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UNIVERSIDAD DEL ISTMO FACULTAD DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
REDISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA HOSPITALARIA
PAULA ELIZABETH ZAIDI IBÁÑEZ
Guatemala, 31 de mayo 2004
UNIVERSIDAD DEL ISTMO FACULTAD DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
REDISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA HOSPITALARIA
TESIS
Presentada al Consejo Directivo de la Facultad de Dirección y Administración de Empresas
de la Universidad del Istmo
por PAULA ELIZABETH ZAIDI IBÁÑEZ
Al conferírsele el título de:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON ESPECIALIDAD EN HOTELERIA Y TURISMO
Guatemala, mayo de 2004
UNIVERSIDAD DEL ISTMO FACULTAD DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
A continuación presento el trabajo
“REDISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA HOSPITALARIA”
Tema que fue aceptado por el Consejo de la Facultad de Dirección y Administración de Empresas de la Universidad del Istmo luego de la
resolución dada a la solicitud con fecha 23 de febrero del 2004.
PAULA ELIZABETH ZAIDI IBAÑEZ
ÍNDICE
Introducción i Definición Del Problema iii Objetivos iv Justificación v Consecuencias vi Hipótesis vii 1. CADENA DE VALOR 1 2. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL 2
2.1 DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS 3
2.2 DETERMINANTES DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA
CADENA DE VALOR 4
2.3 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS 4
2.4 ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR 5
2.4.1 Análisis Estratégico de Costos 5 2.4.2 Determinación de la Base para Diferenciar 5
2.5 PREGUNTAS CLAVE PARA EL PROCESO DE CADENA DE VALOR 6
2.5.1 Alternativas de Cambio 6 2.5.2 Valor Agregado de los Empleados 6 2.5.3 ¿Qué Agrega Valor? 7 2.5.4 ¿Qué Quita Valor? 7 3. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL VALOR AGREGADO 8
4. REINGENIERÍA DE PROCESOS 9
4.1 Palabras Clave en la Definición de Reingeniería 10 5. FIABILIDAD 12 6. PANORÁMICA GENERAL DE UNA EMPRESA HOSPITALARIA 13
6.1 CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA HOSPITALARIA 14
6.2 EJEMPLO DEL MODELO DE VALOR APLICADO A UN HOSPITAL 16 6.2.1 Impulsores de Valor 17 6.2.2 Propuestas de Valor de los Usuarios de un
Hospital 17 7. CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR EN ORGANIZACIONES REALES 18
7.1 CADENA DE VALOR DE AMAZON 18
7.2 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE AMAZON 19
7.2.1 Actividades de Apoyo 19 7.2.2 Actividades Primarias 19
8. CADENA DE VALOR EN EL HOSPITAL CIUDAD DE NÁPOLES 20
8.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 20
8.2 CADENA DE VALOR ACTUAL DEL HOSPITAL CIUDAD DE NÁPOLES 21
8.2.1 Actividades Primarias 21
8.2.2 Actividades de Apoyo 23
8.3 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR EN EL HOSPITAL CIUDAD DE NÁPOLES 26
8.4 REDISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DEL HOSPITAL CIUDAD DE NÁPOLES 28
8.4.1 Análisis de los cambios en la Cadena de Valor del Hospital Ciudad de Nápoles 28
Conclusiones 31 Recomendaciones 32 Bibliografía 33 Glosario 35 Anexos 36
INTRODUCCIÓN
Una empresa hospitalaria es una empresa de servicio que es parte integral de una organización médica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico-sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, y cuyos servicios llegan hasta el ámbito familiar. El hospital es también un centro de formación de personal sanitario y de investigación. El acto asistencial es lo fundamental de la gestión hospitalaria. Los nuevos desafíos de la competencia piden, a menudo, un incremento drástico en el rendimiento de las operaciones de una organización o empresa. En opinión de algunos expertos, los cambios dirigidos a alcanzar pequeños y constantes incrementos del rendimiento únicamente colocan a la organización en la posición de retrasar un poco mas su fracaso. Lo que se necesita realmente es habilidad para identificar y aprovechar efectivamente aquellas oportunidades existentes que condicionarán cambios genuinos del rendimiento y a gran escala. Para aquellas personas que trabajan en el entorno sanitario asistencial, conceptos como reingeniería, cadena de valor y rediseño de procesos pueden resultar relativamente desconocidos. La definición de reingeniería indica que este método consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. Y la cadena de valor, es cómo hacer llegar un producto diferente a las manos del cliente que le genere mayor satisfacción.
Debido a que se ha percibido la necesidad de una mejora en el servicio de las instituciones hospitalarias en Guatemala, se tiene el objetivo de generar un método como patrón para crear una cadena de valor dentro de las mismas, esto provocará la mejora del servicio, ofrecimiento de valor agregado al cliente y aumento de la competitividad empresarial.
El propósito del estudiante es determinar procesos actuales y readecuarlos
a una cadena de valor con mayor aporte de valor agregado, para determinar que
actividades obstaculizan a la empresa el poder ofrecer un buen servicio o ya sea
bien que actividades están siendo obviadas que son necesarias dentro de la
cadena de procesos del hospital.
ii
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El problema esta definido en forma de pregunta ya que lo que se pretende es determinar cómo hacer que las empresas hospitalarias creen sus propias cadenas de valor para aumentar la competitividad y a la vez mejorar los servicios en Guatemala. La definición del problema es la siguiente: ¿Cómo configurar un modelo genérico, que facilite comprender el concepto de cadena de valor en las empresas hospitalarias, para que puedan llevarlo a la práctica y así ampliar las alternativas de productos, precios y servicios de mejor calidad?
iii
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
- Lograr establecer los criterios que añaden mayor eficiencia a la cadena
de valor de una empresa hospitalaria, como patrón para ser establecido
en una empresa real.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Analizar cadenas de valor actuales, como punto de referencia.
- Investigar sobre expectativas de los clientes en una empresa
hospitalaria.
- Analizar los procesos en la cadena de valor que están causando
problemas actualmente.
- Impulsar la competitividad empresarial.
iv
JUSTIFICACIÓN
El estudio a realizar ayudará convenientemente a las empresas hospitalarias a mejorar sus procesos. Esto es importante, ya que es el que diseña, produce y entrega un producto o servicio al cliente y lo hace diferenciarse de las demás empresas.
Existe diversidad de empresas hospitalarias que no conocen los criterios
para crear una cadena de valor, que realmente tengan un significado importante
para el cliente, por lo que esta investigación será una guía para todas aquellas
personas encargadas de dirigir las actividades correspondientes a mejora de
procesos.
Para contribuir al desarrollo de Guatemala, es fundamental también
fomentar la competitividad para crear mayores y mejores empresas cada vez y
esto es una de las aportaciones mas importantes del estudio, ya que promoverá la
innovación de procesos y la creación de mejores alternativas para el cliente.
v
CONSECUENCIAS
- Mejoramiento de los procesos en la cadena de valor de las empresas
hospitalarias, como también puede ser adaptable a otro tipo de
empresa, ya que proporcionará un esquema de seguimiento.
- Si las empresas se interesan por el estudio y lo llevan a la práctica, se
puede lograr mayor innovación en los procesos de diseño, producción y
entrega de productos o servicios.
- La aplicación de este concepto fomentaría el crecimiento de la
competitividad empresarial y habría mayores y mejores empresas para
elección del cliente.
- Ampliación de mercados potenciales, ya que las personas con
posibilidades de viajar al extranjero para ser intervenidas médicamente
por motivos de encontrar mejores soluciones en éste, podrían ser
nuevos clientes por la mejora en el servicio.
- Todo en conjunto traería como consecuencia para Guatemala, su
crecimiento en el ámbito económico y aporte social.
- Podría generar mayores soluciones a los problemas que comúnmente
suceden en las empresas hospitalarias.
vi
HIPÓTESIS
“Mediante esta investigación se determinará la cadena de valor con la que
esta operando actualmente el Hospital Ciudad de Nápoles y se propondrá con
fundamento un cambio en la misma para hacerla más eficiente.”
vii
1. CADENA DE VALOR
Michael Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades
generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias. Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.
Las Actividades de Soporte. A las actividades primarias, como son las administración de
los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen. Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
2. EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es
identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que
sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista
lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que se describe
como genérica:
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
- Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
- El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en
sus capacidades de diferenciación.
b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
- Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
2
- Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfacción del usuario final.
c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.
2.1 EL DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS
Lo anterior está indicando al gerente que:
a) Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
b) Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por
la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
c) Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevar satisfacción a
los clientes y ser exitoso en el mercado.
d) Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que
le permitan:
e) Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
f) Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
g) Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de
valor de su industria.
h) Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Debe ser entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las
otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del
interior de la empresa, sino también fuera de ésta.
3
2.2 DETERMINANTES DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE
VALOR
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir
desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
2.2.1 Los Conductores de Costos Estructurales.
- Las economías de escala.
- Los efectos de la curva de experiencia.
- Las exigencias tecnológicas.
- La intensidad de capital.
- La complejidad de la línea de producción.
2.2.2 Los Conductores de Costos Realizables.
- El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
- Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
- El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
- La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
- La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reducción de costos.
2.3 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE
COSTOS
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo
de ejecución de:
4
- Actividades específicas.
- Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que se pretende al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en
el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de
la cadena de valor.)
2.4 ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR
2.4.1 Análisis Estratégico de Costos.
- Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados
con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
- Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
- Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos
y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
- Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodelar su propia cadena de valor.
- Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo hacen
que sea una decisión consciente de su parte.
- Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.
Es necesario tener en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una
desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la
diferencia en costos.
2.4.2 Determinación de la base para Diferenciar
- Determinar con precisión quien es realmente su comprador.
5
- Identificar la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
- Determinar y jerarquizar el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
éste le asigna a sus determinaciones.
- Evaluar las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de las
actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
- Determinar el costo de las fuentes de diferenciación
- Estructurar la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
- Comprobar la sustentabilidad de su estrategia de diferenciación frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
- Reducir costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciación.
2.5 Preguntas claves para el proceso de cadena de valor.
a) ¿Por qué se hacen las cosas como se hacen?
b) ¿Es esto realmente necesario?
c) ¿Qué se está haciendo que en realidad perjudique el desempeño del proceso?
2.5.1 Alternativas de Cambio.
a) Priorización de actividades.
b) Asignación de recursos.
c ) Costo de oportunidad.
d) Mejora de la salud individual y colectiva.
e ) Identificación y valoración de necesidades.
f ) Sostenibilidad del financiamiento.
2.5.2 Valor agregado de los empleados.
¿Qué es agregar valor?
6
Es la aptitud de suministrarle al usuario algo más de lo que el espera ( valor ) por el
servicio que ha solicitado.
2.5.3 ¿Qué agrega valor?
- Excelente atención.
- Precisión.
- Oportunidad.
2.5.4 ¿Qué quita valor?
- Mala atención.
- Errores y equivocaciones.
- Demoras.
7
3. PROCESO DE EVALUACIÓN DEL VALOR AGREGADO ( AVA )
Actividad
Es necesaria para alcanzar los objetivos planteados?
Sí No (No se efectúa)
Contribuye a los requerimientos Contribuye a las funciones Del cliente de la empresa Sí Sí No
Valor agregado real Valor agregado para la Sin valor agregado Empresa
-Porcentaje de clientes - Descripción de la actividad Satisfechos con esta actividad - Tiempo en realizarla - Costos que implica Se elimina actividad
Actividades que se deben realizar para satisfacer a clientes
Actividades que no contribuyen a satisfacer al cliente y podrían eliminarse sin afectar la funcionalidad
Fuente: Tovar, García. D.G. Definición de procesos asistenciales para el rediseño de hospitales. Disponible en http://google.com y dirpro≅dpcc.onsalud.es
8
4. REINGENIERÍA DE PROCESOS
Los nuevos desafíos de la competencia piden, a menudo, un incremento drástico
en el rendimiento de las operaciones de una organización o empresa. En opinión de
algunos expertos, los cambios dirigidos a alcanzar pequeños y constantes incrementos
del rendimiento únicamente colocan a la organización en la posición de retrasar un poco
mas su fracaso. Lo que se necesita realmente es habilidad para identificar y aprovechar
efectivamente aquellas oportunidades existentes que condicionarán cambios genuinos
del rendimiento y a gran escala.
Para aquellas personas que trabajan en el entorno sanitario asistencial,
conceptos como reingeniería y rediseño de procesos pueden resultar relativamente
desconocidos. La definición de reingeniería indica que este método consiste en la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. La reingeniería
considera los siguientes ámbitos: cultural, humano y estructural. El concepto más
moderno de reingeniería dice que los rediseños se deben aplicar luego de realizar
cambios en el personal, cambiando su manera de ver las cosas. Cambios en la
organización, es decir en la planeación estratégica y rediseño de procesos luego de los
anteriores. Los procesos deben ser rediseñados en función de los clientes, debe
cambiarse la manera como la gente desarrolla su trabajo.
Para cuestionar los principios donde se fundamentan los procesos de la
organización, debe lograrse un cambio en la cultura de la organización donde se
desarrolla este proceso y ésta es una de las diferencias de la reingeniería respecto de
los métodos tradicionales de diseño, que no solamente considera un proceso en sí sino
el cambio radical del recurso humano que lo realiza.
Las bases de la reingeniería industrial y empresarial, asientan en la teoría de
que es posible rediseñar los sistemas operativos, instalados e incluso perfeccionados
desde mucho tiempo atrás, para hacerlos mas efectivos.
9
En estudios realizados en diversas empresas que han logrado implementar el
rediseño de sus procesos con reingeniería, han aparecido una serie de consideraciones
de cómo iniciar con este proceso:
- Organizar sobre resultados, no sobre las tareas: se sugiere que debe ser un mismo
empleado quien realice las diferentes etapas en un proceso. Debe diseñarse el trabajo
de la persona para que esté en relación con el objetivo o resultado y no con la tarea.
- Hacer que aquellos que usan los resultados del proceso lo realicen: la idea es
aprovechar la experiencia obtenida en las organizaciones sobre la especialización de
funciones. Se trata de descartar las interfases entre los procesos, así se eliminan
gastos y tiempo asociados al manejo de la información.
- Procesar y controlar la información en la misma unidad generada por un área.
- Establecer el concepto de empoderamiento de las personas.
4.1 Palabras Clave En La Definición De Reingeniería
-Fundamental. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe
hacerse.
- Radical. Debe llegar a la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales.
- Procesos. Es decir de un conjunto de actividades que consideradas globalmente, son
capaces de producir productos o servicios con valor añadido para los clientes.
El nivel de exigencia de mejores resultados y mayor calidad de los servicios que
demandan los clientes es cada vez mas elevado. Se tiene necesidad de considerarlos
como clientes individuales y diferenciados, en un mundo sanitario notablemente
masificado y tendente al anonimato en las relaciones personales.
10
La competencia es otro concepto introducido en el sistema sanitario, es
previsible que se entre cada vez mas en un sistema de competencia regulada, en la que
será necesario demostrar que el rendimiento alcanzado y la calidad de un hospital son
óptimos y mejores que los de sus competidores.
El cambio tecnológico en el sistema sanitario se ha convertido en un fenómeno
constante, general y permanente, que puede hacer triunfar o fracasar a una institución,
dependiendo de su capacidad de selección y adaptación a dicho cambio.
Estas tendencias llevan a la industria hospitalaria hacia reformas de asistencia
sanitaria de medicina gestionada, que incluiría la definición de objetivos nacionales de
salud y mejora de la salud comunitaria, gestión global de la enfermedad y asistencia
centrada en el paciente.
Cada departamento en la empresa tiene su papel dentro de la gestión asistencial
efectuando actividades que añaden valor, diseñando, produciendo, vendiendo,
entregando y apoyando los productos de la empresa. El éxito de las compañías
depende no solo de que tan bien realice su trabajo cada departamento sino también de
lo bien que se coordinan las actividades de los diversos departamentos.
En su búsqueda de ventaja competitiva las empresas necesitan ver mas allá de
su propia cadena de valor y examinar las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores y clientes. El problema de que las personas ajenas a la empresa que
están involucradas dentro de la cadena de valor de la misma, no cumplan con los
requerimientos es que éstos estropean los esfuerzos de la empresa y reducen el valor
de los procesos, es por eso que debe existir coherencia en la cadena de valor de todas
las personas o procesos involucrados en una misma actividad. Tal es el caso de los
hospitales en Guatemala actualmente, que atraviesan por una crisis, por incumplimiento
de proveedores que no hacen entrega de los medicamentos a tiempo ni en las
cantidades solicitadas, debido a esto los hospitales con tal escasez no pueden ofrecer
un buen servicio por mas de que sus demás procesos sean eficientes.
11
5. FIABILIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO
Es necesario conocer algunos términos indispensables en el modelo de cadena
de valor, como lo es el concepto de fiabilidad, ésta indica que cuando un producto o
servicio tiene fiabilidad, es cuando esta manteniendo la calidad de los mismos a lo largo
de toda la trayectoria útil del sistema en el que opera.
Los requerimientos y especificaciones de un producto o servicio son lo que
determinan su calidad y es importante que la aceptación de éstas lleve implícito el
cumplimiento de normas y recomendaciones que se definen en las empresas.
La importancia de esto está en que con una mayor detección de los fallos en los
procesos de elaboración de productos o servicios, se podrá hacer una mejor
identificación de mejoras para introducirse en los diseños de cadena de valor.
Se debe tener en cuenta que la fiabilidad es un parámetro inherente al sistema,
que ha sido definido en fase de diseño y que, por consiguiente, no podrá ser mejorado
sin un rediseño de éste. Además es una variable difícil de evaluar.
12
6. PANORÁMICA GENERAL DE UNA EMPRESA HOSPITALARIA
Una empresa hospitalaria es parte integrante de una organización médica y
social cuya misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico-
sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, y cuyos servicios llegan hasta el
ámbito familiar. El hospital es también un centro de formación de personal sanitario y de
investigación. El acto asistencial es lo fundamental de la gestión hospitalaria.
A esta característica general de la empresa hospitalaria se puede añadir las de:
- Ser empresa de servicios cuyo principal recurso es el personal, del que mas del 70%
son doctores, licenciados o diplomados universitarios, lo que implica que la dirección
debe ser descentralizada, utilizando el concepto de empowerment que significa que
empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el
poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.
Esta idea se basa en que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea
son los más indicados para tomar una decisión al respecto, entendiendo que poseen las
aptitudes requeridas para ello. Lo anterior implica que empleados y equipo acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas. El poder debe ser igual a la responsabilidad.
En estos casos, la aptitud permite tomar las decisiones necesarias autónomas sin
consulta ni dirección inmediata previa, dada su imprescindible descentralización.
- Se financia con presupuesto por lo que exige una rigurosa planificación.
-Esta muy regulado legalmente, normalizando los derechos y obligaciones de todos.
- Además de tener fines asistenciales es una escuela, un centro de investigación y un
hotel.
- Con la universalización del derecho a la asistencia, se ha transformado en una
empresa de interés público.
13
- Las decisiones mas importantes para los usuarios y para el prestigio del hospital son
las que toman los médicos y las enfermeras en el acto asistencial.
El sistema sanitario apenas influye en el 11% de la salud y consume el 90% de
los recursos, de los cuales mas del 50% se emplean para la actividad hospitalaria, la
cual aporta a la salud menos del 2% del citado 11% que corresponde al sistema
sanitario, ya que el otro 9% es de la asistencia primaria. En consecuencia o se opta por
cerrar todos los hospitales o por gestionarlos bien. Como cerrarlos es algo absurdo y
por tanto imposible, lo que queda es gestionarlos bien y añadiendo valor a sus
procesos. ¿Cómo lograrlo? Realizando una reingeniería de los mismos con el objeto de
hacerlos eficientes y productivos.
6.1 CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA HOSPITALARIA
El trabajo conjunto dentro de un hospital, trabajo en equipo, debe llevar a sus
colaboradores al cumplimiento de sus responsabilidades con eficiencia, lo cual agregará
valor al servicio que recibe el cliente. El modelo de cadena de valor aplicado a una
empresa hospitalaria consiste en generar un proceso que elimine tiempos muertos,
escasez de insumos y que añada recurso humano que brinde un excelente servicio con
atención personalizada, es decir hacer un esquema organizado de las actividades
primarias y secundarias fundamentales y transmitirlas a los empleados para que se
identifiquen con las mismas. La formación del personal es muy importante dentro de la
cadena de valor, puesto que éste debe estar comprometido con los objetivos de la
empresa, los cuales serán entre los mas importantes el de añadir valor a los procesos,
los cuales son ellos mismos los que los efectúan.
Hace muchos años, habría sido suficiente que los gerentes se concentraran en crear
la cadena de valor de la compañía. Hoy la gerencia se ha dado cuenta de las ventajas
adicionales que se logra al vincular la cadena de valor de la empresa con las de otras
organizaciones. El eslabonamiento de las cadenas de valor de múltiples compañías se
denomina sistema de valor.
14
Todas las empresas que brindan servicio son portadoras de valor hacia la sociedad
y esto se puede reflejar a través de las cualidades que definen el servicio dado por su
personal. Cabe mencionar que la ética es un factor fundamental en la forma de
transmitir valor. Entre las cualidades mas importantes están:
- Cualidades morales: sentido de responsabilidad, laboriosidad, prudencia y serenidad,
cautela combinada con decisión, rectitud, sinceridad, espíritu de justicia y lealtad.
- Cualidades sociales: don de gentes, accesibles, cortesía y amabilidad, habilidad para
convencer y ordenar, claridad al exponer, objetividad al razonar, flexibilidad y paciencia.
- Cualidades físicas: integridad y normalidad.
15
6.2 Ejemplo del Modelo de valor aplicado a un Hospital.
valor Valor del empleado Valor del
paciente
Valor del negocio
Valor del paciente Valor del empleado Valor del negocio -Disminución de
conflictos entre médicos
y la organización
- Expectativas realistas
-Servicios disponibles
- Intervención rápida
.-Disminución de
conflictos entre médicos
y staff
-Consistencia en las
oportunidades de
desarrollo
-Mejorar competencias,
responsabilidades y
reconocimientos
- Uso de nuevas
habilidades y
competencias
-Incremento de volumen
y servicios
-Utilización adecuada de
recursos
-Incremento en tiempos
de respuesta y
productividad
-Expectativas
consistentes
16
6.2.1 Impulsores de valor
Operativo Financiero Inversión
- Productividad en ventas - Porcentaje de deuda - Ventas diarias - Mezcla de productos - Deuda/capital - Utilización capacidad - Participación de mercado -Rotación inventario - Precio - Compra de capital - Margen bruto
Controlado por Tesorería
Controlado por las unidades de negocio
6.2.2 Propuestas de valor de los usuarios de un Hospital.
Atributos Productos / Servicios
Imagen Relación
Calidad eficiente Buenas instalaciones e infraestructura
Servicio humanizado
Inconvenientes con vigilancia
Credibilidad Afectos con los pacientes
Prontitud de citas Sentido de pertenencia de querer la institución
Privacidad
Tecnología adecuada Etica en asuntos delicados
Sensibilización hacia el paciente
Tarifas accesibles Calidad humana El precio no debe influir en la calidad del servicio
Funcionarios que no cumplen ( negligencia)
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7. CAMBIOS EN LOS PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR EN
ORGANIZACIONES REALES
7.1 CADENA DE VALOR DE AMAZON Para poder comprender los cambios que pueden hacerse dentro de la cadena de
valor en las organizaciones se presenta la del caso Amazon que haciendo una
reestructuración en la misma logró exceder las expectativas de sus clientes y captar
clientes potenciales:
Actividades de Apoyo
Administración y Finanzas
Administración del Factor Humano
Desarrollo Tecnológico
Logísticas y Operaciones
Mercadeo
Servicio
Margen
Actividades Primarias
Fuente: Schinwald, Josef. Caso Amazon. Pagina www. Josefschinwald.com. Microsoft Amazon.
18
7.2 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE AMAZON
7.2.1 Actividades de Apoyo.
- Administración y Finanzas: en las actividades administrativas y financieras
Amazon no hizo ningún cambio, pero si fue en éstas donde se obtuvo resultado
de los cambios.
- Factor Humano: debido a la eliminación de almacenes hubo una reducción de
personal operativo pero se contrato personal especializado en informática.
- Desarrollo Tecnológico: implementó el proceso de compra por internet.
- Abastecimiento: esta actividad fue eliminada, por lo que también desaparecieron
los inventarios ya que se dedicaron a adquirir los libros bajo pedidos específicos
de los clientes.
7.2.2 Actividades Primarias.
- Las actividades de logística y operaciones: se realizan conjuntamente, ya que no
es ningún proceso que requiera transformación de materia prima.
- Mercadeo: esta actividad no puede eliminarse ya que es importante para dar a
conocer el producto y conocer necesidades del cliente para ser satisfechas.
- Servicio: en este caso Amazon creo una base de datos de sus clientes para
enviarles periódicamente listado de libros pudiendo tener acceso a la
disponibilidad de los mismos.
19
8. CADENA DE VALOR EN EL HOSPITAL CIUDAD DE NÁPOLES
8.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
El Hospital inició sus operaciones en abril del año 1,999 con una sociedad
llamada Hospital Napolitano compuesta por 32 socios, de los cuales la mayoría eran
Médicos y Cirujano todos especialistas. Debido a una crisis de grandes cargas
financieras con bajos ingresos, el hospital se llegó a declarar en Quiebra Técnica.
Luego de un año de labores hospitalarias y bajo consenso general, se efectuaron
negociaciones con los dueños de Hospital Privado Ciudad Vieja, quienes ingresaron
como socios y Directores administrativos de una nueva sociedad llamada Hospital
Privado Ciudad de Nápoles, iniciando operaciones en mayo del año 2,000.
Actualmente el Hospital Privado Ciudad de Nápoles forma parte de una
corporación de cuatro hospitales mas, los cuales son: Hospital Cedros de Líbano,
Hospital Esperanza, Hospital Las Américas y Hospital Ciudad Vieja.
El Hospital presta los servicios de:
1. Emergencia.
2. Sala de Operaciones y parto con unidad de video cirugía.
3. Diagnóstico.
a. RX con fluoroscopia.
b. Mamografía.
c. Tomografía Axial Computarizada.
d. Densitometría ósea.
e. Laboratorio.
f. Electrocardiografía.
g. Ultrasonido Doppler Color.
h. Unidad de video Endoscopia Digestiva.
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4. Encamamiento de adultos y niños.
5. Sala cuna con unidad de cuidados intensivos Neonatólogo.
6. Unidad de cuidados intensivos de adultos.
7. Consulta externa.
8. Unidad de Nefrología y Transplante Renal.
9. Servicio de ambulancias.
8.2 CADENA DE VALOR ACTUAL DEL HOSPITAL CIUDAD DE NÁPOLES:
8.2.1 Actividades Primarias.
8.2.1.1 Logística de entrada.
- Recepción. El paciente ingresa por la Unidad de Emergencia en donde es atendido
por Médicos de Planta, quienes solicitan información al paciente, identifican y analizan
el problema y de acuerdo al análisis realizado llaman al Médico Especialista de turno o
al Médico de referencia si hubiera.
- Ingreso del Paciente. Se le da un tratamiento básico de inicio y se le da ingreso a la
unidad correspondiente de acuerdo a las indicaciones del Médico tratante. Si es
necesario se efectúan exámenes de diagnóstico que sean inmediatos según el caso.
8.2.1.2 Operaciones.
- Tratamiento del Paciente. Luego de obtener los resultados diagnósticos, si el problema
es de carácter quirúrgico, el paciente es llevado a la sala de operaciones, con previa
preparación médica y de no ser quirúrgico, se inicia tratamiento médico que indique el
médico tratante.
- Provisión de medicamentos y equipo. El hospital cuenta con el servicio de Farmacia
interna la cual no sólo provee de medicamentos a los pacientes, sino también provee
21
de equipo y materiales Médico- Quirúrgicos a sala de operaciones, Emergencia,
Intensivo y Encamamiento General.
- Preparación de los alimentos. Es subcontratado a Empresa Privada Comidas Presto,
quien subcontrata servicios de Licenciada Nutricionista para cumplir dietas especiales.
A través de ello se da servicio de alimentación a todos los pacientes de hemodiálisis y
encamamiento.
8.2.1.3 Logística de Salida.
- Entrega de la habitación. El paciente desocupa la habitación luego de que su estado
físico esta en buenas condiciones para hacerlo. La enfermera de turno asea al paciente
e indica a sus familiares que pueden preparar sus pertenencias para desocupar la
habitación. Luego los encargados de limpieza desinfectan el cuarto y lo alistan para
poder ser utilizado nuevamente. El paciente ya tratado Médico o Quirúrgicamente se le
da egreso para su seguimiento posterior por Consulta Externa.
- Cancelación de la cuenta. El paciente o familiares deben cancelar la cuenta
correspondiente, tanto la cuenta hospitalaria como los honorarios de los médicos
tratantes. La cuenta es preparada con anticipación y es evaluado cualquier descuento o
promoción posible de aplicar.
8.2.1.4 Mercadeo.
- Necesidades del Cliente. Se debe mencionar que el médico tratante es considerado el
cliente del Hospital, ya que es éste quien conoce las necesidades de su paciente y lo
recomienda en determinado hospital. Las necesidades del paciente son diagnosticadas
al momento de ingreso del mismo a las instalaciones del Hospital, ya que es hasta ese
momento que el Médico es retroalimentado del estado del paciente.
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- Fuerza de Ventas. El Hospital se mercadea a través de un grupo de Visitadoras
Médicas que hacen llegar la información a Médicos de todas las especialidades,
comunicando sus ventajas y servicios.
- Promociones. Se ofrecen promociones tales como: Paquetes de cesáreas o partos
normales, entre otros. Estas se hacen llegar a través de las visitadoras médicas quienes
informan a médicos tratantes y éstos a los pacientes potenciales. No utilizan otros
medios de comunicación, ya que lo consideran poco efectivo y por otra parte muy
costoso.
8.2.1.5 Servicios. - El seguimiento que se le da al paciente egresado del Hospital es únicamente a través
de llamadas telefónicas con el propósito de conocer su estado físico luego de ser
atendido en el hospital y su opinión al respecto.
8.2.2 Actividades De Apoyo.
8.2.2.1 Administración y Finanzas.
- Administración general. Como ya se mencionó anteriormente, el Hospital es parte de
una corporación formada por 5 hospitales más, que es dirigida por una junta directiva
formada por un presidente y hay representantes de cada hospital.
- Planeación. Una vez por semana hay reuniones en donde analizan los proyectos de
cada hospital, se analizan los problemas administrativos y los resultados comerciales y
laborales de cada unidad, haciendo propuestas de mejora y solución a los mismos. En
el caso del Hospital Ciudad de Nápoles sus dos representantes son el Gerente
Administrativo y Director Médico.
23
- Finanzas y Contabilidad. Las decisiones sobre esta área se llevan a cabo en la junta
directiva. Cada hospital de la Corporación tiene porcentaje de inversión propia y soporte
de la Banca del Sistema.
-Gestión Legal. El Hospital cuenta con dos empresas subcontratadas que atienden las
necesidades de lavandería y servicios de alimentación.
- Informática. El Hospital cuenta con un Coordinador a nivel de la junta directiva quien
se encarga de velar por el mantenimiento de las computadoras.
8. 2.2.2 Factor Humano.
- El hospital cuenta con un Coordinador General y un asistente quienes son los
responsables de todo el proceso desde reclutamiento hasta entrenamiento.
8.2.2.3 Desarrollo Tecnológico.
- Innovación de Procesos. Se hacen aproximadamente cada 6 meses, conforme lo va
requiriendo la demanda.
8.2.2.4 Abastecimiento
- Compra de Productos. Tanto los medicamentos como el equipo de oficina son
manejados por la Unidad de Compras con soporte técnico y Mercadológico por una
unidad a nivel corporativo.
- Mantenimiento. Realizan mantenimiento preventivo y correctivo y cuentan con el
equipo suficiente para llevarlo a cabo.
Al tomar en cuenta todo lo anterior, la Cadena de valor actual del Hospital Ciudad de
Nápoles es la siguiente:
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Actividades de Apoyo
Administración y Finanzas
Administración del Factor Humano
Compras
Logística
De
Entrada
Operación Logística
de Salida
Mercadeo Servicio
Margen
Actividades Primarias
El Hospital Ciudad de Nápoles realiza todas las actividades que se observan en
la cadena de valor genérica de Porter, por lo que se debe buscar la forma de modificar
alguna de ellas con tal de reducir el período de tiempo en que se ejecutan y minimizar
recursos.
El análisis de las actividades del Hospital indican que realmente realizan las
actividades que necesariamente tienen que realizar, ya que las operaciones que
pueden ser delegadas, lo han hecho través de outsourcing lo que los ha llevado a
reducir tiempo y costos.
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8.3 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR EN EL HOSPITAL CIUDAD DE NÁPOLES
Actividades de Apoyo
Administración y Finanzas Se realiza a través de 2
representantes, uno es el Gerente
Administrativo y otro es el Médico
Director. Son los responsables ante la
Junta Directiva de la Corporación a la
que pertenecen.
Administración del Factor Humano Cuentan con un Coordinador de
Recursos Humanos y su asistente,
quien se encarga de todo el proceso
desde Reclutamiento hasta
entrenamiento dentro del Hospital,
como también de pagar planillas y
todo lo referente al personal.
Desarrollo tecnológico Esta tarea la lleva a cabo una persona
ajena a la empresa que
constantemente está verificando el
funcionamiento del equipo y
proponiendo adquirir nuevo equipo o
actualización de sistemas. Los
cambios se realizan cuando la ocasión
lo requiere.
Abastecimiento No se tienen negociaciones con
ningún proveedor, ya que se compra
en donde ofrezcan mejores precios
que permitan optimizar los recursos.
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Actividades Primarias
Logística de Entrada Los procesos de ingreso del paciente
están claramente establecidos y todo
ello conlleva un registro para mejor
control.
Operaciones Ninguna actividad realizada en el
Hospital requiere de transformación de
Materia Prima, pero en cuanto a
actividades que son necesarias para
llevar el servicio al paciente están los
tratamientos médicos y la provisión de
medicamentos y equipo que es
proporcionado por una farmacia
interna.
Logística de salida Tienen un proceso establecido en el
cual el paciente abandona la
habitación y se cancela la cuenta
según lo acordado.
Mercadeo La actividad la realizan las visitadoras
médicas quienes proporcionan
información a los médicos tratantes.
Casi no se hacen promociones.
Servicio Se ofrece más de los servicios
esenciales debido a que
constantemente están adquiriendo
equipo moderno. Se le da seguimiento
a los pacientes diariamente para
conocer su opinión acerca del servicio
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8.4 REDISEÑO DE LA CADENA DE VALOR DEL HOSPITAL CIUDAD DE
NÁPOLES
Se considera que el Hospital Ciudad de Nápoles maneja una cadena de valor
efectiva por lo que los cambios son mínimos y ésta quedaría de la siguiente manera:
Actividades de Apoyo
Administración y Finanzas
Administración del Factor Humano
Abastecimiento
Logística
De entrada y
salida
Operación Mercadeo Servicio
Margen
Actividades Primarias
8.4.1 Análisis de los cambios en la Cadena de Valor Del Hospital Ciudad de Nápoles
- Administración y Finanzas. Debido a la estructura administrativa del Hospital, es
importante que la persona encargada de dichas actividades mantenga una relación
estrecha con todos los departamentos del Hospital, ya que representa el canal de
comunicación de las necesidades de la empresa hacia la junta directiva de la
corporación. En esta área es importante tener personal que transmita valores a los
empleados a través de su ejemplo, ya que solo de esa manera se crea una buena
cultura organizacional.
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- Administración del Factor Humano. La tarea del Coordinador del recurso humano es
proporcionar al empleado las herramientas necesarias para realizar su trabajo en
buenas condiciones. Para ello es necesario conocer sus necesidades y las del Hospital
para encontrar un punto de equilibrio en donde tanto el empleado se sienta cómodo en
su trabajo como también la empresa exceda sus expectativas en cuanto al personal se
refiere. El Coordinador debe velar por que el personal del Hospital no solo tenga
conocimientos científicos sino también vocación de tratar con pacientes que por lo
general se encuentran en un estado delicado y necesitan mayor cuidado y buen trato.
- Abastecimiento. Es importante que el encargado de Compras en el hospital mantenga
una buena relación con sus proveedores. También que establezca convenios o
estrategias de negocios con farmacéuticas o distribuidoras médicas para obtener
mejoras en los precios y mantener siempre una rotación de inventario equilibrada.
- Logística de entrada y salida. Se recomienda que los procesos de entrada y salida
puedan ser unificados, ya que si se logra centralizar, se le puede dar un mejor
seguimiento y control al paciente. También es muy importante que se establezca dentro
de la logística de salida un registro de datos de los pacientes egresados del Hospital
para seguimiento posterior.
- Operaciones. Ya que ninguna operación dentro del Hospital requiere de
transformación de materia prima, es efectiva la forma en que están manejando el
outsourcing en el área de lavandería y servicio de alimentación.
- Mercadeo. Se está manejando de forma efectiva el mercadeo del Hospital, ya que se
tiene claro que el médico tratante es quien se constituye el cliente y es visitado por las
Visitadoras Médicas, pero también es importante conocer la opinión del paciente quien
es el receptor directo del servicio, ya que puede ser un posible comunicador de las
ventajas del Hospital. El registro de pacientes que proporcionarán los encargados de la
logística de salida servirá para dar apoyo a las actividades de mercadeo, ya que pueden
enviarse correos con información de descuentos o promociones que periódicamente se
ofrezca al mercado.
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-Servicio. Es parte de dar seguimiento al paciente, por lo que se recomienda hacer un
formato de sugerencias para ser llenado por el paciente o familiares al momento de
retirarse. Esto proporcionará retroalimentación al personal y conocimiento objetivo de la
opinión del cliente para mejoramiento del Hospital.
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CONCLUSIONES
- El estudio del rediseño de la cadena de valor es una herramienta valiosa para todas
aquellas empresas que deseen mejorar la eficiencia de sus procesos y brindar un mejor
servicio al cliente.
- El análisis de la cadena de valor puede ser aplicable no solo a instituciones
hospitalarias, sino a toda empresa comercial e industrial que brinde un servicio.
- La competitividad que genera el mejoramiento de la cadena de valor de las empresas,
da como resultado un valor agregado para el cliente.
- Llevar a la práctica este estudio, trae beneficios no solo para el cliente que recibe el
servicio, sino para las empresas, ya que fomenta el desarrollo, mejora las actividades,
ayuda al rendimiento del personal y aumenta la satisfacción y motivación en el trabajo.
- El manejo de Outsourcing es una herramienta efectiva que contribuye a minimizar
tiempo y recursos en las operaciones de la empresa.
- El manejo del recurso humano en las empresas hospitalarias es fundamental, ya que
son el contacto directo con el cliente por lo que es importante transmitir una buena
cultura organizacional, velar por sus necesidades y motivar constantemente sus labores
diarias.
- El seguimiento a clientes es una de las actividades mas importantes del servicio, ya
que le indican al cliente que es importante para la empresa no solo su bienestar actual
sino futuro, lo cual lo hace regresar y recomendar a otras personas acerca de las
ventajas de la empresa.
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RECOMENDACIONES
El Hospital Ciudad de Nápoles es una empresa de servicio que con base en el
estudio anterior maneja una cadena de valor efectiva y muy acertada, por lo que los
cambios en la misma fueron mínimos, pero se recomienda que sean atendidos ya que
las empresas modernas se caracterizan por ir a la vanguardia y exceder expectativas
de los clientes.
Se recomienda también no descuidar las relaciones interpersonales con los
empleados, en donde entra en juego la dignidad de la persona, ya que la empresa esta
formada por un equipo, el cual debe tener armonía para poder ser transmitida al cliente.
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BIBLIOGRAFÍA
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ALBRECHT, Karl. Gerencia del servicio. Bogota: 3R editores. 543 p.
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GLOSARIO
Análisis costo-beneficio Persigue la mejor proporción entre costo y beneficio. Determinar el medio menos costoso para la obtención de un objetivo. Búsqueda de alternativas Capacidad de buscar opciones y habilidad de elegir entre ellas correctamente. Cadena de valor Es el proceso que le añade valor al conjunto de actividades en una empresa, para obtener un producto final de calidad que es llevado a los usuarios. Eficiencia Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Eficacia Es el cumplimiento de objetivos. Empresa hospitalaria Es una empresa que provee servicio y atención especializada a personas en un hospital, ya sean pacientes, enfermos, visitas o personal. Factor limitante Es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. Motivación Termino genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades y anhelos. Rediseño Cambiar un proceso, innovar, crear nuevas formas de operar, hacer un nuevo diseño. Proceso Serie de actividades que conllevan un fin determinado. Presupesto Es la formulación en términos numéricos de planes para un período determinado en el futuro. Productividad Relación producto- insumos en un período específico con la debida consideración de la calidad.
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ANEXOS
Caso Amazon
El siguiente caso es un ejemplo de cómo en Amazon utilizaron la herramienta de
internet para crear una cadena de valor impresionante, dar un buen servicio al
cliente y ser competitivo en el ámbito de las ventas:
El corazón de Internet es su poder de escala. Estratégicamente usado, puede
incrementar la relación de una compañía con todos sus grupos de interés:
inversores, empleados, proveedores, y clientes; y el nuevo conocimiento derivado de
éstas nuevas y fortalecidas relaciones puede representar otras fuentes de valor
económico en un activo específico, cualquier combinación de activos, o todos ellos.
Un sistema de “voice-mail” sofisticado, o un sitio en un canal de TV compras, puede
ahora reemplazar cientos de representantes de ventas. La rápida evolución de
Internet ha creado un nuevo canal para transacciones y distribución aquí y en el
extranjero y los clientes pueden ahora comprar libros, boletos de avión, ropa, autos,
y hasta grandes aparatos, accediendo a los sitios “web”comerciales. Mucha gente
ha desarrollado una visión cerrada durante la última década con respecto a Internet.
Parece que para algunos, información y alta tecnología es todo. A veces parece que
hemos encontrado el hombre con el martillo proverbial al que todo le parece un
clavo. Parece ser que la moda actual es anteponer el prefijo “info” a todo lo referido
a educación, entretenimiento y negocio. Pero, finalmente, puede ser muy útil
dirigirse a las personas como procesadores de información o llamar asuntos
complejos humanos como confianza, arte, diseño, compromiso, pasión, amor, como
simple información.
No se puede ignorar cómo Internet y la era de la nueva información ya han
cambiado nuestras vidas, particularmente cómo han cambiado las expectativas y
prioridades de los consumidores.
No hace falta mencionar que los clientes son fundamentales en la creación de valor
económico. Samuel Moore Walton, el legendario fundador de Wal-Mart Stores, Inc,
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una vez dijo: “Se está para proveer valor a nuestros clientes... Nada sucede hasta
que un cliente entra en una tienda con un propósito, compra algo y se va”.
Amazon se está convirtiendo en el “Wal-Mart” de Internet, redefiniendo su alcance
desde una librería “online” a una megatienda “online”, vendiendo CDs de música,
equipos electrónicos, “software”, y mucho más. Y Jeff Bezos, un ex banquero
inversionista de Nueva York, que fundó Amazon en 1995, tiene mucho en común
con Sam Walton: ambos se centralizaron en el cliente y en la ganancia. Sí, Bezos
también tiene muy en claro desde donde va a venir la ganancia, aunque la
necesidad de invertir en marketing y en expansión significaba que Amazon no tendrá
ganancia por varios años.
Los ingresos de Amazon aumentaron un 17 % en lo que va del año, el precio de las
acciones es aún más impresionante: ascendían a un 32 %. El indice de “Nasdaq”
viene descendiendo, mientras que Amazon, la supernova de Nasdaq está en alza (el
lo que va del año) . Lo que hizo Bezos para conseguir estos resultados fue ofrecer
en una sola página “web” el mismo producto nuevo, y también, usado y además
enviarlo gratis a domicilio por compras superiores a US$49.
En última instancia “Barnes & Noble” no será el competidor más grande de Amazon,
pero podría ser “Walt-Mart”, o el “shopping center” en sí mismo. Su propuesta de
valor pronto se convirtió en un espiral hacia arriba de éxito: mejor conveniencia,
mejor precio, y mejor selección. Líderes de grandes tiendas enceguecidos por el
paradigma que los hizo exitosos en el pasado, en particular, el patrón de la
concentración del canal de distribución, fueron demasiado lentos para reconocer la
nueva economía de mayor riqueza y mayor alcance de la información provocada por
Internet.
Amazon.com es la librería más grande de la tierra. La compañía tiene diez veces
más el número de libros en los estantes que sus temibles competidores. Esta
apalancó la tecnología de Internet y de base de datos, y puede ofrecer más de 2
millones de títulos. Por lo tanto, la firma satisface dos necesidades del cliente de una
mejor manera: tiene una selección más amplia y áreas temáticas en la mayor
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profundidad. Tiene un giro de inventario 20 veces mayor al de las grandes tiendas y
50 veces más que el de las pequeñas librerías especialistas. Aun con los gastos de
envío, la mayoría de los libros pueden ofrecerse a un precio más bajo.
¿Cómo pudo crearse una marca tan poderosa y en tan poco tiempo? Amazon
ofrecía un porcentaje de las ventas a “asociados” que ponían “links” ó “banners” en
sus sitios “web” a través de los cuales los clientes venían a Amazon a comprar
libros. En el último recuento, Amazon tenía 30000 socios en el programa, lo que
significa que hay más de 30000 sitios “web” con publicidad de Amazon. Esta
reconoció el valor de éste tipo de intercambio de publicidad a través de “banners”
mucho antes que nadie, cambió el paradigma de cómo crear una marca en Internet.
Por lo tanto Amazon fue capaz de establecer rápidamente su identidad por toda la
“Web”.
La compañia también ha sido muy industriosa para cultivar la prensa. Representa
una muy interesante historia y cientos de artículos la han contado, o se han referido
a ella, creando conciencia y reconocimiento en el proceso. Clientes encantados no
pueden dejar de hablar acerca de Amazon a sus familiares y amigos.
La empresa tiene una relación altamente personalizada con sus clientes, una
relación uno-a-uno, lo que significa que su propuesta de valor no está adaptada al
grupo demográfico, sino al individuo. Su diseño de negocios digital permite el
seguimiento de clientes que han hecho compras en el pasado y puede comparar
compras con otros compradores que han adquirido los mismos libros. Además,
ofrece consejo y recomendaciones. Su valor agregado está claramente por encima
de las librerías tradicionales, a decir verdad, algunas personas ven libros en “Barnes
& Noble” o en “Borders” y luego compran en Amazon.
Para crear nuevo valor económico a través de innovación digital uno debe
desarrollar una capacidad intrínseca para pensar en modelos de negocios en su
totalidad y analizar las herramientas digitales por lo que son y lo que no son; por
ejemplo no son creadores de valor en y de sí mismo, ni tampoco son una estrategia.
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Las computadoras pueden optimizar diseños pero todavía no pueden crear
conceptos de valor.
Muchas cosas que actualmente se hacen con respecto a Internet son la mejor
práctica, algunas compañías tienen un sitio “web”, más compañías tienen un sitio
“web”-. ¿Cuánto tiempo pasará hasta que todo el mundo tenga un sitio “web”? Por lo
tanto, la presencia de una compañía en la “Web” no puede representar más una
ventaja competitiva sostenible.
El diseño, según Edward de Bono, tiene dos funciones: hacer mejor lo que es
adecuado, y lanzar un valor que todavía no ha sido lanzado. Con el avance de la
tecnología, hay cada vez más una necesidad de desarrollar conceptos de valor. La
tecnología apoyará tales conceptos muy bien, pero la tecnología por sí sola no
desarrollará conceptos de valor.
Pero recuerde: no es la super cocina la que crea los buenos platos; es el modo de
pensar empresarial, como los de Sam Walton o Jeff Bezos, centrados en el cliente,
interesado en los verdaderos asuntos de negocios, desarrollando nuevos conceptos
de valor y, como en el caso de Amazon, usando herramientas digitales por lo que
son como nuevas opciones estratégicas en un nuevo juego de creación de valor.
Este es un ejemplo muy claro de cómo la agregación de valor a los procesos de una
empresa enfocados al cliente ayudan a los mismos a ser mas competitivos. Lo que
se pretende es adaptar estos enfoques a las empresas hospitalarias en Guatemala,
para que se pueda dar un mejor servicio y fomentar el desarrollo de nuevas y
mejores empresas.
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