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RE-ENGINEERING DEI PROCESSI DI EROGAZIONE DEI SERVIZI ITUN PREREQUISITO PER LA QUALITÀ
Il progetto METAMon
Ing. Flavio GajUSI – Unicredit Servizi Informativi
Convegno Annuale A.I.E.AFirenze, 19 maggio 2005
2
INDICE
Il Gruppo pag. 3
Il contesto pag. 12
La mission del Progetto pag. 18
Finalità del Progetto pag. 19
Indirizzi strategici pag. 22
Svolgimento e risultati pag. 24
ALLEGATI pag. 31
3
Una società dedicata all’ ICT, controllata dal Gruppo, con forte commitment dei vertici di Holding
Coordinata funzionalmente dal CIO di Gruppo,responsabile della Direzione Sistemi Informativi di Gruppo
Direzione Sistemi Informatividi Gruppo
USI e il Gruppo
Direzionedi Gruppo
Divisioni
Progettiamo, forniamo e gestiamo il SistemaInformativo di Gruppo
Supportiamo l’attività di Governance dell’ICT diGruppo
UNICREDIT SERVIZI INFORMATIVI
Cosa facciamo (sintesi)
Chi siamo
4
Assicurare l’evoluzione del Sistema Informativo ed ottimizzare il livello qualitativo del servizio fornito alla clientela
UNICREDIT SERVIZI INFORMATIVIMISSION
Ottimizzare, in armonia con i processi di Gruppo, il costo del servizio erogato nonché il costo di gestione e di sviluppo dei servizi informatici alle Entità del Gruppo
Assicurare l’integrità complessiva delle procedure e dei dati aziendali delle Entità del Gruppo
Garantire l’attuazione degli interventi informatici, secondo gli indirizzi e le necessità concordate con le entità del Gruppo e sulla base delle specifiche funzionali fornite direttamente dagli utenti stessi
Assicurare la fornitura del necessario contributo alla realizzazione delle grandi iniziative trasversali di sistema e di Gruppo
Assicurare la gestione dell’osservatorio tecnologico e di mercato per l‘ICT
5
NUOVO ORGANIGRAMMA
GovernoAmministrativo
S. Villani
InternalAuditingD. Landini
Architet. Applicative e Progetti Evolutivi
D. Donisi
Governo OperativoM. Schiattarella
PrivateM. Maffei
CorporateG. Maldifassi
Processi eArchitetture IT
F. Gaj
SviluppoApplicativo
T. Varchetta (a.i.)
ComunicazioneIntegrataG. Vitiello
RetailG. Malfatto
Presidente QUERCIASOFTWARE SPA
FinanzaL. Negri
DirettoreGenerale
Pre
sidi
d’a
rea
e in
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tive
New Europe(IT Transformation
Program)M. Milanta
Informatica Distribuita& Service Management
A. Nepoti
Infrastrutture Tecnologiche
C. Sperotto
PersonaleV. Contento
Sist. Inf. AziendalePianif. OperativaAcquisti
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QUERCIA SOFTWARE
E’ una società controllata al 100% da UniCredit Servizi Informativi
Opera a Verona nel campo dei prodotti e dei servizi bancari, sia per leaziende del Gruppo che per il mercato esterno
Le sue attività principali sono lo sviluppo di software applicativi (Remote andCorporate Banking, dispositivi POS) e la fornitura di servizi (Call Center)
Risorse Umane:: 216
Governance 15%
IT3%
Laboratorio25%
Contact Center49%
Servizi8%
Dati al 30 giugno 2004
7
UNICREDIT SERVIZI INFORMATIVISTRUTTURA ORGANIZZATIVA
All’inizio ogni Polo gestiva un proprio sistema dielaborazione dati
Oggi ogni Polo costituisce un centro di competenzaspecializzato in una o più aree del Sistema Informativo
Risorse Umane
:: 1156
Governance 11%
SviluppoApplicativo52%
Infrastrutture Tecnologiche & Service Management37%
TorinoTorino
MilanoMilanoVeronaVerona
BolognaBologna
TriesteTrieste
TrevisoTreviso
AnconaAncona
Dati al 31 dicembre 2004
8
UNICREDIT SERVIZI INFORMATIVIFIGURES
Processing Power: 32.390 Mips
Daily Workload
Production Volumes
CICS 20.000.000IMS 20.000.000Batch jobs 150.000Web 5.000.000
Technological Structure8 Mainframe in 2 sites (MI – VR) in Parallel Sysplex/ Data Sharing
z/OS, DB2v8 (Data Sharing), IMSv8 (Queue Sharing), CICS TS2.2
Servers (roughly): 200 *ux – 1.300 W
MilanoMilano
VeronaVerona
As of March, 2005
Type MF Open NAS CAS Tot. NoteAAA 42 44 86 +2: Sync, AsyncAA 4 4 8 +1: SyncB 38 31 69AA 35 35 +1: Async (camp.)AA 24 24 +1: Async (rem.)Total 84 79 35 24 222
Storage
9
Banche del Gruppo
UniCredit BancaUniCredit Banca d’ImpresaUniCredit Private BankingUniCredito ItalianoUniCredit Banca MobiliareUniCredit Banca per la CasaBanca dell’UmbriaBanca MedioCreditoBank PekaoClarima Banca Cassa di Risparmio di Carpi Trading Lab BancaUGC BancaXelion Banca
Società del Gruppo:
Cordusio FiduciariaCordusio ImmobiliareFiduciaria Risparmio TorinoPioneerQuercia SoftwareUniCredit AuditUniCredit FactoringUniCredit Produzioni AccentrateUniCredit Real EstateUPAM
Altre Banche non del Gruppo:
Banca Popolare di CremonaCassa di risparmio di RiminiCasse di Risparmio cuneesi (Savigliano – Bra – Fossano – Saluzzo)
UNICREDIT SERVIZI INFORMATIVII CLIENTI
Dati al 30 giugno 2004
10
1997 1999 2001 2002 2003 2004
Si realizza il progetto “S3”. USI assume il completo controllo di Quercia Software
Con le migrazioni di Banche e Società su UniSIG 2000 si realizzano rilevanti sinergie operative e di costo. Si creano le premesse operative per “S3”
Nasce il Gruppo UniCredito Italiano e GCS evolve in UniCredit Servizi Informativi(USI), che viene definita come la Società informatica del Gruppo. Il SIG evolve in UniSIG, il CED di Milano incorpora quello di Torino e viene attestata l’attività elaborativa sui Poli di Milano e Verona
Nasce GCS (Gruppo Credit Servizi), si uniscono i CED di Milano e di Bologna su Milano, si definisce SIG (Sistema Informativo del Gruppo Credit) e si dà l’avvio al percorso di convergenza di processi, applicazioni e tecnologie
Viene completato il progetto “S3 ed inizia l’evoluzione verso il Gruppo Multispecialistico
UNICREDIT SERVIZI INFORMATIVIL’EVOLUZIONE AZIENDALE
Verso il supporto alla Governancedell’ICT di Gruppo
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UNICREDIT SERVIZI INFORMATIVII POLI OPERATIVI - COMPETENZE
Sportello
Titoli e Risparmio gestito
Sistemi di pagamento
Crediti
Tesorerie
Bologna
Attività applicative trasversali
Monetica
Antiriciclaggio
Ottimizzazione della produzione
Help Desk tecnologico
Infrastrutture tecnologiche
Help Desk funzionale
Estero e Filiali Estere
Back officwe Finanza
Iniziative e prodotti Corporate
Titoli e risparmio gestito
Milano
Bancassicurazione
E-business e Remote Banking
Iniziative e prodotti Retail
Sistemi di sintesi
Crediti
Finanziamenti
Intranet
Crediti
Contabilità e segnalazioni
Sistemi di sintesi
Soluzioni B2E e wireless
Stampe virtuali
Titoli e Risparmio gestito
Torino
Infrastrutture tecnologiche
Canali presidiati
Sistemi di pagamento
E-business & Remore banking
Finanziamenti
Monetica
Verona
Contabilità e Bilancio
Ancona
Sistemi di incasso
Treviso
Anagrafe
Trieste
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Information Technology sempre più mezzo per fare Banca, e non semplice mezzo di efficienza.
Necessità di crescente focalizzazione (gestione del servizio al cliente interno\esterno, e non del sistema).
IL CONTESTO
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Crescente complessità dei componenti del servizio:
Mainframe
o Batch
o OLTP
Server Centrali (“Applications Servers”)
Server dedicati ad applicazioni
Reti LAN/MAN/WAN
Server periferici
Stazioni di lavoro e multimedia
Provider esterni integrati (Internet, Infoprovider, mercati telematici, business partner)
IL CONTESTO_2
14
Crescente importanza dei “Canali”
Allargamento rapido della finestra di servizio (24x7x365)
IL CONTESTO_3
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Crescente competition tra insoucer e outsourcer
Presunta capacità degli outsourcer di fornire un elevato livello di servizio
Pressioni elevate sul rapporto
LA CONCORRENZA
CostoServiziodelQualità __
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USI è, per dimensioni, nella Top List delle aziende IT italiane ed europee.
USI fa parte di un Gruppo Bancario di altissimo prestigio europeo, che attende una qualità del servizio coerente.
USI sta affrontando una sfida senza uguali, e quindi senza riferimenti “consolidati”.
IL POSIZIONAMENTO DI USI
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Focalizzazione sulla produzione del Servizio
Orientamenti e direzioni tecnologiche coerenti con lo sviluppo applicativo
Stretta collaborazione con i colleghi delle unità applicative
Ruolo sul progetto Proattivo, con dignità pari allo sviluppo del software
Da Guru A Professional
Da Reazione A Previsione
Da Artigianato A Industria
LA VISION SUL RUOLO DELL’IT
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Il progetto METAMon ha avuto la mission di migliorare e mantenere al massimo livello la qualità dei servizi resi alla Clientela, attraverso un processo strutturato di miglioramento continuo basato su misurazioni quantitative.
MISSION DEL PROGETTO
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FINALITÀ DEL PROGETTO
Le finalità di fondo del Progetto METAMon sono state le seguenti:
1. Maturare una miglior sensibilità collettiva alle problematiche di continuità del servizio, stabilendo anche un glossario comune e trasversale rispetto alle specializzazioni tecnologiche. Questo obiettivo è stato raggiunto tramite numerose sessioni di brainstorming ai vari livelli della struttura, privilegiando fin dove possibile l’approccio maieutico.
2. Aumentare la motivazione ed il coinvolgimento delle strutture operative, istillando la vision della struttura operativa come “vetrina” dei servizi resi alla clientela al posto della vision piùtradizionale di “fabbrica”. Questo obiettivo è stato raggiunto sviluppando il concetto di “servizio”come “incontro” tra cliente/fornitore ripreso da Richard Norman (“La pianificazione strategica dei Servizi”).
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3. Condividere la vision “casa di vetro” della struttura operativa, nella prospettiva di:
a. Interpretare gli errori non come evento punitivo nei confronti del singolo ma come occasione di apprendimento comune e condiviso e come occasione di miglioramento organizzativo.
b. Analizzare ogni evento indesiderato e risalire alle cause originanti, al fine di operare non soltanto in riparazione, ma anche e soprattutto in prevenzione.
Tale obiettivo è stato raggiunto traendo spunti dai concetti base del Total QualityManagement, ovvero: analisi per quanto possibile oggettive e quantitative, e coinvolgimento anche della base per ottenere idee e suggerimenti.
FINALITÀ DEL PROGETTO
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4. Condividere preventivamente informazioni operative al fine di prevenire errori dovuti a impatti non valutati. Tale obiettivo è stato raggiunto tramite la definizione di regole comportamentali (dichiarare ogni modifica tramite una procedura di Change Management) e tramite un “dailybriefing” finalizzato alla valutazione congiunta ed al lancio di eventuali task forces di approfondimento.
5. Comunicare in modo trasparente ed efficace verso il Top Management e verso i Clienti, sia attraverso strumenti formali (SMS, mail) sia attraverso regole di comunicazione gerarchica pre-definite. Tale obiettivo è stato raggiunto traendo spunti anche dalle modalità di gestione delle emergenze sviluppate dalla letteratura esistente (evitare l’assenza di informazioni, informare ripetutamente nel tempo, strutturare e predefinire i canali informativi, evitare la trasmissione del panico agli specialisti impegnati nella gestione del problema).
FINALITÀ DEL PROGETTO
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1. Ottenere risultati subito, pur in una visione di medio termine.
2. Privilegiare il metodo e l’approccio logico ai problemi piuttosto che la strumentazione (approccio spinto dai fornitori per ovvi motivi).
3. Valorizzare ciò che c’era in termini di persone, strutture, strumenti, rimandando ad una seconda fase eventuali evoluzioni radicali.
4. Puntare sull’intelligenza delle persone, valorizzandone cultura e professionalità, se del caso anche con interventi formativi ad hoc.
INDIRIZZI STRATEGICI DEL PROGETTO
Il progetto è stato impostato secondo le seguenti linee strategiche:
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Il progetto si è svolto in due fasi:
1. Progetto METAMon: tra giugno e novembre 2002. Impianto preliminare dei processi e delivery dei primi risultati alla Direzione.
2. Progetto METAMon 2: 2003. Stabilizzazione, documentazione, affinamento e diffusione di massa interna a USI.
3. METAMon passa da nome del progetto a nome del metodo. Diffusione anche all’esterno.
PARTECIPAZIONE
Tutta l’Area IT ha partecipato al progetto, per un totale di circa 300 persone.
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1. costituire e mantenere le opportune basi documentali su:
a. processi e catene tecnologiche di serviziob. modalità di by-pass/soluzione dei problemi
2. coordinare operativamente i comparti specialistici per la risoluzione dei problemi, contribuendo così alla gestione delle priorità ed all’ottimizzazione dei livelli di servizio
3. fungere da unico punto di riferimento informativo per le problematiche di servizio verso le interfacce IT dei Clienti e verso il management di USI
4. assicurare la disponibilità del reporting periodico sull’andamento della qualità dei servizi (Service Level Reporting)
STRUTTURA ORGANIZZATIVA “ECS”
La struttura di riferimento per la progettazione dell’erogazione dei servizi è l’unità“Erogazione e Controllo del Servizio” (ECS) – Numero circolare 2.7835
ECS è una struttura professionale avente il seguente ruolo:
I RISULTATI DEL PROGETTO
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La Sala Operativa costituisce il cuore del presidio 24x7. È una struttura che agisce secondo procedure e modalità predefinite:
RUOLO DELLA SALA OPERATIVA
1. unico punto di riferimento per le interfacce IT dei Clienti per la segnalazione di problemi inerenti il servizio (comunicazione due vie); risponde al numero circolare 2.7997; “si prende cura” e se del caso scala verso ECS/Comparti
2. attiva ECS e / o i comparti appropriati entro due minuti dall’insorgere del problema secondo la “Procedura di Comunicazione al Management”
3. di notte e durante i giorni festivi scala verso i reperibili secondo i dettami della stessa procedura
4. è di appoggio a ECS nell’ ”Incident Management”
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Centro O
perativo
InterfacciaIT
Sistem software e Hw
Sistemi “Open”
...
Telecomunicazioni
Aree tecniche / specialistichePresidio Servizi
Erogazione
e controllodel servizio
Escalation and Communication
Management and Clients
FUNZIONI
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La Sala Operativa è la nostra vetrina. Siamo ben consapevoli che il nostro lavoro èfinalizzato, in ultima analisi, alla fornitura del servizio
Trasparenza. Vogliamo condividere con i nostri Clienti i successi, i rischi e le informazioni. Ogni incidente è un’opportunità per imparare ed accrescere la qualità del nostro lavoro
Prevenzione. Ci sforziamo di identificare le cause originarie degli incidenti, per rimuoverledefinitivamente
Gestire il cambiamento. Gestiamo i cambiamenti in modo strutturato, per prevenire gli errorie minimizzare I rischi
Comunicazione. Vogliamo che la nostra Clientela sia costantemente informatasull’andamento del servizio
FORMULAZIONE DEI PRINCIPI
Alcuni principi condivisi ispirano il nostro lavoro:
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Lanciato il progetto E2ERT
Realizzati i primi prototipi di:
tempi di risposta di applicazioni campione Internet
tempi di risposta di applicazione campione WEB di Sportello
Primi risultati operativi
ONLINE MONITORING
2003mettere a disposizione dei Clientila misura del tempo di rispostaend-to-end, sperimentato allestazioni di lavoro degli utenti
Il progetto è tuttora in corso, per estenderne progressivamente esecondo richieste i risultati
Inizio anno
3° Q
2004Marzo
Obj
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Start Stop Elaps Start Stop Elaps Start Stop Elaps
1 Retail Sportello Esecutivo/Contabile Full Servizio di sportello online alle filiali e batch correlato.
8.00 19.00 11.00
2 Retail Consulenza/Commerciale FullServizio di supporto alla consulenza svolto dalle filiali e batch correlato. 8.00 19.00 11.00
3 Retail Titoli Full Accesso ai mercati azionari. 8.00 22.30 14.304 Internet Banking Full I/B retail. 5.00 1.00 20.00 5.00 1.00 20.00 5.00 1.00 20.005 Call Center Full Servizi bancari via Call Center 8.00 22.00 14.00
6 Banca Private Full Servizio online alle filiali e batch correlato.
8.00 19.00 11.00
7 Banca Corporate Full Servizio online alle filiali e batch correlato.
8.00 19.00 11.00
8 Bancomat Full Servizio ATM. 23.59 23.59 23.59 23.59 23.59 23.59
9 POS Full Pagamenti con carte di debito/credito.
23.59 23.59 23.59 23.59 23.59 23.59
10 Banca Xelion Full 5.00 1.00 20.00 5.00 1.00 20.00 5.00 1.00 20.0011 Corporate Banking Full Servizi online alle aziende. 8.00 19.00 11.0012 Banca Adalya 8.00 19.00 11.00
13 Trading Lab - Accesso Mercati (TAS)
Full Routing verso borse e altri mercati. 8.00 22.30 14.30
14 Trading Lab - Sistemi di regolamento (CAD)
Full 8.00 19.00 11.00
15 Sistemi di Test/Collaudo FullSistemi di supporto alla produzione sw e collaudo applicazioni. 8.00 19.00 11.00
16 UBM Back Office Full Cad e correlati. 8.00 19.00 11.0017 UBM Front Office F.M. FM Infrastrutture a supporto F.O. 7.00 22.00 15.0018 UPA Portale F.M. FM Portale, OA, CIRO 8.00 19.00 11.00
19 Clarima F.M. FM Siebel, Portale, connessioni esterne, ecc.
23.59 23.59
20 Portale UP FM Portale di Gruppo. 6.00 0.00 18.0021 C.I.R.O Full 8.00 21.00 13.00
# Servizio Contenuto Lu - Ve e Target Sab DomFinestra Operativa
Tip o S e rv iz io
ELENCO SERVIZI
30
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 1 2 3 4 5 61 Re t a il S por t e llo Ese cut ivo/ Cont abile2 Re t a il Consule nz a / Comme rc ia le3 Re t a il Tit oli4 Int e rne t Ba nking5 Ca ll Ce nt e r6 Banc a P riva t e7 Banc a Corpora t e8 Banc omat S olo lune dì9 P OS S olo lune dì10 Banc a Xe lion11 Corpora t e Banking12 Banc a Ada lya13 Trading Lab - Ac ce sso Merca t i (TAS )14 Trading Lab - S ist e mi di regola me nt o (CAD)15 S ist e mi di Test / Colla udo16 UBM Bac k Offic e17 UBM Front Off ic e F.M.18 UP A P ort a le F.M.19 Cla rima F.M.20 P ort a le UP21 C.I.R.O
Classif ic a z ione int e rva lli
P rot ez ione limit a t a .Disponibile pe r int e rve nt i
Molt o c rit ico. Crit ic o.Non c r it ic o
#
Fuori f ine st ra nomina le
S e r v i z i oOr a
Finest ra ope ra t iva
Fuori f ine st ra
P rot ez ione e le va t issima .P rot ez ione e le va t a .
ELENCO SERVIZI
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Qualunque cambiamento in produzione deve essere segnalato e valutato:
PROCESSI CHANGE MANAGEMENT
1. ogni attore di cambiamento (Comparto) propone / segnala l’intervento
2. alle 12.30, nel daily briefing (Cockpit), l’intervento viene condiviso, commentato ed eventualmente approvato; se del caso si chiedono ulteriori verifiche/comunicazioni
3. su giudizio dell’Area IT, il cambiamento viene comunicato via e-mail agli interlocutori USI ed a quelli tecnici del Cliente
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La Sala Operativa è responsabile di rilevare eventi indesiderati, tramite segnalazioni automatiche (alerting), controllo visivo di monitor predisposti ad hoc, o via segnalazione da terzi sul 2.7997.
A seguito della Rilevazione
1. la Sala Operativa rileva l’evento e risolve entro 2 minuti se è in grado
2. altrimenti scala verso ECS fornendo gli elementi per la diagnosi
3. ECS valuta ed interviene
4. se non è in grado di risolvere entro 4 minuti, ECS scala verso unità tecniche
PROCESSI RILEVAZIONE
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PRINCIPI – System Monitoring
Servizio
Sonde di Servizio
(“Robot”)
Rete locale
(Inq. Only)
Sistema 1 Sistema iSistema 2
Sonde di sistema
Sonde di sistema
Sonde di sistema
Rete Geografica
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PRINCIPI – Service Monitoring
35
PRINCIPI – Sonde (“Robot”)
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LA SALA OPERATIVAIL CUORE DEL SERVIZIO
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PROCESSI RILEVAZIONE - Tempi
Orario di lavoro Fuori orario # Step
Minuti (Max) Minuti (Max) Note
1 L’evento accade. 0 0
2 L’evento viene rilevato. 5 5
Le sonde sono cicliche, gli strumenti funzionano a campionamento, la reazione umana può non essere immediata. C’è quindi un inevitabile ritardo tra l’accadimento e la rilevazione.
3 L’evento viene valutato e analizzato dalla Sala. 2 2 La Sala valida l’evento, tenta la soluzione se ha gli strumenti
adatti.
4 La Sala affida l’evento a ECS (giorno) o al reperibile individuato. 4 10
ECS tenta la soluzione con gli strumenti disponibili, altrimenti scala. Di notte il reperibile svolge il ruolo di ECS, in collegamento remoto.
5 ECS scala verso i comparti tecnici e lancia la CDS (solo di giorno). 3 15 -120 o +
6 Contingency 1 0 Totale 15 Fino a 180 Il problema è completamente in carico.
38
PROCEDURA DI ESCALATION ORARIO DIURNO
DirezioneResp IT, UppErogazione eControllo delServizio
Sala OperativaLivello diintervento
NAAltaMediaBassaNOCriticità
Se 0 ml’ incidente è
chiuso60 m30 m4 m scatta CDS2 m
Previsione diripristino(Max)
T3iT2iT2iT1T0Tempo
i-esima previsione di
ripristino
Allarme III livello
Allarme II livello
Allarme I livello
Rilevazione e primo
interventoEvento
39
COMUNICAZIONI AL MANAGEMENTFRAME DI RIFERIMENTO
CDS (Comunicazioni Di Servizio)CDA (Comunicazioni Di Avanzamento)
Campo
Data
Ora
Numero seq
Descrizione
AbstractPrevisione di ripristino
Prossimocheck
#
1
2
3
4
5
6
7
Contenuto
gg/mm/aaa
hh:mm
#
Descrizione estesa
Descrizione sinteticahh:mm
mm
Le persone da informare tempestivamente(near-online) sull’andamento dei servizisono numerosissime. È stato messo apunto uno strumento di deliverydell’informativa sui servizi via email edSMS.
ECS invia un testo esplicativo ed alcune Informazioni.
Esistono molteplici liste di distribuzione, per servizio impattato, per personale IT, per Management IT USI, per Top ManagementUSI.
40
PROCESSIINCIDENT MANAGEMENT
Incident Management:Le persone chiamate a risolvere l’incidente convergono in un’unico punto di raccolta (la “Sala Contollo”) ed utilizzano posti di lavoro dedicati a questo scopo (19).
Tali posti di lavoro consentono di accedere a sistemi e documentazione, e di provare le principali applicazioni.
La gestione dell’incidente è coordinata da una persona di ECS.
41
LA SALA OPERATIVAIL CUORE DEL SERVIZIO
42
Metodologia di tracciamento e di calcolo della disponibilità
Ogni evento (alla sua conclusione e prima delle 12,30 del giorno successivo) viene registrato e classificato secondo il seguente tracciato:
ora di inizio/fine (durata)
causa (codice/sottocodice)
commento testuale
servizi impattati
peso, arbitrariamente definito come segue:
100% tutto il servizio fermo
0<x%<100 parte del servizio fermo
PROCESSITRATTAMENTO
Ad esempio:Servizio Internet Banking60% Conti Correnti30% Titoli10% Ricariche Telefoniche
Il giorno successivo durante il Daily Briefing (Cockpit) viene analizzato per eventuali follow-up.
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Hardware System sw e fw Sistemi Applicativi Altro Codici Guasto
Manutenzione Sovraccarico
Malfunzionamento Manutenzione Errore Operativo
Manutenzione Errore Applicativo
Indefinito
Sottocodici Indefinito Sistema Dischi EMC Sistema Dischi SHARK Sistema Dischi HDS CPU Robot VTS Router Cisco 3745 Outsourcer di Rete Server UNIX SUN Server UNIX IBM Server Windows
Indefinito OS/390 DB2 CICS IMS VTAM CISCO WINDOWS UNIX SUN UNIX IBM MIDDLEWARE SAN EMC ORACLE
Indefinito Generico Utilizzo errato degli strumenti Performances Ritardo Batch Applicativo Conti Correnti Applicativo Anagrafe Applicativo Gestione Titoli Applicativo Antiriciclaggio Applicativo Bonifici Applicativo Liquidazione C/C Applicativo Presentazione Generalizzata Applicativo Rimesse Assegni ……..
Non diagnosticato Analisi in corso
Tabella dei codici
TRATTAMENTOCODICI CAUSALI
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Agli eventi di questo tipo viene assegnata la responsabilità di follow-up verso:
Viene aperta una task force, collegata o meno all’evento (tutte le task force anche di altra origine vengono censite). Per ogni task force vengono definiti un owner, gli attori di supporto, l’obiettivo e la data di presunto completamento.
PROCESSIPROBLEM MANAGEMENT
Problem Management:
Ogni task force viene numerata; ad essa è possibile associare documenti in qualsiasi formato.
È possibile sintetizzarne l’avanzamento a date intermedie (prima del completamento).
Il tool di gestione delle Task Forces è l’ultimo tassello della strumentazione, ed è passato in produzione da gennaio 2004.
Fornitori esterni (disservizi, guasti, malfunzioni sw di sistema, microcode)
Area IT (errori operativi, modifiche o adeguamenti richiesti)
Unità di sviluppo software
Vari, per analisi e approfondimenti volti al miglioramento
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1. Ogni giorno ECS riporta al responsabile di PPS nel Cockpit, tramite lista degli incidenti classificati, con il contributo dei rappresentanti dei comparti.
2. Se del caso a suo giudizio il responsabile PPS informa il Direttore Area IT di eventi / cause ritenuti particolarmente critici
3. In questa sede vengono anche attivate le task force necessarie, collegate eventualmente all’incidente.
PROCESSIREPORTING
Report
settimanale alla Direzione
mensile alla Direzione
ad hoc
giornalierogiornaliero
46
PROCESSIREPORTING
Report
settimanale alla Direzione
mensile alla Direzione
ad hoc
giornaliero
settimanale alla Direzione
1. lista degli eventi con i servizi impattati e relativo peso
2. % di disponibilità per servizio (per giorno)
3. tasso di difettosità (TRX in abend/TRX Totali)*1000 (per giorno)
4. da metà 2004, End-to-end Response Time a campioni
(entro martedì settimana successiva)
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PROCESSIREPORTING
Report
settimanale alla Direzione
mensile alla Direzione
ad hoc
giornaliero
mensile alla Direzione (ogni secondo venerdì del mese)
1. andamento da inizio periodo (anno):
a. % di disponibilità per servizio (media sul mese)
b. tasso di difettosità (TRX in abend/TRX Totali)*1000 mensile
c. da metà 2004, End-to-end Response Time a campioni sul mese
d. breakdown dei downtime pesati per codice
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PROCESSIREPORTING
Report
settimanale alla Direzione
mensile alla Direzione
ad hoc
giornaliero
ad hoc (sul sito interno USI)
1. come settimanale/mensile, ma a richiesta su periodi differenti
2. lista eventi per codice (in futuro sottocodice)
3. lista eventi per servizio
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ESEMPIO DI REPORTING
50
ESEMPIO DI REPORTING
THREAD ICI0T100 IN TIME-OUT PER IL JOB ICI10CC0Servizio (Peso)Servizi bancari via Call Center (time 00:02:11, weight 0.1)Retail Torre 1 (time 00:02:11, weight 0.1)
Errore Operativo/ UPPLunedì, 29 marzo 2004Id : 200401377Start : 15:32:11End : 15:34:23
UNICREDIT BANCA PER LA CASA: PROCEDURA NPA-RILEVATI RALLENTAMENTI : i rallentamenti si verificano nel caricamento della Homepage. Da analisi congiunta delle strutture IT, si rileva che l'anomalia è dovuta a troppe richieste socket verso le istanze Oracle. Si esegue quindi: Controllo Web Server - Controllo Application Server(da cui si identifica l'anomalia) – errore su console WebSphere “ SOCKET RESET BY PEER” e anche Controllo Oracle – FULL TABLE SCAN causata da una query non indicizzata (WPE-REPORT). Al termine, i cloni di WebSphere sono stati riavviati per riprendere la connessione con il DB.L'analisi termina con la determinazione che il problema sia dovuto a Full table scan su Steatement SQL della nuova release applicativa.Servizio (Peso)Banca Adalya (time 00:09:00, weight 5.0)
Malfunzionamento SW e FW/ APPLICATIVO -UPP
Lunedì, 29 marzo 2004Id : 200401376Start : 14:46:00End : 14:55:00
CANALE UFR DI C0, FUNZIONE BONIFICI: SEGNALATI ERRORI : da call center vengono segnalati errori nel log della funzione BONIFICI. Dall'analisi che segue si nota il riempimento anomalo del filesystem VAR, si provvede alllo "svuotamento", alla pulizia di detto file. Viene aperta una TaskForce con intento, anche, di corretta rilevazione dati di errore.Servizio (Peso)Retail Torre 1 (time 00:10:00, weight 2.0)
Errore Operativo/ Pianificazione IT
Lunedì, 29 marzo 2004Id : 200401354Start : 08:40:00End : 08:50:00
THREAD PFITA22T IN TIME-OUT PER IL JOB PFIAPHU3Servizio (Peso)Servizi bancari via Call Center (time 00:02:13, weight 0.1)
Errore Operativo/ UPPLunedì, 29 marzo 2004Id : 200401353Start : 08:27:05End : 08:29:18
INTERNET BANKING MI, RILEVATE ANOMALIE, A TRATTI, IN ACCESSO : Rilevati malfunzionamenti a tratti su sito IBG attestato a Milano: errore: JAV00016. Dall'analisi congiunta delle strutture IT e con il coinvolgimento anche degli applicativi, si arriva a stabilire la causa del malfunzionamento nell'errata manovra, eseguita all'interno della finestra operativa, (come da CMT),su DB U0D1 da parte delle strutture di IT. Si esegue alter come per i BP di U0D0/2 , portandoli a dataspace. Eseguita correzione, si provvede anche a chiusura/riapertura del CX132PU0.Servizio (Peso)Internet Banking sito Milano (time 01:01:00, weight 25.0)
Errore Operativo/ ITLunedì, 29 marzo 2004Id : 200401352Start : 08:05:00End : 09:06:00
CommentoCode/ SubcodeAttributi anomalia
Lista anomalie (periodo dal 29/03/2004 al 04/04/2004)
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ESEMPIO DI REPORTING
6.7747.5588.0868.3829.262Trans. [k]
20122Incidenti
0,050 0,000 0,040 0,006 0,008 0,7500,500Impatto
0,342 0,253 0,281 0,384 0,375 1,0000,500Difettosità
94,67 100,00 99,92 99,94 99,72 98,0096,00Disponibilità
Ven25
Gio24
Mer23
Mar 22
Lun21
Soglia2
Soglia1 Indicatore
settimana del 21 marzo 2005
Retail Torre 1
518.421
159.460
171.490
187.471Trans. [k]
69232719Incidenti
0,083 0,028 0,187 0,039 0,7500,500Impatto
0,443 0,367 0,524 0,435 1,0000,500Difettosità
97,83 99,36 95,41 98,79 98,0096,00Disponibilità
AnnoDicNov OttSet Ago Lug GiuMagApr Mar Feb Gen Soglia2
Soglia1 Indicatore
anno 2005
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Informs (CMT)
ApprovesChange MgmtIT - Cockpit
CMT
Submit
Informs (CMT)
Escalates
Escalates
Informs Activates
Informs
ITMgmt
CHANGE
Incident Mgmt
ECS
CDS/Doc.
Communication
ECS
CDS
Reporting
IT Mgmt
XMON + …Problem Mgmt
IT Tech. Depts.
TFT
Recording
PPS/Tech. Depts.
XMON
Conf. Mgmt
IT Tech. Depts.
CMT
Process
OWNER
Tools
DIAGRAMMA DI FLUSSO
Monitoring
Operating Centre
Tools/Procedures
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Il contesto.I processi “Core” dell’Area IT sono:
Evoluzione e Innovazione
Progettazione e Installazione
Erogazione dei Servizi
BACKGROUND
USIClick disciplina le fasi alte del ciclo di vita delle tecnologie.
METAMon disciplina l’erogazione dei Servizi.
USIClick e METAMon sono coerenti e opportunamente interfacciati
USI INDUSTRIAL PROCESSES VISION
SL ReportBacklog
Appl. A
rchitecturesProjects reporting
IT Architectures
Projects reporting
Project Management Approach
ResourcesProcessesMethodsReports
GovernanceArchitectures
Customer Relationship Management
People
Applications TechnologyDefine strategy
InnovateDesignBuild
OperateRenew
ALFAMon METAMon
Company Mission
Processes
TbD USIClick
55
METAMon Portal
METAMon Portal
METAMon è supportato da un set di strumenti WEB based:
Riuniti nell’ambito di uno specifico brand:
56
PRINCIPI E CONCETTIIL FRAME METAMon – AMBIENTE E CONCETTI
METAMon Descrizionegenerale
ApproccioPrincipiDefinizioniConcettiProcessiReporting
METAMon Processi.Per ogni processo:
FinalitàObiettiviFasiStrumentiRegole
METAMon Il Portale:Aree di processoLink agli strumentiDocumentazione Specifici strumenti e
documentazione
Responsabilità
USI Top Top/Middle IT Professionals
ProcessiFasiStrumenti
DocumentazioneLink agli strumenti
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CONCLUSIONI“LESSONS LEARNT” E RACCOMANDAZIONI
I principali insegnamenti che si possono trarre dall’esperienza riportata possono essere i seguenti:
1. La cultura e l’atteggiamento delle persone sono molto più importanti dei tools, e devono essere affrontati in modo assolutamente prioritario.
2. La sponsorhisp del management è un fattore critico di successo, perché i cambiamenti culturali sono difficili (la percezione del proprio ruolo deve cambiare da “problem shooting” a “problem prevention and management”).
3. La sponsorship deve sostanziarsi non soltanto in dichiarazioni d’intenti generali, ma anche nel lavorare insieme (“l’esempio”) su casi concreti: il primo “champion” è il top management.
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CONCLUSIONI (CONT.)“LESSONS LEARNT” E RACCOMANDAZIONI
4. Il tempo è un fattore critico. I primi risultati devono essere raggiunti in non più di sei mesi, per aumentare la credibilità dell’iniziativa e per incoraggiare gli eventuali investimenti necessari.
5. Il problema non è avere numeri precisi ed algoritmi infallibili, ma piuttosto avere numeri “ragionevoli”, che rappresentino in modo anche approssimato una situazione, e che consentano di capire che cosa sta succedendo e perché.
6. Gli strumenti possono venire in un secondo tempo, ma soltanto dopo che la consapevolezza del servizio e l’attitudine conseguente sono solide.
7. La misura ed il controllo (governo) dei livelli di servizio deve essere un processo iterativo e continuo nel tempo, capace di far crescere in modo armonico cultura, organizzazione (processi), metodi e strumenti.
59
THE END
Grazie dell’attenzione
Q&A
RE-ENGINEERING DEI PROCESSI DI EROGAZIONE DEI SERVIZI ITUN PREREQUISITO PER LA QUALITÀ
Il progetto METAMon
Fine della presentazione
