UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

REŠEVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU

VRTNARSTVO KANTE

Conflict resolution in firm Vrtnarstvo Kante

Študent: Gregor Kante

Naslov: Vrbanska cesta 95, 2351 Kamnica

Številka indeksa: 81508743

Študij: Redni

Program: Univerzitetni

Študijska smer: Podjetništvo

Mentor: prof. dr. Sonja Treven

Kamnica, september, 2010

2

PREDGOVOR

“ Podjetništvo je tekma, znanost, duhovnost in predvsem delo z ljudmi” (Blaž Kos)

Druţinska podjetja zavzemajo v podjetništvu poseben poloţaj, saj gre za skupino

poslovnih subjektov s specifičnimi lastnostmi. V drţavah EU je ţe prevladalo spoznanje,

da so majhna in srednje velika podjetja ključen dejavnik rasti in razvoja številnih

gospodarstev, o čemer priča tudi dejstvo, da je v Evropi od 60-90% vseh malih in srednje

velikih podjetij druţinskih podjetij. Njihov pomen v razvitem trţnem gospodarstvu je

čedalje večji (Duh 2003, 107).

Slovenska zakonodaja ne priznava druţinskega podjetja kot posebne statusne oblike

podjetja, pač pa jih uvršča v skupino mikro, majhnih in srednje velikih podjetij (MSP). Za

druţinska podjetja je značilno, da so v večinski lasti druţine, katera obvladuje poslovanje

podjetja. Tukaj pa se pojavi vprašanje, ali se druţinska podjetja razlikujejo od nedruţinskih

in katere so bistvene razlikovalne značilnosti med njimi.

Diplomska naloga je vsebinsko razdeljena na dva dela, teoretični in empirični del, ki se

med seboj dopolnjujeta. V teoretičnem delu sem najprej skušal osvetliti pojem druţinskih

podjetij, kot posebno obliko podjetij, z večinskim lastništvom druţine. Tovrstna podjetja

imajo v primerjavi z nedruţinskimi nekatere prednosti in slabosti, predstavljam pa tudi

nekaj trendov, ki se v zadnjem času pojavljajo v povezavi z druţinskimi podjetji. Drugo

poglavje zaključujem s primerjavo druţinskih in nedruţinskih podjetij.

Za nastanek konflikta je dovolj ţe ena sama oseba. Namreč niso redki ljudje, ki se

srečujejo s t.i. notranjimi konflikti, ki tako ali drugače vplivajo na njihova ţivljenja. Ker pa

smo ljudje socialna bitja, smo vsakodnevno v stiku z različnimi skupinami ljudi. Podjetje

je tako skupek različnih pogledov, stališč, vrednot in norm, ki (ne)hote vplivajo na pojav

konfliktov med zaposlenimi. Konflikti v podjetju so pogojeni s številnimi dejavniki. Ko pa

govorimo o druţinskih podjetjih, kaj hitro ugotovimo, da poleg dejavnikov, značilnih za

nedruţinska podjetja, obstajajo tudi nekateri drugi vzroki, ki imajo izvor v druţinskem

sistemu druţinskih podjetij.

Predstavitvi druţinskih podjetij tako v tretjem poglavju sledi podrobnejša teoretična

predstavitev konfliktov. Tudi v tem poglavju se ne oddaljujem od druţinskega

podjetništva, pri čemer navajam najpogostejše vzroke za nastanek konfliktov v druţinskem

podjetju ter predstavljam pogoje, načine in metode reševanja konfliktov le teh.

V drugem, empiričnem delu diplomske naloge pojem druţinskega podjetja in konfliktov

navezujem na konkretno druţinsko podjetje. Ob koncu empiričnega dela podajam lastna

spoznanja in predloge za izboljšanje stanja v podjetju.

3

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ..................................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................. 6

1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 6

2 DRUŢINSKO PODJETJE .............................................................................................. 7

2.1 Definiranje druţinskega podjetja ................................................................................ 7

2.2 Druţinski in poslovni sistem ......................................................................................... 9

2.3 Prednosti in slabosti druţinskega podjetja ............................................................... 10

2.3.1 Prednosti druţinskih podjetij .................................................................................. 11

2.3.2 Slabosti druţinskih podjetij .................................................................................... 13

2.4 Trendi druţinskih podjetij .......................................................................................... 15

2.5 Ključne osebe v druţinskem podjetju ........................................................................ 18

2.5.1 Ustanovitelj ............................................................................................................. 18

2.5.2 Moški lastnik ........................................................................................................... 19

2.5.3 Ţenska lastnica ........................................................................................................ 19

2.5.4 Zakonski pari .......................................................................................................... 19

2.5.5 Sinovi ...................................................................................................................... 20

2.5.6 Hčere ....................................................................................................................... 20

2.5.7 Priţenjeni ................................................................................................................ 20

2.5.8 Nedruţinski usluţbenci ........................................................................................... 21

2.6 Dejavniki uspešnosti v druţinskem podjetju ............................................................ 21

2.7 Gospodarski pomen druţinskega podjetništva ......................................................... 24

2.7.1 Druţinska podjetja v drţavah EU in nekaterih tranzicijskih drţavah ..................... 24

2.7.2 Pomen druţinskega podjetništva v Sloveniji .......................................................... 26

2.8 Primerjava druţinskih in nedruţinskih podjetij ...................................................... 27

3 KONFLIKTI ................................................................................................................. 32

3.1 Opredelitev pojma konflikt ........................................................................................ 32

3.2 Potek konflikta ............................................................................................................. 34

3.3 Vrste konfliktov ........................................................................................................... 36

3.3.1 Funkcionalen in nefunkcionalen konflikt ............................................................... 38

3.3.2 Osebni in organizacijski konflikt ............................................................................ 40

3.4 Vzroki za nastanek konfliktov .................................................................................... 41

3.5 Vzroki konfliktov v druţinskem podjetju ................................................................. 43

4

3.5.1 Soodvisnost druţinskega in poslovnega sistema .................................................... 44

3.5.2 Ustanovitelj ............................................................................................................. 45

3.5.3 Medgeneracijski konflikt ........................................................................................ 46

3.5.4 Rivalstvo znotraj iste generacije ............................................................................. 46

3.6 Nasledstvo v druţinskem podjetju ............................................................................. 47

3.6.1 Definiranje nasledstva ............................................................................................. 47

3.6.2 Ovire pri načrtovanju nasledstva ............................................................................ 48

3.6.3 Proces načrtovanja nasledstva ................................................................................ 50

3.7 Reševanje konfliktov v podjetju ................................................................................. 52

3.7.1 Načini in metode reševanja konfliktov v podjetju .................................................. 52

3.7.2 Pogoji konstruktivnega reševanja konfliktov ......................................................... 58

3.7.3 Proces konstruktivnega reševanja konfliktov ......................................................... 59

3.7.4 Soočanje s konflikti v druţinskem podjetju ............................................................ 61

4 PREDSTAVITEV DRUŢINSKEGA PODJETJA VRTNARSTVO KANTE .......... 64

4.1 Zgodovina podjetja ...................................................................................................... 64

4.2 Analiza podjetja ........................................................................................................... 64

4.3 Dejavnost podjetja ....................................................................................................... 65

4.4 Kadrovska struktura ................................................................................................... 66

5 ANALIZA SOOČANJA S KONFLIKTI V DRUŢINSKEM PODJETJU ............... 69

5.1 Vzroki konfliktov v podjetju Vrtnarstvo Kante ....................................................... 69

5.2 Reševanje konfliktov v podjetju Vrtnarstvo Kante.................................................. 71

5.3 Predlogi za izboljšanje................................................................................................. 72

6 SKLEP ............................................................................................................................. 75

POVZETEK ....................................................................................................................... 77

ABSTRACT ....................................................................................................................... 77

LITERATURA .................................................................................................................. 78

VIRI .................................................................................................................................... 80

KAZALO SLIK ................................................................................................................. 80

KAZALO TABEL ............................................................................................................. 80

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Druţinska podjetja so zadnja leta predmet proučevanj mnogih avtorjev, kar priča o njihovi

pomembnosti, ne le za druţino, temveč za gospodarstvo nasploh. Čeprav se večina

druţinskih podjetij uvršča med mala oz. srednje velika podjetja, najdemo med njimi tudi

velike uspešne korporacije kot so Levi Strauss, & Co., Ford, BMW, Marks & Spencer,

Playboy Enterprises itn.

Nekateri se strinjajo, da se druţinska podjetja po mnogih lastnostih razlikujejo od

nedruţinskih podjetij. Posebnost druţinskih podjetij se kaţe zlasti v prepletenosti

druţinskega na eni in poslovnega sistema na drugi strani. Soodvisnost teh dveh sistemov je

sicer nujna, a včasih tudi zapletena. Zaposleni v druţinskem podjetju namreč pogosto teţko

določijo mejo med druţino in podjetništvom, kar lahko privede do konflikta znotraj

druţine/podjetja.

Podobno kot nedruţinska podjetja, se tudi druţinska podjetja neredko srečujejo s konflikti

v podjetju. A slednji se od konfliktov v nedruţinskih podjetjih nekoliko razlikujejo.

Razlike izhajajo zlasti iz specifičnosti druţinskega podjetja.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Izhodišče diplomskega dela bodo konflikti v druţinskem podjetju. V začetnem delu

nameravamo predstaviti druţinska podjetja na splošno, njihove prednosti in slabosti ter

nekatere druge značilnosti, po katerih se razlikujejo od nedruţinskih podjetij. V

nadaljevanju bomo podrobneje proučili konflikte, navedli najpogostejše vzroke za nastanek

konfliktov ter načine oziroma strategije soočanja z njimi. V zadnjem poglavju bomo teorijo

konfliktov navezali na druţinsko podjetje, v katerem sem sam zaposlen.

Namen naše naloge je proučiti druţinska podjetja, predstaviti najbolj pogoste konfliktne

situacije, ki se pojavljajo v druţinskih podjetjih in najprimernejše načine reševanja

konfliktov. V nadaljevanju bomo identificirali konflikte v konkretnem druţinskem podjetju

in podali smiselne rešitve le teh.

Cilji, ki smo si jih zastavili pri pisanju so:

- opredeliti značilnosti druţinskih podjetij, - prikazati temeljne razlike med druţinskimi in nedruţinskimi podjetji, - predstaviti ključne vzroke in načine reševanja konfliktov v druţinskih podjetjih, - identificirati vzroke teţav in konfliktov na primeru izbranega druţinskega podjetja ter

načine soočanja z njimi,

- primerjati vzroke, posledice in načine soočanja s konflikti v druţinskih in nedruţinskih podjetjih.

6

Osnovne trditve (hipoteze) diplomskega dela so:

- Pozitivni konflikti so lahko nosilci sprememb v podjetju. - Na pojav konfliktov v druţinskem podjetju vplivajo vrednote, medsebojni odnosi in

interesi udeleţencev druţinskega podjetja.

- Neustrezno reševanje ali izogibanje konfliktom lahko ogrozi uspešnost organizacije. - Učinkovita in redna interna komunikacija med zaposlenimi (člani druţine) je ključna

za obstoj in razvoj druţinskega podjetja.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljamo, da:

- med druţinskimi in nedruţinskimi podjetji obstajajo pomembne razlike, - se konflikti v druţinskem podjetju pojavljajo zlasti med generacijami, - dobri odnosi in odprta komunikacija med zaposlenimi pozitivno vplivata na obstoj in

razvoj druţinskega podjetja.

Omejitve, s katerimi se srečujemo pri pisanju diplomskega dela se delno nanašajo na

literaturo o raziskovanju druţinskih podjetij v Sloveniji. Natančnejše raziskave o

druţinskem podjetju so namreč dokaj sveţe, zato je področje še dokaj odprto in

neraziskano. Ker je slovenske literature bolj malo, se posluţujemo večinoma angleške, ki

pa lahko povzroči subjektivno razlago prevedenih pojmov. Ker sem v podjetje, o katerem

pišem, sam vključen tako v druţinskem kot v poslovnem smislu, je lahko moj pogled na

problematiko podjetja subjektiven.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Ker bomo v delu pisali o konfliktnih situacijah znotraj druţinskega podjetja, gre v našem

primeru za poslovno raziskavo statičnega značaja. Tema bo predstavljena deskriptivno, saj

bomo v diplomski nalogi večinoma opisovali pojme, procese in situacije.

Za primerjavo druţinskih in nedruţinskih podjetij bomo uporabili komparativno metodo, s

katero bomo ugotavljali podobnosti in razlike med njimi.

Pri povzemanju stališč, mnenj in rezultatov analiz si bomo pomagali z metodo kompilacije.

7

2 DRUŢINSKO PODJETJE

2.1 Definiranje druţinskega podjetja

Druţinska podjetja predstavljajo v svetovnem gospodarstvu pomemben del. Zaradi

pomembnosti so v ZDA predmet poglobljenih proučevanj ţe kar nekaj časa, raziskovalno

zanimanje zanje pa od zgodnjih devetdesetih let prejšnjega stoletja narašča tudi v Evropi

(Duh 2008, 115).

Poskusi definiranja druţinskih podjetij izhajajo iz potrebe, da jih razlikujemo od

nedruţinskih podjetij. Kljub mnogim poskusom definiranja druţinskega podjetja do danes

nimamo splošno sprejete definicije. Posledice odsotnosti univerzalne definicije se kaţejo v

tem, da ni primerljivih podatkov o deleţu druţinskih podjetij v nacionalnih gospodarstvih.

Opredeljevanje druţinskih podjetij je zelo teţavno zaradi edinstvenih posebnosti le teh.

Kar dela tovrstna podjetja specifična nista zgolj lastništvo in vodenje podjetja, temveč

dejstvo, da vzorec lastništva, vodenja, odločanja in nasledstva usodno vplivajo na cilje,

strategije in strukturo podjetja. Druţina in njene lastnosti so tiste, ki dajejo specifični pridih

druţinskemu podjetju in niso prisotne pri zaposlenih v nedruţinskih podjetjih (Lansberg

1993 v Chua et al 1999, 22).

Chua in soavtorji pojmujejo druţinsko podjetje kot podjetje, upravljano in/ali vodeno z

namenom oblikovanja poslovne vizije, ki jo pripravi vodstvo določene druţine tako, da je

le to moč prenesti na naslednje generacije druţinskega podjetja. Njihovo pojmovanje

druţinskega podjetja vključuje kombinacijo lastništva in vodenja/upravljanja podjetja

(Chua e tal 1999, 25).

Empirične raziskave so pokazale, da se druţinska podjetja razlikujejo med seboj glede na

obseg in način vključitve druţine v podjetje (Westhead, Cowling 1998; Sharma 2004 v

Duh 2008, 102).

Westhead in Cowling (1998) sta v svoji raziskavi uporabila nekatere kriterije, ki se pogosto

uporabljajo v raziskavah druţinskih podjetij:

najvišji manager dojema podjetje kot druţinsko podjetje,

več kot 50 % navadni delnic z glasovalno pravico je v lasti članov ene širše druţine,

druţinski člani so vključeni v managerski tim,

podjetje je v lasti vsaj druge generacije članov druţine.

Druţinskih podjetij, ki ustrezajo najoţji definiciji (dojemanje podjetja kot druţinskega, z

večinskim druţinskim lastništvom, večinsko udeleţbo članov druţine v managerskem

timu, ter z vsaj drugo generacijo druţine v podjetju), je le 15 %. Deleţ druţinskih podjetij

se zelo poveča, če pri definiranju upoštevamo le enega izmed kriterijev: npr. kar 78,5 %

najvišjih managerjev dojema podjetje kot druţinsko, oziroma 81% podjetij je druţinskih, v

kolikor v definicijo zajamemo zgolj večinsko lastništvo druţine (Duh 2008, 103).

Astrachan in Shanker (1996) sta na osnovi načinov in obsegov udeleţbe druţine oblikovala

tri definicije druţinskega podjetja: široko, srednjo in ozko.

8

Slika 1: Definiranje druţinskih podjetij glede na stopnjo vpletenosti druţine

Vir: Shanker in Astrachan 1996, 109.

Ob upoštevanju široke definicije med druţinska podjetja uvrščata tista, za katera je

značilno, da ima druţina prevladujoč vpliv na strateško usmeritev podjetja in je vključena

v podjetje.

Srednja definicija druţinskega podjetja zahteva izpolnjevanje dvoje značilnosti:

(1) Ustanovitelj ali naslednik (potomec) vodi podjetje, druţina je vključena v vsakodnevno delovanje podjetja;

(2) Podjetje namerava ostati v druţini; lastnik ga namerava predati druţinskemu nasledniku.

Po ozki definiciji je potrebno izpolnjevanje naslednjih pogojev: Več generacij druţine

pomembno vpliva na podjetje in več kot en član lastniške druţine ima managerske

odgovornosti.

Na osnovi omenjenih definicij sta avtorja ocenila deleţ in pomen druţinskih podjetij v

ZDA (deleţ BDP in zaposlenih) in ugotovila, da je glede na široko definicijo v ZDA 20,3

milijona druţinskih podjetij, po srednji definiciji 12,2 milijonov ter po ozki definiciji 4,1

milijone druţinskih podjetij. Poudarjata, da na število druţinskih podjetij močno vpliva

izbira definicije. Ne moremo trditi, da je najoţja definicija tista, ki odraţa resnična ali

najbolj druţinska podjetja, temveč gre zgolj za oţjo definicijo tovrstnih podjetij (Shanker

in Astrachan 1996, 116).

9

2.2 Druţinski in poslovni sistem

Pri obravnavanju druţinskih podjetij je potrebno ločevati med podjetjem kot druţinskim in

poslovnim sistemom. Namreč podjetniki v druţinskih podjetjih se nenehno soočajo s

konflikti teh dveh sistemov, ki med seboj tekmujeta za ljudi, čas in resurse. Vprašanje, ki si

ga podjetniki pri tem zastavljajo je, kateremu sistemu dati prednost. A odgovor na

zastavljeno vprašanje vse prej kot enostaven. Za najuspešnejša druţinska podjetja je

vsekakor značilno, da najdejo ravno pravšnjo mero interakcije obeh sistemov (Leach 1991

v Vadnjal 1996, 8).

Druţinsko podjetje je torej kombinacija dveh, različnih sistemov, katerih razlike

prikazujem v tabeli 1:

Tabela 1: Druţinski in poslovni sistem

Vir: Benson et al. 1990, 17.

Druţinski sistem je zasnovan na emocijah, ki pa lahko na odnose vplivajo pozitivno ali

negativno. Posamezniki pogosto delujejo podzavestno (očetovo dominiranje nad

otroci,…). Vrednote temeljijo na dolgoročni lojalnosti do podjetja in skrbi za druţinske

člane. Druţinski sistem je struktura, ki si prizadeva minimizirati spremembe in ohraniti

ravnovesje druţinske nedotakljivosti (Leach 1991, 20).

Poslovni sistem po drugi strani temelji na doseganju nalog. Gradi se s pogodbenimi odnosi

v katerih so ljudje za svoj prispevek nagrajeni. Poslovni sistem je sistem, usmerjen

navzven. Poudarja kompetence, kreativnost in uspešnost članov ter skuša maksimizirati

spremembe, saj le te omogočajo obstoj in razvoj podjetja (ibid, 20).

Slika 2: Prepletenost druţinskega in poslovnega sistema

Vir: Benson et al. 1990, 17 in Leach 1991, 21.

DRUŢINSKI SISTEM POSLOVNI SISTEM

• temelji na čustvih • nečustven, racionalen

• prevladuje skrb za druţinske člane • temelji na nalogah

• enakopravnost druţinskih članov • zahteva in nagrajuje rezultate

• članstvo predvideno do konca ţivljenja • kdor ne dosega rezultatov, naj odide

10

Slika 2.B nakazuje na preveliko vpletenost druţine – druţinskih vrednot na poslovne, kar

lahko pripelje do napetosti in teţav v podjetju. Problemi, ki se lahko pojavijo zaradi

prevelike odvisnosti druţinskega in poslovnega sistema so (Benson, Crego in Drucker

1990, 17-18):

- Odpiranje dodatnih, nepotrebnih delovnih mest za otroke; - Otroci so sprejeti na delovna mesta brez ustreznih sposobnosti; - Podjetje je obremenjeno z več zaposlenimi druţinskimi člani kot jih more prenesti; - Nepotizem, forsiranje druţinskih članov v ospredje in s tem neomogočanje

napredovanje nedruţinskim članom podjetja;

- Sprejemanje poslovnih odločitev na temelju druţinskih interesov – podjetnik kompenzira plačilo nekega posla s počitniško prikolico;

- Premalo ali preveč plačani druţinski člani – pogosto se dogaja, da so druţinski člani plačani veliko več kot si sicer trţno zasluţijo. Obstajajo pa tudi obratni primeri, ko se

od druţinskih članov pričakuje, da se ţrtvujejo za podjetje in so za svoje delo plačani

premalo;

- Otroci so nagrajeni po njihovih potrebah (en član ima druţino, drugi ne, torej prvi prejema večje plačilo);

- Na posel lahko vpliva tudi zaporedje rojstev otrok (prvorojenci, najmlajši); - Enakopravnost otrok, izhajajoča iz druţinskih vrednot, je vidna tudi v podjetju, a se

lahko zaplete, ko se mora eden med njimi povzdigniti kot nadrejeni;

- Teţave se utegnejo pojaviti tudi pri planiranju nasledstva. V kolikor je več potomcev potencialnih naslednikov in je le eden zainteresiran za delo v podjetju, se lahko zaplete

pri odločanju in delitvi dobička.

V nedruţinskih podjetjih druţinski in poslovni sistem delujeta neodvisno in ne povzročata

posebnih preglavic, drugače pa je v druţinskih podjetjih, kjer sta ne le soodvisna, temveč

se prepletata. Njuni nekompatibilni cilji in prioritete ustvarjajo napetost v podjetju . Ko se

sistema le delno prekrivata, je druţinsko podjetje še mogoče upravljati, ko pa je presek

druţinskega in poslovnega sistema prevelik, lahko postane uničujoč za posel.

2.3 Prednosti in slabosti druţinskega podjetja

Druţinska podjetja tvorijo pomemben del gospodarstva saj so pomemben dejavnik krepitve

uspešnosti, konkurenčnosti in dinamičnosti nacionalnih gospodarstev in posledično tudi

gospodarstev EU. Njihov pomen se kaţe zlasti v razvitih trţnih gospodarstvih, čeprav

postajajo čedalje pomembnejša tudi v nekdanjih socialističnih (tranzicijskih) drţavah (Duh

2008, 105).

Po drugi strani pa se managerji druţinskih podjetij srečujejo tudi z nekaterimi problemi,

konflikti in drugimi slabostmi druţinskega podjetništva. V tabeli 2 prikazujem nekatere

prednosti in slabosti druţinskih podjetij.

11

Tabela 2: Prednosti in slabosti druţinskih podjetij

Vir: Leach 1991, 5 in 10.

Nekoliko drugače, a vsebinsko zelo podobno, dobre in slabe strani druţinskih podjetij

prikazuje Lank (1994 v Vadnjal 1999, 11). Med prednostmi druţinskih podjetij omenja:

- skupno identiteto druţinskih članov, - močno kulturo, - manjšo fluktuacijo managementa, - ţivljenje s podjetjem, - dolgoročno perspektivo, - večjo odgovornost, - ustvarjanje novih delovnih mest in - hitro sprejemanje odločitev.

Med šibke lastnosti druţinskega podjetja pa uvršča:

- favoriziranje druţinskih članov, - teţave povezane s procesom nasledstva, - različnost interesov druţinskih članov, - manj profesionalizma, - zastarelo vodenje in - konflikti druţine.

V nadaljevanju podrobneje predstavljam prednosti in slabosti po Leachu (1990, 5-14).

2.3.1 Prednosti družinskih podjetij

Predanost Ljudje, ki ustanovijo podjetje pogosto postanejo nanj zelo navezani. Je plod njihovega

dela, negovanja in vloţenih naporov. Mnogim predstavlja ţivljenje. Njihova predanost se

prenaša tudi na ostale člane druţine. Ker se druţinski člani čutijo odgovorne za uspeh

podjetja, preprečevanje konfliktov in zadovoljstvo zaposlenih, so pripravljeni v druţinsko

podjetje vlagati več naporov in časa kot v kateremkoli drugem podjetju. Takšen druţinski

PREDNOSTI DRUŢINSKIH PODJETIJ SLABOSTI DRUŢINSKIH PODJETIJ

• predanost • togost (rigidnost)

• poslovni izzivi:

- moderniziranje zastarelih načinov vodenja

- upravljanje sprememb

- pridobivanje kapitala

• fleksibilnost v delu, času in denarju • nasledstvo

• dolgoročno razmišljanje • vpliv čustev na delo v podjetju

• stabilna kultura • vodenje in legitimnost

• hitro odločanje

• zanesljivost in ponos

• veliko znanja in izkušenj

12

entuziazem pa se prenaša tudi na nedruţinske člane podjetja, ki s svojo pripadnostjo

pripomorejo k doseganju ciljev podjetja (Leach 1991, 5).

Veliko znanja in izkušenj Druţinska podjetja imajo velikokrat specifično znanje (tehnološko ali komercialno), po

katerem se razlikujejo od svojih konkurentov in jim zato predstavlja konkurenčno

prednost. Znanje je zelo pomembno za otroke-naslednike. Otroci so običajno ţe zelo hitro

soočeni z delom v podjetju in so pri aktivni vključitvi zaradi višjega nivoja znanja in

izkušenj v podjetju v prednosti pred drugimi zaposlenimi (prav tam, 6).

Fleksibilnost v delu, času in denarju Druţina je pripravljena podjetju posvetiti ves moţen čas in napore ter si denar izplačati, ko

si lahko podjetje to privošči. V času povečanega obsega dela se člani predajajo delu, ne da

bi v zameno pričakovali dodatke, plačane nadure, dnevnice in podobno.

Pomembna razlika med druţinami, zaposlenimi v druţinskem ali nedruţinskemi podjetju,

se nahaja v denarju. Navadne druţine dobijo vsak mesec pribliţno enako vsoto denarja od

delodajalcev in se ukvarjajo zlasti z vprašanjem, kako ta denar porabiti. Podjetniške

druţine pridobivajo denar iz druţinskega podjetja. A prihodki niso vsak mesec enaki, zato

se je treba vedno znova odločati, koliko denarja se bo razdelilo, izplačalo, koliko je

potrebnih rezerv in koliko bi se ga investiralo v rast. Tako je v podjetniških druţinah vedno

potrebno uravnovesiti potrebe druţine na eni in potrebe podjetja na drugi strani (prav tam,

6-7).

Dolgoročno razmišljanje Druţinska podjetja so v primerjavi z nedruţinskimi bolj nagnjena k dolgoročnim načrtom

podjetja. Njihova dolgoročna naravnanost se kaţe tudi v odnosu članov druţine-

latnikov/managerjev do kupcev, zaposlenih, druţbe in drugih udeleţencev podjetja, kar

lahko pozitivno vpliva na učinkovitost podjetja (Duh 2003, 28).

Večina ima izoblikovano jasno vizijo ter poslovne cilje za prihodnjih deset do petnajst let.

Strateško planiranje zmanjšuje tveganje in omogoča podjetju učinkovitejše soočanje ob

nepredvidljivih dogodkih. Kljub temu, da razmišljajo o podjetju dolgoročno, je njihova

pomanjkljivost v tem, da svojih planov ne formalizirajo, jih ne zapišejo, ne analizirajo

odstopanj in ne izvajajo primerjav načrtovano-doseţeno itn (Leach 1991, 7).

Stabilna kultura Druţinska podjetja so iz številnih razlogov stabilna struktura. Vodstvo se spreminja zelo

redko, saj je ustanovitelj ponavadi vodja dlje časa, odnosi v organizaciji so razviti, jasni,

delo poteka po običajni praksi in vsak je natančno seznanjen s svojimi zadolţitvami.

Stabilna kultura je lahko včasih tudi slaba. Prevelika stabilnost namreč utegne povzročiti

intovertiranost podjetja, izogibanje spremembam in posledično tudi manj napredka (prav

tam, 8).

Hitro odločanje V druţinsko vodenih podjetjih je navadno jasno, kdo je odgovoren za sprejemanje

odločitev. Običajno gre za enega ali dva posameznika. V mnogih primerih to pomeni, da je

za sprejem odločitve potrebno pridobiti soglasje vodje, ki odločitev potrdi ali ne. V ostalih

13

podjetjih je tako hitro odločanje skoraj nemogoče. Prav čas pa je v današnjem hitrem

poslovnem svetu izjemno pomemben (Leach 1991, 8).

Zanesljivost in ponos Zaradi predanosti in stabilnosti lahko druţinska podjetja označimo kot trdna, zanesljiva in

zaupanja vredna. Mnogi kupci raje sodelujejo s podjetjem z dolgoletno tradicijo, katerega z

zaposlenimi so v prijateljskih odnosih in katerega vodstvo se ne spreminja prepogosto.

Z zanesljivostjo pa je močno povezan tudi ponos. Druţina je navadno zelo ponosna na

svoje podjetje, doseţke in so za posel pripravljeni veliko ţrtvovati. S tem pa pozitivno

vplivajo tudi na ostale zaposlene. Podjetja se vedno bolj zavedajo, da lahko ponos

uporabijo kot učinkovito marketinško orodje. Kot primer navaja Leach avstralski Cooper's

Ale pivo, katerega slogan se glasi: »Poskusite razliko, ki jo ustvarjajo štiri generacije«

(prav tam, 9).

2.3.2 Slabosti družinskih podjetij

Poleg opisanih prednosti, so druţinska podjetja nagnjena tudi k nekaterim slabostim. Od

teh slabosti je v veliki meri odvisno ali se bo v podjetju pojavil konflikt druţinskih in

poslovnih vrednot.

Togost Pri druţinskih podjetjih lahko včasih dobimo občutek, da se je ustavil čas. Nemalokrat v

druţinskem podjetju naletimo na čustvene izjave, kot na primer » oče je vedno delal tako«,

ki nakazujejo na zakoreninjene vzorce obnašanja, dolgoletno tradicijo in nepripravljenost

na spremembe. Mlajše generacije delajo tako, da zadovoljijo svoje prednike in ne tako, kot

bi bilo najboljše za posel (Leach 1991, 10).

Poslovni izzivi Med poslovne izzive, ki povzročajo preglavice druţinskim podjetjem uvrščamo tri

kategorije: moderniziranje zastarelih načinov vodenja, upravljanje tranzicije in

pridobivanje kapitala.

Zastarelo znanje druţinskih podjetij je stvar preteklosti. Če podjetje kljub siceršnjemu

napredku v vodenju, tehnologiji ali na trgu vztraja pri zastarelem znanju, metodam dela in

vodenja, more biti to zanj pogubno.

Upravljanje tranzicije predstavlja za druţinska podjetja velik izziv, ki lahko podjetje bodisi

okrepi bodisi zlomi. Večje spremembe s strani mlajšega naslednika utegnejo povzročiti

konfliktno stanje ali čustvene pretrese v druţini.

Konservativnost druţinskih podjetij se kaţe tudi pri pridobivanju kapitala. Če je le

mogoče, druţinsko podjetje skuša samo financirati svoje poslovanje oziroma se ne

posluţevati zunanjih finančnih sredstev. Vzrok za takšno odločitev je bodisi ponos

druţinskih članov, bodisi strah pred izgubo svobode in neodvisnosti v poslovanju (Leach

1991, 10-11).

14

Nasledstvo Prehod druţinskega podjetja iz ene ne drugo generacijo in spremembe vodstva predstavlja

pogosto resen problem. Sproţajo se čustvene napetosti, sprejema se odločitve o tem, kateri

izmed članov je sposoben sprejeti dodatno delo in vodenje podjetja. Čeprav se podobne

odločitve sprejemajo tudi v nedruţinskih podjetjih, je proces nasledstva v druţinskih

podjetjih bolj čustveno naravnan.

Izbira naslednika pogosto pomeni izbor med sinovi ali hčerami. Če so bili doslej druţinski

člani enakopravni, je naloga ustanovitelja-lastnika pri določanju naslednika, postaviti

enega v ospredje. Običajno ima vsaj eden od otrok skrite ambicije o prevzemu podjetja, a

ni nujno, da je lastnik vselej seznanjen z njimi. Prenos lastništva lastnika podjetja navadno

spravlja v dilemo, kako izpeljati proces tako, da bi zadovoljil interese vseh članov podjetja

in hkrati podjetja. Zato se lastniki nemalokrat izogibajo planiranju in končni odločitvi o

nasledniku (prav tam, 12-13).

Za druţinsko podjetje prinaša prehod iz generacije v generacijo spremembe vodenja ter

sočasno pravo revolucijo v organizacijski kulturi podjetja. Namreč mlajša generacija

prinese s seboj sveţe ideje o vodenju in razvoju podjetja (Syms 1992 v Vadnjal 1996, 21).

Vpliv čustev na poslovanje Kot razlagam v prejšnjem poglavju, je druţinsko podjetje zlitje druţinskega, na čustvih in

lojalnosti temelječega in poslovnega sistema s poudarkom na delu in rezultatih. Četudi

mnoga druţinska podjetja ta dva sistema uspešno usklajujejo, prihaja v primerih prevelike

vpletenosti obeh do resnih nesoglasij. To pomeni, da se morejo pri delu pokazati čustva in

izkušnje iz druţinskega ţivljenja. Na primer: Direktor marketinga ne zaupa svojemu bratu,

finančnemu managerju, ker mu je v otroštvu iz otroške sobe kradel igrače (Leach 1991,

13).

Vodenje in legitimnost Kot zadnjo slabost druţinskega podjetja Leach omenja vodenje, oziroma pomanjkanje

pravega vodje, značilno zlasti za drugo in naslednje generacije. Za primer lahko vzamemo

drugo generacijo druţinskega podjetja, s tremi brati, ki so podedovali enakovredne deleţe s

čimer so enakopravni pri odločanju. Ni torej tistega, ki bi v primeru nesoglasja, konflikta

nastopil kot razsodnik. Krivda je po eni strani predhodnikova (očetova), ker ni bil

sposoben določiti naslednika, po drugi strani na strani bratov, saj niso sposobni razdeliti

odgovornosti. S tem pa imajo teţave tudi zaposleni, ker se večkrat znajdejo v dilemi, koga

poslušati (Vadnjal 1996, 22).

15

2.4 Trendi druţinskih podjetij1

Preteklo obdobje je prineslo mnoge novosti v razumevanju druţinskih podjetij. Aronoff

našteva nekaj trendov, ki so tako ali drugače zaznamovali druţinska podjetja v zadnjem

času. Ti trendi se nanašajo na generacijsko tranzicijo, skupinsko vodenje in lastništvo,

naraščajoč pomen strateškega planiranja, naraščajočo finančno pismenost, managerski

profesionalizem, uglajeno upokojitev lastnikov, širšo vlogo ţensk, pozornost poslovnih

partnerjev za sodelovanje z druţinami in večje zanimanje za izobraţevanje o druţinskih

podjetjih.

1.) Pojem generacijska tranzicija izpodrinja pojem načrtovanje nasledstva Proces, s katerim se soočajo druţinska podjetja, a mnogim povzroča številne preglavice, je

identificiranje, razvoj in vpeljava naslednika druţinskega podjetja. O teţavnosti procesa

priča tudi podatek, da le 30% druţinskih podjetij preţivi prehod v drugo generacijo zaradi

slabega načrtovanja nasledstva. Izkušnje so pokazale, da zgolj prenos lastništva iz ene

generacije v drugo ni dovolj. Proces zahteva večgeneracijski časovni okvir ter mora

vključevati bogato socialno, kulturno, finančno, legalno, strateško, moralno in nekatere

druge dimenzije. Avtor opozarja na pozitivno korelacijo med različnimi dejavniki

druţinskega podjetja in večgeneracijskim preţivetjem. Pri tem se načrtovanje nasledstva ni

izkazalo kot statistično pomembno, pač pa je za uspešno nasledstvo bolj pomembno

strateško planiranje in pogosta druţinska srečanja - sestankovanja. Tako torej Aronoff raje

kot pojem nasledstvo omenja generacijsko tranzicijo v druţinskem podjetništvu. Nov

vidik se nanaša na druţinsko in poslovno vodenje. Osebne, druţinske in podjetniške

finance, strateške ter strukturne spremembe v podjetju, spremenjena pričakovanja,

nanašajoča se na vodenje in odgovornost, razvoj ter spremembe pri članih druţinskega

podjetja, ustanovitelju, managerjih lahko zaokroţimo s širokim in globokim razumevanjem

celovitosti generacijske tranzicije v sistemu druţinskega podjetja (Aronoff 1998, 181-182).

2.) Management postaja skupinska funkcija Ideje o enemu vodji so stvar preteklosti. Zlasti v drugi generaciji druţinskih podjetij je

vodenje omejeno na skupino. Zaradi enakopravnosti, izhajajoče iz druţinskega sistema, so

timskemu managementu v druţinskih podjetjih običajno naklonjeni. Tudi, če je en

druţinski član določen za vodjo, se bodo ostali druţinski člani zelo verjetno obnašali kot

člani vodstva. Namen ustrezno zasnovanih druţinskih timov je uspešno in učinkovito

poslovanje podjetja, kajti timsko delo prinaša podjetju številne prednosti – dobro delovno

vzdušje, večjo kreativnost, občutek pripadnosti, sinergija itd. (prav tam, 182).

3.) Lastništvo postaja skupinsko delo Podjetja, ki so v rokah druţin postajajo pozornejša na cilje, povezane z lastništvom, zaradi

česar je manj verjetneje lastnik le en posameznik… Deljeno lastništvo je pogosto

prepoznano kot uspešnejše. Skupinska odgovornost se zdi sprejemljiva norma, saj je

podprta z druţinsko politiko na eni strani in nedruţinskimi člani na drugi. Druţinsko

podjetje z enim samim lastnikom je po avtorjevem mnenju bolj odraz podjetnikovih potreb

po nadziranju in kontroli kot pa sistem zagotavljanja druţinskega in poslovnega uspeha

(prav tam, 182).

1 povzeto po: Aronoff 1998, 181-186.

16

4.) Naraščajoč pomen strateškega managementa Tradicionalni pogled na druţinsko podjetje se je razvil v precej drugačnem času kot je

današnji. Ko so socialne in ekonomske spremembe počasne, lahko podjetnik laţje

zadovolji potrebe kupcev, saj ima na razpolago več časa za prilagajanje okolju. Starejše

generacije so seznanjene s potrebami svojih kupcev saj so skozi čas razvijale poslovanje, s

katerim so si prizadevale kar najbolje zadovoljiti njihove potrebe. Zato lahko svoje znanje,

izkušnje, kontakte in kapital ter trţno nišo predajo naslednji generaciji, ki pa mora modrost

in izkušnje negovati tudi v prihodnosti.

Če so bile včasih strategije zgolj dolgoročne in so preţivele več generacij, so danes stvari

popolnoma drugačne. Management, nekoč temelječ na prilagajanju in nadzoru ter

konsistentnem in predvidljivem poslovanju, se danes sooča z nenehnimi spremembami in

izboljšavami. V takšnih pogojih so v prednosti druţinska podjetja s tradicijo. Druţinska

podjetja, ki se zavedajo pomena strateških sprememb, bodo uspešneje izpeljale proces

generacijske tranzicije. Poslovna strategija in strateški management pa sta pri tem procesu

bistvena elementa (Aronoff 1998, 182-183).

5.) Finančna intelektualnost postaja nuja Finančni management – upravljanje financ v druţinskih podjetjih je bilo v preteklosti

večinoma nekomplicirano. Podjetje se je ustanovilo s posojilom strica Joţeta s ciljem

ustvarjati čim večje prihodke, ne da bi pri tem zašli v dolgove. A stanje se je tudi na tem

področju močno spremenilo. Nenehna tekmovalnost na trgu zahteva tudi konstantno

razmišljanje o reinvestiranju ter izogibanju morebitnim tveganjem. Zato je potrebno za

uspeh podjetja spremljati nekatere finančne kazalnike kot na primer: ROI (return on

investment) – donosnost naloţbe, RONA (return on net assests) – donosnost čistih naloţb ,

EVA (economic value added) – ekonomsko dodano vrednost proizvodov.

Če je bil nekoč cilj druţinskega podjetja pozitivno poslovanje, ki bi omogočilo spodobno

ţivljenje članov, se druţinska podjetja danes zavedajo, da samo in zgolj to nujno ne

zagotavlja tudi preţivetja podjetja. Zato se zanimajo še za potencialne investicije v

prihodnosti, poslovno strategijo, rezultate in finančno stanje nasploh (Aronoff 1998, 183).

6.) Profesionalni management izpodrinja podjetniški management Razlikovanje druţinskih in nedruţinskih managerjev je nepotrebno ali celo nevarno. Za

druţinske člane se pričakuje, da se razvijajo, izobraţujejo, gradijo kariero tudi izven

druţinskega podjetja. S tem si pridobijo dragoceno profesionalno znanje in izkušnje,

nadgrajujejo druţinske vrednote in si postavljajo temelje za dolgoročno prihodnost.

Druţinsko lastništvo in vodenje ne opravičujeta pomanjkanja znanja, odgovornosti ali

sloţnosti. Na kar opozarja avtor je torej, da je za uspeh druţinskega podjetja potrebno najti

pravo mero profesionalnega znanja in podjetniških izkušenj. Gre za dva konca iste palice

in pomanjkanje enega ali drugega je lahko za podjetje usodno (Aronoff 1998, 183).

7.) Nov pogled na upokojitev lastnika Aronoff starejšim generacijam svetuje, da naj določijo datum upokojitve, jo javno

naznanijo in potem tudi izvršijo. A v praksi ni tako enostavno. Mnogi lastniki se le s

teţavo odločijo za upokojitev. S tem pa povzročajo preglavice mlajši generaciji. Lastnik

nekega druţinskega podjetja je o svojem statusu v druţinskem podjetju nekoč dejal: »Sem

17

bolj ali manj upokojen«. Njegov naslednik pa je dodal: » Jaz pa to sovraţim, saj ne vem,

kdaj si bolj in kdaj manj upokojen«.

Lastnika, ki je celo ţivljenje posvetil podjetju, podjetje izpolnjuje in se z njim identificira,

zato je razumljivo, da odlašajo z upokojitvijo. Aronoff meni, da se naj zato namesto

osredotočanja na upokojitev, več pozornosti nameni drugim vlogam starejših vodij v

podjetju. Kljub upokojitvi lahko starejše generacije veliko pomagajo z opazovanjem,

spodbujanjem, znanjem, izkušnjami ali katero drugo obliko pomoči (Aronoff 1998, 184).

8.) Naraščajoča vloga žensk v družinskih podjetjih Vdova, ki je prevzela podjetje, ţena, ki pomaga pri vodenju poslovnih knjig, nudi čustveno

podporo svojemu moţu, … so le nekatere stereotipne vloge ţensk v druţinskih podjetjih. V

preteklosti o posebni vlogi ţensk v druţinskih podjetjih ne bi mogli govoriti. Z

emancipacijo in vedno bolj enakovrednim poloţajem v druţbi pa se je njihova vloga

povzpela tudi v podjetništvu. Ţenske so podobno kot moški postale del managementa,

upravnih odborov ter nadzornih svetov številnih podjetij. Ţenske so izobraţene, prizadevne

lastnice podjetij, katerih vloţki in sposobnosti so zelo cenjene. Razlike med spoloma bodo

zmeraj obstajale, a spol v mnogih druţinskih podjetjih postaja nepomemben na področju

vodenja, lastništva in druţabništva (ibid, 184).

9.) Poslovni partnerji postajajo vse pozornejši na poslovanje z družinskimi podjetji Ker so mnogi poslovni partnerji (banke, zavarovalnice, servisi, odvetniki in drugi) spoznali

edinstvene značilnosti druţinskih podjetij, so postali pozorni na poslovanje z njimi. Bolj in

bolj so pripravljeni na tesno sodelovanje, razpravljanje o skupnih ciljih in vzpostavljanje

dolgoročnih odnosov. Nekateri sodelavci so za uspešno sodelovanje pripravljeni natančno

proučiti značilnosti in zakonitosti druţinskih podjetij. Na ţalost pa v mnogih primerih

storitve teh partnerjev niso naravnane na potrebe druţinskih podjetij, temveč na prodajo

storitev/izdelkov, ki jih partnerji ponujajo. Med njimi je sicer veliko takšnih, ki omogočajo

druţinskim podjetjem storitve, v katerih člani podjetja nimajo izkušenj in jih resnično

potrebujejo – npr. računovodske, čistilne, računalniške,… a nemalo je tudi ponudnikov, ki

promovirajo svoje »poslovno znanje« o druţinskih podjetjih z upanjem, da bodo le tem

prodali nepotrebne, nesmiselne storitve/izdelke. Zato morajo biti podjetja v poplavi

ponudnikov pozorna, s kom bodo sodelovala, saj je na trgu ogromno podjetij, ki so

pripravljena narediti vse za uspeh, tudi na račun druţinskega podjetja (Aronoff 1998, 184-

185).

10.) Zanimanje za izobraževanje o družinskih podjetjih postaja realnost Če še slabi dve desetletji nazaj na univerzah ni bilo zaznati pretiranega zanimanja za

druţinsko podjetništvo, je trenutno v ZDA več kot sto univerz, ki ponujajo izobraţevanje o

druţinskem podjetništvu, po celem svetu so organizirani forumi, seminarji, tečaji in

raziskave s tega področja. Knjiţnice, ki so še pred kratkim posedovale le maloštevilno

literaturo o druţinskem podjetju, so dandanes polne knjig in strokovnih člankov s tega

področja. Naenkrat se je začelo druţinskemu podjetju posvečati vse več pozornosti, saj se

področje druţinskega podjetništva razvija s svetlobno hitrostjo, druţinska podjetja se naglo

spreminjajo in postajajo vse pomembnejši element nacionalnih gospodarstev (Aronoff

1998, 185).

18

2.5 Ključne osebe v druţinskem podjetju

Druţinska podjetja so posebna prav zaradi ljudi v njih. Ti niso le usluţbenci, managerji in

direktorji, investitorji in svetovalci, ampak so druţinski člani in so med seboj v sorodu.

Včasih, posebno v zgodnjih fazah, je v podjetju običajno zaposlen ustanovitelj sam

oziroma mu pri delu pomaga en ali dva druţinska člana. Z rastjo in kompleksnostjo

podjetja pa se vanj vključujejo novi in novi druţinski člani, med katerimi ima vsak

določeno vlogo (Leach 1991, 25).

2.5.1 Ustanovitelj

Ustanovitelji so običajno intuitivne in čustvene osebe z vizijo, da bi ustvarili veliko in

uspešno podjetje, hkrati pa zaradi navezanosti na podjetje ţelijo, da bi le-to preţivelo in

preţivljalo še mnoge generacije (Benson et al. 1990, 23).

V osnovi ločimo tri tipe ustanoviteljev (Davis 1990 v Leach 1991, 25-29):

1.) lastnike, 2.) vodje in 3.) tehnike.

Lastnikom je najpomembnejše lastništvo in oblast nad podjetjem. Podjetje jim pomeni vse,

z njim se identificirajo in imajo malo zaupanja v poslovne odločitve drugih članov druţine.

Od svojih otrok in drugih druţinskih članov pričakujejo, da se bodo v podjetje vključili iz

lojalnosti, vendar jih ves čas nadzirajo. S tem pa pri članih druţine zavirajo razvoj talenta

ter vzbujajo pasivnost in upor. Podjetje tako ne more rasti nad določeno mejo, management

ni nikoli profesionaliziran.

Podobno kot lastniki, si tudi vodje prizadevajo imeti oblast v svojih rokah. Vendar so v

primerjavi z lastniki veliko bolj pripravljeni na sodelovanje z zaposlenimi, delegirajo

odgovornosti nanje ter aktivno gradijo na uspešnosti in harmoniji organizacije. Otroke

spodbujajo k vključitvi v podjetje, jih vpeljujejo in jim poskušajo najti pravo mesto v

podjetju Vodje se izogibajo odločitvam, ki bi lahko ogrozile njihovo starševsko vlogo,

zlasti procesu nasledstva.

Tehniki so ustanovitelji, ki so zgradili podjetje na osnovi kreativnega ali tehničnega znanja.

So zaljubljeni v svoje proizvode/storitve. Ne marajo administracije in managementa, zato

te naloge večkrat ţe zgodaj prepustijo nedruţinskim članom podjetja. Otroci, ki se kasneje

vključijo v podjetje, se zato lahko počutijo prikrajšane in ogoljufane. Če ne prenesejo

svojega tehničnega znanja in izkušenj na druge druţinske člane, se lahko zgodi, da podjetje

propade.

V vsakdanjem okolju teţko najdemo povsem čiste, definirane kategorije tipov

ustanoviteljev. Vsi so nekakšna mešanica omenjenih treh tipov, vendar pri večini izstopa

ena od oblik. Za slovensko okolje so po mojem mnenju značilni zlasti tehniki in lastniki,

medtem ko je vodij manj.

19

2.5.2 Moški lastnik

Lastnik druţinskega podjetja je poročen moški, starosti 50-59 let, z dvema otrokoma,

ponavadi brez formalne izobrazbe. Njihova skupna značilnost je ta, da so kot podjetniki po

karakterju »teţke« osebnosti, prepričani, da imajo vedno prav. Bolj kot denar je zanje

pomembno zadovoljstvo in doseganje osebnih ciljev. So inovativne, kreativne ter

karizmatične in akcijsko naravnane osebnosti. Imajo več idej kot so jih sposobni uresničiti

v določenem časovnem obdobju, hkrati pa so izredno vitalni in polni energije. Moški

lastnik pa ima tudi nekatere pomanjkljivosti. Ena izmed njih je avtokracijsko vodenje,

značilno tako za podjetje kot za druţino. Lastnik je lahko hkrati inovativen manager v

primeru majhnega podjetja. Pri večjih druţinskih podjetjih pa je to zaradi manjše

preglednosti v posamezne funkcije (planiranje, organiziranje, koordiniranje in nadzor)

teţje (Leach 1991, 29-30).

Vloga lastnikove ţene je zlasti podpiranje moţa pri njegovih prizadevanjih povezanih s

podjetjem. Izkušnje kaţejo, da mora ţena podjetnika za ohranitev druţine svojega moţa

podpirati pri njegovem delu in ambicijah. Kajti zaveda se, da svojega moţa ne bo zlahka

odvrnila od dela, kateremu je tako zelo predan. Ţena, ki se zadovolji s takšno vlogo,

običajno postane zelo pomemben člen v moţevem turbulentnem ţivljenju. Je njegova

zaupnica, poslušalka, simbol enotnosti, timskega dela in komunikacije. Njena primarna

naloga je ohranitev druţine in posredovanje v morebitnih konfliktih med očetom in

drugimi druţinskimi člani (Gillis-Donovan, Moynihan-Bradt 1990 v Vadnjal 1996, 24).

2.5.3 Ženska lastnica

Ţenske ustanavljajo podjetja iz podobnih razlogov kot moški. Bolj kot profit, je zanje

pomembno samozadovoljstvo, svoboda in neodvisnost. Ţenske lastnice so po nekaterih

raziskavah bolj kreativne in samozavestne kot njihovi moški kolegi. Znano je, da je njihov

preboj v poslovni svet mnogo teţji v primerjavi z moškim. Podjetnice enako kot moški pri

svojem delu potrebujejo močno podporo druţine, dobrodošla je pomoč predvsem matere

kot ţenske. Morebiten konflikt s partnerjem navadno nastane zaradi moškega kompleksa

manjvrednosti (Benson et al. 1990, 27).

2.5.4 Zakonski pari

Zakonski pari v skupnem poslu dandanes niso več novost, je pa dokaj sveţ enakopraven

odnos moţa in ţene v podjetju. Medtem ko so bili nekoč moški podjetniki, njihove ţene pa

so imele sicer pomembno, a le postransko vlogo v podjetju, so danes stvari drugačne.

Ţenske so obravnavane kot polne in enakopravne partnerice podjetja.

Uspešni zakonski pari se morajo drţati nekaterih pravil, sicer kaj hitro lahko pride tako do

razpada podjetja kot do razpada zakonske zveze. Partnerja morata upoštevati nekatera

pomembna dejstva (Leach 1991, 33-34):

- otroci in druţina naj bodo na prvem mestu, - ključnega pomena za uspeh druţine in podjetja je medsebojno spoštovanje, - potrebna je odprta komunikacija,

20

- njuno znanje in sposobnosti se naj dopolnjujejo, - zelo pazljivo naj določata svoje vloge, - zavedati se morata, da tekmujeta s konkurenco, ne drug proti drugemu.

Zakonci, ki se nameravajo podati na skupno podjetniško pot se morajo zavedati, da stopajo

na morebitno minsko polje čustev.

2.5.5 Sinovi

Najpogostejši odnos v druţinskem podjetju je odnos oče-sin. Sinovi imajo včasih

nehvaleţno breme, saj se od njih pričakuje, da se bodo vključili v druţinsko podjetje, ne

glede na njihove ţelje. Mnogi očetje in sinovi se zelo dobro razume tako v domačem kot v

poslovnem okolju, kar jim zagotavlja enkratno in nepremagljivo partnerstvo na trgu. A

takšne situacije so v realnosti prej redkost kot pravilo. Še več, odnos oče-sin je zelo pogost

vzrok konflikta v druţinskih podjetjih. Problemi so navadno psihološke narave in izhajajo

iz sinovega zgodnjega otroštva. Oba predstavnika se pogosto obnašata po druţinskih

vzorcih, ki se vlečejo vse od sinovega rojstva. Benson, Crego in Drucker (1990, 31)

pravijo, da imata oče in sin zaradi karakternih razlik navadno veliko moţnost za konflikt.

2.5.6 Hčere

Očetje se pri svojem delu ne zanašajo več samo na svoje sinove, temveč vedno bolj cenijo

in ubogajo nasvete ali mnenja hčera. Za to obstajata dva razloga: očetje v hčerah ne vidijo

konkurence sebi, po drugi strani pa imajo hčere večji občutek za druţinske zadeve in

očetom pomagajo bolj iz ljubezni kot iz poslovnega interesa. Iz omenjenega razloga se

nemalokrat zgodi, da proces nasledstva podjetja v hčerine roke poteka bolj gladko, kot je

oče (zaradi predsodkov) pričakoval.

Skozi zgodovino so bili sinovi favorizirani člani druţinskih podjetij. Kljub temu, da je

uspeh ţensk v podjetništvu nekoliko izboljšal njihov poloţaj v podjetjih, ne moremo

govoriti o njihovi enakopravni vlogi z moškimi. Pri izbiri med moškim in ţenskim

naslednikom lastnik podjetja namreč še zmeraj raje izbere moškega naslednika, razen v

primerih, ko nima moških potomcev ali je najstarejši otrok hči (Leach 1991, 35).

2.5.7 Priženjeni

Poloţaj priţenjenih v druţinsko podjetje velikokrat ni enostaven. Prihod v takšno druţino

ima številne prednosti, a lahko prinese tudi resne teţave. Med pozitivnimi lastnostmi

podjetniške druţine je potrebno omeniti, da gre običajno za močno in relativno premoţno

druţino. Priţenjeni pogosto dobijo moţnost zaposlitve v takem podjetju in sčasoma

postanejo njegovi solastniki.

Pa vendar je pogostejši drug scenarij, ki predvideva nekatere teţave, s katerimi se morajo

soočiti priţenjeni v druţinsko podjetje. Priţenjeni se utegnejo večkrat počutiti odrinjene.

Večne razprave članov druţine o poslu, v katerih se novinci ne morejo uveljaviti, jih hitro

21

potisnejo v podrejen poloţaj. Podjetniške druţine imajo tudi v prostem času drugačen

ţivljenjski ritem kot običajne druţine. Zato je za novince v druţini, ki v preteklosti niso

imeli podobnih ţivljenjskih izkušenj, prestop pogosto teţak. Pogosti problem, ki pesti

priţenjene v podjetniško druţino, je sumljiva obravnava s strani znancev in druţine, da so

se poročili zaradi bogastva in statusa. Tudi če zadeva ni niti malo resnična, lahko takšne

govorice v najslabšem primeru povzročijo razpad zakonske zveze (prav tam, 36-37).

2.5.8 Nedružinski uslužbenci

Nezanemarljiva je vloga nedruţinskih usluţbencev v druţinskih podjetjih. Uspešni

nedruţinski usluţbenci druţinskih podjetij so gotovo značajsko zanimivi. Uspelo jim je

preţiveti v zelo zahtevnem delovnem okolju. Taka sluţba ne ustreza vsakomur. Namreč,

dejstvo je, da so nedruţinski člani podjetja neenakopravni z druţinskimi člani in da je

moţnost njihovega napredovanja omejena (Syms 1992 v Vadnjal 1999, 18).

Za druţinsko podjetje je zelo dobro, da tisti, ki se vključijo (otroci), začnejo pri dnu in

spoznajo celotno piramido podjetja. Pri tem imajo veliko vlogo prav nedruţinski

usluţbenci, in sicer kot mentorji mladim nadobudneţem.

2.6 Dejavniki uspešnosti v druţinskem podjetju

Pri pojasnjevanju uspešnih druţinskih podjetij ne moremo mimo definiranja uspešnosti.

Uspešnost predstavlja raven, pri kateri organizacija doseţe zastavljene cilje (Daft 2000).

Najsplošneje lahko opredelimo uspešnost kot stopnjo (raven) doseganja ciljev na izbranem

področju preučevanja (Potočan 2005, 572).

Ko govorimo o uspešnosti, pa moramo omeniti še učinkovitost. Daft (2000) jo definira kot

količino virov, porabljenih na enoto rezultata (prav tam, 572).

Uspešnost in učinkovitost sta le navidezno različna vidika, ki sta sinergijsko povezana in

soodvisna pri delovanju organizacij. Z učinkovitostjo merimo vlaganja za doseganje

smotrov in ciljev organizacije; z uspešnostjo presojamo posledice v okolju (Kajzer 2004 v

Potočan 2005, 572).

Uspešnost pomeni delati prave stvari. Je mera kakovosti glede na postavljene cilje.

Narediti pravo stvar je pomembneje kot narediti stvar takoj z minimalnimi stroški.

Učinkovitost je definirana kot delati stvari na pravi način in je mera hitrosti in stroškov.

Nekaj opraviti hitro in z nizkimi stroški je bolje kot narediti pravo stvar kasneje (Ţabkar

2006, 32).

Uspešnost druţinskega podjetja je pogojena z uspešnostjo dveh sistemov, ki ga tvorita:

poslovnega in druţinskega. Če je uspešen poslovni sistem zlasti dolgoročno profitabilen,

so za uspešen druţinski sistem značilni dobri medsebojni odnosi članov druţine.

22

V nadaljevanju prikazujem nekatere dejavnike, ki vplivajo na uspešnost druţinskih

podjetij, (Vinton 2002 in Ardalan 2005):

1. Razumevanje in prilagajanje družinske in poslovne vloge

Druţinsko podjetje se od nedruţinskega razlikuje zlasti po prepletenosti druţinske in

poslovne vloge. Vloge članov druţinskega podjetja lahko razdelimo v tri kategorije

(Vinton 2002):

druţinska (mama, sin, moţ, stric, nečakinja…),

lastniška (povezana z deleţem v podjetju) in

poslovna (funkcija v podjetju).

Sčasoma se vloge spreminjajo, s čimer utegnejo povzročiti konflikt. Lansberg (1988) s

sistemsko teorijo pojasnjuje interakcijo druţinskega, lastniškega in poslovnega podsistema

ter njihov odnos do okolja. Opozarja, da sprememba katerekoli vloge vpliva na druţinsko

podjetje. Udeleţenci imajo v vsaki vlogi različne cilje in pričakovanja. Za drţinske člane

predstavlja podjetje pomemben del druţinske identitete in tradicije, vir finančne varnosti.

Kot zaposlenim pomeni podjetje del profesionalne kariere in jim sluţi predvsem za razvoj

kariere in doseganje ekonomskih uspehov. Lastniki vidijo podjetje zlasti kot investicijo, od

katere pričakujejo normalno stopnjo donosa na vloţena sredstva .

Ko udeleţenci druţinskega podjetja prepoznajo konfliktnost lastnih vlog, laţje razumejo

vzroke njihovega nastanka s čimer jim je omogočeno boljše upravljanje konfliktov in

njihovo reševanje v korist tako podjetja kot tudi druţine.

2. Poslovno dojemanje podjetja

Namen podjetja je predvsem poslovne narave in je usmerjen k ustvarjanju dobička. Poleg

tega je potrebno, da se:

v podjetju zagotovi dobra komunikacija med druţinskimi člani,

oblikuje vizija podjetja,

posveča pozornost tudi nedruţinskim članom podjetja,

lastnik in ostali zaposleni nenehno izobraţujejo in izpopolnjujejo in

za vse zaposlene natančno opredeli delovna pričakovanja.

Redni sestanki posvečeni poslovanju podjetja in druţinskim zadevam lahko pripomorejo k

uspehu druţinskega podjetja. Zlasti večja druţinska podjetja ustanavljajo t.i. druţinske

odbore (Jaffe 1992) s katerimi si prizadevajo formalizirati komunikacijo druţinskih članov.

Vsako podjetje bi moralo imeti vizijo, v kateri je natančno določeno, kaj ţeli v prihodnosti

doseči. Je ideal h kateremu teţi podjetje. Biti mora realistična, verjetna, privlačna in vredna

prizadevanja za spreminjanje podjetja.

Tudi nedruţinski člani podjetja predstavljajo pomembno komponento druţinskega

podjetja, zato je potrebno tudi njih vključiti v odločanje o podjetju. Na tak način pridobijo

občutek pripadnosti in lojalnosti. Prav bi bilo, da se jim pojasni moţnosti napredovanja in

ne daje praznih obljub.

23

Da bi zaposleni izkoristili vse svoje sposobnosti in maksimalno prispevali k uspehu

podjetja, se morajo nenehno formalno in/ali neformalno izobraţevati. S tem si pridobijo ali

ohranijo prednost pred konkurenti na trgu.

Vsi člani druţinskega podjetja, tudi nedruţinski, naj bodo seznanjeni s svojimi vlogami in

odgovornostmi, saj le na tak način vedo, kaj se od njih pričakuje. Ker se vloge v času

spreminjajo, se je smotrno z zaposlenimi občasno pogovoriti o odgovornostih,

pričakovanjih in ciljih podjetja.

3. Načrtovanje prihodnosti družinskega in poslovnega sistema

Čeprav sta druţinski in poslovni sistem v osnovi zelo različna, je pri druţinskem podjetju

načrtovanje enega brez drugega nemogoče. Pri tem je pomembno, da se razvijejo cilji in

strategije podjetja ter dobre komunikacijske veščine.

Prvi korak načrtovanja prihodnosti je postavljanje in/ali preverjanje vizije ali poslanstva

podjetja, določitev merljivih ciljev in strategij za doseganje ţelenega poloţaja v

prihodnosti. Takšen načrt zahteva sodelovanje celotne druţine.

Komunikacija je za podjetje vir ţivljenjske energije. Omogoča načrtovanje, začetek in

izvedbo poslovne dejavnosti ter doseganje ciljev organizacije. Velikokrat se je potrebno

pogovoriti o neprijetnih temah (smrt, politika podjetja, denar, nasledstvo ipd.) ter o

vpletenosti, ciljih in strategijah drugih druţinskih članov v podjetje.

4. Svetovanje

Podjetja se morajo zavedati, da v primeru teţav niso sama, temveč obstajajo številni viri, ki

jim lahko učinkovito pomagajo pri delu. V prvi vrsti se lahko obrnejo na prijatelje,

druţinske člane in poslovne kolege. Če potrebujejo dodatne informacije iz stroke jih

morejo poiskati v strokovni literaturi, veliko koristnih informacij se najde tudi na internetu.

Prav tako se morejo obrniti na najrazličnejše poslovne partnerje – računovodje, bančnike,

odvetnike, finančne svetovalce, zavarovalne in druge agente, univerzitetne profesorje,

člane zbornic, razvojnih agencij in zdruţenj.

5. Planiranje nasledstva

Prenos podjetja iz ene generacije v drugo je eden največjih izzivov druţinskih podjetij.

Brez predhodnega načrta in temeljito načrtovanega nasledstva tvegajo, da bo med

druţinskimi člani izbruhnil konflikt. Ker prihaja čas, ko se bo »baby boom« generacija

upokojila, bo v naslednjih desetih letih predvidoma močno naraslo število tranzicij-

prenosov nasledstva. To povzroča lastnikom druţinskih podjetij še dodatne pritiske.

Ko je plan nasledstva pripravljen, ga je potrebno predstaviti članom druţine in jim ponuditi

priloţnost, da izrazijo svoja mnenja, skrbi in morebitna vprašanja. Na tak način se bodo

druţinska podjetja izognila potencialnim konfliktom.

24

6. Previdno načrtovanje rasti

Člani druţinskega podjetja so lahko neenotni glede predvidene rasti podjetja. Zato je

smotrno postaviti dolgoročne ali kratkoročne cilje, s katerimi se bodo strinjali vsi člani

podjetja. Poleg ciljev pa je potrebno razviti tudi strategijo rasti, ki bo omogočila doseganje

zastavljenih ciljev. Ker generalno gledano druţinska podjetja niso preveč nagnjena k

tveganjem, so temu primerne tudi strategije. Vstop na nove trge, uvajanje novih

izdelkov/storitev, spremembe managementa, zdruţevanje ali prevzemi drugih podjetij

zvišujejo stopnjo tveganja za pridobivanje sredstev s strani finančnih institucij. Z

natančnim poslovnim načrtom, v katerem je nazorno prikazana strategija rasti, pa si lahko

podjetje poveča moţnosti za pridobitev finančnih sredstev, potrebnih za doseganje

zastavljenih ciljev.

7. Dobri medsebojni odnosi

Eden pomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na (ne)uspešnost druţinskega podjetja, so

medsebojni odnosi zaposlenih. Slednji lahko tako olajšajo kakor tudi oteţijo delovanje

druţinskega podjetja.

Večina druţin ima skupne vrednote, kar pomeni, da imajo člani druţinskega podjetja

podobna stališča o ljudeh, delu in denarju. Posledično si ustvarijo tudi podobne poglede na

vizijo podjetja. Ker imajo primerljive predstave o prihodnosti podjetja, obstaja večja

verjetnost, da bodo skupaj dosegli zastavljeno vizijo. Vsaka druţina ima tradicijo, po kateri

se razlikuje od drugih druţin. Za druţino je tradicija pomembna, saj jo ohranja skupaj.

Druţinsko podjetje mora biti odprto za nove ideje in pristope, saj lahko na tak način reši

vsak problem. Bolj kot pri nedruţinskih podjetjih, je med člani druţinskega podjetja moč

zaznati vzajemno spoštovanje, temelječe na zaupanju članov druţine. V druţinskih

sistemih je zlasti v času ţalovanja, bolečine, skrbi in sramu še posebej izrazit občutek

medsebojne podpore in pomoči (Nelton 1991).

Zaradi številnih prednosti, ki jih prinašajo dobri medsebojni odnosi, je v druţinskem

podjetju smotrno graditi takšno organizacijsko klimo, ki bi zagotovila harmonične odnose.

Pri tem ima pomembno vlogo lastnik druţinskega podjetja ob nujni podpori ostalih članov

druţine.

2.7 Gospodarski pomen druţinskega podjetništva

2.7.1 Družinska podjetja v državah EU in nekaterih tranzicijskih državah

Druţinska podjetja so pomemben dejavnik krepitve uspešnosti, konkurenčnosti in

dinamičnosti nacionalnih gospodarstev in posledično tudi gospodarstev EU. Njihov pomen

se kaţe zlasti v razvitih trţnih gospodarstvih, čeprav postajajo čedalje pomembnejša tudi v

nekdanjih socialističnih (tranzicijskih) drţavah.

Kljub temu, da nimamo natančnih in primerljivih podatkov o deleţu in pomenu druţinskih

podjetij v svetu (eden izmed razlogov je vsekakor odsotnost univerzalne definicije

25

druţinskega podjetja), pa ne malo študij v gospodarstvih po svetu potrjuje pomen in teţo,

ki ga le ta imajo za nacionalna gospodarstva.

Tabela 3: Deleţi druţinskih podjetij v nekaterih drţavah EU

Vir: Duh 2008, 1072.

V tabeli 3 prikazujem deleţe druţinskih podjetij v nekaterih drţavah EU. V Italiji je kar 93

% podjetij v lasti druţine, v ZDA 80 %, Španiji 75%, Belgiji 70%, Nemčiji 60% itn.

Slovenskemu prostoru namenjam nekoliko več besed v naslednjem poglavju (Duh, 2008,

105).

Kljub temu, da druţine predstavljajo pomemben finančni in kadrovski vir podjetjem v

tranzicijskih drţavah, je poznavanje in razumevanje druţinskih podjetij v nekdanjih

socialističnih gospodarstvih zaradi majhnega obsega pomembnejših proučevanj zelo

skromno.

V Bolgariji je osrednja vloga v druţinskem podjetju ustanoviteljeva. Prevladujejo podjetja

prve druţinske generacije, značilna je tesna povezanost lastništva in managementa.

Podjetja v drugi ali naslednjih generacijah so v Bolgariji redka (Zabunov 2003 v Duh

2008, 105).

Na Madţarskem bi naj bilo med vsemi podjetji 70 % druţinskih podjetij. Večina le teh je

malih ali srednje velikih v lasti prve generacije druţine (Kadosca 2003; Kadosca in Sütő,

2004, v Duh 2008, 106).

Poljska je v osemdesetih letih prejšnjega stoletja začela ambiciozno uresničevati plan

prehoda iz socialističnega v trţno gospodarstvo (Fogel, Zapalska, 2001). Večina privatnih

podjetij je bila na Poljskem ustanovljena v začetku devetdesetih let preteklega stoletja. Po

ocenah bi naj bilo 90 % druţinskih podjetij med vsemi malimi in srednje velikimi podjetji.

2 Zvezdica* pomeni, da sta pri Sloveniji upoštevana najniţja in najvišja ocena deleţa druţinskih podjetij.

DRŢAVADELEŢ DRUŢINSKIH

PODJETIJ

Italija 93%

ZDA 80%

Finska 80%

Ciper 80%

Švedska 79%

Nizozemska 74%

Portugalska 70%

Madţarska 70%

Francija več kot 60%

Nemčija 60%

Slovenija 41,11% - 58,6% *

26

Podobno kot na Madţarskem in v Bolgariji prevladujejo podjetja v prvi generaciji druţine

(80%), le 10% je v lasti druge ali naslednjih generacij druţine (prav tam, 106).

2.7.2 Pomen družinskega podjetništva v Sloveniji

V času socializma se je slovenska druţinska podjetja povezovalo zlasti z obrtjo.

Gospodarske, druţbene in politične spremembe ob koncu osemdesetih oziroma v začetku

devetdesetih let prejšnjega stoletja pa so omogočile oţivitev podjetništva ter razvoj

druţinskih podjetij. Začela so nastajati mikro, majhna in srednje velika podjetja (v

nadaljevanju MSP). Leta 2005 je znašal deleţ mikro, majhnih in srednje velikih podjetij v

Sloveniji 99,72 %, in kar 93,32 % od vseh podjetij so predstavljala mikro podjetja

(Rebernik, Rus 2007 v Duh 2008, 106).

Vadnjal in Glas (v Duh 2008, 107) sta v letu 2002 izvedla raziskavo na vzorcu 222 MSP o

deleţu druţinskih podjetij v Sloveniji. V raziskavi se je 58,6 % podjetij opredelilo za

druţinska podjetja.

Slika 3: Deleţ druţinskih podjetij v Sloveniji v okviru MSP

Vir: Duh 2009 v Rebernik in Širec 2009, 110.

Duh in Tominc (2005) poudarjata, da je deleţ druţinskih podjetij zelo odvisen od

uporabljene definicije. V raziskavi, ki sta jo leta 2004 izvedli na vzorcu 350 MSP, je 52,07

% anketiranih smatralo podjetje kot druţinsko. V kolikor upoštevamo, da se med druţinska

podjetja uvrščajo podjetja, katerih druţinska last je 50 ali več odstotna, odstotek naraste na

89,94 %. Deleţ druţinskih podjetij pa se zmanjša, če hkrati upoštevamo več kriterijev.

Duhova navaja, da je bilo takrat po metodi, najprimernejši3 za proučevanje druţinskih

podjetij, med MSP v Sloveniji 46,45 % druţinskih podjetij, deleţ druţinskih podjetij med

vsemi MSP se giblje med 41,11 % in 51,79 %. V Sloveniji prevladujejo mikro druţinska

podjetja, t.j. podjetja do devet zaposlenih (Duh 2008, 107).

3 Duhova opredeljuje druţinska podjetja (ter ocenjuje njihov deleţ) po naslednjih kriterijih: (1) druţinsko

lastništvo presega 50%, (2) eden ali več članov druţine sestavlja managerski tim in (3) dojemanje podjetja

kot druţinskega.

44,1%

58,6%

46,45%

0,0% 50,0% 100,0%

Duh, 1999

Glas, 2003 in Vadnjal, 2005

Duh in Tominc, 2005

% druţinskih podjetij v

Sloveniji

27

Ekonomski pomen druţinskega podjetništva v Sloveniji je večinoma ocenjen na podlagi

deleţa druţinskih podjetij med vsemi MSP. Različne ocene deleţev druţinskih podjetij so

posledica uporabe različnih definicij in metod vzorčenja.

Institucije, ki se v okviru svoje dejavnosti ukvarjajo z druţinskim podjetništvom v

Sloveniji so: Javna agencija Republike Slovenije za podjetništvo in tuje investicije

(JAPTI), Slovenski podjetniški sklad, Gospodarska zbornica Slovenije in Obrtno-

podjetniška zbornica. Problem tovrstnih institucij je v tem, da običajno ne obravnavajo

druţinskih podjetij kot posebne skupine podjetij znotraj MSP, zaradi česar jim (ne)hote

posvečajo manj pozornosti kot bi pričakovali. Temeljne raziskave se opravljajo v dveh

večjih raziskovalnih institutih: (1) v Centru za razvoj podjetništva, delujočega v okviru

Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in (2) Inštituta za podjetništvo in management

malih podjetij na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru. Druţinsko podjetništvo je

obravnavano na nekaterih dodiplomskih študijih, v posebnih programih, organiziranih s

strani Obrtno-podjetniške zbornice.

2.8 Primerjava druţinskih in nedruţinskih podjetij

Mnogi avtorji se strinjajo, da imajo druţinska podjetja številne specifične razvojne

značilnosti po katerih se razlikujejo od nedruţinskih podjetij. Poznavanje in razumevanje

razvojnih posebnosti druţinskih podjetij je izredno pomembno za oblikovanje in

vzpostavitev takšnega okolja, ki bo zagotavljalo razvoj le teh.

Obstajajo nekatere tipične lastnosti, po katerih se druţinska podjetja razlikujejo od

nedruţinskih (Donckels in Fröhlich 1991 v Duh 2003, 25-26):

Druţinska podjetja so bolj zaprti, navznoter usmerjeni sistemi, odvisni od druţine. Lastniki so usmerjeni k naslednjimi usmeritvam:

podjetje je potrebno voditi zlasti kot druţinsko podjetje,

vodstvo podjetja naj ostane v rokah druţine,

druţinska tradicija se mora ohraniti,

izgradnja podjetja za druţino naj bi bil temeljni cilj.

Podjetniki druţinskih podjetij so vsestranski, aktivni in prilagodljivi, a za razliko od nedruţinskih, manj naklonjeni tveganjem. Kreativnost in inovacije smatrajo kot manj

pomembne kot druţinska podjetja, zaradi česar so manj usmerjeni k rasti.

Načeloma so druţinska podjetja zelo neodvisna, potrebujejo manj socialne varnosti in redkeje kot nedruţinska podjetja sodelujejo z drugimi podjetji. Prizadevajo si za manj

dobav (polizdelkov).

Za podjetja v druţinski lasti je značilna plačilna disciplina in večja skrb za zadovoljstvo sodelavcev. Zdi pa se, da so manj pozorni na ostale progresivne, kadrovsko-politične

vidike:

na soodločanje sodelavcev,

na udeleţbo sodelavcev pri delitvi dobička, na dobre delovne pogoje in uveljavitev sodelavcev,

28

na informiranje o ciljih in strategijah podjetja,

na izdatke za dodatno izobraţevanje zaposlenih.

Druţinska podjetja predstavljajo bolj »stabilen« in manj dinamičen, progresiven dejavnik gospodarstva, ker so manj usmerjena k dobičku in rasti kot nedruţinska

podjetja.

Zanimive razlikovalne značilnosti druţinskih in nedruţinskih podjetij navaja tudi Dunnova

(1994). Njene ugotovitve izhajajo iz raziskave izvedene na Švedskem (v Duh 2003, 27-28):

Druţinska podjetja so v primerjavi z nedruţinskimi »skrivnostna«. Bojijo se, da bi nepravilno tolmačenje informacij spodkopalo dolgoletni trud ustvarjanja dobrega imena

druţine in podjetje, zato skrivajo informacije.

V druţinskih podjetjih je dajanje prednosti pri zaposlovanju članom druţine nekaj običajnega. Pogosto je sluţba v podjetju pravica, dana ţe ob rojstvu.

Za druţinska podjetja je značilna izjemna previdnost. Zavzemajo se za previdno rast in niso naklonjena spremembam, ki bi utegnile kakorkoli ogroziti vrednote oziroma

kulturo podjetja, ki se je razvila skozi generacije.

Druţinski in poslovni sistem nista zmeraj konsistentna. V nekaterih druţinskih podjetjih velja načelo »podjetje sluţi druţini« in ne nasprotno, da »druţina sluţi podjetju«.

Čeprav se managerji tega zavedajo, se počutijo nemočne, da bi karkoli spremenili.

Skoraj vsa druţinska podjetja imajo ţeljo po ohranitvi podjetja v druţinski lasti. Ker niso pripravljena ponuditi udeleţbe v kapitalu, teţko dobijo zunanjo finančno pomoč.

Zato svoj razvoj pogosto financirajo z reinvestiranjem dobička.

Druţinska podjetja imajo pred nedruţinskimi naslednje prednosti:

poudarjajo kakovost (ker se odraţa na imenu druţine),

dolgi časovni horizont,

hitro sprejemanje odločitev in

lojalnost zaposlenih.

Smith pojasnjuje, da razlike med druţinskimi in nedruţinskimi podjetji v managementu

izhajajo zlasti iz velikosti in dejavnosti, s katero se podjetje ukvarja, ne pa tudi iz starosti

podjetja. Od velikosti druţinskega podjetja je odvisna managerska kompleksnost in število

managerskih aktivnosti. Prav tako opazne pa so tudi razlike v managerskih praksah med

druţinskimi podjetji različnih dejavnosti, s čimer Smith opozarja na heterogenost

druţinskih podjetij (Smith 2007, 291).

Podobno kot Westhead in Cowling (1997) pa je tudi Smith mnenja, da so managerske

razlike med obema tipoma podjetij manjše, kot se je nakazovalo v preteklosti (Smith 2007,

291).

V nadaljevanju bom predstavil nekatere kategorije, po katerih se druţinska podjetje

razlikujejo od nedruţinskih in prikazal nekaj statističnih podatkov za Slovenijo:

29

Spol

V druţinska podjetja je kot lastnik – manager vključenih več ţensk (28,7 %) kot v

nedruţinska podjetja (14,2 %). Deleţ podjetnikov je v obeh primerov večji od deleţev

podjetnic. Podobno so ugotovili tudi v raziskavi druţinskih podjetij GEM 2002 (Reynolds

et al. 2002 v Duh, Tominc 2007, 101), le da je bila razlika med deleţema manjša; med

lastniki – managerji druţinskih podjetij je bilo v povprečju 47 % podjetnic (in 53 %

podjetnikov), v nedruţinskih podjetjih pa 34 % podjetnic ( in 66 % podjetnikov).

Število zaposlenih

Druţinska podjetja so praviloma manjša od nedruţinskih podjetij, večinoma merjena s

številom zaposlenih in prihodki od prodaje (Westhead in Cowling 1998).

V Sloveniji prevladujejo mikro (to so podjetja z 0 do 9 zaposlenimi) in mala druţinska

podjetja (10 do 49 zaposlenih). Podobno je pri nedruţinskih podjetjih. Povprečno število

zaposlenih v druţinskih podjetjih se zaradi uporabe različnih metod vzorčenja razlikuje.

Duh in Tominc (2004) ocenjujeta, da imajo druţinska MSP povprečno 4,49 zaposlenih in

nedruţinska 2,69 zaposlenih. Tako lahko rečemo, da imajo druţinska podjetja v povprečju

več zaposlenih kot nedruţinska, vendar pa razlika ni statistično značilna (Duh 2008, 108-

109).

Starost

Druţinska podjetja so po rezultatih številnih raziskav starejša od nedruţinskih. Ugotovitve

o starosti podjetja so pomembne, saj starost podjetja vpliva na njegovo uspešnost. Pri

starejših podjetjih je bolj verjetno, da bodo preţivela, vendar hkrati manj verjetno, da bodo

rasla in povečevala število zaposlenih ( Westhead, Cowling 1998 v Duh 2008, 109).

Druţinska podjetja imajo v povprečju starejše lastnike kot nedruţinska podjetja V

Sloveniji je bil deleţ podjetnikov (-c) v starosti nad 34 let med druţinskimi podjetji 65 %

in med nedruţinskimi podjetji le 35 %. Nedruţinska podjetja z dvema ali več lastniki v

mnogo večji meri kot druţinska podjetja ustanavljajo študenti, zato je razumljivo, da so

lastniki tovrstnih podjetij mlajši (Duh, Tominc 2007, 103).

Duhova in Tominčeva v raziskavi (2006) ugotavljata, da so druţinska podjetja v povprečju

stara 11,74 let in so starejša od nedruţinskih katerih povprečna starost znaša 9,39 let (Duh

2008, 110). A čeprav so slovenska druţinska podjetja starejša od nedruţinskih, so v

primerjavi z uveljavljenimi trţnimi ekonomijami relativno mlada.

Izobrazba lastnikov-managerjev

Izobrazbena raven lastnikov-managerjev druţinskih podjetij je niţja od izobrazbene ravni

lastnikov-managerjev v nedruţinskih podjetij (Glas, Vadnjal 2005 v Duh 2008, 110).

Formalna izobrazba ustanoviteljev druţinskih podjetij je nizka v primerjavi z drugimi MSP

v Sloveniji. 62,8 % ima končano srednjo šolo, 18,2 % univerzitetno izobrazbo ter 2,5 %

doseţen magisterij. Naslednja generacija ima višjo stopnjo izobrazbe, ki se bistveno ne

30

razlikuje od ustanoviteljeve, kar nakazuje, da se v druţinskem podjetju višje vrednoti

pridobivanje znanja z delom kot s formalno izobrazbo (Glas, Vadnjal 2005 v Duh 2008,

110).

Duh in Tominc ugotavljata nekoliko drugače. Menita, da pri izobrazbi ni bistvenih razlik

med lastniki druţinskih in nedruţinskih podjetij. Največji odstotek slovenskih lastnikov –

managerjev v druţinskih in nedruţinskih podjetjih ima končano najmanj srednjo šolo.

Motiv za ustanovitev podjetja

Podjetniki ustanavljajo podjetja iz različnih razlogov. Na podjetniško pot se podajajo:

- zaradi nuje, ker nimajo boljše alternative za zasluţek,

- ker ţelijo izkoristiti dobro poslovno priloţnost in - drugih razlogov.

Med motivi za nastanek enih in drugih podjetij prevladuje podjetništvo kot priloţnost, ki je

nekoliko izrazitejši pri nedruţinskih podjetjih. Druţinska podjetja so pogosteje (12%) kot

nedruţinska (5,6%) ustanovljena zaradi nujnosti. Rebernik (2007 v Duh in Tominc 2007,

103) in soavtorji ugotavljajo, da je bolj verjetno, da bodo podjetja zaradi nujnosti ustvarile

ţenske kot moški ter da bodo podjetniki, ki podjetje ustanovijo zaradi nujnosti, niţje

izobraţeni kot tisti, ki to počno iz priloţnosti.

Dejavnost podjetja

Glede dejavnosti avtorici ugotavljata večji deleţ druţinskih kot nedruţinskih podjetij v

kmetijstvu, gozdarstvu, ribolovu in lovu, rudarstvu in gradbeništvu, trgovini na debelo in

na drobno, finančnem posredništvu in prometu z nepremičninami (Duh in Tominc 2007,

103).

Tehnologija

Nedruţinska podjetja v večji meri uporabljajo novejše tehnologije (stare manj kot eno leto)

kot druţinska podjetja. Večji deleţ druţinskih podjetij uporablja tehnologijo, ki je na voljo

pet ali več let (Duh, Tominc 2007, 107).

Tako v druţinskih kot za nedruţinskih podjetjih uporabljajo tehnologijo starejšo od pet let.

A podjetja v druţinski lasti manj uporabljajo najnovejšo tehnologijo (mlajšo od enega leta)

kot nedruţinska podjetja.

Izvozna naravnanost

Glede izvozne naravnanosti je bilo ugotovljeno, da je v povprečju nekoliko niţji odstotek

podjetij, ki ne izvaţajo, med druţinskimi podjetji (39,4 %) kot med nedruţinskimi podjetji

(45,5 %). Deleţ izvozno neaktivnih druţinskih podjetij je po raziskavi iz leta 2005 znašal

44 %, pri nedruţinskih podjetjih pa je bil ta deleţ nekoliko višji, in sicer 53,9 %. Rezultati

nekaterih raziskav kaţejo da so podjetja prve generacije bolj izvozno usmerjene, kot

podjetja kasnejših generacij (Hulshoff, 2001 v Duh, Tominc 2007, 106).

31

Tabela 4: Primerjava druţinskih in nedruţinskih podjetij v Sloveniji

Prirejeno po Duh in Tominc 2007, 102-105.

Ugotovljene razlike med druţinskimi in nedruţinskimi podjetji nujno ne izhajajo iz večje

ali manjše »druţinskosti«, ampak iz drugih značilnosti – na primer demografskih

značilnosti podjetnikov/-ic (spol, starost, izobrazba). Zato kriterij lastništva ni zadosten za

razmejitev druţinskih in nedruţinskih podjetij. Če ţelimo natančno razmejiti druţinska in

nedruţinska podjetja, moramo upoštevati več kriterijev in definicij, s katerimi ugotavljamo

vključenost druţine v podjetje (Duh, Tominc 2007, 108).

KATEGORIJA

DRUŢINSKA PODJETJA

(en, dva ali več lastnikov in hkrati

več kot 50% druţinsko lastništvo)

- vzorčni deleţi v %

NEDRUŢINSKA PODJETJA

(dva ali več lastnikov, druţina ima

manj kot 50% druţinsko

lastništvo) - vzorčni deleţi v %

SPOL

Moški 71,3 85,5

Ţenske 28,7 14,2

STAROST

18-24 5,9 20,6

25-34 29,1 44,3

35-44 32,1 17,5

45-54 28,3 8,2

55-64 4,6 9,3

DOSEŢENA IZOBRAZBA

Osnovna šola 0,9 0

Poklicna šola 9,6 6,1

Srednja šola 45,5 50,6

Višja šola 9,6 13,8

Visoka šola ali več 34,4 29,5

MOTIV ZA PODJETNIŠTVO

V celoti poslovna priloţnost 66,4 74,1

Delno poslovna priloţnost 18,3 20,4

Nujnost 12,0 5,6

Ne vem, drugo 3,3 0

TEHNOLOGIJE

Na voljo manj kot 1 leto 11,4 20

Na voljo med 1 in 5 let 24,9 20,1

Na voljo več kot 5 let 63,7 59,9

PRIČAKOVANI IZVOZ

0% ali ne vem 39,4 45,5

od 1 do 25 % 34,6 31,7

več kot 25 do 75 % 18,5 14,7

več kot 75 do 100 % 7,5 8,1

32

3 KONFLIKTI

3.1 Opredelitev pojma konflikt

Nesmiselno bi bilo pričakovati, da procesi v skupinah, timih, organizacijah tečejo gladko

in brez zapletov. Odnosi med ljudmi so le redko harmonični in brez nasprotij, problemov

in konfliktov. Ko le ti nastanejo, jih je treba prepoznati in se z njimi ustrezno soočiti.

Ljudje si konflikt predstavljajo različno. Menijo, da je konflikt spor, nesporazum, različna

mnenja, nasprotovanje, nesoglasje ipd. Najpogostejša predstava za konflikt v vsakdanjem

jeziku je prepir ali pretep – najverjetneje, ker sta to njegovi najbolj opazni pojavni obliki.

Večini opredelitev je skupno, da konfliktu dajejo negativen prizvok (Iršič 2004, 65-66).

Teorija konflikta ima svojo evolucijo. V začetku 20. stoletja se je s Frederickom W.

Taylorjem širilo prepričanje, da konflikti organizacijam škodujejo, zaradi česar se jim je

potrebno izogniti ali jih čim hitreje odpraviti (Kreitner et al. 2002, 361).

Temeljni premik v razumevanju konfliktov je prispeval Coser (1956), ki je opozoril na

dinamiko osebnega in organizacijskega razvoja ter izpostavil pozitivno razseţnost

konfliktov. S svojim prepričanjem je presegel klasično razumevanje konfliktov (Kovač v

Rozman 2005, 19).

Njegovo mišljenje so v sedemdesetih letih