Recrutarea si selecția personalului

UNIVERSITATEA xxx

FACULTATEA DE xxx

MASTER: MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ŞI

AL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Recrutarea și selecția personalului

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

xxx

MASTERAND:

xxx

xxx

BUCUREŞTI

xxx

2

Cuprins

1. Introducere ................................................................................................................... 3

1.1 Procesul de recrutare și selecție în sistemul de învățământ preuniversitar

românesc ............................................................................................................................ 3

1.2 Politicile de recrutare și selecție a personalului din învățământul preuniversitar

românesc conform legislației în vigoare ............................................................................ 4

1.3 Scopul studiului ................................................................................................... 7

2. Teoria recrutării și selecției ...................................................................................... 8

2.1 Recrutarea............................................................................................................ 8

2.1.1 Politici ale recrutării și selecției ................................................................... 9

2.1.2 Procesul de recrutare .................................................................................. 11

2.1.3 Sursele recrutării ........................................................................................ 15

2.1.4 Metode de recrutare ................................................................................... 18

2.2 Selectarea personalului ...................................................................................... 19

2.3 Tehnici de selecție a personalului ......................................................................... 20

2.3.1 Testele psihometrice .................................................................................. 20

2.3.2 Analiza recomandărilor .............................................................................. 21

2.3.3 Analiza documentelor școlare .................................................................... 21

2.3.4 Analiza performanțelor anterioare ............................................................. 22

2.3.5 Testarea cunoștințelor ................................................................................ 22

2.3.6 Testarea aptitudinilor ................................................................................. 22

2.3.7 Interviul ...................................................................................................... 23

2.3.8 Probe de lucru ............................................................................................ 23

2.3.9 Centrele de evaluare ................................................................................... 23

3. Ipotezele de cercetare ............................................................................................... 25

4. Metodologia de cercetare ........................................................................................ 26

5. Rezultate..................................................................................................................... 28

6. Concluzii .................................................................................................................... 33

7. Bibliografie ................................................................................................................ 41

3

1. Introducere

Cercetările au surprins importanța unei sistem de recrutare optim în cadrul

organizațiilor. Anii 1980 a adus un declin, organizațiile devenind mai efective în

ansamblul lor decât numărul salariaților folosiți; de unde problema compartimentelor de

resurse umane de a face față solicitărilor de înbunătățire a sistemului de recrutare și

selecție devreme ce demisiile, slaba motivare, performnțele scăzute constatate pot avea

drept cauză procedurile greșite din timpul procesului de recrutare și selecție.

Puțini manageri realizează faptul că a demite pe cineva după ce acesta abea fost

angajat este o probă a eșecului recrutării și selecției. Managerii sunt într-o poziție foarte

bună să crească procentajul angajărilor de succes dacă ei sunt familiarizați cu ceea ce

cercetarea științifică a spus despre variatele metode de recrutare și selecție. De asemenea ei

pot să crească numărul angajărilor de succes dacă pot trece peste tendința omenească de a

se concentra exclusiv pe comportamentul candidaților și de a desconsidera contextul în

care acest comportament va fi realizat.

Recunoașterea faptului că este nevoie de o nouă calitate a forței de muncă a

căpătat o importanță crescândă în ultimii 15 ani, în organizații răspândite în întreaga lume.

Apariția și dezvolarea unei ”economii a cunoașterii”a subliniat importanța ca organizațiile

să aibă un capital uman sustenabil și de succes pe termen lung. Angajând și păstrând

lucrători care ”știu ce să facă” a devenit un imperativ în economia globală, tot mai

competitivă. ”Nimeni nu pune în discuție predominanța impulsului tehnico-economic ca

axă strategică centrală sau uită impactul transformărilor tehnice. Totuși, în contextul socio-

economic, potențialul forței de muncă nu mai este considerat doar în funcție de

implementarea, prin intermediul acesteia, a deciziilor manageriale strategice, ci ca un

element startegic în sine: resursele umane sunt, pur și simplu, esențiale”1

Dizertația de față discută importanța bunei recrutări la nivel personalului din

sistemul de învățământ preuniversitar românesc precum și a managerilor din cadrul

sistemului.

1.1 Procesul de recrutare și selecție în sistemul de învățământ

preuniversitar românesc

Dizertația de față examinează practicile și deciziile în ce privește recrutarea și

selecția personalului în domeniul învățământului preuniversitar din România.

1 Péron & Péron (2002), p. 52

4

Această secțiune examinează practicile curente ale recrutării și selecției cadrelor

didactice și managerilor din sistemul de învățământ preuniversitar românesc.

Trebuie să fie angajați numai cei mai buni candidați. profesorii buni sunt căi

pentru învățare, către reforma educațională, redesenearea curricumului și implementarea

acestuia, satisfacerea trebuințelor comunității educaționale, astfel de profesori sunt căi

deschise către moralitatea combinată cu eficiența profesională. Efectele unui corp didactic

de valoare sunt mult mai vizibile decât efectele curricumului, organizării școlii,

programelor, sau eforturilor individuale ale unor cadre didactice.

Dar recrutarea și selecția unor candidați buni este un proces complicat, mai

complicat și mai scump decât uneori societatea își poate permite. Un astfel de proces ar

trebui să conțină un bazin cât mai larg de candidați (cu o atenție mărită către candidații

minoritari, de exemplu provenind din cadrul minorității rrome), o selectare treptată a

candidaților folosind metode variate (inclusiv multiple interviuri, folosirea probelor muncii

și a diferitelor tipuri de teste). Sistemul de învățământ preuniversitar românesc, cel puțin

în latura sa de stat, nu își poate permite acest gen de proces.

Selectarea și selecția personalului didactic ar trebui, pentru a se desfășura cu

competență și eficiență, să existe recrutori profesionițti în domeniu. Sistemul românesc de

stat nu prevede existența unor astfel de recrutori. Departamentele de personal de la nivelul

inspectoratelor școlare sunt mai degrabe oficii care mânuiesc și arhivează dosare, decăt

agenți activi în recrutarea și selecția celor mai bune cadre didactice.

În sfârșit, existența unui sistem de recrutare pe de o parte corect iar pe de altă

parte legal este o obligativitate. Pentru învățământul preuniversitar românesc de stat există

un astfel de sistem legal. Este el și corect?

1.2 Politicile de recrutare și selecție a personalului din învățământul

preuniversitar românesc conform legislației în vigoare

În momentul de față bazinul de recrutare pentru cadrele didactice din

învățământul preuniversitar românesc este statutat de catre Legea Învățămîntului (nr.

84/1995, revăzută și actualizată) și de către Statutul Personalului Didactic (SPD).

Actualmente, bazinul din care sunt recrutați candidații pentru ocuparea unui post

didactic în învățământul preuniversitar este alcătuit mai cu seamă din persoane care

activează în afara organizației care vacantează postul. Afirmăm aceasta plecând de la

faptul că ordinea în care sunt ocupate posturile vacante este ”a) pretransferarea

personalului didactic, la cerere, în aceeaşi localitate sau în localitatea unde îşi are

5

domiciliul, în limitele aceluiaşi regim de mediu, în unităţi de învăţământ echivalente sau

într-o treaptă inferioară de învăţământ, /…/ b) transferarea personalului didactic titular

disponibilizat prin restrângere de activitate sau prin desfiinţarea unor unităţi şcolare;

transferul se efectuează în unităţi şcolare echivalente sau într-o treaptă inferioară de

învăţământ, în specialitate /…/ c) detaşarea în interesul învăţământului, prin concurs

specific; d) ocuparea, prin concurs, a posturilor declarate vacante; e) detaşarea, la cererea

persoanelor interesate, prin concurs specific.”1 Se poate constata lesne că un concurs

veritabil, de cunoștințe, se află doar pe poziția a patra, după metodele de selecție pe baza

dosarelor candidaților: pretransferul, transferul, detașarea. Selecția (diferitele tipuri de

concurs) are loc centralizat, la nivelul departamental (inspectoratele județene), instituțiile

de învățământ nefiind consultate asupra luării deciziilor de angajare. și nici asupra

formelor de selecție.

Pentru viitor, s-ar prea putea ca selecția cadrelor didactice dar și a managerilor

din învățământul preuniversitar să fie realizată direct la nivelul școlilor generale/liceelor,

cel puțin în parte. Spunem în parte deoarece ordinea ocupării posturilor vacante va fi

următoarea: ”a) transferul personalului didactic titular ca urmare a restrângerii de

activitate; b) transferul personalului didactic titular la cerere sau prin schimb de posturi; c)

concurs; d) detasarea personalului didactic titular.”2 Deci concursul realizat la nivelul

organizației înseși se află numai pe locul 3 în ordinea calendarului ocupării posturilor deci

este foarte probabil ca postul să fie ocupat deja înainte de faza concursului intern.

Actualul SPD statutează că personalul cu funcții de predare trebuie să întrunescă

condițiile prevăzute la art. 7 (1, a-d) – în mare, absolvirea unei instituții de învățământ care

oferă dreptul de a preda la un anumit nivel de învățământ în profilul postului vacant

(Statutul, 1997). Proiectul SPD reformat (Proiect 2008, art 38) prevede de asemenea

condiții minime pentru ocuparea unui post din învățământul preuniversitar (de exemplu

pentru functia de profesor: absolvirea, cu examen de licenta ori examen de absolvire, a

unei institutii de învatamânt superior și absolvirea cu diploma de licenta a studiilor

universitare în profilul postului). Proiectul de modificare a SPD prevede posibilitatea

angajării (pe termen limitat) a unor persoane care nu întrunesc condițiile de angajare (cele

privitoare la studiile absolvite) dacă acestea au absolvit liceul (cu diplomă de bacalaureat)

(Proiect, 2008, art. 191).

1 Statutul Personalului Didactic, 2007, art. 10, para. 1, a-d 2 Proiectul Statutului Personalului Didactic, 2008, art. 51 par.2

6

În prezent managerii unităților școlare sunt selectați printr-un concurs organizat

de către inspectoratele județene, concurs constând din analiza și evaluarrea CV-ului

candidaților și un interviu (Statut, 2007, art. 21, parag. 2-3); în documentele programatice

(SPD, Legea Învățământului) nu se face vreo referire la politici asumate în privința

selectării candidaților pentru funcția de manager ele lăsând la altitudinea MEC de stabili

prin ordine interne metodologia de desfășurarea a selecției (Legea 84/1995, III, art. 141,

para 7-8). Proiectul SPD (Proiect 2008, art 42) prevede condiții specifice pentru ocuparea

funcției de manager în învatamântul gimnazial, liceal si postliceal: studii superioare si

masterat sau cursuri postuniversitare în domeniile stiinte ale educatiei, management

educational, administratie publica sau a unui curs de formare în management educational

acreditat cu cel putin 90 de credite. Pentru viitor, în ce privește managerii unităților de

învățământ, aceștia vor fi selecționați prin concurs la nivelul organizației, procedurile

urmând să fie prevăzute de către Consiliul de Administrație al instituției (Proiect, 2008, art

54, parag. 2-3)

Principalele obiecții care au fost adresate actualului sistem de recrutare și selecție

sunt:

Politizarea selecției managerilor de școli și licee. Începând cu reprezentanți

ai societații civile (inclusiv sindicatele din învățământ) și terminând cu reprezentanți ai

partidelor politice (de regulă a partidelor din opoziție) o zdrobitoare majoritate a pozițiilor

publice a acuzat politiuzarea numirilor în fruntea unităților de învățământ și a

inspectoratelor școlare, odată cu schimbarea forțelor politice la conducerea statului având

loc și o epurare a managerilor pentru a fi numiți manageri noi, de regulă membrii sau

simpatizanți ai partidelor de la putere.

Insuficienta implicare a comunităților locale (primării, consilii locale) în

selectarea managerilor, cu toate că aceste comunități locale dețin în proprietate baza

materială (patrimoniul) instituțiilor de învățământ de stat și că lor le revine cea mai

importantă parte a cheltuielilor acestor instituții, inclusiv a cheltuielilor pentru dezvoltarea

instituțională.

Centrarea selecției cadrelor didactice exclusiv pe verificarea cunoștințelor

teoretice ale acestora (în cazul concursurilor propriu-zise) sau pe dosare profesionale și

biografice care nu reflectă în mod necesar calitatea cadrelor didactice (în cazul

pretransferurilor, transferurilor, detașărilor în interesul învățământului, numirilor).

7

1.3 Scopul studiului Scopul studiului este de a constata cum percep sistemul de recrutare și selecție în

învățământ atât cadrele didactice cât și managerii de la câteva școli generale și licee din

municipiul Sighetu Marmației, județul Maramureș.

Pe de o parte va fi vorba despre sistemul de selecție și recrutare a cadrelor

didactice, pe de altă parte despre sistemul de recrutare și selecție a managerilor.

Sperăm să putem depista asemănările dar și deosebirile de puncte de vedere între

cadrele didactice și managerii unităților de învățământ și astfel să surprindem, ca într-o

fotografie, chiar dacă ea parțială și incompletă, cum se raportează lucrătorii din

învățământul preuniversitar românesc față cu prezentul și, poate, cu viitorul procesului de

recrutare și selecție a personalului. Căci pentru a prospecta liniile de direcție a dezvoltării

ulterioare trebuie să cunoaștem liniile de forță ale prezentului. De prea multe ori (și nu

numai din 1990 încoace) românii au creat sisteme legale care să structureze învățământul

preuniversitar doar pentru a vedea că acestea sunt greu de pus în practică, contradictorii,

greoaie, ineficiente și că acestea nu aduc plusul pe care să se clădească viitorul.

8

2. Teoria recrutării și selecției

2.1 Recrutarea De-a lungul timpului au fost date mai multe definiții procesului de recrutare a

angajaților. După Edwin B. Flippo ”Recrutarea este procesul căutării candidaților pentru

angajare și stimluarea acestora pentru a aplica pentru locuri de muncă în organizație”1;

după Yoder ”Recrutarea este procesul descoperirii surselor de mână de lucru care să

satisfacă cerințele organizației li folosirea unor măsuri efective pentur a atrage această

forță de muncă într-un număr adecvat pentru a ușura selectarea efectivă și eficientă”2; pe

de altă parte Dale S. Beach aprecia că ”Recrutarea este dezvoltarea și menținerea unor

resurse adevate de mână de lucru. Ea implică crearea unui bazin de forță de muncă de unde

organizația să își poată selecta atunci cînd are nevoie de angajați suplimentari.”3

Din definițiile de mai sus se pot trage mai multe accepțiuni și moduri de folosire a

termenului recrutare. Ea implică pe de o parte angajatorii iar de cealaltă parte căutătorii de

locuri de slujbe, ea constatând în căutarea și atragerea de candidați pentru respectivul loc

de muncă. Recrutarea începe în momentul în care aplicanții sunt luați în vedere și se

termină atunci când cererile acestora sunt depuse; rezultatul este crearea unui set de

aplicații din care unele vor fi selectate în vederea angajării. Recrutatea candidaților precede

selecția și ajută la crearea unui bazin de angajați prezumptivi astfel încât conducerea

organizației să poată selecta din acest bazin candidatul potrivit pentru locul de muncă

potrivit. Ea este un proces continuu ori de câte ori organizațiile caută să dezvolte un bazin

de aplicanți calificați pentru viitoarele nevoi de resurse umane, chiar dacă aceste locuri de

muncă neocupate nu există încă; de obicei procesul de recrutare începe din momentul în

care un manager inițiază căutarea unui angajat pentru un anume loc de muncă vacant sau în

proces de vacantare.

Printre obiectivele procesului de recrutare se numără:

Atragerea de persoane cu priceperi multi-dimensionale și experințe care se

încadrează în strategiile prezente și viitoare ale organizației

Inducerea către cei din afara organizației a unor noi perspective de conducere a

organizației

1 Flippo, EB (2007), pag. 13 2 Yoder WP (2002), pag. 24 3 Beach, Dale S. (1975), pag. 12

http://openlibrary.org/a/OL1233929A/Dale_S._Beach

9

De a aduce ”sânge proaspăt” la toate nivelele organizației

Să dezvolte o cultură organizațională care să atragă oameni competenți către

instituție

Să caute persoane ale căror priceperi se potrivesc cu valorile organizației

Să caute pentru talente peste tot, și nu numai în cadrul organizaței

Să anticipeze și să identifice persoane potrivite unor poziții care nu există încă.

Un proces de recrutare eficient atrage din ce în ce mai mulți aplicanți, făcând

astfel posibilă selectarea celor mai buni dintre ei. El determină cerințele prezente și viitoare

ale organizației în conjuncție cu planificarea de personal și cu analiza activităților ce vor

for fi desfășurate; crează o legătură între angajator și angajați și crează un bazin de selecție

cu costuri minime; duce la creșterea ratei de succes a selecției prin descreșterea numărului

de aplicați sub sau supra calificați pentru locurile de muncă vacante; de asemenea el scade

posibilitatea ca aplicanții recrutați și selectați să părăsească organizația după o numai

scurtă perioadă de timp. Lucrătorii din cadrul compartimentelor de resurse umane ar trebui

să fie în gardă contra relelor practici și să militeze pentru demersuri profesionale; ei ar

trebui să atragă atenția dacă există părtiniri sau prejudecăți în procesul de recrutare și

selecție, cu urmări ce s-ar putea vedea în termeni de performanță sau motivație, după

decizia de angajare.

2.1.1 Politici ale recrutării și selecției

Politicile de recrutare ale unei organizații specifică obiectivele recrutării și oferă

un cadrul pentur implementarea programului de recrutare. Acestea pot imlica dezvoltarea

sistemului organizațional pentru implementarea unor noi programe de recrutare și a unor

proceduri pentru umplerea schemei de personal cu cei mai calificați angajați.

Printre factorii care pot afecta politicile de recrutare se numără:

Obiectivele organizației

Politicile de personal ale organizației și ai competitorilor

Politicile guvernamentale în domeniu

Sursele preferate de recrutare

Nevoile organizației

Costurile recrutării și implicațiile financiare.

Putem afirma că în România nu există politici transparente ale recrutării în

domeniul învățământului preuniversitar de stat. Exsită un cadru legal în ce privește

recrutarea și selecția personalului din învățământ (atât pentru personalul cu atribuții

10

didactice cât și pentru personalul didactic auxiliar sau pentru cel adminsitrativ) dar acesta

nu are definite politici clare care să fi fost rezultate din studii de specialitate sau din

discuții între ministerul de resort și partenerii instituționali.

În general vorbind, politicile în domeniul recrutării trebuie să conțină componente

precum:

Politicile generale de recrutare și termenii organizației

Serviciile de recrutare ale consultanților care sunt folosiți

Situațiile pearticulare de recrutare

Procesul selecției

Descrierea sarcinilor de muncă

Termenii și condițiile angajării.

Se poate observa parcurgând lista de mai sus că în sistemul românesc al

învățământului preuniversitar cei care doresc să participe la procesul de recrutare și

selecție nu cunosc termenii specifici ai organizațiilor (școli generale sau licee) sau fișele de

post ale viitoarei poziții, deoarece sistemul de ocupare prin concurs se face la nivel

departamental (județean) și nu la cel al școlilor/liceelor.

Trecând de la aspectele generale la cele particulare, ale unei instituții de

învățământ, politicile de recrutare ale acesteia ar trebui să arate cam așa:

Ar trebui să fie focalizate recrutarea personalului cu cel mai mare potențial

Să asigure că fiecare aplicant și angajat este tratat în mod egal, cu demnitate și

respect

Politica de recrutare să fie clară și cunoscută de către aplicanți

Să ajute și încurajeze angajații pentru realizarea întregului lor potențial

Să fie transparente, orientate înspre sarcini și bazate pe merit

Selectarea să fie centrată pe factorii de care organizația are nevoie

Să respecte politicilor publice relevante în domeniu și legislației privitoare la

angajări

Să integreze nevoile angajaților cu cele arganizației.

Politicile de recrutare trebuie revizuite permanent deoarece ele sunt afectate de

către schimbarea mediului organizațional dar și a lumii din afara organizației. Conducerea

organizației ar trebui să primească un training specific asupra procesului recrutării, pentru

a cerște conștientizarea din partea acestora asupra riscurilor pe acre le implică decizii

greșite în sfera recrutării personalului.

11

Pentru a atinge obiectivele de mai sus este important nu numai ca organizațiile să

aibă politici de recrutare, dar și ca aceste politici sa fie implementate în mod real. Politicile

de recrutare pot duce la creșterea eficienței actului de management, prin standartizarea

procedurilor (inclusiv cele privitoare la luarea deciziilor) și prin indicarea libertății de

acțiune pe care managerii și/sau angajații o au în procesul recrutării și selecției.

Schimbarea mediului de muncă are un efect direct de asemenea în succesul sau eșecul unei

organizații – dacă politicile de recrutare și selecție nu vor fi adaptate din mers schimbărilor

apărute (și multe dintre organizații au politici de recrutare vechi) există riscul ca înseși

aceste politici să devină irelevante în raport la noile realități.

Politici proaste (sau inexistente) de recrutare vor duce la conceperea unor

proceduri ineficiente de recrutare, și ca urmare într-un personal insuficient calificat pentru

pozițiile sau pentru ierarhia pe care le ocupă, în special în zona pozițiilor manageriale.

Sistemele formale de recrutare manifestă tocmai această slăbiciune.

Recrutarea înglobează deci, prin politicile pe care și le asumă, toate practicile

organizației care afectează fie numărul fie caracteristicile indivizilor care doresc să accepte

sau să candideze pentru o funcție vacantă. Focalizarea recrutării și selecției va trebui să fie,

în concluzie, să potrivească înclinațiile și capacitățiile candidaților cu cererințele și

necesitățile organizației, într-o viziune prospectivă și coerent arcticulată. Recrutarea și

selecția permit managementului să determine și în mod gradual să schimbe caracteristicile

comportamentale și competențele forței de muncă. Moda muncii în echipă, de exemplu, a

focusat atenția recrutorilor spre indivizi care au o tendință spre lucrul în echipă, în

defavoarea individualiștilor preferați de recrutori în anii ‘80. Atenția s-a mutat de la o listă

rigidă de priceperi și abilități către competențe mai largi care să permită o arie mai largă de

contacte cu ceilalți membrii ai echipei.

2.1.2 Procesul de recrutare

Procesul de recrutare poate fi influențat de către diferiți factori. Unii sunt externi,

precum:

Rata șomajului. O rată înaltă a șomajului este o perioadă bună pentru a recruta

personal calificat la salarizări convenabile angajatorilor… o rată joasă a acestuia fac mia

dificil procesul de recrutare, iar condițiile de salarizare vor fi adeasea modificate în

favoarea candidaților.

Mărimea bazinului de recrutare

12

Considerații politice și legale. Procesul de recrutare are loc într-un mediu legal

dat, configurat de legislația pertinentă în domeniul muncii, dar nu numai (legi privitoare la

protecția socială, imigrație, protecția minorilor, protecția persoanelor cu handicap,

legislația europeană, contractele colective de muncă, etc).

Alți factori care pot influența procesul de recrutare sunt cei interni, precum sunt:

Politicile interne de recrutare

Raportul dintre locurile de muncă permanente și cele part-time

Preferințele referitoare la angajarea din cadrul comunității locale sau din afara

acesteia

Costurile pe care oganizația este dispusă să și le asume pentru procesul de

recrutare și selecție

Condițiile pe care organizația este dispusă să le ofere candidaților: salarizare,

condiții de muncă, bonusuri, posibilități de promovare, etc.

Procesul de recrutare implică proceduri sistematice începînd cu identificarea

locurilor de muncă vacante sau vacantabile și terminând cu informarea candidaților asupra

procedurilor de selecție. Procesul de recrutare cuprinde ca stadii următoarele:

Identificarea locurilor vacante. Compartimentul de resurse umane identifică

necesitățile de recrutare de la departamentele organizației/instituției. Aceste necesități

cuprind posturile care trebuie ocupate, numărul persoanelor necesare, sarcinile care revin

fiecărui post vacant, calificările necesare pentru optima îndeplinire a sarcinilor.

Pregătirea descrierii locurilor de muncă și a specificațiilor necesare pentru

acoperirea acestor locuri.

Localizarea și dezvoltarea surselor care să cuprindă numărul de aplicanți

posibili având calificarea calificarea necesară

Programarea selecției.

Procesul recrutării este imediat urmat de către acela al selecției urmat la rândul

său de luarea deciziei privitor la rezultatele selecției, transmiterea deciziei și întocmirea

formalităților necesare angajării.

2.1.2.1 Analiza nevoilor

Printre primele faze ale procesului de recrutare se numără analiza locului de

muncă. Această analiză este esențială pentru a înțelege cerințele postului și standardele la

care se va face angajarea, deci este important pentru organizație să înțeleagă perfect postul

13

pentru care se face recrutarea. S-a schimbat ceva în fișa postului de la utima angajare? Este

încă nevoie de el? Există o descriere a postului? Este nevoie de o schimbare a acestei

decrieri? Pentru a realiza o analiză a postului este nevoie de obicei de conlucrarea mai

multor compartimente ale instituției.

Analiza nevoilor poate merge mai departe: este nevoie de un angajat full time sau

part time? Dacă este nevoie de un angajat part time, acesta va fi angajat sezonier, cu o

normă de muncă redusă sau numai pentru un program anume? Ce priceperi ar trebui acest

angajat să aibă, și dacă nu cumva un angajat al instituției nu ar putea prelua sarcinile

postului vacant, după o perioadă de pregătire suplimentară.

Dacă organizația recrutoare este o firmă de afaceri ea dorește să ofere poziția

vacantă celui mai bun candidat, astfel încât capitalul și productivitatea să crească. Este de

asemenea important ca persoana care va fi angajată să se ”potrivească” organizației – în

caz contrar moralul colegilor de muncă ar putea să scadă iar mediul de muncă să devină

unul conflictual. În acest caz, recrutarea internă se va dovedi mai eficientă. Cineva care

muncește de mai multă vreme în cadrul organizației nu va trebui să fie introdus în climatul

muncii de acolo și nici nu va crea ostilitate cu excepția cazurilor cînd promovarea acestuia

va crea gelozie în rândul echipei. De asemenea va fi mult redus costul necesar adaptării

pentru poziția nou ocupată, iar ceilalți lucrători vor fi mult mai motivați.

2.1.2.2 Descrierea muncii: Fișa Postului

Fisa postului este un document deosebit de important atat pentru activitatea de

resurse umane, cat si pentru derularea in bune conditii a intregii activitati a organizației.

Exista mai multe definitii ale fisei postului; iată-le pe cele mai reprezentative:

Fișa postului este un document care precizeaza sarcinile si responsabilitatile

ce-i revin titularului postului, conditiile de lucru, standardele de performanta, modalitatea

de recompensare, precum si caracteristicile personale necesare angajatului pentru

indeplinirea cerintelor postului.

Fișa postului este un document operational important, care prezinta in

detaliu cerințele pe care trebuie sa le indeplineasca un angajat, precum si conditiile de

munca necesare pentru ca acesta sa-si desfasoare in mod normal activitatea.

Fișa postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei

organizatii, precizandu-se rolul acestuia, precum si relatiile profesionale pe care trebuie sa

http://www.fisa-postului.ro/?cs=360406




14

le aiba ocupantul postului cu ceilalti angajati in vederea realizarii obiectivelor specifice

postului respectiv.

În ce privește procesul de recrutare și selecție, fișa postului ajută la definirea

postului pentru noii titulari, servește drept punct de pornire în intocmirea anunturilor de

recrutare urmând ca ulterior să fie un instrument de evaluare a performantelor angajatilor.

De asemenea, Fișa Postului reprezintă suport pentru conceperea anunțului de angajare;

indiferent de metodele de recrutare folosite (ziar, on-line, agenții de recrutare, recrutare

internă, etc.), continutul acestuia trebuie să cuprindă aspecte legate de sarcinile,

responsabilitatile și cerintele pentru ocupantul postului respectiv.

Pe de altă parte Fișa postului este un element de baza in selectia candidatilor la

angajare: înn selectarea CV-urilor și a candidaților angajatprii trebuie să țină seama de

descrierea și specificatia postului, precizate în fișa acestuia.

Elementele principale ale fișei postului sunt identificarea postului, descrierea

postului, specificația postului. În literatura de specialitate, există unele opinii care susțin ca

în fișa postului ar trebui incluse și beneficiile, formele de recompensare și volumul

acestora.

Identificarea postului cuprinde informatii despre:

numele si prenumele titularului;

denumirea postului; denumirea postului se preia, de regulă, din clauza

referitoare la felul muncii reglementata in contractul individual de munca si se stabileste

prin consultarea Clasificarii ocupatiilor din Romania (COR). Obligatia de utilizare a COR

la completarea documentelor oficiale este stabilita de art. 15 din Legea nr. 76/2002 privind

sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca

pozitia din COR;

departamentul/locatia (biroul, atelierul, sectia sau compartimentul in care

angajatul isi desfasoara in mod constant activitatea);

nivelul postului (locul ocupat de post in cadrul organigramei firmei);

relatiile organizatorice (ierarhice, functionale si de reprezentare): post de

conducere/coordonare sau este un post de executie? De asemenea această secțiune poate

cuprinde elemente privitoare la care sunt relațiile ierarhice și relațiile de colaborare dintre

postul respectiv și alte posturi. În acest fel, ocupantul postului va ști cine și cui se

adreseaza pentru rezolvarea unei sarcini, indiferent dacă raportarea se face pe verticală sau

pe orizontală.

http://www.resurseumane.org/?cs=360406





http://www.157.codulmuncii.eu/?cs=360406

http://www.cor.edrs.ro/?cs=360406

http://www.cor.edrs.ro/?cs=360406

15

Descrierea postului conține informatii referitoare la:

scopul general al postului;

obiectivele postului;

sarcinile și responsabilitățile (grupate in funcție de importanța și frecvența

lor);

condițiile de lucru;

indicatorii de performanță și perioada de evaluare a performanțelor;

evoluții posibile (posibilitățile de avansare).

Specificatia postului se referă la caracteristicile de care trebuie să dispună

angajatul pentru a îndeplini corespunzator cerințele postului, și anume:

nivelul de studii;

calificarea/specializarea necesară;

competențele postului (cunostințele, aptitudinile, trăsăturile de

personalitate, motivațiile, atitudinile, interesele);

experiența de lucru necesară (vechimea în specialitatea cerută de post).

Toate aceste elemente se stabilesc de către organizația angajatoare în funcție de

nevoile specifice pentru postul respectiv.

2.1.2.3 Specificații personale

Este de asemenea important pentru organizația pentru care se face recrutarea să

aibă o imagine a persoanei care ar trebui angajată, a calităților acesteia, dincolo de

calificarea profesională.

Slujba solicită o muncă individuală, sau una de echipă? Care sunt valorile celui

care aplică – se potrivesc ele cu cele ale organizației? Persoane va trebui să fie înclinată

înspre ascultare și respectarea/urmarea ordinelor, sau ar trebui să fie una independentă? Ar

trebui să aibă calități de lider? Ar trebui să fie înclinată înspre competiție, sau înspre

colaborare? Va avea tendința de a se pune în slujba clinetului, sau va avea în primul rînd în

vedere interesele organizației?

2.1.3 Sursele recrutării

Fiecare organizație are opțiunea să aleagă în procesul regrutării între două surse:

interne și externe. Sursele din cadrul organizației înseși (precum transferul de la un

compartiment sau altul, promoții sau degradări) sunt cunoscute ca surse interne, recrutarea

aplicanților din orice alte surse este cunoscută ca recrutare din surse externe.

16

Organizațiile cu o cultură proprie puternică au tendința să caute noii angajați în

momentul absolvirii nivelelor de învățământ (liceu sau facultate) și să caute persoane

pentru ocuparea posturile din vârful scării ierarhice prin proprii angajați. În schimb

organizațiile care caută ”omul potrivit pentru locul potrivit” se pot adresa în schimb mai

ales unro surse externe.

Figura 2. Sursele recrutării

Sursele interne ale recrutării. Angajații sunt transferați dintr-un departament în

alt departament al aceleiași organizații în acord cu eficiența și eficacitatea lor, precum și cu

necesitățile organizației. Promovările și retrogradările pleacă și ele de la experiența și

eficiența angajaților încercînd să stabilească un acord între acestea și necesitățile

organizației. Folosirea unor foști angajați (plecați sau pensionari) în cazul unor posturi

vacante sau a unei cantități mai mari de muncă necesară a fi depusă se dovedește adeseori

o decizie care scutește organizația de unele costuri, deoarece acești lucrători sunt deja la

curent cu cultura organizației precum și cu procedurile interne ale acesteia. Unele

organizații fac apel de asemena la incadrarea pe posturi vacante a unor rude apropiate ale

unor foști lucrători, decedați sau în afara capacității de muncă, această practică făcând

parte din cultura organizației. Folosirea surselor interne are ca efecte benefice:

Motivarea angajaților și creșterea moralului acestora

Angajații sunt deja familiarizați cu organizația

O rată înaltă de succes a angajării

Cost scăzut al procesului de recrutare

Armonie internă a organizației

SURSELE RECRUTĂRII

Interne

Transferuri

Promovării

Retrogradări

Foști angajați pensionați

Foști angajați plecați

Rude ale unor angajați decedați

Externe

Reclame în presă

Instituții educative

Agenții de plasament

Agenții de recrutare

Aplicanți nesolicitați

Aplicanți cu recomandări din

partea unor angajați

17

Intensificarea trainingului și priceperilor

Depășirea ușoară surplusurilor sau lipsurilor în forța de muncă

Dintre sezavantajele recrutării interne putem enumera reducerea marjei ce poate fi

alocată noilor talenteș angajații își pot pierde motivarea dacă sunt relativ siguri de

promovarea lor odată cu timpulș poate scădea spiritul de competiție; transferurile frecvente

între departamentele organizației poate duce la descreșterea productivității globale; pot să

apare lupte întrene în cadrul organizației în vederea promovării proprii și eventual a

retrogradării cunro colegi de muncă.

Sursele externe ale recrutării. Reclama în presă (scrisă, audio-vizuală, digitală)

este des folosită de către organizații ca sursă de recrutare, având avantajul unei largi

răspândiri. Recrutarea din cadrul instituțiilor educative (școli de meserii, licee

profesionale/vocaționale, facultăți) oferă personal calificat precum și resurse pentru

desfășurarea selecției (săli pentru interviuri, etc.) Agențiile de plasament pot să ofere

servicii de recrutare în folosul clienților, contra plată; acest mijloc de recrutare este

deosebit de eficient în cazul recrutării managerilor sau a stafului cu responsabilități majore.

Angențiile de angajare a forței de muncă sunt instituții publice care pot oferi informații

angajatorilor sau celor care fac recrutări. Contractorii sunt folosiți ca sursă de reucrutare

mai ales în domeniul construcțiilor, agricol, forestie; aceștia mențin un contact permanent

cu astfel de lucrători putând să intermedieze între aceștia și angajatori. Aplicanții

nesolicitați sunt cei care caută ei înșiși locuri de muncă intrând direct în contact cu

potențialii angajatori; deși considerați adesea ca nepoftiți, ei oferă totuși o sursă de

probabil candidați. Multe organizații au implementat un sistem prin care departamentul de

resurse umane primește recomandări din partea unor angajați ai organizației sau din partea

liderilor sindicali, aceste recomandări jucând un rol importnat în cadrul selecției. Printre

avantajele folosirii resurselor externe se pot număra:

Accesul la personal calificat

O alegere dintr-o arie largă de aplicanți

Talente proaspete

Spirit competitiv.

Folosirea resurselor externe are și unele dezavantage. Staff-ul existent se poate

arăta ca nemulțumit; procesul de recrutare poate fi mai lent și mai costisitor; de asemenea

el este mai nesigor în rezultatele pe care le produce.

18

2.1.4 Metode de recrutare

După ce se ia decizia la care dintre resursele recrutării (interne sau externe… sau

amândouă) se va face apel se stabilește canalul prin care vor fi atrași aplicanții: cotidiene,

reviste, internet, RPO1. Mai jos prezentăm o sinteză a surselor de recrutare utilizate

îndeobște.

2.1.4.1 Cotidienele

Cotidienele reprezintă o opțiune pentru organizațiile care cunosc în mai mică

măsură piața muncii sau care se adresează unei game largi de posibili ablicanți; aici ele pot

explica ce sunt ele și pot ajuta oamenii sî înțeleagă ceea ce se cere de la viitorii angajați.

recrutarea prin intermediul presei de largă circulație asigură carecterul public și deschis al

recrutării, deseori cerut prin legislațiile muncii (mai ales pentru posturile bugetate de către

stat).

2.1.4.2 Revistele

Revistele (ami ales cele de nișă) sunt opțiuni potrivite pentru organizațiile care se

adresează unei game restrânse de aplicanți cu înaltă profesionalizare, care nu caută

neapărat un loc de muncă ci mai degrabă oportunități de autodezvoltare.

2.1.4.3 Recrutările online

Recrutările online implică utilizarea internetului ca sursă de diseminare a

informațiilor pentru locurile de muncă vacante precum și de informare asupra potențialilor

aplicanți. Sfera de utilizare a internetului fiind extrem de largă, ea poate oferi posibilitatea

unor interviuri online, testări psihometrice, liste electronice de email și astfel scurtează

circuitul recrutării.

2.1.4.4 Recrutările din gură-în-gură

Recrutările din gură-în-gură sunt deseori folosite de către organizațiile stabile și

cu o cultură organizațională solidă. În acest caz zvonurile răspândite pe cale orală (despre

posibilele promovări sau apariția unor posturi noi) printre angajați, familiile acestora,

clienți, furnizori, parteneri de afaceri joacă un rol foarte important, celor care nu fac parte

din aceste sfere fiiindu-le mai greu sa ajungă la această informație. Cei recrutați prin

această metodă par a fi mai fideli organizației și mai potriviți cu valorile acesteia decât cei

recrutați prin publicitate, de pildă. Pe de altă parte această metodă este discriminatorie,

19

deoarece ea neglijează persoanele care nu s-au integrat deja în rețeaua informală prin care

veștile sunt răspândite.

2.1.4.5 Recrutările prin RPO

Recrutarea prin RPO are loc cînd organizațiile transferă procesul de recrutare

către un furnizor extern de astfel de servicii; în acest caz, furnizorul înlocuiște propriu-zis

departamentul de recrutări al organizației. Costurile pot fi astfel uneori reduse, căci

recrutorul specializat are o eficiență ridicată și folosește tehnici moderne de recrutare; în

plus se face apel la o astfel de soluție doar la nevoie, și nu este necesar să se întrețină

permanent un departament în cadrul organizației, fie că este sau nu nevoie de noi recrutări.

Recrutarea prin RPO este adesea folosită pentru recrutarea specialștilor sau managerilor de

top (head-hunting).

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1987 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

2.2 Selectarea personalului După luarea deciziei în privința recrutării, cea mai importantă decizie este cea a

alegerii, adică a acceptării sau respingerii candidaților. Procesul alegerii celui mai potrivit

candidat pentru un post dintre candidații disponibili este numit selecție și scopul acesteia

1 Recruitment Process Outsourcing

Nr.

lu

crări

An apariție

Grafic nr. 1 Evoluția numărului de articole privitoare la aplicarea testelor de

personalitate în procesul recrutării, publicate în Journal of Applied Psychology (cf.

Morgeson et al, 2007, p. 685

20

este de a depista abilitățile și trăsăturile individuale ale candidaților și a stabili dacă acestea

se potrivesc sau nu cu postul vacant și cu organizația înseși (Wise, et al., 1987).

În această fază comunicarea între candidați și angajator este esențială. Deși există

a mare varietate de modalități de selectare (vezi infra) nici un ciclu de recrutare formal nu

poate fi considerat complet fără o discuție față în față între recrutor și recrutat.

Diferența majoră dintre organizațiile cu o cultură puternică și cele cu o cultură

organizațională slabă sau emergentă constă în faptul că organizațiile cu o cultură puternică

nu iau decizia finală asupra selectării înainte de a analiza dacă candidații se potrivesc

acestei culturi.

Eficiența oricărei selecții depinde în parte de cantitatea și calitatea celor care fac

parte din bazinul de selecție. Erorile în ce privește angajările sunt mai probabile atunci

când există o rată înaltă a selecției (adică organizația este obligată să facă selecția dintr-un

mic număr de candidați).

Pe de altă parte de o importanșă capitală se arată modalitatea în care procesul de

selecție respectă cerințele legației în vigoare (Brown 1997): legislația muncii, legislația

domeniului în care se face selecția (în cazul nostru legislația din învățământ pertinentă

procedurilor de selecție) și convnțiile în vigoare între angajatori și sindicatele ce reprezntă

angajații (în cazul nostru, Contractul Colectiv de muncă) (Strike & Bul, 1981).

2.3 Tehnici de selecție a personalului

2.3.1 Testele psihometrice

Testele psihometrice reprezintă o compoentă larg utilizată în selecția personalului.

Psihometric înseamnă măsurarea minții. Scopul testelor pshihometrice este acela de a

măsura caractersitic psihologice precum personalitatea, motivația, interesele de carieră,

competențele și abilătățile intelectuale. În mod tradiționale testele psihometrice sunt de

forma chestionarelor ”pen and paper” cu alegeri multiple dar formele moderne se pot

înfățișa și sub forma chestionarelro în format digitalș multe teste solicită de la candidați

completarea unui număr mare de itemi într-un termen dat. utilizatorii testelor psihometrice

invocă faptul că acestea oferă informații care nu sunt relevate prin folosirea altor metode.

De asemenea există credința că testele sunt mai obiective contrrastând puternic cu

subiectivitatea interviurilor de angajare (Albright, et al., 1963).

Dintre testele psihometrice cea mai mare răspândire o au, în procesul selecției,

testele de personalitate. Testele de personalitate (CPI, 16 PF, MMPI) au o valoare

21

predictivă relativ ridicată, putînd fi utilizate pentru analiza candidaților prin raportarea la

echipele în cadrul cărora vor lucra (Wise et al., 1988). Creșterea apelului la testele de

personalitate a creat neliniște în rândurile psihologilor în special datorită faptului că pe

piață există foarte multe astfel de teste cărora li se exagerează valoarea și eficiența; pe de

altă parte mare parte a personalului din departamentul de resurse umane al organizațiilor

nu discerne între teste valoaroase și unele mai puțin credibile. Pe de altă parte specialiștii

sunt împărțiți asupra faptului dacă testele de personalitate pot fi falsificate de către

candidați în cursul procesului recrutării, aceștia răspunzînd la întrebările testelor ceea ce

cred ei că ar dori angajatorii să se răspundă de către un viitor angajat. De exemplu unele

cercetări au găsit că deși testele (și rezultatele lor) sunt valide, totuși această falsificare

poate avea impact asupra deciziilor de angajare (Christiansen et al., 1994; Braun,

J.R.,1962). S-a ajuns până acolo unde s-a afirmat că ”datorită validității joase și

conținutului unor itemi multe dintre testele de eprsonalitate publicate ar trebui probabil să

nu fie folosite pentru selecția personalului. Desigur unele sunt mai bune decât altele și cînd

aceste teste mai bune sunt combinate cu teste măsurând abilitățile cognitive, în multe

cazuri validitatea va crește față de cazul în care cele două tipuri de teste sunt folosite

separat”1

2.3.2 Analiza recomandărilor

Recomandările nu sunt utilizate ca formă de recrutare, dar ele se pot utiliza ți în

procesul selecției. Venind din partea unro persoane care cunosc activitatea anterioară a

candidatului, recomandările (anexate CV-ului sau aflate în dosarul acestuia) pot oferi o

imagine mai completă asupra candidatului. Pe de altă parte, deși recomandările oferă

informații asupra trecutului profesional al candidaților, ele au o valoare predictivă scăzută,

în special datorită faptului că ele sunt solicitate din partea unor persoane alese de către

candidatul însuși, și deci potențial favorabile acestuia. Adoptarea trăsăturilor Perez &

Garcia (1962) poate facilita analiza acestor recomandări.

2.3.3 Analiza documentelor școlare

Utilizarea documentelor care atestă rezultatele școlare (foi matricole, dimplomele

de atestare a absolvirii studiilor, etc.) poate oferi o imagine asupra performanțelor

intelectuale ale candidaților în trecut. Dar valoarea predictivă a concluziilor trase după

1 Morgesson et al., 2007, p. 721

22

studierea documentelor școlare se reduce mult odată cu trecerea timpului… fiabilitatea lor

se reduce la numai câțiva ani de la absolvirea instituției de învățământ.

2.3.4 Analiza performanțelor anterioare

Analiza performanțelor anterioare ale candidaților (așa cum rezultă ele din CV,

auto-rapoarte, cartea de muncă, referințe ale foștilor angajatori, etc.) poate oferi

angajatorilor o imagine complexă asupra comportamentului viitorilor angajați într-o sferă

largă de aspecte: pregătirea și formarae profesională, retenția pe post, eficacitatea generală

și specifică în muncă. Metoda odată aplicată poate duce la creșterea profitului organizației

dacă se respectă niște cerințe minimale: itemii controlați să se refere la munca candidaților

și la aspecte controlabile și măsurabile ale acesteia, să se refere la aspecte care au stat sub

controlul candidatului.

2.3.5 Testarea cunoștințelor

Examinarea cunoștințelor (în scris sau oral) candidaților asupra postului ocupat

are o validitatede conținut și de aspect ridicată și un înalt nivel de acceptabilitate din partea

candidaților. Dar ele nu au o valoare de predictibilitate ridicată asupra performanelor

ulterioare ale angajaților, după trecerea unei anumite perioade de timp de la examinare

(Sergiovanni, 1977). În plus, acest tip de evaluare este relevant numai asupra unui anumit

tip de posturi, acolo unde nivelul de cunoștințe teoretice de dinainte de angajare poate

spune ceva despre standardul de performanță predictibil al viitorului angajat. Acest tip de

evaluare este privilegiat în sistemul de învățământ preuniversitar românesc.

2.3.6 Testarea aptitudinilor

În unele posturi, testarea aptitudinilor candidaților are un caracter de

predictibilitate al performanțelor ridicat, în măsura în care un trainig ulterior angajării

poate adăuga aptitudinilor deja probate cunoștințele teoretice necesare. Aptitunile testate

pot fi cognitive (evaluate prin metode ca Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini

Cognitive - BTPAC, Situational Judgement Tests – SJT, Wonderlic Personnel Test),

perceptive, psihomotorii sau fizice. În locuri de muncă precum pilot, militar, pompier,

salvamar, cosmonaut testarea unor aptitudini specifice meseriei este absolut obligatorie

anterior angajării.

23

2.3.7 Interviul

Interviul este văzut adesea ca un fel de ritual social așteptat de către toți

participanții, inclusiv de către candidați; a devenit, mai ales în statele dezvoltate din punct

de vedere economic o metodă de selecției atât de des întâlnită încât candidații ar fi mirați

dacă nu ar fi supuși în procesul recrutării și selecției măcar o data la un inerviu. Mulți

angajatori invită candidații la un interviu informal înaintea selecției propriu-zise; acesta

oferă prilejul de a discuta asupra naturii postului ofertat, mediul de muncă, perspectiva

unro dezvoltări ulterioare sau promovări. Interviul formal poate fi definit ca fiind o

conversație cu un cop, deși adesea scopul nu apare relevant din contextul conversației.

Metoda interviului a fost adesea contestată din cauza caracterului său subiectiv, a validității

chestionabile și a lipsei de fiabilitate (Palmer, et al., 1999). După anii 1980 s-a procedat la

o revizuire a metodei – introducerea interviurilor structurate a făcut ca validitatea metodei

să crească (Arvey, 1979). Dar ceea ce impune totuși interviul ca metodă este caracterul său

practic și costurile sale scăzute.

2.3.8 Probe de lucru

Interviurile suferă de o slăbiciune: atunci când sunt întrebați ce ar face într-o

situație particulară, candidații răspund ceea ce simt că angajatorul ar dori să audă. Chiar și

testele scrise pot fi falsificate urmând aceeași procedură (vezi supra). Metoda probelor de

lucru încearcă să suplinească această lipsă dând candidaților mini-sarcini de muncă într-o

situație de muncă definită; exemple de muncă bine selectate și proiectate pot avea scoruri

de validitate mai mari decât majoritatea celorlalte metode de selectare. Chiar și cele mai

modeste companii își pot permite aplicarea unor forme simple ale acestei metode, precum

un test de scris la tastatura PC, jocuri de rol, decizii de grup, prezentări, rapoarte. O

procedură sofisticată a acetui tip de evaluare este ”in-basket test” care presupune sarcini de

muncă (srisori la care trebuie răspuns, raporte ce trebuie analizate, itemi ce trebuie

prioritizati) etc.; candidații primesc sarcinile, instrucțiuni cu privire la ce au de făcut și un

termen limită pentru îndeplinirea sarcinilor. În aceste forme de evaluare este posibilă

utilizarea unor scale de evaluare standardizate.

2.3.9 Centrele de evaluare

Centrele de evauluare s-au impus în SUA și în alte câteva state industrializate ca

forme moderne de selecție a personalului, deși ele pot fi văzute și ca un sistem de

proceduri, nu neapărat ca niște locuri în care se face respectiva evaluare/selecție. Principiul

24

de la care pleacă aceste centre de evaulare este acela că nici o metodă de selecție este în

mod particular bună și că nici un evaluator nu este infailibil. Ca urmare în aceste centre

sunt folosite mai multe forme, de către mai mulți evaluatori specializați, minimizându-se

astfel neajunsurile fiecărei metode în parte precum și prejudecățile potențiale ale câte unui

evaluator. În general centrele de evaluare utilizează minim două exerciții de simulare a

unor situații relevante de la viitorul loc de muncă, vizându-se evaluarea comportamentelor

observabile și măsurabile. Dincolo de posibilelel erori în cadrul procesului de evaluare,

marele neajuns ale centrelor de evaluare este costul ridicat al evaluării, timpul mare de care

este nevoie pentru o evaluare completă astfel încât companiile fac apel la acaestă formă de

selecție numai pentru selectarea personalului lor cu înaltă specializare, și pentru loturi mai

numeroase de candidați; faptul că procesul de evaluare pleacă deseori de la sarcini de

echipă face inoperabila folosirea centrelor de evaluare atunci când este vorba despre numai

2-3 candidați.

25

3. Ipotezele de cercetare

Ipoteza principală de la care am plecat este că sistemul de recrutare în

învătământul preuniversitar românesc prezintă numeroase deficiențe și că se impune

”reinventarea” acestuia; adiacent acestei ipoteze, faptul ca managerii unităților de

învățământ și cadrele didactice subordonate pot avea vederi diferite asupra cum să evoleze

sistemul de recrutare și selecție.

Ipotezele secundare care au fost testate în cadrul actualei cercetări au fost

următoarele:

1.a. Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de

recrutare și selecție al cadrelor didactice

1.b. Cadrele didactice sunt mulțumite de actualul sistem de recrutare și selecție

al cadrelor didactice

2.a. Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de

recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ

2.b. Cadrele didactice sunt nemulțumite de actualul sistem de recrutare și

selecție al managerilor unităților de învățământ

3.a. Directorii de unități de învățământ doresc o mai mare libertate de acțiune a

organizațiilor în recrutarea și selecția personalului

3.b. Cadrele didactice doresc să fie implicate mai mult în procesul de recrutare

și selecție al managerilor unităților de învățământ

26

4. Metodologia de cercetare

Pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor am construit o baterie de teste (de tip

pen and paper) care au fost adresate pe de o parte către 35 de cadre didactice (22 de liceu

și 13 de școală generală) din municipiul Sighetu Marmației precum și către 9 directori (4

de liceu și 5 de școală generală) din același municipiu.

Testele fost concepute și administrate de către autorul dizertației, fiecare ipoteză

fiind verificată printr-un test (sau subscala unui test).

Testele au fost administrate în localurile școlilor respective la sfârșitul lunii

ianuarie 2007. Din 37 de teste administrate cadrelor didactice, 2 au fost anulate deoarece

au fost completate parțial.

1. Test privitor la selecția și recrutarea cadrelor didactice. Itemii stabiliți au fost:

Subscala Sistemul de recrutare și selecție: Selecția actuală a cadrelor didactice,

realizată prin etapele: pretransfer, transfer, detașare, concurs național, numire este, pentru

dumneavostră: 1. cea mai bună soluție 2. o metodolgie ce ar trebui ameliorată 3. o

metodologie ce ar trebui modificată radical.

Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice cuprinde itemii: 1. Selecția

actuală a cadrelor didactice prin concurs de cunoștințe ar trebui să rămână organizată la

nivel județean/național 2. Selecția actuală a cadrelor didactice prin concurs de cunoștințe ar

trebui să fie organizată la nivelul instituției de învățământ organizatoare 3. Selecția

cadrelor didactice prin concurs ar trebui să fie limitată la concurs scris de cunoștințe; 4.

Selecția cadrelor didactice prin concurs ar trebui să conțină și proba interviului. 5.Selecția

cadrelor didactice prin concurs ar trebui să conțină și probe practice.

Răspunsurile sunt cuprinse pe o scală de la 1 la 5 unde 1 = dezacord pronunţat, 2

= dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat, 5 = acord pronunţat, subiecţii fiind

rugaţi să indice gradul de acord cu afirmațiile itemilor.

2. Test privitor la selecția și recrutarea managerilor unităților de învățământ,

itemii fiind:

Pentru subscala Sistemul de recrutare și selecție: 1. Directorii ar trebui să fie

recrutați numai din cadrul școlii respective; 2. Directorii pot fi recrutați și din afara școlii.

Pentru subscala Metodologia de selecție a managerilor din învățământ, itemii

selectați au fost: 1. Concursul are trebui organizat de către Inspectoratele Școlare, ca si

pana acum 2. Concursul ar trebui să fie organizat de către comunitatea locală prin Primăria

localității unde ăși are sediul instituția de învățământ 3. Concursul ar trebui organizat de

27

către Consiliul de administratie al școlii. Răspunsurile sunt cuprinse pe o scală de la 1 la 5

unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat, 5 =

acord pronunţat, subiecţii fiind rugaţi să indice gradul de acord cu afirmațiile itemilor.

Rezultatele testelor au fost interpretate statistic fie prin analizarea procentuală a

rezultatelor, fie prin introducerea datelor în programul SPSS (PASW Statistc 18,

release18.0.0. July 2009) case care a oferit analizele descriptive din cadrul secțiunii

Rezultate a dizertației.

28

5. Rezultate

1. Test privitor la recrutarea și selecția cadrelor didactice.

Subscala Sistemul de recrutare și selecție. La itemul privitor la faptul dacă

sistemul actual de recrutare și selecție ar trebui păstrat, ameliorat sau schimbat radical

răspunsurile cadrelor didactice s-au grupat astfel: în jur de 2/3 dintre cadrele didactice

testate a fost în dezacord cu ideea că actualul sistem este cea mai bună soluție (68,67%) ;

pe de altă parte mai mult de 2/3 dintre cei testați nu au fost de acord cu modificarea

radicală a sistemului (88,57%). În ceea ce privește managerii își manifestă dezacordul față

de actualul sistem de recrutare și selecție (88,89%) și de asemenea în proporții mari sunt de

acord ca sistemul să fie ameliorat (66,67%) și chiar modificat radical (88,88%) (vezi și

Anexa nr. 1)

Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice. La cele două întrebări

privitoare la nivelul la care ar trebui organizată selecția cadrelor didactice, cele 35 de cadre

didactice au răspuns conform tabelului sintetic de mai jos:

Tabel nr. 1 Nivelul de desfășurare al concursurilor de cunoștințe – cadre didactice

N Minimum Maximum Mean

Std.

Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Statistic Statistic

Concurs national 35 2,00 5,00 3,8000 ,14083 ,83314 ,694

Concurs la nivelul scolii 35 1,00 3,00 1,8286 ,07654 ,45282 ,205

Valid N (listwise) 35

Se poate observa limpede că media statistică a răspunsurilor se plasează în plaja

unui acord (ușor spre moderat, medie 3,80) cu ideea organizării concursurilor de cunoștințe

la nivelul actual (subiecte naționale și organizarea concursului de către inspectoratele

județene) în timp ce ideea concursurilor organizate la nivelul școlii este respinsă (medie

1,82). Pe de altă parte managerii școlilor manifestă o tendință diametral opusă (vezi tabelul

nr. 2). În vreme ce managerii își manifestă dezacordul față de ideea concursurilor

Tabel nr. 2 Nivelul de desfășurare al concursurilor de cunoștințe – manageri


Std.

Deviation Variance


Concurs national 9 1,00 3,00 1,7778 ,22222 ,66667 ,444

Concurs la nivelul scolii 9 2,00 5,00 4,0000 ,28868 ,86603 ,750


29

organizate la nivel centralizat (medie 1,7, apropiată de dezacordul moderat), tot ei se

declară partizanii concursurilor organizate sub tutela directă a școlilor (medie 4,00,

corespunzătoare unui acord moderat).

Cele trei intrebări ale subscalei privitoare la metodologia selecției prezintă și ele

imaginea unor poziții relativ antagonice între cadrele didactice și conducătorii școlilor. În

timp ce cadrele didactice sunt în majoritatae lor de acord cu selectarea numai pe baza doar

a unui concurs de cunoștințe (medie 3,82, corespunzătoare unui acord moderat) ele resping

ideea adăugării în cadrul selecției a unei probe de lcuru (medie statistică 2,28,

corespunzătoare unui dezacord moderat) și încă și mai puternic resping ideea adăugării la

procedura de selecție a unui interviu (medie 1,45, corespunzătoare unui dezacord

pronunțat) (vezi Tabelul nr. 3). În acelașii timp conducătorii instituțiilor școlare sunt mai

Tabel 3. Conținutul procedurilor de selecție – cadre didactice


Std.

Deviation Variance


Numai concurs de

cunostinte

35 2,00 5,00 3,8286 ,13275 ,78537 ,617

Concurs de cunostinte

+ interviu

35 1,00 2,00 1,4571 ,08543 ,50543 ,255


+ proba practica

35 1,00 4,00 2,2857 ,12683 ,75035 ,563


degrabă de acord ca, în cazul procedurilor de selecție, să fie adăugată și procedura inter-

viului (medie 4,11 corespunztoare unui acord moderat); concomitent acești manageri cred

Tabel 3. Conținutul procedurilor de selecție – manageri


Std.

Deviation Variance


Numai concurs de

cunostinte

9 1,00 2,00 1,7778 ,14699 ,44096 ,194


+ interviu

9 3,00 5,00 4,1111 ,20031 ,60093 ,361


+ proba practica

9 2,00 3,00 2,3333 ,16667 ,50000 ,250


30

că are trebui schimbate procedurile concursului doar prin testarea cunoștințelor și că nu ar

trebui incluse, pe lîngă testarea cunoștințelor și probe practice.

Testul privitor la recrutarea și selecția managerilor din învățământul

preuniversitar cu prinde și el două subscale. Prima verifică părerea cadrelor didactice,

respectiv a managerilor, despre sistemul de recrutare (numai internă, sau internă și

externă), cea de a doua nivelul la care ar trebui organizat acest concurs: la nivelul

inspectoratelor școlare (ca și până acum), la nivelul comunității locale sau la nivelul

școlii/liceului.

În ceea ce privește prima subscală s-a constatat o similitudine a părerilor între

cadrele didactice și cei care conduc unitățile de învățământ. Cadrele didactice sunt în acord

Tabelul 4. Surse de recrutare pentru manageri – cadre didactice


Std.

Deviation Variance


Recrutare numai interna 35 2,00 5,00 4,0000 ,12964 ,76696 ,588

Recrutare interna si

externa

35 1,00 4,00 1,8000 ,09873 ,58410 ,341


moderat cu ideea recrutării numai interne (medie statistică 4,00) și resping moderat (medie

statirsică 1,80, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 =

acord moderat) ideea alăturării sursei externe celei interne (internă și externă), cu alte

cuvinte ei s-ar dori conduși de către manageri proveniți din cadrul instituției, manageri pe

care și cunosc ca personbalități umane și performanțe didactice și manageriale și nu au

prea multă încredere în manageri proveniți din cadrul altor unități de învățământ.

Managerii, la rândul lor, sunt de acord cu sursa de recrutare internă și resping utilizarea

ambelor surse de recrutare, internă și externă. Ceea ce se poate remarca este faptul că

gradul de acceptare respectiv de respingere din partea managerilor este ceva mai ridicat

Tabelul 4. Surse de recrutare pentru manageri – manageri


Std.

Deviation Variance


Recrutare numai interna 9 3,00 5,00 4,3333 ,23570 ,70711 ,500

Recrutare interna si

externa

9 1,00 2,00 1,4444 ,17568 ,52705 ,278


31

decât acela al cadrelor didactice (respectiv 4,33 medie statistică pentru acceptarea

recrutării interne și 1,44 medie statistică pentru respingerea folosirii ambelor surse de

recrutare, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord

moderat).

În ceea ce privește subscala Metodologia de selecție a managerilor din

învățământ, părerile cadrelor didactice respectiv ale managerilor se separă din nou. Cadrele

didactice sunt mai degrabă de acord cu o selecție (concurs) organizată de către Consiliul de

Adminsitrație al unității de învățământ (medie statistică 3,85) în timp ce resping cam în

Descriptive Statistics


Std.

Deviation Variance


Concurs la nivelul

Inspectoratului judetean

35 1,00 4,00 2,0857 ,12550 ,74247 ,551

Concurs organizat de

Primăria localitatii

35 1,00 3,00 2,0286 ,04997 ,29563 ,087


catre Consiliul de

Administratie al scolii

35 2,00 5,00 3,8571 ,15417 ,91210 ,832


aceeași măsură (medii statistice 2,08 și 2,02, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord

moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat) atât ideea concursurilor organizate de către

Inspectoratele județene (sistemul actual) cât și ideea organizării selecției de către Primăria

localităților unde funcționează respectivele unități de învățământ. În schimb managerii

Descriptive Statistics

N

Minimu

m Maximum Mean

Std.

Deviation Variance


Concurs la nivelul

Inspectoratului judetean

9 2,00 5,00 3,6667 ,28868 ,86603 ,750


Prim[ria localitatii

9 1,00 2,00 1,6667 ,16667 ,50000 ,250


catre Consiliul de

Administratie al scolii

9 1,00 3,00 2,0000 ,16667 ,50000 ,250


32

sunt de acord cu organizarea actuală, din partea Inspectoratelor județene (medie statistică

3,66) și resping concursurile organizate la nivelul localităților (medie statistică 1,66) sau al

școlilor (medie statistică 2,00). Cu alte cuvinte cadrele didactice doresc descentralizarea

deciziei și un control mai mare în selecția managerilor (prin reprezentanții acestora în

consiliile de administrație) în timp ce managerii doresc continuarea sistemului de selecție

actual, centralizat.

33

6. Concluzii

”Recrutarea și selecția sunt esențiale pentru managementul resurselor umane; în

cazul învățământului, afirmația este cu atât mai valabilă”1.

Rezultatele statistice obținute prin testarea celor 35 de cadre didactice și 9

manageri din învățământul preuniversitar sighetean a surprins câteva caracteristici

interesante, cinfirmând partial ipotezele nostre.

Testul nr. 1, subscala sistemul de recrutare și selecție a cadrelor didactice

revelează primele accente diferite pe care managerii pe de o parte și cadrele didactice pe de

alta, le pun când evaluează actualul sistem și opinează asupra unor posibile modificări ale

acestuia. Astfel, s-a confirmat că Ipoteza 1, aceea conform căreia directorii de unități de

învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de recrutare și selecție al cadrelor

didactice, peste 88% dintre respondeți afirmând că sunt în dezacord (pronunțat sau

moderat) față de actualul sistem de recrutare și selcție. Testul nr. 1 a cofirmat de asemenea

ipoteza 2, conform căreia cadrele didactice sunt mulțumite de actualul sistem de recrutare

și selecție al personalului didactic. Mulțumirea acestora s-a reflectat în faptul că 68,67%

dintre ele s-au declarat a fi fiind în acord ușor, moderat sau pronunțat cu actualul sistem

de recrutare și selecție. Din corelarea celor două seturi de date a reieșit un conflict de

vederi între managerii unităților de învățământ și personalul didactic din subordine asupra

necesității reformării sistemului.

Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice cuprinde itemii a relevat

aceeași dihotomie. În timp ce personalul cu sarcini didactice agreează actualul sistem de

selecție (concursul național de cunoștințe, după epuizarea etapelor de pretransferări,

transferuri și detașări în interesul învățământului) organizat la niveul inspectoratelor

școlare (peste 70% dintre respondenți fiind în acord moderat sau pronunțat cu acesta),

managerii unităților școlare sunt împotriva acestui sistem (aproape 90% dorind ameliorarea

acestuia). Cele trei intrebări ale subscalei privitoare la metodologia selecției prezintă și ele

imaginea unor poziții relativ antagonice între cadrele didactice și conducătorii școlilor. În

timp ce cadrele didactice sunt în majoritatae lor de acord cu selectarea numai pe baza doar

a unui concurs de cunoștințe (medie statistică 3,82, corespunzătoare unui acord moderat)

ele resping ideea adăugării în cadrul selecției a unei probe de cunoștințe (medie statistică

1 Sergiovanni, T. (1977) Reforming teacher evaluation: Naturalistic alternatives.

Educational Leadership, 34, pag. 605.

34

2,28, corespunzătoare unui dezacord moderat) și încă și mai puternic resping ideea

adăugării la procedura de selecție a unui interviu (medie 1,45, corespunzătoare unui

dezacord pronunțat) (vezi Tabelul nr. 3). În același timp conducătorii instituțiilor școlare

sunt mai degrabă de acord ca, în cazul procedurilor de selecție, să fie adăugată și procedura

interviului (medie 4,11 corespunztoare unui acord moderat). Se poate conchide că acest

concurs, nivelul la care este organizat și structura acestuia, constituie un măr al discordiei

în comunitatea dascălilor români. Directorii doresc organizarea mai degrabă a concursului

al nivelul unităților de învățământ și preferabil însoțit de un interviu, în timp ce învățătorii

și profesorii doresc păstrarea actualului sistem centralizat al concursului, și resping

combinarea concursului de cunoștințe cu alte forme de seelcție (precum interviul sau

probele practice).

Din cadrul testului însușii nu se poate discerne cauza (cauzele) acestor poziții atât

de diferite. Dar reacțiile cadrelor didactice la proiectul de modificare al SPD (despre aceste

propuneri vezi supra, pag. 5) se pot discrne măcar unele dintre aceste cauze. Iată unele

dintre reacții la propunerea ca pentru viitor concursurile să aibă loc la nivelul unităților

școlare: ”Directorul va avea totala libertate în selectarea personalului didactic, în functie de

șpaga pe care o primește”, sau ” Ideea ca directorii vor alege cei mai competenți profesori

este o enormă ticaloșie. Deja invatamantul românesc este un circ. Directorii si consiliile de

conducere sunt noii feudali care nu prea scapa ciolanele din mana. Exista deja in scoli gasti

sau grupuri de interese care de acum vor fi cu legea in mana. Si-asa nu era asigurat decat

un management politizat, acuma il si unge cu dreptul de spaga asa ca tineti-va,”1 sau

”Prevederile care presupun o ingreunare a situatiei noastre sau o fragilizare a statutului

nostru vor fi puse in aplicare, indiferent de reactia noastra, ca traim intr-o societate

democratica, ce naiba! Ma ingrijoreaza, in principal, doua probleme: 1) Organizarea

concursurilor de titularizare, care, prin trambitata autonomie institutionala, deschide cale

larga abuzurilor, arbitrariului factorilor decidenti din scoala (directori, consiliu de

administratie). Scoala va deveni o feuda a directorilor iar noi,"purtatorii de catalog" - niste

sluguțe. Deja directorii se cred pe mosiile lor! Asta reprezinta scoala pt ei. Ce se va

intampla cand vor angaja profesorii dupa placul lor?1 Se incurajeaza si mai mult coruptia,

1http://www.ziaruldeiasi.ro/invatamant/scopul-final-al-descentralizarii-scolilor-angajarea-

profesorilor-va-fi-facuta-de-directori~ni4586

35

altceva bun nu se va face!! Si Consiliul de Administratie este propus tot de director – deci

este bine tot pentru ei!!”1

Testul 2, cu subscalele acestuia, confirmă faptul că, în multe puncte, cadrele

didactice și managerii unităților de învățământ se afle pe poziții opuse. Poziții opuse, dar

nu în toate aspectele. Astfel atât managerii câtt și cadrele didactice sunt mai degrabă de

acord ca recrutarea pentru candidații la funcția de manager să fie numai internă. Deoarece

actualmente resursele de recrutare sunt atât interne cât și externe, rezultă că ipoteza 2.a.,

Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de recrutare și

selecție al managerilor unităților de învățământ, s-e confirmă parțial la fel ca și ipoteza

2.b. Cadrele didactice sunt nemulțumite de actualul sistem de recrutare și selecție al

managerilor unităților de învățământ. Dar acest punct este unul dintre puținele puncte

comune, căci, la alte puncte ale subscalei Metodologia de selecție a managerilor din

învățământ, cele două categorii profesionale s-au plasat pe poziții opuse. Astfel rezultatele

testelor au infirmat ipotreze 3.b., Directorii de unități de învățământ doresc o mai mare

libertate de acțiune a organizațiilor în recrutarea și selecția personalului. În fapt

managerii a arătat că sunt mai degrabă de acord cu rămînerea selecției la nivelul

inspectoratelor școlare, și nu au fost de acord cu trecerea concursurilor sub organizarea

comunităților locale sau a consiliilor de administrație a unităților de învățământ. În schimb

rezultatele testelor au confirmat ipoteza 3.b., Cadrele didactice doresc să fie implicate mai

mult în procesul de recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ, acestea

arătând clar (medie statistică 3,85 corespunzătoare unui acord moderat) că doresc o

asumare în mai mare măsură asupra deciziilor în ce privește angajarea managerilor proprii.

Sunt managerii școlari și cadrele didactice subordonate de pe planete diferite?

Teoretic nu… managerii provin din rândurile personalului didactic și, teoretic, mai

devreme sau mai târziu se întorc cu munca de bază la catedră; pe de altă parte, tot teoretic,

fiecare cadru didactic are ân raniță bastonul de manager. Și totuși… Se prea poate ca cele

doă categorii să se fi înstrăinat, pe măsură ce în concursurile pentru ocuparea postului de

manager calificarea profesională a început să conteze din ce în ce mai puțin în comparație

cu aparteneța lor politică.

Dar poate că acestă ”înstrăinare” ar putea face obiectul altor cercetări.

1 http://www.didactic.ro/stiri-nid_5510-noi-reguli-la-angajarea-profesorilor

http://www.didactic.ro/stiri-nid_5510-noi-reguli-la-angajarea-profesorilor

36

AAnneexxaa

FFIIŞŞAA IINNDDIIVVIIDDUUAALLĂĂ AA PPOOSSTTUULLUUII:: PPEERRSSOONNAALL DDIIDDAACCTTIICC În temeiul Legii nr 53 / 2003 şi al contractului colectiv de muncă încheiat între

Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi Federaţii Sindicale Reprezentative din Învăţământ,

înregistrat la Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale cu nr. 54707/20/23, la care

subsemnatul(a) ader, obligându-mă să respect prevederile art. 45-57 din contractul

colectiv de muncă, se încheie azi,…………, prezenta fişa individuală a postului.

Postul: profesor

Poziţia (numele)…………………………………………………………..

Compartimentul: personal didactic

Cerinţe: Studii superioare de specialitate

Specifice postului ………………

Relaţii:

a) de subordonare: director

b) de colaborare: personal didactic, didactic auxiliar, nedidactic

Domnul/ doamna…………………………………………, posesor al contractului

individual de muncă, înregistrat în registrul de evidenţă a contractelor individuale de

muncă la nr…………., negociază în condiţiile art. 45 – 57 din contractul colectiv de

muncă, următoarele atribuţii şi sarcini, structurate pe următoarele capitole:

Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentând 1/1 norma de baza corespunzătoare

unei parţi de 1/1 din salariul de bază, stabilite conform grilei de salarii

Obiective generale

Instruirea şi educarea copiilor cu vârsta între 3 şi 18 ani (ceea ce ar corespunde

următoarelor cicluri: dezvoltare, observare şi orientare, aprofundare, specializare) în

corformitate cu cerinţele idealului educaţional.

Obiective specifice

1. Profesorul instruieşte şi educă prin tipuri de activităţi specifice, următind

obiective cognitive, de limbaj, psihomotorii, afective, estetice, ale educaţiei pentru

societate, astfel încât, după terminarea studiilor, pe tot parcursul vieţii, să fie toleranţi

faţă de opinii diferite.

2. Profesorul permite fiecărui elev să-şi urmeze drumul personal de evoluţie,

oferindu-I modelul de comportament civilizat, etic, de limbaj şi echilibru emoţional şi

prin exemplul preocupării pentru dezvoltare şi menţinere la curent cu cercetarea

psihologică contemporană în general şi în domeniul său, în special.

Sarcini de serviciu obligatorii

1. Programarea activităţilor de învăţare

Nr.

crt. Elemente de

competenţe

Indicatori de performantă

1 Analizează planul de

învățământ

Identificarea aspectelor interdisciplinare în cadrul ariei curriculare

specifice. Corelarea conţinutului disciplinei de învăţământ şi a

activităţilor de învăţare cu obiectivele urmărite, prevederile programei

şi timpului de învăţare.

2 Alege manualul şi

materialele auxiliare

Analiza şi selectarea din oferta de manuale / materiale auxiliare a

manualelor / materialelor adecvate posibilităţilor de înţelegere ale

elevilor, în condiţiile respectării cerinţelor legislative în vigoare.

37

3 Întocmește planificări

calendaristice

Corelarea timpilor de lecţii cu curba de efort a elevilor şi sarcinile de

învăţare, stabilind strategia didactică optimă în vederea asigurării unei

instrucţii eficiente. Programarea în timp, pe semestre, în funcţie de

structura anului şcolar, a activităților de învăţare, asigurând

parcurgerea completă a conţinuturilor propuse.

4 Revizuieşte planificarea Compararea permanentă a situaţiei reale cu cea proiectată, din punctual

de vedere al realizării planificării, adaptând şi reactualizând

planificarea în conformitate cu situaţia reală şi situaţiile de învăţare

existente.

2. Elaborarea proiectului didactic

Nr.

crt. Elemente de

competenţe


1 Stabileşte obiectivele

operaţionale ale lecţiei

Formularea obiectivelor operaţionale în termini de performanţă şi

adecvat scopului urmărit. Obiectivele sunt realizate în proporţie de

75% de către elevi. Stabilirea obiectivelor operaţionale, astfel încât să

existe un echilibru între dobândirea de cunoştinţe şi deprinderi, în

conformitate cu timpul de instruire afectat.

2 Stabileşte conţinutul

activităţii de învăţare

Identificarea şi corelarea elementelor de conţinut cu programa şcolară

şi cu manualele.

3 Alege strategii didactice Utilizarea strategiilor didactice de tip active, participativ, fomativ, care

transformă elevul într-un actor active al propriei formări. Constituirea

situaţiilor de învăţare care solicită participarea creativă a cât mai

multor elevi.

4 Realizarea proiectului

didactic

Elaborarea proiectului didactic clar şi explicit, tinând cont de

următoarele repere:

- rigoare ştiinţifică;

- strategii active – participative;

- obiective operaţionale corect formulate.

5 Adaptează informaţia la

posibilitățile de învăţare

şi nivelul de pregătire a

elevilor

Conducerea lecţiei conform proiectului deja stabilit şi monitorizarea

activităţii elevilor, astfel încât să se obţină maximul de eficienţă a

lecţiilor. Selectarea informaţiei pe criterii de esenţialitate, corelând

detaliile informaţionale cu particularităţile grupului instruit şi gradul de

interes manifestat de elevi.

3. Organizarea activităţii de învăţare Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Organizează procesul de

transmitere de informaţii

Modul de organizare a cunoştinţelor de transmis şi forma de

transmitere.

2 Transmite cunoştinţe Creează condiţii optime în vederea receptării cunoştinţelor (material

visual relevant în cantitate suficientă). Există excesul de detalii,

transmiterea cunoştinţelor făcându-se gradat, într-o succesiune logică.

3 Formează şi dezvoltă

deprinderi

Capacitatea de organizare a procesului de instruire în forme şi prin

situaţii de învăţare adecvate tipului de deprinderi care trebuie formate.

Selectarea situaţiilor de învăţare care să stimuleze gândirea elevului, să-

I formeze deprinderi de muncă şi studio necesare instruirii pe durata

întregii vie

4. Organizarea activității de dezvoltare fizică a elevilor (pentru profesorii de educaţie

fizică Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Dezvoltarea potenţialului

fizic al elevilor

Organizarea spaţiului destinat activităţii de educaţie fizică, astfel încât

să se asigure desfăşurarea controlată a acesteia în condiţii de securitate.

Menţinerea aparatului sportive în stare de funcţionare pentru a putea fi

utilizat corespunzător nevoilor de pregătire fizică a elevilor. Corelarea

gradului de dificultate şi complexitate a exerciţiilor fizice cu vârsta şi

condiţia fizică a elevilor, în vederea dezvoltării armonioase şi recreerii

38

elevilor.

2 Educă şi dezvoltă un stil

de viaţă igienic şi sănătos

Consecvenţă în urmărirea respectării regulilor de igienă şi întăririi

deprinderilor de igienă ale elevilor.

5. Organizarea activităţilor practice complementare procesului de transmitere de

cunoştinţe Nr. crt. Elemente de

competenţe



activităţii de laborator

Corelarea experimentului conceput cu teoria avută în vedere.

Selectarea tipului de experiment adecvat obiectivelor lecţiei

2 Pregăteşte activitatea

experimentală

Planificarea derulării activităţii în funcţie de tipul experimentului.

Asigurarea echipamentelor şi materialelor necesare atingerii

obiectivelor instruirii în condiţii de securitate (atât din punct de vedere

al utilizatorului, cât şi al echipamentului de instruire).

3 Îndrumă şi supraveghează

elevii în activitatea de

laborator.

Coordonează secvenţele de instruire, instrucţiunile de lucru fiind date

pas cu pas, pentru a asigura desfăşurarea controlată a experimentului

6. Utilizarea materialelor didactice Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Identifică situaţiile care

necesită folosirea

materialelor didactice

Analiza situaţiilor de învăţare şi identificarea necesarului de material

didactic.

2 Selectează materialele

didactice necesare

Corelează materialelor didactice complementare cu conţinuturile de

învăţare, astfel încât acestea să constituie un suport în procesul

instructive educativ-educativ

3 Utilizează materiale

didactice

Facilitatea învăţării prin alegerea cu discernământ a materialelor

didactice, adaptate cu situaţiile concrete din clasă, în vederea asigurării

unei instruiri eficiente.

7. Elaborarea instrumentelor de evaluare Nr. crt. Elemente de

competenţe



evaluării

Selectarea conţinuturilor ce urmează a fi evaluate în funcţie de

obiectivele evaluării.

Corelarea tipurilor de itemi cu natura obiectivelor şi conţinuturilor

2 Elaborează

instrumentele de evaluare

Creativitate în privinţa formatului ales, respectând particularităţile de

vârstă ale elevilor, obiectivele şi conţinuturile evaluării. Decide asupra

baremului şi condiţiilor de evaluare, astfel încât să se obţină o evaluare

cât mai obiectiv.

8. Evaluarea cunoştinţelor elevilor Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Administrează

instrumentelor de

evaluare

Asigurarea condiţiilor materiale necesare aplicării instrumentelor de

evaluare, în vederea obţinerii unei evaluări obiective şi unitare a tuturor

elevilor. Consecvenţa în administrarea probelor.

2 Apreciază cantitativ şi

calitativ rezultatele

evaluării

Analiza ierarhică, pe colectivul de elevi şi procentul de itemi, a

rezultatelor evaluării elevilor.

3 Valorifică rezultatele

evaluării

Valorificarea, după caz, a rezultatelor elevilor în scopul diagnozei sau

selecţiei elevilor. Stabilirea strategiilor didactice adecvate în scopul

remedierii deficiențelor procesului educaţional, în funcţie de rezultatele

înregistrate la evaluare.

9. Evaluarea parametrilor psiho-pedagogici Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă

39

competenţe

1 Estimează posibilităţile

de învățare a elevilor

Capacitatea de analiză în vederea identificării (în urma observării în

diverse situaţii) a stilului de învăţare al fiecărui elev.

2 Valorifică evaluarea

posibilităților de învăţare

ale elevilor

Flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate în construirea lecţiilor, astfel

încât să fie valorificate toate situaţiile de învăţare existente într-un

colectiv de elevi. Selectarea celor mai eficiente tehnici în vederea

facilitării învăţării şi reglării procesului instructive – educativ în funcţie

de posibilităţile şi ritmul de asimilare proprii grupului instruit.

10. Dezvoltarea comportamentului social Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Mediază procesul de

interiorizare a sistemului

de valori al societăţii

Selectează de modele sociale relevante pentru sistemul de valori al

societăţii. Analiza situaţiilor în care apar astfel de modele pentru

crearea unui system propriu de valori al elevului.

2 Asigură cunoaşterea,

înţelegerea şi însuşirea

regulilor sociale

Capacitatea de a exprima şi analiza încontinuu cu elevii regulile sociale

(corelat cu particularitățile de vârstă), de a evalua obiectiv

comportamentul social al acestora.

3 Promovează un

comportament social

dezirabil

Capacitatea de a motive şi corecta comportamentul elevului prin

aplicarea recompenselor şi sancţiunilor, ca urmare a evaluării

comportamentelor prin prisma regulilor existente în familie şcoală şi

societate.

11. Comunicare cadru didactic - elev Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Alege modalităţi de

comunicare

Corelarea modalităţilor de comunicare cu conţinutul informaţiei,

particularităţile de vârstă şi individuale ale membrilor grupului instruit.

Eficienţa modalităţilor de comunicare. Identificarea modalităţilor de

comunicare adecvate situaţiilor concrete, în vederea realizării scopului

educaţional.

2 Transmite informaţii cu

caracter instructiv –

educativ

Limbajul utilizat favorizează atingerea obiectivelor propuse. Modul de

transmitere a informaţiilor şi calitatea acestora corespund obiectivelor

propuse.

3 Utilizează feed – back –

ul în comunicare

Analiza acurateței şi integrităţii mesajului receptat de elev, prin

comparare cu mesajul transmis, în vederea stabilirii disfuncționalităților

canalului de comunicare. Înlăturarea perturbaţiilor care afectează

calitatea comunicării.

4 Facilitează comunicarea

elev - elev

Construirea unor situaţii adecvate de lucru şi de comunicare în vedrea

facilităţii schimbului de informaţii elev – elev şi cadru didactic – elev

12. Comunicarea dintre cadrele didactice Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Identifică posibile

domenii conexe de

colaborare

Capacitatea ridicată de a utiliza limbajul specific unor domenii conexe.

2 Se informează despre

el;evi

Capacitatea cadrului didactic de a culege şi structura informaţiile

despre dezvoltarea şi evoluţia elevilor.

3 Discută aspecte metodice

şi pedagogice ale

activității didactice

Apelarea la tehnici de comunicare adecvate pentru redarea unor aspecte

metodice şi pedagogice. Analiza şi aprofundarea aspectelor metodice şi

pedagogice ale activităţii didactice.

13. Implicarea familiei în activităţi formativ-educative Nr. crt. Elemente de

competenţe

Indicatori de performanță

1 Realizează unitatea de Capacitatea de a analiză a opiniilor familiei şi de selectare a unor dintre

40

cerinţe şcoală - familie ele, pentru o strategie educativă adecvată elevului.

2 Determină implicarea

familiei

Capacitatea de a implica familia într-un demers formative – educativ

coerent care să sprijine dezvoltarea elevului.

14. Menţinerea relaamilie – unitate şcolară Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Informează familia Calitatea şi periodicitatea legăturii cu familia, în funcţie de obiectivul

educativ urmărit şi de problemele apărute

2 Solicită informaţii Capacitatea de a obţine informaţii relevante pentru familie, respective

pentru demersul didactic.

3 Consiliază familia

elevului, propune soluţii

Capacitatea de a descoperi cauza unui fenomen (comportament0 şi de a

propune soluţii pertinente.

15. Dezvoltarea curriculum-ului opţionale Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Stabileşte curriculum

opţional

Capacitatea de analiză a resurselor existente în şcoală, în vederea

corelării acestor resurse cu curriculum-ul opţional şi necesităţile

elevilor.

2 Stabileşte conţinutul

pentru curriculum

opţional

Discernământ în selectarea conţinutului curriculum-ului opţional, astfel

încât acesta să răspundă obiectivelor propuse, nevoilor şi timpului

disponibil al elevului.

3 Dezvoltă curriculum-ul

opţional

Identificarea resurselor informaţionale adecvate conţinutului stabilit.

Creativitate în selectarea activităţilor, situaţiilor de lucru, astfel încât

acestea capătă un caracter antrenant.

16. Dezvoltarea profesională Nr. crt. Elemente de

competenţe


1 Identifică nevoile proprii

de dezvoltare

Obiectivitatea în evaluare şi identificarea necesarului de autoinstruire,

în funcţie de dinamica informaţiei în domeniu.

2 Dezvoltă cunoştinţe

proprii

Identificarea surselor de informare, programarea studiului individual,

astfel încât să acopere nevoile de dezvoltare, personale şi ale

sistemului. Manifestă interes pentru nou şi consecvenţă în procesul de

autoinstruire.

3 Dezvoltă deprinderi

proprii

Exersarea deprinderilor în vederea desfăşurării activităţii la nivelul de

calitate propus.

În funcţie de nevoile specifice ale unităţii de învăţământ, salariatul se obligă să

îndeplinească şi alte sarcini repartizate de angajator, în condiţiile legii.

Criterii de evaluare : sunt precizate în fişa de evaluare.

Răspunderea disciplinară: neîndeplinirea sarcinilor de serviciu sau îndeplinirea lor

în mod necorespunzător atrage sancţionarea disciplinară, conform prevederilor legii.

Director, Lider de sindicat,

Prof. Viorel Dragoş prof. Rodica Gheorghiu

Am luat la cunoştinţă,

Cadru didactic,

Data ………………………….

DIRECTOR, SECRETAR

41

7. Bibliografie

*** Legea (1995). Legea Învățământului, nr. 84/1995

*** Proiect (2008). Proiect al Statutului Cadrului Didactic, 2008

*** Statutul (2007). Statutul Personalului Didactic, 2007. în: M.Of. nr. 158/16 iul.

1997

Albright, L.E., Glennon, J.R., & Smith, W.J. (1963). The use of psychological tests

in industry. Cleveland, OH: Howard Allen.

Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design. Occupational

Psychology, 41, 211-221.

Arvey, R.D. (1979). Unfair discrimination in the employment interview: Legal and

psychological aspects. Psychological Bulletin, 86, 736-765.

Beach, Dale S. (1975) Personnel: the management of people at work. 1975,

Macmillan (New York)

Bolton, D.L. (1969). The effect of various information formats on teacher selection

decisions. American Educational Research Journal, 6, 329-347.

Bowen, D., Ledford, G., & Nathan, B. (1991). Hiring for the organization, not the

job. Academy of Management Executive, 5(4), p. 35-51

Boyles, N.L., & Engel, R.A. (1986). Finding teachers is tough; Hiring the right

ones is tougher. Executive Educator, 8 (8), 22-23.

Braun, J.R. (1962). Effects of a top management faking set on the Gordon Personal

Inventory. Psychological Reports, 10, p. 611–614.

Bridges, E. & Hallinger, P. (1995). Implementing problem-based learning in

leadership development. Eugene, OR: ERIC Clearinghouse, 1995

Brown, J.A. (1997). Avoiding employment law claims in the hiring process.

Victoria Business Magazine-Online, (http://www.viptx.net/vbm/). September.

Buel, W. (1972). Alternative to testing. Personnel Journal, 51, 336-341.

Christiansen, N.D. et al. (1994). Correcting the 16PF for faking: Effects on

criterion-related validity and individual hiring decisions. în: Personnel Psychology, 47, p.

847–860. (20)

Fitzgerald, P. (1970). Recruitment of teachers-A need for reevaluation. Personnel

Journal, 49, 312-314.

Flippo, Edwin B. (2007) Personnel management. 2007, McGraw-Hill (New York)

http://openlibrary.org/a/OL1233929A/Dale_S._Beach

http://openlibrary.org/works/OL5359447W/Personnel:-the-management-of-people-at-work

http://openlibrary.org/b/OL3169186M

42

Gilliland, S.W. (1993). The perceived fairness of selection systems: An

organizational justice perspective. Academy of Management Review, 18, 694-734.

Hallinger, Philip & Bridges, Edwin M. (2007) A Problem-based Approach for

Management Education. Preparing Managers for Action. Dortrecht, Springer Editors, 2007

Herman, J.J., & Stephens, G.M. (1987). Follow this eight-step plan for hiring first-

rate teachers. Executive Educator, 9 (5), 24-25.

Jones F. & Fletcher B. (1996). Job control and Health in Handbook of Work and

Health Psychology

Linn, M. (1998). When good intentions and subtle stereotypes clash: The

complexity of selection decisions. Educational Researcher, 27 (9), 15-16.

Matei, L., (1994), Fenomenul atribuirii, în Psihologie Socială, coord. I. Radu,

editura Exe, Cluj-Napoca, 1994

McCarthey, S.J., & Peterson, K.D. (1987). Peer review of materials in public

school teacher evaluation. Journal of Personnel Evaluation in Education, 1, 259-267.

Morgeson, F.P et al. (2007) Reconsidering the use of personality tests in personel

selection contexts. în: Personal Psicology (2007), 60, p. 683-729

Norris, G., & Richburg, R.W. (1997). Hiring the best. American School Board

Journal, 184 (11), 46, 48, 55.

Palmer, D.K., Campion, M.A., & Green, P.C. (1999). Interviewing training for both

applicant and interviewer. In R.W. Eder & M.M. Harris (Eds.) The employment interview

handbook (pp. 337-351). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Péron, Michel & Péron, Monique. Postmodernism and the socio-economic

approach to organizations. In: Journal of Organizational Change Management, Volume

16, Nr. 1, 2003, p. 49-55

Perry, N.C. (1981). New teachers: Do the best get hired? Phi Delta Kappan, 62,

113-114.

Pitariu, Horia (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă si

a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucuresti, Irecson,

2006.

Pitariu, Horia (1983) Psihologia slecției și formării profesionale. Cluj-Napoca,

Dacia, 1983

43

Pounder, D.G. (1989). Improving the predictive validity of teacher selection

decisions: Lessons from teacher appraisal. Journal of Personnel Evaluation in Education,

2 (2), 141-150.

Robertson, I. & Kandola, R. (1982). Work sample tests: Validity, adverse impact,

and applicant reaction. Journal of Occupational Psychology, 55, p. 171-183.

Schalock, H.D (1979). Research on teacher selection. Review of Research in

Education, 7, 389-417.

Schultz, D., Schultz, E. (1998), Psychology and Work Today. An introduction to

Industrial and Organizational Psychology, Seventh Edition, Prentice Hali, Inc.

Scriven, M. (1990). Teacher selection. In J. Millman & L. Darling-Hammond

(Eds.), The new handbook of teacher evaluation: Assessing elementary and secondary

school teachers (pp.76-103). Newbury Park, CA: Sage.

Sergiovanni, T. (1977). Reforming teacher evaluation: Naturalistic alternatives.

Educational Leadership, 34, 602-607.

Strike, K. & Bull, B. (1981). Fairness and the legal context of teacher evaluation. In

J. Millman (Ed.), Handbook of teacher evaluation (pp. 301-343). Beverly Hills: Sage.

Vareta, Nyamupachari. Recruitment Process: the ”Heart” of Human Resources

management. in press

Ventress, C. (1991). Contemporary issues in American public administration

education: The search for an educational focus. în: Public Administration Review. 51(1), p.

4-12.

Whorton, J., Gibson, F., and Dunn, D. (1986). The culture of university public

service: A national survey of the perspectives of users and providers. în Public

Administration Review. 46(1), p. 38-46

Wise, A.E., Darling-Hammond, L., & Berry, B. (1988). Selecting teachers: The

best, the known, and the persistent. Educational Leadership, 45 (5), 82-85.

Yoder Wise, P. (2002). Leading and Managing. St. Louis: Mosby, 2002

Yoder, W.H. (1976). A new approach in teacher selection. Illinois School

Research, 12 (2), 19-21.

Documents

Recrutarea si selecția personalului