RAZVOJ, IZDELAVA IN UPRAVLJANJE Z VISOKO … · 2.2 Najpomembnejši prispevki Slovencev k razvoju avtomobilske industrije 10 ... Prvo Tomos-ovo motorno kolo Puch ... Organizacijska

- I –

Magistrsko delo

RAZVOJ, IZDELAVA IN UPRAVLJANJE Z VISOKO

ZAHTEVNIMI IZDELKI NOVE GENERACIJE

MOTORJEV V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI

Oktober, 2010 Avtor: Vladan MLADENOVIČ

Mentor: red. prof. dr. Andrej Polajnar

Somentor: red. prof. dr. Joţe Balič

UDK: 629.331:005.41(043.2)

- II –

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Andreju

Polajnarju in somentorju red. prof. dr. Joţetu Baliču za

koristne predloge pri opravljanju magistrskega dela.

Za pomoč pri razvojno-raziskovalnem delu se prav

tako zahvaljujem podjetju, razvojnemu timu, kakor

tudi vsem sodelavcem.

Za spodbujanje in potrpljenje pri uresničitvi

zastavljenega cilja pa velja posebna zahvala moji dragi

druţini: ţeni Nuši in sinu Luki, staršema Aci in

Svetlani ter bratu Predragu.

- III –

KAZALO VSEBINE

1. UVOD 1

2. SLOVENSKA AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA 2

2.1 Začetki slovenske avtomobilske industrije 2

2.2 Najpomembnejši prispevki Slovencev k razvoju avtomobilske industrije 10

3. RAZVOJ IZDELKA V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI 12

3.1 Avtomobilska industrija 12

3.1.1 Odnosi v avtomobilski industriji, temelječi na sodelovanju 13

3.1.2 Zdruţitve in pripojitve v svetovni avtomobilski industriji 14

3.1.3 Odgovornost kot podjetniška filozofija 16

3.1.4 Gospodarska gibanja in svetovni trendi v avtomobilski industriji 16

3.1.5 Svetovni trendi v avtomobilski industriji 20

3.1.6 Razmere pri nas 21

3.1.7 Pomen novih izdelkov za podjetje 23

3.2 Razvojne stopnje izdelka 23

3.2.1 Zbiranje in selekcija idej 27

3.2.2 Raziskava trţnih potreb in strategija trţenja 29

3.2.3 Razvoj izdelka 30

3.3 Upravljanje proizvodnje 37

3.3.1 Organizacija proizvodnje 38

3.4 Študij in analiza časa 40

3.4.1 Normiranje in norma 41

3.5 Določanje časa izdelave 42

3.5.1 Določanje časa s snemanjem 43

3.5.2 Določanje časa izdelave z enačbami za strojni čas 44

3.5.3 Določanje časa izdelave s sistemi vnaprej določenih časov 45

3.5.4 Določanje časov izdelave s pomočjo nomogramov 47

3.5.5 Kombiniran način določanja predvidenih časov 48

3.5.6 Določanje standardnih časov 48

- IV –

3.6 Kazalci učinkovitosti proizvodnje 49

3.6.1 Izkoristki (Produktivnost) 49

3.6.2 Kakovost 54

3.6.3 Vzdrţevanje 57

3.6.4 Trţenje 58

4. RAZVOJ IN UVAJANJE NOVEGA IZDELKA V PODJETJU 59

4.1 Podjetje 60

4.2 Razvoj in raziskave 61

4.3 Projekt, projektna pisarna in projektno vodenje 64

4.3.1 FAZA 1; Pobuda za projekt 70

4.3.2 FAZA 2; Predlog za odpiranje projekta 74

4.3.3 FAZA 3; Izvedbeni projekt (struktura dosjeja projekta) 76

4.3.4 FAZA 4; Izvajanje in spremljanje projekta (Vodenje projekta) 77

4.3.5 FAZA 5; Zaključek projekta 78

5. RAZVOJNI PROJEKT OHIŠJA VENTILA ECV OM 651 80

5.1 Izhodišča in namen projekta 80

5.2 Ohišje ventila ECV kot del nove generacije motorjev 81

5.3 Osnovne informacije projekta 84

5.4 Povezovanje sistemov 86

5.5 Tehniški vidik in sprostitev aktivnosti 87

5.6 Zasnova modela 89

5.7 Projektna organiziranost 90

5.8 Ureditev poročanja 92

5.8.1 Terminski načrt 93

5.9 Razvoj izdelka 93

5.9.1 3D-modeliranje izdelka 94

5.9.2 Tehnološka izvedljivost 95

5.9.3 Modeliranje ulivnega in napajalnega sistema ter simulacija litja 96

5.9.4 Izdelava prototipov 99

5.9.5 Izdelava prototipnega livarskega orodja 100

5.9.6 Testiranja in analiza meritev 102

- V –

5.10 Razvoj procesa 106

5.10.1 Izdelava peščenih jeder; Operacija 05 108

5.10.2 Taljenje; Operacija 10 109

5.10.3 Litje; Operacija 15 110

5.10.4 Finalizacija odlitkov (Operacija 020 – 040) 111

5.10.5 Mehanska obdelava na CNC obdelovalnem centru; Operacija 60 114

5.10.6 Posnemanje srha, pranje in izpihovanje ; Operacija 65 120

5.10.7 Kontrola tesnosti in Poka-Yoke; Operacija 70 in 75 121

5.10.8 Pakiranje; Operacija 80 122

5.10.9 Skupni čas izdelave 125

5.10.10 Planiranje oskrbe 126

5.11 Človeški resursi 126

5.12 Proizvodni prostor 127

5.13 Investicijska vlaganja 127

5.14 Predkalkulacija 129

5.15 Upravičenost projekta 132

6. SKLEP 134

7. SEZNAM LITERATURE 136

8. SEZNAM VIROV 138

9. PRILOGE 139

ŢIVLJENJEPIS 160

- VI –

KAZALO SLIK

Slika 1: Baron Ţiga Zois ........................................................................................................ 2

Slika 2: Jurij Vega ................................................................................................................. 2

Slika 3: Baron Anton Codelli ................................................................................................ 3

Slika 4: Janez Puh .................................................................................................................. 4

Slika 5: Montaţa prvega TAM-ovega vozila; Pionir............................................................ 4

Slika 6: TAM-ovo prvo vozilo Pionir.................................................................................... 4

Slika 7: Linija montaţe v Revozu d.d.................................................................................... 6

Slika 8: Prvo Tomos-ovo motorno kolo Puch ....................................................................... 7

Slika 9: Proizvodnja Puch-ovega ........................................................................................... 7

Slika 10: Podjetje CIMOS in Diana 6 ..................................................................................... 8

Slika 11: CIMOS Group .......................................................................................................... 9

Slika 12: Proizvodnja osebnih vozil v Evropi (število osebnih vozil) .................................. 18

Slika 13: Svetovna proizvodnja osebnih vozil po drţavah 2009 ........................................... 18

Slika 14: CSM avtomobilski produkcijski barometer od 2000 do polovice leta 2010 .......... 19

Slika 15: Proizvodnja osebnih vozil po proizvajalcih ........................................................... 20

Slika 16: Naraščanje stroškov v odvisnosti od posameznih faz razvojnega procesa ............ 24

Slika 17: Razvojne stopnje novega izdelka ........................................................................... 25

Slika 18: Diagram poteka razvoja novega izdelka ................................................................ 26

Slika 19: Skupine novih izdelkov .......................................................................................... 27

Slika 20: Diagram odvisnosti števila idej od stopnje natančnosti vrednotenja idej .............. 28

Slika 21: Postopek trţenjske raziskave .................................................................................. 29

Slika 22: Dinamika tehničnih sprememb............................................................................... 32

Slika 23: Investicije in dobiček v PLC .................................................................................. 35

Slika 24: Ţivljenjski cikel izdelka in njegov denarni tok ...................................................... 37

Slika 25: Poslovni proces in oskrbovalna veriga ................................................................... 39

Slika 26: Pregled metod za ugotavljanje časov za elemente delovnega procesa ................... 42

Slika 27: Prikaz odnosa med skupinami makro stroškov ...................................................... 55

Slika 28: Cilj podjetja ............................................................................................................ 59

Slika 29: Prodaja podjetja (v 1.000 mio €) po letih z vizijo do leta 2016 ............................. 60

Slika 30: Izdelava Stereolitografskega izdelka (STL) ........................................................... 63

Slika 31: Oprema za testiranje prototipov ............................................................................. 64

Slika 32: Organogram vodenja projektov v podjetju............................................................. 66

Slika 33: Organizacijska shema vodenja projektov v podjetju.............................................. 66

Slika 34: Potek vodenja projektov v podjetju ........................................................................ 69

Slika 35: Obrazec »Povpraševanja«, vhodni podatki ............................................................ 70

Slika 36: Analiza upravičenost projekta ................................................................................ 71

Slika 37: Obrazec »Naročilo kupca« ..................................................................................... 74

Slika 38: Obrazec »Predlog projekta« ; ................................................................................. 75

Slika 39: Obrazec za popolnost izvedbenega projekta ......................................................... 75

Slika 40: Obrazec »Izvedbeni projekt« ................................................................................. 76

Slika 41: Terminski plan projekta ......................................................................................... 78

Slika 42: Obrazec »Zaključek projekta« ............................................................................... 79

Slika 43: Sestavni deli štirivaljnega turbo-dizelskega motorja OM 651 ............................... 81

Slika 44: Motor OM 651 ....................................................................................................... 82

Slika 45: Motor OM 651 in shematski prikaz turbinskega polnilnika .................................. 82

Slika 46: Diagram motorja OM 651 ...................................................................................... 83

Slika 47: Diagramski prikaz predvidenih letnih količin izdelkov ......................................... 84

- VII –

Slika 48: Krivulja Ohišja ventila ECV v obdobju od Julija 2009 – Decembra 2010 ............ 85

Slika 49: Povezovalni sistem livarne in obdelave kot povečanje sinergijskega učinka ........ 86

Slika 50: Zahteve sistema kakovosti QS – 9000 ................................................................... 88

Slika 51: Prikaz sistema nizkotlačnega sistema litja Ohišja ventila ECV ............................. 90

Slika 52: Predlagana projektna organizacija vodenja visoko zahtevnih izdelkov ................. 91

Slika 53: 3D model Ohišja ventila ECV in simulacija litja ................................................... 94

Slika 54: Predlagane spremembe orientacijskih točk na izdelku .......................................... 95

Slika 55: Primer grozda odlitkov z ulivnim in napajalnim sistemom ................................... 96

Slika 56: Ulivni in napajalni sistemi z enakim dolivnim sistemom: ..................................... 96

Slika 57: Simulacija litja2...................................................................................................... 97

Slika 58: Simuliran prikaz področja poroznosti nad 1% ...................................................... 97

Slika 59: Simulacije litja3...................................................................................................... 98

Slika 60: Stabilizacija temperature litja ................................................................................. 98

Slika 61: Stereolitografiski (STL) model Ohišja ventila ECV: ............................................. 99

Slika 62: Simulirano stanje deformacije orodja .................................................................. 101

Slika 63: Simulirano stanje deformacije orodja .................................................................. 101

Slika 64: Simulacija livarskega orodja - prerez ................................................................... 101

Slika 65: Prototipno livarsko orodje v fazi izdelave............................................................ 101

Slika 66: Grozd prototipnih odlitkov ................................................................................... 101

Slika 67: 3D merilni sistem (Zeiss) ..................................................................................... 102

Slika 68: Fotografije rentgensko preslikanega izdelka ........................................................ 103

Slika 69: Metalugrafski sliki zahtevane in dejanski mikro-strukture materiala .................. 104

Slika 70: Maksimalna odstopanja jedra ............................................................................... 105

Slika 71: Maksimalna odstopanja odlitka ............................................................................ 106

Slika 72: Stroj za izdelavo jeder; Primafond ....................................................................... 108

Slika 73: Peščeno jedro vodnega kanala.............................................................................. 108

Slika 74: Livna linija z robotsko celico ............................................................................... 110

Slika 75: Peskanje kokile ..................................................................................................... 111

Slika 76: Peč za segrevanje kokile ...................................................................................... 111

Slika 77: Premazovanje kokile ............................................................................................ 111

Slika 78: Primer peskalnega in vibrirnega stroja ................................................................. 114

Slika 79: Površine za obdelavo ohišja ventila ECV ............................................................ 115

Slika 80: Kritična dimenzija ................................................................................................ 115

Slika 81: Sistem vpenjanja izdelkov na vpenjalno pripravo................................................ 116

Slika 82: Osnovna verzija ELHA FM3+X; dvojni modul ................................................... 116

Slika 83: Nadgrajena verzija ELHA FM3+X; dvojni modul z robotsko celico .................. 120

Slika 84: Kritična mesta za pojava srhov ............................................................................ 120

Slika 85: Sistem vpenjalnih priprav ELHA ......................................................................... 121

Slika 86: Sistem vpenjanja za čiščenje izdelkov ................................................................. 121

Slika 87: Naprava za kontrolo tesnosti in prisotnosti navoja M6 ........................................ 122

Slika 88: Embaliranje izdelkov............................................................................................ 123

Slika 89: Tok potrjevanja embalaţe .................................................................................... 123

Slika 90: Transportni tok ..................................................................................................... 124

Slika 91: Primer označevanja embalaţe s 2D - matrično kodo ........................................... 124

Slika 92: Grafični prikaz Upravičenosti projekta ................................................................ 133

- VIII –

RAZVOJ, IZDELAVA IN UPRAVLJANJE Z VISOKO ZAHTEVNIMI

IZDELKI NOVE GENERACIJE MOTORJEV V AVTOMOBILSKI

INDUSTRIJI

Ključne besede: avtomobilska industrija, razvoj izdelka, razvoj procesa, organizacija in

upravljanje proizvodnje, računalniško podprta proizvodnja;

POVZETEK

Poslovanje organizacije v tako konkurenčnem okolju kakor je avtomobilska industrija, je

podvrženo zakonitostim in razmeram na trgu. Če organizacija želi ohraniti svoj položaj na

trgu, na katerem sta stalnica spreminjanje pogojev in vse večja tržna konkurenca, mora vedno

znova izboljševati svoje izdelke, procese in uvajati inovativne predloge za doseganje boljšega

in cenovno konkurenčnejšega izdelka.

Za uspešno poslovanje se mora organizacija približevati kupcu in zadovoljevati njegove

potrebe, zato je glavna naloga sodobnih organizacij razviti izdelke in procese, ki so usmerjeni

zahtevam kupca. Tudi najboljši procesni modeli s časom izgubijo svojo učinkovitost in jih je

potrebno prilagoditi, nadgraditi ali celo spremeniti zaradi novih razmer na trgu.

Magistrsko delo je razdeljeno na teoretični in aplikativni del. Namen teoretičnega dela je

proučiti razmere v panogi avtomobilske industrije in prikazati osnovne značilnosti in pogoje

delovanja dobaviteljev sestavnih delov avtomobilov. Ker se avtomobilska industrija čedalje

bolj nagiba k integraciji načrtovanja avtomobila z načrtovanjem proizvodnje in nabave že na

stopnji iskanja novega koncepta modela, je namen dela proučiti vzroke in stopnje, ki jih mora

preiti nov izdelek, preden se pojavi kot serijski izdelek dobavitelja sestavnega dela.

V aplikativnem delu predstavljam model razvoja, izdelave in upravljanja tehnološko visoko

zahtevnega izdelka, Ohišja ventila ECV (angleška kratica za Exhaust Control Valve), ki je

sestavni del nove generacije dizelskih motorjev v avtomobilski industriji.

Običajno je proces razvoja novih izdelkov daleč od idealnega. Prioritete projektov niso

dorečene, na začetku se zanemarjajo pomembne aktivnosti, kot so podrobna raziskava trga in

specifikacije izdelka, sam razvoj izdelka pa poteka preveč zaporedno. Razvojni inženirji se vse

premalo vključujejo v proces izdelave izdelka, tehnologi so obremenjeni s serijsko

- IX –

proizvodnjo, proizvodnja se izogiba razvojnim aktivnostim, vodja projekta pa vse preveč časa

izgublja v komunikaciji s prodajo ter povezovanjem sistemov.

Biti drugačen, boljši v smislu tehnološke izvedbe izdelka, krajšanja pretočnih časov, v

zagotavljanju kakovosti izdelka ter novega načina vodenja projekta so rezultat uspešno

izpeljanega projekta, ki organizaciji odpira nove razvojne možnosti.

- X –

DEVELOPMENT, MANUFACTURING AND MANAGING OF HIGH

TECH PRODUCTS OF THE NEW GENERATION ENGINES IN THE

AUTOMOTIVE INDUSTRY

Key words: automotive industry, product development, process development, organization

and production management, computer-aided manufacturing, quality;

ABSTRACT

Operation of an organization in a competitive environment such as the automobile industry

depends on the legislation and market conditions. If an organization wants to maintain its

market position, whereat permanently changing conditions and an increasing market

competition are a constant given, it must keep improving its products, processes and

introduce innovative proposals in order to achieve a better and more competitive product.

For a successful operation of a company or an organization, it's a must to approach the

customer and to satisfy his needs, so the main task of modern organizations is to develop

products and processes that are targeted to customer requirements. Even the best process

models lose their effectiveness over time and need to adapt, upgrade or even changed in order

to be able to follow new market conditions.

This Master's thesis is divided into theoretical and empirical parts. The purpose of the

theoretical part is to study the situation in the automotive industry and to demonstrate the

basic characteristics and operating conditions of the automobile component suppliers. The

automotive industry is increasingly inclined toward integration of a vehicle designing with

planning of the manufacturing process and procurement, this being, already set at the stage

of finding a new concept of the model. For this reason the main objective of this Master's

work is to find the causes and level, through which a new product must pass by before it

appears as a serial product of the component supplier.

In the applicative part of the thesis I present a model for developing, manufacturing and

management of high-demanding product, housing of ECV, which is an integral part of a new

generation of diesel engines in the automotive industry.

- XI –

Normally the process of developing new products is far from being ideal. The priorities of the

projects have not been fully defined yet. At the very beginning, important activities such as a

detailed market research and product specifications are also neglected, while the product

development itself is running too consecutively. Development engineers are not involved in

the process of product manufacturing adequately, technologists are excessively encumbered

with mass production, the production itself tries to evade carrying out some development

activities and a project manager loses too much time in communication with sales department

and with other mutual connections.

Being different, i.e. better in terms of technological performance of a product, having shorter

lead time, and ensuring product quality and a new way of project management, these all are

the result of a successfully implemented project, which implies and arises new opportunities

for development of an organization.

- XII –

SEZNAM TABEL

Tabela 1: Predvidena proizvodnja lahkih vozil po svetovnih regijah od leta 2009 do 2016

Tabela 2 : Aktivnosti sistema MTM

Tabela 3 : Določanje trajanja posameznih aktivnosti sistema MTM (v TMU)

Tabela 4: Zahtevnostne stopnje projektov v podjetju

Tabela 5: Tabela analize tveganja

Tabela 6: Karakteristike verzij motorjev OM 651

Tabela 7: Letne napovedi in predvidene dnevne količine

Tabela 8: Mejniki izvedbe projekta

Tabela 9: Ocena Sistema vodenja kakovosti

Tabela 10: Poročanje projekta

Tabela 11: Kemična sestava in mehanske lastnosti aluminijeve zlitine AlSi10Mg po

standardu EN AC-431400

Tabela 12: Izmerjena kemična sestava aluminijeve zlitine AlSi10Mg

Tabela 13: Izmerjena trdota aluminijeve zlitine AlSi10Mg

Tabela 14: Faze tehnološkega postopka za izdelavo Ohišja ventila ECV

Tabela 15: Potrebne dnevne količine

Tabela 16: Predvidene teţe izdelka Ohišja ventila ECV

Tabela 17: Potrebne količine materiala na letnem nivoju, ob maksimalni proizvodnji znaša:

Tabela 18:Zasedenost kapacitet taline peči:

Tabela 19: Zasedenost kapacitet litja

Tabela 20: Faza finalizacije odlitka:

Tabela 21: Zasedenost kapacitet taline peči:

Tabela 22: Zasedenost kapacitet ţage:

Tabela 23: Zasedenost kapacitet stroja za brušenje izdelka:

Tabela 24: Zasedenost kapacitet za notranje peskanje izdelka

Tabela 25: SWOT analiza mehanske obdelave Ohišja ventila ECV

Tabela 26: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji mehanske obdelave izdelka

Tabela 27: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji tesnjenja izdelka čiščenja izdelka

Tabela 28: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji tesnjenja izdelka

Tabela 29: Tehnološka tabela procesa izdelave izdelka s časi izdelave, potrebnimi resursi in

obremenitvijo strojev

Tabela 30: Potrebno število človeških resursov za izdelavo Ohišja ventila ECV pri

600.000 kos/leto

Tabela 31: Investicijska vlaganja v proces litja

Tabela 32: Investicijska vlaganja v proces mehanske obdelave

Tabela 33: Investicijska vlaganja skupaj

Tabela 34: Dinamika Investicijskih vlaganja

Tabela 35: Stroškovna kalkulacija livarskega procesa

Tabela 36: Stroškovna kalkulacija procesa mehanske obdelave

Tabela 37: Analiza upravičenosti projekta

- XIII –

UPORABLJENI SIMBOLI

ti - čas izdelave

tt - tehnološki čas

tp - pomoţni čas

tpz - pripravljalno zaključni čas

td - čas dejavnosti, ki ni neposredno merilo za potek dela

tcron - čas strjevanja peščenih jeder po croning

TC - čas cikla

TK - čas vpetja

TV - čas vpetja

TS - čas stroja

Ti - čas izpenjanja

Tcj - čas strjevanja peščenega peska v jedrarskem orodju

TCT - čas cikla talilne peči

TC Peskanja čas cikla notranjega peskanje odlitka

TP - čas pakiranja

Tt - taktni čas

Kn - koeficient sprostitve človeka;

Ko - koeficient sprostitve človeka

Kd - koeficient delavnosti

Kprp1 - kapaciteta peskalnega stroja

KM - kapaciteta CNC obdelovalnega centra

Ng - število gnezd jedrarskega orodja

NT - dnevna kapaciteta taljenja

O1 - Potrebno število jedrarskih orodij

ZT - zasedenost talilne peči na leto

R - razpoloţljivost

U - učinkovitost

Q - kakovost

- XIV –

UPORABLJENE KRATICE

PLC - Product Life Cycle

ACS - Automotive Cluster Slovenia

R&D - Research and Development

TM - Time Management

SE - Simultaneous Engineering

CPM - Critical Path Method

PERT - Program Evaluating Review Technique

REFA - Reichsausschuss fur Arbeitsstudien

WF - Work Factor

MTM - Methods Time Measurement

BMT - Basic Motion Time study

DMT - Dimension Motion Study

MTA - Motion Time Analysis

MCD - Master Clerical Data

MOST - Maynard Operation Sequence Technique

RTM - Robot Time and Motion

CAP - Computer Aided Planning

CIM - Computer Integrated Manufacturing

CAD - Computer Aided Design

CAM - Computer Aided Manufacturing

SI - Sintetski izkoristek

DI - Dejanski izkoristek

R - Učinek dela

OEE - Overall Equipmernt Effectiveness

ŠDK - število dobrih kosov

AK - absolutna kapaciteta

DČ - delovni čas

DD - število delovnih dni v mesecu

PY - POKA-YOKE

NO - Nabava in oskrba

- XV –

PRO - Proizvodnja

STL - Stereolitografija

VP - Vodja projekta

PP - Projektna pisarna

P - Prodaja

RAI - Razvoj

IND - Industrializacija

Q - Quality

NAB - Nabava

NIS - Nabava investicijskih sredstev

SN - Sistemsko navodilo

OV - Ocena verjetnosti nastanka dogodka tveganja

OP - Ocena posledice dogodka tveganja

OMP - Ocena moţnosti ponavljanja dogodka tveganja

ST - Stopnja tveganja

WBS - Work Breakdown Structure

OBS - Organization Breakdown Structure

DEM - Deutche Mark

IRR - Internal Rate of Return

NSV - Neto sedanja vrednost

FMEA - Failure Mode and Effects Analysis

DFMEA - Design Failure Mode Effects Analysis

PFMEA - Process Failure Mode Effects Analysis

AQMPP - Quality assurance by the Master of Product and Process

APQP - Advance Project Quality Process

TQM - Total Quality Management

QM - Quality Management

PPAP - Production Part Approval Process

SLC - Safe Launch Concept

PSW - Part Submission Warrant

ECV - Exhaust Control Valve

SPC - Statistical Process Control

R&R - preizkus sposobnosti

Cmk - indeks centriranosti stroja

- XVI –

Ppk - Indeks centriranosti statistično nestabilnega procesa

AFS - American Foundrymen Society

CAM - Cay Account Manager

CNC - Computer Numerical Controlled

CT - Customer team

SOP - Standard Operating Procedure

ČRC - Čas robotske celice

PINT - Primorski inštitut za naravoslovne in tehnične vede

- XVII –

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO

I Z J A V A

Podpisani Vladan Mladenovič vpisna številka 95024957 izjavljam, da je predloţeno

magistrsko delo z naslovom Razvoj, izdelava in upravljanje z visoko zahtevnimi izdelki

nove generacije motorjev v avtomobilski industriji :

rezultat lastnega raziskovalnega dela

da so rezultati korektno navedeni,

da nisem kršil avtorskih pravic in intelektualne lastnine drugih,

da predloţeno delo v celoti ali v delih ni bilo predloţeno za pridobitev kakršnekoli

izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

Maribor, _____________________ Podpis: ___________________________

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Magistrska naloga

- 1 –

1. UVOD

Čedalje hitrejši tehnološki napredek, čedalje višje zahteve kupcev (naročnikov), konkurenca,

globalizacija in drugi vzroki silijo podjetja, da se hitro prilagodijo stalno spreminjajočim se

okoliščinam. Za dosego konkurenčne prednosti morajo le-ta s svojimi izdelki oz. storitvami

čim bolj zadovoljiti potrebe strank. Zato morajo obstoječe izdelke oz. storitve stalno

izboljševati, hkrati pa z novo tehnologijo, s čim manjšimi stroški, v čim krajšem času in čim

kvalitetneje ustvariti nove izdelke in storitve. Pri tem pa se ne sme pozabiti, da morajo biti

zaposleni pri svojem delu zadovoljni, če ţelijo izpolnjevati vse zahteve.

V sedanjih razmerah ostre konkurence na trgu zahteve in pričakovanja kupcev po boljši

kakovosti proizvodov in storitev stalno naraščajo, pri čemer so za uresničitev svojih zahtev

pripravljeni plačati vedno manj. Eden izmed načinov, s katerim podjetja lahko zadovoljujejo

naraščajoče zahteve trga, je nenehno izboljševanje vseh poslovnih aktivnosti v podjetju, pri

čemer je osredotočenost na kupca glavno vodilo delovanja v celotnem podjetju. Pri tem ne gre

le za povečanje notranje učinkovitosti poslovanja temveč tudi za razvijanje konkurenčnih

sposobnosti podjetja na podlagi spreminjanja pogleda na okolje in na podlagi tega

spreminjanja vrednost, ciljev, prioritet in celotne organizacijske kulture v podjetju. Za

izboljšanje proizvodnega procesa je potrebna sinergija vseh sluţb v podjetju.

Najpomembnejši konkurenčni faktorji so

čas: prilagodljivost na trenutno stanje na trgu vodi k skrajševanju inovacijskih in

razvojnih procesov, kot tudi spremembo gledanja na vodenje in organizacijo celotnega

razvojno-proizvodnega procesa, z namenom izločiti ali skrajšati vse aktivnosti, katere

ne doprinesejo k dodani vrednosti proizvoda

stroški: zaradi konkurenčnega pritiska morajo organizacije zagotoviti učinkovit in

gospodaren razvojni in proizvodni proces

kakovost: kot eden najpomembnejših konkurenčnih kriterijev se le-ta definira in

odraţa v stopnji izpolnjevanja kupčevih ţelja in potreb.

Glede na navedena izhodišča se ugotavlja, da ja za zadovoljitev vseh kriterijev v največji meri

odgovoren razvojni proces novega izdelka v sklopu njegove ţivljenjske dobe. Če v tej fazi

niso definirani in izpolnjeni vsi kriteriji, pogoji ter zahteve se to kasneje odraţa na stanje

produkta, ki ga je nemogoče popraviti. Tako lahko zanesljivo trdimo, da je razvojni proces

najpomembnejši in ključni faktor za trţni uspeh izdelka in s tem zagotovilo za dolgoročen

obstoj organizacije v sodobni avtomobilski industriji.

Zaradi potrebe po čedalje hitrejšem uvajanju izdelkov na tako zahteven trg predstavlja za

razvojne teame zahtevno nalogo, saj se morajo fleksibilno odzivati na hitre ter nepredvidljive

zahteve kupcev. Temu primerno je potrebna primerna organiziranost in struktura razvojnega

procesa novega visoko zahtevnega izdelka.

Pri omenjenem mora biti razvojni proces prilagojen specifičnim zahtevam, ki ga le ta zahteva

in v celoti optimiran. V tem primeru se v večini primerov pojavljajo veliki finančni vloţki, ki

jih je potrebno skozi ţivljenjsko dobo izdelka upravičiti.


- 2 –

2. SLOVENSKA AVTOMOBILSKA INDUSTRIJA

Slovenska avtomobilska industrija je bila ţe v začetku devetdesetih let prejšnjega stoletja

močno zastopana v evropski avtomobilski industriji. Takrat se je nahajala na neperspektivnih

trgih, njena konkurenčna sposobnost pa je komaj lovila povprečje. Preteţni del njenih

takratnih proizvodnih kapacitet je bil namenjen povpraševanju kragujevške Crvene zastave,

Tovarne avtomobilov Sarajevo, Revoza ter ostalega jugoslovanskega trga.

Danes se je najboljšim slovenskim avtomobilskim druţbam uspelo dobro zasidrati v trţnih

nišah, ki jih pokrivajo z vlaganji v razvoj in inovativnost pa krepijo svojo konkurenčnost.

Edini proizvajalec avtomobilov pa stavi predvsem na kakovostno delovno silo, prilagodljivost

in odzivnost.

2.1 Začetki slovenske avtomobilske industrije

V Sloveniji so ţe od nekdaj ţiveli in ustvarjali sposobni posamezniki, ki so odločilno

prispevali k razvoju avtomobilizma nasploh in h kasnejšemu razvoju avtomobilske industrije

ter Slovenskega avtomobilskega grozda.

Obdobje med letom 1800 in 1900 so na področju razvoja avtomobilizma zaznamovali baron

Ţiga Zois, Jurij Vega in baron Anton Codelli. Slednji je na slovensko ozemlje pripeljal tudi

prvi avtomobil ter leta 1898 prijavil svoj patent, s tem ko je razvil in izboljšal avtomobilski

vţig za motorje z notranjim izgorevanjem (Sitar, 1998, str. 23-102).

Ţiga Zois je leta 1800 konstruiral trikolesni invalidski voziček.

Ukvarjal se je zlasti z botaniko, zoologijo in minerali ter

zapustil pomembno zbirko kamnin. Prav tako je veliko

pripomogel k izboljšanju proizvodnje in organizacije dela v

svojih ţelezarnah ter gmotno podpiral in z bogatim knjiţničnim

gradivom spodbujal več generacij slovenskih izobraţencev pri

uresničevanju njihovih znanstvenih programov (Veliki splošni

leksikon, osma knjiga, 1998, str. 4929). Jurij Vega, matematik

in fizik Jurij (Georg) Vega je v svojem matematično-fizikalnem

učbeniku leta 1800 omenjal ter slikovno prikazal parni stroj in

to še pred Jameson Wattom izumiteljskimi deli. Slika 1: Baron Ţiga Zois

Kot artilerijski častnik se je zapisal med utemeljitelje znanstvene

balistike. Njegovi moţnarji so nesli tudi do dvakrat dlje kot tedanja

standardna oroţja, (Sitar, 2002, str. 2). Tesnjenje krogle v topovski

cevi lahko primerjamo s tesnjenjem bata v strojih na smodnik.

Veliko se je ukvarjal s teorijo zobniških prenosov, kar je s pridom

uporabil v mehanizmu namiznih ur. Mogoče so njegovo najbolj

znano delo logaritemske tablice, ki so se ponatiskovale skoraj 200

let, do pojava osebnih računalnikov.

Baron Anton Codelli je na prehodu iz devetnajstega v dvajseto

stoletje bil prvi avtomobilist, izumitelj in dirkalec pri nas.

Slika 2: Jurij Vega


- 3 –

Bil je prvi, ki je pripeljal avtomobil na Slovensko.

Svojih raziskovanj se je loteval premišljeno, saj je

najprej pregledal vse, kar je bilo do tedaj znanega na

določenem področju, in šele nato se lotil raziskovalnega

dela. Prvi patent je naredil leta 1898 skupaj z Ernestom

Stadlerjem, moţem svoje starejše sestre. Izboljšala in

razvila sta svojo različico avtomobilskega vţiga za

motorje z notranjim izgorevanjem. S tem sta rešila tudi

delovanje ostalih avtomobilov, saj sta svoj patent

prodala v industrijo.

Slika 3: Baron Anton Codelli

Inţenirski naziv so Codelliju priznali nekoliko pozneje. Leta 1906 je pri podjetju Telefunken

v Nemčiji uspešno opravil šestmesečni strokovni tehniški tečaj in praktični preizkus. Na

vojaško ladjo je namestil brezţično radiotelegrafsko postajo. Ko je ladjo na poskusni plovbi

zajel močen vihar, so po postaji pravočasno priklicali pomoč, tako, da so lahko rešili celotno

posadko. To vest so vsi z navdušenjem sprejeli in Codelliju priznali inţenirski naziv.

Kot izumitelj je posegal na številna področja od avtomobilizma in prenosov signala do

televizije. Bil je eden največjih izumiteljev na Slovenskem, zanimanje za njegovo delo je

ponovno oţivelo konec petdesetih let, ko se je začel bliskoviti razvoj avtomobilizma in

televizije. Njegovo delo se je začelo v »mehanski« dobi, končalo pa v dobi informatike.

Na celotnem slovenskem ozemlju je bilo pred 1. Svetovno vojno okoli sto avtomobilov in 200

motornih koles, kar je ob 6.000 izdelanih avtomobilskih tablicah v vsej Avstro-Ogrski

predstavljalo manj kot 2% (Sandi Sitar, 1998, str. 111). Ta podatek pove, da razmere na

področju današnje Slovenije v tistem obdobju še zdaleč niso bile ugodne za razvoj industrije

motornih vozil, čeprav so nekatere kolesarske delavnice ţe v tistem času na dobavljenih

šasijah z motorji evropskih proizvajalcev izdelovale karoserije za avtomobile in avtobuse.

Tudi naš rojak Janez Puch, ki je bil eden pionirjev motorizacije in avtomobilizma v svetu, je

lahko svojo inventivnost in podjetniško sposobnost plodno izrabil v Grazu, saj mu razmere v

domačem okolju tega niso dovoljevale. Janez Puh je s svojimi izumi dal pomemben pečat

razvoju tehnike, kar ga uvršča v sam vrh raziskovalcev in vizionarjev.

Prvi resnejši preizkusi na področju razvoja in industrijske proizvodnje motornih vozil na

Slovenskem so se pojavili v obdobju med obema vojnama. Slovenski konstruktor letal Stanko

Bloudek je v tem času načrtoval konstrukcijsko preprosta (in zato cenovno dostopnejša)

motorna vozila. 1

Obdobje med letom 1900 in prvo svetovno vojno je pomembno označil znani slovenski

izumitelj Janez Puh. Rodil se je 27. junija 1862 v Sakušaku pri Juršincih nad Ptujem. Najprej

se je izučil za ključavničarja in se v Avstriji ter Nemčiji izpopolnjeval do leta 1882. Po

odsluţeni vojaščini je odšel v Gradec. Tu je leta 1899 ustanovil svoje podjetje Styria Werke,

katerega rezultat je bilo kolo Styria. Skupaj s tovarnarjem Wernerjem je leta 1899 začel s prvo

tovarniško proizvodnjo koles. Dve leti pozneje je iz Puhove tovarne pripeljalo prvo bencinsko

motorno kolo. Serijska proizvodnja motornih koles je stekla leta 1903. Izdelal je tudi svoj prvi

avtomobil, serijska proizvodnja avtomobilov je stekla leta 1906 (Učkar, 1999, str. 1). Svojo

pot je, sicer za kratek čas, nadaljeval tudi »v zraku«. Leta 1909 je poletel vodljiv zrakoplov s

Puhovim petindvajset konjskim motorjem.

1 Več o tem: Sandi Sitar, Razvoj prometa na Slovenskem (III), Motorizacija med dvema

vojnama, Ţivljenje in tehnika št. 3, 1988; Sandi Sitar, Z vozili skozi čas, Prešernova druţba,

Ljubljana 1995. 1997


- 4 –

Naredil je veliko patentov in s tem vidno prispeval k razvoju

avtomobilskih dirk, saj je bilo s pomočjo njegovih doseţkov

ostavljenih veliko svetovnih rekordov. Leta 1912 je bilo v

njegovi tovarni zaposlenih 1100 delavcev, ki so izdelali

16.000 koles, 300 motociklov in 300 avtomobilov (Učkar,

1999, str. 2). Umrl je 19. julija 1914 v Zagrebu, pokopan je

v Gradcu. Njegova častitljiva tradicija je vgrajena v tovarni

Steyr-Daimler-Puch, uspel je torej z uspešnim presojanjem

obetavnih moţnosti, če teh slučajno ni bilo, se je inoviranja

lotil kar sam. Kljub temu, da je imel nizko formalno

izobrazbo, ga mnogi imajo za genija, ki se je s svojimi

dejanji zapisal v zgodovino avtomobilizma.

(Vir: Učkar, 1999)

Slika 4: Janez Puh

O prvi industrijski proizvodnji motornih vozil na Slovenskem lahko govorimo šele po drugi

svetovni vojni, leta 1947 z ustanovitvijo TAM-a v novonastali drţavi Jugoslaviji. Temelje za

proizvodnjo na Teznem pa so ţe leta 1941 postavili Nemci, ko so zasedli Maribor.

Nemška vojna industrija je namreč potrebovala varno in primerno lokacijo za dograditev

tovarne, v kateri so nameravali izdelovati predvsem letalske dele. Gradbena dela in pripravo

infrastrukture so začeli ţe 25. julija 1941, tovarno pa so začeli graditi ţe istega leta, za

delovno silo so Nemci uporabili predvsem vojne ujetnike iz različnih drţav, sodelovali pa so

tudi Mariborčani. Leta 1943 so zaradi nevarnosti zavezniških zračnih napadov začeli

pospešeno graditi podzemne bunkerje na površini 8.512 kvadratnih metrov, ki naj bi kot

rezervna lokacija omogočali nemoteno nadaljevanje proizvodnje ob vse pogostejših napadih

na tovarno.

Po obisku Josipa Broza - Tita junija 1945 in po nacionalizaciji je bil Miloš Brelih imenovan

za prvega delegata v Tovarni letalskih delov. Tovarna se je začela specializirati za sestavo

vozil v razstavljenem stanju. Nato je Zvezno ministrstvo za industrijo odločilo, da se bo

podjetje preusmerilo v avtomobilsko proizvodnjo.

Prvi avtomobil, ki so ga naredili v TAM-u, je bilo tovorno vozilo Pionir, ki pa so ga izdelovali

po češki licenci. Izdelovali so ga 15 let in naredili 17.416 vozil. V tem času so na njem po

lastnih načrtih izvedli številne izboljšave in lastno izdelane konstrukcije.

Slika 5: Montaţa prvega TAM-ovega vozila;

Pionir

Slika 6: TAM-ovo prvo vozilo Pionir

Pomemben mejnik za TAM je 31. december 1946, ko je vlada Federativne ljudske republike

Jugoslavije (FLRJ) sprejela dokument o preimenovanju tovarne letalskih delov v Tovarno

avtomobilov Maribor Tezno, ki sta ga podpisala Josip Broz - Tito in minister za industrijo

Boris Kidrič. Tako kot drugod po drţavi so se tudi v TAM-u spopadali s teţavami – vladalo je


- 5 –

pomanjkanje splošnega materiala, specialnih strojev, gradbenega materiala, strokovno

usposobljenih kadrov.

Hiter razvoj proizvodnje prevoznih sredstev in spremljajoče industrije je bila predvsem

posledica takratne gospodarske politike Jugoslavije, ki je z visokimi carinami in drugimi

davščinami ščitila lastno industrijo. S spodbujanjem kooperacij je bil to eden od načinov

hitrejšega industrijskega razvoja. Po gospodarski reformi leta 1965 se je začel sproščati uvoz

za osebno potrošnjo z namenom manjšega zaostajanja osebnega standarda v primerjavi z

zahodnimi drţavami. S tem se je močno povečalo povpraševanje po trajnejših dobrinah, torej

tudi avtomobilih in s tem rasti uvoza le-teh, zaradi nezadostne domače proizvodnje.

Pomanjkanje deviz in izvozne stimulacije je spodbudila uvoznike k iskanju izvoznih izdelkov

domačih proizvajalcev in organiziranju izvoza. Domači proizvajalci so začeli preteţno s

proizvodnjo licenčnih proizvodov s precejšnjim deleţem uvoznih komponent. Kasneje so

začeli osvajati proizvodnjo lastnih komponent in s tem zmanjševati deleţ uvoznih komponent.

Zaradi pomanjkanja deviz, dragih deviznih pravic, so začeli izvaţati gotove proizvode. Nizke

izvozne cene niso pokrivale lastne cene, so pa visoke domače cene, izvozne stimulacije, uvoz

zaradi izvoza brez carine in precenjen klirinški dolar preteţno pokrivale to razliko.

V izogib visokim carinskim dajatvam in davščin na uvoţene dokončane proizvode, so nosilci

kooperacij na začetku uvaţali dejansko cele proizvode (v tem primeru avtomobile) v nekoliko

razstavljenem stanju. V nadaljevanju so začeli posamezne dele tudi dodelovati in kasneje

zaradi pomanjkanja deviz tudi posamezne dele izdelovati sami oziroma kupovati od drugih

proizvajalcev na domačem trţišču. Postopoma so te dele začeli dobavljati tudi tujim

proizvajalcem avtomobilov. V to jih je silil predvsem drag nakup deviz in izvozne

stimulacije. Kasneje so z uravnoteţeno menjavo začeli opuščati uvoz avtomobilov v

razstavljenem stanju oziroma nasprotno je Revoz sčasoma postal edini proizvajalec

posameznega modela Renaulta (R 4, R 5) za celotno Evropo. Višje proizvodne stroške delov

za prvo vgradnjo od prodajne cene so pokrivali iz izvoznih stimulacij, razlike v carini in

drugih davščinah in iz »prodaje deviznih pravic«.

Uvozniki avtomobilov so zaradi pomanjkanja deviz, izvoznih stimulacij itd. med proizvajalci

za avtomobilsko industrijo začeli iskati dobavitelje za proizvajalce avtomobilov, katerih

avtomobile so uvaţali. Proizvajalcem

delov za prvo vgradnjo so uvozniki odstopali del deviznih pravic in del izvoznih stimulacij,

tako so ti lahko pokrivali višje lastne proizvodne stroške od prodajnih izvoznih cen. Del te

razlike so proizvajalci teh delov pokrivali z višjimi cenami enakih ali podobnih delov na

domačem trgu.

Tako vidimo, da se je industrija za proizvodnjo avtomobilov in delov zanjo povezovala v

praktično tri »interesne« skupine z zelo različno osnovo:

- domači proizvajalci vozil in motorjev;

- nosilci kooperacij;

- uvozniki.

Nekateri proizvajalci delov za prvo vgradnjo so bili dobavitelji tudi vsem »grupam«.

Markovičev stabilizacijski program z zamrznitvijo tečaja DEM v decembru 1989 je bistveno

spremenil pogoje gospodarjenja vsem preteţnim izvoznikom v Jugoslaviji. Naenkrat so bile

ukinjene devizne pravice, bistveno zmanjšane izvozne stimulacije, sproščen uvoz. Ti ukrepi

so v letu 1990 najbolj prizadeli slovensko kovinsko predelovalno industrijo. Leto kasneje je

zaradi osamosvojitve Slovenije in dogodkov, ki so temu sledili, izgubila skoraj celotni


- 6 –

jugoslovanski trg. Začelo se je teţko obdobje prestrukturiranja in sanacij. Uspešnejša podjetja

so se prestrukturirala in uspešno sanirala, številna pa so našla tudi strateškega partnerja, kot je

to primer podjetja Hella Lux Slovenija iz Ljubljane, ki se je povezal z multinacionalko Hella.

Za slovenska podjetja s področja avtomobilske industrije predstavljajo strateška zavezništva

zelo pomembno razvojno priloţnost, ki pa jo bo moč izkoristiti le ob aktivnejši vlogi podjetij

samih. Omenjeno velja tudi za ostala slovenska proizvodna podjetja.

Naslednje podjetje, ki ima zelo uspešno razvojno pot pri nas, je sedanji REVOZ. Začetki

segajo v leto 1954 k Agroservisu in v leto 1955 k Motomontaţi. Ti dve podjetji sta se zdruţili

leta 1955 in leta 1959 je iz tega zdruţenja nastala Industrija motornih vozil – IMV. Prvi

proizvodi IMV-ja so bili dostavni avtomobili, po letu 1965 so začeli z izdelavo avtomobilskih

prikolic. Zaradi velikega porasta programa počitniških prikolic so leta 1972 zgradili tovarno v

Belgiji in postali največji dobavitelj avtomobilskih bivalnih prikolic na svetu. Leta 1990 je

podjetje IMV sestavljalo več podjetij doma in v svetu.

Slika 7: Linija montaţe v Revozu d.d.

Vir: Revoz, 2010, www.revoz.si.

Današnja zmogljivost Revoza je okoli 100.000 vozil letno. Revoz je danes eno največjih

slovenskih podjetij in naš največji izvoznik, saj zaposluje 2327 ljudi (GZS, 2002, str. 1). V

dosedanjem delovanju je izdelal okoli milijon petsto tisoč avtomobilov Renault. Revoz je

podjetje, ki se lahko enakovredno kosa z ostalimi evropskimi izdelovalci avtomobilov in tudi

edino slovensko podjetje, ki je sposobno izdelovati serijsko avtomobile za splošno uporabo

(VRS, 2002, str. 1).

Za gradnjo tovarne motornih koles na Primorskem so se odločili 16.julija 1954, ko je Okrajni

ljudski odbor (OLO) v Seţani izdal odločbo o ustanovitvi tovarne motornih koles (20 let

Tomosa, poglavje Izgradnja in razvoj , Izdala Tovarna motornih vozil Tomos, Koper 1974),

naziv tovarne pa naj bi bil Tovarna motornih koles Seţana ali TOMOS. Ko je bilo z

londonskim sporazumom 5.10.1954 rešeno vprašanje o usodi cone B Svobodnega trţaškega

ozemlja, je slovenska vlada odločila, da se tovarna zgradi v Kopru. Podjetje je podpisalo zelo

ugodno licenčno pogodbo s podjetjem Steyr-Daimler-Puch in prvo motorno vozilo, ki so ga

začeli sestavljati leta 1955 je bilo motorno kolo Puch SG 250 (20 let Tomosa, poglavje

izgradnja in razvoj, izdala Tovarna motornih vozil Tomos, Koper 1974, in TOMOS, glasilo

glavnega kolektiva tovarne motornih koles Tomos Koper, 1972, št. 8, str 2), kar dokazuje, da

je zasnova Puchovega motorja bila jamstvo za kakovost in razvoj motornih koles in motorjev,

ki so bili priljubljeni zaradi varčnosti in kakovosti.

Ko se je kooperacijska pogodba s Puchom iztekla, so v Tomosu začeli razvijati tudi svoje

izdelke. Pri tem so se usmerili izključno na izdelke z dvotaktnimi motorji, prostornine 50 m3.

Ostale izdelke, ki niso temeljili na motorjih omenjenega tipa, so v Tomosu večinoma

sestavljali na osnovi kooperacijskih pogodb s tujimi partnerji. Najpomembnejši med njimi so


- 7 –

bili avtomobili (med leti 1961 in 1972 v sodelovanju s francoskim Citroënom) in motorne

ţage (med leti 1977 in 1989 v sodelovanju s švedskim Husquarno).

Začetki lastnega razvoja mopedov segajo pri Tomosu v pozna 50. leta, ko so nastale številne

izpeljanke mopedov Puch. Leta 1956 so v Tomosu na osnovi motorja Puch MS 50 izdelali

prvi prototip stabilnega motorja. Pod oznako UMO – 05 so ga začeli serijsko izdelovati leta

1958 (Pregled proizvodnje 1955-1962, podatki o proizvodnji enoti, ki jih je posredovala

tovarna Tomos). V naslednjih letih je Tomos proizvedel številne prototipe, nekateri od teh pa

so ugledali tovarne za serijsko proizvodnjo. Do druge polovice 60. let v Tomosu svojih

modelov in rešitev niso zaščitili, zato so jih tuji proizvajalci večkrat kopirali. Takšen primer

naj bi bila tudi rešitev dodatnega vodnega hlajenja motorne gredi in izpušnega sistema, ki jo

je za Tomosom povzela večina drugih proizvajalcev zračno hlajenih izvenkrmnih motorjev

(TOMOS, glasilo glavnega kolektiva tovarne motornih koles Tomos Koper, 1972, junij-

posebna izdaja, str. 4).

Glavni Tomosov proizvod so bila motorna kolesa in mopedi, saj je do leta 1977 znašal njihov

skupni deleţ med vsemi izdelanimi enotami 52% (Pregled proizvodnje 1955-1997, podatki o

proizvodni enot, ki jih je posredovala tovarna Tomos).

Slika 8: Prvo Tomos-ovo motorno kolo Puch

SG 250

Slika 9: Proizvodnja Puch-ovega

SG 250

Poleg teh je TOMOS izdeloval še stabilne motorje, črpalke, vlečnice, motorje za plovila,

prikolice, tricikle in v letu 1960 tudi avtomobile. Danes v TOMOS-u izdelujejo pohištveno

okovje, skušajo pa še obuditi program mopedov.

Koprska tovarna CIMOS je začela razvoj svojih interesov ob koncu petdesetih let prejšnjega

stoletja, ko je koprska tovarna Tomos zdruţila svoje poslovne interese s Citroënovimi.

Organizacijska zdruţitev je povezala domača in tujega partnerja v začetku sedemdesetih let

20. stoletja v podjetje Cimos (Citroen – Iskra – Tomos). Kooperativna pogodba je omogočala

sestavljanje Citroënovih avtomobilov, imenovanih Dyana 6 ali »spaček« in je pomenila

začetek plodnega gospodarskega razvoja, ki je prestal preizkušnje socialističnega

samoupravljanja, razpada jugoslovanskega trţišča in tranzicije. Zadnje desetletje je Cimos ena

od uspešnejših slovenskih gospodarskih zgodb-modelov.


- 8 –

(Vir: Cimos d.d., 2008 in www.citroenet.org.uk/foreign/jugoslavija/cimos.html)

Slika 10: Podjetje CIMOS in Diana 6

Danes je skupina Cimos sestavljena iz matične druţbe Cimos d. d. in 27 odvisnih druţb s

sedeţi v devetih drţavah. Cimosova aktivnost je premišljena, skrbno načrtovana. Stremi k

spremembam tako v lastni tehnologiji kot tudi novi rasti, ki bistveno spreminja svetovne

trende in postopoma tudi naš vsakdanjik.

Strateški poslovni načrt skupine Cimos postavlja temelje delovanja skupine v obdobju od leta

2008 do leta 2016. Z oblikovanjem novih strateških ciljev in določanjem novih strategij za

njihovo doseganje nadgrajuje razvojne korake, ki jih je skupina naredila v preteklem obdobju,

predvsem pa opredeljuje mehanizme, poti in načine, ki bodo skupini Cimos dali tisti poslovni

zagon, ki ga v prihodnjem obdobju nujno potrebuje.

Na avtomobilskem segmentu, razvija in proizvaja najzahtevnejše izdelke štirih druţin glede

na njihovo funkcijo: deli motorja, deli zavornega sistema, deli menjalnega sistema in deli

karoserije.

Cimos ţeli na avtomobilskem stebru ohraniti poloţaj vodilne druţbe v evropskem prostoru in

s tem vlogo povezovalca kovinske – predelovalne industrije ter stičišče gospodarske in

znanstvene sfere tudi v prihodnje ostaja ena od ključnih strateških usmeritev skupine Cimos.

Cilji podjetja, ki jih ţeli doseči do leta 2016 so:

- potrojitev prodaje,

- utrditev poloţaja razvojnega dobavitelja na področju kompetentnosti, kakovosti in

celovite ponudbe

- osvajanje ruskih in azijskih trţišč in

- trgu ponujali nove izdelke

http://www.citroenet.org.uk/foreign/jugoslavija/cimos.html


- 9 –

Vir: CIMOS, Letno poročilo 2009

Slika 11: CIMOS Group

Razvojne moţnosti v slovenska avtomobilski industriji so omejene, le-te pa so povezane z

aktivnostmi v posamezne avtomobilske sklope. Na tem področju imamo kar nekaj uspešnih

podjetji, med katere sodijo Sava Kranj, ki izdeluje pnevmatike vseh vrst, Meţica

akumulatorji, Iskra avto elektrika, Feromontaţa Ţalec, ki izdeluje ulite bloke in ostale ulite

dele, Avtokaroserija Maribor, Avtomontaţa Ljubljana, Saturnus Ljubljana, itd.


- 10 –

2.2 Najpomembnejši prispevki Slovencev k razvoju avtomobilske industrije

Kljub temu da smo Slovenci sorazmerno majhen narod, smo sodelovali in še vedno

pomembno sodelujemo v razvoju avtomobilske industrije. V spodnji tabeli so po Sitarjevi

knjigi, 100 let avtomobilizma na Slovenskem, povzeti nekateri najpomembnejši prispevki in

dogodke razvoja avtomobilske industrije pri nas. Nekateri slovenski prispevki k avtomobilski

industriji:

~1800 - Konstrukcija trikolesnega invalidskega vozička - Ţiga Zois

1830 - Patent parnega cestnega vozila za prevoz potnikov med Trstom in

Benetkami - Josef Ressel

1870 - Izum nove vrste goriva - Weinzel König

1874 - Izdelava motorja na to gorivo - Weinzel König

1893 - Prodaja motorjev na petrolej - Inţ.V.M.Ţivic

1898/1899 - Izum brezplamnega ţarilnega avtomobilskega vţiga - Anton Codelli in

Ernest Stadler

1899 - Ustanovitev tovarne koles - Janez Puh

1901 - Izdelava (v svoji tovarni v Gradcu) prvih poskusnih vozil, trikolesnega

motocikla in avtomobila - Janez Puh

1902 - Izdelava svojega tretjega avtomobila tipa tonneau - Anton Codelli

1903 - Pričetek izdelave motornih koles - Janez Puh

1903 - Začetek vrste patentov - Janez Puh

1906 - Vdelava motorja (iz svojega tretjega avtomobila) v kosilnico, nato v ladjo -

Anton Codelli

1906 - Načrt rotacijskega motorja in na osnovi tega načrta izdelava svojega

četrtega avtomobila tipa tourercoupe' - Anton Codelli

1906 - Začetek izdelave avtomobilov - Janez Puh

1909 - Izdelava motorja za prvi avstrijski zrakoplov - Janez Puh

1909 - Patent za štirivaljni boksarski motor - Janez Puh

1909 - Prvi polet z letalom - Edvard Rusjan

1913 - Zamisel za turboreakcijsko vozilo, hitrejše od zvoka - F. Bratina in J. Nardin

1916÷1918 - Načrtovanje orjaškega oklepnika v obliki krogle, z motorjem 3000 do 4000

konjskih moči - Anton Codelli

1922 Izumljanje avtomobilskih gum, ki se po poškodbi same zalepijo - Anton

Codelli

1922 - Začetki predelave surove nafte na Slovenskem

1924 - Prepoved voţnje motornih vozil brez gum

1924 - Patent izuma za uravnoteţenje gibljivih mas v eksplozijskih motorjih -

Feliks Lobe

1924/1925 - Izum okrogle elektrode za avtomobilski vţigalni sistem - Anton Codelli

1925 - Prvi avtomobilski sejem v Sloveniji

1926 - Izum sinhroniziranega menjalnika - Vilko Peternelj

1933÷1941 - Načrtovanje »ljudskega vozila« - Stanko Bloudek

1935 - Graditev prve moderne (betonske) avtoceste v Sloveniji

1935 - Prepoved voţnje motornih vozil z nenapihljivim gumami

1936 - Izdelava avtomobila Triglav na podvozju DKW - Stanko Bloudek

1946 - Izdelava štirikolesnega avtomobilčka - Marijan Vračko


- 11 –

1947 - V TAM-u izdelajo prvi tovornjak Praga

1948 - Izdelava in konstrukcija avtomobila - Osgoma Osredkar, Gostiša, Marenče

1948 - Izdelava osebnega avtomobila »Naš«- Jernej Koţar

1948 - Ustanovitev Avto-moto zveze Slovenije

1950 - Izdelava enega najmanjših dvosedeţnih trikolesnih vozil na svetu - Marijan

Vračko 37.

~1950 - Izdelava avtomobila podobnega sodobnemu Oplu v Ljubljani - Brata Mrak

1962 - Od tega leta v Sloveniji več avtomobilov kot motornih koles

1996 - V Revozu izdelajo milijonti avtomobil Renault

(Sitar, 1998, str. 189 – 191).


- 12 –

3. RAZVOJ IZDELKA V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI

Spremembe v avtomobilski industriji se odvijajo v smeri spremembe odnosov med dobavitelji

sestavnih delov in proizvajalci avtomobilov, saj jim proizvajalci prepuščajo čedalje večjo

odgovornost in vodilno vlogo v razvoju sestavnih delov, odgovornost za sistemsko integracijo

in upravljanje s poddobavitelji. Zunanji viri, ki jih predstavljajo dobavitelji in partnerji, so

vedno bolj vključeni v razvoj in proizvodnjo, pri čemer se oblikuje mreţa z drugimi podjetji.

Ta proces traja pri različnih avtomobilskih proizvajalcih različno dolgo, 28 pa tudi po

področjih, ki so jih zaupali dobaviteljem se razlikujejo. Povprečni odstotek del, ki jih

proizvodnja končnega proizvajalca avtomobila opravi samostojno, se je v zadnjih 15-ih letih

zmanjšala iz okoli 40% na pribliţno 30%, deleţ v razvojno-raziskovalnem delu, ki ga

opravijo zunanji partnerji pa se trenutno giblje okoli 50%.

Odzivi dobavitelja, ki nastopajo v tako agresivnem okolju, so različni. Nekateri odprodajajo

dele podjetij, ki niso strateškega pomena, drugi selijo proizvodnjo v dele sveta z niţjimi

stroški dela, večina pa vlaga v nove tehnologije. Dejstvo je, da se uspeh obeta le

dobaviteljem, ki bodo svoje konkurenčne prednosti povečali z vključevanjem novih kupcev in

geografskih regij, z inovacijami, učinkovito razporeditvijo sredstev, nizkimi stroški in visoko

donosnostjo torej z visokimi vlaganji v lastne raziskave in razvoj, ki to dolgoročno

omogočajo. Od dobaviteljev se pričakuje, da so tisti člen v verigi, ki nudi inovativne rešitve,

povečuje število inovacij, agresivno zniţuje stroške produkcije kakor tudi kakovosti,

zagotavlja sistemsko integracijo in globalno dostavo. Notranja učinkovitost poslovanja kakor

tudi integracija kakovosti v vse vidike poslovanja, razvija konkurenčno prednost pred ostalimi

dobavitelji. Mednje sodi tudi naše podjetje, ki s svojimi razvojnimi in proizvodnimi

sposobnostmi sledi zahtevam svetovnih proizvajalcev avtomobilov. Večino svojih vlaganj

namenja novim izdelkom v okviru razvojnih projektov, ki se med seboj razlikujejo tako po

kupcu, kot tehnološki zahtevnosti kakor tudi višini potrebnih vlaganj.

3.1 Avtomobilska industrija

Avtomobilska industrija je najpomembnejši del gospodarstva Evropske Unije, saj ustvari tri

četrtine njene dodane vrednosti kar pomembno vpliva na celotno narodno gospodarstvo

drţave v kateri je prisotna. Je industrija s stoletno tradicijo, veliko ekonomsko močjo in

vplivom. S svojim razvojem odločilno vpliva na organizacije in sisteme z drugih področij, kot

so elektronska, naftna industrija, industrija sestavnih delov, različne znanstvene in

raziskovalne institucije, itd. Nase veţe ogromne materialne, znanstvene, razvojne, energetske,

storitvene in človeške vire.

Je tehnološko izredno produktivna in prodorna, v zadnjem času pa tudi do okolja vse bolj

prijazna. Tudi svetovni trendi kaţejo v smeri globalizacije, dolgoročnega preoblikovanja

svetovnega gospodarstva, ki iz vrste lokalnih industrij razvija sistem povezanih svetovnih

trgov, na katerih tekmujejo svetovni konkurenti, selitve proizvodnih centrov iz Evrope in

Severne Amerike proti vzhodu in deloma jugu, ekološko prijaznejših avtomobilov, novih

načinov pogona, celovitega obvladovanja stroškov ter partnerstva avtomobilskih


- 13 –

proizvajalcev.2 Karakteristike tega globalnega trţišča so: veli pritisk, individualizacija in

razčlenjenost povpraševanja ter vedno krajši cikel proizvodov na trţišču. Avtomobilska

industrija je zelo občutljiva na zmanjševanje povpraševanja. Ker avtomobili ne predstavljajo

nujne ţivljenjske dobrine, imajo sorazmerno visoko cenovno in dohodkovno elastičnost

povpraševanja (Ipavec, 1998, str. 16). V obdobju gospodarskih recesij se prodaja osebnih

avtomobil zmanjša, kar ima za posledico močnejši padec dobičkov proizvajalcev ali celo to,

da proizvajalci zaidejo v izgube. V takšnih obdobjih imajo tako rekoč vsi pomembnejši

proizvajalci avtomobilov preseţne proizvodne zmogljivosti, zaradi česar se začno stroškovne

škarje zapirati. Avtomobilski proizvajalci v svojih proizvodnih obratih v tujini pogostokrat

uvajajo nove standarde, s čimer se izboljšujejo konkurenčne sposobnosti tamkajšnjih

proizvajalcev avtomobilov. Konkurenčni pritiski dodatno pospešujejo proces zastaranja

obstoječih manj učinkovitih in posledično draţjih proizvodnih postopkov. Proizvodnja

avtomobilov v drugih drţavah je mnogokrat osnovana na zagotavljanju večje cenovne

konkurenčnosti, doseţene z niţjo ceno delovne sile, velikostjo tamkajšnjega in sosednjih

trgov, zmanjševanjem tečajnih tveganj ipd.

V avtomobilski industriji so prisotni visoki fiksni stroški, saj ta gospodarska panoga terja

velike naloţbe v investicijsko opremo, raziskave in razvoj, informacijsko tehnologijo,

promocijo avtomobilskih znamk ter v trţenje kot celoto. Omenjene naloţbe imajo značaj

fiksnih stroškov in se običajno amortizirajo šest do deset let, v posebnih primerih tudi dlje,

kar od proizvajalcev zahteva obilo premišljenih, dobro načrtovanih ukrepov, podprtih s

kapitalom in z vsemi drugimi potrebnimi viri. Pri tem predstavljajo strateška zavezništva

odlično alternativo bolj tvegani in vsekakor draţji samostojni poslovni poti.

3.1.1 Odnosi v avtomobilski industriji, temelječi na sodelovanju

Konkurenčni boj na zasičenem evropskem, nenazadnje pa tudi na svetovnem avtomobilskem

trgu je silovit in prav nobenih obetov ni, da bi lahko evropski avtomobilski proizvajalci v

bodoče računali na njim prijazno trţno okolje. Konkurenčni proizvajalci pritiskajo od

vsepovsod, zlasti pa iz azijskih drţav, kot so Japonska, Koreja, Malezija idr. Ponujajo

kakovostne, v primerjavi z nemškimi tehnično nekoliko manj napredne avtomobile, ki so zelo

zanesljivi in cenovno dovolj ugodni. Pri tem se v dobršni meri posluţujejo uveljavljene

japonske filozofije, temelječe na prepričljivem razmerju med ceno in kakovostjo izdelave. Z

drugimi besedami: »Več in boljše za enak denar«. Poloţaj avtomobilskih proizvajalcev

dodatno oteţujejo ekološke zahteve, kot so npr. zakonska določila in regulative glede

dovoljenih izpušnih emisij in glede razgradnje izrabljenih motornih vozil.

Globalizacija avtomobilske industrije predstavlja za to pomembno gospodarsko panogo

pomemben izziv. Proizvodnja in prodaja avtomobilov predstavljata vse teţji in zapletenejši

posel, ki ga številni proizvajalci avtomobilov ne zmorejo opravljati sami. Zato stopajo v

ospredje različne oblike povezav, pri katerih ostajajo proizvajalci bolj ali manj samostojni.

Najstarejša in v preteklosti ţe tolikokrat videna oblika je prevzem šibkejšega partnerja s strani

močnejšega. V devetdesetih letih 20. stoletja pa so postala strateška zavezništva vse

pogostejša oblika mednarodnega poslovanja tudi v avtomobilski industriji. Strateško

2 V Prilogi 1 in 2 so prikazani največji svetovni proizvajalci motornih vozil ter svetovna

proizvodnja vozil po geografskem prostoru in številu proizvedenih avtomobilov v letu 2008 in

2009. Priloga 3 prikazuje napoved proizvodnje vozil po regijah do leta 2016.


- 14 –

partnerstvo omogoča avtomobilskim proizvajalcem preţivetje in ohranitev njihove

avtomobilske znamke. Kljub temu pa lahko s sodelovanjem pride tudi do izgube identitete v

preteklosti uveljavljenih in prepoznavnih avtomobilskih znamk, kot je primer znamke

Daimler pri Jaguarju, znamka Alfa Romeo ter Lancia pod okriljem Fiata, znamke Saab pod

okriljem General Motorsa in še bi lahko našteval.

Schweins (2003, str. 27-29) meni, da dobavitelji sestavnih delov za avtomobilsko industrijo

vse bolj pridobivajo na pomenu. Medtem ko so avtomobilski proizvajalci leta 1990 sami

proizvedli več kot 60 odstotkov, leta 1995 pa okrog 40 odstotkov sestavnih delov avtomobila,

ta deleţ danes znaša manj kakor 15 odstotkov. Avtomobilski proizvajalci zniţujejo lastne

stroške s prenosom raziskav, razvoja in proizvodnje na razvojne dobavitelje. Dobavitelji se

tako nahajajo v nekakšnem precepu. Strokovnjaki jim napovedujejo izjemno obetavno rast,

hkrati pa opozarjajo na povečevanje zahtev in pričakovanj avtomobilskih proizvajalcev.

Kakovost avtomobilov danes ni več določena le z know-howom avtomobilskih proizvajalcev,

temveč predvsem njihovih dobaviteljev. Dodelani koncepti so tisto, kar avtomobilski

proizvajalci pričakujejo od svojih strateških oz. razvojnih dobaviteljev. Od njih ne pričakujejo

le posameznih sestavnih delov, temveč celotne sklope. Le-te dobavljajo razvojnim

dobaviteljem dobavitelji drugega reda. Oboji pa so izpostavljeni zelo velikemu cenovnemu

pritisku s strani avtomobilskih koncernov, kar se kaţe v koncentraciji dobaviteljev.

Koncentracija panoge se kaţe v drastičnem zmanjševanju števila dobaviteljev in je posledica

številnih prevzemov, pa tudi stečajev podjetij, ki se niso pravočasno in ustrezno odzvala na

spremenjene trţne zahteve.

Avtomobilski proizvajalci terjajo od svojih dobaviteljev vse večje razvojne in koordinacijske

sposobnosti. Pri nemškem dobavitelju pogonske tehnike in podvozij ZF so imele razvojne

zahteve avtomobilskih proizvajalcev za posledico podvojitev števila razvojnih inţenirjev na

4.000 v preteklih petih letih. Proizvajalce avtomobilov se istočasno loteva strah pred

preveliko tehniško odvisnostjo od svojih dobaviteljev. Strokovni krogi kot primer odzivanja

na tovrstne strahove navajajo ustanovitev mešanega podjetja med podjetjem Vokswagen in

Siemenes VDO, specializiranega za razvoj in proizvodnjo vbrizgovalnih naprav za dizelske

motorje. S tem so pri Volkwagenu pokazali, da si ţelijo vrnitve strokovnih pristojnosti v

okviru svojega podjetja.

3.1.2 Združitve in pripojitve v svetovni avtomobilski industriji

Zdruţitve in pripojitve so kot različica vlaganj tvegana in nepregledna, a očarljiva oblika

mednarodnega poslovanja. So številne kljub velikemu številu neuspešnih primerov. Neredko

imajo katastrofalne posledice.

Povezave v Avtomobilski industriji, ki so v začetku devetdesetih let zajele celoten svet imajo

za posledico čedalje večje koncerne, ki razpolagajo z veliko ekonomsko in tudi politično

močjo. Le-ti vse bolj postavljajo merila svetovne ekonomije. Njihovo moč predstavlja

velikost koncerna, edino merilo uspeha je dobiček, nacionalne meje pa so ţe izgubile svoj

pomen. Gonilna sila takšnega razvoja je globalizacija, ki sili podjetja k povezovanju, saj ima

na večjem in hkrati zahtevnejšem trgu zdruţeno in praviloma močnejše podjetje boljši poloţaj

v tekmovanju s svojimi konkurenti. Podjetja katerih temeljna usmeritev je nenehna poslovna

rast so se tako na spremenjene trţne razmere odzvala s kapitalskimi povezavami preko

nacionalnih meja. Posledično so nastale obseţne koncentracije dejavnosti in centralizacije


- 15 –

kapitala, ki so presegle nacionalne meje in se razvijale v globalna podjetja, ki danes

obvladujejo svet.

Proces zdruţevanja v avtomobilski industriji sta leta 1998 sproţila nemški Daimler Benz AG

in ameriški Chrysler. Pred leti se je tovrstna povezava zdela nemogoča, zaradi pomislekov o

preveč očitnih razlikah med pristopoma k izdelovanju avtomobilov na obeh kontinentih ter

razlikah v zahtevah in okusih potrošnikov. Danes sodobna tehnologija omogoča uspešno in

nezahtevno prikrojevanje končnih izdelkov posameznim trgom, proizvajalcem pa omogoča

zdruţevanje rezultata svojega razvojnega dela in proizvodne zmogljivosti (Krautberger, 1999,

str. 51-53). V omenjenem primeru je gospodarski interes prevladal nad nacionalnim, kar je

prav tako predstavljalo pomemben mejnik v avtomobilski industriji. S tem sta povečala pritisk

na ostale avtomobilske proizvajalce in procese prestrukturiranja v avtomobilski industriji se je

začel. Posledice omenjenega procesa se kaţejo v zmanjševanju števila samostojnih

avtomobilskih proizvajalcev ter nastajanju velikih avtomobilskih podjetij, ki obvladujejo

svetovni avtomobilski trg.

Navajam tudi primer prevzema angleškega proizvajalca avtomobilov Rover Group s strani

podjetja BMW. Ključni avtomobilski trg podjetja BMW je bil v začetku devetdesetih let še

vedno evropski, zato si je BMW prizadeval za razširitev palete svojih vozil, poleg tega pa je

bil cilj doseči ekonomijo obsega na področju distribucije, dobavljanja vgradnih komponent ter

raziskav in razvoja. S prevzemom takrat dobičkonosne skupine Rover je BMW presenetil

svoje konkurente in obšel svojega najpomembnejšega tekmeca, podjetje Mercedes-Benz, z

naslednjim (Lamont, 1996, str. 526):

- Preko znamke Land-Rover je postal eden od vodilnih proizvajalcev terenskih vozil na

svetu.

- Vstopil je v segment majhnih avtomobilov, ne da bi oslabil visoko cenjen imidţ

znamke BMW.

- Pridobil je dostop do stroškovno ugodne evropske proizvodne baze ter nadzor nad

evropskim avtomobilskim proizvajalcem, ki se je v preteklosti mnogo naučil o

japonskih proizvodnih metodah in metodah načrtovanja.

- Uveljavil je prisotnost na nekaterih najhitreje rastočih avtomobilskih trgih v vzhodni

Aziji in juţni Ameriki.

S prevzemom pa BMW ni zgolj pridobil. Med modeloma trţenjskega upravljanja nemških in

angleških upravljavcev je zeval globok prepad. Nemški upravljavci so svoje tehnične veščine

in strokovna znanja smatrali za najpomembnejša pri svojem delu. Angleški upravljavci pa so

se kljub nekajletnemu tesnemu sodelovanju z japonskimi upravljavci videli predvsem kot

izvrševalci in manj kot tehnično osebje. To je vodilo v dolgoročne statusne teţave, saj so bili

nemški upravljavci pri reševanju tehničnih teţav prisiljeni delati s proizvodnimi in servisnimi

delavci Roverja, ti pa niso predstavljali upravljavcev. Poleg tega pa angleški upravljavci

redno menjavajo svoje zaposlene, medtem ko večina nemških upravljavcev ostaja pri isti

zaposlitvi oz. v okviru istega funkcionalnega področja cela desetletja (Lamont, 1996, str.

528). Kljub dopolnjujočemu proizvodnemu programu podjetij BMW in Rover Group

prevzem ni bil uspešen. Različnost nacionalnih pristopov k zdruţitvam, tehnične podpore in

upravljavskih prizadevanj so bile ključne za neuspeh tega prevzema. Poleg tega je bilo za

BMW značilno močno pomanjkanje znanj in izkušenj s področja zdruţitev in prevzemov.3

3 Glavne povezave med avtomobilskimi proizvajalci so prikazane v Prilogi 4


- 16 –

3.1.3 Odgovornost kot podjetniška filozofija

Za uspeh izdelka je najodgovornejše poslovodstvo podjetja. Le-to mora določiti poslovna

področja, ter kategorije izdelkov, ki jih ţeli podjetje razviti. Določiti mora tudi natančne

kriterije za sprejemanje idej o novih izdelkih, npr. določiti rok do katerega mora biti nov

izdelek uveden na trg, določiti trţni potencial izdelka, določiti donos od prodaje izdelkov,

donos od naloţbe, vlogo na trgu itd. Poslovodstvo mora določiti višino sredstev namenjenih

za razvoj novega izdelka. Velikokrat je vzrok za neuspeh novega izdelka tudi slaba

organizacija skupinskega dela.

Proces trţne globalizacije je pripeljal do mnogih sprememb. Odgovornost podjetja ne pomeni

več le odgovornosti do zaposlenih, ampak tudi do okolja in druţbe kot celote. Industrija je s

povečevanjem svojega obsega in pomena poklicana, da koristi od svoje rasti deli z ostalimi

člani druţbe. Globalen gospodarski sistem je prisiljen k bolj prijaznemu delovanju. (BMW

Group, 2002, str. 15 - 20).

Ob upoštevanju novih okoliščin si morajo podjetja zagotoviti širjenje tradicionalnega

osredotočenja na podjetniške dobičke in zadovoljstvo lastnikov na širšo skrb za potrebe

druţbe in okolja. Zaščita in ustvarjanje novih delovnih mest ter skrb za okolje so enako

pomembni kot inovativno ter v reševanje problemov usmerjeno strokovno znanje in smisel za

odprt pogovor. Ekonomska in ekološka učinkovitost sta vodili pri razvoju izdelkov in

proizvodnega procesa, previdnost in konservativnost uporabe virov pa pri načrtovanju

proizvodnje. Zadovoljevanje strogim standardom varovanja okolja je merilo kakovosti

proizvodnje. (BMW Group, 2002, str. 41)

3.1.4 Gospodarska gibanja in svetovni trendi v avtomobilski industriji

Avtomobilska industrija je panoga, ki ni več nacionalna, saj imajo vsi proizvajalci tovarne,

dobavitelje, podizvajalce, partnerje in distributerje po vsej Evropi. To je industrija, ki

zaposluje 12 milijonov ljudi.

Ker so avtomobilski proizvajalci po letu 1989 in začetku gospodarskega vzpona hitrorastočih

gospodarstev s Kitajsko in Rusijo na čelu po tekočem traku odpirali nove tovarne in

povečevali proizvodnjo, kot da na trgu ne bi bilo nikakršnih omejitev, proizvajalce

avtomobilov nedvomno čaka krčenje proizvodnih zmogljivosti in proizvodnje na realno raven

glede na realne potrebe. To pa pomeni zapiranje tovarn in zmanjšanje števila dobaviteljev in

kooperantov.

Svetovno gospodarstvo, ki je bilo v krizi ţe vse od sredine leta 2008, se po močnejšem

gospodarskem oţivljanju v nekaterih azijskih drţavah po zadnjih ocenah mednarodnih

inštitucij, tudi OECD4, ţe popravlja.

Padec svetovne trgovine, upočasnitev in zniţanje vseh elementov poslovanja: od proizvodnje,

naročil, naloţb, prihodkov in še posebej mednarodnih blagovnih in storitvenih tokov, so v

prvi polovici leta 2009 spremljali veliki padci bruto domačega proizvoda.

4 OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development (ANG) - Organizacija

za gospodarsko sodelovanje in razvoj


- 17 –

Kljub temu, da so se gospodarski kazalniki, z izjemo brezposelnosti, v drugi polovici leta

začeli popravljati, napovedi za leto 2010 še niso jasne. Mnenje večine ekonomistov je, da bo

to leto pozitivne gospodarske rasti, ki pa bo predvidoma v večini regij sveta skromna. Trg

dela naj bi se stabiliziral šele leta 2011.

Uradni načrtovalci ugotavljajo, da svetovno gospodarstvo okreva. Finančna kriza je vplivala

zlasti na izjemen padec obsega svetovne trgovine, ki je bil po nekaterih ocenah kar dvakrat

večji kot med zadnjo krizo v tridesetih letih prejšnjega stoletja, čeprav je primerjava zaradi

zelo različnih razmer in različnega obsega svetovne trgovine sporna.

Avtomobilska industrija ostaja še naprej zaznamovana z visoko in nelinearno dinamiko trgov

in tehnologij, kjer predstavlja znanje ključno vlogo pri rasti in razvoju vsakega podjetja.

Vplivi ostalih dejavnikov od vhodnih materialov do proizvodnih zmogljivosti so vedno niţji v

primerjavi z znanjem, ki je potrebno za razvoj in izdelavo vedno novih izdelkov. Nenehne

izboljšave proţnosti in sposobnosti odziva na spremembe v smeri razvoja trgov, produktov in

tehnologij so nujne. Te lahko doseţemo le s krepitvijo zmoţnosti sodelovanja, učenja in z

inovativnostjo pri ustvarjanju novih izdelkov in storitev. Globalizacija trgov in proizvodnje,

ki je v zadnjih letih prinesla blaginjo v mnoge, do tedaj, nerazvite drţave, je ustvarila tudi

nove potrebe po povečani mobilnosti posameznikov. Nastali so novi trgi z izjemnim

potencialom za avtomobilske proizvajalce. (CIMOS Letno poročilo 2009, str. 24).Danes ima

trg:

- Zdruţenih drţav Amerike okoli 800 vozil na 1.000 prebivalcev,

- Japonska, Velika Britanija, Nemčija in Francija okoli 600 vozil na 1.000 prebivalcev,

- Rusija 230 na 1.000 prebivalcev,

- Brazilija 130,

- Indija in Kitajska pa manj kot 50 vozil na 1.000 prebivalcev.

Danes sodeluje v transportu pribliţno 0,9 milijarde avtomobilov, predvidevanja pa kaţejo, da

se bo število avtomobilov do leta 2030 povečalo na 2,1 milijarde, do leta 2050 pa na 2,7

milijarde. Večino rasti, kar 80 odstotkov, naj bi prispevala večja prodaja v Braziliji, Rusiji,

Indiji in na Kitajskem. Raziskave potrjujejo velike priloţnosti za rast - tako proizvajalcev

vozil kot tudi dobaviteljev.

Po močnem upadu prodaje v prvi polovici leta 2009 je bila druga polovica leta v znamenju

dviga prodaje novih vozil v Evropi. Večinoma gre rast pripisati obnovi voznega parka na

nekaterih večjih trţiščih; predvsem kot posledica vladnih spodbud. Tako je bilo leta 2009

registriranih 14.481.545 novih vozil, kar je 1,6 odstotka manj kot leta 2008 in 9,5 odstotka

manj kot leta 2007. Decembra leta 2009 se je evropsko povpraševanje po novih vozilih

povzpelo za 16 odstotkov - na skupno 1.074.438 enot - v primerjavi z enakim obdobjem v letu

2008.


- 18 –

Vir: ACEA

Slika 12: Proizvodnja osebnih vozil v Evropi (število osebnih vozil)

Proizvodnja osebnih vozil v letu 2009 je v Evropi padla za 12,6 odstotka v primerjavi z letom

prej, in sicer na 13.946.043 vozil. Po napovedih ameriške svetovalne hiše CSM Worldwide, ki

je specializirana za raziskave globalnega avtomobilskega trga, naj bi prodaja vozil v Evropi

padla tudi v letu 2010. Kljub napovedanemu 7,9-odstotnem padcu na evropskem trgu, je

napovedana rast prodaje lahkih vozil v svetovnem merilu več kot 10-odstotna.

V letu 2009 je v svetovnem merilu bilo izdelanih 56,9 mio novih motornih vozil (avtomobili

in komercialna vozila).

Vir: Wikipedia / Worldwide vehicle sales

Slika 13: Svetovna proizvodnja osebnih vozil po drţavah 2009


- 19 –

Predvideno okrevanje proizvodnje lahkih vozil po regijah in letih prikazuje naslednja tabela

(v 000 enot):

Tabela 1: Predvidena proizvodnja lahkih vozil po svetovnih regijah od leta 2009 do 20165

Vir: CSM worldwide, September 2010

Po CSM avtomobilskem produkcijskem barometru (US in SAAR6, enot v milijonih)

avtomobilska industrija po lanskem »kolapsu« zaznava ponovno rast, ki jo je imela v prvi

polovici leta 2008.

CSM predvideva, da bo prodaja v letu 2010 na evropskem območju padla za 7,9 procentov na

1616,7 milijon enot. Ta padec sledi 13,4 odstotnemu iz leta 2009 in 5,1 odstotka iz 2008, ko

je celotna evropska prodaja znašala 21 mio. enot.

Vir: CSM worldwide

Slika 14: CSM avtomobilski produkcijski barometer od 2000 do polovice leta 20107

Največji deleţ proizvodnje med avtomobilski proizvajalci v svetu nosi Toyota, sledjo mu

General Motors, Volswagen, Ford, itd.

5 Priloga 5 prikazuje CSM napoved proizvodnje lahkih in teţkih vozil do leta 2016

6 SAAR - Standard Annual Average Rainfall

7 Priloga 6 prikazuje CSM proizvodni barometer od leta 2000 do druge polovice leta 2010

http://automotiveforecasting.com/

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Standard_Annual_Average_Rainfall&action=edit&redlink=1


- 20 –

Vir: Wikipedia / Worldwide vehicle sales

Slika 15: Proizvodnja osebnih vozil po proizvajalcih

3.1.5 Svetovni trendi v avtomobilski industriji

Vozila, kot jih poznamo danes, bodo v prihodnosti zaradi socialnih, klimatskih in drugih

sprememb popolnoma drugačni izdelki - bolj učinkoviti, ekološki, varni in popolnoma

informatizirani. Tudi standardni izdelki podjetja se bodo bistveno spremenili in se predvsem

zelo »mehatronizirali«, zato v podjetju ţe danes intenzivno vlagamo v nove razvojne in

proizvodne tehnologije, ki nam omogočajo, da uspešno sledimo trendom ter jih tudi aktivno

sooblikujemo.

Trend prenosa razvojnih dejavnosti OEM na dobaviteljsko verigo zahteva od dobaviteljev

sposobnost zagotavljanja celovitih razvojno raziskovalnih storitev, ki vključujejo mnoge

dejavnosti: raziskave novih rešitev, definicije zahtev za nov izdelek, razvoj koncepta izdelka,

izvedbo analiz tveganj in izvedljivosti, numerične analize in potrebna testiranja in

vrednotenja.


- 21 –

3.1.6 Razmere pri nas

V Sloveniji je od avtomobilske industrije po podatkih gospodarske zbornice odvisnih 150

tisoč delovnih mest. Deset gospodarskih panog je povezanih s to industrijo.

Slovensko gospodarstvo dosega v posameznih dejavnostih nezanemarljive trţne deleţe v EU

in svetu. Njegovi izdelki pa so ţal vse prepogosto neprepoznavni, skorajda anonimni, saj je le

peščica slovenskih podjetij sposobna suverenega nastopa v mednarodni menjavi. Slovenska

podjetja so v primerjavi s tujo konkurenco majhna, kapitalsko šibka in premalo učinkovita.

Glede na njihove proizvodne kapacitete je slovenski trg občutno premajhen, zato so skoraj vsa

proizvodna podjetja usmerjena v izvoz. Vendar se to ne dogaja le v Sloveniji, temveč v

celotni EU in tudi drugod po svetu. Nacionalni trgi so postali pretesni za uresničevanje

poslovnih interesov domačih gospodarskih subjektov. Gospodarski subjekti so zato vpeti v

mednarodno gospodarsko okolje, pri čemer jim izvorne drţave pogostokrat ne uspejo slediti

pri servisiranju njihovih potreb.

Najpomembnejši vzroki za nezadostno mednarodno konkurenčnost slovenskih podjetij so v

preteklosti bili pomanjkanje znanj in izkušenj, premajhno število inovacij in neustrezen

prenos razvojno raziskovalnih rezultatov v prakso. Menim, da je moč vzroke deloma iskati

tudi v neustrezni drţavni politiki, ki ni imela izdelane učinkovite izobraţevalne strategije in

politike do podjetij, preţivetih pravnih okvirih ter v izraziti kapitalski podhranjenosti. Za

rešitev omenjenih dejstev se je leta 2001 izoblikovala ideja o ustanovitvi Avtomobilskega

grozda Slovenije.

Grozd je povezovanje podjetij, razvojnih inštitucij in razvojno-raziskovalnih organizacij.

Podjetja, inštitucije in organizacije se povezujejo horizontalno po skupnih interesih in s

skupnim ciljem, to je krepitev moči in sposobnosti za pospešeno vlaganje v znanje. Le to na

dolgi rok zagotavlja konkurenčnost. Vertikalno povezovanje - povezovanje v verigah med

podjetji - je enostavno. Podjetja se povezujejo kot dobavitelji, skupen interes je v kvalitetnem

produktu in ohranitvi poslov. Sodelovanje v grozdu pa temelji na povezovanju znanja, na

skupnem usposabljanju, na krepitvi sposobnosti, kar zahteva veliko stopnjo zaupanja med

člani, saj gre pravzaprav za prenose znanja. Medtem ko so pri vertikalni povezavi med

podjetji vključena samo podjetja, ki so neposredno povezana v proizvodno verigo, so v

grozde vključena tudi podjetja, ki niso povezana v samo verigo, ampak si med seboj

konkurirajo in na trgu nastopajo z enakimi produkti. Iz te razlike je razvidno, da je

povezovanje podjetij v grozde zelo zahtevno.

Meseca maja 2001 so se pričele priprave za ustanovitev gospodarsko interesnega zdruţenja

Avtomobilskega grozda Slovenije (v nadaljevanju GIZ ACS8). Pripravila se je temeljita

študijska in strokovna analiza, preverjalo se je tudi interese potencialnih članov. Te aktivnosti

so se zaključile novembra in 22.11.2001 je bila ustanovna skupščina ACS.

Podjetja ustanoviteljice so bila: Cimos d.d. Koper, Rotomatika d.o.o.9 Idrija, Iskra mehanizmi

d.d. Lipnica, EMO orodjarna d.o.o. Celje, Poslovni sistem Cimos TAM Avtomobilska

industrija d.o.o. Maribor, Iskra avtoelektrika d.d. Šempeter pri Gorici, AGIS plus d.o.o. Ptuj,

AET Tolmin d.o.o., Iskra ISD d.d. Kranj. Organizacije in inštitucije, ki so sodelovale pri

ustanovitvi pa so bila: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo - center za razvojna

8 ACS – Slovenski avtomobilski grozd – Gospodarsko interesno zdruţenje

9 Dve članici grozda, Rotomatika in AET Tolmin, sta tudi članici holdinga Hidria, kjer ţe

nekaj časa skupno delujejo in skupaj nastopajo na trgu. Te dve podjetji skupaj s Tomosom

delujejo v Hidria Automotive Group (Tkalec, 2001, str. 34).


- 22 –

vrednotenja, PINT - Primorski inštitut za naravoslovne in tehnične vede Koper in Tecos -

Razvojni center orodjarstva Slovenije Celje.

Za sodelovanje pri grozdu, morajo podjetja izpolnjevati določene kriterije, in sicer: utemeljeni

interes, kriterij kritične mase in sodelovanje podjetij z institucijami znanja. Podjetja se v

grozdu povezujejo na tistih področjih, kjer pričakujejo, da bodo s skupnim sodelovanjem

lahko dosegla večje učinke. To so: skupne naloţbe v razvoj, kadrovsko povezovanje, razvoj

produktov in storitev, potencialne nove zaposlitve, nova podjetja, ki iz tega izhajajo in razvoj

lastnega trga dela. V grozdu ne sodelujejo samo podjetja, temveč tudi svetovalne in

izobraţevalne organizacije, druge podporne organizacije in drţava, ki pri oblikovanju grozda

deluje kot spodbujevalec sprememb. Poleg Ministrstva za gospodarske dejavnosti je zaţeleno

sodelovanje tudi drugih ministrstev, in sicer: Ministrstva za šolstvo, znanost in šport,

Ministrstva za zunanje zadeve, Ministrstva za delo, druţino in socialne zadeve, Ministrstva za

okolje, prostor in energijo ter Ministrstva za finance.

ACS je gospodarsko interesno zdruţenje slovenskih dobaviteljev avtomobilski industriji in

proizvajalcev motornih vozil. Povezali so se v grozd za krepitev svoje konkurenčne

sposobnosti in povečevanje dodane vrednosti. Naloge ACS-a so:

- razvijanje in vzdrţevanje komunikacij med člani, ki proizvajajo komponente, module in

sisteme za prvogradnjo osebnih, gospodarskih in specialnih motornih vozil ter za

poprodajne aktivnosti

- spodbujanje raziskav in razvoja kompleksnejših izdelkov in sistemov z višjo dodano

vrednostjo

- povezovanje članov, ki so pomembni dobavitelji strojev, orodij, izvajalci raziskovalnih,

razvojnih, proizvodnih, logističnih in drugih storitev avtomobilski dobaviteljski in

avtomobilski industriji

- pospeševanje skupnega delovanje članov za izboljšanje njihovih izdelkov in za

izboljšanje poslovanja na področjih razvoja, proizvodnje in kakovosti ter za doseganje

poslovne odličnosti

- zbiranje informacije o dogajanjih v industriji motornih vozil in v dobaviteljski

avtomobilski dejavnosti ter jih posreduje članom

- vzpostavljanje, razvijanje in vzdrţevanje informacijsko, izobraţevalno, raziskovalno

razvojno in drugo infrastrukturo za potrebe članov

- zastopanje interesov članov in promoviranje njihove dejavnosti doma in v tujini, še

posebej pri proizvajalcih motornih vozil.

- spremljanje sistemskih, pravnih in ekonomskih vprašanj dejavnosti ter predlaganje

ustreznih ukrepov za izboljšanje ekonomskega okolja ter za prilagajanje članov stalnim

razvojnim izzivom avtomobilske industrije.

Vzpostavitev take oblike zdruţenja je bila za slovensko avtomobilsko nujno potrebna, saj se

bodo podjetja le s skupnimi razvojno raziskovalnimi potenciali uspela obdrţati v tako hitro se

spreminjajoči svetovni avtomobilski industriji.

Slovenski dobavitelji avtomobilski industriji, zdruţeni v Slovenski avtomobilski grozd, se

povezujejo v številnih skupnih raziskovalno-razvojnih projektih. Razvili so skupno razvojno

platformo, imenovano Si.EVA. Le-ta naj bi v razvoj in industrializacijo v slovenski

avtomobilski industriji v prihodnjih treh do petih letih po načrtih vloţili več kot 300 milijonov

evrov.


- 23 –

Da bi sledili razvoju hibridnih in električnih vozil se avtomobilska industrija v svetu

povezuje. Le-ti bi naj imeli do leta 2020 ţe 10-odstotni trţni deleţ. Da bi trendom lahko

sledili, se na področju raziskav in vlaganj v zeleno mobilnost povezujejo tudi slovenski

dobavitelji avtomobilski industriji. Ţelijo namreč sodelovati pri načrtovani proizvodnji

električnih avtomobilov in tudi klasičnih avtomobilov z bistveno manjšimi izpusti ogljikovega

dioksida.

Slovenski dobavitelji so ţe sodelovali v okviru projekta Twingo, kjer je bil deleţ lokalnih

dobaviteljev 33-odstoten. Renault-Nissan v sodelovanju z Daimlerjem razvija projekt Twingo

Smart in bi naj v letu 2013 zagnali proizvodnjo naslednika twinga in štirisedeţnega smarta, ki

bosta imela v nadaljevanju tudi električno verzijo. (Dolenjski list, 06.07.2010)

Avtomobile proizvaja le novomeški Revoz, preostala podjetja so dobavitelji in podizvajalci

avtomobilskim podjetjem.

3.1.7 Pomen novih izdelkov za podjetje

Izdelki, predvsem novi so ţivljenjskega pomena za razvoj podjetja. Nekateri avtorji menijo,

da ni dejavnosti v podjetju, ki bi bila pomembnejša od razvijanja izdelkov. Sicer v začetni fazi

je razvoj pogojen s stroški, vendar istočasno pomeni dolgoročno investicija v podjetniški

potencial. Konkurenčnost, nenehni tehnološki razvoj ter spremembe zahtev kupcev podjetju

ne dopuščajo, da bi se drţalo ustaljenih tirnic in »spalo« na obstoječih izdelkih. Razvijanje

novih izdelkov in storitev je tako za podjetje postalo nuja.

Podjetje lahko pride do novega izdelka po dveh poteh: z nakupom (Moţni so trije načini

nakupa: z nakupom drugega podjetja, lahko pridobi patent drugega podjetja ali z nakupom

franšize ali licenčne pravice (Kotler, 1994, str. 316)

Uspeh uvajanja novega izdelka na trg je močno odvisen od strategije, ki jo podjetje uporabi za

določen izdelek. Podjetje lahko uporabi obstoječe strategije, vendar je zanj priporočljivo, da

jih prilagaja glede na posebnosti svojih izdelkov in poslovanja.

Uvajanje novega izdelka na trg je povezano z velikim tveganjem glede doseganja

pričakovanega uspeha. Vzroki za neuspeh izdelka so lahko neustrezna analiza trga,

pomanjkljivost izdelka, višji stroški, kot so bili predvideni, slabo načrtovan izdelek,

konkurenca, nezadostno trţno prizadevanje, premalo vloţenega truda prodajnega osebja ali

slaba distribucija. Zaradi teh razlogov se mora podjetje zavedati, da se mora lotiti razvoja

novega izdelka zelo strokovno, saj lahko najmanjša napaka pripelje do neuspeha izdelka in

posledično, do velikih stroškov ali v skrajnih primerih tudi do usode podjetja.

3.2 Razvojne stopnje izdelka

Osnovna odgovornost in pristojnost RR procesa je zagotoviti optimalno defnicijo izdelka. To

pomeni odgovornost za razvoj izdelka, ki bo na svetovni ravni konkurenčen v funkciji,

inovativnih rešitvah, kakovosti, zanesljivosti in ceni, ki bo okolju prijazen ter v skladu z

odločilnimi tehničnimi in zakonskimi zahtevami ter standardi panoge.

Pri tem pa ne gre le za definiranje novih izdelkov, ampak tudi za spremembe in izboljšave

definicij obstoječih izdelkov, saj avtomobilska industrija temelji na razvojnih spremembah in


- 24 –

nenehnem izboljševanju preverjenih rešitev. Skrb za definicijo izdelka je odgovorna naloga,

ki ne pomeni le kakovosti in primernosti same tehnične definicije in izpolnjevanja zahtev

funkcije izdelka, temveč posredno tudi odgovornost za pribliţno 75 odstotkov stroškov, ki

bodo nastajali skozi ţivljenjsko dobo izdelka in na katere ključno vpliva prav razvojno delo v

fazi zasnove in razvoja. Zato je kakovost in učinkovitost razvojnega procesa ključnega

pomena za uspešno poslovanje podjetij tudi v času serijske proizvodnje izdelka.

Razvijanje novih izdelkov je nujna dejavnost vsakega podjetja, kar lahko razberemo iz

krivulje ţivljenjskega cikla izdelka. Obraz pravi, da se z razvojem izdelka lahko doseţe rast

podjetja, zagotovi se rast dohodka, večjo konkurenčnost na trgu, zmanjša se poslovna

tveganja in poveča izvoz (Obraz, 1971, str. 103).

Raziskave so pokazale (Moore 1993, str. 15), da imajo podjetja, ki so uspešna v uvajanju

novih izdelkov, v večini primerov razvit formalen proces razvoja novih izdelkov. Proces bi

naj sluţil kot pripomoček za usmerjanje udeleţencev v procesu razvoja novih izdelkov.

V procesu razvoja novih izdelkov je zelo pomemben stroškovni vidik. Na začetku procesa so

stroški relativno majhni, v nadaljevanju pa zelo hitro rastejo, zato je potrebno ţe v začetni fazi

vse ideje, ki nimajo potenciala za uspešen izdelek, izločiti. Večina organizacij nima večjih

teţav z zadnjim korakom, precej pa so šibke v ugotavljanju, kaj naj sploh razvijajo (Davis

S.M., 1997, str. 341).

Slika 16: Naraščanje stroškov v odvisnosti od posameznih faz razvojnega procesa

Trţno in konstrukcijsko gledano je razvoj novega izdelka celosten proces, ki se prične s

posamezno idejo o novem izdelku, konča pa se z njegovim uvajanjem na trg. Do nedavnega

sta obstajala dva vidika tega procesa, razdeljena na razvojno-konceptni del in na marketinški

del. Nesporno pa sta oba dela sestavni del ţivljenjskega ciklusa izdelka, ki se med seboj

prepletata v večini obdobij.

Str

ošk

i

0 Potek razvoja novih izdelkov

USTVARJANJE

IDEJ

RAZVIJANJE

KONCEPTA TESTIRANJE

KONCEPTA

RAZVOJ

IZDELKA

UVAJANJE NA

TRG

DOLOČANJE

CILJNIH

STROŠKOV IN

OPTIMIZACIJA

IZBIRA

IDEJ

Vir: Davis 1997, str. 342


- 25 –

Vir: prirejeno po Kahn K. B., 2004

Slika 17: Razvojne stopnje novega izdelka

Podjetja v večini primerov ne izdelujejo le enega izdelka, ampak, v skladu s trţnimi

potrebami, nudijo smiselno zaokroţen program izdelkov. Posamezen izdelek, ki ga uvajamo

kot individualen primer ali projekt, je pogosto potrebno obravnavati v povezavi s celotnim

programom, saj iz njega izvira in se z njim dopolnjuje. Tudi večji del odločitev ter ukrepov v

zvezi s stroški in prihodki je običajno vezan na program kot celoto. Čeprav ugotavljamo

uspešnost vsakega izdelka posamično, moramo na izdelek gledati tudi z vidika celotnega

programa. Poslovno-politično odločitev v zvezi z donosnostjo in ekonomičnostjo se večinoma

ne sprejema individualno za vsak izdelek, temveč za celoten program ali vsaj za zaključeno

skupino oziroma druţino izdelkov.

Ne gleda na kriterije, ki določajo program izdelkov, je temeljni namen le-tega učinkovitejša in

uspešnejša proizvodnja in trţenje. Zelo pogosto se kupci raje odločajo za nakup, če imajo

moţnost izbire med večjimi. Drugi razlog, ki je z vidika proizvodnje pomembnejši, pa je

dejstvo, da je v proizvodnji, v kateri se prepletajo izdelovalni procesi za celoten program,

laţje optimirati urejenost vseh potrebnih operacij. Tudi proizvodne zmogljivosti je mogoče

bolje izkoriščati v primeru proizvodnje celovitega asortimenta kot v primeru enega izdelka.

Ohranitev strateških marketinških prednosti na današnjih visoko konkurenčnih trgih postaja

izredno pomembno za vsako podjetje. Izredno hitre, teţko predvidljive in dinamične

spremembe v okolju zahtevajo od podjetja nenehno spremljanje in prilagajanje razmeram, kar

pomeni, da mora biti inovativno in fleksibilno. Ţivljenjski cikel izdelkov postaja vse krajši,

zato mora podjetje skrajšati čas razvoja izdelka od koncepta do uvajanja na trg. Stari izdelki

se počasi umikajo s trga. Potrebni so novi uspešni in učinkoviti izdelki, ki bodo zapolnili

vrzel, saj so novi izdelki pravzaprav ţivljenjska tekočina podjetij. Prav tako pa novi izdelki

omogočajo podjetju rast in razvoj podjetja, ter razcvet druţbe v celoti. Podjetje mora razvijati

takšne izdelke, ki imajo konkurenčne prednosti in ustvarjajo zaupanje pri odjemalcih

(Završnik, 1994, str. 137-147).

NASTANEK IDEJE

OVREDNOTENJE IDEJE

RAZVOJ KONCEPTA IN

TESTIRANJE

ANALIZA GOSPODARNOSTI

MARKETINŠKA

STRATEGIJA

RAZVOJ IZDELKA

TRŢENJE

+

V

RE

DN

OS

TI

INV

ES

TIC

IJE

-


- 26 –

Ključni trendi v tem procesu so vsekakor učinkovitost in inovativnost, ki temeljita na:

- novih poslovnih tehnologijah (v R&D, proizvodnji, organizaciji, …),

- sodelovanju s poslovnimi partnerji in dobavitelji,

- razvoju zaposlenih te njihovih sposobnosti in veščin,

- razvoju lastnih ključnih R&D sposobnosti,

- poznavanju in izpolnjevanju osnovnih pogojev, standardov in pravil R&D delovanja v

- avtomobilski industriji.

Razvoj proizvoda

Prototipi

Testiranja Numerične analize

Vhodni podatki

Postavitev projekta

RFQ – Offer - Order

Poro

čanje

Vodenje sprememb

Zago

tavl

janj

e ka

kovo

sti

Slika 18: Diagram poteka razvoja novega izdelka

Vlaganja v razvoj novih izdelkov so visoka in tvegana. Med številnimi idejami so le redke, ki

dajo trţno uspešen izdelek. V večini primerov podjetja ne izdelujejo samo enega izdelka,

ampak, v skladu s trţnimi potrebami, nudijo smiselno zaokroţen program izdelkov.

Posamezen izdelek, ki ga uvajamo kot individualen primer ali projekt, je pogosto potrebno

obravnavati v povezavi s celotnim programom, saj iz njega izvira in se z njim dopolnjuje.

Tudi večji del odločitev ter ukrepov v zvezi s stroški in prihodki je običajno vezan na program

kot celoto. Čeprav ugotavljamo uspešnost vsakega izdelka posamično, moramo na izdelek

gledati tudi z vidika celotnega programa.

Ne glede na kriterije, ki določajo program izdelkov, je temeljni namen le-tega učinkovitejša in

uspešnejša proizvodnja in trţenje. Zelo pogosto se kupci raje odločajo za nakup, če imajo

moţnost izbire med večjimi. Drugi razlog, ki je z vidika proizvodnje pomembnejši, pa je

dejstvo, da je v proizvodnji, v kateri se prepletajo izdelavni procesi za celoten program, laţe

optimirati urejenost vseh potrebnih operacij. Tudi proizvodne zmogljivosti je mogoče bolje

izkoriščati v primeru proizvodnje celovitega asortimenta kot v primeru enega izdelka.

(Florjančič, 1998, str. 131 - 133)

Nov izdelek nastane skozi številne stopnje razvojnega dela, ki jih različni avtorji različno

opredeljujejo in imenujejo. V nadaljevanju predstavljam šest najpogosteje uporabljenih.

(Kavčič, 2000, str. 60 - 91)


- 27 –

3.2.1 Zbiranje in selekcija idej

Iskanje idej za nove izdelke temelji na vprašanjih, za koga, kdaj in koliko proizvajati. Tega

procesa se ne sme prepustiti naključju, marveč mora podjetje sistematično urediti iskanje idej

s svojim trţno informacijskim sistemom (Potočnik, 2005, str. 182).

Podjetje lahko pridobiva ideje iz dveh virov:

- Notranjih virov; od strokovnjakov razvojno raziskovalnega oddelka, prodajnega

oddelka ali oddelka trţenja, od poslovodstva in vseh ostalih zaposlenih v podjetju

- Zunanjih virov; to so ideje, ki jih prispevajo kupci, distributerji in drugi člani

prodajnih poti, dobavitelji, raziskovalne institucije, panoţna zdruţenja…

Ko so ideje zbrane, jih je potrebno selekcionirati. Podjetje ima omejene moţnosti lansiranja

novih izdelkov - tako z vidika financ kot z vidika tehnologije. Pri tem so na voljo različne

tehnike, med njimi tudi mreţa najboljših idej. Mreţa najboljših idej vključuje delo skupine

strokovnjakov, ki naredi grobo selekcijo bolj obetavnih idej. K podrobnejši selekciji pristopi

na podlagi presoje dveh lastnosti posamezne ideje: kolikšen je prispevek ideje k

zadovoljevanju potrebe kupca ter ali je podjetje idejo sposobno uresničiti.

Vse ideje je potrebno ustrezno ovrednotiti ne glede na to, kako smiselne so na prvi pogled.

Najlaţje to storimo, če si zastavimo naslednja tri vprašanja:

1. Kateri trg in v kakšni obliki bo imel korist od predloţene ideje ali proizvoda? S tem

definiramo ciljno skupino in tudi osnovne zahteve, katere mora produkt izpolnjevati.

2. Ali je idejo moţno tehnično izvesti oziroma produkt tudi izdelati? Velikokrat se

dogaja, da je ideja zelo zanimiva in bi prinesla tudi veliko korist, vendar je ni mogoče

v tej obliki tehnično izvesti, s čim je ideja v danem trenutku brez trţne vrednosti.

3. Ali bo ideja ali proizvod tudi dobičkonosen? V primeru, da je odgovor na obe

predhodni vprašanji pozitiven, obstaja še vedno vprašanje o dobičku, ki ga lahko

proizvod ustvari. V sodobnem svetu velja splošno pravilo, da lahko proizvodna cena

doseţe 1/3 do ½ prodajne cene, da izdelek še ustvarja dobiček

Z odgovorom na ta vprašanja lahko zelo hitro izločimo ideje in produkte, ki so nezreli za

nadaljnji razvoj ter jih arhiviramo, ker obstaja moţnost ponovne proučitve po določenem

časovnem obdobju.V nadaljevanju ovrednotenja, lahko smiselne ideje razvrstimo po stopnji

novosti v skupine glede na trţišče in tehnologijo proizvajalca.

Vir: Bellveau P., 2002

Slika 19: Skupine novih izdelkov

NOVA GENERACIJA PROIZVODA POPOLNOMA NOV INOVATIVEN PROIZVOD

RE-DESIGN PROIZVOD

NIŠNI PROIZVOD RAZLIČICE OBSTOJEČEGA

PROIZVODA

SPREMENJEN PROIZVOD

VISOKA

VIS

OK

A

NIZKA

NIZ

KA

STO

PN

JA N

OV

OST

I GLE

DE

NA

PR

OIZ

VA

JALC

A

STOPNJA NOVOSTI GLEDE NA TRŽIŠČE


- 28 –

Obseg dela in potrebne investicije za razvoj novega proizvoda sta najmanjša v primeru, da

proizvod ne predstavlja nobene posebne novosti ne na trţišču, kot tudi ne za proizvajalca

samega. Z naraščajočo stopnjo novosti oziroma večjo inovativnostjo izdelka se nesorazmerno

povečuje tudi potreben vloţek v razvoj.

Slika 20: Diagram odvisnosti števila idej od stopnje natančnosti vrednotenja idej

Razvijanje in testiranje konceptov

Ločiti je potrebno pojme ideja, koncept in »image« izdelka. Ideja je moţen izdelek opisan z

objektivnimi funkcionalnimi lastnostmi, ki ga podjetje ţeli ponuditi trţišču. Koncept je

določen subjektiven pomen, ki ga podjetje ţeli vgraditi v idejo izdelka. Image izdelka pa je

določena subjektivna slika, ki jo potrošniki dejansko imajo o izdelku. Potrošniki ne kupujejo

idej, ampak koncepte. Koncepte je potrebno testirati na trţišču in dobiti reakcije ciljnih

potrošnikov.

Izhodišče za izdelavo koncepta novega izdelka je soočanje idej s trţnimi in tehnološkimi

moţnostmi. Pri izdelavi koncepta novega izdelka moramo s tehnično – tehnološkega stališča

opredeliti:

- lastnosti izdelka, ki ga razvijamo (funkcionalne, tehnične, estetske, uporabne);

- potrebne izdelovalne materiale;

- standarde, katerim naj ustreza nov izdelek

- prilagoditev obstoječe proizvodne strukture morebitni novi tehnologiji;

- ekonomske, socialne in ekološke posledice nove tehnologije.

ŠTEV

ILO

ID

EJ [

%]

Grobo vrednotenje idej

0

ČAS

100

Natančno vrednotenje idej Kakovost in količinsko

vrednotenje idej

zbiranje idej

ocenjevanje idej

poslovno trţne analize

tehnološko raziskovanje

trţno testiranje

uspeli proizvodi

Vir: Potočnik, 1996, str. 195


- 29 –

Uspešna podjetja izdelkov za široko potrošnjo ţe na koncu te faze prvič testirajo same

koncepte izdelkov pri uporabnikih, saj so spremembe koncepta izdelka v tej fazi najcenejše.

Pri tem se ugotavlja odziv kupcev ter upoštevajo njihova mnenja in pripombe pri nadaljnjem

razvoju izdelka. Če je nov izdelek zavrnjen ţe na stopnji ideje, sledi ponovno iskanje in

preizkušanje idej.

Cena je edina prvina trţenjskega spleta, ki prinaša dohodek. Vse ostale prvine ustvarjajo

stroške. Istočasno je cena najproţnejša sestavina trţenjskega spleta, saj jo je moč hitro

spremeniti za razliko od lastnosti izdelka ali trţnih poti.

Ideja ima obliko, sedaj jo je potrebno tudi primerno finančno ovrednotiti. Izdela se kalkulacija

proizvodne cene na podlagi katere se lahko določi tudi cena, ki bo morebiti šla na trg. Celotna

analiza gospodarnosti oz. upravičenosti projekta pa mora dati odgovor, pri katerih količinah

glede na investicijska vlaganja lahko pričakujemo dobiček in kje je točka preloma. Prvi vpliv

na cene ima prodajna količina. Pri višji prodani količini izdelkov od predvidenih se

investicijska vlaganja hitreje povrnejo, oz. strošek investicije na izdelek je manjši. Drugi vpliv

je z vidika serijske proizvodnje. Večje so serije izdelkov, večji je nabavni volumen materiala,

bolj avtomatizirana je lahko proizvodnja in s tem se dobi nekajkrat manjše neposredne stroške

izdelave. Pri analizi gospodarnosti je pomembno, da se upoštevajo vsi posredni stroški, ki

bodo nastali med razvojem in produkcijo. Pogostokrat se zgodi, da se pri vrednotenju ideje

upošteva cena kapitala, kar je lahko jeziček na tehtnici uspeha ali neuspeha.

3.2.2 Raziskava tržnih potreb in strategija trženja

Trţenjske informacije so ključnega pomena za trţenjsko učinkovitost podjetja. S

prepoznavanjem trţnih priloţnosti, izboljšanjem ponudbe, ustrezno cenovno politiko in

izboljšanjem trţnega komuniciranja lahko podjetja močno povečajo svoje dobičke.

Raziskava trga se ukvarja predvsem z zbiranjem, obdelavo in predstavitvijo podatkov ter

informacij o posameznih trţnih pojavih. Informacije, ki jih daje raziskava trga, se razlikujejo

od ostalih podatkov po tem, da jih dobimo s pomočjo posebnih metod in tehnik raziskave, kot

so: anketiranje, testiranje izdelkov, predvidevanja prodaje, ocenjevanje učinka oglaševanja in

podobno.

Vir: Kotler 1998, str.132 Slika 21: Postopek trţenjske raziskave

Avtomobilski proizvajalci izvajajo trţenjske raziskave v precejšnji meri sami, deloma pa tudi

preko raziskovalnih agencij. Pri tem raziskujejo spremembe okusov, ţelja in potreb kupcev,

nove smernice in trende, zvestobo kupcev do določene znamke, pa tudi usmeritve in

aktivnosti svojih konkurentov. Rezultati raziskav se zatem uporabljajo pri razvoju novih

modelov, prodoru v nove, nišne avtomobilske segmente, določanju prihodnjih strategij trţenja

ter pri spremembah cenovnih in trţnih umeščanj posameznih avtomobilskih znamk ter

modelov avtomobilov.

Opredelitev problema

in ciljev raziskave

Načrtovanje

raziskave

Zbiranje

informacij

Analiza

informacij

Predstavitev

ugotovitev


- 30 –

Marketinška strategija je sestavljena iz treh delov. V prvem delu opredelijo velikost, strukturo

in obnašanje ciljnih trţišč, pozicioniranje izdelka na teh trţiščih in pa gibanje prodaje, trţnih

deleţev in dohodkovnih ciljev v prvih nekaj letih. V drugem opredelijo verjetno ceno izdelka,

distribucijsko strategijo in marketinški budget za prvo leto izdelka na trţišču. V tretjem delu

pa opredelijo dolgoročno prodajo, dohodkovne cilje in strategijo marketinškega mixa za

izdelek.

V poslovni analizi opredeljujejo bodočo prodajo, stroške in dohodek, ki ga bo prinesel

izdelek, z vidika zadovoljevanja ciljev podjetja. Če izdelek zadovoljuje zahteve se začne

postopek razvoja izdelka.

3.2.3 Razvoj izdelka

Pravi razvoj se s stališča razvojnih inţenirjev začne šele v tej stopnji. Na podlagi detajlnega

koncepta in liste zahtevkov, katere mora izdelek izpolnjevati, se začne razvoj koncepta do

končne oblike. Med vsemi stopnjami je ta najzahtevnejša, njeno trajanje pa je tudi najdaljše.

Razvoj produkta se poenostavljeno lahko deli naslednje faze:

- detajliranje koncepta,

- projektiranje in konstruiranje izdelka,

- izdelava prototipov in testiranje,

- izdelava orodij in proizvodnih linij (razvoj procesa),

- predserijska proizvodnja in končno testiranje

- »nulta serija« in optimiranje,

- serijska proizvodnja.

- Projektiranje in konstruiranja izdelka

je temeljnega pomena z vidika kakovosti in stroškov. Po raziskavah naj bi bilo 70 do 95%

proizvodnih stroškov izdelka opredeljenih na stopnji projektiranja in konstruiranja, zato je

posebej v zadnjem desetletju pritisk na zgodnje stopnje načrtovanja izdelka, ki bi bil čim

cenejši, čim boljše kakovosti v čim krajšem času, velik.

Ker kupci navadno zahtevajo zelo kratke dobavne roke za še tako neobičajne variante

izdelkov, moramo skrajšati pretočne čase proizvodnih procesov. Segmentiranje procesov,

njihova členitev na delne, preglednejše in tehnološko bolj homogene procese in pa njihova

racionalizacija so temeljni pogoj za uvajanje vzporednega dela in skrajševanje pretočnih

časov. Prav s pretočnim časom lahko merimo velikost zapravljanja časa pri delu. Posredno

lahko s prizadevanji za njegovo skrajšanje omogočamo manjše razmetavanje vseh

proizvodnih tvorcev. Znani so številni ukrepi; s kratki vplivamo na skrajševanje pretočnih

časov. S to problematiko se ukvarja gospodarjenje s časom (TM - Time Management) in

uvajanje vzporednega inţeniringa (SE - Simultaneus Engineering), kjer gre za hkratno in

vzporedno opravljanje vseh dejavnosti zlasti v pripravi proizvodnje in tudi v njeni sami.

Obvladovanje zgoraj opisanih metod daje podlago delu v malih serijah ali celo v posamični

izdelavi. Usklajenost in vzporedni potek procesov zahteva popolno odstranitev vseh moţnih

nepredvidenih zastojev in prekinitev zaradi popravil ali napak. Celovito zagotavljanje

kakovosti v tem primeru ni le posledica zadovoljevanja velikih pričakovanj kupcev po

jamstvih za kakovost izdelkov, temveč je osnovni pogoj za nemoten potek proizvodnih


- 31 –

procesov (Slack N., Chambers S., Johnson K., Operations Management, Prentice Hall, Harlor,

2001).

Razporejanje strojev mora zagotavljati gibanje materiala skladno z zaporedjem tehnoloških

operacij. Proizvodnja brez vmesnih zalog na odlagalnih mestih, ki jo zagotavljamo z

usklajenim taktom proizvodnje, lahko zmanjša zahteve po proizvodnih površinah tudi za

30%. K racionalnemu ravnanju s prostorom prispevajo še dosledno oblikovanje in

vzdrţevanje delovne površine in razporeditev strojev v proizvodni liniji. Prihranki se kaţejo v

skrajšanih transportnih razdaljah, opravljenih vmesnih skladiščih in podobno. Celoten

proizvodni proces je zelo pregleden. Praviloma se sodelavci vidijo med seboj in tako se lahko

hitro odzivajo na morebitne nepravilnosti. Omenjeno preglednost omogoča lansiranje porabe

ustrezne količine delov, kar pomeni, da je velikost serije nepomembna, s tem pa odpravljamo

nepotrebne zaloge. S skrajševanjem pretočnih časov pozitivno vplivamo na povečevanje

fleksibilnosti procesov, povečevanje stopnje dobavne pripravljenosti in zniţevanje zalog in s

tem tudi stroškov.

Osnovna naloga proizvodnega managemanta je proces planiranja in krmiljenja proizvodnje.

Posodabljanje informacijskega procesa v proizvodnji pomeni danes uvajanje ustrezne

računalniške podpore vseh proizvodnih dejavnosti. Ta mora obsegati tako »tehnična«

področja razvoja izdelkov in tehnološke priprave proizvodnje, kot planiranje in krmiljenje

proizvodnje. V ta namen je implementiran najpogosteje uporabljen informacijski sistem v

avtomobilski industriji, imenovan SAP.

Osnovni značilnosti temeljnega, reprodukcijskega procesa naj bosta nizke zaloge in

kontinuiran materialni pretok. To seveda ne pomeni poslovanja brez zalog in tudi ne prenosa

zalog k dobaviteljem, temveč pomeni proces, v katerem se nenehno pribliţujemo stanju brez

zalog. To prinaša velike ekonomske učinke in pomaga pri odkrivanju pravih problemov. Za

zagotavljanje kontinuiranega materialnega pretoka pa je zelo pomembno ločevanje normalnih

virov od ozkih grl ter razlikovanje med procesnimi in transportnimi serijami. To je zelo

koristno pri načrtovanju in krmiljenju materialnega pretoka znotraj proizvodnega sistema, saj

nam omogoča zmanjševanje zalog in stroškov ob hkratnem pospeševanju pretoka proizvodnje

(Günther H. O., Tempelmeier H., Produktionmanagement, Springer Verlag, Berlin, 1995).

Skrajšanje časa lahko doseţemo z načrtovanjem in preizkušanjem procesa, ki se lahko prične

kmalu za tem, ko se je začelo načrtovanje izdelka in ni potrebno čakati, da je načrtovanje

izdelka zaključeno;

Dopolnjevanje in spreminjanje načrta izdelka je laţje in hitrejše na zgodnji razvojni stopnji.

Skupni razvojni čas je lahko za 50 do 95 % krajši. Ker so temeljni problemi načrtovanja

izdelka odkriti in rešeni zgodaj, je njihovo odpravljanje hitrejše in cenejše, kar prispeva tudi h

kakovosti izdelka.

Skupinsko načrtovanje je sodelovanje strokovnjakov različnih področij je za uspeh

vzporednega načrtovanja izdelka in procesa ključnega pomena. Razvoj novih izdelkov

opravljajo več-funkcijske skupine, v katerih sodelujejo zaposleni s področja razvoja,

proizvodnje, prodaje tehnologije, nabave in drugi. Vsak med njimi ima specializirano znanje,

hkrati pa tvorijo skupino, ki jih vključuje v aktivnosti izven običajne odgovornosti.

Z integriranim pristopom ţelijo podjetja k načrtovanju novih izdelkov pritegniti tudi kupce in

dobavitelje. Naj bodo načrtovalci še tako zadovoljni z izdelkom, to ni dovolj, če le-ta ne

zadovoljuje potreb kupcev. Sodelovanje kupcev in dobaviteljev pri načrtovanju in

preizkušanju novega izdelka pogosto prispeva k zniţanju stroškov in izboljšanju kakovosti

izdelka.


- 32 –

Koristi, ki jih lahko od novega pristopa k načrtovanju novih izdelkov pričakujemo v podjetju,

so: večje zadovoljstvo kupca, večji trţni deleţ, krajši proces razvijanja, manj tehničnih

sprememb, niţji stroški razvijanja, proizvodnje izdelka in poprodajnih storitev, boljše

sodelovanje med oddelki znotraj podjetja ter z dobavitelji in kupci izdelkov.

Teh

ničn

e sp

rem

emb

e

ProizvodnjaRazvoj procesaProjektiranje Konstruiranje Preizkušanje

Tradicionalnonačrtovanje

Vzporednonačrtovanje

20

10

30

40

50

0

Vir: Maskell, 1996, str. 168

Slika 22: Dinamika tehničnih sprememb

Poudarek je na zgodnjem vključevanju sprememb v proces načrtovanja in ne ugotavljanju

nujnosti številnih sprememb in popravkov šele ob pričetku proizvodnje, ko je vsaka

sprememba zapletena in draga.

- Poskusna proizvodnja in testiranje

Ko je nov izdelek oblikovan, običajno še ni pripravljen za redno proizvodnjo in lansiranje na

trg. Ker traja razvoj novega izdelka dolgo, se pojavijo v podjetjih pritiski, da bi začeli z

njegovo proizvodnjo čim prej. Razvoj novega izdelka zahteva veliko denarja, obenem pa

zamuda z lansiranjem izdelka na trg odpira moţnosti drugim podjetjem, da se pojavijo prvi na

trgu. Tovrstnim pritiskom se je potrebno upreti, saj je nastop novega izdelka na trgu povezan

s tveganjem.

Razvoj in oblikovanje izdelka, vključno z njegovim preizkusom in testiranjem, predstavljata

le prvi del celotnega projekta uvajanja novega izdelka, pomenita pa veliko. Ko je osvojena

konstrukcijska zasnova izdelka, so tudi moţnosti za izbiro izdelavnih materialov in procesov

njihove obdelave bolj ali manj določene. S tem so tudi potrebe po delovnih sredstvih in

znanju ter sposobnosti ljudi, ki bodo izdelovali izdelek, ozko usmerjene. Ker vse navedeno,

poleg še drugih dejavnikov, odločilno vpliva na stroške v procesu izdelave izdelka, lahko

rečemo, da so s samo konstrukcijsko zasnovo v preteţni meri vnaprej opredeljeni tudi

proizvodni stroški izdelka.

Z namenom zagotavljanja kakovosti moramo vsak proizvod in njegove komponente pred

uvajanjem na trţišče testirati glede zahtev, ki jih morajo zadovoljiti. Izvede se več sklopov

testiranje za validiranje skladnosti s postavljenimi zahtevami iz »Podrobnega zahtevka«

proizvoda.

Izvajanja testiranj se v splošnem deli na dve skupini glede na namen testiranja:

testiranje funkcije proizvoda in komponent: funkcionalno testiranjem, hišno testiranje,

testi pri neodvisnem testnem institutu,

testiranje zanesljivosti proizvoda in komponent: trajnostno testiranje, certifikacijsko

testiranje, simuliranje napak.


- 33 –

- Funkcijsko testiranje

S funkcijskim testiranjem preverjamo v kolikšni meri proizvod zadovolji postavljene zahteve

na področju uporabe. Vsak proizvod se testira v skladu z njegovo namembnostjo in po

postavljenih zahtevah, ki temeljijo na veljavnih standardih in internih predpisih.

Funkcijski prepisi se delijo v dva dela:

- preverjanje tehničnih karakteristik proizvoda pod različnimi pogoji delovanja (vrtljaje

v posameznih stopnjah, izhodne moči, tok,…),

- preverjanje varnostnih funkcij (delovanje stikala samo v določeni poziciji, izklop

aparata ob blokadi, nedelovanje v primeru, da ni nameščen pokrov) in delovanje vseh

uporabniških funkcij. Rezultati so podloga za izdelavo tehničnega predpisa proizvoda.

Testiranje zanesljivosti izdelka se v največji meri izvaja s trajnostnim testiranjem proizvoda

ali njegovih posameznih komponent v določenem časovnem obdobju. Časovno obdobje

zanesljivosti delovanja se določi z izkustvenimi predpisi ter pri komponentah s standardi.

Pogoji, pod katerimi izvajamo trajnostno testiranje, so natančno določeni.

Zagotoviti je potrebno, da bo konstrukter izdelka upošteval vse dejavnike ter poznal vse

zahteve (tudi socialne, ekonomske, druţbene in naravovarstvene) vgraditi v konstrukcijsko

zasnovo izdelka. Čim bolje se mu to posreči, tem manj sprememb in stroškov zanje je

potrebnih na kasnejših stopnjah ţivljenjskega cikla.

Čeprav je mogoče v konstrukcijsko zasnovo izdelka vnašati spremembe tudi v teku njegove

izdelave, pa tudi še med samo uporabo, povzročijo spremembe na kasnejših stopnjah

ţivljenjskega cikla izdelka nesorazmerno visoke stroške. Poleg tega morajo biti spremembe

razmeroma neznatne, saj na kasnejših stopnjah ne morejo vplivati na temeljno strukturo in

osnovne lastnosti izdelka.

- Redna serija

Začetek proizvajanja in lansiranje novega izdelka na trg pomeni za podjetje finančno

obremenitev, ki je lahko kritična za obstoj podjetja. Od tod tolikšen pomen priprav.

Ob sprostitvi novega izdelka je ključnega pomena uskladitev dogajanja v prodaji in

proizvodnji. Aktivnosti na področju trţenja in proizvodnje morajo potekati usklajeno.

Pomembnejše aktivnosti in odločitve so:

- kje bo nameščena proizvodnja;

- potrebe po izgradnji novih obratov;

- potrebe po nabavi novih strojev ter njihova montaţa;

- iskanje in usposabljanje dobaviteljev za dobavljanje potrebnih materialov;

- potrebe po nabavi in skladiščenju surovin;

- fizična vzpostavitev distribucijskega sistem

- zagotavljanje potrebne kakovosti;

- usposabljanje zaposlenih in drugo.


- 34 –

Ob zagonu redne proizvodnje je pomembno vprašanje, kdaj je pravi trenutek za začetek. S

strani prodaje je običajen pritisk na čim zgodnejši začetek, medtem ko je s strani proizvodnje

pritisk na odlašanje z zagonom, da bi bil ta čim celoviteje in kakovostno pripravljen.

Opozorila pred nevarnostmi prezgodnjega vstopa na trg ne pomenijo, da prizadevanja ne

gredo v smeri skrajšanja časa med idejo in zagonom proizvodnje oziroma lansiranjem na trg.

Nekatera podjetja so skrajševanje tega časa izkoristila kot pomembno konkurenčno prednost.

Pomembno je, da ne gre skrajševanje razvojnega časa na račun kakovosti novega izdelka.

Za načrtovanje, spremljanje in usklajevanje dejavnosti je bila razvita vrsta orodij. Sprva so se

uporabljali gantogrami, pred nekaj desetletji pa so se pojavile še metode mreţnega

programiranja ali mreţne analize. Razvoj tehnik mreţnega programiranja se je začel v

petdesetih letih. Tedaj sta se pojavili dve osnovni metodi: metoda kritične poti (CPM– Critical

Path Method) in metoda ocenjevanja projekta (PERT – Program Evaluating Review

Technique).

Gantogram (Gantt Chart)

Pri vsakem projektu je skoraj obvezna uporaba »Gantograma« za prikaz časovnega poteka

projekta vseh aktivnosti na projektu. Aktivnosti so največkrat urejene v posamezne skupine in

sklope glede na razne faze razvoja. Za izdelavo gantograma uporabljamo različne

računalniške aplikacije, ena najbolj uporabnih pa je MS Project, ki omogoča medsebojno

povezovanje posameznih aktivnosti, ki se odvijajo v odvisnosti ena od druge. Gantogram nam

lahko omogoča aktualizacijo dejanskega stanja in nadzor nad spremembami v terminskem

planu. Ker so aktivnosti podane s časovnimi aktivnostmi potrebnimi za izvedbo posameznih

faz in časom pričetka izvajanja, se lahko kaj hitro ugotovi odstopanje od planiranega stanja.

Uporablja se splošna oblika gantograma, v kateri prikaţemo samo posamezne faze razvojnega

projekta, ki so obvezni del »Projektnega zahtevka«.

Mrežna analiza

Pomeni postavitev grafičnega modela in njegovo usmeritev k ciljem: čim krajšemu času

trajanja projekta, čim manjši oziroma čim enakomernejši zaposlenosti in porabi sredstev in/ali

k čim niţjim stroškom projekta. Je deterministična metoda, ki je uporabna tam, kjer je

mogoče čas trajanja aktivnosti natančno določiti. (Kušar, 1998, str. 3) Metode CPM

poudarjajo posamezne aktivnosti: koliko časa aktivnost traja, kdaj se prične in zaključi, koliko

sredstev potrebuje, s kakšnimi stroški jo bomo izvedli in podobno. Skupina metod PERT pa je

usmerjena v dogodke in poskuša odgovoriti na vprašanje, kdaj in s kolikšno verjetnostjo se

bodo posamezni, posebno pomembnejši, dogodki ali mejniki v projektu zgodili. Gre za

stohastično metodo, pri kateri trajanje aktivnosti ni natančno opredeljeno, temveč določeno s

pomočjo verjetnosti.

Uporaba mreţne analize pri načrtovanju zahteva več dela kot načrtovanje z lastnimi shemami

ali gantogrami, vendar je to, v primerjavi s koristmi, ki jo prinaša njena uporaba, drugotnega

pomena. Prednost mreţne analize je predvsem prikaz zaporedja in povezanosti med

aktivnostmi, ki so, zlasti pri večjem številu aktivnosti, iz gantograma slabo razvidne, ter

prikaz aktivnosti, ki v različni meri vplivajo na trajanje, stroške ali sredstva. Omogoča

posvečanje večje pozornosti tistim aktivnostim, ki so s stališča vplivanja na omenjene

elemente bolj pomembne, medtem ko ostalim, nekritičnim, aktivnostim ni potrebno posvečati

tolikšne pozornosti.


- 35 –

Z ustreznimi metodami je potrebno procese in postopke stalno ocenjevati, analizirati napake

in izvajati ustrezne korektivne ukrepe, ki zagotavljajo in izboljšujejo sposobnost procesa, in

izpolnjevati vse zahteve.

- Spremljanje sprostitve novega izdelka

Ne glede na to, kako skrbno in celovito je bilo izvedeno načrtovanje lansiranja novega izdelka

na trg in kako natančno so bili narejeni uskladitveni načrti, je vedno potrebno natančno in

sprotno spremljanje dejanskega dogajanja ob lansiranju novega izdelka ter primerjanje

dejanskega dogajanja z načrtovanim.

Ob lansiranju novega izdelka mora podjetje predvideti kontrolni sistem spremljanja novega

izdelka. Na eni strani je potrebno načrtovati predvideni obseg prodaje in doseţeni učinek na

kupce, ki so povezani z uspešnostjo prodaje, na drugi strani pa zbirati podatke o dejanski

prodaji in zadovoljstvu kupcev. Namen primerjav med načrtovanim in dejanskim je

morebitno spreminjanje načrtov izdelka, sprememba uporabljenih materialov, oblik,

dodajanje funkcij, okrepitev reklamnih aktivnosti in podobno.

Ob lansiranju novega izdelka je potrebno načrtovati in izvajati tudi obvladovanje

ţivljenjskega cikla izdelka, ki se začne, ko je izdelek na trgu. Za proizvajalca je pomembno,

da nov izdelek čim hitreje povrne vloţena sredstva in prinaša dobiček. Kljub testom v

obdobju razvoja izdelka, je njegova dejanska uspešnost na trgu lahko drugačna od predvidene.

V ţivljenjskem ciklu izdelka je potrebno sprejeti vrsto strokovnih in upravljalskih odločitev

ter aktivnosti, katerih značilnosti so:

- strateškega pomena in učinkujejo na daljši rok;

- zapletene in medsebojno povezane (odločitev o izdelku ţe opredeli tehnologijo,

odločitev na stopnji načrtovanja opredeli višino proizvajalnih stroškov in podobno);

- napredne in ustvarjalne (se ne oklepa znanih rešitev, temveč ustvarja nove zasnove, ki

ustrezajo zahtevam trţišča ter so boljše in cenejše od konkurenčnih).

Dejstvo je, da ima vsak izdelek omejeno ţivljenjsko dobo, da se obseg prodaje med

ţivljenjsko dobo spreminja, da dobiček narašča in pada na posameznih stopnjah ţivljenjske

dobe ter da različni izdelki zahtevajo različne pristope in aktivnosti.

Čas

razvoj uvajanje rast zrelost nazadovanje

dobiček na izdelek

količinaizdelkov

celotnidobiček

+

-

Vir: Varian H. R., 1992 Slika 23: Investicije in dobiček v PLC


- 36 –

Teoretični ţivljenjski cikel izdelka od začetka prodaje obsega naslednje stopnje: uvajanje

izdelka, rast, zrelost in upad prodaje. Ţivljenjski cikel večine izdelkov ima obliko sploščene

črke S, ki prikazuje različne ravni proizvodnje oziroma prodaje. Sama proizvodnja izdelka se

običajno postopoma povečuje, doseţe vrhunec, kasneje, ko trţišče več ne sprejema izdelka,

pa proizvodnja postopoma ugaša. Z vmesnimi izboljšavami izdelka ali procesa je včasih

mogoče podaljšati njegovo ţivljenje in nekoliko odloţiti ugašanje proizvodnje. Ker večji del

sodobnih izdelkov ob koncu njihovega ţivljenjskega cikla ne moremo preprosto zavreči, je

običajno potreben še razmeroma zapleten postopek demontaţe. Nekatere dele in materiale je

mogoče ponovno uporabiti, v vsakem primeru pa je potrebno poskrbeti, da škodljive snovi ne

onesnaţujejo okolja.

Stopnja uvajanja se prične s trenutkom, ko nov izdelek uvedemo na trg. Na tej stopnji se

podjetje srečuje s številnimi negotovostmi in pogostimi nepredvidljivimi tveganji. Podjetje se

trudi ustvariti čim večje povpraševanje, predstaviti izdelek na različnih trgih in napolniti

trgovsko mreţo (Kotler, 1998, str. 361). Ta stopnja še ne omogoča ustvarjanja dobička, ali pa

je le-ta skromen - zaradi manjšega obsega prodaje ter visokih stroškov distribucije in

promocije. Upoštevaje le ceno in stroške oglaševanja kot ključnih dejavnikov prve stopnje

ţivljenjskega cikla izdelka, je podjetju na voljo ena od štirih strategij: strategija hitrega

»pobiranja smetane«, strategija počasnega »pobiranja smetane«, strategija hitrega prodora in

strategija počasnega prodora na trg.

Uspešnemu uvajanju izdelka sledi stopnja rasti prodaje. To je obdobje močnejšega odziva

kupcev, ki izdelek delno ţe poznajo, pojavljati pa se začnejo tudi prvi konkurenčni izdelki.

Cene se postopoma zniţujejo, vendar dobiček zaradi hitre rasti prodaje kljub temu narašča.

Podjetje lahko na tej stopnji izboljša kakovost izdelka, mu doda nove izvedbe, oblike in

uporabe, razvije nove različice, vstopi v nove trţne segmente, izbere nove prodajne poti, zniţa

cene in podobno. (Potočnik, 1996, str. 208)

Izdelek doseţe vrh prodaje oziroma stopnjo zrelosti, ko proizvajajo številni konkurenti

podobne ali enake izdelke ter večina kupcev ţe pozna in kupuje izdelek. Postopoma pride do

zmanjševanja trţnega deleţa in nadaljnje povečevanje prodaje je moţno le z osvajanjem

novih trgov. Najpogostejše strategije te stopnje so: strategija modifikacije trga (pridobitev

dosedanjih neuporabnikov, vstop v nove trţne segmente in vrzeli, pridobitev kupcev

konkurence), strategija modifikacije izdelka (izboljšanje kakovosti, širitev dodatnih koristi

izdelka, posodobitev oblike) ter strategija modifikacije trţenjskega spleta (prilagoditev cen,

izboljšanje distribucije, razširitev oglaševanja, pospeševanje prodaje, razvijanje storitev).

Upad prodaje in staranje izdelka je zadnja stopnja, v kateri na podjetje vedno bolj pritiska

konkurenca, ki ponuja novejše izdelke. Ne glede na to, ali je do upada prišlo zaradi prodora

konkurentov ali odpora kupcev, mora podjetje postopoma prenehati z njegovo proizvodnjo.


- 37 –

Vir: Kramer, 1987, str. 123

Slika 24: Ţivljenjski cikel izdelka in njegov denarni tok

Kljub tradicionalnem ţivljenjskem ciklu vsakega izdelka poskuša podjetje najti načine, da bi

ţivljenjsko dobo svojih izdelkov podaljšalo. Razlog za to so visoki stroški razvoja novih

izdelkov in vlaganja, ki so ob vse krajšem ţivljenjskem ciklu bolj tvegana. Podaljševanje

ţivljenjskega cikla izdelka oziroma sekundarni cikel je mogoče doseči predvsem s

pospeševanjem uporabe izdelka, z razvijanjem nove uporabnosti izdelka ter razširjanjem

prodaje na nove trge in pridobivanjem novih kupcev z novimi različicami izdelka. Ne glede

na moţnost podaljševanja ţivljenjskega cikla izdelka, mora podjetje pravočasno pričeti z

razvijanjem novega izdelka in z njegovim uvajanjem na trg.

Teorija ţivljenjskega cikla izdelka podjetju ne daje vnaprej podatkov o tem, kakšen bo

dejanski ţivljenjski cikel novega izdelka, niti kdaj bo nastopila posamezna stopnja in njeno

trajanje. Je pa s tem povezana izbira trţnih strategij podjetja, ki vpliva na obseg prodaje na

posamezni stopnji.

3.3 Upravljanje proizvodnje

Čedalje hitrejši tehnološki napredek, čedalje višje zahteve kupcev (naročnikov), konkurenca,

globalizacija in drugi vzroki silijo podjetja, da se hitro prilagodijo stalno spreminjajočim se

okoliščinam. Za dosego konkurenčne prednosti morajo, v prvi vrsti, s svojimi izdelki oz.

storitvami, čim bolj zadovoljiti potrebe strank. Zato morajo obstoječe izdelke oz. storitve

stalno izboljševati, hkrati pa z novo tehnologijo, s čim manjšimi stroški, v čim krajšem času in

čim kvalitetnejše ustvariti nove izdelke in storitve. Pri tem pa se ne sme pozabiti, da morajo

biti zaposleni pri svojem delu zadovoljni, če ţelijo izpolnjevati vse zahteve.

V sedanjih razmerah ostre konkurence na trgu zahteve in pričakovanja kupcev po boljši

kakovosti proizvodov in storitev stalno naraščajo, pri čemer so za uresničitev svojih zahtev

pripravljeni plačati vedno manj. Eden izmed načinov, s katerim podjetja lahko zadovoljujejo

naraščajoče zahteve trga, je nenehno izboljševanje vseh poslovnih aktivnosti v podjetju, pri


- 38 –

čemer je osredotočenost na kupca glavno vodilo delovanja v celotnem podjetju. Pri tem ne gre

le za povečanje notranje učinkovitosti poslovanja in s tem tudi za razvijanje konkurenčnih

sposobnosti podjetja na podlagi spreminjanja pogleda na okolje in na podlagi tega

spreminjanja vrednost, ciljev, prioritet in celotne organizacijske kulture v podjetju. Za

izboljšanje proizvodnega procesa je potrebna sinergija vseh sluţb v podjetju.

3.3.1 Organizacija proizvodnje

Organizacija proizvodnje je v neposredni odvisnosti od raziskovanja, projektiranja,

koordiniranja in izpopolnjevanja proizvodnega sistema (statični in dinamični del

proizvodnje). Najpomembneje pri vsem je, da je izdelek izdelan v ključnem roku, v ţeleni

količini in kakovosti pri optimalnih stroških. Pri tem ne gre zanemarjati človeške resurse in

njihove zmoţnosti, razpoloţljive materiale in sredstva, ki so potrebna za njihovo delo ter

medsebojno sodelovanje.

a.) Projektiranje proizvodnega sistema

Naloga je raziskovanje, projektiranje, spremljanje in »piljenje« proizvodnega sistema s teţnjo

po optimalnejših rezultatih

b.) Projektiranje tehnološkega in proizvodnega procesa

Katerega naloga je, da s tehnično-tehnološkega in organizacijskega stališča optimalno

oblikuje tehniški in proizvodni proces, pri čemer se upošteva medsebojno delovanje sistema

človek – delovno mesto – okolica v normalnih okoliščinah.

c.) Študij dela in ergonomija

Katerega naloga je, da z znanstvenimi metodami, z logičnimi, s celovitimi in s sistemskimi

analizami nekega dela pride do optimalnega oblikovalnega načina dela, pri čemer prilagaja

delovno mesto, metodo in pogoje dela človeku ter da določi realno potrebni čas izdelave in

pravilno izračunane norme, ki morajo biti organizacijsko merilo za humano oblikovano delo.

d.) Načrtovanje in vodenje proizvodnje

Načrtovanje se deli na načrtovanje oskrbe in načrtovanje proizvodnje, vendar sta oba del

enotnega oskrbovalnega procesa. Pri načrtovanju se upoštevajo različne strategije načrtovanja

(proizvodnja na zalogo, montaţa na naročilo, oziroma »PULL« in »PUSH« strategija).

Načrtovanje se deli na dva dela. Pri prvem se izračuna na osnovi vhodnih podatkov (naročila

kupca, stanje zalog in planskih parametrov) neodvisne potrebe finalnih izdelkov, ki še ne

upoštevajo razpoloţljivost kapacitet in materialov. Tako se dobimo plan »finalnih izdelkov«.

V drugem delu se plan finalov na osnovi materialne bilance (kosovnice) in stanja zalog

razgradi na vse potrebne komponente do osnovnih materialov in kupljenih delov. Temu sledi

preverjanje kapacitet in oskrba za izvedbo plana. V kolikor plan ni izvedljiv z vidika oskrbe in

kapacitet, je potrebna korekcija plana finalov in preverjanje vpliva korekcije na izpolnjevanju


- 39 –

naročil. Če se kaţe, da spremenjeni plan vpliva na izpolnjevanje naročil, sledijo korektivni

ukrepi. Če je plan z vidika kapacitet in oskrbe izvedljiv, dobimo plan proizvodnje in oskrbe,

pri tem pa vhodni podatki zajemajo:

- naročilo kupca,

- podatke o razpoloţljivosti materialov in vračljive embalaţe,

- strukture in normative izdelkov (kosovnica),

- tehnološke postopke (čase izdelave, stroji, orodja, priprave) in

- plansko – nabavne parametre.

Izhodni podatki planiranja in oskrbe pa so:

- Plan proizvodnje – delovni nalog

- Odpoklic materialov in vračljive embalaţe.

Proces planiranja je usmerjen k doslednemu izpolnjevanju naročil kupcev po roku in količini

z minimalnimi zalogami v vseh fazah poslovnega procesa.

DO

BA

VIT

ELJI

OSKRBA PROIZVODNJA DISTRIBUCIJA

PLANIRANJE PROIZVODNJE

PLANIRANJE OSKRBE

KUPC

I

Slika 25: Poslovni proces in oskrbovalna veriga

e.) Kontrola in zagotavljanje kakovosti

Poznamo dva vidika kakovosti. Prvi je zunanji vidik ali vidik kupca. Kupec je tisti, ki odloča,

kaj je kakovostno, in sicer na podlagi mišljenja glede vrednosti, koristnosti, ki mu jih

prinašajo posamezne lastnosti poslovnega učinka. Z notranjega vidika pomeni kakovostni

poslovni učinek, ki se ujema z zahtevami in standardi, ki jih postavijo načrtovalci poslovnega

učinka na podlagi trţnih zahtev.

f.) Rokovanje z materialom

Ima za nalogo zagotoviti optimalno rokovanje in prenos surovin, materiala ali izdelkov pri

vhodu v skladišče, v samem skladišču, med proizvodnim procesom in na izstopu iz skladišča.

g.) Vzdrževanje

Z nalogo vzdrţevati sredstva za delo v delujočem stanju tako, da bi delovala zanesljivo,

ekonomično in kakovostno v vsej predvideni dobi uporabe.(Polajnar A., 1999, str. 42)


- 40 –

V svetu, zlasti v tehnološko razvitih deţelah, sta bili vseskozi vodilna nit razvoja industrijskih

podjetij vprašanji:

- kako snovati boljše izdelke?

- kako izdelke proizvajati ceneje?

Pojem boljši izdelek pomeni v osnovi izboljšanje funkcijskih lastnosti, zmanjšanje porabe

energije in laţjo uporabo. Podani odgovori na obe zastavljeni vprašanji so bili in so merilo za

uspešnost vsakega poslovno-proizvodnega sistema posebej in narodnih gospodarstev kot

celote.

Pojem proizvajati ceneje pa v osnovi pomeni manjšo porabo surovin in energije ter

skrajšanje proizvodnih časov.

Iskanje novih izdelkov, ki bi zadoščali obema pogojema, je torej ena od ključnih nalog

vsakega poslovno-proizvodnega sistema. Zato danes organizacijo na splošno, a še posebej

organizacijo dela in proizvodnje v industrijsko razvitih drţavah, postavljajo na prvo mesto, in

sicer, ker je organizirano delo smiselna dejavnost za doseganje uspešnosti. Organizacija

zagotavlja, kot je ţe zapisal Norbert Wiener, red, kar pomeni spoštovanje dogovorjenega. Red

je vsekakor pogoj za uspešnost, ker, kjer ni reda, niti pridnost ne pomaga (Ubi ordo deficit

nulla virtus suficit) (Polajnar A., Buchmeister B., Leber M., 2002)

3.4 Študij in analiza časa

V sodobno organizirani proizvodnji predstavlja določanje časa izdelave, ugotavljanje izgub

časa in izračunavanje norme eno temeljnih aktivnosti organizacije proizvodnje. Pri študiju

časa obravnavamo in analiziramo naslednje dejavnike:

- izdelavne čase potrebne za opravljanje elementov delovnega procesa,

- vplivne dejavnike, od katerih so odvisni izdelavni časi,

- količine izdelkov oziroma število opravljenih elementov dela v določenem času,

- podatke o delovnih pogojih, v katerih opravljamo delo.

Izdelavni čas, ki je potreben, da opravimo neko delo, ni odvisen le od delavca, temveč tudi od

tehnologije, metode dela in okoliščin, v katerih opravljamo delo. Podatke o izdelovalnem času

ugotavljamo in uporabljamo za namene:

- planiranja (izdelava predkalkulacij, planiranje potrebnih zmogljivosti),

- upravljanja proizvodnje (terminiranje, zasedenost proizvodnje, priprava materiala),

- kontrole (pokalkulacije),

- nagrajevanja (akord, premije).

Da ugotovimo čas izdelave in izračunamo normo, moramo uporabiti točno določene metode

in tehnike. Izračunati normo pomeni posneti čas izdelave in analizirati vzroke odstopanj časa

izdelave in izgub ter postaviti realni čas, potreben za izvedbo nekega dela pri normalnih

pogojih dela za povprečnega delavca, glede na človeške zmoţnosti in razpoloţljiva sredstva.

(Polajnar A., Študij dela, 1999, str. 51)


- 41 –

3.4.1 Normiranje in norma

Normiranje je postopek predpisovanja potrebnega časa za izvršitev nekega dela in obsega:

- ugotavljanje časa izdelave,

- analizo časa izdelave in izgub pri delu,

- izračunavanje potrebnega časa izdelave in norme,

- spremljanje in analizo izvrševanja norm.

Pri normiranju ločimo dejanski in predpisani čas. Dejanski čas je količina dela, ki jo

opazovani delavec ali delovno sredstvo dejansko porabi za uresničitev delovne naloge.

Ugotavljamo ga z merjenjem. Pri vsakem delavcu je dejanski čas drugačen, saj je odvisen od

delavčevih telesnih in umskih sposobnosti, kot so: strokovnost in spretnost, motivacija za

delo, starost, dnevni ritem ter stopnja privajenosti na delovno opravilo kakor tudi stvarni

pogoji okolice, v kateri delavec izvaja delovno nalogo. (Polajnar, 1999,str. 87)

Pri določanju časa izdelave moramo upoštevati še naslednje organizacijske postavke:

Norma (časovni normativ ) se pojmuje kot organizacijsko merilo humano oblikovanega dela

in s tem tudi kot merilo kakovosti organizacije, če se ţeli zagotoviti neprekinjena proizvodnja

brez nepotrebnih zastojev. Norma se ne sme pojmovati kot merilo zasluţka, ampak mora

sluţiti kot podlaga za načrtovanje in spremljanje proizvodnje in je lahko samo ena od meril

delavčevega učinka.

Za ugotavljanje realnega časa izdelave, mora biti tehnološki proces podrobno razdelan,

zagotovljeno mora biti stabilno delovno mesto in metoda dela, delovno mesto pa mora biti

prilagojeno delavcu.

Za ugotavljanje časa izdelave ter analizo in izračunavanje časa izdelave in norme, je potrebno

uporabiti znanstvene metode ob priznavanju vseh opravičenih izgub.

Stimuliranje delavca ne sme biti naravnano k preseganju norme, ampak k spoštovanju

predpisanega tehnološkega procesa in predpisani k predpisani kakovosti. Večja odstopanja od

postavljene norme morajo pripeljati do negativne stimulacije.

Ugotavljanje časa izdelave ter analizo in izračunavanje norme lahko izvajajo samo

specializirani kadri študija dela.

Za uspešno izvedbo teh postavk je odločilnega pomena pozitiven odnos vodstva podjetja, ki

mora zagotoviti izvedbo teh postavk. (Polajnar, 1999, str. 52)

Norme razlikujemo na način izraţanja:

Časovna norma je izraţena s časom, potrebnim za izdelavo enega kosa oziroma za izvajanje

operacije ali prijema (npr. 5 minut za kos);

- Individualna norma je tista, ki jo postavimo enemu delavcu za izvršitev enote dela v

primeru, ko samo ena oseba opravlja neko delo ali operacijo in ta ne vpliva

neposredno na delo drugih delavcev.

- Skupinska norma je tista, ki jo postavimo takrat, kadar je neko delo povezano z dvema

ali več osebami.


- 42 –

Količinska norma je izraţena s številom kosov, ki jih je potrebno izdelati v eni izmeni ali neki

drugi časovni enoti (npr. 120 kosov na uro). (Polajnar, 1999, str. 88)

3.5 Določanje časa izdelave

Za pridobitev realni potrebne čase za opravljanje nekega dela in se pri tem obravnava čas kot

organizacijsko merilo v poslovanju je potrebno, da se uporabi čim več objektivnih načinov za

določanje ter izračunavanje časa izdelave in norme. To pomeni, da je potrebno izbrati tisti

način, ki bo s stališča zahtevane natančnosti ekonomsko upravičen.

V primeru velikoserijske proizvodnje pa je nujno potrebno temeljito proučiti in analizirati vse

pomembne vplivne dejavnike porabe časa.

Glede na to, da je čas izdelave osnova, od njene realnosti pa je v veliki meri odvisna tudi

realnost norme v celoti, je potrebno posvetiti posebno pozornost načinom za njeno določanje.

UGOTAVLJANJE ČASOV

Zajemanje porabljenih časov

Določanje predvidenih časov

Merjenje porabljenih časov

Zajemanje s poizvedovanjem

Zapisovanje (zajemanje časov)

Element delovnega sistema sam zapisuje porabljene čase

Sestavljenje predvidenih časov

Primerjanje in ocenjevanje

Računanje predvidenih časov

Sistemi vnaprej določenih časov

Standardni časi

Vir: Polajnar

A., 1999, str. 90

Slika 26: Pregled metod za ugotavljanje časov za elemente delovnega procesa

Čas izdelave se lahko določa po merilu določanje časa izdelave (in norme) v celoti ali po

sestavnih elementih. Pri določanju časa izdelave v celoti se posluţujemo dveh metod, in sicer:

- določanje časa z ocenitvijo (izkustveno normiranje)

- določanje časa na osnovi evidence (statistični podatki za enake oz. podobna dela).

Ta način omogoča, da čas izdelave določamo naenkrat v celoti, ne spušča pa se v njegove

sestavne elemente, zato je hiter, vendar manj točen način določanja časa izdelave. Ta način je


- 43 –

primeren v maloserijski proizvodnji, kjer so časi tako majhni, da bi verjetno porabili več časa

za izračun kot za izvajanje dela.

Pri določanju časa izdelave (in norme) po sestavnih elementih pa se posluţujemo:

- proučevanje in analiza procesa

- priprava za snemanje sestavnih elementov dela

- snemanje časa sestavnih elementov dela

- analiza in obdelava posnetih podatkov

- izdelava tabel časov sestavnih elementov dela.

Na osnovi posnetih časov posameznih sestavnih elementov dela v podjetju izdelamo primerne

diagrame, nomograme, preglednice časov ipd., ki rabijo kot predloga za izračun časa izdelave

in kasneje norme.

Z metodami in s tehniko dela za to določanje se uporabijo:

- snemanje ročnih in strojno-ročnih časov (s kronometrom ali z drugimi sredstvi),

- enačbe za določanje strojnih časov,

- metode osnovnih gibov za določanje ročnih in strojno-ročnih časov.

3.5.1 Določanje časa s snemanjem

Na podlagi izmere z uro določimo čas posamezne operacije z metodo »REFA«. Snemanje

časa definiramo kot ugotavljanje predvidenega časa z merjenjem in vrednotenjem

porabljenega časa. Snemanje časa obsega izdelavo opisa delovnega postopka, metode dela in

delovnih pogojev, dalje obsega določitev primerjalnih količin, določitev stopnje učinka pri

delu in ugotavljanju porabljenega časa za posamezne elemente delovnega procesa. Pri

snemanju se praviloma uporablja:

Osnovni inštrument za snemanje (kronometer, inštrumenti za registriranje časa, računalniško

podprte naprave za snemanje časa, filmska kamera, video kamera – sistem),

Pomoţni inštrument (meter, termometer, tlakomer, dinamometer, razni števci, tehtnice,

merilniki klimatskih pogojev, hrupa, osvetljenosti itd.).

Snemanje časa je najstarejša, najbolj znana in tudi najbolj razširjena tehnika merjenja dela. Pri

snemanju časa moramo opraviti naslednje (Mikeln, 2000, str. 79):

- zbrati in zagotoviti dovolj podatkov o samem delu in delavcu, ki delo opravlja ter

- zbrati podatke o pogojih dela, v katerih dela, in ki lahko pomembno vplivajo na

opravljanje dela

- podrobno opisati celoten delovni proces in postopek, tako da ga razčlenimo na manjše

elemente, ki jih podrobno opišemo,

- glede na zahtevano natančnost in zanesljivost določiti število ponovitev operacij, ki jih

moramo posneti,

- izmeriti dejanske čase za posamezne elemente delovnega procesa v izbranem številu

ponovitev,

- hkrati z merjenjem časa oceniti stopnjo učinka, s katero dela opazovani delavec,

- prevrednotiti posnete dejanske čase za elemente dela v normalizirane čase,

- ugotoviti potrebne dodatne čase za posneto operacijo,

- določiti predpisani čas za operacijo in ga vnesti med veljavne standardne čase.


- 44 –

Pri snemanju uporabljamo merilnik časa (kronometer, kamera) in snemalni list. Snemamo

lahko na dva načina – po pretočni ali povratni metodi.

Pri pretočni metodi na začetku snemanja kronometer vključimo in v snemalni list

kumulativno vpisujemo pretočni čas. Posamezne čase pa izračunamo po končanem snemanju.

Pri povratni metodi pa ob začetku snemanja vklopimo kronometer in po vsaki končani fazi

ali operaciji vpišemo v snemalni list ustrezni čas, kronometer pa začne meriti čas naslednje

faze od začetnega poloţaja.

Analitik, ki snema, mora biti toliko strokovno usposobljen, da zna razčleniti potek dela in ga

tudi oceniti. Obvladati mora tehnike snemanja časov in ocenjevanje stopnje učinka pri delu.

Pri snemanju se mora analitik postaviti v takšen poloţaj, da ne ovira delavca pri delu, hkrati

pa ima dober pregled nad potekom dela. Pred pričetkom snemanja mora opazovanega delavca

poučiti o namenu snemanja časa, med samim snemanjem pa se z delavcem naj ne pogovarja.

Analitiki dela zapisujejo podatke o snemanju v snemalne liste. Obliko snemalnih listov si v

podjetjih lahko samostojno prilagodijo.

3.5.2 Določanje časa izdelave z enačbami za strojni čas

Strojni čas popolnoma avtomatiziranega postrojenja je odvisen od tehnološkega časa tt in

pomoţnega časa tp, ki se izvajajo izključno s pomočjo dela avtomatike stroja, na katerem

poteka operacija.

sn

La

t [min] (3.1)

in če se pojavi več prehodov (rezov) pri konstantnem poteku dela, je skupni čas:

asn

ZL

sn

iLat [min]. (3.2)

Pri tem pomeni:

L - pot orodja po dolţini (mm)

n - število obratov ali dvakratnih hodov (min-1),

s - podajanje (mm/o),

i - število prehodov (rezov),

a - globina odrezka oziroma rezanja (mm),

Z - dodatek za obdelave (mm).

Strojni čas bo najkrajši kadar bo število obratov stroja ter podajanje največja in število rezov

najmanjše. Pri premočrtnem gibanju lahko namesto števila vrtljajev n uporabimo tudi hitrost

rezanja v:

1000

nL2v [m/min] in (3.3)

pri kroţnem:

1000

n2v [m/min], (3.4)


- 45 –

torej po tem glasi enačba za strojni čas ta:

sav1000

dzLa

t [min]. (3.5)

3.5.3 Določanje časa izdelave s sistemi vnaprej določenih časov

Pri sistemih vnaprej določenih časov izhajamo iz predpostavke, da je za opravljanje dela

moţno določiti standardne elemente dela, ki so enaki v različnih delovnih procesih. Kot

standardne elemente dela lahko definiramo osnovne gibe (npr.: seči, prijeti, izpustiti, prenesti,

sestaviti…). S kombinacijo teh osnovnih gibov lahko človek opravlja zelo različna dela. Da

lahko določimo čas izdelave na osnovi gibov, moramo poznati časovno trajanje vsakega giba.

Sistemi vnaprej določenih časov so postopki, s katerimi lahko določimo predvidene čase za

tiste elemente delovnega procesa, pri katerih lahko delavec sam vpliva na potek dela.

Vsi ti sistemi so si več ali manj podobni. Vsak gib je sestavljen iz večjega števila osnovnih

gibov; časi za te gibe pa so zbrani v tabelah. Do osnovnih gibov so prišli s sistematskim

delom na velikem številu snemanih oseb, ob upoštevanju mnogih dejavnikov, ki vplivajo na

čas izdelave (dolţina giba, teţa predmeta, oblika predmeta, ipd.). S kombiniranjem in

seštevanjem časov teh osnovnih gibov dobimo potrebni čas celotnega prijema. Da dobimo

realno normo, moramo čase, ki so podani v teh tabelah, povečati za dopolnilne koeficiente.

Prednosti vnaprej določenih standardnih časov so v tem, da lahko optimalno metodo dela in

predpisan čas za delo določimo ţe preden začnemo delati. Danes poznamo več vrst sistemov,

ki se ukvarjajo z vnaprejšnjim določevanjem časa izdelave. Najbolj poznana sta sistema Work

Factor (WF) in Methods Time Measurement (MTM).

Sistem WF (Work Factor) – hitri postopek je uporaben, ko izvajamo analizo na montaţah in

individualnih delovnih mestih, kjer se opravljajo ročna dela. Metoda je objektivna, saj analitik

nima vpliva nanjo s svojim ocenjevanjem. Dobra lastnost metode je tudi v tem, da postavlja

enako osnovo za vse sredine, ki se analizirajo nastal na osnovi preučevanja raznih delavčevih

gibov pri delu (17.000 gibov na 1.100 izkušenih delavcih), ki so bili snemani s kronometrom

in kamero, analizirani in zbrani v preglednice. Osnovna značilnost sistema WF je dejstvo, da

na čas izvršitve giba vplivajo štirje dejavniki:

- vrsta giba (cilj, opravljanje z gibom, sprememba smeri),

- del telesa, ki se premika (prsti, roka, laket, ipd.),

- dolţina poti,

- teţa ali odpor predmeta dela.

Ustrezni časi na podlagi omenjenega odčitamo iz časovne tabele.

Slaba stran uporabe metode WF je, da nam analiza s to metodo vzame zelo veliko časa, zato

moramo to upoštevati ţe na začetku dela. Zato v primerih, kjer je pomembna hitrost izvedene

analize in nam zadostujejo zgolj okvirni rezultati analize (ne zelo natančni), uporabimo

metodo REFA.

Metodo REFA uporabljamo na montaţah in individualnih delovnih mestih za vse strojne

čase. Poleg tega, da je metoda REFA bistveno hitrejša od WF, je tudi čas za priučitev

analitika krajši kot pri WF metodi. Za neizkušenega analitika, ki nima znanja o WF metodi,

pa se pri analizi z REFA metodo pojavi problem, saj je zelo teţko določiti koeficient

storilnosti (ocena je zelo dvomljiva). To lahko stori le izkušen analitik. Slaba stran pri


- 46 –

analiziranju z metodo REFA je tudi teţko zagotavljanje zahtevanih pogojev, kot tudi ta, da

nam metoda REFA sama po sebi ne nudi pogleda na neracionalne gibe.

Sistem MTM (Methods Time Measurement) temelji na postopku, s katerim se vsako ročno

delo razstavlja na tiste gibe, ki so potrebni za izvršitev dela. Vsakemu od teh osnovnih gibov

ustreza normalni čas, ki je določen glede na gibe, naravo dela in pogoje pod katerimi se delo

opravlja. Časi v tabelah so navedeni za povprečne delavce. MTM je v osnovi sestavljen iz

devetih aktivnosti: vzeti, poloţiti, preprijem, uporaba sile, vrtenje, gib očesa, korak, premik

stopala, počep in dvig. Aktivnosti »vzeti« in »poloţiti« pa še ločimo glede na zahtevnost, in

ko jim v analizi dodamo še dolţino, dobimo gib. Vse aktivnosti in prijemi se zapisujejo s

simbolom. (Polajnar, 1999, str. 129)

Tabela 2 : Aktivnosti sistema MTM

Opis aktivnosti Simbol

Vzeti (Get)

Brez prijema GA

Z enim prijemom GB

Z več kot enim prijemom GC

Teţa (1 TMU za vsak kilogram) GW

Poloţiti (Put)

Brez korekcije PA

Z eno korekcijo PB

Z več kot eno korekcijo PC

Teţa (1TMU na vsakih 5 kg.) PW

Preprijem (Regrasp) R

Uporaba sile (Apply Pressure) A

Vrtenje (Crank) C

Gib očesa (Eye motion) E

Korak (Step) S

Premik stopala (Foot motion) F

Počep in dvig (Bend and raise) B

Tabela 3 : Določanje trajanja posameznih aktivnosti sistema MTM (v TMU)

Dolţina

giba GA GB GC PA PB PC

5 3 7 14 3 10 21

15 6 10 19 6 15 26

30 9 14 23 11 19 30

45 13 18 27 15 24 36

80 17 23 32 20 30 41

GW: 1 TMU za kilogram PW: PW: 1 TMU za 5 kilogramov

R A C E S F B

6 14 15 7 18 9 61

Trajanje vsakega osnovnega giba je izraţeno z enoto časa TMU, ki je 0,00001 ure oz. 0,036

sekunde.


- 47 –

Sistem BMT (Basic Motion Timestudy ) [0,0001 min] sluţi za določanje časa izdelave ročnih

del. Za razliko od drugih sistemov vnaprej določenih časov se BMT ukvarja le z gibi teles in

njihovimi normalnimi časi, osnovna značilnost pa je pojem mirovanja.

V osnovi ločimo tri primere gibov teles:

- najenostavnejši gibi z najniţjimi vrednostmi

- gibi, ki se končujejo s kontrolirano napetostjo mišic oz. se končujejo v zraku, in ne

pridejo v dotik z drugim predmetom

- gibi, ki se končujejo z dotikom predmeta in so tudi časovne enote največje.

Sistem DMT (Dimension Motion Study) [0,0001 min] poleg časa izvajanja giba, oddaljenosti

in teţe predmeta obravnava tudi dimenzije predmeta s katerim je potrebno opraviti neko

operacijo. Časovne enote se zbirajo v petih tabelah, v katerih so zbrane oznake osnovnih

gibov podobne oznakam iz drugih sistemov.

Sistem MTA (Motion Time Analyisis) podrobno opisuje vse gibe in delov gibov, ki jih je

potrebno izvršiti za izvajanje nekega dela. Primeren je za analitike pri čemer ne potrebujejo

nobenega dodatnega pojasnila. Ta sistem deluje na načelu, da je vsako delovanje telesa

rezultat kemijske reakcije, ki se odvija znotraj telesa.

Sistem MCD (Master Clerical Data) je specializiran za uporabo vnaprej določanih časov za

delo v administraciji. Pri tem sistemu ne moremo govoriti o osnovnih gibih, ampak o

osnovnih postopkih, ki so razvrščeni v dve tabeli. (Polajnar, 1999, str. 134)

Sistem MOST (Maynard Operation Sequence Technique) je veliko hitrejši od sistemov

MTM-1 in 2, pozna pa tri prijeme: osnovni prijem, kontrolni prijem in uporabo orodja.

Sistem RTM (Robot Time and Motion) je bil razvit zaradi hitrega preboja robotov v

proizvodnjo. Pri tem sistemu se analizira in primerja delo robotov v primerjavi z gibi človeka

pri enakovrednem delu. Ugotovljene so bile razlike, ki so pripeljale do potrebe po razvoju

novega sistema. Časovni element temeljijo na fizikalnih lastnostih robota (momentih,

senzorjih,…).

3.5.4 Določanje časov izdelave s pomočjo nomogramov

Pri normalnih okoliščinah imamo na razpolago za vsako osnovno obratno sredstvo (orodje ali

pripravo) ustrezne kosovne risbe. Kosovni listi navajajo merila za posamezne veličine, kot so:

dolţina, širina, debelina in premer, ki so vnesene v nomogram, kar omogoča odčitavanje časa.

Za vsak čas je določena pot, ki poenostavlja iskanje časa za delovne procese, ki imajo enaka

bazna merila.

Iz nomogramov odčitamo naslednja časa:

Čas izdelave ti: ti =tt+tp - vsebuje računske končne točke, pomoţne čase tp in

tehnološke čase tt. Prav tako sta v času izdelave zajeta koeficienta za sprostitev

človeka Kn in Ko;

Pripravljalno – zaključni čas tpz: je neodvisen od števila kosov in praviloma ga

upoštevamo samo enkrat na serijo. Čas tpz najdemo v vsakem nomogramu desno

zgoraj v glavi.

Čas, ki ni zajet v nomogramih je td, (Kd). To je čas za dejavnosti, ki niso neposredno merilo

za potek dela; času izdelave dodamo določen odstotek, ki ga dobimo v tabelah.


- 48 –

3.5.5 Kombiniran način določanja predvidenih časov

Različne metode za določanje normiranega časa kaţejo, da je deterministično določanje vseh

potrebnih časov dokaj zapleteno. Kot podpora določanju časov sluţijo računalniško podprti

sistemi in povezava z banko podatkov, ki vsebuje vse potrebne podatke o strojih.

V prvi stopnji načrtovanja se določi način vpenjanja obdelovanca in uporabe orodja. Ti

podatki so potrebni za določanje pripravljalno-zaključnega časa, ki se določi s pomočjo časov

načrtovanja, katerih trajanje je odvisno od mnogih vplivnih veličin. Podatki se dobijo iz tabel

in diagramov, ki so vpisani v posebnih kartotekah.

V drugi fazi se določijo podatki nastavitve stroja, na primer: podajalna hitrost, število

vrtljajev glede na storilnost strojev in lastnosti materialov. Podatki sestavljajo osnovo za

določitev glavnega časa. Pomoţni časi se prav tako določijo s pomočjo časov načrtovanja.

V zadnji fazi načrtovanja se mora dodatni čas in čas okrevanja s pomočjo ustreznih podatkov

prišteti k osnovnemu času in seštevanjem časov določiti izdelovalni čas enega kosa. Če

poznamo produkcijsko količino, se lahko izračuna izdelovalni čas za celotno serijo. (Polajnar,

1999, str. 141)

3.5.6 Določanje standardnih časov

V sistemu CAP (Computer Aided Planinning) predstavljajo časovni podatki enega izmed

glavnih temeljev načrtovanja. Predhodno je ţe bilo omenjeno na kakšen način lahko pridemo

do časovnih podatkov. Bistvo vsake računalniško integrirane proizvodnje (CIM) oz.

računalniško podprtega načrtovanja, pa je v tem, da si vsak uporabnik izdela katalog

standardnih časov za tiste tehnološke operacije, ki jih v svojem podjetju uporablja. (Polajnar,

1999, str. 143)

Standardne čase določajo lastnosti:

- Tehnološki postopek in delovne metode, pri čemer mora opis obsegati:

pogoje za delo, za katere standardni časi veljajo;

parametre, od katerih je odvisen standardni čas

- Namen, za katerega uporabljamo standardne čase, metode in pogoje dela, natančnost

pri zajemanju parametrov in časov samih. Standardni časi so še posebej uporabni, če

se sicer podobna, vendar ne popolnoma enaka zaporedja elementov delovnega procesa

pri različnih delovnih nalogah ponavljajo v različnih variantah.

- Velikost posameznih elementov delovnega procesa ni omejena. Velikost elementov,

za katere določamo standardne čase, je odvisna predvsem od namena, za katerega jih

uporabljamo.

Prednost standarnih časov so naslednje:

- za enake ali podobne delovne procese ni potrebno ponovno snemati časa;

- omogočajo načrtovanje in krmiljenje delovnih procesov;

- olajša delo pri predkalkulacijah in omogoča večjo natančnost le-teh;

- ugotavljajo različne kazalnike o poslovanju;

- podrobno obdelamo metode dela. (Polajnar, 1999, str. 143)


- 49 –

3.6 Kazalci učinkovitosti proizvodnje

Za spremljanje proizvodnje se uporablja sedem skupin kazalnikov. Vsak kazalnik omogoča

spremljanje določenega dela proizvodnega procesa, vendar skupaj tvorijo močno orodje za

spremljanje učinkovitosti. V primeru, da kazalec odstopa od zadanega cilja se sprejemajo

ukrepi za izboljšanje kazalnika. Vsi kazalniki so med seboj povezani in odvisni. Poglavitni

kazalniki učinkovitosti, s katerimi se spremlja proizvodni proces, so:

a) Izkoristki (Produktivnost)

- Sintetski izkoristek (SI)

- Dejanski izkoristek (DI)

- Učinek dela (R)

- Skupni izkoristek opreme (OEE)

b) Kakovost

- Stroški kakovosti

- Interni izmet

- Reklamacija kupca

- Notranji stroški napak

- Presoja izdelkov in procesov

c) Vzdrţevanje

- Preventivno

- Redni stroški vzdrţevanja

d) Načrtovanje in oskrba

- Realizacija plana proizvodnje

e) Obvladovanje ekologije

- Stroški energije

- Ocena vodenja EKO-VIZ

f) Ravnanje s človeškimi viri

- Ure usposabljanja na zaposlenega

- Bolniška odsotnost

g) Vodenje sprememb in izboljšav

- Število izboljšav na zaposlenega

- Sestanki skupin za napredek

3.6.1 Izkoristki (Produktivnost)

Sintetski izkoristek (SI) je razmerje med realizirano dobro proizvodnjo in teoretično

maksimalno proizvodnjo. Z zmanjšanjem izgub izkoriščenosti, torej z izboljšavami, se lahko

poveča proizvodnjo (dobri deli). Kot pove ţe njegovo ime, sintetski izkoristek vključuje vse


- 50 –

parametre, ki povzročajo izgube v proizvodnji: nekakovost (izmet, popravila, prebiranje),

nespoštovanje norm (časov ciklusa) predpisanih v tehnološkem postopku, naključnih zastojev,

načrtovanih zastojev, slabe organiziranosti,… Sintetski izkoristek je torej kazalec, ki

opredeljuje izkoristek nekega sredstva ali proizvodne linije.

DDAK

ŠDKSI (3.6)

pri čemer je absolutna kapaciteta odvisna od delovnega časa in časa ciklusa:

CT

DČAK (3.7)

- ŠDK…………………….. število dobrih kosov

- AK ……………………… absolutna kapaciteta,

- DČ ……………………... delovni čas 480, 960 ali 1440 min, in je odvisen od števila izmen (1, 2 ali 3

izmene)

- Tc ………………….......... Čas ciklusa in je TV (časa vpetja) + TS (časa stroja) + Ti (časa izpenjanja)

- DD ……………………... število delovnih dni v mesecu (ob predpostavki, da delamo vse delovne

dneve)

Op.: v kolikor se dela s prekinitvami, se upošteva tisti del časa, ki je načrtovan za realizacijo

proizvodnje naročenih izdelkov. V kolikor se dela v podaljšanem delovnem času (nadure), le-

te prištejemo k rednim uram (dnevom). Za izračun izkoristka linije se uporabi TC stroja, ki

ima najdaljši čas (»ozko grlo«). Za kumulativni tedenski ali mesečni rezultat se zaradi

enostavnosti izračuna aritmetično povprečje. Cilj je, da so sredstva optimalno zasedena, zato

se natančno spremlja dogajanje v času načrtovanega dela in zabeleţi vse vrste zastojev, kateri

se razvrstijo v pareto diagram in se na osnovi analize izvajajo izboljšave oz. se sistematično

odpravljajo vzroki za zastoje. Prav tako se redno iščejo rešitve za izboljševanje časov, še

posebej »ozkih grl«.

Za dejanski izkoristek sredstev in linij praviloma upoštevamo pet dni v tednu in 1440 min

oz. 24 ur, kolikor so sredstva dejansko na razpolago. V primeru neprekinjenih procesov

seveda upoštevamo 6 oz. 7 dni.

Pri SI stalno teţimo k temu, da se čim bolj pribliţamo absolutni kapaciteti, kar je še posebno

obvezujoče pri avtomatiziranih strojih. Drugi cilj pa je, da SI optimalno pribliţamo oz.

izenačimo z DI.

Učinek dela (R) je eden izmed kazalnikov, ki nam kaţe, ob predpostavki, da so odobreni

izdelovalni časi (Tk) ustrezni, kako uspešni smo pri organizaciji dela, ko so izvajalci prisotni

na delu. Poleg tega je R dobra podlaga za izračun potrebnega števila ur za realizacijo

proizvodnje.

)index(ure)Nh(eSkladiscen

ureisotnePrR (3.8)

R je torej razmerje med vsemi urami prisotnosti vseh proizvodnih delavcev, ki delajo na delih,

z izmerjenimi in odobrenimi izdelovalnimi časi ter »uskladiščenimi« norma urami


- 51 –

izmerjenimi z veljavnim »časom cikla«, Tk. Med ure prisotnosti se upoštevajo tudi vse ure iz

podaljšanega dela (nadure) in vse ure, ki jih opravljajo najeti delavci, študentje in

prerazporejeni reţijski delavci. Pri izračunu R se upošteva delovni čas izmene, 450 min, tako

se od skupnega števila ur prisotnosti odšteje 6.25% časa za malico, do katerega je upravičen

vsak izvajalec in ga tudi praviloma uporabi. Prav tako je tak izračun pravilen, ko R uporabimo

za izračun potrebnega števila ur za proizvodnjo, razen v primerih, ko gre za neprekinjen

(avtomatiziran) proces.

Skupni izkoristek opreme (OEE) ;

OEE je akronim za angleški izraz »Overall Equipmernt Effectiveness«, kar pomeni skupni

izkoristek opreme, in je mera za sposobnost opreme, da brez motenj izdeluje skladne izdelke

v predpisanem ritmu. OEE meri deleţ planiranega časa delovanja opreme, ki ga izkoristimo

za proizvodnjo skladnih izdelkov.

Oprema pomeni proizvodno sredstvo oziroma stroj. Izguba je časovni interval, ko oprema ne

deluje, deluje počasneje od predpisane hitrosti, ali izdeluje neskladne izdelke. Zastoj je ena od

izgub. TC je čas cikla, ki vključuje čas vpenjanja kosa, čas dela stroja in čas izpenjanja

izdelka.

OEE upošteva tri dejavnike:

- Razpoloţljivost opreme

- Učinkovitost delovanja opreme

- Kakovost delovanja opreme

Skupni izkoristek opreme merimo zato, da bi ugotovili dejanski izkoristek opreme in bi ga

nato s primernimi ukrepi povečali. Večji izkoristek opreme namreč pomeni večjo

produktivnost opreme in večji neposredni izplen, manjše stroške proizvodnje, manjše

potrebne zaloge in manj potrebne opreme, kar vse pozitivno vpliva na poslovanje podjetja.

OEE izračunamo po enačbi:

KakovoststUcinkovitoivostRazpoložljOEE (3.9)

Razpoloţljivost, učinkovitost in kakovost so t.i. OEE faktorji.

Razpoložljivost je razmerje med planiranim in dejanskim časom delovanja opreme:

delovanjačasPlanirani

delovanjačasDejanskiivostRazpoložlj (3.10)

Dejanski čas delovanja opreme je:

)ivostirazpoložljIzgube()delovanjačasPlanirani(delovanjačasDejanski (3.11)


- 52 –

Izgube razpoloţljivost so določene vrste zastojev, katerih vzrok so med drugim okvare

opreme in orodij, nastavljanje opreme in orodij, menjave orodij po tehnološkem postopku,

kontrola izdelkov po QM-planu itn. Planirani čas delovanja je opredeljen kot:

Odmori)delovanjačasiviRazpoložlj(delovanjačasPlanirani (3.12)

Razpoloţljiv čas delovanja za enoizmensko delo je 480 min, za dvoizmensko 960 min in za

triizmensko 1440 min. Med odmore sodi malica in dogovorjeni odmori izven malice.

Običajno gre za dva odmora po 10 min na eno izmeno. V kolikor oprema med malico in

odmori deluje, potem je zanjo planirani čas delovanja enak razpoloţljivemu času delovanja.

Navedeno velja le za opremo, za katero imamo planirano delo oziroma izdan proizvodni

delovni nalog. Čas, ko za opremo nimamo dela oziroma proizvodnega delovnega naloga,

tolmačimo kot odmor in ga zato odštejemo od razpoloţljivega časa delovanja.

V planirani čas delovanja sodi tudi čas preventivnega vzdrţevanja opreme, če se vzdrţevanje

izvaja v času, ko bi sicer oprema lahko delovala, npr. med prvo in drugo izmeno pri

dvoizmenskem delu. Čeprav v času preventivnega vzdrţevanja ne planiramo dela za opremo

in zanjo ne izdajamo proizvodnega delovnega naloga, pa se ta čas ne odšteje od

razpoloţljivega časa delovanja, temveč spada v planirani čas delovanja.

Razpoloţljivost ima lahko vrednost med 0 in 1, oziroma med 0% in 100%. Čim večja je

razpoloţljivost, tem bolje je.

Učinkovitost je razmerje med predpisanim in dejanskim časom cikla oz. med predpisanim in

dejanskim TC-jem:

ciklačasDejanski

ciklačasedpisaniPrstUcinkovito (3.13)

Kjer dejanski oziroma doseţeni čas cikla TC izračunamo kot:

kosovizdelanihvsehŠtevilo

delovanjačasDejanskiciklačasDejanski (3.14)

Pri čemer upoštevamo vse izdelane kose, tako skladne kot neskladne. To pomeni, da

učinkovitost lahko izračunamo iz enačbe:

delovanjačasDejanski

)kosovizdelanihvsehŠtevilo()ciklačasedpisani(PrstUcinkovito (3.15)

Pri čemer smo v tej enačbi predpostavili, da na stroju izdelujemo le eno različico izdelka oz.

eno pozicijo. V kolikor na stroju izdelujemo več (npr. N) pozicij, potem za vsako pozicijo

posebej mnoţimo predpisani čas cikla in število izdelanih kosov ter produkte seštejemo:


- 53 –

)delovanjačasDejanski(

)kosovizdelanihvsehŠtevilo()ciklačasedpisani(Pr

stUcinkovitoi

N

1ii

(3.16)

in je lahko med 0 in 1 oz. med 0% in 100%. Čim večja je razpoloţljivost, tem bolje je.

i

N

1ii

i

N

1ii

)kosovizdelanihvsehŠtevilo()ciklačasedpisani(Pr

)kosovskladnihŠtevilo()ciklačasedpisani(Pr

stUcinkovito (3.17)

Kot merilo časa za posamezni kos upoštevamo predpisani čas cikla TC. Pri tem kot skladne

kose upoštevamo samo tiste, ki so bili skladni pri prvem izvajanju procesa in jih nismo

popravljali ali kako drugače večkrat obdelovali oz. dodelovali. Vse kose, ki niso skladni pri

prvem izvajanju procesa, štejemo kot neskladne. Med neskladne kose torej spadajo

popravljeni kosi, večkrat obdelovani kosi in izmet.

Zgornja enačba za kakovost velja splošno, ne glede na število pozicij, ki jih izdelujemo na

stroju. Kadar na stroju izdelujemo samo eno pozicijo, se enačba poenostavi:

kosovizdelanihvsehŠtevilo

kosovskladnihŠteviloKakovost (3.18)

Kakovost ima lahko vrednost med 0 in 1 oziroma med 0% in 100%.

Če nas zanima OEE proizvodne linije, v kateri je več strojev, ga izračunamo z enačbo:

delovanjačasPlanirani

)linijekoncunakosovskladnihŠtevilo()grlaozkegaciklacasedpisani(PrOEE (3.19)

pri čemer je »ozko grlo« tisti stroj v liniji, ki ima najdaljši čas cikla (TC). Iz enačbe se da

razbrati, da je OEE linije razmerje med dejansko izdelanim in teoretično moţnim številom

skladnih kosov. Teoretično moţno število kosov je določeno s časom cikla stroja, ki je »ozko

grlo« linije.

Pri tolmačenju OEE posameznih strojev v linije je potrebna pazljivost. V kolikor gre za

»pravo« proizvodno linijo, t.j. linijo, v kateri se med zaporednimi operacijami oz. stroji

premika le po en kos, potem bo stroj »ozko grlo« imel največji OEE, saj bodo vsi ostali stroji

zaradi slednjega stroja imeli slabšo učinkovitost, ker navidezno ne bodo dosegali svojih časov

cikla, saj bodo precej časa stali in čakali na »ozko grlo«. Podatek o OEE posameznih strojev

je v primeru takšne proizvodnje linije torej nekoliko zavajajoč.


- 54 –

Če pa gre za proizvodno linijo, pri kateri se med zaporednimi stroji premikajo serije kosov

skupaj in se med stroji kopiči vmesna zaloga nedokončanih kosov, potem je le »navidezna«

linija. V teh primerih ni nujno, da bo imel stroj »ozko grlo« največji OEE.

3.6.2 Kakovost

Poznamo dva vidika kakovosti. Prvi je zunanji vidik ali vidik kupca. Kupec je tisti, ki odloča,

kaj je kakovostno, in sicer na podlagi mišljenja glede vrednosti, koristnosti, ki mu jih

prinašajo posamezne lastnosti poslovnega učinka. Raven kakovosti se nenehno dviguje, zato

se morajo v podjetju in drugih organizacijah prizadevati za nenehno izboljševanje poslovnih

učinkov na podlagi spremljanja pričakovanj kupcev, z doseganjem take konstrukcije

poslovnega učinka in njegove izdelave, da bo poslovni učinek zadovoljil opredeljena

pričakovanja kupcev (to je vidik procesa). Z notranjega vidika pomeni kakovostni poslovni

učinek, ki se ujema z zahtevami in standardi, ki jih postavijo načrtovalci poslovnega učinka

na podlagi trţnih zahtev.

Pomembno je, da sta notranji in zunanji vidiki kakovosti usklajena. To posledično zahteva

dobro povezavo med posameznimi poslovnimi funkcijami, ki sodelujejo pri zagotavljanju

kakovosti. To pomeni, da je v organizaciji potrebno vzpostaviti ustrezen okvir načrtovanja in

kontrole kakovosti, ki bo omogočal povezave in usklajeno delovanje ter izmenjavo informacij

med posameznimi poslovnimi funkcijami.

Poznani so različni pristopi k stroškom kakovosti, največkrat uporabljen pristop v literaturi je

osnovan na:

- Makro delitvi stroškov kakovosti

- Mikro delitvi stroškov kakovosti

Makro delitev stroškov kakovosti

V nekaterih literaturah imenujejo te stroške tudi direktne stroške, ker so neposredno vezani na

proizvod ali storitev in so tudi jasno definirani. Le-ti se delijo na:

- Stroške preventive

- Stroške preverjanja skladnosti

- Stroške neustrezne kakovosti

Vse tri skupine stroškov so tudi v medsebojnem odnosu in niso neodvisne. Stroški za

preventivo so najvišji v primeru, ko imamo na koncu procesa zelo mali odstotek neustreznih

proizvodov. To pomeni, da smo investirali v preprečitev nastanka napake ali problema. V

nasprotju s tem pa se stroški preverjanja skladnosti in neustrezne kakovosti s povečanjem

odstotka neustreznih proizvodov občutno povečajo in so najvišji, ko se ta odstotek pribliţuje

100%. Vsaka organizacija teţi k čim manjšemu odstotku neustreznih proizvodov pri kar

najmanjšem strošku, ki ga mora za dosego tega cilja investirati. Iz Slike 27 se vidi, da imata

skupini stroškov preverjanja skladnosti in neustrezne kakovosti enak negativen trend, stroški

preventive pa imajo pozitiven trend glede na odstotek neustreznih proizvodov. Po najbolj

preprosti logiki bi bilo potrebno dvigniti stroške preventive na makisimum in ostali dve

skupini drţati na minimumu, da bi dosegli najmanjšo moţno količino neustreznih proizvodov.

To je sicer teoretično res, vendar se v praksi ni obneslo, ker so bili skupni stroški kakovosti

preveliki. Ta princip se uporablja samo pri izdelkih, ki morajo ustrezati najvišjemu


- 55 –

kakovostnemu razredu in so stroški drugotnega pomena. Takšni izdelki so npr. letala,

podmornice, medicinska oprema, sateliti, zdravila in podobno. Pri vseh drugih je pomembno

najti optimum med stroški in še sprejemljivo kvaliteto, s katero mislimo odstotek neustreznih

proizvodov. Optimum je največkrat doseţen, ko seštevek vseh treh skupin stroškov doseţe

najniţjo vrednost. Na sliki 27 je to točka optimuma na krivulji skupnih stroškov kakovosti.

Stro

ški k

akov

osti

na

proi

zvod

skupni stroški kakovosti

optimum

stroški preventive

stroškineustrezne kakovosti

stroškipreverjanja

skladnosti

100% Odstotek neustreznih proizvodov

Vir: Marolt, Gomilšek 2005 Slika 27: Prikaz odnosa med skupinami makro stroškov

Stroški preventive (stroški za preprečevanje napak) so stroški, ki nastanejo zaradi dejavnosti,

ukrepov za preprečevanje napak in preventivnih ukrepov. Ti stroški se lahko imenujejo tudi

kot stroški preventivne kakovosti in zajemajo stroške:

- analiziranja in planiranja kvalitete v fazi razvoja,

- izvajanja metod in tehnik za zagotavljanje kvalitete v fazi razvoja,

- definiranja in realizacije sistema managementa kakovosti,

- analiziranje sposobnosti procesov,

- auditov pri dobaviteljih,

- usposabljanja in izobraţevanja človeških virov za opravljanje del in nalog na področju

zagotavljanja kakovosti,

- planiranja in izvajanja testiranja kakovosti

- načrtovanja in nabave merilne in ostale testne opreme,

- povezani z vodenjem aktivnosti za analiziranje kvalitetnih problemov in uvajanjem

ukrepov za izboljšanje kvalitetnega stanja proizvodov,

- osebnih dohodkov vodenja sluţbe kakovosti in plačilo zunanjih institucij, ki opravljajo

storitve na tem področju,

- ostali stroški, ki so povezani s področjem zagotavljanja kvalitete, kot so npr. poti

stroški, seminarji, literatura,…

Stroški preverjanja skladnosti je povezana predvsem z ukrepi preverjanja skladnosti

materialov, komponent in končnih proizvodov, ugotavljanjem sposobnosti proizvodnih

sredstev ter uporabo merilne in testne oprem. Preverjanje skladnosti izvajamo z namenom

ugotavljanja skladnosti med zahtevano kakovostjo določeno s predpisi, normami,

specifikacijami, standardi, obratovalnimi pogoji in dejansko kakovostjo komponente,

polizdelka ali končnega proizvoda. Za preverjanje skladnosti uporabljamo predpisane metode


- 56 –

in testirane tehnike, katere so bile načrtovane v fazi razvoja izdelka ali uvedbe pri procesu

izboljšanja kvalitete izdelka.

Mednje sodijo stroški:

- pregledovanja in testiranja vhodnih materialov, komponent in polizdelkov pred

vhodnim procesom,

- preverjanja skladnosti vhodnih materialov pri samem dobavitelju,

- preverjanja in testiranja med samim procesom izdelave proizvoda, pregled prvih

proizvodov in sistematični nadzor nad karakteristikami procesov,

- pregleda končnih izdelkov pred odpremo iz proizvodnega procesa,

- nabave in vzdrţevanja potrebne merilne opreme ter načrtovanja merilnih postopkov

zanje,

- materialov in proizvodov, kateri se preizkušajo s porušitvenimi metodami,

- osebnih dohodkov človeških virov, ki se ukvarjajo z aktivnostmi na tem področju,

- storitev in uslug, ki jih opravljajo zunanje institucije.

Stroški neustrezne kakovosti je najpogostejša in največja skupina makro stroškov. Vanjo

uvrščamo vse stroške, ki nastajajo zaradi tega, ker izdelki in storitev ne izpolnjujejo

predpisanih zahtev, specifikacij ali standardov. Ta skupina je specifična tudi po tem, ker so to

stroški, ki so ţe nastali oziroma stroški, ki neposredno vezani na neustrezno kvaliteto. V

prejšnjih dveh skupinah pa je strošek nastal v fazi preprečevanja ali ugotavljanja neskladnosti

proizvodov ali storitev.

Stroške neustrezne kakovosti razvrstimo v dve skupini glede na okolje, v katerem odkrijemo

neustreznost:

- Notranji ali interni stroški nastajajo, če se neskladnost odkrije še v sami delovni

organizaciji in proizvodi še niso na trţišču,

- Zunanji ali eksterni stroški nastajajo, ko neskladnost odkrije kupec na proizvodu

posredovanem na trţišče.

Stroške obeh skupin lahko označujemo tudi s pojmom izgube, ker tvorijo čisti negativni

finančni učinek na poslovanje organizacije, poleg tega pa še v največji meri vplivajo na

poslabšanje ratinga oziroma dobrega imena trgovske znamke.

Notranji stroški napak so posledica neizpolnjevanja zahtev proizvoda ali storitev pred

odpremo in nastanejo zaradi slabih proizvodov in zaradi napak in njihovih vzrokov.

V skupino internih stroškov napak se uvrščajo:

- Stroški izmeta; so slabi proizvodni deli, polizdelki in izdelki, ki tudi po dodelavi ne

izpolnjujejo kakovostne zahteve, niti se jih ne more uporabiti za druge namene

uporabe.

- Stroški prebiranja; sem se uvršča 100% kontrola pomanjkljivih delov, ki je bila

kontrolirana z vzorčno kontrolo.

Stroški popravila; ti so povezani z dodatnim delom na pomanjkljivo proizvedenem izdelku,

ne glede na to, ali izdelek po opravljeni dodelavi in popravljanju izpolnjuje kakovostne

zahteve ali ne. Stroški dodelave in popravila nastanejo tudi pri opravljenih operacijah na

nabavljeni material ali dele.


- 57 –

Zastoji zaradi slabe kakovosti; so stroški delovnega časa, v katerem je bil zaradi

neizpolnjevanja zahtev kakovosti prekinjen oziroma oviran planirani potek proizvodnje.

Neizpolnitev zahtev kakovosti se nanaša na proizvodna sredstva, material, ipd.

Zunanji stroški napak so stroški napak, ki nastanejo zaradi neizpolnitve kupčevih zahtev

kakovosti proizvoda ali storitve po dobavi.

K zunanjim stroškom napak sodijo:

- Stroški reklamacij; so stroški, ki nastanejo zaradi neizpolnjevanja zahtev kupca,

vključno s stroški sluţbenih potovanj (dnevnice, potni stroški, nočnine) in vsemi

stroški, ki jih je kupec morebiti imel bodisi za popravilo izdelkov ali odpremo nazaj k

dobavitelju.

- Izguba dobrega imena, izguba trga; stroški, ki nastanejo zaradi neizpolnjevanja

kakovostnih zahtev kupca, zaradi česar je podjetje izgubilo dobro ime in so se kupci

usmerili k drugim proizvajalcem. Pri tem se zajemajo stroški, ki so nastali zaradi

zmanjšanja oziroma ukinitve proizvodnje (nezasedene kapacitete, viški delovne sile,

povečana propaganda,…)

3.6.3 Vzdrževanje

Programirano vzdrţevanje so načeloma vse aktivnosti, ki so opredeljene vsebinsko in

terminsko, sestavljene pa so iz preventive, prediktive in izboljšav.

Preventiva

So vse aktivnosti za odpravo nepredvidenih zastojev in vzrokov odpovedi opreme. Definirane

so s strani proizvajalca in prodajalca opreme, z zakonskimi zahtevami oz. s strani tehnika

vzdrţevanja na osnovi izkušenj in rezultatov. To so: kontrole, pregledi, meritve, čiščenje in

zamenjava delov po stanju, izdelava rezervnih delov po potrebi in preventivni pregled tistih

»POKA-YOKE« (PY), ki spadajo v pristojnost vzdrţevanja. Večina PY se kontrolira na

prvem nivoju vzdrţevanja.

Vsa ta dela imajo skupne naslednje značilnosti:

- Dela so planirana po vsebini in po terminu skupaj z dodatnimi deli, ki so rezultat

usposabljanja,

- Stanja delovnega sredstva,

- Če je moţno se naj dela opravijo med rednim delovnim časom,

- Obvezno morajo biti preventivna dela usklajena z Nabavo in oskrbo (NO) in

Proizvodnjo (PRO),

- Dela, ki izhajajo iz opaţanj delovnega sredstva morajo biti vključena v prvo moţno

planirano preventivo,

- Termin izvedbe.


- 58 –

3.6.4 Trženje

Novi izdelki lahko povečajo ali zadrţujejo trţni deleţ in povečajo dobičkonosnost na trgu, a

tega si ne moremo zamišljati brez uspešnega in predvsem kreativnega trţenja lastnega izdelka.

V primeru izdelkov, ki so v ţivljenjskem ciklusu dosegli zrelost, rasti prodaje ne omogoča

samo nizka cena, temveč tudi necenovni dejavniki, kot so oblikovanje, kakovost, točnost

izdelave in novi pristopi trţenja. Ţivljenjski ciklusi izdelkov so vse krajši, zato morajo biti

podjetja sposobna redno zamenjevati izdelke z novimi, boljšimi verzijami. »Tekma s časom«

postaja vse večji pritisk na podjetja in ne pomeni samo uvajanje novih izdelkov, temveč tudi

sposobnost prehiteti konkurenco.

Komuniciranje je pomembno sredstvo sodobnega trţenja. Ni dovolj izdelek le narediti in ga

ponuditi porabniku na določenem območju, temveč mora ponudnik kupca tudi oskrbeti s

potrebnimi informacijami in ga pripraviti za nakup (Dovţan, 1993, str. 49). Pripravljajo se

propagandni materiali, izobraţujejo se prodajalci in potrebno je predvsem natančno uskladiti

ter načrtovati promocijske aktivnosti ob predstavitvi novega izdelka. To je eden od

najpomembnejših trenutkov v celotnem ţivljenjskem ciklusu proizvoda, saj slabše uvajanje na

trţišče zelo teţko nadomestimo v kasnejših fazah. Proizvod sedaj prehaja skozi vsa obdobja

PLC (ang. Product Life Cycle) do njegovega zatona in umika iz trţišča.


- 59 –

4. RAZVOJ IN UVAJANJE NOVEGA IZDELKA V PODJETJU

Čeprav se konkurenca povečuje, se hkrati odpirajo nove priloţnosti. Avtomobilski

proizvajalci zmanjšujejo število dobaviteljev in jih vrednotijo po doseţeni kakovosti,

obvladovanju stroškov, sposobnosti dobav, sposobnosti raziskav in razvoja, finančni moči,

uvajanju novih tehnologij in produkcijskih zmoţnosti.

Slika 28: Cilj podjetja

Deleţ odgovornosti dobaviteljev v proizvodnji vozil se povečuje in bo v naslednjih letih

dosegel 80 odstotkov celotne odgovornosti. Osnovno vodilo avtomobilske industrije je

»naredi več z manj«; izraţa se v novih poslovnih oblikah sodelovanja in zdruţevanju

kompetenc, katerih ključni namen je izkoristiti sinergijske učinke.

Razvojne sposobnosti in obvladovanje mnogih tehnologij omogočajo podjetju dobro

umestitev v opisanih procesih. Za posamezne kupce se razvijajo, industrializirajo, proizvajajo

in dobavljajo izdelki najvišje kakovosti, z vizijo biti boljši od konkurence. Vse to pa se kaţe v

rasti vrednosti prodaje.

Način dela je takšen, da se z uporabo novih metod procesi lahko stalno izboljšujejo, hkrati pa

se dosledno izvajajo skladno s predpisanim postopkom. Procesi morajo biti pravilno določeni,

da jih vsi zaposleni pravilno in enako razumejo in da jih pravilno izvajajo.

NAJSLABŠI

262

74

15

1

NAJBOLJŠI

2005

2016


- 60 –

4.1 Podjetje

Podjetje je mednarodna korporacija, vpeta v sodobne trţne tokove, čedalje bolj

globaliziranega sveta, z dinamično proizvodnjo in z usmeritvijo v skupino podjetij, ki

pokrivajo širok spekter najrazličnejših tehnologij. Izdelke proizvaja v procesih, ki morajo biti

zanesljivi, sposobni, učinkoviti, varni in energetsko varčni.

Vizija: Podjetje bo postalo ustvarjalec procesov v avtomobilski industriji in eno

najuspešnejših gospodarskih skupin na ciljnih trgih v vseh dejavnostih, s katerimi se podjetje

ukvarja. Hkrati si ţeli postati pomemben gospodarski subjekt z integriranjem znanja, kadrov,

opreme in kapitala ter hkrati podjetje z jasno izraţeno odgovornostjo do druţbe in okolja.

S pogledom v prihodnost bo skupina, na podoben način kot to počne v avtomobilski industriji,

gradila ugled in poslovno odličnost na štirih stebrih, na ţe omenjenem avtomobilskem stebru,

energetskem, stebru kmetijske opreme in stebru strojegradnje.

Na področju prodaje komponent za avtomobilsko industrijo dosega skupina visok trţni deleţ,

z opravljanjem te dejavnosti pa hkrati ustvari tudi večji del denarnega toka.

Cilj skupine v letu 2016 je:

- ustvariti 2 milijardi € prihodkov,

- zagotovi 8-odstotno donosnost lastniškega kapitala (ROE), ter

- poslovati na štirih stebrih in dobro uveljavljenih poslovnih področjih.

Slika 29: Prodaja podjetja (v 1.000 mio €) po letih z vizijo do leta 2016

Na poti do strateških ciljev se bodo neprenehoma spremljali štirje vidiki poslovanja:

navdušenost kupca, donosnost poslovanja, zadovoljstvo in ustvarjalnost sodelavcev, ter varno

in zdravo okolje.

Ohranjanje poloţaja vodilne druţbe na tem področju v evropskem prostoru in s tem utrjevanje

vloge povezovalca kovinsko-predelovalne industrije ter stičišče gospodarske in znanstvene

sfere tudi v prihodnje ostaja eno od ključnih strateških usmeritev skupine.


- 61 –

Cilji in strategija, ki si jih skupina na avtomobilskem stebru do leta 2016 ţeli doseči so

naslednji:

- Pridobivanje novih kupcev in potrojiti prodajo. Predvsem se osredotočati na

proizvajalce vozil z vzhodnoazijskega področja, ki se izredno hitro prebijajo med

ključne igralce v tem segmentu. Širiti prodajni portfelj izdelkov in obstoječim kupcem

aktivno trţiti funkcije vozila.

- Utrditi poloţaj razvojnega dobavitelja na področju kompetentnosti, kakovosti in

celovitosti ponudbe. Razvijali se bodo novi in okolju prijaznejši moduli. V obstoječe

ponudbe se bodo vpeljale novosti, povečeval se bo deleţ razvojnih izdelkov, ki bodo

končnemu kupcu nudili udobje in varnost.

- Usmeriti se na nova trţišča, predvsem rusko in azijsko. Intenzivno se bodo razvijale

avtomobilske komponente in prodajale nove rešitve, ki so plod lastnega znanja in

dolgoletnih izkušenj, za vozila velikih serij ter ponudbo dopolnjevati z visoko

kakovostno proizvodnjo komponent za vozila višjega cenovnega razreda.

- Trgu ponuditi nove izdelke na osnovi nadgradnje raziskovalno-razvojnega centra, ki

bo pod svojim okriljem zbiralo izvrstne svetovne strokovnjake z ţeljo in ambicijo po

iskanju novih rešitev za okolju prijaznejše in varno prevozno sredstvo.

Podjetje razvija izdelke od faze zasnove do končne definicije; pokazatelj uspešnosti na tem

področju je zaupanje največjih svetovnih avtomobilskih proizvajalcev.

4.2 Razvoj in raziskave

Nosilni izdelki podjetja so neprestano predmet novih raziskav in razvoja na področju funkcije

in oblikovanja izdelka. Z aktivnostmi se usmerja tako k aktualnim potrebam trga kot tudi v

srednjeročne in dolgoročne projekte. Podjetje s svojimi razvojnimi in proizvodnimi

sposobnostmi sledi zahtevam po izdelavi sestavnih delov motorjev zadnje generacije. V

večini primerov prevladujejo mehansko obdelani izdelki iz aluminijevih, nodularnih ter sivih

litin.

Sposobnost raziskav in razvoja lastnih izdelkov predstavlja za podjetja v avtomobilski panogi

osrednjo konkurenčno prednost. Brez lastnih razvojnih sposobnosti in pristojnosti v današnjih

razmerah ni mogoče delovati v avtomobilski panogi, ki je trenutno na tehnološki in produktni

prelomnici.

Usmeritev podjetja na področju avtomobilske industrije sledi razvoju varnih, energetsko in

stroškovno učinkovitih rešitev na treh ključnih področjih:

- učinkovitih pogonov in zaščite okolja skozi razvoj:

novih goriv, novih pogonov, zmanjševanju velikosti/teţe (down-sizing);

hibridov, bio-goriv, stop-start sistemov, elektrifkacije vozil;

tehnologije “by wire” (za zaviranje, upravljanje, pretikanje in podobno);

- varnosti vseh udeleţencev v prometu z razvojem sistemov:

aktivne, adaptivne luči, “smart airbags”, “e-Call”, ESC in podobno;

komunikacija “car-to-car”(izogiba trku);

- udobje/komunikacija/infotainment:

pomoč pri parkiranju, samo-parkiranje, navigacija, internet;

t. i. “mass-exclusivity”


- 62 –

Osnovna področja raziskovalnega dela v letu 2009 so bila:

- mehatronski sistemi in njihova vgradnja v vozila (električne pomoţne zavore, sistemi

za upravljanje funkcij vozila);

- novi materiali s poudarkom na kovinskih visoko legiranih materialih za aplikacijo pri

razvoju izpušnih in sesalnih sistemov ter delov pogonskih sistemov nove generacije;

- nove tehnologije za proizvodnjo zgoraj omenjenih sistemov in materialov, še posebej

tehnologije za simulacijo in numerične analize razvojnih in proizvodnih procesov.

Aplikativni razvoj izdelkov je v letu 2009 potekal na vseh programskih področjih: podvozje,

karoserija, turbo ter deli motorja in menjalnika. Razvojne aktivnosti podpirajo specializirani

oddelki, in sicer: preizkusni laboratorij, prototipna delavnica, standardizacija, razvojna

informatika ter numerične analize.

V nadaljevanju je povzet kratek presek razvojnih aktivnosti glede na večje kupce:

- razvoj delov za t. i. »green vehicles« - projekti razvoja različnih delov motorja za novo

generacijo motorjev DV6 EURO6 in nadaljevanje projekta razvoja vztrajnikov za

majhne ekološke motorje razvojne kode EB0, in sicer za francoskega kupca PSA;

- projekti t. i. “lightweight designa” za nemškega kupca BMW, s katerim podjetje

nadaljuje razvojne dejavnosti na izdelkih nove platforme za vozila serije 1 in 3

(Projekta PL7), ki vključuje razvoj pedalnih sklopov (10 izvedb), ročne zavore, tečaje

vrat prtljaţnika ter različne nosilce motorja in opreme. Projekt zaznamuje veliko

število novih rešitev in predvsem izjemni doseţki na zniţanju mase izdelkov. Novost

na projektu je delo na prototipih plastičnih nosilcih pedalov, ki se jim obeta aplikacija

na vseh izvedbah pedalnih sklopov. Gre za konceptualni preboj na področju defnicije

pedalnih sklopov, saj podjetje zapušča tradicionalne izvedbe in se z novim konceptom

pridruţuje najnovejšim panoţnim trendom;

- projekti razvoja tečajev s sistemi pasivne in aktivne varnosti pešcev na področju

sodelovanja s kupcem Audi in Bentley;

- projekti konceptualnega razvoja ročnih zavor za Renaultovo električno vozilo;

- razvoj sistemov povezovanja izvedb bi-turbo, ki je razširil sodelovanje s kupcem

Honeywell Turbo Technologies na nove izdelke. Podjetje je uspešno opravilo presojo

razvojnih sposobnosti, kot pogoj za vključitev v program »outsourcinga« razvojnih

aktivnosti;

- projekti razvoja vztrajnikov EB0 in Ford Fox, ki se ponašajo s tehnološko

zahtevnostjo in majhno maso izdelka ob enaki ali izboljšani funkciji (vztrajnostni

moment). Namenjeni so sodobnim turbo-dizelskim motorjem znamk Ford in Volvo ter

nizko prostorninskim bencinskim motorjem znamk Ford in PSA;

- razvojni projekt razvoja leţajev motorne gredi za kupca VW je prvi samostojni

razvojni projekt razvojnega oddelka v Gradačcu.

Podjetje je veliko vlagalo v nove razvojne tehnologije in opremo in izboljšave obstoječih ter

nadaljevalo s projektom implementacije PLM-sistema (SAP PLM modul in Smart Team), ki

je bil v sredini leta 2008 predan v uporabo, zato je bilo leto 2009 v znamenju optimizacije in

izboljšav. Nadgrajen je B2B inţenirski portal z aplikacijo, ki nudi notranjim in zunanjim

uporabnikom portala varno in zanesljivo obliko pošiljanja podatkov v maksimalni velikosti

100MB, z obveščanjem preko elektronske pošte. Gre za orodje, ki je v osnovi namenjeno

izmenjavi tehnične dokumentacije.


- 63 –

Konstruiranje

Podjetje s svojo inovativnostjo in vsestransko prilagodljivostjo nenehno izpolnjuje in presega

pričakovanja svojih kupcev. Delo podjetja temelji na usposobljenosti razvojnih inţenirjev in

uporabi najsodobnejše računalniške in programske opreme za 3D modeliranje izdelkov, ki je

kompatibilna in neposredno povezana z opremo kupcev. V razvojnem oddelku se

najpogosteje uporabljajo programske opreme za 3D modeliranje in virtualno vrednotenje,

mednje sodijo; Catia, MagmaSoft, AutoForm, Abaqus, PTC,…

Virtualno vrednotenje

Vsak izdelek, ki ga skupina razvojnih inţenirjev definira, je podvrţen virtualnim

vrednotenjem (preverjanju skladnosti konstrukcije s tehnično dobavnimi pogoji s pomočjo

preračunov in računalniških simulacij), z namenom optimizirati in odkriti moţne napake v

najzgodnejši fazi definicije izdelka.

Podjetje izvaja analizo kinematike in kolizije, frekvenčno analizo, napetostno deformacijsko

analizo ter simulacijo litja.

Prototipna delavnica

V prototipni delavnici podjetje izdeluje prototipe izdelkov za lastne potrebe (preverjanje in

potrjevanje konstrukcije in tehnologije) in potrebe kupca.

Skupaj s pogodbenimi partnerji se na osnovi CAD definicije z najsodobnejšimi tehnologijami

(hitra izdelava prototipov) izdelujejo potrebni prototipi.

Slika 30: Izdelava Stereolitografskega izdelka (STL)

Laboratorij za preizkuse

Podjetje v lastnih laboratorijih zagotavlja pogoje in izvedbo preverjanja kvalitete lastnih

izdelkov – predvsem funkcije in materiala.

Tipični testi: togosti, preobremenitev, utrujanja, vzdrţljivosti /obrabe (vse tudi v izjemnih

pogojih okolice), dinamične in impulzne obremenitve (modalna analiza / trki), analize

materiala (mehanske, metalurške, spektralne, kemijske).


- 64 –

Podjetje s preizkusi potrjuje skladnost izdelka s tehnično dobavnimi pogoji tako v fazi razvoja

kot v času redne proizvodnje izdelka.

Slika 31: Oprema za testiranje prototipov

Razvojna informatika

Računalniško podprto konstruiranje, obdelave in analize (CAD/CAM/CAE) je področje, ki se

zelo hitro razvija, saj so vedno na voljo nove tehnologije, ki pomagajo pri definiciji novega

izdelka.

Naloga oddelka za razvojno informatiko je poenotenje, standardizacija in informatizacija

razvojnih postopkov, tako da so le-ti optimalno produktivni in razvojnim prijazni.

Pri svojem delu spremlja in implementira nove informacijske tehnologije na področju razvoja

in skrbi za skladnost med svojimi in partnerskimi tehničnimi informacijskimi sistemi.

Standardizacija

Za uspešno razvojno delo je stalno spremljanje zakonov, predpisov in standardov na področju

avtomobilske industrije nasploh in specifično pri posameznih kupcih, zelo pomembno.

Ker morajo biti v uporabi samo veljavni dokumenti, je pridobivanje, urejanje in razdeljevanje

teh dokumentov skrbno, natančno in kontinuirano. Interni postopki so poenoteni in

poenostavljeni z internimi standardi.

4.3 Projekt, projektna pisarna in projektno vodenje

Pravilno vodenje projektov omogoča optimalno izkoriščanje potencialov podjetja za

doseganje strateških ciljev. Projekt (Project) je dejavnost z natančno definiranim časovnim

potekom, sproţena s ciljem ustvarjanja enkratnega izdelka ali storitve. Projekt lahko vključuje

eno ali več oseb.


- 65 –

Projekt ima praviloma dve fazi glede na vsebino in vlogo:

Predlog projekta - vsebuje podatke o: predlagatelju projekta, vrsti in predvideni zahtevnosti

projekta z namenom in glavnimi cilji, časovni okvir projekta s ključnimi mejniki in

predvideni proračun ter predlog vodje projekta. Predlog projekta je podlaga naročniku za

določitev o izvedbi projekta.

Izvedbeni projekt - vsebuje definicijo namena in ciljev projekta, ocene in načine

obvladovanja projektnih tveganj, natančen proračun, posamezne aktivnosti s terminskim

planom, glavne mejnike, ključno in zahtevano osebje, plane predprojektov, potrebno

dokumentacijo,… Izvedbeni projekt se uporablja za vodenje in nadzor izvajanja projekta.

Tabela 4: Zahtevnostne stopnje projektov v podjetju

Raven zahtevnosti 3 2 1

Finančna sredstva € Nad 1 MIO 0.1 ÷ 1 MIO Do 0.1 MIO

Ljudje

Št. ljudi nad 20 Do 20 Do 10

Povprečna

izobrazba Nad 6. stopnjo 6. stopnja 5. stopnja

Izkušnje Nad 10 let 5 ÷ 10 let 3 ÷ 5 let

Okolje projekta

Št. zunanjih

partnerjev Nad 15 3 ÷ 15 Do 3

Novih zunanjih

partnerjev > 50 % > 30% Do 30%

Lokacija Nad 6 lokacij Do 6 lokacij 1 lokacija

Institucije Več kot 1 1 brez

Inovativnost

Tehnološka raven nad 8 Do 8 Do 4

Razvojna skupina 3 2 1

Nova znanja Potrebna uporaba

Informativno

poznavanje in

uporaba po

potrebi

Niso potrebna

Čas trajanja Nad 1 letom Do 1 leta Do 6 mesecev

Vpliv nad doseganjem

strateških ciljev

podjetja

Stopnja visoka srednja nizka

Glede na angaţiranost finančnih sredstev (višina proračuna) in ljudi (število, povprečna

izobrazba in izkušnje), ter zahteve okolja projekta (kupci, dobavitelji materialov in opreme,

kooperanti, zunanji strokovnjaki, zunanje raziskovalne in svetovalne institucije, lokacija

izvedbe projekta…) in glede na specifične zahteve projekta (tehnološko raven, razvojna

stopnja, potrebna nova znanja, čas trajanja projekta,…) razlikujemo 3 ravni zahtevnosti

projekta (3 = najvišja raven):

Skupna zahtevnost projekta je povprečje zahtevnosti posameznih kriterijev (aritmetična

sredina seštevka točk ravni zahtevnosti posameznih kriterijev).


- 66 –

Vodenje projektov je poslovna funkcija, ki je organizirana na ravni podjetja:

VODSTVO(NAROČNIK)

PROJEKTNI SVET

VP 1 VP 3VP 2 VPn

PROJEKTNA PISARNA

- Projekti sistema vodenja

- Infrastrukturni projekti

- Projekti izdelkov / storitev

Vir: Interni viri podjetja

Slika 32: Organogram vodenja projektov v podjetju

Projekti se izvajajo na različnih ravneh in v različnih organizacijah podjetja. Posamezni

projekti običajno istočasno vključujejo in vplivajo na različne organizacijske enote, zato je

pomemben poloţaj in povezave funkcije vodenja projektov v podjetju.

NAROČNIKUPRAVA

PROJEKTNI SVET

VODJA PROJEKTA(Člani tima)

VODJA FAZE

IZVAJALCI AKTIVNOSTI

PROJEKTNA PISARNA

Predsednik - član uprave

Pomočnik za PV (vodja PP)

Direktorji FRS, NN, P, RAI, IND, Q, NAB

Vodja PP

Inţenir PP

Sistemski organizator (administrator)


Slika 33: Organizacijska shema vodenja projektov v podjetju

Vodstvo podjetja je naročnik projekta katerega naloge so:

- Pripravlja politiko in strategijo za ustrezna področja,

- Odgovarja za opredelitev projekta

- Določa prioritete

- Imenuje dodatne člane projektnega sveta


- 67 –

Za vsak projekt se:

- Imenuje vodjo projekta (projektni tim),

- Potrdi robne pogoje projekta,

- Opredeli izhodišča, cilje, obseg,

- Zagotovi proračun

Projektni svet je odgovoren za:

- pripravo,

- načrtovanje,

- zagon in

- spremljanje izvajanja projekta.

Zagotavlja jasno opredeljen obseg in cilje projekta. Njegove glavne naloge so:

- Natančno opredeliti obseg in cilje projekta (ime, stroški,…)

- Daje soglasje k načrtom projekta

- Razporeja kadrovske vire

- Podpira čim hitrejši zagon projekta

- Odobri začetek in zaključek faz projekta

- Spremlja potek projekta in sprejema ukrepe

- Odobri odstopanja od načrtov projekta

- Ocenjuje rizike projekta in sprejema ukrepe

- Preko projektne pisarne spremlja potek vseh aktivnih projektov

- Spremlja razpoloţljivost in obremenitve virov (človeških, tehničnih,…) ter sprejema

ustrezne ukrepe

- Spremlja skupne stroške vseh projektov

- Oblikuje politiko usposabljanja in razvoja kadrov za projektno vodenje

- Pomaga vodji projekta reševati probleme

- Se hitro posvetuje in odloča

- Podpira dobre projekte v teţavah

- Zaključiti (ali prekiniti) slabe projekte

- Zavzeto opravljati delo

Projektni svet sestavljajo: Izvršni direktor za TPP – predsednik PS, vodja projektne pisarne –

namestnik predsednika, dir. FRS, NN, NO, P, RAI, IND, Q, NAB, NIS

Projektna pisarna je osrednji organ (sluţba) in strokovni servis za tehnično in

administrativno podporo projektov. Organizira se kot organ projektnega sveta in hkrati

podpira delo vodij projektov.

Osnovne funkcije projektne pisarne so:

- Podpora projektom

- Konzultacije in mentorstvo

- Metode in standardi

- Izobraţevanje

- Mesto, kjer se srečujejo vodje projektov


- 68 –

Vloga in namen projektne pisarne je:

a. Na tehnično operativno-administrativnem področju:

- Strokovno administrativna pomoč vodji projekta, vodjem faz in projektnim skupinam

- Ugotavljanje, evidentiranje in nadzorovanje sprememb

- Dokumentiranje projektnega dela in vzdrţevanje arhiva – dosjeja projektov (projektna

dokumentacija, načrti, projektne mape, zapisniki sestankov, opisi, zahteve)

- Spremljanje in evidentiranje časa in obremenitve virov

- Spremljanje in evidentiranje dejanskih časov in stroškov

- Analiziranje stanja in priprava poročil ter drugih informacij

- Priprava moţnih scenarijev napredovanja projekta

- Priprava predlogov za obvladovanje tveganj

- Vzdrţevanje podatkov o razpoloţljivih kadrih in njihovi kompetentnosti

- Zagotavljanje informacij (znanj) o procesih (arhiv standardnih postopkov), standardih

in metodologijah

- Pomoč pri uporabi programskih orodij za obvladovanje projektov

- Svetovanje in usposabljanje izvajalcev aktivnosti projekta

- Nadzor kakovosti projekta

b. Na področju animacije:

- Spremljanje in zagotavljanje potrebnih znanj,

- Razvijanje kulture projektnega vodenja,

- Transverzalizacija izkušenj

splošne izkušnje na področju vodenja projektov

specifične (tehnične, tehnološke,…) rešitve

Projektno pisarno sestavljajo: vodja projektne pisarne, inţenir projektnega vodenja in

sistemski organizator (administrator).

Projekt lahko razdelimo na 5 faz:

- Pobuda za projekt

- Predlog za odpiranje projekta

- Izvedbeni projekt

- Izvajanje in spremljanje projekta in

- Zaključek projekta


- 69 –

POVPRAŠEVANJE

STATUS

VHODI PODATKI IN ZAHTEVE

PREGLED RIZIKOV PROJEKTA

PONUDBA

NAROČILO

NAROČILO PROJEKTA

STRUKTURA PROJEKTA

ODOBRITEV PROJEKTA

RAZVOJ IZDELKA

RAZVOJ PROCESA

POTRDITEV IZDELKA IN PROCESA

ANALIZA PROJEKTA

ZAKLJUČEK PROJEKTA

NAROČILOC 5789

PREDLOG PROJEKTAC 5806

IZVEDBENI PROJEKT

Opis projektaOrganizacija projektaMatrika odgovornostiTerminski planProjektni rizikiBazični planCash-fowZasedenost resursovRazvojna dokumentacija

Ni projektno vodeno

Negativen odgovor kupca

POTRDITEV IZVEDBENEGA PROJEKTA

C 5807

PREGLED PROJEKTA

Podatki o realizacijiAnaliza odstopanjUkrepiAţuriranje plana (»plan update«)Dokumenti po SN-ih

ZAKLJUČEK PROJEKTA

C 5870

KUPEC ALI INTERNO

PREVERBA SKLADNOSTI S CILJI IN STRATEGIJO

VODJA PROJEKTA PRIPRAVE PONUDBE, OPIS IZDELKA / STORITVE, STRATEŠKI

PLAN

PSDN 0202, ZGODOVINA, IZKUŠNJE,...

ODDAJA PONUDBE, CENA, ROKI,...

CILJI PROJEKTA, KALKULACIJA, PROJEKTNI TIM, MEJNIKI, PONUDBA

WBS, OBS, MATRIKA ODGOVORNOSTI, MREŢNI DIAGRAM

ANALIZA RIZIKOVAKTIVNOSTI PROJEKTA

TEMELJNI PLAN PROJEKTA - REFERENČNI PLAN (BASELINE), ČASI, VIRI, STROŠKI

TEMELJI NA SN 041

TEMELJI NA SN 052

TEMELJI NA PSDN 020

PRIMERJAVA USTVARJENIH REZULTATOV S PLANIRANIMI

(stroški, roki, viri, cilji,…)

TEMELJI NA SN 035

AKTIVNOSTI PROJEKTA SHEMATSKI PRIKAZ DOSJE PROJEKTA

Vir: Interni viri podjetja Slika 34: Potek vodenja projektov v podjetju


- 70 –

4.3.1 FAZA 1; Pobuda za projekt

Zagon projekta je praviloma rezultat:

- Poslovnih potreb,

- Zahtev trga,

- Zahtev kupca,

- Tehnološkega napredovanja,

- Potreb po izboljšavah,

- Zakonske zahteve,…

Če je povpraševanje skladno s cilji in strategijo se imenuje Vodja projekta priprave ponudbe.

Vhodni podatki in zahteve so naslednje:

1. Opis izdelka projekta – opis pričakovanega rezultata (izdelek/storitve) zaradi katerega

je sploh potrebno začeti delo na projektu,

2. Strateški plan – vsak projekt mora obvezno podpirati strateške cilje podjetja

(zagotavljanje zadovoljstva kupcev, proces stalnih izboljšav, podpora donosne

rasti,…),

3. Kriteriji za izbiro projektov – kriteriji, ki v podjetju veljajo za odobritev projektov

(donosnost, povečanje trţnega deleţa, pridobivanje novih kupcev,…),

4. Zgodovina projektov – odvisno od razpoloţljivosti podatkov je potrebno pri definiciji

projekta upoštevati rezultate in izkušnje iz prejšnjih projektov,

5. Predpostavke – faktorji, ki se v fazi planiranja upoštevajo kot dejstva, jih je potrebno

pri obvladovanju rizikov še dodatno ovrednotiti.

PODJETJE POVPRAŠEVANJE

A - VHODNI PODATKI

1 PODATKI Kupec: Datum: Št.:

Podjetje Datum: Št.:

Vrniti PRODAJI do: Št. zadnje sprem.

2 IZDELEK Naziv:

Šifra:

Indeks

Risba CAD Standardi Teţa Ostalo

TDP (naziv, številka, datum)

Risba št.

Indeks

3 KOLIČINE, TRAJANJE

Dnevno

Fleksibilnost

Letno:

Ţivlj. doba (let):

Amortizacijska količina:

4 ROKI

Prototipi:

ZV:

Predserije:

Serija:

5 STATUS A - Novo B - Sprememba C - Ostalo

6 SPREMEMBA Oblika

Material

Tehnologija

Količina EKOTEK Drugo

7 LOGISTIKA Kraj dobave: Frekvenca dobav: Vmesno skladišče:

Pariteta: Način prevoza:

8 EMBALAŢA Vračljiva Nevračljiva Naša Kupčeva Posebna Standard: Izpolniti embalaţni list kupca

9 ORODJA Izpolniti kupčev list orodja

Last Livarska Preoblikovalna Montaţna Vpenjalna Kontrolna

PODJETJE

KUPEC

B - ZAHTEVE

10 TERMINI in IZVEDBA

1 - Normalno po proceduri

2 - Nujno:

Skrajšani postopek Samo prodaja

Predlagani tim:

11 VSEBINA 1 - Kalkulacija 2 - Razvojni stroški 3 - Tehnološka zasnova

4 - Sinoptik procesa 5 - Kalkulacija prototipi 6 - Izvedljivost

Ostalo 7 - 8 - 9 -

12 CILJNA CENA Kupca Prodaje Drugo

13 KONTAKTI Ime: Sluţba: Tel.: Fax:

PRI KUPCU Ime: Sluţba: Tel.: Fax:

14 IZPOLNIL - P Ime: Tel.: Fax: Podpis:


Slika 35: Obrazec »Povpraševanja«, vhodni podatki


- 71 –

Pred začetkom dela na projektu je potrebno opraviti študijo izvedljivosti, narediti

preliminarne plane projekta ali drugačne oblike analiz. Te naj bi bile opravljene po načelu

projektnega vodenja kot posebni projekti.

Definicija namena in cilji predstavljajo osnovo za vse odločitve glede projekta, mora pa

obstajati enako za projekt kot za podprojekte:

1. Upravičenost projekta,

2. Opis izdelka projekta,

3. Merljive cilje (stroški, kakovost, terminski plan,…).

NSV uz r= 6,000%

IRR= 47,853%

Leto 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Kupljeni deli 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

Strošek materijala 2,4000 2,4000 2,4000 2,4000 2,4000 2,4000

Stroški storitev 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

Stroški energije 0,0639 0,0639 0,0639 0,0639 0,0639 0,0639

Stroški orodja in pomožnega materijala 0,5113 0,5113 0,5113 0,5113 0,5113 0,5113

Stroški dela 2,3348 2,3348 2,3348 2,3348 2,3348 2,3348

Strošek uprave 0,6608 0,6608 0,6608 0,6608 0,6608 0,6608

Drugi poslovni stroški 0,2733 0,2733 0,2733 0,2733 0,2733 0,2733

Proizvodna cena (EUR/kos) 6,2441 6,2441 6,2441 6,2441 6,2441 6,2441

Strošek velikega orodja 85.000 227.223 227.223 227.223 227.223 227.223

Naložbe (oprema, obratna sredstva...) 3.512.660 1.615.000 0 0 0 0

Ostali prihodi + (povrat od kupca , OS na koncu ...) 98.000 0 0 0 0 0

Ostali stroški (reklama...)

Davki in prispevki

Letna količina prizvodov 50.000 600.000 600.000 600.000 600.000 400.000

Letni strošek - SKUPNO (fiksni+varijabilni) 3.811.865 5.588.683 3.973.683 3.973.683 3.973.683 2.724.863 0

Strošek kumulativno 3.811.865 9.400.548 13.374.231 17.347.914 21.321.597 24.046.460

Zahtevano letno zniževanje cen 0,00% 3,50% 3,50% 3,50% 0,00% 0,00%

Prodajna cena (EUR/kos) 11,815 11,558 10,374 10,135 10,135 10,135

Letna količina 50.000 600.000 600.000 600.000 600.000 400.000

Letna realizacija 590.750 6.934.800 6.224.400 6.081.000 6.081.000 4.054.000

Realizacija - kumulativa 590.750 7.525.550 13.749.950 19.830.950 25.911.950 29.965.950

Letni donos -3.221.115 1.346.117 2.250.717 2.107.317 2.107.317 1.329.137

Letni donos - kumulativa -3.221.115 -1.874.998 375.719 2.483.036 4.590.353 5.919.490

Diskontni faktorji 1,0000 0,9434 0,8900 0,8396 0,7921 0,7473

Diskontirani neto priliv -3.221.115 1.269.922 2.003.130 1.769.344 1.669.192 993.208

Diskontirani neto priliv NSV -kumulativno -3.221.115 -1.951.193 51.937 1.821.281 3.490.473 4.483.682

Ostali troškovi

- EUR SIEMENS VDOOHIŠJE 1,98 let

Analiza upravičenosti investicije

Projektna pisarna - CIMOS

Proizvod - šifra Projekt broj.Naziv proizvoda Disk. doba vračanja Skupna bilanca

P-08/34304.483.682

Slika 36: Analiza upravičenost projekta

Na osnovi vhodnih podatkov ter namena in cilja, Vodja projekta priprave ponudbe s člani

tima izdela ponudbo. Če je ponudba ocenjena pozitivno, je potrebno izdelati naročilo, v

nasprotnem se aktivnosti ponovijo ali ustavijo.

Pregled projektnih tveganj obsega procese, ki zadevajo identifikacijo, analiziranje in

odzivanje na projektna tveganja. Elementi tveganja so vedno prisotni in najbolj tvegane

aktivnosti so tiste, ki ne dopuščajo odstopanj oz. ponavljanj. Tveganja so običajno finančne,

tehnološke ali človeške narave.


- 72 –

Faze upravljanja s tveganjem:

- Identifikacija (odkritje)

- Ocena tveganja

- Ukrepi

- Nadzor

Identifikacija sestoji iz prepoznavanja in definiranja moţnih tveganj, ki lahko vplivajo na

potek projekta ter dokumentiranja karakteristik le-teh. Prepoznavanje tveganj ni enkraten

dogodek, temveč mora biti izvajano v rednih časovnih presledkih skozi celoten potek projekta

in vključuje notranja in zunanja tveganja. Zunanja tveganja so praviloma tista, ki niso

neposredno pod nadzorom ali vplivom projektnega tima. Najpogostejši viri tveganj so:

a) Izdelek projekta:

- Spremembe zahtev,

- Konstrukcijske napake, izpuščeni podatki in slabo razumevanje zahtev (nesporazumi).

b) osebje:

- pomanjkljivo definirane ali nerazumljene vloge in odgovornosti,

- pomanjkljivo usposobljeno osebje,

- odhodi strokovnjakov

c) pomanjkljivo ocenjena izhodišča,

d) zunanji partnerji,

e) plan aktivnosti – glede na vsebino in čas,

f) potencialna vendar manj pogosta tveganja (naravna katastrofa,…)…

Prepoznavanje tveganj vključuje podatke glede:

- verjetnosti nastanka tveganja,

- posledice posameznega tveganja,

- časovne napovedi pojave,

- pričakovane pogostosti pojave.

Ocene za posamezne dejavnike in njihova tveganja ocenjujemo po lestvici od 0 do 3. Pri

vsakem ugotovljenem tveganju ocenjujemo vzrok za njegov nastanek. Projektni tim določi:

OV Oceno verjetnosti nastanka dogodka tveganja od 0-3 (0-zelo majhna moţnost, 1–

majhna moţnost, 2-obstaja moţnost, 3–zelo velika moţnost)

OP Oceno posledice dogodka tveganja od 0-3 (0-neznačilne posledice, 1-značilne, 2-

velike, 3-zelo velike)


- 73 –

OMP Oceno moţnosti ponavljanja dogodka tveganja od 0-3 (0–ni moţnosti ponavljanja, 1-

moţnost ponavljanja brez posledic, 2-moţnost ponavljanje s posledicami, 3-moţnost

ponavljanja z velikimi posledicami)

Stopnja tveganja se izračuna kot :

ST = OV+OP+OMP (4.1)

Nivo prioritete: ST

0 - nizka 0 - niso potrebni ukrepi

1 - mala od 1-3

2 - srednja od 4-6

3 - visoka >6 - potrdi projektni svet

Dejavnik tveganja je lahko:

O - ODPRAVLJIV - vodja projekta ga lahko reši sam

NO - NI ODPRAVLJIV - mora ga sprejeti

R - JE REŠLJIV - je rešljiv , vendar z večjimi ukrepi

NR - NI REŠLJIV - nerešljiv

Dejavnike tveganja NO in NR ter s prioriteto 2 in 3 mora obvezno potrditi projektni svet.

Vodja projekta in njegova ekipa pripravi načrte postopkov za odpravo in razreševanje

dejavnikov tveganj in jih shrani v dosje projekta. Načrti postopkov obvladovanja tveganj

morajo biti ves čas trajanja projekta spremljani in nadzorovani v smislu:

- prilagoditve novim razmeram

- prilagoditve novemu vedenju o poteku projekta

Obstajajo naslednji pristopi za obvladovanje tveganj:

a) izogibanje

– odprava tveganja s pomočjo odprave vzroka tveganja,

b) ublaţitev

– zmanjševanje verjetnosti pojava tveganja (npr. nova tehnologija,..) ali pa

– zmanjševanje učinka tveganja (npr. zavarovanje,..),

c) sprejemanje tveganja in njegovih posledic :

– aktivno – določanje ukrepov za obvladovanje tveganja v primeru pojava

le-tega,

– pasivno – sprejem posledic (npr. sprejem niţjega profita,..).

Pri vsakem projektu je potrebno prvo oceno tveganj opraviti ţe v fazi definiranja projekta.

Opravi jo vodja projekta s člani tima. Če ni prepoznanih tveganj je to potrebno navesti v

definiciji projekta. Aktivnosti za vodenje tveganj so sestavni del projektnih aktivnosti.


- 74 –

Tabela 5: Tabela analize tveganja

4.3.2 FAZA 2; Predlog za odpiranje projekta

Na podlagi ponudbe s ceno in roki se lahko izda naročilo, ki je lahko Naročilo kupca ali

interno naročilo podjetja in mora biti razdeljeno po potrditvi s strani izvršnega direktorja.

Izvršni direktor (s sodelovanjem projektne pisarne ali projektnega sveta) odloča, ali je

potrebno odpreti projekt ali je dovolj imenovati odgovorno osebo za realizacijo naročila.

Prejemnik naročila je tudi projektna pisarna, ki naročila evidentira in spremlja izvajanje. Če je

potreba po odpiranju projekta na osnovi naročila, projektna pisarna izda obrazec predlog

projekta.

PODJETJE

Prodaja NAROČILO KUPCA

A - PODATKI O NAROČILU Serija Sprememba Prototipi Ostalo

1 PODATKI Kupec: Datum: Št.:

PODJETJE Datum: Št.:

2 IZDELEK Naziv: 6401645 ) Šifra:

Indeks

Lista obremenitev (naziv, številka in datum) Risba št. Indeks

3 OPIS

NAROČILA

4 KOLIČINE,

TRAJANJE

Dnevno

Fleksibilnost

Letno:

Ţivlj. doba (let):

Amortizacijska količina:

5 ROKI Prototipi: Predserije: Serija: od-do

6 LOGISTIKA Kraj dobave: Frekvenca dobav: Vmesno skladišče:

Pariteta: Način prevoza: kamion

7 EMBALAŢA Vračljiva Nevračljiva Naša Kupčeva Posebna Standard:

8 ORODJA

Last Livarska Preoblikovalna Montaţna Vpenjalna Kontrolna

PODJETJE

KUPEC

9 KONTAKTI Ime: Sluţba: Tel.: Fax:

PRI KUPCU Ime: Sluţba: Tel.: Fax:

10 IZPOLNIL - P Ime: Tel.: Fax: Podpis:

Podpis direktorja Prodaje:

B – NOSILEC NAROČILA izpolni uprava

11 ODPRETI

PROJEKT

DA NE Št. Projekta: Št. Internega naročila:

12 PROJEKTNI VODJA

DA NE

Ime in priimek: Sluţba:

KOORDINATOR SPREMEMBE

DA NE

Ime in priimek: Sluţba:

KOORDINATOR / OSTALO

DA NE Ime in priimek: Sluţba:

13

SOGLASJE

ZA IZVEDBO

PROJEKT SE PRIPRAVI DO:

_________________________________

PODPIS IZVRŠNEGA DIREKTORJA

(Priimek/Podpis)_______________________ DATUM:___________

RAZDELILNIK: PL Q IND RAI NAB NN NIS NO Vod. proj. PP


Slika 37: Obrazec »Naročilo kupca«


- 75 –

Vodjo projekta je potrebno, glede na moţnosti, imenovati ţe pred začetkom aktivnosti

planiranja projekta, obvezno pa pred začetkom izvajanja izvedbenega projekta. Cilj

imenovanja vodje projekta v najzgodnejši fazi projekta je zagotoviti mu moţnost pregleda nad

vsemi dogajanji vezanimi na projekt.

Vodjo projekta predlaga projektna pisarna v sodelovanju s predlagateljem projekta, glede na

podatke o razpoloţljivosti in kompetentnosti posameznih VP. Vodjo projekta imenuje

naročnik.

Vodja projekta poda potrebni profil članov projektnega tima (lahko poda tudi poimenski

predlog). Organizacijski vodja določi (odobri) člane projektnega tima iz njegove

organizacijske enote in potrdi razpoloţljivost članov.

Predlog projekta vsebuje podatke o predlagatelju projekta, vrsti in predvideni zahtevnosti

projekta z namenom in glavnimi cilji, časovni okvir projekta s ključnimi mejniki, plan dobave

specifične opreme, tehnološko zasnovo, reparticijo proizvodnje in predvideni proračun ter

predlog vodje projekta. Predlog projekta odobri vodstvo in s tem sproţi aktivnosti za pripravo

izvedbenega projekta.

ZAP.ŠT. LETO

Podjetje PREDLOG PROJEKTA ŠT.

PREDLAGATELJ - IME OE

NAZIV (IME) PROJEKTA

VRSTA PROJEKTA (zasenči) A. SISTEM VODENJA B. INFRASTRUKTURNI C. IZDELEK /STORITEV

NAMEN

CILJ

Priloge: DA NE

PREDVIDENA ZAHTEVNOST PROJEKTA: 3. RAVEN 2. RAVEN 1. RAVEN

ČASOVNI OKVIR ZAČETEK ZAKLJUČEK

KLJUČNI MEJNIKI

Priloge: DA NE

PREDVIDEN PRORAČUN SIT (HRK) EUR

Priloge: DA NE

SM PROJEKTA PREDLAGATELJ

Ime:

DATUM

Podpis:

ODLOČITEV

Predlog projekta se sprejme - izvedbeni projekt se razpiše Predlog projekta se zavrne

V predlogu projekta so potrebna dopolnila

VODJA PROJEKTA

Za pripravo izvedbenega projekta se imenuje vodja projekta:

Ime:

OE:

PROJEKT SE PRIPRAVI DO

NAROČNIK

Ime: Podpis: DATUM:


CIMOS OPOMNIK PV ZA KOMPLETNOST IZVEDBENOG PROJEKTA

Naziv projekta:

Broj projekta:

Št. Vprašanje DA NE NP Potrebni ukrepi Odgovorni Rok

1. Naročilo projekta

2. Ali je odprt statistični nalog?

3. Matrika odgovornosti – interdisciplinarni tim

4. Izhodišče projekta i kratek opis

5. Cilji i strategija projekta - Cimos

6. Specifični cilji - kupec

7. Analiza tveganj

8. Ali obstaja predlog reparticije ?

9. Ali so opredeljene faze

10. Ali so opredeljeni mejniki – interni in eksterni

11. Matrika poročanja

12. Iskušnje

11. Proračun projekta

11. Ekonomska upravičenost projekta

12. Terminski plan

12. Zasedenost resursov

DA - aktivnost je izvedena, NE - aktivnost ni izvedena, potrebni so dodatni ukrepi, NP - aktivnost ni potrebna - se ne sprošča

Kompletnost vhodnih podatkov

DA Projekt se lahko izvaja, kot navaja dokumentacija, brez sprememb.

NE Podani so/bodo predlogi za spremembe.

PODPISI ČLANOV TEAM-a

Član team-a / Funkcija / Datum Član team-a / Funkcija / Datum Član team-a / Funkcija / Datum

Član team-a / Funkcija / Datum Član team-a / Funkcija / Datum Član team-a / Funkcija / Datum


Slika 38: Obrazec »Predlog projekta« ;

Slika 39: Obrazec za popolnost

izvedbenega projekta

Z opomnikom PV za popolnost izvedbenega projekta se potrdijo vse predhodne faze projekta

katere predstavljajo predpogoj za izvedbo projekta.


- 76 –

4.3.3 FAZA 3; Izvedbeni projekt (struktura dosjeja projekta)

Na osnovi predloga projekta vodja projekta s člani projektnega tima pripravi izvedbeni

projekt. Izvedbeni projekt formalno odobri naročnik projekta – z odločitvijo na obrazcu (Slika

40).

ZAP.ŠT. LETO

Podjetje IZVEDBENI PROJEKT ŠT.


Priloge: DA NE

VRSTA PROJEKTA A. SISTEM VODENJA B. INFRASTRUKTURNI C. IZDELEK /STORITEV

PROJEKTNA SKUPINA

Ime / OE Ime / OE

TERMINSKI NAČRT PRIČETEK: ZAKLJUČEK:

Priloge DA NE

PREDVIDENI PRORAČUN SIT (HRK) EUR

Priloge: DA NE

SM PROJEKTA PREDLAGATELJ Ime:

DATUM Podpis:

ODLOČITEV

Projekt se odobri Projekt se zavrne

V projektu so potrebna dopolnila (navesti ključne točke):

NAROČNIK Ime: Podpis:

DATUM:

Vir: Interni viri podjetja Slika 40: Obrazec »Izvedbeni projekt«

Naročnik je odgovoren tudi za zagotovitev potrebnih virov za izvedbo projekta. Po odobritvi

se projektna dokumentacija razdeli vsem uporabnikom projekta.

Celovito vodenje projekta zajema:

1. definiranje izvedbenega projekta – aktivnosti po vsebini in rokih,

2. izvajanje izvedbenega projekta,

3. vodenje sprememb.

Izvedbeni dosje projekta vsebuje naslednje dokumente / zapise definicije projekta:

4. opis projekta:

- kratek povzetek projekta,

- izhodišča za projekt – dokumentacija za pripravo ponudbe

- določitev ciljev projekta – globalni (namenski) in specifični cilji

- pričakovani izdelki, (katere koristi, za koga, merila in kriteriji uspešnosti)

- projektna skupina z vodjo, namestnikom in članom tima ki predstavlja glas kupca,

- ugotovitve analize izkoreninjenja napak (bazirano na podobnih in znanih projektih) ,

- študija izvedljivosti projekta,


- 77 –

- termini,kakovost in vodenje projekta

- spisek dokumentacije

- realizacija in krivulja zagona

- reparticija

- kapacitete

- orodja in oprema

- dinamika investiranja

- materiali

- viri

- sinoptik procesa

- Lay-Out

- kalkulacija

- povezave z drugi projekti

- matrika spremljanja poteka projekta

5. organizacijo projekta (WBS – Work Breakdown Structure in OBS – Organization

Breakdown Structure); (shematski prikaz organizacije projekta)

6. matriko odgovornosti; (matrika v skladu z aktivnostmi na projektu in projektnim

timom)

7. terminski plan z mejniki projekta; (terminski plan ki vključuje interne in eksterne

mejnike)

8. potencialni dejavniki tveganja, ki lahko ogrozijo uspešnost projekta ter ukrepi za

njihovo zmanjševanje

9. bazični plan (baseline); temeljni plan (document) kateri je potrjen z strani naročnika

(aktivnosti, termini, stroški, viri)

10. proračun projekta in cash-flow; (plan investicij v projekt, izračun IRR in NSV ter plan

dobave specifične opreme)

11. zasedenost virov (zasedenost po sluţbah)

12. razvojna dokumentacija; Dosje projekta vsebuje naslednje dokumente/zapise iz

področja razvoja izdelka in procesa (interno in/ali pri dobavitelju): terminski načrt

razvoja, tehniško dokumentacijo, FMEA izdelka, rezultate validacije izdelka

(prototipi,..). V primeru posebnih zahtev kupca vsebuje dosje specifične kupčeve

dokumente (AQMPP, APQP, PPAP,…). Posebne/kritične karakteristike morajo biti

definirane v vsaki fazi in jasno dokumentirane (risbe, DFMEA, PFMEA, prototipi,

predserije, serije…)

4.3.4 FAZA 4; Izvajanje in spremljanje projekta (Vodenje projekta)

V fazi izvajanja in spremljanja projekta se vodi:

1. podatki o realizaciji; (periodni vnos realizacije aktivnosti u bazični plan – za vsako

aktivnost)

2. analiza odstopanj; (simulacija moţnih scenarijev napredovanja projekta)

3. ukrepi; (izvajanje ukrepov s ciljem izboljšanja)

4. aţuriranje plana; (»update« plana, simulacija planiranih odločitev)

5. dokumenti razvoja (po SN-ih); (FMEA,opomniki....)

6. zaključek projekta


- 78 –

Izvajanje projekta pomeni:

- izvajanje izvedbenega projekta (vodenje namena in ciljev, vodenje tveganj, vodenje

zunanjih partnerjev,..)

- izpolnjevanje zahtev iz dodatnih dokumentov (načrti,norme,..),

- spoštovanje organizacijskih predpisov (sistem vodenja kakovosti, okolja, kadrov,..),

vodenje korektivnih ukrepov, ki so rezultat različnih kontrolnih procesov.

Po odobritvi projekta s strani projektnega sveta se prične izvajati razvoj izdelka in razvoj

procesa. Po potrditvi izdelka in procesa se izvede primerjava dobljenih rezultatov s

planiranimi (stroški, roki, viri, cilji,…). V primeru da so rezultati pozitivno ocenjeni se lahko

projekt zaključi.

Slika 41: Terminski plan projekta

4.3.5 FAZA 5; Zaključek projekta

Po potrditvi izdelka projekta s strani kupca in po končanju vseh aktivnosti izvedbenega

projekta, vključno s sproţenimi korektivnimi ukrepi, izdela vodja projekta v sodelovanju s

člani projektnega tima zaključno poročilo ter v sodelovanju z naročnikom in uporabniki

projekta opravi zaključitev projekta.

Namen zaključnega poročila in dosjeja projekta je predvsem transverzalizacija izkušenj, ki so

bile pridobljene med izvajanjem projekta na različnih področjih.


- 79 –

ZAP.ŠT. LETO

Podjetje ZAKLJUČEK PROJEKTA ŠT.


Priloge: DA NE

VRSTA PROJEKTA A. SISTEM VODENJA B. INFRASTRUKTURNI C.IZDELEK /STORITEV

PROJEKTNA SKUPINA Ime / OE Ime / OE

Priloge DA NE

PRIČETEK: ZAKLJUČEK:

PREDVIDENI PRORAČUN PORABLJENO

SIT (HRK)

SIT (HRK)

EUR

EUR

Izkušnje na projektu:

Poročilo pripravil: Podpis:

Poročilo pregledal in potrdil: Podpis:

Datum potrditve:

PRIČAKOVANO OSTVARJENO TERMINSKI NAČRT- MEJNIKI

Mejniki:


Slika 42: Obrazec »Zaključek projekta«

Lahko gre za izkušnje:

- v vodenju projekta,

- obvladovanju zunanjih virov,

- tehnične rešitve,

- obvladovanja projektnih rizikov,

- obvladovanja stroškov...


- 80 –

5. RAZVOJNI PROJEKT OHIŠJA VENTILA ECV OM 651

5.1 Izhodišča in namen projekta

Namen naloge je določiti najprimernejše metode razvoja, uvajanja in upravljanja visoko

zahtevnih izdelkov nove generacije motorjev v avtomobilski industriji. Če ţelimo pridobiti

kupca na svojo stran, mu moramo nuditi nekaj več, ne zgolj kakovost, ki je samoumevna,

ampak način razmišljanja in s tem tudi zaupanje. V ta namen se za visoko zahtevne izdelke

določi model projektnega managementa, ki bo dosegal večjo učinkovitost na področju

vodenja in izvajanja projekta razvoja novih izdelkov za doseganje večje konkurenčnosti

podjetja.

Analiza podjetja je pokazala, da je poslovno planiranje prej dolgoročno kot strateško, saj

največkrat izhaja iz prognoze prodaje in manj iz raziskave prodajnih trgov. Ker se podjetje

raziskave trga ne loteva sistematično, je strategija proizvodnega programa preveč ohlapna in

se nagiba zdaj v eno, zdaj v drugo smer.

Proces razvoja novih izdelkov je daleč od idealnega. Prioritete projektov niso dorečene, na

začetku se zanemarjajo pomembne aktivnosti, kot so podrobna raziskava trga in specifikacije

izdelka, sam razvoj izdelka pa poteka preveč zaporedno. Vodje projektov so predvsem

razvijalci in šele nato vodje, zato jim primanjkuje časa in volje za vodenje vseh aktivnosti,

poleg tega tudi nimajo dovolj izkušenj s področja projektnega managementa. Tudi tehnologi,

ki so močno obremenjeni z redno proizvodnjo, se običajno prepozno vključujejo v projekt.

Logična posledica naštetega je, da večino projektov prekorači zastavljene roke in cilje.

Cilj naloge je:

posneti stanje razvojnega procesa dobavitelja podobnega ali enakega sestavnega

elementa

določiti nov model vodenja projekta ter uvajanja visoko zahtevnega izdelka

s pomočjo različnih aplikativnih in izkustvenih metod predlagati spremenjen in/ali

dopolnjen postopek izdelave visoko zahtevnega izdelka, ki bo konkurenčnejši, boljši

in nenakoncu omogočal kupcu popoln nadzor nad kakovostjo skozi vse faze izdelave

Integriranje »Projektne pisarne VM«, ki bo skozi dopolnjen ali spremenjen razvojni

proces razvila referenčni model razvoja izdelka.

Proizvajalci avtomobilov prepuščajo čedalje večjo odgovornost in vodilno vlogo pri razvoju

novih izdelkov dobaviteljem sestavnih elementov. Glede na dejstvo, da je razvojna

sposobnost podjetja eden pomembnejših kriterijev za pridobivanje novih izdelkov, prav tako

fleksibilnost v smeri zagotavljanja kakovosti, ki jo nova generacije motorjev vsekakor

zahteva, je inovativnost v smeri razvoja postala ţe skoraj nuja. Razmere v avtomobilski

industriji so nepredvidljive, zatorej je pri razvoju, uvajanju in upravljanju z novimi izdelki in s

tem povezano projekti potrebna velika previdnost pri investicijskih vlaganjih kakor

načrtovanju človeških resursov.


- 81 –

5.2 Ohišje ventila ECV kot del nove generacije motorjev

Razvoj novega modela avtomobila pomeni za dobavitelje njegovih sestavnih delov priloţnost,

kjer lahko vsi v verigi, kupec, dobavitelji in poddobavitelji, širijo svoj poslovni potencial in s

tem zagotavljajo dolgoročen uspeh podjetja.

Ohišje ventila ECV10

je sestavni element nove generacije Mercedez-Benzovih štirivaljnih

turbo-dizelskih motorjev OM 651, ki bodo v nadaljnjih 15-ih letih »ţivel« v njihovih številnih

dizelskih različicah.

Naročnik je Siemens VDO je eden največjih svetovnih dobaviteljev visoko zahtevnih

elektronsko krmiljenih ventilov. Organizacija je ena, od samo dveh strateških dobaviteljev

elektronskih komponent Mercedes-ovih vozil. 11

Razvojni oddelek je lociran v Scwalbachu in

se nahaja v strogo varovanih prostorih.

Motor je zasnovan z mislijo na njegovo vgradnjo v vozila z zadnjim pogonom in vzdolţno

namestitvijo ter tudi za vozila s prednjim pogonom in prečno nameščenim motorjem.

Načrtovana je tudi vgradnja v štirikolesno gnane modele in seveda prihajajoče hibridne

različice, kjer bo njegov potencial zmogljivosti in gospodarnosti prišel še bolj do izraza.

Prihod na trţišče je bil predviden v septembru 2008, pri čemer bo prvovgradnja v razredu C.

Vir: © Daimler AG

Vir: © Daimler AG

Slika 43: Sestavni deli štirivaljnega turbo-dizelskega motorja OM 651

10

Funkcijski opis Ohišja ventila ECV se lahko najde v Prilogi 7 11

Potrditev partnerskega odnosa med Siemens VDO in DaimlerChrysler je skozi članek

prikazano v Prilogi 8

Ohišje ventila

ECV


- 82 –

Vir: © Daimler AG Vir: © Daimler AG Slika 44: Motor OM 651

Sprva se bodo predstavile tri različice motorja, vendar imajo v Mercedez-Benz v načrtu tudi

četrto. Vsem različicam je skupna gibalna prostornina 2,2 litra. Izjema je le najmočnejši med

trojico 250 CDI motor s 150 kW ali 204 KM.

Vstopni model 200 CDI bo tako razvil največjo moč 100 kW in 330 Nm, srednji 220 CDI bo

ponujal v uporabo 125 kW oziroma 170 KM in 400 Nm navora, najmočnejši 250 CDI pa se

bo ponašal s 150 kW oziroma 204 KM in 500 Nm, s čimer se je postavil ob bok BMW-

jevemu motorju v modelu 123d.

Slika 45: Motor OM 651 in shematski prikaz turbinskega polnilnika

Tabela 6: Karakteristike verzij motorjev OM 651

250 CDI 220 CDI 200 CDI

Število cilindrov 4

Valjev na cilinder 4

Displacement, cc 2143

Bore/stroke, mm 83.0/99.0

Kompresijsko razmerje 16.2:1

Moč motorja, kW/PS 150 kW /204 KM

pri 4200 m-1

125 kW /170 KM

pri 3200–4800 m-1

100 kW /136 KM

pri 3000–4600 m-1

Moment, Nm 500 Nm

Pri 1600–1800 vrtljajih

400 Nm

pri 1400–2800 vrtljajih

330 Nm

pri 1600–2800 vrtljajih

Vir: © Daimler AG


- 83 –

Motor je močnejši, varnejši in bolj čist. Upravičenost pripada v največji meri uporabi sistema

stopenjskega tlačnega polnjenja, s čimer se je Mercedes-Benz postavil ob bok BMW-ju, ki to

tehniko serijsko vgrajuje v nekatere svoje najbolj »navite« turbo dizelske motorje ţe nekaj let.

Motor ima dve zaporedno vezani turbini.

V spodnjih motorjevih vrtljajih mersko manjša turbina poskrbi za odzivnost in proţnost vse

od vrtljajev prostega teka naprej. Z naraščanjem motornih vrtljajev se manjši visokotlačni

turbini pridruţi še večje nizkotlačno turbopuhalo, ki z nadaljnjim naraščanjem motornih

vrtljajev postopoma prevzame celotno nalogo tlačnega polnjenja motorja, saj se manjše

puhalo s pomočjo obvodnega ventila povsem izloči iz sistema. Rezultat te tehnike je seveda

odlična odzivnost, proţnost in moč v celotnem območju motornih vrtljajev, ki je tako

razširjeno ne samo navzdol proti območju prostega teka, ampak tudi navzgor proti rdečemu

polju dopustnih vrtljajev motorja.

Slika 46: Diagram motorja OM 651

Mercedes-Benz je vgradil ţe četrto generacijo vbrizga goriva preko skupnega voda, kar

pomeni, da se plinsko olje vbrizgava pod tlakom 2000 bar (prej 1600 bar), taktirko izredno

natančnega in v več delov razdeljenega doziranja goriva v zgorevalne komore pa zagotavljajo

napredne piezo vbrizgovalne šobe.

Sistem mazanja motorja in hlajenja batov sta po novem elektronsko nadzirana, kar pomeni, da

so inţenirji prilagodili porabo energije na dejanske potrebe in seveda s tem povečali

učinkovitost motorja. Podobno je glede na potrebe krmiljen tudi hladilni sistem motorja, kar

prinese še nekaj manjših notranjih izgub v motorju.

Zanimiva je tudi prestavitev pogona odmičnih gredi, ki je zdaj zadaj pri sklopki menjalnika, s

čimer naj bi ugodno vplivali na akustiko motorja in varnost peščev pri trku (več prostora med

pokrovom in motorjem). Inţenirjem, zaradi izrednih obremenitev (tlak med zgorevanjem

znaša 200 barov), ki delujejo na motorno drobovino niso dopustile izdelave ohišja motorja iz

lahkega aluminija, temveč so bili »prisiljeni« ostati pri teţki, a trpeţnejši in akustično

ugodnejši sivi litini. Glava motorja in bati so izdelani iz lahkega aluminija.


- 84 –

Izničevanju notranjih prostih sil motorja, ki so značilne za vse štirivaljne motorje, pa sta

namenjeni izravnalni gredi v dnu motorja, ki sta vleţajeni v lahko tekoče valjčne leţaje

namesto klasične drsne.

Kompresijsko razmerje je zmanjšano s 17,5:1 na 16,2:1, kar ima za posledico splošno

zmanjšanje emisije dušikovih oksidov. Nove so tudi predgrelne keramične svečke, ki se zdaj

segrejejo na 1250 °C (prej 1050 °C) ter s tem zagotavljajo hladne zagone motorja praktično

brez čakanja tudi v hladnih zimskih dneh.

Sistema vmesnega hlajenja polnilnega zraka in vračanja izpušnih plinov sta bila ravno tako

optimizirana. Vmesni hladilnik je prostorsko večji in bolj učinkovit, s čimer je zagotovljeno

še boljše ohlajanje polnilnega zraka ter s tem trajno zmanjševanje emisij dušikovih oksidov.

Vmesnemu hladilniku zraka sledi elektronsko nadzorovan ventil za vračanje izpušnih plinov,

katerih količina vračanja se uravnava zvezno v odvisnosti od številnih parametrov, med

katerimi pa sta zagotovo najpomembnejša obremenitev motorja in dejanska vsesana količina

sveţega zraka. Izpušni plini se pred mešanjem s sveţim zrakom ohlajajo v izboljšanem

hladilniku. Na koncu zagotavlja učinkovito mešanje zraka z gorivom tudi vrtinčenje

polnilnega zraka pred vstopom v zgorevalne komore, ki ga uravnavajo zvezno nastavljive

lopute v posameznih sesalnih kanalih motorja. 12

Seštevek vseh teh dodelav so izpušni plini, katerih »čistost« ustreza zahtevam emisijskega

standarda Euro 513

, ki je stopil v veljavo konec leta 2009.

5.3 Osnovne informacije projekta

Predvidena prodaja Mercedez Benzovih vozil z integriranim motorjem OM 651 za obdobje 6-

ih let znaša okoli 7 mio enot. Količina Ohišij ventilov ECV se deli na dva dobavitelja

sestavnega elementa, le-ta pa se dobavlja na Češko, kjer poteka montaţa sestavnega elementa

za vse različice dizelskih motorjev OM 651.

Slika 47: Diagramski prikaz predvidenih letnih količin izdelkov

12

Povzeto iz vira: [http://auto-report.net/?p=781], 13

Več o Euro 5 standardu se lahko prebere na [http://www.euractiv.com/en/transport/euro-5-

emissions-standards-cars/article-133325]

130.000

600.000 600.000 600.000 600.000

400.000

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

http://auto-report.net/?p=781


- 85 –

Tabela 7: Letne napovedi in predvidene dnevne količine

NAZIV 2009 2010 2011 2012 2013

Ohišje ventila ECV 130.000 600.000 600.000 600.000 600.000

Dnevne kapacitete 515 2.500 2.500 2.500 2.500

Zagonska krivulja serijske proizvodnje je predvidena po naslednji dinamiki:

Slika 48: Krivulja Ohišja ventila ECV v obdobju od Julija 2009 – Decembra 2010

Terminska opredelitev - mejniki

Od začetka serijske proizvodnje pa do prenehanja le-te bo predvidoma preteklo 6 let. Okvirni

mejniki projekta so predstavljeni v nadaljevanju:

Tabela 8: Mejniki izvedbe projekta

AKTIVNOST ROK

Predlog projekta 29.04.2008

Izvedbeni projekt (potrditev Predloga projekta) 20.06.2008

Naročilo projekta – start 02.06.2008

Zaključek Izvedebenega projekta (potrditev) 25.08.2008

Prototipi (odlitki) 17.10.2008

Izdelava 1. liv. orodja in 1. preizkus T30 / 2008.

Izdelava jedrovnika in preizkus T26 / 2008.

Izdelava PPAP za odlitek, obstoječa linija T40 / 2008

Dobava livarske opreme, 1. faza T02 / 2009

Izdelava PPAP odlitek, nova livarska oprema T08 / 2009

Dobava strojne opreme za obdelavo T18 / 2009

Postavitev in zagon opreme T23 / 2009

Usvajanje obdelave in izdelava PPAP za obdelavo T25 / 2009

Predstavitev začetnih vzorcev (PPAP) prve linije (polovične kapacitete) 30.07.2009

Predstavitev začetnih vzorcev (PPAP) druge linije (polne kapacitete) 09.12.2009

Serijska proizvodnja (SOP) prve linije 24.08.2009

Serijska proizvodnja (SOP) druge linije 28.12.2009


- 86 –

5.4 Povezovanje sistemov

Navadno visoko zahtevni izdelki, do končnega produkta, povezujejo različne tehnologije in

proizvodne sisteme. Da bi le-ta zadovoljil kupca in s tem povezano vse standarde je nujen

sistematičen pristop. Proučevanje medsebojnih odnosov med posameznimi elementi sistema

je osnova tega pristopa.

V primeru Ohišja ventila za regulacijo izpušnih plinov je sinergijski učinek tako močan, da je

potrebno oba sistema, livarski kakor tudi obdelovalni, zdruţiti v enega, pri katerem bo izhod

iz livarskega sistema istočasno vhod v obdelovalni sistem (slika: 49). Kupec zahteva kontrolo

nad obdelovalnim sistemom, le-ta pa je navadno lociran tudi na njegovi lokaciji. Razloge za

to lahko iščemo v streteških usmeritvah podjetja oz. korporacije ter »know how-u« in njegovi

dodani vrednosti.

MEHANSKA OBDELAVA PODJETJA »A«

LIVARNA PODJETJA »B«

VHOD 1VHOD 2

SISTEM 1SISTEM 2

MEHANSKA OBDELAVA TALILNICA

PROIZVODNJA PEŠČENIH

JEDER

LITJE

ČIŠČENJE ODLITKOV

TERMIČNA OBDELAVA

KONTROLA KAKOVOSTI

INTERNA ODPREMA

MONTAŢA

KONČNA KONTROLA

ODPREMA

LIV

AR

SKI S

ISTE

M

OB

DEL

OV

ALN

I SIS

TEM

LOKACIJA ALOKACIJA A

IZHOD 1 (POLIZDELKI)

IZHOD 2 IN 1

Slika 49: Povezovalni sistem livarne in obdelave kot povečanje sinergijskega učinka

Če ţelimo biti konkurenčni, moramo kupcu ponuditi več, to pa pomeni ponuditi nekaj kar ga

bo pritegnilo in ga usmerilo v novo filozofijo. Pozitivna sinergija vodi k boljšim izidom.

Snovati in z izvrševanjem dosegati izide pomeni pravilno zastavljati cilje, umno kombinirati

zmogljivosti in voditi ljudi k izidom, to je stvar managementa. Zato lahko trdimo, da je


- 87 –

iskanje sinergije problem managementa, uresničevanje sinergijskih učinkov pa naloge

managementa.

5.5 Tehniški vidik in sprostitev aktivnosti

V splošnem je v avtomobilski industriji predpogoj za sprostitev kakršnihkoli aktivnosti na

projektu pozitivna ocena presoje procesa s strani kupca. V primeru Siemens VDO

presojevalci ocenjujejo podjetje po kriterijih ISO TS 16949 z nekaterimi dopolnili, ki pa jih

vsak večji avtomobilski dobavitelj sestavnega dela tudi prakticira. V primeru presoje procesa

podjetja je le-to bilo ocenjeno s 85% uspešnostjo, kar pomeni, da se lahko pričnejo vse

aktivnosti vezane na pridobivanje posla, razvoja izdelka ter procesa izdelave le-tega (Priloga

9).

Aktivnosti pri razvoju novega izdelka v podjetju podpira »Projektna pisarna«, v kateri

projektna skupina konstrukterjev, razvojnih inţenirjev, tehnologov in nenakoncu operaterjev ,

predvsem livarjev, s svojo strokovnostjo pomaga razvijati in tudi voditi aktivnosti vezane na

proces razvoja novega izdelka, v smislu zagotavljanja visoke produktivnosti, stabilnosti

procesa ter nenazadnje tudi kakovosti izdelka.

Projekt razvoja novega izdelka je mogoče razčleniti na več kriterijev. Na prvem mestu je

členitev projekta na aktivnosti, kjer se pred zagonom serijske proizvodnje le-ta lahko razčleni

v razvoj izdelka in razvoj procesa, katerega skupno trajanje se ocenjuje na 440 delovnih dni.14

14

Razvojni projekt se vodi po QS-9000 (APQP proces – faze – terminski diagram) – Priloga

10


- 88 –

Vir: QS – 9000 (Tretja izdaja): Chrysler - Specifične zahteve

Slika 50: Zahteve sistema kakovosti QS – 9000

Čeprav so za spremljanje in nazornejši prikaz poteka projekta poglavitne vse zgoraj omenjene

aktivnosti, ki se izvajajo znotraj posameznega procesa, v nadaljevanju posvečam večjo

pozornost vsebinskim stopnjam razvojnega projekta Ohišje ventila ECV, kjer gre za idejno

Vhodni podatki

kupca

Zahteve

Izvedljivost

Management

Commitment

Podpora

Vodstva

Definirati APQP

team

Vodja projekta

Terminski plan

projekta

Definiranje

budţeta

Koncept

konstrukciije*

Cilji

konstrukcije*

Cilji projekta

Konstrukcijska

dokumentacija

razvoja*

Planiranje in

izdelava

prototinih orodij *

Kontrolni plan

(KP)

prototipov*

Verifikacija

dizajna*

Izdelava FMEA*

DFMEA

Validacija

dizajna*

Terminski plan

izdelave

komponent

Potrditev

dobavitelja /

Potrditev

odločitve

Proizvodnja /

Zasnova

procesa

Nova oprema,

orodja in

terminski plan

procesne

implementacije

Oprema /

Naročilo orodij

in izdelava

Tok

proizvodnega

procesa / Lay-

Out

proizvodnega

procesa

FMEA - Proizvodnje

Predserijski

Kontrolni plan

Delovna

navodila za

proizvodni

proces

Predserijska

proizvodnja

poddobavitelja /

potrditev

Planiranje

prototipnih

orodij in

izdelava dizajna verifikacije DV

testov

Izdelava FMEA

in DFMEA

Terminski plan

izdelave

komponent

Sprostitev

komponente

Verifikacija

dobavitelja

Kvalifikacija

nove opreme in

orodja

Test

proizvodnje

Predserija

(proces)

Zmoţnost Cmk, PPk

MSA

Potrditev

opreme

PPAP-i

poddobaviteljevSub-supplier

PPAPs

Potrditev

opreme

Pakiranje /

Koncept

logistike

Ovrednotenje

pakiranja

Sprostitev

logistike in

specifikacije

pakiranja

Kontrolni plan

serijske

proizvodnje

Run @ Rate

PPAP run

Sprostitev

serijske proizvodnje

(PSW

Submission)

Potrditev PPAP

Sprostitev

koncepta

varnosti (Apply Safe Launch

Concept)

Potrditev kupca

Stalne

izboljšave

0

Specifikacija

1. dogovor

1

Faza

planiranja

2

Zasnova in

razvoj izdelka; verifikacija

3

Zasnova in

razvoj procesa

4

Validacija

izdelka in

procesa

5

Proizvodnja/

komponent/

Sprostitev

procesa

Klj

učn

e i

n v

ečje

Akti

vn

osti

/ A

kti

vn

osti


- 89 –

zasnovo, izdelavo prototipov, predserijsko proizvodnjo, zagon pred-serijske proizvodnje ter

serijske proizvodnje.

5.6 Zasnova modela

Proizvajalec novega avtomobila razpiše za vsak sestavni del robne pogoje in okvir

sprejemljivosti ponudb. Okvir zadeva predvsem standarde proizvajalca, zvezek zahtev za

druţino izdelkov ter običajno tudi 3D-model okolja, kjer je nov izdelek opredeljen prostorsko,

s točkami vpetja in ostalimi povezavami z okoljem. Med prispelimi ponudbami dobaviteljev,

ki vključujejo odgovor na postavljene omejitve oziroma rešitev v dveh delih (Model 1 in

predkalkulacijo novega sestavnega dela), izbere kupec najprimernejšega.

Sledi nominacija dobavitelja, na podlagi katere razpiše sluţba Prodaje predlog za projekt. Po

sprejemu odločitve o projektu in njegovem vodji s strani upravnega organa pripravi projektni

vodja z izbrano projektno skupino, ki jo sestavljajo še prodajni inţenir, razvojni inţenir,

inţenir razvoja procesa, predstavnik proizvodnje, inţenir kakovosti, logistik, načrtovalec

proizvodnje, analitik ter nabavni inţenir, predlog projekta. Ta vključuje:

- podatke o izdelku: kratek opis, šifro ter naziv izdelka, kupca, prodajno ceno izdelka,

število izdelkov po letih in ţivljenjsko dobo izdelka;

- vlaganja v osnovna sredstva in njihova časovna opredelitev;

- vlaganja v opremo: vrsto opreme, dobavitelja, količino, vrednost, odvisne stroške

nabave in stroške montaţe;

- vlaganja v orodja: vrst orodij, dobavitelja, količino, vrednost, odvisne stroške nabave

in stroške montaţe;

- druga vlaganja: zaposlene na področjih razvoja ter proizvodne tehnologije, izdelave

dokumentacije, potovanj, prototipov, uvajanja v redno proizvodnjo;

- vlaganja v obratna sredstva: zalogo surovin, materiala, kupljenih delov, nedokončane

proizvodnje, končnih izdelkov, varnostno zalogo, terjatve do kupcev ter obveznosti do

dobaviteljev;

- čas izdelave izdelka po operacijah: opis tehnološkega procesa po operacijah in čas

izdelave;

- spremenljive stroške izdelka: stroške materiala, kupljenih delov, proizvodnih storitev,

energije in ostalega;

- potrebne človeške vire: proizvodne delavce, proizvodno reţijo ter podporne

dejavnosti.

V primeru sistema, kateri deluje s svetovno znanimi proizvajalci vozil, velikega manevrirnega

prostora za uspostavitev novega sistema ni. Za pridobitev posla predvsem pa novega kupca

igra ključno vlogo kader, le-ta mora biti strokoven in v precejšnji meri inovativen.

V primeru ohišja ventila ECV se je naredila analiza stanja izdelka obstoječega dobavitelja

sestavnega elementa. Do tovrstnih podatkov je pri visoko zahtevnih izdelkov v principu

praktično nemogoče priti, vendar se je naše podjetje v tem primeru pojavilo kot drugi

potencialni dobavitelj sestavnega elementa, pri čemer so podatki bili nekoliko bolj dostopni.

Prav tako je podjetje CA vključilo pri izbiri ustreznega dobavitelja livarskega eksperta, ki je

podjetje ocenjeval in primerno sugestiral način izvedbe izdelka. V tem primeru je bilo

nekoliko laţje priti do podatkov, ki jih skrivajo konkurenčna podjetja. Analiza stanja se

navadno izvaja na študiji izdelka dobavitelja sestavnega elementa, pri čemer igrajo ključno

vlogo kadri, ki so neposredno vpeti v proces izdelave podobnega tipa izdelkov.


- 90 –

Projektni vodja, v tem primeru tudi prodajnik, imenovan kot Projektni prodajni inţenir izdela

način vodenja projekta in obveščanje kupca. Le-tega skupaj s konceptom izdelave izdelka

predstavi kupcu pri čemer mu tehniško podporo nudijo inţenirji in strokovnjaki v projektnem

timu.

Slika 51: Prikaz sistema nizkotlačnega sistema litja Ohišja ventila ECV

5.7 Projektna organiziranost

Posledica zahteve po hitrejšem konstruiranju kakovostnejših izdelkov je nov pristop k

oblikovanju novih izdelkov. Načrtovalci moramo razmišljati o tem, kako bo izdelek mogoče

proizvesti in ţe vnaprej rešiti probleme, ki bi jih konstrukcija lahko povzročila pri

proizvodnji. Temeljno vodilo je, da so stroški, kakovost in potreben čas za lansiranje novega

izdelka na trg odvisni od tega, kako je izdelek načrtovan. Nov pristop pripelje do boljših

izdelkov, saj se ţe na zgodnjih stopnjah načrtovanja upoštevajo zahteve proizvodnje,

kakovosti, trţenja in druge temeljne potrebe. Uresničevanje te zamisli zahteva sodelovanje

strokovnjakov razvojnega, proizvodnega in drugih področij ţe od zamisli dalje. Rezultat je

boljši izdelek ob niţjih stroških razvoja; vzporedno načrtovanje, imenovano tudi simultano ali

sočasno: pomeni vzporedno načrtovanje izdelka in procesa. Sočasno z oblikovanjem izdelka

se ţe oblikuje predvideni proizvodni postopek in preizkuša se njegova izvedljivost, bodisi v

obliki fizične ali računalniške simulacije izdelka. Sproti se preverja, v kolikšni meri

predvideni postopki in lastnosti načrta ustrezajo obstoječi ali predvideni proizvodni opremi,

metodam, kapacitetam in drugemu. Glavna prednost vzporednega načrtovanja izdelka in

procesa je predvsem zmanjšanje časa razvoja, povečanje kakovosti izdelka, povečanje

dobičkonosnosti izdelka z zmanjšanjem stroškov razvoja in proizvodnje ter stroškov v

ţivljenjskem ciklu izdelka.

Predlagana organizacija bo sluţila kot pripomoček za vzpostavitev dogovorjenega načina

vodenja in izvajanja projektov, ki so novi in strateškega pomena za podjetje. Trenutno velja

podjetje kot sinonim za projektno kulturo v avtomobilski industriji, vendar pa razvoj le-te

zahteva v teh časih še nekoliko več.

Organizacija se strateško osredotoča na nove visoko zahtevne komponente vozil, pri čemer je

potrebno tehniško in tehnološko dobro poznati izdelke, da bi ga lahko kar najbolje pridobili in

tudi prodali. Ker se v podjetju izvaja več projektov hkrati, igra pomembno vlogo Projektna

pisarna.

Menim, da je v današnjem času komunikacija med kupcem in dobaviteljem sestavnega

elementa, najpomembnejši dejavnik pri pridobivanju posla. Le-ta mora biti tehniško in

tehnološko na najvišji moţni ravni inovativnosti, zato menim, da je ključnega pomena za

pridobitev novega posla visoko zahtevnega izdelka v avtomobilski industriji tehnična


- 91 –

popolnost prodajnika. Ta mora v sistemu pridobivanja posla nuditi kupcu inovativne rešitve

tako z vidika vodenja projekta kakor tudi same izvedbe. V primeru visoko zahtevnih izdelkov

se predlaga vpeljava delovnega mesta Projektnega prodajnega inţenirja (PPI), ki bo sposoben

nuditi podjetju kakor tudi kupcu nove rešitve vsled dogajanjem na avtomobilskem trgu PPI bi

bil odgovoren za pridobitev posla, vodenje projekta do predaje v redno proizvodnjo, skrb za

zadovoljstvo kupca ter skrb za uresničevanje poslovnih strategij podjetja z novimi projekti.

Projektni prodajni inţenir vodi nove strateško pomembne projekte razvoja določenega

programa ali skupine visoko zahtevnih izdelkov, ki vključujejo razvoj in konstrukcijo, razvoj

procesa, povezovanje sistemov znotraj organizacije ter komunikacijo s kupcem. Predlagani

kader mora imeti izkušnje s področja razvoja, vodenja proizvodnih procesov, vodenja

projektov, ter biti priučen kot prodajnik za avtomobilsko industrijo. Razvojne in proizvodne

izkušnje kadra bodo kupcu nudile inovativne predloge, istočasno pa bo le-ta v korist podjetja

znal zasnovati proces, ki bo lahko podjetju omogočal višjo dodano vrednost. Projektni

prodajni inţenir bi moral imeti vsa pooblastila vodstva podjetja, saj bi odgovarjal za

oblikovanje cene kakor tudi za uvajanje izdelka v proces proizvodnje. Projektna pisarna bi v

tem primeru sluţila kot podporni sistem pri povezovanju podsistemov (kupec – dobavitelj) ter

pri vodenju administrativnih zahtev kupcev in določenih standardov.

Projektni svet bi, podobno kakor do sedaj, vodil nadzor nad vodenjem projekta, ter poročal

rezultate vodstvu podjetja .

NAROČNIKUPRAVA

PROJEKTNI SVET

VODJE FAZ

IZVAJALCI AKTIVNOSTI

PROJEKTNA PISARNA

Predsednik - član upravePomočnik za PV (vodja PP)Direktorji FRS, NN, P, RAI, IND, Q, NAB

Vodja PPInženir PPSistemski organizator (administrator)

PROJEKTNI PRODAJNI INŽENIR(PRODAJA)

RAZVOJ

KUPEC

»C

UST

OM

ER T

EAM

«

INDUSTRIALIZACIJA

RazvojIndustrializacijaProizvodna tehnologijaProizvodnjaKakovostNabavaČloveški viri

PROIZVODNA TEHNOLOGIJA

PROIZVODNJA

NABAVA

KAKOVOST

ČLOVEŠKI VIRI

Slika 52: Predlagana projektna organizacija vodenja visoko zahtevnih izdelkov

Naloge Projektnega prodajnega inţenirja bi bile naslednje:

- komunikacija s kupcem; CAM »Cay Account Manager«

- sodelovanje pri oblikovanju poslovnih strategij podjetja

- priprava inovativnega in strateškega plana pridobivanja poslov (kupcev) in projektov

- pridobivanje posla (kupca)

- predlaganje inovativnih metod izdelav visoko zahtevnih izdelkov

- predlaganje projektnega tima »Customer teama«


- 92 –

- vodenje sestankov »Customer teama«

- skrb za sodelovanje Poslovnih centrov pri razvoju izdelka

- vodenje projekta, planiranje aktivnosti in reševanje konfliktnih situacij

- svetovanje članom projektnega tima

- skrb za vključevanje Proizvodnje v najzgodnejšo fazo projekta

- skrb za izobraţevanje projektnega tima, ter delavcev, ki bodo aktivno sodelovali v

proizvodnji izdelka

Pristojnosti in odgovornosti udeleţencev projektnega tima se določijo pred začetkom projekta

v projektnem elaboratu, pri tem pa naj bi imel Projektni prodajni inţenir vsa pooblastila

Vodstva podjetja.

Cilj PPI je pridobivanje novih izdelkov ter projekt v zastavljenem roku pripeljat do cilja. Le-

ta mora imeti večji vpliv na izvajalca, ko govorimo o lansiranju, organiziranju in kontroli

izvajalčevega dela. PPI delegira izvajalce na projektu in planira projekt, saj kot izkušen

strokovnjak kakor tudi vir informacij s strani kupca najbolje ve, katere aktivnosti se morajo v

kakšnem roku izvesti.

Za projekt je nujno, da PPI s funkcijskim vodenjem skupno in enakovredno ocenjuje in

motivira posameznega člana tima.

5.8 Ureditev poročanja

Kot projektni vodja je potrebno v prvi vrsti imeti pred očmi kupca, pri tem pa ne smemo

pozabiti na aktivnosti, ki bodo zaposlenim lahko dale boljši jutri. Vpelje se novost pri vodenju

projektov in njenem načinu komuniciranja, tako imenovani »Customer team« (CT), ki bo

skrbel za izvajanje vseh projektnih aktivnosti, kakor tudi kasneje aktivnosti v redni

proizvodnji. Ob morebitnih projektih odstopanj so vsi člani CT odgovorni za vzpostavitev

ciljnih normativov. V ta namen je pomembno ţe v zgodnji fazi, pri kreiranju CT, določiti

resurse, ki bodo aktivni tako v fazi razvoja izdelka in procesa, kakor tudi v redni proizvodnji.

Predlaga se tim v naslednji sestavi:

- razvojni inţenir

- inţenir industrializacije

- proizvodni tehnolog

- projektant kakovosti

- član vzdrţevanja

- proizvodnja; vodja livarne in/ali vodja mehanske obdelave izdelka

Naloge CT so:

- izvajanje projektnih aktivnosti

- redno spremljanje in poročanje o izvedenih aktivnostih na projektu

- pregled in usklajevanje plana nadaljnjih aktivnosti

- reševanje teţav v fazi projekta, različnih konfliktnih situacij,…

- poročanje aktivnosti kupcu

- spremljanje redne proizvodnje in izvajanje preventivnih / korektivnih ukrepov.


- 93 –

V projektni fazi se izvajajo tedenski sestanki ter poroča kupcu o izvedenih aktivnosti. V

začetni fazi serijske proizvodnje se sestanki izvajajo dnevno, le-ti pa ne smejo presegati več

kakor 30 min. V primeru, da se serijska proizvodnja novega, visoko zahtevnega izdelka,

izvaja po projektnih ciljih, se sestanki in s tem tudi poročanje lahko ustrezno zniţa. Po

vzpostavitvi vseh predvidenih ciljev se CT srečuje 1 krat mesečno, če le ti niso ţe v drugem

podobnem projektu.

Tabela 10: Poročanje projekta

5.8.1 Terminski načrt

Skladno z zastavljenimi mejniki se določi natančni terminski načrt aktivnosti do sprostitve

izdelka v redno proizvodnjo. Terminski načrt zajema vse faze razvoja izdelka kakor tudi

procesa, investicijska vlaganja, aktivnosti kupca ter usposabljanje človeških resursov (Priloga

11)

5.9 Razvoj izdelka

Sam razvoj izdelka se začne z definiranjem zvezka zahtev in koncepta izdelka v virtualnem

okolju avtomobila. V tej najzgodnejši fazi deluje razvojni inţenir v kupčevem razvojnem

centru. V drugi fazi je poudarek na računalniško podprtem modeliranju izdelka, ki je osnova

za vse ostale razvojne aktivnosti. Le-te potekajo sočasno: izračun napetosti in deformacij z

metodo končnih elementov, simulacija kinematike in preverjanje kolizij, simulacija litja,

definiranje orodij... SET skupaj izvede tudi FMEA-analizo izdelka in procesa. Ko je izdelek

glede na virtualna vrednotenja in FMEA izdelka skladen z zvezkom zahtev, se izdelajo

prototipi. Po potrditvi njihove ustreznosti z vsemi predvidenimi preizkusi je izdelek dokončno

validiran in definicija zamrznjena za serijsko proizvodnjo. Nato se spreminja le še detajle

glede na dejanske sposobnosti proizvodnih procesov.

Ker razvojni inţenirji sodelujejo z naročnikom izdelka ţe v fazi postavljanja konstrukcije

izdelka (3D-modela) skrbijo, da se ob znanih splošnih karakteristikah odlitka, definicija ali

zasnova koncipira na potek delilne ravnine, dodatkov na obdelavo, naklonov, radijev,

izhodiščnih naslonskih točk, upoštevanju tehnoloških lastnosti in samega proizvodnega

procesa izdelave odlitka.

Kaj

(naziv poročila)

Kdaj

(datum ali

obdobje)

Kdo

(ime in priimek

ali organ)

Komu

(ime in priimek

ali organ)

Poročanje o realizaciji aktivnosti Dnevno Člani tima PPI

Poročilo o statusu projekta-

terminsko in stroškovno

Do 10 dneva v

mesecu Vodja projekta Projektna pisarna

Poročilo o statusu projekta pri

pojavi rizika Po pojavi Vodja projekta Projektna pisarna

Sintezno poročilo o statusu projekta Kvartalno Vodja Projektne

pisarne Uprava

Poročilo o doseţenih ciljih (interni

in eksterni)

Po planiranem

terminu Vodja projekta Projektna pisarna

Poročilo o napredovanju projekta mesečno Vodja projekta Kupcu


- 94 –

S transverzalnim prenosom izkušenj sluţba Industrializacije in Proizvodne tehnologije

poskušata vplivati na konstrukcijo odlitka in s tem zmanjšati oziroma odpraviti verjetnost

pojavljanja določenih napak, ki bi morebiti lahko nastopile v procesu litja oziroma mehanske

obdelave. V tej fazi je zelo pomembna sinergija omenjenih sluţb, katere lahko uspešno

pripomorejo k zaključku projekta.

RAZVOJ IZDELKA vključuje:

- konstrukcijo izdelka: pregled popolnosti vhodnih podatkov, izdelava idejne zasnove

izdelka, konstrukcija, modalna in statična analiza;

- optimiranje geometrije 1:

optimiranje geometrije, preverjanje livarske izvedljivosti,

simulacija strjevanja, definicija tehnologije litja, modeliranje tehnologije, analiza litja,

optimiranje tehnologije litja, ponovitvena analiza, definicija odlitka, izdelava

dokumentacije;

- prototipi: naročilo in izdelava prototipov ter njihove meritve;

- preizkušanje: statično, modalno;

- ponovno optimiranje geometrije 2 s prototipi in preizkušanjem;

- sprostitev dokumentacije.

5.9.1 3D-modeliranje izdelka

CAD sistemi izboljšajo proces konstruiranja, s tem da zelo zgodaj omogočijo dostop do

podatkov, v velikemu številu inţenirjev, vključenih v proces. Operacije, ki so si včasih sledile

druga za drugo, lahko sedaj nastajajo sočasno, kar pripelje do boljšega izdelka v krajšem času.

Vpliv CAD tehnik lahko ima tudi naslednje sinergijske učinke in ugodne vplive na rast

prodaje, zniţanje proizvodnih stroškov in hitrejši odziv na zahteve kupca.

Izdelava 3D virtualnih prototipov nam lahko pomaga pri optimizaciji izdelka, ne da bi bilo

prej potrebno izdelati prototipni izdelek. Tako se doseţe izvirni namen konstrukcije – model

postane nosilec vseh potrebnih informacij (tako podatkovnih, kot vizualnih), je shranjen in

uporaben skozi celoten razvojni proces.

Konstrukcijska dokumentacija odlitka je izdelana v 3D CATIA modelu. Vpogled v

dokumentacijo je moţen preko centralnega arhiva, ki je razdeljen po skupinah in kupcih.

Veljavni (aktualni) 2D načrti so datumsko verificirani in sluţijo za informacijo proizvodnji in

za arhiviranje sprememb v dosjeju izdelka. Za vse izvedbene faze (simulacija litja in

strjevanje, izdelava orodij, dimenzijska kontrola ulitka) je vedno merodajen 3D-model.

Slika 53: 3D model Ohišja ventila ECV in simulacija litja


- 95 –

5.9.2 Tehnološka izvedljivost

Pravilna izbira postopka in koncepta litja igrata ključno vlogo pri zagotavljanju kakovosti

izdelka. V primeru Ohišja ventila ECV in podobnih tipih izdelkov navadno konkurenti ubirajo

nizko-tlačni postopek litja. Po podrobni študiji izvedljivosti izdelka se izbere gravitacijski

postopek litja. Jedro za obliko vodnega kanala se izdela s Croning postopkom, pri čemer pa

obstaja nevarnost povečanega pojava poroznosti izdelka na kritičnih mestih.

Za študijo izvedljivosti izdelka in procesa se uporabi metoda analize moţnih napak in

posledic (FMEA). Metoda je koristna za zagotavljanje kvalitete v fazi načrtovanja izdelkov.

Na osnovi tehničnega znanja in izkušenj se proučijo moţne napake, ki bi lahko na proizvodu

nastale, in moţni vzroki za nastanek le-teh.

Na osnovi izkustvenih metod, kakor tudi izdelanega 3D-modela, se izdela študija izvedljivosti

izdelka (glej prilogo 12). Mednje spadajo naslednje preverbe:

- vhodnih podatkov

- simulacije litja in strjevanje (neizlitost, poroznost),

- zmoţnosti ob danih pogojih litja

- izvedba ulivnega in napajalnega sistema

- izvedbe naklonov

- dodatkov za obdelavo

- doseganje dimenzij in toleranc pri obdelavi

- zagotavljanje zahtev po kakovosti izdelka (dimenzijske, čistosti, tesnosti,…)

Med vhodne podatke štejemo konstrukcijsko dokumentacijo, norme, standarde, ter druge

zahteve kupca vezane na izdelek.

Preveri se ali je geometrija izdelka določena in ali geometrija ustreza izvedljivosti v realnem

primeru izdelave izdelka.

Definicija orientacijskih točk Continentala Predlagane orientacijske točke podjetja-a

Slika 54: Predlagane spremembe orientacijskih točk na izdelku

Končno oceno izvedljivosti izdelka izdela sluţba Razvoja in jo predstavi kupcu.


- 96 –

5.9.3 Modeliranje ulivnega in napajalnega sistema ter simulacija litja

Na osnovi metalurških teoretičnih in iskustvenih metod inţenirjev se doreče poloţaj odlitka,

dolivka in napajalnih sistemov odlitkov. V nadaljevanju je prikazan koncept litja kakor tudi

shematski prikaz modeliranja ulivnega in napajalnega sistema posameznega odlitka.15

Slika 55: Primer grozda odlitkov z ulivnim in napajalnim sistemom

Slika 56: Ulivni in napajalni sistemi z enakim dolivnim sistemom:

CAD sistemi skrajšajo čas potreben za izdelavo fizičnih prototipov in modelov. Računalniške

simulacije včasih popolnoma zamenjajo realne, fizične teste, pri tem pa bistveno omejijo

stroške, ki bi bili vezani na razvoj izdelka v livarni.

15

Model, ki je osnova za delo, je potrebno optimirati, v najbolj obremenjenih delih ga je

potrebno ojačati in v neobremenjenih delih olajšati. Pri optimiranju gre za iskanje trdnejše

konstrukcije pri zmanjšanju mase in cene izdelka. Po končani optimizaciji je potrebno

opredeliti ostale parametre izdelka, kot so: material, površinska zaščita, obdelave, tolerance in

podobno. Zato je potrebno izdelati 2D dokumentacijo.

Uliv

ni s

iste

m 1

Uliv

ni s

iste

m 2

Uliv

ni s

iste

m 3

Uliv

ni s

iste

m 4


- 97 –

Na osnovi različnih simulacij litja v programskem paketu Magmasoft, ob upoštevanju

različnih parametrov litja kakor tudi ulivnih in napajalnih sistemov, se analizirajo:

proces litja

tok taline

strjevanje in

potencialne napake.

V nadaljevanju bodo prikazani štirje zaključni rezultati simulacije litja (v prilogi celotni

dokumenti):

Simulacija litja 1 pokaţe sprejemljiv proces litja z minimalno krčilno poroznostjo po

temperiranju kokile (5 do 10 litij). Za mirnejše polnjenje livne votline je potrebno ulivni

sistem dodelati. Pri niţjih temperaturah litine in kokile ali slabšem – bolj prevodnem premazu

– lahko pričakujemo teţave z hladnimi vari in zalitostjo odlitkov.

Simulacija litja 2 pokaţe dokaj nezanesljiv proces litja. Pri niţjih temperaturah litine in

kokile ali slabšem – bolj prevodnem premazu kokile – lahko prihaja do hladnih varov in

nepopolnih odlitkov. Pri višjih temperaturah in hitrejšem polnjenju lahko prihaja do večje

poroznosti zaradi krčenja in naplinjenosti.

Slika 57: Simulacija litja2

Slika 58: Simuliran prikaz področja

poroznosti nad 1%

Simulacija litja 3: pokaţe sprejemljiv proces litja z minimalno krčilno poroznostjo po

temperiranju kokile (5 do 10 litij). Postaviti bo potrebno robusten tehnološki proces z

nadzorom temperature kokile in nadzorovanim časom cikla z moţnostjo avtomatskega

krmiljenja. V nasprotnem primeru lahko pri niţjih temperaturah litine in kokile ali slabšem –

bolj prevodnem premazu – pričakujemo teţave s hladnimi vari in zalitostjo odlitkov, pri

pregreti kokili pa teţave s krčilno poroznostjo in deformacijami odlitkov.


- 98 –

Področja s poroznostjo nad 1%; prvo litje Področja s poroznostjo nad 1%; tretje litje

Področja s poroznostjo nad 1%; peto litje Področja s poroznostjo nad 10%; peto litje

Slika 59: Simulacije litja3

Simulacija litja 4: Polnjenje ulivne votline je mirno. Temperatura med polnjenjem pade do

liquidusa. Čas litja s simuliranim ulivnim sistemom in uporabljenim filtrom bo ~ 9s.

Pričakovani cikel litja bo ~ 4min, ob maksimalni temperaturi 480ºC v odlitku, v trenutku

izmetavanja. Prisotna je manjša krčilna poroznost, temperatura kokile pa se stabilizira po

~5litju:

Slika 60: Stabilizacija temperature litja


- 99 –

Simulacija litja:

- pokaţe sprejemljiv proces litja z minimalno krčilno poroznostjo. Po temperiranju

kokile (5 litij) se krčilna poroznost ustali in ne spreminja velikosti in oblike. Končno

oceno sprejemljivosti poroznosti je potrebno ovrednotiti na obdelanem kosu.

- V kokilo je potrebno vgraditi vsaj 5 termoelementov, s katerimi se bo nadzoroval

proces litja.

- Posebno pozornost je potrebno nameniti odzračevanju.

5.9.4 Izdelava prototipov

Hitra izdelava prototipov za idejno vizualizacijo in funkcionalno preizkušanje pred začetkom

konstruiranja serijskih orodij je zelo pomembna pri razvoju in osvajanju izdelkov, predvsem

pri livarskih postopkih. Prototipi so številčno omejena količina novih izdelkov, ki so narejeni

skladno s trenutnim stanjem konstrukcije.

Izdelani so s tehnologijami, ki omogočajo visoko fleksibilnost, torej dopuščajo spremembo

izdelka tudi na stopnji izdelave prototipov. Pri izdelavi prototipov uporabljene tehnologije,

kot so stereolitografija, laserska tehnologija, razrez z vodnim curkom in uporaba CAD/CAM-

orodij, ki so za serijsko proizvodnjo časovno in stroškovno popolnoma neprimerne.

Razvojni inţenir ţe v začetnih fazah konstruiranja v veliki meri optimira obliko novega

izdelka – prototipa – tako, da 3D model postane nosilec vseh potrebnih informacij (tako

podatkovnih, kot vizualnih). Faze skolopov 3D modeliranja omogočajo vnose in analize

podatkov pri virtualnih simulacijah litja v realnih pogojih. Tako zagotavljamo ne samo

kvaliteten razvoj izdelka, ampak tudi povezovanje ostalih oddelkov v podjetju, ki potrebujejo

neposreden dostop do podatkov ali vizualnih informacij o izdelku in aktivno sodelovanje pri

konstrukciji ulitka in načrtovanju tehnologije litja, pri iskanju izboljšav, optimizaciji

tehnologije livarskega procesa ter povečevanju zanesljivosti serijske proizvodnje določenega

odlitka. Na ta način se skrajša razvoj izdelka, zmanjša moţnost napak, optimira proizvodnja

in racionalizira poslovanje.

Slika 61: Stereolitografiski (STL) model Ohišja ventila ECV:


- 100 –

Ugotovitvam in spoznanjem preizkušanj prototipov sledijo spremembe konstrukcije oziroma

povečanje aktivnosti razvoja konstrukcije, saj je potrebno zagotoviti popolno konstrukcijsko

zanesljivost izdelka. Čeprav je razvoj konstrukcije aktivnost, ki poteka ves čas vzporedno z

naštetimi stopnjami razvoja novega izdelka, je njegova intenzivnost največja na prototipni

stopnji. Razvoj konstrukcije se prične ţe ob začetku samega projekta oziroma ob

povpraševanju kupca in z različno intenzivnostjo traja do konca ţivljenjske dobe izdelka.

Intenzivno delo z razvojem konstrukcije se prične ob povpraševanju kupca, ko se pripravlja

dokumentacija za oblikovanje ponudbe avtomobilskemu proizvajalcu. Z nominacijo

dobavitelja in zagonom projekta se intenzivno delo razvoja konstrukcije nadaljuje ter do

sproščanja dokumentacije v serijsko proizvodnjo doseţe svoj vrhunec. Odtlej se razvoj

konstrukcije upočasnjuje oziroma do sprememb konstrukcije prihaja čedalje redkeje. Ko je

nov izdelek industrializiran in potrjen s stani kupca, se začne serijska proizvodnja. Po tem je

vsaka konstrukcijska sprememba povezana z velikimi časovnimi zamudami in visokimi

stroški, kar je dovolj velik razlog za izogibanja le-temu. Do sprememb prihaja le ob

pomembnejših ugotovitvah neustreznosti novega izdelka.

V primeru, ko je ugotovljena moţnost odpovedi funkcije, je potrebno konstrukcijo ustrezno

spremeniti in omogočiti varovanje, čeprav je verjetnost odpovedi minimalna.

Proizvajalci avtomobilov se po načinu razvoja izdelkov in stopenj izdelave prototipov med

seboj razlikujejo.

Glede na dejstvo, da se je naša organizacija v primeru Ohišja ventila ECV znašla kot drugi

dobavitelj sestavnega elementa, se v fazi izdelave prototipov lahko posamezne aktivnosti

skrajšajo. Tako bodo prototipni vzorci sproščeni na osnovi potrditve:

- izdelanega STL modela,

- meritvijo odlitka,

- radiografske analize,

- matalografske analize,

- analize mehanskih lastnosti,

- digitalizacije jeder in

- digitalizacije odlitka

Glede na dejstvo, da se je prototipna faza skrajšala in da se je podjetje zavestno odločilo

izdelati odlitek po novem sistemu litja tovrstnih izdelkov, se izdela prototipno livarsko orodje

(jedrnik kakor tudi kokila), ki bo kasneje tudi prvo serijsko orodje. Namen tega je izdelati

odlitek pri realnih pogojih litja in dejanske rezultate litja primerjati s simuliranimi. Le-ti se

vpišejo v bazo podatkov Magmasoft in bodo v korist pri nadaljnih razvojnih aktivnosti

podobnih tipov izdelkov.

5.9.5 Izdelava prototipnega livarskega orodja

Pri zagotavljanju kakovosti izdelka igra ključno vlogo konstrukcija in načrtovanje orodja,

torej sinergija med razvojem dobavitelja sestavnega dela ter orodjarno, ki bo orodje izdelala.

Livarsko orodje je sestavljeno iz kokile in jedrovnika. Kokila je koncipirana tako, da lahko z

enim litjem izdelamo 2 odlitka (2-gnezdna kokila) in eno tro-gnezdno jedrarsko orodje. To

pomeni, da se lahko z enim »vpihom« izdelajo 3 peščena jedra, ki dajejo obliko vodnega

kanala izdelka. Obe orodji morata zdrţati najmanj 100.000 »vpihov«, kar pomeni za kokilo

200.000 odlitkov in jedrnik 300.000 jeder.


- 101 –

V fazi razvoja orodja se izdela simulacija deformacije orodja vsled temperaturnim vplivom

pri obratovanju (pregrevanju) orodja. Pri optimalnem delovanju livarskega orodja je nujen

temperaturni nadzor orodja, ki se ga doseţe z vgradnjo termoelementov kakor tudi uporabo

optičnih pirometrov.

Slika 62: Simulirano stanje deformacije orodja

Slika 63: Simulirano stanje deformacije orodja

Slika 64: Simulacija livarskega orodja - prerez

Slika 65: Prototipno livarsko orodje v fazi izdelave

Slika 66: Grozd prototipnih odlitkov


- 102 –

5.9.6 Testiranja in analiza meritev

Izdelava načrta odlitka je v domeni Razvoja dobavitelja, ki ga potrdi kupec. Le-ta je osnova

za izdelavo meritev odlitka. Meritve se izvajajo na 3D merilnem instrumentu.

Pri meritvi je potrebno biti pozoren:

- Da mora biti merilno tipalo univerzalno, tako da omogoča merjenje v več oseh

- Pri prehodu iz enega merilnega programa v drugega ne sme priti do prekinitve

merjenja

- Po merjenju mora biti izvedena hitra določitev koordinat

- Velika natančnost merjenja

- Izmerjeni podatki morajo omogočiti hitro oceno kakovosti, brez potrebnih dodatnih

izračunov.

Priprava in merjenje poteka po naslednjih korakih:

- Vpoklic ustreznih merilnih programov

- Sestavljanje merilnega programa za izbrani izdelek

- Vnos geometrijskih podatkov o izdelku

- Priprava stroja na merjenje

- Izdelava merilnih protokolov in vrednotenje

Slika 67:3D merilni sistem (Zeiss)

Radiografija je zasnovana na lastnosti rentgenskih ţarkov, da se v kristalih lomijo in odbijajo.

S tem odkrivamo porazdelitev atomov v kristalih kakor tudi smeri kristalnih osi. Je koristna

metoda ugotavljanja notranjih napak na izdelku, predvsem poroznosti, katere s prostim

očesom ni moč zaznati. Na kritičnih mestih, kjer simulacija litja kaţe potencialno poroznost,

se frekventno kontrolirajo v laboratoriju za radiografsko analizo16

.

16

Radiografsko preizkušanje aluminijskih ulitkov se izvaja v skladu s zahtevami norme

ASTM E 155.


- 103 –

Slika 68: Fotografije rentgensko preslikanega izdelka

Metalugrafska analiza odlitka navadno poteka po naslednjih korakih:

Odvzem vzorcev; Obstaja mnogo načinov za odvzem vzorcev, pri vseh pa moramo paziti,

da ne povzročimo strukturnih sprememb v samem vzorcu zaradi prevelikih vnosov toplote,

prevelikih sil, itd.

Označevanje vzorce; Osnovni namen tega je, da ob velikem številu vzorcev le teh ne

pomešamo med seboj. Označimo jih lahko na različen načine (z alkoholnim pisalom,

ţigosanjem…).

Brušenje; Brušenje najpogosteje izvajamo na posebej izdelanih brusilnih strojih, na katere

je moţno pritrditi brusilno sredstvo. Obstajajo seveda tudi drugi načini. Največkrat je to

silicijev karbid na papirju, lahko pa je to tudi korund ali diamant.

Poliranje; Poliranje je najfinejša stopnja obdelave, kjer doseţemo zrcalno površino

vzorca. Poliramo z različnimi sredstvi: glinica (1 m), diamantna pasta, Si ali Cr oksidi.

Polirni snovi dodajamo tudi destilirano vodo, ker s tem izboljšamo polirni učinek. Po

končanem poliranju in med vmesnimi fazami vzorec očistimo z alkoholom ali s pomočjo

ultrazvoka. Na koncu vzorec dobro očistimo, da ne korodira.

V nadaljevanju je prikazana meritev na primeru ECV izdelanega po gravitacijskem postopku

litja aluminija v kokilo, materiala AlSi10Mg.

Tabela 11: Kemična sestava in mehanske lastnosti aluminijeve zlitine AlSi10Mg po

standardu EN AC-431400

Material je bil kontroliran s pomočjo spektralne analize. Omenjena metoda je namenjena za

ugotavljanje kemijske strukture materiala in deluje na metodi različni elementi pri višji temp.

različno ţarijo. Tako po spektru spoznamo posamezne elemente v materialu. V nadaljevanju

je prikazan deleţ elementov v izdelku (AlSi10Mg).

Plastic limit

Rp0,2 [Mpa]

Elongation

A50mm [%]

Hardness

HB

Min. 75

Rm [Mpa]

1

Tensile strenghtSTANDARD

EN AC-431400 EN AC-AlSi10Mg(b) T6

Condition

Min. 220 Min. 180

Si Fe Cu Mn Mg Cr Ni Zn Pb Sn Ti

0,55 0,10 0,20 -

0,45

(0,45) (0,08) (0,25 -

0,45)

Chemical structure

9,0 -

11,0 0,45 - 0,05 0,10 0,05 0,05 0,15 0,05

Rest

0,15

STANDARD

EN AC-AlSi10Mg EN AC-431400


- 104 –

Tabela 12: Izmerjena kemična sestava aluminijeve zlitine AlSi10Mg

SPECIFIKACIJA materiala / Specifikacija

Datum kontrole:

28.07.2008

Kontrolor / Kemijski laborant:

…………………

Norma:

ES EN 1706

Material:

EN AC-AlSi10Mg (b)

Šarţa:

……………….

Št.: Karakteristični el.: Odstotek: Mejne vrednosti: Izmerjene

vrednosti: Opomba:

1. Si % 9,0 – 11,0 8,86

2. Fe % 0,45 0,1335

3. Cu % 0,08 0,0714

4. Mn % 0,45 0,0482

5. Mg % 0,25 – 0,45 0,3032

6. Zn % 0,1 0,0140

7, Ni % 0,05 0,0050

8. Ti % 0,15 0,1197

9. Ostali elementi: % 0,05 0,05

10. Ostali el. Skup: % 0,15 0,15

Mesto preizkušanja: Podjetje

Metalografski preizkus aluminijevih odlitkov se vrši v skladu s katalogom “CTIF” in “AFS”

(American Foundrymen Society, Inc) ter v skladu z normo EN 1706.

Struktura: Nelamelarna struktura Al Si: Eutectic Al Si

Si - večina lamel je počenih

Si - ostanek nekoliko igličastih delcev

Mikrostruktura materiala je pregledana s pomočjo optičnega mikroskopa in kvantitativno

analizo slike. Vzorec je predhodno potrebno zbrusiti in spolirati skladno s standardom o

metalugrafski tehniki analize vzorcev.

a.) Zahtevana metalugrafska slika – EN AC-

AlSi10Mg

b.) Ohišje ventila ECV; povečano 200x

Slika 69: Metalugrafski sliki zahtevane in dejanski mikro-strukture materiala

Metalugrafska analiza kaţe ustreznost materiala skladno z zahtevanimi normami.


- 105 –

Mehanska analiza odlitka se izvaja z metodo merjenje trdote po Brinellu (HB), in sicer z

vtiskanjem zakaljene jeklene kroglice ali kroglice iz karbidne trdine v površino materiala.

Izvedejo se 4 meritve trdote odlitka:

Vzorec 1-1 vzorec gnezda 1 brez termične obdelave T6

Vzorec 1-2 vzorec gnezda 2 brez termične obdelave T6

Tabela 13: Izmerjena trdota aluminijeve zlitine AlSi10Mg

Mehanske lastnosti skladno z zahtevami EN AC -AlSi10Mg (b) Rezultati meritev

Trdota: Vzorec 1-1

(F-temper) BHN

Meritve na mestu prikazanega na

načrtu mora znašati minimalno 55

BHN

(Sila 250 kg, 5 mm kroglice)

57,9

Trdota: Vzorec 1-2

(F-temper) 59,5

Digitalizacija peščenih jeder se izvaja za preverjanje morebitnih odstopanj le-teh v primerjavi

s CAD modelom. Vsako peščeno jedro iz jedrarskega orodja se digitalno posname v šestih

smereh in se nato primerja s 3D modelom jedra. V nadaljevanju so prikazani rezultati

digitalizacije jedra iz gnezda št. 1.

Slika 70: Maksimalna odstopanja jedra

Prikazana maksimalna odstopanja (-0,6 mm) še vedno kaţejo sprejemljivo mejo odstopanja.

Digitalizacija odlitka se izvede podobno kakor digitalizacija jeder, pri čemer se v tem primeru

ugotavlja odstopanje odlitka od izdelanega 3D CAD modela. V primeru odstopanj se izvajajo

potrebne korekcije na orodju kokile oz. jedrniku.

Prikazana maksimalna odstopanja (±0,3mm) še vedno kaţejo sprejemljivo mejo odstopanja.

Na osnovi vseh predstavljenih analiz se ugotavlja, da rezultati zadovoljujejo zahtevam za

sprostitev nadaljevanje aktivnosti projekta.


- 106 –

Slika 71: Maksimalna odstopanja odlitka

5.10 Razvoj procesa

Kot ţe omenjeno v poglavju 5.4 se zaradi močnega sinergijskega učinka livarski sistem in sistem

mehanske obdelave zdruţita v enega.

Razvoj procesa vključuje:

- preverjanje ciljev, izvedljivosti in začetek projekta: preverjanje ciljev in popolnosti

dokumentacije, preverjanje izvedljivosti, korektivni ukrepi, zasnova in potrditev

terminskega načrta procesa, izdelava in potrditev projekta;

- načrtovanje procesa in logistike:17

zasnova tehnološkega postopka in QM plana18

ter

zgodovine napak, načrtovanje kapacitet in logistike, FMEA-procesa,19

varstvo pri delu in

ekologija, preverjanje načrtovanja procesa in korektivni ukrepi;

- priprava procesa: nabava strojev, orodij, kontrolne, merilne in preizkusne opreme20

in

opreme linije, kontrolnih in rezilnih orodij, nabava materialov in kupljenih delov,

dopolnitev tehnološkega postopka, dopolnitev QM-plana, ureditev delovnih mest in

logistike, izdelava načrta preventivnega vzdrţevanja in korektivni ukrepi;

17

Izdelava tehnoloških postopkov in planov nadzora: Za vsako stopnjo izdelave novega izdelka

potrebujemo navodila, kako, s čim, iz česa, kdo, kje in v kakšnem času bo izdelek izdelan in na

kakšen način, s čim, kako pogosto in kdo bo to preverjal. To velja tako za prototipne izdelke kot

za vsa kasnejša stanja izdelka in procesa. 18

Navodilo za nadzor ustreznosti izdelka, npr. pogostost, izvajalci, oprema ter postopek

izvajanja nadzora nad izdelanimi izdelki. 19

FMEA-procesa (angl. Failure Modes and Effects Analysis) je metoda ocenjevanja moţnosti

napak v procesu in njihove posledice. Glede na rezultate FMEA-procesa je potrebno točke, ki so

ocenjene kot kritične, varovati s spremembami tehnologije, nadzora, procesa in/ali drugega. 20

Po naročilu livarskih orodij sledi izdelava. Potrebno je natančno slediti poteku dogodkov in

tako preprečevati zamude, nepooblaščene spremembe tehnologije in druga odstopanja od

načrtovanega


- 107 -

- preizkusno proizvodnjo: razpis preizkusne proizvodnje, usposabljanje zaposlenih,

predserijska proizvodnja, vzorčenje začetnih vzorcev,21

interna analiza in potrditev

začetnih vzorcev, korektivni ukrepi po analizi začetnih vzorcev, ocenjevanje izdelka,

predstavitev začetnih vzorcev kupcu, analiza kupčevega odgovora na začetne vzorce,

korektivni ukrepi po odgovoru kupca, vodenje liste napak (analiza izmeta in podobno),

potrditev embalaţe (interne in zunanje), dopolnitev FMEA-procesa, predaja proizvodnih

sredstev v uporabo, potrditev in dopolnitev tehnoloških postopkov, potrditev in

dopolnitev QM-plana, potrditev in dopolnitev ureditve delovnih mest in logistike,

ocenitev preizkusne proizvodnje ter morebitni korektivni ukrepi;

- kvalifikacija procesa: kvalifikacijska serija in morebitni korektivni ukrepi, izdelava

pokalkulacije lastne cene;

- predaja v redno proizvodnjo: začetek redne proizvodnje, potrditev kvalifikacije,

zaključek FMEA-procesa in predaja v redno proizvodnjo.

Ohišje ventila ECV je zasnovan za gravitacijsko tehnologijo litja. Za izdelavo ohišja je potrebno

izdelati peščeno jedro (»Croning«), ki bo dalo obliko vodnega kanala. Za vsako fazo izdelave

odlitka se na osnovi računalniške simulacije oz. na podlagi izkušenj določi razpoloţljivost,

učinkovitost in kakovost izdelave. Če poznamo vse te tri parametre, lahko zlahka izračunamo

izkoristek delovne opreme (OEE):

QUROEE (5.1)

Tabela 14: Faze tehnološkega postopka za izdelavo Ohišja ventila ECV

Številka

operacije NAZIV OPERACIJE - LIVARNA

05. Izdelava jeder

10. Taljenje

15. Metalurška obdelava taline

20. Litje

25. Odstranjevanje ulivnega sistema

30. Ţaganje ulivnega in napajalnih sistemov

35. Brušenje

40. Čiščenje - vibriranje

45. Čiščenje - notranje peskanje kanalov

50. Končna kontrola in pakiranje

NAZIV OPERACIJE – MEHANSKA OBDELAVA

60 Obdelava na CNC obdelovalnem centru

65 Posnemanje srha, pranje in izpihovanje

70 Kontrola poroznosti in dimenzij

75 Kontrola tesnosti

80 Pakiranje

Časi izdelave se določijo s sistemi v naprej določenih časov in enačbami za strojni čas.

21

Po postopkih interne potrditve posamičnih operacij sledi priprava predstavitvenega dosjeja

začetnih vzorcev za kupca. Ključni mejnik predstavlja s kupcem dogovorjeni datum odpreme

začetnih vzorcev. Po preizkusu funkcionalne vgradnje in preizkusu delovanja sledi kupčeva

ocena prvih serijsko proizvedenih novih izdelkov.


- 108 -

Pri procesu litja in določanju časov posameznih faz igrajo veliko vlogo:

- kakovost vhodnega materiala,

- manipulativni časi med posameznimi fazami

- planiranje proizvodnje

- kapacitete strojev

- delovni pogoji

Za izračun potrebnih dnevnih količin odlitkov in jeder se uporabijo naslednja izhodišča:

- delo v 3-eh izmenah in 5-ih delovnih dneh: dan

ur 22,5

dan

min 1350

izmeno

min 450N

- ocena pričakovanega livarskega izmeta max. 10 %

- ocena pričakovanega izmeta (materialnega in obdelovalnega) pri obdelavi je 10 %

V spodnji tabeli so prikazane potrebne dnevne količine obdelancev, odlitkov in jeder ob

upoštevanju zgoraj omenjene pričakovane ne-kakovosti.

Tabela 15: Potrebne dnevne količine

Izdelek Kos/dan

Ohišje ventila ECV

obdelanec 2.500

odlitek 2.833

jedra 3.087

5.10.1 Izdelava peščenih jeder; Operacija 05

Peščeno jedro, ki daje obliko vodnega kanala, se izdela po »Croning« postopku. Pesek, oplaščen

s fenolno smolo, pod pritiskom vpihujemo v jedrnik, ki je predhodno segret na delovno

temperaturo. Po določenem času se fenolna smola raztopi in veţe pesek v ti. peščeno jedro.

Slika 72: Stroj za izdelavo jeder; Primafond

Slika 73: Peščeno jedro vodnega kanala


- 109 -

Čas strjevanja peska v peščeno jedro, ki daje obliko vodnega kanala, se določi na osnovi

računalniške simulacije in je odvisen od števila gnezd jedrnika, temperature orodja in mase

peska. Le-ta znaša 0,39 min/kos (za 3-gnezdno jedrarsko orodje).

kosmin/39,03

kosmin/17,1

N

tT

g

cronCj (5.2)

Pri čemer je

tcron …... čas strjevanja peščenih jeder po croning (izkustveno)

Ng……... število gnezd jedrarskega orodja

Potreben čas izdelave jeder za zagotavljanje dnevnih količin je 19,99 ur/dan. Pri maksimalnih

količinah bo potrebna izdelava jeder z vpeljavo dodatne izmene. Pri dobrem planiranju

proizvodnje se lahko proste kapacitete iščejo na obstoječih jedrarskih strojih, pri tem pa se

uporabi rezervno jedrarsko orodje, namenjeno vzdrţevanju orodij. V tem primeru se lahko

morebitna dodatna izmena ukine.

V nadaljevanju je prikazan izračun potrebnega števila jedrarskih orodij na letnem nivoju:

014,1876,031350

39,033075

OEENmin1350

T3NO

Jg

CjJ1 . (5.3)

5.10.2 Taljenje; Operacija 10

Na osnovi računalniške simulacije je predvidena bruto teţa odlitka, materiala AlSi10Mg, 0.99

kg. Potrebna količina taline je prikazana v naslednji tabeli:

Tabela 16: Predvidene teţe izdelka Ohišja ventila ECV

Izdelek Neto odlitek Bruto odlitek (Neto x 10% odgora) Potreba taline

Ohišje ECV 0,90 kg 0,99 kg 1,60 kg

Proizvodne kapacitete kaţejo, da se za začetno fazo oz. zagon serijske proizvodnje lahko

uporabijo obstoječe livarske kapacitete talilnih peči. V letu 2010 količine izdelkov narastejo zato

se predvidi investicija v novo plinsko peč katere kapaciteta je 500 kg/h.

Tabela 17: Potrebne količine materiala na letnem nivoju, ob maksimalni proizvodnji znaša:

Material Količine Potreba Al (kg/leto)

+23% izmeta [NAL]

Potreba taline (kg/leto)

+23% izmeta [Ntal_let]

Potreba taline (kg/dan)

+23% izmeta [Ntal_dan]

AlSi10Mg 130.000 158.301 255.840 1.066

600.000 730.620 1.180.800 4.920


- 110 -

Čas cikla je odvisen od kapacitete talilne peči:

min

kos192,060

h/kg500

kg6,1TCT (5.4)

Dnevna kapaciteta taljenja znašajo:

dan

kg9041

h

kg500OEE5,22NT

(5.5)

Zasedenost talilne peči na letnem nivoju:

240N

NZ

T

letno_talT

(5.6)


5.10.3 Litje; Operacija 15

Litje ohišja je predvideno na avtomatski livni liniji, kjer bo integrirana robotska celica.

Simulacija litja je pokazala, da bodo vsi potrebni parametri postavljeni v zelo ozkem

tolerančnem območju. Čas linije je določen na osnovi predhodno izvedene simulacije litja, ki

znaša 4,5min in manipulativnega časa (odpiranje orodja, vlaganje jeder v jedrarsko orodje,

izpihovanje odvečnega peska iz orodja, litje in zapiranje orodja).

Ta pa se določa z vnaprej določenim časom in

zanaša 0,5 min. Zasedenost linije pri polnih

projektnih količinah znaša 94,22%.

V prvem letu se postavi livna linija s tremi

postajami in integrirano robotsko celico, pri

maksimalnih količinah pa se dogradi dodatna

livna linija.

Na osnovi analize obstoječega stanja

proizvodnje se ugotavlja, da se prvo leto

proizvodnje lahko izkoristijo obstoječe

kapacitete.

Slika 74: Livna linija z robotsko celico

Leto Potreba taline (kg/leto) +23% izmeta Zasedenost [ZT]

2009 255.840 0,23

2010 1.180.800 0,54


- 111 -

Tabela 19: Zasedenost kapacitet litja

Št.

op.

Naziv

op. R U Q

Čas

cikla OEE

Dnevna

kapacitet.

Potrebna

dnevna

količina

obdelancev

Izgube

Količina

potrebna

zaradi

izgub

Zaseden.

20. Litje 0,960 0,940 0,970 0,375 0,875 3.151 2.500 1,24 3.108

kos 98,63

V kompleksni avtomobilski proizvodnji lahko le majhen zastoj povzroči ogromne stroške. Ne

glede na to, da imajo današnji proizvodni sistemi mnogo različnih varovalnih strategij, lahko

napaka v posamezni komponenti povzroči najslabši moţni scenarij, padec kompletne

proizvodnje. V ta namen se posebna pozornost posveča preventivnemu vzdrţevanju livarskih

orodij.

Kokile, na katerih poteka neprekinjeno litje, je potrebno po šestih izmenah litja popolnoma

očistiti (odstranitev ostankov škaj, ki se strdijo na površini kokile) z ledenim granulatom. Kokile

je potrebno po peskanju ponovno premazati, vendar se predhodno le-ta segreje na temperaturo

180 – 2000C. Čas segrevanja kokile za premaz se giblje med 60 – 90 minut.

Tehnološki postopek, izbiro ustreznega premaza in vse ostale predpise izdela strokovno osebje

skupaj z Razvojnim inţenirjem, ki izdeluje simulacijo litja. Za izvajanje delovnega navodila je

odgovoren organizacijski vodja, za operativne naloge pa posebej delovodje izmen in vzdrţevalci

livarskih orodij.

5.10.4 Finalizacija odlitkov (Operacija 020 – 040)

Finalizacija odlitkov pomeni priprava odlitka do takšne faze, da je le-ta primeren za nadaljnjo

mehansko obdelavo. Pri tem se upoštevajo naslednje proizvodne faze:

Tabela 20: Faza finalizacije odlitka:

Št. op.: Proces:

020. Odstranjevanje ulivnega sistema

025. Ţaganje ulivnega in napajalnih sistemov

030. Brušenje

035. Čiščenje z vibriranjem

040. Čiščenje z notranjim peskanjem kanalov

Slika 75: Peskanje kokile Slika 76: Peč za segrevanje

kokile

Slika 77: Premazovanje

kokile


- 112 -

Za določitev zasedenosti kapacitet se vzame najdaljša operacija od zgoraj navedenih operacij. V

tem primeru je to notranje peskanje odlitka s časom cikla TC Peskanja= 0,38 min/kos.

Dnevna kapaciteta notranjega peskanja znaša 3.318 kos.

dan

kos268.3

38,0

92,01350

T

OEEmin1350K

CP

P1Ppr (5.7)

Kapaciteta peskalnega stroja zadostuje zagotavljanju potrebnih količin odlitkov.

Odstranjevanje ulivnega sistema (Op. 020)

Ulivni sistem se bo odstranjeval z namensko hidravlično stiskalnico. Delavec, ki se jo bo

posluţeval, bo tudi ţagal.


Št.

op.

Naziv

operacije R U Q

Čas

cikla OEE

Dnevna

kapacitet.

Potrebna

dnevna

količina

obdelancev

Izgube

Količina

potrebna

zaradi

izgub

Zaseden.

20.

Odstranj.

ulivnega

sistema

0,96 0,96 0,955 0,150 0,880 7.921 2.500 1,19 2.968

kos 37,47

Žaganje (Op. 025)

Napajalne sisteme določamo na podlagi predhodno izvedene konstrukcijske zasnove odlitka, s

simulacijo litja pa se natančno definira njihova velikost in poloţaj. Pri zahtevnejših odlitkih se

navadno pojavi teţava pri odstranitvi napajalnih sistemov, saj se lahko odlitek pri nepravilni

odstranitvi le-teh poškoduje.V ta namen se v proces izdelave vključi ţaga, s katero operater

pripravi odlitek za naslednjo fazo.

Tabela 22: Zasedenost kapacitet ţage:

Št.

op.

Naziv

operacije R U Q

Čas

cikla OEE

Dnevna

kapacitet.

Potrebna

dnevna

količina

obdelancev

Izgube

Količina

potrebna

zaradi

izgub

Zaseden.

25. Ţaganje 0,96 0,96 0,995 0,375 0,917 3.301 2.500 1,18 2.953

kos 89,47

Brušenje (Op. 030)

Zahteva kupca je, da je odlitek čist in popolnoma brez srhov. Ker je oblika izdelka zelo

komplesna, bi lahko ročno brušenje predstavljalo veliko teţavo pri zagotavljanju kakovosti. Da


- 113 -

bi proces brušenja bil kar se da stabilen, se predvidi namenski brusilni stroj oziroma robot, ki bo

programiran tako, da se bo brusilo vedno po enaki konturi.

Tabela 23: Zasedenost kapacitet stroja za brušenje izdelka:

Št.

op.

Naziv

operacije R U Q

Čas

cikla OEE

Dnevna

kapacitet.

Potrebna

dnevna

količina

obdelancev

Izgube

Količina

potrebna

zaradi

izgub

Zaseden.

30 Brušenje 0,96 0,96 0,995 0,375 0,917 3.301 2.500 1,18 2.939 89,02

Izpraznjevanje jeder – vibriranje (Op. 035) in notranje peskanje (Op. 040)

Obema operacijama je potrebno nameniti posebno pozornost. Glede na to, da v procesu ni

predvidene operacije kontrole kanala z endoskopom, je nujno potrebna stabilnost obeh operacij.

Ostanek nečistoč v vodnem kanalu, ugotovljena pri kupcu ali celo pri končnemu porabniku, bi

lahko pomenila prebiranje ohišij oziroma v najslabšem primeru demontaţo motorja ali serije

motorjev ter s tem povezane ogromne stroške.

Pravilna izbira oplaščenega livarskega peska, granulacije peska za notranje čiščenje kanala,

poloţaj, čas in moč vibriranja, čas usmerjenega peskanja,… igrajo ključno vlogo pri

zagotavljanju stabilnosti procesa.

Vibriranje in notranje čiščenje vodnega kanala Ohišja ventila ECV se bo izvajalo na namenskem

stroju »Orbital 16 VDO«.

Namenski vibrirni stroj bo nameščen neposredno ob peskalnem stroju in bo imel poleg vibrirne

enote še vmesno izpihovanje, ki je priključena na odsesovalno filtrirno enoto. V stroju se bodo

namestila 3 pnevmatska kladiva, kakor tudi 3 izpihovalne šobe, ki bodo delovale istočasno.

Peskalni stroj je koncipiran s štirimi peskalnimi šobami, kar pomeni, da se istočasno obdelujeta

dva odlitka. Poleg dveh con notranjega peskanja je vključeno še medfazno in končno

izpihovanje.

Orbital 16 VDO bo univerzalen in bo omogočal čiščenje podobnih druţin izdelkov, ki bi se

kasneje morebiti pojavili v procesu. Kot je bilo ţe omenjeno je kapaciteta peskalnega stroja

3.268 kos na dan. Koncept je zasnovan tako, da se trije odlitki zvibrirajo in notranje peskajo. Ker

sta časa cikla enaka in je manipulacija izdelkov, ki so v pripravi minimalna, se lahko obe

operaciji upoštevata kot ena. Medfazna manipulacija je v začetni fazi predvidena ročno, obstaja

pa moţnost nadgradnje z robotsko celico. V nadaljevanju je shematsko prikazan koncept

manipulacije stroja Orbital 16 VDO.


- 114 -

Slika 78: Primer peskalnega in vibrirnega stroja

Končna kontrola ni predvidena, saj se ob vsaki fazi izdelave odlitka izvaja avtokontrola. V

začetni fazi (osvajanje izdelka) se predvidi frekventna kontrola čistosti kanalov z razrezom in

100% kontrola vodnega kanala z endoskopom. V kasnejši fazi (100% stabilnost procesa) se

kontrola z endoskopom ukine.

Tabela 24: Zasedenost kapacitet za notranje peskanje izdelka

Št.

op.

Naziv

operacije R U Q

Čas

cikla OEE

Dnevna

kapacitet.

Potrebna

dnevna

količina

obdelancev

Izgube

Količina

potrebna

zaradi

izgub

Zasedenos

t

40 Notranje

peskanje 0,96 0,96 0,950 0,430 0,876 2.749 2.500 1,11 2.778 101,06

5.10.5 Mehanska obdelava na CNC obdelovalnem centru; Operacija 60

Študija izvedljivosti izdelka predvideva natančno načrtovanje obdelave v smeri zagotavljanja

kakovosti izdelka, kakor tudi količin, ki jih zahteva kupec (pri 95% razpoloţljivosti stroja). V

primeru ohišja ventila ECV gre za popolno avtomatiziran proces mehanske obdelave.

Za izračun potrebnih dnevnih oz. letnih količin se uporabijo naslednja izhodišča:

- delo v 3-eh izmenah in 5-ih delovnih dneh (450 min/izmeno)

- potrebna dnevna količina: 2.500 kos/dan;

- zahtevana fleksibilnost ±15% (se zagotovi z nadurnim delom);

- skupni izmet (materialni in obdelovalni) je predviden 10 % in je zajet v OEE,

- pri čemer je skupni izkoristek delovne opreme (OEE) 0,83.


- 115 -

Slika 79: Površine za obdelavo ohišja ventila ECV

Obdelava na CNC obdelovalnem centru se je v oceni izvedljivosti izdelka izkazala za kritično

točko. Kljub dobremu konceptu vpenjalnih, kakor tudi orientacijskih točk, igra pravilna izbira

obdelovalnega centra ključno vlogo pri zagotavljanju visokih tolerančnih zahtev izdelka. V ta

namen je potrebno v CNC obdelovalni center vgraditi laserski merilni senzor, ki bi ob

morebitnem odstopanju mere, soosnosti, zaznal napako in posredoval informacijo za zaustavitev

sistema, v nasprotnem se izdela »Poka Yoka«.

Skladno z analizo izvedljivosti izdelka se v tej fazi procesa, poleg vseh zahtev za zagotavljanje

kakovosti izdelka, posebna pozornost namenja visokim tolerančnim zahtevam (soosnost 0,02

mm izvrtine D 11,5H7 na bazo B), popolni čistosti vodnega kanala kakor tudi zagotavljanju

tesnosti končnega izdelka.

Slika 80: Kritična dimenzija

Zaradi visokih tolerančnih zahtev (soosnost) se teţi k temu, da se celotna obdelava izdelka vrši v

enem vpetju. Pri tem se zagotavlja boljša dimenzijska stabilnost kakor tudi boljša produktivnost

(ni mrtvega časa; manipulativnega časa). Za zagotavljanje potrebnih količin je potrebno

vpenjalno pripravo, kakor tudi stroj, koncipirati tako, da bo obdelava potekala v enem vpetju, pri

čemer se bodo obdelovali trije izdelki hkrati.


- 116 -

Slika 81: Sistem vpenjanja izdelkov na vpenjalno pripravo

Na osnovi izkušenj iz podobnih tipov izdelkov se predvideva uporaba obdelovalnega centra

Elha, pri čemer pa je zaradi ekonomike potrebna izvedba SWOT analize, kjer se oceni tehniški

rizik, uporaba obstoječe opreme, projektni rizik, fleksibilnost opreme, servis – vzdrţevanje,

prostor, človeški resursi in nivo avtomatiziranosti.

Slika 82: Osnovna verzija ELHA FM3+X; dvojni modul

V prilogi 13 je prikazan izračun tehnološkega časa obdelovalnega centra (ELHA – enojni modul)

na osnovi določanja časa izdelave z enačbami za strojni čas.


- 117 -

Tabela 25a: SWOT analiza mehanske obdelave Ohišja ventila ECV

Varianta:

1. Varianta

Obdelovalni center ELHA

2 stroja

2. Varianta

Obdelovalni center MORI SEIKI

7 strojev

2008 2009 2010 2008 2009 2010

Investicije/leto 442.377 1.898.480 506.863 122.000 1.952.000 488.000

Skupna investicija 2.847.720 2.562.000

Investicija v specifično opremo 95.000 441.000

Naročilo strojev - kos 1 1 1 6

Dobava strojev - kos 1 1 5 2

Datum SOP v podjetju (nar.1.9.) 15.08.2009. 1.4.2009.

1. pokritje 2. pokritje 3. pokritje 1. pokritje 2. pokritje 3. pokritje

Proizvajalni stroški 8,0295 8,5957 8,9774 8,667 9,5586 10,181

Rezultat po pokritju 0,9382 0,372 -0,0096 0,3007 -0,5909 -1,2134

SWOT ANALIZA

Tehniški rizik 3 1

Uporaba obstoječe opreme 1 2

Projektni riziki 1 3

Fleksibilnost opreme 1 3

Servis - vzdrţevanje 3 3

Prostor 3 1

Človeški resursi 3 1

Nivo avtomatizacije 3 1

SKUPNO 18 15

letno dan letne dan

3 izmene 1350min/dan

235 dni OEE 0.8

Tc=0.98

min. 517.959 2204

Tc=3.55

min. 500.451 2130


235 dni OEE 0.8 delo med

malico

Tc=0.98

min. 552.490 2351

Tc=3.55

min. 533.814 2272

3 izm.+SOBOTA 1440min/dan

282 dni OEE 0.8

Tc=0.98

min. 662.988 2821

Tc=3.55

min. 640.577

4 izm.(sob+ned) 1440min/dan

329 dni OEE 0.8

Tc=0.98

min. 773.486 3291

Tc=3.55

min. 747.340

Ocene od 1-3, pri čemer je 3 najboljši rezultat


- 118 -

Tabela 25b: SWOT analiza mehanske obdelave Ohišja ventila ECV

Varianta:

3. Varianta

Obd.cent. MORI SEIKI + ELHA

4 stroji + 1 stroj

4. Varianta

Obdelovalni center CHIRON

3 stroji

2008 2009 2010 2008 2009 2010

Investicije/leto 677.517 1.721.033 732.000 203.667 1.222.000 407.333

Skupna investicija 3.130.550 1.833.000

Investicija v specifično opremo 299.500 354.000

Naročilo strojev - kos 2 3 1 2

Dobava strojev - kos 2 3 2 1

Datum SOP v podjetju (nar.1.9.) 1.4.2009. 15.6.2009.

1. pokritje 2. pokritje 3. pokritje 1. pokritje 2. pokritje 3. pokritje

Proizvodna cena 8,3102 9,3213 10,0226 8,1663 8,8569 9,3311

Rezultat po pokritju 0,6575 -0,3537 -1,0549 0,8014 0,1108 -0,3634

SWOT ANALIZA

Tehniški rizik 1 2

Uporaba obstoječe opreme 2 1

Projektni riziki 2 3

Fleksibilnost opreme 2 3

Servis - vzdrţevanje 3 2

Prostor 2 2

Človeški resursi 2 2

Nivo avtomatizacije 2 1

SKUPNO 16 16

letne dan letne dan


235 dni OEE 0.8

Tc=3.55

min. 544.951 2319

Tc=1.65

min. 475.875 2025


235 dni OEE 0.8 delo med

malico

Tc=3.55

min. 581.282 2474

Tc=1.65

min. 507.600 2160

3 izm.+SOBOTA 1440min/dan

282 dni OEE 0.8

Tc=0.98

min. 697.538

Tc=1.65

min. 609.120

4 izm.(sob+ned) 1440min/dan

329 dni OEE 0.8

Tc=0.98

min. 813.794

Tc=1.65

min. 710.640

Ocene od 1-3, pri čemer je 3 najboljši rezultat


- 119 -

Na osnovi SWOT analize in vseh omenjenih zahtev se izkaţe najustreznejša izbira

obdelovalnega centra ELHA (dvojni modul – pri maksimalnih količinah). Pri analizi niso bili

zajeti dobavni roki, kateri so predmet pogajanj.

SWOT analiza je bila narejena na nadgrajenem obdelovalnem centru ELHA (dvojni modul) z

robotsko celico, katere namen je vpenjanje in izpenjanje obdelovancev. S tem se dvigne nivo

produktivnosti, kakor tudi pridobi na človeških resursih. Torej se za posluţevanje dveh strojev za

mehansko obdelavo izdelka predvidi 1 delavec/izmeno.

Glede na dejstvo, da se bodo gibi, ki jih bo delavec izvajal, kontrolirani, se za določanje

manipulativnega časa lahko uporabi metoda MTM Vsakemu od osnovnih gibov ustreza

normalni čas, ki je določen glede na gibe, naravo delo in pogoje, pod katerimi se delo opravlja.

1TMU = 0,00001 ure = 0,0006 min = 0,036 sek

Delavec, ki je na liniji in skrbi za vpenjanje izdelkov na vpenjalno orodje, izvede 4 osnovne gibe

za vpetje treh izdelkov, kakor je koncipirano vpenjalno orodje, zatorej se čas vpenjanja enega

kosa v vpenjalno pripravo ELHA (ČV Op05 – čas vpenjanja ELHA) določi:

Tabela 26: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji mehanske obdelave izdelka

GIB »ČV Op05«

1. Zasuk 8 TMU 0,288 sek

2. Prijetje izdelka 8 TMU 0,288 sek


4. Vpetje izdelka na vpenjalno pripravo 8 TMU 0,288 sek

Skupaj delo delavca / kos: 1,152 sek

Dnevne kapacitete CNC obdelovalnega centra znašajo:

dan

kos264.2

495,0

83,01350

T

OEEmin1350K

CM (5.8)

Iz izračuna je razvidno, da kapacitete CNC stroja ne zadostujejo potrebnim proizvodnim

kapacitetam, 2.553 kos/dan. Razlika v kapacitetah 236 kos/dan se išče v izboljševanju

produktivnosti oz. vpeljavi dodatne izmene.

Izpenjanje izdelkov iz obdelovalnega centra izvaja robotska celica, ki istočasno nalaga izdelke na

linijo za posnemanje srha, pranja in izpihovanja. Čas robotske celice se definira na osnovi časa

cikla delavca, ki vpenja izdelke (1,152 sek/kos).


- 120 -

Slika 83: Nadgrajena verzija ELHA FM3+X; dvojni modul z robotsko celico

5.10.6 Posnemanje srha, pranje in izpihovanje ; Operacija 65

Nečist oz. izdelek s srhi bi pri obratovanju motorja povzročil veliko škodo na motorju, celo

defekt in s tem povezane velike stroške demontaţe motorja oz. celo ţe vgrajenega motorja v

vozilu.

Ob velikih rezalnih hitrostih obstaja velika

verjetnost nastajanja srhov na mestih, kjer se le-ta

ne bi pojavljal. Prav tako obstaja nevarnost pojava

(penetracije) livarskega peska v notranjosti

vodnega kanala izdelka, ki ga ni bilo moč

odstraniti z notranjim peskanjem, kakor tudi

emulzijo pri mehanskem odrezovanju, zatorej je

nujno potrebno »čiščenje« izdelka na njegovih

kritičnih mestih. Le ta so definirana po predhodni

analizi FMEA.

Da bi lahko sledili vsem tem zahtevam, se

predvidi čiščenje izdelka z vodnim curkom pod

visokim pritiskom.

Čiščenje izdelka poteka usmerjeno s pomočjo

premičnih šob, ter sušenje (izpihovanje) v vroči

atmosferi s pomočjo zraka.

Slika 84: Kritična mesta za pojava srhov

Vse tri operacije so zdruţene v linijsko postrojenje, katere kapaciteta mora biti najmanj enaka

kapaciteti obdelovalnega centra ELHA.


- 121 -

V nadaljevanju je prikaza princip »čiščenja« mehansko obdelanih izdelkov.

Slika 85: Sistem vpenjalnih priprav ELHA

Slika 86:Sistem vpenjanja za čiščenje izdelkov

Robotska celica izpenja izdelke iz vpenjalnih priprav ELHA in jih pritrdi na namenske plošče, ki

linijsko potujejo skozi »čistilni« stroj. Čas izpenjanja robotske celice iz vpenjalne priprave in čas

ponovnega vpetja v namensko ploščo (ČRC Op05 – čas robotske celice z manipulativnim

časom) je enak času vpenjanja v vpenjalno pripravo, ki jo izvaja delavec na obdelovalni liniji

ELHA.

ČRC Op05 = ČV Op05 = 1,152 sek

Na koncu linije čiščenja delavec izpenja vsak posamezni izdelek in ga nalaga na namensko

odlagalno polico (premični regalni voziček). Čas katerega potrebuje delavec za izpenjanje (ČI

Op10) in nalaganje je enak predvidenemu času delavca na liniji obdelovalnega centra ELHA

(ČV Op05), torej:

Tabela 27: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji tesnjenja izdelka čiščenja izdelka

GIB »ČI Op10«

1. Izpenjanje izdelka iz vpenjalne priprave 8 TMU 0,288 sek


3. Nalaganje izdelka na odlagalno mesto 8 TMU 0,288 sek



5.10.7 Kontrola tesnosti in Poka-Yoke; Operacija 70 in 75

Kontrola tesnosti je nepogrešljiva operacija pri tem in podobnih vrstah proizvodov. Standard, ki

ga predpisuje kupec predvideva, 100% kontrolo sestavnega elementa na specifičnih površinah

(tesnost vodnega kanala), ki so definirane v konstrukcijski dokumentaciji.

Zahteva za kontrolo tesnosti je:

Medij Zrak

Tlak 3,5 bar

Max. puščanje 0,2 g/h oz. 0,00333 g/min


- 122 -

Glede na dejstvo, da se kontrola tesnosti izvaja na specifičnih mestih, je prav tako potrebno

izdelati specifično kontrolno pripravo. Da bi preprečili moţnost sprostitve izdelka z napako, se

mora v tesnilno pripravo vgraditi sistem Poka-Yoke, ki bo zaznaval prisotnosti navoja M6.

Slika 87: Naprava za kontrolo tesnosti in prisotnosti navoja M6

Da določimo čas, ki je potreben za kontrolo tesnosti, se ravnamo po zahtevah, ki jih predpisuje

konstrukcijska dokumentacija.

Tabela 28: Tabela manipulativnega časa (po TMU) na liniji tesnjenja izdelka

GIB »ČI Op10«

1. Prijem in zasuk 8 TMU 0,288 sek

2. Vpenjanje izdelka 0,288 sek

3. Tesnenje izdelka 8 TMU 60,00 sek

4. Izpenjanje izdelka 8 TMU 0,288 sek

5. Zasuk in nalaganje 8 TMU 0,288 sek

6. Manipulativni čas stroja (odpiranje/ zapiranje vrat,…) 1,000 sek


5.10.8 Pakiranje; Operacija 80

Pakiranje se izvaja skladno po specifikacijah, ki jih zahteva kupec (Continental)22

:

- Euro-box paleta dimenzije 1200 x 800 (max). x 1050 mm

- LDPE vreča dimenzije 1250 / 850 x 1800mm

- Vmesniki = CPL karton 3,0 700g 1200 x 800mm

- Vloţki = CPL vloţki 3,0 700g 7 x 8

22 »Siemens VDO logistics requirements for all Suppliers*«, »Basic Directive for Packaging –

Part of RFQ«, SN 55228-1; »Packaging Specification for purchased series parts – Europe« in SN

55228-2; »Requirements on Marking of Goods and Accompanying Information for Purchased

Production Parts«

M6


- 123 -

Slika 88: Embaliranje izdelkov

V pakirni enoti se predvidi 336 ohišij ECV (56 izdelkov v nivoju x 6 nivojev). Način potrjevanja

embalaţe je določen po naslednjem toku:

Tehniška sluţbaLogistika / Kakovost / Proizvodni inţeniring

Dobavitelj

(3)

(5)

Nabava

(2)(1)

(4)

Planiranje

pakiranje

Slika 89: Tok potrjevanja embalaţe

Pri čemer je :

(1) Nabava kupca/ Tehniška sluţba pošlje »Packaging Data Sheet« dobavitelju sestavnega

elementa

(2) Dobavitelj vrne izpolnjen »Packaging Data Sheet« (Priloga 14) stranki, ki ga zahteva

(3) »Packaging Data Sheet« se pošlje Tehniški sluţbi kupca na preverbo in ocenitev

(4) Razjasnitev in podrobnejši pregled pakiranja z dobaviteljem

»Bilateralen« podpis (Dobavitelj & Tehniška sluţba kupca) »Packaging Data Sheet«

(5) Tehniška sluţba kupca pošlje kopijo podpisanega »Packaging Data Sheeta-a« v

Nabavo.

S pomočjo metode MTO na podobnih izdelkih se lahko zelo natančno pribliţamo času, ki bo

potreben za pakiranje ohišja ventila ECV. Pri tem je potrebno imeti v mislih, da bo embalaţa v

obeh primerih enaka ali vsaj podobna.

Čas pakiranja se predvideva da bo:

TP= 0,20 min (12 sek) oz. TK= 0,25 min (15 sek) (pri RU=0,80)


- 124 -

Na osnovi zahtev naročnika se bodo dobave predvidoma vršile 1x tedensko, izdelki pa bodo

pakirani v povratno embalaţo.

Siemens VDO CIMOS

Frekvenca dobav2

Število izdelkov dnevno dobavljenih

4

6

7

8

3

1

5

Zaloga pri dobavitelju

Proizvedenih izdelkov

Prazna zaloga

Minimalna zaloga

Minimalna proizvedena zaloga

Prazna zaloga

10 Število izdelkov na kontejner

p

d

p

d

d

p

d

p

Frekvenca dobav prazne embalaţe9 d

p

C

p

Podjetje

Slika 90: Transportni tok

Najpogosteje obravnavana tema v avtomobilski industriji je sledenje proizvodnje, ki je vitalnega

pomena za kompletno dokumentacijo vseh sestavnih delov avtomobila.

Data Matrix koda (poznamo jo pod imenom 2D ali matrična koda) se vedno bolj uporablja za

enkratno identifikacijo posameznih komponent; označevanje se izvaja direktno na površino

produkta, brez nalepke. Ta način označevanja ima poleg dobre sledljivosti še mnogo ostalih

prednosti, kot so enostavnost in cenovna ugodnost, distanca branja pa lahko seţe do 2m. Ustreza

normativom TS16949 za sledljivost v avtomobilski industriji in po Siemens VDO normi; SN

55228-2.

Slika 91: Primer označevanja embalaţe s 2D - matrično kodo


- 125 -

5.10.9 Skupni čas izdelave

Tabela 29: Tehnološka tabela procesa izdelave izdelka s časi izdelave, potrebnimi resursi in

obremenitvijo strojev

ŠT NAZIV

OPERACIJE STROJ

Tc Ru Tk

Tt MAX. ŠTEV. ŠTEV

OBREMEN. TAKTNI KOS STR DEL.

OP ČAS

NA

DAN

STROJEV

(min)

(min) (min) NA STR

/IZM.

LIVARNA

05 Izdelava peščenih

jeder

Jedrarski

stroj

Primafond

0,500 0,876 0,5708 0,29 2365 2 1 0,5765

10 Taljenje Talilna peč -

Botta 0,310 0,804 0,3856 0,39 3501 1 0,5 0,7789

15 Metalurška obdelava

taline

Impeler +

talilni lonec 0,020 0,804 0,0249 0,02 54270 1 0,5 0,0503

20 Litje

Robotska

linija z

uvlivnimi

pripravami

0,810 0,875 0,9257 0,46 1458 2 2 0,9351

25 Odstranjevanje

ulivnega sistema

Hidravlična

stiskalnica 0,150 0,922 0,1627 0,16 8298 1 1 0,3287

30 Izpraznjevanje jeder Peč 0,480 0,917 0,5234 0,26 2579 2 1 0,5287

35 Vibriranje Vibrirni stroj 0,030 0,917 0,0327 0,03 41265 1 0,5 0,0661

40 Ţaganje napajalnih

sistemov Ţaga 0,450 0,917 0,4907 0,49 2751 1 1 0,9914

45 Brušenje Tračni

brusilnik 0,900 0,917 0,9815 0,49 1376 2 2 0,9914

50 Notranje peskanje

kanalov

Peskalni stroj

Orbital 0,450 0,922 0,4881 0,49 2766 1 0,5 0,9860

55 RTG-pregled Rentgen 0,090 0,955 0,0942 0,09 14325 1 0,5 0,1904

60 Kontrola in

pakiranje

Merilec

trdote,

endoskop

0,430 0,876 0,4909 0,49 2750 1 0,5 0,9917

Skupni TK

ST. DELAVCEV NA IZMENO

= 11

5,17

ŠT. ZAPOSLENIH NA LINIJI

= 28 0,9916

MEHANSKA OBDELAVA

10 Vrtanje +rezkanje

ELHA

Modul

FM3+X

0,87 0,88 0,99 0,49 1366 2 1 0,93

20 Pranje, sušenje

Naprava z

vodnim

pritiskom

0,35 0,85 0,41 0,41 3279 1 1 0,78

30 Kontrola poroznosti

+ dimenzij

3D + optika

za poroznost 0,40 0,85 0,47 0,47 2869 1 0 0,89

40 Kontrola tesnosti Naprava za

tesnjenje 0,40 0,85 0,47 0,47 2869 1 1 0,89

50 Embaliranje Ročno 0,20 0,8 0,25 0,25 5400 1 0,5 0,47

Skupni TK

ST. DELAVCEV NA IZMENO

= 3,5

SKUPAJ 2,34

ŠT. ZAPOSLENIH NA LINIJI

= 12 0,93488

Za proces litja, kakor tudi mehanske obdelave, se predvidi 3 izmensko delo. V primeru, ko

zasedenost stroja preseţe 100 odstotkov, se občasno vpelje dodatna izmena. Pri tem imamo


- 126 -

predvsem v mislih proces izdelave peščenih jeder in mehansko obdelavo izdelka. Ta dva procesa

predstavljata ozko grlo pri celotni izvedbi.

5.10.10 Planiranje oskrbe

Planiranje delimo na planiranje oskrbe in planiranje proizvodnje, vendar sta oba del enotnega

oskrbovalnega procesa. Pri planiranju se upoštevajo različne strategije planiranja (proizvodnja na

zalogo, montaţa na naročilo, oziroma »PULL« in »PUSH« strategija).

Planiranje delimo na dva dela. V prvem izračunamo na osnovi vhodnih podatkov (naročila

kupca, stanje zalog in planskih parametrov) neodvisne potrebe finalnih izdelkov, ki še ne

upoštevajo razpoloţljivosti kapacitet in materialov. Tako dobimo plan finalov. V drugem delu se

plan finalov na osnovi materialne bilance (kosovnice) in stanja zalog razgradi na vse potrebne

komponente do osnovnih materialov in kupljenih delov. Temu sledi preverjanje kapacitet in

oskrba za izvedbo plana. V kolikor plan ni izvedljiv z vidika oskrbe in kapacitet, je potrebna

korekcija plana finalov in preverjanje vpliva korekcije na izpolnjevanju naročil. Če se kaţe, da

spremenjeni plan vpliva na izpolnjevanje naročil, sledijo korektivni ukrepi. Če je plan z vidika

kapacitet in oskrbe izvedljiv, dobimo plan proizvodnje in oskrbe.

Vhodni podatki planiranja in oskrbe so:

- Naročilo kupca

- Podatki o razpoloţljivosti materialov in vračljive embalaţe

- Struktura in normativi izdelkov (kosovnica)

- Tehnološki postopki (časi izdelave, stroji, orodja, priprave)

- Plansko – nabavni parametri

Izhodni podatki planiranja in oskrbe so:

- Plan proizvodnje – delovni nalog

- Odpoklic materialov in vračljive embalaţe.

5.11 Človeški resursi

Vodenje in upravljanje s kadri temelji na pridobivanju, ohranjanju in razvijanju kompetenc

zaposlenih, kar vključuje ustrezno kvalifikacijo. Usposabljanje, izkušnje in veščine zaposlenih

bodo zagotavljali fleksibilno odzivanje na spremembe, dvig samozavesti in zavedanje o pomenu

zagotavljanja kakovosti in uresničevanja zastavljenih ciljev. Kolegi iz projektnega tima bodo po

uvedbi izdelka v serijsko proizvodnjo z njim »ţiveli« in »pilili« tehnološke čase, kakovost in

posamezne procese.

Na osnovi predhodno izvedene tehnološke zasnove in določanju časov izdelave se predvidi

naslednje število človeških resursov:

Tabela 30: Potrebno število človeških resursov za izdelavo Ohišja ventila ECV pri 600.000

kos/leto

PROCES PROIZVODNI

DELAVCI

Režija ( = 25% PRO

Delavcev) SKUPAJ

Livarna 29 7 36

Mehanska obdelava 12 3 15

SKUPAJ 40 10 51


- 127 -

5.12 Proizvodni prostor

V tehnološkem postopku se predvidi oprema in potreben prostor zanjo, prostor za skladiščenja

polizdelkov, končnih izdelkov ter manipulativni prostor. Za izvedbo izdelka je potrebnih 860 m2

prostora od tega za:

Livarno – proizvodni prostor 400 m2

– skladiščni prostor 50 m2

Mehansko obdelavo – proizvodni prostor 350 m2

– skladiščni prostor 60 m2

5.13 Investicijska vlaganja

Zaradi vse večjih zahtev kupcev, vse večjega števila novih modelov vozil so investicijska

vlaganja skoraj postala nuja. V tem delu je navadno mnenja tehniške stroke in ekonomistov,

analitikov ter samega vodstva podjetja kriţajo. Glede na poloţaj v katerem se nahaja

gospodarstvo in s tem podjetja je vsako investicijo teţko upravičevati. Za tako zahteven izdelek

kot je Ohišje ventila ECV so nujna velika investicijska vlaganja. Za upravičevanje vsake

posamezne investicije je potrebna natančna analiza kapacitet posameznih faz, SWOT analize, ter

natančno definiranje izdelovalnih časov. Teţi se k univerzalnim strojem ali napravam, ki bodo

lahko uporabna tudi po izteku ţivljenjske dobe izdelka oz. pokrivale serije podobnih produktov.

V nadaljevanju so prikazana potrebna investicijska vlaganja za oba procesa izdelave, litje kakor

tudi mehanske obdelave izdelka:

Tabela 31: Investicijska vlaganja v proces litja

Št.: Opis investicij - LIVARNA Zunanja

vlaganja ( € )

Notranja

vlaganja( € )

1 Stroj za izdelavo jeder Primafond 60.000

2 Peč za taljenje, plinska kontinuirana 145.000

3 Degazator za talino in lonec 75.000

4 Avtomatska livna linija z robotom – 1 kom in dodelava obstoječe 268.515

5 Hidravlična stiskalnica za odstranjevanje ulivnega sistema 30.000

6 Kpl. transportni trakovi 30.850

7 Izobraţevanje in zagon linij 15.600

8 Namenski vibrirni stroj za izpraznjevanje jeder 120.000

9 Namenska ţaga za napajalnik in vlivni sistem 100.000

10 Robotska celica za brušenje odlitka 120.000

11 Namenski peskalni stroj za vodno komoro 85.000

12 Rentgen – posodobitev obstoječega (ekran) 30.000

13 Merilec trdote 35.000

14 Transportni vozički za jedra – 8 kom 7.000

15 Euro-box palete – 40 kom 6.000

16 Namenske palete za razpad peska – 8 kom 1.600

17 Namenske palete za termično obdelavo – 8 kom 1.600

18 Odlagalne in kontrolne mize – 7 + 7 kom 6.300 700

19 Transportni vozički in zaboji za povratni material in izmet 4 kom 3.200

20 Strošek postavitve linije in zagon proizvodnje 130.000 20.000

SKUPAJ (€): 1.270.665 20.700


- 128 -

Tabela 32: Investicijska vlaganja v proces mehanske obdelave

Št.: Opis investicije – MEHANSKA OBDELAVA Zunanje vlaganje

( € )

Notranje vlaganje

( € )

1 Obdelovalna linija ELHA 2.942.720

2 Stroj za posnemanje srha, pranje in izpihov. 590.000

3 Stroj za kontrolo tesnosti s Poka Yoka 160.000

4 3D merilni stroj 150.000

5 Ureditev prostora in postavitev linije 120.000

6 Oprema delovnih mest 30.000

7 Kontrolna sredstva 20.000

8 Zagonski stroški 35.000

SKUPAJ (€): 4.047.720

Tabela 33: Investicijska vlaganja skupaj

Zunanja vlaganja Notranja

vlaganja Skupaj

LIVARNA podjetja 1.270.665 20.700 1.291.365

MEHANSKA OBDELAVA 4.047.720 4.047.720

Ostali stroški projekta 10.000 5.000 15.000

SKUPAJ ( € ) 5.328.385 25.700 5.354.085

Tabela 34: Dinamika Investicijskih vlaganja

2008 2009

Oprema III.

kvartal

IV.

kvartal

I.

kvartal

II.

kvartal

III.

kvartal

IV.

kvartal

Orodje za litje 61.000 61.000 183.000 122.000 183.000

Jedrovnik 28.000 28.000

Stroj za izdelavo jeder 60.000

Peč za taljenje 145.000

Degazator taline 75.000

Livne linije z roboti 334.718 334.000

Hidravlična stiskalnica 12.000

Transportni trakovi 48.850

Izobraţevanje in zagon 10.000 5.600

Peč za izpraznjevanje jeder 360.000

Vibrirni stroj za jedra 35.000

Ţaga za napaj. & vlivni sistem 100.000

Celica za brušenje 120.000

Peskalni stroj za komoro 85.000

Termična obdelava 50.000

Rentgen - posodobitev 30.000

Merilec trdote 35.000

Transport. vozički, palete, mize 14.000 12.400

Postavitev in zagon liv. 130.000 50.000

Obdelovalni c. ELHA 2.811.560

Stroj za srh in pranje 590.000

Stroj za kontrolo tesnosti 160.000

3D merilni stroj 150.000

Kontrolna sredstva 20.000

Oprema delovnih mest 30.000

Postavitev in zagon m. 155.000

SKUPNO (€): 89.000 281.000 1.397.568 3.868.560 993.000


- 129 -

5.14 Predkalkulacija

Predkalkulacija stroškov je zasnovana na osnovi predvidenih tehnoloških časov, investicijskih

vlaganj, stroškov dela in fiksnih stroškov tovarne.

Pri kalkulaciji se upošteva 240 delovnih dni na leto, pri čemer se zahtevana fleksibilnost +15%

predvidi z delom ob vikendih oz. iskanju notranjih rezerv v procesih.


- 130 -

Tabela 35: Stroškovna kalkulacija livarskega procesa

Livarna podjetja Povpraševanje št.: P-08-3430

Tovarna:

KALKULACIJA

Podjetje

Naziv izdelka: Varianta: 0 Kupec SIEMENS

Ohišje ventila ECV

Šifra: 0

Čas izdelave izdelka: 5,1712 Letna količina 600.000

v EUR

I. SPREMENLJIVI(VARIABILNI)STROŠKI TOVARNE (1 DO 9) 3,8108

1. IZDELAVNI MATERIAL fco. podjetje(1.1 + 1.2 + 1.3) 1,9828

1.1. Cena materiala 2,20 € (po borzi materiala-LME) 1,9580

1.2. Poraba materiala 0,89 kg 0,0248

1.3. Embalaţa / Transport 0,0000

2. KUPLJENI DELI fco. podjetje (2.1. + 2.2. + 2.3.) 0,0000

2.1. Cena kupljenega dela 0,0000

2.2. Transport 0,0000

2.3. Embalaţa

3. POMOŢNI IZDELAVNI MATERIAL 0,0200

4. STORITVE »FCO« podjetje (4.1. + 4.2. + 4.3.) 0,0000

4.1. Cena storitve 0,0000


4.3. Embalaţa

5. AMORTIZACIJA (5.1. + 5.2.) 0,3176

5.1. Amortizacija novih strojev in naprav financ 0,0180

5.2. vrednost vloge x000: 1.186 amort.kol.: 3.060.000 0,2996

6. AMORTIZACIJA ORODIJ (6.1.+6.2.+6.3.) 0,0000

6.1. Rezilno orodje 0,0000

6.2. Kontrolno orodje*000 0 0,0000

6.3. Specifično orodje*000 0 0,0000

7. PORABLJENA ENERGIJA 0,0820

7.1. PORABLJENO(ogrevanje, komprimiran zrak, voda) 0,3569

8. EMBALAŢA 0,1200

9. STROŠKI DELAVCA (BOD potrebnih delavcev/štev. kosov) 28,12 0,7515

II. STALNI (FIKSNI) STROŠKI TOVARNE (10 DO 13) 0,4297

10. AMORTIZACIJA OBSTOJEČIH STROJEV IN NAPRAV

11. SPLOŠNA AMORTIZACIJA (zgradbe, instalacije) 0,0203

12. SPLOŠNI STROŠKI TOVARNE 0,4094

12.1. stroški vzdrţevanja 0,0357 0,1586

12.2. stroški proivodna reţije PE Komponent 0,0739 0,2508

13. OBRESTI (zaloge: materialne, nedokončana proizvodnja, finalov, rok plačila)

A. LASTNA CENA TOVARNE ( I. + II.) 2. POKR. 4,1404

B. SPLOŠNI STROŠKI PODJETJA

- Stroški proračunskih SM direkcije 15% 0,6361

C. STROŠKI KOMERCIALE

- Stroški PM komerciale

- Transport, špedicija, zavarovanj

D. LASTNA CENA PODJETJA ( A. + B. + C.) 3. POKR. 4,8765

E. DOBIČEK

F. PRODAJNA CENA (D. + E.)


- 131 -

Tabela 36: Stroškovna kalkulacija procesa mehanske obdelave

Mehanska obdelava Povpraševanje št.: P-08-3430

Tovarna:

KALKULACIJA

Podjetje

Naziv izdelka: Varianta: 0 Kupec SIEMENS

Ohišje ventila ECV

Šifra: 0

Čas izdelave izdelka: 2,3416 Letna količina 600.000

v EUR

I. SPREMENLJIVI(VARIABILNI)STROŠKI TOVARNE (1 DO 9) 2,1132

1. IZDELAVNI MATERIAL fco. podjetje(1.1 + 1.2 + 1.3) 0,0000

1.1. Cena materiala 0,0000


1.3. Embalaţa

2. KUPLJENI DELI fco. podjetje (2.1. + 2.2. + 2.3.) 0,0000

2.1. Cena kupljenega dela 0,0000


2.3. Embalaţa

3. POMOŢNI IZDELAVNI MATERIAL 0,0746

4. STORITVE »FCO« podjetje (4.1. + 4.2. + 4.3.) 0,0000

4.1. Cena storitve 0,0000


4.3. Embalaţa

5. AMORTIZACIJA (5.1. + 5.2.) 1,2419

5.1. Amortizacija novih strojev in naprav financ 0,0478

5.2. vrednost vloge x000: 3.654 amort.kol.: 3.060.000 1,1941

6. AMORTIZACIJA ORODIJ (6.1.+6.2.+6.3.) 0,4180

6.1. Rezilno orodje 0,3500

6.2. Kontrolno orodje*000 56 0,0187

6.3. Specifično orodje*000 148 0,0493

7. PORABLJENA ENERGIJA 0,0393

7.1. PORABLJENO(ogrevanje, komprimiran zrak, voda) 0,0246

8. EMBALAŢA 0,0000

9. STROŠKI DELAVCA (BOD potrebnih delavcev/štev. kosov) 11,779 0,3148

II. STALNI (FIKSNI) STROŠKI TOVARNE (10 DO 13) 0,2734

10. AMORTIZACIJA OBSTOJEČIH STROJEV IN NAPRAV

11. SPLOŠNA AMORTIZACIJA (zgradbe, instalacije) 0,0167

12. SPLOŠNI STROŠKI TOVARNE 0,2566

12.1. stroški vzdrţevanja 0,0357 0,0836

12.2. stroški proiv. Reţije PE Komponent 0,0739 0,1730

13. OBRESTI (zaloge: materialne, nedokončana proizvodnja, finalov, rok plačila)

A. LASTNA CENA TOVARNE ( I. + II.) 2. POKR. 2,3866

B. SPLOŠNI STROŠKI PODJETJA

- Stroški proračunskih SM direkcije 0,0815 0,1908

C. STROŠKI KOMERCIALE

- Stroški PM komerciale

- Transport, špedicija, zavarovanj

D. LASTNA CENA PODJETJA ( A. + B. + C.) 3. POKR. 2,5774

E. DOBIČEK

F. PRODAJNA CENA (D. + E.)


- 132 -

Ob upoštevanju tehnološke zasnove, ekonomike pri vseh investicijskih vlaganjih, se izvede

analiza upravičenosti projekta. Na podlagi te se lahko vodstvo odloči, ali bo projekt zaţivel, ali

se ga ustavi. V primeru potrditve se analiza izvaja tudi v kasnejših fazah serijske proizvodnje. V

primeru pojavljanja odstopanj (predvsem v negativno smer) se izvajajo ukrepi.

5.15 Upravičenost projekta

Za potrditev uspešnosti projekta potrebujemo ekonomsko merilo, saj predstavlja načrtovanje in

razvoj, proizvodnja ter opuščanje izdelka ekonomsko zaokroţeno celoto. Temeljno načelo pri

odločanju je v trţnem gospodarstvu dobiček v primerjavi s sredstvi, z vidika vlagatelja pa tudi

primerjava med dobičkom in vloţenimi sredstvi. Omenjena in še nekateri kazalci presojajo

uspešnost zlasti kratkoročno, letno uspešnost, ker pa so posledice razvoja novega izdelka

dolgoročne moramo upoštevati tudi donose prihodnjih let.

»Upravičenost projekta« bo tako pokazal ali je projekt dobro zasnovan. Projekt se lahko skozi

njegovo izvedbo spreminja iz takšnega ali drugačnega razloga, zato lahko rečemo, da je tabela

»Upravičenosti projekta« ţiva vse do zaključka le-tega. V nadaljevanju je prikazan koncept

Tabela 37: Analiza upravičenosti projekta

Analiza upravičenosti investicij

Naziv proizvoda Projekt:

OHIŠJE VENTILA ECV CONTINENTAL

Automotive

Leto 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Kupljeni deli 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

Strošek materiala (material odlitka) 1,9828 1,9828 1,9828 1,9828 1,9828 1,9828

Stroški storitev 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

Stroški energije (obdelava in litje) 0,5945 0,5945 0,5945 0,5945 0,5945 0,5945

Stroški orodja in pomoţnega

materiala + strošek pakiranja 0,7219 0,7219 0,7219 0,7219 0,7219 0,7219

Stroški dela (obdelava in litje) 1,3573 1,3573 1,3573 1,3573 1,3573 1,3573

Strošek uprave 0,8933 0,8933 0,8933 0,8933 0,8933 0,8933

Drugi poslovni stroški

(amortizacija zgradbe) 0,7303 0,7303 0,7303 0,7303 0,7303 0,7303

Proizvodna cena (EUR/kos) 6,2801 6,2801 6,2801 6,2801 6,2801 6,2801

Strošek velikega orodja 85.000 227.223 227.223 227.223 227.223 227.223

Naložbe (oprema, obratna sr...) 3.597.660 1.489.000 0 0 0 0

Ostali prihodi + (od kupca , OS na

koncu ...) 98.000 0 0 0 0 0

Ostali stroški (reklama...)

Davki in prispevki

Letna količina proizvodov 50.000 600.000 600.000 600.000 600.000 400.000

Letni strošek - SKUPNO

(fiksni+variabilni) 3.898.663 5.484.253 3.995.253 3.995.253 3.995.253 2.739.243

Strošek kumulativno 3.898.663 9.382.916 13.378.169 17.373.422 21.368.675 24.107.918

Zahtevano zniževanje cen 0,00% 3,50% 3,50% 3,50% 0,00% 0,00%

Prodajna cena (EUR/kos) 11,815 11,558 10,374 10,135 10,135 10,135

Letna količina 50.000 600.000 600.000 600.000 600.000 400.000

Letna realizacija 590.750 6.934.800 6.224.400 6.081.000 6.081.000 4.054.000

Realizacija - kumulativna 590.750 7.525.550 13.749.950 19.830.950 25.911.950 29.965.950


- 133 -

Neto sedanja vrednost NSV - v EUR

-4.000.000

-3.000.000

-2.000.000

-1.000.000

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Slika 92: Grafični prikaz Upravičenosti projekta

Ustrezna tehnološka zasnova, pravilno načrtovanje človeških resursov, primerna investicijska

vlaganja in še bi lahko naštevali, kaţejo skozi ekonomski izračun rentabilno poslovanje izdelka

skozi svojo ţivljenjsko dobo. Dobiček od prodaje bo omogočal podjetju širitev svojega programa

visoko zahtevnih izdelkov ter s tem uresničevanje svojih strateških načrtov.


- 134 -

6. SKLEP

Svetovno gospodarstvo je v obdobju globalizacije, kjer sta trţna velikost in ekonomija obsega

pomembni konkurenčni prednosti podjetij. Različni vplivi od vsakega podjetja zahtevajo sprotno

in pravočasno prilagajanje trenutnim razmeram v okolju. Uspejo lahko le najboljši, podjetja ki z

najkrajšim razvojnim časom nudijo inovativne, visoko kakovostne in cenovno najugodnejše

izdelke, pri tem pa se ne sme zanemariti moč komunikacije kupec – dobavitelj kakor tudi

dobavitelj – kupec. Odličnost strategije podjetja, ki je vpeto v globalno poslovanje, izvrstnost

poslovodnih taktik, inovativno preseganje konkurence, skrajšanje časa razvoja izdelkov ali

sestavnih elementov, sposobnost kreativnega sistema vodenja in splošnega razvoja so ključna

merila, ki so postala nuja za uspešnost ali celo obstanek podjetja.

Trg, ki ga narekuje sodobna avtomobilska industrija, ki zahteva močno skrajševanje dobavnih

rokov za popolnoma nove, tudi visoko zahtevne izdelke, ki pritiska na zniţevanje cen ob

hkratnem dvigu kakovosti in zanesljivosti izdelkov, v današnjem času povzroča velike

spremembe v odnosih med kupci in dobavitelji. Proizvajalci avtomobilov prepuščajo

dobaviteljem čedalje večjo odgovornost in vodilno vlogo pri razvoju sestavnih delov ter

sistemsko integracijo in upravljanje s poddobavitelji. Pri tem se posebej izpostavlja vloga

orodjarne, ki je zaradi vse večje kompleksnosti izdelkov, s tem povezano orodij, postala

razvojno-raziskovalna dejavnost. Sodelovanje dobavitelja sestavnega dela in orodjarne z

univerzami, javnimi raziskovalni zavodi (ter znotraj njih ustanovljeni centri odličnosti) in

tehnološki centri so ţe skorajda postala nuja. Samo sinergija znanj omenjenih institucij v

segmentu visoko zahtevnih izdelkov, kakor tudi uvajanje in uporaba sodobnih, računalniško

podprtih ter povezovalnih sistemov, ki so v uporabi ţe pri samem snovanju izdelka (npr. razne

simulacije), lahko pripelje do pozitivnega rezultata oz. do kakovostnega izdelka.

Spremenjena in zahtevnejša vloga dobavitelja sestavnega dela visoko zahtevnega izdelka v

avtomobilski industriji, od katerega se pričakuje, da je tisti člen v verigi, ki nudi inovativne

rešitve, povečuje število inovacij, zniţuje stroške, zagotavlja sistemsko integracijo in globalno

dostavo, ostaja razvoj novega modela motorja ali celo avtomobila za dobavitelje sestavnih delov

nova priloţnost.

Odličnost razvoja, uvajanja in proizvajanja izdelka ali serije izdelkov zagotavlja konkurenčno

prednost za konkuriranje na svetovnem trgu. Da bi bilo konkuriranje učinkovito, mora biti

podjetje sposobno z nizkimi stroški proizvajati inovativne in tehnološko dovršene izdelke visoke

kakovosti ter zagotavljati kupcu prvovrstne storitve. Prav tako mora biti podjetje fleksibilno v

smislu odzivnosti potreb kupca, še posebej pri povišanih naročilih, istočasno pa mora biti dovolj

odzivno za obvladovanje čedalje krajših ţivljenjskih ciklov izdelkov.

Vsak projekt gre skozi več značilnih faz, katerih narava in trajanje sta odvisna od vrste projekta.

Skozi fazo snovanja ali zagon projekta se opravi vse potrebno, da faza izvedbe poteka brez

zastojev. V fazi izvedbe se izvedejo vse predvidene aktivnosti, s katerimi se doseţe končni cilj

projekta. Faza eksploatacije zajema redno serijo in trţenje izdelka.

Projektni manager je nosilec funkcij projektnega managementa in je odgovoren za izvajanje

projekta. Ker je najbolj vitalna funkcija celotnega projekta in ker mora obvladovati širok spekter

znanja in imeti zadosti izkušenj in ker nadzoruje več področij, ki jih pokrivajo strokovnjaki

različnih področij se predlaga, da ta oseba vodi tudi prodajo novih visoko zahtevnih izdelkov, ki

jih podjetje še ne izdeluje. S tem podjetje dobi strokovnjaka, ki bo lahko kupcu ponudil


- 135 -

tehnološko dovršen izdelek, inovativne rešitve v smislu vodenja projekta ter s tem povezano

cenovno konkurenčen izdelek.

Pridobitev naročila novega razvojnega projekta visoko zahtevnega izdelka Ohišja ventila ECV,

enega največjih dobaviteljev ventilov za regulacijo izpušnih plinov v avtomobilski industriji,

Siemens VDO (od leta 2007 Continental Automotive), predstavlja za podjetje širjenje

prodajnega programa, ki je za prihodnje poslovanje podjetja ţivljenjskega pomena.

Z uspostavitvijo povezanega sistema livarne in mehanske obdelave, je le-ta postal fleksibilnejši

in stabilnejši. Fleksibilnejši v smislu osvajanja in razvoja novih izdelkov, elastičnejšega

odzivanja na zahteve trga – kupcev, ter rokov dobave – »just in time«. Stabilnejši je postal z

aspekta trajnejše zagotovitve proizvodnje, posledično delovnih mest, s tem pa tudi prispeval k

razvoju ostalih podjetij v skupini.


- 136 -

7. SEZNAM LITERATURE

1. Belliveau P., Griffin A., Somermeyer S.: PDMA Toolbook 1 for New Product

Development, John Wiley, New York, 2002

2. Davis S. M. and Moe K. 1997. Bringing Inovation to Life. Journal of Consumer

Marketing, vol. 14 no. 5.

3. Florjančič Joţe et. Al.: Operativni management. Kranj: Moderna organizacija, 1998. 493

str.

4. Günther H. –O., Tempelmeier H., Produktionmanagement, Springer Verlag, Berlin, 1995

5. Ipavec Bojan: Globalizacija proizvajalcev motornih vozil in njen vpliv na Iskro

Avtoelektriko d.d., Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1998, str. 16-45

6. Kahn K. B.: PDMA Handbook of New Product Development, John Wiley, New York,

2004

7. Kavčič Bogdan: Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in

poslovanje, 2000. 335 str.

8. Kotler Philip (1996): Marketing management, Slovenska knjiga, Ljubljana

9. Kotler Philip: Marketing Management – Trţenjsko upravljanje: analiza, načrtovanje,

izvajanje in kontrola. Ljubljana: Slovenska knjiga, 1998. str. 832

10. Krautberger Marko: Flirta ne manjka, porok tudi ne. Gospodarski vestnik, Ljubljana,

08.04.1999, str. 51-53

11. Kramer Bernhard, Krippendorf Jost: Freizeit und Tourismus: eine Einfuehrund in Theorie

und Politik. 2. ueberarbeitete Anfl. Bern: Forschungsinstitut fuer Freizeit und Tourismus

der Universitaet Bern, 1987. 189 str.

12. Kušar Janez: Tehnike in metode za uspešno vodenje projektov. Ljubljana, Center za

strokovno izpopolnjevanje in svetovalno dejavnost ekonomske fakultete, 1998

13. Lamont Douglas: Global marketing. Cambridge: Blackwell Publisher, 1996. 597 str.

14. Maskell Brian H.: Making the Numbers Count: The Accountant As Change Agent on the

World Class Team. Portland: Productivity Press, 1996. str. 168

15. Moore W. L. and Pessemier E. A. 1993. Product Planing and Management. Singapore:

McGraw-Hill

16. Polajnar Andrej: Študij dela – 2. izdaja; Fakulteta za strojništvo Maribor, 2006. str. 42,


- 137 -

17. Polajnar Andrej, Buchmeister B., Leber M.: Organizacija proizvodnje, Fakultete za

strojništvo Maribor, 2002.

18. Potočnik Vekoslav: Temelji trţenja. Ljubljana: GV zaloţba, 2005. 531 str.

19. Pregled proizvodnje 1955-1962, podatki o proizvodnji enoti, ki jih je posredovala tovarna

Tomos

20. Pregled proizvodnje 1955-1997, podatki o proizvodni enot, ki jih je posredovala tovarna

Tomos

21. Schweins Roland: Automobilzuliferer: Verfeinerte Methode. Wirtschafts Woche,

Düsseldorf, 2003, 38, str. 27-29

22. Sitar Sandi: 100 let avtomobilizma na Slovenskem, Ljubljana: DZS, 1998, str. 23-102

23. Slack N., Chambers S., Johnson K., Operations management, Prentice Hall, Harlow,

2001

24. Tkalec Robert, Urbanija Anamarija: Smo zreli za »pametni« avto?. Ljubljana,

Gospodarski vestnik, 2001, 42, str. 34.

25. TOMOS, glasilo glavnega kolektiva tovarne motornih koles Tomos Koper, 1972, junij-

posebna izdaja, str. 4

26. TOMOS, glasilo glavnega kolektiva tovarne motornih koles Tomos Koper, 1972, št. 8,

str. 2

27. TOMOS, 20 let Tomosa, poglavje izgradnja in razvoj, izdala Tovarna motornih vozil

Tomos, Koper 1974

28. Varian H. R.: Microeconomics Analysis, Norton, New York, 1992

29. Veliki splošni leksikon, osma knjiga, 1998, str. 4929

30. VRS, 2002, str. 1

31. Učkar Janez: Podobe znanosti – Janez Puh (1862 - 1914). MZT – str. 1, 1999

32. Završnik Bruno: Ţivljenski ciklel izdelka in druge metode strateškega planiranja

marketinga. Ljubljana: Tangram, 1990. 118 str.

33. Završnik Bruno: Uporabnost koncepta ţivljenjskega cikla izdelka; Nače gospodarstvo,

Let. 37, št. 1-2, str. 139-147

34. Quality System Requirements; QS – 9000 - Third edition,1998, str 61


- 138 -

8. SEZNAM VIROV

1. BMW Group Sustainable Value Report 2001/2002.

[URL: http://www.bmwgroup.com/sustainability], 20.06.2002

2. http://en.wikipedia.org/wiki/Worldwide_vehicle_sales#Company_relationships

3. http://automotiveforecasting.com/

4. http://www.dolenjskilist.si/2010/07/06/30748/gospodarstvo/splosno/Slovenska_avtomobi

lska_industrija_skupno_v_razvoj

5. Interna gradiva Poslovnega sistema CIMOS

6. CIMOS Letno poročilo 2009, str. 22-26

7. http://auto-report.net/?p=781,

8. http://www.euractiv.com/en/transport/euro-5-emissions-standards-cars/article-133325

http://www.bmwgroup.com/sustainability

http://en.wikipedia.org/wiki/Worldwide_vehicle_sales#Company_relationships

http://automotiveforecasting.com/

http://www.dolenjskilist.si/2010/07/06/30748/gospodarstvo/splosno/Slovenska_avtomobilska_industrija_skupno_v_razvoj/

http://www.dolenjskilist.si/2010/07/06/30748/gospodarstvo/splosno/Slovenska_avtomobilska_industrija_skupno_v_razvoj/

http://auto-report.net/?p=781

http://www.euractiv.com/en/transport/euro-5-emissions-standards-cars/article-133325


- 139 -

9. PRILOGE

Priloga 1: Lestvica največjih svetovni proizvajalcev vozil po izdelanih vozilih

Priloga 2: Svetovna proizvodnja vozil po geografskem prostoru

Priloga 3: Napoved proizvodnje vozil po regijah do leta 2016

Priloga 4: Glavne povezave med avtomobilskimi proizvajalci

Priloga 5: CSM napoved proizvodnje lahkih in teţkih vozil do leta 2016

Priloga 6: CSM proizvodni barometer od leta 2000 do druge polovice leta 2010

Priloga 7: Funkcijski opis Ohišja ventila ECV

Priloga 8: Članek o sklenitvi dolgoročnem poslovnem razmerju med DaimlerChrysler in

Siemensom

Priloga 9: Ocena presoje procesa kupca Siemens VDO

Priloga 10: Terminska opredelitev APQP procesa po fazah izdelave

Priloga 11: Terimnski plan projekta Ohišja ventila ECV

Priloga 12: Predlagane spremembe na izdelku kot študija izvedljivosti izdelka

Priloga 13: Izračun strojnega časa za obdelavo Ohišja ventila ECV na obdelovalnem centru

ELHA – enojni modul

Priloga 14: Pakirni list dobavitelja (Packaging Data Sheet)


- 140 -

Vir: http://www.oica.net/category/production-statistics/

Priloga 1


- 141 -

Vir: http://www.oica.net/category/production-statistics/

Priloga 2


- 142 -

Priloga 3


- 143 -

Priloga 4


- 144 -

Priloga 4


- 145 -

Priloga 5


- 146 -

Priloga 6


- 147 -

Priloga 7


- 148 -

Priloga 8


- 149 -

Priloga 8


- 150 -

Priloga 9


- 151 -

Vir: QS – 9000 (Tretja izdaja): Chrysler

Priloga 10

Typical on-site reviews

with suppliers’Concept

Initiation/ Approval Program

Approval Prototype Pilot Launch

Planning

Product Design and Dev.

Process Design and Development

Product and Process Validation

Production

Feedback Assessment and Corrective Action

Planning

APQP Process - Phases - Timing Chart

Plan and define

Program

Product Design

and

Development

Verification

Process

Design and

Development

Verification

Product and

Process

Validation

Feedback

Assessment and

Corrective Action

1 4 5 2 3

1Project start

All requirements describedand understood

1

5

5SLC - Safe Launch Concept

2 at the end of the design and

sample phase (for designresponsible supplier)

2On-site

3

3 at the end of the

production processplanning phase

On-site

4

4at the release of production

(run @ rate/ PPAP)

On-site


- 152 -

Priloga 11


- 153 -

Priloga 11


- 154 -

1. Popraviti delitev

2. Odebeliti steno (dodati maso) iz 2,364 na 3,5

mm

3. Korekcija livarskih naklonov

Orientacijske točke

Definicija orientacijskih točk Continentala Predlagane orientacijske točke podjetja-a

Priloga 12


- 155 -

Definicija oznak na izdelku

Priloga 12

Pred spremembo

Dodatek 0,8mm

Po spremembi

Logotip in podjetje

Povišati na 1mm

dan

mesec

leto

Index gnezdo

Logotip in podjetje

Pomen označb na izdelku:

AlSi10Mg - Material izdelka

A2C53252014 - Šifra izdelka

21 – dan litja

03 – mesec litja

08 – leto litja

1 - index izdelka

3 - gnezdo


- 156 -

Priloga 13


- 157 -

Priloga 13


- 158 -

Priloga 13


- 159 -

Priloga 14


- 160 -

ŢIVLJENJEPIS

Vladan Mladenovič, rojen 02.02.1977 v Celju

Šolanje:

1983 – 1991: Prva osnovna šola Celje

1991 – 1995 Srednja tehniška šola Celje (strojni tehnik)

1995 – 2002 Fakulteta za strojništvo Maribor (univerzitetni študij)

2003 – Fakulteta za strojništvo Maribor (magistrski študij)

2010 – Mednarodna podiplomska šola Joţefa Stefana (doktorski študij)

Zaposlitve:

2003 – 2004 IMPOL Inotechna, d.o.o. (pripravništvo)

2004 PS CIMOS TAM Ai, d.o.o. (Projektant konstrukter kakovosti)

2005 PS CIMOS TAM Ai, d.o.o. (Vodja proizvodne enote livarne sive litine)

2006 – 2008 PS CIMOS TAM Ai, d.o.o. (Projektni prodajni inţenir)

2008 – CETIS d.d. (R&R – Vodja programa nove tehnologije)

Priznanja in nagrade:

1999 Zmaga na mednarodnem tekmovanju Formula Student v Birminghamu

Vodja skupine in predstavnik na mednarodnem tekmovanju SAE

2000 Nagrada Rektorja Univerze v Mariboru (kot član ekipe Formula Student)

2000 Mestni pečat Maribora 2000 (kot član ekipe Formula Student)

2000 Zoisov štipendist

2010 Zlato priznanje za inovacijo 2009 (Regionalna Gospodarska zbornica Celje)

2010 Srebrno priznanje za inovacijo 2009 (Gospodarska zbornica Slovenije)

Documents

RAZVOJ, IZDELAVA IN UPRAVLJANJE Z VISOKO … · 2.2 Najpomembnejši prispevki Slovencev k razvoju avtomobilske industrije 10 ... Prvo Tomos-ovo motorno kolo Puch ... Organizacijska