Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie

Acciaierie Valbruna S.p.a.

PRINCIPALI TAPPE STORICHE E TECNICHE

ANNI 1925 - 1965: Le origini

1925- Il Cav. Ernesto Gresele fonda la Ferriera Valbruna, una

piccola azienda specializzata in fucinati agricoli

(vomeri,coltri, aratri ed assali per carri)

1939- Nasce l’Acciaieria Valbruna. Viene realizzato il primo

reparto acciaieria, un laminatoio a mano, ed inizia la

produzione di prodotti lunghi in acciai al carbonio e

legati.

1944- L’acciaieria viene interamente distrutta durante un

bombardamento. Inizia subito la ricostruzione.

1946- Inizia la produzione di acciai speciali.

1957- Nicola Amenduni entra a far parte della società e,

rendendosi conto dei possibili importanti sviluppi,

comincia a pensare di spostare la produzione nel

settore degli acciai inossidabili.

1961- Inizia la produzione degli acciai inossidabili.

1964- La vecchia fonderia viene spostata a Piove di Sacco

(PD) per fare spazio alle crescenti esigenze della

acciaieria e dei laminatoi.

1965- La produzione di acciai inox diviene dominante.

Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie Valbruna S.p.a.



ANNI 1972-1994: La nuova sede, i grandi

investimenti, lo sviluppo e la crescita

1972- Il reparto acciaieria viene spostato nella nuova sede.

La capacità fusoria viene ampliata con l’installazione

di 2 forni e di 2 convertitori AOD da 10 e 50 ton

1973- Costruzione di una macchina di colata continua a 4

linee, la prima in Europa usata per l’inossidabile.

Viene inoltre installata una nuova pressa a fucinare

da 1.000 tonnellate completamente automatica.

1974 - 1986 Ogni anno importanti investimenti tra cui:

- 3 Linee continue di trattamento rotoli e barre

- 2 Decapaggi a tunnel per rotoli

- 2 Decapaggi a tunnel per barre

1987- Partenza del laminatoio continuo Pomini per rotoli e

barre in combinazione con una nuova linea continua

di trattamento termico per rotoli.

1992- Raddoppiata la capacità di decapaggio sia per i rotoli

che per le barre.

1994- Revamping dell’acciaieria di Vicenza

1995- Acquisizione delle Acciaierie di Bolzano.




ANNI 1995-OGGI: Verso il futuro ...

1996- Reingeneering acciaieria a Bolzano.

1997- Start-up dell’impianto ESR. Partenza di 2

forni ad induzione da 3+3 ton

1998- Nuovo forno continuo per barre a Vicenza.

2000- Raddoppio della produttività del reparto Fili

2001- Nuovo forno continuo per rotoli a Bolzano

2002- Revamping dell’impianto ESR. Start-up della

nuova colata continua a 4 linee.

2003 - Nuovo impianto ESR per rifusione continua

2004- Acquisizione della Slater Stainless di Fort

Wayne (IL, USA). Partenza di due linee di

filettatura barre a Bolzano

2005- Nuova linea di pelatura Bultmann per barre

tra 20 e 100, partenza nuovo magazzino

automatico da 25.000 ton

2006 - Nuova linea di colaggio lingotti

2007 - Nuova linea di pelatura Bultmann per barre

tra 100 e 300, centro di taglio a disco

abrasivo Braun

ACCIAIERIE VALBRUNA OGGI

La Acciaierie Valbruna S.p.a. è una

azienda privata con 40 altre

partecipazioni che conta (con tutte

le sue filiali) oltre 2.500 dipendenti.

Ogni anno produce oltre 170.000

tonnellate di acciai inossidabili,

leghe di nickel e titanio,

continuando la strategia di

business, intrapresa sin dall’inizio,

di servire mercati di nicchia con

prodotti ad elevata qualità integrati

con un elevato grado di servizio ai

clienti. La produzione è

attualmente interamente condotta

nei due stabilimenti di Vicenza,

Bolzano e Fort Wayne


STABILIMENTO DI VICENZA

STABILIMENTO DI BOLZANO


FABBRICHE E DEPOSITI


Ancona

Bologna

Parma

Brescia

Milano

Torino

Acciaierie Valbruna S.p.a. FILIALI EUROPEE

Valbruna Polska

2 filiali

Valbruna Edelinox

1 filiale con 2 depositi

Valbruna Nordic

1 filiale

Valbruna Finland

1 filiale

Valbruna UK


Valbruna Nederland

1 filiale

Valbruna Ireland

1 filiale

Valbruna France


Valbruna Switzerland

1 filiale

Valbruna Iberica



Inoxstal

1 filiale

Valbruna Corp.

& First Metals

Valbruna

Canada

Valbruna

Australia

Valbruna

Mexico

Acciaierie Valbruna S.p.a. FILIALI EXTRAEUROPEE


Valbruna

Asia

Valbruna

Gulf

• Il motivo che ha spinto la nostra Azienda a rivedere il nostro modo

di operare e quindi l’organizzazione del lavoro è legato al

cambiamento che negli anni è avvenuto all’esterno della nostra

Azienda.

• Nuovi competitori hanno iniziato a condividere il nostro business,

conquistando delle quote di mercato a costi di produzione legati a

contesti sociali e culture diverse dalle nostre realtà.

• Abbiamo deciso di affrontare altre sfide con delle complessità

organizzative e tecnologiche che ci hanno imposto di rivedere i piani

d’investimento, sia impiantistici sia organizzativi.

• Abbiamo cercato di affrontare la complessità attraverso dei modelli

organizzativi semplici da interpretare, ma difficili da applicare.

• Abbiamo scelto la LEAN PRODUCTION perché è una filosofia di

lavoro che è legata ad una cultura aziendale specifica, che si

identifica attraverso il senso di appartenenza, caratteristica molto

sentita nella nostra Azienda.

• L’appartenenza trascina la motivazione al miglioramento,

soprattutto da parte del management.

• In assenza di motivazione, ci siamo accorti che le logiche della

“lean” sono difficilmente praticabili, in quanto gli aspetti culturali

e soprattutto i paradigmi Aziendali non vengono mai messi in

discussione.

Perchè abbiamo scelto le logiche della

“Lean production”

Domanda maggiore dell’offerta

• Fino a 20 anni fa, prevaleva la tecnologia di

fabbricazione e laminazione degli acciai inossidabili, la

competitività si misurava soprattutto dalla qualità del

prodotto.

• Gli investimenti erano rivolti pesantemente per lo

sviluppo di nuovi impianti mirati a migliorare

costantemente i processi tecnologici.

Evoluzione del fattore tempo

• Il fattore tempo rappresentava un aspetto importante fin

tanto che si misurava l’impianto, quando invece si

affrontano temi quali i magazzini intermedi, logiche di

programmazione, tempi di movimentazione, nonché

tempo di attraversamento di tutti i processi, l’interesse

era meno prioritario.

Necessità di competenze

• A dimostrazione di quanto sostenuto, allora la

formazione prettamente tecnologica delle risorse umane

prevaleva su tutto.

Nuovi bisogni del mercato

• Il livello di competitività è aumentato.

• Variabili Hard del sistema: I costi di produzione della

concorrenza sono decisamente inferiori, (manodopera,

materie prime, energetici ….).

• Variabili Soft del sistema: Il mercato oggi dà per

scontato che gli aspetti tecnologici siamo in grado di

soddisfarli, richiedendo una maggior velocità nei nostri

processi, nelle nostre attività quotidiane nel nostro modo

di fare e di pensare.

• Se quantifichiamo il tempo del ciclo operativo per

produrre una tonnellata di acciaio, o meglio il tempo che

dà valore aggiunto al prodotto, possiamo stimarlo tra le:

0,435 – 0,500 h per tonnellata

• Se invece quantifichiamo il tempo di attraversamento da

quando arriva la materia prima fino al cliente, passano

una media di: 6 mesi

• Questa è la sfida del futuro di tutte le aziende

siderurgiche che producono acciai inossidabili lunghi.

• I motivi principali che oggi penalizzano la velocità dei

nostri processi (logiche molto push):

– Le attese,

– le movimentazioni,

– le sovrapproduzioni per l’ottimizzazione dei lotti

Criticita’

• La criticità delle movimentazioni interne del prodotto

sono figlie di una programmazione difficoltosa degli

impianti.

• Ci sono impianti che vengono schedulati per qualità o

marca ed impianti schedulati per dimensioni.

• Tra un processo tecnologico e l’altro, esistono dei

magazzini che non sempre vengono dimensionati

correttamente.

• Spesso l’operazione a monte sviluppa delle

sovrapproduzioni che impediscono un corretto

stoccaggio.

• Queste si trasformano in sprechi di manodopera per

movimentazioni e ricerca del prodotto.

Azioni

• Sono state riviste le logiche di programmazione con

distinzione dei vari flussi nelle fasi di finitura.

• Abbiamo distinto le logiche di gestione push e pull, e su

queste è nata una nuova organizzazione.

• I processi che richiedono costi di esercizio elevati e che

sono fortemente influenzati dal lotto, vanno gestiti con

logiche push. Mi riferisco ad acciaieria, laminatoio,

trattamenti termici e decapaggi.

• In queste fasi, i magazzini sono inevitabili, in quanto

l’ottimizzazione del lotto è fondamentale.

• Il tempo di set-up assume primaria importanza se

vogliamo contenere i costi d’ammortamento.

• Prevale la cultura orientata alla produzione.

Tirare il flusso

• Questa è la fase su cui siamo intervenuti più

pesantemente, con investimenti sia sull’organizzazione

che tecnologici.

• Per produrre con logiche pull, non basta soltanto

strutturare lay-out di produzione con lavorazioni a flusso.

La formazione come leva

• È molto più importante, il “pensiero snello” di chi gestisce

queste logiche.

• Per questo motivo abbiamo dato corso ad un periodo di

formazione a tutti i manager di primo livello,

• Abbiamo creato delle professionalità nuove all’interno

dell’Azienda: Il Supply Chain Manager e il Flow

Manager.

Da Push a Pull

• Laddove, i processi tecnologici permettono una

programmazione per dimensioni deve prevalere la

logica pull (ci riferiamo alla finitura del prodotto).

• Il flusso non deve essere più spinto, ma tirato.

• I processi sono fortemente orientati al mercato. La

cadenza degli impianti viene dettata dalla richiesta del

cliente.

La cultura “snella”

• Per produrre beni competitivi su scala planetaria,

bisogna prima saper produrre cultura industriale

“snella”.

• Il periodo in cui l’impianto o la macchina prevaleva sul

business è finito.

• Oggi prevalgono i processi e la loro velocità con cui

si ripetono.

Piani d’azione

Priorità Azioni Responsabilità Quando

1 Nuovo sistema logistico produttivo Team n 1 Dicembre

2005

2 Cambio Culturale (piani di

formazione e di accompagnamento

alla gestione della Lean

Production)

Team n 2 Dicembre

2006

3 Inserimento dello standard e

consuntivazione da terminalini

Team n 3 Dicembre

2007

4 Monitoraggio e miglioramento OEE

e Indice di servizio

Team n 4 Febbraio

2008

5 Analisi e revisione lay-out e

razionalizzazione dei flussi

Team n 5 Dicembre

2006

Risultati gestionali

L’organigramma dell’area produzione:gestire il cambiamento

PUSHPULL

DirezioneProduzione

Supply-ChainManager

StabilimentoVicenza

Flow managerFucinati-Grezzi

Flow managerPelati

Flow managerTrafilati

Flow managerLaminati

StabilimentoBolzano

ManutenzioneAcciaieriaLaminatoioTrattamenti

ManutenzioneAcciaieriaArea Caldo (laminatoio-decapaggio)

Finitura Freddo

Processo di gestione degli ordini

Processo di Pianificazione e Programmazione della produzione

MP

ACCIAIERIA

PBL

LAMINATOIO TT

SL

Finitura PELATI

Finitura TRAFILATI

Finitura LAMINATI

FUCINATI e GREZZI

PUSH

PF

MTSPUSH

ATO (PULL)

MTO (PULL)PUSH

70% del fatturato

30% del fatturato

L’integrazione dei processi operativi e il

flusso Logistico-produttivo

il Supply Chain Manager (pianificazione)

Processo di Pianificazione e Programmazione della produzione

MP

ACCIAIERIA

PBL LAMINATOIO TT

SL

Finitura PELATI

Finitura TRAFILATI

Finitura LAMINATI

FUCINATI e GREZZI

PUSH

PF

PUSH

• Obiettivo:

– Mettere a disposizione tutte le risorse necessarie

(persone, impianti e stocks PBL, SL e PF) per

rispondere in modo efficiente e affidabile alla

domanda del mercato

– Efficienza (OEE) condivisa con i capi reparto

Il Supply Chain Manager: responsabilità

• Responsabilità:

– Pianificare e programmare la produzione sul medio-

lungo periodo al fine di rendere disponibili i materiali

nelle diverse sezioni del sistema logistico-produttivo

– Assicurare un corretta gestione dei magazzini PBL,

SL e PF attraverso il governo dei parametri e delle

logiche di gestione delle scorte

– Parametrizzazione del sistema gestionale per la

coerente gestione degli ordini di lavoro

– Gestione della logistica interna legata ai trasferimenti

intercompany (Vicenza-Bolzano) e al conto lavoro.

• Indicatori di performance:

– Stock out magazzini PBL, SL e PF

– WIP

Processo di gestione degli ordini

MP

ACCIAIERIA

PBL LAMINATOIO TT

SL

Finitura PELATI

Finitura TRAFILATI

Finitura LAMINATI

FUCINATI e GREZZI

PF

ATO

MTO

Il Flow Manager

(responsabile macro-flusso)

PUSH

Il Flow Manager: responsabilità

• Obiettivo:

– Assicurare la consegna degli ordini di lavoro nel

rispetto dei tempi, qualità e costi stabiliti


– Gestire il piano di produzione della propria linea (VI-

BZ) al fine di garantire la consegna degli ordini

rispettando tempi, qualità e costi.


– Gestisce gli impianti/attrezzature delle linee

garantendone l'efficienza e la rispondenza agli

standard qualitativi stabiliti.

– Interagisce con l’area commerciale per garantire

risposte affidabili sullo stato d’avanzamento degli

ordini e sulla consegna prevista.

• Indicatori di performance:

– Rapidità: LT=3 settimane per ATO e LT=10 settimane

per MTO

– Affidabilità: Indice di servizio=95% sulla data

confermata

– Efficienza: OEE del proprio flusso

il Supply Chain Mngmt: il progetto

• Pianificazione della distribuzione secondo logiche PULL:

– Priorità alla vendita (minimizzazione dei Lead Time Ordine-Pagamento)

– Lotti di reintegro magazzino sostanzialmente equivalenti (quantità) alle

vendite nel periodo

– Ripristini di magazzino allocati per ordine di vendita (chi prima vende

prima viene rifornito)

– Incremento degli indici di rotazione

– Supply Chain “snella” con stock/assortimenti che seguono l’andamento

della domanda

• Due step di implementazione:

– Distribuzione Italia (1 magazzino centrale e 5 depositi locali)

– Filiali estero (16 filiali in Europa America e Far East)

il Supply Chain Mngmt: il progetto

il Supply Chain Mngmt: l’impatto della

logica PULL

32%

57% 57%

34%

29%

33%36%

37%

39%

45%

37%

33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 (1-4)

% FATTURATO DA MAGAZZINO % REINTEGRI PER MAGAZZINO SUL PORTAFOGLIO ORDINI

Swap da gestione Push a gestione Pull

RECUPERO DI EFFICACIA

il Supply Chain Mngmt: il risultato

• Il fatturato da magazzino è passato da 39% a 32% del

totale a fronte di variate strategie commerciali

(sostituzione con prodotti a maggiore valore aggiunto)

• La capacità utilizzata per i reintegri di magazzino è

passata da 57% a 34% della capacità totale

• La “forbice” tra capacità utilizzata e fatturato effettivo da

magazzino si è ridotta del 14% (recupero di efficacia)

• Si è liberata capacità produttiva per rendere più

“adattabile” la Supply Chain alle variazione del mercato



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

gen-0

3

mar-

03

mag-0

3

lug-0

3

set-

03

nov-0

3

gen-0

4

mar-

04

mag-0

4

lug-0

4

set-

04

nov-0

4

gen-0

5

mar-

05

mag-0

5

lug-0

5

set-

05

nov-0

5

gen-0

6

mar-

06

mag-0

6

lug-0

6

set-

06

nov-0

6

gen-0

7

mar-

07

mag-0

7

lug-0

7

set-

07

nov-0

7

gen-0

8

mar-

08

% ORDINI CLIENTE % ORDINI MAGAZZINO

DINAMICA “SLEGATA” DAL MERCATO DINAMICA CHE “SEGUE” IL MERCATO

PUSH PULL


• La dinamica dei reintegri per magazzino non evidenzia

più irregolarità dovute al PUSH sui volumi di stock

• La fluttuazione segue l’andamento dei mercati

• Le strategie commerciali possono essere recepite più

velocemente dalla produzione

• La politica di lotto di reintegro non “filtra” la domanda

(lotti piccoli – domanda non distorta)

ANDAMENTO MAGAZZINI

22000

18000

29000

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

2005 2006 2007

periodo

ton

CORRELAZIONE RESA PRODOTTO

CON VOLUMI VERSATI

CLIENTE GESTITO CON LOGICHE "LEAN"

(Acciaieria Valbruna)

726

2.800

1.296

37%

7%

15%

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

2006 2007 2008PERIODO

VO

LU

MI

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

RE

SA

VOLUM I

RESA

Progetto pilota

Questi sono i risultati che ci aspettavamo dal progetto:

• Cogliere opportunità di una nicchia

• Rivedere il progetto diminuendo i costi per rendere il

processo ripetitivo nel tempo

• Incrementare il fatturato attraverso un tasso di

affidabilità nel servizio che dal 45% del 2006 ha

raggiunto oggi il 98%.

Il cliente ci chiede d’incrementare ulteriormente i volumi.

ANDAMENTO CRESCITA PRODOTTI X

16.655

19.336

25.77024.750

31.100

40.300

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 periodo

ton

Andamento lead time prodotti X

(Acciaierie Valbruna)

6 6

4,8

4,1

3,5

3

0

1

2

3

4

5

6

7

2004 2005 2006 2007 2008 2009

periodo

mesi

• Alcuni prodotti che fino a quattro anni fa ricoprivano un

peso marginale rispetto al business globale, oggi dopo

un periodo di crescita del 50%, l’Azienda ha deciso

d’investire 20.000.0000 € per incrementare ulteriormente

entro il 2010 di un altro 100% il fatturato e garantire un

livello di servizio al 95%.

CORRELAZIONE VOLUMI PRODDUTTIVITA'

(Acciaieria valbruna)

154.689

140.428

153.187 153.775

273,4

284,8

299,3300,1

120.000

125.000

130.000

135.000

140.000

145.000

150.000

155.000

160.000

2004 2005 2006 2007 2008

PERIODO

VO

LU

MI

250

260

270

280

290

300

310

KG

/H u

om

o

VOLUMI

PRODUTTIVITA'

• Non ci siamo posti l’obiettivo di applicare le logiche

lean per tagliare organici.

• Nel nostro business è pericoloso, in quanto per la

gestione dei processi c’è bisogno di professionalità che il

mercato non offre.

• Non a caso stiamo impostando una scuola della

siderurgia gestita all’interno della fabbrica.

• Il recupero del 9% di produttività in 3 anni lo abbiamo

realizzato attraverso una gestione ben oculata delle

uscite.

• Abbiamo cercato di eliminare tutte le attività che non

portano valore al prodotto.

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Realizzato nell’anno 2000 da DAVIDE ALGHISI. Acciaierie