Rationelle Prozesse und Arbeitsplätze schaffen

Controlling Innovation Berlin (CIB)

Berlin, 15.11.2014

Die Elemente der Wertschöpfung müssen

sinnvoll zusammenwirken

Kunde

Positionierung

Prozesse Output Wert

Rolle (Mitarbeiter)

Ressourcen (Maschinen, …)

Infrastruktur (IT, Räume, …)

Wissen / Erfahrung

Einstellung / Kultur

ProzesseProzesseInput

Arbeitsplätze

Kommunikation / Struktur

Strategische Positionierung von Unternehmens als

Grundlage für die Analyse alternativer Prozessstrukturen

Outsourcing

Abstimmung/

Vernetzung

Abstimmung

Vernetzung

Strategische Positionierung:

Definition der eigenen Unternehmensrolle und Auswahl von Partnern und Märkten

Lieferanten Kunden

abgestimmte Wertschöpfungskette

Bildung von Netzwerken und virtuellen Unternehmen

STRATEGISCHE POSITIONIERUNG

Eigenes Unternehmen

3

Kostenreduzierung in Prozessen erhöht die

Prozess-Effizienz

Nutzleistung

Stützleistung

Blindleistung

Fehlleistung

Die Gesamtkosten eines Geschäftsprozesses können

aus verschiedenen Tätigkeitstypen bestehen:

Aussage: Eine stetige kundenorientierte Verbesserung der Prozesse (alle

Prozessarten) erhöht überproportional die Unternehmensrentabilität

z.B. Ausschuss-

Erzeugung,

Doppelarbeit

z.B. Nacharbeit,

Koordination

z.B. Rüsten, interne

Transporte

z.B. Konstruktion,

Montage

10%

20%

45%

25%

-10%

35% + 40%Effizienz

4

Schwachstellen in Prozess- und Struktur-

Elementen systematisch identifizieren

nicht zur Positionierung passendnicht

kundenorientiert

unzureichende

Qualität

Input unklar/

unzureichend

Verantwortung

nicht klarSchlechte Nutzung/

Auslastung RessourcenUnklare Abstimmung

Prozess : RessourcenLange „Dienstwege“

Schlechte

Kommunikationskultur Schulungs-Defizite

Keine unternehmerische

Grundeinstellung

Probleme in Prozessen und Strukturen sind

oft nur auf den ersten Blick gut oder schlecht

Beispiele:

- Lagermanagement sehr gut, NWC-Kennzahlen im Ziel

Stau in der Fertigung wg. fehlendem Material

- Entwicklungsprozess vollständig und erfolgreich

Positionierung als Preisführer, immer Probleme mit den Gemeinkosten

- Starke Kundenorientierung durch individuelle Lösungen

hoher Konstruktions- und Serviceaufwand, keine Kostendeckung

Kunden erwarten (oftmals) stärkere Beratung statt Anpassung

- IT-System und Dokumente/Tools vorhanden und auf Prozesse abgestimmt,

werden aber nicht diszipliniert genutzt schlechte Datenqualität

- Abläufe sind gut und passend definiert und dokumentiert

Verantwortlichkeiten nicht klar zugeordnet viel Blindleistung

- Prozesse gut definiert, klare Verantwortlichkeiten, gelegentliche Fehler

Kommunikationskultur schlecht, Probleme werden verschleppt

- Viele Kontrollschritte in den Prozessen inkl. Dokumentation

oft gesetzliche Vorschrift, nur wenige unwirtschaftliche Kontrollen

Rationalisierung per se kann nicht das Ziel

sein, Kundenorientierung ist wichtig

Jeder Prozessschritt kostet Geld; je weniger

Aktivitäten für einen bestimmten Output, desto

effizienter (Produktivität = Output : Input)

Kundenorientierung ist wesentlich für die Wahl des „richtigen“

Rationalisierungsansatzes

Kundenspezifische Lösungen,

Individueller Kundenservice,

Fertigungsprozesse offen für Kundenwünsche

Produktion und Lager sind auf eine gleichmäßige Auslastung ausgerichtet,

Personal für interne Projekte / Sonderaufgaben

Ob ein Unternehmen schlanke oder robuste Prozesse benötigt, hängt von der strategischen

Positionierung im Markt ab (Technologie- oder Preisführer)

Je besser ein Unternehmen seine Kunden und Kundenbedürfnisse kennt, desto fokussierter können die

Prozesse darauf ausgerichtet werden ( effizienter bzw. flexibler)

Prozessoptimierung muss immer mit Fokus auf die Kundenausrichtung und die gewählte

Marktpositionierung erfolgen.

Je differenzierter ein Unternehmen aufgestellt ist,

desto robuster ist es gegen Veränderungen des

Umfeldes (aber um so teurer und langsamer)

?

Prozess

FehlerrateDurchlauf-

zeitLiegezeit Kosten

Kom-

petenzenFlexibilität

A B C A B C A B C A B C A B C A B C

Produkte vermarkten 3 2 4 2 2 1 3 2 2 2 3 1 1 2 4 4 2 4

Produkte entwickeln 4 3 3 3 3 3 3 4 2 1 2 3 1 2 4 2 2 1

Aufträge abwickeln 2 3 3 1 2 1 1 2 1 2 2 3 3 3 4 4 3 2

Produkte herstellen 1 3 4 1 3 2 1 3 2 2 4 3 3 2 4 3 2 3

Kundenservice

erbringen2 3 2 2 2 2 2 3 3 4 2 3 3 2 4 1 3 2

Einkaufsverträge

schließen1 2 2 2 5 3 2 3 2 2 3 2 2 4 2 4 4 2

Personal bereitstellen 3 2 3 4 3 4 4 3 5 3 2 4 1 2 4 2 3 3

ReWe durchführen 1 2 2 2 3 4 2 2 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4

Qualität sicherstellen 4 3 2 2 4 3 4 5 3 2 4 3 1 3 2 1 4 2

Anforderung

Legende: A – Generelle Anforderung, B – Eig. Unternehmen, C – Wettbewerb;

Priorität für Anforderung (A): 1 (Sehr hoch) – 5 (Sehr niedrig)

Erfüllung (B, C): 1 – Sehr gut – 5 Sehr schlecht

Handlungsbedarf ergibt sich auch aus einer

Stärken-/ Schwächen-Betrachtung

8

Bedeutung / Erfüllung der Kriterien

sehr wichtig /

sehr gut

mittel/

teils-teils

sehr unwichtig /

sehr schlecht

Leistungsparameter

für Prozesse

Bedeutung / Erfüllung der Kriterien

-1 2 3 4 5

Produktfunktionalitäten

Betreuung durch Außendienst

Dienstleistungen erläutern

Kommunikationsverhalten

Erreichbarkeit im Service

Auftragsabwicklung betreuen

Reklamationsbearbeitung

Einweisung in Leistungen

Bedeutung Erfüllung eigenes Unternehmen Erfüllung Wettbewerber XY

Kundenanforderungen und Prozessbezug systematisch herstellen

Leistungsparameter der Prozesse

werden systematisch bewertet

9

Einsatzgebiete und wesentliche Inhalte der

Aufgaben-Struktur-Analyse

Wesentliche Einsatzgebiete

Organisationsentwicklung (Erkennen Handlungsbedarf)

Rationalisierung Prozesse

Reduzierung Blindleistung/Fehlleistung

Erkennen Prozess-Schwachstellen

Re-Organisation

Struktur-Optimierung

Zusammenlegen mehrerer Organisationseinheiten

Post-Merger-Integration

Harmonisieren von Abläufen und Strukturen

Basis für Kultur-Harmonisierung

Aufbau prozessorientierte Organisation

Abstimmung Prozesse und Strukturen

Wesentliche Erfolgsfaktoren:

Interviews, keine Fragebögen

Spontanität, keine große Vorbereitung

der Interviewpartner

Andere Sichtweise: „Zerlegen“ der

Kapazität

Wesentliche Inhalte

Kombination Prozesse und Struktur

Kapazität und Kosten pro

Struktureinheit und Prozess

Abbildung Schwachstellen auf

Prozesse

Grundmethodik: Aufgaben-Struktur-Analyse (ASA)

(ursprünglich entwickelt von Arthur D. Little)

Schematische Darstellung der Vorgehensweise zur Definition einer

prozessorientierten Organisation

Die Abstimmung der Prozesse und Strukturen

erfolgte über die Gruppierung von Prozessschritten

Aufgabenstrukturanalyse

(ASA)

Prozessmodell

Teilprozesse,

Subprozesse

Rollen verteilen

(Prozessmanager und

Prozessausführende)

Kapazitätsbedarf

(Erweiterung und

Reduzierung)

Organisationsstruktur

• Globale Ausrichtung

• Stellenbeschreibungen

Kapazität

Praxisbeispiel

11

Ergebnis: 28%

Rationalisierung !

Die Effekte bestehen zunächst aus freigesetzten

Ressourcen und Umsatzpotenzial

Schwach-stellenliste

Aktivitäten-liste

Erhebung

Kapazitäten

Prozesse

Σ MP KP SP

Hebel/ Ideen

Potential (Zeit/Kapital)

ΣRe-Prio

Restr.

Kapazitäten

Proz.-Verb.

Passiv-Seite

Kapazität in Std.nach Prozessen

Marketing9%

Entwicklung49%

Logistik4%

Hotline9%

F&A6%

OI / ISP9%

Sonstige13%

Manage-ment1%

Beispiel

Nicht alle Effekte werden unmittelbar

ergebniswirksam werden.

Ressourcen-verwendung

SavingNeue Proz.

Neue Prod.

Σ

Aktiv-Seite

Kompetenzen/Skills

Organisation

K&P intern.

Produkte- Produkt-

management- Entwicklung

Werke- Einkauf- Logistik- Produktion- …

Vertrieb/Markt.- Innendienst- NL/TB- Marketing

Interne Dienste- Finanzen- Personal- IT- …

P&L

UmsatzPers.-Ko.

Mat.-Ko.

Kap.-Ko.Reale Umsatzwirkung

1 2 3 4 5

Wirksamkeit

KernkompetenzMake-or-Buy

HärtegradeReale Kostenwirkung

HR-Prozess

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