Elaborador; Ademir Araújo.

O quê, um bom lider de Recursos Humanos deve saber. 1 - Visão Global: Conhecer a cultura de sua empresa, como ela está posicionada no mercado e o que fazer para, cada vez mais, tornar-se melhor. Há interferência de uma ação em todo processo.

2 - Visão sistêmica: Todos os setores da organização são importantes. Valorizar cada serviço realizado na organização.

3 - Diagnosticar contextos: Saber o que a equipe precisa, até mesmo de capacitação para o desenvolvimento ou pré-requisitos básicos para exercer funções.

4 - Planejar: Estabelecer objetivos e ser um gestor para atingir os resultados. Observar como estes resultados foram atingidos e se existe necessidade de revê-los. Tem que ser mensurável e específico para que você possa ter um gabarito dos resultados. Deve ser atingível, assim como sua evolução deve ser progressiva.

5 - Agente de mudança: O líder deve provocar mudanças e não ser um reagente a ela. Deve estar atento e propor inovações através de uma leitura de necessidades (equipe,cliente e mercado). Deve dinamizar-se para que a organização caminhe para frente e para cima do podium.

6 - Prever e não apenas reagir: A liderança deve tomar atitudes preventivas, elencar obstáculos e estabelecer alternativas.

7 - Não empurrar os problemas com a barriga: Nada se resolve sozinho, cada vez que o tempo passa o problema cristaliza-se. Por exemplo, ao ver um profissional de “cara feia”, de “cara amarrada” pergunte o que houve.

8 - Busque gestão participativa: Isto gera comprometimento. Neste tipo de gestão pergunte sempre a forma de ação, para que não joguem sobre você simplesmente idéias soltas e sem um raciocínio de praticidade.

9 - Não responsabilize sua equipe: O sucesso é da equipe. A falta dele significa que você não administrou bem sua equipe ou, no mínimo, não tomou a decisão necessária sobre um comportamento inadequado ou não elogiou aquele profissional capaz.

10 - Possua estabilidade para se comunicar: Coloque-se no lugar de seu profissional e do seu diretor também. É seu papel estabelecer esta fusão e equilíbrio entre estes dois patamares.

11 - Tenha habilidades para correr riscos: Enfrente os desafios. Cada desafio superado é acompanhado de crescimento e ampliação de seu repertório de respostas até às soluções de problemas. Você cresce medida em que se expõe.

12 - Saiba buscar informações: Tudo modifica. Leia, investigue e converse com outros profissionais de sua área. Amplie sua fonte de informação. É importante que o líder canalize os tipos de informação e direcione o que vai fazer com elas para que não fique apenas no grau informativo e passe para o grau de conhecimento, ou seja, a liderança deve adaptar as informações à sua realidade e colocá-las em prática. Tenha uma boa rede de contatos. INFORMAÇÃO É PODER: QUANTO MAIS SABE, MAIS PODE CONHECER E SER RESPEITADO.

13 - Seja eficiente: Ser eficiente é cumprir o dever e a rotina de trabalho. Verifique se a metodologia é adequada. É acompanhar todo o processo e fazer com que funcione. Tenha em mente que sua atividade principal é orientar a forma correta de trabalho.

14 - Seja eficaz: Ser eficiente não basta em seu papel de líder. É fundamental que a liderança esteja à frente de seu tempo, pois isso enriquecerá as funções.

15 - Desenvolva suas habilidades básicas: É fácil. Faça as seguintes perguntas: - O que você tem como pontos fortes? - O que prejudica estes pontos fortes? Não vale responsabilizar os outros. Pense naquilo que depende de você. - O que preciso desenvolver? - O que posso fazer para realizar este desenvolvimento? - Eu possuo os pré-requisitos básicos para esta função? Lembre-se que quando temos oportunidades, devemos nos preparar para sermos compatíveis com tais

expectativas. Peça a sua equipe que escreva quais os pontos você precisa melhorar e filtre aqueles que estão sob o grau emocional. Isso já é uma boa oportunidade para verificar o tipo de relação interpessoal que você mantém com sua equipe. Nunca, em tempo algum, vá junto à pessoa que fez a colocação e se justifique. Veja o que pode fazer para adequar sua atitude às necessidades da organização, da equipe e às suas próprias. Deve existir a comunhão deste triangulo: você, organização e sua equipe e logo, lado a lado, está o mercado.

16 - Ética: Saiba como lidar com os valores humanos. Existe líder que detém a informação para manipular sua equipe e quando ela percebe isso, inicia-se o jogo de manipulação entre equipe e liderança. Quem vence? Você já sabe a resposta. Quantos técnicos ótimos, cuja equipe não os aprovaram, estão em seus times? É importante utilizar a informação como instrumento de crescimento, desenvolvimento e orientação.

17 - Tenha uma logística: Saiba de onde vem e para onde vai seu trabalho e a conseqüência de sua boa elaboração.

Como identificar competências comportamentais em um processo de seleção?

O comportamento humano é uma verdadeira caixa de surpresas e isso vale tanto para a vida pessoal quanto profissional. No dia-a-dia corporativo, por exemplo, os líderes deparam-se com uma infinidade de situações que envolvem raiva, alegria, tristeza, ansiedade e que quando não bem administrados podem gerar conflitos, comprometendo até mesmo o desempenho da equipe. Por esse motivo, cada vez mais as empresas investem tanto em competências técnicas quanto no desenvolvimento do lado comportamental dos colaboradores.

Mas, como saber se um colaborador possui uma determinada competência comportamental para assumir uma função? Somente na prática, na rotina do meio organizacional que essa pergunta pode ser respondida. No entanto, é possível identificar se um profissional possui algumas competências comportamentais logo na seleção. Contudo, para isso, o selecionador deve estar preparado para realizar atividades que revelem as possíveis respostas que os candidatos poderão dar frente a uma situação inesperada e que exigirá pressão no trabalho, por exemplo.

"O colaborador que deseja trabalhar o lado comportamental pode buscar ajuda de profissionais capacitados que poderão guiá-lo sem medo. As competências comportamentais mexem com nosso ego e o importante é ter um acompanhamento periódico do que se esta descobrindo", explica Cíntia Baranek, Consultora de carreira eoutplacement, ela já gerenciou centenas de processos de recolocação de executivos e profissionais para atuar em vários segmentos corporativos. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Cíntia comenta as ferramentas que podem ser utilizadas em um processo seletivo e que auxiliam a identificar se o candidato possui competências como espírito de liderança, assertividade, capacidade para dar e receber feedback.

A especialista salienta, no entanto, que as organizações não devem esquecer que determinadas competências comportamentais podem ser desenvolvidas quando o profissional passa a conviver com a cultura da empresa. Esse é um assunto relevante para quem atua em Gestão de Pessoas ou mesmo procura alternativas para escolher a pessoa certa para os cargos que precisam ser preenchidos. Confira a entrevista na íntegra, logo abaixo!

mkt - É realmente indispensável identificar competências comportamentais nos processos seletivos? Ademir Araujo - Sim, pois o nosso mundo está totalmente globalizado e estando neste nível automaticamente os que fazem parte dele ficam mais exigentes. Antigamente, as empresas buscavam profissionais com conhecimento formal e acadêmico. Isso incluía, por exemplo, pessoas que falassem outros idiomas, que tivessem preparação acadêmica e dominassem conhecimento em metodologias de trabalho. Hoje, nos processos seletivos é primordial identificar competências comportamentais. Entre essas, apenas para exemplificar, podemos citar a comunicação, a flexibilidade, o espírito do trabalho em equipe, o desenvolvimento interpessoal, a criatividade, o foco em resultados, as habilidades em negociações e a administração do tempo.

mkt - Qual o peso que as competências comportamentais têm nos processos atuais de seleção? Ademir araujo - Tem um peso significativo nas contratações, pois o comportamento de um candidato demonstra muitas coisas que ele mesmo nem percebe que possui, mas que para a empresa é interessante identificar antes da contratação. Vale salientar que, ao mesmo tempo, a identificação das competências comportamentais pode ser positiva para a empresa e negativa para o candidato. Para a empresa porque durante a seleção será possível identificar que o candidato não estará em condições de exercer as atividades

do cargo e isso não irá gerar frustração à organização que contratou o profissional. Por outro lado, a identificação de competências comportamentais também possibilita pontos positivos para o candidato, pois se o processo for conduzido por uma consultoria, por exemplo, aquela pessoa que já passou por uma seleção estará disponível para outras empresas que poderão se identificar com o perfil profissional e, consequentemente, contratá-la.

mkt - Qualquer selecionador experiente está apto para identificar as competências comportamentais em um profissional? Ademir Araujo - Temos que lembrar que para um profissional fazer uma entrevista por competência, o mesmo terá que ser um especialista no assunto e sempre buscar o aprimoramento na elaboração de questionários para poder identificar as competências desejadas. Algumas vezes as competências podem ser reveladas através de testes psicológicos, dinâmicas de grupo ou durante a condução de uma entrevista individual por competência. Mas, na maioria das vezes, o candidato só desenvolve determinadas competências comportamentais atuando dentro da empresa. Isso porque após sentir a necessidade da empresa, ele mesmo poderá investir no próprio desenvolvimento ou, então, buscar orientação junto a alguém que possa ajudá-lo a se desenvolver. Em certos casos, algumas competências estão entrelaçadas, o selecionador busca uma que traga, puxe outras como, por exemplo, liderança. Possivelmente o candidato que tenha essa competência levará para a organização que o contratou poder de decisão, negociação, comunicação e planejamento - competências que podem ser desenvolvidas durante os primeiros meses de atuação na empresa.

mkt - Supondo que o candidato consiga captar que determinada competência comportamental está sendo trabalhada na seleção. Isso poderá comprometer o processo? Ademir Araujo - Isso dependerá exclusivamente do candidato. Se ele souber trazer essa habilitada à tona para o processo seletivo, será um lucro. Mas se o candidato, não souber trabalhar com tal competência comportamental, importante para o cargo que precisa ser preenchido, não será interessante que o mesmo continue no processo.

mkt - Quais as dificuldades mais comuns que os selecionadores encontram ao tentar identificar as competências comportamentais nos candidatos? Ademir Araujo - Em primeiro lugar, o especialista tem que ter em mente que para se fazer um processo seletivo de sucesso que envolve a identificação de competências comportamentais é exigido conhecimento, para que possa administrar a entrevista, a dinâmica de grupo ou os testes de forma eficaz e produtiva. O selecionador precisa ficar atento para que não seja "enganado" pelo candidato, pois a pessoa que participa do processo estará buscando conquistar uma oportunidade e pode tentar mascarar atitudes que não sejam compatíveis com o cargo que será preenchido. É bom mencionarmos que existe ainda a possibilidade do candidato sentir-se pressionado e procurar omitir informações precisas e valiosas. Nesse caso, se o entrevistador não obtiver competência, habilidade e conhecimento poderá ser influenciado, comprometendo seriamente o processo.

mkt - Quais os recursos que a Sra. considera mais eficazes para um selecionador identificar as competências comportamentais? Ademir Araujo - Hoje, temos um recurso que esta sendo muito usado pelos executivos - o coaching, que ajuda a desenvolver habilidades comportamentais e emocionais, sendo eficaz, rápido e objetivo. Mas também, podemos incluir essa metodologia em treinamentos, dinâmicas de grupo, avaliação presencial - simulando situações vivenciais, desafios do cotidiano e do meio empresarial - testes psicológicos e entrevistas de mapeamento de competências que estão sendo mais usados nas organizações. Esse recurso uma vez conduzido de forma correta a margem de acerto chega a quase 100%.

mkt - Esse recurso que a Sra. acabou de citar, pode ser usado em qualquer processo de seleção? Ademir Araujo - Isso dependerá do que a empresa quer que seja identificado, para que o processo seletivo seja eficaz. Por exemplo, em um processo para a contratação de um executivo não podemos aplicar uma dinâmica de grupo ou um treinamento que envolva muitos candidatos, podemos trabalhar com avaliação presencial, coaching e testes psicológicos. Nos processos que têm como objetivo a contratação de supervisores, coordenadores, especialistas e analistas podem ser usadas ferramentas como dinâmicas de grupo, avaliação presencial, testes psicológicos e entrevistas de mapeamento de competências.

mkt - Quais os possíveis problemas que podem surgir para a empresa contratante, se durante o processo de seleção foram levadas em consideração apenas as competência técnicas e o lado comportamental do candidato foi deixado "de lado"? Ademir Araujo - Se isso ocorrer, possivelmente o candidato não se adaptará à empresa ou à vaga, podendo gerar problemas comportamentais como: dificuldade em se relacionar com o grupo; desconfiança do cargo que foi lhe oferecido; recusa para aceitar ajuda; dificuldade para trabalhar sob pressão; insatisfações;

estagnação; sensação de impotência diante da realidade que vive e ainda não enxergar "ele próprio" na organização. Dependendo do cargo o profissional nem saberá vender o produto da empresa.

mkt - Que recomendações a Sra. pode dar a um selecionador que trabalha constantemente na identificação de competências comportamentais? Ademir Araujo - Diria para todo selecionador que sempre busque o aprimoramento profissional, através de especializações, cursos, palestras, leituras direcionadas para o trabalho e o mais importante, ouvir quem já possui muita experiência no assunto.

Você tem competência? Em um mundo onde as informações navegam a trilhões de bytes por segundo, o conhecimento é o diferencial entre sucesso e fracasso, vitória e derrota, empresas e pessoas. E saber como expressar seus conhecimentos e habilidades, demonstra ótimas competências e ampla possibilidade de ascensão no mundo corporativo.

Competências são ações esperadas de maneira diferente para cada nível de gestão que o profissional está ou almeja alcançar para desempenho de cada função. O executivo moderno tem que conseguir transformar as informações que possui em atitudes que tragam resultados esperados pela empresa.

Existem várias competências, tais como, liderança, trabalho em equipe, atitude, comunicação, pontualidade, negociação, visão de futuro, criatividade e entre outras. É óbvio que ninguém é bom em tudo, e será muito difícil encontrar alguém com todas elas, mas será que conseguiremos ter profissionais assim em todos os níveis da corporação? A resposta é: nem sempre. Teremos sim os capacitados em 80% da companhia, porém teremos que possuir nos outros 20%; talentos, líderes, pessoas automotivadas para operar a parte estratégica dos negócios. Essa divisão é conhecida como curva de Pareto, ou seja, 80% dos resultados são gerados por apenas 20% dos seus agentes.

Esses "agentes" têm que ser os "fora de série" da empresa, executivos ou até mesmo colaboradores que enxergam o impossível, que vão em frente, independentes da situação ou direção do vento. Esses profissionais andam sozinhos e ainda desenvolvem nas equipes competências como busca por conhecimento, relacionamento, liderança, entre outras.

Eles não precisam de argumentos, pois estão à frente de sua era, trabalham com dados completos, informações atuais e futuras tendências, direcionamento de mercado, sem nunca esquecer os valores humanos.

Cada competência aprimorada pelos executivos de hoje faz a diferença neste tempo de transformações constantes e desafios cada vez maiores. Para cada novo cenário, uma nova oportunidade de fazer a diferença; cada competência aprimorada será de grande valia nestes tempos de crise.

Se cada profissional tiver uma visão clara dos objetivos da empresa e dos planos de crescimento da corporação, sem dúvida, guiará sua equipe a seguir o mesmo rumo, fortalecerá suas competências básicas e desenvolverá competências mais complexas para soluções inovadoras dentro dos problemas da empresa. Se a equipe tiver enfoque analítico à frente de problemas e situações adversas, será mais fácil resolver crises, antes que tragam impacto ao seu grupo ou à sua área.

Cada líder deve ter suas competências bem claras, porque refletirão atitudes em sua administração, no modo como comanda sua equipe, pois somente o próprio profissional é quem pode "brecar" seu desenvolvimento. Mesmo que não exista "empresabilidade" onde trabalha, ele pode por si só buscar aprimoramento de competências fora do ambiente de trabalho. E se isso acontecer nós já sabemos o final da história: com a falta de talentos no mercado, rapidamente outra empresa "hunteará" esse profissional.

Sucesso é a soma de pequenos esforços, repetidos o tempo todo. Todo talento sabe que precisa constantemente "pedalar" para não cair da bicicleta, ou seja, buscar aprimoramento sempre, cada dia aprender novas coisas, trocar experiências, conhecer novas pessoas.

Novos líderes na ânsia de mostrar serviço cometem um erro fatal e até infantil: tentar aprender tudo rapidamente. Aprendizado esse sem uma base sólida, sem análises de viabilidade, planejamento a curto e médio prazo. Novos executivos com salto alto, com pseudo-estratégias, sem agilidade nas decisões, atendimento sem precisão, sem pós-venda, e uma infinidade de atitudes antilucro, tudo isso por terem pressa para serem os "super competentes".

As empresas não perdoam erros. O novo líder segura os elefantes e ainda não deixa passar as formigas. Busca sempre melhorar em todos os aspectos de sua vida profissional, pessoal, financeira, emocional e assim por diante. Será que na sua corrida para a excelência existe linha de chegada? Sucesso sempre.

Gestão de Pessoas-A Principal

Ferramenta para o Sucesso A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformação, na medida em que os

sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades

diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações.

No contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa estar alinhada em torno de

definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação.Uma

organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de

conhecimentos que afeta a produção como um todo.

É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado em respeito mútuo em

uma comunicação aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos.

O momento atual exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica uma grande

mudança no paradigma anterior.

Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e

processo.

As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O

DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS LÍDERES que vamos discorrer a seguir:

Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas

relacionadas as ações gerenciais:

1. Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que

cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por

profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.

2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de

oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.

3. Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje

é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.

Estas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura geral e serem internalizadas nas

atitudes e comportamento de todos.

Desenvolvimento de Liderança

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, nomeadamente no

que se refere à sua gestão. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual,

mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.

Um novo Modelo de Liderança

Anteriormente

* Ser um chefe

* Controlar as pessoas

* Centralizar a autoridade

* Estabelecimento de objetivos

* Dirigir com regras e regulamentos

* Confrontar e combater

* Mudar por necessidade e crise

* Ter um enfoque eu e meu departamento

Futuro Líder

* Ser um coach e facilitador

* Empowerment

* Distribuir a liderança

* Conciliar visão e estratégia

* Guiar com valores compartilhados

* Colaborar e unificar

* Ter um enfoque mais amplo

* Ter um enfoque de minha empresa

Papel estratégico do novo líder

Mercado estável - As empresas

* Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia

* Maximizam controle interno e ordem

* Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina

* Tem lutas de poder entre níveis e unidades

Papel do líder

* Definir táticas e definir o orçamento

* Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes

* Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado

* Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa

Mercado em constante mudança

As empresas

* Abordagem de contingência a respeito da estratégia

* Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação

* Protegem-se contra a obsolescência e ignorância

* Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis

Papel do Líder de uma forma eficiente

* Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças

* Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não

somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites.

* Interpretar a realidade emergente

* Focalizar os recursos existentes

1 INTRODUÇÃO

A área de Recursos Humanos está associada à área que administra a força de trabalho. Mas ela vai muito

alem disso. Recursos Humanos de uma empresa tem que ser responsável por toda a infra-estrutura oferecida

ao colaborador para que possa desempenhar bem a sua função. Desde a sua contratação, treinamento e

monitoramento.

O principal ativo de uma empresa sem duvidas é a sua força de trabalho. É necessária uma boa Gestão de

Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para alcançar os objetivos

por ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salários justos com sua função e

benefícios que o façam realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas.

2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Universia (2005), as questões sobre gestão de pessoas são extremamente importantes. O

fato de toda a organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é importante à área de recursos

humanos. São as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de

administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organização. O grande desafio

das empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtém e mantêm

vantagens competitivas, é preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os

clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mão de obra e ao mesmo

tempo manter um tratamento justo aos empregados.

Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnóstico sobre gestão de pessoas na

organização. Um levantamento das condições organizacionais que são enfrentadas; planejar os objetivos na

área de gestão de pessoas juntamente com os objetivos da organização; avaliar os resultados

constantemente. O processo de gestão de pessoas envolve: Processo de Provisão, Processo de Aplicação,

Processo de Manutenção, Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitoração. Que serão estudados

mais afundo no decorrer no artigo.

3 PROVISÃO – PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Para Fae (2007), o recrutamento visa atrair vários candidatos para determinadas vagas disponibilizadas pela

organização, dentre os quais serão selecionados os participantes para a futura seleção. Esse recrutamento

pede ser interno ou externo ou seguir novas tendências como o e-recruting.

3.1 RECRUTAMENTO INTERNO

Ainda para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoção ou transferência dos próprios

funcionários da organização, e apresenta uma série de vantagens, como o fato da pessoa já estar

familiarizada com a empresa, informações mais precisas sobre o candidato e uma melhora na moral do

funcionário. Mas pode apresentar também algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoção

pode gerar ressentimentos por parte dos outros funcionários e a redução da inovação no trabalho.

3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Esse tipo de recrutamento é iniciado por intermédio de anúncios, agências de emprego, propaganda e outros.

Fae (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua complexidade, é principal recurso do processo de

seleção. Portanto a empresa estará admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e não apenas um

mero funcionário. Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleção. O processo seletivo

tem a finalidade de identificar pessoas que tenha características para a futura vaga oferecida pela

organização e que possam se tornar colaboradores satisfatórios.

Para Gestaoerh (2007), depois da eliminação de alguns currículos, o selecionador terá um enorme esforço

para não deixar se influenciar. As informações dos currículos serão verificadas após uma série de testes e

entrevistas principalmente as informações sobre idiomas. Nessa hora vale muito a intuição sobre as pessoas.

Tanto entrevistador como o entrevistado tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria.

Fae (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos humanos das organizações. Provas ou

testes de conhecimentos ou de capacidades: avaliar o grau de conhecimento sobre determinado assunto,

como a função que poderá exercer. Testes Psicométricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas

atividades a partir do desenvolvimento de uma aptidão ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa

traços de caráter e de temperamento.

Por fim, Fae (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo selecionador. O selecionador dever ser

um investigador durante todo o processo. Devem ser elaboradas várias hipóteses onde o selecionador deve

observar pensar e imaginar e não apenas ser um verificador de dados.

3.3 E-RECRUTING

Para Gestaoerh (2007), o e-recruting é a forma das empresas contratarem pela internet. Os candidatos

podem cadastrar seu currículo em sites especializadas como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites das

próprias empresas onde o candidato envia seu currículo. Empresas como HP ou General Eletric, já contratam

mais de 87% dos funcionários pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos cargos

técnicos, de vendas, engenharia, gerência média e estagiários. Os executivos e alta gerência ainda dever

passar pelo método tradicional.

4 APLICAÇÃO – DESENHO E ANÁLISE DOS CARGOS E AVALIAÇÃO DESEMPENHO

De acordo com Tegon (2007), cargo é à base da aplicação das pessoas dentro das tarefas da organização. O

cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas

funções ela deve ter uma posição definida dentro do desenho da organização. Para desenhar quatro

condições são fundamentais. Conteúdo do Cargo: tarefas e atribuições a desempenhar; Métodos e processo

de trabalho: como serão realizadas as tarefas; Subordinação: a quem se reporta; Autoridade: quem irá

supervisionar ou dirigir.

No campo da Avaliação de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliação tomou força a partir

dos anos 90 com o aumento da competitividade. As organizações perceberam a importância de um ambiente

de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a

empresa procura colaboradores que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que tenha

competência interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu comportamento

na empresa para que possa atingir seus objetivos.

A Avaliação de Desempenho compara a percepção entre o superior imediato, o subordinado, clientes,

fornecedores e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema de

Avaliação de Desempenho são: propiciar um feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competências; melhorar

a comunicação entre as pessoas; obter informações relevantes para a promoção dos empregados; provocar

mudanças na cultura da empresa; busca da melhoria continua. As organizações necessitam de pessoas para

realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo

necessitam sempre avaliar seu funcionários de forma eficaz.

5 MANUTENÇÃO – REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remuneração é baseada em cargos, onde o que vale é

a atividade desenvolvida pelos empregados, onde é o único parâmetro para a definição do salário. Esse

sistema já é adotado no Brasil por muito tempo. Agora as empresas estão buscando outras formas de

remuneração, como o sistema de competência que privilegiam profissionais que realizem atividades que

interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens é que o foco é

direcionado para a pessoa e não para os cargos, onde os colaboradores serão reconhecidos e o nível de

profissionalização aumenta.

Outro modelo é destacado por Fae (2007), o sistema de remuneração por habilidade, onde o que vale é a

capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo com os padrões da empresa. Essa técnica

é direcionada a cargos de nível operacional, onde as atividades são bem definidas e estáveis. A empresa

deve adotar alguns princípios para colocar em prática o sistema de remuneração por habilidade, como: plano

de carreira, certificação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controlo dos custos na folha de

pagamento. A área de recursos humanos da empresa deverá assumir um papel mais estratégico e menos

operacional, colocando a disposição da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionários com

várias habilidades serão beneficiados, pois terão mais facilidade as mudanças no processo produtivo.

“O banco sempre tratou o quadro de funcionários com muita transparência”, é assim que destaca Milton

Matsumoto, diretor-execultivo do Bradesco em matéria publicada na revista Você S/A – Exame (2007). O

Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em todo o Brasil e todas recebem os mesmos benefícios assim

como os treinamentos. O plano de saúde e o vale alimentação também são iguais para quem trabalha em São

Paulo ou no interior no Pará. 72% dos funcionários têm curso superior completo ou incompleto e 30% tem de

dez a vinte anos de casa. Os funcionários mais jovens dão importância ao desenvolvimento da carreira e os

mais velhos se identificam mais com a empresa.

6 DESENVOLVIMENTO – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Para Internativa (2007), as organizações do século 21 se distinguirão pelos recursos humanos. As pessoas

deverão estar preparadas e treinadas para as freqüentes mudanças que acontecem. Podemos definir que

treinamento é o preparo da pessoa para o cargo que irá exercer na organização e é imediato, já o

desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro.

Internativa (2007) ainda destaca que essa área é estratégica para a empresa. Pois lida com os objetivos e

metas da organização. Já que os colaboradores têm que estar prontos para competir no mercado,

desenvolver competências e propagar os valores e missão da empresa em que trabalha. Os principais

objetivos do treinamento e desenvolvimento são: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanças de

atitudes dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informação e conceitos; aumentar a

produção; diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.

Conhecimento é poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por toda a empresa. Quanto

mais informação é repassada para a empresa, mais retorno o colaborador terá. Isso cabe ao treinamento e

desenvolvimento facilitar que toda a empresa possa produzir esse bem.

7 MONITORAÇÃO

Segundo Rits (2007), “a monitoração se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e

flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organização e seus públicos uma

atitude de cooperação e engajamento na missão”. A empresa deverá manter um banco de dados com

informações atualizadas sobre seus colaboradores. Também deverá ter regras definidas para a demissão de

um profissional. Também deverá ter um controle em relação a objetivos e tarefas executadas pelos

funcionários como também um rígido controle de freqüência dos empregados.

8 COMO MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS.

Da acordo com Caliper (2007), é preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para não perder

tempo nem dinheiro. Usaremos o exemplo da Pirâmide de Maslow, para descrever as necessidades dos

funcionários.

Necessidades Biológicas e Fisiológicas: as empresas devem oferecer salários justos, horários adequados e

intervalo de descanso.

Necessidades de Segurança: a empresa precisa mostrar aos funcionários que está dentro das normas de

segurança do trabalho, oferecer como beneficio o seguro de vida, planos de saúde e aposentadoria.

Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo e das relações

interpessoais, por meios de projetos em grupos e palestras.

Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforço do colaborador, por meio de elogios, promoções,

premiações (não necessariamente da ordem financeira).

Necessidades de Auto-Realização: usar as idéias dos funcionários, fazer com que eles participem das

tomadas de decisões relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualização e oportunidades desafiadoras.

9 CONCLUSÃO

O mundo corporativo de hoje está mudando a cada minuto, processos de modernização tecnológica,

privatizações, política econômica e fiscal, e reestruturarão produtiva. Nossa sociedade está cada vez mais

baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia. Mais uma vez os gestores precisão estar atentos a

qualquer mudança, participando ativamente dos processos na empresa. É necessário o uso de novas

ferramentas para ajudá-los a gerir melhor sua mão de obra. Processos como o e-recruting podem e devem

ser usados pelas empresas na contratação de novos funcionários. É preciso também o uso de técnicas

adequadas para o monitoramento das atividades dos funcionários, pois são eles que realmente fazem as

“grandes” empresas de destacarem das demais.

10 REFERÊNCIAS

CALIPER. Como motivar Gregos e Troianos?. Disponível em: <

http://www.caliper.com.br/newsletter/melhores_abr.htm> Acesso em: 08 nov. 2007.

FAE. Gestão de Pessoas. Disponível em: < http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf> Acesso

em: 04 nov. 2007.

GESTAOERH. Um lugar certo para a pessoa incerta. Disponível em: <

http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 07 nov. 2007.

GESTAOERH. Revolução nos métodos de contratação. Disponível em:

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