Universidad Privada TELESUP
Ingeniera de ProcesosLa Reingeniera de Procesos
Carrera: Ingeniera de SistemasAlumno: Jean Paul Carlos Del
PezoCdigo: UT 02200575Docente: Jorge Espinoza Carmona
2015
NDICEPg.
1. INTRODUCCIN03
2. HISTORIA DE LA REINGENIERA03
3. DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS04
4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA07
5. CARACTERSTICAS DE LA BPR08
6. INSTRUMENTOS Y TCNICAS10
7. LO QUE NO ES REINGENIERA11
8. CUNDO DEBERA ENCARARSE UNA REINGENIERA DE PROCESOS?13
9. REINGENIERA DE PROCESO14
10. CONCEPTO DE BPM16
11. CICLO DE VIDA BPM17
12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES19
13. ALCANCE DEL BPM20
14. ARQUITECTURA EMPRESARIAL MODELOS DE NEGOCIO21
15. AUTOMATIZACIN Y ORQUESTACIN DE PROCESOS, ORGANIZACIN Y
SISTEMAS22
16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADES24
17. BENEFICIOS25
18. MONITORIZACIN DE PROCESOS Y RECURSOS EMPRESARIALES26
19. DIEZ PRCTICAS RECOMENDADAS DE BPM27
20. LOS 10 ESCOLLOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPM29
21. CONCLUSIN32
22. WEB GRAFA34
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios que siempre est presente en mi vida,
a mis padres, hermanos, a mi esposa y en especial a mi hijo quien
es el motor que me impulsa a seguir adelante.
1. INTRODUCCINLa Reingeniera de Procesos, o BPR (Business
Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las
herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms
recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta,
de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. Se sabe
que la BPR no es la nica herramienta de gestin que goza de
importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta
relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management),
o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. La BPR, como una
ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como una
reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los
riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad
empresarial.La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de
gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de las
realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan
combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que
supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el
cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. En cuanto a los
procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones
continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma
definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado.
2. HISTORIA DE LA REINGENIERAPor esto, el concepto de
reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y
sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se
basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua
forma de funcionamiento de las empresas.Las primeras grandes
innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace mucho
tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las
necesidades. As tenemos, despus de la organizacin industrial de
Taylor, la reinvencin de los procesos ideada por Henry Ford, y la
recreacin de los procesos generados por Toyoda y Ohno para la
empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto
de materiales como financieras, de tiempo y de espacio.En su
concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad
imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno
perdido en materia de competitividad frente al Japn en primera
instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwn en un segundo lugar.
Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la civilizacin
occidental, Michael Hammer, al inicio de los 1990 fue el hombre
asociado a su creacin formulando un enfoque y tcnicas para su
prctica.El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e
implantaran la gestin de procesos mucho antes que Occidente ayuda a
explicar su xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas
corporaciones japonesas se han caracterizado durante dcadas por la
gestin y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de
sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas
tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las
ventas y el marketing.Posteriormente, los avances tecnolgicos en
materia de tele-informtica, juntamente con la robtica y los
conceptos de fabricacin flexible, han acelerado los procesos de
reingeniera e innovacin.
3. DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOSPara poder llegar a una
definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos partir de una
situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos
que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que
ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar
de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa
necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa
para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas
definiciones de entre las cuales destacamos: Anlisis y diseo de los
flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H.
Davenport) Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las
estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de
sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor (R. Talwar) De todas estas nos quedaremos para
analizar con profundidad cada uno de sus trminos con la definicin
de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos, Hammer y
Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.Profundizando en esta definicin observamos que
contiene cuatro conceptos claves:I. Fundamental: Una vez se ha
decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo
debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su
funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay
una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario
a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su
negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas
preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La
Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la
empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente
se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn
momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en
lo que una empresa debe ser y no en lo que es. II. Radical: El
rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata
de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est
instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo.
Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no
ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. III.
Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las
mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser
espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos
de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a
saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita
o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una
empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%,
reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del
5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la
compaa. tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como:
programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos
de mejora de la calidad.Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de
compaa que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las
empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en
situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la
actividad econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque
no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras
inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la
competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no
resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.
4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERAThe Boston Consulting Group,
gracias a sus aos de experiencia en la consultora relacionada con
la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR:
a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratgico, que debe liderar el programa.b) La estrategia
empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.c) El
objetivo ltimo es crear valor para el cliente.d) Hay que
concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.e) Son necesarios equipos de
trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y
recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin
que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.f) La observacin de
las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un
sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu
punto se estn cumpliendo los objetivos.g) Es necesaria la
flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos,
sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa
de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados
obtenidos.h) Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la
situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el
mismo programa para distintos negocios.i) Se requiere el
establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un
buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en
determinadas ocasiones no es el ms adecuado.j) Se debe tener en
cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al
menos retrasos en el programa.k) La BPR no debe ser visto como un
proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la
organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo,
en el que se plantean nuevos retos.l) La comunicacin se constituye
como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la
organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema poltico, etc.).
5. CARACTERSTICAS DE LA BPREnfocada a procesos: No a
departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en
varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se
define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una
o ms entradas y generan una salida que es de valor para el
cliente.Debe ser Rpida: En general debe ser rpida porque se esperan
resultados en tiempos cortos.Visin Holstica: Observa todos los
procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global.Multiespecialista
(generalista): La reingeniera es anti-especializacin. La
especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de
flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.Se
apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos): En
reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega.
Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto
no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a
administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una
tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es
construir un puente al vaco sin conocer la otra orilla.Destruccin
creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que
destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos
procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un
edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las
ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa o tu
viejo "yo" o tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta
destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los
principios de la transformacin organizacional.Libre sin plan
preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene
que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que
rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener
una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los
procesos.Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados.
Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay
nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus
comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera
no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un
cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera.
6. INSTRUMENTOS Y TCNICASComo ya se pudo comprobar a partir de
la definicin de la BPR, el objetivo fundamental de todo programa de
Reingeniera es la mejora radical (se trata de reinventar y no de
mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo,
hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que
se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen
diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los
siguientes:a) Visualizacin de procesos: herramienta defendida por
Barret que considera que la clave del xito se encuentra en el
desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de realizar
un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes del
proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso,
los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase. b)
Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una
metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de
decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios.
Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974,
gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de
los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO
en los pases en vas de desarrollo. La IO utiliza tcnicas
sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: Identificacin
del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la
estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la
utilizacin de los resultados. c) Gestin del cambio: para llevar a
cabo un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante
tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestin del cambio
organizativo. Un cambio tan drstico como el que propone la
Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los
empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los
directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el
momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente
nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que
compete a todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las
ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de
adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible
para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor
humano presenta. d) Benchmarking: esta tcnica consiste en el
intento de superar a los competidores tomando como referencia a los
lderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles
de los productos lderes en el mercado, con el fin de obtener la
mayor informacin posible de los procesos operativos en las
organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se
emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que an
tengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puede
aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por
la competencia. e) Infotecnologa: segn Hammer, esta es la
herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos. En el siguiente
captulo analizaremos con mayor profundidad el papel relevante de la
infotecnologa en la BPR. De entre todas estas herramientas,
destacaremos la ltima de ellas, la infotecnologa, ya que se trata
de la ms importante de todas. La mayor parte de las acciones de
Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa, dejando en un
segundo plano al resto de los mecanismos aqu mencionados.7. LO QUE
NO ES REINGENIERAEl hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte
de manera muy activa el componente tecnolgico no significa que la
BPR sea un modo de automatizar la empresa. La Reingeniera no es
igual que la automatizacin, ya que esta ltima, en palabras de
Hammer, no es ms que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que
no se debe hacer. El concepto radical de transformacin de procesos
choca claramente con la automatizacin de los mismos. No se trata de
mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo de forma que
comience a ser eficiente desde su concepcin.Tampoco se debe
confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera de Software,
que no es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de
informacin con tecnologa ms moderna. No se trata de reestructurarse
o reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando menos, sino
de reinventar, algo mucho ms difcil que consiste en hacer ms
empleando menos.Otro error es confundir Reingeniera con
reorganizacin. La reorganizacin de una empresa suele desembocar en
el aplanamiento de sus estructuras jerrquicas, algo que s se puede
producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se
centra en la estructura organizacional sino que lo hace en la
estructura de sus procesos.No vale para nada imponer una nueva
organizacin jerrquica con menos niveles y ms eficiente, si los
procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la
ineficiencia en el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos,
la BPR obtiene otra ventaja: la eliminacin de gran parte de los
trmites burocrticos. Para ello, se redisean los procesos de forma
que no estn fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido
en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos
fragmentados. Es en este momento cuando la compaa puede prescindir
de su burocracia.La Reingeniera de Procesos no es lo mismo que la
Gestin de la Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad y la BPR
comparten ciertos temas comunes, sin embargo los programas de
calidad trabajan orientados a mejorar los procesos ya existentes en
la compaa y buscan que esa mejora sea incremental y continua (lo
que los japoneses llaman kaizen).La Reingeniera de Procesos es algo
tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe
confundirse con ninguna otra medida de carcter ms conservador o de
menor alcance. Emprender las labores de la BPR es arriesgado en
cualquiera de los casos, por lo que es fcil bautizar con el
rimbombante nombre de BPR a planes de mejora, reestructuraciones,
etc., que son soluciones que no dejan de ser parches para los
problemas existentes. Lo realmente difcil es asumir el riesgo
necesario para romper con todo lo establecido hasta ahora y
reinventar por completo la actividad de la compaa y sus procesos.En
ocasiones las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que
su situacin es tan desesperada que cualquier solucin puede parecer
buena. Sin embargo, el verdadero riesgo reside en transformar la
empresa cuando esta es lder con los procesos que tiene en ese
momento.
8. CUNDO DEBERA ENCARARSE UNA REINGENIERA DE PROCESOS?Si su
empresa est atravesando por las siguientes situaciones usted debera
pensar en revisar sus procesos. Constantemente aparecen urgencias
que no le permiten organizarse, planificar y ver cules son las
prioridades reales. Sus costos de produccin y/o productividad varan
constantemente y no puede determinar la causa. Su empresa ha
crecido y sus procesos no acompaaron dicho crecimiento Su produccin
sufre cambios constantes por falta de una adecuada planificacin e
insumos. Sus clientes se quejan del tiempo de entrega de sus
productos y/o servicios. No puede tomar decisiones rpidas y
acertadas por falta de informacin sobre lo que sucede en su empresa
o errores en la misma. No dispone de financiamiento para encarar
planes de mejora. Cortocircuitos entre distintos sectores El da a
da lo consume y no le permite pensar y llevar a cabo acciones de
mejora. Se encuentra en una posicin desventajosa frente a sus
competidores en lo que respecta a costos, tiempos de entrega y
satisfaccin de sus clientes. Usted est empleando ms personas para
hacer determinados trabajos de los que estn utilizando sus
competidores. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn
amenazando la supervivencia de la empresa.
9. REINGENIERA DE PROCESO La reingeniera en los procesos es una
filosofa de mejora por la cual se busca lograr beneficios
sustanciales en el rendimiento, calidad de los productos y/o
servicios, en la eficacia en la atencin de los clientes y en la
disminucin de costos, rediseando los procesos mediante los cuales
una organizacin opera, maximizando el contenido de valor agregado.
Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales, tanto
productivos como administrativos, o a toda la organizacin. Es
conducido desde arriba hacia abajo en la organizacin, con el
objetivo de revisar y reformular completamente sus principales
procesos de trabajo, de forma tal de conseguir los beneficios antes
citados Los programas de reingeniera tienen que ser radicales es
decir, los resultados deben ser notables y hasta
sorprendentes.ProcesosEs un conjunto de actividades relacionadas y
secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en
bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los
mismos. Estos pueden ser productivos y/o administrativos. Objetivos
de la reingeniera de proceso Permitir un rpido reposicionamiento de
la empresa en el mercado Importantes reducciones de costos Mejoras
rpidas en la calidad de servicios Mejoras rpidas en los tiempos de
reaccin Reduccin de desperdicios Mejoras en los niveles de
satisfaccin del cliente interno y externo Mejoras en los tiempos de
ciclos. Mejorar el flujo de fondos de la empresa. Principales fases
para realizar una reingeniera
Factores de la reingeniera La misma se basa en dos factores
interdependientes, los cuales son: La satisfaccin absoluta del
cliente Procesos internos eficaces y eficientes. El xito de una
empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de
los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de
los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta
demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro
hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para
cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama
autosuficiente que perpete el xito. Competir desde adentro
significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan
cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir
en el mercado. La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque
los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo
mucho ms corto que nunca antes: los programas de reingeniera
fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir
resultados. La clave es centrarse en los siguiente tres elementos
juntos: descubrir las metas a gran escala e innovar; procurar y
desarrollar el conocimiento especfico (know how) que pueda
contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para
generar medidas de accin a fin de alcanzar esas metas. Principales
errores que se cometen en los procesos de reingenieraLas diez
principales formas de fracasar en la reingeniera son:a) No aplicar
la reingeniera, pero decir que se lo est haciendo.b) No centrarse
en los procesos. c) Dedicar una gran cantidad de tiempo al anlisis
de la situacin actual.d) No contar con un fuerte liderazgo que
apoye la recreacin de los procesos.e) No ser lo suficientemente
atrevido a la hora de redisear y reconfigurar los procesos.f) Pasar
directamente del diseo conceptual a la implantacin.g) Implantar
lentamente la reingeniera.h) Ignorar las preocupaciones del
personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos psicolgicos,
entre ellos la resistencia al cambio.i) Adoptar un estilo de
implantacin convencional.Centrarse slo en los aspectos tcnicos del
cambio, dejando de lado los cambios en materia de participacin,
supervisin, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitacin.
10. CONCEPTO DE BPMLas empresas constantemente necesitan adaptar
y mejorar sus procesos, sin embargo frecuentemente estn limitadas
por aplicaciones y sistemas que no estn preparados para explotar
nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de manera gil. El
BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologas de punta, ha
emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones
de la Agilidad y Flexibilidad necesaria para responder de forma
rpida a los nuevos cambios y oportunidades de mercado.Ms conocido
como Gestin de Procesos de Negocio (BPM Business Process
Management) a la metodologa empresarial cuyo objetivo es mejorar la
eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de
negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y
optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se enfoca
en la administracin de los procesos del negocio.BPM Es mucho ms, es
un conjunto de herramientas, tecnologas, tcnicas, mtodos y
disciplinas de gestin. Y cmo deseamos gestionar esos procesos, ese
conjunto nos va a permitir identificar procesos, modelizar,
analizar el comportamiento, ejecutar los procesos (automatizacin),
control la ejecucin de los procesos y optimizar los procesos para
la mejora continua.
11. CICLO DE VIDA BPMLas actividades o tareas que se desarrollan
en BPM se organizan en etapas, cada una con un enfoque especfico.
La primera es una etapa previa: Visin, y otras cinco son cruciales
para el proceso: Diseo, Modelamiento, Ejecucin, Monitoreo y
Optimizacin. Estas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM que es
cclico, lo que implica que al final de la ltima etapa (Optimizacin)
se retoma la primera (Visin), con el objetivo de hacer el proceso
permanente, dinmico (como lo son las empresas), flexible (adaptable
al cambio), que genere conocimiento nuevo (experiencias e
informacin bien relacionada), y que garantice el mejoramiento
continuo (al corregir lo que antes se estaba haciendo mal y
realizar cosas nuevas que agreguen valor).
VisinSe disean funciones (las funciones de negocio son
actividades, acciones, pequeos procesos y operaciones) de modo que
estn alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y
estrategias que la organizacin tiene. Cada funcin es asociada con
una lista de procesos.DiseoSe identifican procesos existentes y se
re-estructuran o eliminan y se disean nuevos que sean tericamente
efectivos. Se representan flujos de proceso, actores, alertas y
notificaciones, escalaciones, Acuerdos de Nivel de Servicio,
Procedimientos de Operacin Estndar y mecanismos de entrega de
tareas.ModelamientoModelamiento toma el diseo terico e introduce
combinaciones de variables a tener en cuenta (costos, eficiencia,
indicadores de rendimiento). Tambin incluye anlisis Qu pasa si (Ej.
Qu pasa si se quiere desarrollar la misma actividad con el 80% del
presupuesto?)EjecucinPersonas y herramientas de software comienzan
a automatizar y cambiar los procesos actuales y comienzan a
funcionar los nuevos. Se documentan los resultados para generar
conocimiento, se realizan las compras en infraestructura tecnolgica
necesarios, se entrena al personal, se establecen metas y se pone
en marcha el diseo ya planteado, se producen resultados
tangibles.MonitoreoSe hace seguimiento de los procesos
individualmente, se evala su rendimiento, se analizan resultados y
se comparan con los anteriores. Los tractores organizacionales o
jefes son encargados de motivar y corregir a los que realizan las
tareas.OptimizacinSe toma informacin de la etapa de modelamiento y
datos de desempeo de la etapa de monitoreo y se comparan,
identificando los cuellos de botella en los procesos (capacidad o
agilidad que se ve limitada por uno o ms recursos) y las
oportunidades de ahorro potenciales y de mejoramiento. Luego se
aplican estas mejoras al diseo. Si la optimizacin no es buena, se
realiza una re-ingeniera del proceso (re-estructurar los procesos
de una manera ms drstica).
12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONESUno de los principales
retos de las organizaciones es conseguir la flexibilidad y agilidad
necesarias para adaptarse a los rpidos y continuos movimientos del
mercado, gestionando los riesgos operacionales y financieros,
incrementando a su vez la rentabilidad empresarial y la satisfaccin
de sus clientes. Para ello, hoy en da, las experiencias de muchas
organizaciones que han implantado Business Process Management (BPM)
reportan grandes beneficios, con altsimos ahorros en costes y
reducciones importantes en tiempos de servicios a sus clientes,
dndose cuenta que BPM junto con sus tecnologas se hacen
imprescindibles para convertir los retos en una realidad.Los
procesos y recursos empresariales deben dirigirse hacia la meta
estratgica de la empresa, pero debemos ser capaces de conocer qu
est impidiendo no llegar a los objetivos marcados, qu cuellos de
botella estn ocurriendo, cmo solventar las excepciones y cmo
orquestar los procesos y recursos para conseguir el reto buscado.
Para lograr tener un conocimiento y control absoluto de los
procesos y recursos empresariales, se requieren de tecnologas que
orquesten los procesos, la organizacin y los sistemas con los
clientes, colaboradores y otros entes externos que garanticen el
buen funcionamiento de la empresa hacia los objetivos
empresariales. La solucin hay que buscarla en BPM y sus tecnologas
SOA, BPA, BRMS, BAM, y BI.Para tener xito en la implantacin del
BPM, las organizaciones no deben de cometer el gran error de
centrarse solo en las tecnologas, sino en el conocimiento, dominio
y mejora continua de sus procesos, datos, y recursos empresariales.
Se sugiere detectar una necesidad de mejora en la empresa para la
primera experiencia en BPM, de forma que se haga un anlisis del
proceso actual, se optimice, y se fijen los indicadores clave que
muestren los hitos conseguidos. La monitorizacin del proceso lleva
a una mejora continua.Las organizaciones buscan una agilidad
empresarial, que optimice los procesos de negocio, que controle los
riesgos operativos, que gestione los recursos y se encamine hacia
el cumplimiento de objetivos empresariales.
13. ALCANCE DEL BPMEl alcance del BPM est conformado por un
conjunto de soluciones de software especializado que logra
automatizar de una manera eficiente todo el ciclo de vida de los
procesos, reglas y servicios de negocio, desde la identificacin y
modelizacin, hasta la monitorizacin, permitiendo as un entorno de
Mejora Continua totalmente automatizado.La siguiente figura muestra
las distintas tecnologas del BPM por cada una de las etapas del
ciclo de vida de la gestin de los procesos del negocio, definiendo
as el alcance del mismo.
14. ARQUITECTURA EMPRESARIAL MODELOS DE NEGOCIOEs determinante
que para poder gestionar cualquier elemento empresarial, se debe
tener presente lo siguiente: Tenerlo adecuadamente identificado y
definido. Asignarle objetivos y metas. Disponer de medidas para
valorar su actuacin.El Proceso es ese elemento empresarial
fundamental e intangible que est presente en toda la organizacin,
pero que an muchas empresas no lo estn gestionando. Por esta y
muchas otras razones tales como competitividad, nuevos canales,
compras y fusiones, y nuevas tecnologas y soluciones, cada vez hay
ms empresas que implementan la Gestin de Procesos en sus
organizaciones. Para lograr implementar esta gestin, se requiere de
un elemento fundamental que se denomina Modelos de Negocio. Dichos
modelos son un conjunto de tcnicas y representaciones grficas
plasmadas sobre una base de datos orientada a objetos, y basados en
estndares, que permiten representar y entender cules son: Los
puntos de encuentro con los clientes. Los puntos de encuentro con
proveedores, colaboradores y otros entes externos. Los problemas y
oportunidades de mejora. Los procesos, datos y flujos de
informacin. La organizacin. Los sistemas informticos Los
indicadores de gestin y calidad.Y como gestionar y optimizar stos
de forma que asegure el ms alto grado de satisfaccin al Cliente,
manteniendo un balance entre nivel de calidad y costes. La utilidad
que se les da a los Modelos de Negocio vara de empresa a empresa
segn sus necesidades, objetivos y prioridades. No obstante,
desarrollndolos con los enfoques y tcnicas adecuadas, tienen muchas
utilidades las cuales se enumeran las ms relevantes a continuacin:
Hacer Anlisis de Impacto Funcionales, Organizativos y de Sistemas.
Desarrollar y Evolucionar Sistemas ms Integrados, ms de Negocio.
Disponer de una base ms slida al Plan de Sistemas y Tecnologa.
Implantar tecnologa BPM / WORKFLOW. Mejora continua de Procesos de
Negocio (Reingeniera - Rediseo). Apoyar a los procesos de
Benchmarking. Diseo y Reestructuracin Organizativa. Formar y Guiar
al personal de la Organizacin. Calidad Total - ISO 9000. Diseo y
Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios. ABM / ABC (Activity
Based Management / AB Costing). Gestin de Competencias. Control
Interno. Implantar ITIL.
15. AUTOMATIZACIN Y ORQUESTACIN DE PROCESOS, ORGANIZACIN Y
SISTEMASMuchas organizaciones se han dado cuenta de que aunque han
hecho grandes inversiones en tecnologas, sistemas y aplicaciones,
an no han alcanzado el control total de cada proceso, de principio
a fin, adems de la flexibilidad y agilidad necesaria.Parte de estas
tecnologas, conocida tradicionalmente como WorkFlow, ha
evolucionado desde la simple automatizacin del enrutamiento de
documentos y actividades entre personas, a la coordinacin y
orquestacin de los procesos de negocio utilizando todos los
recursos (trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones,
documentos, imgenes, datos, comunicaciones y otros). Adems, las
tecnologas para la Integracin de aplicaciones, motores de reglas de
negocio, WebServices, ESB (Enterprise Service Bus), SOA
(Services-Oriented Architecture) y otras tecnologas
complementarias, estn permitiendo implementar soluciones cada vez
ms eficientes y ms giles.Las capas en la arquitectura empresarial
consta de: Bases de datos, Sistemas y Aplicaciones, Procesos de
Negocio y Roles (Clientes, personal, proveedores, partners, etc.).
El objetivo de un sistema de workflow es, a travs de un motor
gestionar de forma automatizada los procesos y flujo de
actividades, documentos, imgenes y datos, orquestando e integrando
los Recursos Informticos y los Roles:
Con BPM: El trabajo no queda atascado o extraviado. Los jefes
pueden enfocarse ms en los problemas del negocio y del personal,
tal como el rendimiento y capacitacin individual, mejoras de
procedimientos, y casos especiales, ms que en la rutina de
asignacin de tareas. Los procedimientos son formalmente
documentados y seguidos de forma exacta y estndar, asegurando que
el trabajo es llevado a cabo en la forma planificada, cumpliendo a
su vez todos los requerimientos y normas del negocio y externos. La
persona adecuada, dispositivo o sistema es asignado a cada caso, y
los casos ms importantes o crticos en el tiempo, son asignados
primero. Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre cual caso
trabajar, aplazando quizs aquellos casos ms importantes pero de
mayor dificultad. Se logra el procesamiento paralelo, donde 2 o ms
actividades no dependientes pueden ser realizadas concurrentemente,
generando as beneficios en cuanto a reduccin de tiempo de los
procesos, mejor servicio al cliente y reduccin de
costes.Convertimos el entorno de trabajo de Reactivo a un entorno
ProActivo, con todas las ventajas y beneficios que esto
conlleva.
16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADESEn cuanto a las principales
funcionalidades que BPM provee, tenemos: Asignar actividades a las
personas de forma automtica y segn cualquier criterio, o segn
cargas de trabajo. Recordar a las personas sus actividades, las
cuales son parte de una cola de WorkFlow. Optimizar la colaboracin
entre personas que comparten actividades. Automatizar y controlar
el flujo de documentos, datos e imgenes. Asignarle proactivamente a
las personas que deben ejecutar las actividades, todos los recursos
necesarios (Documentos, informacin, Aplicaciones, etc.) en cada una
de ellas. Definir y controlar alertas segn criterios de tiempo, de
evento o de condicin, provocando as algn mensaje a un supervisor,
un escalado de actividades a otras personas para que las resuelvan,
y/o una resignacin automtica. Modificar los procesos y gestionar
excepciones en vivo, o al vuelo, y desde cualquier lugar, es decir,
permitir modificar cualquier instancia de proceso ya iniciada, sin
necesidad de volver a iniciarla y sin necesidad de meter mano
informticamente. Adems, a travs de cualquier navegador para que
realmente se pueda realizar desde cualquier lugar. Proveer una
vista on-line para supervisores del estado e histrico de cada
instancia de proceso, de cada actividad, y del desempeo de las
personas. Hacerles llegar a cada persona sus actividades y alertas,
independientemente de su ubicacin geogrfica, a travs de la WEB,
Email, SMS, o cualquier otro dispositivo mvil. Proveer mtricas para
responsables de reas, organizadores, gestores de procesos y
calidad, tanto para efectos de Mejora Continua como de Indicadores
de Calidad y de Gestin. Integrarse fcilmente con otros sistemas,
aplicaciones y ERPs.Proveer un alto nivel de soporte para la
interaccin humana.
17. BENEFICIOSLos beneficios, tanto tangibles como intangibles,
son numerosos. A continuacin se describen los ms importantes:
Mejora la atencin y servicio al cliente. Incrementa el nmero de
actividades ejecutadas en paralelo. Minimiza el tiempo requerido
por los participantes para acceder a la documentacin, aplicaciones
y bases de datos. Disminuye drsticamente el tiempo de transferencia
de trabajo, informacin y documentos entre actividades. Asegura la
continua participacin y colaboracin de todo el personal en el
proceso. Disminuye drsticamente el tiempo que los participantes,
supervisores y administradores necesitan para conocer la situacin
de un tem de trabajo (P.ej.: Orden de compra, participacin de
siniestro, pedido de cliente). Simplificacin de salidas - outputs
automticas. Documentos Word, Faxes, e-mails, mensajes cortos a
mviles, etc.Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestin y
optimizacin de procesos.
18. MONITORIZACIN DE PROCESOS Y RECURSOS EMPRESARIALESLa gestin
del rendimiento empresarial es el proceso de medir y analizar
indicadores claves con el fin de ser ms eficientes y lograr
objetivos tcticos y estratgicos, bajo cuatro perspectivas: el
aprendizaje y el crecimiento, los procesos de negocio, el cliente,
y las finanzas. Los procesos y recursos empresariales deben ser
monitorizados con el fin de saber cules son sus resultados, su
rendimiento, y su comportamiento. Slo de esta manera podremos
implementar en la empresa u organizacin un ciclo permanente de
Mejora Continua, y tener realmente dominados nuestros procesos de
negocio.Las diferentes tecnologas que se estn implantando en esta
etapa del ciclo, son el BAM (Business Activity Monitoring), el
Business Intelligence y el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard, y el CPM (Corporate Performance Management). La
monitorizacin puede ser activa o en tiempo real, o ms bien pasiva o
de anlisis posterior. Sea una u otra, sta permite a las empresas
reaccionar a tiempo, cambiar procesos y recursos existentes, e
incluso, cambiar sobre la marcha la terminacin de aquellos procesos
que estn fallando.
19. DIEZ PRCTICAS RECOMENDADAS DE BPMTenga en cuenta estas diez
recomendaciones y estar en el buen camino para el xito de BPM:I.
Piense en el proceso; sea el proceso. Establezca una organizacin
interdisciplinaria que impulse y respalde su orientacin de los
procesos. Los equipos de procesos y los propietarios de los
procesos deben elaborar planes juntos, reunirse peridicamente y
trabajar en colaboracin. Asegrese de que el principal stakeholder
participe directamente.II. Sea listo! BPM es una nueva disciplina
cuyos conocimientos pueden ser difciles de adquirir. Pero las
personas que le rodean tienen la mayor parte de lo que necesita. Es
posible que no posean ttulos, pero tendrn la comprensin adecuada de
su negocio, las personas, los procesos y las habilidades bsicas
adecuadas para tener xito. Frmelos! Haga un llamamiento a los
proveedores de servicios para que le ayuden, especialmente a corto
plazo a medida que realice los preparativos. Y, lo crea o no, todo
no lo va a aprender completamente con este libro! Salga y vea qu
hacen las personas que le rodean. Asista a conferencias, visite
sitios web, lea blogs. Busque compaas que hayan hecho esto antes, y
logrado crear valor empresarial real.III. Adopte un ejecutivo.
Busque a los individuos de ms experiencia cuya responsabilidad sea
resolver los grandes problemas y recltelos como patrocinadores,
partidarios o BPM puede hacer por ellos. Hgales una demostracin de
lo que es posible y se subirn a bordo.IV. Excelentes expectativas.
Los programas BPM involucran a muchas partes interesadas, cada una
con su propia perspectiva y definicin del xito. Sea claro en lo
referente a las propuestas de valor de sus programas y proyectos.
Reptalas a menudo y presnteselas directamente, evitando que
aumenten las expectativas.V. Seleccione una metodologa. Cuenta ya
en su compaa con un programa de mejora de los procesos como Lean o
Six Sigma? Si es as, estos programas constituyen una base efectiva
para BPM. Si no, seleccione algo. Seleccione la metodologa de
mejora y gestin de los procesos que le sea ms adecuada, y
convirtala en la piedra angular de su arquitectura de procesos.VI.
La tecnologa adecuada. Haga los deberes y elija la tecnologa que
mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnologa vara
ampliamente de un proveedor a otro. Una vez que ha encontrado una
tecnologa que encaje con su arquitectura, asegrese de ejecutarla
recorriendo sus distintos pasos: pida demostraciones personalizadas
y asegrese de que el proveedor le muestre lo que puede hacer.VII.
Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM es crear valor para
el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus
clientes. A sus clientes no les importa cmo se hacen las cosas, lo
nico que les preocupa es experimentar un servicio excepcional y
recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en que
lo desean. Recuerde que todo lo que hace debe crear en ltima
instancia ms valor para sus clientes.VIII. Seleccione un proyecto.
Tantos procesos y tan poco tiempo! Cmo elegir? Seleccione el
proyecto que proporcione la mayor rentabilidad para su negocio y
que pueda completarse en tres meses o menos. Y recuerde, no tiene
que mejorar procesos enteros de una vez.IX. Primero mida. No
comience a disear nuevos procesos hasta que comprenda lo que ocurre
con los actuales. Verdad que no permitira que un mdico le
administrara un tratamiento sin un minucioso diagnstico? De modo
que no empiece a implementar cambios en los procesos hasta que haya
diagnosticado el estado actual de estos. Mediante BAM, establezca
las mtricas bsicas. Slo entonces estar actuando desde una posicin
de conocimiento.Planee qu cambiar. BPM es un sistema para el
cambio. Est concebido para ayudarle a identificar dnde se necesita
el cambio y para que realice cambios rpidamente y pase al siguiente
nivel en cuanto a rendimiento operacional se refiere. Con un
conjunto de herramientas tan potente, necesita que BPM se rodee de
elementos de apoyo para el cambio. Gestione el cambio, implemente
polticas para realizar cambios, articule aprobaciones de cambio,
reconozca eventos de cambio, mida el cambio, recompense el
cambio.
20. LOS 10 OBSTCULOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPMSe debe restar
atencin a estas seales de advertencia y podr evitar cometer errores
con BPM:I. Entusiasmarse demasiado pronto. La tecnologa BPM le
tentar con promesas de visibilidad, productividad y resultados
rpidos. Puede que se deje convencer para avanzar sin metodologa,
arquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tmese su
tiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y de
gestin de BPM antes de atacar la tecnologa.II. Pensar en silos. No
piense funcionalmente! El pensamiento centrado en los procesos es
diferente. Las soluciones interdisciplinarias son diferentes. Tiene
que pensar de manera integral; acerca de cmo se junta una cadena de
valor; cmo el papel que desempea, el rendimiento y la productividad
crean valor dentro del proceso ms grande. Conseguir que todo el
mundo piense de esta manera lleva tiempo y hay que ser
perseverante. Si dispone de un modelo centrado en los procesos,
pero deja los incentivos y controles en manos de los propietarios
funcionales, su iniciativa se alejar sin rumbo. Los procesos deben
ser propiedad de los propietarios de procesos.III. Crear un
programa RIF. Si hace de BPM una iniciativa velada de reduccin del
personal, es seguro que fracasar. Las personas son las que hacen
que los procesos funcionen, y si utiliza una iniciativa de proceso
para justificar una iniciativa de reduccin de personal (RIF,
Reduction-In- Force), el programa morir. La finalidad de BPM es
ayudar a la gente a trabajar de manera ms efectiva y a generar ms
valor. Si los empleados redisean un proceso que les va a hacer
perder su trabajo, vuelva a formarlos y reubquelos. Y hgalo a bombo
y platillo!IV. Resolver los problemas de manera puntual. No forme
simplemente a un equipo de implementacin en cmo crear una solucin
puntual. Busque formacin y desarrollo profesional que les ensee a
pescar. Asegrese de que comprende cmo facilitar el cambio continuo
y sostenido. Cercirese de incluir altos ejecutivos, personal de TI
y usuarios.V. Usuarios sin apoyo. BPM faculta a los propietarios de
los procesos y a los que participan en estos a implementar el
cambio. Asegrese de respaldarlos con polticas, autoridad,
recompensas y reconocimiento, compensaciones u otros medios
facilitadores. En concreto, BPM faculta a los usuarios de negocio
de maneras que requieren que los sistemas de TI compartan
responsabilidades. No descuide la necesidad de que esto suceda.VI.
Ignorar a los usuarios finales. No dedique exceso de fondos a la
infraestructura a costa de los participantes en los procesos: los
usuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes;
haga que sean ms productivos y la tecnologa ms invisible, de forma
que sus tareas diarias puedan aadir continuamente ms valor.VII.
Olvidarse de celebrarlo. Instalar algo en tres meses cuando suele
tardar dos aos es motivo de celebracin. Conseguir un elevado
objetivo empresarial de productividad o de satisfaccin del cliente
es motivo de celebracin. Los proyectos BPM pueden ser ms cortos y
las mejoras ms graduales, pero debe medir y celebrar el xito.VIII.
Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para ayudarle
a crear procesos de adaptacin. Pero tiene que disear para la
flexibilidad. No limitarse nicamente a definir de un modo
inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que
garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el mundo
del maana.IX. Utilizar el instinto visceral. BPM proporciona la
visibilidad y las medidas para la toma de decisiones basada en
hechos. Si no permite que los datos controlen las decisiones, y si
retrocede y deja que la intuicin y la tradicin sean las que las
controlen, estar desperdiciando su inversin y sus
oportunidades.Automatizar el fallo. Un proverbio chino dice: El
hombre que se cava su propia fosa sin darse cuenta no debera
comprar armas automticas. Si un proceso se estropea, solo generar
automticamente errores con ms rapidez. Que BPM permita un nivel de
automatizacin sin precedentes en lo referente a acciones,
actividades y decisiones, no significa que tenga que comenzar a
automatizar las cosas. BPM le proporciona los mtodos y herramientas
para analizar y mejorar los procesos, pero automatcelos slo cuando
su rendimiento sea ptimo.
21. CONCLUSINLa reingeniera es la herramienta fundamental y la
ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una
organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a
partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La
reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios
sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar
ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos
para cambiar.Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga
xito y posicionamiento en el mercado, primeramente es determinar
hasta a dnde quiere llegar esa posicin despus enfrentarse al desafo
de la competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin
que los presupuestos sean mayores, ya que por medio de la
reingeniera se tienen transformaciones como modernizar para poder
aumentar la capacidad y competir en el mercado, as mismo
implementar nuevos diseos y procesos en la produccin.La implantacin
del BPM est emergiendo como un factor clave y estratgico, el cual
las organizaciones estn adoptando con ms frecuencia para mejorar
sus procesos y recursos empresariales. Claramente la tecnologa BPM,
combinada con una adecuada Gestin de Procesos, debe tener
caractersticas especficas para ofrecer flexibilidad y agilidad en
la evolucin y dinamismo de los procesos de negocio y sistemas
informticos asociados. El primer requisito es que el proceso
automatizado debe ser fcil de modificar sin ayuda de un
programador, de forma que la barrera del cambio disminuya. La
tecnologa BPM ha evolucionado en esta direccin con la introduccin
de descripciones grficas de los procesos, motores de reglas de
negocio, y otros mecanismos, y la posibilidad de modificar el
proceso de forma inmediata, sobre la marcha y sin
interrupciones.BPM nos guiara hacia una interactiva y continua
mejora de sus procesos de negocio.Los procesos de negocio son
elementos importantes de su negocio, permite visibilizar como el
trabajo se hace.Es necesario definir y conocer perfectamente a la
compaa, las personas y las metas que se pretenden mejorar con
BPM.BPM no siempre lo soluciona todo.
22. WEB GRAFA
http://www.luismiguelmanene.com/2012/01/23/reingenieria-de-procesos-empresariales-y-su-gestion-2/
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf
http://reingenieria-trabucv.blogspot.com/2007/10/caractersticas.html
http://www.club-bpm.com/
http://qperformance.com.ar/QP/index.php?option=com_content&view=article&id=12&Itemid=19
REINGENIERA de Procesos21
