Recursos humanos

Unidad

Elconceptoylaorganizacindeldepartamentoderecursoshumanos.

Lasfuncionesdeldepartamentoderecursoshumanos.

Lascomunicacionesenelreadepersonal.

Lamotivacineneltrabajo.

Elcontroldepersonal.

Y estudiaremos:

Analizarlasdiferentesformasdeorganizareldepartamentoderecursoshumanos.

Definirlasfuncionesdeldepartamentodepersonal.

Identificarlostiposdecomunicacinenlaempresa.

Analizarlamotivacineneltrabajo.

Valorarlanecesidaddeestablecermtodosdecontroldelostrabajadoresdelaempresa.

En esta unidad aprenders a:

Elreaderecursoshumanos1


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1. El departamento de recursos humanos

Eldepartamentoderecursoshumanostienesuorigenendeterminadostrabajosdena-turalezaadministrativa que se llevan a cabo en las empresas, como los trmites deseleccindelostrabajadores,larealizacindecontratos,nminasysegurossociales,etctera.

Estedepartamentosolaestar integradoeneldepartamentodeadministracin,algotodavafrecuenteenempresaspequeasoconmuypocostrabajadores.

Amedidaqueunaempresacrece,surgelanecesidaddecrearundepartamentoquenosoloseocupedecuestionesadministrativas,sinodeaspectosrelacionadosconlapsicologa,sociologaylastcnicasdeorganizacindelosrecursoshumanos.

Entodaorganizacinexisteunreadestinadaalpersonal,quepuedeserconocidacomodepartamentodepersonaloderecursoshumanos.Enestedepartamentoseorganizan,dirigen,coordinan,retribuyenyestudianlasactividadesdelostrabaja-doresdeunaempresa.

Enlaactualidad,lapolticadegestindelosrecursoshumanosenlaempresatieneunagranimportancia,quesebasaenelreconocimientoalostrabajadorescomounodelosactivosmsimportantesparaconseguirlosobjetivosmarcadosporlaorganizacin.

Undepartamentoderecursoshumanosseorganizaapartirdedosfactoresprincipales:el tamaoyla actividaddelaempresa.

Enestedepartamentopuedehaberunoovariosnivelesjerrquicos,segnelnmerodepersonasquelocomponganydeltotaldelostrabajadoresdelaempresa.Porlogeneral,existeundirectordedepartamentodelquedependendiferentessecciones,ycadaunadeellasestformadaporpersonalespecializadoenfuncionesconcretas.

EnlaFigura1.1vemosunorganigramaparcialdeunaempresa,dondeaparece,entreotros,eldepartamentoderecursoshumanos.

Direccingeneral

Staff

Direccinfinanciera

Direccintcnica

Direccinadministrativa

Direccincomercial

Direccinderecursoshumanos

Fig. 1.1. Organigrama de una empresa.

Staff. Modelodeorganizacinenelcuallosrganosespeciali-zadosygruposdeespecialistasasesoran a los jefes de lnearespecto de algunos aspectosdesuactividad.Notienepoderdecisorio.

VocabularioA

1. Indicaqufactoresprincipaleshayquetenerencuentaparaorganizarundepartamentoderecursoshumanos.

Act iv idades

91Elreaderecursoshumanos

2. Organizacin del departamento de recursos humanos

Lagestindelpersonaldelaempresainfluyeenlaestructurayfuncionesdeldeparta-mentoderecursoshumanosyentodoelfuncionamientodelaempresa.Laformadeorganizarygestionarelpersonalvienedeterminadaporloquesedenominacultura empresarial,queeselconjuntodevalorescompartidos,formasdepensarynormasquedeterminanelcomportamientodelaspersonasqueprestansusserviciosenlaem-presa.

Acontinuacinveremosalgunasdelasformasdeorganizacindeldepartamentoderecursoshumanosmshabituales.

2.1. Organizacin formal e informal

Enlasempresassecreanunaseriededepartamentosalosqueseasignanunasfun-cionesconcretas;estosdepartamentos,establecidosasdeformaoficial,constituyenloqueseconocecomoorganizacinformal.

Laorganizacinformalsirveesencialmenteparafijaruncampodeactuacinacadapersonayasignarleunastareasyunosobjetivoscuyaejecucinsercontroladaporelsuperiorjerrquico.

Laorganizacinformaldefine los niveles de jerarquaylasconexionesentreloscomponentesdelaempresa,ytambinestablececanalesyprocedimientosdecomuni-cacinentrelasdistintasreasdelaempresa.Esdecir,todosconocenlaposicinqueocupanenlaempresa.

Paralelamentealaorganizacinformalsurgen,deformaespontneaydebidoalasrelacionespersonales,loscanalesdecomunicacin,loslderes,etc.,unaorganizacinparalelaqueseconocecomoorganizacin informal.

Paraqueunaempresafuncionecorrectamentehayquetenerencuentalaorganizacininformalalestablecerlaorganizacinformal(Tabla1.1).

Porejemplo,cuandosenombreaunjefededepartamentoseintentarquesealaper-sonaqueejerce mayor influencia en el grupo;o,porejemplo,enelcasodequeexistaungrupodetrabajoconbuenasrelacionespersonalesyqueestmuyunido,seprocurarnodisolverlo.

Organizacin formal Organizacin informal

Laestableceladireccin Surgeespontneamente

LasrelacioneslasmarcalaposicinjerrquicaLasrelacionesseestablecenporamistad,afinidad,enemistad,etc.

Lasactividadeslasmarcaladireccin Lasactividadesserealizanvoluntariamente

Persiguefinesempresariales Notieneporquperseguirlosfinesdelaempresa

LacomunicacinsiguecaminosjerrquicosLacomunicacinseestableceporconversacionesespontneas,rumores,contactosenlosdescansos,etctera

Losgruposdetrabajoseformanpordepartamentos Losgruposseformanporamistad,afinidad,etc.

LaautoridadlaejercenlosdirectivosLaautoridadpuedenejercerlalaspersonasalasquesuscompaerosconsideranlderes

Tabla 1.1. Diferencias entre la organizacin formal e informal.

Liderazgo. Aptitudque tienenciertosindividuosdeinfluirsobrelosdemsconelfindequerea-licenvoluntariamentedetermina-dasacciones.

Vocabulario A

Losprincipiosbsicosdelages-tinde la calidadoexcelenciamejoran la capacidad de com-petenciaypermanenciadecual-quier empresa u organizacin.Sonlossiguientes:

Organizacinenfocadaa losclientes.

Liderazgo.Compromiso de todo el per-sonal.

Enfoqueaprocesos.Enfoque del sistema hacia lagestin.

Lamejoracontinua.Enfoqueobjetivohacialatomadedecisiones.

Relacionesmutuamentebenefi-ciosasconlosproveedores.

Impor tante

Hoy en da, y en un mercadocompetitivo,no solo secertificalacalidaddeunproducto, tam-binsecertificalaempresa,quese ocupade la satisfaccindelclienteyelCertificadoeslaevi-denciadequelaempresacerti-ficadacumpleconunasNormasInternacionales de Calidad, ydemuestra que su organizacinrealiza acciones que peridica-mente son examinadas, paragestionarlacalidaddesuspro-ductosyservicios.Siunaempre-sa est certificada, todos susproductosloestn.

La gestin de la calidad seconstruye con una administra-cindepersonalquepromuevala creacin de unas condicio-nes laboralesdirigidashaciaelmejoramiento continuo demoti-vacin y entrenamiento de lostrabajadores.

Sabas que.. .?


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2.2. Organizacin jerrquica

Esunsistemabasadoenlaautoridaddeljefe,alquelaaltadireccinindicalosobjetivosparaqueseresponsabilicedeellos.

Enestossistemaslacomunicacinesdescendente,estoes,deladireccinhacialoscuadrosmedios,ydeelloshacia lossubordinados,quesonmerosejecutoresde lasrdenesquerecibendeladireccin.

Laorganizacin jerrquicaestablecedistintosniveles,demayoramenorcategora.Debidoaquecadamandoslopuededirigiraunnmerolimitadodeempleados,elcrecimientodelaempresarequierelacreacindediversosdepartamentosgestionadospormandosintermedios.

EnlaFigura1.2sepuedeobservar,deformagrfica,quepuedenconformardistintosdepartamentosdeladireccinderecursoshumanos.

2.3. Direccin por objetivos

Ladireccinporobjetivosconsisteensubdividirlosobjetivosgeneralesdelaem-presa,enundeterminadoperiodo,enobjetivosparcialesqueseasignanacadadepartamentooreadelaempresa,quetendrautonomasuficienteparaalcan-zarlos.

Unamodalidad de la direccin por objetivos es ladireccin participativa por objetivos.Esunafrmulacontrapuestaalaanteriorymuchomsmoderna;setratadesistemasparticipativosdescentralizadosenlosquesetrabajaporobjetivos.Dichosobjetivossenegocianentre ladirecciny los responsablesdecumplirlos,demodoquelosobjetivoshansidopreviamenteaceptadosporquienestienenqueconse-guirlos.

Ladivisindelaempresaendiferentesdepartamentosseconocecomodepartamen-talizacin.Estadivisinendepartamentosserepresentadeformagrficamedianteorganigramas(Fig.1.2).

Direccinderecursoshumanos

Departamentoderetribucin

Departamentodeadministracindepersonal

Departamentodeserviciossociales

Departamentoderelacioneslaborales

Departamentodeempleo

Fig. 1.2. Departamentos de la direccin de recursos humanos.

Paraquelosobjetivosmarcadossean motivadores hay queestablecer incentivos asociadosa su logro (dinero, vacaciones,reconocimiento, primas). Losobjetivosdebenseralcanzables,yaquesisetratademetasimpo-sibles las personas perdern elinters, puesto que se sentirnderrotadasdeantemano.

Sabas que.. .?

2. Situvieraslaposibilidadparatrabajardeelegirentredosempresas,encondiciones similares,con lanicadiferenciaensu formadeorgani-zacin,unajerrquicaylaotradedireccinpar-ticipativaporobjetivos,culdeellaselegiras?Razonalarespuesta.

Act iv idades

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3. Funciones del departamento de recursos humanos

Lasfuncionesquesedesarrollaneneldepartamentoderecursoshumanosvarandeunaempresaaotra,dependiendodeladimensinydelaactividadalaquesedediquelaentidad.

Enlasempresaspequeas,lasfuncionesdeestedepartamentoseejecutanenpocasseccionesy,confrecuencia,algunastareassonencomendadasaotrasempresas,comoconsultoras,asesoras,gestoras,etc.

Enlasgrandesempresas,eldepartamentoderecursoshumanospuedesermuycomple-jo,ydividirseenseccionesqueseencargandeactividadesdiferentes.

EnlaFigura1.3(pg.13)apareceunorganigramatipodelasfuncionesdeldeparta-mentodepersonaldeunagranempresa.

Lasfuncionesqueserealizanenlamayoradelosdepartamentosderecursoshumanossonlasquedescribimosacontinuacin.

A. Funcin de empleo

Estafuncincomprendelasactividadesrelacionadasconlaplanificacindelaplanti-lla,seleccinyformacindelpersonal.

Citamosacontinuacinlastareasprincipalesquecorrespondenaestafuncin:

Planificacindeplantilla.Descripcindelospuestosdetrabajo.Definicindelperfil profesionaldeloscandidatosaunpuestodetrabajo.Seleccindepersonal.Formacindepersonal.Acogidaeinsercindelnuevopersonal.Tramitacindesuspensionesdeempleo.Tramitacindedespidos.

B. Funcin de administracin de personal

Lagestindelpersonaldeunaempresarequiereunaseriedetareasadministrativas,como:

Eleccinyformalizacindeloscontratos.Gestindenminasysegurossociales.Gestindepermisos,vacaciones,horasextraordinarias,bajasporenfermedad,mo-vilidaddelaplantilla.

Controldelabsentismo.Rgimendisciplinario.

C. Funcin de retribucin

Setratadedisearelsistemaderetribucindelpersonalydeevaluarsusresultados.Lafinalidaddelafuncinderetribucinconsisteenelestudiodefrmulassalariales(es-tructuradelossalarios,componentesfijosyvariables,retribucionesenespecie,dietas,desplazamientosylocomocin,etc.), lapolticadeincentivosyelestablecimientodenivelessalarialesdelasdiferentescategoras profesionales.

Perfil profesional. Conjuntodecapacidadesycompetenciasque se requieren para el desa-rrollo de funciones y tareas deunaprofesin.

Vocabulario A

Categora profesional.Seriede grupos de valoracin sala-rial, en las que se clasifica alpersonal de una empresa deacuerdo con las dificultades yresponsabilidadesquetienenlastareasquerealizan.

Vocabulario A


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D. Funcin de desarrollo de los recursos humanos

Eldesarrollodelosrecursoshumanoscomprendelasactividadesdecrearplanesdeformacinyllevarlosacabo,deestudiarelpotencialdelpersonal,deevaluarlamo-tivacin,decontrolareldesempeodelastareas,deincentivarlaparticipacinydeestudiarelabsentismoysuscausas.

E. Funcin de relaciones laborales

Lafuncinderelacioneslaboralesseocupafundamentalmentedelaresolucin delos problemas laborales.Normalmentesedesarrollanegocindoseconlosrepre-sentantesdelostrabajadoresytratatemascomolacontratacin,lapolticasalarial,losconflictoslaborales(disciplina,condicioneslaborales),lanegociacincolectiva,etc.

Tambinseincluyeenestafuncinlaprevencin de riesgos laborales,puesbus-caestablecerunadecuadoniveldeproteccindelasaluddelostrabajadoresydelascondicionesdetrabajo,esdecir,comprendelaseguridadehigieneeneltrabajoylaaccinsocialdelaempresaconlostrabajadores.

Asimismo,estafuncinadoptalas medidas para equilibrar las desigualdadesentrelostrabajadoresdeunamismaempresa,ytratadealcanzarunequilibrioyunclimadetrabajoagradable.

F. Funcin de servicios sociales

Estafuncingestionadeterminadosservicioscreadosporlaempresaoquehansidocontratadosparaquelosprestenotrasempresas.

Los servicios sociales tienen comoobjeto beneficiar a los trabajadores ymejorar elclimalaboral.

Estosserviciossocialespuedenser:

Economatos.Guarderas.Residenciasdevacaciones.Becasyayudasparaestudios.Serviciosmdicosdeempresa.Seguroscolectivosdevida.Seguroscomplementariosdejubilacinyenfermedad.Clubesdeportivosycentrosrecreativos.

Los representantesde los traba-jadoressonlosdelegados de personal y los comits de empresa,quesonelegidosporlos propios trabajadores. Ellosnegociarnconlosempresarioslascondicionesdetrabajoylasnormas de convivencia en laempresa.

Sabas que.. .?

3. Explica cules son lasfuncionespropiasdelagestindepersonaldeunaempresa.

4. Entrelasdiversasactivi-dades que se desarro-llanenundepartamentode recursos humanos,encultegustaratra-bajar? Razona la res-puesta.

Act iv idades

Unaempresaenexpansincontrata trespersonasquehaban realizado el ciclo de gestin administrativa, conunsalariomensualde1000,00euros,asegurndolesunasubidadesueldoconsiderablesi,transcurridounao,secumplanlosobjetivosprevistos.

Duranteelprimeraolostrestrabajadorestienenunaaltamotivacinensutrabajo,loquesetraduceenunaesmera-darealizacindesusactividades,ycumplenlosobjetivosprevistos.

Enelsegundoaolassubidassonlassiguientes:trabaja-dorA:2%;trabajadorB:3%;trabajadorC:20%.

Losrespectivosjefesdetectanunadisminucinenelrendi-mientolaboraldelostrabajadoresAyB.Quhasucedi-doenelniveldemotivacindeestostrabajadores?

Solucin

Loquehaocurridoesquenosehancumplidolosnivelesdeexpectativasquetenanlostrabajadoreseneltrabajo,ynohaynadamsdesmotivadorquelasdiferenciassala-rialesquesepercibeninjustas.

Caso prct ico 1

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Funcindeadministracindepersonal Tareasadministrativas

Funcindeempleo Planificacindeplantilla

Seleccindepersonal

Acogidaeinsercindelnuevopersonal

Tramitacindesuspensindeempleo

Formacindepersonal

Tramitacindedespidos

Funcindedesarrollodelosrecursoshumanos

Seguimientodelostrabajadores

Controldeldesempeodelastareas

Estudiodelabsentismo

Evolucindelamotivacin

Fig. 1.3. Funciones del departamento de recursos humanos.

Evaluacinderesultados

Nivelessalariales

RetribucindelpersonalFuncinderetribucin Diseodefrmulassalariales

Funcinderiesgoslaborales Negociacindeconvenios

Resolucionesdeproblemaslaborales

Prevencinderiesgos

Beneficiossocialesalostrabajadores

Mejorarelclimalaboral

Funcindeserviciossociales


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4. Las comunicaciones en el rea de personal

Lasempresasdebenestablecerunsistemadecomunicacinquepermitacaptarin-formacin, tanto internacomoexterna,ycanalizarlaparaconseguir losobjetivosmarcados.

Eltipodecomunicacinexistenteenlaempresairenfuncindelestilodedireccin.Eldepartamentode recursoshumanos,en lacomunicacin interna,deber tenerencuentalaorganizacinformalytambinlainformal,puestoqueenmuchasocasionesestaltimaesmsefectivayrpidaquelaformal.

Laempresadesarrollalasnormasquepermitenladifusindelainformacinyestable-cenquinessonlosemisoresyreceptoresdelascomunicaciones(Fig.1.4).

4.1. Clases de comunicacin

Lacomunicacininternaenlaempresasepresentadediferentesformasparaqueladi-reccinhagallegarsusplanesyobjetivosalosmandosintermediosy,desdeah,alosoperariosdebase(comunicacin descendente),parapermitirel intercambiodeinformacinentrenivelesdelamismaresponsabilidad(comunicacin horizontal)yparaconocerlasaspiracionesdelossubordinados(comunicacin ascendente)(Fig.1.4).

Comunicacinascendenteydescendente

ComunicacinhorizontalComunicacinhorizontal

Direccindelaempresa

DepartamentoB

DepartamentoC

DepartamentoA

Fig. 1.4. Las comunicaciones en la empresa.

A. Comunicacin descendente

Setransmitedesdelasjerarquassuperioresalossubordinados,ysuobjetivoesquesecumplanunaseriedenormasurdenes.Mediantelacomunicacindescendente,ladireccindelaempresainformaalosnivelesintermedioseinferioressobreaspectoscomo:

Laculturadelaempresa.

Objetivosdelaempresa.

rdenesquedebensercumplidas.

Imagenquedebenofrecerlostrabajadoresdelaempresa.

Caractersticasdelospuestosdetrabajoytareasquesedesempean.

Manerasderealizareltrabajo.

Planesdeproduccin,mediosdecontrol,etc.

Medidasparalagestindelpersonal.

Informacinsobreprocedimientosformativos.

El outsourcing o externali-zacinsedefinecmolacon-tratacin de servicios pro-fesionales externos parasatisfacer necesidades empre-sarialesespecficas,comoreclu-tamiento, seleccin, formacin,contratacin,etc.

El proceso de outsourcing nosoloseaplicaalossistemasdeproduccin, sino que abarcala mayora de las reas de laempresa,yentreellaselreaderecursoshumanos.

Es bastante comn en empre-sas pequeas que encarguenestosserviciosaasesorasparadeterminadas funciones de estedepartamento,comogestindenminasysegurossociales.

Sabas que.. .?

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1ElreaderecursoshumanosLa comunicacin descendente se canaliza a travs de la lnea jerrquicamediantelasreunionesdeladireccinconlosmandosintermedios,alosquesetrans-miteninstruccionesyrdenes.

Losmandosintermediosadoptarn,dentrodecadadepartamento,lasmedidasopor-tunasparaponerenprcticalasinstruccionesrecibidas.Paraqueelmensajeemitidoinicialmentenosedistorsione,esrecomendablenotificarporescritolosobjetivosylasinstruccionesbsicas.

B. Comunicacin ascendente

Seproducedesdelosnivelesjerrquicosinferioresdelaempresahacialossuperiores.Suelenseropiniones,reclamaciones,sugerenciasyquejas.

Estacomunicacinpermiteconoceraladireccindelaempresalasinquietudes,aspi-racionesydificultadesdelpersonalsubordinadoeinclusodetectarsituacionesdeabusodelosmandosintermedios.

Lacomunicacinascendentetiene,por logeneral,dostiposdebarreras,quesonlareservadelossubordinadosantesussuperioresylascortapisasquepuedanponerlosmandosintermediosalatransmisindelainformacin.

Parasuperarlasdificultadesdelatransmisindelainformacinascendente,sesuelenutilizarmecanismos como las encuestas, las entrevistas personales, los sondeos, loscontactosconlosrepresentantesdelpersonal,elaccesodirectomediantemediosinfor-mticosylosbuzonesdequejasysugerencias.

C. Comunicacin horizontal

Lacomunicacinhorizontal, tambindenominadacomunicacinlateral,es laqueseproduceentrelosdepartamentosypersonasdelmismonivel.Consisteentrabajoscon-juntos,puestasencomn,resolucindeasuntoslaborales,etc.

Losprincipalesobstculosconlosqueseenfrentalacomunicacinlateralsonlasrivali-dadespersonales,laausenciadeespritudeequipoylasensacindenotenertiempoparalacomunicacin.

Parasuperarlasbarrerasqueseproducenenestetipodecomunicacin,ladireccinpuedeactuarmediantetcnicascomoconvocarreunionesinformativasconjuntas,orga-nizarpuestasencomnentrelosequiposdelmismonivelohacerrotaralpersonalpordistintosdepartamentos.

4.2. Comunicaciones escritas

Normalmentelacomunicacinenlaorganizacinformaldelaempresaserealizaporescritoparaquequedeconstancia.

LascomunicacionesescritasmsfrecuenteseneldepartamentodepersonalsonlasqueaparecenenlaFigura1.5.

Comunicacionesescritas

MemorndumAvisos BoletinesInformesdepersonalCircularesinteriores

Fig. 1.5. Comunicaciones escritas ms frecuentes en el departamento de personal.

Memorndum. Es una comu-nicacinbreve,dergimeninter-no, que se utilizapara transmi-tir informacin entre diferentesdepartamentos de la mismaempresa y que acompaa adocumentoseinformes.

Vocabulario A

Aviso. Es una comunicacinque contiene instrucciones deinters general, con la que sepretende advertir, aconsejaro poner en conocimiento detodoelpersonalde laempresalos acuerdos adoptados por ladireccin.

Los avisos se colocan en eltabln de anuncios, para quepuedaleerlostodoelpersonal.

Vocabulario A


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5. La motivacin en el trabajo

Lamotivacinestodoaquelloqueimpulsaaunapersonaahaceralgo;ysisetratadelamotivacineneltrabajo,implicaratodoaquelloqueimpulsealindividuoarealizarlomejorposiblesutrabajo.

Noatodaslaspersonaslesmotivalomismo,pueslostrabajadoresbasansuactuacinenmotivacionesinternasyexternas:

Motivaciones internas.Dependendelcarcterquetengacadapersona,ypro-vienendelavoluntadinterior.Lostrabajadorestiendenahacerbieneltrabajopororgullo,ambicin,responsabilidad,etc.

Motivacionesexternas.Vienendeterminadasporlascondicionesdetrabajo,sa-lario,relacionesconloscompaeros,etc.

Esfuncindeldepartamentoderecursoshumanosintentarquelasmotivacionesinternasyexternassearmonicenentres.

5.1. Teoras de la motivacin

Sonmuchaslasteorassobrelamotivacin.ApartirdesusexperienciasenHawthorne,EltonMayocrelateora de lasrelaciones humanasparacontrarrestarladeshu-manizacindeltrabajoiniciadaporFrederickTaylorconlaaplicacindemtodostanrigurososquesolobuscabanobtenermayorproductividadyconsiderabanaltrabaja-dorcomounhombre-mquina.

Todas las teoras ponen demanifiesto lo difcil que resulta comprender los factoresde losquedepende lasatisfaccinde los trabajadores,pero todasellassehan idodesarrollandopartiendodelasrelacioneshumanas. Enelfondodetodasestasteorassubyaceelhechodequelas personas se muevenpara satisfacer sus propias necesidades.

EntrelasdistintasteorasmotivacionalesdestacanlasdeMaslow.Otrasteorassiguie-ronaesta,comolasdeMcGregor,Herzberg,Vroom

A. Teora de Maslow. Jerarqua de las necesidades humanas

En1943elpsiclogoAbrahamMaslowpublicsuteorasobrelamotivacinhumanayestablecisujerarquadelasnecesidades,partiendodelaideadequeloqueim-pulsaaunapersonaahaceralgoessatisfacersuspropiasnecesidades,entendiendoporsatisfaccinelgustoqueseexperimentaunavezcumplidoeldeseo.Portanto,siseconocenlasnecesidadessepodrncomprenderlasmotivaciones.

Maslowdistinguicinconivelesdenecesidades,cuyasatisfaccinimplica,generalmen-te,unordendeprioridades(Fig.1.6).

Frederick Taylor (1856-1915),conocidocomoelpadre de la organizacin industrial,tra-bajenun tallermecnicoy loconvirtienunodelosmspro-ductivos,porloqueconsiguielpuestodejefeeneltaller.Taylorsededicaorganizareltrabajoapartirdelosestudios de los tiempos y movimientos,yaestablecerlaformamsadecua-da de remunerar a los trabaja-dores conel finde incrementarlaproductividad.

Paramotivaralpersonalintrodu-joelsistemadeincentivosdetra-bajodiferencial,queconsistaencreardostiposderemuneracinenfuncindelaproduccin.

Sabas que.. .?

El concepto de motivacin fueincorporado a los modelos deorganizacin empresarial entrelosaos1927y1932porelpsi-clogo y socilogo EltonMayo(1880-1949),cuandodescubriqueunturnodetrabajadorasdeHaawthorne (Chicago) noobte-namsproductividadqueotrosenlamismafbricaapesardetener condiciones ambientales(luz, temperatura, horario, des-cansos) ms adversos. Mayolleg a la conclusin que lacausa no erams que la valo-racindesutrabajoporlajefade turno, capaz de compren-der el comportamiento humanoy de grupo, es decir, estabanmotivadas. Tras descubrir estasnecesidades sociales, Mayofund la clebre Escuela de las Relaciones Humanas.

Sabas que.. .?

5. SegnMaslow,

a) Enquniveldelasjerarquasteencuentras,siesquetrabajas?

b) Enunhorizontetemporaldetresaos,ordenajerrquicamentetusprio-ridades:trabajo,tipodecontrato,familia,pertenenciaagrupos,sentirseprotegidocontraeldaofsicoypsquico,conseguirunaimagenpositivadeunomismo,alcanzarunestatus,etc.

Act iv idades

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Fig. 1.6.Jerarqua de las necesidades humanas de Maslow.

Lasprimerasnecesidadesquesedebensatisfacersonlasfisiolgicas,comocomer,beber,descansar,vestirse,etc.

Unavezsatisfechasestasprimerasnecesidades,setienenecesidaddeseguridad,porejemploestabilidadenelempleo,proteccincontradaosmaterialesypersona-les,etc.

Cubiertaslasnecesidadesbsicas,surgenlasnecesidadessocialesodepertenen-ciaagrupos,quehacequelaspersonassesientenaceptadas.

Acontinuacintenemoslasnecesidadesdeestimaonecesidadesdeaprecio,recono-cimientoyrespetodelosdems.

Porltimosurgenlasnecesidadesdeautorrealizacin,esdecir,lanecesidadderealizacin de valores personales o desarrollo del potencial propio para llegar aaquelloqueseescapazdeser.

SegnMaslow,una necesidad satisfecha no es motivadora, de forma que son las necesidades insatisfechas las que pueden motivar.Porejemplo,siunos trabajadores tienen aseguradas las necesidades bsicas, paramotivarles sernecesarioestimularlasatisfaccindeunnivelsuperior,actividadesgrupales,reconoci-miento,etc.

B. Douglas McGregor. La teora X y la teora Y

En suobraEl lado humano de las organizaciones,McGregor (1960)describidosformasdepensamientodelosdirectivos,alosquedenominteoraXyteoraY(Tabla1.2).

Lavisinquetengaeldirectivodesussubordinadosprovocar,asuvez,determinadasconductasdeestos.LateoraXseconsideraunaformadepensarendesuso;McGregorproponelaadopcindelaTeoraYparaaumentarlamotivacindelosempleados.

Necesidadesbsicas

Necesidadessecundarias

Teora X

Laspersonassonindolentes.Trabajanlomenosposible.Noquierenasumirresponsabilidades.Necesitanqueselespresione.

Teora Y

Laspersonassoncreativas.Sontrabajadorasycolaboradoras.Asumenresponsabilidades.Estnmotivadasytienenafndeper-feccionamiento.

Tabla 1.2.Resumen de las teoras X e Y de McGregor.

Autorrealizacin

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas


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5.2. La motivacin en la actualidad

Hoyendaelprincipiobsicosiguesiendoelmismo:todostrabajamosmejorsilaor-ganizacin,nuestrosjefesycompaeros,nos valoran, reconocen y motivan.

Actualmentelos factores de motivacin se clasifican en tres niveles:

Nivelesmotivacionalesmselementales: salario, turnos, lugarde trabajo,seguridadsocial,seguridadlaboral,horarios,etc.

Razonespersonales:accesoalaformacin,trabajardeacuerdoconlapropiavocacinoposibilidaddedesarrollarunacarreraprofesional.

Trascendentales:sondeunordensuperior.Enellosseincluyenelbienpblicoquepodemosproduciralasociedad,factoresculturales,valores,relevanciasocial,oelreconocimientodeloscompaeros,entreotrosmuchos.

Esevidentequetodossomossensiblesalosdistintosnivelesdemotivacin,aunquelosnivelespersonalesy trascendentalessolonoscondicionande formamsrelevantesilasnecesidadesbsicasestncubiertas.Amedidaquesubeelniveldeconocimientos,primanlosmotivossuperioresdemotivacin,porloqueelresponsablederecursoshu-manosdelaempresaesquiendebemotivarindividualmenteacadatrabajador.

A. Poltica de retribuciones

Destacamoslaimportanciaquetieneenlaactualidadunacorrectapolticadelasre-tribuciones quelostrabajadoresdebenpercibirporlaprestacindesusservicios,estoes,unasremuneracionesadecuadasalacategoraprofesional,teniendoencuentalaresponsabilidadylasexigenciasquesederivendelpuestodetrabajoyestableciendonivelessalarialesquenoseaninferioresalamediadelsector.

Lasempresascompetitivashanestablecidopolticassalarialesbasadasenlaeficacia,yderesultadosquesonmedibles.Estogeneraunambientedemotivacinporellogroyfomentaelesfuerzo.

B. Encuestas

Actualmenteenalgunasempresaslostrabajadorescumplimentanuncuestionarioan-nimo.Estaherramientaseutilizaparaconocerlasituacinrealdelosempleados,sugradodesatisfaccin,sumotivacinysucompromiso,yparadetectarqucondicioneslaboralesobstaculizanelbienestarylaproductividaddelostrabajadores.

Las empresas que las utilizanmejoran las comunicaciones internas, tanto la verticalcomolahorizontal,yaqueelpersonalestconcienciadodequesuopininesnecesa-riaparamejorarlacalidaddelclima laboral.

Laspreguntasquesuelenhacerseparaconocerelclimalaboralsondeltiposiguiente:

Conocesloscriteriosdepromocin?Puedesconciliarlavidafamiliarconlalaboral?Qutipodeincentivostienes,ademsdeloseconmicos?Conocesloscriteriosdepromocin?Haybuenacomunicacinentrelasdistintasreas?Valoralascondicionesdelpuestodetrabajo.Recomendarasafamiliaresyamigosparatrabajarenlaempresa?Eljefedirectoinformaygeneraconfianzayrespeto?Eljefeestimulaparatomardecisiones?Recibesmuestrasdereconocimientoporeltrabajobienhecho?Hayseguimientoporelcumplimientodetusobjetivos?

Clima laboral. Es el medioambiente humano y fsico enel que se desarrolla el trabajo.Influyeenlasatisfaccinyporlotantoenlaproductividad.

VocabularioA

6. a) Sitrabajas,contestalas preguntas quehemosincluidocomoejemplosparaunaen-cuestasobreelclimalaboral.

b) Si no trabajas, rea-lizaelcuestionarioalas personas traba-jadoras de tu entor-no,padres,hermanos,amigos,etc.

c) Evala el resultadoycalificacmoeselclima laboral en laempresa.

Act iv idades

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6. El control del personalElcontroldelpersonaldelaempresasepuedeenfocardesdeundobleaspecto:

Controldelosobjetivosmarcadosporladireccin.

Aspectosdisciplinarios.

6.1. Control de los objetivos marcados por la direccin

Entodaempresaenlaquesehanmarcadounosobjetivossedebeestablecerunsis-temadecontrolcapazdemedirlosresultadosalcanzadosydecontrastarlosconlosobjetivosmarcadosinicialmente.

Partiendodelosdatosobtenidos,ladireccindelaempresaestudiarelfuncionamien-todelosdepartamentosopersonasresponsablesdequenosecumplanlosobjetivos,yadoptarlasmedidasnecesariasparacorregirlasdesviacionesproducidas.

Laeficaciadelsistemadelcontroldependerengranmedidadelsistemadecaptacindelainformacinquesehayaestablecido.LossistemasdecaptacindelainformacinmsutilizadossonlosqueaparecenenlaTabla1.3.

EncuestasElpersonaldelaempresacumplimentacuestionariosannimos.

Estesistemasirveespecialmenteparavalorarelclimalaboral.

Informes de mandos intermedios

Losjefesdelosdiferentesdepartamentossuelenrealizarinformessobreelperso-nalbajosumando.Enestosinformessesuelenvaloraraspectoscomoformacin,eficacia,colaboracin,absentismo,responsabilidad,conflictividad,puntualidad,dedicacin,etc.

Elinconvenientedeestosinformesradicaenlaposibilidaddequelosjefesnoseanobjetivosalevaluarasussubordinados,porloquesesuelencontrastarlosdatosdeestosinformesconotrasfuentes.

Quejas, reclamaciones, peticiones de

traslado

Siseproducenconmuchafrecuencia,puedenproporcionarunaideasobrelasdificultadesdeintegracindequienlasformulaenelgrupodetrabajo.

Anlisis de la asistencia

Lainformacindeloscontrolesdeasistenciaypuntualidadproporcionaunaideabastanteobjetivasobrelaactituddelostrabajadoresyelclimalaboral.

Auditoras internasLosdepartamentosdelasempresassuelensersometidosaauditorasinternaseinspeccionessobreelrendimientodelpersonal;estasauditorassedenominanauditorassociales.

Tabla 1.3. Sistemas de captacin de la informacin.

6.2. Control disciplinario

Entodaslasempresasexisteunsistemaquesirveparalainspeccinycontroldelper-sonal,quedependedeldepartamentoderecursoshumanos.Elcontroldisciplinario esunaspectoparcialdelsistemageneraldecontroldelpersonal.

Estecontrolesespecialmenterelevantecuandosetratadeabsentismo laboral, es decir, el nmero de horas o de jornadas de trabajo perdidas en un deter-minado periodo de tiempo.

Unaadecuadapolticademoti-vacin es una buena armapara luchar contra el absen-tismo. Para aplicarla es nece-sario averiguar qu medidaspuedencontribuiraaumentarlasatisfaccin de los empleados,y as poder implantar accionesconcretas.Unadelasmsvalo-radases laflexibilidadhoraria,yaqueayudaacompaginar lavidafamiliarylaboral.

Sabas que.. .?


20

A. El control del absentismo laboral

Elcontroldelabsentismolaboralesunadelastareasprincipalesdeldepartamentoderecursoshumanosysepuededefinircomoelconjuntodeausenciasdelostraba-jadoresenundeterminadocentrodetrabajo,yaseanjustificadas,porincapacidadtemporal,permisos,onojustificadas,comofaltasdeasistencia,retrasos,salirafumar,etc.

Elabsentismopuede ser causa de la extincin del contrato de trabajo,porvoluntaddelempresario,siempreycuando lacausaobjetivade laausencianoseajustificada.

Estudiosrelacionadosconelabsentismohanllegadoalaconclusindequelas prin-cipales causas del absentismo laboral son:

Enfermedadesgripalesyenfermedadespulmonaresorespiratorias.Insomnioystresslaboral.Licores,drogasyvidanocturna.Faltademotivacin.

Paracombatirelabsentismo laboralesnecesariaunabuenagestinde los recursoshumanos.Correspondealdirectordeestedepartamentoconocerasusempleadosysusituacinpersonal,potenciarunaadecuadacalidaddevidalaboralyconseguirqueeltrabajadorsesientamotivado.

El absentismo justificadopor incapacidad temporalsecontrolaapartirdelospartesmdicosydelasmutuas,conelfindecuantificarloeidentificarquloprovoca,yaqueenalgunoscasos laempresapuede intervenirpara reducirloaplicandounacorrectapolticadeprevencinderiesgoslaborales.

Incapacidadtemporal(IT)eslasituacinenqueseencuentraeltrabajadorqueestimposibilitadotemporalmenteporunaenfermedadounaccidenteynecesitaasis-tenciasanitaria.

Para justificar las faltasporcausasmdicas,el trabajadordebepresentar lospartesmdicosdebaja,continuacinyaltaenlaempresa,deacuerdoconlosplazosqueseestablecenenlaTabla1.4.

Lospartesdeconfirmacindebajayaltamdica,ancuandocorrespondanaproce-soscuyopartemdicodebajasehubieraremitidoensumomentoensoportepapel,setransmitenobligatoriamenteporvatelemticaalaTesoreraGeneraldelaSeguridadSocial.

El absentismo injustificadoestrelacionadoconelincumplimientodelhorariodetrabajo,bienporlasfaltasdeasistenciaaltrabajosinjustificar,losretrasos,lasvecesqueeltrabajadorsaleafumar,etc.

Parte mdico de baja

Tresdasparapresentarloenlaempresa,desdelafechadeexpedicin

Parte de confirmacin de baja

Elmdicolofirmaelcuartoda

Segundo parte de confirmacin y sucesivos

Alasemana

Parte mdico de alta

Eltrabajadorloentregaralaempresaen24horasdesdequelorecibe

Tabla 1.4. Presentacin de partes mdicos.

Los partes de confirmacin debaja y alta mdica se puedenrealizardesdelapginawww.seg-social.es/Internet_1/Sistema.

Web@

7. Untrabajadorhaestadodebajaporunapulmonaduranteunmes.Enlaltimarevisinmdicalehandadoelpartedealta.Quplazotieneparaentregarloalaempresa?

8. Consultaelconveniocolectivodeoficinasydespachosdetucomunidadaut-nomaycompruebacmopenalizaesteconvenioalabsentismolaboral(lopuedesobtenerenlapginawebdealgnsindicato).

9. Comentadenclasecmoinfluyeelabsentismoescolar(presencialynopre-sencial)enelresultadofinal,yparalelamentecmoinfluyeelabsentismolabo-ralenlaproduccin.

Act iv idades

21

1Elreaderecursoshumanos B. El control horario

Elprincipalobjetivodeimplantarunsistemaparacontrolarlapermanenciaenlaempre-saesgarantizarcumplimientodehorariosdelostrabajadores.Sinembargo,laimplan-tacindeestosmtodostambinpermiteelestablecimientodeunoshorariosflexibles.

Sonvarioslossistemasparacontrolareltiempodetrabajo.Algunasempresaslocontro-lanpormediodeunpartedefirmas,dandounmargendediezminutosantesderetirarelparte,otraspormediodeunrelojcontarjetaspersonalizadasparafirmar;esteltimonoesmuyefectivoporquesiemprehayalgncompaeroquefichaporotros,conloquenohayposibilidadderealizarinformesdegestinefectivos.

Enlaactualidad,sonmuchaslasempresasqueatravsdelordenador, por huelladigital, controlanlasentradasysalidasdesusempleadosdeformasegura;consolocolocareldedoduranteunsegundosobreunsensorseobtieneuna informacindeasistenciasegura,yaquecadahuelladigitalesnicaenelmundo,yseevitaaselusodetarjetasuotrosmediosmenosfiables.Deestaforma,eldepartamentoderecursoshumanosconsiguellevarautomticamenteelcontrolpersonalizadodetodoslostraba-jadoresatravsdelordenador.

Loscontroleshorariospermitenalaempresaobtenerestadsticasparaanalizarcompor-tamientosdecolectivosdeterminados,tendencias,productividad,climalaboral,etc.,yadoptarlasmedidasoportunas.

Porotrolado,elcontroldepermanenciaenlaempresatambinpuedesuponerunvaloraadidoparalosempleados,yaquepueden,enalgunosterminales,consultarsuesta-dodehoraso,enotroscasos,trabajar de una forma ms flexible.

El control horario proporcionainformacin que puede reper-cutiren lanmina,comohorasextraordinarias,festivos,trabajonocturno, retrasos, ausencias,sinjustificar,etc.

Sabas que.. .?

Lasfaltascometidasporlostra-bajadoresseclasificanenleves, graves o muy graves,ylassanciones se aplican segn lagravedadycircunstanciasdelasmismas,segnlopactadoenlosconvenioscolectivos.

Sabas que.. .?

Untrabajadorllegahabitualmentetardealtrabajo,yenelltimomeshafaltadocuatrodasalternos,alegandoindisposicinperosinjustificacinmdica.Eldirec-tordeldepartamentoderecursoshumanoslehaapercibido,porescrito,comuni-cndolequesipersisteensuactitudlovanadespedir.Eltrabajadorquieresaberconcuntasfaltasdeasistenciasepuedejustificarundespidoprocedente.

Solucin

ElEstatutodelosTrabajadoresnofijacuntasfaltassonnecesariasparaeldespi-do;solodicequedebenserreiteradaseinjustificadas.Sonlosconvenioscolectivoslosquesealanelnmerodefaltasquepuedenjustificarundespido;siestosnolosealan,sernlostribunaleslosquedecidan.

Lajustificacindelafaltadebeserpreviaalaausencia,salvoencasosdeenfer-medad,enlosqueseestableceunplazodetresdasparalapresentacindelospartesdebaja.Sinembargo,debetenerseencuentaquenotodafaltadeasis-tenciaotodoretrasoenlaentradaaltrabajopuedeservirparafundamentarlaextincindelcontrato,puestoqueeldespidoeslamximasancinquesepuedeimponeraltrabajador;elempresariodebegraduarsuimposicinenfuncindecriteriosdeproporcionalidad.

Caso prct ico 2

10. Buscaenelconveniocolectivodeoficinasydespachosdetucomunidadaut-nomacundoelnmerodefaltasdepuntualidadeneltrabajo,enunmesysinjustificar,sepuedeconsiderarcomofaltagrave.Elconveniolopuedesencontrar,atravsdeInternet,enlaspginasdelossindicatos,elBOEoenalgunaempresadeterminada.

Act iv idades


22

7. El expediente personal

Esunconjuntodedocumentos,ordenadoscronolgicamente,quereflejaelhistoriallaboraldecadatrabajadordelaempresa,suformacin,trabajosdesempeados,funciones,altasybajas,tiposdecontratoslaboralesquehatenido,etc.

Cadaexpedienteconsta de las siguientes partes:

Carpetilla.Contenedorenqueseguardaelexpediente.

Extractoo resumen.Hojaenlaqueseanotacadaunodelosdocumentosdequeconstaelexpedientepersonal.

Documentacin.Diferentesdocumentosqueformanelexpediente.

Enelexpedientedeun trabajador sepuedenencontrardocumentosprocedentesdela propia empresa, documentacin aportadapor el trabajador, documentacin pro-cedentedelaAdministracinPblica,deotrasempresasydeinstitucionespblicasoprivadas.

Losdocumentosqueconmayorfrecuenciaaparecenenunexpedienteson:

Cartadesolicituddeempleo.

Currculumvitae.

Fichaconlosdatospersonales.

Resultadosdelaspruebasdeseleccinaquefuesometidoelcandidato.

Perfildetectadoenlaentrevistadeseleccin.

Ttulodelosestudiosacreditadosparaconseguirelpuestodetrabajo.

Ttulosdeotrosestudiosrealizados.

Cursosde formacinpermanenterealizadosen laempresayenotras institucionespblicasyprivadas.

Copiadelcontratodetrabajo.

CopiasdeladocumentacinrelativaalaSeguridadSocial.

Laclasificacinde losexpedientesde los trabajadoresdependerdel tamaode laempresa;as,tenemosque:

Pequeas empresas.Laformamssencillaconsisteenordenarlosexpedientesal-fabticamente.Tambinsepuedenordenarporcategorasprofesionalesy,dentrodecadacategora,alfabticamenteporlosapellidosylosnombresdelostrabajadores.

Grandes empresas.Eseneldepartamentodepersonaldondesegestionarnyguardarnlosexpedientespersonalesdelostrabajadores.

Losexpedientes seordenarnalfabticamentepordepartamentos;dentrodecadadepartamentoporcategorasprofesionales,ydentrodecadacategora,alfabtica-menteporapellidosynombresdelostrabajadores.

Losexpedientesdebenestaractualizadosconstantemente;cadavezqueseproduzcacualquiervariacin,estadebeseranotadaenelexpedientejuntoaldocumentopreciso.Algunasdelasvariacionesquesepuedenproducirenelexpedientepersonalson:

Cambiodecategoraprofesional.

Ascensos.

Movilidadfsicadelpuestodetrabajo.

Nuevoscursosdeformacin.

Excedencias.

Currculum vitae.Documentoque recoge los datos persona-les, acadmicos, profesionalesyotrosdatosde intersdeunapersonaqueaspiraaunpuestodetrabajo.

VocabularioA

Qu son las 3R?

El principio de reducir los resi-duos, reutilizar y reciclar recur-sos y productos es conocidocomo3R:

Reducirsignificaelegircosascon cuidado para reducir lacantidad de residuos gene-rados.

Reutilizar implica el usorepetidodetemsopartesdeellos que todava son utiliza-bles.

Reciclar significa usar losresiduoscomorecursos.

Estas tcnicas se deben aplicaren la elaboracin y conserva-cin de la documentacin ori-ginada en el Departamento deRRHH, consiguiendo con ellominimizar el impacto ambien-tal al consumir menos recursosnaturales.

Impor tante

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Sntesis

Organizacinformaleinformal

Direccinporobjetivos

Organizacinjerrquica

Elreaderecursoshumanos

Departamentoderecursoshumanos Conceptoyorganizacin

Deadministracindepersonal

Deretribucin

Dedesarrollodelosrecursoshumanos

Derelacioneslaborales

Deempleo

Deserviciossociales

Funcionesdeldepartamentoderecursoshumanos

Comunicacionesescritas

Descendente

Ascendente

Horizontal

Lascomunicacionesenelreadepersonal

Controldelabsentismo

Delosobjetivos

Disciplinario

Controldepersonal

Motivacineneltrabajo:todoaquelloqueimpulsaalindividuoahacermejor

sutrabajo

Teorasdelamotivacin:Maslow,McGregor

Internas:dependendelcarcterdecadapersona,yprovienendelavoluntadinterior

Externas:determinadasporlascondicionesdetrabajo,elsalario,lasrelacionesconloscompaeros,etc.

Maslow:jerarquadelasnecesidades:fisiolgicas,deseguridad,sociales,estimayautorrealizacin

Motivacionesenlaactualidad

Elexpedientepersonal Clasificacin

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Test de repaso

1. El departamento de personal se ocupa de la:a) Gestindelosrecursoshumanos.b) Gestincomercial.c) Gestinfinanciera.d) Gestinadministrativa.

2. La organizacin formal no define:a) Losnivelesdejerarqua.b) Lasconexionesentreloscomponentesdelaempresa.c) Lasrelacionesespontneas.d) La posicin que ocupan los trabajadores en la

empresa.

3. El departamento de recursos humanos forma parte de:a) Laorganizacinformal.b) Laorganizacininformal.c) Ladireccinporobjetivos.d) Ningunaescierta.

4. La organizacin formal es:a) Laoficialdelaempresa.b) Ladelostrabajadoresresponsables.c) Laquereflejaloscargosdirectivos.d) Laquesurgedeformaespontnea.

5. La direccin participativa por objetivos:a) Escreadaporlaorganizacininformal.b) Divide losobjetivosgeneralesde laempresaen

objetivosparciales.

c) Esunsistemacentralizadodedireccin.d) Esunsistemaantiguo.

6. La comunicacin descendente:a) Nohacellegarlosobjetivosalosmandosinterme-

dios.

b) No permite la informacin entre niveles de lamismaresponsabilidad.

c) Noseproducedesdelosnivelesjerrquicosinferio-reshacialossuperiores.

d) Nopermiteconocerlasinquietudesdelossubordi-nados.

7. La comunicacin escrita:a) Eslamsutilizadaeneldepartamentodepersonal.b) Noseutiliza.c) Seutilizaencontadasocasiones.d) Ningunaescierta.

8. El memorndum:a) Esundocumentoextenso.b) Esundocumentobreve.c) Noesundocumento.d) Esundocumentoexterno.

9. Las motivaciones externas vienen determinadas por:a) Lascondicionesdetrabajo.b) Elsalario.c) Lasrelacionesconloscompaeros.d) Todassonverdaderas.

10. La teora de las relaciones humanas se atribuye a:a) EltonMayo.b) FrederickTaylor.c) Alosdos.d) Aningunodeellos.

11. El psiclogo Abraham Maslow distingui:a) Dosnivelesdenecesidades.b) Cuatroniveles.c) Cinconiveles.d) Seisniveles.

12. El absentismo se refiere a:a) Ausenciasjustificadaseneltrabajo.b) Ausenciasinjustificadas.c) Solamentealosretrasos.d) Lasausenciasjustificadaseinjustificadas.

13. El control disciplinario:a) Sirveparacontrolarlaorganizacin.b) Sirvepararealizarestadsticas.c) Esespecialmenterelevanteenelabsentismolaboral.d) Nodependedeldepartamentoderecursoshumanos.

14. En el expediente personal los documentos se ordenan:a) Segnlaorganizacinjerrquica.b) Cronolgicamente.c) Alfabticamente.d) Indistintamente.

15. Un expediente personal es:a) Unasancinauntrabajador.b) Losdocumentosquereflejanelhistoriallaboralde

unapersona.c) Lascalificacionesobtenidasenuncursodeformacin.d) Nosemodificansieltrabajadorsufrevariacin.

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Comprueba tu aprendizaje

Analizar las diferentes formas de organizar el departa-mento de recursos humanos.

1. En qu se diferencian la organizacin formal e infor-mal de las empresas?

2. Cul es el fundamento de la organizacin jerr-quica?

3. Qu es la organizacin por objetivos? En qu se dife-rencia de la direccin participativa por objetivos?

4. Dibuja un organigrama en el que se reflejen las fun-ciones del departamento de recursos humanos y las principales actividades que realizan para cumplir cada funcin.

5. Qu se conoce como staffs?

6. En qu esta basada la organizacin jerrquica?

7. Define el concepto de liderazgo.

8. Qu se conoce como perfil profesional?

Definir las funciones del departamento de personal.

9. De las siguientes funciones, seala las que correspon-den a la gestin de personal.

Funciones Gestin de personal

Controldelabsentismo

Seleccindepersonal

Rgimendisciplinario

Formacindepersonal

Gestindenminasysegurossociales

Planificacindeplantilla

Gestindepermisos

Tramitacindesuspensionesdeempleo

Horasextraordinarias

Perfildeloscandidatosaunpuestodetrabajo

Bajasporenfermedad

Tramitacindedespidos

Negociacincolectiva

Serviciosmdicosdeempresa

Residenciasdevacaciones

10. Para qu sirve el control de los objetivos?

11. Explica el cometido tiene la funcin de relaciones labo-rales.

12. Explica qu es un expediente personal.

13. Enumera los principales documentos que forman parte de un expediente laboral.

14. Cmo se pueden ordenar los expedientes del personal de una empresa?

15. Ordena por departamentos los siguientes expedientes personales de los trabajadores de una empresa:

Nombre y apellidos Departamento

RicardoGmezMartnezDepartamentoderecursoshumanos

SalustianoDezEnate Departamentocomercial

PatricioOatePrez Departamentofinanciero

LucaPrezCorts Departamentofinanciero

MaraBareaZubieta Departamentocomercial

TomsSalamRoyo Departamentotcnico

LucianoPrezCorts Departamentofinanciero

MaraGutirrezSalinasDepartamentoderecursoshumanos

AsuncinBuenoMayo Departamentotcnico

LaureanoFuentesHoyo Departamentocomercial

CarmenSalmnRojo Departamentotcnico

AsuncinGonzlezPrezDepartamentoderecursoshumanos

Identificar los tipos de comunicacin en la empresa.

16. Define las comunicaciones descendente, ascendente y lateral. Represntalas mediante un esquema.

17. Para qu sirve la comunicacin ascendente?

18. Cules son las barreras que tiene la comunicacin ascendente para su propagacin?

Analizar la motivacin en el trabajo.

19. Consulta en el convenio colectivo de oficinas y despa-chos de tu comunidad autnoma el nmero de faltas establecidas para justificar un despido.

26


Comprueba tu aprendizaje

20. Qu se entiende por motivacin en el trabajo?

21. Sabes a quin se atribuye la teora de las relaciones humanas?

22. Crees que es importante que el empresario conozca lo que le motiva a sus trabajadores? Razona la res-puesta.

23. Segn Maslow,

a) Lasnecesidadesestnjerarquizadasenunaestruc-turapiramidalquevadesdelasfisiolgicasalasdeautorrealizacin.

b) Untrabajadorpuedealcanzarsuautorrealizacinaunquenotengacubiertaslasnecesidadesbsi-cas.

c) Lasnecesidadesmsimportantessonlassociales.d) Ningunaesverdadera.

24. Crees que una necesidad satisfecha te puede motivar? Razona la respuesta.

25. De las siguientes necesidades, indica a qu nivel corres-ponden segn Maslow:

Necesidades Niveles

Proteccincontradaosmateriales

Estabilidad

Pertenenciaagrupos

Queelindividuosesientaaceptado

Reconocimientoyaprecio

Respetoalosdems

Realizacindevalorespersonales

Desarrollodelpotencialpropio

Descansar,vestirse,comer

26. Segn McGregor, qu formas de pensamiento tiene el directivo sobre sus subordinados?

27. El outsourcing o externalizacin se ocupa de:

a) Lacontratacinde serviciosprofesionalesexter-nos.

b) Lacontratacindeserviciosinternosyexternos.c) Esbastantecomnenempresasgrandes.d) Ningunaesverdadera.

28. A travs de qu medios el empresario puede conocer el clima laboral en su empresa?

29. Qu motivaciones laborales tienes en este momento? Qu crees que te motivara dentro de cinco aos?

Valorar la necesidad de establecer mtodos de control de los trabajadores de la empresa.

30. Qu es el absentismo laboral?

31. Enumera las diferencias entre el absentismo justificado y el injustificado.

32. Para presentar el parte mdico de baja a la empresa el trabajador tiene un plazo:

a) Decincodas.b) Detresdasdesdelafechadeexpedicin.c) Deunasemana.d) Lopuedepresentarcuandoquiera.

33. Indica qu plazo tiene el trabajador para entregar el parte de alta a la empresa.

a) 24horasdesdequelorecibe.b) Ochodasdesdequelorecibe.c) Tresdas.d) Todassonvalidas.

34. Qu sistemas conoces para controlar el cumplimiento del horario de los trabajadores?

Documents

Recursos humanos