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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS REINGENIERÍA EN LA GESTIÓN EDUCATIVA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas Autora: Lcda. Marilin J. Reverol C. Tutora: Dra. María José Ríos Ballesteros Maracaibo, mayo 2013

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

REINGENIERÍA EN LA GESTIÓN EDUCATIVA Y LA CULTURAORGANIZACIONAL

Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.Mención Gerencia de Organizaciones Educativas

Autora: Lcda. Marilin J. Reverol C.

Tutora: Dra. María José Ríos Ballesteros

Maracaibo, mayo 2013

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DEDICATORIA

A Dios, Padre eterno, por darme

entereza y conocimiento para culminar este

proyecto.

A mi familia, por su amor incondicional.

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AGRADECIMIENTO

A mi tutora María José, por su invaluable

asesoría, profesionalismo y calidad humana

mostrada a lo largo de la investigación.

A las organizaciones objeto de estudio,

por la receptividad recibida.

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INDICE GENERALPágs.

FRONTISPICIO................................................................................................. 2VEREDICTO ..................................................................................................... 3DEDICATORIA.................................................................................................. 4AGRADECIMIENTO.......................................................................................... 5INDICE GENERAL ............................................................................................ 6ÍNDICE DE CUADROS ..................................................................................... 8ÍNDICE TABLAS ............................................................................................... 9ÍNDICE GRÁFICOS .......................................................................................... 10RESUMEN ........................................................................................................ 11ABSTRACT ....................................................................................................... 12

INTRODUCCION .............................................................................................. 13

CAPITULO I: EL PROBLEMA1.1. Planteamiento del Problema..................................................................... 16

1.2. Formulación del Problema ........................................................................ 21

1.3. Objetivos de la Investigación .................................................................... 21

1.3.1. Objetivo General............................................................................. 21

1.3.2. Objetivos Específicos ..................................................................... 21

1.4. Justificación de la Investigación................................................................ 22

1.5. Delimitación de la Investigación................................................................ 23

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO2.1. Antecedentes de la Investigación ............................................................. 25

2.2. Bases Teóricas ......................................................................................... 29

2.2.1. Reingeniería de la gestión educativa.............................................. 29

2.2.1.1. Técnicas de la Reingeniería.............................................. 31

2.2.1.1.1. Benchmarking ................................................... 32

2.2.1.1.2. Mejora continua................................................. 34

2.2.1.2. Funciones de la Reingeniería............................................ 36

2.2.1.2.1. Comunicación ................................................... 37

2.2.1.2.2. Trabajo en equipo ............................................. 38

2.2.1.2.3. Satisfacción del cliente ...................................... 40

2.2.2. Cultura Organizacional ................................................................... 42

2.2.2.1. Tipos de cultura organizacional......................................... 46

2.2.2.1.1. Débil .................................................................. 47

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2.2.2.1.2. Fuerte................................................................ 49

2.2.2.2. Componentes.................................................................... 51

2.2.2.2.1. Valores.............................................................. 53

2.2.2.2.2. Creencias.......................................................... 55

2.2.2.2.3. Normas ............................................................. 56

2.3. Fundamentación Legal del Sistema educativo venezolano ...................... 58

2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela................. 58

2.4. Sistema de Variables ................................................................................ 60

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO3.1. Tipo de Investigación ................................................................................ 63

3.2. Diseño de la Investigación ........................................................................ 63

3.3. Población de estudio................................................................................. 64

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................... 65

3.5. Validez y Confiabilidad.............................................................................. 66

3.6. Técnicas para el Análisis de Datos ........................................................... 67

3.7. Procedimiento de la investigación............................................................. 67

CAPITULO IV: RESULTADOS4.1. Análisis y Discusión de Resultados .......................................................... 70

CONCLUSIONES.............................................................................................. 86

RECOMENDACIONES ..................................................................................... 88

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 91

ANEXOS ........................................................................................................... 92

Anexo 1: Instrumento para la Validación.................................................. 93

Anexo 2: Tabla de Confiabilidad............................................................... 106

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ÍNDICE DE CUADROSPágs.

Cuadro N° 1: Operacionalización de las Variables ......................................... 61

Cuadro N° 2: Distribución de la Población ...................................................... 65

Cuadro N° 3: Baremo Ponderado para las Variables...................................... 67

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ÍNDICE DE TABLASPágs.

Tabla N° 1: Dimensión: Técnicas ................................................................. 71

Tabla N° 2: Dimensión: Funciones............................................................... 73

Tabla Nº 3: Variable: Reingeniería de la Gestión Educativa ........................ 76

Tabla N° 4: Dimensión: Tipos ...................................................................... 78

Tabla N° 5: Dimensión: Componentes ......................................................... 80

Tabla N° 6: Variable: Cultura Organizacional............................................... 83

Tabla N° 7: Correlación entre las Variables ................................................. 85

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ÍNDICE DE GRÁFICOSPágs.

Gráfico N° 1: Representación Gráfica de la Dimensión: Técnicas.................. 71

Gráfico N° 2: Representación Gráfica de la Dimensión: Funciones ............... 74

Gráfico Nº 3: Representación Gráfica de la Variable: Reingeniería de laGestión Educativa ..................................................................... 76

Gráfico N° 4: Representación Gráfica de la Dimensión: Tipos ....................... 78

Gráfico N° 5: Representación Gráfica de la Dimensión: Componentes.......... 80

Gráfico N° 6: Representación Gráfica de la Variable: Cultura Organizacional 83

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Reverol, Marilin J. “Reingeniería en la Gestión Educativa y la CulturaOrganizacional”. Tesis de Grado para optar al Título de Magíster Scientiarum enEducación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia.División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación.Maracaibo, Venezuela. 2013. p. 107.

RESUMEN

El propósito de la investigación fue determinar la relación entre la reingeniería de lagestión educativa y la cultura organizacional de instituciones de Educación Primaria delMunicipio Páez. Enmarcada en la línea de investigación Gerencia de lasOrganizaciones Educativas y sustentada en las teorías de Calle (2005), Cummings yWorley (2007), Robbins (2004), Robbins y Coulter (2005), entre otros. La metodologíaempleada fue descriptiva, correlacional, asimismo se sitúa bajo un diseño noexperimental transversal, de campo, cuya población estuvo conformada por 6 directivosy 46 docentes de las instituciones educativas Julio Pachano Fleires y San Francisco deAsís. Se aplicó la técnica de la encuesta, empleando como instrumento el cuestionarioconformado por treinta (30) ítemes, constituido por cinco alternativas de respuestas,siempre (5), casi siempre (4), algunas veces (3), casi nunca (2) y nunca (1), mediante laescala tipo Lickert. Para la validez se solicitó la evaluación de 7 expertos en la materia,se aplicó la confiabilidad por Alpha de Cronbach resultando el valor de 0.94,considerado altamente confiable. Los resultados, fueron confrontados a partir de lasdimensiones e indicadores estudiados. Concluyendo que el valor obtenido por elcoeficiente de correlación de Pearson fue de - 0.75 a un nivel de significancia de 0,01 locual explica la existencia de una correlación negativa considerable entre las variablesReingeniería de la gestión educativa y Cultura organizacional. Se presentaron lasrecomendaciones pertinentes al estudio.

Palabras clave: Reingeniería de la gestión educativa, gerente educativo, Culturaorganizacional.

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Reverol, Marilin J. "Reengineering in Educational Management and OrganizationalCulture". Tesis de Grado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Educación.Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. División deEstudios para Graduados. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo,Venezuela. 2013. p. 107.

ABSTRACT

The purpose of the research was to determine the relationship of reengineering ofeducational management in the organizational culture of institutions Páez TownshipElementary Education. Framed in the research Educational Management Organizationsand supported by theories Street (2005), Cummings and Worley (2007), Robbins (2004),Robbins and Coulter (2005), among others. The methodology used was descriptive,correlational, also placed under a non-experimental cross country, whose populationconsisted of 6 managers and 46 teachers of educational institutions in July PachanoFleires and San Francisco de Asis. Technique was applied to the survey, using thequestionnaire as a tool consisting of thirty (30) items, consisting of five alternativeanswers always (5), almost always (4), sometimes (3), rarely (2) and never (1), using theLikert scale. For the validity assessment was requested of 7 experts was appliedCronbach Alpha reliability by proving the value of 0.94, considered highly reliable. Theresults were confronted from the dimensions and indicators studied. Concluding that thevalue obtained by the Pearson correlation coefficient was - 0.75 at a significance level of0.01 which explains the existence of a significant negative correlation between thevariables Reengineering of educational management and organizational culture.Relevant recommendations were presented to the study.

Keywords: Reengineering of educational management, educational manager,organizational culture.

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INTRODUCCIÓN

Esta investigación indaga en relación a la Reingeniería en la gestión educativa y

su incidencia en la cultura organizacional. Para concretar este estudio es necesario

disertar en relación a los gerentes educativos, quienes deben emplear herramientas

administrativas que le permitan hacer un uso efectivo de los recursos humanos de sus

escuelas, debido al dinamismo que rodea el ambiente educativo en la actualidad y a las

exigencias de un mundo cambiante en todos los ámbitos, con la finalidad de hacer más

eficaz la organización en su totalidad.

En efecto, toda intención que se tenga de ejercer la reingeniería en el ámbito

educativo, será eficiente si se comienza por definir los problema y fijar su alcance, pues

éstos son aspectos esenciales del esfuerzo mismo de la reingeniería por lo cual se

debe comenzar formulando los objetivos deseados para reforzar la cultura

organizacional. Por estas razones, la reingeniería tiene que romper barreras, no

reforzarlas, a fin de unificar criterios en el colectivo escolar.

En otras palabras, cuando una organización se rediseña, los procesos que eran

complejos se vuelven simples, pero el gerente educativo debe ayudar a los miembros

del colectivo a ejecutar un trabajo más valioso y exigente, por lo cual necesitan fuertes

destrezas interpersonales al emplear sus técnicas y desarrollar sus funciones.

De esta manera, el gerente educativo se torna en un asesor dispuesto a afianzar

los valores, normas y creencias del colectivo escolar a fin de reforzar la cultura

organizacional, convirtiéndola en una cultura fuerte, es decir, aquella en donde los

valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente pues influye

de manera decisiva en el comportamiento de todos y todas. En tal sentido, la

investigación se estructuró en cuatro capítulos:

El Capítulo I, El Problema comprende su planteamiento y formulación, objetivo

general y específicos, justificación de la investigación y delimitación.

El Capítulo II, Marco Teórico, presenta los antecedentes de la investigación,

fundamentación teórica, fundamentación legal, sistema de variables y el cuadro de

operacionalización de las variables.

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El Capítulo III, Marco Metodológico, explica el tipo y diseño de la investigación,

etapas de la investigación, población de estudio, técnicas e instrumentos de recolección

de datos, validez y confiabilidad del instrumento y técnicas para el análisis de datos y

procedimiento de la investigación.

El Capítulo IV, Resultados, presenta el análisis y discusión de resultados, en

donde se confrontan los resultados obtenidos con los antecedentes de la investigación,

autores del marco teórico y problemática inicial detectada; igualmente se presentan las

conclusiones donde se dan respuesta a los objetivos del estudio con las

recomendaciones que se consideraron pertinentes.

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CAPÍTULO IEL PROBLEMA

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

En el ámbito mundial, desde que las instituciones educativas empezaron a

interpretarse como organizaciones, tomó fuerza la tesis de que la concreción de la

praxis escolar requiere un entorno favorable para viabilizar sus finalidades u objetivos.

De allí, para comprender el funcionamiento real de tales instituciones y las razones de

sus problemas estructurales y coyunturales, es necesario observar la gestión educativa.

También en los países latinoamericanos, la educación emerge como instrumento

efectivo para resolver los problemas que afectan a las sociedades en desarrollo, pues el

proceso de globalización también influye en el sistema educativo, el cual se encuentra

en un contexto de renovación cambiante, donde los directivos para cumplir con sus

funciones, deben tener como norte sus modificaciones o transformaciones.

Por esto, debe orientar su gestión hacia la búsqueda de la excelencia y la calidad.

Ante este panorama, Pérez (2005:37), acota para salir de la crisis existente “se necesita

una mejor educación, pero la propia crisis impide la asignación de los recursos

necesarios, lo cual hará que cada día los objetivos del sector educativo no se

correspondan con las demandas de los países latinoamericanos”. Por lo tanto, se

requieren gerentes preparados para enfrentar los diversos problemas del sector

educativo.

Asimismo en Venezuela, tal situación se desprende, de la elevada ineficiencia con

que se ha venido desarrollando la gestión educativa, aunque las disposiciones

constitucionales del país señalan a la actividad de este sector como área prioritaria en

sus distintos niveles y modalidades. Sin embargo, algunos estados del país exigen la

eliminación del monopolio existente en el campo educativo, argumentando que la

administración central en vez de delegar competencias a los estados, ha creado una

serie de obstáculos, impidiendo el fiel cumplimiento de los objetivos establecidos para el

sistema educativo venezolano.

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Esta idea, es respaldada por Reyes (2006:112), quien indica “una gerencia

eficiente requiere el adecuado conocimiento de la organización, lo que permite

direccionar eficazmente la gestión, coadyuvando al desarrollo continuo de todos los

actores que hacen vida comunitaria en la escuela”. Dichos planteamientos, dejan ver la

existencia de particularidades dentro de cada escuela, que deben ser tomadas en

cuenta por el gerente educativo en su accionar.

Cabe destacar además, que la gerencia moderna demanda del personal directivo

el desarrollo de nuevas capacidades de gestión en los cuadros funcionales u operativos

de los diferentes departamentos de las escuelas, a fin de emplear la reingeniería

eficientemente y enfrentar nuevos retos.

Al respecto, Ruíz (2001:211), señala “no es posible pensar en cumplir estos retos

sin cambios importantes en la institución educativa, es decir, transformaciones,

reingeniería, que provoque funcionamientos más eficaces dentro de los paradigmas

actuales de desarrollo social”. Esto implica modernización para enfrentar los diversos

cambios educativos. Significa, abandonar los procedimientos establecidos hace mucho

tiempo y examinar los trabajos que se requieren para crear el producto o servicio de

calidad requerido por la comunidad educativa.

En este sentido, Cummings y Worley (2007:295), aluden la reingeniería “es un

repensar y rediseñar de manera radical los procesos administrativos para mejorar

profundamente el desempeño. Transforma la manera en que, por lo normal, se

producen y entregan los bienes y en que se prestan los servicios”. Se infiere de lo

expuesto, que la reingeniería se presenta cuando una organización educativa vuelve a

evaluar su esencia en todos los sentidos.

Por tal motivo, la escuela para tener éxito, debe ser guiada por gerentes que

se pregunten qué desea y necesita el estudiante, la sociedad, el docente y cómo

tiene que organizar su trabajo para servirles. Esto contribuye a que la misión y visión

de la institución sea el norte del trabajo a realizar, sin obviar que el mismo amerita

cumplir con sus funciones en forma óptima, para facilitar el trabajo administrativo y la

dirección escolar, tomando en consideración las necesidades e intereses de la

organización y del personal, sus valores, creencias, normas, en síntesis su cultura

organizacional.

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En otras palabras, la reingeniería y la cultura organizacional constituyen elementos

fundamentales para su buen funcionamiento, por ello, el papel de los directivos, es

esencial para garantizar el cumplimiento de las funciones de cada miembro y el

desarrollo de una cultura organizacional fuerte y pertinente, lo cual conlleva a la

consecución de las metas del sistema educativo venezolano. En este orden de ideas,

Reyes (2006) señala:

“Dentro de las organizaciones inteligentes se viene gestando un procesode cambio sobre la mentalidad e importancia del recurso humano y lacalidad de la gestión, los cuales, han sido considerados por los paíseslatinoamericanos, incluyendo Venezuela, sin embargo, aun prevalecenestructuras organizacionales débiles sustentadas en modelos gerencialesagotados y caducos”. (p. 110)

Se deduce de los planteamientos anteriores, que la gerencia educativa en la

actualidad, debe estar basada en una gestión de calidad para implantar asertivamente

una cultura organizacional, creando un estilo de dirección eficiente. Esto es el deber

ser, ya que de no ser así se atenta contra la institucionalidad afectando tanto al

personal docente, como a los miembros de la comunidad educativa.

Por consiguiente, se debe considerar los planteamientos de Chiavenato

(2005:122), quien desde una perspectiva social de las organizaciones, expresa estas

“poseen patrones distintivos de sentimientos y creencias colectivos que son trasmitidos

a los nuevos miembros del grupo”. A tales patrones se les conoce como cultura

organizacional. En este orden de ideas, se evidencia la necesidad de propiciar una

cultura organizacional fuerte con el fin de generar un ambiente de trabajo armónico,

cuyo funcionamiento tenga coherencia con los valores, normas y creencias

institucionales.

Cabe destacar, la cultura organizacional es según Chiavenato (2005:111), “el

conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de

una organización. Esta puede haber sido conscientemente creada por sus miembros

principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del tiempo”. En todo

caso, la misma representa un elemento clave del trabajo educativo, donde los miembros

de la escuela desempeñan sus labores. En otras palabras, es muy importante pues les

ofrece una identidad y una visión definitoria de lo que representan.

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Además, contribuye a estimular el entusiasmo y la creatividad de sus miembros.

Por otra parte, se debe señalar que la cultura organizacional expresa un modo de vida,

un sistema de creencias, normas, valores, una forma particular de trabajo en cada

plantel.

Se afirma entonces, cada escuela es un sistema complejo y dinámico que tiene

sus propias características, las cuales influyen en la cultura allí existente, sobre todo

considerando el comportamiento de sus directivos. Dentro de este contexto, es

necesario entonces, que éstos cumplan sus funciones eficientemente con el propósitode mejorar el desempeño constante en sus subordinados, tomando decisiones en

consenso, delegando responsabilidades.

Esto implica, poseer conocimientos para dirigir y hacer el proceso educativo más

efectivo, lo cual pudiera mejorarse si se utiliza la comunicación como medio pararelacionarse y hacer que todos trabajen en equipo.

Sin embargo, esta realidad no es la que se visualiza en la mayoría de las escuelas

de la región zuliana, ya que existe un alto porcentaje de gerentes que presentan

deficiencias en su formación y al ejecutar su función directiva, la cual no poseecorrespondencia real con las necesidades de las instituciones y del entorno comunitario

donde están.

Aunado a lo antes mencionado, se observa en muchas instituciones una gestióneducativa basada en criterios escasamente normativos sobre el deber ser de las

funciones administrativas, pues se limitan a la recaudación de información estadística, a

una fiscalización continua de la asistencia del personal, sin que se establezcan

acciones para manejar el tiempo invertido en el aspecto administrativo a través de ladelegación de actividades, impidiendo ello el establecimiento de una adecuada cultura

organizacional.

Esta situación pareciera imperar en las Escuelas del Estado Zulia, por cuanto

algunos docentes han manifestado mediante entrevistas informales con la autora del

estudio, que los directivos en vez de fomentar el sentido de pertenencia y colaboración,

genera barreras comunicacionales, trayendo esto como consecuencia retardos en el

desarrollo de las funciones que les competen.

Cabe destacar en las instituciones del Municipio Páez, específicamente en la

Unidad Educativa “Julio Pachano Fleires” y “San Francisco de Asís”, pareciera que los

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directivos no utilizaran las técnicas de la reingeniería tales como el benchmarking y la

mejora continua, pasando también por alto las funciones de reingeniería referidas a la

comunicación, satisfacción del cliente educativo y trabajo en equipo, coartando así las

acciones productivas y la posibilidad de que el personal se sienta coparticipe de los

logros alcanzados.

Además, parecen no apoyarse en herramientas efectivas de acción humana y

colectiva en la institución, lo cual impide el logro de la misión y la visión esperadas, las

cuales deben reflejarse en una cultura organizacional fuerte, aquella representativa de

los valores centrales compartidos por todos los miembros del plantel, permitiendo el

aprendizaje, reafirmando la lealtad y compromiso con la organización a fin de que todos

trabajen en forma armoniosa.

Igualmente, tal parece que la inexistencia de un personal directivo titular que

mantenga una coherencia con las normas, valores y creencias del resto de los

miembros de la organización, ha inducido el incumplimiento de las metas y la calidad

educativa.

De manera que, en dichas instituciones parece no existir un rumbo de acciones

definido que la encamine a la consecución de los objetivos organizacionales, a la

formulación de un sistema de valores y normas que garanticen un funcionamiento

eficiente acorde con la misión educativa.

Al contrario, cada vez es más frecuente la desintegración institucional según datos

informales aportados por los docentes y la conformación de grupos antagónicos que en

vez de trabajar con un fin común, buscan solo el beneficio personal.

Igualmente, pareciera que se han presentado casos de irrespeto a las cadenas de

mando impidiendo respuestas apropiadas a los conflictos que internamente socavan la

débil cultura organizacional existente.

Entre las causas de la problemática expuestas resaltan escaso sentido de la

responsabilidad, falta de compromiso, no hay sentido de pertenencia, no hay identidad,

no buscan la información innovadora, no buscan alinear la calidad de la educación.

Lo expuesto ha traído como consecuencia una débil estructura organizacional, el

desmejoramiento del proceso enseñanza-aprendizaje y una inadecuada formación del

educando.

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Además, no se aplica la reingeniería en la gestión educativa para impulsar la

cultura en las escuelas, ni en los servicios educativos ofrecidos, influyendo ello en la

aparición de una cultura organizacional débil pues se aprecia falta de comunicación

entre los miembros del plantel.

Los planteamientos anteriores, llevan a pensar que debe partirse de un fomento

de valores, normas y creencias colectivas que permitan impulsar la reingeniería hacia el

alcance de las metas reales de la institución.

1.2. Formulación del Problema

Atendiendo a la problemática antes expuesta se formulan las siguientes

interrogantes:

¿Incide la reingeniería de la gestión educativa sobre la cultura organizacional en

instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez?

¿Cuáles son las técnicas de la reingeniería necesarias para la gestión educativa

en instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez?

¿Cuáles son las funciones de la reingeniería a considerar en instituciones de

Educación Primaria del Municipio Páez?

¿Cómo es el tipo de cultura organizacional presente en instituciones de Educación

Primaria del Municipio Páez?

¿Cuáles son los componentes de la cultura organizacional en instituciones de

Educación Primaria del Municipio Páez?

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Determinar la relación entre la reingeniería en la gestión educativa y la cultura

organizacional de instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

1.3.2. Objetivos Específicos

Describir las técnicas de reingeniería en la gestión educativa necesarias en

instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

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Identificar las funciones de la reingeniería en la gestión educativa en instituciones

de Educación Primaria del Municipio Páez.

Describir el tipo de cultura organizacional presente en instituciones de Educación

Primaria del Municipio Páez.

Enumerar los componentes de la cultura organizacional en instituciones de

Educación Primaria del Municipio Páez.

Establecer la relación de incidencia entre la reingeniería en la gestión

educativa y cultura organizacional en instituciones de Educación Primaria del Municipio

Páez.

1.4. Justificación de la Investigación

Dada las implicaciones que en el ámbito escolar representa la gestión educativa,

es importante resaltar que esta investigación permitió determinar los aspectos más

relevantes referidos a la reingeniería, la cual involucra componentes esenciales

asociados con la gestión de calidad dentro de las escuelas, ya que de ella depende el

éxito en los procesos gerenciales efectuados, los cuales requieren a su vez, la

participación de todos sus integrantes, por lo cual, se justifica socialmente el presente

estudio.

Dentro de este marco de ideas, el estudio se justifica en el ámbito teórico, ya que

se presenta un conjunto de conceptos articulados y coherentes, sustentados en autores

contemporáneos que reafirman o contradicen las implicaciones prácticas y

sistematizadas de las variables objeto de estudio, brindando beneficios a los gerentes

educativos al permitirles cambiar los patrones de sus labores, acercándose al cambio

deseado con un criterio enfocado en la calidad.

En el ámbito práctico, los resultados obtenidos, sirven para emprender futuras

acciones tendentes al mejoramiento de la reingeniería en las instituciones objeto de

estudio, para desarrollar una cultura organizacional fuerte mediante la activación de

acciones efectivas, donde se cuente con la colaboración constante, oportuna de todos

los miembros de la institución, pues hay que tener claro que dicha gestión es un

proceso compartido entre el directivo, el docente y demás miembros de la comunidad

educativa.

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Con relación al aporte metodológico, el instrumento que se diseñó luego de

realizar el marco teórico, podría ser empleado por otros investigadores que analicen

variables similares a las descritas en este estudio. Además, constituye un elemento de

referencia para estudios posteriores relacionados con la reingeniería y la cultura

organizacional, variables de la presente investigación.

1.5. Delimitación de la investigación

En cuanto a la delimitación espacial, el presente estudio se realizó en la Unidad

educativa “Julio Pachano Fleires” y “San Francisco de Asís”, ubicadas en el Municipio

Páez, Estado Zulia. Con respecto a la delimitación teórica, entre sus principales autores

se destacan para la variable Reingeniería en la gestión educativa: Daft y Marcic (2004),

Cummings y Worley (2007), Stoner y Wankel (2005), para la variable Cultura

organizacional: Davis y Newstron (2006), Chiavenato (2005), entre otros. Con relación a

la delimitación temporal, el estudio se realizó durante el lapso comprendido desde el

mes de febrero de 2011 hasta abril de 2013.

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CAPÍTULO IIMARCO TEÓRICO

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se exponen los antecedentes de la investigación, fundamentación

teórica y el sistema de variables con la respectiva definición conceptual y operacional.

2.1. Antecedentes de la Investigación

Después de una exhaustiva revisión de estudios relacionados con el presente

trabajo, se seleccionaron los que a juicio de la investigadora, pueden aportar

conocimientos sobre las variables de estudio: Reingeniería de la gestión educativa y

Cultura organizacional. En este sentido, se presentan los siguientes estudios:

Méndez (2007), en su investigación realizada en la Universidad Sanbuenaventura

de Colombia, para optar al título de Especialista en Gerencia Educativa, denominada

“Resistencia al cambio en la gerencia educativa y reingeniería de procesos”, tuvo como

propósito determinar la relación entre la resistencia al cambio en la gerencia educativa yla reingeniería de procesos en las Escuelas del Municipio Allende. Se sustentó en los

postulados de Gutiérrez y Senlle (2005), Calle (2005), Chiavenato (2005), Hayman

(2000), Stoner (2004), entre otros.

El estudio empleó una metodología descriptiva correlacional, con un diseño de

campo, no experimental. La población estuvo constituida por 42 docentes y 6 directivos

de las Escuelas “Gran Colombia”, “Pedro Cuenca”, y “24 de Julio”. Para la recolección

de datos se elaboró un cuestionario para docentes y gerentes conformados cada uno

por 24 reactivos cuya confiabilidad fue de 0,95, calculada mediante la fórmula

Cronbach.

Las conclusiones revelaron una correlación de 0,149 a un nivel de significancia de

0,05 lo cual indica que existe una relación baja entre las variables, evidenciándose que

las funciones de la reingeniería presentan deficiencias en cuanto al trabajo en equipo,

comunicación, satisfacción al cliente y repensar la gestión. Se recomendó a losgerentes educativos lograr la excelencia profesional capacitándose en forma continua

para adaptarse a las transformaciones y cambios suscitados en el ámbito escolar. Así

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como considerar las funciones de la reingeniería para el logro de los objetivos

propuestos mediante el trabajo en equipo.

El estudio de Méndez utilizó en su realización autores tales como Gutiérrez y

Senlle (2005), Calle (2005), Chiavenato (2005), los cuales también se trabajaron en lapresente investigación, quienes coinciden en sus planteamientos acerca de la utilidad

de la reingeniería para mejorar todo tipo de gestión y alcanzar los resultados deseados

mediante la ejecución de acciones conjuntas.

Por su parte, González (2009), en su estudio “El Benchmarking y su contribuciónal proceso de reingeniería en Educación a Distancia”, realizado en la Universidad

Nacional Abierta para optar al título de Especialista en Telemática e Informática en

Educación a Distancia, tuvo como propósito la aplicación del proceso de benchmarking

según sus objetivos, tomando en consideración el aspecto estratégico, funcional yoperativo de la educación a distancia.

El tipo de investigación fue documental, comparativa. Los postulados teóricos que

sustentaron la investigación fueron los de Chacón (1996), Hammer y Champy (1994),

Gutiérrez y Senlle (2005), Calle (2005), Chiavenato (2005), entre otros. Destacó que la

incorporación de las TIC en la educación ha generado un movimiento de renovación y

revisión de los postulados teóricos - prácticos implícitos en la acción educativa, acción

que ha permitido la evolución de la Educación a Distancia (EAD), hacia aproximaciones

más cercanas a la realidad de los alumnos, donde la interacción social y la construcción

colaborativa del aprendizaje encuentren un escenario adecuado para su desarrollo.

Un tópico común dentro de las teorías contemporáneas sobre las organizaciones,

viene determinado por una reestructuración constante de sus tecnologías y procesos

internos para mejorar la calidad de resultados y mantenerse vigentes en un mundo

cambiante. A esta orientación pertenece el enfoque metodológico conocido como

reingeniería, la cual consiste esencialmente, en proponer un rediseño profundo de la

organización, sea cual fuese su misión, para propiciar saltos de gran magnitud en los

principales indicadores de desempeño, tales como eficiencia, efectividad, calidad de los

productos, entre otros.

Asimismo, indicó que existen varios indicadores problemáticos en los programas

actuales que sugieren la necesidad de reingeniería educativa, dentro de los cuales sedestacan altos índices de abandono de estudios, obsolescencia de los materiales, poca

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interacción entre educadores y los educandos, currículo relativamente rígido y

deficiencias en la formación del recurso académico en el uso de las nuevas tecnologías.

Destacó en sus conclusiones: el benchmarking anteriormente era considerado

como una simple comparación de datos o indicadores, pero ahora implica algo más: la

búsqueda de las mejores prácticas que en una organización han llevado a obtener unos

excelentes niveles de rendimiento o bien una alta satisfacción de sus usuarios. Este

proceso de búsqueda e identificación de nuevos y mejores modos de hacer, ha de ser

constante, de forma que en la EAD se genere un clima de adaptación al cambio, de

constante aprendizaje.

Concluyó además, acerca de los modelos empleados, que ninguno de ellos hacereferencia a los indicadores de evaluación, a sus estándares de valoración, ni a losprocesos y formas de obtención de evidencias de cada uno de los elementosevaluados. Claramente, los mismos están estructurados en forma general. En todocaso, se deberían estructurar modelos específicos orientados a estándares devaloración, procesos y formas de obtener evidencias de cada uno de los elementosevaluados, lo cual sería un trabajo para futuras investigaciones. Aporta al estudiofundamentos para considerar la técnica benchmarking como parte esencial de lareingeniería en la gestión de todo tipo de organización, pues la misma es esencial paraunificar esfuerzos en el colectivo y alcanzar las metas deseadas. En relación a lasegunda variable, Cultura organizacional, se presentan los siguientes antecedentes.

Al respecto, Paredes (2006), en un estudio realizado en la Universidad del Zulia

para optar al título de Magíster en Gerencia de Empresas denominado “Elementos de la

cultura organizacional del personal administrativo en el Núcleo Humanístico de LUZ”,tuvo como propósito determinar los elementos de la cultura organizacional presentes en

el personal administrativo del Núcleo Humanístico de LUZ. Entre los autores que

sustentaron las bases teóricas se encuentran Robbins (2004), Lussier y Achúa (2006),

entre otros. El tipo de estudio fue descriptivo, con un diseño no experimentaltranseccional, de campo. Tuvo como población doscientos ochenta y siete (287)

empleados administrativos activos. El muestreo fue estratificado, comprendiendo

setenta y tres (73) sujetos.

La recolección de los datos se realizó a través de un cuestionario tipo escalaLickert, con una confiabilidad de 97.2. Para la tabulación de los datos se utilizaron

matrices de doble entrada, describiéndose las frecuencias absolutas y relativas de las

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respuestas. Entre los resultados se obtuvo, que en el personal administrativo, están

presentes como elementos de la cultura organizacional: los valores institucionales, ya

que la mayoría comparte la ética, la democracia, la lealtad, la solidaridad, la

responsabilidad y el liderazgo.

Igualmente, las normas de desempeño referentes a la realización del trabajo, las

normas sociales vinculadas a la realización de actos de reconocimiento y las normas

para la distribución de los recursos relacionadas con herramientas y equipos, por lo

tanto, las normas que existen para los empleados administrativos son de índoleinformal, antes que formal.

En cuanto a las actitudes, se identificó que las predominantes en el personal, son

favorables o positivas, ya que existe compromiso con el trabajo y la institución por parte

de los mismos. Se recomendó a la Dirección de Recursos Humanos de La Universidaddel Zulia, diseñar normas formales para el personal administrativo.

La investigación precedente aporta al estudio referencias bibliográficas actuales,

que avalan la necesidad de contar con una cultura organizacional claramente

establecida, pues la misma se conforma por la filosofía de las instituciones, sirviendopara establecer normas comunes para todos los miembros del plantel, brindando

además estabilidad a los mismos.

Por su parte, Castillo (2006), realizó en la Universidad Rafael Urdaneta un estudio

titulado: “La comunicación como factor clave de la cultura organizacional en la

supervisión escolar” para optar al título de Magíster en Supervisión Educativa, la cual

tuvo como propósito determinar la comunicación como factor clave de la cultura

organizacional en la Supervisión Escolar Miranda del Estado Zulia. La misma fue de tipo

descriptiva, de campo, con un diseño no experimental transeccional. Entre los autores

más importantes se destacaron West y Turner (2000), Robbins (1999), Chiavenato

(2000), Guédez (2001), Daft (2004), entre otros.

Para la misma se seleccionaron dos grupos de individuos como población,constituidos por 08 Supervisores y 30 sujetos distribuidos entre directores y

subdirectores. Para efectos de la recolección de datos, se diseño un instrumento

denominado cuestionario COCU-MC05, el cual se aplicó a dichas poblaciones, cuyas

alternativas fueron: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, el cual alcanzó unaconfiabilidad de rtt=0,97 y rtt=0,96 altamente confiable.

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Entre las conclusiones más importantes se destacó que la comunicación como

factor clave para la cultura organizacional en la Supervisión Escolar Miranda no es lo

suficientemente significativa para que los directivos afiancen y racionalicen el

compromiso para con la institución y la cultura que en éstos debe prevalecer.

El estudio presentado por Castillo, le confiere a esta investigación pertinencia y

vigencia en la medida que ha tenido como variable la cultura organizacional,

corroborando que se hace necesario implementar acciones dentro de las

organizaciones educativas a fin de afianzar una cultura fuerte que beneficie laoptimización de la calidad del proceso gerencial y pedagógico.

2.2. Bases Teóricas

2.2.1. Reingeniería de la gestión educativa

La reingeniería es de invaluable valor para la gestión educativa. En este sentido,

Daft y Marcic (2006:253), opinan con respecto a la misma “es el rediseño radical de los

procesos de una empresa para lograr mejoramientos dramáticos en costos, calidad,

servicios y velocidad”. Este enfoque, generalmente conduce a un alejamiento de unaestructura vertical rigurosa para adoptar una que enfatice una coordinación horizontal

más flexible al responder a los cambios del medio ambiente.

Mediante ella se analiza en profundidad, el funcionamiento de uno o variosprocesos dentro de una escuela con el fin de rediseñarlos por completo y mejorarlos

radicalmente. Asimismo, sigue un método estructurado consistente en identificar sus

procesos clave, asignar responsabilidad sobre dichos procesos, definir los límites, medir

el funcionamiento y rediseñarlo para mejorar su funcionamiento.

Cummings y Worley (2007:295), aluden “es un repensar y rediseñar de manera

radical los procesos administrativos para mejorar profundamente el desempeño.

Transforma la manera en que, por lo normal, se producen y entregan los bienes y en

que se prestan los servicios”. En este sentido, un proceso es un conjunto de actividades

organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un

servicio, hasta la realización de cualquier actividad interna en el plantel.

También Daft y Marcic (2006:253), señalan “significa descartar todas las nociones

con relación a la forma en la que se hacía el trabajo en el pasado y decidir la manera en

que el trabajo se puede hacer mejor en la actualidad”. Consiste entonces, en un cambio

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radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de

actividades que crean valor para el cliente educativo.

Esto es posible de tres formas distintas: rediseño de las etapas del proceso,

cambio de la secuencia lógica y temporal o cambio de otras características, siendo paraello básico el respaldo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Es

necesario entonces, un profundo estudio de los miembros del plantel, sus necesidades,

gustos y preferencias.

En este sentido, la reingeniería y la estrategia deben estar estrechamente unidas,pues la segunda marca los objetivos de la situación cambiante, utilizándola para

alcanzarlos, es decir, es la propia reingeniería la que ayuda a definir unos nuevos

objetivos. Una vez que la estrategia está definida estableciéndose unos

comportamientos, planificaciones y sistemas administrativos coherentes, el personaldispondrá de una orientación para encaminar sus esfuerzos para el logro de los

objetivos de la institución.

Por su parte, Sánchez, Enríquez y Sánchez (2006:48), explican la reingeniería

“surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en lasempresas”. Esto es así, porque casi todas se han organizado verticalmente por

funciones, pero actualmente la organización por procesos permite prestar más atención

a la satisfacción del cliente mediante una gestión integral, eficaz y eficiente puesproduce la transición de la gestión funcional a la gestión por procesos.

Se desarrolla en fases referidas a la identificación de los aspectos claves y a

asignar las responsabilidades a ejecutar por cada miembro del plantel. Esta herramienta

es especialmente útil en proyectos de mejora de calidad, cuando se está evaluando lasalternativas de solución a una situación determinada.

En tal sentido, Martínez (2005:145), aclara la reingeniería tiene que ver con

muchos temas “como los de cambio, creatividad, innovación, información, tecnología y

sobre todo, con los diferentes aspectos asociados a los procesos y los sistemas deactividad humana”.

Significa tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización

poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Por

consiguiente, emanan del plan estratégico de la escuela, normalmente encaminados asatisfacer las necesidades, de la forma más eficaz posible.

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Se deduce de los planteamientos anteriores, que parte de las nuevas expectativas

educativas que tienen los individuos en la sociedad contemporánea. También de la

base de que las tecnologías avanzadas irradian una velocidad increíble, por lo cual se

debe actualizar constantemente. Además, propone rediseñar radicalmente los procesosineficientes o errados y, por tanto, a veces implica volver a realizar acciones

específicas, empezar partiendo de cero, pues está basada en una consideración

principal: mantener el crecimiento organizacional con base en el desarrollo continuo

apoyado en una innovación.

2.2.1.1. Técnicas de la Reingeniería

Las técnicas de la reingeniería en la gestión educativa constituyen medios para

fomentar la mejora continua en la organización y la involucración de todos susmiembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.

Según Medina (2005:279), el principio clave de la reingeniería se encuentra en el

concepto de “técnicas de pensamiento discontinuo que propicia la ruptura de reglas

anticuadas y los supuestos fundamentales en que se basan las actividades de laorganización”. Implica poner en duda viejas suposiciones, cambiar las viejas reglas y la

institucionalización de procesos que provocan un bajo rendimiento en la misma.

Se encuentran apoyadas en la gestión del gerente, pues el mismo debe estartotalmente comprometido con las acciones organizacionales y con la calidad, ya que los

requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente. Es decir, todo

miembro de la escuela debe involucrarse con las metas propuestas. Cabe destacar, que

dichas técnicas de la reingeniería tales como benchmarking y mejora continua, seoriginan como una evolución natural del control de calidad, limitado y poco eficaz para

prevenir la aparición de acciones ineficientes. Para ello, se hizo necesario crear

técnicas que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso,

sirvieran para anticipar los errores antes que se produjeran.

Para Gutiérrez y Senlle (2005:26), la reingeniería humana sostiene las personas

“tienen dos áreas de escasa preparación que pueden hacer que en las organizaciones

donde se trabaja no se cumplan los objetivos con éxito. Esas dos áreas son técnicas de

interrelación y de crecimiento personal”. Por lo tanto, se centran en garantizar que lo

ofrecido por una organización cumpla con las especificaciones establecidas

previamente por la misma, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo.

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En efecto, estas técnicas aportan las reglas básicas para desarrollar un sistema de

calidad, siendo totalmente independientes del fin de la escuela o del producto o servicio

proporcionado. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que

garantiza la calidad continua. Además, en los últimos años se está poniendo enevidencia que no basta con mejoras que se reduzcan a través del concepto de

aseguramiento de la calidad, al control de los procesos básicamente, sino que su

concepción sigue evolucionando hasta llegar hoy en día a la llamada gestión de calidad

total.

Por otra parte, el empleo de técnicas por parte del gerente educativo le permite

proporcionar un enfoque sistemático a las acciones realizadas en el plantel, fijar

objetivos de calidad, conseguir los objetivos, orientar a toda la organización, además de

ser válida para cualquier periodo de tiempo. Siendo así, el empleo de dichas técnicasrequieren una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes

determinan los objetivos a incluir en el plan institucional y quienes los despliegan hacia

niveles inferiores de la organización para identificar las acciones necesarias para lograr

los objetivos; proporcionar los recursos oportunos para esas acciones y asignarresponsabilidades para desarrollar dichas acciones.

Así, mediante el empleo de las técnicas de reingeniería aumentan los beneficios

derivados del proceso de planificación tales como alinear áreas clave del plantel paraaumentar la lealtad de los clientes, la calidad y a la vez, fomenta la cooperación entre

departamentos, proporciona la participación o el compromiso de sus miembros al

construir un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Se infiere por tanto, que la calidad de un producto o servicio no dependesolamente de los procesos internos de las escuelas, sino también de la calidad de

productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los

miembros del plantel para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la

consecución del fin común de todos. De acuerdo con Medina (2005:279), entre lastécnicas de la reingeniería se encuentran el benchmarking y la mejora continua, las

cuales se explican a continuación:

2.2.1.1.1. Benchmarking

El benchmarking es una técnica basada en el proceso en el cual se identifica o

selecciona un estándar probado que represente las mejores prácticas y los mejores

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resultados obtenidos en productos o servicios, para incorporarlos a la operación interna

de la escuela.

Según Heizer (2006:189), para su realización “se deben tomar en cuenta algunos

elementos como la competencia, que incluye un competidor interno, es decir, unaorganización admirada dentro del mismo sector”. Esto implica, realizar una medición

tanto del funcionamiento de las propias acciones, como los de la institución escolar que

va a ser tomada como referencia, la cual se va a asumir considerando sus cualidades

en un campo determinado. A todo esto también se suma la satisfacción del cliente,entendiendo mejor sus necesidades al centrar la gestión educativa en las mejores

prácticas con el fin de reforzar la cultura organizacional.

Por su parte, Rivero y Marúm (2004:19), señalan que el benchmarking sirve para

“enfrentar con éxito la necesidad de información sobre el entorno y la competencia”.Constituye entonces, una guía o esquema conceptual para efectuar un análisis, en el

cual se deben identificar los factores críticos de éxito, características, condiciones o

variables que inciden directamente en el éxito de la escuela. Asimismo, conocer las

operaciones y los procesos propios, saber quién es el mejor y conocer cómo trabajan,es decir, descubrir cuáles son las prácticas o métodos que facilitan la consecución de

las metas deseadas por el colectivo escolar.

De la misma forma, plantea que el interés por identificar un punto de referencia

para un producto, servicio o proceso, puede deberse al descubrimiento de un problema,

punto débil o nivel bajo de satisfacción, la identificación de una mejora que debe

introducirse en un proceso de trabajo, producto, servicio o en los materiales. Así como

la determinación de comprobar la validez de un plan estratégico o financiero,

determinación de alcanzar una ventaja o reforzarla, entre otros aspectos.

Para la realización del benchmarking debe considerarse que el mismo está divido

en dos áreas; el estratégico, en el cual se incluyen todos los temas relacionados con las

estrategias de la institución sobre distribución de recursos, o desarrollo del personal y el

operativo, es el que asegura que las acciones de la institución producen en el alumno,

sus familiares y el colectivo escolar en general, un alto nivel de satisfacción al

proporcionar una ventaja competitiva suficiente.

El benchmarking operativo es más riguroso que el estratégico porque requiere

descubrir aquello que permite alcanzar unos resultados superiores.

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Ahora bien, las organizaciones educativas emplean el benchmarking con

diferentes fines, algunas lo posicionan como parte total de un proceso global de

solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras lo utilizan

como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas másmodernas y aunque se puede describir como un proceso estructurado, suele darse por

el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, no debe agregarle

complejidad a una idea simple y la estructura no debe interponerse en el camino del

proceso.

Para De Vries y Seco (2005:253), es “un enfoque de la autoevaluación basada en

la idea de aprender de otros. Es una vía para mantener la reputación colectiva del

sistema a la vez que se asume su capacidad de autorregulación”. Implica buscar

mejores prácticas para conducir a un desempeño superior en la escuela. Se infiere quese trata de un proceso proactivo, estructurando acciones directivas que provoquen el

cambio deseado.

Por su parte, Prieto (2009), señala el benchmarking necesita el desarrollo de

cuatro fases: planificación, para definir aspectos concretos para mejorarlos,

ejecutándose un plan donde se establece un objetivo; análisis del plantel para

determinar fortalezas y debilidades; integración a fin de fijar los objetivos deseados,

sensibilizando al personal de la escuela y la acción para la aplicación definitiva del

plan.

Cabe destacar, para que dichas acciones sean efectivas, es necesario asignar al

proyecto un responsable para las actividades a ejecutar, quien debe coordinar el

proceso pero contando con los recursos humanos y materiales requeridos.

2.2.1.1.2. Mejora continua

Otra técnica de la reingeniería en la gestión educativa es la mejora continua, ideal

para reducir deficiencias en el servicio educativo. Para López, Montes y Camilo

(2007:165) surge como política para mejorar la calidad basada “en conseguir un alto

grado de implicación del personal de la empresa y en diversas herramientas o prácticas

específicas de gestión y de control”. En este proceso se define un problema específico

para darle solución, es decir, se proporciona una misión clara para ejecutar mejoras en

la escuela.

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Así, se procederá de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier

ámbito de la organización, desde el plan estratégico de la escuela hasta las opiniones

de sus miembros. Eso sí, la misión debe ser específica para reforzar la cultura

organizacional.

Al respecto, Nava y Giménez (2005.20), señalan “la mejora continua se tiene que

dar comparando el desempeño a través del tiempo y luego comparase con los

competidores”. Esto implica que el sistema educativo se encuentra en un proceso de

perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida enque este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial, se obtendrán mejores

resultados.

Para Van Haren (2009:28), la mejora continua es necesaria para “mejorar el

rendimiento y aumentar la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas, debeser un objetivo permanente de la organización”. Por ello, los gerentes educativos deben

estar consientes de que todo el personal de la escuela puede lograr beneficios cuando

son capacitados para trabajar en la resolución de los problemas comunes.

Por último, Porter (2009:216), señala “existen directivos que no ven lo que sucedemás allá de su entorno inmediato, pues no saben nada acerca de otras escuelas, el

mundo externo o el mundo en general”. Se puede decir, que siguen viviendo en el

pasado. Esto incluye a los gerentes educativos que no promueven cambiosinstitucionales de relevancia.

En otras palabras, cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el principal

enemigo de este esfuerzo se encuentra por lo general dentro de la propia escuela,

específicamente dentro de la propia persona y si no se puede vencer este enemigo, nohabrá progreso.

Sin embargo, todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno

tiene que ser novedoso y esta contradicción en ocasiones, hace perder objetividad

conduciendo a andar por caminos inadecuados. Muchas veces esto condiciona unafrustración porque no se ha justificado el camino a escoger en relación con las

condiciones propias para alcanzar el éxito deseado con altos niveles de competitividad.

Cabe destacar, la utilidad de los teóricos nombrados en la dimensión precedente

para lograr el objetivo de estudio, ya que concuerdan en que la competitividad es lahabilidad de una escuela para sostenerse a lo largo del tiempo y crecer y se mide en

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función de su participación y sus logros. Por consiguiente, todos los miembros del

plantel deben esmerarse en el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas.

2.2.1.2. Funciones de la Reingeniería

Un aspecto objeto de estudio, son las funciones de la Reingeniería educativa,

necesarias para lograr altos estándares de calidad educativa. Lawrence y Mc Daniel

(2006:269), señalan las funciones de la reingeniería en la gestión educativa son un

conjunto de “ideas nuevas o formas de concebir la organización, de aplicar nuevastécnicas, llevar una acción de manera diferente. Implican mejorar la comunicación y la

satisfacción al cliente mediante el trabajo en equipo”. Los mencionados autores,

enfatizan en las referidas funciones, una concepción de desarrollo personal humanista.

Al respecto, Lawrence y Mc Daniel (2006:269), señalan “pretenden identificar lasreglas y los supuestos fundamentales que guían las operaciones presentes de la

organización que se han estancado y abandonarlos”. Dichas funciones implican un

conocimiento nuevo que requiere un cambio de mentalidades y adoptar nuevos

conceptos e ideas. Esto indica que será un largo proceso, es decir, la función de lagestión en si misma debe cambiar, de manera que las metas no sean sólo los

beneficios y la calidad.

De acuerdo a lo expuesto por Calle (2005:13), dichas funciones se asientan en “uncambio de mentalidad en la forma de pensar, determinando qué se debe hacer y cómo

hacerlo”. En todo caso, es un proceso muy importante para el mejoramiento de la

organización así como el conocimiento de las funciones y de las técnicas que se deben

manejar para aumentar no solo la productividad, sino también la calidad ya sea enproductos o servicios.

Esto significa, que se debe cambiar la mentalidad tanto del gerente educativo

como de los docentes, abrir su mente y conocimientos hacia el aprendizaje de nuevas

técnicas, otra forma de mejorar y enrumbar la cultura organizacional al logro de lasmetas planteadas. En virtud de lo planteado, las funciones de la reingeniería deben

estar enmarcadas en el cambio organizacional. Es decir, se busca una mejora de todas

las debilidades que posee la escuela con el fin de satisfacer las necesidades del

colectivo escolar. De acuerdo con Lawrence y Mc Daniel (2006:269), las funciones de lareingeniería son “la comunicación, el trabajo en equipo y la satisfacción al cliente”, las

cuales se explican a continuación:

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2.2.1.2.1. Comunicación en la reingeniería

Entre las funciones de la reingeniería en la gestión educativa se destaca la

comunicación. Según Lussier y Achúa (2006:174), la comunicación “es el proceso que

consiste en transmitir información y significado”. Por lo cual se debe hacer un esfuerzoen las organizaciones, poner en funcionamiento canales de información que permitan

mejorarla, sirviendo al mismo tiempo para expandirla. En tal sentido, se debe dar

importancia a su mejoramiento en las escuelas, pues proporciona los conocimientos

necesarios acerca del valor de la cultura organizacional.

Asimismo, es vital para reforzar la falta de sistemas de información eficientes o

adecuados a las necesidades del plantel, lo cual podría mermar su capacidad de

crecimiento, obtención de beneficios e incremento de la productividad. En igual sentido,

Marrero y Martínez (2005:74), señalan la comunicación “respeta en esencia la condición

humana, las leyes y las normas que nos permiten convivir en la búsqueda de objetivos

comunes previamente establecidos”. Se hace indispensable por tanto, que el gerente

educativo comprenda y conozca suficientemente sus habilidades de comunicación para

entender los retos que esta implica. Una adecuada comunicación interpersonal es

esencial para el desarrollo de cualquier tipo de tarea, los grupos pueden tener estilos de

funcionamiento que la faciliten u obstaculicen. Por lo tanto, se pueden realizar

actividades donde se analicen estos estilos, aunque algunos especialistas sugieren

realizar ejercicios donde los integrantes del colectivo escolar deban escuchar a los

demás, dar y recibir información.

Daft (2007:268), expone “la actividad de comunicación y la frecuencia se

incrementan a medida que la variedad de tareas aumenta”. Ello significa que todas las

escuelas tienen necesidades diferentes de comunicación, pero es esencial que exista

una evaluación, selección en los mensajes y medios a utilizar, tomando en cuenta su

perfil. Se deduce, que la comunicación se ha convertido en uno de los ejes centrales de

la reingeniería en la gestión educativa, ya que por medio de ella existe una mejor

relación comunicativa entre sus miembros y esto se refleja en el trato con los demás

personas.

Por ello, se considera importante que las escuelas se mantengan actualizadas,pues diariamente surgen nuevas necesidades educativas. Es importante entonces, el

uso de herramientas de comunicación organizacional, por ejemplo la corporativa, en la

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cual el gerente educativo forma la totalidad del mensaje definiendo una imagen e

identidad de la escuela como tal.

Para lograr lo anterior, se requiere conocer la estructura esencial de los medios y

sistemas de comunicación que existan en la escuela, como boletines, periódicos,revistas, ya sean internos o externos, para que sean empleados de manera adecuada.

Una vez identificados, es debe trabajar en ellos para la elaboración de su diseño y

contenido. La finalidad de desarrollarla es que se valore como una herramienta

necesaria para mejorar la gestión en forma global.

Además, para iniciar cualquier proyecto de comunicación en una organización

educativa, es importante desarrollar una labor de investigación, desde conocer su

cultura organizacional hasta los servicios que ofrece.

2.2.1.2.2. Trabajo en equipo

Entre las funciones de la reingeniería en la gestión educativa se destaca el trabajo

en equipo, excelente herramienta para las labores en las instituciones educativas y si se

entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en unmedio para la mejora continua de las mismas. En otras palabras, es imprescindible

tanto para la planificación de las actividades como para su desarrollo pues sin éste no

se lograrían las metas de la organización.

Para Daft (2007:89), muchas organizaciones de la actualidad “están empleando el

trabajo en equipo como una forma de incrementar la colaboración horizontal y fomentar

la innovación”. Sin embargo, aprender a trabajar de forma efectiva como equipo

requiere su tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades necesariaspara su desempeño armónico. Asimismo, los componentes del equipo deben ser

capaces de gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario, además de

participar en sus actividades.

Al respecto, el trabajo en equipo es un número reducido de personas concapacidades complementarias comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo,

un planeamiento común y con responsabilidad mutua compartida.

Se infiere, que todos los miembros del plantel deben realizar una tarea para

alcanzar los resultados deseados. En otras palabras, para lograr las metas propuestaslos gerentes educativos deben darle importancia al trabajo en equipo, y a la

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participación, tanto en la toma de decisiones como en la puesta en práctica de alguna

estrategia, pues muchas veces una de las razones por las cuales fracasa una escuela y

se pierde su identidad, se debe a que no toman la iniciativa de dejar participar a su

equipo en la planificación y mejora de la cultura organizacional.

Para James y Lindsay (2008:20), las características del trabajo en equipo

constituyen “una parte elemental para fomentar la participación del colectivo

empresarial”. Implica, orientar el trabajo en equipo, sus miembros deben dirigir su

experiencia hacia el estudio de grupo, determinando sus características,específicamente los patrones de comunicación y las relaciones interpersonales.

En este orden de ideas, el conocimiento y la experiencia de los miembros del

personal figuran entre los recursos más importantes de una organización. Aquellos que

realizan una tarea diariamente saben mejor que nadie qué contratiempos pueden ocurriry por qué. También pueden tener las ideas más prácticas sobre cómo mejorar la cultura

organizacional.

En este sentido, Chiavenato (2006:111), alega “para mejorar la organización, los

administradores en el nivel más alto deben reconocer y valorar el conocimiento y la

experiencia de los miembros del personal en cada nivel”. Además, deben otorgar a sus

miembros autoridad y responsabilidad para mejorarla. Así facultados, los grupos

pueden resolver problemas y mejorar la cultura organizacional eficazmente. En efecto,

el personal que participa en la toma de decisiones generalmente se siente

comprometido a lograr que las medidas propuestas funcionen, ya que la participación

genera entusiasmo y aumenta la motivación de todos los miembros del plantel.

El resolver problemas, aun cuando son pequeños o sencillos, constituye un logro

para los mismos y aumenta la confianza en sí mismos. En este sentido, en los planteles

el trabajo en equipo puede estar conformado por equipos interfuncionales, a veces

conocidos como círculos de calidad, los cuales constituyen una técnica común para

motivar a los distintos departamentos a trabajar juntos.

Al unir a toda la gente implicada, los equipos interfuncionales pueden mantenerse

al tanto de lo que sucede, examinar las debilidades en todo la escuela, generar una

amplia variedad de ideas sobre las posibles causas de un problema y sus soluciones.Por lo tanto, también pueden ayudar a vencer las barreras causadas por las diferencias

en el poder, la condición, las actitudes y los valores de los miembros del plantel.

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Estos equipos son importantes porque una sola persona o incluso un solo

departamento, rara vez controlan o entienden todo el proceso educativo. Por ejemplo,

son muchos los miembros dentro del plantel que contribuyen a la prevención de

problemas de diversa índole: rendimiento del alumnado, desempeño docente, conflictosde diversa índole en la institución, entre otros. Se deduce por tanto, muchos de los

programas en el ámbito educativo han usado los equipos interfuncionales y la

resolución de problemas para ayudar a mejorar la calidad de los servicios prestados,

por ende, la cultura organizacional.

Los autores que sustentan la dimensión funciones, pertenecientes a la variable

Reingeniería en la gestión educativa, sirven de apoyo para lograr el objetivo dirigido a

identificar las funciones de la reingeniería en la institución objeto de estudio, pues se

verificará cuales de ellas mejoran de forma significativa los procesos implementados,referidas estas a la comunicación, satisfacción del cliente y trabajo en equipo.

2.2.1.2.3. Satisfacción del cliente

Entre las funciones de la reingeniería en la gestión educativa, se destaca lasatisfacción del cliente. Según Aguilera (2004:94), cliente se define “como el que se

beneficia directamente de las actividades del plantel: el alumno, su familia, las

instituciones y empresas en las que se integren, así como el grupo social del queforman parte”. Por lo tanto, se deben satisfacer sus necesidades pues esto permite que

el cliente se mantenga interesado y ganarse su preferencia, ya sea por el producto o

servicio prestado.

Para lograr esto, se debe cambiar la forma de manejar la escuela motivando a susmiembros, evolucionando hacia el trabajo en equipo, para que cambien su manera de

pensar frente a la labor desempeñada, involucrándolos en los procesos de toma de

decisiones y generando mayor compromiso por parte de estos. Al respecto, las

características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente,estas características incluyen no sólo los bienes o servicios principales ofrecidos, sino

también las características de los servicios que les rodean. Asimismo, la satisfacción de

las necesidades y expectativas constituye uno de los elementos más importantes de la

gestión educativa.

Por este motivo, Manes (2005:129), opina “satisfacer necesidades educativas es

una responsabilidad inherente a los gerentes en el cumplimiento de sus obligaciones

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institucionales básicas: brindar educación de calidad en un clima y cultura inmersa en

valores”. Por ello, es imprescindible manejar el concepto de satisfacción, donde el

gerente conozca su producto o servicio, ya sea para mantenerlo o mejorar su calidad

cuando el cliente no esté completamente satisfecho. Para esto, se deben desarrollarsistemas de medición de satisfacción y crear modelos de respuesta inmediata ante la

posible insatisfacción.

Por lo tanto, para que el concepto de satisfacción del cliente sea operativo dentro

del ámbito educativo, hay que entender muy bien su significado y la globalidad delproceso humano a través del cual cada miembro la percibe. Sólo así será posible

gestionarla, pues de otra forma no pasará de ser un tópico más.

En este sentido, el cliente más importante de la educación es el alumno, sin

embargo se debe considerar al colectivo escolar en forma global a fin de satisfacer susintereses y necesidades. De esta forma, se debe tener en cuenta que las necesidades

objetivas e implícitas se satisfacen con un profesional de alto desempeño técnico, pues

este a menudo tiene altas expectativas para cumplir sus labores. Sin embargo, las

expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran parte, requieren estarfundamentadas en habilidades eficaces y actitudes positivas hacia el hecho educativo.

Ahora bien, tanto los gerentes educativos como los docentes, se forman siempre una

opinión particular sobre los procesos a ejecutar a pesar de tener a veces dificultadespara desarrollarlas.

Visto así, se debe saber en qué se basa el gerente educativo o el mismo docente

para formarse una percepción global de la cultura organizacional. Fundamentalmente,

en aquello que es capaz de entender y percibir con claridad, es decir, sobre la calidadexterna de servicio, las cuales están esencialmente relacionadas con las formas cómo

prestan sus servicios a los alumnos y alumnas, a los miembros de la comunidad

educativa, entre otros.

Se puede decir, que la satisfacción tanto de las necesidades como de lasexpectativas, es igualmente exigible al personal educativo. Lo único que cambia es su

nivel de explicitación. Esto implica, que capacidades técnicas y habilidades personales,

están condicionados por los denominados elementos de la estructura de la

organización, destacándose entre estos la cultura y el clima organizacional, la estrategiacompetitiva, el sistema de control, de información y administrativos de apoyo a las

personas y los procesos operativos y de gestión documentados y respetados.

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La satisfacción del cliente es uno de los resultados más importantes de prestar

servicios de buena calidad. Esto significa, que influye en gran manera en el

comportamiento, por lo cual es una meta muy valiosa para todo el ámbito educativo. Se

infiere entonces, que el cliente educativo está satisfecho cuando los servicios cubren oexceden sus expectativas. En otras palabras, las expectativas del mismo son bajas si

éste tiene acceso limitado a cualquiera de los servicios o puede ser que esté satisfecho

con recibir servicios relativamente deficientes. Visto así, la satisfacción del cliente no

significa necesariamente que la calidad es buena; puede significar que las expectativasson bajas.

Dentro de este marco de ideas, Fernández (2006:14), sostiene para contribuir a la

satisfacción del cliente educativo, se debe tomar también en cuenta el compromiso de

la dirección pues este es uno de los factores más importantes, expresando que una

dirección comprometida con su centro, con sus valores, con sus normas, con sus

objetivos “denota una gran confianza externa de cara a hacer una valoración positiva de

dicho centro, además de hacer que el funcionamiento del centro sea el más adecuado”.

Sin ese compromiso, lograr un centro eficaz y de calidad se hace muy complicado.

Por lo tanto, los gerentes educativos no deben suponer que los servicios

prestados son adecuados únicamente porque los otros miembros del plantel no se

quejan. Sintetizando, la satisfacción del cliente y su fidelización son componentes

esenciales para incrementar la competitividad de las organizaciones educativas. La

identificación de las necesidades y expectativas de los distintos grupos del plantel es

fundamental para alcanzar su satisfacción dentro del marco de la reingeniería y la

cultura organizacional.

2.2.2. Cultura Organizacional

Concebir las organizaciones como culturas donde sus miembros comparten el

significado de un sistema, es un fenómeno más o menos reciente. En un primer intento,

se consideraba que eran una forma racional de coordinar y controlar a un grupo de

personas; no obstante, éstas son algo más. También tienen personalidad al igual que

las personas y pueden ser rígidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o

conservadoras. Por ello, en la actualidad los teóricos reconocen y aceptan el importante

papel que la cultura desempeña en la vida de los miembros de las escuelas.

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Cabe destacar, que la mayoría de los gerentes están de acuerdo con la idea de

que sus organizaciones tienen una cultura, pero no están seguros exactamente de su

significado y qué es lo que ellos podrían hacer para lograr de su personal un

entendimiento mejor de la cultura. Al respecto, Daft (2007:361), define la culturaorganizacional como “el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y

entendimientos compartidos por los miembros de una organización”.

Estas formas definidas de pensamientos, sentimientos o reacciones son los que

guían la toma de decisiones en las organizaciones de éxito, donde los gerentes quefungen como líderes efectivos atraen, retienen y recompensan a sus miembros para

desempeñar roles y cumplir metas hacia el logro de un objetivo común.

Se considera la cultura organizacional un conjunto de significados que se

comparten por los miembros de una escuela, distinguiéndola de otra semejante, sepueden considerar las características que señala Robbins (2004:525), para distinguir en

términos generales, su esencia principal: es un conjunto de características básicas que

valora la organización. De lo expresado por Daft (2007) y Robbins (2004), se desprende

que hay siete características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la culturade una organización:

1) Innovación y correr riesgos: Grado en que se alienta a los empleados para que

sean innovadores y corran riesgos.

2) Minuciosidad: Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,

capacidad de análisis y atención a los detalles.

3) Orientación a los resultados: Grado en que la gerencia se centra en los

resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

4) Orientación a las personas: Grado en que las decisiones de la gerencia toman

en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.

5) Orientación a los equipos: Grado en que las actividades laborales se organizan

en equipos más que individualmente.

6) Agresividad: Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que

despreocupadas.

7) Estabilidad: Grado en que las actividades de la organización mantienen el

estado de las cosas, en lugar de crecer.

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Todas estas características, llevan a determinar el perfil hacia los fines o los

medios, pues la gestión educativa se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las

técnicas usadas para alcanzarlos, es decir, su enfoque es hacia un sistema abierto:

cómo el control puede responder a los cambios del entorno. Se deduce de lo anterior,que la cultura organizacional es una imagen compuesta por la unión de todas las

características antes nombradas que son, de manera sustancial, específicas de cada

organización. Un punto importante a resaltar, es que son relativamente estables en el

tiempo, permitiendo la existencia de culturas dominantes donde se expresan los valorescentrales compartidos por la mayoría de sus miembros. Esta macro visión de la cultura

es lo que confiere a la organización su personalidad, es decir, la diferencia de las

demás.

Al respecto, Lussier y Achúa (2006:421), explican además de las accionessimbólicas que pueden comunicar los líderes para fortalecer la cultura organizacional

“deben aplicar acciones sustantivas para complementarla, y deben ser creíbles, claras e

indicadoras del compromiso de la administración con las nuevas iniciativas estratégicas

y cambios culturales”.

Entonces, si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo

estuvieran compuestas por varias subculturas, su valor disminuiría porque no existiría

una interpretación uniforme de la conducta considerada aceptable o inaceptable. Estosignifica, que la cultura organizacional socializa a su personal e influye en la conducta

de éstos, es por ello, que surgen diversos tipos de culturas, cada una con rasgos

diferentes.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización manifestado dentro de unaescuela a través de una objetivación social pues no existe organización sin una cultura

inherente que la identifique, la distinga, oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo

sus percepciones y la imagen que sus miembros tengan de ella. Se infiere entonces,

que las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de lascuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una escuela. Siendo así, la

organización se percibe como construcción simbólica materializada comunicativamente,

es decir, un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los

significados. La escuela constituiría un sistema cultural, una construcción socialconformada simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros, por

lo tanto se entendería la cultura como esencia de la organización.

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Por el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la

organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción y a la

cultura como una variable interna más, producida por ella.

El fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidosdonde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los

sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él interviene

el sistema comunicativo que sirve de mediador en el intercambio con miembros de

similares patrones de conducta, los cuales comparten símbolos a través de un sentidode pertenencia referido a la cultura organizacional.

En efecto, la cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos

afrontan en los procesos de adaptación externa e integración interna durante su

gestación y florecimiento, siendo una de sus tareas solucionarlos en pos de asegurar laadecuación y posterior supervivencia de la organización. Desde esta perspectiva, toda

organización comienza siendo un pequeño grupo y continúa funcionando alrededor de

la interacción de otros grupos que se gestan posteriormente en su seno. Así, pueden

formarse sobre la base de la proximidad física, destinos compartidos, una profesióncomún, experiencia de trabajo, raíz étnica similar o un rango como trabajadores o

directivos quienes desarrollan una cultura organizacional fuerte si sus intereses son

semejantes.

Para Hellriegel (2009:458), “las culturas de las organizaciones evolucionan

lentamente con el transcurso del tiempo”. Desde este punto de vista, las propiedades

esenciales de dicha cultura resultan de la interacción, pues necesariamente tiene que

haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo, también de la cohesión, pues sedesarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo reforzando lazos de camaradería y

distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.

Asimismo, deben existir motivos o metas comunes pues las presunciones iniciales

se implantan gradual o firmemente en la misión del plantel, estructuras y métodos detrabajo. Igualmente, son importantes las normas de conducta, las cuales son reguladas

por reglas comunes a todos los miembros. Por último, destaca la estructura, la cual

establece una jerarquía de responsabilidades, haciendo que unos asuman funciones de

dirección y el resto se subordine. Es necesario, en suma, comprender la formación de lacultura organizacional en los pequeños grupos para poder llegar a entender la manera

en que se desarrolla en las mayores a través de las subculturas de los pequeños

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grupos y la interacción de estos en el seno de la escuela. En todo caso, la cultura

organizacional se caracteriza por poseer objetivos valiosos desde el punto de vista

social y porque los miembros del plantel, conscientes del valor de éstos, contribuyen

como una unidad a la realización de los mismos.

2.2.2.1. Tipos de cultura organizacional

La cultura, es la manera de actuar de los integrantes de un grupo o sociedad,

en este caso de una organización educativa, que tiene su origen en un conjunto decreencias y valores compartidos. En otras palabras, la cultura proporciona un marco

común de referencia que permite tener una concepción más o menos homogénea de la

realidad, y por lo tanto, un patrón similar de comportamientos ante situaciones

específicas. Es por ello, que se representan o clasifican por su tipo.

Luna (2005:56), señala que los estudiosos del tema “no solamente han

identificado los distintos tipos de cultura organizacional, sino que han caracterizado las

empresas de acuerdo con el modelo predominante en ellas”. En todo caso, se define

como la programación mental colectiva que distingue a los miembros de un grupohumano de otros. En este sentido, incluye sistemas de valores pues estos son parte de

los aspectos con los que se construye la cultura. Es un sistema de costumbres que

hace a las personas percibir y razonar de forma semejante, donde sus conductasencajen en el entorno social.

Visto así, sus tipos constitutivos son los sistemas de significados, las ideologías,

las convenciones tácitas y las estructuras cognitivas e inconscientes que pueden

advertirse en cualquier grupo, con distintos grados de conciencia y de formulaciónverbal. Como se puede apreciar, las definiciones citadas, destacan implícita o

explícitamente un tipo de cultura que resulta especialmente útil para los fines

educativos: la creación de significados compartidos que permiten la construcción social

de la realidad.

Por ello, cuando se estudia la cultura organizacional se presenta la necesidad de

tipificarla de alguna manera a fin no sólo de entenderla mejor, sino también de

reorientarla cuando ya no es capaz de lograr que la escuela se adapte a su entorno o

mantenga su integración interna. Robbins (2004), realiza una clasificación de la culturaorganizacional de acuerdo a su grado de fortaleza y de funcionalidad, puede servir

como punto de partida para analizarla según sus tipos, es decir, débil o fuerte, los

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cuales dependen de las características presentes en la institución según su grado de

cohesión.

Por lo tanto, una cultura organizacional debe representar valores claramente

definidos, ampliamente difundidos para regir la conducta de los miembros del plantel,por lo cual deben estar jerarquizados en función de su importancia. Esto permite

alcanzar la misión y cumplir las metas, motivando y comprometiendo a sus integrantes

a dichos logros pues fomenta la integración y crea un ambiente sano de trabajo. Entre

los tipos de cultura organizacional se destacan la débil y la fuerte, según Luna (2005), yRobbins (2004), descritas a continuación.

2.2.2.1.1. Débil

Las organizaciones educativas han venido enfrentando desde hace añossituaciones nuevas y por lo tanto desconocidas, las cuales demandan una capacidad

de respuesta que no siempre se tiene porque las soluciones no están a la mano, las

cuales corresponden muchas veces a problemas del pasado. Esto es así, porque los

continuos cambios en el entorno les plantean retos que requieren una gran sensibilidad,flexibilidad y creatividad para superarlos de una manera exitosa. Debido a ello, pueden

presentarse situaciones donde se manifiestan mayores problemas institucionales,

hablándose de crisis. Sin embargo, a menudo este término no se comprende bien,haciendo que las acciones emprendidas para afrontar la situación no sean las más

adecuadas.

En este sentido, Cardozo y Gutiérrez (2007:213), refieren “en una cultura

organizacional débil es muy probable que los gerentes dependan de normas subculturales como una guía de comportamiento”. Sin embargo, el análisis del papel que la

cultura organizacional juega en la forma como se encaran las crisis, es sumamente

importante.

Para Macip (2007:88), las características de la cultura débil son “poca intensidaden la interrelación, diversidad de valores, menor influencia sobre los miembros y no

constituye el eje de la intensidad”. Por lo tanto, cuando dicha cultura está presente en

las instituciones educativas, es más probable la aparición de diversas crisis. Hay que

resaltar el hecho de que las crisis no siempre ni necesariamente se refieren a algonegativo o amenazante, sino a un cambio que podría representar una oportunidad si se

le sabe aprovechar. Por ejemplo, si una escuela experimenta una demanda inesperada

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de sus servicios y no cuenta con la capacidad instalada necesaria para proveer a sus

clientes o con la oportunidad requeridas, está ante una crisis. Por otro lado, toda crisis

se da en un momento determinado donde es necesario tomar una decisión, pues es un

suceso inusual que es valorado considerando por lo menos una de tres variables:importancia, proximidad e incertidumbre.

En otras palabras, las personas u organizaciones al enfrentar una situación poco

común, la conciben como algo que podría tener un fuerte impacto sobre ellas pues las

afecta directamente, más aun si se tiene poca información referente a lo que va asuceder o a sus posibles consecuencias. Por esta razón, toda crisis es percibida

subjetivamente, y de esa percepción dependerá la manera como se le enfrente.

Para Lussier y Achúa (2006:413), en la cultura débil prevalecen “la manipulación,

el favoritismo, la falta de comunicación y una intensa competencia interna”. En ellaexisten pocos significados compartidos, lo que provoca una gran heterogeneidad tanto

en la percepción de la realidad como en el comportamiento de las personas que la

integran. Esto significa, ante una crisis, los miembros del plantel se sienten

desorientados y por lo tanto, van a responder con inseguridad, al no tener experienciasprevias con respecto a una situación específica. Este pragmatismo hace que la

percepción de la crisis sea poco realista pues la manera de enfrentarla está basada en

experiencias pasadas que no apoyan las creencias y valores asumidos por losmiembros del plantel, las cuales le confieren sentido y dirección al esfuerzo. En estas

circunstancias, el riesgo de equivocarse es alto.

Por lo tanto, en el caso de las organizaciones que tienen una cultura débil sea o

no funcional, ésta se vuelve un obstáculo para el manejo adecuado de las crisis por lavariedad de interpretaciones que presenta. La cultura débil carece de la estabilidad que

se encuentra en las fuertes y además impide el control o coherencia de los objetivos,

acciones individuales y sociales dentro de la organización.

Para Andrade (2011:265), en la cultura débil “existen pocos significadoscompartidos, lo que provoca una gran heterogeneidad tanto en la percepción de la

realidad como en el comportamiento de las personas que la integran”. Ante una crisis, el

personal de la escuela puede sentirse desorientado, y por lo tanto va a responder

negativamente al no tener experiencias previas de las que hubiera podido aprender. Enmedio de una cultura así planteada, los miembros no cuentan con un criterio de unidad

y las actividades no persiguen el cumplimiento de las metas.

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Esto significa, que no provee al colectivo escolar, la identidad ofrecida en el

pasado y le asegura un futuro, pues esta no se adquiere por medios eficaces de

transmisión y por consiguiente, el grupo se muestra desintegrado mostrando muchas

veces actitudes apáticas y poca identidad hacia la misma. Además, los conflictos entrelas cadenas del mando se hacen frecuentes, privando la subjetividad y el interés propio,

por sobre los intereses grupales o en conjunto de la organización.

Esto implica, que priva también, la visión economicista en la gestión y no se presta

la suficiente importancia al factor humano o a las interacciones que garantizan el éxitoeducativo y el cumplimiento de las metas dentro de las escuelas, creando dependencia

entre sus miembros, lo cual trae como consecuencia, una baja productividad en el

trabajo, malestar y desmotivación.

Dentro de este marco de ideas, Robbins y Coulter (2005:53), señalan que lacultura de una organización sea fuerte, débil o haya algún punto común entre ellas,

depende de factores como su tamaño, antigüedad, rotación de los empleados y fuerzas

con que se originó la compañía, alegando “algunas organizaciones no dejan en claro

qué es importante y qué no, y esta falta de claridad es característica de las culturasdébiles. Ahí no es probable que la cultura ejerza mucha influencia en sus gerentes”. En

efecto, este tipo de cultura, por lo general funciona en sentido negativo, creando inercia

en detrimento de la autocrítica constructiva y se corre el riesgo de responder en formainoperante a las exigencias de un entorno de continuos cambios, disminuyendo la

capacidad de adaptación de sus miembros y la velocidad en la formulación de

respuestas estratégicas para la proyección de la organización en el tiempo,

desmejorando así su calidad.

2.2.2.1.2. Fuerte

La cultura ayuda a unir a la comunidad educativa al proporcionar los estándares

apropiados de lo que deben hacer sus miembros. Para Macip (2007:88), las culturasfuertes tienen mayor influencia en los integrantes de una sociedad, ellos “comparten

con mayor intensidad sus valores, creencias y normas, y por tanto, sus

comportamientos están más profundamente determinados por esta cultura fuerte y

entonces, tiene más consistencia, son más predecibles, más confiables”. Esto significa,que se apoya en rigurosas normas éticas, beneficiando al colectivo escolar en su

totalidad.

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De acuerdo con Robbins y De Cenzo (2009:175), “en una cultura fuerte casi todos

los empleados entenderán con claridad de qué se trata su organización”. Por lo tanto,

ella facilita a los integrantes de la escuela a aceptar los cambios con agrado y crear un

fuerte sentido de pertenencia con la misma. Según Robbins (2004:528), la culturacumple varias funciones en las organizaciones, destacándose las siguientes:

En primer lugar, define los límites; es decir, establece distinciones entreuna organización y las otras. Segundo, transmite una sensación deidentidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptación de uncompromiso con algo que supera los intereses personales. Cuarto,aumenta la estabilidad del sistema social.

En tal sentido, una cultura fuerte garantiza una mayor cohesión, integración,

energía y compromiso para la consecución de la misión organizacional, proporcionando

un sentido de identidad a los miembros de la organización. Tal como lo indica Robbins

(2004:528), entre las funciones de la cultura se encuentra “la definición de las fronteras

de una organización, puesto que crea distinciones entre una y otra, al mismo tiempo

que trasmite un sentido de identidad a sus miembros”.

En efecto, la cultura fuerte los impulsa a lograr objetivos de mayor trascendencia

que los normales, porque define cómo la organización y sus elementos trabajan para

conseguirlos, facilitando la creación de un compromiso personal con algo más amplio

que los intereses egoístas del individuo y además, fortalece el compromiso

organizacional, aumenta la congruencia del comportamiento de sus miembros y puede

fomentar la excelencia dentro del plantel. Esto significa, que cuando las culturas

organizacionales se fortalecen, se incrementa la estabilidad del sistema social al

desarrollar un vínculo para mantener unida a la organización pues proporciona normas

adecuadas acerca de las acciones a realizar por sus miembros.

Para Andrade (2011:265), en la cultura fuerte “hay una gran cantidad de

significados compartidos, permiten que las personas tengan una percepción

homogénea y realista de la crisis”. Este tipo de cultura se convierte así, en un

mecanismo de control que da sentido a todo, guiando o modelando actitudes y

fundamentalmente, el comportamiento de sus miembros. Además, determina qué

personal seleccionar, cómo desarrollarlo o recompensarlo. Asimismo, establece la

adhesión a las reglas sentando las bases para la movilidad, promociones, premios

dentro del plantel.

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Al respecto, Robbins (2004:538), señala la cultura que imprime normas

éticas altas es aquella “con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada

agresividad y se centra tanto en los medios como en los resultados”. Se deduce de lo

expuesto, en una organización que posea una cultura así descrita, los miembros seráncreativos e innovadores, ya que ésta ejerce una gran influencia positiva en su conducta.

Por otra parte, Lussier y Achúa (2006:414), señalan “una cultura fuerte es una

valiosa aliada cuando concuerda con las exigencias de una buena aplicación de la

estrategia, pero también es una acérrima enemiga cuando no es así”. Se necesita

entonces, que el colectivo escolar se sientan mejor con respecto a lo que hacen;

mientras las débiles son fáciles de cambiar debido a la poca extensión y concordancia

en relación con los valores que sus miembros tengan. De allí, cuando mayor es la

cantidad de miembros que aceptan los valores centrales de la organización educativa,

es mayor su compromiso con los roles y funciones desempeñados, por ello, más fuerte

será su cultura. En otras palabras, una cultura fuerte demuestra la existencia de un

amplio consenso entre sus miembros en cuanto a lo que representa la escuela para

ellos.

Para Daft (2007:371), una cultura fuerte que fomente la adaptación y el cambio

“redundará en un mejor desempeño organizacional gracias a que infunde energía y

motivación a sus empleados, unifica a la gente en relación con las metas compartidas y

a una visión más elevada”.

En efecto, representa los valores centrales compartidos por todos los miembros

del plantel permitiendo el aprendizaje, reafirmando la lealtad y compromiso con la

organización. Se infiere de los planteamientos anteriores, que la cultura fuerte se

perpetúa y uno de los factores que la ayudan, es determinada formas de hacer las

cosas, donde los miembros también contribuyen con su permanencia a reforzarla. De

hecho, ésta cumple una función positiva al moldear los comportamientos favorables a

los fines de la escuela, cumpliendo así su misión y su visión.

2.2.2.2. Componentes de la cultura organizacional

Una organización armónica, donde los directivos cuentan con el respaldo moral y

afectivo de los miembros, representa de manera fiel los ideales de la mayoría. Este es

un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista unidad, con

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frecuencia se encuentran algunos integrantes que no asumen cargos directivos pero

tienen mayor ascendencia y respaldo de aquellos quienes lo ocupan.

En general, según Sescovich (2009:86), se deben “definir elementos o

componentes de la cultura organizacional que sean consistentes con la misión de la

organización y con los objetivos estratégicos que se plantea”. En todo caso, se debe

considerar la relación con otras formas de comunidad o el colectivo. A diferencia del

grupo, el colectivo no puede funcionar aislado pues la motivación social que posee

implica la relación con otras formas de comunidad.

Por ello, la unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad basándose en

objetivos comunes de alto valor social o la posición de órganos de coordinación,

comunicación y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad, donde

se manifiestan valores, creencias y normas comunes. De esta forma, se organiza una

jerarquía de responsabilidades donde cada miembro del plantel ocupa una posición y

tiene cierto nivel de dirección. De ahí, la existencia de un colectivo conviviendo con

diversos grupos en una organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento

requerido con respecto a la formación cultural.

De acuerdo con Cleghor (2005:68), “si se desea promover un cambio cultural, se

tienen que tocar todos los componentes de la cultura”. Para ello, no se debe hacer

distinciones entre grupo y colectivo, pues el proceso de formación cultural es en un

sentido idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la

colectividad o la identidad del grupo o los esquemas comunes de pensamientos,

creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el

aprendizaje común, es lo que en última instancia se denomina cultura de ese

grupo.

Esto significa, que la cultura organizacional se apoya en un grupo de trabajadoreslibres, unidos por objetivos, acciones comunes, organizado y dotado de dirección,

disciplina, responsabilidad, donde cada persona cumple su deber y el directivo coordina

sus aspiraciones personales con los objetivos de la colectividad en su conjunto y del

grupo donde se desenvuelve. En efecto, lo expresado con anterioridad hace referenciaa una definición de los elementos de la cultura organizacional relacionada con un

conjunto cohesionado de creencias, valores y normas que comparten los miembros del

colectivo escolar.

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Esto significa, que los mismos son provenientes de un modelo de presunciones

básicas al ejercer suficiente influencia para que se consideren válidas y en

consecuencia, sean enseñadas a los miembros del plantel como el modo correcto de

percibir, pensar y sentir en su accionar.

Entre los componentes de la cultura organizacional se encuentran las normas, las

creencias y los valores según Sescovich (2009), y Cleghor (2005), los cuales se

explican a continuación:

2.2.2.2.1. Valores

La teoría gerencial ha considerado vital el estudio de los valores, pues éstos

forman parte de la cultura organizacional. Por definición, un valor es un concepto básico

que tiene importancia y significado considerable para las personas e instituciones y esrelativamente estable en el tiempo. Así, las personas tienen o le asignan conceptos

diferentes a un sin número de valores, ya que éstos son por lo general subjetivos.

Para Cardozo y Gutiérrez (2007:212), los valores constituyen “convicciones

básicas acerca del bien y el mal”. Distingue a un individuo o a un grupo y determina susmodos de conducta, sus medios y acciones. De acuerdo con esta definición, el contexto

general de la actividad escolar está compuesto por los valores. De estos planteamientos

surge la idea de que los mismos influyen decisivamente en la existencia de losmiembros del plantel, son su autodefinición como personas, orientan las decisiones y

configuran lo más íntimo del ser, haciéndoles entender o escoger acciones positivas o

negativas.

En efecto, a medida que las circunstancias de la escuela van cambiando ymientras se establecen otros contactos con la realidad, también se experimentan

cambios en el conjunto de valores que constituyen su núcleo referencial. En esta

dinámica, éstos pueden avanzar o retroceder e incluso experimentar crisis y conflictos

de valores, que podrían dar lugar a un bajo crecimiento personal. Desde estaperspectiva, un individuo llega a una empresa con sus valores y en cada fase del

proceso administrativo, subyace la síntesis de sus valores personales con los

institucionales. Se deduce de lo expuesto, que cada quien se plantea la tarea de

apreciar los valores de la institución para poder identificarse con ella y lograr supermanencia dentro de la misma, pues infiere que las instituciones de éxito poseen

valores definidos y retadores.

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Por su parte, Daft (2007:374), expresa lo siguiente “de todos los valores que

constituyen la cultura organizacional, los valores éticos se consideran ahora como los

más importantes”. En todo caso, los valores buscados por las organizaciones funcionan

como motivaciones y están presentes en cada una de las opciones que se toman día adía pero existe también, la ausencia de valores o escala de valores inconsistentes,

creando situaciones problemáticas que dan origen al desprestigio y al desconocimiento

del rumbo a tomar si no se cuenta con un buen líder. Esto significa, que todas las

organizaciones educativas y cada una a su modo, se enfocan hacia los valores ya seaexplícitamente en los objetivos formulados y adoptados por los miembros, o

implícitamente en los objetivos subyacentes al medio cultural, pues debe existir un clima

de desarrollo y crecimiento hacia valores comunes.

Asimismo, señalan Lussier y Achúa (2006:430), “la cultura es producto de los

valores y las normas con que la gente guía y controla su conducta”. En efecto, deben

salvaguardar el respeto a la dignidad de la persona y el bien común. Estos son dos

focos que siempre deben dominar el horizonte del personal directivo, pero la realidad es

que muchas veces éste, con su escala de valores se impone a la institución olvidando

que su gestión debe reflejar también los valores del resto del personal.

Del mismo modo, muchos valores transcienden la vida del plantel, por lo cual se

debe lograr es que éstos sean favorables a la mayoría social y a las exigencias de los

nuevos tiempos, ya que su ausencia podría impedir que el personal no se realice como

persona, éste necesita satisfacer ciertas necesidades fisiológicas propias.

Lo antes expuesto significa, para poder satisfacer estas necesidades es necesario

que exista libertad de expresión, de acción, de aprender y exista justicia dentro de la

organización. Estas ideas son muy importantes a la hora de hablar de valores, porque la

responsabilidad es la obligación de responder por los actos ejecutados y está

internamente ligado al sistema de valores de cada miembro del plantel.

Las nuevas exigencias requieren que las responsabilidades se asuman

institucionalmente tanto a nivel colectivo como a nivel individual. Igualmente, dentro de

las organizaciones educativas, debe existir un cambio en la movilización de los recursos

humanos para obtener mejores resultados. Esto es, alcanzar la productividad, el

compromiso, la competitividad, los cuales sólo pueden ocurrir mediante la participación

y un conjunto de valores comunes internalizados en y desde la escuela.

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2.2.2.2.2. Creencias

Uno de los componentes de la cultura organizacional son las creencias, las cuales

son esencialmente un fenómeno emocional, algo que forma parte del ser humano y que

está incorporado a la vida de las personas. En otras palabras, no es un fenómenointelectual, aunque a veces posea aspectos cognoscitivos. Para Daft (2007:378), “las

creencias y valores individuales, el marco de decisión ético de una persona y su

desarrollo moral, ejercen influencia sobre la ética personal”. Sin embargo, muchas

veces las creencias no aparecen claramente como tales en la conciencia de laspersonas. Esto significa, con frecuencia operan como un elemento subconsciente que

configura el carácter del individuo actuante. El obrar de acuerdo con las propias

creencias, suele convertirse en hábito, dotando a éstas de un formidable poder para el

individuo y para las propias organizaciones.

Además, opinan Lussier y Achúa (2006:446), la cultura de una organización se

compone de valores, prácticas, creencias y principios fijos que ya la han ayudado a

conseguir el éxito”. Por lo tanto, la cultura del plantel se apoya sobre el repertorio de

creencias de la institución, donde la mayoría sirve de base para crear pautas de

conducta y enjuiciar el comportamiento de las personas dentro de una organización.

En el caso de la cultura en general, se puede afirmar que los miembros de un

plantel tienen toda clase de creencias desde profundas hasta triviales. Algunas son

acerca de la vida diaria, otras son acerca de áreas de importancia primordial para la

organización. En todo caso, las creencias son consideradas guías que tiene el

individuo. Así por ejemplo, puede que exista una creencia guía de que la familia debe

ser una unidad fuerte y el centro de la vida de sus miembros, entonces, de ahí se

derivan muchas creencias diarias.

De la misma manera, en el trabajo dentro del ámbito educativo puede haber una

creencia guía, por ejemplo, todo el personal debe tener la oportunidad de desarrollar su

potencial máximo. Se deduce por tanto, que las creencias diarias en el trabajo puedenacentuar la reacción honesta, la evolución significativa del desempeño, la promoción

desde adentro y el desarrollo de excelencia, siempre y cuando exista una gestión

educativa que las consolide.

Según Peley (2006:87), las creencias guías, en sí mismas “pueden subdividirse encreencias externas acerca de cómo competir y dirigir la organización e internas,

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acerca de cómo administrar y dirigir al personal”. Tomándolas en conjunto, ellas son

raíces y principios, sobre los cuales se edifica la organización y su fundamento

filosófico. Como preceptos fundamentales, las creencias guías raras veces cambian, ya

que son mantenidas en el ámbito de las verdades universales, son suficientementeamplias como para acomodar cualquier variedad de circunstancias. Las creencias

diarias son reglas y sentimientos acerca de la conducta de rutina, es decir, son

situacionales y cambian para satisfacer determinadas circunstancias, diciéndole a las

personas cuáles son las dificultades y cómo conocerlas.

Cabe destacar, en la mayoría de las organizaciones existe la creencia de que la

autonomía debe permitir la expresión de una voluntad profesional específica, la

definición de estrategias, la coherencia en las actividades realizadas. Por lo tanto, la

convergencia de las prácticas gerenciales debe promover la expresión de lasexpectativas y clasificar los valores compartidos para producir una identidad

institucional común dentro del plantel.

En todo caso, el éxito de una organización radica en buena parte, en los

programas de capacitación, destinados a incluir entre sus miembros los principios defuncionamiento eficiente, los conceptos de servicios públicos, la importancia de la

disciplina en el trabajo y su la calidad, la identificación con la misión y con el logro de los

objetivos planteados.

Se espera por tanto, que el personal de las organizaciones educativas tome

iniciativas, asuman compromisos, firmen convenios con organismos locales,

soliciten colaboración a entes empresariales y no gubernamentales para buscar

solución a las necesidades detectadas; conjuntamente con la organización de unacomunidad específica y que estos tengan voz y voto en las decisiones relacionadas con

los hechos detectados. Por lo tanto, es cada vez más importante compartir la

responsabilidad. Para ello es indispensable escuchar a los miembros de la comunidad

donde está ubicada la escuela, pues su contexto es tan importante como el plantelmismo.

2.2.2.2.3. Normas

Existen numerosos problemas de tipo organizacional que van desde laparticipación hasta la descripción, comprensión, predicción y control del

comportamiento de las personas en un ambiente organizacional. Para Daft (2007:188),

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“el entorno institucional está compuesto por normas y valores de los participantes:

clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gobierno y organizaciones con las que

colabora”. En todo caso, la incorporación de nuevas normas no debería presentar

tantos obstáculos en un ambiente escolar aunque este sea complejo.

Igualmente, el autor destaca que sobre la base de los hallazgos de Hawthorne, se

inició un amplio movimiento en búsqueda de una mayor comprensión acerca del

comportamiento humano en las organizaciones y su influencia en la eficiencia. De allí

se origina la importancia de las relaciones humanas para lograr un trabajo coordinadoen conjunto y hacer esa actividad cooperativa, lo más satisfactoria posible a los

participantes, apoyados en la comprensión y el interés que el gerente educativo tenga

en su escuela, imponiendo en ellas normas bien establecidas.

Por lo tanto, en las organizaciones educativas deben existir normas de conducta yeficiencia para desarrollar el trabajo en armonía. Estas se encuentran constituidas por

principios o reglas de carácter amplio para lograr una acción efectiva. Se trata de

exposiciones generales que vienen a canalizar el pensamiento de todo el personal al

momento de adoptar decisiones. Aunque amplias, las normas establecen unaslimitaciones definidas en todo ámbito social.

Lussier y Achúa (2006:413), refieren “en las culturas fuertes los valores y las

normas de conducta están tan profundamente arraigadas que no cambianmucho aunque un nuevo líder asuma el control”. Las normas surgen de varias

maneras: creadas, cuando se trata de las que emergen por iniciativa de la

dirección, las cuales son de carácter general y orientan el criterio del colectivo

escolar de forma que los objetivos puedan ser cumplidos. Las normas solicitadas, seformulan con el fin de enfrentarse a un problema excepcional, mientras las impuestas

han sido formuladas por el gobierno, sindicatos o asociaciones y su cumplimiento es

obligatorio. En todo caso, la aplicación de normas en el ámbito educativo conduce a la

creación de un clima favorable, donde la productividad aumenta en la misma medidaque se reciben refuerzos positivos para fomentar un comportamiento deseado,

desestimulando los no deseados.

Según lo expresado por Davis y Newstron (2006), en la teoría de modificación del

comportamiento en el trabajo, existen determinadas acciones que pueden dar lugar alcumplimiento de las normas dentro de la institución. Dichas acciones son elegir

recompensas estables de gran importancia para el trabajador como refuerzo positivo y

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lograr el comportamiento deseado, hacer que la recompensa dependa enteramente de

dicho comportamiento. Esto implica, desarrollar estrategias que ayuden a lograr tal

comportamiento, ofrecer recompensas diferentes de acuerdo con la eficiencia, informar

sobre el comportamiento a reforzar y sobre aquello que no hace bien, abstenerse desancionar en presencia de otros, no otorgar y menos ofrecer, recompensas excesivas o

insuficientes y tener presente que si el personal directivo no responde conforme a lo

que se espera de él, también se produce un efecto de refuerzo.

Se espera por tanto, que el gerente educativo al poner en práctica estas normasdisminuya los conflictos o diferencias incompatibles percibidas entre sus subordinados,

resultantes de alguna forma de interferencia u oposición, como son la incompatibilidad

de metas, de objetivos, la carencia de recursos, las distorsiones en la comunicación y

las diferencias individuales, entre otros aspectos. Estos gerentes pueden mantener, sinadvertirlo comportamientos disfuncionales para la organización, pero como líderes

deben ejercer su influencia sobre los empleados para que se esfuercen voluntariamente

hacia el logro de las metas propuestas y se cumplan las normas establecidas. Se infiere

de lo anterior, que todo grupo de personas exitosas en las escuelas, tienen al frente undirector con características tales como capacidad para usar el poder con eficacia de un

modo responsable, comprender que el personal tiene diferentes fuerzas de motivación,

inspirar y actuar en forma tal, que desarrolle un ambiente conducente a responder a lasnormas establecidas en la institución gestionada.

2.3. Fundamentación Legal del Sistema educativo venezolano

Los aspectos legales de la presente investigación se centran en la normativa

vigente que rige las acciones y decisiones educativas. A continuación, se describen las

de mayor relevancia para el estudio.

2.3.1. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, (1999), en el artículo

102 establece:

La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, esdemocrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como funciónindeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades ycomo un instrumento del conocimiento científico, humanístico ytecnológico al servicio de la sociedad. La educación es un servicio público

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y está fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento,con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano yel pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basadaen la valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente ysolidaria en los procesos de transformación social consustanciados conlos valores de la identidad nacional y con una visión latinoamericana yuniversal. El Estado, con la participación de las familias y la sociedad,promoverá el proceso de educación ciudadana de acuerdo a los principioscontenidos en esta constitución y en la ley.

Se deduce, que los gerentes educativos, deben promover la participación del

colectivo escolar para resaltar la importancia de una cultura organizacional fuerte, ya

que la misma incide en el desarrollo integral del educando. Asimismo, en el artículo 139

del Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (2000) se establece:

La actualización de conocimientos, la especialización de las funciones, elmejoramiento profesional y el perfeccionamiento, tienen carácterobligatorio y al mismo tiempo constituye un derecho para todo el personalen servicio, las autoridades educativas competentes, en atención a lasnecesidades y prioridades del sistema educativo, deberá fijar políticas yestablecer programas permanentes de actualización de conocimientos,perfeccionamiento y especialización de los profesionales de la docencia,con el fin de prepararlos suficientemente, en función del mejoramientocualitativo de educación.

Lo expuesto implica, la obligatoriedad de los gerentes educativos de perfeccionarconstantemente sus funciones, empleando aquellas técnicas que favorezcan su gestión.Asimismo, se considera la Resolución Nº 058, publicada en Gaceta Oficial Nº 40.029(2012), donde se establece lo siguiente:

Artículo 3: El Consejo Educativo es una instancia ejecutiva, de carácter social,democrático, responsable y corresponsable de la gestión de las políticas públicaseducativas en articulación inter e intrainstitucional y con otras organizaciones socialesen las instituciones educativas. Ella es concebida como el conjunto de colectivossociales vinculados con los centros educativos en el marco constitucional y en lascompetencias del Estado Docente.

Artículo 4: El Consejo Educativo está conformado por padres, madres,

representantes, responsables, estudiantes, docentes, trabajadoras y trabajadores

administrativos, obreros y obreras de las instituciones educativas, desde la educacióninicial hasta la educación media general y media técnica y todas las modalidades del

subsistema de educación básica. También podrán formar parte de la comunidad

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educativa las personas naturales y jurídicas, voceros y voceras de las diferentes

organizaciones comunitarias vinculadas con las instituciones educativas.

Artículo 7: Los Consejos Educativos están conformados por diversos comités:

Madres, padres, representantes y responsables; Académico; Seguridad y defensaintegral; Comunicación e información; Ambiente, Salud integral y alimentación;

Educación física y deporte; Cultura; Infraestructura y hábitat escolar; Estudiantes;

Contraloría social; y cualquier otro que se considere pertinente. Esto les permitirá:

Participar en el diseño de estrategias a partir del Proyecto Educativo IntegralComunitario (PEIC) en correspondencia con los Proyectos de Aprendizaje (PA).

Fortalecer la gestión escolar.

Coordinar acciones que contribuyan con la formación de conciencia.

Elaborar y ejecutar acuerdos de convivencia escolar y comunitaria parapromover la cultura de paz.

Aplicar contraloría social a los aspectos curriculares y administrativos.

Generar mecanismos de relación con los entes gubernamentales.

Impulsar la materialización de planes, proyectos.

Presentar trimestralmente el informe de avance y resultados de la gestión

escolar ante la Asamblea Escolar.

2.4. Sistema de Variables

Variable: Reingeniería en la gestión educativa

Definición conceptual: La reingeniería es un repensar y rediseñar de manera

radical los procesos administrativos para mejorar profundamente el desempeño.Transforma la manera en que, por lo normal, se producen y entregan los bienes y en

que se prestan los servicios. Cummings y Worley (2007:295).

Definición operacional: La reingeniería de la gestión educativa es considerada

operacionalmente como el conjunto de acciones ejecutadas por el personal directivopara lograr de manera eficiente las metas institucionales propuestas. Esta variable fue

medida a través de un cuestionario direccionado al personal directivo y docente

tomando en cuenta la dimensión técnicas de Reingeniería y sus indicadores:

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benchmarking y mejora continua; también la dimensión Funciones y sus indicadores:

Comunicación, Trabajo en equipo y Satisfacción al cliente (Ver Cuadro N° 1

operacionalización de las variables).

Variable: Cultura organizacional

Definición conceptual: La cultura organizacional es el conjunto de supuestos,

convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Esta

puede haber sido conscientemente creada por sus miembros principales o

sencillamente puede haber evolucionado en el curso del tiempo. Chiavenato(2005:111).

Definición operacional: La cultura organizacional se refiere a la atmósfera del

trabajo, conformada por elementos o suposiciones de los miembros referidos a

convicciones y puntos de vista compartidos, que hacen a la misma fuerte o débil segúnlos ideales compartidos. Esta variable fue medida a través de un cuestionario

direccionado al personal directivo y docente conformado por las dimensiones Tipos y

sus indicadores Débil, Fuerte. Asimismo, se consideró la dimensión componentes y sus

indicadores Valores, Creencias, Normas. (Ver Cuadro N° 1 operacionalización de lasvariables).

Cuadro N° 1

Operacionalización de las VariablesObjetivo General: Determinar la incidencia de la reingeniería en la gestión educativa en la culturaorganizacional de instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMSDescribir las técnicas de reingeniería en lagestión educativa necesarias eninstituciones de Educación Primaria delMunicipio Páez.

Reingeniería de lagestión educativa

Técnicas - Benchmarking- Mejora continua

1 – 2 – 34 – 5 – 6

7 – 8 – 910 – 11 – 1213 – 14 – 15

16 – 17 – 1819 – 20 – 21

22 – 23 – 2425 – 26 – 2728 – 29 – 30

Identificar las funciones de la reingeniería enla gestión educativa en instituciones deEducación Primaria del Municipio Páez. Funciones

- Comunicación-Trabajo en equipo- Satisfacción al cliente

Describir el tipo de cultura organizacionalpresente en instituciones de EducaciónPrimaria del Municipio Páez.

Culturaorganizacional Tipos

- Débil- Fuerte

Enumerar los componentes de la culturaorganizacional en instituciones de EducaciónPrimaria del Municipio Páez Componentes

- Valores- Creencias- Normas

Establecer la relación de incidencia entre lareingeniería en la gestión educativa y culturaorganizacional en instituciones de EducaciónPrimaria del Municipio Páez

Este objetivo fue logrado mediante la aplicación de la fórmula coeficiente de correlación de Pearson

Fuente: Reverol (2012)

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CAPÍTULO IIIMARCO METODOLÓGICO

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CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El presente capítulo expone los pasos desarrollados metodológicamente, aquí se

aborda el tipo de investigación, así como el diseño. Asimismo, se expone la población,

técnica e instrumento para la recolección de datos, validez, confiabilidad, técnica de

análisis de los datos y procedimiento de la investigación. Para Chávez (2007:133), “la

metodología del estudio es el capítulo III, en el cual se explican detalladamente, los

procedimientos y técnicas para planificar o ejecutar una investigación”

3.1. Tipo de Investigación

De acuerdo con el método de investigación, este estudio se clasifica como una

investigación descriptiva porque existe el propósito de describir el comportamiento de

las variables objeto de estudio. En relación a lo expuesto, Hernández, Fernández, y

Baptista (2006:102), definen la investigación descriptiva como aquella “en la cual se

especifican las propiedades importantes de personas, grupos u otro fenómeno que se

ha sometido a análisis”. Tal como se llevó a cabo en el presente estudio, donde se

destacan las características definitorias de Reingeniería de la gestión educativa y

cultura organizacional.

Así mismo esta investigación es correlacional, pues según Hernández y otros

(2006:105), “el estudio correlacional tiene como propósito medir el grado de relación

que existe entre dos o más conceptos o variables”. Es por ello que el propósito central

del presente estudio fue establecer la presencia de las variables en el desarrollo, para

luego apreciar cuantitativamente la relación que existe entre las mismas.

3.2. Diseño de la Investigación

El diseño de investigación es la estrategia que adopta el investigador para

responder al problema planteado. La presente investigación tiene un diseño no

experimental transeccional, de campo. A tal efecto, Hernández y otros (2006:205),

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plantean que el diseño no experimental “es aquel que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables, observando los fenómenos tal y como se dan en su

contexto natural, para después analizarlos”.

Asimismo, tiene un diseño transeccional o transversal, ya que la recolección de

información quedó limitada a un solo momento y tiempo, sin pretender evaluar la

evolución de su comportamiento. Este criterio se ajusta a los planteamientos de Chávez

(2007:134), quien afirma que en la investigación transversal “las variables se miden en

determinado momento, sin pretender evaluar la evolución de las mismas”.

Este tipo de diseño es muy utilizado en las investigaciones sociales, debido a que

emplea técnicas de recolección de datos basadas en el comportamiento u observación

directa, a través de una encuesta pero en un tiempo único. A su vez, se considera de

campo, ya que la obtención de datos se realizó directamente en el lugar de los hechos.

En concordancia con el planteamiento de Bavaresco (2000:41), quien define los

diseños de campo o in situ, como aquellos que se realizan “en el propio sitio donde se

encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento más a fondo del

problema, pudiéndose manejar los datos con más seguridad”. En este sentido, la autora

del estudio visitó la Unidad educativa “Julio Pachano Fleires” y la Escuela Social

Avanzada “San Francisco de Asís”, ubicadas en el Municipio Páez, Estado Zulia.

3.3. Población de estudio

En relación a la población, Chávez (2007:162), indica “es el universo de la

investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por

características o estratos que le permite distinguir los sujetos unos de otros”. La

población objeto de estudio está conformada por el personal directivo y docente que

labora en las mencionadas organizaciones.

En este sentido, la población está conformada por 6 directivos y 46 docentes por

lo cual se trabajó con un censo poblacional, el cual según la opinión de Tamayo y

Tamayo (2003:42), “contempla una lista completa de la consistencia numérica y

características de un universo estadístico”. Considerando lo anterior, el total de esta

población está constituida por 52 sujetos que laboran en las escuelas antes

mencionadas, representadas en el siguiente Cuadro N° 2.

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Cuadro Nº 2

Distribución de la Población

Institución Directivos Docentes

Unidad Educativa “Julio Pachano Fleires” 03 21

San Francisco de Asís 03 25

Subtotal 06 46

TOTAL DE SUJETOS 52

Fuente: Estadísticas de las instituciones educativas (2012)

En este estudio no se determinó la muestra del personal directivo y docente, ya

que no se consideró necesario debido al reducido tamaño de la población. Al respecto,

Tamayo y Tamayo (2003:16), señalan esto constituye “un censo poblacional que

contempla una lista numérica y característica de un universo estadístico”. De allí, que

en el presente estudio no fue necesario la toma de una muestra para proceder a la

aplicación de un cuestionario para la recolección de datos, ya que el total de la

población representa una cantidad pequeña para efecto de muestreo.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

El proceso de recolección de datos en esta investigación se efectuó a través de la

técnica denominada encuesta.

Por otra parte, los instrumentos constituyen un conjunto de pautas e instrucciones

que orientan la atención del investigador hacia un tipo de investigación específica. Según

lo reseña Hurtado (2006.140), la encuesta es una técnica utilizada con características

muy parecidas a la entrevista “con la diferencia que en la primera no se establece un

diálogo con el entrevistado, su interacción es menor, pero permite obtener información a

través de preguntas a otras personas”.

Para la recolección de información se realizó un cuestionario dirigido a los

directivos y reorientado para los docentes, donde se midieron las variables:

Reingeniería de la gestión educativa y Cultura organizacional, conformado por 30 ítems

y cinco alternativas de respuesta: Siempre (S), Casi siempre (CS), Algunas veces (AV),

Casi nunca (CN), Nunca (N).

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3.5. Validez y Confiabilidad

Una vez diseñados los instrumentos, fueron sometidos a un estudio técnico para la

estimación de su validez. Al respecto, Hernández y otros (2006:277), señalan la validezse refiere “al grado en que un instrumento realmente mide la variable objeto de estudio”.

En este sentido, para precisar la validez de contenido de los cuestionarios, fueron

sometidos a una prueba de jueces, ajustada a los criterios señalados por Blanco

(2006:66), cuando plantea “debe presentarse una versión preliminar del cuestionario aun grupo de expertos”. De allí, que el instrumento se sometió a consideración de siete

expertos para la validación del mismo. Una vez validados, atendiendo las

recomendaciones de los expertos, se elaboró la versión final del instrumento a ser

aplicado al personal directivo y docente.

La confiabilidad es la operación que determina según Chávez (2007:143), la

“congruencia con la cual el instrumento mide lo que pretende medir”. Bajo esta

perspectiva, la confiabilidad fue determinada a través de la aplicación de una prueba

piloto a un grupo de 10 sujetos (5 directivos y 5 docentes), miembros de una poblaciónsimilar a la estudiada. Los datos obtenidos se organizaron y procesaron, para calcular la

confiabilidad del instrumento, utilizando para ello el cálculo estadístico Alfa de

Cronbach, cuya fórmula es la siguiente:

2

2

-11-K

Kt

ikk S

Sr

Donde:

r = coeficiente de Cronbach

K = número de ítems

2iS = varianzas de los puntajes de cada ítem

2tS = varianza de los puntajes totales

1 = constante

Aplicada la fórmula se obtuvo una confiabilidad de 0,94, lo cual indica que este

valor del coeficiente está ubicado entre + 0,81 y + 1 (confiabilidad muy alta),

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67

demostrando esto según Ruíz (2003), que el instrumento es pertinente y en

consecuencia, de muy alta confiabilidad.

3.6. Técnicas para el Análisis de Datos

El tratamiento de la información recolectada durante la investigación, se analizó de

manera cuantitativa, aplicando la estadística descriptiva correlacional, elaborando tablasde distribución de porcentajes de las alternativas seleccionadas por el personal directivo

y docente en el cuestionario aplicado.

Una vez obtenida la información, se procedió a realizar el análisis correspondiente,

para lo cual se aplicó un paquete estadístico, calculando las frecuencias y porcentajes,cuyos resultados se presentaron en tablas por dimensión. De igual forma, se determinó

la incidencia entre las variables a través del coeficiente de Pearson.

Por otra parte, como proceso metodológico las alternativas de respuestas siempre

(5), casi siempre (4), Algunas veces (3), Casi nunca (2) y nunca (1) tomadas en cuentaen la presente investigación, sirvieron para analizar los resultados y con el propósito de

darle sentido explicativo a estos se estableció un baremo de conversión de las

alternativas en categorías, a fin de determinar si la Reingeniería en la gestión educativa

es muy adecuada, adecuada, medianamente adecuada, poco adecuada, inadecuadapara afianzar la cultura organizacional.

Asimismo, se consideró el rango determinado mediante el paquete estadístico.

Luego, atendiendo a la media obtenida en cada uno de los indicadores, se ubicó en elbaremo elaborado.

Cuadro Nº 3

Baremo Ponderado para las VariablesAlternativas

RANGOPuntuación Rango

CATEGORÍAS

Siempre

4,3 ≤_X < 5,0

5 4,24 – 5

Casi siempre

3,5 ≤_X < 4,2

4 3,43 – 4,23

Algunas veces 3 2,62 – 3,42

Casi nunca 2 1,81 – 2,61

Nunca 1 1 – 1,8

Fuente: Reverol (2013)

3.7. Procedimiento de la Investigación

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68

Para el desarrollo de esta investigación y darle respuesta a los objetivos

planteados, se cumplieron los siguientes pasos: Selección del tema y elaboración del

proyecto, para lo cual se seleccionó y revisó la bibliografía que sirvió de apoyo a este

estudio a objeto de estructurar el planteamiento, formulación, objetivos, justificación,

delimitación y marco teórico.

Asimismo, se dio paso a la elaboración del marco metodológico de la

investigación, donde se estableció el tipo de la investigación, diseño, población,

técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez, confiabilidad, técnica de

análisis de datos. Igualmente, se ejecutó la elaboración del instrumento, el cual fue

sometido a una prueba de jueces para precisar la validez del contenido y elaborar la

versión final del mismo para su aplicación a la población objeto de estudio.

También se realizó el tratamiento estadístico, análisis y discusión de los

resultados; de acuerdo con los objetivos planteados y los datos recolectados.

Finalmente, se procedió a la discusión de los resultados, la formulación de las

conclusiones y recomendaciones pertinentes.

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69

CAPÍTULO IVRESULTADOS

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70

CAPITULO IV

RESULTADOS

En el presente capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del

proceso de recolección de la información, los mismos son expuestos siguiendo el orden

de presentación de las variables, sus dimensiones e indicadores. El análisis se

desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a

docentes y directivos, presentado por dimensión, los mismos pueden ser observados en

los cuadros construidos para tal fin.

Según Chávez (2007:232), la presentación y análisis de resultados se efectúa

tomando en cuenta los resultados del tratamiento estadístico que se aplicó, desde dos

perspectivas: a) las implicaciones de carácter teórico, por lo que se indican los aspectos

similares y contradictorios, respecto a algunos postulados teóricos y resultados de otras

investigaciones reseñadas en la revisión de la literatura; y b) implicaciones para el

sistema educativo.

Asimismo, se expresa la opinión de la investigadora referente a las bases teóricas

analizadas, las cuales finalmente, llevaron a la elaboración de las conclusiones y

recomendaciones de la investigación, con la finalidad de suministrar una información

científica para determinar la incidencia de la reingeniería en la gestión educativa en la

cultura organizacional en instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

4.1. Análisis y Discusión de Resultados

Se inició con la presentación de los resultados de la variable Reingeniería de la

gestión educativa y su análisis de acuerdo con cada dimensión.

En las siguientes tablas se presentan los resultados obtenidos mediante la

aplicación del instrumento, el cual fue suministrado a la población seleccionada para dar

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71

respuesta al primer objetivo específico dirigido a describir las técnicas de reingeniería

en la gestión educativa necesarias en instituciones de Educación Primaria del Municipio

Páez.

Tabla N° 1

Variable: Reingeniería de la Gestión EducativaDimensión: Técnicas

Alternativas Siempre Casisiempre

Algunasveces

Casi nunca Nunca

Población Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.

Indicador % % % % % % % % % %

Benchmarking 0 24.5 0 26.7 5.6 28.9 27.8 11.1 66.6 8.8Mejora

continua5.7 14.8 22.3 14.1 25 22.2 22.3 28.1 23.8 20.8

Promedios 2.8 19.7 11.2 20.4 15.3 25.5 25.1 19.6 46.94 15.7

% Dimensión 11.2 15.8 20.4 20.9 31.7_X Dimensión 2.6

Fuente: Reverol (2013)

31,7%

20,9% 20,4%

15,8%11,2% SIEMPRE

CASI SIEMPREALGUNAS VECESCASI NUNCANUNCA

Gráfico N° 1: Representación Gráfica de la Dimensión: Técnicas. Fuente: Reverol(2013).

Tal como se observa en la tabla y gráfico Nº 1, en el análisis de la dimensión

Técnicas, perteneciente a la variable Reingeniería de la gestión educativa, que el mayor

porcentaje promedio lo obtuvo la opción nunca con un 46,94% por parte de los

directivos encuestados; es decir, alegaron acerca del indicador benchmarking nunca

buscan información innovadora sobre las mejores praxis educativas que conduzcan al

desempeño óptimo en la escuela; establece comparación entre las prácticas educativas

innovadoras del docente con las del plantel.

Con respecto al indicador mejora continua alegaron nunca toma en consideración

las necesidades de la organización para ejecutar mejoras; realiza programas de

capacitación continua con equipos interdisciplinarios; estimula la integración de la

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72

comunidad educativa al ejecutar planes de acción para solucionar problemas; el 25,1%

se ubicó en la alternativa casi nunca; el 15,3% correspondió en la opción algunas

veces; casi siempre obtuvo 11,2% y siempre 2,8%.

Al consultar la opinión de los docentes, se observó que el mayor porcentaje

promedio correspondió a la alternativa algunas veces con un 25,5%; un 20,4%

respondió casi siempre; un 19,7% siempre; el 19,6% casi nunca y un 15,7% dijo nunca.

Según los valores promedios obtenidos en forma de porcentajes por dimensión, se

observa que el 31% de los sujetos encuestados creen que nunca se identifican los

indicadores de la dimensión referidos a benchmarking y mejora continua; un 20,9%

seleccionó la alternativa casi nunca; un 20,4% respondió algunas veces; el 15,8% casi

siempre y el 11,2% dijo siempre.

Cabe destacar que el personal directivo acusó mayor porcentual en el

indicador benchmarking con un 66,6% en la alternativa nunca y los docentes en la

alternativa algunas veces con un 28,9%, por lo cual esa técnica tiene escaso uso en el

plantel.

Para el indicador mejora continua, el mayor porcentaje en los directivos se ubicó

en la alternativa algunas veces, con un 25% y los docentes seleccionaron la alternativa

casi nunca con un 28,1%.

En referencia a los valores más bajos, el personal directivo los mostró en el

indicador benchmarking con un 5,6% en la alternativa algunas veces; mientras

que los docentes lo develan en la opción nunca con un 8,8% en el mismo

indicador, lo cual indica una debilidad en el empleo de esta técnica de la reingeniería

educativa.

De los resultados anteriores, es permisible afirmar que la opinión de los

directivos difiere de la de los docentes, para quienes casi nunca se ejecutan

dichas técnicas en forma poco adecuada, según el valor obtenido por la media

aritmética de la dimensión, la cual se ubicó con un valor de 2.6 perteneciente a esta

categoría.

En lo que se refiere a las bases teóricas, se observaron divergencias

sobre los planteamientos sobre las técnicas de la Reingeniería de la gestión educativa

expuestos por Medina (2005), quien considera el principio clave de la reingeniería se

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73

encuentra en el concepto de técnicas de pensamiento discontinuo que propicia la

ruptura de reglas anticuadas y los supuestos fundamentales en el cual se basan las

actividades de la organización. Implica poner en duda viejas suposiciones, cambiar las

viejas reglas y la institucionalización de procesos que provocan un bajo rendimiento en

la misma.

Se encuentran apoyadas en la gestión del gerente, pues el mismo debe

estar totalmente comprometido con las acciones organizacionales y con la calidad, ya

que los requerimientos del cliente educativo son comprendidos y asumidos

exactamente. Es decir, todo miembro de la escuela debe involucrarse con las metas

propuestas.

En lo que se refiere a la problemática percibida la cual sirvió como

punto de partida a esta investigación, se observan acercamientos, puesto que,

en las escuelas “Julio Pachano Fleires” y “San Francisco de Asís”, del Municipio

Páez se evidencia que los directivos no utilizan la técnica de la reingeniería

tales como el benchmarking en forma adecuada, coartando así las acciones

productivas y la posibilidad de que el personal se sienta coparticipe de los logros

alcanzados.

A continuación en el cuadro siguiente se da respuesta al segundo

objetivo específico de la investigación dirigido a Identificar las funciones de la

reingeniería en la gestión educativa en instituciones de Educación Primaria del

Municipio Páez.

Tabla N° 2

Variable: Reingeniería de la Gestión EducativaDimensión: Funciones

Alternativas Siempre Casisiempre

Algunasveces

Casinunca

Nunca

Población Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc

Indicador % % % % % % % % % %

Comunicación 0 26.7 0 23.9 11.1 13.3 50 23.7 38,6 11.5

Trabajo en

equipo

0 6.7 0 16.2 5.6 21.4 27,8 25.9 70.2 27.8

Satisfacción

al cliente

22,3 28.9 50 27.4 5.5 22.2 5,8 11.1 15,5 10.4

Promedios 7.3 20.8 16.6 22.6 7.4 18.9 27,8 20.3 40,7 16,5

% Dimensión 14.1 19.6 13.2 24.5 28.6

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74

_X Dimensión 2.6

Fuente: Reverol (2013)

28,6%

24,5% 13,2%

19,6%

14,1% SIEMPRECASI SIEMPREALGUNAS VECESCASI NUNCANUNCA

Gráfico N° 2: Representación Gráfica de la Dimensión: Funciones. Fuente: Reverol(2013)

En la tabla y gráfico Nº 2, se presenta el análisis de la dimensión Funciones

pertenecientes a la variable Reingeniería de la gestión educativa, donde se observa que

el mayor porcentaje promedio lo obtuvo la opción nunca con un 40,7% por parte de los

directivos encuestados; es decir, en cuanto al indicador comunicación nunca transmiten

información para mantener actualizado al personal acerca de los cambios en el ámbito

educativo; utilizan las funciones de la comunicación para mejorar la misma; incrementa

la comunicación en la medida que aumentan las tareas a ejecutar por el personal de la

organización.

Con respecto al indicador trabajo en equipo alegaron nunca valoran el

conocimiento de las personas como estímulo para trabajar en equipo; emplean el

trabajo en equipo como una forma de mejorar la calidad del servicio prestado; fomentan

la participación del colectivo escolar en diversas actividades.

Con relación al indicador satisfacción al cliente alegaron nunca ofrece un servicio

dirigido a satisfacer las expectativas de la comunidad educativa; cumple las

obligaciones institucionales de brindar educación de calidad en una cultura inmersa en

valores; hace una valoración de la organización para satisfacer las necesidades del

cliente educativo; el 27,8% contestó casi nunca; el 16,6% casi siempre; el 7,4% algunas

veces y el 7,3% dijo siempre.

Al consultar la opinión de los docentes, se observó que el mayor

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75

porcentaje promedio correspondió a la alternativa casi siempre con un 22,6%; el

20,8% dijo siempre; el 20,3% casi nunca; el 18,9% algunas veces y un 16,5% dijo

nunca.

En cuanto a los resultados de la dimensión, el 28,6% de los sujetos encuestados

indicaron que nunca se identifican los indicadores de la dimensión en referencia a las

funciones denominadas Comunicación, Trabajo en equipo y Satisfacción al cliente. Para

el 24,5 % casi nunca es así, mientras según el 19,6 % casi siempre, para un 14,1 %

siempre y por último, el 13,3 % se pronunció por la alternativa algunas veces son

identificadas.

El personal directivo acusó mayor valor porcentual en el indicador comunicación

con un 50% en la alternativa casi nunca; y los docentes con un 26,7% en la alternativa

siempre.

Para el indicador trabajo en equipo, el mayor porcentaje de los directivos

se ubicó en la alternativa nunca con un 70,2% y en los docentes un 27,8% seleccionó la

misma opción; es decir, también dijeron nunca, por lo cual esta función presenta

debilidades.

Para el indicador satisfacción al cliente, el personal directivo manifestó mayor valor

porcentual en la alternativa casi siempre con un 50% y los docentes en la alternativa

siempre con un 28,9%.

En referencia a los valores más bajos, el personal directivo los mostró en el

indicador trabajo en equipo con un 5,6% en la alternativa algunas veces y los docentes

en la alternativa siempre con un 6,7% en el mismo indicador, considerándose que esta

función de la reingeniería presenta debilidad en las escuelas objeto de estudio,

infiriéndose que la misma casi nunca es empleada, según el valor obtenido en la media

aritmética de la dimensión, la cual se ubicó en el baremo diseñado con un valor de 2.6

que pertenece a esta categoría.

En lo que se refiere a las bases teóricas, se observaron divergencias con los

planteamientos de Calle (2005), quien expresa dichas funciones se asientan en un

cambio de mentalidad en la forma de pensar, determinando qué se debe hacer y cómo

hacerlo. En todo caso, es un proceso muy importante para el mejoramiento de la

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76

organización así como el conocimiento de las funciones y de las técnicas que se deben

manejar para aumentar no solo la productividad, sino también la calidad ya sea en

productos o servicios.

En lo que se refiere a la problemática percibida la cual sirvió como

punto de partida a esta investigación, se observan acercamientos, puesto que, en las

escuelas “Julio Pachano Fleires” y “San Francisco de Asís”, del Municipio

Páez se evidencia que los directivos pasan también por alto las funciones de

reingeniería referidas a la comunicación, trabajo en equipo y satisfacción al cliente

educativo, ejecutando las mismas en forma medianamente adecuada. A continuación

se presentan los resultados generales de la variable Reingeniería de la gestión

educativa.

Tabla N° 3

Variable: Reingeniería de la Gestión EducativaAlternativas Siempre Casi siempre Algunas

vecesCasi nunca Nunca

Población Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc

Indicador % % % % % % % % % %

Técnicas 2.80 19.70 11.20 20.40 15.30 25.50 25.10 19.60 46.94 15.07

Funciones 7.30 20.80 16.60 22.60 7.40 18.90 27.80 20.30 40.70 16.50

Promedios 5.05 20.25 13.90 21.50 11.35 22.20 26.45 19.95 43.82 15.53

% Dimensión 12,65% 17,70% 16,78% 23,20% 29,67%_X Dimensión 2.5

Fuente: Reverol (2013)

29,67%

23,20% 16,78%

17,70%

12,65%SIEMPRECASI SIEMPREALGUNAS VECESCASI NUNCANUNCA

Gráfico N° 3: Representación Gráfica de la Variable Reingeniería de la GestiónEducativa. Fuente: Reverol (2013)

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77

En la tabla y gráfico N° 3, se presentan los resultados generales de la variable

Reingeniería de la gestión educativa, la cual arrojó el siguiente resultado: el 29,67 % de

los directivos y docentes encuestados nunca identifican las técnicas y funciones de la

Reingeniería; el 23,20% consideran casi nunca se cumplen las dimensiones planteadas,

mientras para el 17,70% casi siempre; según el 16,78 % algunas veces y para el 12,65

% siempre.

Los directivos seleccionaron como porcentaje más elevado, manifestado en el

promedio de la variable, que un 43,82% optó por la alternativa nunca, un 26,45%

seleccionó la alternativa casi nunca; un 13,90% alegó casi siempre; un 11,35% algunas

veces y el 5,05% restante dijo siempre.

Por su parte, los docentes acumularon mayor porcentaje en algunas veces con un

22,20%; un 21,50% casi siempre; el 20,25% siempre; el 19,95% casi nunca y un

15,53% dijo nunca.

Según los directivos, el porcentaje más alto correspondió a la dimensión

Técnicas con un 46,94% en nunca y los docentes con un 25,50% en la misma

dimensión en la alternativa algunas veces. En lo que corresponde a los porcentajes

más bajos, los directivos lo ubicaron en la alternativa siempre de la dimensión

Técnicas con un 2,80% y los docentes con un 15,7% en la alternativa nunca en la

misma dimensión.

Se infiere entonces, que el valor de la media de 2.6 en las referidas

instituciones educativas, muestra la Reingeniería de la gestión educativa como poco

adecuada, pues casi nunca se emplea.

Con respecto al marco teórico, se observan divergencias en los resultados

anteriores con lo expresado por Cummings y Worley (2007), quienes

aluden es un repensar y rediseñar de manera radical los procesos

administrativos para mejorar profundamente el desempeño. Transforma

la manera en que, por lo normal, se producen y entregan los bienes y

en que se prestan los servicios. En este sentido, un proceso es un conjunto de

actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o

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78

prestación de un servicio, hasta la realización de cualquier actividad interna en el

plantel.

A continuación en la tabla precedente se da respuesta al tercer objetivo específico

de la investigación dirigido a Describir el tipo de cultura organizacional presente en

instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

Tabla N° 4

Variable: Cultura OrganizacionalDimensión: Tipos

Alternativas Siempre Casisiempre

Algunasveces

Casi nunca Nunca

Población Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.

Indicador % % % % % % % % % %

Débil 5.5 15.6 11.1 19.3 16.7 23 16.7 22.1 49.9 20

Fuerte 11.1 26.6 5.6 16.7 5.6 11.1 16.7 15.6 61 30

Promedios 8.3 21.1 8.3 18 11.2 17.1 16.7 18.9 55.5 25

% Dimensión 14.7 13.2 14.2 17.8 40.3_X Dimensión 2.6

Fuente: Reverol (2013)

40,3%

17,8%14,2%

13,2%

14,7%SIEMPRECASI SIEMPREALGUNAS VECESCASI NUNCANUNCA

Gráfico N° 4: Representación Gráfica de la Dimensión: Tipos. Fuente: Reverol (2013)

En la tabla y gráfico N° 4, se presenta el análisis de la dimensión Tipos, de la

variable Cultura organizacional, donde el mayor porcentaje promedio lo obtuvo la opción

nunca con un 55,5% por parte del directivo; es decir, en cuanto al indicador débil nunca

depende de normas culturales como una guía de comportamiento institucional;

prevalece la competencia interna en el ámbito organizacional; clarifica las directrices a

seguir por los miembros de la organización para el cumplir de las metas deseadas.

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79

En cuanto al indicador fuerte alegaron nunca demuestra sentido de identidad a los

miembros de la organización facilitando así la aceptación del compromiso; estimula la

integración para fomentar la membresía entre los miembros de la organización; unifica

al colectivo escolar en relación con las metas compartidas; el 16,7% respondió casi

nunca; el 11,2% algunas veces; un 8,3% restante dijo siempre y un 8,3% dijo casi

siempre.

En los docentes se obtuvo un 25% en la alternativa nunca; un 21,1% en

siempre; un 18,9% en casi nunca; un 18% en casi siempre y el 17,1% dijo algunas

veces.

El personal directivo acusó mayor valor porcentual en el indicador fuerte con un

61% en la alternativa nunca y los docentes en el mismo indicador y alternativa con un

30%.

En cuanto a los porcentajes de la dimensión, se observa que el 40,3% de los

encuestados manifestaron que nunca se describen los indicadores de la dimensión en

referencia a los tipos de cultura débil y fuerte. Para el 17,8% casi nunca, mientras según

el 14,7% siempre; para el 14,2 % algunas veces y para el 13,2 % casi siempre se

describen.

En referencia a los valores más bajos, el personal directivo los mostró en el

indicador débil con un 5,5% en siempre y los docentes en el indicador fuerte en la

alternativa algunas veces. La media obtuvo un valor de 2.6 categorizándose poco

adecuada, por lo cual se infiere que el tipo de cultura organizacional es débil en las

instituciones objeto de estudio.

Los resultados obtenidos en el presente estudio, difieren también de los

señalamientos de Luna (2005), quien expresa que los estudiosos del tema no

solamente han identificado los distintos tipos de cultura organizacional, sino que han

caracterizado las empresas de acuerdo con el modelo predominante en ellas. En todo

caso, se define como la programación mental colectiva que distingue a los miembros de

un grupo humano de otros. Es un sistema de costumbres que hace a las personas

percibir y razonar de forma semejante, donde sus conductas encajen en el entorno

social.

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80

En lo que se refiere a la problemática percibida la cual sirvió como punto de

partida a esta investigación, se observan acercamientos, puesto que, en las escuelas

“Julio Pachano Fleires” y “San Francisco de Asís”, del Municipio Páez se evidencia que

los directivos no se apoyan en herramientas efectivas de acción humana y colectiva en

la institución, lo cual impide el logro de la misión y la visión esperadas, las cuales deben

reflejarse en una cultura organizacional fuerte, aquella representativa de los valores

centrales compartidos por todos los miembros del plantel, permitiendo el aprendizaje,

reafirmando la lealtad y compromiso con la organización a fin de que todos trabajen en

forma armoniosa. A continuación en la tabla precedente se da respuesta al cuarto

objetivo específico de la investigación dirigido a Enumerar los componentes de la

cultura organizacional en instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

Tabla N° 5

Variable: Cultura OrganizacionalDimensión: Componentes

Alternativas Siempre Casisiempre

Algunasveces

Casi nunca Nunca

Población Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc. Dir. Doc.

Indicador % % % % % % % % % %

Valores 0 7.4 0 15.5 0 25.9 44.4 34.1 55,5 17.1

Normas 5.6 20.9 0 17 5.6 22.9 50 19.2 38.8 20

Creencias 0 19.2 5.6 23.7 5.5 26.7 55.5 14.1 33.3 16.3

Promedios 1.8 15.8 1.8 18.7 3.6 25.2 49.9 22.4 42.9 17.8

% Dimensión 8.8 10.2 14.4 36.2 30.4_X Dimensión

2.6

Fuente: Reverol (2013)

30,4%

36,2%

14,4%

10,2%8,8%

SIEMPRECASI SIEMPREALGUNAS VECESCASI NUNCANUNCA

Gráfico N° 5: Representación Gráfica de la Dimensión: Componentes. Fuente: Reverol(2013)

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81

Tal como se observa en la tabla y gráfico N° 5, en el análisis de la dimensión

Componentes de la variable Cultura organizacional, el mayor promedio lo obtuvo la

opción casi nunca con un 49,9% por parte de los directivos; es decir, con respecto al

indicador valores casi nunca establecen convicciones claras en los miembros de laorganización; consideran los valores éticos como los más importantes; fomenta valores

que guíen al colectivo escolar.

En cuanto al indicador creencias, casi nunca ejercen influencia sobre la

ética del colectivo escolar; apoyan las creencias firmes para conseguir el éxitoorganizacional; dirige al personal hacia determinadas creencias internas a la

organización.

Además, en cuanto al indicador normas casi nunca establecen normas definidas

en el entorno institucional; considera que las mismas están profundamente arraigadasen la organización; establece acciones para su cumplimiento; un 42,9% respondió

nunca; un 3,6% algunas veces; un1,8% casi siempre y un 1,8% siempre.

Al consultar la opinión de los docentes se visualiza que el mayor porcentaje

promedio lo obtuvo algunas veces con un 25,2%; casi nunca obtuvo 22,4%; casisiempre 18,7%; nunca 17,8% y siempre 15,8%.

En cuanto a los porcentajes de la dimensión, se obtuvo que el 36, 2% de los

encuestados expresaron casi nunca se manifiestan los indicadores de la dimensión encuanto a valores, normas y creencias; para el 30, 4% nunca es así; el 14, 4% opina

algunas veces; un 10, 2 % casi siempre y el 8,8 % restante expresó siempre.

El personal directivo acusó mayor valor porcentual en el indicador valores

con un 55,5% en la alternativa nunca y los docentes en la alternativa casi nunca con un34,1%.

Para el indicador normas, el mayor porcentaje en los directivos se ubicó en la

alternativa casi nunca con un 50% y en los docentes en la alternativa algunas veces con

un 22,9%, por lo cual existe divergencia entre los encuestados en cuanto a las normas

respetadas en el plantel.

Con respecto al indicador creencias, el mayor porcentaje de directivos se ubicó en

la alternativa casi nunca con un 55,5% y en los docentes en la alternativa algunas veces

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con un 26,7%, observándose discrepancias en las dos poblaciones estudiadas con

respecto al afianzamiento de las creencias e el colectivo escolar.

En referencia a los valores más bajos, el personal directivo los mostró en el

indicador creencias con un 5,5% y los docentes en el indicador valores, con un 7,4%,

considerándose que esto refleja debilidad.

Se infiere por tanto, que los componentes de la cultura organizacional casi

nunca se reafirman, según el valor obtenido en la media aritmética de la dimensión, la

cual se ubicó en el baremo diseñado con un valor de 2.6 que pertenece a esta

categoría.

Al confrontarlos con las bases teóricas, los resultados obtenidos en el presente

estudio, difieren de lo expuesto por Sescovich (2009), quien opina se deben definir

elementos o componentes de la cultura organizacional que sean consistentes con la

misión de la organización y con los objetivos estratégicos que se plantea.

En todo caso, se debe considerar la relación con otras formas de comunidad o el

colectivo. A diferencia del grupo, el colectivo no puede funcionar aislado pues la

motivación que posee implica la relación con otras formas de comunidad.

En lo que se refiere a la problemática percibida la cual sirvió como punto de

partida a esta investigación, se observan acercamientos, puesto que, en las escuelas

“Julio Pachano Fleires” y “San Francisco de Asís”, del Municipio Páez se evidencia que

los directivos no se muestran interesados en fortalecer los componentes de la cultura

organizacional, es decir, los valores, creencias y normas los cuales afianzarían los

lazos existentes entre los miembros del colectivo escolar.

De manera, que en dichas instituciones no existe un rumbo de acciones definido

que la encamine a la consecución de los objetivos organizacionales, a la formulación de

un sistema de valores y normas que garanticen un funcionamiento eficiente acorde con

la misión educativa, lo cual trae como consecuencia el establecimiento de una cultura

organizacional débil donde no se comparten los mismos significados, y por lo tanto, se

debilita la institución escolar.

Al contrario, cada vez es más frecuente la desintegración institucional según datos

informales aportados por los docentes y la conformación de grupos antagónicos que en

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vez de trabajar con un fin común, buscan solo el beneficio personal. A continuación se

presentan los resultados generales de la segunda variable objeto de estudio.

Tabla N° 6

Variable: Cultura OrganizacionalAlternativas Siempre Casi

siempreAlgunas

vecesCasi nunca Nunca

Población Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir DocDimensión % % % % % % % % % %

Tipos 8.30 21.10 8.30 18 11.20 17.10 16.70 18.90 56.50 25Componentes 1.80 15.80 1.80 18.70 3.60 25.20 49.90 22.40 42.90 17.80Promedios 5.05 18.45 5.05 18.35 7.40 21.15 33.30 20.65 49.20 21.40

%Dimensión 11.75 11.70 14.28 26.97 35.30_X Dimensión

2.6

Fuente: Reverol (2013)

35,30%

26,97%

14,28%

11,70%

11,75%SIEMPRECASI SIEMPREALGUNAS VECESCASI NUNCANUNCA

Gráfico N° 6: Representación Gráfica de la Variable: Cultura Organizacional. Fuente:Reverol (2013)

En la tabla y gráfico N° 6, se presentan los resultados generales de la variable

Cultura organizacional, la cual arrojó el siguiente resultado: el 35,30 % de los directivos

y docentes encuestados nunca describen los tipos de cultura organizacional y

enumeran sus componentes; el 26,97 % opina casi nunca, mientras el 14,28 % algunas

veces; el 11,75 % siempre y el 11,70 % optó por la opción casi siempre.

Los directivos seleccionaron como porcentaje más elevado, manifestado en el

promedio de la variable, que un 49,20 % optó por la alternativa nunca, un 33,30%

seleccionó la alternativa casi nunca; un 7,40% algunas veces; el 5,05% dijo casi

siempre y el 5,05% siempre.

Por su parte, los docentes acumularon mayor porcentaje promedio en nunca con

un 21,40%; un 21,15% algunas veces; el 20,65% algunas veces; el 18,45% siempre y

un 18,35% dijo casi siempre.

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Según los directivos, el porcentaje más alto correspondió a la dimensión Tipos con

un 56,50% en nunca y los docentes con un 25,20% en la dimensión Componentes en la

alternativa algunas veces.

Se infiere entonces que el valor de la media de 2.6, que en las

referidas instituciones educativas, se muestra la Cultura organizacional poco

adecuada, pues casi nunca se reafirman sus componentes.

También difieren de lo expresado por Daft (2007), quien define la cultura

organizacional como el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y

entendimientos compartidos por los miembros de una organización. Estas formas

definidas de pensamientos, sentimientos o reacciones son los que guían la toma de

decisiones en las organizaciones de éxito, donde los gerentes que fungen como líderes

efectivos atraen, retienen y recompensan a sus miembros para desempeñar roles y

cumplir metas hacia el logro de un objetivo común.

En lo que se refiere a la problemática percibida la cual sirvió como punto de

partida a esta investigación, se observan acercamientos, puesto que, en las escuelas

“Julio Pachano Fleires” y “San Francisco de Asís”, del Municipio Páez se evidencia que

los directivos no mantienen una coherencia adecuada con las normas, valores y

creencias del resto de los miembros de la organización, lo cual ha inducido al

incumplimiento de las metas y la calidad educativa.

A continuación se da respuesta al último objetivo específico de la investigación

dirigido a establecer la relación de incidencia entre la reingeniería y la cultura

organizacional en instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

Tabla N° 7

Correlación entre las Variables:Reingeniería de la Gestión Educativa y Cultura Organizacional

Reingeniería de la gestióneducativa

Cultura organizacionalSig.n

**-0,750.01

52**Significativamente positiva bilateral

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85

Con el propósito de determinar la relación entre Reingeniería de la gestión

educativa y Cultura organizacional en las instituciones objeto de estudio, se realizó una

prueba de correlación de Pearson, cuyo valor detectó una correlación negativa

considerable entre las variables, la cual se observa en la tabla Nº 7.

El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística

siguiente, corroborado por los resultados obtenidos de la aplicación del programa

estadístico SPSS v. 10.0

(x) . ( y)_________xy - N

r = r x y = 0,75 x2 – (x)2 . y2 – (y)2

N NAplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Pearson de -0,75 a

un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una correlación negativa

considerable entre las variables Reingeniería de la gestión educativa y Culturaorganizacional dentro de las instituciones seleccionadas para esta investigación.

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CONCLUSIONES

Las conclusiones se presentan luego de culminar el análisis y discusión de los

resultados para dar respuesta a los objetivos del estudio. En tal sentido, el primer

objetivo específico estuvo dirigido a describir las técnicas de reingeniería en la gestión

educativa en instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez, se concluye que

las mismas son poco adecuadas, principalmente el benchmarking pues casi nunca se

emplea como una guía para efectuar el análisis de la problemáticas presentes en las

escuelas objeto de estudio, ni se busca información innovadora sobre las mejores

praxis educativas, tampoco se realizan muchos programas de capacitación continua ni

se ejecutan efectivamente planes de acción, lo cual impide alcanzar el éxito de las

escuelas.

El segundo objetivo específico estuvo dirigido a identificar las funciones

de la reingeniería en la gestión educativa en instituciones de Educación

Primaria del Municipio Páez, se concluye que estas son poco adecuadas, ya

que en la comunicación casi nunca se emplean canales eficientes de información ni se

aplican las funciones de la misma, dejando de proporcionar los conocimientos

necesarios acerca del valor de la cultura organizacional. Además, en el

trabajo en equipo, no se valora la experiencia del personal como estímulo para

mejorar la calidad del servicio prestado, dirigido a satisfacer a los clientes educativos o

usuarios.

En lo que se refiere a describir el tipo de cultura organizacional presente en

instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez, se concluye que ésta es poco

adecuada, prevaleciendo la cultura débil sobre la fuerte, pues se evidencia casi nunca

exite intensidad de interrelación entre sus miembros, inaplicabilidad de los valores,

comunicación inadecuada, miembros desorientados así como pocos significados

compartidos.

Al enumerar los componentes de la cultura organizacional en instituciones de

Educación Primaria del Municipio Páez, se concluye que dichos componentes son poco

adecuados, sobre todo los valores ya que casi nunca se comparten ni se practican

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uniformemente por los miembros del colectivo escolar, dificultando el cumplimiento

apropiado de las normas institucionales.

El último objetivo estuvo dirigido a establecer la relación de incidencia entre

reingeniería en la gestión educativa y cultura organizacional en instituciones de

Educación Primaria del Municipio Páez, se concluye la existencia de una correlación de

-0,75 a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica una correlación negativa

considerable entre las variables Reingeniería de la gestión educativa y Cultura

organizacional.

Lo negativo significa una correlación débil, pues la reingeniería en las escuelas

objeto de estudio, escasamente promueve una cultura organizacional fuerte, esto

debido al predominio en la selección de las alternativas consideradas negativas: casi

nunca, nunca, por parte de los sujetos encuestados en la investigación.

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RECOMENDACIONES

Se recomienda al personal directivo de las instituciones de Educación Primaria del

Municipio Páez lo siguiente:

Emplear la técnica de la reingeniería benchmarking para determinar el desempeño

global de la organización educativa, comparándola con otras instituciones que posean

una sólida cultura organizacional, con el fin de establecer las mejoras deseadas;

también realizar programas de capacitación continua con equipos interdisciplinarios,

que conduzcan a obtener excelentes niveles de desempeño y alcanzar los objetivos o

finalidades de las escuelas.

Dar mayor importancia a la comunicación como función elemental de la

reingeniería en la gestión educativa, utilizando para ello los canales o formas

adecuadas para transmitir y producir la información, así como la innovación y

mantenimiento de la misma. Además, se debe valorar el conocimiento y experiencia del

personal como estímulo para trabajar en equipo, de tal manera que mejore la calidad

del servicio prestado y poder satisfacer las necesidades o expectativas del colectivo

escolar.

Gestionar cambios para afianzar la cultura organizacional fuerte basada en una

dirección de calidad, que permita el aprendizaje, reafirme el compromiso y la lealtad con

la organización a fin de que todos trabajen en forma armoniosa.

Asimismo, promover valores que guíen al colectivo, apoyar los principios o

fundamentos filosóficos del personal y establecer acciones para dar cumplimiento a la

normativa institucional con el propósito de definir las mejores conductas y actitudes

esperadas.

Por último, destacar la importancia de la relación entre reingeniería de la gestión

educativa y cultura organizacional, puesto que la primera implica un accionar para

adoptar los cambios necesarios en el ámbito educativo y realizar innovaciones,

favoreciendo así una cultura organizacional fuerte, donde se transmita un sentido de

identidad a sus miembros.

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ANEXOS

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ANEXO 1INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

REINGENIERÍA EN LA GESTIÓN EDUCATIVA Y LA CULTURAORGANIZACIONAL

INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN

Autora: Lcda. Marilin J. Reverol C.

Tutora: Dra. María José Ríos

Maracaibo, 2012

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1. IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO

Nombre y Apellido:_______________________________________________________

Institución donde trabaja:__________________________________________________

Título de Pregrado:_______________________________________________________

Institución donde lo obtuvo: ________________________________________________

Título de Maestría:_______________________________________________________

Institución donde lo obtuvo: ________________________________________________

Título de Doctorado:______________________________________________________

Institución donde lo obtuvo: ________________________________________________

2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN

Reingeniería en la gestión educativa y la cultura organizacional.

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Objetivo General

Determinar la relación entre la reingeniería en la gestión educativa y la cultura

organizacional de instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

3.2. Objetivos Específicos

Describir las técnicas de reingeniería en la gestión educativa en instituciones de

Educación Primaria del Municipio Páez.

Identificar las funciones de la reingeniería en la gestión educativa en instituciones

de Educación Primaria del Municipio Páez.

Describir el tipo de cultura organizacional presente en instituciones de Educación

Primaria del Municipio Páez.

Enumerar los componentes de la cultura organizacional en instituciones de

Educación Primaria del Municipio Páez.

Establecer la relación de incidencia entre reingeniería en la gestión educativa y

cultura organizacional en instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

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4. SISTEMA DE VARIABLES

4.1. Conceptualización de las variables

Reingeniería en la gestión educativa: La reingeniería es un repensar y rediseñar

de manera radical los procesos administrativos para mejorar profundamente el

desempeño. Transforma la manera en que, por lo normal, se producen y entregan los

bienes y en que se prestan los servicios. Cummings y Worley (2007:295).

Cultura organizacional: La cultura organizacional es el conjunto de supuestos,

convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Esta

puede haber sido conscientemente creada por sus miembros principales o

sencillamente puede haber evolucionado en el curso del tiempo. Chiavenato

(2005:111).

4.2. Operacionalización de las variables

Objetivo General: Determinar la relación entre la reingeniería en la gestión educativa yla cultura organizacional de instituciones de Educación Primaria del Municipio Páez.

OBJETIVOSESPECÍFICOS

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS

Describir las técnicas dereingeniería en la gestióneducativa necesarias eninstituciones de EducaciónPrimaria del Municipio Páez.

Reingeniería de lagestión educativa

Técnicas- Benchmarking- Mejora continua

1 – 2 – 34 – 5 – 6

7 – 8 – 910 – 11 – 1213 – 14 – 15

16 – 17 – 1819 – 20 – 21

22 – 23 – 2425 – 26 – 2728 – 29 – 30

Identificar las funciones de lareingeniería en la gestióneducativa en instituciones deEducación Primaria delMunicipio Páez.

Funciones

- Comunicación-Trabajo en equipo- Satisfacción al cliente

Describir el tipo de culturaorganizacional presente eninstituciones de EducaciónPrimaria del Municipio Páez.

Culturaorganizacional

Tipos- Débil- Fuerte

Enumerar los componentes dela cultura organizacional eninstituciones de EducaciónPrimaria del Municipio Páez

Componentes- Valores- Creencias- Normas

Establecer la relación deincidencia entre la reingenieríaen la gestión educativa y culturaorganizacional en institucionesde Educación Primaria delMunicipio Páez

Este objetivo fue logrado mediante la aplicación de la fórmula coeficiente de correlación dePearson

Fuente: Reverol (2012)

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5. TÉCNICA E INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Técnica: Encuesta

Instrumento: Un (1) cuestionario versionado para directivos y docentes de

preguntas cerradas con escala Lickert

6. POBLACIÓN

Seis (6) directivos y 46 docentes de la Unidad educativa “Julio Pachano Fleires” y

la Escuela Social Avanzada “San Francisco de Asís” ubicadas en el Municipio Páez,

Estado Zulia.

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TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

ÍTEM OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES TIPO DE PREGUNTA REDACCIÓN

Pertinente Nopertinente

Pertinente Nopertinente

Pertinente Nopertinente

Pertinente Nopertinente

Pertinente Nopertinente

Adecuada Noadecuada

123456789101112131415161718192021222324252627282930 98

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7. JUICIOS DEL EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO

7.1. Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de

manera:

______ Suficiente _______ Medianamente suficiente ______ Insuficiente

Observaciones:_________________________________________________________

______________________________________________________________________

7.2. Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden las dimensiones de

manera:

______ Suficiente _______ Medianamente suficiente ______ Insuficiente

Observaciones:_________________________________________________________

______________________________________________________________________

7.3. Considera Usted que los reactivos del cuestionario miden las variables de manera:

______ Suficiente _______ Medianamente suficiente ______ Insuficiente

Observaciones:_________________________________________________________

______________________________________________________________________

7.4. Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es:

_______ Válido __________ No Válido

_______________________FIRMA

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INSTRUCCIONES

Por favor lea bien las instrucciones antes de responder el cuestionario.

Este cuestionario tiene carácter anónimo. No se identifique.

Lea analíticamente cada una de las interrogantes formuladas.

Lea las alternativas dadas, antes de seleccionar la que más se adecue a su

opinión.

Se le agradece sinceridad en su respuesta.

Las alternativas de respuestas son:

SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (CS)

A VECES (AV)

CASI NUNCA (CN)

NUNCA (N)

Marque con una X la alternativa seleccionada.

No deje preguntas sin contestar.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

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CUESTIONARIO PARA EL DIRECTIVO

Durante sus labores en la organización, Ud: Alternativas

Nº ITEMS S CS AV CN NVARIABLE: Reingeniería en la gestión educativaDIMENSIÓN: TécnicasINDICADOR: Benchmarking

1 Busca información innovadora sobre las mejores praxiseducativas que conduzcan al desempeño óptimo en la escuela.

2 Establece comparación entre las prácticas educativasinnovadoras con las del plantel

3 Identifica los puntos críticos de la cultura organizacional endonde es necesario realizar mejoras

INDICADOR: Mejora continua

4 Toma en consideración las necesidades de la organización paraejecutar las mejoras

5 Realiza programas de capacitación continua con equiposinterdisciplinarios

6 Estimula la integración de la comunidad educativa al ejecutarplanes de acción para solucionar problemas

DIMENSIÓN: FuncionesINDICADOR: Comunicación

7 Transmite información para mantener actualizado al personalacerca de los cambios en el ámbito educativo

8 Utiliza las funciones de la comunicación para mejorar la misma

9 Incrementa la comunicación en la medida que aumentan lastareas a ejecutar por el personal de la organización

INDICADOR: Trabajo en equipo

10 Valora el conocimiento de las personas como estímulo paratrabajar en equipo

11 Emplea el trabajo en equipo como una forma de mejorar lacalidad del servicio prestado

12 Fomenta la participación del colectivo escolar en diversasactividades

INDICADOR: Satisfacción al cliente

13 Ofrece un servicio dirigido a satisfacer las expectativas de lacomunidad educativa

14 Cumple las obligaciones institucionales de brindar educación decalidad en una cultura inmersa en valores

15 Hace una valoración de la organización para satisfacer lasnecesidades del cliente educativo

VARIABLE: Cultura organizacionalDIMENSIÓN: TiposINDICADOR: Débil16 Depende de normas culturales como una guía de

comportamiento institucional17 Prevalece la competencia interna entre los miembros de la

organización18 Clarifica las directrices a seguir por los miembros de la

institución para cumplir las metas deseadasINDICADOR: Fuerte

19 Demuestra sentido de identidad a los miembros de laorganización facilitando así la aceptación del compromiso

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Durante sus labores en la organización, Ud: Alternativas

Nº ITEMS S CS AV CN N20 Estimula la integración para fomentar la membresía entre los

miembros de la organización21 Unifica al colectivo escolar en relación con las metas

compartidasDIMENSIÓN: ComponentesINDICADOR: Valores22 Establece convicciones claras en los miembros del plantel

23 Considera los valores éticos como los más importantes dentrode la organización

24 Promueve valores que guíen al colectivo escolar

INDICADOR: Creencias

25 Ejerce influencia sobre la ética personal del colectivo escolar

26 Apoya las creencias firmes para conseguir el éxitoorganizacional

27 Dirige al personal hacia determinadas creencias internas de laorganización

INDICADOR: Normas

28 Difunde ampliamente las normas institucionales

29 Considera que las normas están profundamente arraigadas enla organización

30 Establece acciones para dar cumplimiento a las normas en laorganización

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CUESTIONARIO PARA EL DOCENTE

Considera que el personal directivo de la organización: Alternativas

Nº ITEMS S CS AV CN NVARIABLE: Reingeniería en la gestión educativaDIMENSIÓN: TécnicasINDICADOR: Benchmarking

1 Busca información innovadora sobre las mejores praxiseducativas que conduzcan al desempeño óptimo en la escuela.

2 Establece comparación entre las prácticas educativasinnovadoras con las del plantel

3 Identifica los puntos críticos de la cultura organizacional endonde es necesario realizar mejoras

INDICADOR: Mejora continua

4 Toma en consideración las necesidades de la organización paraejecutar las mejoras

5 Realiza programas de capacitación continua con equiposinterdisciplinarios

6 Estimula la integración de la comunidad educativa al ejecutarplanes de acción para solucionar problemas

DIMENSIÓN: FuncionesINDICADOR: Comunicación7 Transmite información para mantener actualizado al personal

acerca de los cambios en el ámbito educativo8 Utiliza las funciones de la comunicación para mejorar la misma

9 Incrementa la comunicación en la medida que aumentan lastareas a ejecutar por el personal de la organización

INDICADOR: Trabajo en equipo

10 Valora el conocimiento de las personas como estímulo paratrabajar en equipo

11 Emplea el trabajo en equipo como una forma de mejorar lacalidad del servicio prestado

12 Fomenta la participación del colectivo escolar en diversasactividades

INDICADOR: Satisfacción al cliente

13 Ofrece un servicio dirigido a satisfacer las expectativas de lacomunidad educativa

14 Cumple las obligaciones institucionales de brindar educación decalidad en una cultura inmersa en valores

15 Hace una valoración de la organización para satisfacer lasnecesidades del cliente educativo

VARIABLE: Cultura OrganizacionalDIMENSIÓN: TiposINDICADOR: Débil16 Depende de normas culturales como una guía de

comportamiento institucional17 Prevalece la competencia interna entre los miembros de la

organización18 Clarifica las directrices a seguir por los miembros de la

institución para cumplir las metas deseadasINDICADOR: Fuerte

19 Demuestra sentido de identidad a los miembros de laorganización facilitando así la aceptación del compromiso

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Considera que el personal directivo de la organización: Alternativas

Nº ITEMS S CS AV CN N20 Estimula la integración para fomentar la membresía entre los

miembros de la organización21 Unifica al colectivo escolar en relación con las metas

compartidasDIMENSIÓN: ComponentesINDICADOR: Valores22 Establece convicciones claras en los miembros del plantel

23 Considera los valores éticos como los más importantes dentrode la organización

24 Promueve valores que guíen al colectivo escolar

INDICADOR: Creencias

25 Ejerce influencia sobre la ética personal del colectivo escolar

26 Apoya las creencias firmes para conseguir el éxitoorganizacional

27 Dirige al personal hacia determinadas creencias internas de laorganización

INDICADOR: Normas

28 Difunde ampliamente las normas institucionales

29 Considera que las normas están profundamente arraigadas enla organización

30 Establece acciones para dar cumplimiento a las normas en laorganización

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SÍNTESIS DEL JUICIO DE EXPERTOS

EXPERTOS LUGAR DONDELABORA

GRADO ACADÉMICO SUGERENCIAS

Elizabeth Castro L.U.Z Doctora en Cienciasde la Educación

Bittsy LuqueSecretaría de

EducaciónDoctora en Cienciasde la Educación

Redacción ítems

2,6,7,11,17,18,26

Annie Marín Secretaría deEducación

Doctora en Cienciasde la Educación

Redacción ítems

12,18,19,20,22,25,

Mineira Finol de FraverL.UZ Doctora en Ciencias

de la EducaciónObservaciones enobjetivos

Jenny Olivar L.U.Z Doctora en Cienciasde la Educación

ObservacionesÍtem 6,11,18,20,22

Lucía SuárezL.UZ Doctora en Ciencias

de la EducaciónObservaciones enobjetivos

Paula García Secretaría deEducación

Doctora en Cienciasde la Educación

Observaciones enobjetivos

Fuente: Reverol (2012)

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ANEXO 2TABLA DE CONFIABILIDAD

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Confiabilidad Alfa de Cronbach

S/I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 191 2 3 5 3 2 2 3 5 3 4 3 5 3 3 3 4 4 3 52 2 3 5 3 3 3 2 4 3 3 5 3 2 2 2 2 2 2 43 1 5 3 2 1 4 4 5 2 3 5 4 3 3 4 4 3 2 34 2 3 5 3 2 5 3 5 3 4 3 5 4 1 4 4 4 3 55 4 4 3 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 5 5 2 16 4 4 5 5 3 5 3 3 5 3 5 4 3 3 2 3 4 2 17 3 5 5 3 4 3 3 4 5 3 4 2 4 4 3 4 5 1 28 5 5 5 4 3 2 2 5 4 3 5 4 2 1 2 2 3 1 39 3 3 4 5 4 3 2 2 5 3 5 5 3 2 2 2 3 1 410 3 5 4 4 3 5 1 3 4 5 5 3 2 2 3 3 3 2 5Σ 29 40 44 37 30 36 28 40 38 36 44 39 31 21 29 33 36 19 33X 2,9 4 4,4 3,7 3 3,6 2,8 4 3,8 3,6 4,4 3,9 3,1 2,4 2,9 3,3 3,6 1,9 3,3S 1,19 0,94 084 1,05 1,15 1,17 1,13 1,05 1,03 0,84 0,84 0,99 0,99 0,96 0,87 1,05 0,96 0,73 1,56S² 1,43 0,88 0,71 1,12 1,33 1,37 1,28 1,11 1,06 0,71 0,71 0,98 0,98 0,93 0,76 1,12 0,93 0,54 2,45

20 21 23 24 25 26 27 28 29 30 Σ

2 4 4 2 2 3 3 3 2 4 874 2 5 2 2 3 5 3 2 3 895 5 5 4 4 3 4 2 4 2 1033 4 5 3 3 4 5 3 2 4 1074 5 4 5 4 5 4 5 4 4 1294 3 5 3 3 1 1 3 2 3 995 4 5 4 4 2 1 5 5 3 1103 3 3 3 3 4 3 5 3 3 965 3 2 2 4 4 3 3 4 3 981 3 4 3 2 4 3 4 3 5 9436 36 42 31 31 33 32 36 31 34 1.0123,6 3,6 4,2 3,1 3,1 3,3 3,2 3,6 3,1 3,4 101,21,34 0,96 1,03 0,99 0.87 1,15 1,39 1,07 1,10 0,84 12,161,82 0,93 1,06 0,98 0,76 1,34 1,95 1,15 1,21 0,71 147,95

rtt= 30 . 1 - 12,1630-1 147,95

rtt= 30 . 1-0,0829

rtt= 1, 03 . 0,92 rtt= 0,94

107