Cuprins

Argument.........................................................................................................................................2

CAPITOLUL I. CONSIDERAŢII TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE COMUNICARE4

1.1 Definiţia comunicării.................................................................................................................4

1.2 Rolul comunicării......................................................................................................................4

1.3 Componentele procesului de comunicare..................................................................................4

1.4 Tipologia comunicaţiilor în organizaţie....................................................................................5

1.4.1 Comunicarea operationala: internă, externă, comunicarea interpersonală.............5

1.4.2 Comunicarea formală: ascendentă, descendentă, orizontală/oblică.........................6

1.4.3 Comunicarea orală, comunicarea în scris, comunicarea nonverbală.......................7

1.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare.........................................................................11

1.6 Modalităţi de eficientizare a comunicării................................................................................12

CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERALĂ BRITISH AMERICAN TOBACCO

INVESTMENT ROMANIA.........................................................................................................13

2.1 Scurt Istoric.............................................................................................................................13

2.2 Resursele Companiei...............................................................................................................17

2.3 Structura Organizatorică a Companiei....................................................................................19

2.4 Caracteristici Economico – Financiare....................................................................................26

2.5 Mediul Extern..........................................................................................................................28

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ – EFICIENTIZAREA COMUNICĂRII IN CADRUL

COMPANIEI BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTMENT...........................................30

3.1 Comunicarea internă în cadrul firmei......................................................................................31

3.2 Comunicarea externă...............................................................................................................32

3.3 Obiective şi metodele de comunicare în procesul de comunicare...........................................33

CAPITOLUL IV ANALIZA DIAGNOSTIC BRITISH AMERICAN TOBACCO

INVESTMENT..............................................................................................................................36

CONCLUZII..................................................................................................................................37

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................40

1

Argument

De-a lungul anilor, datorită intensificării si dezvoltării relaţiilor, economice, sociale si

interumane, s-a creat premisa apariţiei unei noi ştiinţe, care să înglobeze în structura sa, elemente

de planificare, organizare, direcţionare si control. Aşa a apărut şi s-a devoltat managmentul,

ca o necesitate impusă de rapiditatea si eficienţa vieţii sociale si economice.

Până la sfârşitul secolului al xx-lea managementul s-a dezvoltat ca o ştiinţă de sine

stătătoare, parcurgând mai multe etape, cum ar fi: donificarea noţiunii, stabilirea principiilor de

bază, conexiuni cu alte ştiinţe, elaborarea de strategii manageriale. Odata cu începutul

secolului al xx-lea managementul s-a transformat treptat din ştiinţa într-o adevărată arta,

operând cu o diversitate remarcabilă de mijloace tehnice si înglobănd o gamă multiplă de

cunoştinţă, preponderant celei sociologice şi psihosociologice.

La baza activităţii manageriale stă arta comunicării si arta obţinerii de informaţii. Fiind o

artă a conunicării se bazează în primul rând, pe lucrul cu oamenii, alături de oameni şi pentru

oamenii, deci,este arta de a fi om.Este o artă în care performanţele nu sunt condiţionate de vreun

talent înăscut, ci de dorinţa de cunoaştere a aproapelui, si de autocunoaştere, de o anumită

etică si de capacitatea de a interacţiona eficace cu cei din jur, la locul de muncă, acasă şi în

societate.

Din acest punct de vedere orice manager de success, este un artist talentat.Instrumentul

si mijloacele de exprimare ale acestei arte, sunt toate înglobate în procesul de comunicare.La

fel cum pictorul foloseste pensula şi culorile, muzicianul instrumentul său si notele, managerul

foloseste comunicarea.

Resursele cele mai importante ale cărei organizaţii sunt oamenii, iar managementul este

şi lucrul cu oamenii, conducerea şi administrarea acestui bun al organizaţiei. Bill Gates,

preşedintele firmei Microsoft, afirma: “Adevăratul capital al firmei mele coboară cu ascensorul

la sfârşitul fiecărei zi de lucru.

Singura cale ce stă la îndemâna oamenilor de a interacţiona între ei, este, deocamdată,

comunicarea orală sau în scris,verbală sau neverbală, a sentimentelor, emoţiilor, gândurilor,

ideilor, informaţiilor. Numai comunicând oamenii pot să colaboreze, putând aspira spre acea

sinergie umană care poate realiza chiar imposibilul.

Managerii desfăşoară o serie de activităţi care ţin de mangementul tradiţional:

planifică, organizează, iau decizii si controlează. Deasemenea ei administrează şi conduc

resursa umană: motivează, îndrumă, sfătuiesc, solutionează conflicte, perfecţioneză şi

instruiesc personalul din subordine, formează şi întreţin relaţii cu personae din interiorul şi

2

exteriorul organizaţiei. Ponderile acestor activităţi, sunt în general, în jur de 35% management

tradiţional, 35% comunicare, 15% managementul resursei umane şi 15% inerconectare.

Aceste date statistice pot fi diferite în funcţie de abilităţile managerului şi de politica

managerială aplicată în cadrul unei organizaţii.

Pentru eficienţa unei activităţi manageriale, managerul trebuie să se impună prin

personalitate, caracter, cunoştinţe temeinice din domeniul de activitate, un vast bagaj de

cunoaştinţe generale, să fie o persoană flexibilă şi oricând pregătită să facă faţă schimbării,

evitând riscul de a claca în momente dificile. Ei trebuie să aibă capacitatea de a-şi influenţa

subordonaţii, să realizeze în condiţii performante sarcinile ce le revin.

3

CAPITOLUL I. CONSIDERAŢII TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE

COMUNICARE

1.1 Definiţia comunicării

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, ideilor, faptelor, opiniilor,

atitudinilor, sentimentelor şi datelor prin utilizarea de simboluri, între două sau mai multe

persoane, care au capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe canale specifice de

comunicare.

1.2 Rolul comunicării

Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor

organizaţiei este generat, în principal, de:

volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaţiei

şi

subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naţional şi internaţional;

mutaţiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale şi funcţionale

ale firmei româneşti, declanşate de tranziţia la economia de piaţă. Schimbarea şi împlementarea

noului economic, managerial, tehnic şi tehnologic au devenit o permanenţă în majoritatea

firmelor, cu consecinţe apreciabile asupra complexităţii şi configuraţiei comunicaţiilor;

grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora în cadrul

organizaţiei, având în vedere rolul comunicaţiilor de a vehicula, de a amplifica legăturile dintre

componenţii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă

în secvenţe care să permită rezolvarea decizională şi operaţională a problemelor cu care se

confruntă domeniul condus.

Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager

afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situaţie ce justifică

multiplele tipuri de roluri pe care acesta le îndeplineşte în cadrul: organizaţiei: interpersonal

(simbol, lider, agent de legătură), informaţional (observator activ, difuzor, purtător de

cuvânt) şi decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).

1.3 Componentele procesului de comunicare

Aşa cum a rezultat şi din definiţie, procesul de comunicare se derulează prin

intermediul următoarelor componente:

emiţătorul;

mesajul;

canalul;

receptorul.

Emiţătorul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniţiază

comunicaţia.

Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor, ce

îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală).

Canalul este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj.

Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane

beneficiare a mesajului informaţional. De precizat că procesul de comunicare, în viziunea

cibernetică, reclamă complexe operaţii de codificare şi decodificare.

1.4 Tipologia comunicaţiilor în organizaţie

In vederea asigurării unui proces eficace şi eficient de comunicare, studiul şi

analiza diferitelor categorii şi forme de comunicare sunt importante.

In continuare, vom prezenta şi caracteriza succint câteva grupări ale comunicării în

mediul organizaţional.

1.4.1 Comunicarea operationala: internă, externă, comunicarea interpersonală

Comunicarea operaţională internă include întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe

angajaţii organizaţiei în acţiunile de înfăptuire a planului ei operaţional, respectiv totalitatea

procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate.

Comunicarea operaţională internă cuprinde:

ordine şi instrucţiuni date de supraveghetori lucrătorilor;

dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă;

situaţii întocmite de personalul operativ în diferite domenii - producţie, vânzări, finanţe, stocuri,

întreţinere etc, prin care se raportează îndeplinireasarcinilordemuncă.

Comunicarea operaţională externă face legatura organizaţiei cu oameni şi grupuri

din afara ei, dar legat de misiunea şi obiectul activităţii sale, respectiv cu furnizori, clienţi,

prestatori de diverse servicii, cu publicul.

Procedurile de comunicare în tranzacţiile directe de vânzare sau cumpărare,

diferitele materiale scrise de prezentare a produselor şi serviciilor, răspunsurile la solicitările

telefonice, publicitatea şi reclama prin toate mediile, utilizate potrivit specificului activităţii, sunt

exemple ale comunicării operaţionale externe.

In această categorie se includ şi acţiunile pecareorganizaţiale întreprinde pentru a

îmbunătăţii relaţiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine faţă de clienţi,

responsabilitatea civică a managementului. Cu certitudine, succesul oricărei organizaţii, firmă de

afaceri, este dependent de oamenii şi grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienţilor trece

obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei. Ca şi comunicarea operaţionala internă,

cea externă este vitală pentru organizaţie.

Comunicarea interpersonală este schimbul de informaţii şi simţăminte pe care

oamenii le angajeaza oriunde şi oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neapărat scopuri

sau obiective precum cele ale organizaţiei. Tendinţa de comunicare, determinată de natura

socială a fiinţei umane, se manifestă chiar şi atunci când oamenii sunt complet străini unul

altuia, dar se află temporar împreună (în tren, avion, la o coadă). De asemenea, nevoia de

comunicare îi face pe oameni să comunice şi în situaţii în care au puţin sau nimic de spus.

Cheltuim adesea mult timp comunicând cu prieteni sau cunoscuţi. Cu toate că

această categorie de comunicare nu face parte din planurile operaţionale ale organizaţiei, ea are

influenţă asupra atitudinilor lucrătorilor şi, prin urmare, un semnificativ efect asupra succesului

acestor planuri.

1.4.2 Comunicarea formală: ascendentă, descendentă, orizontală/oblică

In raport cu sensul circulaţiei mesajelor si poziţia emitentului faţă de primitor, tipurile

de comunicare formală în organizaţii sunt:

Descendente

Ascendente

Orizontale

oblice.

In comunicarea descendentă, informaţiile circulă pe canale ierarhice, de la nivelele

superioare ale managementului spre cele inferioare, de la şefi la subordonaţi, sub forma

ordinelor, dispoziţiilor, directivelor, instrucţiunilor. Aceste informaţii sunt esenţiale pentru

planificarea şi organizarea activităţii şi pentru antrenarea la acţiune a personalului

organizaţiei.

În comunicarea ascendentă, sensul circulaţiei mesajelor este de la subordonaţi la şefi.

Informaţia reprezintă fie reacţia (feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale acţiunilor

realizate. Acest tip de comunicare este esenţial pentru controlul activităţii.

Comunicarea orizontală/oblică are loc între persoane situate la acelaşi nivel ierarhic sau

la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte

Are rolul de a înlesni schimbul operativ de informaţii indispensabile unui

management eficient.

1.4.3 Comunicarea orală, comunicarea în scris, comunicarea nonverbală

O altă grupare, al cărei criteriu este media de transmitere a mesajelor, distinge:

comunicarea orala

în scris

nonverbala.

Analiza caracteristicilor, avantajelor şi limitelor utilizării acestor forme, în diferite şi

variate situaţii din activitatea organizaţiilor, oferă multiple şi valoroase elemente de

perfecţionare, selecţie, combinare, elemente ce pot contribui substanţial la eficacitatea

comunicării,a managementului în ansamblul său.

Comunicarea orală este principala formă de comunicare, ca pondere, într-o

organizaţie. Circa 3/4 din schimbul total de informaţii al managerilor se realizează oral.

Desigur, multe din ele sunt informale, de la individ la individ. La acestea se adaugă variate

tipuri formale de comunicare orală. Oamenii de afaceri au de făcut, din cand în cand,

prezentări formale - cuvântări, rapoarte orale, conferinţe. Participă şi conduc şedinţe ale

diferitelor comitete, conferinţe şi discuţii de grup. Uneori ii intervieveaza pe candidaţi la

angajare, pe cei care părăsesc organizaţia sau pe lucrătorii aflaţi în evaluare. Chiar şi o

scrisoare sau un raport încep adesea prin dictare orală.

Formele obişnuit utilizate în comunicarea orală interpersonală includ:

individ –individ (faţă în faţă)

telefonul

şedinţa

prezentarea (expunerea).

Comunicarea individ - individ, directă, faţă în faţă, pentru un manager, este potrivită în

cazurile: delegarea sarcinilor, instruire (pregătire), disciplinare, informare, dare de instrucţiuni,

răspunsuri la întrebări, controlul progreselor în realizarea obiectivelor, dezvoltarea şi menţinerea

relaţiilor umane.

Telefonul, ca medie de comunicare, este folosit în proporţii foarte diferite de la un tip

de muncă la altul, făcând posibil un rapid schimb de informaţii prin economisirea timpului

necesar deplasării. Comunicarea prin telefon (primirea unui apel, a unui mesaj, apelarea cuiva),

în interiorul organizaţiei şi în afara ei, necesită respectarea unor reguli şi proceduri, importante

atât pentru eficacitatea comunicării, cât şi pentru imaginea percepută de interlocutor.

De exemplu, la primirea unui apel, ridicarea receptorului la nu mai mult de trei

semnale şi exprimarea formulei: “Aici este compartimentul ... (organizaţia, dacă apelul vine

din afară), cu ce vă putem fi de folos?”, este o procedură folosită de cei instruiţi, formaţi să

comunice într-o manieră profesională.

Şedintele sunt forme de comunicare directă în cadrul organizaţiilor, de o mare

varietate. Tipice pentru manageri sunt şedinţele scurte, informale, cu doi sau mai mulţi salariaţi.

Coordonarea activităţii lor, delegarea de sarcini unui grup, soluţionarea conflictelor dintre ei,

schimbul de informaţii, coordonarea resurselor, dezvoltarea înţelegerii reciproce şi a relaţiilor

umane sunt obiectivele obişnuite ale acestei forme de comunicare.

Prezentările pe care managerii trebuie să le facă din când în când sunt, de regulă,

formale, spre deosebire de formele mai sus analizate care, obişnuit, sunt informale.

Fără îndoială, mulţi dintre noi avem o anumită experienţă în comunicarea informală, unii

făcând-o destul de bine. Nu acelaşi lucru putem spune despre comunicarea formală. Cei mai

mulţi dintre noi nu ne simţim prea confortabil atunci când trebuie sa vorbim în faţa grupurilor şi

oferim adesea prestaţii modeste. De aceea, în continuare vom prezenta, pe scurt, câteva elemente

referitoare la vorbirea în public şi prezentarea orală, elemente ce ne pot ajuta în efortul de

îmbunătăţirea comunicării noastre.

Introducerea are drept scop pregătirea auditoriului pentru primirea mesajului. Totodată,

introducerea vizează şi creşterea interesului. Un interes scazut la începutul prezentării măreşte

sensibil probabilitatea ratării comunicării efective a mesajului. Este suficient să vă gândiţi

de câte ori, ca parte din audienţă, mintea dumneavoastră a fost altundeva, în timp ce

vorbitorul îşi începuse expunerea.

Pe cale orală se realizează contactul direct între subiecţii comunicării, comunicarea în

această formă având următoarele avantaje:

o rapiditate şi reacţie (feedback) imediată;

o posibilitatea de a pune întrebări şi clarifica problemele poate fi observat efectul produs de

mesaj;

o sentimentul importanţei sau consideraţiei acordate interlocutorului(ilor) aflat(ţi) pe treaptă

inferioară în scara ierarhică

Totodată, comunicarea orală are dezavantajul că deseori duce la risipa de timp şi,

desigur, de bani, iar acurateţea mesajelor nu poate fi clar şi precis (re)stabilită mai tarziu.

Comunicarea în scris este potrivită pentru:

transmiterea informaţiilor de interes general;

a mesajelor care solicită acţiuni viitoare;

a mesajelor oficiale, formale sau pe termen lung;

a mesajelor ce vizeaza un număr de oameni a caror activitate este

interdependentă.

Ideile aşezate pe hârtie par a avea o mai mare evidenţă şi îi ajută pe oameni să devină

mai sistematici în gândire. In termenii managementului, mesajele scrise pot asigura

comunicarea pe termen lung chiar şi în absenţa managerului.

Cu toate că nu sunt prea mulţi cei care scriu, primesc şi citesc cu mare placere

mesaje, comunicarea în scris ocupă inevitabil o parte din timpul tuturor managerilor. şi este

foarte probabil că nimic nu scoate mai clar în evidenţă punctele slabe ale cuiva, decât carenţele

evidenţe ale comunicării sale în scris.

Abilitatea de a exprima cu claritate şi corect gândurile într-un mesaj scris este

evaluată şi judecată de oameni.

Referate, scrisori, rapoarte, memorii, buletine de informare, circulare, postere şi, tot mai

mult în vremea din urmă, ecrane legate de computer, sunt cîteva dintre cele mai utilizate

forme de comunicare în scris în organizaţii.

Mesajele scrise care se transmit în afara organizaţiei (scrisori, rapoarte) sunt redactate

mai formal, în timp ce în cadrul organizaţiei alcătuirea informală este preponderentă

Separat de unele aspecte de formă precum: antetul (denumirea, adresa sediului

social, telefoane şi fax, coduri E-mail, Internet), destinatarul, emitentul, subiectul sau tema

comunicarii, data etc., în practica managementului, în conceperea şi redactarea mesajelor scrise

nu trebuie pierdut din vedere scopul schimbului de informaţii.

Ca şi în cazul comunicării orale, mesajul scris trebuie să fie adecvat, adaptat la

caracteristicile cititorilor. Atunci când codificăm ideile, este necesar să “vizualizăm“ cititorul,

imaginând ceea ce acesta ştie, gândeşte, simte. Dacă ne adresăm unui grup eterogen din punctul

de vedere al nivelului de educaţie şi pregătire în domeniu şi dorim să comunicăm cu toţi membrii

acestuia, vom scrie la nivelul celui mai modest membru.

Scriind la cel mai înalt nivel, îi vom “pierde” pe cei mai modeşti. Nu putem ignora însă

şi posibila “ofensă“ adusă celor înalt pregatiţi, printr-un mesaj la nivelul celor mai de jos. In

asemenea situaţii, cei bine pregătiţi vor fi menajaţi prin formulări de genul: “Aşa cum unii deja

ştiu...”.

Selectarea cuvintelor potrivite este componenta majoră a adaptării mesajului la

caracteristicile cititorului. Potrivite sunt cuvintele ce comunică cel mai bine şi care au o

semnificaţie corectă şi clară în mintea cititorului.

In categoria celor mai potrivite cuvinte ce servesc comunicarea sunt cuvintele familiare.

Adica cele folosite în conversaţiile cotidiene, lipsite de ambiguitate, cuvinte ce comunică rapid

şi precis.

Comunicarea nonverbal este a treia formă prin care sunt transmise mesaje.

Eficacitatea sa implică faptul că a comunica înseamnă ceva complex, cu mult mai mult decât

a selecta cuvintele potrivite. In sens larg, comunicarea nonverbală este generată de orice

transmite un mesaj. Din raţiuni practice, vom analiza manifestarea acestei forme de

comunicare având drept surse corpul uman, mediul şi acţiunile.

De fiecare dată, în comunicarea orală, directă, faţă în faţă, oamenii transmit mesaje prin

intermediul expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi poziţiei (posturii), care generic

mai sunt numite “limbajul corpului”.

Expresiile faciale. Sunt comune aprecierile potrivit cărora o persoană care zambeşte este

binedispusă şi prietenoasă, în timp ce una încruntată este indispusă şi nemulţumită.

Sprâncenele ridicate sunt interpretate a fi semn de neîncredere sau uimire. Buzele

stranse sugerează mânie. Contacul direct al ochilor arată interes, evitarea lui, dezinteres. Şi atunci

când oamenii sunt nesinceri, de regulă, evită să priveasca direct în ochi. Când cineva işi muşcă

buza este un semn de nervozitate.

Uneori oamenii comunică exclusiv prin expresii faciale. De câte ori, când aţi făcut ceva

“rău”, părinţii, profesorii sau şefii dvs. v-au dezaprobat doar cu o privire semnificativă?

Vocea. Sunt voci excepţionale (har divin), altele plăcute, “normale”, dar şi voci

piţigăiate, şuierate, mormăite, nechezate. Calităţile vocii dau distincţie unei persoane şi îi ajută pe

alţii să-i recunoască vocea. Ca şi expresiile feţei, timbrul, tonul, volumul şi ritmul vorbirii

transmit prin voce atitudini - căldura, prietenie, supărare, mânie etc. Modulaţiile şi calitatea vocii

joacă un rol semnificativ în comunicare. Modificările în toate aceste componente produc

schimbări în calitatea vocii şi, implicit, în eficacitatea comunicării. Fără schimbări în voce

discursul devine monoton.

Un aspect al comunicării nonverbale, pe parcursul exprimării orale, il constituie

pauzele de “aaa ...” sau “TTT ...”. De asemenea, repetiţia excesivă a unor cuvinte sau formule

cum ar fi: “deci”, “eu personal”, “vreau să vă spun”, “dacă vreţi”, “nu-i aşa” şi alte asemenea,

devin supărătoare şi plictisitoare pentru ascultător. O înregistrare pe casetă sau bandă, ori un

dialog cu alţii pe această temă, pot ajuta la corectarea acestor deficienţe.

Gesturile şi poziţia corpului: poziţiile şi mişcările mâinilor şi corpului, calificate într- un

ansamblu de coduri, numite generic gesturi, exprimă o varietate de stări psihice sau atitudini ce

sunt percepute în comunicarea nonverbală. Nu Intotdeauna se întamplă să existe o

“coordonare” în acelaşi sens şi, astfel, mesajul sa fie diferit. De exemplu, o persoană poate sa

zâmbească (semn că este deschisă comunicării), în timp ce ţine mâinile sau picioarele

încrucişate (semn că este închisă pentru comunicare).

1.5 Deficienţe majore în procesul de comunicare

Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii în organizaţii este adesea

influenţată de apariţia şi manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor

perturbatori deja abordaţi în acest subcapitol. Ele îşi au originea în caracteristicile psihologice ale

emiţătorului şi receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspiraţiile şi motivaţiile

acestora, precum şi în caracteristicile situaţiilor concrete în care se derulează comunicarea.

Aşadar, cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emiţător, de receptor, de

mesaj, de canalul de comunicare, precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de

comunicare.

În opinia majorităţii specialiştilor, cele mai semnificative tipuri de bariere

comunicaţionale se referă la:

a) limbaj şi modul de exprimare

folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit,

gesturi, expresia feţei, poziţia corpului etc.);

incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului informaţional;

aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.

b) recepţie a mesajelor

tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim;

ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem;

evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emiţătorul) de transmitere a

mesajului;

recepţionarea, în moduri diferite, de către variatele persoane din cadrul organizaţiei, a

aceluiaşi mesaj.

c) contextuale comunicării

perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului

(zgomot, climatul organizaţional etc).

d) eterogene

discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu semnificaţie

redusă sau nulă.

Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii din

organizaţie, între care filtrajul, distorsiunea, supraîncărcarea canalelor decomunicare cu

informaţii inutile sunt cele mai importante.

1.6 Modalităţi de eficientizare a comunicării

Pentru a creşte eficienţa comunicaţiei, este necesar să fie îndeplinite mai multe

condiţii:

Managerii să-şi clarifice ideile, înainte să le comunice.

Examinarea scopului vizat la fiecare comunicare.

Consultarea unor persoane competente când se planifică

procesul de comunicare

Să se ţină cont de constrângerile fizice şi fiziologice ale oamenilor implicaţi în

comunicare

Acordarea unei atenţii sporite, la nuanţele care pot apărea în paralel cu

conţinutul de bază al mesajului în timpul comunicării. Ex: tonul vocii,

expresia feţei, receptivitatea.

Mesajele deosebit de importante este bine să fie înregistrate.

CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERALĂ BRITISH AMERICAN

TOBACCO INVESTMENT ROMANIA

2.1 Scurt Istoric

Compania British American Tobacco a luat fiinţă in anul 1902, prin fuziunea dintre

Compania Imperiala de tutun a Marii Britanii si Compania Americana de Tutun , al carei

fondator era James ‘Buck’ Duke. In 1912 compania British American Tobacco se afla deja intre

primele 12 companii de profil de pe piata internationala.

In ciuda numelui, care arata tarile de origine ale celor 2 companii ce au fuzionat,

British American Tobacco si-a largit piata de vanzare si in Asia, Africa, America de Sud si

Europa Continentala.

„ Ne-am nascut internationali, iar in peste100 de ani de activitate ne-am specializat in a

opera local in diversele culturi din jurul lumii” spune Paul Adams, Chief Executive, British

American Tobacco.

In acest moment BAT se afla pe locul doi in lume la vanzarea de tigarete si produse din

tutun avand in portofoliu peste 180 de marci cunoscute international. Reteaua de fabrici se

intinde in peste 40 de tari, dintre care:

Romania Noua Zeelanda Malaezia

Rusia Argentina Olanada

Africa de Sud Australia

Elvetia Italia

Taiwan Suedia

Turcia Nigeria

Venezuela Pakistan

Vietnam Mexic

Ucraina Peru

Marea Britanie Polonia

Irlanda Japonia

Corea

Produsele British American Tobacco

In atigerea preferintelor consumatorilor, compania a dezvoltat peste 300 de marci de

tigarete care se clasifica pe mai multe categorii dupa cum urmeaza: super premium, premium,

lights, super slim.

Nu toate tigaretele sunt la fel. Consumatorii firmei au cereri diferite legate de gust cat

si de tarie, iar BAT tinteste la imbunatatirea continua a produselor companiei.

De asemenea design-ul tigaretelor este mai complicat decat pare. Compania lucreaza la

intelegerea preferintelor consumatorilor si la indeplinirea lor prin realizarea amestecului optim

de tutun cat si prin crearea unei forme cat mai placute.

Urmarind obtinerea unui gust cat mai placut este adaugat in procesul de productie,

elemente care sa imbunatateasca aroma si sa inlocuiasca zaharul pierdut in procesul de uscare,

atsfel incat sa se obtina aroma specifica fiecarei marci. Alte ingrediente sunt pentru controlarea

umiditatii, protectie impotriva degradarii microbiene si actioneaza ca bariere sau filtre.

Nicotina nu este adaugata suplimentar in procesul de productie . Ea apare in mod

natural in toate plantele de tutun.

Principalele marci produse si comercializate de compania BAT sunt: Dunhill, Kent,

Lucky Strike si Pall Mall care detin peste 21% din productia fabricilor subsidiare din intreaga

lume.

Kent a fost introdus pe piata americana in 1952 si este vandut in acest moment

in peste 70 de tari. Este marca de top carea se adreseaza fumatorilor care

doresc o aroma fina si rafinata. In 2006 s-au vandut peste 45 miliarde de pachete

de Kent in toata lumea. Este al patrulea an consecutiv in care volumul de vanzari

se dubleaza, crescand cu 16% fata de 2005 pe pietele din Rusia, Europa de Est

si Chile.

Dunhill a fost lansat in 1907 si acum este vandut in peste 120 de tari. Rolul

marcii Dunhill este de a ocupa o pozitie de top in segmentul premium /

super premium. In 2006, volumul vanzarilor pentru Dunhill 33 miliarde de

pachete, cu 6% mai mult fata de 2005. Principalele pietele sunt Australia,

Malaezia, Coreea de Sud si Taiwan

Lucky Strike, a fost lansat in 1871. Este una dintre cele mai vechi marci de

tigarete din lume si acum este vanduta in peste 90 de tari. Este una dintre

marcile de top pe segmentul premium iar in 2006 a avut loc o imbunatatire a

imaginii marcii. Anul trecut vanzarile au crescut cu 0,4% ajungand la 22 miliarde

pachete vandute. Cele mai mari piete pentru Lucky Strike sunt Germania, Spania

si Franta.

Pall Mall a fost lansat in anul 1899, iar in acest moment este comercializat

in peste 60 de tari. Este cea mai buna marca din portofoliul British American

Tobacco. Pall Mall a inregistrat cea mai importanta crestere a vanzarilor de

40% fata de 2005, reprezentand 46 miliarde pachete vandute. Principalele piete

sunt Germania, Spania, Polonia si Rusia.

Desi strategia de promovare a companiei British American Tobacco este axata pe pe

marcile cu renume international, s-a inceput o promovare activa si a marcilor Vogue si Viceroy.

Vogue este o marca din segmentul super premium si include si Vogue

Arome. Vogue se vinde foarte bine pe pietele din Europa dar in special in Rusia.

Viceroy a fost introdus pe piata in 1936 si este vandut in peste 30 de

tari. Principalele piete sunt Romania , Turcia, Argentina si Orientul Mijlociu.

Exista si alte marci cunoscute fumatorilor cea mai importanta fiind Rothmans.

Rothmans a fost lansat in 1890 si este vandut in peste 115 tari. Principalele

piete sunt Franta, Italia, Africa de Sud si Arabia Saudita.

Pe langa tigarete compania British American Tobacco mai produce si tutun de

mestecat in fabricile din Suedia, Japonia si Africa de Sud. Expertii sustin ca tutunul de mestecat

este mai putin daunator sanatatii decat tigaretele. Marcile de tutun de mestecat sunt: Lucky

Strike, Peter Stuyvesant si Kool.

Marcile Dunhill, Kent, Lucky Strike and Pall Mall sunt foarte bine pozitionate pe piata

iar incepant cu 2001 au inregistrat o crestere totale de peste 57%.

Productia de tutun

BAT desfasoara un program prin care se urmareste obtinerea de tutun organic din surse

controlate. Programul urmareste implementarea in agricultura de practici de conservare a

solului, a surselor de apa prin utilizarea controlata a ingrasamintelor chimice. Programul vizeaza

si eliminarea exploatarii copiilor precum si o dezvoltare durabila a agriculturii.

Programul ‚ Responsabilitate sociala in productia de tutun’ presupune o relatie

stransa cu producatorii de tutun, lucru inedit in segmentul de activitate al firmei. Astfel,

BAT aprovizioneaza producatorii cu seminte de tutun, utilaje agricole precum si cu sfaturi in

productia ecologica a tutunului si protejarea mediului. In acest moment numarul fermierilor

care fac parte din program este de 250 000, ei asigurand o parte din necesarul de tutun al firmei.

BAT proceseaza anual 45600 tone de tutun din care peste 80% provenind de la

fermierii din tarile in curs de dezvoltare ajutati de programul initiat de compania BAT. Se

doreste ca pe viitor sa se foloseasca in productia de tigarete ale companiei doar astfel de tutun.

Compania British American Tobacco este singura din lume care este interesata ca

tutunul procesat sa provina din surse ecologice. Astfel programul ruleaza in peste 22 de tari si

este considerat un succes.

SC BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTMENT ROMANIA SRL

Sediul BAT Romania se afla in Ploiesti pe str Laboratorului nr 17-19. BAT Romania este

parte a corporatiei BAT UK Exports pentru care desfasoara activitatea de productie si

desfacere , in care atat materia prima cat si produsul final sunt exclusiv proprietatea BAT

UK Exports, activitatea fiind remunerata .

Istoria BAT in Romania incepe in anul 1992 prin deschiderea unei reprezentante

comerciale pentru desfacerea produselor grupului, pe piata romaneasca. Ca urmare a succesului

pe care marcile firmei le-a avut in primii ani, s-a decis construirea fabricii de tigarete la Ploiesti.

Prima productie a avut loc in toamna anului 1997 dupa care productia a crescut rapid in anii

urmatori, ajungand la 11.4 miliarde tigarete in anul 2001. Aceasta crestere de capacitate a

fost sustinuta de investitii majore, completand capacitatile initiale cu linia de prelucrare a

tutunului si cu sectia de filtre.

Dupa anul 2001 a urmat o perioada de consolidare a brandurilor companiei, accentul fiind

pus pe consolidarea in piata a segmentului premium (Kent, Lucky Strike, Dunhill). Ca

urmare a strategilor de dezvoltare au fost implementate tehnologii noi - filtre duale si triple cu

carbon (charcoal), investitii in linii de fabricatie moderne, cu capacitate ridicata, fapt ce a permis

ca fabrica din Ploiesti sa devina furnizorul preferat de filtre al grupului pentru celelalte fabrici

din Europa de Est. Astfel, incepand cu anul 2004 fabrica exporta filtre in Rusia, Polonia,

Serbia, Uzbekistan si Germania.

Aceste strategii de dezvoltare au dat rezultatele asteptate in anul 2005 cand BAT a

recastigat pozitia de lider in piata romaneasca devansand principalii sai concurenti – Philip Moris

International si Japan Tobacco International. In prezent, cota de piata a BAT in Romania este

de 37.2 % din punct de vedere al volumelor de tigari vandute iar din punct de vedere valoric,

cota de piata este de 39.3%, ceea ce dovedeste ca BAT detine suprematia pe piata in sectorul

premium.

In fabrica de la Ploiesti se produce:

Premium : Kent Lucky Strike, Dunhill, Rothmans

Medium: Pall Mall, Viceroy

SuperSlims: Pall Mall, Vogue, Kent Nano

Precum si filtre pentru export.

2.2 Resursele Companiei

BAT Romania este o companie relativ nou infiintata, dar care face parte dintr-o

corporatie internationala.

Resursele companiei sunt foarte importante pentru dezvoltarea acesteia si sunt

concretizate in:

1. resurse umane

2. resurse material

3. resurse financiare

1. Resurse umane

Resursele umane se refera la salariatii companiei care lucreaza efectiv in unitate si care

prin activitatea lor asigura realizarea obiectivelor unitatii, prin punerea in valoare si

utilizarea rationala a celorlalte resurse.

Probleme principale ale managementului companiei in legatura cu resursele umane sunt:

atragerea si angajarea unui numar de salariati corespunzator nevoilor

companiei;

asigurarea salarizarii corespunzator fiecarui lucrator;

asigurarea mobilizarii salariatilor;

stimularea capacitatii salariatilor

Compania BAT Romania a fost infiintata in anul 1997.

Grafic nr. 2.1- Evolutia numarului de salariati (1997-2008)

Sursa BAT

2 Resurse materiale

BAT Romania este proprietara cladirilor in care isi desfasoara activitatea. Suprafata

totala a terenurilor companiei este de: 20000m2 din care :

birouri - 1000m2;

depozite - 4500m2;

fabrica - 10500m2;

parcare, zona verde, facilitati auxiliare - 4000 m2 .

3 Resurse financiare

Resursele financiare sunt reprezentate prin disponibilitatile banesti in numerar si conturi

bancare, aflate la dispozitia firmei.

Compania se bucura de autonomie si in cazul investitiilor, hotarand singura cu privire la

investitiile ce urmeaza a fi realizate, potrivit obiectului sau de activitate, indiferent de modul in

care sunt finantate:

Din surse proprii;

Din credite bancare;

Din surse externe (avand in vedere ca face parte dintr-o corporatie

internationala).

Dreptul companiei de a decide singura asupra investitiilor se rezuma la un plafon de

10,000,000€. Peste acest plafon, contractarea de credite pentru investitii se face cu

aprobarea companiei principale.

2.3 Structura Organizatorică a Companiei

Organizarea presupune identificarea fortei de munca, fundamentarea numericului,

adica evaluarea cantitativa dar si calitativa prin recrutarea, selectarea, plasarea si

planificarea carierelor, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite de intreprindere.

Astfel, crearea si asigurarea posturilor cu lucratori capabili si care doresc sa le ocupe

constituie un obiectiv al organizarii (functia staffing).

Obiectivul principal al organizarii - asigurarea sarcinilor stabilite prin plan - se axeaza pe

un sistem modern de conducere (leading) in care motivarea si stilul managerial joaca un rol

esential.

Gruparea activitatilor si a lucrarilor ce realizeaza aceste activitati pe compartimente

operational (ateliere, sectii) si compartimente functionale (birouri, servicii, directii) face

obiectul departamentarii.

Numarul de compartimente si natura lor depinde de un numar mare de factori, motiv

pentru care nu se poate vorbi de un model unic. Astfel, sarcinile ce sunt de indeplinit, tehnica

19

folosita, calitatea lucrarilor, intregul context legat atat de mediul intern cat si de cel extern

sunt factori determinanti. Oricum, este esential ca aceasta departamentare sa tina seama de

obiectivul principal care este eficienta si eficacitatea modelului ales, respectiv integrarea

organizarii in conceptul managementului dinamic si eficient. In acest scop, gruparea trebuie

facuta prin prisma sinergizarii resurselor umane si materiale disponibile.

Aprecierea structurii organizatorice se face prin analiza mai multor factori care

influenteaza situatia existenta: strategia de dezvoltare a firmei, dimensiunile societatii,

calitatea resurselor umane folosite, statutul firmei, complexitatea productiei etc.

In ansamblul ei, structura organizatorica are doua componente:

1. structura functionala (de conducere );

2. structura operationala ( de productie si conceptie).

Structura functionala reprezinta ansamblul cadrelor de conducere si compartimentele

tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire si grupare a acestora,

precum si relatiile dintre ele necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a

procesului de productie.

In cazul companiei BAT Romania, structura echipei manageriale este formata dintr-un

Manager General si 9 manageri cu roluri bine definite. Acesti 9 manageri, impreuna cu

Managerul General, formeaza Consiliul de Administratie.

Componentele structurii functionale sunt urmatoarele: postul, functia si compartimentul.

A. Postul

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, fiecare post

caracterizandu-se printr-un ansamblu de obiective si sarcini care pun in evidenta utilitatea

lui (concretizarea in descrierea postului) si printr-o serie de cerinte privind studiile, experienta si

calitatile personale necesare ocupantului pentru a indeplini in conditii optime sarcinile.

In cadrul companiei BAT Romania, datorita implicit si activitatii pe care o desfasoara,

ocuparea postului implica aptitudini si calitati din partea personalului muncitor. Ocupantii

postului trebuie sa isi dovedeasca competenta sau autoritatea formala, in functie de postul

ocupat, avand o raspundere si o responsabilitate pentru efectuarea sarcinilor si indeplinirea

obiectivelor nelimitate.

In cadrul companiei BAT Romania trebuie sa existe o concordanta dinamica intre

obiectivele ce revin titularului unui post si sarcinile, competentele si responsabilitatile ce le

imprima postul. In cadrul companiei exista spre exemplu posturi precum: contabil, analist,

inginer, tehnician, asistent, responsabil depozit, etc.

Principalele trasaturi ale postului sunt:

20

obiectivele postului ce justifica ratiunea infiintarii si functionarii lui;

sarcina este un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de

munca complex care prezinta autonomie operational si este efectuata de regula de o

singura persoana;

atributia este ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic sau

continuu de salariatii cu cunostinte specifice unui anumit domeniu si care contribuie la

realizarea unor obiective specifice.

Posturile se caracterizeaza prin:

autoritatea formala este limita in care titularul postului are dreptul de a actiona

pentru realizarea obiectivelor individuale;

competenta profesionala este nivelul de pregatire, experienta, prestigiul

professional care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit ale

celor fundamentale si derivate ale firmei;

responsabilitatea este obligatia titularului postului de a indeplini sarcini si

atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

B.. Functia

Functia reprezinta ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie indeplinite, in mod

regulat si organizat, de un salariat al unitatii. In cadrul functiei sunt incluse si componentele

si responsabilitatile ce revin salariatilor intreprinderii. Ea constituie factorul de generalizare al

unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si

responsabilitatii.

In functie de toate acestea, in cadrul intreprinderii se deosebesc doua tipuri principale

de functii:

de conducere;

de executie.

Functia de conducere detine o pondere insemnata datorita importantei si dificultatii

obiectivelor ce stau in fata aparatului de conducere a intreprinderii si datorita complexitatii

activitatii mai larga de competente, responsabilitate si de autoritate in legatura cu obiectivele

unitatii sau colectivelor conduse. Functiei de conducere ii sunt specifice atributii de coordonare a

activitatii unui numar de executanti, de organizare, dispozitie, control.

Functia de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, printr-o sfera

restransa a competentei titularului, printr-o reducere a responsabilitatii fata de activitatea

proprie.

21

Sarcinile specifice functiei de executie sunt cele de producere nemijlocita a bunurilor, de

executare de lucrari sau prestare de servicii, sarcini care nu implica luarea de decizii privind

munca altor persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce indeplinesc aceste functii numai

asupra propriei activitati.

BAT Romania prezinta, spre exemplu, urmatoarele functii de conducere: manager

general, manager finante – contabilitate, manager de productie, manager resurse umane,

manager de aprovizionare si desfacere etc.

Exemplific prin prezentarea in continuare a catorva atributii ale managerului

general:

C. Compartimentul (departamentul)

Acesta reprezinta elementul constitutiv al structurii organizatorice a intreprinderii,

formate dintr-un grup de persoane reunite sub o singura autoritate. Persoanele reunite intr-un

compartiment efectueaza munci omogene sau complementare care se executa permanent, au

caracter stabil.

Compartimentele si organismele de munca ale intreprinderii imbraca forma concreta de:

birouri, servicii, sectii, ateliere etc., fiecare avand anumite obiective de realizat, derivate

din obiectivul general al intreprinderii, sarcini specifice de indeplinit, fapt pentru care

dispune de competente si responsabilitati bine precizate, de relatii bine determinate cu alte

compartimente.

Dupa modul de exercitare a autoritatii in cadrul grupului - direct sau in direct -

compartimentele sunt de doua tipuri: de baza sau elementare si de ansamblu sau complexe.

Compartimentele de baza - sunt la randul lor compuse din doua niveluri:

cel al conducerii ;

cel al executiei.

In cadrul acestor compartimente, autoritatea este detinuta de conducatorul direct al

organismului; nimeni in afara de el nu poseda delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup.

Compartimentele de ansamblu - sunt organisme rezultate din gruparea, sub o autoritate

unica, a mai multor organisme de baza sau a mai multor organisme de ansamblu. Ca exemple

de compartimente amintim: resurse umane, productie, financiar-contabil, etc.

Dupa natura autoritatii, compartimentele se clasifica in: ierarhice, functionale si de stat

major. Cele ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe care il au sefii

acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate. Compartimentele functionale se

caracterizeaza prin dreptul conducatorilor de a formula reguli, indrumari in domeniul specialitatii

22

(exemplu: departamentu calitate). Cele de stat major au rol consultativ .

Asa cum am precizat anterior, in cadrul structurii functionale se includ si relatiile

organizatorice, formate din ansamblul legaturilor dintre compartimente. Acestea pot fi grupate

astfel: ierarhice, functionale, de stat major, de cooperare, de control si de reprezentare.

Compania BAT Romania are 9 departamente. Acestea sunt subordonate managerului

general, astfel:

departamentul de - productie;

aprovizionare;

finante- contabilitate;

resurse umane;

planificare;

relatii publice;

logistica;

calitatea produselor,a mediului, sanatate si siguranta ocupationala

IT.

Prezentarea structurii operationale

Structura organizatorica operational (sau de productie) este formata din ansamblul

persoanelor, compartimentelor, relatiilor organizatorice instituite in vederea realizarii directe

a obiectivului de activitate a companiei.

Elementele componente ale structurii operationale sunt urmatoarele: sectiile de

productie; atelierele de productie si locurile de munca.

Veriga structurala de uz a unei companii o reprezinta sectia de productie ca unitate

determinata sub aspect administrativ in cadrul careia se executa fie un produs (parte componenta

a unui produs finit), fie o parte a procesului tehnologic.

Sectiile de productie se impart in: de baza, auxiliare, de servire. Cele auxiliare se

refera, in special, la sectiile mecano-energetice, iar cele de servire sunt formate in special

din depozitele si magaziile firmei.

Halele de productie se pot constitui independent sau in cadrul sectiilor de productie si

reunesc mai multe locuri de munca in care se desfasoara aceiasi operatie tehnologica sau

se efectueaza operatiile necesare obtinerii unui produs sau componenta a acestuia.

Locul de munca reprezinta veriga principala a structurii de productie si reprezinta o

anumita suprafata de productie inzestrata cu mijloace de munca si organizata pentru realizarea

unei operatii (lucrari) de catre un muncitor (grup de muncitori).

23

Organizarea activitatii in cadrul companiei BAT Romania, se face prin stabilirea unei

structuri organizatorice care evidentiaza legaturile ierarhice si functionale (existenta unei

organigrame), repartizarea tuturor salariatilor pe locuri de munca, cu precizarea atributiilor si

raspunderilor, elaborarea de norme de munca fundamentate din punct de vedere tehnico-

economic de serviciu de catre salariati sunt competenta administratiei.

Relatiile de serviciu intre salariatii companiei sunt relatii de autoritate administrativa si

relatii de autoritate operativa.

Pe linie de autoritate administrativa fiecare salariat este subordonat unui singur sef

ierarhic direct.

Relatiile de autoritate operativa cuprind mai multe nivele de organizare ce se

subordoneaza intre ele in conducerea companiei si se stabilesc prin deciziile Consiliului de

Administratie.

Sefii raspund de legalitatea si temeinicia dispozitiilor date si de consecintele acestor

dispozitii. Transmiterea dispozitiilor legale de autoritate ierarhica se face prin sefii ierarhici

directi. Seful ierarhic superior poate transmite dispozitiile in caz de urgenta si nemijlocit, iar

cel care a primit dispozitiile este obligat sa-si informeze seful ierarhic direct.

Orice sef ierarhic, la orice nivel, este obligat sa aduca la cunostinta sefului ierarhic

superior orice abatere, de orice natura sau orice neregula pe care o constata in sarcina personalului

din compartiment privind exercitarea necorespunzatoare a sarcinilor de serviciu aprobate de

conducerea companiei. Compania BAT Romania are organizata evidenta contabila analitica

si sintetica pentru toate elementele patrimoniale folosind tehnica de calcul in prelucrarea

datelor, concomitent cu perfectionarea pregatirii profesionale a personalului de executie

financiar- contabila la locul de munca al fiecaruia.

Se asigura conducerea corecta si la zi a contabilitatii cu respectarea regulilor si metodelor

contabile prevazute de reglementarile in vigoare; de asemenea se respecta principiile

contabile ale prudentei, permanentei metodelor, continuitatii activitatii, independentei

exercitiului, intangibilitatii bilantului, de deschidere si necompensarii.

Prin actul de infiintare s-a stabilit obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea si sediul

principal.

Realizarea obiectivelor companiei este conditionata si de asigurarea ordinii si

disciplinei in munca, care sa se realizeze prin respectarea de catre fiecare salariat a tuturor

legilor si actelor normative in vigoare si a Regulamentului de Ordine Interioara. Acesta

reprezinta documentul operational care prezinta detaliat elementele impuse unui salariat

pentru desfasurarea in conditii normale a activitatii.

24

Regulamentul de Ordine Interioară

Regulamentul de Ordine Interioara este valabil pentru toti angajatii BAT Romania care

au un raport de munca cu societatea reprezentat printr-un contract de munca.

Orice incheiere a raportului de munca trebuie reglementata sub o forma scrisa. Cererea

de incheiere a raportului de munca trebuie aprobata de lucratorul ierarhic superior si ulterior se

transmite compartimentului de resurse umane.

Dupa ce angajatul a predat toate obiectele pe care angajatorul le-a atribuit pentru buna

desfasurare a activitatii, obtine calculul vechimii in munca.

Fiecare angajat primeste o legitimate de serviciu, in cazul pierderii acesteia, angajatul

este obligat sa suporte cheltuielile legate de procurarea alteia. Acest lucru este valabil si in cazul

in care angajatul primeste o cartela electronica cu cipuri pentru inregistrarea prezentei la

lucru.

Angajatorul este obligat sa anunte neintarziat toate modificarile survenite in datele sale

personale compartimentului de resurse umane.

Predarea documentelor privind absenta sa de la lucru si informarea legata de acest

eveniment trebuie sa le efectueze angajatul fara amanare.

Dupa incheierea raportului de munca care are loc pe parcursul anului calendaristic,

angajatul are dreptul, corespunzator timpului lucrat, la o cota parte de concediu; la concediu

are dreptul doar pentru perioada pe care se estimeaza ca o va lucra in organizatie pana la sfarsitul

anului. La incetarea raportului de munca pe parcursul anului calendaristic, angajatul are dreptul la

o cota parte de concediu, respectiv la zilele corespunzatoare timpului lucrat in organizatie pana

atunci, in cazul in care angajatul si-a efectuat concediul ii va fi retinuta valoarea baneasca

corespunzator timpului nelucrat, iar daca a lucrat dar nu a apucat sa efectueze concediul ii va fi

returnata suma respectiva. Angajatul are dreptul sa solicite concediul dupa exercitarea

activitatii pe durata a cel putin 22 zile lucratoare.

Pentru acordarea unei zile de lucru de concediu fara plata, cerea este aprobata de seful

ierarhic direct, pentru o perioada de pana la 5 zile, aprobarea o da seful de sectie, iar pentru

un concediu fara plata de mai lunga durata angajatul trebuie sa prezinte o cerere scrisa.

Aceasta este aprobata de managerul compartimentului si pe linie oficiala informeaza si

compartimentul de resurse umane.

Termenul de plata il reprezinta a 15-a zi a fiecarei luni calendaristice.

Angajatul are obligatia de a se prezenta la controlul medical preventiv, in cazul in care nu

respecta aceasta obligativitate din motive subiective, este considerata o incalcare a disciplinei

de munca cu posibilitatea de concediere.

In situatia in care apare o paguba in obiectele angajatului, acesta trebuie sa prezinte in 25

scris pretentiile privind inlocuirea lor in termen de 15 zile de la data in care a aflat de paguba

respectiva, in caz contrar, se anuleaza pretentia sa de a i se suporta pierderea.

Obligatiile angajatului: - inca de la inceput trebuie procedat in asa fel incat sa nu se

ajunga la aparitia incendiului (trebuiesc respectate interdictiile de fumat sau de manipulare cu

foc deschis).

Daca este observat un foc deschis se va incerca stingerea lui prin mijloacele existente,

astfel:

Trebuie anuntata izbucnirea incendiului la punctul de semnalare a incendiilor

din

cadrul firmei (in acest caz aceste puncte se afla la poarta si la receptie). Cel care

anunta incendiul trebuie sa isi dea numele si detalii despre incendiu;

Trebuie sa activeze butonul de semnalare a incendiilor;

Sa informeze pe ceilalti angajati despre incendiu si mai ales pompierii si salvarea;

Compania este obligata sa isi instruiasca personalul privind protectia impotriva

incendiilor. La instruirea initiala participa toti angajatii noi inainte de inceperea activitatii.

La instruirea repetata care are loc la 2 ani participa cadrele de conducere si ceilalti angajati.

2.4 Caracteristici Economico – Financiare

Compania BAT Romania doreste sa isi desfasoare activitatea in conditii de

profitabilitate, echilibru financiar si capacitate de plata, pe baza bugetelor de venituri si cheltuieli

si a programelor de activitate. Compania intocmeste anual bugete de venituri si cheltuieli, in

exercitarea drepturilor de proprietate compania poseda, foloseste si dispune in mod autonom de

bunurile pe care le are in patrimoniul sau, le culege fructele, dupa caz, in vederea realizarii

scopului pentru care a fost infiintata.

Compania trebuie sa acopere cu veniturile provenite din activitatea sa toate cheltuielile,

amortizarea investitiilor si sa obtina si profit.

Activitatea curenta a companiei BAT Romania este condusa de un Manager General

numit de Consiliul de Administratie . Avand sarcina conducerii activitatii curente, Managerul

General reprezinta si angajeaza compania in raporturile cu alte persoane juridice. El ar putea

insa sa dea mandat oricarui salariat al companiei care sa-l reprezinte in aceasta activitate

(Managerul de productie, Managerul Financiar).

Compania se bucura de autonomie si in cazul investitiilor, hotarand singura cu

privire la investitiile ce urmeaza a fi realizate, potrivit obiectului sau de activitate, indiferent

de modul in care sunt finantate:

Din surse proprii;26

Din surse externe (avand in vedere ca face parte dintr-o corporatie internationala)

Dreptul companiei de a decide singura asupra investitiilor se rezuma la un plafon

de 10,000,000€. Peste acesl plafon, se cere aprobarea companiei principale

British American Tobacco UK.

In desfasurarea activitatii, amintim cateva dintre contractele pe care compania le incheie

cu terti:

Contracte de vanzare-cumparare;

Contracte de locatie de gestiune;

Contracte de inchiriere;

Contracte de depozit:

Tot pentru desfasurarea activitatii, BAT Romania mai incheie:

Contracte de transport marfuri si persoane;

Contracte de instruire;

Contracte de publicitate;

Contracte de comision;

Contractul Individual de munca;

Obligatiile companiei fata de Bugetul de stat sunt urmatoarele:

1. Impozite directe:

Impozit pe profit;

Impozit pe salarii;

Contributia pentru pensia suplimentara;

Impozit pe cladiri si terenuri;

Taxe asupra mijloacelor de transport;

2. Impozite indirecte:

Taxa pe valoarea adaugata (TVA);

Accize si impozit pe circulatie;

Taxe vamale.

27

Graficul nr.2.2 –Evolutia Cifrei de Afaceri (2003-2007)

Sursa BAT

2.5 Mediul Extern

Facand parte dintr-o corporatie internationala, BAT Romania are un obiect de activitate

manufacturier- fabricarea de tigarete precum si filtre . Obiectul sau de activitate presupune

si comercializarea acestora pe piata interna si externa.

Aprovizionarea cu materie prima se face astfel:

1. Tutun. Se folosesc trei tipuri de tutun : Virginia, Burley si Oriental .

Tutunul folosit in productie provine de la centrul de colectare al companiei din Germania.

2. Material de impachetat. In aceasta categorie intra: foita in care se

ruleaza tigareta, buretele pentru filtru, hartia de filtru, cartonul pentru pachetele de tigarete,

celofanul pentru ambalat, cartonul pentru cartuse – furnizori din UE (Germania, Anglia, Elvetia,

Polonia), iar paletii cu ajutorul carora se face depozitare sunt achizionati de la firme de pe piata

interna.

28

Produsul finit este vandut pe diferite piete, astfel:

1. Tigarete : Export in tari din Orientul Mijlociu (Arabia Saudita, Oman,

Bahrein, Kuweit), Bulgaria. Vanzarea pe piata interna se desfasoara prin intermediul

unicului distribuitor si client intern – Interbrands.

2. Filtre: exportul de filtre a inceput in anul 2004, iar principalii clienti sunt

fabrici apartinand companiei din Rusia, Polonia, Serbia, Uzbekistan si Germania.

In ceea ce priveste concurenta principalii sai rivali pe piata interna sunt – Philip

Moris International si Japan Tobacco International. Strategiile de dezvoltare adoptate in 2005 au

dat rezultatele asteptate astfel 2005 este anul in care BAT a recastigat pozitia de lider in piata

romaneasca devansand concurenta. In prezent, cota de piata a BAT in Romania este de 37.2%

din punct de vedere al volumelor de tigari vandute iar din punct de vedere valoric, cota de piata

este de 39.3%, ceea ce dovedeste ca BAT detine suprematia pe piata in sectorul premium.

29

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ – EFICIENTIZAREA COMUNICĂRII

IN CADRUL COMPANIEI BRITISH AMERICAN TOBACCO

INVESTMENT

Problema comunicării este una vitală pentru oricare organizaţie. Comunicarea

reprezintă procesul creării , transmiterii şi interpretării ideilor, faptelor, opiniilor şi

sentimentelor. Este un proces care în esenţă vizează un inter-schimb reciproc de informaţii

între două sau mai multe persoane.

În organizaţii, comunicarea este in general găndită în raport cu:

Mijloacele de comunicare

Capacităţile de comunicare, ca de exemplu dând instrucţiuni, intervievând, prezidând

întâlniri

Organizarea comunicaţiilor, ca de exemplu lanţ de comandă, întâlniri scurte ale grupurilor

Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de

mesaje între persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei, cu scopul

înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective. Pentru orice organizaţie,

comunicarea este o cerinţă esenţială în atingerea obiectivelor stabilite, o condiţie sine qua non a

funcţionării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relaţii interumane. Comunicarea

constituie premisa exercitării activităţii de management, a funcţiilor procesului de management.

Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea şi programarea, coordonarea şi

controlul, motivarea, consultarea şi participarea activă a membrilor organizaţiei la înfăptuirea

scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizaţiei se bazează pe o comunicare

eficientă, ca modalitate de focalizare şi corelare a eforturilor.

Comunicarea organizaţională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate

treptele ierarhice şi între acestea, atât pe orizontală, cât şi pe verticală.

Complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele şi implicaţiile sale au impus o serie

de particularităţi comunicării manageriale (faţă de comunicarea în alte domenii precum

jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura

managerială şi de politica organizaţiei.

Compania British American Tobacco a luat fiinta in anul 1902, prin fuziunea dintre

30

Compania Imperiala de tutun a Marii Britanii si Compania Americana de Tutun , al carei

fondator era James ‘Buck’ Duke. In 1912 compania British American Tobacco se afla deja intre

primele 12 companii de profil de pe piata internationala.

In ciuda numelui, care arata tarile de origine ale celor 2 companii ce au fuzionat,

British American Tobacco si-a largit piata de vanzare si in Asia, Africa, America de Sud si

Europa Continentala.

In acest moment BAT se afla pe locul doi in lume la vanzarea de tigarete si produse din

tutun avand in portofoliu peste 180 de marci cunoscute international. Reteaua de fabrici se

intinde in peste 40 de tari.

Succesul unei firme depinde în foarte mare măsură de organizarea acesteia, ca şi de

oamenii care o conduc şi lucrează, de aceea organizarea este unul din punctele forte.

3.1 Comunicarea internă în cadrul firmei

Comunicarea internă reprezintă alături de informarea publică şi de relaţiile cu

societatea, unul din cele trei domenii ale activităţii de relaţii publice în cadrul unei organizaţii.

Comunicarea internă din cadrul unei organizaţii constă în procesul de comunicare biunivocă

dintre structurile de conducere şi membrii organizaţiei.

Scopul comunicării interne este de a spori motivaţia membrilor organizaţiei prin

facilitarea înţelegerii misiunilor pe care le are organizaţia şi implicit personalul acesteia.

Relaţiile de comunicare

Am constatat că fluxul informaţiilor porneşte de la directorul general în jos.Relaţiile

ierarhice se bazează pe încredere şi competenţă. Se menţine o permanentă legătură cu ierarhia

prin întâlnirile periodice şi săptămânale la diverse nivele. La nivelurile inferioare legăturile sunt

mai strânse practicându-se întâlnirile zilnice prin reuniuni operative.

Aceste reuniuni au ca scop identificarea rapidă a problemelor apărute în ziua anterioară

şi eliminarea lor dar şi prevenirea apariţiei altora noi. Tot în aceste întâlniri operative se

stabilesc obiectivele ce trebuie atinse şi se analizează stadiul realizărilor.

La nivelele medii şi înalte întâlnirile sunt săptămânale analizându-se evoluţia de

ansamblu a producţiei, a investiţilor, a problemelor de calitate şi a costurilor etc.

De asemenea se realizează analize şi previziuni pentru evoluţia şi dezvoltarea

viitoare a firmei.

Pentru realizarea unei legături între compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic s- au

creat grupuri de lucru transversale. Tot pentru realizarea acestei legături sunt directorii şi şefii de

proiecte care mobilizează şi omogenizeză activitatea diferitelor compartimente ce contribuie la

31

realizarea unui produs de calitate.

Am remarcat următoarele metode uzuale de comunicare internă în cadrul companiei

British American Tobacco

• metode de comunicare internă prin materiale tipărite: „Tablou de bord”

ce reprezintă realizări BAT, reviste interne, buletine informative, foi volante etc.

Publicul intern

• membrii consiliului de conducere

• personalul de pe orizontală

• personalul considerat subaltern

• foşti angajaţi ai societăţii

• membrii de familie ai angajaţilor

metode de comunicare orală: reuniuni de informare, discuţii directe,

informaţii directe făcute de şeful organizaţiei, comisii şi grupuri de lucru,

conferinţe, seminarii şi discursuri;

metode electronice de comunicare: intranet, e-mail şi filme video;

metode de comunicare prin afişare: panouri de afişare fixe, aviziere,

bannere.

cursuri de formare şi perfecţionare pentru personalul organizaţiei în interiorul

organizaţiei.

3.2 Comunicarea externă

În cadrul comunicării externe a organizaţiei se încearcă să se pună bază pe relaţiile cu

mass media, cu investitorii, cu comunitatea locală. Organizaţia oferă cât mai multe informaţii pe

care mass media le prelucrează pentru a oferi publicului larg o identitate de firmă cât mai

corectă.

Publicul ţintă pentru societate:

mass media

guvernul ţării

domeniul financiar (acţionarii, liderii de opinie, jurnaliştii din mediul financiar)

clienţii

personalul local (comunitatea locală şi conducerea mass mediei locale)32

imbunatatirea modului de percepere a organizatiei in afara

Să restaureze încrederea în jurul unei noi identităţi clare a organizaţiei

Să dezvolte sistemul de apartenenţă

Să promoveze cunoaşterea organizaţiei

Să facă cunoscute iniţiativele echipelor de lucru

Să asigure coeziunea şi circulaţia informaţiilor

identificarea cerintelor partilor interne in vederea elaborarii politcii

grupuri de influenţă (de exemplu Camera de Comerţ şi Industrie ).

Toate acestea se realizează cu ajutorul unor metode specifice de comunicare externă:

metode de comunicare externă privind stabilirea legăturilor cu mass

media: ştiri de presă, comunicate de presă, articole pentru reviste de specialitate,

anunţuri, fotografii de presă, briefinguri de presă. Adresa de internet prin care

circulă informaţiile către media internaţională este w w w. b at . c om .

Exemplu de Comunicat de presă al firmei British American Tobacco România British

American Tobacco Romania a initiat proiectul de implicare sociala „Aer de oras”

Angajatii companiei British American Tobacco Romania si reprezentanti ai

Primariei Sectorului 1, ai Ministerului Tansporturilor si reprezentanti ai Caii Ferate Romane

au

dat curs initiativei British American Tobacco Romania de a amenaja Parcul Garii de Nord,

ca parte a programului de implicare sociala „Aer de oras”. Actiunea de voluntariat a avut

loc in cadrul unui parteneriat cu Administratia Domeniului Public - Sectorul 1.

Programul „Aer de oras” este construit pe o platforma ampla de responsabilitate a

companiei British American Tobacco Romania in ceea ce priveste protectia mediului si

reprezinta inca un pas in atingerea obiectivelor de minimizare a efectelor negative si

maximizare a efectelor pozitive asupra mediului inconjurator.

• Cursuri de formare şi perfecţionare pentru personalul organizaţiei în

exteriorul organizaţiei: peste un milion de ore de pregătire au fost consacrate funcţiilor

industriale şi terţiare în producţie, management, informatică şi gestiune.

Întreaga strategie de comunicare, aşa cum am văzut gravitează în jurul imaginii şi

identităţii firmei.

3.3 Obiective şi metodele de comunicare în procesul de comunicare

In cadrul companiei British American Tobacco principalele obiective ale comunicarii

sunt:

33

managementului

schimburi de informatii intre interfetele organizatorice si tehnice

mentinerea constiintei privind prevenirea accidentelor/incidentelor de

munca

construirea bazei culturii calitatii prin educarea si instruirea angajatilor

pentru:

- intelegerea politicii mangamentului si aderarea la aceasta politica

- initierea implicarii si maririi nivelului de responsabilitate al

intregului personal

- cresterea profesionalismului

- crearea unui mediu pozitiv care sa permita membrilor

organizatiei obtinerea de satisfactii din munca prestata.

Metodele (formele) de comunicare: sunt proceduri la locul de muncă, decizii interne,

fişe post, afişe, scrisori, rapoarte, reuniuni generale, întâlniri, mese colective – alese astfel

încât să asigure deplina înţelegere a mesajului transmis privind propunerile, scopul, acţiunile şi

modul de lucru şi să influenţeze comportamentul persoanei în sensul atingeriiobiectivelor

propuse.

Mijloacele de comunicare pot fi divizate in două grupuri principale:

Metode scrise

Metode orale

Metodele scrise sunt reprezentate in principal de scrisori, declaraţii, rapoarte, avize,

recenzii, notiţe şi tipărituri. Prin comparaţie cu metodele orale, elemetele scrise au caracter

permanent şi reprezintă o sursă redusă de interpretare greşită. De asemenea, metodele scrise

stimulează pe cel care transmite mesajul să se gândească foarte bine a formularea cît mai simplă,

mai exactă şi mai cuprinzătoare al documentului înainte de transmiterea sa. Principalul

dezavantaj al metodelor scrise are in vedere timpul mult mai mare, comparativ cu metodele

orale, pentru a crea efectele scontate.

Metodele orale au în vedere în mod uzual întâlniri de un anume tip sau altul , dar şi

conversaţii telefonice. Comunicarea orală are avantajul unui feedback imediat. În cazul

34

întâlnirilor fizice, faţă în faţă se adaugă un avantaj important legat de diversele forme de

comportament non-verbal ca de pildă :expresia feţei, gesturi, limbajul corpului uman. Pe de altă

parte una dintre principalele dificultăţi asociate cu comunicarea orală se referă la caracterul său

temporar, valabil pe o perioadă relativ scurtă de timp. De aceea, oamenii de foarte multe ori

neagă lucrurile rostite în diverse împrejurări şi acţionează mai mult instictiv, fără un plan sau

o structură de idei.

Acest lucru explică importanţa încheierii unor minute la întâlnirile comitetelor mixte, în

ideea furnizării unei înregistrări cît mai fidele şi corecte.

Principalele metode de comunicare utilizate in cadrul BAT sunt:

Rapoarte anuale

Prezentări

Reclame

Consilii, Intalniri ale grupurilor de interes

Proceduri la locul de munca

Note interne

Transmiterea informatiei referitoare la legislatia in domeniu

Programe de educare- instruire

Acces la procedurile operationale, tehnologice, literatura de specialitate

Dintre mijloacele de comunicare enumerate mai sus, cel mai des sunt folosite

rapoartele si prezentările.

Rapoartele scrise sunt de obicei rezultatul unui studiu al faptelor şi implicaţiilor unei

situaţii particulare.Acesta işi propune să sintetizeze faptele situaşiei, să le lege de ceea ce

organizaţia realizează în mod curent, să ofere concluzii şi să facă recomandări utile.

Majoritatea managerilor BAT sunt solicitaţi din când în când să realizeze o

prezentare pentru colegii sau superiorii lor. Aceste prezentări sunt utilizate pe o scară largă în

situaţiile ce privesc vânzarea şi exerciţiile planificării de management; de asemenea, prezentările

sunt utilizate atunci când se prezintă rapoarte oficiale importante sau când se prezintă noi idei şi

propuneri colegilor.

35

CAPITOLUL IV ANALIZA DIAGNOSTIC BRITISH AMERICAN

TOBACCO INVESTMENT

Diagnosticarea activitatii economico financiare a unei organizatii in vederea

identificarii punctelor sale forte si slabe se face prin metode specifice de analiza a acesteia,

una din cele mai uzual folosite fiind tehnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,

Threats).

Ipoteza de la care pleaca analiza SWOT este aceea ca modul de functionare al

sistemului de management al organizatiei reprezinta rezultatul influentei unor factori

interni ai organizatiei, de natura pozitiva sau negativa. Fireste insa ca asupra componentelor

sistemului de management actioneaza si o serie de factori externi, care pot accelera sau atenua

efectele celor interni.

Cunoasterea acestor factori devine astfel o conditie esentiala pentru elaborarea unui

plan de ameliorare a functionarii intregii organizatii.

În urma datelor şi informaţiilor adunate şi prezentate, am încercat să realizez o

analiză SWOT a strategiei de comunicare a companiei BAT.

Această strategie de comunicare are plusurile şi minusurile ei, aşa cum rezultă din cele

prezentate mai jos.

Oricum, această strategie de comunicare este modernă, dinamică, cu deschidere

internaţională şi contribuie la imaginea României în Europa şi în lume.

Ea va constitui un reper în fundamentarea viitoarelor strategii de comunicare şi a altor

întreprinderi din România.

36

CONCLUZII

Cauzele eşecului în comunicare

Dacă o comunicare efectivă este evident importantă, totuşi aceasta poate eşua

pentru multe şi felurite cauze. Oricare din elementele procesului (emiţător, codare, mediu,

decodare, receptor sau feedback), dacă prezintă defecte, poate cauza eşecul comunicării.

Câteva din cauzele lipsei de comunicare sau comunicării defectuase sunt:

Cadre de referinţă conflictuale

Percepţia selectivă

Judecăţile de valoare

Diferenţe de status

Sursa credibilităţii

Presiunea timpului

Supraîncărcarea comunicării

Probleme semantice

Ascultarea deficitară

Cadre de referinţă conflictuale apar când indivizii interpretează aceeaşi comunicare în

mod diferit în baza experienţei lor anterioare. Aceasta se raportează la elementele de codare şi

decodare. Asemenea probleme pot apare datorită posturilor diferite, funcţiilor diferite în

organizaţie.

De exemplu un manager de marketing poate vedea o problemă de preţ diferit de un

manager de producţie sau un lider sindical poate vedea solicitarea pentru ore suplimentare diferit

de un manager.

37

Percepţia selectivă apare atunci când cineva se blochează de o informaţie nouă mai ales

dacă este în conflict cu ceea ce ei cred. De exemplu, o soră medicală într-un cabinet al

doctorului va găsi dificil să accepte afirmaţia doctorului că nu sunt bani pentru a-i spori salariul

în condiţiile în care doctorul trăieşte în lux şi face cele mai extravagante cheltuieli (chiar recent

şi-a cumpărat un mercedes ultimul tip). Chiar dacă medicul este îndreptăţit să facă o asemenea

afirmaţie, sora va selecta ceea ce crede ea.

Judecăţile de valoare se fac în orice situaţie de comunicare. Înainte de recepţionarea

întregului mesaj o judecată a valorii acestuia deja se face. De exemplu, un student care lipseşte

permanent se va bucura de mică valoare atribuită unei scuze pentru eşecul la un examen.

Diferenţele de status există în toate organizaţile. Fiecare angajat are un anumit nivel al

statusului determinat de funcţie, titlu, plată etc. Statusul diferit poate afecta comunicarea.

Subordonaţii pot găsi că este dificil să fie deschişi şi oneşti cu indivizi cu status mai înalt.

Discuţiile ocazionale dintre managerii de nivel înalt cu angajaţii de la nivelele inferioare adesea

capătă o importanţă exagerată. Multe organizaţii diminuează accentul pus pe diferenţele de

status şi putere pentru atenuarea problemei.

Sursa credibilităţii se referă la încrederea pe care receptorul o are în vorbele şi

acţiunile emitentului. Nivelul credibilităţii atribuit de receptor emitentului afectează direct modul

în care receptorul priveşte şi reacţionează la vorbele, ideile şi acţiunile emiţătorului.

Presiunea timpului poate fi o barieră importantă a comunicării. Managerii nu pot

comunica frecvent cu toţi subordonaţii. Presiunea timpului poate provoca uneori uneori scurt-

circuitări -o defecţiune a sistemului de comunicare prescris formal rezultată din cauza presiunii

timpului şi care face ca unii indivizi să fie lăsaţi în afara canalului de comunicare.

Supraîncărcarea comunicării este provocată uneori de informaţii excesive, care au

devenit posibile datorită tehnologiei care acumulează rapid volume imense de informaţii.

Supraîncărcarea comunicării poate face uneori comunicarea dificilă.

Problemele semantice apar atunci când simbolurile utilizate de emiţător nu au aceaşi

semnificaţie pentru receptor. Multe cuvinte nu au nici un înţeles pentru unii indivizi. Încredere

înseamnă un lucru pentru un director de bancă faţă de un casier de bancă. În consecinţă, putem

vorbi aceeaşi limbă dar nu putem comunica dacă înţelegerea cuvintelor este diferită.

Ascultarea deficitară. Cei mai mulţi indivizi ascultă numai la un nivel de eficienţă de

25 %. Un individ poate vorbi într-un ritm de 125 cuvinte pe minut dar poate asculta până la

600 cuvinte pe minut, ca urmare 75 % din timpul de ascultare este timp liber, permiţând

ascultătorului să devină mental neatent şi ca rezultat se ajunge la o ascultare slabă.

Cãi de îmbunãtãţire a comunicãrii

38

Managerii care se străduiesc să devină mai buni în materie de comunicare trebuie să facă

două lucruri separate:

să-şi îmbunătăţească mesajele;

să-şi îmbunătăţească propria înţelegere pentru ceea ce alţi oameni încearcă să le

comunice.

Îmbunătăţirea propriului mesaj se referă la informaţiile pe care emiţătorul doreşte să le

transmită şi se poate realiza prin:

Empatie

Limbaj simplu

Reglarea fluxului informational

Utilizarea feedbackului

Empatia este capacitatea cuiva de a se situa în rolul altei persoane şi să-şi asume

punctele de vedere şi emoţiile acelei persoane. Empatia impune emiţătorului să se pună în poziţia

receptorului şi să anticipeze modul probabil de decodare a mesajului.

Limbajul simplu trebuie utilizat oridecâteori este posibil. Limbajul complex a fost

identificat drept barieră majoră în comunicarea efectivă. Jargonul tehnic nu ajută comunicarea şi

nu ridică statusul emiţătorului în ochii receptorului.

Reglarea fluxului informaţional asigură un flux optim de informaţii mesajelor şi

reduce probabilitatea supraîncărcării comunicării. Atât cantitatea, cât şi calitatea informaţiilor

trebuie reglată.

Utilizarea feedbackului este un element important al comunicării în dublu sens. Prin

feedback emiţătorul poate stabili dacă mesajul a fost recepţionat şi dacă a produs răspunsul

intenţionat.

Îmbunătăţirea propriei înţelegeri faţă de ce încearcă alţii să ne comunice presupune:

ascultarea efectivă

urmărirea

Ascultarea efectivă este necesară pentru a înţelege. Nu se va produce nici o

comunicare până când managerii nu se vor hotărî să asculte.

Urmărirea implică presupunerea că eşti greşit înţeles. Ca urmare trebuie să încerci să

stabileşti dacă semnificaţia intenţionată pe care o dai a fost realmente recepţionată.

În concluzie, comunicarea este o problemă de transmitere şi recepţie, iar managerii

trebuie să fie buni la ambele. Ei trebuie să înţeleagă la fel şi de asemenea să se facă înţeleşi.

39

BIBLIOGRAFIE

1. Bălănică, Silviu. “Comunicare în afaceri”, Editura ASE, Bucureşti, 2003

2. Cătălin Popescu, “ Managementul firmei”, Editura Universităţii din Ploieşti, 2003

3. Cândea Rodica, Cândea Dan, “Comunicarea managerială :Concepte, deprinderi,

Strategii”, Editura Expert, Bucureşti, 1996

4. Georgescu Toma, Gogoţ Gabriela, „Managementul comunicarii in afaceri”, Editura

Universităţii din Ploieşti, 2005

5. Georgescu Toma, Gogoţ Gabriela, Managemetul negocierii in afaceri.Uzante si protocol,

Editura Universităţii din Ploieşti, 2005

6. Haineş, Ion “Introducere în teoria comunicării”, Editura Fundaţiei România de Mâine”,

Bucureşti, 1998

7. Moarcăs, Octavian “Management în comunicarea şi promovarea afacerilor economice”,

Editura Independenţa Economică, 1999

8. Nicolescu Ovidiu „ Management comparat” ,Editura Economică, Bucureşti, 1997

40