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PLAN DE REINGENIERA DE LOS PROCESOS

BALCAZAR BRAVO PATRICIA KATHERINE

BONILLA ANDRADE FREDDY GUILLERMO

CAMACHO MITE JONATHAN MARCELO

CARAPAZ BOSQUEZ MARIUXI GABRIELA

El concepto ms frecuente en las organizaciones de hoy es el cambio. Es tal la dinmica que el sector empresarial tiene,

que continuamente estamos cambiando frente a las disposiciones legales, las demandas y expectativas de los clientes,

la tecnologa y las normas provenientes de las empresas promotoras de la excelencia.

La planeacin se refiere a las acciones de:

1. Definir polticas por parte de la direccin

2. Definir objetivos

3. Determinar recursos

1. Definir polticas por parte de la direccin

La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo y mejoramiento de los procesos, as

como con la mejora continua de su eficacia comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los

requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, estableciendo la poltica de calidad, asegurando que se

establecen los objetivos de la calidad, llevando a cabo las revisiones por la direccin, y asegurando la disponibilidad de

recursos.

La empresa debe implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de

estos procesos, para esto ser necesario crear polticas encaminadas a:

Obtener el apoyo gerencial

Establecer un compromiso a largo plazo

Emplear una metodologa coherente y disciplinada

Asignar responsables

Desarrollar sistemas de evaluacin y retroalimentacin

Identificar los procesos necesarios y su aplicacin a travs de la organizacin.

Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.

Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de

estos procesos sean eficaces.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el

seguimiento de estos procesos.

Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.

2. Definir objetivos

El mejoramiento de procesos involucra varios objetivos que deben plantearse de forma clara:

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Fase de diseo, mejorar el esfuerzo que se enfoca en:

1. Informacin acerca de las necesidades de los clientes.

2. Pasos de diseo en la transformacin de procesos

3. Especificacin de requerimientos de las entradas

4. Planeacin del desarrollo

5. Informacin de la capacidad de los proveedores.

Fase de produccin, mejorar los esfuerzos que se enfocan en las entradas para producir los bienes y/o servicios

deseados, incluye temas como:

1. Conformidad para disear especificaciones

2. Efectividad y eficiencia por ejemplo errores, fracasos y trabajos dobles

3. Producir en un tiempo oportuno

4. Costos

5. Conocer las necesidades de recursos de los empleados.

Sistema de retroalimentacin, mejorar los esfuerzos que se enfocan en expandir la informacin recibida desde dos

sistemas de retroalimentacin.

1. Informacin del ambiente interno en la efectividad y eficiencia de la fase de diseo.

2. Informacin desde el ambiente externo, o los clientes, basndose en si el producto cumple con sus

especificaciones de calidad.

3. Gestin de los Recursos

La organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener la calidad y

mejorar continuamente su eficacia y aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. El

personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin,

formacin, habilidades y experiencia apropiadas.

La organizacin debe determinar la competencia necesaria para el personal que realice trabajos que afecten a la calidad

del producto, proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, evaluar la eficacia de

las acciones tomadas, asegurarse de que su personal es consiente de la pertinencia e importancia de sus actividades y

de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad y mantener los registros apropiados de la educacin,

formacin, habilidades y experiencia.

Se deben determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los

requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable edificios, espacio de trabajo y servicios

asociados, equipo para los procesos y servicios de apoyo tales como transporte o comunicacin.

Es necesario tambin determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los

requisitos del producto.

El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de operacin de la

organizacin.

3.1. Asignacin de Responsabilidades

Quien va a redisear, para llevar a cabo la reingeniera (mejoramiento) de procesos se han identificado los siguientes:

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1. Lder.

2. Dueo o responsable del proceso.

3. Equipo de reingeniera.

4. Comit directivo.

5. "Zar" de reingeniera.

1. El Lder, es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la

autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin

este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas

competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances

logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el

rendimiento.

2. Dueo del proceso, gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera

correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las

funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo

ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos

tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la

reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso

de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

3. Equipo de reingeniera, formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con

capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el

trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un

equipo por cada proceso que se est trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a

fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con

personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer

alternativas.

4. Comit directivo, cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la

estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede

estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos

y proyectos en particular.

5. "Zar" de la reingeniera, es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr

sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las

actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de

reingeniera.

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CHAMORRO TONATO JESSICA ELIZABETH

CHICAIZA JANETH

COBEA GUILLEN KATHERINE ELIZABETH

COELLO SALAZAR BRENDA YAJAIRA

EGAS VILLACIS ALINA MISHELLE

4. Modelo organizacional para el mejoramiento de los procesos

1. Organizacin para el mejoramiento. Tal y como lo establece la lgica administrativa, "la organizacin debe

establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de mejorara continua de su eficacia de acuerdo con

los requisitos, necesidades, expectativas de la empresa, de los clientes internos y externos.

En la primera etapa de este proceso de mejoramiento, el primer paso es identificar los diferentes procesos que se

realizan en la empresa. Estos son, por ejemplo: ventas, produccin, facturacin, elaboracin de Estados

Financieros, nmina, seleccin y enganche de personal, desarrollo de productos, etc. En segundo lugar se debe

definir cules de ellos son los ms crticos o los que presentan mayores quejas tanto internas como externas. El

tercer paso es integrar los grupos de trabajo para cada uno de los procesos a mejorar. Para la composicin de estos

grupos, se debe tener en cuenta que debe participar al menos una persona de cada una de las reas que

intervienen en ellos, preferiblemente quienes ejecutan las labores. Esto quiere decir que son grupos tpicamente

interfuncionales. La principal ventaja de conformar el grupo de esta forma es que las modificaciones saldrn de

ellos mismos y sta es la mejor manera de garantizar que las acciones s se ejecuten y por lo tanto el mejoramiento

se logre.

2. Comprender el proceso

Procesos involucrados. A partir de lo estipulado en la ISO 9001:2008 se identifican los diferentes procesos de

la organizacin que mediante su interaccin actan sobre las entradas o necesidades y requerimientos de las

partes interesadas generando unas salidas cuyo enfoque se dirige hacia la satisfaccin de las necesidades de

esas partes interesadas. Dentro del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin estn establecidos tres

grandes grupos de procesos, dentro de los cuales se analizaron algunos de los que los conforman y que se

relacionan a continuacin:

o Procesos Administrativos: planificacin estratgica, competencia personal

o Procesos Operativos: gestin de compras, seleccin y evaluacin de proveedores; control de la

produccin; mantenimiento de maquinaria y equipos

o Procesos de Medicin: anlisis y mejora continua, inspeccin de materiales y productos

1. Organizacin para el

mejoramiento

2. Comprender el

proceso

3. Modernizacin

4. Medidas Y

Controles

5. Mejoramiento

Continuo

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Descripcin de los procesos. Para poder describir los procesos es necesario registrarlos, de tal forma que no se

cometan omisiones o errores, y adems que la presentacin pueda ser entendida por todos los entes para los

cuales ha sido realizada.

Siempre que se pueda la observacin debe ser directo, y para registrarla, es necesario hacer uso de smbolos

convencionales. A continuacin se analizan los problemas involucrados con la observacin directa, el grado de

fineza requerido, los flujogramas y smbolos utilizados para definir los diferentes diagramas que se utilizan.

a. Comentarios sobre la observacin directa. El hombre tiene una tendencia natural a creer que lo que

le rodea es de una cierta manera y al registrarlo as en la memoria, tiene luego la certeza de su

veracidad.

Por eso mismo, quien quiera registrar cualquier situacin valindose de los comentarios y opiniones

de quienes estn haciendo el trabajo desde hace aos, incurrir en una serie de errores por buena

que sea la fe de los consultados.

Puede ser mucho el tiempo durante el cual lo estn realizando, pero tendern a menospreciar aquello

en lo que se han mecanizado totalmente y por lo tanto realizan si pensar, con lo que el registro que

se haga segn su opinin no sera completo.

Lo mismo sucedera a quien quiera conocer los detalles de un proceso, basndose en la informacin

de un libro o de un tecnlogo, por buenos que ellos sean. Porque en la gran mayora de los casos,

ambos describen los procesos en forma genrica, omitiendo aspectos secundarios o accesorios que

luego, en la prctica, son indispensables para el buen diseo del proyecto.

A falta de poder observar directamente en una planta lo ms similar posible a la que se proyecta (que

es siempre el mejor mtodo), se puede obtener la informacin que se desea de un tecnlogo

especialista, siempre que se pregunte correctamente y se sepa dar orden y forma a los siempre

numerosos y desordenados conocimientos que normalmente posee cualquier profesional que haya

trabajado muchos aos en una rama industrial determinada.

Como lo comn es que un tecnlogo carezca de experiencia en el diseo de proyectos, tender a

enfatizar por ejemplo, aspectos que a veces son puramente operativos (algo como que la temperatura

no debe variar en ms de medio grado) y omitir cuestiones que, aunque parezcan (y los sean)

insignificantes desde el punto de vista del proceso, son claves en el diseo del proyecto, como por

ejemplo que entre la operacin A y B hay un inventario de loteo que debe ser considerado en la

superficie de piso de la planta a ser proyectada.

b. Comentarios sobre el grado de fineza para registrar informacin. Al observar un proceso o una

operacin con el objetivo de registrarlos, o al tratar de describir un proceso con base en la

informacin verbal, aparece de inmediato el interrogante sobre el grado de detalle que debe

utilizarse, para lo cual son tiles las siguientes recomendaciones:

El grado de fineza del registro ser mayor cuanta ms importancia tengan los detalles para

hallar la solucin.

Existen diferentes tcnicas de registro, cada una de las cuales utiliza un grado de fineza

determinado. El analista elegir la que corresponda al caso, tomando tantos o tan pocos

detalles como se necesiten.

Si lo que se desea es describir a la planta o seccin en su conjunto, se utiliza un registro

general. Si se desean ahorrar fracciones de tiempo en una tarea que se repite cientos de

miles de veces en el ao, ser necesario un registro detallado. En cada ocasin habr un

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grado de fineza que resulta el ms adecuado, ya que un mayor detalle en el registro, significa

ms tiempo de estudio, y por consiguiente, mayores costos.

c. Comentarios sobre los flujogramas y smbolos utilizados para definir los diferentes diagramas que

se utilizan

Si un Diagrama de Flujo se construye de forma apropiada y refleja el proceso de la forma que

realmente opera, todos los miembros del equipo poseern un conocimiento comn, exacto del

funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y la energa en

observar el proceso fsicamente cada vez que se quiera identificar problemas para trabajar, discutir

teoras sobre las causas principales, examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las

formas para mantener las mejoras.

Los Diagramas de Flujo pueden ayudar a un equipo en su tarea de diagnstico para lograr mejoras.

Uno de sus usos es el de ayudar a un equipo a generar teoras sobre las posibles causas principales de

un problema. El Diagrama de Flujo se dibuja en una pared de la sala de reuniones. El equipo que

investiga un problema redacta una descripcin del problema en un pedazo pequeo de papel y lo

pega en el Diagrama de Flujo en el punto en el proceso donde el problema se ha detectado. El equipo

luego discute cada uno de los pasos en el proceso antes del punto donde el problema se ha

detectado, y produce teoras sobre las cosas que podran salir mal en el paso que causa el problema.

El Diagrama de Flujo le ayuda al equipo a examinar cada paso del proceso de forma sistemtica a

medida que producen teoras sobre las posibles causas principales del problema.

Otro uso de un Diagrama de Flujo es el de ayudar a un equipo a identificar las formas apropiadas para

separar los datos para su anlisis. Por ejemplo, considrese el problema de analizar los tiempos de

reparacin. Una rpida revisin del Diagrama de Flujo puede sugerir un nmero de grupos posibles

que pueden explicar el tiempo que se necesita para hacer una reparacin.

Preguntas tiles al crear su Diagrama de Flujo

Qu es lo primero que ocurre?

Qu es lo siguiente que ocurre?

Qu es lo ltimo que ocurre?

De dnde viene el (Servicio, Material)?

Cmo el (Servicio, Material) llega al proceso?

Quin toma las decisiones (si se necesita)?

Qu pasa si la decisin es S?

Qu pasa si la decisin es No?

Adnde va el (Producto, Servicio) de esta operacin?

Qu revisiones/ verificaciones se realizan en el producto en cada parte del proceso?

Qu pasa si la revisin/ verificacin no cumple con los requisitos?

Preguntas que pueden generarse despus de completar un Diagrama de Flujo

Propsito:

Qu se hace realmente?

Por qu la actividad es necesaria?

Qu otra cosa se podra o se debera hacer?

Lugar:

Dnde se lleva a cabo?

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Por qu se lleva a cabo en ese lugar en particular?

Secuencia:

Cundo se hace?

Por qu se hace en ese momento en particular?

Cundo se podra o debera hacer?

Gente:

Quin lo hace?

Por qu lo hace esa persona?

Quin ms podra o debera hacerlo?

Mtodo:

Cmo se hace?

De qu otra forma se podra o debera hacer?

ESPINOSA GRANDA CARLOS ANTONIO

GONZALES JONATHAN

GUERRA GUAYASAMIN JASMIN PAOLA

HUERTAS PAMELA

LARA SEGURA KATHERINE MICHELLE

3. Modernizacin

La modernizacin es un propsito asumido por todos los funcionarios de la institucin, acompaada por una actitud

orientada al mantenimiento y perfeccionamiento de los procesos.

El mejoramiento continuo parte de la premisa de que nuestra vida laboral, social y familiar merece ser mejorada

continuamente. El cambio no es fcil pero tampoco imposible; no es en s un proceso simple, requiere de gran

reflexin, un plan bien concebido, un enfoque completo y un liderazgo constante.

Dos aspectos que enmarcan el mejoramiento de los procesos son: primero, reconocer que el trabajo en la empresa

est realmente compuesto por una serie de procesos, todas las actividades que se realizan estn enmarcadas dentro de

alguno de ellos y cada persona est involucrada en varios a la vez. En segundo lugar es necesario tambin entender que

los productos fluyen dentro de la empresa transversalmente y no verticalmente. Por ejemplo, un pedido de los clientes

va del departamento de ventas, al de crdito y luego a produccin o bodega, segn el caso, para que finalmente se

elabore una factura que alimenta el sistema de contabilidad para terminar en recaudos y tesorera.

Un proceso de cambio involucra que:

La organizacin debe creer que el cambio es importante y valiosos para el su futuro.

A ms de la misin debe existir una visin que describa el estado futuro deseado, y que todas las personas lo

vean y lo comprendan.

Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.

Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visin.

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Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.

Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas requeridas.

Deben establecerse sistemas de evaluacin de manera que puedan cuantificarse los resultados.

Debe suministrarse a todos retroalimentacin continua.

Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.

Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el

comportamiento deseado.

3.1. Caractersticas de la modernizacin para el mejoramiento de los procesos

El mejoramiento de los procesos tiene algunas connotaciones a saber:

Est orientado a las personas y al proceso ms que al resultado.

Exige poca inversin pero gran esfuerzo y disciplina.

El efecto es a largo plazo.

Involucra a todos los miembros de la organizacin.

Metodologas y tcnicas de fcil aplicacin.

Mejora de estndares a pequeos pasos.

3.2. Principios de la modernizacin

Para Harrington, la palabra modernizacin describe ms apropiadamente el concepto fundamental de mejorar los

procesos de la empresa en lo que se refiere a eficiencia efectividad y adaptabilidad, establece varias herramientas,

algunas de ellas han evolucionado tanto que se han convertido en verdaderas disciplinas, entre ellas tenemos:

Eliminacin de trabas burocrticas

Eliminacin de duplicacin de actividades

Evaluacin del valor agregado

Simplificacin del tiempo de los procesos

Prueba de errores

Eficiencia en la utilizacin de equipos

Lenguaje simple

Estandarizacin, que todos realicen la misma actividad del mismo modo, todas las veces

Alianza con proveedores. Implica mejorar el INPUT de sus proveedores

Mejoramiento de situaciones importantes

Automatizacin, sistematizacin

3.3. Pasos para analizar y mejorar procesos

a. Identificar los macroprocesos del sistema de gestin de negocios.

b. Identificar cuantos procesos y subprocesos tiene el macroprocesos.

c. Identificar cuales son las entradas y salidas de los microprocesos, de los procesos y subprocesos.

d. Definir los lmites e interrelaciones de los procesos y subprocesos en las reas de la organizacin.

e. Levantar las actividades, flujos de informacin y registros, usando herramientas de calidad.

f. Definir las actividades que son de valor agregado y de no valor agregado, pero que son necesarias.

g. Cuantificar las actividades de valor agregado y las de no valor agregado con sus categoras y los tiempos de

ciclo de proceso.

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h. Colocar en una hoja todas las actividades con sus categoras.

i. Marcar cuales van a ser rediseadas y mejoradas.

j. Diagramar el nuevo proceso mejorado con sus ndices de desempeo.

4. Medidas y controles.

La organizacin debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para

demostrar la conformidad, asegurarse de la conformidad del proceso y mejorar su eficacia.

Esto debe comprender la determinacin de los mtodos aplicables, incluyendo las tcnicas estadsticas, y el alcance de

su utilizacin.

5. Mantenimiento

Entendiendo que los procesos van directamente ligados al adecuado funcionamiento de los insumos, equipos y de las

personas que intervienen en ellos, concepto que al parecer no se ha tenido en cuenta en algunas organizaciones que

tienen la idea errnea de que los procesos que llevan a buen puerto el procesamiento de un producto dependen

exclusivamente de produccin.

La aparicin de fallos y averas en los componentes del proceso trae consigo la disminucin de los beneficios que

pudieran derivarse del proceso en cuestin. Aquellos fallos que dan lugar a la no disponibilidad del proceso provocan

una disminucin de ingresos, originando un incremento de los costos, ya que, como mnimo, habr que reparar o

sustituir los INPUTS, el equipo averiado y resolver problemas interpersonales, y en el peor de los casos, debern

pagarse unas importantes indemnizaciones por los posibles daos ocasionados a terceros.

Infraestructura

La organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con

los requisitos del proceso. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,

Equipo para los procesos, ( tanto hardware como software), y

Servicios de apoyo tales (como transporte o comunicacin)

Adems deber incluir una normatividad que obligue a todos en cumplimiento de las disposiciones (obligaciones y

derechos) del mejoramiento.

LEMA CHILIQUINGA CATHERINE MARICELA

LLOACANA ARROBA KARLA EMERITA

LOPEZ STACEY ESTEFANIA ALEXANDRA

MARTINEZ CISNEROS ALISSON ANDREA

5. xito o fracaso en la reingeniera

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no

logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo,

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sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los

empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.

A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera:

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. Aunque los procesos existentes sean la causa de los

problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en

que se sustentan ya est instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del

todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las

organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas.

No concentrarse en los procesos. Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en

s misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.

No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos. Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de

muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas

administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios

que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la compaa.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados. La gente necesita alguna razn para dar buen

rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para

que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos

exigen.

Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus

escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen

que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores

tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos

mediante su comportamiento personal.

Conformarse con resultados de poca importancia. Para lograr grandes resultados se requieren grandes

aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a

la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de

incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa.

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la

reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas

que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una

excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la

compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.

Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera. Un esfuerzo de

reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de

una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son

pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se

persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.

La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda.

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Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera. Dejar que las culturas y las actitudes

corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera. Las caractersticas culturales dominantes en una

compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya

orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn

difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de

superar esas barreras.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba. Hay dos razones para que los empleados de

primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que

tenga xito.

La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la

reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras

organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo

vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce.

Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera. El liderazgo de la alta administracin es

un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder

tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems,

orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados

finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud

mental adecuada.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera. Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de

rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son

el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los

semicompetentes.

Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha

importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando

que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa. Si las compaas no ponen la reingeniera a la

cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la

administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la

inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se

concentra en ella y le presta atencin regular y constante.

Disipar la energa en un gran nmero de proyecto. La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme

disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero

pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y

de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos

simultneamente. El tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el

apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra.

Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse. Hacer cambios radicales en

los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para

sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir

en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor.

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En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se

sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un

gran esfuerzo colectivo de reingeniera.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora. Un peligro de la reingeniera es que los

empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la

reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles

la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro

programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se

desperdiciar una energa enorme para ver cul de los dos es superior.

Concentrarse exclusivamente en diseo. La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los

nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de

sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase

ideolgica a la ejecucin.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado. No se puede hacer una tortilla sin romper los

huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La

reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn

contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la

ejecucin de la reingeniera para el futuro.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia. Los empleados siempre opondrn resistencia, es una

reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle

frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no

planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara.

Prolongar demasiado el esfuerzo. La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla

durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser

suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se

impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el

esfuerzo fracasar.

Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para

encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, se ha encontrado un factor

comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata,

los altos administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo.

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MORALES PADILLA SEBASTIAN SANTIAGO

MUOZ VILLAMARIN DIANA CAROLINA

ORTIZ JUMBO JORGE MIGUEL

QUISPE LLANGANATE JIMMY DANIEL

6. Caractersticas comunes en los procesos mejorados

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades

relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de

entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un

proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

Ya debe estar claro que un proceso rediseado es muy distinto de un proceso tradicional. Pero cmo es, exactamente,

un proceso rediseado?.No se puede dar una respuesta nica a esta pregunta porque los procesos rediseados toman

diferente forma. Sin embargo, s se puede decir mucho acerca de las caractersticas que los tipifican.

a. Varios oficios se combinan en uno, la caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran

comprimen en uno solo.

Los procesos integrados han reducido tambin costos de administracin indirectos, puesto que, los empleados

encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo

y sin defectos.

b. Los trabajadores toman decisiones, las compaas que emprenden el mejoramiento no slo comprimen los

procesos horizontalmente. Confiando tareas mltiples y secunciales a trabajadores o a equipos, sino tambin

verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores

tenan que acudir antes al superior jerrquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la

toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores

mismos realizan aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.

Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras,

costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores.

c. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural, en los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en

funcin de lo que es necesario hacerse antes o despus. Por ejemplo, en una compaa manufacturera se

requeran cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso

era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a cdigos internos de producto: el tercero,

remitir la informacin codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes:

y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organizacin distinta ejecutaba cada paso.

La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen

simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos

de un proceso se reduce la cantidad de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o

hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de

trabajo, que es otra fuente de demoras.

d. Los procesos tienen mltiples versiones, la cuarta caracterstica comn de la reingeniera de procesos se

puede denominarla final de estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto suministrar

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produccin masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idntica manera. De modo

que las compaas podan producir bienes o servicios exactamente uniformes.

En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lgica es hoy obsoleta. Para hacer frente a las demandas

del ambiente contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada

con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos. Es ms estos nuevos procesos tienen que

ofrecer las mismas condiciones a las economas de escala que se derivan de la produccin masiva. Los

procesos tradicionales nicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que

incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.

En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a

los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

e. Se reducen las verificaciones y los controles, la clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los

procesos rediseados, es el de verificacin y control: o para decirlo con ms precisin, los procesos

rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos

rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que

se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados

para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando

patrones colectivos en lugar de casos individuales.

f. La conciliacin (comparacin) se minimiza, otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos

rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo

que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin incompatible que

requiere conciliacin.

g. Un gerente ofrece un solo punto de contacto, el empleo de una persona que podramos llamar "gerente de

caso" es otra caracterstica recurrente que encontramos en los procesos rediseados. Este mecanismo resulta

til cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una

sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el

cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el

proceso, aun cuando en realidad no lo es.

Para desempear este papel, es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus

problemas, este gerente necesita acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que

realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles

ayuda adicional cuando sea necesario.

ROMERO ORTIZ FRANK MANUEL

ROSERO BALAREZO PAMELA MICHELLE

SOLORZANO GUILLEN JEFFERON LEONEL

VELA GARCA JSSICA PAOLA

7. Tipos de cambios que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos

a. Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que

se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la

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organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es

una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo un proceso.

b. Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso

que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente

responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad

conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los

miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos

los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y

probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin

del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo

elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera,

la conciliacin, el control y el seguimiento (trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay

en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso) se eliminan con la reingeniera, lo cual

significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.

Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y

la experiencia del trabajador.

c. El papel del trabajador cambia de controlado a facultado. Cuando la administracin confa en los equipos la

responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad

para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo

orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones, fechas lmite

convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. deciden cmo y cundo se ha de hacer el trabajo.

Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La

reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.

d. La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin. En un ambiente de cambio y flexibilidad,

es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer,

de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa

rediseada.

e. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza de actividad a resultados. La remuneracin

de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla, se les paga a las personas por su

tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una

oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es

por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de

seguro?. Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro

expedidatiene valor para la compaa.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los

trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa

eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo

del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y

pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el

rendimiento son las bases principales de la remuneracin.

f. Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. Una bonificacin es la recompensa adecuada

por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y

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desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de

habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.

g. Los valores cambian de proteccionistas a productivos. La reingeniera conlleva un importante cambio en la

cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no

para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.

h. Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores. Cuando una compaa se redisea, procesos que eran

complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al

transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un

trabajo ms valioso y ms exigente.

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que

enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar

recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel

distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes.

i. Estructuras organizacionales cambian de jerarquicas a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el

trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y

cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las

toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto

"pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con

menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

j. Los ejecutivos cambian de autoritarios a lderes. Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los

clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal

desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que

de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes

capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.