services publics, notre table ronde / la crise écorne l’image des employeurs / clés pour la bonne gouvernance / le rêve de Jean boghossian

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jean boghossian

PHOTO MIREILLE ROOBAERT

Référencé par Voutch

MON PREMIER EMPLOIJ’avais 16 ans quand j’ai commencé mon apprentissage en restauration : je venais de St-Luc, où j’avais fait les arts graphiques et j’avais cette envie de me plonger dans cet univers de la cuisine qui me rappelait les odeurs de mon enfance et les petits plats préparés avec ma grand-mère. Sur la liste des établissements proposés par Infobo, le centre de formation où je m’étais ins-crit, il y avait « Le Passage » à Uccle, un restaurant étoilé que j’ai choisi un peu par hasard parce qu’il était situé près

de chez ma mère. J’allais deux jours à l’école, le reste du temps au restau-rant. J’y suis resté cinq ans, d’abord comme apprenti, puis après une année passée dans d’autres établissements, le patron du Passage m’a engagé. Quand j’ai quitté ce resto, j’étais chef de partie. J’ai ensuite rejoint le « Com-me chez soi » où j’ai dû reprendre tout au bas de l’échelle et où j’ai tiré le meilleur parti des enseignements de M. Wynants. Je travaille depuis deux ans au Sea Grill sous les ordres d’Yves Mattagne, comme sous-chef.

MON PREMIER SALAIRE 100 euros par semaine. Heureusement que mon salaire a évolué depuis. Mais tout dépend du type d’établissement. Dans un restaurant prestigieux, un chef de cuisine peut espérer 4 à 5.000 euros.MES PREMIERS ACQUIS PROFES-SIONNELS J’ai commencé comme commis de cuisine à éplucher des pommes de terre, des carottes, à équeuter des feuilles d’épinard. Au début, j’ai eu du mal car, à l’époque, j’étais assez rebelle. Or l’univers des cuisines est superhiérarchisé et

discipliné. J’ai donc dû apprendre à me maîtriser. J’ai aussi appris la rigueur et l’application. Ce n’est que comme ça qu’on évolue dans ce métier : il faut s’accrocher, mais aussi montrer qu’on en veut. La volonté et l’envie d’appren-dre sont vraiment essentiels.MA FIN DE CARRIÈRE RÊVÉEMonter mon propre restaurant, ce qui devrait se concrétiser d’ici au mois de mai (Merci, Top Chef ! pour la mé-diatisation), et faire en sorte que cet établissement soit reconnu dans toute la Belgique et si possible, étoilé.

MES CONSEILS AUX PLUS JEUNESÊtre passionné, mordre fort sur sa chique, engranger le plus de techni-ques pour devenir créatif, personnali-ser sa cuisine et soigner la présenta-tion pour faire de l’assiette un tableau qu’on mange d’abord avec les yeux et dont on peut ensuite apprécier les saveurs. Propos recueillis par NAthALIE CObbAUt

Seul Belge et finaliste du concours Top chef, Alexandre Dionisio a fait ses premières armes dans un resto étoilé. Depuis il n’a plus quitté les fourneaux des tables réputées de la capitale et devrait ouvrir son propre restaurant à un jet de pierre du Comme chez soi, rue du Midi. Un caractère bien trempé et un talent à suivre.

Mon premier emploi ALExAnDRE DIOnISIO, sous-chef au restaurant « sea Grill » de l’hôtel radisson sas

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J’ai changé ma vieBenoît Segonds

Car Benoît Segonds a décidé de privilégier la qualité, plutôt que la quantité. « À une époque, je voulais industrialiser mon activité pour me développer. Mais je ne le sentais

pas tout à fait, d’autant qu’il est difficile de trouver du personnel fiable. Je me

dis donc de plus en plus que je vais rester tout seul, quitte à enlever l’un ou l’autre client et fermer de temps en temps pour pouvoir

récupérer. Mais en contrepartie je dois absolument continuer à faire de

la très haute qualité. » Benoît Segonds, on l’aura compris, est boulanger-pâtissier,

et travaille six jours sur sept. Ses journées commencent à 20 heures depuis quelques années. Avant cela, il était ingénieur en informatique. Cherchez le bug… Malgré un penchant pour les gâteaux et un ami dans la pâtisserie – « les rêves partent souvent de petits détails », affirme-t-il –, ce Français de Bordeaux est devenu ingénieur parce qu’il se débrouillait bien à l’école, parce que l’informatique était tendance, parce que ses copains allaient tous à la fac, parce qu’il n’allait « tout de même pas faire pâtissier »…Ses diplômes lui ont servi pendant treize ans. Treize années passées sans grande conviction, même s’il admet que « certains boulots

étaient très intéressants, notamment dans le domaine de l’imagerie informatique. » Mais au fond de lui, il savait qu’il ne resterait pas toute sa vie dans l’informatique. Il a donc toujours gardé un œil sur sa passion. C’est ainsi qu’au cours de son dernier emploi, dans une société à Maastricht, il a eu le coup de foudre pour un petit hôtel-restaurant à vendre dans les Alpes. Le projet n’a pas abouti, faute de compétences dans le métier de la restauration. De retour à Maastricht avec sa casquette d’ingénieur, il a pris cependant une décision importante : le soir, il allait échanger celle-ci contre une toque. Pour suivre des cours de cuisine.Cette double vie a duré quelque temps. Jusqu’à ce que la société informatique restructure et le licencie. « En fait j’étais content, car c’était la meilleure chose qui pouvait m’arriver ! J’avais maintenant deux ans pour foncer. » Il a saisi ce temps retrouvé pour mettre les mains à la pâte. Son patron de stage ayant ouvert une petite épicerie où l’on vendait également du pain fait maison, Benoît a proposé de s’occuper du « rayon boulangerie ». Deux ans pour apprendre et faire toutes ses erreurs. Fort de cette expérience, il a décidé de voler de ses propres ailes. Lui qui aime se sentir libre est passé

de l’autre côté de la frontière pour acheter, en 2007, un atelier tout neuf et désaffecté près de Visé, où ses enfants fréquentaient une école bilingue. « Je repartais à nouveau de zéro, mais cette fois j’avais déjà appris à ramer. » Tout s’est passé très vite : « Je n’ai pas hésité car je sentais que le vent tournait dans mon sens. Il y a sans doute une part d’inconscience. Je pense qu’il y a des choses qu’il faut faire sans réfléchir, on ne sait pas pourquoi. » Puis, petit à petit, le boulanger va s’intéresser à des moyens d’améliorer la qualité de ses produits. La farine biologique, découverte un peu par hasard, en était un. Depuis, il est devenu, à 46 ans, un convaincu. « En réalité, je trouve qu’il n’y a rien d’extraordinaire dans mon changement de vie. Je suis juste revenu à ce que j’ai toujours aimé faire. Ces dernières années il m’arrivait de me lever le lundi en pleurant car je n’avais pas envie d’aller travailler. Maintenant plus. C’est déjà la plus grosse réussite de ce changement. Par ailleurs, mon énergie est énorme ! Normal : elle a été emmagasinée pendant des années. En fait, je dois même plutôt essayer de me calmer. » LILIANE FANELLO

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Pour goûter à ses pains à la farine biologique, baguettes au levain et autres petits pains spéciaux, il faut avoir la chance d’habiter la région liégeoise, ou alors à Watermael-Boitsfort, où il les vend dès les petites heures, le dimanche.

Auprès de ma mie

Carte blancheSTIB.Bauduin Auquier, DRH

Ce quI nouS DISTIngue De noS ConCuRRenTS En 2009, la Société des transports intercommunaux de Bruxelles – entreprise au service de ses clients et de la mobilité en Région bruxelloise – a assuré 290,6 millions de voyages grâce à ses 6.810 collaborateurs : elle entend rivaliser avec les entreprises privées les plus performantes, tout en œuvrant en faveur de l’intérêt général et en respectant les principes du développement durable.en quoI nouS DéSIRonS D’ABoRD pRogReSSeRnous voulons attirer, développer et mobiliser des talents pour stimuler nos performances, accroître la satisfaction de nos clients et gérer au mieux les deniers publics que nous recevons.Ce que nouS AppoRTonS à noS CollABoRATeuRSnous offrons une variété de jobs passionnants au sein d’une entreprise en constante évolution.

Le développement de notre flotte de véhicules, la modernisation de notre réseau et la dynamisation de notre politique commerciale impliquent que nous fassions appel à des métiers très divers : ingénieurs, techniciens, commerciaux, juristes, communicateurs, spécialistes en achats, ressources humaines etc. Le déménagement de notre siège social dans un nouvel environnement ultramoderne a induit un changement culturel basé sur une nouvelle philosophie de travail. À l’instar des autres départements de l’entreprise, le département RH veut soutenir cette nouvelle dynamique par une orientation business, une culture de people management humaine, un sens de l’amélioration continue (indispensable dans une situation de monopole). Comme employeur le plus important à Bruxelles, nous avons aussi à cœur d’assumer notre responsabilité sociale, en offrant à des demandeurs d’emplois peu qualifiés l’opportunité de décrocher un métier stable et en soutenant une politique de diversité généreuse dans un souci de neutralité du service public.

-Il me vient tout à coup une merveilleuse idée : et si j’annulais mon dîner de filles de ce soir, M. SuperSexMan ?

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Jean BoghossianTalent Quand l’art est à l’œuvre, il peut créer de la beauté.

Mais pour qu’elle dure, il faut plus que du, ou des talents. Il faut une sorte de miracle et ce n’est pas tous les jours qu’on en voit un. Surtout à Bruxelles.

« Il n’y a pas de hasard », disait Paul Eluard, il n’y a que des rendez-vous». On devrait le savoir, depuis le temps : Einstein, Bernanos, Beaumarchais et des dizaines d’autres ont dit à peu près la même chose. Mais il n’empêche, certains destins ont mystérieusement plus de rendez-vous que d’autres, et s’entêtent à converger dans des histoires qu’aucun romancier ne pourrait inventer. Tenez, la Maison Empain de l’avenue Roosevelt, à Bruxelles. Il planait autour d’elle comme un parfum léger de Boulevard du Crépuscule. Qui aurait pu imaginer que la fabuleuse villa construite, tel un bijou, par un fils de multimilliardaire et laissée à l’état de ruine, serait ressuscitée 80 ans plus tard en un nouveau bijou par une famille d’origine arménienne pour en faire une fondation, symbole d’ouverture ? Rien, dans toute cette histoire, n’a correspondu à ce qu’on aurait pu logiquement attendre. Jusqu’au dernier moment. « Si j’avais su que nous affronterions une telle crise en 2009, j’aurais probablement hésité à me lancer dans ce projet qui revient à 12 millions d’euros en finale. C’était une année difficile. On a été vraiment à la limite de nos moyens…» Jean Boghossian peut se détendre aujourd’hui, laisser agir son charme et son sourire : la Fondation qui porte le nom et les espoirs de sa famille vient de franchir une étape décisive. Les ors, marbres et bois précieux restaurés à l’identique sont désormais l’écrin digne du rayonnement qu’il veut donner au nouveau Centre d’art et de dialogue entre les cultures d’Orient et d’Occident. Un message clair adressé à sa propre famille, aussi, en passant : « Cette fondation, c’est mon père Robert, mon frère Albert et moi-même qui l’avons créée, pour aller plus loin encore que l’action humanitaire que nous menions depuis longtemps. Nous avons toujours été guidés par des valeurs selon lesquelles il faut donner aux autres une partie de ce qu’on a reçu. On n’employait pas le mot “humanitaire” à l’époque, on nous enseignait la charité : à quinze ans, par exemple, je donnais gratuitement des cours à des enfants qui n’avaient pas eu la chance d’avoir notre éducation. Et nous avons continué. Aujourd’hui, sans abandonner l’humanitaire, nous passons à l’humanisme, en quelque sorte. C’est un flambeau à transmettre aux jeunes générations. Mais, à mes propres enfants, j’ai ajouté : “Cette fondation est plus grande que notre famille, vous verrez que c’est elle, et non le business, qui vous tiendra unis”. J’ai vu tellement de familles se disloquer, qui auraient survécu si elles avaient eu un but plus grand qu’elles… La fortune n’est pas un rempart, au contraire. Les plus riches sont souvent les plus désunis. Savez-vous combien il reste aujourd’hui des 500 sociétés les plus riches du classement Forbes 1980 ? Il n’y en a plus que 203… » Cette fondation, pour lui, est aussi un testament.

le peTIT gARçon BRAquAIT Son pISToleT SuR luILe ciment familial, c’est sûr, a mieux résisté chez les Boghossian que chez les Empain. Il faut dire que l’esprit de famille avait été solidement implanté par un grand-père étonnant, Ohannes (Jean, en arménien), rescapé du génocide. Les Boghossian avaient été déportés par les Turcs de leur ville blanche de Mardin, vers un trou perdu de Syrie. Mais, arrivé en gare d’Alep, Ohannes, 14 ans à l’époque, a tenté sa chance après avoir soudoyé un garde du convoi et a quitté ses frères et sœurs. Il s’était dit qu’il se débrouillerait mieux dans une ville que dans le désert, aux bords de l’Euphrate. Bien lui en a pris. Après avoir trouvé une place de serveur dans un café du bazar, il a lié connaissance avec un joaillier qui venait y fumer le narguileh. Il l’a pris à son service, lui a appris le métier. « Il avait seize ans. Autant dire qu’il était né dans le métier ! Vous savez, le bijou, ça se transmet pratiquement par les gènes, c’est un métier unique, un métier de finesse qui vous permet de faire beaucoup de valeur ajoutée avec peu de matière. C’est léger à transporter, facilement vendable si l’on sait à qui s’adresser : rien d’étonnant si les peuples qui ont dû souvent fuir, les Arméniens et les Juifs, ont eu autant de joailliers.» Les peuples nomades, eux aussi, ont ancré en eux l’habitude de couler en or et en

bijoux une partie leur capital. Et, à Beyrouth, où le patriarche Ohannes a fini par s’installer dans les années cinquante, il était aux premières loges pour servir les plus riches des seigneurs des grandes tentes et leurs épouses. L’affaire a prospéré, grâce à la richesse de l’or noir du Moyen-Orient. Jean Boghossian a au cœur et dans les yeux des images de ce Liban idéal et si fragile des années soixante, la douceur de la vie dans un pays où la coexistence était pacifique. Le grand-père avait construit à Beyrouth un immeuble avec des appartements pour ses neuf enfants, les garçons d’un côté, les filles de l’autre et lui au-dessus, dans le penthouse. Il en avait construit un autre sur le même principe, à Bhamdoun, un petit village de montagne où les

Beyrouthins aiment passer l’été dans la fraîcheur. En 62, Jean avait douze ans, la vie était belle au Liban, l’immobilier flambait, bientôt le mètre carré y vaudrait plus cher qu’à Tokyo. Et puis les guerres sont arrivées. « Nous avions vécu trois guerres israélo-arabes, sans trop de soucis. Mais la guerre civile, c’est autre chose, c’est un voisin qui tire sur son voisin et là, on ne sait pas où est l’ennemi. Le pays est tombé dans une folie meurtrière. Moi, j’ai décidé de partir le jour où un petit garçon de dix ans a pointé son pistolet sur moi. Ce n’était pas un jouet. »

« on A peRDu vIngT AnS à CAuSe D’une BRouIlle, on ne vA pAS ReCommenCeR ! »Le père Boghossian est resté à Beyrouth, des

enfants se sont installés à Genève, Jean a choisi Anvers. Une anecdote de plus dans le roman de la diaspora de ce peuple dispersé sur toute la planète. Henri Verneuil, de son vrai nom Achod Malakian, en a raconté ses chapitres personnels et son itinéraire marseillais dans Mayrig et 588, rue Paradis. Beyrouth, Genève, Anvers, des implantations stratégiques pour une famille de grands bijoutiers qui, discrètement, a continué à aider les nécessiteux de son pays d’origine, l’Arménie, et d’adoption, le Liban. Comme pour beaucoup d’Arméniens, le tremblement de terre catastrophique de 1988 – près de 30.000 morts – a été un déclencheur d’action pour les Boghossian. Après la chute de l’empire soviétique, ils ont monté une série de projets dans leur ancienne patrie, investissant des millions de dollars dans l’éducation, l’hygiène, l’art aussi. Pour assurer la bonne utilisation des fonds, menacée par la corruption, ils ont dû trouver des partenaires officiels. Pas toujours facile, mais les étranges rendez-vous du hasard ont à nouveau joué : « J’ai retrouvé dans un avion un de mes copains de classe, Pierre Terzian, que je n’avais pas revu depuis vingt ans, suite à une brouille de jeunesse, liée a des divergences d’opinions. Il était devenu expert en questions pétrolières et, surtout, président du Fonds arménien de France. On s’est dit qu’on avait perdu vingt ans et qu’on allait rattraper le temps perdu à travers l’action en Arménie. Il nous a ouvert pas mal de portes.» Un des partenaires actifs des Boghossian dans certains de leurs projets arméniens a été la Fondation Gulbenkian, créée par le richissime « Monsieur cinq pour cent », intermédiaire dans la passation des plus grands contrats pétroliers du Moyen-Orient. « Je suis tombé en admiration quand j’ai vu leurs bâtiments à Lisbonne. Bien sûr, nous n’avons pas leurs moyens – cinq milliards de dollars ! – mais c’est ce qui a déclenché chez moi, je pense, l’envie d’installer une fondation dans un lieu privilégié, un peu sur le modèle de la Collection Frick, à New York ou du Palazzo Grassi de François Pinault, à Venise. Un lieu qui soit assez emblématique pour faire passer un message qui élève et qui rapproche : l’art, c’est la mémoire du monde, c’est un langage incontournable pour rapprocher les civilisations. C’est aussi, pour nous, une façon de poursuivre dans un merveilleux bâtiment une histoire qui a démarré il y a cent ans et de cristalliser une action anonyme qui, sinon, risquerait de mourir avec nous… « A 61 ans, Jean Boghossian a réalisé un rêve, avec l’aide de Diane Hennebert et des architectes Philippe De Bloos et Francis Metzger. « Diane est une des rares personnes qui, avec l’ancien recteur de l’ULB, Pierre de Maret, y a cru dès le départ et m’a appuyé. Après, elle a énormément travaillé ! On me traitait de prétentieux, alors que mon but est de distiller un peu de sérénité dans un monde de turbulence. La villa Empain était devenue un fantôme qu’on aurait fini par démolir si on l’avait laissée se dégrader un peu plus. Aujourd’hui, elle est sauvée et est redevenue un des plus beaux bijoux du patrimoine bruxellois. » Le bijou. On y revient, toujours. C’est lui qui a fait la fortune d’une famille, malgré les pires épreuves qu’on puisse traverser. C’est lui, encore, qui a déterminé l’orientation artistique majeure de la Fondation de l’avenue Roosevelt. Le père Boghossian avait exigé que ses enfants apprennent le dessin, pour pouvoir créer les plus beaux des bijoux. Jean Boghossian a continué dans cette voie, suivant des cours aux académies d’Uccle et de Boitsfort. Il peint depuis plus de vingt ans, vient de réaliser sa troisième exposition en solo, évolue entre abstraction et expressionnisme lyrique, se passionne pour la toile froissée qui, elle-même, devient objet accrochant la lumière. « Les bijoux, c’était pour moi l’art pour le business, je voulais me dégager de cela, poursuivre une démarche totalement libre au niveau artistique. C’est fantastique, ça me donne une énergie extraordinaire. Quand je suis face à une toile de deux mètres sur deux, c’est surtout un espace de création, un refuge et une passion. C’est aussi un peu physique. Le stress disparaît… » La vie au grand art, il n’y a rien de plus sain. StÈVE POLUS

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Les femmes en forum à Bruxelles-DiegemLe quatrième Forum JUMP, le plus grand événement centré sur la vie professionnelle des femmes, leur carrière et leurs talents au sein des entreprises, a lieu ce 29 avril à Diegem.

Chaque année, JUMP permet de découvrir des femmes aux carrières impressionnantes et d’aller à la rencontre des experts les plus réputés en matière de mixité dans les entre-prises. Ce sera encore le cas cette année, avec entre autres, Avivah Wittenberg-Cox, auteure du best-seller Why Women Mean Business ? et

classée par le ELLE USA parmi les 40 femmes les plus innovantes. Elle présentera en avant-première son dernier livre How Women mean Business ? Autres invitées, Elin Hurvenes, fondatrice du Professional Boards Forum et l’un des principaux moteurs ayant permis à la nouvelle loi norvégienne sur les quotasd’être un succès (en norvège, 44 % des mem-bres des CA des entreprises cotéesen bourse sont des femmes !) et Mirella Visser, auteure néerlandaise de La route de la soie vers le succès : stratégies de leadership pour les femmes. Pour cette édition 2010, le Forum JUMP s’intéressera plus particulièrement à l’impact, sans cesse grandissant, des femmes sur l’économie et le monde des affaires. Et ce, alors qu’elles continuent à être sous-repré-

sentées au plus haut niveau des entreprises, à avoir un salaire moyen indéniablement infé-rieur à celui des hommes et à devoir jongler de façon quotidienne entre leur job et leur vie de famille. Depuis que la norvège a légiféré sur des quotas en matière de mixité dans les CA des entreprises cotées en bourse (au moins 40 % de femmes ou d’hommes), d’autres pays comme les Pays-Bas ou l’Espagne se sont, à leur tour, fixé des objectifs communs,. Le 20 janvier, la France a également emboîté le pas à la norvège et a voté une loi sur un quota de 20 % à atteindre d’ici trois ans, et de 40 % d’ici six ans. En Belgique, en novembre dernier, la députée CD&V Sabine De Béthune a déclaré vouloir déposer un projet de loi pour un quota de femmes (30 %) dans les CA

des sociétés cotées en Bourse. La ministre fédérale de l’Emploi a tout de suite annoncé son soutien.

le pRogRAmme CompleT Du FoRum Jump 2010 SuR :www.forumjump.be/files/forum2010/ programme2010_fr.pdf

où eT quAnD :Jeudi 29 avril 2010 – Hôtel Brussels Airport Van der Valk à Diegem(Bruxelles)

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Si c’était à refaire

Boulimique de l’économie, Bruno Colmant mène de front une double carrière professionnelle et académique. Successivement administrateur délé-gué d’InG, chef de cabinet du ministre des Finances, président d’Euronext Bruxelles et enfin « Deputy CEO » de Fortis Holding qu’il a rejoint après la débâcle de l’automne 2008, cet ingénieur commercial (Solvay), titulaire d’un MBA et d’un doctorat en Econo-mie appliquée, enseigne entre autres à l’UCL, à la Vlerick Management School et à l’Université de Genève. Il vient de publier son… trentième ouvrage, inti-tulé « Les éclipses de l’économie belge » (Éditions Anthemis)MON MEILLEUR SOUVENIR Avoir contribué à remettre Fortis Holding en ordre, ces derniers mois. La société était en ruine, il a fallu la restructurer, lui donner une nouvelle image, entre

autres. En quittant la présidence de la Bourse de Bruxelles pour remplir cette mission, j’avais certes pris un risque mais c’est le cas chaque fois qu’on ac-cepte une nouvelle fonction : la preuve des capacités professionnelles n’est jamais donnée par le passé mais bien par les réalisations du futur.MON MOINS bON SOUVENIR Il re-monte au début de ma carrière, lorsque j’ai eu le tort de manquer d’audace en rejoignant un cabinet d’audit. De tels cabinets sont très prisés par les jeunes, en raison de leur notoriété, de leur réputation de bien les former. Mais c’est oublier un peu vite à mes yeux qu’apprendre l’obéissance des chiffres n’est pas le meilleur moyen de développer ses aptitudes personnelles à prendre des risques. C’est pourquoi je dis à mes étudiants : « N’ayez pas peur, profitez de ces années pour parcourir le

monde, bougez ! »MES RENCONtRES DÉCISIVES Michel Tilmant, alors patron d’InG, et Didier Reynders, ministre de Finances, qui ont en commun la ferme conviction qu’il faut prendre en main son destin et agir pour faire bouger les choses. Leurs champs d’action – le monde bancaire pour l’un, celui de la politique pour l’autre – sont très différents mais ils ont chacun, à des degrés divers, influencé ma façon d’agir et de penser. Je les considère encore aujourd’hui comme de véritables mentors.MON ChOIX DÉCISIF Me lancer le pari, il y a une dizaine d’années, de mener de front deux carrières, professionnelle et académique. Je voulais me prouver que j’étais capable de réaliser une thèse de doctorat tout en exerçant des responsabilités à temps plein, étant convaincu que ces

deux activités étaient susceptibles de se renforcer mutuellement. Je voulais aussi respecter la parabole des talents, en développant mes compétences au maximum pour les mettre au service de la communauté. Les conséquences d’un tel choix ne sont pas toujours faciles à gérer, je dois m’organiser, mais j’ai tou-jours considéré l’écriture et l’enseigne-ment comme des moments privilégiés qui me permettent de respirer.MON tUyAU GRh ne jamais déléguer à quiconque la gestion de sa car-rière mais se battre au contraire pour conserver sa liberté de choix. Se former, notamment, et ne jamais devenir paresseux par rapport à soi-même. En paraphrasant De Gaulle, je suis plus que jamais convaincu que seuls les pas-sionnés vivent, alors que les résignés se contentent de durer… bENOÎt JULy

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Deputy CEO de Fortis Holding

RÉFÉRENCES PRÉPARE L’APRÈS-CRISE Et LANCE L’ENQUÊtE « EMPLOyER bRAND » : LES ENtREPRISES MESURENt LEUR IMAGE EN tANt QU’EMPLOyEUR.

Quand les employés dégustent,les employeurs trinquent

Point de départ, une étude de la société de consultance Towers Watson, qui a interrogé 20.000 employés dans le monde entier dans 22 pays, entre novembre 2009 et janvier 2010. Leur conclusion ne fait aucun doute : le personnel souffre de la récession. Les employés revoient drastiquement à la baisse leurs perspectives de carrière. La satisfaction au travail et à la promotion ne viennent pas en premier, mais bien la recherche de la sécurité. En outre, la confiance dans la direction semble avoir touché le fond. Les travailleurs demandent à voix haute si le topmanagement est compétent. Changer de travail, alors ? Bien au contraire. Seulement 4 % des travailleurs belges se disent aujourd’hui activement à la recherche d’un autre emploi. Mais 37 % quitteraient immédiatement s’il y avait une autre offre d’emploi spontanée. La combinaison de la recherche de la sécurité et la démotivation des employés forme un cocktail dangereux. En Grande-Bretagne, on décrit ce phénomène comme un turnover fantôme : les entreprises ont affaire à des employés démotivés, vissés obstinément à leur poste. La crise économique les empêche de le quitter. Ils deviennent des « fantômes » présents sur le lieu de travail, mais improductifs. Une autre enquête menée par Vacature, l’équivalent néerlandophone de Références, en janvier 2010

confirme cette tendance. Quatre personnes sur dix (41 %) ont vu au cours des six derniers mois licencier un collègue (ils étaient 28 % en 2009). Une personne sur trois s’attend à être elle-même licenciée dans les six mois à venir. Pas étonnant donc que le mécontentement des travailleurs semble avoir augmenté : alors qu’en 2009, 75 % des personnes interrogées étaient satisfaites de leur travail, la proportion n’était plus que de 67 % en janvier 2010. Un répondant sur trois a déclaré vouloir changer d’employeur, 40 % disent qu’ils le feront après la crise. Et une enquête en ligne très récente sur vacature.com montre que jusqu’à 55 pour cent des travailleurs actifs ou en attente sont à la recherche d’un nouveau challenge. Il n’est pas inconcevable qu’un véritable exode ait lieu une fois la crise terminée.

que ReSSenTenT leS employéS TRAvAIllAnT DAnS DeS enTRepRISeS quI SouFFRenT en TempS De CRISeInGE DE BEUL, 23 ans de travail chez dexiaLa confiance dans la direction au niveau du groupe a disparu » Inge De Beul a été employée 23 ans chez Dexia. Elle a travaillé pendant des années comme assistante administrative et est actuellement sur le payroll de Dexia en tant que déléguée syndicale à plein temps. « En septembre 2008, on nous a annoncé que ça tournait mal pour Dexia, et nous avons obtenu un soutien de l’État. Puis peu à peu, les choses sont allées de mal en pis. Quand nous avons eu un nouveau directeur général du groupe, Pierre Mariani, il a annoncé des économies immédiates, en particulier sur les ressources humaines. Le CEO voulait diminuer les coûts de 15 pour cent, étalés sur trois ans. Les travailleurs étaient évidemment dans tous leurs états : qui devait partir, qui pourrait rester ? À ce moment, une véritable insécurité s’est installée. »« En 2009, 737 personnes ont quitté la banque. Ce n’étaient pas des licenciements secs, j’appelle ça des licenciements camouflés. On n’impose rien à personne, mais la pression est si forte que les

gens disent, « C’est bon, donnez-moi ce papier que je le signet. » Ceux qui partaient n’ont pas été remplacés. La pression a continué pareil, elle pèse sur les épaules de ceux qui restent. Ce sont surtout les travailleurs plus âgés qui réagissent. Pour beaucoup, la motivation n’est plus là. Chez ceux qui restent, il y a beaucoup de personnes dont la fonction a été supprimée. Il revient à Dexia de leur trouver un autre emploi à travers le Jobcenter. Ce centre a déjà prouvé son utilité, mais il y a vraiment une pénurie de postes vacants pour employés

administratifs. On vous dit donc : vous pouvez rester à votre place, mais ces travailleurs savent que leur travail est condamné. Et ils n’ont aucune idée de ce qu’on fera d’eux. Cela entraîne une incertitude épuisante. On entend souvent dire que les gens se sentent abandonnés à leur sort. »

leS RAppoRTS InDIquenT pluS De STReSS eT D’épuISemenT pRoFeSSIonnel« En 2007 et 2008, il y a eu respectivement 146 et 149 personnes qui se sont officiellement plaintes de stress. En 2009, il y en avait 248. Je note deux réactions extrêmes de la part du personnel. D’une part, il y a un groupe de personnes, tant au niveau de la gestion que des cadres moyens et supérieurs, qui se montre combatif et plus souple que les autres, et travaille encore plus. La peur de perdre leur emploi, sans doute. Une autre catégorie baisse la tête. Dans ce groupe, nous voyons beaucoup de gens victimes de burn-out et de dépression. Ils disent : « Arrêtez s’il vous plaît, c’est assez, nous avons suffisamment donné. » Heureusement, ce groupe ne représente pas la majorité, mais il ne doit pas être sous-estimé. La direction a fait valoir que l’absentéisme n’a pas augmenté de façon spectaculaire, mais on note quand même un nombre remarquable d’employés en congé de maladie de longue durée, à la maison. »

peRTe De ConFIAnCe« Tout le monde s’accroche plus que jamais à sa chaise et son bureau. La sécurité est un élément important. À ma connaissance, très peu de personnes sont actuellement à la recherche d’un autre emploi. Ou attendent-elles la sortie de la crise ? Je n’ai pas ce sentiment. Ce que je ressens est une insatisfaction fondamentale de la part du personnel. La confiance dans la direction au niveau du groupe a disparu. Je remarque que le personnel a toujours pleinement confiance dans la gestion de Dexia Banque Belgique mais au niveau européen, on se sent trompé. » ANN LEMAÎtRE Adaptation S.P.

notre enquête Employer Brand, réalisée en collaboration avec InSites Consulting, leader du marché dans le domaine des études de marché en ligne, sera envoyée à une sélection de candidats issus de la base de données de Références. À quel point une entreprise est attractive ? A-t-elle sévèrement souffert de la crise ? Les concurrents directs, s’en sont-ils mieux sortis ? Et c’est vrai que, dans le contexte actuel, ces questions sont plus importantes que jamais pour l’image des employeurs. Les dégâts de la crise sont évidents. Pour s’en convaincre, il suffit de lire le témoignage recueilli par Ann Lemaître pour nos confrères de Vacature, le pendant néerlandophone de Références.

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La table ronde de Références

entre épargne et besoins d’efficacité

Depuis une dizaine d’années, parfois dans l’ombre, les administrations fédérales ont entamé un grand mouvement de modernisation pour offrir des services intégrés, simplifiés et personnalisés. Mais si « efficacité » et « performance » font partie des valeurs d’un service public plus centré sur les besoins des citoyens et des entreprises, la réforme Copernic entamée en 2001 nourrit quelques effets pervers. Dans le quotidien du citoyen, certes, mais également au plan managérial, car la contractualisation des rapports entre les acteurs internes et externes modifie profondément le statut, les relations de travail et les modes de fonctionnement de l’administration publique. Exit la culture bureaucratique, fondée sur le respect des procédures, la loyauté hiérarchique et la primauté de l’égalité de traitement. Place à une culture plus entrepreneuriale, axée sur le leadership, l’orientation sur les résultats, la prise de risque et l’évaluation. Par ailleurs, la piste de la Fonction publique est souvent empruntée par ceux qui pourfendent le nombre excessif de ses agents et jugent que l’heure des coupes claires a sonné dans l’administration. D’autant plus que la Belgique dispose de l’administration la plus vieille d’Europe. Pris en tenaille entre de nombreuses réformes, l’exigence croissante des usagers et la rigueur budgétaire chronique de l’État, les services publics sont à la recherche d’une nouvelle légitimité. Dans quel sens ce vent nouveau souffle-t-il ? Quels sont les principaux axes d’amélioration pour les années à venir ? Trop vieille, trop coûteuse, trop « contractualisante », l’administration ? Réunis autour de notre table ronde, modérée par Ann Lenaerts – professeure à la Solvay Brussels School et secrétaire générale de l’Institut européen de management public (InEMAP) –, six spécialistes RH issus du secteur public tentent de répondre à nos questions.

Services publics :

Avec près de 44 % de fonctionnaires fédéraux belges qui prendront leur retraite dans les 15 ans à venir, y a-t-il des risques de pénurie chez les cadres et le personnel moins qualifié ? Sera-t-on capable de remplacer ceux qui partent et qui disposent d’une expertise ? Faudra-t-il maintenir un engagement pour un départ ?

AlAIn FlAmenT, responsable pour le secteur public auprès du groupe S (secrétariat social) : « Les services publics ont la quantité de personnel nécessaire pour le travail qu’il y a à exercer. Que ce soit au niveau des pouvoirs locaux ou dans l’administration fédérale, le problème se situe davantage au niveau de l’organisation du travail. Si l’on veut responsabiliser les gens dans leur propre job, les motiver, les valoriser ou gérer des processus qui permettent l’économie de temps et de moyens, il faut comprendre comment envisager l’avenir. Plutôt que de remplacer ceux qui partent à la retraite, les services publics pourraient davantage s’ouvrir à l’outsourcing. Pourquoi ne pas chercher les compétences à d’autres niveaux qu’au sein de l’administration ? On parle beaucoup de liens entre le secteur public et le secteur privé. L’outsourcing est une piste parmi d’autres pour l’approfondir.»

CoRInne BenHARRoSH, directrice « recrutement et sélection » au Selor : « Si l’on compare les services publics belges aux autres pays européens, on est en surnombre. Crise oblige, on se retrouve en période de vaches maigres. Dans ce contexte, il s’agit avant

tout de redéfinir nos missions : quel est le service qu’on doit délivrer au citoyen, ce client captif ? Seule cette réflexion permet de nous indiquer de quel type et de quelle quantité de collaborateurs nous avons besoin. Copernic a amené des idées nouvelles en matière de gestion des Ressources humaines. Et depuis ces réformes, nos clients (les services publics fédéraux, ndlr) commencent à réfléchir différemment : leurs besoins sont de plus en plus ciblés, les fonctions se spécialisent et s’ils recrutent, ils ne le font qu’en fonction des missions et des budgets disponibles.»

mICHel DuCHêne, responsable du recrutement auprès du SpF Finances : « Il n’y a pas trop de fonctionnaires, mais il est important de revoir les priorités au sein des départements. Si les réformes ont apporté beaucoup d’éléments positifs, il subsiste toujours des freins au sein de l’administration. Certains éléments sont toujours réticents aux changements et veulent préserver leurs anciennes méthodes de travail. Ce qui ne facilite pas l’intégration des nouveaux managers, e.a. ceux issus du secteur privé.»

DIDIeR WIllAme, responsable de la sélection auprès du Service public de Wallonie (SpW) : « Nous avons suffisamment de travail pour tous nos collaborateurs. Mais il nous apparaît également primordial de définir nos priorités, afin de mieux

orienter nos efforts. Actuellement, le choix du gouvernement wallon est d’orienter la Région vers le développement durable. Cela implique de nouvelles compétences, ainsi qu’une spécialisation des métiers. La volonté est aussi de favoriser, en interne, une certaine transversalité, dont la fusion du ministère de l’Équipement et des Transports (MET) et du ministère de la Région wallonne (MRW), les deux administrations wallonnes qui occupent un peu plus de 10.000 personnes, est le meilleur aboutissement.»

AlAIn goeRgen, directeur du recrutement et de la sélection à la police fédérale : « L’autorité publique doit être uniquement exercée par des gens que la société a reconnus aptes à exercer certains actes. C’est la raison pour laquelle l’outsourcing ne peut s’appliquer à toutes les missions de service public. Mais la révolution peut se faire par l’usage des nouvelles technologies : certaines tâches qui, autrefois demandaient l’intervention de plusieurs personnes, sont aujourd’hui totalement automatisées. Le problème, c’est qu’on manque d’investissements à ce niveau puisque la masse budgétaire disponible suffit à peine à couvrir la rémunération du personnel.»

mAJoR DIDIeR CAlmAnT, adjoint au responsable du recrutement et de la sélection au sein des Forces armées belges : « La Défense a subi des coupures successives, en passant de 47.500 militaires en 1992 à 37.500 en 2010. Avec une volonté de se stabiliser à 34.000 militaires en 2013. Entre 2010 et 2020,

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15.000 militaires partiront à la retraite, avec des pics en 2017 et 2018. Départs que nous essayons de minimiser à travers nos formations. La taille de nos effectifs est totalement tributaire des missions que nous confie le gouvernement. Plus que jamais, il y a une recherche de synergies au sein des forces armées. La transformation de la Composante Terre, qui vise à faire des économies d’échelle en regroupant les gens, en est une bonne illustration.»

Les modèles de l’efficience, de la décentralisation, de la flexibilité, sont-ils adaptés à la mission de service public ? Ces modes de management – en partie inspirés de la culture du privé – sont-ils bien perçus par le personnel des organisations publiques ?

CoRInne BenHARRoSH, directrice « recrutement et sélection » au Selor : « En Belgique, on souffre énormément de cette dichotomie privé-public, car les secteurs ont grandi en s’éloignant. Mais la gestion du personnel de l’administration ne diffère en rien de la gestion des employés d’une entreprise privée. Seules les conditions changent. Car le public reste très handicapé par la gestion des budgets. Mais à partir du moment où l’on travaille pour une organisation qui donne du feedback régulier, où les objectifs sont mesurables, où l’innovation et l’initiative personnelle sont encouragées, les résistances n’ont pas lieu d’être. Ce qui continue de motiver les agents du public, c’est la conscience de leur plus-value sociétale. Cette perception s’est encore accentuée lors de la crise.»

mICHel DuCHêne, responsable du recrutement auprès du SpF Finances : « Passer 40 ans au sein d’un même service n’est plus imaginable dans l’administration publique. Le besoin d’efficacité nous pousse à la mobilité interne, à l’évolution des carrières, au développement personnel. Ces mouvements ne sont pas vécus comme des punitions, car ils permettent de dévoiler et de reconnaître certains talents.»

AlAIn goeRgen, directeur du recrutement et de la sélection à la police fédérale : « Beaucoup de modèles de management s’inspirent du monde académique. L’erreur à ne pas commettre est de les appliquer tels quels, en faisant fi des spécificités des organisations. Il faut éviter les modèles qui ne correspondent pas à la raison d’être, à la mission ou à la culture de certaines administrations. Mais dans l’ensemble, l’image des services publics évolue de manière très positive depuis plusieurs années. Puisque le marché du travail est tendu, notre défi consiste à saisir les gens qui sont porteurs de projets constructifs pour la société.»

Comment les pratiques de recrutement ont-elles évolué ? Voit-on un impact au niveau de l’attractivité ?

CoRInne BenHARRoSH, directrice « recrutement et sélection » au Selor : « Nous sommes passés d’un recrutement sur la base des connaissances à un recrutement axé sur les compétences. Nous n’attendons pas de nos candidats de restituer par cœur des articles entiers du code pénal… Mais d’être efficaces. Par ailleurs, la sélection sur la base des connaissances ne donne pas de bons indices en termes de prédictivité.»

mAJoR DIDIeR CAlmAnT, adjoint au responsable du recrutement et de la sélection au sein des Forces armées belges : « Certaines connaissances, comme les langues, devront toujours être évaluées au sein de la Défense. Le défi qui se pose est de parvenir à attirer des profils plus techniques. Dans la mesure où notre vivier de recrutement est limité démographiquement, nous essayons de maximaliser les groupes sous-représentés, comme les femmes, les allochtones ainsi que les moins scolarisés. Nous avons développé une série d’approches en ce sens. Nous allons, à côté des 1293 recrutements déjà prévus pour 2010, recruter 155 personnes supplémentaires moins scolarisées et en difficulté sur le marché de l’emploi. Ces candidats qui devront disposer des aptitudes minimum requises, mais pourront bénéficier d’un accompagnement et des formations que dispense l’armée. Outre leur valorisation sociale, l’enjeu est de créer un statut spécifique qui permet à ces candidats d’être, pendant les 6 premiers mois de leur engagement, soldés, nourris, logés et blanchis gratuitement, tout en conservant leurs allocations de chômage ou encore les allocations familiales» Propos recueillis par R.N.

SPF Finances 2 Selor 9 Tecteo 11 Union des Villes et Communes de Wallonie 12 Banque nationale de Belgique 13 Groupe SnCB 15 Institut Scientifique de Santé Publique 16 Commune de Erezée 16 TEC 17 IBSR 17 Le Foyer Ixellois 19 GRE Liège 19 CPAS de Bruxelles 21 Service Public de Wallonie 22 CPAS de Saint-Josse-ten-noode 23 CPVP 23 Ville de Herstal 25

LES SOCIÉtÉS QUI ENGAGENt DANS CE SECtEUR

entre épargne et besoins d’efficacitéServices publics :

DIDIeR WIllAme, responsable de la sélection auprès du Service public de Wallonie (SpW) : « L’introduction d’outils de management comme le benchmarking (référentiation) ou d’outils de mesure de la performance, est très positive. Les difficultés découlent d’une certaine résistance au changement. Car, plus que dans le privé, le secteur public fait face à une multitude d’interlocuteurs : syndicats, fonctionnaires, politiques… Chacun veut faire entendre sa voix. Ce qui a pour effet de ralentir certaines réformes.»

Les réformes entreprises contribuent-elles à la responsabilisation des hauts fonctionnaires, à qui on demande d’être davantage des top managers que des commis de l’État ? Est-ce qu’elles contribuent réellement à la dépolitisation de l’administration ? Les hauts fonctionnaires disposent-ils de suffisamment d’autonomie financière et en matière de ressources humaines ?

CoRInne BenHARRoSH, directrice « recrutement et sélection » au Selor : « Il y a 10 ans, la culture était totalement différente : il n’y avait pas de sélection des managers sur la base des compétences. Pour monter dans la hiérarchie, il fallait avoir une couleur politique. C’était objectif dans le sens où c’était clair. Depuis la réforme Copernic en 2000, dont les objectifs étaient de simplifier, rendre plus efficace et dépolitiser la fonction publique, le sommet de la hiérarchie est confié à des top-managers pour une durée de six ans. Ces derniers doivent présenter un plan de management en début de mandat. Ils sont évalués à deux reprises : en milieu et en fin de mandat. Seuls sont reconduits ceux qui ont reçu une très bonne évaluation. Depuis 2004, Selor gère seul la procédure de sélection. Nous faisons un premier filtre au niveau des compétences managériales et techniques. En fonction des résultats, nous proposons une « short list » aux politiques. Malgré ces avancées, la fonction publique ne sera jamais dépolitisée. Et à bon escient. Car à partir du moment où votre patron est un ministre, il est naturel qu’il puisse s’entourer des collaborateurs qui lui conviennent le mieux. La certitude que nous avons, c’est que toutes les personnes retenues par le Selor disposent des compétences requises pour leur fonction.»

mICHel DuCHêne, responsable du recrutement auprès du SpF Finances : « Cette différence est capitale. Car si dans le passé, la seule manière de se hisser au sommet de la pyramide était de gravir les échelons au sein d’une même administration, il y a aujourd’hui une réelle ouverture. À d’autres départements, mais aussi au secteur privé. Par contre, la durée des mandats reste encore un écueil. Beaucoup de managers ont encore tendance à se tenir à leur plan de départ, sans prendre en compte les évolutions, les changements de paradigmes parfois inévitables.»

AlAIn FlAmenT, responsable pour le secteur public auprès du groupe S (secrétariat social) : « Le changement est radical : on ne recrute plus pour une fonction, mais pour une compétence requise. Dans ce contexte, l’évaluation prend tout son sens. Elle doit être permanente et doit être réalisée par des professionnels, comme le Selor. À partir du moment où la “short list” avancée aura été amincie jusqu’à sa forme la plus satisfaisante, le politique sera presque obligé d’avaliser.»

AlAIn goeRgen, directeur du recrutement et de la sélection à la police fédérale : « Chez nous, la politisation est très faible. Mais comme au sein des SPF, nous partageons un système de mandataires. Un de nos défis actuels est leur gestion : qu’advient-il après la prestation de leur mandat de cinq ans ? Il faut leur offrir d’autres opportunités de carrières, notamment à travers des programmes de formation. »

Les hauts fonctionnaires détiennent-ils les compétences suffisantes pour exercer la mission qui est attendue d’eux ? Sont-ils suffisamment formés à leur entrée dans l’administration ?

CoRInne BenHARRoSH, directrice « recrutement et sélection » au Selor : « Pour un mandataire, la seule possibilité d’évolution est de continuer dans la trajectoire qu’il s’est donnée au sein de sa propre administration. Mais on pourrait gagner du système hollandais qui oblige les managers à changer de département tous les quatre ans. Ce serait l’occasion d’injecter du sang neuf aux organisations. Parallèlement, j’estime qu’il faut préserver une diversité dans les profils des managers publics. Qu’ils soient historiens ou scientifiques purs, rien ne les empêche d’avoir de bonnes compétences managériales. Et d’opter pour des formations plus spécialisées en cours de route. Mais de là à imposer une formation monolithique, comme base d’accès à la fonction, ce serait contre-productif ».

AlAIn goeRgen, directeur du recrutement et de la sélection à la police fédérale : « Dans la mesure où les gens restent longtemps dans nos organisations, on peut se permettre d’investir sur la durée. Le risque étant de souffrir d’une certaine consanguinité. Pour pallier ce danger, nous développons, au sein de la police intégrée, un programme d’organisation apprenante. Une organisation est dite apprenante lorsque sa structure et son fonctionnement favorisent les apprentissages collectifs, en développant une logique de professionnalisation et non de qualification. Les situations de travail sont exploitées aux fins d’apprentissage, le travail en réseau et la capitalisation sont privilégiés, les échanges et la communication organisés. On pourrait élargir cette réflexion à l’ensemble du secteur public : pourquoi ne pas favoriser davantage de stages au sein de l’administration ?»

UNE FORMAtION INÉDItE DE LA SOLVAy bRUSSELS SChOOL OF ECONOMICS AND MANAGEMENt (SbS-EM, ULb)

Les gestionnaires du

public sont de retour sur les bancs

Au contraire de la France, qui dispose de sa fameuse « Ecole nationale d’administration » d’où sortent les non moins fameux « énarques », la Belgique avance cahin-caha en ces matières pourtant primordiales car touchant à la gouvernance publique. Et c’est dès lors, parfois, aux universités qu’il revient de prendre l’initiative.C’est précisément ce qu’a fait la Solvay Brussels School (ULB) par le bais de son Institut de management public (Inemap) situé à Charleroi, qui s’est donné pour mission de développer des formations de niveau universitaire et des missions d’expertise pour les fonctionnaires et agents des services publics régionaux et communautaires. « La volonté de changement et d’amélioration des services publics et la promotion de leur qualité président à l’ensemble de nos programmes », commente Ann Lenaerts, secrétaire générale de l’Inemap. « L’enjeu actuel pour les organismes publics est incontestablement la mobilisation de nouvelles capacités de gestion différant de celles traditionnellement requises dans le secteur public. »Si certains fonctionnaires disposent déjà, à la demande de leurs gouvernements respectifs, de quelques formations dédiées, par exemple en vue d’obtenir un « brevet de management public », les gestionnaires d’organismes publics qui ne sont pas fonctionnaires (dans les intercommunales, par exemple) sont le bec dans l’eau. « Or, les besoins de nouvelle gouvernance sont criants et les personnes concernées, dans les comités de direction ou les conseils d’administration, sont nombreuses », poursuit Ann Lenaerts. « D’où l’idée de leur permettre d’accéder à une formation à la carte, que nous venons précisément de lancer il y a quelques semaines à peine. »

SIx moDuleS, 38 SéAnCeS De quATRe HeuReSCe « programme de perfectionnement en gestion des organismes publics » se compose de six modules respectivement consacrés aux règles de fonctionnement des organes de gestion, à la responsabilité générale de l’administrateur public, à la communication des institutions, aux principes de bonne gouvernance financière et comptable qui s’appliquent aux administrateurs, aux relations entre ceux-ci et leurs partenaires politiques, publics ou privés, et enfin aux marchés publics. De quoi, on le voit, donner aux gestionnaires concernés plus d’une clé pour améliorer leurs pratiques de gestion.Mais ceux-ci répondront-ils à l’appel ? Une vingtaine de personnes sont pour l’instant inscrites au premier module, dont une dizaine ont choisi de suivre la formation dans sa totalité. « La demande n’est pas massive dans l’immédiat », reconnaît Ann Lenaerts. « Mais c’est un peu le problème de l’œuf et de la poule : les gens ne nous appelaient pas car nous n’avions rien à leur proposer. Maintenant que cette formation existe, nous espérons d’autant plus réveiller la demande que le besoin de meilleure gouvernance est réel. A terme, on pourrait même imaginer une obligation de se former pour accéder à de telles responsabilités. »Soucieux, néanmoins, de ne pas se lancer tête baissée dans une formation qui pourrait leur coûter davantage qu’elle ne leur rapporte (la totalité de la formation, soit 38 séances de quatre heures, est facturée 2.425 euros), les responsables de la Solvay Brussels Schools se sont associés à des partenaires : le « banquier » BNP Paribas Fortis, le « consultant » Ernst&Young, le cabinet d’avocats DLA Piper et l’asbl PPP Wallonie-Bruxelles (une organisation qui a pour but de contribuer au développement et à la meilleure compréhension des partenariats public-privé en Wallonie et à Bruxelles). L’objectif ? Il ne se limite apparemment pas à un sponsoring financier mais aussi à un apport de compétences clés.« Il est de tradition dans les programmes de troisième cycle ou d’“executive education” à Solvay de combiner l’expertise des professeurs à celle des praticiens de terrain », souligne la responsable de l’Inemap. « Vu la qualité de nos partenaires, c’est aussi assurément le cas pour cette formation inédite qui s’inscrit, comme les autres, dans le cadre de notre objectif global d’amélioration de la gouvernance publique. » bENOÎt JULy

Plus d’infos : www.formationgouvernancepublique.be

Les « affaires » ont démontré la nécessité de mieux former celles et ceux qui gèrent les entreprises publiques. Forte d’une longue tradition en management public, la SBS-EM s’y emploie. Reste à savoir si les bénéficiaires potentiels répondront à l’appel.

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1, 2, 3, ... vous avez le choix4, 5, 6, ... faites l’exercice7, ...

à vous les recettes !

Les rimes aident à retenir les choses importantes. Par exemple que Selor,bureau de sélection de l’administration,vous offre pléthorede passionnantes fonctions.Que nous aimerions nous attarder sur ce sujetbien que nous voulions rester discrets.Nous recherchons dans l’imminenceces profils pour le SPF Finances :

4 Géomètres (bachelier)

15 Experts juridiques spécialisés dans le domaine immobilier (master)

10 Spécialistes en recouvrement juridique (master)

1 Spécialiste en transfert de données* (master)

18 Experts en recouvrement* (bachelier)

2 Conseillers économiques et financiers* (master)

4 Spécialistes financiers administration Trésorerie* (bachelier)

Pour l’Institut Royal Métérologique :

1 Assistant technique - Centre de physique du Globe à Dourbes (enseignement secondaire)

Pour l’Institut royal des Sciences naturelles :

1 Electricien (enseignement secondaire)

Pour le SPF Mobilité et Transports :

1 Expert en management (master)

5 Experts techniques en aéronautique (bachelier)

2 Ingenieurs industriels transport aérien (master)

Pour le SPF Sécurité sociale :

1 Bibliothécaire - documentaliste (bachelier)

Pour la Bibliothèque royale de Belgique :

5 Assistants bibliothèque (enseignement secondaire)

Pour le Fonds des maladies professionnelles :

7 Experts administratifs* (bachelier)

Pour l’Office National de l’Emploi :

1 Statisticien* (master)

* Vous pouvez postuler pour ces fonctions à partir du 30/04.Pour les autres offres, vous pouvez déjà postuler.

Visitez www.selor.be pour de plus amples informationsou appelez-nous au numéro gratuit 0800/ 505 55