1. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINAUTORES:JOS LUIS RODRGUEZ TEPEZANOJAVIER LLANOS RETEMARA DOLORES ROMERO PREZNORMA ANGLICA FLORES VZQUEZRecursos Humanos IClave:1256Plan: 2005Crditos:8Licenciatura:Administracin Semestre:2Hrs. Asesora:4rea: Recursos HumanosHrs. Por semana:4Requisitos:NingunoTipo de Asignatura:Obligatoria (X)Optativa( )Objetivo general de la asignaturaAl finalizar el curso, el alumno analizar la funcin de administracin de RecursosHumanos. Explicar y operar el proceso de integracin de Recursos Humanosdesde una perspectiva estratgica y de competencias con fundamento en el marcolegal laboral vigente en Mxico.Temario oficial (horas sugeridas 64)1.La funcin de administracin de recursos humanos (8 hrs.)2.Planeacin estratgica e inventario de personal(6 hrs.)3.Planeacin y control de plazas (6 hrs.)4.Anlisis y diseo de puestos (12 hrs.)5.Reclutamiento y seleccin de personal(14 hrs.)6.Contratacin e induccin de personal (10 hrs.)7.Relaciones laborales (8 hrs.) 1

2. IntroduccinEl tema central de este material lo constituyen las personas que laboran en lasorganizaciones, denominadas Recursos Humanos por la Teora de losRecursos y Capacidades de la Empresa; sta define a la empresa como unacoleccin nica de recursos (humanos, financieros, tecnolgicos) y capacidades(conocimiento organizacional), donde la capacidad de la empresa para generarutilidades econmicas depende de la posesin de recursos y capacidadesdiferentes a los del resto de las empresas.Como todos sabemos, las personas (recursos humanos) poseemos objetivos en lavida. La mayora de ellos los podremos alcanzar en el espacio de las empresas, ala vez que tambin contribuiremos a lograr los objetivos que stas se hayanpropuesto. Pero para conseguir este propsito de una forma planeada yorganizada, tendremos que recurrir al estudio de la Administracin de RecursosHumanos, temtica que elucidaremos en estos apuntes.La Administracin de Recursos Humanos es un rea de especial importanciaen las organizaciones, ya que contribuye al logro de los objetivos de stas y de laspersonas que la conforman.Sin duda, un elemento sobresaliente, que nos conduce a una mejor comprensindel estudio de la funcin de Administracin de Recursos Humanos, lo representala aclaracin conceptual de distintos trminos, que son empleados en estaimportante disciplina, entre ellos: administracin de personal, Administracinde Recursos Humanos, relaciones laborales, relaciones humanas, capitalhumano, administracin estratgica de Recursos Humanos.La relevancia de este aspecto radica en que frecuentemente se emplean demanera indistinta algunos de estos vocablos, con lo cual se contribuye a restarleobjetividad a este campo de estudio. Por ejemplo, los trminos: administracinde personal y Administracin de Recursos Humanos, se diferencian entreotras razones por el contexto histrico-econmico en el que se han desarrollado.Como lo puntualizan Miguel ngel Sastre y Eva Mara Aguilar: 2 3. Desde la revolucin industrial hasta mediados del siglo XX, la organizacincientfica del trabajo dio origen a lo que podramos considerar la primera etapa dela administracin de personal, al entenderla como una funcin especializada ydiferenciada del resto.1Dicha etapa, agregan estos autores, estuvo caracterizada por una concepcinmecanicista del trabajador y un enfoque normativo en la bsqueda de la mximaproductividad. Posteriormente, escriben estos autores, en las dcadas centralesdel siglo XX tienen gran influencia las escuelas de corte humanista. Como la deRelaciones Humanas y la de Comportamiento, en la que la empresa es concebidacomo un sistema social en el que la Administracin de Recursos Humanos secentra en el control y en la evaluacin del comportamiento de los individuos en laorganizacin. Y ahondan:Ya en los aos noventa, se atribuye una gran importancia a la administracin delos recursos humanos en la empresa, y en el plano terico, mayor cantidad detrabajos adoptan alguna teora de laliteratura de las organizaciones paraconseguir la necesaria fundamentacin de la que tradicionalmente careca lainvestigacin en recursos humanos.2Motivados por la aspiracin de abordar con mayor objetividad el estudio de laAdministracin de Recursos Humanos se ha incluido en este apartadointroductorio, la definicin de distintos trminos utilizados en esta disciplina con elpropsito de discernir y ampliar su comprensin entre aqullos que utilizarneste material de estudio.En primer lugar Gary Dessler, al igual que otros autores, afirma que:La administracin de personal se refiere a las polticas y las prcticas que serequieren para cumplir con los aspectos relativos a las personas. Entre ellos: Realizar anlisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo decada empleado). Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para esospuestos. Seleccionar a los candidatos para los puestos. Orientar y capacitar a los nuevos empleados. Administrar los sueldos y salarios (determinar cmo se compensar a losempleados). Brindar incentivos y prestaciones. Evaluar el desempeo.1Eva Mara Aguilar Pastor, et al., Direccin de Recursos Humanos: un enfoque estratgico, p. 8.2Eva Mara Aguilar Pastor, et al., op. cit., p. 9.3 4. Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar). Capacitar y desarrollar. Fomentar el compromiso de los empleados.3Por otro lado, David A. De Cenzo y Stephen P. Robbins, sealan que:La Administracin de Recursos Humanos es la parte de la organizacin quetrata con la dimensin humana, [...] puede verse desde dos enfoques distintos.Primero: La Administracin de Recursos Humanos es una funcin paraproporcionar personal o apoyo a la organizacin [...] Segundo: La Administracinde Recursos Humanos es una funcin que compete a todos los gerentes. 4Al mismo tiempo estos dos autores proponen un enfoque que comprende cuatrofunciones bsicas de la Administracin de Recursos Humanos:1)Empleo.2)Capacitacin y desarrollo.3)Motivacin.4)Mantenimiento.5En tanto Wayne Mondy y Robert M. Noe, muestran que la Administracin deRecursos Humanos: Es la utilizacin de las personas como recursos para lograrobjetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada nivel debenparticipar en la Administracin de Recursos Humanos.6Para George T. Milkovich y John W. Boudreau, Direccin de RecursosHumanos: Es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados7que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones.Por su parte, Fernando Arias Galicia indica que cualquier interaccin de dos o mspersonas representa una relacin humana. El trmino relaciones humanasdesde la ptica de Arias Galicia: Se convierte en sinnimo de lo que Straussdenomina cortesa industrial: tratar bien a los subordinados, jefes y compaeros,felicitarlos en su cumpleaos, etctera. 8 El mismo Fernando Arias Galicia seala3Gary Dessler, Administracin de Personal, p. 2.4David A. De cenzo, et al., Administracin de Recursos Humanos, p. 8.5Idem.6Wayne R. Mondy, et al., Administracin de Recursos Humanos, p. 4.7George T. Milkovich, et al., Direccin y Administracin de Recursos Humanos, p. 2.8Fernando Arias Galicia, (coord.) , Administracin de Recursos Humanos, p. 28. 4 5. que el trmino relaciones laborales: Se ha reservado por costumbre a losaspectos jurdicos de la Administracin de Recursos Humanos; se empleafrecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo derelaciones obrero-patronales. 9En lo que concierne al trmino capital humano Gregory G. Dess y G.T. Lumpkin,lo conceptualizan como:El conjunto de capacidades individuales, conocimiento, habilidades, y experienciade los empleados y directivos de la empresa. Se trata del conocimiento relevantepara las tareas en curso, as como de la capacidad para ampliar la reserva deconocimiento, habilidades y experiencia a travs del aprendizaje. 10Al respecto existe la Teora del Capital Humano desarrollada por Gary Becker enel ao de 1964 y que de acuerdo a Miguel ngel Sastre y Eva Mara Aguilar:Se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, eninvestigaciones sobre aspectos relacionados con la formacin y el desarrollo, yaque centra su atencin en la trascendencia de la formacin como poltica bsicapara incrementar el valor del activo humano.11Robert M. Noe y R. Wayne Mondy incluyen al inicio de su obra, Administracin derecursos humanos, el significado de la administracin del capital humano,apuntan que: Es la tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto dediversos programas y polticas de recursos humanos en el resultado final delanlisis financiero de la empresa. 12Por ltimo, desde finales del siglo pasado a la fecha, la funcin de Administracinde Recursos Humanos ha adoptado un carcter estratgico por lo que ha recibidoel nombre de: administracin estratgica de recursos humanos.Miguel ngel Sastre y Eva Mara Aguilar enuncian que la administracinestratgica de recursos humanos consiste en reflejar alguno de los siguientesaspectos:9Idem.10 Gregory G. Dess, et al., Direccin estratgica: creando ventajas competitivas, p. 136.11 Eva Mara Aguilar Pastor, et al., Direccin de Recursos Humanos: un enfoque estratgico, p. 9.12 Wayne R. Mon dy, et al., Administracin de Recursos Humanos, p. 3.5 6. 1. Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas competitivas. 2. Considerar la aplicacin del modelo de la administracin estratgica en el mbito funcional de los recursos humanos. 3. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.13Para distintos autores la administracin estratgica de recursos humanos: Es la ltima y ms reciente etapa en el desarrollo de la funcin de Recursos Humanos. Defiende un enfoque proactivo en la relacin estrategia-recursos humanos y presenta como caracterstica ms relevante, a diferencia de otros planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el xito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma.1413 Eva Mara Aguilar Pastor, , op. cit., p. 10.14 Ramn J. Valle Cabrera (coord.), La Gestin estratgica de los Recursos Humanos, pp. 35-36. 6 7. TEMA 1. LA FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSObjetivo particularAl finalizar el tema, el alumno interpretar el proceso de administracin deRecursos Humanos. Identificar el contexto actual y cambiante de esta funcin,sus enfoques operativo y estratgico, y su importancia para los estudiosos de laadministracin.Temario detallado1.1. Concepto de administracin de Recursos Humanos1.2. Objetivos de la administracin de Recursos Humanos1.3. El proceso de administracin de Recursos Humanos 1.3.1. Planeacin estratgica de Recursos Humanos 1.3.2. Reclutamiento 1.3.3. Seleccin de personal 1.3.4. Contratacin e induccin de personal 1.3.5. Capacitacin y desarrollo de recursos humanos 1.3.6. Administracin de la remuneracin 1.3.7. Evaluacin del desempeo 1.3.8. Higiene y seguridad en el trabajo 1.3.9. Relaciones laborales1.4. Estructura del departamento de Administracin de Recursos Humanos1.5. La Administracin de Recursos Humanos como responsabilidad de lnea y funcin de staff1.6. Contexto actual y cambiante de la Administracin de Recursos Humanos1.7. La dualidad de la funcin de Administracin de Recursos Humanos1.8. Por qu la administracin de Recursos Humanos es importante para los administradores? 7 8. IntroduccinEn esta primera unidad se establecen los fundamentos del estudio de laAdministracin de Recursos Humanos, vista como una de las principalesfunciones con las que cuenta la organizacin, hoy en da, para impulsar el logro desus objetivos.Iniciaremos con la definicin que exponen varios autores sobre Administracin deRecursos Humanos, as como los objetivos que esta disciplina se plantea y elproceso de administracin de Recursos Humanos. Dicho proceso inicia con laidentificacin de necesidades, tanto cualitativas como cuantitativas de personal,basadas en los objetivos de largo plazo que se proponen las organizaciones; estafase es conocida como planeacin estratgica de personal.Posteriormente se detallarn las condiciones que deben prevalecer parajustificar la existencia de departamentos de Administracin de RecursosHumanos en una organizacin. Asimismo, encontraremos respuestas ainterrogantes sobre la dimensin que debe adoptar el departamento de RecursosHumanos, as como la forma para determinar el nmero de personas necesariaspara desempear las actividades de esta rea.Ms adelante se dilucida la responsabilidad de lnea y la funcin de staff queadopta la administracin de Recursos Humanos y nos introducimos en el contextoactual y cambiante que enfrenta esta singular funcin.De igual forma, se analiza la funcin dual de la Administracin de RecursosHumanos para sentar el precedente acerca del carcter y la direccin que debeseguir esta rea en lo posterior. Por ltimo, se resalta la importancia de laAdministracin de Recursos Humanos para quienes se encuentran inmersos en elcampo de estudio de la administracin.8 9. 1.1.Concepto de administracin de Recursos HumanosLa administracin de Recursos Humanos representa una funcin de laorganizacin que est constituida por un conjunto de prcticas y tcnicasdirigidas a facilitar el mejor aprovechamiento de las personas (empleados),con el objeto de permitirles alcanzar los objetivos organizacionales as como losindividuales.Para David A. De Cenzo y Stephen P. Robbins:La Administracin de Recursos Humanos es la parte de la organizacin quetrata con la dimensin humana [...] la administracin de Recursos Humanos puedeverse desde dos enfoques distintos. Primero: la administracin de RecursosHumanos es una funcin para proporcionar personal o apoyo a la organizacin...Segundo: la Administracin de Recursos Humanos es una funcin que compete atodos los gerentes.15Al mismo tiempo estos dos autores, proponen un enfoque que comprende cuatrofunciones bsicas de la administracin de Recursos Humanos:1.Empleo.2.Capacitacin y desarrollo.3.Motivacin.4.Mantenimiento.16En tanto R. Wayne Mondy y Robert M. Noe muestran que la Administracin deRecursos Humanos: Es la utilizacin de las personas como recursos para lograrobjetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cada nivel deben17participar en la Administracin de Recursos Humanos.1.2.Objetivos de la Administracin de Recursos HumanosLos objetivos de la administracin de Recursos Humanos, entre otros, son:15 David A. Decenzo y Stephen P. Robbins, Administracin de Recursos Humanos, p. 8.16 Idem.17 Wayne R. Mondy y Robert M. Noe, Adminstracin de Recursos Humanos, p. 4.9 10. Adquisicin: A travs de las funciones de reclutamiento, seleccin y contratacinde personal se busca atraer y elegir aquel personal con conocimientos,experiencia y aptitudes que contribuya al logro de los objetivos organizacionales.Desarrollo: A travs de la funcin de capacitacin y el plan de vida y carrera, segarantiza la actualizacin y renovacin del conocimiento del empleado, as comoel desarrollo de diversas habilidades con el fin de atender las necesidades internasy externas que estn presentes en la organizacin.Retencin: A travs de una serie de tcnicas y prcticas (administracin de laremuneracin, motivacin, capacitacin, plan de vida y carrera) se buscaconservar y mantener al personal valioso en la organizacin; y al mismo tiempo,contrarrestar el posible ataque de la competencia en su inters por atraerlo.1.3. El proceso de Administracin de Recursos HumanosEl proceso de la Administracin de Recursos Humanos est conformado, entreotras, por las siguientes funciones: 1.3.1. Planeacin estratgica de Recursos HumanosConsiste en determinar las necesidades cuantitativas (nmero de personal) ycualitativas (grado de preparacin) del personal, e identificar las disponibilidadesde personal con base en objetivos a largo plazo establecidos en la organizacin. 1.3.2. ReclutamientoEs el proceso encargado de buscar, interesar y atraer personas a la organizacin,con el fin de cubrir necesidades de personal. 1.3.3. Seleccin de personalSe refiere a elegir, del conjunto de candidatos atrados mediante el reclutamiento,a la persona que garantice un buen desempeo en el puesto y en la organizacin. 1.3.4. Contratacin e induccin de personalLa contratacin de personal implica el inicio de una relacin de trabajo que deacuerdo con el artculo 20 de la Ley Federal del Trabajo (LFT), es la prestacin de 10 11. un trabajo personal subordinado (trabajador) a una persona (patrn), mediante elpago de un salario. La formalizacin de esta relacin de trabajo se realizamediante contrato de trabajo. En el contrato de trabajo se determinarn lasresponsabilidades y derechos de los trabajadores, as como los del patrn. Entrelos tipos de contrato de trabajo existentes se encuentran: a) Contrato de Trabajo por Tiempo Determinado: Este tipo de contrato se fundamenta en el artculo 37 de la LFT, y el ejemplo ms comn de su aplicacin es durante la poca decembrina, en donde las empresas por motivo del incremento de sus ventas requieren contratar personal slo durante esas fechas. b) Contrato de Trabajo por Obra Determinada: Este tipo de contrato de trabajo se utiliza en las obras de construccin. c) Contrato de Trabajo por Tiempo Indeterminado: El trabajador que no entre en los contratos anteriores se le deber ubicar dentro del contrato de trabajo por tiempo indeterminado.Por otra parte, la induccin de personal implica la incorporacin de nuevaspersonas a la organizacin y su adaptacin al puesto de trabajo en el menortiempo posible. Aspectoscomonormas,polticas, valores, costumbres,procedimientos, plan de beneficios, entre otros; son factores que debern deinformarse al trabajador en esta etapa con el propsito de volver productivo a steen un tiempo mnimo. 1.3.5. Capacitacin y desarrollo de recursos humanosPor una parte, con la capacitacin se proporciona el conocimiento y sedesarrollan las habilidades del personal para cubrir exitosamente el puesto. Porotra parte, con el desarrollo se busca un aprendizaje que va ms all del trabajodiario y posee un enfoque de largo plazo. 1.3.6. Administracin de la remuneracinConsiste en administrar todos los pagos que recibe el empleado de parte delempleador por su trabajo, con el fin de controlar e incentivar su comportamiento11 12. para adaptarlo a distintas situaciones o personas; y sobre todo, alinear sucomportamiento al logro de los objetivos de la organizacin. 1.3.7.Evaluacin del desempeoSe trata de: Un proceso sistemtico y estructurado, de seguimiento de la laborprofesional del empleado, para valorar su actuacin y los resultados logrados en eldesempeo de su cargo.18 1.3.8.Higiene y seguridad en el trabajoEs la: Prctica dirigida a mantener las condiciones ambientales de trabajo quegaranticen la salud fsica y mental del empleado y en general las condiciones de 19bienestar de stos.Asimismo, incluye: La proteccin de los empleados contralesiones ocasionadas por accidentes de trabajo. 20 1.3.9.Relaciones laboralesA partir del nacimiento de la relacin laboral entre empleado y empleador sevigilar el cumplimiento de la obligatoriedadde distintas disposicionesestablecidas en la Ley Federal del Trabajo, los Reglamentos de sta y otrosmandamientos legales, que permita el logro de los objetivos de la organizacin ylos de los individuos que la conforman.1.4. Estructura del departamento de Administracin de Recursos HumanosDe acuerdo a Simon L. Dolan, Ramn Valle Cabrera, Susan E. Jackson y RandallS. Schule: La existencia de departamentos de Recursos Humanos, normalmente est ligada al tamao de la organizacin, la complejidad de la misma y la importancia que la direccin otorgue al componente humano. En las pequeas organizaciones suele ser el director general o alguno de los directores funcionales el que se ocupa de la gestin (administracin) del personal, estableciendo las polticas a seguir, mientras que la parte correspondiente a las nminas, seguros sociales, etc. recae en el departamento de administracin. Sin embargo, a medida que la organizacin crece, el director se ve obligado a delegar las responsabilidades mediante la18Eva Mara Aguilar Pastor y Miguel ngel Sastre Castillo, Direccin de Recursos Humanos. Unenfoque estratgico, p. 321.19 Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, p. 390.20 Wayne R. Mondy, et al., Administracin de Recursos Humanos, p. 160.12 13. transferencia de las relativas a los recursos humanos a otra persona que se encarga de forma exclusiva de dichos temas. En estos momentos es cuando se inicia el proceso de creacin de los departamentos de recursos humanos. En otros casos, es el propio volumen de trabajo que genera el rea de recursos humanos lo que invita a la creacin de un departamento especfico. Si bien no existen pautas definidas para determinar cundo crear el departamento de recursos humanos, a menudo se utilizan indicadores que reflejan tendencias o comportamientos de un sector determinado. Se pueden utilizar ndices (ndice normal) para sealar el nmero de empleados del departamento de recursos humanos en relacin al nmero total de empleados de la empresa o (ndice ajustado) el nmero de profesionales o especialistas empleados en el rea de los recursos humanos (se excluyen los que realizan tareas de administracin) en relacin al nmero total de empleados de la organizacin.21Por su parte, Werther y Davis precisan que: Por regla general, en las empresas modernas se crea un departamento de personal independiente cuando los beneficios que se espera derivar de l exceden sus costos. Hasta que eso ocurre, los gerentes de departamento tienen a su cargo las actividades de recursos humanos o las delegan a sus subordinados. 221.5. La Administracin de Recursos Humanos como responsabilidad de lnea y funcin de staffLa Administracin de Recursos Humanos se visualiza como una responsabilidadde lnea y una funcin de staff. La responsabilidad de lnea se asume cuandocadagerentededistinto departamento realiza actividades propiasdeldepartamento de recursos humanos encaminadas a administrar su personal, paralo cual recibe el apoyo y la asesora de aquellos encargados del rea deAdministracin de Recursos Humanos quienes constituyen la funcin de staff.1.6. Contexto actual y cambiante de la Administracin de Recursos HumanosDistintos acontecimientos que se presentan hoy en da, en torno a lasorganizaciones, reafirman a la funcin de Administracin de Recursos Humanoscomo un elemento importante para stas. Ya que a travs de ella le facilita a laorganizacin la implantacin de procesos de cambio que stas necesitan. Entrelos principales sucesos se encuentra el aumento de la competencia. Al respecto,la liberacin de barreras comerciales entre pases, entre otros factores, conduce a21 Simon L. Dolan, et. al., La gestin de los recursos humanos. Preparando Profesionales para elSiglo XXI, p. 15, 16.22 Jr. Werther y Keith Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, p. 15.13 14. una mayor participacin de organizaciones en un mercado especfico. Talsituacin conlleva una serie de retos para las organizaciones, entre ellos: atraer,desarrollar, motivar y retener empleados creativos, innovadores y con comprobadacapacidad, para agregar valor econmico a las organizaciones.Por otra parte, los desafos presentes y constantes que enfrentan lasorganizaciones,demandanastas:laconstituciny organizacin deldepartamento de Recursos Humanos, en forma distinta a la manera tradicionalcomo se han venido concibiendo. Recordemos que el departamento de RecursosHumanos se estructuraba, en elpasado,dentro del esquemadedepartamentalizacin funcional. El cual tiene como caracterstica particular laespecializacin y la cooperacin intradepartamental que impide la visin total de laorganizacin yquebusca alcanzarobjetivos departamentales y noorganizacionales. Hoy en da la organizacin del departamento de RecursosHumanos pone nfasis en el trabajo en conjunto, en el logro de objetivosgenerales y en el trabajo interdepartamental.De igual forma, se exige asumir nuevos roles a quienes poseen la responsabilidadde dirigir el departamento de recursos humanos en una organizacin. Derivado dela naturaleza proactiva que ha ido adoptando la funcin de Recursos Humanosdesde tiempo reciente. Por consiguiente, se demanda ser lder de la funcin derecursos humanos, as como colaborador y consultor estratgico y refrendar elpapel de agente de cambio.Para entender el papel que la funcin de Administracin de Recursos Humanosdebe adoptar en la actualidad, es necesario comprender el contexto cambiante enel que sta se encuentra inscrito, es decir: adopcin de unidades de negocios parasustituir las grandes organizaciones, ambiente dinmico, turbulento; cambiosextremos que conllevan a que las actividades asumidas por los profesionales deRecursos Humanos sean variadas: de carcter operativo y carcter estratgico.1.7. La dualidad de la funcin de Administracin de Recursos HumanosLa dualidad de la funcin de Administracin de Recursos Humanos se refiere alenfoque operativo (tradicional) y enfoque estratgico (moderno), con el que se 14 15. administran los Recursos Humanos en las organizaciones. En primer lugar, elenfoque operativo se caracteriza por poner nfasis en las reglas y en elcumplimiento de normas internas. Asimismo, los salarios se fijan nicamente conbase en el grado de importancia del puesto de trabajo. La misin y la visin sonelementos exclusivos del cuerpo directivo. En contraparte, el enfoque estratgicose orienta a los clientes, pone nfasis en el logro de la misin y visin y seestablecen incentivos basado en las metas y resultados alcanzados.1.8.Por qu la administracin de Recursos Humanos es importante paralos administradores?Miguel ngel Sastre y Eva Mara Aguilar apuntan que: El desarrollo de la funcinde recursos humanos ha estado fuertemente vinculado al de la administracin deempresas, 23 y agregan:Desde la revolucin industrial hasta mediados del siglo XX, la organizacincientfica del trabajo dio origen a lo que podramos considerar la primera etapa dela administracin de personal, al entenderla como una funcin especializada ydiferenciada del resto. Dicha etapa estuvo caracterizada por una concepcinmecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la bsqueda de la mximaproductividad.24Ya en los aos noventa, sealan Sastre y Aguilar, se atribuye una granimportancia a la administracin de los Recursos Humanos en la empresa y en elplano terico, mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teora de la literatura delas organizaciones para conseguir la necesaria fundamentacin de la quetradicionalmente careca la investigacin en Recursos Humanos. 25La importancia de la Administracin de Recursos Humanos, para losadministradores, estriba en que esta prctica representa una de las funcionesprincipales que conforman el campo de estudio de la administracin entre las quese encuentran: finanzas, mercadotecnia y operaciones.Por otra parte, la influencia de la Administracin de Recursos Humanos en elcampo de los administradores la localizamos en el perfil de egreso del Licenciado23 Eva Mara Aguilar Pastor y Miguel ngel Sastre Castillo, op. cit., p. 8.24 Ibidem.25 Ibid. 15 16. en Administracin, del Plan de Estudios 2005, de la Facultad de Contadura yAdministracin, de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. En donde seseala que los administradores deben poseer conocimientos que les permitan: Dirigir a otros hacia el logro de objetivos organizacionales mediante: la delegacin,la comunicacin,la orientacin, la motivacin, la supervisin, la preservacin de la disciplina, la solucin de conflictos interpersonales y la administracin del cambio. Aplicar tcnicas de administracin de las funciones de recursos humanos, mercadotecnia, finanzas, operaciones y adquisiciones para el logro de los objetivos organizacionalesBibliografa del tema 1AGUILAR Pastor, Eva Mara y SASTRE Castillo, Miguel ngel, Direccin deRecursos Humanos. Un enfoque estratgico, Madrid, McGraw-Hill, 2003.CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Santa Fe de BogotaMcGraw-Hill, 2002.DECENZO, David A. y ROBBINS, Stephen P., Administracin de RecursosHumanos, Mxico, Edit. Limusa Wiley, 2001.DOLAN, Simon L., et. al., La gestin de los recursos humanos. PreparandoProfesionales para el Siglo XXI, 2a. ed., Madrid, McGraw-Hill, 2003.MONDY, Wayne R., et. al., Administracin de Recursos Humanos, Mxico, 9a. ed.,Pearson, 2005.WERTHER, Jr. y DAVIS Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos,5a.ed., Mxico, McGraw-Hill, 2000.Actividades de aprendizajeA.1.1. Renase con varios integrantes de su grupo de clases e indaguen, conejecutivos y/o directivos del rea de Administracin de Recursos Humanos,cules son las funciones que desempean en el departamento de recursoshumanos y en qu consisten.A.1.2. A partir de la informacin obtenida en el punto anterior, evale qufunciones del rea de recursos humanos son de naturaleza estratgica ycules son de naturaleza operativa. Disctalo con sus compaeros. 16 17. Cuestionario de autoevaluacin1. Qu es la Administracin de Recursos Humanos?2. Cules son los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos?3. Qu es la planeacin estratgica de recursos humanos?4. Qu es el reclutamiento?5. Qu es la seleccin de personal?6. Qu es la capacitacin y desarrollo de recursos humanos?7. Qu es la administracin de la remuneracin?8. En qu consiste la responsabilidad de lnea y la funcin de staff de la Administracin de Recursos Humanos?9. En qu consiste la dualidad de la funcin de Administracin de Recursos Humanos?10. Cul es la importancia de la Administracin de Recursos Humanos para los estudiosos de la administracin?Examen de autoevaluacinMarca con una V si la oracin es verdadera, o con una F si es falsa.1. La evaluacin del desempeo representa un proceso sistemtico y VF estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuacin y los resultados logrados en el desempeo de su cargo2. El desarrollo de la funcin de recursos humanos ha estado VF fuertemente vinculado al de la administracin de empresas3. La Administracin de Recursos Humanos con un enfoqueVF estratgico, se caracteriza por poner nfasis en las reglas y en el cumplimiento de normas internas4. La existencia de departamentos de Recursos Humanos, VF normalmente est ligada al tamao de la organizacin, la complejidad de la misma y la importancia que la direccin otorgue al componente humano5. La capacitacin y desarrollo de recursos humanos consiste enVF determinar las necesidades cuantitativas (nmero de personal) y cualitativas (grado de preparacin) del personal e identificar las disponibilidades de personal con base en objetivos a largo plazo establecidos en la organizacin. 17 18. Marca la opcin correcta1. Tipo de contrato de trabajo que se utiliza en las obras de construccin: a) Tiempo determinado b) Obra determinada c) Tiempo indeterminado d) Obra indeterminada2. Funcin de la organizacin que est constituida por un conjunto de prcticas y tcnicas dirigidas a facilitar el mejor aprovechamiento de las personas, con el objeto de permitirles alcanzar los objetivos organizacionales, as como los individuales: a) Administracin del capital humano b) Administracin del talento humano c) Administracin de recursos humanos d) Administracin del factor humano3. Tipo de responsabilidad que se asume cuando cada gerente de distinto departamento realiza actividades propias del departamento de recursos humanos, encaminadas a administrar su personal: a) Funcional b) Estratgica c) Operativa d) De lnea4. Se refiere a elegir, del conjunto de candidatos atrados mediante el reclutamiento, a la persona que garantice un buen desempeo en el puesto y en la organizacin: a) Seleccin de personal b) Integracin de personal c) Reclutamiento de personal d) Contratacin de personal18 19. 5. Es el proceso encargado de buscar, interesar y atraer personas a laorganizacin, con el fin de cubrir necesidades de personal:a) Seleccin de personalb) Integracin de personalc) Reclutamiento de personald) Contratacin de personal19 20. TEMA 2. PLANEACIN ESTRATGICA E INVENTARIO DE PERSONALObjetivo particularAl finalizar el tema, el alumno interpretar el proceso, la importancia e identificarlos elementos, de la planeacin estratgica e inventario de personal.Temario detallado2.1. Planeacin estratgica de personal como parte de la planeacin estratgica de la organizacin: Definicin, objetivos e importancia2.2. El proceso de planeacin estratgica de personal 2.2.1. Misin 2.2.2. Visin 2.2.3. Alineacin de los objetivos del rea de Recursos Humanos a losobjetivos organizacionales 2.2.4. Anlisis de la situacin e identificacin del ambiente 2.2.5. Estrategia organizacional y del rea de Recursos Humanos 2.2.6. Mapas estratgicos de Recursos Humanos 2.2.7. El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) para el reade Recursos Humanos2.3. Pronsticos de personal 2.3.1. Definicin 2.3.2. Tcnicas2.3.2.1 Estimacin de expertos2.3.2.2 Proyeccin de tendencias2.3.2.2.1 Indexacin2.3.2.2.2 Extrapolacin2.3.2.3 Anlisis en cadena de Markov2.3.2.4 Tcnica del Grupo Nominal2.3.2.5 El anlisis de regresin mltiple2.4. Inventario de personal: Definicin, elementos, importancia y objetivo2.5. Inventario de personal a travs de sistemas electrnicos de procesamiento de informacin2.6. Uso y aplicaciones del inventario de personal 2.6.1. Generacin de estadsticas de la poblacin laboral 20 21. 2.6.2. Seleccin de personal 2.6.3. Capacitacin 2.6.4. Evaluacin del desempeo 2.6.5. Desarrollo de plan de vida y carrera 2.6.6. Sistemas de remuneraciones2.7. Mtodos para el mantenimiento, manejo y actualizacin del inventario de personalIntroduccinCon base en lo anotado en la unidad anterior, el primer elemento del proceso deAdministracin de Recursos Humanos lo constituye la planeacin estratgica depersonal. Punto de partida de la Administracin de Recursos Humanos y temacentral de esta segunda unidad al igual que el de inventario de personal.Iniciamos la unidad respondiendo por qu la planeacin estratgica de personal,forma parte de la planeacin de la organizacin, a travs de dilucidar susignificado, los objetivos que se plantea y su importancia para el logro de losobjetivos organizacionales.Posteriormente, describiremos el proceso de planeacin estratgica de personal.Definiremos los distintos elementos que la conforman, como son la misin y lavisin del rea de Administracin de Recursos Humanos. Incluiremos el anlisisde la situacin y del ambiente que van a posibilitar una mejor conduccin de estafuncin y al mismo tiempo nos conducir a reflexionar sobre la conveniencia dealinear los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos a los objetivos dela organizacin. Asimismo, incluimos el estudio de aspectos novedosos en elcampo de los negocios, como son los mapas estratgicos y el uso del cuadro demando integral en la Administracin de Recursos Humanos. Instrumentos quepermiten alinear la estrategia del rea de recursos humanos con la estrategiaorganizacional.Ms adelante, nos introduciremos al anlisis de dos herramientas bsicas en laplaneacin estratgica de personal: Pronstico e Inventario de Personal. Encuanto a la primera, se enuncia su definicin y las tcnicas ms conocidas en el21 22. campo profesional. Respecto a la segunda, se anota su definicin, elementos quela constituyen, importancia y objetivos que persigue. De igual forma, se detalla laviabilidad de utilizar medios automatizados y electrnicos para la construccin delinventario de personal. Por ltimo, se revisan los distintos usos y aplicaciones delinventario de personal y se presentan algunos mtodos para el mantenimiento,manejo y actualizacin de esta valiosa herramienta.2.1. Planeacin estratgica de personal como parte de la planeacinestratgica de la organizacin: Definicin, objetivos e importanciaPara Mondy y Noe, la planeacin estratgica constituye: El proceso mediante elcual la gerencia de alto nivel determina los propsitos y objetivos generales de la 26organizacin y la manera de lograrlos. Por su parte, Dolan seala que laplaneacin de recursos humanos es: El proceso de elaborar e implantar planesy programas para asegurarse de que hay disponibles el nmero y el tipo depersonas apropiado [...] para satisfacer las necesidades de la organizacin.27 Alrespecto y como lo apuntan varios autores, para que la planeacin de recursoshumanos adquiera el carcter estratgico deber poseer ciertas caractersticascomo: Una orientacin hacia el largo plazo. Vincular la Administracin de Recursos Humanos con los resultados de la organizacin. Otorgar mayor apoyo y tener una amplia participacin del rea de recursos humanos en la formulacin e implantacin de la estrategia de la organizacin. Alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la organizacin.De acuerdo a Dolan y otros autores, el punto de partida de la planeacin derecursos humanos radica en la formulacin de planes y programas. Losplanes, por una parte, poseen una dimensin macro y estn dirigidos a crear,26Wayne R. Mondy y Robert M. Noe, Administracin de Recursos Humanos, p. 4.27Simon L. Dolan, et. al., La gestin de recursos humanos: Preparando profesionales para el sigloXXI, p. 49. 22 23. modificar y eliminar estructuras, como consecuencia de cambios planeados parael dimensionamiento, los procesos, los productos o los servicios de la futuraempresa. En contraparte, los programas son de naturaleza micro y seconstituyen del vnculo entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia 28general de la organizacin.Asimismo, entre los objetivos que persigue la planeacin estratgica de recursoshumanos podemos enunciar los siguientes: Reducir los costos al colaborar en la deteccin de carencias o excesosde recursos humanos y enmendar estos desequilibrios. Proporcionar una base ms slida para la planeacin del desarrollo delempleado. Mejorar el procedimiento general de planeacin empresarial. Aumentar la conciencia de la importancia de una administracineficiente de los recursos humanos a todos los niveles de laorganizacin.29La importancia de la planeacin estratgica de recursos humanos radica engarantizar el nmero requerido de empleados con las habilidades requeridasy disponibles en el momento que se necesite.2.2. El proceso de planeacin estratgica de personalPara Fernando Arias Galicia, el proceso de planeacin estratgica del rea relativaal personal: Comienza con la identificacin sistemtica de las fuerzas y debilidades de la organizacin as como de dicha rea y las oportunidades y amenazas del entorno econmico, poltico y social, lo cual permite a la organizacin localizar los factores crticos y tomar las decisiones que la llevaran a elegir, capacitar, desarrollar, motivar, etc., mejor a su personal, hacer los cambios pertinentes e implantar los planes que faciliten la consecucin de la misin y los objetivos institucionales en el presente y el futuro.3028 Elmer H. Burack, Planificacin y aplicaciones creativas de Recursos Humanos: Una orientacinestratgica, p. 38.29 Simon L. Dolan, et. al., op. cit., p. 50.30 Luis Fernando Arias Galicia y Vctor Heredia Espinosa, Administracin de Recursos Humanos:para el alto desempeo, p. 323. 23 24. 2.2.1. MisinDe acuerdo a Idalberto Chiavenato:La Misin representa la razn de la existencia de una organizacin, es lafinalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin y al que debeservir [...] orienta las actividades de la organizacin y aglutina los esfuerzos de susmiembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores bsicos y laestrategia corporativa.31Al respecto, ningn rea de la organizacin debe estar distanciada de la misingeneral, por lo que el departamento de Administracin de Recursos Humanostendr tambin que definir su misin y sta deber estar alineada a aqulla.2.2.2. VisinFernando Arias Galicia seala que la visin:Es la capacidad de visualizar a la institucin en un plano conceptual como untodo que evoluciona hacia un fin, una unidad que concentra en s mismatalentos humanos as como recursos econmicos y tecnolgicos; metas y accionesa realizar hasta alcanzar, en un tiempo determinado y bajo las condiciones previas,los propsitos deseados.322.2.3. Alineacin de los objetivos del rea de Recursos Humanos a los objetivos organizacionalesUno de los aspectos ms importantes en la definicin de los objetivos del rea derecursos humanos, es su articulacin con los objetivos organizacionales. Por loque el reto para los responsables de la Administracin de Recursos Humanosconsiste en traducir los objetivos generales en objetivos y estrategias derecursos humanos. Como lo afirma Idalberto Chiavenato: Si la misin proporcionala visin para el futuro, sta ofrece las bases para la definicin de los objetivosorganizacionales que deben alcanzarse.33 Por lo tanto, la planeacin estratgicade recursos humanos debe ser parte integrante de la planeacin estratgica de laorganizacin, con lo cual se lograr integrar la funcin de recursos humanos en losobjetivos globales de la empresa. Al respecto, Idalberto Chiavenato agrega:31 Idalberto Chiavenato, Gestin del Talento Humano, p. 53.32 Luis Fernando Arias Galicia, y Vctor Heredia Espinosa, op. cit., p. 324.33 Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 58. 24 25. La planeacin estratgica de recursos humanos se refiere a la manera como la funcin de recursos humanos puede contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos individuales de los empleados.34 2.2.4. Anlisis de la situacin e identificacin del ambienteIdalberto Chiavenato menciona que: La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la visin que se pretende llevar a cabo, y est orientada por dos tipos de anlisis. Por un lado el anlisis ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse. Se trata de una exploracin ambiental para averiguar qu hay en el entorno. Por otro lado, el anlisis organizacional, para verificar y analizar las fortalezas y debilidades de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y capacidades de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos neurlgicos, que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cul es la vocacin de la empresa y en qu puede tener ms xito. Las personas pueden constituir su fortaleza la principal ventaja competitiva de la empresa o su debilidad la principal desventaja competitiva, dependiendo de la manera como sean administradas.35Asimismo, de acuerdo a Fernando Arias Galicia, la planeacin estratgica de laorganizacin y la planeacin estratgica de recursos humanos implican: Allegarse de informacin econmica, social y poltica de los acontecimientos nacionales e internacionales que repercuten en la sociedad en general y de una manera particular en la organizacin, produciendo cambios en el orden estructural, administrativo y tecnolgico de la misma. Significan, a la vez, nuevas amenazas u oportunidades (entendidas como variables no controladas del entorno) que se presentan inesperadamente, beneficiando o perjudicando a la organizacin y, a menudo, modificando el estado de fortalezas y debilidades de la organizacin misma, y sobre todo, de su factor humano.36 2.2.5. Estrategia organizacional y del rea de Recursos HumanosSi la planeacin estratgica de recursos humanos reside en alinear los objetivos yestrategias de recursos humanos a los objetivos organizacionales y a la estrategiade la organizacin, cul es entonces el objetivo particular de una estrategia derecursos humanos? Al respecto Miguel ngel Sastre y Eva Mara Aguilar sealanque: Cualquier estrategia de recursos humanos debera disearse de manera que34 Idem.35 Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 59-60.36 Luis Fernando Arias Galicia, et al., op. cit., p. 326.25 26. consiguiera atraer a personal valioso hacia la organizacin, desarrollar su capitalhumano de forma continua y ser capaz de retenerlo y motivarlo.372.2.6.Mapas estratgicos de Recursos HumanosBrian E. Becker anota que: Clarificar la estrategia de la empresa sienta las bases para implementarla. Sin embargo, se trata slo del primer paso. En la mayora de las organizaciones, el valor de la clientela se halla enmarcado en los productos y servicios de la empresa, que son el resultado de un complejo proceso acumulativo (lo que Michael Porter denomina la cadena de valor de una empresa). Todas las empresas tienen una cadena de valor, incluso las que no la han articulado... Para definir el proceso de creacin de valor en su organizacin, le recomendamos que la alta direccin y los mandos intermedios que se prevea que implementarn la estrategia de la empresa, sean los que desarrollen lo que Kaplan y Norton denominan un mapa estratgico para representar la cadena de valor de la empresa. [ y recomiendan] el proceso de creacin del mapa de la cadena de valor debera incluir a los directivos de todas las funciones de la organizacin. Esta amplia participacin no slo mejora la calidad del mapa estratgico sino que tambin aumenta la rentabilidad. Para empezar el proceso de creacin de un mapa en su propia organizacin debe examinar con detenimiento los objetivos estratgicos de su empresa y debe plantearse las siguientes preguntas: Qu objetivos/metas/resultados son crticos? Cules son los indicadores de rendimiento para cada uno de los objetivos? Cules son las barreras que se interponen en la consecucin de cadaobjetivo? Cmo necesitan comportarse los trabajadores para garantizar que laempresa consiga dichos objetivos? La funcin de recursos humanos, est aportando a la empresa lascompetencias y conductas necesarias para conseguir los objetivos? De no ser as, qu debera cambiar? 38Al respecto, Becker puntualiza que:Estas simples preguntas pueden generar un importante caudal de informacinsobre la medida en que ha contribuido la funcin de recursos humanos al buenfuncionamiento de la organizacin. Tambin sugerimos acompaar este tipo dediscusin con otras herramientas de recopilacin de informacin, incluyendo loscuestionarios para evaluar la comprensin que los trabajadores tienen de losindicadores de rendimiento de la empresa... Un mapa estratgico del proceso decreacin de valor contiene hiptesis, o predicciones, sobre qu procesos de laorganizacin orientan el rendimiento empresarial. Normalmente, una empresa slovalida estas hiptesis cuando ha conseguido los objetivos de los factores derendimiento y ha observado el impacto de estos resultados en el rendimiento de la37 Eva Mara Aguilar Pastor, et al., Direccin de Recursos Humanos. Un enfoque estratgico, p.115.38 Brian E. Becker, et. al., Cuadro de mando de Recursos Humanos en la empresa, p. 63-64.26 27. empresa. Sin embargo, si la organizacin puede representar grficamente lasrelaciones entre los indicadores de rendimiento al mismo tiempo que realiza unmapa de la cadena de valor, poseer mucha ms seguridad y confianza en laimplementacin del plan.39A continuacin reproducimos un ejemplo de mapa estratgico: Rentabilidad del capital empleadoFinancieroLealtad de la clientela ClienteEntrega a tiempoProceso empresarial Proceso de calidad Proceso de ciclo temporal interno Aprendizajey Capacidades de los trabajadores crecimiento Figura 2.1. Ejemplo de un mapa estratgico40La utilidad del mapa estratgico estriba en que describe la estrategia del rea derecursos humanos en forma de hiptesis. Establece indicadores de rendimiento yemplea cuatro vertientes:1. Financiero.2. Clientes.3. Proceso empresarial interno.39Idem.40 Robert S. Kaplan y David P. Norton Cuadro de mando integral, (1997), tomado de Brian E.Becker, Cuadro de mando de Recursos Humanos en la empresa, p. 64-65.27 28. 4.Aprendizaje y crecimiento.Por ejemplo, el mapa estratgico anterior indica que si el rea de recursoshumanos desarrolla distintas capacidades de los trabajadores, se conseguir unmejoramiento de los procesos internos (por ejemplo, el proceso de ciclo temporal),con lo que se lograr satisfaccin del cliente que redundar en altos rendimientoseconmicos para la empresa. 2.2.7. El cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard) para elrea de Recursos HumanosEl Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral es una metodologadesarrollada por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que consiste en traducir lamisin estratgica de una organizacin, en un grupo de indicadores numricosde desempeo, que integran y enlazan todos los niveles y funciones de esaorganizacin, asegurando as una correcta ejecucin de la estrategia, en tiempo yforma.Tanto Miguel A. Sastre como Eva M. Aguilar coinciden en sealar que el cuadrode mando integral (The Balanced Scorecard), es uno de los modelos msconocidos de medicin de capital intelectual. Asimismo, destacan estos estudiososque: En las compaas que han desarrollado y aplicado un cuadro de mando para la funcin de recursos humanos, se considera como si la funcin fuese una unidad de negocio en s misma, de manera que los lderes de recursos humanos tienen que obtener medidas referentes a cuatro perspectivas: clientes (por ejemplo, satisfaccin con los servicios de recursos humanos), financiera (por ejemplo, productividad de la funcin, resultado frente al presupuesto), eficiencia operativa (por ejemplo, eficiencia en las transacciones, gestin de los datos), y capacidad estratgica (por ejemplo, innovacin, aprendizaje, capacidad de adaptacin de la funcin). La aplicacin de un cuadro de mando de recursos exige entonces conocer las relaciones entre las prcticas de recursos humanos y su impacto sobre las personas, los procesos y los resultados de la empresa.4141 Eva Mara Aguilar Pastor, et al., op. cit., p. 355.28 29. 2.3. Pronsticos de personal2.3.1.DefinicinUno de los recursos valiosos con los que cuenta el encargado del rea deAdministracin de RecursosHumanos, particularmente,aqulresponsabilizado de la funcin de planeacin estratgica de personal loconstituye el pronstico de personal. El pronstico de personal representael uso de tcnicas para identificar las necesidades y la disponibilidad derecursos humanos en una organizacin. Como lo anota John M. Ivancevich:El pronstico genera estimaciones o clculos de los requisitos de personalde la organizacin. 422.3.2.TcnicasLas tcnicas de pronstico de personal son de naturaleza cuantitativa o cualitativa.Las tcnicas de pronstico de personal cuantitativas son aquellas queemplean operaciones matemticas. A diferencia de las tcnicas de pronsticode personal de carcter cualitativas que estn basadas en los juicios subjetivosde las personas.Entre las tcnicas de pronstico de personal ms difundidas se encuentran:2.3.2.1 Estimacin de expertosEs: El mtodo con menos herramientas matemticas para pronosticar el empleo yconsiste en que uno o varios expertos hagan para la organizacin estimacionesde la demanda basados en su experiencia, conjeturas, intuicin y evaluacionessubjetivas de los indicadores econmicos y de mano de obra.432.3.2.2 Proyeccin de tendenciasEs una tcnica cuantitativa que consiste en proyectar las tendencias que hanpredominado hasta el momento. Los dos mtodos ms sencillos son los deextrapolacin e indexacin.42 John M. Ivancevich, Administracin de Recursos Humanos, p. 140.43 Ibidem, p. 141.29 30. 2.3.2.2.1 Mtodo de IndexacinEs un mtodo til para estimar las necesidades futuras, mediante el cual seestablece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con unndice determinado. Como la relacin que hay entre el nmero de trabajadores delos departamentos de produccin y las cifras de produccin de la compaa.A continuacin anotamos un ejemplo de pronstico de personal, empleando latcnica de Proyeccin de Tendencias por Indexacin: o Con base en la siguiente informacin, calcularemos el nmero de personalque se necesita contratar para producir 10,000 pares de zapatos en laprxima temporada decembrina. X YX XYNo. DE No. DEPERSONALNo. AO PRODUCCIN EMPLEADO 1 2002 4,500 4020,250,000 180,000 2 2003 4,600 3521,160,000 161,000 3 2004 6,000 5036,000,000 300,000 4 2005 8,000 6064,000,000 480,000 5 2006 7,500 5556,250,000 412,500 6 2007 (10,000)? -------------- ----------- 30,600 X=Y=240 X= 197,660,000 XY= 1,533,500 Cuadro 2.1. Ejemplo de Proyeccin de tendencias por Indexaciny = a + bxDonde:Y = Nmero de personal empleadoX = Nmero de produccin x - y xxya= n - ( x x)n - y xy xb= n - (x x) 30 31. Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de a: [(240) (197,660,000)] [(30600) (1533500)]a= [(5) (197660000)]-(30600) 47438400000 46925100000a= 988300000 936360000 513300000a= 51940000a= 9.8825Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de b: [(5)(1533500)] [(30600)(240)]b= 51940000 7667500 7344000b= 51940000323500b= 51940000b = 0.0062283Se sustituyen los valores de a y b en la ecuacin de la lnea recta, as como elvalor de X para el ao 2007 = 10,000:y = 9.8825 + 0.0062283(10000)y = 9.8825 + 62.283y = 72 31 32. En este ejemplo vemos que la empresa cuenta con datos histricos (del ao 2002al 2006), referentes al nmero de personal contratado y al nmero de produccinobtenida. Empleando la ecuacin de la lnea recta y las frmulas para calcular a yb, el resultado que nos arroja para el ao 2007 es de 72; lo cual significa, que senecesitan contratar 72 personas para producir 10,000 pares de zapatos. 2.3.2.2.2 Mtodo de ExtrapolacinEs un mtodo en el cual se: Requiere prolongar las tendencias de cambio delpasado a fases futuras.44 La diferencia con el anterior mtodo es que en ste slose emplea una variable: personal empleado en el tiempo. A diferencia delmtodo de indexacin, en donde se utiliza la relacin de dos variables quepodran ser, entre otras: el nmero de personal empleado, junto con el nmero deproduccin deseada.A continuacin anotamos un ejemplo de pronstico de personal, empleando latcnica de Proyeccin de Tendencias por Extrapolacin:o Con base en la siguiente informacin, calcularemos el nmero de personalestimado en la industria textil en la ciudad de Torren, Coahuila, para el ao2007. X Y XXYNo. DEo.PERSONALAO AOS EMPLEADO2002 1 4,0001 4,0002003 2 4,5004 9,0002004 3 5,000915,0002005 4 6,000 1624,0002006 5 7,000 2535,0002007(6)? ------ --------- X=21 26,500 Y= X= 55XY=87,000Cuadro 2.2. Ejemplo de proyeccin de tendencias por extrapolaciny = a + bxDonde:44 Jr. Werther, et al., Administracin de Personal y Recursos Humanos, p. 129. 32 33. Y = Nmero de personal empleadoX = Nmero de aos x - y xxya= n - ( x x) n - yxy xb= n - ( x x)Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de a: [(26,500)(55)] [(21)(87,000)]a= [(5)(55)] (21) 1,457,500 1,827,000a= 275 441 369,500a= 166a= 2225.90Se sustituyen los datos en la frmula para encontrar el valor de b: [(5)(87,000)] [(21)(26,500)]b= 166 435000 556500b= 166 121500b= 16633 34. b = 731.93Se sustituyen los valores de a y b en la ecuacin de la lnea recta, as como elvalor de X para el ao 2007 = 6:y = 2225.90 + 731.93 (6)y = 2225.90 + 4391.58y = 6,617En este ejemplo se cont con datos histricos (del ao 2002 al 2006), respecto alnmero de personal empleado en la industria textil en la ciudad de Torren,Coahuila. Empleando la ecuacin de la lnea recta y las frmulas para calcular a yb, el resultado que nos arroja para el ao 2007 es de 6,617; lo cual significa, queel nmero estimado de personal a emplearse para el ao 2007 es de 6,617 enesta localidad.2.3.2.3 Anlisis en cadena de Markov(Tcnica cuantitativa): John M. Ivancevich se refiere al Anlisis de Markov comouna tcnica de pronstico de personal que: Consiste en establecer una matriz paraindicar la probabilidad de que un empleado pase de un puesto a otro o de querenuncie. 452.3.2.4 Tcnica del Grupo Nominal(Tcnica cualitativa): Dicha tcnica consiste en que: Un pequeo grupo deexpertos se rene cara a cara. Tras un proceso que incluye una discusin abiertay valoraciones particulares, el grupo alcanza una estimacin sobre la demanda yoferta futura de recursos humanos. 462.3.2.5 El anlisis de regresin mltiple(Tcnica cuantitativa): Es la: Frmula matemtica utilizada para relacionar elpersonal con diversas variables (por ejemplo produccin combinacin deproductos, productividad per capita).4745 John M. Ivancevich, op. cit., p. 143.46 Luis R. Gmez Meja, et. al., Direccin y gestin de recursos humanos, p. 177.47 Idem.34 35. 2.4. Inventario de personal: definicin, elementos, importancia y objetivoEl inventario de personal es un recurso importante para una organizacin, ya quemuestra informacin relativa a las personas que trabajan en ella y en donde seespecifican, para cada empleado, distintas caractersticas: demogrficas, sushabilidades, las competencias que tiene certificadas, el grado en que posee lasmismas, el rendimiento alcanzado en el desempeo de sus actividades, intereses,experiencia y el grado de actualizacin de los trabajadores.Para John M. Ivancevich: La lista de los datos que se pueden codificar en losinventarios es casi interminable y debe adaptarse a las necesidades de cadaorganizacin.48Diversos autores coinciden en afirmar que algunos de los elementos mscomunes en el inventario de personal son: nombre, nacionalidad, clave delempleado, fecha de nacimiento; datos familiares como: nombre de padres,hermanos, cnyuge e hijos; asimismo: nivel educativo, idiomas, cursos tomadosdentro y fuera de la organizacin, publicaciones, licencias, evaluacin delsupervisor, nivel salarial, pasatiempos, puesto, rea adscrita dentro de laorganizacin, reconocimientos dentro de la organizacin, participacin en cuerposcolegiados o asociaciones de profesionistas, entre otros.La importancia del inventario de personal es que brinda informacin quepermite identificar las necesidades presentes de personal, con lo que se convierteen un recurso de suma vala en el proceso de planeacin estratgica de personaly particularmente, en la formulacin de la estrategia de recursos humanos, lo cualpermite redefinir y enmendar el rumbo de la organizacin.El objetivo del inventario de personal es conformar una base de datos quedescriba con detalle el tipo de personal con el que cuenta la organizacin, con elpropsito, entre otros, de acrecentar su potencial.48 John M. Ivancevich, op. cit., p. 145. 35 36. 2.5. Inventario de personal a travs de sistemas electrnicos de procesamiento de informacinHoy en da, la intensa velocidad con la que se presentan particularmente loscambios tecnolgicos, aunado a las altas exigencias de aumento de calidad yproductividad, condicionan a las empresas a emplear sistemas electrnicos. Parael ptimo manejo y uso expedito de la informacin concerniente a su personal, quele permita, a partir de la base de datos actualizada con la que deber de contar,responder, en el lugar y en el tiempo adecuado, cualquier necesidad en materia depersonal.Al respecto, Ricardo Varela Jurez y Gary Dessler afirman que: Los inventarios de recursos humanos de cientos o miles de empleados no pueden conservarse en forma adecuada con procedimientos manuales. Muchas compaas almacenan tal informacin en computadoras (la digitalizan), y para llevar a cabo dicha tarea se dispone de diversos paquetes de cmputo.49Y ejemplifican: En uno de esos paquetes, los empleados llenan un cuestionario de 12 pginas donde describen su formacin y experiencia. Toda la informacin se guarda en computadoras. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir un puesto, lo describe (por ejemplo, en trminos de la formacin acadmica y las aptitudes que requiere) y luego introduce los datos en la computadora. Despus de revisar el banco de candidatos posibles el programa ofrece al gerente un informe con los candidatos calificados.502.6. Usos y aplicaciones del inventario de personalLos usos y las aplicaciones del inventario de personal pueden resultar de distintaclase y van a depender del tamao, giro, naturaleza y necesidades de unaorganizacin, entre los ms comunes se enuncian a continuacin: 2.6.1. Generacin de estadsticas de la poblacin laboralEl inventario de personal arroja informacin cuantitativa respecto al promedio deescolaridad del personal empleado, el porcentaje de mujeres y hombres laborandoen puestos directivos, ejecutivos y operativos, los distintos niveles y escalas49Gary Dessler y Ricardo A. Varela Jurez, Administracin de Recursos Humanos: Enfoquelatinoamericano, p. 42.50 Gary Dessler y Ricardo A. Varela Jurez, Op. Cit., p. 42.36 37. salariales que se ofrecen, la antigedad laboral por persona en la organizacin, elgrado de capacitacin por gnero, nmero de integrantes por familia, entre otros;la cual brinda apoyo a los directivos de recursos humanos en las distintasdecisiones tomadas en materia de planes de vida y carrera, capacitacin ydesarrollo de recursos humanos, planes de prestaciones sociales, etctera. 2.6.2. Seleccin de personalEl inventario de personal es un valioso indicador que mide los aciertos o las fallasde una correcta o equivoca conduccin del proceso de seleccin de personal. Si elinventario de personal muestra, por ejemplo, signos satisfactorios de desempeodel personal, el trabajo de seleccin de personal se podr calificar como efectivo.Por el contrario, si el inventario de personal refleja escasos logros del personal,cabra la necesidad de revisar el procedimiento de seleccin de personal. 2.6.3. CapacitacinPara llevar a cabo un acertado proceso de capacitacin de personal, es necesariorecabar la informacin respecto a cules carencias de conocimiento, habilidades yactitudes, deben ser satisfechas. El inventario de personal representa una fuentevaliosa de informacin que permite orientar y guiar el proceso de capacitacin, yaque ilustra el grado y nivel de conocimientos o habilidades que posee cadaempleado. 2.6.4. Evaluacin del desempeoUn aspecto que llama frecuentemente la atencin de los directivos de recursoshumanos, lo constituye la preocupacin de reducir la brecha entre el rendimientoreal del trabajador y el rendimiento esperado. Con el inventario de personal esposible detectar problemas de rendimiento ya que en l se: Especifican para cadaempleado, las competencias que tiene certificadas, el grado en que posee lasmismas y el nivel de rendimiento alcanzado en el desempeo de sus tareas. 5151 Eva Mara Aguilar Pastor, et al., op. cit., p. 221.37 38. 2.6.5.Desarrollo de plan de vida y carreraEl inventario de personal simboliza los logros, decisiones y preferencias que tienecada empleado, y que deben de estar empatados con las oportunidades queofrecen las organizaciones a aqullos. Entre las preferencias del personal seencuentra la esperanza de ascender en la jerarqua, condicin que la organizacindeber de aprovechar invirtiendo en el acrecentamiento de conocimientos ydesarrollo de habilidades, con lo cual se lograr el objetivo de retencin derecursos humanos, apuntado en el Tema 2, de la Primera Unidad de esta Gua deEstudios. 2.6.6.Sistemas de remuneracionesComo ya lo hemos mencionado, una revisin del inventario de personal permitiridentificar el grado de escolaridad del personal, la composicin por gnero, elestado civil, la antigedad laboral, el nivel de desempeo, entre otros datos, quepermitirn elaborar los planes de remuneracin del personal, fundamentados enlas necesidades intrnsecas (satisfaccin por el trabajo realizado, grado decumplimiento de las expectativas del trabajador) y extrnsecas (econmicas,reconocimiento, grado de desempeo), de los grupos de poblacin laboralexistentes.2.7. Mtodos para el mantenimiento, manejo y actualizacin del inventario de personalEl cuestionario y la entrevista representan los mtodos principales para elmantenimiento, manejo y actualizacin del inventario de personal. De acuerdo aJohn M. Ivancevich: Cuando hay muchos empleados, el cuestionario es ms rpido y barato, pero se cuelan inexactitudes. La gente no dedica mucho tiempo a un cuestionario. Por tanto, algunos expertos afirman que un entrevistador calificado puede elaborar los informes de manera mucho ms rpida y precisa, lo que en el largo plazo compensa con creces lo que cuesta el entrevistador.5252 John M. Ivancevich, op. cit., pp. 145-146. 38 39. Y agrega: Tambin hay que planear un procedimiento para mantener actualizados los archivos. En algunas organizaciones es suficiente una actualizacin anual. En otras, donde los cambios son frecuentes y los datos se consultan a menudo, se necesitan periodos de actualizacin ms cortos. Algunas empresas actualizan cada mes los datos que ms cambian y cada ao los ms estables. 53Bibliografa del tema 2AGUILAR Pastor, Eva Mara y SASTRE Castillo, Miguel ngel, Direccin deRecursos Humanos. Un enfoque estratgico, Madrid, McGraw-Hill, 2003.ARIAS Galicia, Luis Fernando y HEREDIA Espinosa, Vctor, Administracin deRecursos Humanos: para el alto desempeo, 5a. ed., Mxico, Edit. Trillas, 1999.BECKER, Brian E., et. al., Cuadro de mando de Recursos Humanos en laempresa, Barcelona Edit. Gestin 2000.BURACK Elmer H., Planificacin y aplicaciones creativas de Recursos Humanos:Una orientacin estratgica, Madrid, Ediciones Diez de Santos, S.A., 1998.CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Santa Fe de BogotaMcGraw-Hill, 2002.DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo, Administracin de Recursos Humanos:enfoque latinoamericano, 2a. ed., Mxico, Pearson 2004.DOLAN, Simon L., et. al., La gestin de los recursos humanos. PreparandoProfesionales para el Siglo XXI, 2a. ed., Madrid, McGraw-Hill, 2003.GMEZ MEJA Luis R., et. al., Direccin y gestin de recursos humanos, 3a. ed.,Madrid, Pearson, 2001.IVANCEVICH, John M., Administracin de Recursos Humanos, 9a. ed., Mxico,McGraw-Hill, 2005.MONDY, Wayne R., et. al., Administracin de Recursos Humanos, 9a. ed., Mxico,Pearson, 2005.WERTHER, Jr. y DAVIS Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos,5a. ed., Mxico, McGraw-Hill, 2000.53 Idem. 39 40. Actividades de aprendizajeA.2.1. Junto a tus compaeros de clase consulten la bibliografa bsica de esta asignatura, realicen la revisin y el estudio de los beneficios y limitantes de cada uno de los elementos de la planeacin estratgica de personal.A.2.2. A travs de consultas en medios oficiales impresos o electrnicos (Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica o Secretara del Trabajo y Previsin Social), obtengan, para el caso de Mxico, el nmero de poblacin econmica activa en los ltimos cinco aos, la composicin laboral por gnero, nivel de escolaridad, nmero de trabajadores con discapacidad y nmero de personal por industria (maquiladora, automotriz, textil). Una vez obtenida la informacin, pronostiquen para los prximos dos aos el nmero de personal para cada una de las categoras citadas, empleando el mtodo de proyeccin de tendencias por extrapolacin.Cuestionario de autoevaluacin1.Qu es la planeacin estratgica de personal?2.Cules son las caractersticas de la planeacin estratgica de personal?3.En qu consiste la alineacin de los objetivos de recursos humanos con losobjetivos organizacionales?4.Qu es un mapa estratgico?5.Qu es el cuadro de mando integral?6.Qu es el pronstico de personal?7.En qu consiste la tcnica de pronstico de personal estimacin deexpertos?8.En qu consiste la tcnica de pronstico de personal anlisis en cadena deMarkov?9.Qu es el inventario de personal?10. Cules son los usos y aplicaciones del inventario de personal? 40 41. Examen de autoevaluacinMarca con una V si la oracin es verdadera, o con una F si es falsa.1. La alineacin de los objetivos de recursos humanos con losV F objetivos de la organizacin, es el proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el nmero y el tipo de personas apropiado?2. El cuadro de mando integral o balanced scorecard, consiste enV F traducir la misin estratgica de una organizacin en un grupo de indicadores numricos de desempeo, que integran y enlazan todos los niveles y funciones de esa organizacin, asegurando as una correcta ejecucin de la estrategia en tiempo y forma?3. El anlisis en cadena de Markov, describe la estrategia del rea V F de recursos humanos en forma de hiptesis, estableciendo indicadores de rendimiento y empleando cuatro vertientes?4. Cualquier estrategia de recursos humanos, debera disearse de V F manera que se consiguiera atraer al personal valioso hacia la organizacin, desarrollar su capital humano de forma continua y ser capaz de retenerlo y motivarlo?5. Entre los objetivos que persigue el inventario de personal, est elV F de reducir los costos al colaborar en la deteccin de carencias o excesos de recursos humanos y enmendar estos desequilibrios?Marca la opcin correcta1. Tcnica de pronstico de personal que consiste en establecer una matriz, para indicar la probabilidad de que un empleado pase de un puesto a otro o de que renuncie: a) Estimacin de expertos b) Proyeccin de tendencias c) Anlisis en cadena de Markov d) Anlisis de regresin mltiple2. Radica en garantizar el nmero requerido de empleados con las habilidades requeridas y disponibles en el momento que se necesite: a) Importancia de la planeacin estratgica de personal b) Objetivo de la planeacin estratgica de personal c) Proceso de planeacin estratgica de personal d) Elemento de la planeacin estratgica de personal41 42. 3. Representa el uso de tcnicas para identificar las necesidades y la disponibilidad de recursos humanos en una organizacin: a) Inventario de personal b) Estrategia de personal c) Planeacin de personal d) Pronstico de personal4.Recurso importante para una organizacin, ya que muestra informacinrelativa a las personas que trabajan en ella y en donde se especifican, paracada empleado, distintas caractersticas de naturaleza diversa:a) Inventario de personalb) Estrategia de personalc) Planeacin de personald) Pronstico de personal5. Inicia con la identificacin sistemtica de las fuerzas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas del entorno econmico, poltico y social; lo cual permite a la organizacin localizar los factores crticos y tomar las decisiones que la llevaran a elegir, capacitar, desarrollar, motivar, etc., mejor a su personal elegir, capacitar y motivar mejor a su personal: a) Importancia de la planeacin estratgica de personal b) Objetivo de la planeacin estratgica de personal c) Proceso de planeacin estratgica de personal d) Elemento de la planeacin estratgica de personal42 43. TEMA 3. PLANEACIN Y CONTROL DE PLAZASObjetivo particularAl finalizar el tema, el alumno interpretar el proceso de planeacin y control deplazas e identificar sus elementos con fundamento en el marco legal-laboralvigente en Mxico.Temario detallado3.1. La plantilla 3.1.1. Definicin y objetivos 3.1.2. Definicin de escalafn3.1.2.1 Reglamentacin del escalafn3.1.2.2 Ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionales 3.1.3. Sistemas de registro control de la plantilla3.1.3.1 Manuales (por tarjetas y otros medios)3.1.3.2 Por computadora3.2. Planeacin de la plantilla planeacin de plazas 3.2.1. Planeacin de la plantilla y su personal 3.2.2. Presupuesto de la plantilla y su autorizacin 3.2.3. Diseo de puestos como parte de la planeacin de personalIntroduccinEn esta tercera unidad estudiaremos el proceso de planeacin y control deplazas. Herramienta indispensable que respalda la tarea de identificacin defuerzas y debilidades, en materia de personal dentro de una organizacin.Un aspecto necesario para comprender el significado del proceso de planeacinde plazas, lo constituye el estudio de los elementos que lo conforman, como son:la plantilla, su objetivo, el escalafn, entre otros; los cuales se definen de manerapuntual en la presente unidad.El Sistema Escalafonario es uno de los tpicos interesantes que se dilucidan enesta unidad. Aspecto que se toca de una forma especfica y concreta. Contrario ala situacin que prevalece en los libros existentes sobre Administracin de43 44. Recursos Humanos, en los que no se hace mencin alguna sobre esta temtica. Apesar de lo valioso y necesario que resulta este procedimiento para el desarrollo eimplantacin de programas de ascenso del personal, y de lo benfico que resulta ala hora de poner en prctica las estrategias de plan de vida y carreraprofesional, en una organizacin.El proceso de planeacin y control de plazas, no se puede entender sin considerarel marco legal planteado en la Ley Federal del Trabajo y la Ley Federal de losTrabajadores al Servicio del Estado, por lo que nos damos a la tarea de revisarcada una, con el objeto de ofrecer los fundamentos legales en materia deprogramas de ascenso y promocin de personal.De igual forma, se diagnostica el estado que guardan los sistemas de registro ocontrol de plantilla en la actualidad.Por ltimo, abordamos al final de esta unidad los significados de planeacin de laplantilla (tambin denominada planeacin de plazas), y el presupuesto de sta.Concluimos el tema de planeacin y control de plazas, introducindonosbrevemente al estudio del diseo de puestos, que por su naturaleza esconsiderado por distintos autores como un recurso de valor especial en el procesode planeacin de personal.3.1. La plantillaTanto Eva Mara Aguilar como Miguel ngel Sastre, coinciden en sealar lanecesidad de realizar un anlisis interno de la organizacin, para determinar: Las fortalezas y debilidades relativas a los recursos humanos de la empresa [...] Es decir, se trata de ver con qu capital humano contamos o podemos contar en el futuro inmediato y conocer hasta qu punto dicho activo se adecua a las necesidades de la estrategia de la empresa, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo.54Los medios con los que cuenta el departamento de recursos humanos para llevara cabo dicho anlisis, son: el inventario de personal y la planeacin de la54Eva Mara Aguilar Pastor, et al., Direccin de Recursos HUMANOS. Un enfoque estratgico, p.131. 44 45. plantilla o planeacin de plazas. En cuanto al inventario de personal, ya ha sidoabordado en los puntos 2.4, 2.5, 2.6 y 2.7 de la Segunda Unidad de esta gua deestudios. En cuanto a la planeacin de la plantilla nos atrevemos a sealar que losestudios sobre sta no son recientes. Desde finales de 1960, Eduardo Matute yFrancisco Segrelles, advertan sobre la necesidad de superar los errores que hanexistido en el planteamiento de la planeacin de las plantillas, para: Llegar a una concepcin clara en funcin de los planes de produccin, cul es el nmero de puestos que necesitamos en nuestras empresas, qu niveles deben de tener estos puestos en funcin de unos contenidos reales, para desembocar en la estructuracin de unas plantillas ideales que obedezcan a una clara concepcin de la organizacin de empresas y donde las funciones y las lneas de comunicacin estn perfectamente definidas.55No se puede entender el significado de planeacin de la plantilla o planeacinde plazas, si no se cuenta con el concepto de control de plazas o control de laplantilla.El control de plazas consiste en el mecanismo de registro y manejo de las plazasprevistas en el pronstico de personal.El control de plazas incluye:a) Plazas ocupadasb) Plazas vacantesc) Sustituciones temporalesd) Sustituciones permanentes3.1.1. Definicin y objetivosLa plantilla de personal se define como el nmero de puestos y el nmero depersonal que ocupa esos puestos, para alcanzar los objetivos de unaorganizacin. Es decir, la plantilla de personal implica la relacin ordenada de lospuestos y empleados. Para ahondar en el significado de este trmino, esnecesario puntualizar que la plantilla de personal representa tambin elpresupuesto de personal; el cual consiste en la expresin de un nmero depuestos de trabajo de diferentes tipos y las calificaciones que requieren.55 Tomado de Anne Cox, et. al., Planificacin de plantillas de personal en la empresa, p. 10.45 46. El objetivo de la plantilla de personal es el contar con el nmero de personalnecesario que posea los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias),que le permitan lograr a una organizacin mayores niveles de productividad(obtener mayores resultados con menos recursos), as como satisfacer losexigentes criterios de competitividad (alto nfasis en la calidad, reduccinpermanente de costos, alta productividad y orientacin clara hacia el cliente), quela conduzcan al logro de sus objetivos: mayor utilidad econmica, incrementar suvalor econmico y elevar la calidad de vida de su personal; o bien, si se trata deuna organizacin pblica, el propsito de sta ser el alcance de su misin, esdecir, la razn por la que fue creada. 3.1.2. Definicin de escalafnEscalafn es un procedimiento de ascensos debidamente legislados y deaplicacin permanente. Se desarrolla a travs de concursos a los que se convocanlos trabajadores.La Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, en su artculo 47,define escalafn como: El sistema organizado en cada dependencia conforme alas bases establecidas en este ttulo, para efectuar las promociones de ascensode los trabajadores y autorizar las permutas. 56El sistema escalafonario en una organizacin opera con base en los siguienteselementos: A) Comisin Mixta de Escalafn: Es la encargada del cumplimiento y vigilancia de la aplicacin del Reglamento en los Ascensos. La cual deber estar integrada con igual nmero de representantes del titular de la dependencia (de gobierno), o del patrn (empresa), y del sindicato. B) Comisiones Auxiliares Mixtas de Escalafn: Son rganos facultados de las Comisiones Mixtas de Escalafn.56LEX LABORAL 2004, en la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, Mxico, Edit.Lex, 2004, p. 13.46 47. C) Reglamento de escalafn: Son las reglas generales para acceder amovimientos promocionales que contienen: Forma de proceder Forma de convocar Forma de evaluar Aspectos a calificarse con determinacin de puntuacin Participantes en el procesoD) Procedimiento escalafonario: Se constituye de los siguientesaspectos: Plaza vacante Estudio y determinacin de requisitos de la vacante Elaboracin de convocatoria Publicacin de convocatoria Periodo de inscripciones Formacin de expedientes Elaboracin de cdula de evaluacin Calificacin y dictamenE) Celebracin de concurso: Es el desarrollo del concurso de ascensoen el que se lleva a cabo la recepcin de las propuestas de candidatosenviadas a los integrantes de la Comisin Mixta de Escalafn pararealizar la evaluacin y la eleccin de los candidatos.3.1.2.1 Reglamentacin del EscalafnLas legislaciones que van a dar sustento al proceso de ascensos son la LeyFederal de los Trabajadores al Servicio del Estado y la Ley Federal del Trabajo.En el artculo 48 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estadose apunta que tendrn: Derecho a participar en los concursos para serascendidos, todos los trabajadores de base con un mnimo de seis meses en la57plaza del grado inmediato inferior. Asimismo: En cada dependencia se expedir57 LEX LABORAL 2004, op. cit., p. 13. 47 48. un Reglamento de Escalafn conforme a las bases establecidas en este ttulo, elcual se formular, de comn acuerdo, por el titular y el sindicato respectivo,58 todoello con base en el artculo 49 de la misma Ley.De igual forma, en el artculo 50, se especifica que son factores escalafonarios: a) Los conocimientos b) La aptitud c) La antigedad d) La disciplina y puntualidadSe entiende: 1. Por conocimientos: La posesin de los principios tericos y prcticosque se requieren para el desempeo de una plaza. 2. Por aptitud: La suma de facultades fsicas y mentales, la iniciativa,laboriosidad y la eficiencia para llevar a cabo una actividaddeterminada. 3. Por antigedad: El tiempo de servicios prestados a la dependenciacorrespondiente, o a otra distinta cuyas relaciones laborales se rijanpor la presente Ley, siempre que el trabajador haya sido sujeto de unproceso de reasignacin con motivo de la reorganizacin de servicios,o de los efectos de la desconcentracin administrativa aun cuando lareasignacin tuviere lugar por voluntad del trabajador.59Al respecto, el artculo 52 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio delEstado, enuncia que los factores escalafonarios se calificarn por medio de lostabuladores, o a travs de los sistemas adecuados de registro y evaluacin quesealen los reglamentos.58 Idem.59 Idem. 48 49. Por ltimo, los derechos de ascenso que poseen los trabajadores que se rigen porla Ley Federal del Trabajo, los localizamos en los artculos 154 al 160,pertenecientes al Captulo IV titulado: Derechos de preferencia, antigedad yascenso.3.1.2.2 Ocupacin de vacantes definitivas, interinas y provisionalesRespecto al proceso de ocupacin de vacantes definitivas, interinas yprovisionales, primero atenderemos lo descrito en la Ley Federal de losTrabajadores al Servicio del Estado, y posteriormente, a lo establecido en La LeyFederal del Trabajo.Acerca de la ocupacin de vacantes definitivas, el artculo 51 de la Ley Federalde los Trabajadores al Servicio del Estado, seala que las vacantes se otorgarn alos trabajadores de la categora inmediata inferior, que acrediten mejores derechosen la valoracin y calificacin de los factores escalafonarios. En igualdad decondiciones, tendr prioridad el trabajador que acredite ser la nica fuente deingresos de su familia y cuando existan varios en esta situacin, se preferir al quemuestre mayor tiempo de servicios prestados dentro de la misma unidadburocrtica.Asimismo, en el artculo 57 de la misma Ley, se apunta que los titulares de lasdependencias darn a conocer, a las Comisiones Mixtas de Escalafn, lasvacantes que se presenten dentro de los diez das siguientes en que se dicte elaviso de baja, o se apruebe oficialmente la creacin de plazas. Por su parte lasComisiones Mixtas de Escalafn, cuando tengan conocimiento de las vacantes,procedern desde luego a convocar a un concurso entre los trabajadores de lacategora inmediata inferior. Mediante circulares o boletines que se fijarn enlugares visibles de los centros de trabajo correspondientes (todo ello con base enel artculo 58 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado).Como lo describe el artculo 59, en las convocatorias se incluirn los requisitospara aplicar los derechos, igualmente los plazos para presentar solicitudes departicipacin en los concursos y dems datos que determinen los reglamentos delas Comisiones Mixtas de Escalafn.49 50. Posteriormente, en los concursos se proceder, por parte de las comisiones, averificar las pruebas a que se sometan los concursantes y a calificar los factoresescalafonarios. Se tendr en cuenta los documentos, constancias o hechos quelos comprueben. De acuerdo con la valuacin fijada en los reglamentos (artculo60 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado).Es importante confirmar que la vacante se otorgar al trabajador que, despus dehaber sido aprobado de acuerdo con el reglamento respectivo, obtenga la mejorcalificacin (artculo 61 de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio delEstado).Asimismo, es importante subrayar que las plazas de ltima categora de nuevacreacin o las disponibles en cada grupo, una vez corridos los escalafonesrespectivos con motivo de las vacantes que ocurrieren, y previo estudio realizadopor el Titular de la Dependencia, tomando en cuenta la opinin del Sindicato quejustifique su ocupacin, sern cubiertas en un 50% libremente por los titulares y elrestante 50% por los candidatos que proponga el Sindicato (artculo 62 de la LeyFederal de los Trabajadores al Servicio del Estado).En cuanto a la ocupacin de vacantes interinas, el artculo 63 de la Ley Federalde los Trabajadores al Servicio del Estado, enuncia que cuando se trate devacantes temporales que no excedan de seis meses no se mover el escalafn. Eltitular de la dependencia de que se trate nombrar y remover libremente alempleado interino que deba cubrirla.Para la ocupacin de vacantes provisionales, el artculo 64 de la Ley Federalde los Trabajadores al Servicio del Estado, puntualiza que las vacantestemporales mayores de seis meses sern ocupadas por riguroso escalafn. Perolos trabajadores ascendidos sern nombrados en todo caso con el carcter deprovisionales. De tal modo que, quien disfrute de la licencia reingresara al servicio,automticamente se correr en forma inversa el escalafn y el trabajadorprovisional de la ltima categora correspondiente, dejar de prestar sus serviciossin responsabilidad para el titular. 50 51. Por ltimo, en el artculo 65, se establece que las vacantes temporales mayoresde seis meses, sern las que se originen por licencias otorgadas a un trabajador,con base en los trminos del artculo 43, Fraccin VIII.A continuacin se describe el proceso de ocupacin de vacantes definitivas,interinas y provisionales, con base en la Ley Federal del Trabajo.En el artculo 159 de la Ley Federal del Trabajo, se establece que las vacantesdefinitivas y las provisionales, con duracin mayor de treinta das, y los puestosde nueva creacin, sern cubiertos escalafonariamente por el trabajador de lacategora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin.En el segundo prrafo del artculo 159 se subraya que si el patrn cumpli con laobligacin de capacitar a todos los trabajadores de la categora inmediata inferior,a aqulla en que ocurra la vacante, el ascenso corresponder a quien hayademostrado ser apto y tenga mayor antigedad. En igualdad de condiciones, sepreferir al trabajador que tenga a su cargo una familia y de subsistir la igualdad,al que, previo examen, acredite mayor aptitud.En el artculo 160 de la Ley Federal del Trabajo se enuncia cuando se trate devacantes menores de treinta das, se estar a lo dispuesto en el prrafo primerodel artculo anterior.Para la ocupacin de vacantes interinas se proceder con base en las polticasque la empresa haya establecido en materia de personal. La cual podra estarorientada a no mover el escalafn si la vacante no excede de seis meses; es decir,el jefe del departamento donde exista la vacante podr nombrar y removerlibremente al empleado interino que deba cubrir la vacante, por el tiempo que durela ausencia el trabajador. 3.1.3.Sistemas de registro control de la plantillaEl registro de plantilla implica contar con un mecanismo de control del nmero depuestos, as como del nmero de personal que ocupa esos puestos queconstituyen una organizacin. 51 52. 3.1.3.1 Manuales (por tarjetas y otros medios)Con la aparicin de la computadora que permite registrar y almacenar grandescantidades de informacin, el registro de la plantilla de personal de maneramanual, por medio de tarjetas, qued en la historia. El uso de tarjetas consista enplasmar en un formulario: el registro de asistencia del empleado, nombre completodel trabajador, su registro federal de contribuyentes, clave del puesto ocupado,salario, turno y horario de trabajo, rea adscrita/departamento/divisin y clavepresupuestal. 3.1.3.2 Por computadoraHoy en da, la proliferacin de softwares administrativos ha generado grandesbeneficios a las organizaciones. Por ejemplo, automatizar el registro de plantillasde personal.3.2. Planeacin de la plantilla planeacin de plazasAntes de avanzar en el desarrollo de este apartado, es importante aclarar que lostrminos Planeacin de la Plantilla y Planeacin de Plazas son intercambiables.A cerca de la Planeacin de la Plantilla, hace aproximadamente cuarenta aosque Anne Cox, autora de nacionalidad sueca, escribi que: La planeacin supone el que las medidas se toman pensando en sus futuras consecuencias. La medidas administrativas que habr que tomar con respecto a los recursos de mano de obra, tanto en el momento como en el futuro, debern estar de acuerdo con las decisiones que se refieren a la demanda de trabajo en la empresa, especialmente las decisiones sobre el producto, mercado, mtodo de produccin, etc. Por consiguiente, la planeacin de plantillas incluye la recogida y anlisis de los datos necesarios para estar en condiciones de determinar las necesidades de mano de obra de la empresa.60Y agrega: Desde el punto de vista de la compaa la planeacin de plantillas tiene como fin asegurar las necesidades de mano de obra en cualquier momento dentro de un futuro previsible. Desde el punto de vista del empleado, el fin de la planeacin de plantillas es la posibilidad de una utilizacin y un desarrollo ptimo de su capacidad personal en el trabajo.6160 Anne Cox, et. al., Planificacin de plantillas de personal en la empresa, p. 2961 Anne Cox, et. al., op. cit., p. 29. 52 53. 3.2.1. Planeacin de la plantilla y su personalComo lo apuntan Eva Mara Aguilar y Miguel ngel Sastre, la planeacin de laplantilla:Se constituye en un instrumento de gran utilidad para establecer a priori lasnecesidades futuras de personal en la organizacin de forma que, a la vista de lasposibles desviaciones entre la oferta y la demanda previstas, puedan serdiseadas correctamente las polticas de reclutamiento, seleccin o despido.62Y subrayan:Esta previsin no resulta fcil de llevar a cabo debido a la serie de factoresinternos y externos que influyen en la evolucin de la plantilla, muchos de ellosdifcilmente determinables cuando el horizonte temporal es de varios aos. Estoobliga a establecer una serie de hiptesis cuyo grado de cumplimiento depende dela estabilidad de la empresa y del mercado en que la misma se desenvuelve. 63De acuerdo a Eva Mara Aguilar y Miguel ngel Sastre, los principales factoresque influyen en la evolucin de la plantilla de una organizacin a lo largo deltiempo, pueden clasificarse:En torno a su carcter externo o interno. Entre los factores de tipo externo, quepueden determinar variaciones en las necesidades de recursos humanos en unaempresa, se pueden identificar la evolucin de la demanda de los productos oservicios ofrecidos por la organizacin, el grado de liberalizacin del sector, lasestrategias de crecimiento abordadas por las empresas competidoras, el procesode globalizacin en el sector, etc. Los factores internos son de doble naturaleza.Por un lado, factores de tipo vegetativo, entendiendo por tales aquellos quedeterminan movimientos naturales de la plantilla con un carcter ms o menosprevisible. Son acontecimientos tales como la jubilacin, la baja por enfermedad oaccidente, los permisos de maternidad, el fallecimiento [...] los perodos sabticos,etc. Por otro lado, entre los factores de tipo interno, se encuentran aquellos quederivan de las decisiones estratgicas de la empresa.643.2.2. Presupuesto de la plantilla y su autorizacinAnne Coxe afirma que el presupuesto de la plantilla (presupuesto de personalcomo ella lo denomina), es un importante instrumento para la planeacin de manode obra a corto plazo. El presupuesto de personal o de la plantilla consiste en la62 Eva Mara Agu