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TÍTULO: REDUÇÃO DOS ÍNDICES DE REJEIÇÃO NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE PARA-CHOQUES DEAUTOMÓVEIS: CASO SMP AUTOMOTIVE

CATEGORIA: EM ANDAMENTO

ÁREA: CIÊNCIAS EXATAS E DA TERRA

SUBÁREA: Engenharias

INSTITUIÇÃO: CENTRO UNIVERSITÁRIO DO INSTITUTO MAUÁ DE TECNOLOGIA - CEUN-IMT

AUTOR(ES): JÉSSICA SAYURI MIGUEL, LUCAS CHRISTINO DA SILVA VALLEJO

ORIENTADOR(ES): DAVID GARCIA PENOF

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1 INTRODUÇÃO

OBJETIVOS

O objetivo do presente trabalho é reduzir os índices de rejeição no processo de fabricação de

para-choques de automóveis, tendo por base as metas propostas pela empresa caso, a

SMP Automotive.

1.1.1 OBJETIVOS PRIMÁRIOS

Deriva-se deste objetivo principal, o seguinte objetivo primário:

a) mapear os processos geradores dos refugos a fim de identificar possíveis problemas;

1.1.2 OBJETIVOS SECUNDÁRIOS

Derivam-se deste objetivo principal, os seguintes objetivos secundários:

a) analisar dados estatísticos referentes ao processo.

b) analisar a causa raiz dos problemas detectados nos processos mapeados;

c) propor alternativas de solução dos problemas encontrados de forma a reduzir os

índices de rejeição.

JUSTIFICATIVA

Atualmente, o índice de rejeição na área produtiva encontra-se em 6%, com meta

máxima de 3%, este que é avaliado de acordo com o número de peças vendidas (Fórmula 1).

No setor de injeção, atualmente encontra-se em 2,4% com meta máxima de 2% e no setor de

pintura em 9,5%, com meta máxima de 3%, estes que são avaliados de acordo com o número

de peças produzidas (Fórmula 2). A importância da redução do índice de rejeição nestes

processos é o aumento da capacidade da área produtiva.

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Em caso de retrabalho, há gastos com mão de obra e em caso de refugo, com matéria-prima

não aproveitada, já que neste processo, muitas peças são descartadas por apresentarem

defeitos que, segundo o padrão de qualidade, não podem ser retrabalhadas. Os padrões de

confiabilidade também devem ser otimizados, visto que deve-se ter a capacidade de

atendimento da demanda do cliente, uma vez que é assegurado por contrato com multas altas

em caso de sua ruptura, além de uma redução do custo do processo de fabricação.

Fórmula 1:

Número de peças rejeitadas Número de peças vendidas

Fórmula 2:

Número de peças rejeitadas Número de peças produzidas

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

A empresa caso SMP Automotive tem índices de rejeição no processo de fabricação de para-

choques acima das metas estabelecidas, isso traz problemas para a organização, impactando

em custos de operação e também podendo contribuir negativamente para a imagem da

empresa junto aos seus clientes caso tais falhas transbordem os muros da empresa.

QUESTÃO CENTRAL DA PESQUISA

A questão que norteia esta pesquisa é:

Como é possível reduzir a rejeição gerada no processo de fabricação de para-

choques tendo por base as metas propostas pela empresa SPM Automotive?

CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO

O produto do trabalho trata-se de um projeto de redução do índice de rejeição na produção

de para-choques, o que contribui positivamente para:

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A empresa: quanto menor for o índice de rejeição, menor será o custo envolvido no

processo de fabricação dos para-choques e, consequentemente, maior será

o faturamento.

O governo: espera-se que a produtividade da empresa aumente com a diminuição do

índice de rejeição, podendo gerar mais postos de trabalho e a necessidade de

contratar mais mão de obra. Com isto, será maior a contribuição da empresa para com

o governo na geração de empregos e crescimento da economia da região, além da

arrecadação maior em impostos.

Cliente final: com a diminuição do índice de rejeição, maior será a taxa de entrega de

produtos de qualidade para o cliente e menor será o risco de ruptura do acordo de

demanda.

Mercado: aumentará a competitividade da empresa caso em relação às

outras empresas deste setor, uma vez que diminuindo a rejeição, aumentará a

produtividade e, por consequência, haverá a possibilidade de aumentar os pedidos dos

clientes, podendo gerar demanda de outras empresas automobilísticas.

Acionistas: diminuindo o custo no processo de fabricação, aumenta-se o faturamento,

logo, o retorno do capital investido pelos stakeholders também aumenta.

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2 REVISÃO DA LITERATURA

CONTEXTUALIZAÇÃO

Segundo Cruz (2013) um grande número de empresas, na última década, vem investindo na

adoção de metodologias, as quais estão se tornando cada vez mais “populares” e deixando de

serem “exclusivas” das empresas do setor automobilístico, abrangendo também indústrias de

manufatura de pequeno, médio e grande porte, assim como as indústrias de construção.

Cruz (2013) diz também que a união deste entusiasmo com a adoção destas metodologias, as

universidades e empresas estão se juntando para investigar a possibilidade da aplicação de

tais metodologias nas áreas de produção e de seu suporte.

FERRAMENTAS UTILIZADAS NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS SEMELHANTES

2.2.1 LEAN MANUFACTURING

É importante para as empresas de manufatura, que desejam alcançar maior competitividade

no mercado e aumentar sua performance, implementar o sistema Lean Manufacturing, pois

o sistema foca-se em redução de desperdícios visando aumento da eficiência operacional

(Yang et al, 2010).

Os princípios Lean vêm se tornando cada vez mais populares, sendo aplicados não mais

exclusivamente nas indústrias automotivas, mas abrangendo grande parte das empresas de

manufatura e indústrias de construção. (CRUZ, 2013).

Para potencializar a percepção de valor pelo cliente, é necessário aplicar cinco princípios

básicos do sistema, segundo Womack e Jones (1992):

especificar o valor sob a ótica do cliente;

identificar o fluxo de valor para cada família de produtos;

estabelecer o fluxo contínuo;

implementar a lógica da produção puxada;

procurar melhorar sempre.

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Spear e Bowen (1999) dizem que existem quatro regras que formam a essência do Lean

Manufacturing no Sistema Toyota de Produção, e não as práticas e ferramentas específicas.

As regras orientam o projeto, a execução e a melhoria de todas as atividades e fluxos

relacionados aos produtos e serviços, e são as seguintes:

Regra 1: todos os trabalhos devem ser minuciosamente especificados em termos de

conteúdo, sequência, tempo e resultado;

Regra 2: todas as conexões cliente-fornecedor devem ser diretas, existindo um

caminho inequívoco de “sim” ou “não” para enviar solicitações e receber respostas;

Regra 3: todos os fluxos dos produtos e serviços devem ser simples e diretos;

Regra 4: todas as melhorias precisam ser feitas em conformidade com o método

científico, sob a orientação de um professor e no nível hierárquico mais baixo possível

da organização.

2.2.2 DESPERDÍCIOS

Segundo Ohno (1997) a primeira etapa para a aplicação eficiente do sistema toyota de

produção é eliminar os sete desperdícios, listados abaixo:

● Superprodução - Produzir mais do que é necessário para o próximo processo

produtivo;

● Tempo de espera - O tempo de espera é aquele em que nenhum processo está sendo

utilizado, seja ele uma máquina ou um operador;

● Transporte - São movimentações desnecessárias que não agregam valor ao produto;

● Processamento - No processo pode haver fontes de desperdício;

● Estoque - O produto parado gera custos adicionais, como de manutenção, de

armazenagem, de mão de obra e de produtos obsoletos;

● Movimentação - São os movimentos desnecessários realizados por um operador;

● Produtos defeituosos - São os produtos que estão fora das especificações da

qualidade;

Ao eliminar todos os desperdícios a eficiência da operação pode ser amplamente aumentada

(OHNO, 1997).

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2.2.3 MÉTODO DE ISHIKAWA

No diagrama de causa e efeito, o efeito é encontrado na extremidade direita, as palavras que

aparecem nas ramificações são as causas conforme mostra a Figura 1. Um processo é

representado por um conjunto de causas, mas um processo não se refere apenas a um

processo de fabricação, mas ao trabalho ligado a projeto, compras, vendas, pessoal e

administração. O número de causas é infinito, porém é preciso determinar dois ou três fatores

de causa como os mais importantes, para ajudar nessa definição pode ser usado o princípio

de Pareto (ISHIKAWA, 1993).

Figura 1 - Diagrama de Causa-Efeito

FONTE: Ishikawa, 1993.

Segundo Santos, Wysk e Torres (2009), o mapa de fluxo de processo é uma ferramenta de

representação gráfica do caminho e das ações que um produto passa através de cinco

símbolos:

◯ Círculo: Operação a ser realizada;

⇨ Seta: presença de transporte no processo;

▢ Quadrado: Inspeção no processo;

▽ Triângulo reverso: processo de armazenagem;

D (Letra D): espera ou atraso no processo.

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2.2.4 SEIS SIGMA

A metodologia Seis Sigma, evidenciada por ser utilizada como uma ferramenta que busca o

desenvolvimento da melhoria dos processos de uma empresa, através de uma estratégia

gerencial, disciplinada e quantitativa (WERKEMA, 2012).

Esta técnica propõe a diminuição da variação dos processos buscando a redução dos custos

da não qualidade dos produtos, e se desenvolve a partir da análise dos dados e descoberta de

uma concentração crítica em um ponto, investigando a variabilidade destes por meio de

técnicas estatísticas. Independentemente das medidas de controle utilizadas para manter a

estabilidade do processo, sempre haverá alguma fonte que cause a variação da linha.

(OLIVEIRA, 2018)

Na imagem abaixo é possível notar a evolução ao buscar o aperfeiçoamento da tecnologia Seis

Sigma, mirando sempre manter a variabilidade nos pontos mais centrais e elevados da curva,

o que significa uma menor variação dos processos, enquanto as curvas mais dispersas

representam uma maior variação e menor controle do processo.

FIGURA 2 – Seis Sigma

Fonte: Oliveira (2018)

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2.2.4.1 Metodologia DMAIC

Segundo Werkema (2013), a metodologia se baseia em análise de dados e uso de ferramentas

estatísticas para alcançar os resultados estratégicos tidos como target para a empresa e é

aplicado através de cinco etapas:

FIGURA 3 – Metodologia DMAIC

Fonte: Werkema (2013)

Estas cinco etapas, estão descritas no Quadro 1:

Fonte: Oliveira (2018)

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2.2.4.2 Definir

Para se definir qual será o projeto, deve-se, inicialmente, estabelecer o objeto de estudo, o

problema e/ou efeito indesejável que se quer eliminar. (CARPINETTI, 2016)

Werkema (2013) diz que, para uma facilitação da conclusão da etapa de Definição, os

seguintes questionamentos devem ser considerados:

Qual é o problema a ser abordado no projeto? (resultado indesejável ou oportunidade

detectada)

Qual é a meta a ser atingida?

Quais clientes afetados pelo problema?

Qual o processo relacionado ao problema?

Qual é o impacto econômico do projeto?

2.2.4.3 Medir

Segundo Carpinetti (2016), uma vez que o objeto de estudo é definido, a próxima etapa

é a coletânea de dados que auxiliem na investigação das características do problema e

que forneçam informações para a análise do problema em estudo.

Werkema (2013) acrescenta que dois questionamentos sejam respondidos:

Que resultados devem ser medidos para obtenção de dados úteis à focalização do

problema?

Quais são os focos prioritários do problema? (obtidos através da análise dos dados

obtidos através da medição)

A autora citada anteriormente ainda diz que tais respostas podem ser obtidas através da

análise dos dados coletados na etapa de medição e que as ferramentas que podem ser

necessárias para a obtenção destas respostas são: estratificação, boxplot, gráfico de pareto

ou análise multivariada.

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2.2.4.4 Analisar

Nesta etapa, Carpinetti (2016) diz que o objetivo é identificar as causas fundamentais do

problema em questão. Os dados coletados na etapa anterior serão a base para realizar a

análise e obtenção de conclusões, porém, novas coletas de dados podem ser necessárias.

Werkema (2013) sugere que seja respondida a seguinte pergunta:

Por que o problema prioritário existe?

2.2.4.5 Melhorar

Após serem concluídas as etapas de análise e proposição de melhoria, a ação de melhoria

deve ser planejada e executada. Pode ser necessária a realização de experimentos para

validação das melhorias propostas. (CARPINETTI, 2016)

Caso o resultado de tal experimentação seja desfavorável, Werkema (2013) sugere que a

equipe retorne à etapa M do DMAIC, ou Medir, para um maior aprofundamento da análise.

2.2.4.6 Controlar

Esta etapa tem por objetivo garantir que as melhorias obtidas não se percam, para isso,

Carpinetti (2016) propõe a revisão dos procedimentos, incluindo novos controles de

processos, como instruções de trabalho e outros tipos de registros.

Nesta etapa, Werkema (2013) sugere que sejam utilizadas ferramentas como histograma,

gráficos de controle ou de tendência, dispositivos à prova de falhas, amostragem,

procedimentos padrão, manuais e cartas de controle, lembrando que a metodologia DMAIC

tem característica cíclica e continuidade permanente.

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2.2.5 DIAGRAMA DE PARETO

O sociólogo e economista italiano Vilfredo Pareto estudou a distribuição desigual da riqueza

em seu país, foi então que ele calculou e verificou que apenas 20% da população tinha 80%

da riqueza em suas mãos (VERGUEIRO, 2002).

O diagrama de pareto é muito utilizado em vários tipos de processos. Ele mostra uma relação

80/20 e apresenta-se em gráfico de barras verticais construídos a partir de uma base de dados

(RODRIGUES,2010).

FIGURA 4 – Diagrama de pareto

Fonte: SILVA (2006)

FERRAMENTA SELECIONADA PARA RESOLVER O PROBLEMA

A ferramenta primaria para a elaboração do estudo será feita com o diagrama de pareto a

partir da base de dados fornecida pela empresa para que consiga diagnosticar os principais

problemas do processo que causam a rejeição das peças.

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A partir do momento que os principais problemas estão evidentes o método de Ishikawa será

essencial para mostrar quais são as principais causas de cada problema e por fim aplicar uma

parte da metodologia DMAIC para conseguir propor uma solução dos problemas para a

empresa estudada.

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3 MATERIAL E MÉTODOS (OU METODOLOGIA)

TIPO DE PESQUISA

O método de pesquisa a ser realizado neste trabalho é o estudo de caso, conforme Yin

(2003) o método de pesquisa de estudo de caso se sobressai perante ao restante quando

o assunto é descobrir como e porquê de algum fenômeno quando o pesquisador não

tem nenhum controle sobre ele. Olhando os objetivos primários descritos no item 1.1,

esse método se encaixa perfeitamente na situação escolhida.

LIMITAÇÕES DO MÉTODO ESCOLHIDO

Uma limitação do estudo de caso é a particularidade do problema, ou seja, não é

possível generalizar o resultado obtido nessa situação para outras (Yin, 2003).

VARIÁVEIS DA QUESTÃO DA PESQUISA

Na presente pesquisa, as variáveis a serem analisadas são aquelas em que a operação ou tarefa dependem diretamente, ou seja:

o tempo em que um molde leva para injetar um para-choque; o tempo que o operador tem para fazer o acabamento do para-choque recém

injetado até que chegue a próxima peça; o tempo que o operador de pintura leva para separar as peças em condição “ok”

das peças “não ok” e caso houver alguma parada, o tempo que um para-choque leva desde o

momento em que entra na cabine de pintura até a sua saída com a pintura já acabada também pode ser considerado como uma variável.

FONTES DE DADOS

Todas as fontes de dados a serem analisadas no trabalho são os indicadores utilizados pela empresa SMP Automotive, obtidos através da contagem das peças que são refugadas em relação percentual ao total produzido.

3.4.1 FONTES DE DADOS PRIMÁRIOS

As fontes primárias, ou seja, aquelas que foram coletadas pelos autores são:

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observação in loco;

reuniões com colaboradores da empresa.

3.4.2 FONTES DE DADOS SECUNDÁRIOS

Todos os dados em que a empresa se disponibilizou em fornecer, sendo estes: Índices de Refugo; Produtividade; Estoque; Desperdícios; Movimentação; OEE.

PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS

O mapeamento a seguir contempla os procedimentos de coleta de dados e de análise

de dados.

Fonte: CAUCHICK MIGUEL (2007, p.221)

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REFERÊNCIAS

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competitivas. 11 ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2006. 602 p.

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas. 3ª Edição.

São Paulo: Atlas, 2016.

OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto

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SANTOS, J.; WYSK, R. A.; TORRES, J. M. Otimizando a Produção com a Metodologia Lean.

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RESENDE, Vítor Bruno Vieira. Aplicação de Princípios e Ferramentas Lean Manufacturing

na indústria de injeção de plástico. 2011. Tese de Doutorado.

Pinto, J. (2009). Pensamento Lean, Lidel - Edições Técnicas, Lisboa.

CRUZ, Nuno Miguel Pereira da. Implementação de ferramentas Lean Manufacturing no

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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. 3. ed. Rio de Janeiro:

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SPEAR, W.;BOWEN, H. Decoding of the DNA the Toyota production system. Harvard

Business Review,set/out. 1999

WERKEMA, M.C.C. Criando a cultura Lean Seis Sigma. 2 ª Edição. Belo Horizonte:

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17

OLIVEIRA, Juliana Moreira de. Implantação da metodologia dmaic para redução de

desperdícios em uma indústria de embalagens plásticas. 2018.

WERKEMA, C. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro:

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VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002.

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RODRIGUES, M.V. Ações para a qualidade: gestão estratégica e integrada para a

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