REFORMA FINANCIERA FORTALEZAS Y DEBILIDADES

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Año

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Correos, al borde de la quiebraCómo crear y cuidar su Identidad DigitalLos contrastes entre PEMEX y PETROBRASReciclaje de llantas, negocio millonario

$30 pesos

AÑO XV NO. 470 / SEGUNDA ÉPOCA junio de 2013

RefoRma financieRafortalezas y debilidades

> Busca detonaR el cRédito empResaRial y abrir puertas a más mexicanos al financiamiento

formal

> no contempla el peRfeccionamiento de esquemas de gestión de riesgo crediticio

Invertir en veracruz llave al éxito

1NEGOCIOS Y ECONOMÍA

EDITORIAL

La reforma financiera,espera en el Congreso

Según cifras de Condusef, en México existen 34.5 millones de mexicanos sin acceso a servicios financieros

formales, sólo 10 por ciento de ellos es por decisión propia. Más aún, quienes tienen el acceso se enfrentan tasas de in-terés elevadas.

La situación es similar para las Mi-cro, Pequeñas y Medianas Empresas, que aún y cuando generan el 74 por ciento de empleos en el país, sólo reciben el 15 por ciento del total de los créditos lo que las orilla a financiarse a tra-vés de canales informales y de alto costo.

Bajo este contexto, una de las reformas más espe-radas, ha sido turnada por el Ejecutivo al Congreso de la Unión, para su análisis y discusión. Se trata de la re-forma financiera, cuyo ob-jetivo es dar a la industria mayor competitividad, detonar el crédito empresarial e incluir un mayor número de mexicanos al sistema financiero formal.

Elaborada con la participación de ins-tituciones como la Secretaría de Hacien-da, la Asociación de Bancos de México, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y organismos cúpula del sector privado, está conformada por 13 iniciativas que modifican 34 leyes.

La reforma reviste importancia pa-ra el sector empresarial que espera un incremento en la competitividad de los servicios de la banca y el número de insti-tuciones financieras que operan en el país.

Se estima que hay un potencial de 400

mil Mipymes que son bancarizables y que están desatendidas. Por tanto, una de las propuestas es facilitarles el acceso al crédito bancario a través de un Fondo Nacional de Garantías fondeado con el 10 por ciento de los recursos federales otorgados al Fondo PyMe.

De la mano con el otorgamiento de cré-ditos, destaca la iniciativa de consolidar las bases de datos de las dos Sociedades

de Información Crediticia que operan en el país a fin de conformar un solo Buró de Crédito Universal.

Y es que, se dice, este cambio facilitaría el análisis global del comportamiento de los acreditados. El resul-tado sería un solo registro que incluyese los índices de morosidad en áreas como consumo de energía eléctri-ca, renta, teléfono, agua y otros servicios adicionales

al financiamiento bancario, que hasta ahora no se consideran en la gestión de nuevos créditos.

No obstante, mientras la reforma se discute en el Congreso, los especialistas en la materia demandan que la nueva le-gislación no busca promover una cultura financiera ni se perfeccionan los esque-mas de gestión de riesgo de crédito y aná-lisis financiero que realizan los bancos.

Esperemos pues a conocer el vere-dicto de los Senadores y que éste sea en beneficio de los mexicanos y las peque-ñas empresas nacionales que contribu-yen con el 30 por ciento del Producto Interno Bruto.

Vianey Toral Rebolledo

2 NEGOCIOS Y ECONOMÍA

Editor José P. Robles Martínez

Directora Editorial Vianey Toral Rebolledo

Coordinadora Editorial Yaremi Escobar Meza

Gerente Comercial:Nancy Moreno Martínez

Subgerente Comercial:Teresa Villalobos Flores

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Asesoría de ArteEdmundo Rostan Robledo

Reporteros María Eugenia Hernández Gutiérrez /Itzel Villegas Tapia/

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InfografíaRaquel Carvajal

Colaboradores María Eugenia Hernández /Cándido García Fonseca/Mauricio

Farrera/PricewaterhouseCoopers/ Miguel Ángel Díaz Leo/ René Liñero/ Carlos Vargas Hernández

Administrador Héctor Manuel Cruz Silva

Asistente Administrativo Ana Laura Jáuregui Leal

La nueva Llave de Negocios y EconomíaPeriodicidad Mensual. Número de Certificado de Reserva Otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor:

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11742. Número de Certificado de Circulación, Cobertura Geográfica y Estudio de Perfil del Lector: Romay Hermida y CJA S.C.

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Correos, al borde de la quiebra

Reforma FinancieraFortalezas y debilidadesBusca detonar el crédito empresarial y abrir puertas a más mexicanos al financiamiento formal

ÍNDICE

Pág. 22 ECONOMÍA

Cómo cuidar su identidad digitalPág. 44 rEDES SOCIAlES

Pág. 8Portada

Pág. 14 ECONOMÍA

http://revistanegociosyeconomia.blogspot.com

http://twitter.com/rev_negocios

Editorial Robles

Negocios & Economía en la Red

Riesgo finacieroPág. 30 ASESOrÍA

Reciclaje de neumáticosPág. 6 ECONEGOCIOS

Contrastes entre Pemex y Petrobras

Su meta es lograr cero emisiones en sus distintas plantas a nivel nacional

Reducir, reciclar y reutilizar es el concepto de negocio que la multinacional Unilever adoptó en el 2010 y que, dos años después, en el 2012, le permitió en México reducir a la mitad, en promedio, el impacto al ambiente de sus productos: 35 por ciento menos emisiones de CO2; 63 por ciento de ahorro de agua y 60 por ciento de reducción de residuos en sus procesos.

Fabio Prado, director general y presidente de Unilever Mé-xico, dijo que del 2011 al 2015 prevén una inversión de 500 mi-llones de dólares en innovación y nuevos negocios en México.

En la presentación de los resultados del Plan de Vida Sus-tentable Unilever 2012, el directivo informó que la empresa de productos de cuidado personal obtuvo el año pasado un crecimiento a nivel global de 10.5 por ciento. Aseguró que esto se logró a través de innovación en sus procesos de pro-ducción, elaboración de sus productos con materias primas sustentables y reducción de los residuos contaminantes.

Con esa estrategia, cumplió con la meta de cero emisiones de residuos en sus plantas de Naucalpan y Lerma, en el Esta-do de México, y de Cuernavaca, en Morelos, así como en las oficinas corporativas en el DF.

Unilever, con presencia en México desde 1960, estima que en julio próximo cumplirá con el objetivo de cero emi-siones en su planta de Tultitlán y en las unidades de negocio de Helados Holanda ubicadas en el país, dos años antes del objetivo planteado.

TOMADO DE: EL ECONOMISTA

Tiene un valor de 6,620 millones de dólares, de acuerdo con el ranking BrandZ de Millward Brown

Corona, de Grupo Modelo, se ubica como la marca más valiosa en Latinoamérica con un valor de 6 mil 620 millo-nes de dólares, de acuerdo al ranking BrandZ realizado por Millward Brown Optimor.

La consultora explica que el éxito de esta firma se de-be, además de las ventas y crecimiento a nivel mundial, al trabajo que ha realizado en la búsqueda de nuevos consu-midores y a la retención de los actuales mediante nuevas plataformas digitales y puntos de contacto.

Millward Brown Optimor destaca que Corona mantiene su posición como la cuarta marca de cerveza más valiosa del mundo, sólo por debajo de Bud Light, Budweiser y la holandesa Heineken.

Sin embargo, no es la única empresa mexicana que apare-ce en el ranking, pues Telcel se ubica en el segundo sitio en Latinoamérica, con un valor de 6,577 millones de dólares.

“El gigante mexicano de las telecomunicaciones resiste a los embates financieros y a pesar de perder 22 por ciento de su valor, consigue mantenerse como la segunda marca global más valiosa de Latinoamérica”, subraya la consultora.

Sin embargo, Telcel salió del top 100 de las marcas glo-bales más valiosas elaborado por la consultora, luego que el año pasado se ubicó en puesto 97 del ranking, con un valor de 8 mil 449 millones de dólares.

TOMADO DE: CNNEXPANSIÓN.COM

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EMPRESAS

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La firma reportó un aumento de 7.4 por ciento en el primer trimestre

Home Depot reportó resultados trimestrales mejores a los esperados y elevó su perspectiva de ventas y ganancias para todo el año, ya que la cadena de artículos para la refacción del hogar más grande del mundo se benefició de la floreciente recupera-ción en el mercado inmobiliario de Estados Unidos.

A pesar de un clima más frío de lo usual en muchas partes de Estados Unidos en el comienzo de la temporada de ventas de primavera, las ventas de Home Depot crecieron 7.4 por ciento a 19 mil 120 millones de dólares en el primer trimestre que fi-nalizó el 5 de mayo. Lo anterior superó la estimación promedio de los analistas de 18 mil 680 millones de dólares.

Cabe mencionar que en la desaceleración económica, las ventas de Home Depot en las tiendas establecidas cayeron más de 20 por ciento en mercados como Florida y California.

Sin embargo, durante los recientes trimestres, la compañía obtuvo un impulso debido a que los mercados inmobiliarios han repuntado en regiones en donde posee una fuerte presencia.

“En el primer trimestre, tuvimos un clima menos favorable en comparación con el año pasado, pero continuamos viendo un beneficio tras una recuperación del mercado inmobiliario”, dijo el presidente ejecutivo, Frank Blake.

Para el año, la compañía ahora estima ganancias de 3.52 dólares por acción, por encima de su perspectiva anterior de 3.37 dólares.TOMADO DE: CNNEXPANSIÓN.COM

La primavera sube ventas de

Ser sustentable

ahorra: la marca más valiosa de AL

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NEGOCIOS Y ECONOMÍA4

BREVES

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La marca ya no tendría la misma fuerza ni presencia que tuvo la compañía

El nombre de la marca de Mexicana de Aviación es un acti-vo que podría ser valioso para otras aerolíneas, en caso de que la firma sea declarada en quiebra; no obstante, analistas con-sultados alertan que la marca ya no tendría la misma fuerza ni presencia que tuvo la compañía en su mejor momento.

Si el Poder Judicial declara la quiebra formal de la compa-ñía, Mexicana de Aviación vendería sus activos para pagar a sus acreedores. La mayoría de sus activos son poco valiosos para su adquisición por parte de otras compañías, con excepción del nombre de su marca y su filial MRO (sujeto a otro concurso mercantil), la cual se dedica a dar mantenimiento a las aeronaves.

Gerardo Sánchez Henkel, extitular de la Unidad de Asuntos

Jurídicos de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, explicó que la marca de Mexicana de Aviación sólo sería valiosa para alguna otra aerolínea, pues dicha compañía podría ofrecer vuelos bajo el nombre de la extinta empresa.

Detalló que la marca por sí sola sería de poca utilidad para alguna compañía no relacionada con la industria de la aviación, pues sus capacidades para explotarla serían nulas porque no contaría con una concesión para operar vuelos.

Agregó que MRO sería otro activo valioso que adquirirían las empresas de aviación, pues cuenta con experiencia técnica en mantenimiento de aeronaves y prestigio internacional. “Es un activo muy especializado que no le caería mal a ninguna otra aerolínea”, sostuvo.

TOMADO DE: EL FINANCIERO

invierte 417 mdd en China

Es uno de los mercados con más crecimiento en el consumo de lácteos

La francesa Danone busca obtener una mayor tajada de uno de los mercados de más rápido crecimiento para el consumo de lácteos a través de la inversión de 325 mi-llones de euros (417 millones de dólares) en dos acuerdos con China Mengniu Dairy Co Ltd.

El mayor fabricante de yogur del mundo, con marcas como Actimel y Activia, estima que el mercado chino de yogur (valorado actualmente en 2 mil millones de euros en ventas anuales) se duplicará en los próximos cinco años.

Así, en la búsqueda de nuevos mercados ante el estan-camiento de Europa, Danone y sus rivales como Nestlé y Unilever, han encontrado dificultades para vender sus productos en China, el país más populoso del mundo, donde el mercado está dominado por firmas locales.

China es el cuarto mercado más grande para Danone después de Rusia, Francia y Estados Unidos, y contribuye con un 6 por ciento de sus ingresos totales.

En el mismo contexto, Danone es el más expuesto entre los grandes grupos productores de alimentos pro-cesados a la crisis de la zona euro, lo que ha intensificado los esfuerzos por encontrar nuevos mercados.


Firma contratos de licencia para vender medicamentos inhibidores de ácidos

La compañía farmacéutica Genomma Lab firmó un contrato de licencia para uso de la marca de medicamen-tos de libre venta Losec AMR, por 286 millones de pesos.

En información enviada a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), el laboratorio señaló que consolida su liderazgo en la categoría de inhibidores de ácidos, en la que participa con las marcas Genoprazol y Unigastrozol.

“La transacción asciende a 286 millones de pesos, lo cual representa un múltiplo de 4.2 veces ventas de los últimos 12 meses a marzo de 2013. Esta transacción se financió con líneas de crédito de largo plazo de la compañía”, afirmó.

En este sentido, destacó que Losec AMR es una de las marcas líderes en la categoría de inhibidores de ácidos, con más de 30 por ciento de participación de mercado a marzo de 2013, según IMS Health.


Podrían rematar el nombre de

amplia portafolio de medicamentos

La compañía tiene planes de ofrecer el servicio de mensajería instantánea BBM a otras plataformas

TORONTO. BlackBerry ya no lidera la vertiginosa e innovadora industria de teléfonos inteligentes pero la com-pañía, cuyos dispositivos con el concepto de correo elec-trónico en mano alguna vez revolucionaron al sector, ahora busca extender su influencia hacia los servicios móviles.

El cambio en el enfoque fue difícil de ignorar en la con-ferencia anual de Blackberry en Florida, incluso pese a los anuncios sobre un nuevo modelo de teléfono avanzado y los planes de la compañía de ofrecer el popular servicio de mensajería instantánea BlackBerry Messaging (BBM) a otras plataformas.

La compañía, cuya oferta BlackBerry Enterprise Service (BES) ha permitido por mucho tiempo a los clientes gestionar dispositivos Blackberry dentro de redes gubernamentales y corporativas, está ahora extendiendo esa característica para permitir a los clientes manejar dispositivos que no son de la marca Blackberry.

También está ofreciendo asegurar datos, independien-temente de qué dispositivos utilice el cliente.

“El anuncio más fascinante que hicieron es su estrategia de ofrecer una infraestructura segura a través de dispositi-vos y dispositivos seguros con los sistemas operativos iOS y Android además de los dispositivos de BlackBerry”, dijo Yaacov Cohen, jefa de Harmon.ie, una compañía que da a usuarios acceso a herramientas de colaboración corporativa.


Está en espera de información financiera de la compañía antes de adquirirla

Nueva York.- Dish Network Corp ha hablado con cuatro bancos para financiar la compra de Sprint Nextel Corp por 25 mil 500 millones de dólares, intensificando la guerra de ofertas con la compañía de telecomunicaciones japonesa SoftBank Corp.

Dish, liderada por su fundador, el multimillonario Charlie Ergen, está trabajando con Barclays Plc, Macquarie Group, Je-fferies y the Royal Bank of Canada para que la ayuden a finan-ciar cerca de 9 mil millones de dólares en deuda necesaria para la oferta, dijeron las fuentes.

El operador estadounidense de televisión por satélite todavía está ultimando los detalles y aún debe asignar el paquete finan-ciero que está siendo reunido por los bancos.

Sin embargo, Dish espera examinar la información financiera detallada de Sprint para poder realizar el “due diligence” en el tercer operador inalámbrico de Estados Unidos antes de asumir un compromiso firme de financiamiento.

Reuters informó la semana pasada que SoftBank Corp dijo a bancos que si financian la oferta de Dish por Sprint esto podría afectar sus posibilidades de asegurarse la participación en la esperada oferta pública de la compañía china de comercio elec-trónico Alibaba Group Holding Ltd.


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BREVES

En los primeros 10 lugares del ranking de Millward Brown hay 4 firmas tecnológicas

Las 3 marcas más valisoas del mundo pertenecen al área de tecnología: Apple, Google e IBM, según el ranking BrandZ Top 100 realizado por Millward Brown Optimor.

La ganadora es Apple, dedicada a diseñar y producir equipos electrónicos y software, así como el iPhone y el iPad. Su valor de marca según el ranking es de 185 mil 071 millones de dólares.

Le sigue en segundo lugar, la empresa Google con un valor de 113 mil 669 mdd, que además de contar con el bus-cador del mismo nombre, ofrece todo tipo de servicios para trabajo colaborativo, aplicaciones novedosas y el sistema

operativo Android, entre un largo etcétera.En el tercer lugar, con un valor de 112 mil 536 mdd se

encuentra IBM, dedicada a la fábrica de hardware y soft-ware para computadoras, así como a los servicios y con-sultoría empresarial.

Cabe destacar, que en los primeros 10 lugares de este ranking, hay 4 marcas tecnológicas (la cuarta es Micro-soft, con un valor de 69 mil 814 mdd) y 2 de telecomuni-caciones, lo que demuestra la importancia que se le está dando a estos sectores.

En conjunto, estas 3 empresas suman un valor de 411 mil 276 millones de dólares.


negocia préstamo para comprar busca extender

su influencia

Apple, la marca más valiosa del 2013

Reciclaje de llantas,

negocio millonaRio

EMPRESAS ECOnEgOCiOS

nEgOCiOS Y ECOnOMÍA6

En 2007, la empresa Recyhul fue pionera en México en reciclar neumáticos y aprovecharlos en elaboración de concreto

Yaremi escobar meza

A nivel nacional se generan 35 millones de llantas en desuso al año y nueve de cada diez terminan en los rellenos sanitarios,

tiraderos clandestinos, ríos y calles causando una severa contaminación.

No obstante, los neumáticos considerados inservibles representan una fuente de energía y pueden ser reutilizados. Basta decir que su contenido es 75 por ciento hule, 15 por ciento acero y el resto fibra textil.

El negocio del reciclaje de llantas genera al año ganancias superiores a los dos millones de dólares, con todo, son pocos los emprendedores que voltean a este nicho que ha sido aprovecha-do en su mayoría por las cementeras.

UNA GRAN IDEA DE NEGOCIO

Teniendo en mente lo anterior, en 2007 inicia operaciones en México la empresa Recyhul de-

dicada a reciclar llantas para elaborar concreto, canchas de futbol con pasto sintético, pistas de atletismo, adornos para el hogar, así como pisos para juegos infantiles.

Recyhul ha sido la primera firma en el país en reciclar llantas de desecho que son deposi-tadas en los tiraderos y agravan los problemas de contaminación, especialmente cuando son quemadas.

Uno de los puntos clave de Recyhul fue una alianza, en 2008 con la empresa llantera Goo-dyear, donde esta última se comprometía a re-cibir las unidades usadas en las instalaciones de su red de distribuidores y posteriormente llevarlas a las instalaciones de la planta de re-ciclado. Promoviendo así una cultura en pro del medio ambiente.

REUTILIZANDO

El reciclaje de las llantas envuelve muchas opcio-nes. Como el granulado que se obtiene trituran-do los neumáticos hasta reducirlos a pequeños pedazos de hule que se emplean en el concreto como arena e incluso se forman bolitas de cau-cho para construir autopistas.

Reciclaje de llantas,

negocio millonaRio

Los neumáticos considerados inservibles representan una fuente generadora de energía y pueden ser reutilizados


ECONEGOCIOS

También se produce nylon y fibras de acero.Otros usos abarcan: láminas de suela para

calzado rudo, elaboración de tapetes tejidos con tiras de llantas, macetas, mangueras y ca-mas en los establos.

También se utilizan para anclar lonas que sirven para proteger el alimento de los anima-les, loseta para pisos, construcción de muros sólido, uniéndolos con varilla.

Puede ser aprovechado para la pavimenta-ción de avenidas y carreteras, ya que la arena plástica obtenida de la trituración de la llanta mezclada con pavimentos, da como resultados concretos de alta resistencia. También para formar bordes en las carreteras.

CONSEJOS A EMPRENDEDORES

Así como Recyhul, es posible iniciar un nego-cio de reciclaje de neumáticos y ganar dinero a partir de nuevas tendencias y tecnologías.

El primer paso es ubicar proveedores con-fiables o neumáticos desechados. Después, llevar a cabo una investigación de mercado pa-ra el estado donde se encontrará la empresa, consiguiendo precios de las compañías que se dedican al desecho de neumáticos.

Se deben identificar a los clientes potencia-les para productos de neumáticos reciclados, de acuerdo con la investigación de mercado inicial.

Es aconsejable especializarse en principio en el uso del producto reciclado como reemplazo o complemento de uno ya existente.

Será necesario buscar el equipo necesario para la separación de neumáticos y cualquier equipo adicional para las operaciones de tritu-ración, destrucción o moldeado.

Por último, investigar mercados adicionales para los productos y sub productos que se hagan con neumáticos. Por ejemplo, las tiras pueden reciclarse como tapetes de piso, superficies para salas de juegos o accesorios moldedados y muebles para el patio. Cada uno de estos pro-ductos requieren un equipo diferente para su fabricación.


ECONOMÍAPAÍS

A través de 13 decretos se pretende detonar el crédito empresarial e inclementar la competitividad de los servicios bancarios

MARIA EUGENIA HERNÁNDEZ GUTIÉRREZANALISTA [email protected]

Twitter:@MUJERDEVERACRUZ

Finalmente después de dirimirse los pro-blemas entre los partidos políticos inte-grantes del Pacto por México, el borrador

de la reforma financiera, que consta de 13 de-cretos y modificaciones a 34 distintas leyes se turnó para su análisis y discusión a la Comisión Permanente del Congreso Legislativo.

En su elaboración participaron instituciones como la Secretaría de Hacienda, la Asociación de Bancos de México, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y organismos cúpula del sector privado.

Y así, en cada uno de los borradores de los 13 decretos se busca dar a la industria mayor competitividad, detonar el crédito empresa-rial e incluir un mayor número de mexicanos al sistema financiero formal.

Para el sector empresarial, incrementar la competitividad de los servicios de la banca y el número de instituciones financieras que

operan en el país es impostergable pues “del otorgamiento de crédito de manera eficiente y puntual dependerá el éxito de las reformas estructurales que se están logrando en el país”.

REDUCIR GARANTÍASPARA CRÉDITOS PyME

Un reporte de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex), se refiere al proyecto como una vía para impulsar el creci-miento del país, sumándose a las reformas ya aprobadas, laboral, educativa y de telecomu-nicaciones.

Y es que, afirma, “de poco nos sirve hoy con-tar con una banca sana y bien capitalizada, si el financiamiento al sector privado como porcen-taje del Producto Interno Bruto (PIB) se man-tiene en los niveles más bajos a nivel mundial”.

Cifras de la Secretaría de Hacienda y Cré-dito Público (SHCP) muestran que durante los últimos años el sistema financiero mexicano ha canalizado recursos al desarrollo empresarial por poco más del 25 por ciento del PIB del país.

Lo anterior contrasta con países de la región, como Chile, donde alcanza el 50 por ciento o Brasil donde el financiamiento al sector privado es cercano al 100 por ciento del PIB.

Por ello, el sector privado avala cambios en el marco legal para simplificar las garantías bajo las cuales prestan los bancos a empresas en expansión, brindando más certidumbre y

RefoRma financieRa

lista paRa su análisis

EN LA OPINIÓN DE


RefoRma financieRa

lista paRa su análisis

reducción de su riesgo, lo que a su vez disminui-ría los costos operativos y el precio del crédito.

Básicamente la propuesta es facilitar el ac-ceso al crédito bancario a las micro, pequeñas y medianas empresas innovadoras y de alto impac-to, a través de un Fondo Nacional de Garantías fondeado con el 10 por ciento de los recursos federales otorgados al Fondo PyMe.

Como ya se sabe a partir de este año, dicho Fondo lo administra el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM), por lo que Copar-mex sugiere que sea el mismo Instituto el encar-gado de asignar los recursos de forma sectorial.

Pide, además, que la banca de desarrollo conformada por Nacional Financiera, Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, Banco Nacional del Comercio Exterior, Sociedad Hi-potecaria Federal, Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros y el Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada; otorgue más apoyo a las Pymes, “como prioridad estratégica para la competitividad del país, y el desarrollo y la multiplicación de las empresas de alto im-pacto en México”.

La COPARMEX agrega que a los empre-sarios les corresponde generar empresas inno-vadoras, competitivas y con responsabilidad social, con una oferta de calidad para atender el gran mercado interno que hoy existe y que deben de construir.


PAÍS

“Ningún gobierno puede hacer esto por no-sotros. Somos nosotros los que debemos de hacerlo”, afirma el organismo.

IMPULSO AL BURÓDE CRÉDITO UNIVERSAL

De particular interés para la Comisión Nacio-nal Bancaria y de Valores, es que se suscite la consolidación de las bases de datos de las dos Sociedades de Información Crediticia que ope-ran en el país para conformar un solo Buró de Crédito Universal.

Se cree que este cambio facilitaría el análisis global del comportamiento de los acreditados, si en un solo registro se incluyesen los índices de morosidad en áreas, como consumo de energía eléctrica, renta, teléfono, agua y otros servicios adicionales al financiamiento bancario, que hasta ahora no se consideran en la gestión de nuevos créditos.

Una de las dos Sociedades de Información Crediticia en el país es la empresa “Buró de Crédito” que comprende más del 90 por cien-to de los acreditados activos, comprende más de 230 millones de créditos activos de más de 70 millones de personas que obtuvieron uno o más financiamientos.

La otra sociedad crediticia es “Círculo de Crédito” que inició operaciones en 2006 con el auspicio de Grupo Salinas para servir las ba-ses de datos de clientes de las tiendas Elektra, Salinas y Rocha, Coppel, Famsa, entre otras.

La creación de un Buró de Crédito “Uni-versal”, facilitaría el análisis sobre el nivel de endeudamiento, capacidad real de pago e in-gresos de una persona, para evitar el sobre en-deudamiento y poder acelerar la colocación y profundización del crédito en todo el territo-rio nacional.

Según analistas bancarios actualmente exis-ten discrepancias entre los datos obtenidos por ambas instituciones.

Se dice que los clientes de Círculo de Cré-dito son evaluados con salvedades, sin revisar

El sector privado avala cambios para simplificar las garantías bajo las

cuales prestan los bancos a empresas en expansión

PAÍS


si tienen adeudos pendientes con tarjetas de crédito bancarias, y lo más importante, que los créditos que les conceden no se reportan en la base de Buró de Crédito que sigue parámetros internacionales de evaluación.

La unificación de criterios y la creación de una nueva legislación que obligue a las tiendas departamentales a evaluar y a reportar veraz-mente la capacidad crediticia de los clientes evitaría el sobreendeudamiento. Además, re-duciría los niveles de moratoria que registran las financieras administradas por “holdings” de grupos comerciales que, por su reciente crea-ción, no están contempladas por la Ley de Ins-tituciones de Crédito.

CAMBIOS EN LAS SOFOM

La iniciativa de reforma intenta conceder ma-yores facultades a la Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de las Instituciones Financieras (Condusef).

El nuevo marco legal acabaría con el vacío regulatorio que existe en las sociedades finan-cieras de objeto múltiple (Sofom), un sector que ha sido centro de debate por el rápido cre-cimiento que registró durante los dos sexenios anteriores y por la baja supervisión que reciben (Negocios&Economía Diciembre 2012).

Cabe señalar que las Sofom N.R. y las finan-cieras de tiendas departamentales no están su-jetas a la regulación vigente, porque surgieron de manera extraordinaria bajo el auspicio de la Ley de Ahorro y Crédito Popular impulsada en el sexenio de Vicente Fox, en tanto que el marco jurídico vigente data de 1990, cuando aún no existían dichas empresas.

Es por ello que a pesar de las constantes denuncias y fraudes cometidos por algunas fi-nancieras en Estados como Veracruz y Oaxaca, hasta hoy ha sido prácticamente imposible la intervención de las autoridades para impedir o

sancionar que incurran en operaciones indebi-das. Tales como otorgar pequeños préstamos a personas sin capacidad de pago, condicionán-dolos a la entrega de garantías inmobiliarias; o la captación de recursos en moneda nacional o en divisas extranjeras de dudosa procedencia para operaciones de ahorro y transferencias de efectivo.

La iniciativa promueve modificar la Ley para la Transparencia y Ordenamiento de los Servi-cios Financieros para que el sector de ahorro y crédito popular adquiera la figura de “corres-ponsal” semejante al que ya operan farmacias y tiendas de conveniencia que reciben pagos de servicios básicos e incluso de tarjetas de crédito.

La creación de un Buró de Crédito “Universal”, facilitaría el análisis sobre el nivel de endeudamiento y capacidad real de pago


PAÍS

TRASPASO DE CRÉDITOSENTRE BANCOSSe difunde que para “aumentar la competi-tividad del sistema financiero mexicano”, la nueva ley permitirá a los usuarios de créditos al consumo (tarjetas de crédito, créditos de nómina y personales) moverse de un banco a otro, cuando no estén a gusto con el servicio que reciben, en tan sólo 3 días hábiles, y con el mínimo de requisitos.

La iniciativa plantea fomentar la movilidad bancaria de los usuarios de servicios financieros, por lo que se permitirá que los clientes que así lo deseen transfieran sus créditos al consumo a otra entidad financiera, que se encargará de dar por terminados los contratos respectivos que permitan la movilidad de las operaciones objeto de la transferencia.

Otro cambio que se menciona en “bene-ficio del cliente” es elevar a ley la prohibición para que las entidades financieras condicionen la contratación de operaciones o servicios fi-nancieros, a la contratación de otra operación o servicio, como seguros o inversiones en fon-dos bursátiles, conocido como ventas atadas, de hacerlo serán objeto de sanciones.En el marco de la Convención de la Asociación de Bancos de México se divulgó que la reforma buscará impulsar la competitividad y el crédi-to bancario a través de normas que permitan

mayor seguridad al sector.

CREACIÓN DE TRIBUNALES ESPECIALIZADOS

Se pretende que los bancos puedan recupe-rar sus préstamos al reducir la duración de los concursos mercantiles, lo cual ayudará a pro-teger los activos de los acreedores y evitar que jueces alarguen procesos.

De manera particular se enmarca la nece-sidad de adecuar los prolongados juicios por controversias mercantiles que actualmente se inician en tribunales locales y, ante la ambigüe-dad legislativa existente, terminan desarrollán-dose en tribunales federales, lo que repercute en procesos de hasta 5 años.

Un concurso mercantil es un recurso legal que inicia cuando una empresa o persona físi-ca se declara insolvente para hacer frente a sus deudas y entra en un esquema de reestructu-ración y de liquidación ordenada de sus bienes.

La Asociación de Bancos de México promo-vió la inclusión en el proyecto de reforma, la creación de juzgados especializados en materia mercantil “para hacer más eficiente el marco institucional y lograr que la recuperación de activos depositados en garantía de créditos sea rápida y eficaz”.

El mejor ejemplo del impacto que tendría la nueva ley lo representa la aerolínea Mexicana

PAÍS


La propuesta es facilitar el acceso al crédito bancario a las micro, pequeñas y medianas empresas innovadoras y de alto impacto, a través de un Fondo Nacional de Garantías

de Aviación, cuyo concurso mercantil se ha extendido por varios años mediante prórro-gas y amparos.

En un nuevo esquema, como el propuesto, un dictamen elaborado por cualquier auditor externo avalaría las condiciones que derivaron en el incumplimiento del pago de sus obliga-ciones y limitaría a sólo 30 días el plazo para detener la ejecución de garantías por parte de los acreedores.

Con la información dada a conocer sobre el contenido de la iniciativa, las reacciones son diversas. Los banqueros y oficiales del gobier-no no se cansan en señalar que “esta reforma no es peligrosa, como pudiera ser la fiscal o la energética, si no que es para un sistema finan-ciero que no está cumpliendo con su papel y es una buena ley”.

Mientras que para defensores de derechos humanos, organizaciones sociales y consultores privados; algunos apartados del proyecto son contrarios al sentido de la palabra “crédito” que en su origen significa entre otras cosas, confiar o tener confianza, considerando que “admite por anticipado que los bancos no confíen en sus clientes”.

La Doctora Norma Estela Pimentel, Aca-démica e Investigadora de Derecho Fiscal y Empresarial expresa que la nueva legislación para el sistema financiero no debe impulsar solamente un agresivo programa para la ex-pansión del crédito empresarial, ni aumentar la bancarización mediante la captación masiva de clientes, sino también promover la cultura financiera y perfeccionar los esquemas de ges-tión de riesgo de crédito y análisis financiero que realizan los bancos.

“Desafortunadamente en México ha exis-tido poca cultura financiera, lo que ha oca-sionado que cuando en las plazas bancarias se flexibilizan las políticas de crédito, se presenta el fenómeno de la “plastificación” mediante tarjetas que se otorgan sin estudiar de manera adecuada la capacidad de pago y de endeuda-miento de los usuarios”, señala la especialista.

Cabe añadir que mientras que en países euro-peos, las políticas de competitividad financiera se dictan para perfeccionar las herramientas de gestión de crédito y se crean leyes para regular el sobre-endeudamiento y castigar la manipulación operativa de los productos financieros; en Mé-xico, los bancos sólo pugnan por endurecer los instrumentos de cobranza e imputar como único responsable de los problemas de morosidad al cliente por no tener “responsabilidad financiera”.

Considerando que para un banco todas las deudas son “igua-les” y que al otorgar créditos persi-guen el lucro y no la asistencia social, resulta primordial que la discusión de la reforma financiera también elimi-ne las tácticas que realizan ejecutivos y promotores a sueldo con base en comisiones, para cumplir las altas cuotas de colocación de productos de crédito al consumo.

Esta es la tarea que durante los debates pro-clamarán las organizaciones sociales y algu-nos legisladores que en verdad se preocupan por cumplir la responsabilidad de servir a los electores.


ECONOMÍAPAÍS

Para este año los planes de salvamento incluyen la implementación de un nuevo programa de reestructuración de rutas de reparto, revisión de tarifas e incorporación de nuevas tecnologías en la paraestatal

MARIA EUGENIA HERNÁNDEZ GUTIÉRREZANALISTA [email protected]


El Servicio Postal Mexicano (SEPOMEX) es, probablemente, el mejor ejemplo la falta de continuidad de los proyectos

oficiales, viendo afectado sus operaciones y

Correos,al borde

de la quiebra

EN LA OPINIÓN DE


Correos,al borde

de la quiebra

obstaculizado su desarrollo y modernización.Y es que una de las características que más

identifica a la administración pública mexica-na es la falta de continuidad de planes de go-bierno por razones de cambio sexenal. Cada nuevo gobierno impone su agenda y establece sus prioridades desmantelando cualquier pro-grama del anterior, aunque haya sido del mismo partido político.

A pesar de que se destinan considerables sumas al periodo oficial de transición; cada vez que inicia un mandato, se cancelan iniciativas y proyectos en todos los niveles de gobierno, sin importar el monto de las inversiones pre-vistas, ni tampoco los problemas y retrocesos que ocasionan a las entidades paraestatales, organismos descentralizados y ni que decir a usuarios de los servicios públicos.

Esta ha sido la difícil situación que desde su creación ha sufrido SEPOMEX, cuyas fun-ciones al ser consideradas en la carta magna “estratégicas para el desarrollo del país” son “facultad exclusiva” del Estado.

UNA HISTORIADE REFORMAS

El correo en México es una institución de gran arraigo. A lo largo de su historia, ha participado en la transformación de los sistemas de comu-nicación del país.

Fue un componente, en el proceso de cons-trucción de la nación y el Estado junto con el ferrocarril, los caminos y carreteras y la aviación. En muchas localidades, el correo ha sido la cara del Estado y los carteros la imagen del servidor público más cercano y un oficio transmitido en las familias de generación en generación.

Según el Instituto de Investigaciones Jurídi-cas de la UNAM, el correo de mensajes existió desde la época prehispánica. Durante el imperio azteca los “painanis” (corredores veloces) eran guerreros educados para llevar mensajes urgen-tes entre los ejércitos en campaña y en tiempos de paz a la Gran Tenochtitlán.

Los ancestros de los carteros actuales eran atletas profesionales que tenían un código de conducta para preservar la veracidad de la noti-cia y corrían por rutas específicas dotadas con albergues donde descansaban para informar los pormenores de las batallas vía oral o mediante escritos pictográficos.

Fueron ellos quienes informaron al empe-rador Moctezuma del primer avistamiento de las fragatas españolas en 1518. Ya en la Nueva España las ordenanzas de correos crearon el

oficio de repartidor de cartas a domicilio y sus obligaciones también incluían anotar cambios de domicilio, indagar los nuevos y dejar las car-tas en manos del destinatario.

En el México Independiente, el servicio pos-tal se organizó en la Secretaría de Estado y del Despacho Universal de Interiores y Exteriores donde operó hasta que fue pasado a manos de la Secretaría de Hacienda en 1821.

A fines del siglo XIX, el gobierno de Porfirio Díaz, celebró la primera convención postal con los Estados Unidos para regular los servicios de correspondencia entre ambos países, poste-riormente se creó el primer Código Postal de los Estados Unidos Mexicanos.

A partir de entonces se le consideró un servi-cio público y nuevamente se desincorporó para formar parte de la recién creada Secretaría de Comunicaciones y Obras Públicas.

En aquel tiempo, el correo mexicano movía anualmente poco más de 130 millones de piezas, contaba con un presupuesto de casi un millón y medio de pesos y mil 742 oficinas en todo el territorio nacional.

Durante la época revolucionaria el servicio postal sufrió constantes cambios de estructu-ra y de nombre. De un día para otro, conforme cambiaban los mandos militares, pasaba de ser una Dirección a una Administración General y varios estados imprimieron sus propios tim-bres postales.

Según los archivos históricos de SEPOMEX, fue durante el régimen del presidente Venustia-no Carranza que se realizó la primera entrega postal aérea tras el traslado de una valija de correspondencia desde el Estado de Hidalgo a la Ciudad de México.

En 1934, el general Lázaro Cárdenas ordenó otra reestructuración del servicio postal dan-do origen a la Dirección General de Correos y Telégrafos que no duró ni diez años pues nue-vamente a la llegada al poder el presidente Ma-nuel Ávila Camacho decretó definitivamente la separación de ambas Direcciones.

Durante el régimen del presidente Venustiano Carranza se realizó la primera entrega postal aérea tras el traslado de una valija de correspondencia desde el Estado de Hidalgo a la Ciudad de México


PAÍS

En el mandato de Miguel Alemán el servi-cio postal contribuyó a la estrategia oficial de protección del aparato productivo nacional vir-tualmente aislado de la competencia externa y enfocado a la sustitución de exportaciones con productos nacionales.

Casi al término del sexenio, el gobierno or-denó un plan de modernización que incluyó la renovación de instalaciones y nuevo equipo, mejorando notablemente el aspecto general de las oficinas postales. Por esa época se emitió por primera vez una estampilla dedicada al cartero.

Por su parte, el presidente Adolfo Ruiz Cor-tines también reformó la Ley de Vías Generales de Comunicación y reestructuró la Dirección General de Correos.

Adolfo López Mateos reformó la Ley de Se-

cretarías y Departamentos de Estado y creó dos nuevas la de Comunicaciones y Transportes, donde ubicó la Dirección General de Correos, y la de Obras Públicas.

En el sexenio de Gustavo Díaz Ordaz, se creó el Programa de Correos para “analizar el mercado, las operaciones y la administración postal del país”; y posteriormente Luis Echeve-rría para redistribuir las funciones del servicio creó la Oficina de Modernización Postal y el Departamento de Emisiones Postales. El go-bierno sucesor de José López Portillo inició la “desconcentración administrativa de correos” y creó nueve gerencias postales regionales.

Finalmente llegamos al decreto del presi-dente Miguel de la Madrid por el que se creó el organismo descentralizado con personali-dad jurídica y patrimonio propio que implicó también el cambio de nombre a SEPOMEX y reemplazó las nueve oficinas regionales del an-terior sexenio por 31 gerencias postales estatales.

HACIENDO FRENTE A LAGLOBALIZACIÓN NEOLIBERAL

Al pasar a formar parte de la administración pública paraestatal, el organismo recibió cier-tos niveles de autonomía para gestionar recur-sos e implementar decisiones para mejorar su rentabilidad.

Durante el mandato Salinista se abrió el mercado postal a poderosas

firmas de paquetería y mensajería extranjeras, y también iniciaron los

servicios de internet que cambiaron radicalmente los hábitos de

comunicación entre la población.

Según datos de SEPOMEX, el año pasado la empresa tuvo ingresos de 3 mil 602 millones y gastos superiores a 5 mil millones.

PAÍS


En el sexenio de Carlos Salinas el neolibe-ralismo arrancó en México con la ruptura del modelo que prevaleció desde la era posrevo-lucionaria consistente en una política estatal centrada en el crecimiento económico, en la sustitución de importaciones y en la promo-ción del desarrollo hacia el interior con una economía mixta.

Durante el mandato Salinista se abrió el mer-cado postal a poderosas firmas de paquetería y mensajería extranjeras, y también iniciaron los servicios de internet que empezaron a cam-biar radicalmente los hábitos de comunicación entre la población.

SEPOMEX, como la mayoría de las em-presas paraestatales de la época, no contó con sistemas, tecnología ni con una administra-ción adecuada. Prueba de ello fue que ante la entrada de nuevos competidores, rápidamente se agudizaron las deficiencias estructurales operativas y financieras que amenazaron con la desaparición del organismo.

El gobierno de Ernesto Zedillo no atendió las necesidades tecnológicas de la paraestatal y en cambio creó otra empresa: Mexpost, co-mo modalidad de correspondencia acelerada que pretendía dar respuesta a la competencia planteada por las empresas privadas Fedex, UPS y Estafeta.

La fase más aguda de la crisis financiera de SEPOMEX se presentó en el gobierno del presi-dente Vicente Fox. Durante su administración, con base en una estrategia de “racionalización de la infraestructura” con el objetivo de dismi-nuir costos y evitar duplicidades con Telecom, la empresa registró un recorte presupuestal su-perior al 12 por ciento que redujo el número de sucursales de correos en todo el país, pasando de 32 mil a 18 mil durante el sexenio.

SITUACIÓN ACTUALDE CORREOS

A su llegada, la administración de Felipe Calderón lanzó un Plan de Modernización para “revivir a la empresa” que incluyó la creación de la marca Correos de México, una flotilla de 700 vehículos, nuevo logotipo y coloridos uniformes para el personal.

Calderón ofreció que al finalizar su sexenio la empresa sería autofinanciable, competitiva y que ofrecería servicios financieros, de tele-comunicaciones e Internet de banda ancha en todas las sucursales del país. Sin embargo, nada de lo anterior se logró.

En diciembre, con la entrada del nuevo go-bierno, inició el análisis correspondiente so-bre la dramática pérdida de competitividad y situación actual de SEPOMEX.

Sepomex obtuvo el año pasado las peores calificaciones de su historia en cuanto a la calidad del servicio y en el tiempo de entrega, muy por debajo, de las empresas de mensajería privadas

SEPOMEX planea consolidarse en el mercado de la mensajería y paquetería, para lo cual busca aprovechar el rápido crecimiento del comercio electrónico.


PAÍS

De acuerdo a la Auditoría Superior de la Federación, la empresa obtuvo el año pasa-do las peores calificaciones de su historia en cuanto a la calidad del servicio y en el tiempo de entrega, muy por debajo, de las empresas de mensajería privadas.

Por su parte, la SCT anunció que durante el 2012, el número de piezas postales enviadas por el servicio internacional cayó alrededor de 10 por ciento, mientras que la entrega de piezas en el territorio nacional se redujo 19 por cien-to. En otras palabras, los carteros dejaron de entregar más de 80 mil piezas por día.

Otro dato interesante que difundió el go-bierno entrante, fue que mientras el servicio postal de Estados Unidos mueve anualmen-te 260 piezas por habitante, el mexicano sólo mueve 7 piezas por habitante al año, principal-mente por los prolongados periodos de entrega, según explicó.

Nuevamente se abordó el déficit financie-ro de la empresa. De acuerdo a los estudios, a pesar que hay un mercado importante y que los servicios de mensajería y paquetería en el país registran crecimientos superiores al 10 por ciento cada año.

Entre 2008 y 2012, las transferencias o subsidios federales que recibió la paraesta-tal aumentaron 244 por ciento, hasta llegar a mil 308 millones de pesos. Según datos de SEPOMEX, el año pasado la empresa tuvo ingresos de 3 mil 602 millones y gastos supe-riores a 5 mil millones.

Analistas del sector explican que este sub-

sidio beneficia a grandes corporativos e ins-tituciones bancarias que por su bajo precio utilizan el servicio de “Franqueo y Porte Pa-gado” para la distribución de estados de cuenta y promociones y que representan la principal fuente de ingresos de SEPOMEX. Entre estas firmas se mencionan Telmex, Banamex, Me-gacable y otras.

Al parecer Yuriria Mascott Pérez, quien el abril fue nombrada como nueva directora del servicio postal por el presidente Peña, tendrá que tomar decisiones difíciles, pues otro de los problemas que arrastra la empresa es el elevado costo de la nómina.

Con poco más de 19 mil empleados acumula pasivos, mientras que otros competidores co-mo DHL, que opera con 5 mil empleados en México, obtiene ingresos brutos superiores a 300 millones de dólares al año.

Al tomar posesión del cargo la licenciada Mascott declaró que este año se implementa-rá un nuevo programa de reestructuración de rutas de reparto, revisión de tarifas e incorpo-ración de nuevas tecnologías en la paraestatal.

Entre las medidas implementadas para el rediseño de rutas destaca la aplicación de códi-gos de colores para ordenar la correspondencia según su destino en los centros de distribución, y la entrega de lectores portátiles para el rastreo de piezas postales en sustitución del papeleo que actualmente utilizan.

En una primera etapa solo nueve mil carte-ros recibieron los equipos, el resto tendrá que esperar hasta que se realice la nueva licitación de proveedores.

Mascott indicó que algunas tarifas, como los envíos express de Mexpost y la correspon-dencia internacional, ya fueron actualizadas para reflejar el efecto de la inflación del 2009 a la fecha.

Por último dijo que SEPOMEX planea consolidarse en el mercado de la mensajería y paquetería, para lo cual busca aprovechar el rápido crecimiento del comercio electrónico. Cabe destacar que esta fue la estrategia que salvo al US Postal Service de sucumbir ante el arribo de internet.

Pero la pregunta inevitable es ¿alcanzarán los seis años del sexenio para salvar de la ban-carrota a SEPOMEX?

Esperemos que sí, o de lo contrario se se-guirán sumando los fracasos a la historia de la empresa que, dicho sea de paso, la financia-mos con nuestros impuestos los contribuyen-tes mexicanos.

Movimiento de correspondenciapor habitante

País Piezas por habitante

Francia

Estados Unidos

Alemania

Brasil

Chile

México

290

260

259

46,8

17,9

7

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ECONOMÍAPAÍS

Los errores de la mexicana contra los aciertos de la brasileña

MARIA EUGENIAHERNÁNDEZ GUTIÉRREZANALISTA [email protected]


En vísperas que se pre-sente la iniciativa de reforma energética,

en el Congreso de la Unión, circulan diversos estudios comparativos entre Petróleos Mexicanos y Petroleo Brasileiro SA, o Petrobras.

La razón es que se ha planteado como una posibilidad el que ambas empresas tengan un acuerdo o convenio de colaboración. La ex-pectación crece entonces, debido al éxito de la sudamericana, el cual pudiera ser replicado en la paraestatal de México.

Los artículos elaborados por instituciones académicas y analistas privados evalúan todas las áreas de negocio en las que participan co-mo: exploración y producción, perforación, refinación, exportación, financiamiento, así como las relaciones laborales y las estrategias de desarrollo de capital humano que han seguido ambas compañías.

En varios estudios, Pemex figura como un elefante rezagado en la suma de fracasos e in-eficiencias, entre ellos la acelerada caída de la producción del yacimiento Cantarell, los po-bres resultados obtenidos en Chicontepec y la trágica demora para terminar la reconversión de la refinería de Minatitlán, por citar algunos.

Mientras, Petrobras reluce con un futuro prometedor, al ser considerada entre los líderes mundiales en exploración y producción de cru-do en aguas profundas. De hecho, en la última década ha realizado descubrimientos significa-tivos de reservas que sitúan a Brasil como una de las regiones petroleras más prometedoras del siglo XXI.

contrastes entre

y

EN LA OPINIÓN DE


contrastes entre

“Antes de que Pemex pueda asociarse con la petrolera brasileña Petrobras, tendrán que ordenar a la compañía, mejorar sus controles y darle viabilidad”Grupo Financiero Barclays


PAÍS

ABUNDANCIA Y ESCASEZ

De acuerdo a un análisis del Centro de Estu-dios Económicos del Sector Privado (CEESP), históricamente, Pemex y Petrobras comparten el mismo origen: ambas fueron creadas por el gobierno con el propósito de explotar los re-cursos petroleros de su país.

No obstante, en México, antes de la creación

de Pemex, ya operaban diversas compañías pe-troleras extranjeras, mientras que en Brasil se realizaban excavaciones sin éxito.

A diferencia de los abundantes yacimien-tos que en las primeras décadas del siglo XX ubicaron a México como el segundo productor mundial de petróleo y en 1938, después de ex-propiar y nacionalizar la industria, convirtieron a Pemex en un monopolio estatal para explotar la riqueza de la nación.

Mientras tanto, en Brasil la escasez de com-bustible fue el detonante para que el gobier-no brasileño planificara adquirir tecnología y buscar hidrocarburos en lugares cada vez más inhóspitos de su territorio.

Se comenta que cuando el presidente Ge-tulio Vargas fundó Petrobras en 1953, bajo el lema “O petróleo tem que ser nosso”, invocó un nacionalismo hipotético, cuyo valor dependía de que se encontraran reservas petroleras que Brasil no tenía entonces, ni tendría por varias décadas más.

En PEMEX, la “herencia de plazas” está acordada en el contrato colectivo

de trabajo, En Brasil, los aspirantes deben asistir por varios meses a

la Universidad Petrobras antes de comenzar a trabajar

PAÍS


En los años setenta, frente a la crisis energé-tica que disparó los precios del petróleo a nivel mundial, en México el presidente José López Portillo, dijo al país “preparémonos para ad-ministrar la riqueza derivada del petróleo”. En Brasil, el gobierno lanzó el Plan Nacional de Desarrollo II, que ordenó invertir fuertes sumas en exploración y en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, para tratar de reducir la importación de hidrocarburos.

En esa misma época, México arrancó la producción comercial en los yacimientos de Chiapas-Tabasco y despuntó en 1979 con las primeras exportaciones procedentes del cam-po de Cantarell, que no sólo dio grandiosos volúmenes, sino que además el yacimiento tuvo condiciones que facilitaron la extracción fácil y barata de petróleo crudo.

A pesar de la bonanza, los enormes ingresos obtenidos por las exportaciones petroleras du-rante más de veinte años, no se utilizaron para reinvertir en el mantenimiento de las instala-ciones de Pemex, ni en mejorar sus operaciones.

“Sistemáticamente, el gobierno mexicano minimizó los problemas ocasionados por su retraso tecnológico, exageró las cifras sobre el volumen de las reservas del país y evadió in-vertir en la modernización de la paraestatal”, señala el CEESP.

Con el desarrollo de tecnología, las petro-leras de muchos países han encontrado que la producción de crudo aumenta, principalmente por la aplicación de tecnologías más novedosas como la exploración en aguas profundas y en yacimientos no convencionales.

En contraste, la falta de inversión en Pe-mex, sumado al agotamiento de yacimientos tradicionales en el país, provocó la reducción significativa de la producción petrolera nacio-nal y la pérdida de la supremacía que alguna vez ostentó en el mercado mundial.

En las últimas dos décadas, las reservas pro-badas de petróleo (RPP) de México cayeron al lugar 18 a nivel mundial, después de ocupar la posición 7 entre las petroleras más grandes del mundo en 1989.

En marzo pasado, al conmemorar el 75 ani-versario de la expropiación de la industria, el presidente Enrique Peña Nieto reveló que las RPP aumentaron ligeramente a principios de 2013 en comparación con el año anterior a 13 mil900 millones de barriles.

Por su parte, Brasil es el país que más ha in-crementado sus reservas probadas de petróleo,

más de 600 por ciento. Así, pasó de 2 mil 200 millones de barriles en 1989 a 16 mil 400 mi-llones de barriles al final del 2012, según cifras de la National Petroleum, Natural Gas and Biofuels Agency (ANP), Society of Petroleum Engineers (SPE), and Securities and Exchan-ge Commission (SEC) de los Estados Unidos.

GESTIÓN FINANCIERA

La principal diferencia entre Pemex y Petrobras se presentó en 1997, cuando el gobierno brasi-leño finalizó su monopolio sobre el petróleo y permitió la entrada de la iniciativa privada para transformarla en una compañía parcialmente pública, con participación privada nacional y extranjera.


PAÍS

Las diferentes trayectorias que ambas pe-troleras han seguido a lo largo de los años son consecuencia de la exclusividad constitucional por parte del Estado mexicano para ejercer un poder monopólico sobre la explotación del pe-tróleo a través de Pemex. También, del enfoque de apertura y liberalización empleado por el gobierno brasileño que alentó una adminis-tración sustentada en criterios de eficiencia y rentabilidad en Petrobras.

Para algunos, los desórdenes financieros de Pemex básicamente se deben a que su lógica no ha sido empresarial, ni se ha enfocado a buscar la eficiencia o la innovación, sino que sólo se ha encauzado para actuar como el primer provee-dor de recursos para el gasto corriente del país.

Pemex provee la tercera parte del presu-puesto de ingresos del gobierno federal y só-lo emplea el 10 por ciento de sus ingresos por ventas en inversión productiva, mientras que Petrobras reinvierte cerca del 40 por ciento de sus ingresos en su operación porque el Estado brasileño no depende significativamente de los ingresos petroleros.

Otro punto que se destaca es el marco ju-rídico de co-gobernabilidad entre el gobierno y el movimiento obrero mexicano que Pemex mantiene desde su creación y que fue plasma-do en el decreto presidencial de su fundación.

Cabe recordar que entre las justificaciones políticas que utilizó el gobierno de Lázaro Cár-

denas para ejecutar la expropiación petrolera en 1938, se encontró la necesidad de resolver el conflicto que existía entre el ya poderoso sindicato nacional de trabajadores petroleros y las empresas extranjeras.

Por su parte, el crecimiento reciente de Pe-trobras no estuvo ligado a la trayectoria del movimiento obrero brasileño. La Federação Única dos Petroleiros do Brasil (FUP) nació en 1993 como resultado de una reforma del movi-miento sindical petrolero de cara a la entrada del capital privado a la empresa. La FUP es una entidad autónoma, independiente del Estado, los empleadores y los partidos políticos y agru-pa a 14 sindicatos.

Documentos descubiertos en los archivos de Petrobras recientemente, indican que fun-cionarios y sindicatos de la compañía fueron controlados por los servicios de inteligencia durante la dictadura militar (1964-1985).

Los datos muestran que la vida de los em-pleados se investigó para decidir, por ejemplo, las promociones, los nombramientos o el per-miso para viajar. El objetivo fue identificar a los empleados con antecedentes “subversivos” e impedir que el movimiento petrolero afectara los intereses del régimen de facto.

Un estudio de la Escuela de Negocios Whar-ton de la Universidad de Pennsylvania, atribuye el éxito tecnológico de Petrobras a la estrategia que ha enfatizado para el desarrollo interno

Hasta fines del 2012, Pemex contaba con 149 mil empleados, 119 mil sindicalizados y 30 mil empleados de confianza.

PAÍS


La propuesta es facilitar el acceso al crédito bancario a las micro, pequeñas y medianas empresas innovadoras y de alto impacto, a través de un Fondo Nacional de Garantías

de capital humano y las asociaciones con em-presas líderes.

Su implementación se ha basado en tres ejes principales: la selección de personal de alto nivel a través de concursos públicos, la creación de un centro de capacitación interno para todos los nuevos empleados de la compañía (conocido como la Universidad Petrobras) y el impulso a la capacitación del personal dentro y fuera de Brasil, tanto en las aulas como en los centros de trabajo.

Por ejemplo, si la empresa alquila un tala-dro de perforación marina a TransOcean, por ley se exige que el 80 por ciento del personal operativo sea brasileño y que el proveedor en-trene a los técnicos de Petrobras en el uso de sus tecnologías.

En contraste, Pemex sufre por la salida cons-tante de personal hacia otras áreas del sector público o la política. La experiencia acumula-da por una persona se pierde rápidamente y el reemplazo, frecuentemente, tiene que empe-zar de cero.

CAPITAL HUMANO

Desde hace más de 16 años, Carlos Antonio Ro-mero Deschamps ha tenido el control absoluto del Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana (STPRM) y ha estado en-vuelto en el escándalo en más de una ocasión.

Hasta fines del 2012, Pemex contaba con 149 mil empleados, 119 mil sindicalizados y 30 mil empleados de confianza.

Por su parte, la plantilla laboral de Petrobras se estima en más de 50 mil puestos, sin embargo según el Diario O Globo, las contrataciones au-mentarán en los próximos años debido a que la petrolera tiene un plan de inversiones por 87 mil millones de dólares para aumentar la producción de hidrocarburos.

La gerencia de Planificación y Recursos Hu-manos de la empresa, afirmó al periódico que la previsión es que la plantilla llegue a unos 65 mil empleados en el 2015.

Todos los mexicanos sabemos que la ingeren-cia del SNTPRM en la administración de Pemex es poderosa, que cuenta con representantes en el consejo de administración, con prerrogativas ca-si absolutas para la contratación y destitución de personal y que la “herencia de plazas” está acor-dada en el contrato colectivo de trabajo.

En cambio, los empleados en Brasil deben asistir a clases de tiempo completo en la Uni-versidad Petrobras por varios meses, antes de

comenzar a trabajar y a partir de los años se-tenta se ha facilitado que muchos ingenieros jóvenes salgan del país, ya sea para obtener postgrados en geología o ingeniería petrolera o para participar en proyectos conjuntos con empresas internacionales.

En Pemex son poco los trabajadores que cuentan con un Doctorado en Ingeniería Pe-trolera, mientras que en Petrobras son muchos. El objetivo no es solamente aprender más en los libros, sino también salir para adquirir ideas frescas y traerlas de vuelta a Brasil.

En México, el brazo tecnológico de Petró-leos Mexicanos (Pemex) es el Instituto Mexi-cano del Petróleo (IMP) que hoy se dedica a venderle sus productos a Pemex aunque esto no necesariamente incentiva la generación de tecnología, considera el Centro de Investiga-ciones y Docencia Económicas (CIDE).


PAÍS

“El IMP, a falta de más operadores en el País, se concentra en venderle a Pemex, pero entre la falta de recursos y de la participación de otras empresas más competitivas, el instituto se de-dica a desarrollar productos que representan una venta segura, explica la revisión del CIDE.

PEMEX, LÍDER EN ACCIDENTESY ORDEÑA DE DUCTOS

Pemex es la petrolera que más accidentes fa-tales registra y la única que pierde recursos por robos de hidrocarburo. Según estadísticas oficiales de la paraestatal, en los últimos dos años, entre sindicalizados y contratistas, más de 120 trabajadores murieron y 170 resultaron accidentados en siniestros laborales.

La información publicada por Pemex se-ñala que los accidentes de trabajo son un tema recurrente y los más comunes son: fracturas, quemaduras, corrosiones y congelamientos y no hay instalación o área de Pemex que se salve de un sufrir ese tipo de percances.

Durante el 2012, Pemex registró 44 acciden-tes en el área de perforación, 34 en exploración y producción, 24 en distribución de hidrocar-buros, 5 en mantenimiento y 3 en administra-ción y finanzas.

La paraestatal también contabilizó a 37 tra-bajadores sindicalizados que sufrieron un acci-dente carretero el 16 de mayo de 2012, cuando se dirigían a un “mitin de campaña presidencial”. La explosión de este año en el edificio B2 del Corporativo Administrativo de la Ciudad de México, donde fallecieron 37 trabajadores, no

se incluye en la estadística.Lo anterior se suma a las pérdidas de cerca

de ocho millones de dólares que el año pasado se registraron por la ordeña de los poliductos y derrame de 80 mil barriles de crudo.

Lo anterior, a juicio del reporte de fugas y derrames de la Comisión Nacional de Hi-drocarburos (CNH) es equivalente a perder la producción diaria del campo Chicontepec. No obstante si se agregan las pérdidas por fu-gas de gas y los gastos de reparación de daños, Pemex dejó de percibir más de 10 millones de dólares el año pasado.

No existe información oficial al respecto por parte de Petrobras, sin embargo se puede advertir que en los últimos años el número de siniestros va en aumento y que al menos durante los últimos dos años se registraron mas de 65, principalmen-te en plataformas. Tampoco existen estadísticas sobre robo de hidrocarburo en Brasil.

REFORMA ENERGÉTICA

Analistas del Centro de Investigación y de Estu-dios Avanzados del Instituto Politécnico Nacional, opinan que el gobierno mexicano ha sembrado una gran confusión que ha polarizado la sociedad en base a la propuesta de Reforma Energética que debería llamarse Reforma de Pemex.

Advierten que no se necesita modificar nin-gún artículo de la Constitución, sino sólo hacer cambios a leyes secundarias y aplicar una reforma fiscal integral que “despetrolice” las finanzas na-cionales y permita a Pemex un retorno de capital similar al de su homóloga brasileña Petrobras.

pwc

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NeGocIos Y ecoNoMía30

La adquisición de un negocio puede impactar en las exposiciones de riesgo y en las estrategias de administración de riesgos de la entidad consolidada

Juan Manuel CárdenasSocio de Normatividad de Pwc méxico

Cuando una empresa adquiere a otra ge-neralmente se ve expuesta a un riesgo financiero, por ello debe prepararse un

plan teniendo un previo conocimiento y enten-dimiento del negocio a adquirir.

Los nuevos riesgos financieros pueden surgir debido a la expansión geográfica de la empresa consolidada, por el incremento en su base de clientes a través de las líneas de producto adqui-rido o nuevos servicios, así como a la herencia de los términos contractuales, exposiciones en moneda extranjera, o simplemente porque las políticas regulatorias pueden ser particu-larmente difíciles.

Al respecto, es importante monitorear los instrumentos financieros adquiridos, como las inversiones y derivados que pueden presentar riesgo de crédito, de liquidez y otros adicionales.

Además, una adquisición puede resultar en que el adquirente esté expuesto a una mayor concentración de riesgo de crédito de la contra-parte que no existía previamente. No obstante, en algunos casos la situación de la entidad ad-quirida puede reducir la exposición del riesgo actual del adquirente.

En suma, determinar si se están agregan-do nuevos riesgos financieros o si los mismos son reducidos, comienza con el entendimiento

AdministrAción del riesgo finAnciero

Antes de la adquisición debe desarrollarse un plan para tratar las implicaciones de negocio y contables para los derivados


pwC

profundo de la exposición del riesgo financie-ro de la empresa adquirida, por lo que hay que realizar una especie de inventario de la misma.

ESTRATEGIAS POLÍTICAS

Con el inventario de las nuevas exposiciones de riesgo y la definición sobre si son reducidas o no, el siguiente paso es la evaluación de la es-trategia actual de la empresa que adquiere y la estrategia para administrarlo.

Una adquirente puede estar dispuesta a acep-tar un mayor nivel de riesgo, dependiendo de su tolerancia al mismo y la magnitud de éste. O bien, el adquirente puede decidir adminis-trar su exposición mediante la introducción de instrumentos derivados o a través de sus operaciones naturales.

En caso de contemplar nuevos instrumentos para administrar los riesgos consolidados, una revisión de las relaciones bancarias y las políticas de la compañía (incluyendo la aprobación para utilizar derivados en la entidad consolidada) serán una parte esencial en el plan de acción.

Por ejemplo, las políticas de la adquirida pueden permitir el comercio de determinados tipos de derivados, como contratos de opcio-nes que no estén aprobados por el comité de la administración de riesgo del adquirente. En tal caso, la adquirente tendrá que establecer nuevas políticas o actualizar las existentes para ejecutar los derivados.

Si no se planea de antemano la adquisición, el adquirente puede estar expuesto al riesgo no deseado. Un adquirente puede decidir admi-nistrar su exposición de riesgo a través de sus operaciones naturales.

En estos casos, la administración puede deci-dir revisar su estrategia para manejar el proceso sin el uso de derivados; por lo tanto, el adqui-rente tendrá que determinar si existen diferen-cias entre sus estrategias y los de la adquirida.

NO OLVIDE LA CONTABILIDAD

Si bien debe existir una evaluación de las diver-sas alternativas de la administración del riesgo respecto de los derivados, la presentación de los estados financieros y las complejidades conta-bles no deben ser subestimadas.

Antes de la adquisición debe desarrollarse un plan para tratar las implicaciones de negocio y contables para los derivados. Es importante considerar los siguientes cuestionamientos:

• ¿La terminación de los derivados resultará en un costo de efectivo?

• ¿Cuáles son las implicaciones fiscales de la terminación temprana?

• ¿Se puede elegir el registro contable de la cobertura sobre los derivados en la relación de la misma?

• ¿Qué tan difícil será lograr una relación altamente eficaz?

• ¿El adquiriente tiene los recursos conta-bles de la cobertura para las coberturas no de-signadas?

Esta lista no es exhaustiva y la ponderación de los factores que se deben tener en cuenta es una parte importante de la evaluación; sin embargo, la clave del éxito es una planeación adecuada.

DESARROLLE UN PLAN

La base de un buen plan de acción es un pro-fundo entendimiento de los impactos de infor-mación económica y financiera de las distintas alternativas que están disponibles para tratar las nuevas exposiciones de riesgo.

Una vez que hay una base sólida, debe de-sarrollarse un plan de acción para incorporar las consideraciones anteriores a la adquisición junto con la planeación posterior a ella, a fin de garantizar una transición sin problemas para administrar la exposición de riesgo. Los ele-mentos que un adquirente puede considerar antes de la adquisición son:

Es importante monitorear los instrumentos financieros adquiridos, como las inversiones y derivados que

pueden presentar riesgo de crédito, de liquidez y otros adicionales


pwC

Precierre1. Identificar el perfil de la exposición de ries-

go posterior. 2. Desarrollar un plan sobre la estrategia de la

administración de riesgo; es decir, el riesgo de cobertura o tolerar la exposición de riesgo.

3. Comunicar y capacitar a los empleados en cualquier estrategia de administración de riesgo nueva o revisada.

4. Discutir las alternativas con las contrapartes para la terminación anticipada y/o ejecución de nuevos derivados; si es necesario, establecer nuevas relaciones bancarias para implementar la estrategia de la administración de riesgos.

5. Determinar si se puede elegir el registro contable y evaluar cuál sería el impacto de la información financiera en caso de aplicar el registro contable de la cobertura.

6. Completar la documentación de las cober-turas nuevas o redesignadas.

7. Considerar cualquier cambio a los sistemas y al personal, incluyendo la transición de los empleados a la empresa adquirida.

8. Identificar nuevos controles o cambios a la estructura de control existente.

9. Identificar y comunicar la información fi-nanciera, impuestos y las implicaciones de los sistemas del plan propuesto.

10. Contar con borradores de las revelaciones para el periodo de información posterior a la adquisición, antes de proporcionar tiempo para las revisiones y actualizaciones basadas en nuevos riesgos, estrategias y políticas.

Postcierre 1. Ejecutar nuevos y/o terminar viejos deriva-

dos necesarios para administrar la nueva exposición del riesgo.

2. Emitir la documentación para coberturas nuevas o rediseñadas.

3. Converger elecciones de la política contable para una aplicación coherente.

4. Poner en práctica los nuevos sistemas y/o con-verger los sistemas existentes que se utilizan en la administración de la nueva exposición de riesgo.

5. Identificar formas de simplificar y optimizar el proceso de la administración del riesgo total, una vez que se haya implementado.

6. Poner en práctica los nuevos controles para tratar a los procesos de la administración de riesgo, ya sean nuevos o revisados.

Mientras que las decisiones sobre la adminis-tración del riesgo financiero pueden ser di-fíciles, un plan bien pensado puede suavizar la transición y limitar los riesgos inesperados o sorpresas contables.

Acciones clAve Cuando se adquiere una empresa deben con-siderarse sus actividades de administración de riesgos dentro de las de la adquirente, con consideraciones de información financiera, de negocio y económica. La planeación y eva-luación es necesaria antes de la adquisición para:

• Identificar las estrategias de la administra-ción de riesgos de la entidad adquirida.

• Evaluar el impacto de la adquisición en los riesgos de la entidad consolidada.

• Determinar cómo la entidad consolidada ad-ministrará los cambios en su perfil de riesgo.

• Evaluar qué cambios a las estrategias de la administración de riesgos, las elecciones con-tables, sistemas y personal serán requeridas.

PWC

eConomía

neGoCIoS Y eConomía34

Hacia un gobierno digital

México cuenta con las bases y herramientas para contar con un gobierno que funcione sin papel, lo que permitiría eficiencia operativa y de costos.

Carlos lópez CervantesSocio de Consultoría en PwC México

Una estimación de costos promedio de la Unidad de Gobierno Digital de la Secretaría de la Función Pública, indi-

ca que con un nivel de digitalización del 5 por ciento el ahorro anual en horas/hombre sería de 225 mil pesos; el de plazas/hombre/año de 108; y el monetario de 84 millones 750 mil pesos. Más todavía, con el 100 por ciento de digitali-zación sería de 4 millones 500 mil pesos, 2 mil 163 plazas y un billón 695 millones de pesos, respectivamente.

Los ahorros referidos son viables por el Do-cumento Técnico de Interoperabilidad de los Sistemas Automatizados de Control de Gestión (DTISACG), el cual complementa la Ley de Fir-ma Electrónica Avanzada (LFEA) y el Esque-ma de Interoperabilidad y de Datos Abiertos de la Administración Pública Federal (EIDA).

Los tres instrumentos hacen jurídicamente posible el envío y recepción de oficios y comu-nicados electrónicos entre dependencias y en-tidades de la Administración Pública Federal (APF) y colocan a México como un gobierno que funciona sin papel.

Ante esta realidad, PwC creó InteliGov Gobierno sin papel, un sistema que automatiza los procesos del ciclo de vida de documentos electrónicos y mensajes de datos desde su gene-ración (edición o importación) hasta su destino

final (archivado o eliminación).

BENEFICIOS DE LA INTEROPERABILIDAD

La interoperabilidad, desde el punto de vista del servicio público, consiste en la capacidad de las instituciones gubernamentales para in-tegrar los procesos, colaborar y sincronizarse para prestar un servicio a la sociedad.

En el ámbito tecnológico implica la capa-cidad de los sistemas para intercambiar datos, información y compartir procesos con otros sistemas, a través de plataformas comunes y de estándares técnicos. Los beneficios de la Interoperabilidad son:

• Servicios convergentes.• Reducción de costos de transacción al ciu-

dadano y operativos a las organizaciones por el uso de servicios como la Firma Electrónica, el RUPA y la CURP.

• Interacción ordenada, eficiente y transpa-rente entre sistemas y bases de datos.

• Desarrollo de la industria de Tecnologías de Información y Comunicación.


PWC

Hacia un gobierno digital

Soluciones InteliGov

En México, a través de InteliGov Gobierno sin Papel ofrece soluciones para: • Elaboración e importación de documentos electrónicos y mensajes de datos, en una plataforma integral de gestión documental.• Integración de servicios de firma de documentos electrónicos y mensajes de datos mediante el uso de la firma electrónica avanzada (FIEL del SAT).• Gestión de asuntos y documentos electrónicos oficiales, incluyendo su registro, turnado, atención, seguimiento, respuesta y cierre.• Interoperabilidad con los sistemas de control de gestión conectados con la Oficina Postal Electrónica del gobierno federal.

• Control de los archivos de trámite, conservación e históricos.• Atención de solicitudes de transparencia y acceso a la información pública gubernamental.• Publicación de actuaciones electrónicas y notificaciones a los ciudadanos que cuenten con acuse de recibo con firma electrónica avanzada.• Generación de indicadores de gestión y desempeño del uso de la plataforma, así como reportes ejecutivos para la toma de decisiones.La interconexión de todos los mexicanos vía servicios, así como la alineación del gobierno, individuos y organizaciones es una condición para el crecimiento y desarrollo económicos.

El gobierno digital mejora la competitividad y el acceso de los

ciudadanos a la información pública.

PWC


• Posibilidad de transacciones con disposi-tivos móviles.

COMPONENTES Y VIABILIDAD

El DTISACG fue elaborado a través de un pro-ceso en el que participaron especialistas de 23 instituciones públicas y privadas así como las Subcomisiones de Interoperabilidad y de los Sistemas Automatizados de Control de Gestión, ambas de la Comisión Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno Electrónico (CIDGE).

Su importancia radica en que establece el primer modelo de interoperabilidad al que de-ben apegarse las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal para inter-cambiar oficios electrónicos jurídicamente válidos, con los consecuentes ahorros en el uso de papel, tiempos de elaboración y entrega de las comunicaciones, así como en el costo de almacenamiento y volumen de los archivos.

El EIDA fue publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 6 de septiembre de 2011 con el propósito de determinar las bases, principios y políticas que deberán observar las dependencias y entidades para la integración de los procesos relacionados con servicios di-gitales, así como para compartir y reutilizar plataformas y sistemas de información.

El esquema establece un marco normati-vo que:

• Facilita, promueve e impulsa la interopera-bilidad entre las instituciones de la APF.

• Prevé mecanismos de colaboración con las entidades federativas para impulsar el Gobier-no Digital en nuestro país.

• Define los lineamientos que deben ob-servar las instituciones a fin de lograr la go-bernanza de la interoperabilidad, así como la interoperabilidad organizacional, semántica y técnica, necesarias para la implementación integral del EIDA.

Respecto a la elaboración y publicación de documentos técnicos de interoperabilidad esta-

blece que la infraestructura de servicios estará conformada por los documentos técnicos emi-tidos por la Secretaría, y que las dependencias y entidades en la prestación de servicios digitales deberán observarlos.

OFICINA POSTAL ELECTRÓNICA

Publicada en el DOF el 11 de enero de 2012, uno de los objetivos de la Ley de Firma Elec-trónica Avanzada (LFEA) es regular su uso en las comunicaciones, trámites, servicios, actos jurídicos y administrativos, así como proce-dimientos administrativos en los cuales los particulares y los servidores públicos de las dependencias y entidades de la APF utilicen este tipo de firma.

Para que estos instrumentos cumplan su función es necesaria la Oficina Postal Elec-trónica (OPE), la cual es el centro de distribu-ción de mensajes y de coordinación que cumple las especificaciones técnicas contenidas en el DTISACG. Entró en fase de pruebas en no-viembre de 2011.

Para probar su funcionamiento se constituyó un grupo piloto integrado por las Secretarías de Hacienda y Crédito Público (SHCP), de Se-guridad Pública (SSP) y de Comunicaciones y Transportes (SCT), así como por la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel).

El 16 de diciembre de 2011 se logró el cruce del primer oficio electrónico de prueba entre la SCHP y la SFP. Las pruebas piloto conti-nuaron en enero de 2012 con la SSP, la SCT y la Cofetel hasta que el 28 de mayo de 2012 la Unidad de Gobierno Digital de la Secretaría de la Función Pública dio a conocer la versión definitiva del DTISACG.

EXPERIENCIA Y VIABILIDAD

PwC cuenta con amplia experiencia en ma-teria de administración electrónica; ha par-ticipado en diversos proyectos innovadores aportando una alta capacidad para la resolución de problemas, así como una eficiente gestión de proyectos.

En España, por ejemplo, desarrolló una oficina de soporte estratégico y operativo de administración electrónica, cuyo objetivo es establecer una oficina de proyectos que brinde asesoramiento estratégico en materia de admi-


PWC

InteliGov Gobierno sin papel es un sistema que automatiza los procesos del ciclo de vida de documentos electrónicos y mensajes de datos

nistración electrónica.En Holanda otorgó asesoría para un gobierno

digital a partir de dos dimensiones: estratégica y tecnológica. La primera para definir un plan de administración electrónica, sus normas y polí-ticas de uso en esta materia y en sus principales ámbitos (interoperabilidad, firma electrónica y tramitación administrativa principalmente), así como en el modelo objetivo de administra-ción electrónica. La segunda para colaborar en la definición de estándares técnicos, evolución tecnológica de las plataformas actuales y apoyo técnico en los proyectos.

En Inglaterra participó en la definición del modelo estratégico, funcional y tecnológico para la gestión de documentos y expedientes electrónicos.

En Estados Unidos, en el desarrollo de pro-cedimientos y trámites locales on-line; en la plataforma de pago on-line, para realizar pagos de impuestos; en el registro telemático común y unificado con conexión entre entidades; así como en el registro unificado de proveedores para concursos públicos.

inversiones personales

asesoría

¿Es Alemania la mala del cuento?

MAURICIO FARRERA ATHIÉBANQUERO PRIVADO Y ASESOR EN BBVA [email protected]

Mucho se ha co-mentado en los últimos meses

sobre las medidas de re-corte de gasto que España ha necesitado im-plementar para reducir su déficit y limitar el incremento de su deuda.

En buena parte de la prensa la narrativa es “los alemanes están obligando a los españoles a gastar menos, y eso incrementa el desempleo

en España, a la vez que se aumentan impuestos y se reducen servicios públicos”. Parece que el gobierno alemán es cruel con España. ¿En realidad es así?

COMPARACIONES AEROPORTUARIAS

La realidad es diferente. El gobierno español gastó durante años mucho más dinero que el que recaudó. Para financiar ese gasto pidie-ron prestado. La situación fue empeorando hasta que los acreedores de España sacaron la calculadora y vieron que ya no podían seguir prestando indefinidamente.

Podemos hablar de porcentajes de déficit sobre el Producto Interno Bruto o disminu-ción en calificaciones crediticias. Pero mejor tomemos un ejemplo más concreto.

LA AUSTERIDAD ESPAÑOLA

Y EL AEROPUERTO DE HUESCA

neGoCios Y eConoMía40

De enero a abril el aeropuerto recibió a 37 pasajeros. Es decir, ni una persona al día.

Hace 10 años, cuando todo era bonanza en España, las autoridades de Huesca salieron con la puntada de que iban a realizar un aeropuerto. La construcción costó alrededor de mil 700 millones de pesos.


INvErSIONES pErSONAlES

LA AUSTERIDAD ESPAÑOLA

Y EL AEROPUERTO DE HUESCA

Veracruz tiene cerca de un millón de habi-tantes. Su aeropuerto se construyó hace décadas y da servicio a los que vivimos en esta ciudad y a habitantes de municipios cercanos. Al ritmo actual, en 2013 nuestro aeropuerto cerrará con más de un millón de pasajeros. Varias aerolíneas tienen vuelos diarios a diferentes ciudades.

En contraste, hablemos de Huesca, Ara-gón. Esta población del norte de España tiene 50 mil habitantes. Si la trajeran a Veracruz no figuraría dentro de las 10 ciudades más pobla-das del estado.

Hace 10 años, cuando todo era bonanza en España, las autoridades de Huesca salieron con la puntada de que iban a realizar un aeropuer-to. La construcción costó alrededor de mil 700 millones de pesos. La situación actual es fran-camente ridícula. El aeropuerto sigue teniendo costos (de personal, de mantenimiento) pero ahí no llega ningún vuelo de ninguna aerolínea procedente de ningún lugar. Debido a que al-gunas pequeñas avionetas usan el aeropuerto sí hay estadística de usuarios. De enero a abril el aeropuerto recibió a 37 pasajeros. Es decir, ni una persona al día.

¿Los alemanes obligaron a España a hacer una obra tan absurda como ese aeropuerto? ¿Es culpa de Alemania que a ninguna aerolínea le sea rentable volar a Huesca? ¿Amenaza Alema-nia con encarcelar a los pasajeros que quieran usar ese aeropuerto? No. Ese desastre es 100 por ciento “Made in Spain”.

COROLARIO

En medio de tanto dinero desperdiciado, a España ya nadie le quiso prestar. Los españoles entonces se acercaron a países más sólidos (no viceversa) a pedir ayuda: se comprometían a ir gastando menos paulati-namente, a cambio de apoyo de los demás países.

Ahí es donde entra la medicina desagradable. Para equilibrar las fi-nanzas públicas hay tres sopas: cobrar más im-puestos, gastar menos, o una combinación de ambas. En ese proceso está España.

Desde luego, así como los gobernantes no fueron muy certeros en el gasto en épocas de auge, tampoco han sido muy brillantes a la ho-ra de recortar. En momentos de desempleo, el

recortar ayudas sociales es particularmente doloroso. Se podría intentar, por decir algo, vender aeropuertos inútiles. Algo recaudará con ello el país, sumado a lo que dejarán de gastar en su mantenimiento.

A los alemanes les conviene que la crisis eu-ropea termine lo más rápido posible, de modo de pensar más en comercio e inversiones que en rescates y viabilidad de la eurozona.

En México tenemos finanzas públicas sóli-das. Es momento de reflejarnos en el caso es-pañol (o en el mexicano de hace 20 o 30 años) para evitar gastar de más en épocas buenas y lamentarlo las décadas posteriores.

Las empresas modernas valoran la capacidad de interrelación emocional sobre la capacitación técnica

MAURO VILLALOBOSCONTADOR PÚBLICO, ESPECIALISTA EN CONSULTORÍA DE EMPRESAS FAMILIARES POR EL INSTITUTO DE GESTIÓN Y MANAGMENT DE BARCELONA [email protected]

Twitter @villalobosmauro

El estrés, la ansiedad, la depresión y la in-satisfacción siguen siendo un gran pro-blema en las organizaciones alrededor

del mundo. Posiblemente las causas se deban al desconocimiento de las consecuencias emocio-nales en las personas dentro del universo social, laboral y organizacional.

Las tensiones de la vida moderna, la feroz competencia en el terreno individual y empre-sarial, la presión del tiempo, la exigencia de un constante perfeccionamiento profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayoría de las personas consi-deradas normales, llevándolas al borde de sus propios límites físicos y psíquicos. El resultado, casi siempre, es un desequilibrio emocional.

Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfecta-mente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal, lo hacemos constantemente, contaminando las emociones como si fueran el más poderoso virus social.

Por eso se verifica hoy una tendencia mun-dial en la demanda de personas (especialmente ejecutivos y dueños), que valora la capacidad de interrelación emocional sobre la capacita-ción técnica.

EMOCIONES BAJO CONTROL

“La Inteligencia Emocional en la Empresa” viene precedida del libro del mismo autor Da-niel Goleman “Inteligencia Emocional”, que cambió el concepto anterior de inteligencia.

Con Inteligencia Emocional en la Empre-sa, Goleman nos da pautas para comprender nuestro comportamiento en la empresa, como líderes, y por extensión como integrantes de equipos de trabajo.

Somos una mezcla de racionalidad y emo-tividad, pero lo que nos permite ser racionales no es necesariamente la formación racionalis-ta, la que más atención y recursos atrae en to-dos los sistemas educativos, sino la formación emocional.

Dicha formación emocional es el ca-mino para alcanzar lo que comúnmen-te llamamos madurez emocional, un objetivo deseable para el bienestar de las personas, para la convivencia y para la eficacia en el trabajo. En definitiva, se trata de un activo y una fortaleza de las personas.

No obstante, el empresario dedica pocos esfuerzos colec-tivos y personales a la for-mación y crecimiento emocionales.

negociosAsesoRÍA

negocios Y econoMÍA42

LA CAPACITACIÓN EMOCIONAL

DE LOS EMPRESARIOS


La inteligencia emocional es un activo y una fortaleza de las personas

NEGOCIOS

Muchas veces porque se cree que la madurez es algo que viene con la edad y que, por lo tanto, cualquier esfuerzo consciente en este sentido sería, cuanto menos, inútil.

No es así. La madurez emocional no es algo que se desarrolle con el simple paso de los años. Pensemos en lo que sucede a nuestro alrede-dor, en muchas de las personas que conocemos. Requiere entrenamiento, esfuerzo, disciplina y, curiosamente, motivación. Motivación pa-ra madurar, para aprender a no ser dominados por las emociones. Madurar emocionalmente es un aprendizaje.

Goleman en su obra considera equivocada la obsesión sobre el coeficiente intelectual, con el que hasta ahora se han manejado propieta-rios, ejecutivos y gerentes de empresas para ser considerados, y no quedar fuera del sistema ante los grandes cambios y reestructuraciones producidas por la tecnología y la economía glo-bal. El factor a considerar no es el cociente in-telectual, títulos y grados universitarios, sino la inteligencia emocional.

Goleman predica aptitudes tales como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo y el autocontrol, el compromiso, la integridad y la comunicación eficaz.

AUTOEVALUACIÓN

A medida en que nos internamos en el concepto de liderazgo se hace evidente la importancia de encau-zar la Inteligencia Emocional si el empresario desea salir airoso en su carrera empresarial.

Con relación a este tema, la mayoría de los expertos coinci-

de en que hay cuatro preguntas relacionadas con el tema, que deberíamos considerar a la hora de evaluar la situación actual de estrés, ansiedad, depresión e insatisfacción laboral. Éstas son:

¿Está satisfecho con sus actividades dentro de la empresa?

¿Están sus aptitudes naturales en consonan-cia con las funciones que desempeña?

¿Cómo trata usted a sus subordinados y cola-boradores en su empresa, como un socio, como empleado, como esclavo?

¿Crea usted en la organización un ambiente confiado y abierto?

Si las respuestas a estas preguntas son nega-tivas, indica que es muy posible que NO esté a gusto en su vida empresarial. Cada día, esta situación puede ir en incremento alterando emocionalmente a usted y a las personas que le rodean y en consecuencia generando un gran conflicto organizacional.

No ser dominados por las emociones, sin embargo, no sería lo mismo que dominar nues-tras emociones, ni tampoco reprimir nuestras emociones o, lo que es más común, no mani-festarlas o negarlas.

Es evidente entonces que la evaluación, ca-pacitación y crecimiento en el área emocional son tan importantes como las que se desarrollan en las áreas técnicas y directivas.

La recomendación para los empresarios es que pongan atención también en este segmento que, junto con los demás, forman la base para al-canzar los objetivos personales y empresariales.


REDES SOCIALES

ASESORÍA

Todo lo que hacemos dentro de la red va dejando, en forma acumulativa, nuestra huella

digital

CARLOS VARGAS HERNÁNDEZCOACH DE NEGOCIOS, “HEAD HUNTER”

[email protected]

No nos agobiemos con las redes sociales y nuestra identidad digital, si reflexiona-mos un poco llegaremos a la conclusión

de que en el mundo físico (analógico) diariamen-te asumimos múltiples roles según el lugar que estemos y con quien estemos. También en las redes sociales mantenemos y creamos múltiples identidades virtuales.

De acuerdo con el Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación (INTECO), la identidad digital puede ser definida como el conjunto de la información sobre un individuo o una organización expuesta en Internet (datos personales, imágenes, registros, noticias, co-mentarios, etc.) que conforma una descripción de dicha persona en el plano digital.

Los elementos que integran la identidad

digital y que permiten a las personas físicas diferenciarse frente a otras en ámbitos con-cretos forman parte de los rasgos de identidad o atributos informativos.

La vivencia online es la suma de las diferen-tes identidades parciales, permite construir una identidad digital: una imagen de la perso-na u organización en Internet, en la red, en las redes sociales.

Cómo Crear y Cuidar su

identidad digital


rEdES SOCIAlES

Cómo Crear y Cuidar su

identidad digital


rEdES SOCIAlES

HACIA UN MUNDO DIGITAL

La forma de comunicarnos en esta nueva Sociedad-Red ha cambiado por completo, pasa-mos conectados cada vez más tiempo en inter-net en las redes sociales y eso hace que nuestra identidad digital cobre un mayor protagonismo.

Abrir nuestro perfil en LinkedIn o Twitter o Facebook, o en cualquier otra red, los juegos digitales en los que participamos, videos que abrimos y “bajamos” a través de nuestros diver-sos gadgets Laptop, IPhone, Tablet, los tweets que enviamos, en fin, todo lo que hacemos den-tro de la red va dejando en forma acumulativa nuestra huella digital.

Hoy día, estemos actuando directamente o no en la red, en internet, en la Web, o en las redes sociales, estamos sujetos a que nuestra identidad digital sea “capturada” por la red.

Es decir, desde el primer momento que al-guien nos menciona como personas o como empresas u organizaciones, ahí queda la in-formación y es imposible de borrar. Lo que entra a la red ahí se queda y es más que impo-sible borrarla.

La gente opinará sobre lo bueno o malo de

un negocio o persona y esto nos obliga a definir una estrategia de lo que queremos compartir y debatir o combatir y en esta forma cumplir con los objetivos de nuestra interacción en la red.

Por tanto, es obligado, estés o no estés en las redes, conocer cómo operan y qué formas existen para navegar. Ya no es una opción es-tar, es una necesidad.

DIFERENCIAS CON EL MUNDO ANALÓGICO

“La identidad en el entorno físico, o identi-dad analógica, se ha basado tradicionalmente en la asignación e inscripción del registro de determinados datos e información y su acre-ditación mediante documentos físicos segu-ros, con carácter oficial y exclusivo, esas son las grandes diferencias con el mundo digital o también llamado virtual”, dice INTECO.

Agrega: “La identidad digital es, en contraste, un concepto muy amplio, enfocado en la viven-cia de los ciudadanos en la Red, que incluye las funciones de la identidad analógica, y las supera, debido a las nuevas posibilidades que ofrece.

Administración de la identidad digital Recomendamos estruc-

turar una adminis-tración profesional de acciones en la red, para lo cual deberá definirse:

• Marco estratégico (Misión, Visión, Va-lores)

• Publico meta.Objetivo (s)• Estrategia (s) y tác-

ticas• Tecnología, Redes a

utilizar• Administración pa-

ra gestionar correc-tamente, medir, mo-nitorear, corregir y tener éxito en in-ternet.


rEdES SOCIAlES

“De forma progresiva, la identidad analó-gica y la identidad digital forman parte de una misma realidad, en la que no se distingue entre la actuación realizada en el mundo físico y en la Red, de forma que se puede hablar de con-vergencia hacia la identidad híbrida”.

REPUTACIÓN DIGITAL

Para entender el alcance de la identidad di-gital podemos dimensionar su importancia y trascendencia ubicándonos en los fundamentos de la “Ventana de Johari”, una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham, para ilustrar los procesos de interacción humana.

Este modelo se utiliza generalmente en gru-pos de autoayuda y en ejercicios corporativos de dinámica de grupo a modo de heurística. Ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales.

La Ventana de Johari intenta, además, ex-plicar el flujo de información desde dos pun-tos de vista, la exposición y la realimentación.

La teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está dividido en cuatro áreas definidas por la información que se transmite: Yo conozco, Yo desconozco, Los demás conocen, Los demás desconocen.

Dichos cuadrantes están permanentemente interactuando entre sí, por lo que, si se produ-ce un cambio en un cuadrante, este afectará a todos los demás.

Identidad digital y reputación online, pues, son dos conceptos estrechamente relacionados. La identidad es lo que yo soy, o pretendo ser, o creo que soy. La reputación online es la opi-nión o consideración social que otros usuarios tienen de la vivencia online de una persona o de una organización.

Nuestra identidad digital es la que forma-mos día a día con la participación en internet, dejamos en ella la llamada “Huella Digital”, la cual difiere de la identidad física porque está quedando en un medio en el cual se vuelve ob-jetiva y está basada en una personalidad que puede diferir de nuestra identidad física porque podemos manipularla.

CREACIÓN DE UNA IDENTIDAD ÍNTEGRA Y SISTÉMICA

Desde distintos ámbitos de la vida de una persona es muy importante crear una identi-dad digital con la cual el usuario se identifique.

Internet se está convirtiendo en un medio

de comunicación de masas y eso hace que ten-ga una mayor repercusión todo lo que se gene-ra a través de él. Por ejemplo, desde el punto de vista profesional es posible que antes de que una empresa concierte una entrevista una persona, compruebe mediante Google cuales son las cosas que ha hecho, sus redes sociales, posibles blogs, proyectos, etc.

La vivencia online es la suma de las diferentes identidades parciales, permite construir una identidad digital


rEdES SOCIAlES

Es importante crear una identidad digital con la cual el

usuario se identifique

De esta manera la empresa podrá hacerse a la idea de qué clase de persona puede ser. Esta situación y muchas otras hacen que la creación de la identidad digital sea fundamental para po-der aprovechar las múltiples oportunidades y posibilidades que se generan en la red.

VALORES EN LAS REDES SOCIALES

Las redes sociales en la Web son un medio no un fin. No son únicamente parte de una estrategia mercadológica, pueden y deben ser parte de una estrategia de negocio o una estra-tegia personal.

El comportamiento la conducción de las personas en las redes sociales como en la vida real debe ser el mismo; una conducción ética profesional, con una gran apertura a la crítica.

No puedes, no debes tener una doble per-sonalidad, hay que tener y dar una cara en las redes sociales presenciales y virtuales.

Hagamos esfuerzo por contagiar y practicar día a día valores como la transparencia, hones-tidad, integridad, confianza, demostrando que el mundo virtual y el mundo físico, no son más que un único mundo, el mundo real.


rEdES SOCIAlES

Manifestemos que no es raro ni extraño practicar valores humanos en una red social virtual, sino que lo raro y extraño es que no se practiquen fuera de las redes, en el mundo físico. Aprovechemos las redes sociales en la Web ya sea para ocio o negocio.

COACHING

ASESORÍA

Aplique estos cuatro pasos que le permitirán atraer a su vida lo que desea

MIGUEL ÁNGEL DÍAZ LEOMASTER BUSINESS COACHACTION COACH VERACRUZMIGUELANGELDIAZ @ACTIONCOACH.COM

1.- DeciDa qué es lo que Desea

¡Sea preciso y soñador! La claridad es po-der, los pensamientos limitados darán lugar a acciones limitadas y las acciones limitadas darán lugar a vidas limitadas. Con la visua-lización regular de sus objetivos le dice a su

mente inconsciente qué cosas son importantes y así pondrá mayor atención en las oportunida-des que desea conseguir.

-¿Qué desearía en la vida si supieras de an-temano que va a conseguir todo lo que quiere?

-¿Qué le pediría a un genio que está dispuesto a cumplirle todos sus deseos con la condición que sea preciso y detallado al pedirlos?

-¿Quién quiere ser?-¿Qué habilidades quiere obtener?-¿A quiénes le gustaría tener como amigos?-¿Cuánto dinero quisiera obtener?-¿Qué tipo de éxitos desea tener?

2.- emprenDa acción

¿Conoce a alguien que haya retroalimenta-do su mente con ideas poderosas y principios elevados de desarrollo y éxito que actual-mente se encuentre en una situación de me-diocridad? Existen personas que ya tienen el conocimiento necesario para motivarse y actuar con éxito. Son personas que han retroalimen-tado la mente con ideas, principios, tácticas, estrategias de éxito y realización… este es el paso fundamental que permite materializar los sueños.

-¿Qué haría si no tuviera oportunidad de

fallar?-¿Qué acciones emprendería si el éxito le

estuviera garantizado?-¿Qué acciones puede emprender hoy mismo

para impulsarle a la consecución de sus sueños?-¿Qué acciones emprendería si no tuviera

miedo?-¿Qué cosas haría ahora mismo por sus sue-

ños si le fuera imposible fracasar?


LA FÓRMULA DEL ÉXITO

DE ANTHONY ROBBINS


COACHING

LA FÓRMULA DEL ÉXITO

DE ANTHONY ROBBINS

3.- AnAlizA lo que funcionA y lo que no

No gaste tiempo y energía en proce-dimientos inútiles, lo que funciona para unos puede no funcionar para otros. Por lo tanto, evalúe constantemente los resul-tados, mediante ensayo y error determine qué es lo que funciona para usted.

-¿De qué le serviría tener grandes ob-jetivos, visualizarlos constantemente y actuar según ellos si utiliza las tácticas y estrategias inapropiadas para su rea-

lización?-¿Cuáles son las tecnologías, los avances

y sistemas que lo pueden ayudar y cómo puede acceder a ellos?

-¿Cómo puede tener acceso a las ideas de los mayores expertos en esta área de-terminada?

4.- cAmbie sus procedimientos hAstA conseguir lo que deseA

La flexibilidad le permitirá emplear nuevos métodos, tácticas y estrategias para conseguir nuevos resultados, hasta que obtenga lo que siempre ha anhelado…

¿Qué método, táctica o estrategia es el más adecuado ahora que ha evaluado sus resultados?

¿Qué método, táctica y estrategia no le está dando resultados?

¡Tome acción y viva con pasión!

pwc

empresas

NeGOcIOs Y ecONOmÍa52

El interés por las organizaciones en desarrollo constituye un esfuerzo para lograr que pequeñas empresas se conviertan en medianas y luego en grandes

Raúl FigueRoaSocio líder de SolucioneS eStratégicaS integraleS para el mercado en expanSión

Endeavor México concretó una alianza estratégica con PwC México con el fin de impulsar el crecimiento de empren-

dedores de alto impacto a través de la trans-ferencia de conocimiento especializado, así como la colaboración en diferentes proyectos asociados al fortalecimiento de pequeñas y me-dianas empresas.

Este interés nos lleva a definir la palabra

emprendedores. El diccionario la presenta como: “Que em-

prende con resolución acciones dificultosas o azarosas”.

Pero más allá de este significado, la realidad nos muestra que los emprendedores son perso-nas que se aferran a una idea y no están satisfe-chos hasta realizarla; para ellos lo imposible no existe y reúnen los recursos y herramientas para desarrollar una idea considerada innovadora.

En suma, los emprendedores son personas que buscan retos, probar y probarse. Buscan metas cada vez más altas.

Para ellos, que a cualquier problema le en-cuentran solución y necesitan saber cómo orien-tar su empuje hacia escenarios más positivos y enriquecedores para la comunidad, Endeavor y PwC unieron capacidades.

La alianza contempla:• Participación de ejecutivos de PwC como

mentores Endeavor de acuerdo con las necesi-dades de los emprendedores.

EndEavor y PwC MéxiCo,

alianza En Pro dE los EMPrEndEdorEs


pwC

• Cursos de capacitación conforme a las ne-cesidades de los emprendedores y catálogo de mentorías especializadas.

• Nominación de emprendedores que es-tas empresas apoyan para que formen parte del proceso de selección de Endeavor México.

• Participación en eventos enfocados en la di-fusión y desarrollo de la cultura emprendedora.

• Difusión de información especializada para los emprendedores.

• Programa Interns PwC que consiste en la realización de prácticas de un mes y medio en proyectos específicos de los emprendedores.

• Investigaciones en conjunto para contar con indicadores sobre las necesidades de los emprendedores. Elaboración de casos de es-tudio sobre Emprendedores Endeavor o temas relevantes para el emprendimiento en el país.

RESPUESTA OPORTUNA

Actualmente, la importancia de los emprende-dores y de las empresas en desarrollo y expan-sión es más notoria.

PwC México sabe de su potencial, por ello ha integrado las diversas líneas de servicio en el área de Soluciones Estratégicas Integrales para el Mercado en Expansión (SEI), para ir de la mano con este segmento específico de unidades productivas.

El objetivo de SEI es brindar apoyo a los due-ños, directivos y emprendedores de compañías en desarrollo y expansión, con el fin de que no distraigan su talento en áreas que son de soporte (como la contable, financiera y fiscal), evitando incurrir en posibles prácticas que pongan en riesgo la operación y continuidad del negocio.

SEI está estructurado bajo una plataforma de trabajo enfocada en la eficiencia, al diseñar y desarrollar productos y servicios de acuerdo con

el tamaño y complejidad de las organizaciones en desarrollo y expansión, esto permite a PwC convertirse en su aliado estratégico de negocio.

SUMA DE ESFUERZOS

Destacar como persona puede ser sencillo y hacerlo como país es un reto mayúsculo, de ahí que el esfuerzo sea reconocido.

Para Pilar Aguilar, Directora de Endeavor

Impacto productIvoLas empresas que están en un proceso de de-sarrollo y expansión pueden multiplicar sus posibilidades de crecer, por lo que conocer y entender su estructura, problemática y posi-bilidades es fundamental para plantear estra-tegias que les permitan cumplir sus objetivos de operatividad.

Por ello PwC creó SEI y realiza alianzas para inculcar una nueva cultura, dar soluciones y fomentar el intercambio de experiencias exi-tosas, así como la difusión de las mejores prácticas internacionales de las empresas en desarrollo y expansión.

Los enfoques de PwC son certidumbre en las operaciones, especialidad por industria y pre-parar para el cambio por medio de servicios específicos:

• Inteligencia Fiscal (www.pwc.com/mx/sei-inteligencia-fiscal)

• Total Tax Contribution (www.pwc.com/mx/sei-total-tax-contribution)

• Comprobante Fiscal (www.pwc.com/mx/sei-comprobante-fiscal)

• Control y seguridad total para donatarias (www.pwc.com/mx/sei-donatarias)

• Ley Federal de Protección de Datos Perso-nales en Posesión de Particulares (LFPDPPP) (www.pwc.com/mx/sei-data-protection)

• Soluciones de administración en la continui-dad del negocio y recuperación ante desas-tres (www.pwc.com/mx/sei-administracion-continuidad-negocios)

• HansaWorld Enterprise (www.pwc.com/mx/sei-hansa-world)

SEI está estructurado bajo una plataforma de trabajo enfocada en la eficiencia, al diseñar y desarrollar productos y servicios de acuerdo con el tamaño y complejidad de las organiza-ciones en desarrollo y expansión, lo cual per-mite a PwC convertirse en su aliado estraté-gico de negocio a través de un planteamiento único en el mercado.


pwC

México, el interés de PwC por las empresas en desarrollo y expansión es un gran esfuerzo para lograr que pequeñas empresas se conviertan en medianas y éstas en grandes.

Esta evolución es posible por “la suma de esfuerzos de aliados como PwC, quienes cuen-tan con la experiencia y el conocimiento en di-ferentes industrias que resultarán sumamente provechosos para nuestros emprendedores”, menciona.

Pilar Aguilar considera que la alianza Endea-

vor-PwC es un paso fundamental para concretar la visión que Endeavor México se ha plantea-do de aquí al año 2020 de contribuir con 1 por ciento del PIB nacional.

Si bien el emprendimiento está en cada per-sona y crecerá a partir de fuerza y decisiones, las herramientas para plantear las estrategias ya tienen forma en SEI, una respuesta a los re-tos del entorno.

“PwC comparte las mejores prácticas para dar respuesta a los requerimientos de emprende-dores con necesidades de expansión y crecimien-to, bajo un esquema de atención que conduzca a la optimización de los recursos”, señala Car-los Méndez, Socio Director de PwC México.

De acuerdo con un estudio del Instituto Tec-nológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), la tasa de actividad emprendedora (que mide el porcentaje de personas entre 18 y 64 años involucradas en alguna empresa con menos de tres años y medio de operaciones) tuvo un significativo aumento al pasar de 9.6 en 2011 a 12 por ciento en 2012.

Llave 3

EVENTOLUGARFECHA

WTC México (Centro Internacional de Exposiciones y Convenciones )

wtc cIUDAD DE MéxIcoCentro InternaCIonal de exposICIones y ConvenCIones FIladelFIa s/n Col. nápoles. C.p. 03810, MéxICo d.F. Mayores InForMes: www.exposwtc.com

JUNIo1 y 2 WtC-MéxICo expo 15 Fest4 al 7 WtC-MéxICo expo pantalla proFesIonal6 al 8 WtC-MéxICo expo tU BeBé y tÚ7 al 9 WtC-MéxICo expo tU Boda11 al 13 WtC-MéxICo expo CarGa19 al 20 WtC-MexICo soCIal MedIa & MoBIle MarKetInG ForUM24 WtC-MéxICo FerIa de CosMetoloGÍa26 al 28 WtC-MéxICo pesCaMar26 al 28 WtC-MéxICo expo restaUrantes27 WtC-MéxICoC onGreso InternaCIonalresponsaBIlIdad soCIalCorporatIva27 al 29 WtC-MéxICo expo GolF

JULIo6 al 7 WtC-MéxICo expo MUJer verano12 al 14 WtC-MéxICo expo BIenes InMUeBles plUs12 al 14 WtC-MéxICo expo tU Casa total12 al 14 WtC-MéxICo expo-CUMBre MUndIal dIaBetes, oBesIdad, nUtrICIÓn21 al 23 WtC-MéxICo BelleZa Fest26 al 28 WtC-MéxICo expo CHIQUItInes verano29 al 2 aGosto WtC-MéxICo expo deCoraCIÓn deCo estylo

AGoSto3 al 4 WtC-MéxICo expo trIatlÓn & vIda salUdaBle7 al 11 WtC-MéxICo FerIa InternaCIonal de CoMpUtaCIÓn y eleCtrÓnICa9 al 10 WtC-MéxICo dIGItal FIlM & entertaIMent expo 201314 al 16 WtC-MéxICo expo Med 5ta. edICIÓn

AGENDAEXPOS Y CONGRESOS

58 NEGOCiOS Y ECONOmíA

EXPOS, FERIAS Y CONGRESOS

59NEGOCIOS Y ECONOmíA

EVENTOLUGARFECHA

centro banamexav. conscripto 311, lomas de sotelo, méxico, d.f.tel. (55) 52682000mayores informes: www.centrobanamex.com

Centro Banamex (México, D.F. )

JUnIo4 al 6 centro Banamex expo alimentaria méxico5 al 7 centro Banamex expo eléctrica internacional5 al 7 centro Banamex expo HidrÁUlica internacional10 al 12 centro Banamex anafapyt latin american coatinGs sHoW 201318 al 21 centro Banamex expo pacK méxico

JULIo2 al 4 centro Banamex expo loGÍstica3 al 5 centro Banamex expo ampimm9 al 10 centro Banamex conGreso latinoamericano de seGUridad asis mexico 201310 al 12 centro Banamex paace aUtomecHanica

aGoSto15 al 17 centro Banamex fespa méxico19 al 22 centro Banamex espacio sede del reGalo26 al 29 centro Banamex aBastUr 2013

EXPOS Y CONGRESOS

NEGOCIOS Y ECONOMÍA

RECOMENDACIONESFESTIVALESESTILO

60

>Extraordinaria capacidad vocal capaz de interpretar cualquier género musical, Eugenia León

ganadora del Festival OTI en 1985 pre-senta su nuevo material discográfico “Ciudadana del mundo”.

Incluye duetos con artistas de la ta-lla de Julieta Venegas, Óscar Chávez, Lila Downs, Carla Morrison y Susana Harp, entre otros.

Por si eso fuera poco, contiene piezas representativas de la música popular latinoamericana, temas como “La carta”, de Violeta Parra; “Latino-américa”, de Calle 13 y “Un derecho de Nacimiento”, de Natalia Lafourcade, creada para el movimiento estudian-til YoSoy132.

Ciudadana del mundo

Eugenia León

Nosotros los nobles

Leonardo Zimbrón

> Con un toque de comedia la película cuenta la historia de Ger-

mán Noble (Gonzalo Vega), un poderoso empresario, quien se da cuenta que los haraganes de sus hijos Javi, Bárbara y Charlie están tirando sus vidas por la borda, por lo que decide fingir la quie-bra de su empresa y darles una lección.

El director de esta cinta, Leonardo Zimbrón, implementó el humor blanco mexicano y una moraleja que refleja la importancia de la familia.

La película resulta en verdad atrac-tiva, ya que rompe con los clichés de la industria mexicana y se perfila al Fes-tilval Cannes. Donde se tienen grandes expectativas e inclusive se está pensando en hacer una secuela.

EDITH MÁRQUEZ RIVERA

CD

C

INE

RECOMENDACIONES

> Intocable (título original en francés: Intouchables) en tan sólo nueve semanas

después de su estreno en los cines de Francia, se convirtió en la segunda película francesa más taquillera de todos los tiempos.La historia está inspirada en la vida de Phi-lippe Pozzo di Borgo (autor del libro Le Se-cond Souffle).Es una comedia dramática en la Philippe, un rico aristócrata, que contrata a Driss como asistente y cuidador, un joven que ha salido recientemente de prisión y que resulta ser la persona menos indicada para el trabajo.Dos mundos chocan para dar lugar a una amistad tan demencial, cómica y sólida como inesperada, una relación singular que genera energía y los hace… ¡intocables!


Intocables

Oliver Nakache y Éric Toledano

> A pesar de que el recibimiento inicial de Cumbres Borrascosas no fue lo esperado y desconcertó a los críticos de su época (1847). La única novela de Emily

Brontë, hoy es considerada un clásico de la literatura inglesa.

Dando lugar a muchas adaptaciones, incluyendo varias películas, dramatizaciones radiofónicas y tele-visivas, un musical y una de las canciones más exitosas de Kate Bush.

Es una historia de amor y odio, venganza y locura, pasión y arrebato que protagonizan Catherine Earn-shaw y Heathclif, logrando envolvernos en todo un drama que es imposible dejar de leer.

Cumbres BorrascosasEmily Brontë

RECOMENDACIONES

DVD

LIB

RO

TableTa SamSung galaxy noTe 8.0Ideal para llevarla a todas partes

Con un peso de 340 gramos y un grosor de 7.95 milímetros, la tableta Samsung Galaxy Note 8.0 tiene el tamaño perfecto para una tarde de lectura en el parque, la cafetería y hasta en la playa.Esta tableta trabaja con el sistema operativo Android 4.1.2, tiene memoria de 16 ó 32 gigabytes, procesador Quad Core de 1.6 gigahertz y RAM de 2 gigabytes. Su batería de 4 mil 600 miliamperios es capaz de soportar hasta ocho horas de navegación en internet, ocho horas de reproducción de video y hasta 120 de audio. Galaxy Note 8.0 cuenta con una cámara frontal de 1.3 megapixeles y una trasera de cinco megapixeles que graba video en alta definición. Su pantalla LCD de ocho milímetros ofrece una cómoda experiencia de lectura y mediante la optimización de brillo y tono se adapta a cualquier ambiente e iluminación, además de contar con un S Pen para hacer anotaciones.

62 negocios y economÍA

Celular nokia aSha 501Un pequeño teléfono con gran capacidad

El nuevo teléfono de Nokia funciona con el sistema operativo Asha 1.0, tiene una pantalla QVGA táctil de tres pulgadas, 12.1 milímetros de grosor y 98 gramos de peso.

Asha 501 pertenece a la línea de smartphones de bajo costo de Nokia, cuenta con carcasas de colores similares al del Lumia, pero con un diseño más pequeño y grueso.

Tiene una cámara de 3.2 megapixeles, conexión WiFi y Bluetooth, radio FM, memoria interna de cuatro gigabytes y soporte para micro SD de hasta 32 gigabytes.

Destaca por su batería de 1200 miliamperios con una capacidad de hasta 17 horas de llamada y 48 días en tiempo de espera.

Cuenta con la función Nokia Browser para ahorrar en el gasto de datos de internet y cuenta con la función Sim Dual que permite tener dos números al mismo tiempo.

TeleviSoreS Sony 4kImagen cuatro veces más nítida

Los televisores Sony con tecnología 4k, tienen una resolución de ocho millones de pixeles y ofrecen cuatro veces más el nivel de detalle de la tecnología Full HD, logrando que las imágenes se vean como a través de un cristal.

La nueva línea 4k de Sony incluye pantallas de 55, 65 y 84 pulgadas con un sistema de altavoces en vivo de 10 unidades de 50 W y subwoofer, además de sonido Sorround 5.1 envolvente.

La televisión 4k cuenta con retroalimentación LED dinámica que acentúa los tonos negros de las escenas oscuras en vez de iluminar toda la pantalla, dándole mayor realismo a la imagen.

Con su tecnología WiFi directo puedes mantenerte conectado al mirar la televisión, visitando sitios como Netflix y YouTube. Mientras que su compatibilidad con smartphones Android permite pasar películas y música de forma inalámbrica. $

esTiLogADgeTs

TIENDAS DEPARTAMENTALES

$

$

DE$ 6,600.00 A $8,300.00

DE$ 64,500.00 A $84,700.00

$1,200.00

www.samsung.com

TIENDAS DEPARTAMENTALES

yAREMI EScobAR MEzA

$

Cámara NikoN 1 S1Capturando historias

El nuevo modelo de la línea Nikon 1 crea imágenes de alta nitidez aún estando en movimiento y captura simultáneamente videos en alta definición y fotografías fijas a máxima resolución en cualquier tipo de luz.

La Nikon 1 S1 es una cámara avanzada con lentes intercambiables de 10 megapixeles, pantalla LCD de 3 pulgadas de alta resolución y un menú de funciones que facilita su uso.

Con una rapidez inigualable, dispara a una velocidad de 15 tomas por segundo y graba a 20 cuadros por segundo.

Además cuenta con un reductor de vibración electrónico para mantener las fotos estables aunque las manos se muevan.

63negocios y economÍA

$

Cargador de batería portátil Nokia dC 18Atractivo y portable

El Nokia DC 18 es un cargador inalámbrico con un atractivo diseño en forma de un pequeño cubo de colores brillantes, que con un peso de 65 gramos es ideal para llevar en el bolsillo junto al Smartphone.

Este cargador de batería externa es ideal para emergencias donde no se cuenta con una conexión eléctrica cerca, ya que indica el porcentaje de batería del móvil y lo carga para su funcionamiento por varias horas.

El Nokia DC 18 tiene una capacidad de 1720 miliamperios y cuenta con un cable retráctil y conector micro USB.

Disponible en colores rojo, blanco, amarillo y azul.

gADgeTs

por confirmarLanzamiento en juLio

$6,000.00tienDaS DepartamentaLeS

SmartphoNe SamSuNg galaxy CoreCompacto y potente

Equipado con un procesador doble núcleo de 1.2 gigahertz, sistema operativo Android 4.1, ocho Gigabytes de memoria interna y un gigabyte de RAM, el Galaxy Core permite al usuario realizar varias funciones con rapidez y facilidad.

Tiene una pantalla de 4.3 pulgadas y una batería de 1800 miliamperios de larga duración para un uso prolongado y ofrece la posibilidad de tener dos tarjetas SIM al mismo tiempo.

Este teléfono cuenta con una cámara delantera VGA y una trasera de 5 megapixeles con funciones como detector de sonrisas, fotografías panorámicas y grabación de video.

Galaxy Core destaca por su amplia gama de funciones inteligentes como el reconocimiento facial, el comando de voz y el detector de movimiento.

YAREMI ESCOBAR MEZA

El RCZ se convierte a pasos agigantados en el vehículo insignia de la marca Peugeot, pues su diseño agresivo no deja a nadie

indiferente.Ahora, en su versión 2014, el RCZ conserva

la audacia de su origen como concept car pa-ra evolucionar en un estilo fluido y exclusivo.

La parte frontal del RCZ se parece más al resto de la gama, en su cofre encontraremos el probado y eficiente propulsor 1.6 litros THP (Turbo High Pressure) de 200 Hp de fuerza, acoplado a una transmisión manual de seis ve-locidades.

El nuevo RCZ se beneficia de reprises y ace-leraciones de primer orden para una mayor se-guridad (de 80 a 120 km/h en 6.5 segundos en 5ª velocidad; de 0 a 100 km/h en 7.5 segundos) mientras que su consumo es de 6.7 l/100 km en ciclo mixto. Lo anterior, de acuerdo a pruebas de consumos realizados bajo condiciones con-troladas en Europa: medidas a nivel del mar o peso vacío con conductor a bordo respetando las normas de velocidad en Francia.

Proporciona estabilidad en carretera de alto nivel y una estructura fuertemente dimensional que contribuye a resistir y a absorber la energía de choques frontales y laterales.

En cuanto a su diseño interior, sus asientos deportivos se adaptan a la forma del cuerpo y le dan la sensación de estar en perfecta armo-nía con el RCZ.

Cuenta con equipo de sonido MP3 con el nuevo software Arkamys© para una calidad de escucha óptima gracias a un tratamiento inédito del sonido que logra que los instrumen-tos y/o las voces se difundan armoniosamente en el habitáculo.

Se suma a la lista de sus cualidades, un clima-tizador automático de dos zonas, faros bi-xenón direccionales, paquete visibilidad, sensores de aparcamiento delantero y trasero, control de velocidad y ordenador de viaje.

Disponible en cuatro colores diferentes: blanco perlado, negro, azul y gris.

ESTILOAUTOS

Peugeot RCZ 2014Elegancia y potencia


PRECIO

Peugeot RCZ $519,900

El RCZ 2014 conserva la

audacia de su origen pero

evoluciona en un estilo fluido y

exclusivo

Documents

REFORMA FINANCIERA FORTALEZAS Y DEBILIDADES