SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

MANAŽOVANIE A HODNOTENIE PODNIKOVÉHO PORTFÓLIA METÓDAMI PORTFÓLIOVEJ ANALÝZY

REFERÁT

Bc. Erik PetrášBc. Vladimír BarcíkBc. Michal MišovecBc. Jozef Borovský

Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Gabriela Hrdinová

TRNAVA 2012

„Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility CSR)“, práca je tiež súčasťou schváleného projektu KEGA projekt č.037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava".

1 Podstata portfólia podniku

2 Metódy portfóliovej analýzy

2.1 BCG matica

2.2 Matica GE

2.3 Matica Shell

2.4 Matica životného cyklu

3 Hodnotenie strategických parametrov

podnikateľských jednotiek

Obsah

Podstata podnikového portfólia

Strategická podnikateľská jednotka - je v rámci firmy decentralizované, na zisku založené stredisko riadenia spôsobom, ktorý zodpovedá riadeniu samostatného celku. Strategické podnikateľské jednotky predstavujú činnosti firmy (ich časti) s jasne stanoveným cieľom, vymedzenými potrebami špecifické skupiny zákazníkov.

Portfólio - je súhrn podnikateľských aktivít uskutočňovaných určitou organizáciou

Podstata podnikového portfólia

• Formulovanie stratégie diverzifikovaného podniku je z väčšej časti spojené s riadením portfólia podnikaní. Aj na jeho vrcholovej úrovni je potrebné odpovedať na strategické otázky:• Kde sa práve nachádzame?• Kam sa chceme dostať?• Ako sa tam chceme dostať?

• Proces hodnotenia diverzifikovaného podniku a skúmanie možností SPJ• Charakteristika podnikovej stratégie• Aplikácia portfóliovej analýzy• Hodnotenie strategických parametrov SPJ• Formulovanie podnikovej stratégie

Metódy portfóliovej analýzy

Medzi najjednoduchšie a najčastejšie používané portfóliové analýzy patria:

•BCG matica,

•GE Matica.

Ďalšie metódy portfóliovej analýzy sú:

•Matica životného cyklu odvetvia,

•Matica Shell

BCG matica

- Matica BCG (BCG Matrix, Growth-share matrix, Bostonská matica) bola prvou technikou portfóliovej analýzy so širokým použitím.

- Využitie, okrem hodnotenia portfólia produktov organizácie, aj pri marketingovom a predajnom plánovaní.

- Pôvodcom techniky je poradenská firma Boston Consulting Group.

- Konštrukcia matíc obsahuje kriteriálne vektory:

1)rast odvetvia,

2)relatívny podiel na trhu.

BCG matica

Obr. 1: BCG Matica [1]

BCG matica

Rast odvetvia zohľadňuje vplyv externých faktorov – miera vplyvu príležitostí a hrozieb z odvetvia.

Relatívny podiel na trhu zohľadňuje vplyv interných strategických faktorov – silných a slabých stránok podniku.

Otázniky – nízky podiel na rýchlo rastúcom trhu, nestabilná pozícia, príležitosť na budúci vysoký rast dopytu.

Hviezdy – relatívne veľký podiel na trhu, vysoké tempo rastu, zatiaľ minimálny zisk (príp. strata), „budúci živitelia“.

Dojné kravy – dobré trhové postavenie, trh je mierne rastúci alebo stagnujúci, vytvárajú množstvo finančných prostriedkov, „súčasní živitelia“.

Psy – nízky podiel na pomaly rastúcom trhu, veľa slabých stránok v porovnaní s konkurentmi, čím skôr podnik utlmí túto oblasť podnikania, tým skôr môže podporiť nové stratégie (vznik nových „otáznikov“, podpora rozvoja „hviezd“).

BCG matica

Výhody BCG matice: - jednoduchá konštrukcia;

- skúma diverzifikovaný podnik ako súbor kladných a záporných peňažných tokov;

- spriehľadňuje finančné väzby v portfóliu, signalizuje finančné nároky a zdôvodňuje priority pri rozdeľovaní podnikových zdrojov.

 Nevýhody BCG matice:- rozdelenie produktového portfólia do štyroch kategórií je značne zjednodušujúce;

- model nie je dynamický, je vhodné ho doplniť o faktor času;

- matica neuvažuje s poklesom trhu (teda zápornou mierou rasu);

- veľa produktov na trhoch s priemernou mierou rastu a s priemerným relatívnym podielom na trhu;

- neposudzuje budúce trendy s ohľadom na životný cyklus výrobku, nerešpektuje inovatívny potenciál a možnosti.

Matica GE

- alternatíva k matici BCG

- zaoberá sa rozdelením a smerovaním jednotlivých častí, resp. sekcií

podniku

Matica GE sa zameriava na výraznosť silných stránok podniku a atraktivitu odvetví. Základné porovnávacie faktory sú atraktivita odvetvia ako celku a sila danej spoločnosti vo svojom odvetví.

Maticu tvorí 9 políčok. V políčkach sú zakreslené kruhy, vyjadrujúce jednotlivé podnikania. Ich veľkosť je úmerná veľkosti odvetvia. Výsek v kruhu predstavuje trhový podiel podnikateľskej jednotky.

Matica GE

Obr. 2: Matica GE [2]

vysoká * * ?

priemerná * x

nízka $ x x

silná priemerná slabá

Dlh

od

ob

á at

rakt

ivit

a o

dve

tvia

Podnikateľská pozícia (konkurenčná sila)•Legenda:* víťazné podnikanie

(víťazi/hviezdy),? - otáznikové podnikanie

(otázniky),- priemerné podnikanie,$ - producent zisku,x - porazené podnikanie

(stroskotanci).

Hodnotenie jednotlivých polí v Matici GE

Po zaradení podnikov / častí podniku do jednotlivých políčok, zistíme výsledky. Za hodnotením je nutné hľadať aj podnety na zmenu stratégie.

Obr. 3: Hodnotenie jednotlivých polí v Matici GE [Vlastné spracovanie]

vysoká 1 2 3

priemerná 4 5 6

nízka 7 8 9

silná priemerná slabá

Atraktivita odvetiva

Podnikateľská pozícia (konkurencieschopnosť)

Prispenie Matice GE k rozvoju portfóliovej analýzy

• zobrazuje podnikové portfólio komplexnejšie a presnejšie (zohľadňuje

viacero kritérií pri jednej premennej),

• hodnotiacu škálu tvoria 3 stupňe (rozšírenie z pôvodných 2 stupňov),

• podnikové zdroje sa využívajú v podnikaní s najväčšou

pravdepodobnosťou dosiahnutia lepšieho postavenia na trhu

a konkurenčnej výhody.

Matica Shell

• Je variáciou Matice GE no principiálne sa nelíši.

• Atraktivita podnikateľských odvetví rastie z pravého dolného rohu pozdĺž diagonály do ľavého horného rohu. Do popredia sa dostávajú odvetvia, ktoré majú na oboch osiach vysoké hodnotenie.

• Mali by sme sa zamerať na ich rozvoj a tým pádom vyčleniť finančné prostriedky na tieto projekty. Susediace podnikania by mali mať takú prioritu, aby miera ich rastu na trhu nebola menšia ako miera odvetvia. Priamoúmerne s rastom priority by mala rásť aj investičná podpora týchto projektov.

Matica Shell

Obr. 4 – Matica Shell

VeľkáPreferované podnikania

Investovanie do rastu trhového

podielu alebo odchod z odvetvia

Priemerná

Investovanie do urdžanie

trhového podielu v súlade s rastom

odvetvia

Postupný odchod z odvetvia

Malá

Selektívne investovania s

cieľom maximalizovan

ia peňažnej hotovosti

Deinvestovanie

Silná Priemerná Slabá

Konkurenčná pozícia

Atr

ak

tívn

os

ť o

dv

etv

ia

Obr. 4: Matica Shell

Matica životného cyklu odvetvia

• Charles Hofer navrhol maticu, ktorou odstránil nedostatky matice GE. Táto matica kombinuje konkurenčnú pozíciu so životným cyklom odvetvia. Vodorovná os znázorňuje konkurenčnú pozíciu SPJ (strategické podnikateľské jednotky). Zvislá os zobrazuje jednotlivé vývojové fázy odvetvia.

• Matica pozostáva z 15 políčok (Obr. 1). Podnikateľská jednotka je znázornená kruhom. Veľkosť kruhu je priamo úmerný veľkosti odvetvia a kruhový výsek vyznačuje trhový podiel SPJ.

• Prednosťou tejto matice je, že znázorňuje rozdelenie podnikových aktivít v rôznych fázach životného cyklu odvetvia.

• Nedostatkom je poskytovanie zúženého pohľadu na portfólio, pretože životný cyklus nie je jediný faktor, ktorý podmieňuje atraktívnosť

Obr. 5: Matica životného cyklu odvetvia [2]

Matica životného cyklu odvetvia

Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek

Analytickými prácami získavame dostatočné množstvo poznatkov na formulovanie podnikovej stratégie a systematické hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek.

Predmetom hodnotenia sú:Predmetom hodnotenia sú:

• Atraktívnosť odvetví

• Hodnotenie sily

• Výkon podnikateľskej jednotky

• Strategický súlad

Zoznam bibliografických odkazov

[1] ANTOŠOVÁ, M. Strategický manažment. In: učebné texty. [on line]. Košice 2007. Fakulta BERG. Technická univerzita v Košiciach. [cit. 2012-11-10]. Dostupné na: http://www.bergke.netkosice.sk/BERG/skripta_sm.pdf

[2] SÁKAL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment, Bratislava, STU, 2004, 256 s. ISBN 80-227-2153-0

Ďakujeme Vám za pozornosť !

Bc. Erik PetrášBc. Jozef BorovskýBc. Michal MišovecBc. Vladimír Barcík