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Prez Lvano Alberto Alfonso

Snchez Valdez Christian

Vallejos Crdenas Luis

Inga Huarcaya Abel

Castro Herrera Antonio

Castilla Cceres Miguel Integrantes:Reingeniera en la administracinLa reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando grandes cambios en muchas organizaciones.

En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques: Qu significa reingeniera?Fase EmergenteFase de alto impacto

Fase CrticaFase de DiseminacinFase MaduraEs el fundador y mximo difusor del movimiento de Reingeniera.Considerado como uno de los cuatro maestros ms sobresalientes de gerencia en EE. UU., segn la revista Business Week. La Reingeniera de los Negocios, significa volver a empezar, arrancando de cero. Michael Hammer

Definicin formal "La Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Palabras clavesProceso:El punto importante. Se debe enfocar en procesos y no en tareas, estructurasRadical:

Significa llegar hasta la raz de las cosas, redisear o inventar el negocio.Fundamental:Determina que debe hacer la organizacin. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que deber ser y lo que se desea obtener.Espectacular:Dar saltos gigantescos en rendimiento, es decir eliminar lo viejo, que sea til y no estn temporal.

6El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que, la nica manera de igualar o superarlo es lograr avances decisivos, discontinuos.

Cuando las cosas no van bien, se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria ; cuando en realidad es la forma en qu se trabaja.

Tambin no es porque el proceso sea malo, sino que ste fue diseado para otras condiciones del mercado en el pasado.

Segn Hammer y Champy las 3Cs (cliente, competencia y cambio ) son las tendencias que estn provocando estos cambios. La globalizacin es otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar una reingeniera.Por qu hacer una reingeniera?Fuerzas de la ReingenieraCuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.Cuando la organizacin esta en crisis.Cuando las condiciones del mercado cambianCuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.Cuando hay que responder a una competencia agresiva.Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.Cundo aplicar la reingeniera?Ventajas de la reingeniera, segn Omachumo:

Mentalidad revolucionaria

2. Mejoramiento decisivo

3. Estructura de la organizacin

4. Renovacin de la organizacin

5. Cultura corporativa

6. Rediseo de puestos

COMO INICIAR LAREINGENIERAREINGENIERA

COMO INICIAR LA REINGENIERAPara poder iniciar un proyecto de reingeniera, lo primero que se debe hacer es definir al lder.

Y este a su vez ser el encargado de seleccionar a los dems.

El siguiente paso es seleccionar a los reingenieros, que se mantendrn para este proceso.

1. El Lder.El lder no se elige, el lder aparece como tal por propia decisin, segn Hammer.

El rol principal del lder es actuar como visionario y motivador.

No pueden ser lideres aquellos que confunden su autoritarismo con liderazgo.

El xito del proyecto de reingeniera depende si se tiene un buen lder.

2. Los Gerentes del Proceso.Michael Hammer y James Champy, les denominan dueos del proceso, son varios pero puede ser uno en ocasiones.

El gerente de procesos deber tener empuje, motivacin y tremendas habilidades interpersonales.

Deben ser experimentados, inspirar respeto, confianza y creyentes de la reingeniera.

3. El Asesor Coordinador.Michael Hammer le llama el ZAR de la reingeniera.

Debe capacitar y apoyar a todos los dueos o gestores del proceso.

Debe coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha.

Tienen que ser objetivo

Motivar a los reingenieros cuando demuestres desaliento

4. Evaluar el Potencial del Personal.Cuando una empresa decide hacer reingeniera, es importante saber quienes nos apoyaran o quienes estarn en contra, teniendo en cuenta lo siguiente:a) Niveles Educacionales.Primaria secundariaTcnica superiorBachiller Licenciado Magister Doctor b) Niveles Cronolgicos.Es importante considerar este aspecto porque tiene una relacin directa con el potencial de los recursos humanos de la empresac) Identificacin con el cambio.El lder puede lograr, con ayuda profesional adecuada, determinar que cantidad de personal podra aceptar el cambio, y quienes serian reacios al mismo.d) Los enemigos del cambio.Lgicamente son todos aquellos que no quieren participar en el proceso de cambio y lo peor, hablan mal del proceso sin saber las reales posibilidades de xito.

5. Induccin al Personal con Potencial. Luego de tener una apariencia objetiva del personal que puede apoyar al cambio, el lder deber coordinar con los gerentes de proceso, un intensivo programa de induccin a la reingeniera.

Una vez que se ha logrado que el personal participe peridicamente en estas dinmicas, recin entonces podemos decir que hemos sentado la base para realizar el proyecto de reingeniera.

6. Seleccionar para los Equipos de Reingeniera.Debido que el equipo de reingeniera debe ser internacional, debe haber un equilibrio entre insiders y outsiders que deben ser seleccionados para trabajar en equipo a tiempo completo o por lo menos 70% de su jornada.

a) Los Insiders.b) Los Outsiders.Son internos en la organizacin, y deben ser individuos respetados por el grupo.Son externos a la organizacin, y pueden ser de nivel tcnico.El rol de los reingenierosDefinir la situacin del problemaesIdentificar las situaciones problemas y dentro de esa situacin determinar el problema mas gravitante yLa identificacin del procesoCriterios para el anlisis de los procesosPara saber cuales sern los procesos prioritarios a ser rediseados Existen dos tcnicas Cadena de valor de Michael PorterEl anlisis SWOTLos procesos y los clientesPara realizar cambios, el equipo necesitara lo siguiente.Medios para trabajar ntimamente con los clientes.Total comprensin de la variacin en los procesos.Herramientas estadsticas para analizar la informacin.Un software para estimular la ejecucin del procesoDE LOS PROCESOS Y LAS NUEVAS ESTRUCTURAS

IMPORTANCIAHoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples desafos y retos dentro de los que encontramos: lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidadQU SE VA A REDISEAR?PROCESOS QUEBRANTADOSSOLUCION FINALASPECTO FINACIEROBASE DE DATOS

PROCESOS IMPORTANTESCLIENTES

PROCESOS FACTIBLES

INFLUENCIA

HERRAMIENTAS USADAS PARA EL PROCESOFLOW-CHARTTREE DIAGRAMDIAGRAMA FISHBONE

PEDIDOSOLICITUD EVALUANOSIARPROBADARECHAZADAVENTASENTREGA A DOMICILIOALMACENPRODUCCINCONTABILIDADTREE-DIAGRAMFISH-BONE(CAUSA-EFECTO)FASES DE UN REDISEO GENERALSON 6

EN CONCLUSIN SE DEBE LA NUEVA ESTRUCTURA DE LA INFORMACINLa tecnologa de informacin es la clave para aumentar la eficienciaCmo la tecnologa de la informacin puede dar un buen soporte al nuevo proceso de negocios?LA NUEVA ORGANIZACINGERENCIA GENERALGER.CENT.ADM/FINANC.VENTASPRODUCCINLOGSTICACONTABILIDADCAJAFACTURACINPLANTAINGENIERACOMPRASSTOCKALMACNMANTENIM..LOCALNACIONALMERCADEODESPACHOLA NUEVA ESTRUCTURA ORGNICADOWNSIZINGUPSIZINGRIGHTSIZINGSe suprime todo aquello que se considere superfluo o excesivoSe contrata mayor personalA mayor demandaA menor demandaSe reduce el personalA veces esta reduccin no es planificada, sino desordenadaSe reduce mano de obra pero no se mejoran ni mtodos ni productividadCrece la demanda en el mercado, se estudia una mejora del proceso y en consecuencia se incrementa la mano de obra Tamao correcto de la organizacinMETA DE LA REINGENIERIAPOR QU FALLAN LOS DOWNSIZING ?En un estudio de 1000 compaas, se les pregunt Qu haban esperado logar de su esfuerzo de downsizing .Los resultados fueron:Casi el 90% quera reducir gastosRealmente menos de la mitad lo logrCerca de partes esperaba incrementos en la productividad Solo un 22% lo alcanzMs de la mitad quiso incrementar las utilidadesMenos del 25% pudo hacerloMs de la mitad esperaba reducir la burocracia y as aumentar el velocidad de decisinSolo un 15% lo obtuvoCOSTO HUMANOPara muchos gerentes o jefes que sobrevivieron a una reduccin en gran escala, el jubilo inicial se transforma despus en una combinacin de culpa y desesperanza.Toda reestructuracin debe ser hecha racionalmente, porque las consecuencias pueden ser peores que las causas que motivaron el cambioLA CORPORACIN HORIZONTALSIETE DE LOS ELEMENTOS CLAVES DE LA CORPORACIN HORIZONTAL

De acuerdo a Michel Hammer, (creador junto a James Champy del mtodo en la dcada de 1990), la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

Lo econmico y lo social son dos claves fundamentales del mismo hecho.

CASO PRCTICO : El problema de la Ford Motor

A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas a pagar ocupaba ms de 500 personas. Los ejecutivos crean que automatizando algunas funciones poda reducir un 20% el personal. Esta mejora incremental no es reingeniera, sin embargo los ejecutivos lo consideraban bueno, hasta que visitaron a Mazda, la cual tena solo 5 empleados.

El proceso que al fin redise Ford no fue cuentas a pagar sino abastecimiento (concentrarse en un proceso y no en departamentos o unidades).

En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para atender el pago a proveedores. El concepto bsico del cambio es que la autorizacin de pago que antes daba cuentas a pagar ahora lo da el muelle de recibo.

En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn en dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible aparicin de nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.