers zich bevinden.

Levensduurdenken is aanzienlijk beter bekend bij opdrachtnemers dan ketensamenwerking; 69% van de

opdrachtnemers geeft aan inhoudelijk op de hoogte te zijn van dit thema. Slechts een derde van de

opdrachtnemers is actief op zoek naar informatie over levensduurdenken. Op dit vlak valt dus nog het meeste

terrein te winnen. Wanneer men zelf actief op zoek is naar informatie ziet men vaak wel de noodzaak van

levensduurdenken in en is men bezig met de bevordering van levensduurdenken in de organisatie. Momenteel

geeft 20% van alle opdrachtnemers aan levensduurdenken succesvol te hebben toegepast bij het laatst

afgeronde project. De conversie naar succesvolle toepassing is een stuk hoger voor levensduurdenken dan voor

ketensamenwerking. Dit kan twee oorzaken hebben; het thema levensduurdenken speelt al lange tijd en is niet

alleen actueel in de bouwbranche. Hierdoor heeft men al langer de tijd gehad hiermee aan de slag te gaan.

Daarnaast kan het zo zijn dat het eenvoudiger is om levensduurdenken toe te passen dan ketensamenwerking.

Ketensamenwerking vraagt mogelijk een grotere gedragsverandering dan levensduurdenken, waardoor dit

minder snel opgepakt wordt.

69% 34% 33% 27% 20%

50%

96%

82%

72%

35



Actief op zoek naar

informatie




2.3.2 Vordering bij opdrachtgevers

De volgende figuur maakt inzichtelijk in welke fase van het veranderingsproces richting levensduurdenken

opdrachtgevers zich bevinden.

Zo’n driekwart van alle opdrachtgevers is inhoudelijk op de hoogte van het thema levensduurdenken, maar ook

binnen deze groep is slechts een derde actief op zoek naar informatie over dit thema. Op dit vlak valt dus nog het

meeste terrein te winnen. Opdrachtgevers dienen in sterkere mate geactiveerd te worden zich te interesseren

voor dit thema. Wanneer men zelf actief op zoek is naar informatie ziet men vaak wel de noodzaak van

levensduurdenken in en is men bezig met de bevordering van levensduurdenken in de organisatie. Momenteel

geeft 16% van alle opdrachtgevers aan levensduurdenken succesvol te hebben toegepast bij het laatste project.

De conversie naar een succesvolle toepassing is een stuk hoger voor levensduurdenken dan voor

ketensamenwerking.


In deze paragraaf zijn wederom een aantal nadere analyses uitgevoerd om in kaart te brengen welke partijen de

voorlopers zijn in het veranderingsproces richting levensduurdenken.


In deze paragraaf wordt ingegaan op de verschillen tussen bouwen infrabedrijven en gespecialiseerde

aannemers op het gebied van levensduurdenken. Allereerst wordt gekeken naar de verwachtingen en ervaringen

van deze twee groepen op het gebied van levensduurdenken. Hierna wordt de positie in het veranderingsproces

richting levensduurdenken in kaart gebracht.

45%

98%

78%

65%

74% 33% 33% 25% 16%

36



Actief op zoek naar

informatie




De volgende tabel geeft weer wat de ervaringen van opdrachtnemers waren bij het laatst afgeronde project op het

gebied van levensduurdenken.


Type opdrachtnemer Bouw- en infrabedrijven Gespecialiseerde aannemers

Rekening houden met exploitatie/onderhoudskosten bij nieuwbouw

47% 46%

Aandragen duurzame oplossingen 54% 54%


worden gekeken naar de verschillen in verwachtingen.


Type opdrachtnemer Bouw- en infrabedrijven Gespecialiseerde aannemers


71% 71%

Waardering aandragen duurzame oplossingen 71% 78%

De volgende analyse geeft de status in het veranderingsproces richting levensduurdenken weer:



Gespecialiseerde aannemers zijn beduidend vaker actief bezig met het thema levensduurdenken dan bouwen

infrabedrijven. Zij zien ook vaker de noodzaak in van levensduurdenken en zijn vaker bezig met de toepassing.

Ook is levensduurdenken vaker succesvol toegepast bij het laatst afgeronde project bij gespecialiseerde

aannemers (19%) dan bij bouwen infrabedrijven (12%). Een specialisme maakt het makkelijker om

levensduurdenken succesvol toe te passen. Een gespecialiseerde aannemer heeft veel kennis van zijn specifieke

deelgebied en is daardoor beter op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. Daarnaast werken steeds meer

opdrachtgevers middels het principe van resultaat gericht vastgoed onderhoud. Deze manier van werken zorgt

ervoor dat de opdrachtnemer meer moet gaan nadenken over de lange termijn onderhoudskosten, wat past in het

40%

98%

75%

61%

66% 26% 26% 19% 12%

49%

96%

83%

71%

68% 33% 32% 27% 19%

37


thema levensduurdenken. Gespecialiseerde aannemers zijn logischerwijze meer betrokken bij dit soort

onderhoudsprojecten dan de meer generieke bouwen infrabedrijven.

2.4.2 Publieke opdrachtgevers versus ontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers

Om de verschillen tussen publieke opdrachtgevers, commerciële projectontwikkelaars en opdrachtgevende

aannemers in kaart te brengen wordt in deze paragraaf ingegaan op de verwachtingen en ervaringen van deze

drie groepen op het gebied van levensduurdenken. Ook wordt de positie in het veranderingsproces richting

levensduurdenken in kaart gebracht.

Publieke opdrachtgevers geven beduidend vaker aan dat er bij het laatst afgeronde project rekening is gehouden

met de exploitatie- en onderhoudskosten van het bouwwerk (78%) dan respectievelijk projectontwikkelaars (61%)

en opdrachtgevende aannemers (48%). Publieke opdrachtgevers blijven meestal eigenaar van het gebouw, wat

voor hen de noodzaak van lage exploitatiekosten extra groot maakt. Projectontwikkelaars geven daarentegen

beduidend vaker aan dat hun opdrachtnemers pro-actief duurzame oplossingen hebben aangedragen. Voor

projectontwikkelaars is duurzaamheid een direct verkoopargument. Uit de resultaten blijkt dat zij partners zoeken

die hen hierin kunnen assisteren.


Type opdrachtgever Publiek Ontwikkelaars Aannemers

Rekening houden met exploitatie/onderhoudskosten bij nieuwbouwprojecten

78% 61% 48%

Aandragen duurzame oplossingen 57% 67% 56%

Alle typen opdrachtgevers hebben zeer hoge verwachtingen op het gebied van levensduurdenken. Publieke

opdrachtgevers en opdrachtgevende aannemers hebben net als projectontwikkelaars zeer hoge verwachtingen

van de opdrachtnemer op het gebied van de mate waarin hij duurzame oplossingen aandraagt, maar de

ontwikkelaar slaagt er het beste in om opdrachtnemers te vinden die de duurzaamheidverwachtingen kunnen

realiseren.


Type opdrachtgever Publiek Ontwikkelaars Aannemers


93% 85% 80%


38



Actief op zoek naar

informatie




De volgende analyse geeft de positie weer van publieke opdrachtgevers, commerciële projectontwikkelaars en

opdrachtgevende aannemers in het veranderingsproces richting levensduurdenken:


Commerciële ontwikkelaars

Opdrachtgevende aannemers

Op het gebied van inhoudelijke bekendheid zijn er geen grote verschillen tussen publieke opdrachtgevers,

projectontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers. Opdrachtgevende aannemers zijn beduidend minder vaak

actief op zoek naar informatie over levensduurdenken. Publieke opdrachtgevers en commerciële

projectontwikkelaars werken voornamelijk aan lange termijn projecten, terwijl opdrachtgevende aannemers ook

vaak korte termijn projecten hebben. Hierdoor zullen zij een minder sterk lange termijn perspectief

(levensduurdenken) hebben, wat het gedrag beïnvloedt.

65%

98%

77%

65%

78% 50% 50% 38% 25%

57%

100%

85%

67%

72% 41% 41% 35% 23%

36%

97%

73%

65%

71% 26% 25% 18% 12%

39



Actief op zoek naar

informatie





In deze paragraaf zijn de resultaten voor de vijftig grootste opdrachtnemers en opdrachtgevers afgezet tegen de

resultaten voor de overige partijen in de markt. De grote opdrachtnemers geven aanzienlijk vaker aan dat er bij

het laatst afgeronde project rekening is gehouden met de exploitatie- en onderhoudskosten dan de overige

opdrachtnemers.




67% 52%


Waardering aandragen duurzame oplossingen 57% 59%

De volgende fuik analyse geeft de positie weer van de grootste opdrachtnemers in het veranderingsproces

richting levensduurdenken versus de overige partijen in de markt:

Top 50 opdrachtnemers

Overige opdrachtnemers

De grote opdrachtnemers zijn aanzienlijk verder gevorderd in het veranderingsproces richting levensduurdenken

dan de overige opdrachtnemers. Opvallend is dat er geen verschil is tussen de top en de overige bedrijven in de

mate waarin zij die actief op zoek zijn naar informatie ook de noodzaak van levensduurdenken inzien. Om

ketensamenwerking te bevorderen in de gehele opdrachtnemende sector zijn dus twee acties noodzakelijk.

Enerzijds moet men geactiveerd worden actief op zoek te gaan naar informatie en anderzijds moet men

ondersteund worden in de integratie van levensduurdenken. De top bedrijven vervullen hierin een

voorbeeldfunctie.

56%

97%

93%

80%

87% 49% 48% 45% 36%

49%

96%

82%

72%

69% 34% 33% 27% 19%

40



Actief op zoek naar

informatie




Op het gebied van levensduurdenken zijn de verschillen in de ervaringen van de top 50 opdrachtgevers en de

overige opdrachtgevers niet heel groot.


Type opdrachtgever Top 50 Overige opdrachtgevers


51% 61%


De volgende fuik analyse geeft de positie weer van de grootste opdrachtgevers in het veranderingsproces richting

levensduurdenken versus de overige partijen in de markt:

Top 50 opdrachtgevers

Overige opdrachtgevers

De gehele opdrachtgevende markt lijkt al goed doordrongen van het belang van levensduurdenken. Wel hebben

de vijftig grootste opdrachtgevers al vaker acties ter bevordering van levensduurdenken in de eigen organisatie

doorgevoerd. Deze stap moeten de overige opdrachtgevers vaker nog maken.

48%

100%

90%

65%

79% 38% 38% %

35% 22%

45%

98%

76%

65%

73% 33% 32% 24% 16%

41



Actief op zoek naar informatie




2.4.4 Segmentatie analyse

In deze paragraaf zijn de verschillen tussen drie groepen die onderscheiden zijn op basis van hun positie in het

veranderingsproces bestudeerd; de groep die het concept van levensduurdenken niet inhoudelijk kent (niet), de

groep die wel inhoudelijk op de hoogte is en misschien al actief op zoek is geweest naar informatie, maar die er

verder nog niets mee gedaan heeft (midden) en de groep die de noodzaak van levensduurdenken inziet en

mogelijk al bezig is met de bevordering van dit thema in de organisatie (top). De volgende figuur geeft één en

ander grafisch weer.

De volgende tabel geeft voor opdrachtgevers en opdrachtnemers weer hoeveel procent van de totale populatie in

ieder van de drie segmenten valt voor levensduurdenken.

Overzicht verdeling segmentatie levensduurdenken


Niet 32% 26%

Midden 36% 41%

Top 33% 33%

Deze paragraaf is daarom als volgt opgedeeld; allereerst zijn de verschillen tussen deze drie groepen op het

gebied van levensduurdenken weergegeven voor opdrachtnemende partijen. Vervolgens is dezelfde analyse

gemaakt voor opdrachtgevende partijen.

Niet Midden

Top

42


Uit de resultaten komt naar voren dat organisaties die in het topsegment vallen beduidend betere ervaringen

hebben met opdrachtgevers bij het laatste project dan organisaties die respectievelijk in het middensegment en

het niet-segment vallen. Zij geven met name vaker aan duurzame oplossingen te hebben aangedragen bij het

laatste project en waardering van de opdrachtgever te hebben ontvangen voor het aandragen van deze

duurzame oplossingen.

Ervaringen van opdrachtnemers– Levensduurdenken (% zeer mee eens + % mee eens)

Positie in veranderingsproces richting levensduurdenken: Niet Midden Top


43% 49% 66%

Aandragen van duurzame oplossingen 47% 53% 69%

Waardering bij aandragen duurzame oplossingen 51% 54% 71%

De ervaringen van opdrachtgevers die in het topsegment vallen zijn wederom beduidend positiever dan de

ervaringen van opdrachtgevers die respectievelijk in het midden- of niet-segment vallen.

Ervaringen van opdrachtgevers – Levensduurdenken (% zeer mee eens + % mee eens)

Positie in veranderingsproces richting levensduurdenken: Niet Midden Top


55% 63% 64%

Opdrachtgevers moeten proactief meedenken over meer duurzame oplossingen

52% 60% 60%

43


44


3 Vernieuwend leiderschap

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het thema vernieuwend leiderschap. Allereerst wordt gekeken welke

verwachtingen en ervaringen opdrachtnemers en opdrachtgevers hebben aangaande vernieuwend leiderschap in

de keten. Vervolgens gaat paragraaf 3.3 in op de status in het veranderingsproces richting intern en extern

vernieuwend leiderschap bij opdrachtnemers en opdrachtgevers. Paragraaf 3.4 gaat tenslotte in op wie de

voorlopers zijn op het gebied van vernieuwend leiderschap.

In tegenstelling tot ketensamenwerking en levensduurdenken is vernieuwend leiderschap een thema dat zich

lastig laat definiëren en waar zeer uiteenlopende opvattingen over bestaan. Daarnaast is het ook heel moeilijk om

de mate van vernieuwend leiderschap door middel van kwantitatief onderzoek in kaart te brengen, niet alleen

doordat het thema niet eenduidig te definiëren valt, maar ook doordat het enigszins abstract en situatie-

afhankelijk is.

Tijdens de kwalitatieve fase van het onderzoek werden door de experts de volgende definities gegeven van

vernieuwend leiderschap:

• “Vernieuwend leiderschap is een middel voor ketensamenwerking. Vernieuwing is echter niet altijd de

oplossing; soms werkt het traditionele leiderschap nog prima. Het gaat dan ook meer om situationeel

leiderschap; je moet je als leider kunnen aanpassen aan de situatie, op wat nodig is.”

• “Er moeten keuzes worden gemaakt en deze keuzes moet worden geïmplementeerd. De leider moet

een boodschap uitdragen in de organisatie en deze kunnen overbrengen.”

• “Een vernieuwend leider is iemand die graag nieuwe dingen uitprobeert en hier voor open staat. Iemand

die stuurt op toegevoegde waarde in plaats van omzet.”

• “Vernieuwend leiderschap is dienend leiderschap; de leiding is er om mensen in de organisatie te dienen

zodat zij hun werk beter kunnen doen. Je laat een medewerker doen wat hij aan kan.”

• “Eens in de zoveel tijd komt er een directeur die het roer omgooit. Zo iemand die de ogen van iedereen

opent.”

• “Vernieuwend leiderschap houdt in dat degene met de kennis de leiding heeft. Er wordt geleid op basis

van kennis en ervaring en niet vanuit het kunnen managen van risico’s met geld.”

• “Leiderschap is per definitie problematisch. De bouw is conservatief, technologisch gedreven en op

basis van prijs. Vernieuwend leiderschap is niet technologisch gedreven maar het gaat om luisteren naar

de wens van de klant.”

• “Het gaat om zachte waarden. Je moet goed kunnen samenwerken en communiceren en er mogen

geen schuttingen zijn.”

• “De partij die kritisch is in het succes heeft de leiding. Bij goede ketensamenwerking kan je de leiding uit

handen geven op momenten dat een andere partij meer kennis heeft.”

45


De voorgaande lijst geeft goed weer hoe divers de opvattingen zijn over wat de definitie is van vernieuwend

leiderschap. Bovendien valt er een duidelijk onderscheid te maken tussen het leiderschap in een organisatie

enerzijds en het leiderschap in de bouwketen anderzijds. Om vernieuwend leiderschap een plaats te kunnen

geven in dit onderzoek is daarom een onderscheid gemaakt tussen intern vernieuwend leiderschap, oftewel de

mate waarin de leiding van de eigen organisatie vernieuwend is, en extern vernieuwend leiderschap wat is

gedefinieerd als de mate van vernieuwend leiderschap binnen de bouwketen. Deze twee vormen van

vernieuwend leiderschap sluiten elkaar niet uit, maar de één is ook geen voorwaarde voor het bestaan van de

ander.

Door het abstractieniveau van dit thema was het niet mogelijk om de mate van vernieuwend leiderschap in kaart

te brengen door middel van een soortgelijke analyse als voor ketensamenwerking en levensduurdenken. Ook

speelt sociaal wenselijk antwoorden een grote rol bij dit thema; men zal niet snel aangeven dat het management

van de eigen organisatie niet vernieuwend is. De resultaten uit dit onderzoek dienen dan ook in dit perspectief

bekeken te worden; relatieve verschillen tussen de verscheidene partijen zijn belangrijk, de daadwerkelijke

percentages zijn minder van belang.


In deze paragraaf wordt ingegaan op de huidige stand van zaken bij respectievelijk opdrachtnemers en

opdrachtgevers op het gebied van (extern) vernieuwend leiderschap.


Om de mate van vernieuwend leiderschap in de bouwketen in kaart te brengen is gekeken naar de mate waarin

alle partijen vanaf de start van het project betrokken zijn en in hoeverre de meest geschikte partij de leiding heeft

in het proces. Uit de volgende figuur komt naar voren dat de ervaringen aanzienlijk achterblijven bij de

verwachtingen. Waar 82% van de opdrachtnemers verwacht dat alle partijen al bij de ontwerpfase betrokken zijn,

heeft slechts 51% dit ook daadwerkelijk ervaren bij het laatst afgeronde project. Daarnaast verwacht tweederde

van de opdrachtnemers dat de partij die op een specifiek moment het meest geschikt is op dat moment ook de

leiding heeft in het bouwproces, maar ruim een kwart geeft aan dat dit bij het laatste project niet het geval was.

Op het gebied van vernieuwend leiderschap in de bouwketen valt dus nog veel vooruitgang te boeken.

46



Om het bouwproces zo optimaal mogelijk te laten verlopen moet op ieder moment in het proces de meest

geschikte partij de leiding hebben. Dit kan dus betekenen dat het leiderschap in de keten tijdens het bouwproces

kan verschuiven naar een andere partij. Maar wat maakt een partij nu het meest geschikt?

Volgens opdrachtnemers is dit met name vakmanschap. Bij ieder onderdeel van het bouwproces is andere kennis

benodigd en de partij die de meeste vakkennis en ervaring heeft, zou ook de leiding moeten hebben. Naast

vakkennis en ervaring geven ook veel opdrachtnemers aan dat leiderschapskwaliteiten nodig zijn om leiding te

kunnen geven aan de bouwketen. Het nieuwe leiderschap is volgens opdrachtnemers dus vooral gebaseerd op

ambachtelijk vakmanschap en niet zo zeer op commerciële of organisatorische kracht.

©2012 USP MARKETING CONSULTANCY B

Onder de categorie ‘anders’ is een grote verscheidenheid aan zaken genoemd. Enkele opvallende antwoorden

die vaak zijn genoemd, zijn onder andere; het hebben van het vertrouwen van de opdrachtgever, een sterk

42%

58%

39%

56%

10%

11%

12%

26%

22%

11%

32%

9%

4%

1%

7%

1%

Meest geschikte partij is leidinggevend in bouwproces - ERV

Meest geschikte partij is leidinggevend in bouwproces - VERW



Vernieuwend leiderschap - Opdrachtnemers - 2012

30%

2%

2%

3%

3%

4%

5%

7%

7%

8%

10%

16%

41%

Anders

Verantwoordelijkheidsgevoel

Expertise

Inzicht

Deskundigheid

Technische kennis

Goede communicatie

Overzicht

Betrouwbaarheid

Kwaliteit

Leiderschap

Ervaring

Vakkennis

Wat maakt een partij meest geschikt om leiding te hebben

47


organisatorisch vermogen, openheid in de communicatie en het open staan voor ideeën van anderen, inzicht in

het gehele bouwproces, mensenkennis en een partij met een financieel sterke positie.


Voor thema vernieuwend leiderschap is de mate van extern vernieuwend leiderschap bij opdrachtgevers gemeten

aan de hand van de mate waarin alle partijen betrokken zijn vanaf de ontwerpfase van het project. Volledige

betrokkenheid van alle partijen bij de start van het project draagt er in sterke mate aan bij dat het leiderschap in

de keten op het juiste moment bij de juiste persoon ligt. De verwachtingen zijn beduidend hoger dan de

ervaringen. Er is hier dus nog een grote slag te maken.



In deze paragraaf zijn diverse analyses gedaan om te bepalen welke partijen de voorlopers zijn op het gebied van

vernieuwend leiderschap. Allereerst wordt gekeken naar de verschillen tussen bouwen infrabedrijven enerzijds

en gespecialiseerde aannemers anderzijds. Eenzelfde analyse is gemaakt voor publieke opdrachtgevers,

commerciële projectontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers. Vervolgens zijn de resultaten voor de vijftig

grootste opdrachtnemers en opdrachtgevers afgezet tegen de resultaten voor de rest van de sector.

32%

46%

9%

27%

39%

11%

7%

1%



Vernieuwend leiderschap - Opdrachtgevers - 2012

48



De volgende tabel geeft weer wat de ervaringen van opdrachtnemers waren bij het laatst afgeronde project op het

gebied van vernieuwend leiderschap. Bouw- en infrabedrijven geven vaker aan dat de meest geschikte partij de

leiding had in het bouwproces (69%) dan gespecialiseerde aannemers (49%).




45% 50%


69% 49%


worden gekeken naar de verschillen in verwachtingen. De volgende tabel geeft weer wat de verwachtingen van

opdrachtnemers op het gebied van vernieuwend leiderschap zijn. Er zijn minimale verschillen tussen deze twee

partijen.



Betrokkenheid alle partijen al in ontwerpfase 86% 85%


70% 71%

49


3.3.2 Publieke opdrachtgevers versus commerciële ontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers

Wanneer we kijken naar de ervaringen van publieke opdrachtgevers, commerciële projectontwikkelaars en

opdrachtgevende aannemers bij het laatst afgeronde project valt te zien dat ontwikkelaars vaker ervaren dat alle

partijen al vanaf de start van het project betrokken waren dan respectievelijk publieke opdrachtgevers en

opdrachtgevende aannemers.



Betrokkenheid alle partijen vanaf de ontwerpfase 43% 56% 35%

De verwachtingen van projectontwikkelaars aangaande dit aspect zijn ook beduidend hoger. Opdrachtgevende

aannemers hebben echter ook zeer hoge verwachtingen op dit vlak. De publieke opdrachtgevers blijven hierin

achter.





De grootste opdrachtnemers geven beduidend vaker aan dat alle partijen al vanaf de ontwerpfase waren

betrokken dan de overige opdrachtnemers.




67% 50%


52% 51%

50


In tegenstelling tot de opdrachtnemers geven de grote opdrachtgevers juist minder vaak aan dat alle partijen al

vanaf de ontwerpfase waren betrokken. Opdrachtgevers zijn dan ook in sterke mate afhankelijk van de

opdrachtnemers met wie zij samenwerken.


Type opdrachtgever: Top 50 Overige opdrachtnemers

Betrokkenheid alle partijen vanaf de ontwerpfase 34% 42%

51


52


4 Vertrouwen en samenwerking

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het vertrouwen dat de verschillende partijen in elkaar hebben en de mate

waarin zij tevreden zijn met de samenwerking en de kwaliteit van het laatst afgeronde project. In paragraaf 4.2

wordt allereerst gekeken naar het vertrouwen dat opdrachtnemers hebben in de partijen waar zij mee

samenwerken en het vertrouwen dat opdrachtgevers hebben in hun opdrachtnemers. Vervolgens wordt in

paragraaf 4.3 de mate van tevredenheid met de samenwerking met andere partijen onder de loep genomen.

Hierbij wordt ook gekeken in hoeverre men van mening is dat het project voor alle betrokken partijen succesvol is

afgerond. Tenslotte gaat paragraaf 4.4 in op de verschillen in het vertrouwen tussen de verscheidene partijen.

Hiermee wordt inzichtelijk gemaakt welke partijen het meeste vertrouwen hebben in hun samenwerkingspartners

en bij welke partijen er juist sprake is van wantrouwen.

Vertrouwen in de samenwerkingspartners kan enerzijds worden gezien als voorwaarde voor een goede

(keten)samenwerking; wanneer er geen sprake is van vertrouwen zal er geen (goede) samenwerking tot stand

komen. Anderzijds is vertrouwen ook een uitkomst van een goede samenwerking. Wanneer het project naar volle

tevredenheid is verlopen heeft men vertrouwen in de partners en zal men in de toekomst verkiezen wederom met

dezelfde partijen samen te werken. Hierdoor kan vertrouwen worden gezien als het cement van (lange termijn)

ketensamenwerking. Het vertrouwen moet vooraf aanwezig zijn wil ketensamenwerking ontstaan en het

vertrouwen dat is opgebouwd tijdens het project waarborgt lange termijn relaties. Omgekeerd kan ook worden

gezegd dat wanneer het vertrouwen wordt geschaamd dit meteen een reden is om een

ketensamenwerkingspartner af te schrijven.

4.2 Vertrouwen

In deze paragraaf wordt ingegaan op het vertrouwen bij opdrachtnemende en opdrachtgevende partijen.

Allereerst wordt gekeken naar de verwachtingen en ervaringen van opdrachtnemers bij het laatst afgeronde

project en de ontwikkeling van het vertrouwen ten opzichte van 2010 en 2008. Vervolgens wordt eenzelfde

exercitie gemaakt voor opdrachtgevers.

53


4.2.1 Het vertrouwen van opdrachtnemers

In de bouwkolom speelt vertrouwen een centrale rol. Ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend

leiderschap zijn gebaseerd op wederzijds vertrouwen van de verschillende partijen. Derhalve is ook ten aanzien

van het vertrouwen een aantal aspecten voorgelegd.

De verwachtingen aangaande het vertrouwen dat opdrachtnemers hebben in opdrachtgevers en de overige

partijen in de bouwketen zijn zeer hoog; 86% verwacht voorzien te worden van alle relevante informatie en 95%

verwacht dat de opdrachtgever hen volledig vertrouwt van acquisitie tot oplevering. Ook de ervaringen van

opdrachtnemers zijn zeer positief te noemen. Ruim driekwart van alle opdrachtnemers wordt voorzien van alle

relevante informatie. Daarnaast wordt 90% van de opdrachtnemers door de opdrachtgever van acquisitie tot

oplevering volledig vertrouwd.


De ontwikkeling van het algemeen vertrouwen van opdrachtnemers over de afgelopen 2 jaar is weergegeven in

de volgende tabel. Zowel de verwachtingen als de ervaringen zijn vrijwel stabiel gebleven ten opzichte van 2010.

Volgens opdrachtnemers blijft het vertrouwen dus op hetzelfde hoge niveau. Over de lange termijn genomen is

wel een duidelijk stijgende lijn te zien in het verwachte en ervaren vertrouwen. Ten opzichte van 2008 is met

name de verwachting dat de opdrachtgever de opdrachtnemer van acquisitie tot oplevering volledig kan

vertrouwen beduidend gestegen.

Vertrouwen – Opdrachtnemers (% mee eens + % zeer mee eens)

2012 2010 2008 Saldo ’12 - ‘10

Voorziening alle relevante informatie (verwacht) 86% 84% 87% 2%

Voorziening alle relevante informatie (ervaren) 77% 76% 75% 1%

Volledig vertrouwen van acquisitie tot oplevering (verwacht) 95% 91% 88% 4%

Volledig vertrouwen van acquisitie tot oplevering (ervaren) 89% 89% 85% 0%

65%

67%

62%

67%

25%

28%

15%

19%

3%

1%

11%

6%

1%

1%

Volledig vertrouwen van acquisitie tot oplevering - ERV

Volledig vertrouwen van acquisitie tot oplevering - VERW

Voorziening alle relevante informatie - ERV

Voorziening alle relevante informatie - VERW

Algemeen vertrouwen - Opdrachtnemers - 2012

54


4.2.2 Het vertrouwen van opdrachtgevers

Ook bij opdrachtgevers zijn de verwachtingen aangaande het vertrouwen dat zij hebben in opdrachtnemers zeer

hoog; 84% verwacht voorzien te worden van alle relevante informatie en 73% verwacht dat de opdrachtnemer

rekening houdt met de belangen en risico’s van de opdrachtgever. De ervaringen met de voorziening van alle

relevante informatie is in lijn met de verwachting; 76% heeft bij het laatst afgeronde project een positieve ervaring

gehad.


De ontwikkeling van het algemeen vertrouwen van opdrachtgevers over de afgelopen 2 jaar is weergegeven in de

volgende tabel. Waar er in 2010 nog een aanzienlijke positieve ontwikkeling was in het vertrouwen, heeft het

vertrouwen van de opdrachtgevers zich nu significant negatief ontwikkeld. Met name de verwachtingen en

ervaringen aangaande de mate waarin de opdrachtnemer rekening houdt met de belangen en risico’s van de

opdrachtnemer zijn sterk gedaald.

Wanneer we ingaan op de verschillende soorten opdrachtgevers is te zien dat de daling in het vertrouwen het

grootst is bij de commerciële opdrachtgevers. Met name de ontwikkelaars en de opdrachtgevende aannemers

verwachten en ervaren nu beduidend minder vaak dat opdrachtnemers rekening houden met hun belangen en

risico’s dan in 2010. Bij de publieke opdrachtgevers is de daling aanzienlijk minder groot. Bij de

overheidsinstellingen is het vertrouwen zelfs op hetzelfde niveau gebleven of licht gestegen.

Vertrouwen – Opdrachtgevers (% mee eens + % zeer mee eens)

2012 2010 2008 Saldo ’12 – ‘10

Voorziening alle relevante informatie (verwacht) 84% 90% 85% -6%

Voorziening alle relevante informatie (ervaren) 75% 75% 60% 0%

Rekening houden met belangen en risico's (verwacht) 73% 93% 84% -20%

Rekening houden met belangen en risico's (ervaren) 60% 77% 66% -17%

50%

62%

66%

66%

9%

11%

10%

18%

15%

9%

9%

6%

1%

2%

1%

Opdrachtnemer rekening houden met belangen en risico's - ERV

Opdrachtnemer rekening houden met belangen en risico's - VERW

Voorziening alle relevante informatie - ERV

Voorziening alle relevante informatie - VERW

Algemeen vertrouwen - Opdrachtgevers - 2012

55


Er is dus sprake van een sterke daling van het vertrouwen bij opdrachtgevers. Dit is met name het geval ten

aanzien van de mate waarin rekening is gehouden met de belangen en risico’s van de opdrachtgever door de

opdrachtnemer. Om meer inzicht te krijgen in een mogelijke oorzaak voor het sterk gedaalde vertrouwen van

opdrachtgevers zijn een aantal zaken nader geanalyseerd. Allereerst is gekeken naar de verwachtingen en

ervaringen van opdrachtgevers op het gebied van ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend

leiderschap. Hieruit komt naar voren dat opdrachtgevers die negatieve ervaringen hebben aangaande de mate

waarin rekening is gehouden met hun belangen en risico’s over de gehele linie lagere verwachtingen en

ervaringen hebben. Met name de verwachtingen en ervaringen aangaande een eerlijke verdeling van financiële

risico’s en meevallers liggen aanzienlijk lager bij deze groep. Doordat er in vergelijking met twee jaar geleden

steeds meer beslissingsbevoegdheid ligt bij de opdrachtnemer, loopt de opdrachtgever een groter risico. Ook de

slechte economische omstandigheden dragen niet op een positieve wijze bij aan het vertrouwen.

Opdrachtgevers hebben de opdrachtnemers met wie zij samen hebben gewerkt bij het laatste project moeten

beoordelen. Een lage beoordeling van een opdrachtnemer kan er op duiden dat hier in de samenwerking iets mis

is gegaan waardoor het vertrouwen is beschaamd. Opdrachtgevers die aangeven dat er onvoldoende rekening is

gehouden met hun belangen en risico’s bij het laatst afgeronde project beoordelen met name gespecialiseerde

aannemers en aannemers aanzienlijk minder goed dan opdrachtgevers die wel positieve ervaringen hebben

opgedaan.

4.3 Tevredenheid met de samenwerking

In deze paragraaf wordt inzichtelijk gemaakt in hoeverre opdrachtnemers en opdrachtgevers tevreden zijn met de

partijen met wie zij bij het laatst afgeronde project hebben samengewerkt en in hoeverre zij dit project als

succesvol beschouwen. Allereerst wordt ingegaan op de situatie bij opdrachtnemers, vervolgens wordt gekeken

naar de opdrachtgevers.

4.3.1 Tevredenheid van opdrachtnemers

Om de waardering voor de verschillende partijen in de bouwketen in kaart te brengen zijn opdrachtnemers

gevraagd de samenwerking met de partijen waar zij tijdens het laatst afgeronde project mee hebben

samengewerkt te beoordelen met een rapportcijfer. Er zijn grote verschillen te zien tussen de verschillende

partijen. Opvallend is dat de opdrachtgevers het beste worden beoordeeld. Onderwijsinstellingen (8,6),

particulieren (8,1) en woningbouwcorporaties (8,0) krijgen een 8 of hoger voor de samenwerking. Ook gemeenten

(7,8), projectontwikkelaars (7,7) en bedrijven (7,6) worden zeer goed beoordeeld. Publieke opdrachtgevers

worden veelal net iets beter beoordeeld dan commerciële opdrachtgevers.

56


Na de opdrachtgevers wordt de toeleverende industrie ook goed beoordeeld. De bouwmaterialenhandel krijgt een

7,5 en de fabrikant een 7,4. Vervolgens komen de verschillende uitvoerende partijen terug; de aannemer en de

gespecialiseerde aannemer worden beiden beoordeeld met een 7,3, gevolgd door de installateur (7,2). De

adviserende en ontwerpende partijen worden het minst positief beoordeeld; architecten krijgen gemiddeld een 6,9

en ingenieursadviesbureaus een 6,8. Er zijn per saldo meer opdrachtnemers die deze partijen met een 6 of lager

beoordelen. Dit houdt in dat er hier relatief veel negatief sentiment heerst.

De tevredenheid met de samenwerking toont een duidelijk tegenovergesteld beeld van de bouwkolom. De

samenwerking met de eindgebruiker wordt het beste beoordeeld, gevolgd door de toeleverende industrie. Daarna

komen de uitvoerende partijen terug. De partijen die traditioneel gezien bovenaan de bouwkolom staan, de

adviserende en ontwerpende partijen, komen het minst positief uit de bus.

* DE RESULTATEN VOOR DEZE PARTIJEN ZIJN GEBASEERD OP 25 TOT 50 WAARNEMINGEN ©2012 USP MARKETING CONSULTANCY BV

Een positieve afronding van een project kan aanleiding zijn voor een lange termijn relatie tussen opdrachtgever

en opdrachtnemer en verschillende opdrachtnemers onderling. Om in kaart te brengen in welke mate hier

momenteel sprake van is, zijn opdrachtnemers gevraagd naar het succes van het laatst afgeronde project.

De opdrachtgever is niet per definitie de eindgebruiker. Woningen die een woningbouwcorporatie laat bouwen

worden vervolgens verhuurd aan de eindgebruikers. In een consumentgerichte benadering wordt er rekening

gehouden met de wensen van de eindgebruiker. Niet alleen de opdrachtgever maar ook de eindgebruiker dient

tevreden te worden gesteld. Maar liefst 93% van de opdrachtnemers geeft aan de opdrachtgever tevreden was

met het eindresultaat. Daarnaast geeft 88% aan dat de eindgebruiker tevreden was met het eindresultaat. Ook de

kwaliteit van het project wordt door opdrachtnemers zeer goed beoordeeld; 92% geeft aan dat de kwaliteit van het

opgeleverde werk hoogwaardig was.

6,8

6,9

7,2

7,3

7,3

7,4

7,5

7,6

7,7

7,8

8,0

8,1

8,6

Ingenieursadviesbureau

Architectenbureau

Installateur

Gespecialiseerde aannemer

Aannemer

Fabrikant

Bouwmaterialenhandel

Bedrijven

Projectontwikkelaar*

Gemeente

Woningbouwcorporatie

Particulier

Onderwijsinstelling*

Tevredenheid samenwerking opdrachtgevende partijen

57


De evaluatie van het behalen van de planning en het budget is aanzienlijk minder positief. Aangaande de

planning geeft 18% aan dat men niet binnen de oorspronkelijke planning is gebleven. Daarnaast geeft 19% aan

dat het project niet binnen de oorspronkelijke begroting is gebleven.


Uit de voorgaande figuur komt over het algemeen een zeer positieve evaluatie van het laatste project naar voren.

Er is hier sprake van een bepaalde mate van sociaal wenselijke antwoorden; een opdrachtnemer zal niet zo snel

aangeven dat de opdrachtgever niet tevreden was met zijn werk of dat de kwaliteit ondermaats was. Daarom is

het belangrijk om te kijken naar de ontwikkeling van deze projectevaluatie. In de volgende tabel worden de

resultaten vergeleken met die uit de eerdere metingen. Hieruit komt naar voren dat men ten opzichte van 2010 nu

beduidend vaker heeft aangegeven dat men niet binnen de oorspronkelijke planning en het oorspronkelijke

budget is gebleven.

Laatst afgeronde project – Opdrachtnemers (% mee eens + % zeer mee eens)

2012 2010 2008 Saldo ’12 - ‘10

Opdrachtgever is meer dan tevreden met eindresultaat 92% 96% 96% -4%

Kwaliteit van werk binnen project was hoogwaardig 92% 94% 92% -2%

Eindgebruiker is meer dan tevreden met eindresultaat 89% - - -

Project is binnen oorspronkelijke planning opgeleverd 72% 81% 76% -8%

Project is binnen oorspronkelijke begroting gebleven 63% 73% 74% -10%

49%

54%

64%

68%

66%

14%

18%

24%

24%

27%

17%

16%

1%

2%

1%

2%

2%

Project is binnen oorspronkelijke begroting gebleven

Project is binnen oorspronkelijke planning opgeleverd

Eindgebruiker is meer dan tevreden met eindresultaat

Kwaliteit van werk binnen project was hoogwaardig

Opdrachtgever is meer dan tevreden met eindresultaat

Laatst afgeronde project - Opdrachtnemers

58


4.3.2 Tevredenheid van opdrachtgevers

Om de waardering voor de verschillende opdrachtnemers in kaart te brengen zijn opdrachtgevers gevraagd de

samenwerking met de partijen waar zij tijdens het laatst afgeronde project mee hebben samengewerkt te

beoordelen met een rapportcijfer. De meeste opdrachtnemers krijgen een beoordeling tussen de 7,0 en de 7,5.

Aannemers worden met een 7,5 het beste beoordeeld. Dit is de partij die van oudsher een sterke relatie heeft met

de opdrachtgever. Verder is opvallend dat het ingenieursbureau onder de 7,0 wordt beoordeeld. Dit houdt in dat

er relatief veel opdrachtgevers ontevreden zijn met de samenwerking met het ingenieursadviesbureau.

Bij opdrachtgevers is veel minder sterk een bepaalde lijn te zien in de beoordeling van opdrachtnemers, zoals die

bij opdrachtnemers wel duidelijk naar voren kwam. Daar komt bij dat opdrachtgevers veel minder positief zijn over

opdrachtnemers dan vice versa. Dit is in lijn met de daling in het vertrouwen en onderstreept dat de verhoudingen

op scherp staan.


Wanneer de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voorspoedig is verlopen, kan dit een

aanleiding zijn voor een lange termijn relatie tussen beiden. Om in kaart te brengen in welke mate hier momenteel

sprake van is, zijn opdrachtgevers indirect gevraagd naar de tevredenheid met de opdrachtnemer.

Het overgrote merendeel van de opdrachtgevers geeft aan dat de eindgebruiker tevreden was met het

eindresultaat. Voor een succesvolle afronding van het project is niet alleen een tevreden opdrachtgever en

eindgebruiker nodig, ook de opdrachtnemer dient tevreden te zijn. Ruim tweederde van alle opdrachtgevers geeft

aan dat de opdrachtnemer na afloop van het project tevreden was met het financiële eindresultaat.

Om te meten in hoeverre de ervaringen bij het laatst afgeronde project zullen leiden tot een lange termijn relatie

tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is gevraagd of men onder diverse omstandigheden opnieuw voor deze

opdrachtnemer zou kiezen. Tweederde van alle opdrachtgevers geeft aan ook voor deze opdrachtnemer te

kiezen wanneer dit betekent dat het project een maand later start. Daarnaast geeft 54% aan dat hij de

opdrachtnemer, indien mogelijk, voor een volgend project 1 op 1 zou willen selecteren. Wanneer het op prijs

6,8

7,0

7,1

7,1

7,2

7,3

7,5

Ingenieursadviesbureau

Installateur

Architectenbureau

Fabrikant

Gespecialiseerde aannemer

Bouwmaterialenhandel

Aannemer

Tevredenheid samenwerking opdrachtnemende partijen

59


aankomt is men echter minder positief; 43% geeft aan niet voor de opdrachtnemer te kiezen wanneer deze 5%

duurder zou zijn dan een andere opdrachtnemer.


In de volgende tabel is de ontwikkeling van de evaluatie van het laatst afgeronde project getoond. Ten opzichte

van 2010 geeft men nu beduidend minder vaak aan dat de betreffende opdrachtnemer tevreden was met het

financiële eindresultaat. Ook het aantal opdrachtgevers dat aangeeft de opdrachtnemer indien mogelijk direct te

willen selecteren voor een volgend project is nu beduidend lager. Opdrachtnemers nemen vanwege de slechte

marktomstandigheden nu sneller werk aan dat zij niet kunnen realiseren tegen de geboden prijs. Hierdoor is er

sneller sprake van meerkosten, wat de tevredenheid aan beide kanten niet positief beïnvloedt.

Laatst afgeronde project – Opdrachtgevers (% mee eens + % zeer mee eens)

2012 2010 2008 Saldo ’12 - ‘10

Eindgebruiker is meer dan tevreden met eindresultaat 87% - - -

Betreffende opdrachtnemer is tevreden met financiële eindresultaat

69% 77% 67% -8%

Betreffende opdrachtgever kiezen bij start van project maand later 65% 59% 57% 6%

Opdrachtnemer 1 op 1 selecteren indien mogelijk 54% 66% 57% -12%

Betreffende opdrachtnemer kiezen zelfs als 5% duurder dan andere

30% 34% 27% -4%

27%

45%

56%

59%

69%

3%

9%

9%

10%

18%

37%

23%

14%

6%

2%

6%

4%

2%

1%

Betreffende opdrachtnemer kiezen zelfs als 5% duurder dan andere

Opdrachtnemer 1 op 1 selecteren indien mogelijk

Betreffende opdrachtgever kiezen bij start van project maand later

Betreffende opdrachtnemer is tevreden met financiële eindresultaat

Eindgebruiker is meer dan tevreden met eindresultaat

Laatst afgeronde project - Opdrachtgevers

60


4.4 Voorlopers op het gebied van vertrouwen

In deze paragraaf worden de verschillen in de verwachtingen en ervaringen bekeken voor een aantal groepen.

Op deze manier kan worden achterhaald welke partijen het meeste vertrouwen hebben in hun

samenwerkingspartners en bij welke partijen er juist sprake is van wantrouwen. Allereerst worden de verschillen

tussen bouwen infrabedrijven enerzijds en gespecialiseerde aannemers anderzijds in kaart gebracht.

Vervolgens wordt er een onderscheid gemaakt tussen publieke opdrachtgevers, commerciële

projectontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers. Daarna zijn de resultaten voor de 50 grootste

opdrachtnemers en opdrachtgevers afgezet tegen de resultaten voor de rest van de sector. Ten slotte is het

verschil in vertrouwen bij partners van Vernieuwing Bouw en niet-partners in kaart gebracht.


In de volgende tabel is het verwachte en ervaren vertrouwen van bouwen infrabedrijven enerzijds en

gespecialiseerde aannemers anderzijds uiteengezet. Hieruit komt naar voren dat er weinig verschillen zijn tussen

bouwen infrabedrijven en gespecialiseerde aannemers.

Vertrouwen van opdrachtnemers (% zeer mee eens + % mee eens) - Ervaringen

Type opdrachtnemer: Bouw- en infrabedrijven Gespecialiseerde

aannemers

Volledig vertrouwen van acquisitie tot oplevering - ERV

88% 90%

Voorziening alle relevante informatie -ERV 76% 79%

Vertrouwen van opdrachtnemers (% zeer mee eens + % mee eens) - Verwachtingen

Type opdrachtnemer: Bouw- en infrabedrijven Gespecialiseerde

aannemers

Volledig vertrouwen van acquisitie tot oplevering -VERW

92% 95%

Voorziening alle relevante informatie - VERW 84% 87%

61


4.4.2 Publieke versus commerciële opdrachtgevers

Publieke opdrachtgevers hebben, vergeleken met opdrachtgevende aannemers en projectontwikkelaars,

aanzienlijk hogere verwachtingen aangaande de mate waarin de opdrachtnemer rekening houdt met hun

belangen en risico’s. Ook hebben zij beduidend betere ervaringen op dit vlak.

Vertrouwen van opdrachtgevers (% zeer mee eens + % mee eens) - Ervaringen

Type opdrachtgever: Publiek Ontwikkelaar Aannemers

Voorziening alle relevante informatie - ERV 79% 71% 75%

Rekening houden met belangen en risico's - ERV 70% 50% 55%

Vertrouwen van opdrachtgevers (% zeer mee eens + % mee eens) - Verwachtingen

Type opdrachtgever: Publiek Ontwikkelaar Aannemers

Voorziening alle relevante informatie - VERW 84% 80% 86%

Rekening houden met belangen en risico's - VERW 81% 60% 71%


De grootste opdrachtnemers hebben iets minder positieve ervaringen op het gebied van het vertrouwen dat zij

kunnen stellen in de opdrachtgever dan de overige opdrachtnemers. Grote opdrachtnemers werken vaak aan

complexere projecten, waardoor voorzichtigheid logischer is en een volledige informatie voorziening moeilijker.

Vertrouwen van opdrachtnemers (% zeer mee eens + % mee eens) - Ervaringen


Volledig vertrouwen van acquisitie tot oplevering 82% 90%

Voorziening alle relevante informatie 70% 78%

Bij opdrachtgevers zijn er geen grote verschillen is het ervaren vertrouwen tussen de grootste opdrachtgevers en

de overige opdrachtgevers in de markt.

Vertrouwen van opdrachtgevers (% zeer mee eens + % mee eens) - Ervaringen

Top 50 Overige opdrachtgevers

Voorziening alle relevante informatie 76% 75%

Rekening houden met belangen en risico's 63% 59%

62


5 Gevolgen van de economische recessie

5.1 Inleiding

In 2008 schokte de financiële wereld op haar grondvesten toen een aantal grote banken onderuit ging doordat zij

niet langer aan de kredietverplichtingen konden voldoen. Dit had een direct gevolg voor het vertrouwen op de

beurzen. De monetaire wereld raakte verlamd en dit sloeg al snel over op de reële sfeer. Het

consumentenvertrouwen daalde en de huizenmarkt stortte in; de economische recessie was een feit. Eind 2010

waren er veel tekenen van economisch herstel, waardoor de recessie ten einde leek. Dit herstel bleek echter van

korte duur. Onder invloed van onder andere de problemen met de overheidstekorten in diverse Euro-landen

kromp de economie halverwege 2011 opnieuw. Deze krimp heeft zich meerdere kwartalen doorgezet, waardoor

Nederland wederom in een recessie is beland. Er is nu officieel sprake van een double-dip. Met name de

bouwsector bevindt zich momenteel in zwaar weer; de aanhoudende problemen op zowel de koop- als de

huurwoningmarkt en de lage nieuwbouwproductie zorgen ervoor dat er dagelijks tientallen mensen worden

ontslagen.

De huidige situatie in de sector heeft zonder meer een effect op de mate waarin ketensamenwerking,

levensduurdenken en vernieuwend leiderschap zijn geïntegreerd. Uit de meting van 2010 kwam al naar voren dat

de eerste recessie een negatief effect had op integriteit en transparantie. Het effect op ketensamenwerking,

levensduurdenken en vernieuwend leiderschap kan zowel positief als negatief zijn; enerzijds kan de

laagconjunctuur tot gevolg hebben dat bedrijven het inzetten van nieuwe werkwijzen uitstellen en alles zoveel

mogelijk bij het bekende willen houden. Anderzijds kunnen bedrijven ketensamenwerking, levensduurdenken en

vernieuwend leiderschap zien als manier om zich te onderscheiden van de rest en zo een concurrentievoordeel

op te doen. Om dit effect in kaart te brengen wordt er in dit hoofdstuk gekeken naar de verschillen tussen

bedrijven die enige tot geen gevolgen ervaren van de recessie, bedrijven die in sterke mate gevolgen ervaren van

de recessie en bedrijven die in zeer sterke mate de gevolgen ondervinden.

63


5.2 Stand van zaken

Alvorens er gekeken kan worden naar het effect van de economische recessie op ketensamenwerking,

levensduurdenken en vernieuwend leiderschap in de bouwkolom dient eerst de huidige stand van zaken in kaart

gebracht te worden. De eerste stap is het in kaart brengen hoe de omzet voor 2012 zich naar verwachting heeft

ontwikkeld ten opzichte van een jaar eerder. In de volgende figuur is te zien hoe de omzet van commerciële

opdrachtgevers en opdrachtnemers zich naar verwachting heeft ontwikkeld.


De omzetverwachtingen zijn bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers ronduit negatief te noemen. Meer dan

de helft van alle opdrachtgevers en opdrachtnemers geeft aan een omzetdaling te verwachten. Een derde

verwacht een stabilisatie van de omzet.

De omzetontwikkeling is dus alles behalve positief te noemen. Een daling van de omzet hoeft echter niet altijd te

betekenen dat men in (zeer sterke mate) gevolgen ervaart van de recessie, net zozeer als dat een omzetstijging

niet per definitie betekent dat men geen gevolgen ervaart van de verslechterde economie. Uit de volgende figuur

blijkt dat 13% van de opdrachtnemers en 7% van de opdrachtgevers geen gevolgen ervaart van de recessie. Dit

aandeel is wel beduidend lager dan in 2010, toen dit nog respectievelijk 23% en 18% was. De groep die in zeer

sterke mate gevolgen van de economische recessie heeft ervaren, is sterk gegroeid. Waar in 2010 nog slechts

6% van de opdrachtnemers en 8% van de opdrachtgevers dit aangaf is dit nu respectievelijk 13% en 17%.

Hoewel de gevolgen van de recessie bij beiden groepen duidelijk merkbaar zijn, lijkt het erop dat de klap bij de

opdrachtgevers harder aankomt; 59% van de opdrachtgevers geeft aan in (zeer) sterke mate gevolgen te ervaren

van de recessie tegenover 44% van de opdrachtnemers.

12%

15%

34%

31%

53%

54%

Opdrachtgevers

Opdrachtnemers

Omzetontwikkeling 2012 t.o.v 2011

Stijgen Gelijk blijven Dalen

64



Om de gevolgen van de economische recessie op de organisatie te bestrijden kunnen er diverse maatregelen

genomen worden. De volgende figuur geeft inzicht in of, en zo ja welke, maatregelen er genomen zijn door

opdrachtnemende en opdrachtgevende partijen.


Opdrachtgevers hebben iets vaker dan opdrachtnemers maatregelen genomen als gevolg van de recessie;

79% van de opdrachtnemers heeft maatregelen genomen tegenover 89% van de opdrachtgevende

partijen. Indien men maatregelen heeft genomen, dan is men in eerste instantie gaan snijden; 54% van de

opdrachtnemers en 69% van de opdrachtgevers heeft interne kostenreducties doorgevoerd. Daar komt bij

dat 44% van zowel de opdrachtgevers als de opdrachtnemers de offerteprijzen heeft verlaagd. Ten slotte

18%

23%

7%

13%

42%

46%

35%

43%

30%

23%

42%

31%

8%

6%

17%

13%

2%

1%

Opdrachtgevers 2010

Opdrachtnemers 2010

Opdrachtgevers 2012

Opdrachtnemers 2012

Ervaren gevolgen van recessie

Geheel niet In enige mate In sterke mate

In zeer sterke mate Weet niet/geen mening

4%

11%

1%

4%

31%

39%

38%

41%

44%

69%

1%

4%

21%

1%

1%

5%

20%

30%

31%

29%

44%

54%

Weet niet/geen mening

Anders

Geen maatregelen

Nieuwe klanten werven

Efficiënter werken

Werktijdverkorting/deeltijd WW aangevraagd

Werken volgens nieuwe business modellen

Afstoten van personeel

Ontwikkelen nieuwe producten en processen

Kennis delen met andere betrokken partijen

Verlagen van offerte prijzen

Interne kostenreductie

Maatregelen als gevolg van recessie

Opdrachtnemers

Opdrachtgevers

Snijden

Snijden

Snijden

Prijzen verlagen

Actie ondernemen

Actie ondernemen

Actie ondernemen

Actie ondernemen

Actie ondernemen

Niets doen

65


heeft 30% van de opdrachtnemers en 39% van de opdrachtgevers personeel afgestoten. Interne

maatregelen zijn dus erg populair.

Daarnaast kunnen bedrijven diverse acties ondernemen om hun positie te verbeteren. Zo geeft 29% van de

opdrachtnemende en 41% van de opdrachtgevende partijen aan kennis te delen met andere partijen om zo

de recessie het hoofd te bieden. Ook geeft men vaak aan nieuwe producten of processen te hebben

ontwikkeld of te zijn gaan werken volgens nieuwe business modellen.

Wanneer het aankomt op het bestrijden van de recessie grijpt men nog vooral naar de korte termijn

middelen; men gaat snijden aan de interne kostenkant of verlaagt de prijzen. Er wordt nog maar in

beperkte mate vernieuwend of innoverend gedacht door de bouwsector.

De maatregelen die men heeft getroffen om de recessie te bestrijden, zijn onder andere gerelateerd aan het

opleidingsniveau. Hoger opgeleide personen treffen vaker maatregelen (88%) dan lager opgeleiden (76%). Als

gekeken wordt naar de maatregelen die getroffen worden, valt op dat hoger opgeleiden vaker nieuwe producten

en processen zijn gaan ontwikkelen, terwijl lager opgeleiden vaker hebben gekozen de offerte prijzen te verlagen.

Daarnaast is gekeken naar de maatregelen die de top 50 bedrijven hebben getroffen om de recessie te

bestrijden. De top 50 geeft met name vaker aan te zijn gaan werken volgens nieuwe businessmodellen en nieuwe

producten en processen te hebben ontwikkeld dan de overige organisaties.

5.3 Gevolgen van recessie op de samenwerking in de bouw

Om het effect van de economische recessie in kaart te brengen, gaat deze paragraaf in op de verschillen in de

mate van ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend leiderschap tussen bedrijven die in geen

enkele mate of in enige mate gevolgen ervaren van de economische recessie, zij die in sterke mate gevolgen

ervaren en de bedrijven die in zeer sterke mate de gevolgen ervaren. Allereerst wordt gekeken naar de situatie bij

opdrachtnemers, vervolgens naar de situatie bij opdrachtgevers.

5.3.1 Opdrachtnemers

In de volgende tabellen zijn de ervaringen op het gebied van ketensamenwerking, levensduurdenken en

vernieuwend leiderschap, evenals het vertrouwen bij het laatste project weergegeven voor opdrachtnemers die in

geen tot enkele mate gevolgen ervaren van de economische recessie, opdrachtnemers die in sterke mate

gevolgen ervaren en opdrachtnemers die in zeer sterke mate gevolgen ervaren. Hieruit komt naar voren dat

opdrachtnemers die minder gevolgen ervaren van de recessie vaker aangeven dat ze zijn geselecteerd op basis

van kwaliteit in plaats van prijs en dat de risico’s vooraf eerlijk verdeeld waren. Daarnaast geven zij vaker aan dat

alle partijen in de ontwerpfase waren betrokken en dat de meest geschikte partij de leiding had in het

bouwproces.

66


Er is dus een duidelijk negatief effect te merken van de recessie op ketensamenwerking; partijen die het

economisch zwaarder hebben, boeken minder goede resultaten op het gebied van ketensamenwerking. Hieruit

kan dus worden opgemaakt dat ketensamenwerking loont.

Op het gebied van levensduurdenken is het effect van de recessie minder sterk aanwezig. Er zijn vrijwel geen

verschillen tussen bedrijven die het goed doen en bedrijven die het minder goed doen. Hieruit kan worden

geconcludeerd dat levensduurdenken een thema is dat bij alle partijen hoog op de agenda staat, ongeacht de

economische situatie.

Ten slotte kan er nog worden gekeken naar het vertrouwen. Hieruit blijkt dat bedrijven die minder last hebben van

de recessie iets vaker aangeven dat de opdrachtgever hen heeft vertrouwd van acquisitie tot oplevering.

Ervaringen bij het laatste project – Ketensamenwerking (% zeer mee eens + % mee eens)

Mate waarin men de gevolgen van de recessie ervaart: Geen/enige

mate Sterke mate

Zeer sterke mate


Selectie opdrachtnemer op basis van kwaliteit, niet op prijs 76% 71% 68%




Meest geschikte partij had leiding in bouwproces 54% 49% 47%

Ervaringen bij het laatste project – Levensduurdenken (% zeer mee eens + % mee eens)


mate Sterke mate

Zeer sterke mate


56% 53% 53%


Waardering bij aandragen duurzame oplossingen 60% 58% 56%

Ervaringen bij het laatste project – Vertrouwen (% zeer mee eens + % mee eens)


mate Sterke mate

Zeer sterke mate

Volledig vertrouwen van acquisitie tot oplevering 91% 88% 85%

Voorziening alle relevante informatie 79% 75% 77%

67


5.3.2 Opdrachtgevers

Bij opdrachtgevers is de invloed van de economische recessie op de mate van ketensamenwerking en

levensduurdenken beduidend minder groot dan bij opdrachtnemers. Er zijn vrijwel geen verschillen tussen

opdrachtgevers die in geen tot enige mate gevolgen ervaren van de verslechterde economie, zij die in sterke

mate gevolgen ervaren en opdrachtgevers die aangeven in zeer sterke mate gevolgen te ervaren. Het enige

effect wat zichtbaar is, is dat opdrachtgevers die in mindere mate gevolgen ervaren van de economische recessie

meer vertrouwen hebben in hun opdrachtnemers; zij geven beduidend vaker aan dat zij erop vertrouwen te zijn

voorzien van alle relevante informatie en dat de opdrachtnemer rekening heeft gehouden met hun belangen en

risico’s.

Ervaringen bij het laatste project– Ketensamenwerking (% zeer mee eens + % mee eens)


mate Sterke mate

Zeer sterke mate




Betrokkenheid alle partijen al bij ontwerpfase 40% 45% 35%

Ervaringen bij het laatste project – Levensduurdenken (% zeer mee eens + % mee eens)


mate Sterke mate

Zeer sterke mate


58% 62% 62%

Opdrachtgevers moeten proactief meedenken over meer duurzame oplossingen

59% 57% 57%

Ervaringen bij het laatste project – Vertrouwen (% zeer mee eens + % mee eens)


mate Sterke mate

Zeer sterke mate

Vertrouwen op verstrekken relevante informatie 80% 71% 72%

Rekening houden met mijn belangen en risico's 65% 54% 58%

68


6 Bijlagen

6.1 Bijlage 1: Achtergrondgegevens

Marktpartijen per deelgroep

Advies en Ontwerp Architecten, ingenieurs, technisch adviseurs B&U, technisch adviseurs GWW, installatie adviseurs

Bouw- en infrabedrijven Aannemers GWW, Aannemers B&U

Gespecialiseerde aannemers Glaszetters, klussenbedrijf, timmermannen, schilders, stukadoors, tegelzetters, vloerbedrijven, montagebedrijven, dakdekkers, loodgieters, installateurs elektro, CV installateurs, ijzerwarenhandel, fabrikant (bouw), technische groothandel, sanitair groothandel, timmer groothandel, bouwmaterialenhandel, bouwmarkt

Publieke opdrachtgevers Woningbouwcorporaties, gemeenten, provincies, waterschappen, Rijksgebouwendienst, Rijkswaterstaat

Commerciële opdrachtgevers Projectontwikkelaars, opdrachtgevende aannemers

Laatst afgeronde project - Type


Utiliteitsbouw 45% 28%

Woningbouw 49% 49%

Infra / GWW 5% 24%

Nieuwbouw 44% 60%

Renovatie 56% 40%

69


Opdrachtgever bij laatst afgeronde project

Particulier 38%

Aannemer 18%

Bedrijven (tbv bedrijfs/kantoor panden) 12%

Woningcorporatie 8%

Gemeente 7%

Projectontwikkelaar 4%

Onderwijsinstelling 2%

Gespecialiseerde aannemer 2%

Rijksgebouwendienst 1%

Installateur 1%

Zorginstelling 1%

Anders 5%

Opdrachtnemer bij laatst afgeronde project

Aannemer 56%

Gespecialiseerde aannemer 10%

Particulier 4%

Installateur 4%

Ontwikkelaar 3%

Gemeente 3%

Woningbouwcorporatie 3%

ZZP-er 2%

Architectenbureau 2%

Bouwmaterialenhandel 1%

Anders 10%

70


Laatst afgeronde project – Wijze van verkrijgen opdracht


Onderhands in concurrentie 15% 29%

Openbare aanbesteding 17% 26%

Directe (particuliere) opdrachtverstrekking 24% 8%

Onderhands alleen 14% 15%

Directe verstrekking (via bedrijven) 18% 9%

Eigen ontwikkeling 4% 7%

Anders 6% 4%

Weet niet/geen mening 2% 3%

Laatst afgeronde project – Gebruikte contractvorm


Uitvoer zonder ontwerp 34% 41%

Design and Build (DB) 12% 11%

Ontwerp zonder uitvoer 10% 6%

Prestatiebestek 5% 7%

Raamcontract 6% 4%

Design and Construct (D&C) 2% 5%

Design, build, maintain (DBM) 3% 2%

Aannemingsovereenkomst 1% 3%

Engineering & Construct (E&C) 2% 1%

Publiek private aanbesteding 2% 1%

Op basis van offerte 2% 0%

Design, build, finance, maintain, operate (DBFMO) 1% 1%

Design, build, finance, maintain (DBFM) 1% 0%

Geen contract 2% 1%

Anders 4% 8%


71


Laatst afgeronde project – Criteria keuze opdrachtgever

Opdrachtnemers

Kwaliteit 38%

Prestaties in het verleden 28%

Laagste prijs 26%

Reputatie 21%

Criteria ten aanzien van beroepsbekwaamheid 4%

Plan van aanpak 3%

Levertijd 3%

After sales service 2%

Duurzaamheid 2%

Kennis 2%

Betrouwbaarheid 2%

Economisch meest voordelige inschrijving (EMVI) 1%

Vertrouwen 1%

Flexibiliteit 1%

Technische criteria 1%

Financieel economische criteria 1%

Esthetische en functionele kenmerken 1%

Anders 7%

Weet niet/geen mening 4%

Achtergrondvariabelen - 1


Leeftijd 48,7 46,9

Aantal jaar werkzaam in de bouw 26,1 22,2

72


Achtergrondvariabelen - 2 (Opleiding)


Lagere school 1% 0%

LTS/ LBO/ MAVO/ MULO/ VMBO 18% 8%

HAVO/ VWO 4% 2%

MTS / MEAO/ MBO 35% 26%

HBO 29% 51%

WO 9% 13%


73


6.2 Bijlage 2: Vragenlijst

Vragenlijst Monitor Vernieuwing Bouwsector – a12vnbov1

Versie DEF

Doelstelling:

De onderstaande vragenlijst ligt ten grondslag aan de kwantitatieve fase van het onderzoek naar

ketensamenwerking, levensduurdenken en vernieuwend leiderschap in de bouwsector.

Het gekozen model en de specifieke invulling ervan hebben hun basis in de kwalitatieve voorfase van dit

onderzoek, welke bestond uit diepte-interviews met (strategisch) partners van Vernieuwing Bouw.

Doelgroepen:

1. Opdrachtgevende partijen

- Publieke opdrachtgevers: Woningcorporaties, gemeenten en overige overheid (waterschappen,

provincies, RGD, RWS)

- Commerciële partijen: Projectontwikkelaars en opdrachtgevende aannemers

2. Opdrachtnemende partijen

- Advies en ontwerp: architecten en ingenieurs

- Bouw- en infra bedrijven: Aannemers B&U en aannemers GWW

- Gespecialiseerde aannemers: Gespecialiseerde aannemers, ZZP generalisten, installateurs en

toeleveranciers

Opbouw/structuur vragenlijst:

Deze vragenlijst bestaat uit de volgende blokken:

A. Achtergrondgegevens en kenmerken laatst afgeronde project

B. Stellingen opdrachtnemende partijen

C. Stellingen opdrachtgevende partijen

D. Vernieuwend leiderschap

E. Ketensamenwerking en levensduurdenken

F. Economische situatie

G. Bedrijfseconomische gegevens

H. Afsluiting

Leeswijzer:

Zaken tussen [ ] en cursief weergegeven zijn voorwaarden die gelden indien men een bepaalde vraag krijgt en

opmerkingen

Zaken tussen # # worden vanzelf ingevuld o.b.v. eerdere antwoorden of bedrijfskenmerken

74


A. Achtergrondgegevens en kenmerken laatst afgeronde project [max. 14 vragen]

1. Allereerst wil ik u graag enkele achtergrondvragen stellen. Wat is uw functie binnen uw organisatie?

0 Directeur / eigenaar 0 Hoofd uitvoering 0 Bedrijfsleider

0 Architect/ontwerper 0 Werkvoorbereiding 0 Projectontwikkelaar

0 Projectleider 0 Hoofd technische dienst 0 Anders, namelijk…

0 Beleidsmedewerker 0 Hoofd projectontwikkeling 0 Weet niet/geen mening

0 Hoofd verkoop 0 Hoofd gebouwbeheer

Indien de functie niet overeenkomt met de functie uit de matrix, zal het interview worden beëindigd en de naam van de juiste persoon worden genoteerd.

2. Wat is uw hoogst voltooide opleiding?

0 Lagere school

0 LTS/ LBO/ MAVO/ MULO/ VMBO

0 HAVO/ VWO

0 MTS / MEAO/ MBO

0 HBO

0 WO

0 Weet niet/geen mening

3. Wat is uw leeftijd?

… Jaar 0 Weet niet/geen mening

4. Wat is het geslacht van de respontent / Wat is uw geslacht?

0 Man

0 Vrouw

5. Hoe lang werkt u al in de bouwsector?

[Een inschatting voldoet[

… Jaar 0 Weet niet/geen mening

6. Hoeveel personen werken er bij uw organisatie (inclusief uzelf)?

[Een inschatting voldoet]

… Personen 0 Weet niet/geen mening

7. In hoeverre zijn de volgende stellingen van toepassing op uw bedrijf?

U kunt antwoorden met zeer van toepassing, van toepassing, neutraal, niet van toepassing of helemaal niet

van toepassing.

0 Ons management is relatief jong (<40 jaar)

0 In vergelijking met andere bedrijven zijn we goed geautomatiseerd

0 In vergelijking met soortgelijke bedrijven hebben we goedgeschoold personeel

0 Ons management is met name technisch opgeleid

8. Wat zijn de 4 cijfers van de postcode van uw bedrijf


75


9. Ik wil u straks een aantal stellingen voorleggen met betrekking tot het project dat u of uw organisatie het meest recent heeft afgerond. Vandaar dat ik graag eerst een aantal kenmerken wil weten van dat laatst afgeronde project. Betrof het project een werk in de utiliteitsbouw, woningbouw of in de grond, weg- en waterbouw (GWW/Infra)?

[1 antwoord mogelijk]

0 Utiliteitsbouw

0 Woningbouw

0 Grond-, weg- en waterbouw (GWW/Infra)

0 Anders, namelijk…

10. Betrof het een nieuwbouw- of een renovatieproject?


0 Nieuwbouw

0 Renovatie

11. [Opdrachtnemende partijen] Welke partij was de opdrachtgever?


0 Particulier 0 Woningcorporatie 0 Gespecialiseerde aannemer

0 Gemeente 0 Projectontwikkelaar 0 Installateur

0 Rijksgebouwendienst 0 Bedrijven (tbv bedrijfs/kantoor panden) 0 Anders, namelijk…

0 Onderwijsinstelling 0 Aannemer

12. [Opdrachtgevende partijen] Welke partij was de opdrachtnemer?


0 Aannemer 0 Ingenieursadviesbureau 0 Anders, namelijk…

0 Architectenbureau 0 Installateur

0 Bouwmaterialenhandel 0 Toeleverende industrie

(fabrikant)

0 Gespecialiseerde aannemer 0 ZZP-er

13. Op welke wijze is de opdracht #verkregen/vergeven#?

[1 antwoord mogelijk. Spontane vraag, helpen mag]

0 Openbare aanbesteding 0 Onderhands alleen 0 Anders, namelijk…

0 Onderhands in concurrentie 0 Eigen ontwikkeling 0 Weet niet/geen mening

0 Directe (particuliere)

opdrachtverstrekking 0

Directe verstrekking (via bedrijven)

76


14. Binnen welke contractvorm werd gewerkt?

[1 antwoord mogelijk. Spontane vraag, helpen mag]

0 Uitvoer zonder ontwerp 0 Design, build, maintain (DBM) 0 Engineering & Construct (E&C)

0 Ontwerp zonder uitvoer 0 Design, build, finance, maintain

(DBFM) 0 Anders, namelijk…

0 Design and Build (DB) 0 Design, build, finance, maintain, operate (DBFMO) 0 Weet niet/geen mening

0 Publiek private aanbesteding 0 Prestatiebestek

0 Design and Construct (D&C) 0 Raamcontract

15. [Opdrachtgevende partijen] De gunning van de opdracht kan plaatsvinden op grond van de laagste prijs of op basis van de prijs / kwaliteitverhouding van de aanbieding. In dat laatste geval wordt gesproken van gunning op basis van de economisch meest voordelige inschrijving, afgekort EMVI. Bij welk deel van de projecten uit 2012 is uiteindelijk gekozen voor een partij via het EMVI principe?


… % van de projecten 0 Weet niet/geen mening

16. [Opdrachtnemende partijen] Wat zijn de criteria geweest bij de keuze van de opdrachtgever voor uw bedrijf bij het laatst afgeronde project?

[Meerdere antwoorden mogelijk. Spontane vraag, niet helpen]

0 Laagste prijs 0 Criteria ten aanzien van beroepsbekwaamheid 0 Uitsluitingscriteria

0 Economisch meest voordelige

inschrijving (EMVI) 0 Financieel economische criteria 0 Plan van aanpak

0 Kwaliteit 0 Esthetische en functionele kenmerken 0 Anders, namelijk…

0 Levertijd 0 After sales service 0 Weet niet/geen mening

0 Prestaties in het verleden 0 Technische criteria

0 Duurzaamheid 0 Reputatie

17. [Indien A16 = alleen EMVI] U heeft aangegeven te zijn geselecteerd op basis van de economisch meest voordelige inschrijving. Wat was de belangrijkste reden dat u de economisch meest voordelige inschrijving was?

[1antwoord mogelijk. Spontane vraag, helpen mag]

0 Laagste prijs 0 Financieel economische criteria 0 Anders, namelijk…

0 Kwaliteit 0 Esthetische en functionele kenmerken 0 Weet niet/geen mening

0 Levertijd 0 After sales service

0 Prestaties in het verleden 0 Technische criteria

0 Criteria ten aanzien van beroepsbekwaamheid 0 Plan van aanpak

77


B. Stellingen opdrachtnemende partijen [27 vragen] De volgende stellingen worden voorgelegd aan alle opdrachtnemende partijen. *) De verwachting stellingen worden gesplitst in 2 groepen, waarbij de helft van de respondenten de eerste groep verwachting stellingen krijgt en de andere helft de tweede groep.

1. Er volgen nu een aantal stellingen over uw verwachtingen in het algemeen en uw ervaringen bij het laatst afgeronde project. Kunt u aangeven in hoeverre u het hiermee eens bent?

U kunt antwoorden met zeer mee eens, mee eens, noch mee eens/noch mee oneens, mee oneens, zeer

mee oneens

[Stellingen worden random voorgelegd in sets van 2]

KS LD VL

0 In een project moet alle relevante projectinformatie worden gedeeld met alle betrokken

partijen, bijvoorbeeld via BIM* X

0 Bij het laatst afgeronde project werd alle projectinformatie gedeeld via bijvoorbeeld een

BIM systeem X

0 Ik verwacht te worden geselecteerd op basis van kwaliteit en niet op basis van laagste

prijs* X

0 Bij het laatst afgeronde project ben ik geselecteerd op basis van kwaliteit en niet op basis

van de laagste prijs X

0 Vóór het tekenen van het contract verwacht ik dat de risico’ s tussen opdrachtgever en

nemer eerlijk verdeeld zijn* X

0 De risico’ s van het laatst afgeronde project waren voor het tekenen van het contract

tussen opdrachtgever en -nemer eerlijk verdeeld. X

0 Ik ben van mening dat eventuele financiële meevallers in een project eerlijk verdeeld

worden tussen alle betrokken partijen* X

0 Bij het laatste project werden financiële meevallers eerlijk verdeeld tussen alle betrokken

partijen X

0 Ik ben van mening dat alle partijen al in de ontwerpfase van een project betrokken moeten

worden* X X

0 [Niet advies en ontwerp] Bij het laatst afgeronde project werd ik al bij de ontwerpfase

betrokken X X

0 [Advies en ontwerp] Bij het laatst afgeronde project waren alle ketenpartijen al bij de

ontwerpfase betrokken X X

0 Bij een nieuwbouwproject dient rekening te worden gehouden met de exploitatie- en

onderhoudskosten in de toekomst* X

0 Bij het laatst afgeronde nieuwbouw project is rekening gehouden met de exploitatie- en

onderhoudskosten in de toekomst X

78


0 Ik verwacht dat het wordt gewaardeerd wanneer ik een meer duurzame alternatieve

oplossing aandraag* X

0 Bij het laatst afgeronde project heb ik alternatieve, meer duurzame oplossingen

aangedragen X

0 Bij het laatst afgeronde project werden de duurzame oplossingen die ik heb aangedragen

door de opdrachtgever gewaardeerd X

0 Ik ben van mening dat de partij die op dat moment het meest geschikt is de leiding heeft in

het bouwproces* X X

0 Bij het laatst afgeronde project heb ik de leiding gekregen in het bouwproces op het

moment dat ik de meest geschikte leider was X X

2. [Indien verwachting en/of realisatiestelling over meest geschikte partij aan leiding = (zeer) mee eens] Wat maakt een partij in uw ogen de meest geschikte partij om de leiding te hebben?

….

3. Er volgen nu nog een aantal stellingen. Kunt u wederom aangeven in hoeverre u het met deze stellingen eens bent?


mee oneens

[Stellingen worden random voorgelegd]

0 Ik verwacht dat opdrachtgevers mij van acquisitie tot en met oplevering volledig vertrouwen.

0 De opdrachtgever van het laatst afgerond project heeft ons van acquisitie tot en met oplevering volledig

vertrouwd.

0 Ik vertrouw er op dat alle partijen in de keten mij voorzien van de voor mij relevante informatie

0 Bij het laatst afgeronde project had ik de beschikking over alle voor mij relevante informatie

4. Kunt u aangeven hoe tevreden u bent met de samenwerking met de volgende partijen tijdens het laatst afgeronde project? U kunt dit doen aan de hand van een rapportcijfer van 1 tot 10, waarbij een 1 staat voor zeer ontevreden en een 10 voor zeer tevreden.

[Men krijgt maximaal 3 partijen voorgelegd waarbij de opdrachtgever altijd wordt doorgemeten en de eigen

marktpartij niet. Indien men niet met een partij heeft samengewerkt kan de optie ‘niet van toepassing’

worden gekozen.]

0 Opdrachtgever [o.b.v. vraag

A3] 0

Bouwmaterialenhandel (< 20 FTE) 0 Installateur

0 Aannemer 0 Gespecialiseerde aannemer 0 Toeleverende industrie

(fabrikant) (>20 FTE)

0 Architectenbureau 0 Ingenieursadviesbureau

79


5. Er volgen wederom een aantal stellingen over het laatst afgeronde project. Kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met deze stellingen?


mee oneens


0 De kwaliteit van het werk binnen het project was hoogwaardig

0 Het project is binnen de oorspronkelijke planning opgeleverd

0 Het project is binnen de oorspronkelijke begroting gebleven.

0 De opdrachtgever is meer dan tevreden met het eindresultaat.

0 De eindgebruiker is meer dan tevreden met het eindresultaat

C. Stellingen opdrachtgevende partijen [21 vragen]

De volgende stellingen worden voorgelegd aan alle opdrachtgevende partijen *) De verwachting stellingen worden gesplitst in 2 groepen, waarbij de helft van de respondenten de eerste groep verwachting stellingen krijgt en de andere helft de tweede groep.

1. Er volgen nu een aantal stellingen over uw verwachtingen in het algemeen en uw ervaringen bij het laatst afgeronde project. Kunt u aangeven in hoeverre u het hiermee eens bent?


mee oneens

[Stellingen worden random voorgelegd in sets van 2]

KS LD VL

0 In een project moet alle relevante projectinformatie worden gedeeld met alle betrokken

partijen, bijvoorbeeld via BIM* X

0 Bij het laatst afgeronde project werd alle projectinformatie gedeeld via bijvoorbeeld een BIM

systeem X

0 Vóór het tekenen van het contract verwacht ik dat de risico’ s tussen opdrachtgever en –

nemer eerlijk verdeeld zijn* X

0 De risico’ s van het laatst afgeronde project waren voor het tekenen van het contract tussen

opdrachtgever- en nemer eerlijk verdeeld. X

0 Ik verwacht dat eventuele financiële meevallers in een project eerlijk verdeeld worden tussen

alle betrokken partijen* X

0 Bij het laatste project werden financiële meevallers eerlijk verdeeld tussen alle betrokken

partijen X

0 Ik ben van mening dat alle partijen al in de ontwerpfase van een project betrokken moeten

worden* X X

0 Bij het laatst afgeronde project waren alle partijen al in de ontwerpfase betrokken X X

0 Bij een nieuwbouwproject dient rekening te worden gehouden met de exploitatie- en

onderhoudskosten in de toekomst* X

80


0 Bij het laatst afgeronde nieuwbouw project is rekening gehouden met de exploitatie- en

onderhoudskosten in de toekomst X

0 Ik verwacht dat opdrachtnemers pro-actief meedenken over meer duurzame oplossingen* X

0 Bij het laatst afgeronde project heeft de opdrachtnemer pro-actief meegedacht over

duurzame oplossingen X

2. Er volgen nu nog een aantal stellingen. Kunt u wederom aangeven in hoeverre u het met deze stellingen eens bent?


mee oneens


0 Ik vertrouw erop dat opdrachtnemers mij voorzien van alle voor mij relevante informatie.

0 Bij het laatst afgeronde project heeft de opdrachtnemer mij voorzien van alle relevante informatie.

0 Ik vertrouw erop dat opdrachtnemers rekening houden met mijn belangen en risico’s.

0 Bij het laatst afgeronde project heeft de opdrachtnemer rekening gehouden met mijn belangen en risico’s.

3. Kunt u aangeven hoe tevreden u bent met de samenwerking met de volgende partijen tijdens het laatst afgeronde project? U kunt dit doen aan de hand van een rapportcijfer van 1 tot 10, waarbij een 1 staat voor zeer ontevreden en een 10 voor zeer tevreden.

[Men krijgt maximaal 3 partijen voorgelegd waarbij de opdrachtgever altijd wordt doorgemeten en de eigen

marktpartij niet. Indien men niet met een partij heeft samengewerkt kan de optie ‘niet van toepassing’

worden gekozen.]

0 Aannemer 0 Gespecialiseerde aannemer 0 Toeleverende industrie

(fabrikant)

0 Architectenbureau 0 Ingenieursadviesbureau

0 Bouwmaterialenhandel 0 Installateur

4. Er volgen wederom een aantal stellingen over het laatst afgeronde project. Kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met deze stellingen?


mee oneens


0 Als ik de mogelijkheid zou hebben, zou ik betreffende opdrachtnemer bij een volgend project 1 op 1

selecteren.

0 Ik zou betreffende opdrachtnemer ook kiezen als hij 5% duurder dan andere aanbieders zou zijn.

0 Ik zou betreffende opdrachtnemer ook kiezen als ik de start van een project een maand zou moeten

verschuiven.

0 Betreffende opdrachtnemer is tevreden met het financiële eindresultaat

0 De eindgebruiker is meer dan tevreden met het eindresultaat

81


D. Vernieuwend leiderschap [5 vragen]

1. De volgende stellingen gaan over uw eigen organisatie. Kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met deze stellingen?


mee oneens


0 Binnen mijn organisatie is er veel vrijheid voor persoonlijke ontwikkeling

0 De hoeveelheid begeleiding die medewerkers krijgen is aangepast op de behoeften van de medewerker

0 Mijn organisatie heeft een duidelijke visie en missie die bekend is bij alle medewerkers

0 Binnen mijn organisatie wordt het werken met nieuwe processen of producten gestimuleerd

0 Binnen mijn organisatie worden innovaties gestimuleerd

0 Mijn organisatie heeft een inspirerend management

E. Ketensamenwerking en levensduurdenken [12 vragen]

1. Er volgen nu een aantal stellingen over het thema ketensamenwerking in de bouwsector. Ketensamenwerking definiëren wij als volgt:

“Samenwerking tussen alle partijen in de bouwketen gebaseerd op vertrouwen en volledige transparantie en

informatiedeling. Deze samenwerking is projectoverstijgend. Deze samenwerking is dus voor een langere

periode. “

Kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met deze stellingen?

U kunt antwoorden met zeer mee eens, mee eens, noch mee eens noch mee oneens, mee oneens of zeer

mee oneens

0 Er is de laatste twee jaar veel aandacht besteedt aan het thema ketensamenwerking door vakmedia en

brancheorganisaties [fase 1]

0 Ik ben actief op zoek naar informatie over ketensamenwerking [fase2]

0 Ketensamenwerking is noodzakelijk om de faalkosten te reduceren [fase 3a]

0 Ketensamenwerking is in het voordeel van alle betrokken partijen in de keten [fase 3b]

0 Mijn organisatie heeft acties ondernomen om ketensamenwerking te bevorderen [fase 4]

2. Er volgen nu een aantal stellingen over het thema levensduurdenken in de bouwsector. Levensduurdenken definiëren wij als volgt:

“Levensduurdenken houdt in dat de kosten van de gehele levensduur van het bouwwerk worden

geminimaliseerd, dus niet alleen de investeringskosten maar ook de exploitatiekosten. Dit kan onder andere

worden bereikt door het gebruik van duurzame materialen.”

Kunt u aangeven in hoeverre u het eens bent met deze stellingen?

U kunt antwoorden met zeer mee eens, mee eens, noch mee eens noch mee oneens, mee oneens of zeer

mee oneens

0 Er is de laatste twee jaar veel aandacht besteedt aan het thema levensduurdenken door vakmedia en

brancheorganisaties [fase 1]

0 Ik ben actief op zoek naar informatie over levensduurdenken [fase 2]

0 Levensduurdenken is noodzakelijk om de schaarste aan grondstoffen en energie op te vangen [fase 3a]

0 Levensduurdenken zorgt ervoor dat de verspilling in de bouwsector wordt gereduceerd [fase 3b]

0 Mijn organisatie heeft acties ondernomen om levensduurdenken te bevorderen [fase 4]

82


F. Economische situatie [2 vragen]

1. In welke mate ervaart uw organisatie de gevolgen van de verslechterde economie?

[1 antwoord mogelijk, antwoordopties voorlezen]

0 Geheel niet, het gaat nog steeds goed

0 In enige mate, het gaat iets minder goed

0 In sterke mate, ik maak me ernstig zorgen

0 In zeer sterke mate, zo houden we het niet vol


2. Welke van de volgende maatregelen heeft uw organisatie genomen als gevolg van de economische recessie?

[Antwoordopties voorlezen]

0 Afstoten van personeel

0 Verlagen van de offerte prijzen

0 Interne kostenreducties

0 Werktijdverkorting / deeltijd WW aangevraagd

0 Meer kennis delen met andere partijen

0 Het ontwikkelen van nieuwe producten en processen

0 Werken volgens nieuwe business modellen

0 Andere maatregelen, namelijk…

0 Geen maatregelen


G. Bedrijfseconomische gegevens [4 vragen]

1. Daarnaast wil ik een aantal bedrijfseconomische gegevens noteren. Deze gegevens worden uiteraard vertrouwelijk behandeld en zullen alleen worden gebruikt voor de statistieken van dit onderzoek. Kunt u aangeven wat de jaaromzet van uw organisatie was in 2011?


… Euro 0 Weet niet/geen mening

2. Hoe verwacht u dat uw omzet zich in 2012 zal ontwikkelen ten opzichte van 2011?

[Antwoordopties voorlezen]

0 Zal sterk dalen (>-10%)

0 Zal licht dalen (<-10%)

0 Zal gelijk blijven

0 Zal licht stijgen (<10%)

0 Zal sterk stijgen (>10%)


3. Wat was in 2011 de gemiddelde winstmarge op uw projecten?


… % 0 Weet niet/geen mening

83


4. Hoe hoog schat u uw faalkosten over 2011 in als percentage van de omzet?


… % 0 Weet niet/geen mening

H. Afsluiting [1 vraag]

1. Mogen wij u over ongeveer een jaar, per e-mail, nog eens benaderen voor dit onderzoek?

0 Ja, mijn e-mail adres is:….

0 Nee

Documents

Rapportage Vernieuwing Bouw Monitor