Upload
oana-elena
View
82
Download
8
Embed Size (px)
DESCRIPTION
an
Citation preview
Antreprenoriat - Subiecte examen
1. Oportunitatea economica: Definire, Dimensiuni, Surse, Determinari
Definire
Primul lucru pe care trebuie să-l facă o persoană după ce a luat decizia de a se implica în
afaceri, îl constituie identificarea unei idei posibile de afacere din care să rezulte oportunităţi viabile.
O oportunitate atractivă şi bine definită reprezintă fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri
de succes.
H. Stevenson este de părere că oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită
stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că
este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal, punctează faptul că opor-tunitatea, precum frumuseţea,
se află “în ochiul” persoanei implicate.
O. Nicolescu defineşte oportunitatea economică ca necesitate şi/sau cerere potenţială de un
produs sau serviciu, într-un anumit context, care prin identificare, luare în considerare şi satisfacere
printr-un proces economic de către o persoană sau grup de persoane, poate genera profit în viitor.
Are mai multe dimensiuni:- faciliteaza succesul demersurilor antreprenoriale
Economică – constând în capacitatea oportunităţii de a genera profit în condiţiile valorificării
sale corespunzătoare;
Psihologică – reflectând vizibilitatea oportunităţii doar pentru acea sau acele persoane capabile
să o sesizeze, să o perceapă;
Contextuală – evidenţiază dependenţa manifestării oportunităţii de o serie de condiţii;
Prospectivă – această dimensiune derivă din proiecţia oportunităţii în viitor, anticipând
transformarea sa într-o realitate dorită de întreprinzător.
Surse de oportunitati economice:
comerciale – constând în cererea efectivă şi/sau potenţială pentru anumite produse sau
servicii;
ştiinţifice – bazându-se pe descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. ce pot fi
aplicate în obţinerea de noi produse sau servicii;
tehnice – reprezentate de noi procese tehnologice, noi tipuri de materii prime etc.ce pot
favoriza demararea unei afaceri sau modernizarea, diversificarea uneia deja existente;
juridice – care prin noi componente legislative (legi, hotărâri etc.) pot stimula diferite
activităţi economice;
fiscale – atunci când prin cuantumul, modul de calcul al taxelor şi impozitelor favorizează
demersul antreprenorial;
bancare – cu acelaşi rol stimulativ în situaţia modificării condiţiilor de creditare micilor
firme (diminuarea dobânzii, mărirea perioadei de graţie, reducerea garanţiilor etc.);
informaţionale – în sensul facilitării accesului mai rapid şi mai ieftin la informaţii, prin
utilizarea sistemelor moderne de comunicaţii (îndeosebi a calculatorului);
educaţionale – prin dezvoltarea aptitudinilor şi furnizarea cunoştinţelor necesare gestionării
corespunzătoare a unei afaceri;
manageriale – concretizate în noi metode şi tehnici de conducere care înlesnesc identificarea
şi valorificarea oportunităţilor.
Academic spin-offs- sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale devin din ce în ce
mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în literatura de specialitate
sub denumirea de academic spinoffs.
În esenţă, ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi
institutelor de cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre
universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor
economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea lor constă atât în
iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training, asistenţă tehnică etc.
pentru valorificarea oportunităţilor economiceidentificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:
firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de cercetare
autonome;
firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata commercial rezultatele cercetărilor în
care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;
firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în universitate.
Determinari
Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul, potenţialul
întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte
un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important – decide şi acţionează asupra
respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări – contextuală, materială şi
temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o
persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o
oportunitate economică reală - devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite
abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse
semnificative din punct de vedere al oportunităţii respective.
2. Evaluarea oportunitatii economice- necesitatea evaluarii, criteria de
evaluare, tipuri de oprtunitati
Necesitatea evaluarii
Odată identificată oportunitatea de afaceri este necesar ca ea să fie evaluată în mod
corespunzător. Nevoia evaluării oportunităţilor se impune din două motive:
a) Evaluarea corectă şi obiectivă a oportunităţilor reduce probabilitatea ca decizia de a
intra în afaceri să se reducă doar la intuiţie. Deseori, întreprinzătorii de succes au o intuiţie
deosebită în evaluarea şanselor de reuşită în afaceri, însă intuiţia nu este o caracteristică
universală proprie tuturor întreprinzătorilor. Uneori, întreprinzătorii pot avea o viziune fixistă
asupra potenţialului produselor oferite,ei văzând doar obiectivul urmărit, nu şi piedicile,
dificultăţile în realizarea lui.
b) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluării bine documentate a afacerii.
Investitorii sunt foarte atenţi şi riguroşi când investesc în afaceri şi nu vor lua în considerare
afacerile care nu au pregătită documentaţia necesară care să evalueze afacerea. Investitorii aleg
doar câteva afaceri potenţiale în care doresc să investească. Evaluând oportunitatea,
întreprinzătorul trebuie să argumenteze şi să confirme aşteptările favorabile ale investitorilor şi
să infirme îndoielile cu privire la reuşita afacerii.
Criterii de evaluare
a) Durata de viaţă
Fiecare oportunitate are o durată de viaţă specifică care depinde de natura afacerii. Orice
afacere parcurge 4 stadii: început, creştere, maturitate, declin. Intervalul de timp în care o
investiţie are un potenţial maxim de succes este denumit „fereastra oportunităţii”.Această
fereastră se închide şi se deschide în funcţie de condiţiile pieţei şi de afacerea în sine. În faza de
început, fereastra oportunităţii este larg deschisă pentru că lipseşte concurenţa sau este foarte
redusă. Pe măsură ce produsele parcurg ciclul de viaţă,concurenţa creşte, cerinţele clienţilor se
modifică, profitul scade şi fereastra începe să se închidă. Trebuie precizat că este dificil să se
stabilească momentul când această fereastră se va închide. Analiza atentă a duratei de viaţă şi a
profitului estimat în diferite faze poate oferi o imagine a potenţialului oportunităţilor.
b) Mărimea pieţei.
Este un criteriu esenţial în evaluarea oportunităţilor cel puţin din două motive: piaţa unui
produs trebuie să fie suficient de mare pentru a fi atractivă; mărimea pieţei poate influenţa
nivelul investiţiilor cerut pentru exploatarea ei. De regulă este de preferat o piaţă cât mai mare.
Uneori sunt de preferat şi pieţele mici, întrucât pieţele mari atrag concurenţi, iar investiţiile pot
fi destul de mari. Prin concentrarea pe o nişă de piaţă specializată, o firmă nouă poate elimina
cheltuielile ocazionate de distribuţia extensivă şi organizarea vânzării. Nişele de piaţă pot oferi
avantaje firmelor noi dispunând de resurse limitate.
c) Protecţia faţă de concurenţi.
Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate viabilă ea trebuie să fie protejată faţă
de concurenţă. Cel mai sigur mod de protecţie se face prin patente, mărci de fabrică, sau mărci
de comerţ. Uneori este foarte dificil de a asigura protecţie pe toată durata produsului (de
exemplu produsele electronice au mari dificultăţi în recuperarea cheltuielilor de cercetare-
dezvoltare datorită rapidităţii apariţiei produselor concurente).
d) Investiţia cerută.
O oportunitate de afaceri este cu atât mai viabilă cu cât investiţia cerută nu este prea
mare. În multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare şi nu aduce destul de repede elemente
substanţiale întreprinzătorului. Finanţările succesive reduc participarea acestuia la un nivel care
nu-i răsplăteşte efortul depus şi riscul asumat. O oportunitate costisitoare, deşi dezirabilă poate
deveni prohibitivă pentru între-prinzătorul care nu are suficient capital. În acest fel, multe idei
de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru că întreprinzătorul nu deţine nici parţial capitalul
pentru investiţii (adesea, investitorii doresc ca întreprinzătorii să se implice şi din punct de
vedere financiar suficient de mult).
e) Gradul de risc.
Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie să fie prea mare şi nici
hazardat. Riscul asumat trebuie să fie calculat. Gradul de risc depinde de: nivelul capitalului
investit; perioada de timp; gradul de noutate al produsului; gama de fabricaţie; gradul de imitare
al produsului. Dacă întreprinzătorul deţine o singură afacere gradul de risc este mai mare. Dacă
întreprinzătorul va finanţa mai multe afaceri îşi va dispersa riscul.
f) Originalitatea.
O afacere va avea succes mai mare cu cât va fi mai originală. Originalitatea poate varia
de la o singură adaptare la o idee cu totul nouă. Originalitatea este determinată de perioada de
timp. Ea se concretizează de cele mai multe ori prin diferenţierea produsului. Preţul nu va
constitui o problemă atunci când produsul oferă avantaje superioare faţă de produsele
concurenţilor.
g) Câştiguri acceptabile.
O oportunitate trebuie să asigure un câştig acceptabil pentru a justifica asumarea
riscului antreprenorial. Termenul „acceptabil” este o noţiune relativă care depinde de:
- volumul capitalului investit;
- termenul de recuperare al investiţiei;- gradul de risc asumat;
- alternativele existente.
Oportunităţile de afaceri care presupun un capital substanţial, o durată mare de recuperare şi
grad de risc ridicat nu pot fi luate în considerare deşi pot aduce venituri considerabile în timp.
Un câştig este considerat acceptabil numai dacă se ia în considerare costul de oportunitate care
variază de la o perioadă la alta, astfel, ceea ce poate fi atractiv pentru o persoană poate fi
neatractiv pentru alta datorită unei disponibilităţi mai atractive.
Tipuri de oportunitati
1. O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult
vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se dovedesc
a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa devaloare comercială a
majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale amajorităţii investitorilor.
2. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi
transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ
frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi
comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau
comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară.
3. Transformarea hobiului într-o afacere- folosită din ce în ce mai frecvent în ţările
dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie apreciabilă a populaţiei cultivă
cotidian anumite hobi-uri.
4. Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. Oastfel de
oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu exista încă un
producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întruât asigură rezolvarea
aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei.
5. Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care
cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele
mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri.
6. Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă.
Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată, creşterea treptată a
interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv,dezvoltarea graduală a
bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi intreprenoriale
profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.
7. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de
oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt,
aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru
“ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitateanoastră de a le rezolva
şi valorifica.
8. Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Experienţa arată că
numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o
firmă, au trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător.
9. Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o
persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O alta cauză
frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un venit
superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială
disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ
modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp,stresant.
10. Cumpărarea unei firme existente-o oportunitate de afaceri pentru cei care deţin
resursele necesare. Important este să cumperi o firmă c este – şi mai ales – va fi viabilă în viitor.
11. Achiziţionarea unei francize- înregistrează o rapidă expansiune în numeroase ţări.
Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un
anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în condiţiile
respectării cu stricteţe a sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor
servicii suport, francisorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de
realizare a francizei. Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât
se porneşte de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-
how comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că
orice francisă garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un
fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură suficiente
servicii de suport noilor întreprinzători.
3. Lansarea in afaceri: avantajele/dezavantajele infiintarii unei afaceri
Înfiinţarea unei afaceri proprii
Înfiinţarea unei afaceri proprii este adesea cea mai bună metodă de lansare în afaceri. Metoda
înfiinţării unei afaceri proprii se foloseşte când:
- afacerea vizează un produs sau serviciu nou pentru care nu există o altă alternativă;
- produsul nu este nou, dar se află pe o piaţă în creştere şi nu există nici o firmă oferită la vânzare în
acel domeniu.
Cele mai importante avantaje oferite de înfiinţarea unei afaceri proprii sunt:
1) Flexibilitatea organizării activităţii şi structurării acesteia. Firma nou înfiinţată va fi organizată
conform cerinţelor pieţei şi specificului actual activităţii alese.
2) Imaginea. Înfiinţarea unei noi afaceri oferă şansa întreprinzătorului să organizeze o afacere care să
nu sufere de pe urma imaginii negative a ultimului întreprinzător.
3) Alegerea personalului. Pornind afacerea de la început, întreprinzătorul îşi poate alege personalul
dorit şi îl va încadra în structura organizatorică adecvată alcătuită în concordanţă cu activitatea firmei.
4) Amplasarea adecvată. Întreprinzătorul îşi poate alege un amplasament dorit care să-i asigure
condiţiile necesare desfăşurării activităţii.
5) Lipsa erorilor precedente. Înfiinţând o nouă afacere întreprinzătorul îşi va crea propriul sistem de
lucru, iar afacerea sa nu va fi influenţată de afacerea precedent şi nici de greşelile anterioare.
6) Echipamente, materiale utilaje şi dotări noi.
7) Mândria. Înfiinţarea unei afaceri noi poate constitui mândria întreprinzătorului, susţinută de ideea că
a realizat o afacere proprie pornind de la zero.
8) Costul mai scăzut. Înfiinţarea unei afaceri noi poate costa mai puţin decât cumpărarea unei afaceri (o
afacere deja înfiinţată poate fi mai costisitoare deoarece toate componentele sale funcţionează deja, are
o anumită notorietate şi clientelă).
Dezavantajele înfiinţării unei afaceri proprii:
c) Rezistenţa consumatorilor. Atitudinea şi obiceiurile consumatorilor pot fi un obstacol pentru
succesul firmei.
d) Timpul de lansare îndelungat. Întreprinzătorul are nevoie de timp pentru găsirea finanţării, a
amplasamentului şi a personalului.
e) Dificultăţi în finanţare. Este mai greu să găseşti surse de finanţare pentru o afacere nouă. Lipsa unei
activităţi anterioare şi activitatea financiară precedent fac mai puţin predictibil succesul afacerii, iar
băncile vor fi rezervate în a finanţa astfel de firme.
f) Replica agresivă a concurenţilor. Apariţia unor noi firme pe o piaţă matură sau în declin nu este bine
venită, noii veniţi se vor lovi de replica agresivă a concurenţilor.
g) Dificultatea formării unei imagini proprii. Acest aspect este mai important pentru unităţile
comerciale cu amănuntul şi pentru restaurante. Creşterea este înceată până când firma îşi cucereşte un
renume. Întreprinzătorul trebuie săgăsească căile de atragere a clienţilor: produse noi; preţuri mai mici;
servicii superioare; curăţenie şi comfort; orar mai convenabil; calitatea servirii.
h) Neluarea în considerare a ciclului de viaţă al produselor. Nici un produs nu este instantaneu
profitabil şi nici nu va avea succes o veşnicie. Întreprinzătorul trebuie să proiecteze ciclul de viaţă al
produselor sale şi să le introducă pe piaţă la momentul potrivit.
i) Costuri suplimentare. De multe ori se face o estimare a costurilor prea optimist în iniţierea afacerii.
De asemenea, costurile dezvoltării afacerii pot fi estimate la niveluri mai mici uneori, chiar la jumătate
din cât este necesar. La acestea se pot adăuga costurile suplimentare necesare unor schimbări
intervenite în activitatea firmei (recalificarea salariaţilor, procurarea unor echipamente noi,
modernizări).
j) Efortul prelungit. Iniţierea unei afaceri cere un efort mare: muncă fără program limitat (12-14 ore pe
zi chiar mai mult); griji permanente, efort fizic şi consum cerebral ridicat.
k) Birocraţia. Pentru a iniţia o afacere este nevoie de o serie de formalităţi care solicită din partea
întreprinzătorului mult timp, nervi şi bani.
4. Avantaje si dezavantaje ale achizitionarii unei francize
Francisingul oferă diferite avantaje întreprinzătorului:
a) Produse şi servicii verificate;
b) Asistenţă tehnică şi managerială. Francizorul oferă francizatului asistenţă tehnică şi managerială încă
din faza iniţială;
c) Putere de cumpărare superioară. Făcând parte dintr-un sistem deja cunoscut, francizatul poate avea
numeroase avantaje materiale, echipamente de la furnizorii agreaţi de francizor;
d) Reclamă la scară naţională;
e) Recunoaştere imediată;
f) Asistenţă financiară pe care o acordă francizorul;
g) Capital de lucru mai redus;
h) Posibilităţi de creştere superioare. Acest lucru este posibil întrucât franchisorul acordă prin
contractul de franciză dreptul exclusiv de vânzare într-o anumită zonă;
i) Standarde recunoscute. Francizorul impune standarde recunoscute şi apreciate declienţi.
Dezavantajele francisingului:
a) Costul ridicat al francizei. Toate avantajele pe care le oferă francizorul costă.Costul francizei
cuprinde: suma iniţială de achiziţie a francizei, un anumit procent din profit ca redevenţă, cheltuieli de
reclamă pe parcursul activităţii;
b) Dependenţa puternică faţă defrun impediment pentru persoanele cu un spirit de independenţă ridicat;
c) Aşteptări neîmplinite. Unii franchisori nu îşi ţin toate promisiunile făcute.
d) Expirarea termenului francizei. Francizele sunt vândute pentru o perioadă determinată (5-20 de ani).
După aceea se încheie un nou contract care presupune cheltuieli suplimentare
5. Networkingul: definitie, factor de influenta, caracteristici
Definitie- Unii specialişti definesc sistemul relaţional sau networkingul ca fiind dezvoltarea şi
menţinerea de relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii. Ei tratează
networkingul ca o relaţie interumană, pornind de la premise că relaţiile dintre organizaţii sunt de fapt
relaţii între oameni ce aparţin respectivelor entităţi. Profesorul O. Nicolescu defineşte networkingului
ca sistemul de relaţii organizat care se manifestă între o întreprindere mică sau mijlocie şi stakeholderii
săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major.
Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen, întreprinzătorul fiind plasat în mijlocul său.
Factori de influenta ai networkingului
o nivelul de pregătire al întreprinzătorului;
o numărul de ani de când conduce o firmă;
o mărimea firmei, exprimată prin numărul de persoane;
o intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune.
Caracteristici
1. Mărimea – această dimensiune se referă pur şi simplu la numărul participanţilor la reţea.
2. Diversitatea – această caracteristică se referă la numărul de categorii de membri, definite după
diverse criterii: vârstă, sex, educaţie etc.
3. Densitatea – se referă la numărul de legături funcţionale între membri reţelei.Este o măsură a
potenţialului reţelei.
4. Deschiderea – face distincţia între reţele cu legături puternice (găşti), între indivizi cu mare dependenţă şi
interacţiuni reciproce multiple şi cele cu legături slabe, care permit interacţiuni în afara grupului, interacţiuni de
frontieră.
5. Stabilitatea - definită de măsura în care structura sau tiparul reţelei se modifică în timp.
6. Cultura antreprenoriala: concept, dimensiuni
Definitie
Harrison(1997) ofera o definitie relativ simpla a culturii: ”cultura este un set de valori si
atitudini care determina actiunile indivizilor si interactiunea dintre membrii unei societati.” El defineste
„valorile” ca fiind „idei sau norme de comportament carora o societate le atribuie importanta”, iar
„atitudinile” ca modurile in care oamenii invata sa reactioneze la fapte, circumstante si probleme.
Hofstede(2001) vorbeste despre cultura ca fiind „programarea colectiva a mintii umane care ii distinge
pe membrii unui grup sau a unei categorii sociale de altii”.
O cultura antreprenoriala puternica este temelia unei economii dinamice. Ea reflecta masura in
care societatea unei tari sprijina ideile si initiativele intreprinzatorilor si felul in care poate orienta tineri
catre o cariera in business dezvoltandu-le aptitudinile necesare. O cultura antreprenoriala puternica
inseamna o mult mai mare tolerant fata de esec si recunoaste rolul crucial al intrerinzatorului in a crea
noi locuri de munca.
Cutura antreprenoriala este cea care favorizeaza o atitudice pozitiva fata de demersul
antreprenorial.
Anatomia unei culture antrepenoriale: o cultura care incurajeaza intreprinderea si
antreprenoriatul, una in care probabilitatea ca un intreprinzator sa fie si facut, nu numai nascut, estea
cea mai mare.
Romania se incadreaza in randul tarilor cu o cultura mai mult difuza decat specifica, acest lucru
avand urmari si in domeniul managementului organizatiilor.
La romani totul are nuante personale, nu exista lucruri riguroase, profesionale, managementul
ataca emotionalul acolo unde nu trebuie.
DimensiuniPotrivit unui studiu, realizat de Interact, care foloseste metodologia lui Geer Hofstede si
instrumentul sau Value Survey Module 94 pe un esantion reprezentativ pentru populatia Romaniei cele
cinci dimensiuni culturale se prezinta astfel:
Individualism/ colectivism
Aceasta dimensiune se refera la raporturile individului cu celelalte fiinte umane. Anumite
societati apreciaza individualismul ca pozitiv, altele cu retinere si chiar dezaprobare. Intr-o societate in
care predomina individualismul, legaturile dintre membrii sai sunt reduse. Se considera normal ca
fiecare sa-si urmareasca in special propriile interese, indivizilor acordandu-li-se o mare libertate de
alegere a directiilor de actiune si activitatilor.
Populatia Romaniei a indicat nivelul 49 pe scala de la 0 la 100, unde 100 inseamna individualism
ridicat, si cifre mai mici de 50 indica o societate colectivista.
De la perioada comunistă – în care şi gândirea românilor a fost colectivizată –, cultura română de
azi se deplasează spre individualism. Există mai multe argumente în favoarea dezvoltării
individualismului în România: reorientarea spre cultura occidentală, tendinţa vizibilă în special în
rândul noilor întreprinzători români care se dezvolta categoric pe modele occidentale atât pe plan
personal cât şi profesional; apariţia proprietăţii private, care motivează şi solicită curaj şi iniţiativă în
domeniul economic; orientarea recent apărută spre profit, acumulare de avere, putere şi poziţie socială
înaltă.(Vaduva, 2004)
Distanţa faţă de putere
Aceasta dimensiune trateaza, în principiu, modul în care reuseste societatea sa faca fata ideii ca
oamenii nu sunt egali. Capacitatile fizice si intelectuale sunt cele care îi fac pe oameni sa nu fie egali.
Unele societati permit acestor inegalitati sa se transfere, în timp, în puterea sau bunastarea oamenilor,
ultima dintre ele putând deveni chiar ereditara, fara a mai reflecta capacitatile fizice si intelectuale.
Evident, nici o societate nu a atins pragul egalitatii absolute, deoarece exista întotdeauna forte suficient
de puternice pentru a perpetua inegalitatile existente. Toate societatile sunt inegale, iar unele sunt mai
neomogene decât altele.
Distanţa faţă de putere în mediul social, economic şi cultural românesc a fost şi va rămâne
probabil ridicată(potrivit studiului mentionat nivelul acestui indice este intre 70 si 80) , deoarece
societatea românească este şi astăzi structurată ca o piramidă bazată pe educaţie, mediu familial şi
venit. Vârful piramidei continuă să fie visul tuturor românilor. În al doilea rând, clasa de mijloc este
aproape inexistentă. Absenţa ei determină şi mai mult creşterea distanţei de putere între clasele sociale.
Majoritatea averii pare să se împartă între membrii unui procent mic din populaţie. În al treilea rând,
majoritatea instituţiilor române este caracterizată încă de o structură ierarhică complexă – un număr
mare de niveluri ierarhice.(Vaduva, 2004). Prin acest comportament, Romania semnalizeaza o nevoie
de a avea lideri autoritari, centralizare in decizii, iar populatia doreste sa urmeze regulile stabilite de
astfel de lideri.
Masculinitate/ feminitate
Societatile de tip masculin tind sa puna accent pe valori cum ar fi subordonarea, obtinerea de
bani si indiferenta fata de altii. In societatile feminine, valorile dominante, atat pentru barbati, cat si
pentru femei, se refera la cooperarea intre oameni, conservarea mediului, importanta calitatii vietii. Cei
oropsiti, umiliti beneficiaza de acceptarea si aprobarea opiniei publice, pe cand indivizi cu reusite
deosebite sunt adesea suspectati din punct de vedere moral si material.
Desi la prima vedere multi ar afirma ca România este o ţară a cărei cultură este orientată spre
masculinitate, totusi rezultatele studiului contrazic aceasta afirmatie. Romania este o tara feminina,
adica membri societatii cauta un mediu colaborativ si cer sustinerea tuturor membrilor societatii,
indiferent de aportul acestora. De asemenea, sunt mai putin competitive si nu urmaresc cu orice pret
provomarea si castigul. Cifra 39, comparativ cu scala de la 0 la 100, plaseaza Romania in familia tarilor
in care rolurile intre cele doua sexe nu sunt predeterminate si in care barbatii pot prelua cu usurinta
responsabilitati domestice. Vestea proasta este insa ca valorile feminine ale societatii determina un
nivel mai scazut de competitivitate al organizatiilor locale fata de cele din piata externa, si angajatii
romani nu vor contribui in mod pozitiv la imbunatatirea situatiei. Deoarece valorile feminine pretuiesc
timpul liber personal si cooperarea in detrimentul obiectivelor de performanta, firmele romanesti vor
permite firmelor straine sa le ia locul pe piata fara o lupta semnificativa.
Evitarea incertitudinii
In anumite societati se considera, in general, de catre membrii acestora ca incertitudinea face
parte din viata, si putin se poate realiza pentru a o influenta(viziune fatalista). Alte societati incita
componentii sai sa lupte, sa influenteze sau sa controleze viitorul. Caracteristica lor este tendinta de a
incerca sa controleze viitorul prin reguli si proceduri, manifestandu-se intr-un grad ridicat incercarea de
a realiza previzibilul, anticipabilul.
S-a inregistrat un nivel ridicat de evitare a incertitudinii pentru tara noastra – 61 – care
demonstreaza ca populatia are un grad ridicat de anxietate in privinta viitorului si prefera siguranta zilei
de astazi incertitudinii zilei de maine: “nu da vrabia din mana pe cioara de pe gard”. O astfel de
societate nu poate planifica strategic pe termen mai lung pentru ca privirea in viitor ii declanseaza
mecanisme defensive.
De-a lungul timpului, datorită conjuncturilor istorice, obiectivul principal de activitate al
locuitorilor ţării noastre a fost supravieţuirea. Acest fapt i-a determinat pe români să evite
incertitudinea, în primul rând datorită faptului că majoritatea lor se confruntă zilnic cu problema
subzistenţei. Bineînţeles că dacă satisfacerea nevoilor fundamentale de trai (conform piramidei lui
Maslow) rămâne problematică, asumarea riscurilor în vederea obţinerii altor realizări este mai puţin
probabilă. În plus, în România nu există deloc o cultură a suportării riscului. În timpul regimului trecut,
statul lua toate deciziile importante, iar credinţa că statul este responsabil pentru toate persistă încă în
mintea multor români.
Orientarea pe termen scurt/lung
Orientarea pe termen lung se caracetrizeaza prin perseverenta, organizarea relatiilor pe baza de
documente organizatorice si supervizarea detinerii controlului acestora. La polul opus se afla orientarea
spre termen scurt, ale carei manifestari tipice sunt: accent pe siguranta si stabilitate, respect pronuntat
fata de traditie si recirpocitate in favoruri si cadouri.
Romania a inregistrat, dupa cum era de asteptat, cel mai scazut scor in privinta orientarii pe
termen lung, cu exceptia Asiei de Sud-Est. Orientarea pe termen scurt– 41 – indica o inclinatie spre
prezent si trecut in detrimentul investitiei in viitorul nesigur, precum si un nivel scazut de economisire
pentru viitor. Orientarea pe termen scurt este la radacina nivelului scazut de capital reinvestit si nevoia
de imbogatire rapida.
7. Intreprinzatorul: acceptiunea conceptului de intreprinzator, personalitatea
intreprinzatorului
Accepţiunea conceptului de întreprinzător
Încă din timpul primelor scrieri despre antreprenoriat, nu a existat un acord asupra unei definiţii
asupra conceptului. În anumite feluri, întreprinzătorul i-a intrigat pe cercetătorii în ştiinţe sociale, în
acelaşi mod în care particulele elementare i-au provocat pe fizicieni7. Efectul e observat, dar lucrul în
sine e efemer şi invizibil. Ca şi fizicienii care studiază urmele acţiunii particulelor pe ecranul
microscopului electronic, cercetătorii fenomenului antreprenorial au examinat activitatea economică ce
rezultă din intreprenoriat: noi întreprinderi şi noi locuri de muncă, noi produse inventate şi noi servicii
oferite. Dar când vine vorba să se precizeze ce a creat aceste fenomene, puţini experţi cad de acord.
După cum arată cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse8: „întreprinzătorul este o
persoană care creează o nouă întreprindere”. Deci întreprinzătorul este un creator de activităţi, în
opoziţie cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente.
Howard Stevenson9, „gurul” fenomenului antreprenorial contemporan de la Harvard, defineşte
întreprinzătorul foarte sintetic, astfel: „asumator de riscuri, fondator de organizaţii sau activităţi,
inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental”.
O. Nicolescu10 este de părere că „întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau
dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi, implicându-se nemijlocit, în mod intens, în
vederea obţinerii de profit.”
Din definiţiile prezentate, rezultă clar opinia că între-prinzătorul este o persoană caracterizată
printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Un
alt element este cel legat de atitudinea faţă de risc. Structura psihologică pe care aceştia o posedă le
permite asumarea de riscuri majore. Alte constatări: eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător
este surprinzător de mare; majoritatea autorilor citaţi conferă întreprin-zătorului, concomitent, mai
multe accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională.
S-au făcut cercetări considerabile în efortul de a înţelege caracteristicile personale şi
valorile întreprinzătorilor, factorii care îi motivează, în vederea unei mai bune înţelegeri a
determinanţilor succesului şi eşecului în afacerile acestora.
Abordarea lui Dalglish11 asupra caracteristicilor personale ale întreprinzătorului identifică
semnificaţia asumării riscului, inovaţiilor şi utilizării iniţiativei; dorinţa de responsabilitate; nevoia de
putere; deţinerea controlului; orientare personală a valorilor; nevoia de reuşită; şi nevoia de
independenţă. Blackman et al. (2000) a alcătuit în mod similar un profil al caracteristicilor personale
ale întreprinzătorului, care include: devotament, determinare şi perseverenţă; toleranţă pentru
ambiguitate; toleranţă faţă de eşec; nivel ridicat de energie; viziune; încredere în sine şi optimism; şi
persistenţă în rezolvarea problemelor. Totuşi, nu s-a ajuns la un profil comun acceptat al
întreprinzătorului.
Rauch si Frese12 au realizat o meta-analiza asupra studiilor privind trăsăturilor personale ale
întreprinzătorilor potrivit specificităţii evaluării personalităţii. Meta-analiza a demonstrat că numai
anumite caracteristici ale personalităţii au impact clar atât asupra iniţierii unei afaceri, cât şi în ceea ce
priveşte succesul ei ulterior. În opinia lor aceste caracteristici definitorii pentru personalitatea tipică a
unui întreprizator sunt:
Nevoia de a reuşi;
Asumarea riscului;
Capacitatea de inovare;
Nevoia de autonomie;
Nevoia de control;
Abilitatea de a rezolva situaţii deosebite, cel mai adesea adverse.
Nevoia de a reusi. Potrivit lui McClland, întreprinzătorii sunt indivizi care au o mare nevoie de
realizare şi această caracteristică ii face în mod special potriviţi să iniţieze afaceri. Patronii care au o
mare dorinţă de a reuşi preferă fie obiective moderat provocatoare (faţă de rutine banale) dar şi, uneori,
ştachete foarte greu de atins, îşi asumă responsabilitatea pentru ce au făcut, aşteaptă feedback la
acţiunile lor , şi caută mereu căi mai bune de a-şi îmbunătăţi performanţele. “Nevoia de realizare este
evidentă intr-un individ care aspiră la îndeplinirea cu succes a unor sarcini dificile, care păstrează
standarde înalte, munceşte în vederea atingerii unor obiective îndepărtate, reacţionează pozitiv la
concurenţă sau este dispus să depună efort pentru a atinge excelenţa”.(Jackson, 1967).
Asumarea riscurilor. Asumarea riscului a fost inclusă de timpuriu în teoria economică şi a fost
obiectivul a numeroase investigaţii mai ales cu caracter empiric. Asumarea riscului este de obicei
definită fie ca o funcţie de probabilitate, fie ca o predispoziţie individuală pentru risc. Combinând cele
două aspecte, Chell(1991) l-a descris pe cel care riscă ca fiind cineva care „în contextul unui business,
urmăreşte o idee de afacere chiar când probabilitatea de a reuşi este scăzută. Multe studii ajung la
concluzia că legătura dintre deschiderea către risc a întreprinzătorului şi succesul afacerii este certă şi
pozitivă, dar nu de intensitate mare – influenţa ei este mai mică decât alte caracteristici ale
personalităţii.
Capacitatea de inovare. Ca şi dorinţa de a reuşi şi deschiderea de a risca, şi această
caracteristică a făcut parte din modul de abordare conceptuală a intreprenoriatului de cercetători de
prestigiu ca Schumpeter şi Drucker. Capacitatea de inovare presupune voinţa individului de a căuta noi
soluţii, noi drumuri şi căi de acţiune; tendinţa de a introduce noi produse, noi tehnologii, noi pieţe, noi
procese de producţie. Desigur capacitatea de inovare este o trăsătură a persoanei dar implementarea
inovării nu poate de regulă să fie făcută de o singură persoană şi trebuie asimilată la nivelul firmei.
Nevoia de autonomie. Literatura este plină de poveşti cu întreprinzători care şi-au părăsit
poziţia lor sigură şi confortabilă pentru a-şi întemeia afacerea personală. Spre deosebire de angajaţi,
întreprinzătorul trebuie să ia decizii în absenţa unor supervizori. Ei işi stabilesc obiectivele şi îşi
dezvoltă planurile de acţiune, şi exercită controlul. Oamenii foarte independenţi sunt potriviţi pentru
acest tip de job. Ei vor să fie în control, evită şi ocolesc restricţiile şi regulile. Nevoia de independenţă
este un factor puternic de supravieţuire a afacerii datorită acestei motivaţii puternice a întreprinzătorului
de a nu avea şef.
Nevoia de control. Se referă la cei care consideră că pot avea un rol important în a-şi controla
destinul şi viitorul. Alţii consideră că evenimentele sunt predeterminate, şi nu are rost să faci efort să te
opui. Prima categorie are un plus considerabil de motivaţie să atingă succesul.
Abilitatea de a rezolva situaţii deosebite. Reprezintă credinţa că poţi rezolva o anumită
problemă în mod eficient( şi mai bine decât alţii). Persoanele cu această convingere(şi abilitate) sunt
susceptibile să fie perseverente in faţa problemelor şi să caute căi să le rezolve; acestea au şi un spirit de
iniţiativă dezvoltat; au mai mare încredere în reuşită şi de aceea, de regulă, au o perspectivă pe termen
lung; de asemenea, se informează continuu, ceea ce ii conduce la o mai bună cunoaştere.
8. Intreprinzatorul: rolul, dimensiuni, motivatie, tipologieRolurile şi dimensiunile întreprinzătorului
O imagine mai completă şi mai realistă asupra a ceea ce este un întreprinzător, se obţine
punctând principalele roluri pe care le realizează.
Se observă că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea şi
tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care
aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea
întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.
Figura nr. 1 Rolurile întreprinzătorului
Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore,
reflectate sintetic în figura următoare:
Figura nr. 2 Pluridimensionalitatea întreprinzătorului
2.4.Motivaţiile întreprinzătorului Un individ poate avea suficiente abilităţi tehnice şi bani să pornească o afacere, dar fără
motivare nu se întâmplă nimic. Motivarea energizează, conduce şi susţine acţiunea. Se bazează pe
nevoile, valorile, dorinţele, scopurile şi intenţiile individului, ca şi pe stimulările şi recompensele care
influenţează aceste mecanisme interne. Cercetătorii fenomenului antreprenorial analizează atât
cunoaşterea cât şi motivarea. Într-o activitate umană, cunoaşterea şi motivarea acţionează împreună.
Cunoaşterea fără motivare nu duce nicăieri, iar motivarea fără cunoaştere are rezultate întâmplătoare şi
de regulă neproductive.
Motivarea antreprenorială implică genul de motivare către un scop antreprenorial(scop care
implică recunoaşterea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri). Gartner, Bird si Star(1992)
caracterizează motivarea antreprenorială ca fiind forţa din interiorul individului care îi conduce pe
întreprinzătorii în devenire către iniţiativa întemeierii afacerii şi creşteri ulterioare.
Care sunt principalele motivaţii care-i determină pe oameni să-şi asume rolul de întreprinzător?
Cel mai important mobil este dorinţa de a fi independent, care se poate dezvolta pe parcursul
vieţii, dar poate fi şi inoculată în mediul familial. Această invăţare antreprenorială în sânul familiei,
încă din copilărie sau adolescenţă, se referă dincolo de competenţele tehnice, la o serie de aptitudini
fundamentale, cum ar fi dorinţa de a fi propriul stăpân, de a nu depinde de nimeni. Un alt mobil este
spiritul de revanşă. Pornind de la traumatisme sociologice sau răni afective, unii întreprinzători doresc
să-şi dovedească lor înşişi că sunt capabili să realizeze altceva decat le-a rezervat destinul. Pentru alte
persoane, crearea unei afaceri de succes reprezintă singura modalitate de a scăpa definitiv de o condiţie
socială modestă. Alte motivaţii menţionate in diverse studii: puterea, prestigiul, siguranţa traiului
familiei, serviciile aduse societăţii.
Tipologia întreprinzătorilor O altă clasificare aparţine specialistului american John Miner16 care identifică patru tipuri de
întreprinzători, ţinând seama de caracteristicile psihologice şi cunoştinţele deţinute de aceştia:
Întreprinzătorul performant personal
alocă foarte mult timp afacerii;
crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează;
apelează la tehnici de planificare;
manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
se descurcă bine în condiţii de criză.
Întreprinzătorul „supervânzător”
este permanent preocupat să vândă;
se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
nu renunţă niciodată să vândă;
apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
Întreprinzătorul-manager
posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de dimensiuni cât
mai mari;
alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei sale;
încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;
pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi pe construirea unei culturi
organizaţionale specifice firmei.
Întreprinzătorul expert, generator de idei
posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a finaliza noua idee;
îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă.
9. Planul de afaceri: concept, importanta elaborarii
Definitii:
Într-o economie de piaţă ce funcţionează corespunzător, majoritatea firmelor încearcă să-şi
sporească profitul prin cucerirea de noi segmente de piaţă, prin introducerea în fabricaţie a noi
produse, prin oferirea de noi servicii care să le creeze un avantaj competitiv faţă de concurenţă;
altele încearcă o modificare a strategiei pentru eliminarea rezultatelor negative datorate fie unor
deficienţe manageriale, fie regresului sectorului în care activează; de asemenea, în permanenţă, apar
noi firme ce încearcă să se poziţioneze cât mai favorabil într-o economie de piaţă în continuă
schimbare. Toate aceste modificări în mediul afacerilor au un element comun, planificarea.
Concretizarea acţiunilor de planificare se realizează prin întocmirea unor planuri de afaceri. Ce este
un plan de afaceri ? În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase definiţii, cum ar fi: „un plan
de afaceri precizează intenţiile proprietarilor unei întreprinderi, care se va crea sau există, căile şi
metodele prin care managerii doresc să le aducă la îndeplinire şi calculează rezultatele anticipate pe
o perioadă de timp"; „planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători,
potenţialii investitori şi creditori"; sau “un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte
managerilor din cadrul firmei în vederea creşterii eficienţei activităţii acesteia şi, pe de altă parte
investitorilor, bancherilor şi în general oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc.,
cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele de evoluţie”.
Într-o primă fază, planul de afaceri constituie un document intern al firmei, ulterior el
putând să devină, prin dezvoltări şi actualizări, un document exterior de prezentare destinat
potenţialilor parteneri.
O altă definiţie, mai completă, a planului de afaceri este următoarea - o metodă
antreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare
semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin
care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi
activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii
stakeholder.
Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs în mod profesionist, la
un manuscris care serveşte ca documentaţie pentru scopurile, obiectivele, strategiile şi tacticile
firmei. În orice formă de prezentare, un plan de afaceri este o reprezentare scrisă simplă şi clară a
orientarii firmei, a modului cum işi va realiza obiectivele propuse şi cum va arată în următorii 3-5
ani, odată ce ţinta vizată a fost atinsă.
Considerat ca o veritabilă "hartă a succesului"1, planul de afaceri, deşi nu îl garantează,
ajută la anticiparea riscurilor, monito-rizând evoluţia organizaţiei şi fiind principalul reper în
corectarea abaterilor de la obiectivele stabilite.
În condiţiile unor resurse financiare modeste, specifice de altfel IMM-urilor, planul de
afaceri reprezintă principalul mijloc (adesea unicul) de a atrage capital, de a convinge potenţiali
investitori, demonstrând practic viabilitatea afacerii.
Elaborarea:
Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei ce
comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului
intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Practica demonstrează că există
frecvent o mare diferenţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa cum
apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a
unui set cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici, asigură
întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor
economice şi pregătirea mai minuţioasă şi eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de
afaceri asigură un control al stării de sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. Nu de
puţine ori elaborarea planului de afaceri arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-
ne astfel să facem greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de a
aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de
afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare, dimensiunea
resurselor alocate şi principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal şi
manageriali de considerat. Se jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi
profitabilă.
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin
intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi finalizării acţiunii
intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele încorporate, oferă
argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în operaţionalizarea sa.
Aceşti furnizori de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau
investitorii pe piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să
rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface atât
cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor împrumutate în perioadele
stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul
proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice.
Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile conturate, se stabilesc în primul rând
configuraţia sistemului organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi
funcţionare) şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după
operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de
afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla
operaţionalizarea lor. Este esenţial ca toate modalităţile de organizare, coordonare şi control, cu rol
determinant în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate îndeplinirii
previziunilor cuprinse în planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru
personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu
informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „învăţarea“ mai bună a afacerii, la însuşirea şi
utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul
aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor efective, cu cele
previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a analiza activităţile
economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şi analiză a afacerii efective, comparativ cu
prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai
complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri. El constituie un
veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi implementează componentele
principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor
economice.
10. Planul de afaceri: structura
Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se constată că
profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit, deşi, de regulă,
cuprind aceleaşi elemente esenţiale.
În tabelul următor prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte în
proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.
În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele esenţiale de avut
în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza executivului şi
cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaţiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern al
planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept
conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate, performanţe
etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac concurenţii şi de
tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în acest
capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu, indicele
de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export, noi
tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea produselor este
determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest capitol se
referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute pentru
perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe relaţia
activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant asupra
activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecărui
produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi eşalonarea
fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi perioadele
aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi
aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în vedere
îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor carac-teristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilităţilor care
pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu ridicata,
concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru demersul
intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de afaceri,
ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine formalizate.
Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul informaţiilor de plecare.
Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele monetare şi financiare implicate, mai
ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă
realizarea mai multor variante de proiecţii financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Prece-dentele componente ale
planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă fundamentele
necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o anumită măsură în
funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente
referitoare la:
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de la un
plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează laparticularităţile şi cerinţele anticipate ale
băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de
natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în
favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau
serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
11. Activitatea antreprenoriala: caracteristici, factori de influenta, evolutia
antreprenoriala, semnificatia antreprenoriatului
Definirea şi caracteristicile activităţii antreprenoriale
Definirea activităţii antreprenoriale. Înţelegerea fenomenului antreprenorial necesită definirea
activităţii antreprenoriale. Activitatea antreprenorială constă4 sintetic în identificarea şi valorificarea
unor oportunităţi economice. Activitatea antreprenorială este un proces care se derulează în diferite
medii şi unităţi de afaceri ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de
persoanele care valorifică oportunităţile economice creând valori atât pentru indivizi cât şi pentru
societate
Caracteristicile activităţii antreprenoriale. Ansamblul acţi-unilor antreprenoriale care alcătuiesc
procesul prezentat anterior prezintă câteva caracteristici:
- Este un act de voinţă umană;
- Se produce la nivelul unei firme economice;
- Implică o schimbare de stare a firmei;
- Este un sistem holistic (sistemic);
- Este un proces dinamic;
- Este un demers unic;
- Implică numeroase variabile;
- Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori.
Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială
Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţii antreprenoriale sunt determinate de două grupe de
factori:
A. Factori interni
B. Factori externi
Factorii care au impact mai mare asupra performanţelor sunt mai ales factorii care ţin de
întreprinzător şi de pregătirea sa antreprenorială. Factorii interni (ce aparţin de firmă) se
manifestă în cadrul creat de factorii externi care prin conţinutul lor favorizant sau defavorizant
pot avea un impact major asupra oricărei iniţiative antreprenoriale.
Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni cât şi factori externi este
stakeholderul. Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari, manageri, salariaţi,
sindicate) cât şi elemente externe (bănci, furnizori, clienţi, administraţie publică). Stakeholderi
au impact semnificativ asupra activităţii antreprenoriale, însă putem spune că factorul cu cea
mai mare influenţă îl constituie întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul
este fermentul care declanşează activitatea antreprenorială, fără acesta toţi ceilalţi factori fiind
inerţi din punct de vedere antreprenorial.
……..evolutia?semnificatia?
12.Cauzele esecurilor antreprenoriale: posibile greseli antreprenoriale
Chiar dacă nu există o reţetă antreprenorială unică a succesului, există cu siguranţă cateva greşeli care pot, şi trebuie, evitate cu orice preţ. Marius Ghenea într-o carte recentă a identificat un set de cinci
greşeli care-i pot fi fatale unui întreprinzător si anume:
1. Alegerea greşită a echipei, referindu-se la parteneri de afaceri şi/sau echipa de oameni-cheie pe
care îi angajează iniţial; indiferent dacă un întreprinzător începe afacerea de unul singur sau alături de alţi
întreprinzători într-o echipă, în realitate el trebuie oricum, chiar de la bun început, să îşi formeze o echipă;
aceşti oameni de start-up sunt esenţiali, iar in cazul în care nu sunt bine aleşi, şansele sa dezvolţi vreo
afacere de succes sunt minime.
2. Intrarea într-o afacere fără opotunităţi, ceea ce înseamnă alegerea unui domeniu de afaceri (sau
o nişă) fără oportunităţi sau fără potenţial: fie prea mică, fie prea devreme într-o anumită piaţă, fie în
scădere, fie prea competitivă şi cu bariere de intrare prea mari sau cu alte constrângeri majore.
3. Evitarea luării deciziilor. Dacă un întreprinzător nu poate lua decizii sau evită /amănă luarea
deciziilor de business, în speranţa ca va găsi soluţii mai bune ulterior, de multe ori aceasta poate duce la
“îngheţarea” businessului. O decizie greşită acum poate fi mai bună decât una corectă mult mai târziu, din
cel puţin două motive: pe de o parte, dacă iei o decizie rapid şi vezi efectele sale imediat, o poţi modifica
apoi astfel încât să mergi în direcţia bună; pe de altă parte, aceasta dă un sens activităţii echipei, care vede
că întreprinzătorul nu se ascunde de probleme, nu amână acţiunile şi deciziile , iar acest lucru este un
motivator pentru echipă.
4. Ignorarea rezultatelor. În lipsa unei măsurători, nu ai cum să înveţi nici din greşeli, nici din
lucrurile pe care le faci bine.
5. Convingerea ca şansa nu are niciun rol. O mare eroare pentru întreprinzători este să creadă că
şansa nu a jucat absolut niciun rol in succesul lor iniţial antreprenorial. Marele risc al ignorării şansei este
acela de a supralicita intuiţia personală şi meritele personale într-un success de business care poate fi totuşi
conjuctural.
Pe lângă aceste greşeli, alţi autori18 menţionează o serie de greşeli frecvente comise de
întreprinzători: management deficitar, lipsa de experienţă, controlul financiar de slabă calitate, marketing
slab, lipsa unei strategii fundamentale, creşterea necontrolată, alegerea defectuoasă a locaţiei, inventariere
deficitară, stabilirea incorectă a preţului, incapacitatea de a gestiona creşterea. La acestea se mai pot adăuga
greşelile legate de gestionarea resursei umane şi atitudinea necorespunzătoare a unor întreprinzatori care nu
înţeleg că succesul înseamnă un volum de muncă deosebit şi mari sacrificii.
„Nu toate afacerile mele au reprezentat succese, dar un lucru este sigur: nu au fost eşecuri, afirmă
Michael Gordon19 intr-o carte recentă, Fiecare insucces a reprezentat un pas înainte în procesul meu de
învăţare, conducându-mă la noi niveluri de înţelegere şi, prin urmare, amplificându-mi şansele de reuşită în
următoarele tentative.
Antreprenoriatul reprezintă o activitate marcată de încercări şi greşeli, afirmă acelaşi autor. Există
gropi, baricade, şanţuri, piedici şi provocări de toate felurile de-a lungul drumului(altfel ar fi plictisitor). În
viaţă, cei mai de succes oameni sunt precum tancurile: fermi, puternici, de neoprit. Anecdota clasică20
despre Thomas Edison serveşte drept exemplu în acest sens. Thomas Edison, cel mai mare inventator al
tuturor timpurilor (1093 de invenţii: fonograful, casa de marcat, aparatele cu raze X în medicină, telefonul
cu bobină de inducţie etc.), încerca să obţină un filament pentru becul electric. El şi echipa sa au făcut
peste 8 000 de experimente, încercând tot ce se putea folosi ca material – mătase, carbon, metal,
ceramică, aliaje şi aşa mai departe -, în orice formă atmosferică posibilă - în vid, în nitrogen, argon, în toate
configuraţiile, intensităţile şi tensiunile posibile. La un moment dat o cunoştinţă la întrebat: “Domnule
Edison, cum puteţi continua, după ce aţi dat greş de 8000 de ori? Cum de nu sunteţi zdrobit de frustrare şi
zădărnicie?” Edison a răspuns încrezător: “Nu am înregistrat niciun eşec. Am învăţat din fiecare încercare şi
fiecare experiment m-a condus spre o metodă mai bună, iar până la urmă voi reuşi.” Iar faptul că a reuşit
ni-l amintim cu toţii când aprindem becurile.