O Contador de Histórias

Relatório de Gestão 2003-2010

DIRETORIA EXECUTIVA

Jose Antonio Bof Buffon – Diretor-Presidente

José Sathler Neto – Diretor de Administração e Finanças

Everaldo Colodetti – Diretor de Crédito e Fomento

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Márcio Félix Carvalho Bezerra – presidente

Jose Antonio Bof Buffon – vice-presidente

Estanislau Kostka Stein

João Felício Scárdua

Marcos Antonio Bragatto

Pedro Sgária

CONSELHO FISCAL

Paulo Vieira Pinto – presidente

Luciene Maria Becacici Esteves Vianna

Silvana Rocha Barbosa

Mensagem da Diretoria

Oito anos de desafios, de novas estratégias e de mudanças. De 2003 a 2010, apostamos e tra-balhamos na reconstrução do Bandes, com propósitos e convicções que, hoje, nos permitem comemorar e compartilhar os resultados e as conquistas que tanto nos orgulham.

Em 2003, o Bandes iniciou uma longa viagem – metaforicamente do fundo da caverna em direção à luz – enfrentando desde correntezas e ventanias, passando por crise de identidade até atrair e conquistar o apoio de um movimento pró-ativo, que resultou na concretização das metas e do novo Bandes.

Dessa travessia, o banco renasceu mais forte, mais conectado às necessidades do presente, vislumbrando também o futuro sustentável da instituição, mas sem perder a referência de seu passado. O enfrentamento da crise e seus resultados propiciam um período pleno de avanços e de conquistas, especialmente no apoio aos empreendedores de micro e pequenos negócios e aos produtores da agricultura familiar.

Essas e outras histórias, em linguagem diferenciada, fazem parte desse relatório da gestão O contador de histórias dos últimos oito anos. Uma gestão que se fez com ousadia e coragem e que contou com o apoio, participação e compreensão de todos os segmentos envolvidos: do Gover-no – o acionista majoritário –, dos colaboradores, dos clientes e dos parceiros. Porém, ousadia que não pode ser confundida com voluntarismo ou improviso. Pelo contrário. O planejamento, a gestão estratégica, a inovação e a gestão das rotinas (especialmente a gestão de processos e de pessoas) foram e são elementos devidamente valorizados ao longo desse período.

Os frutos são fartos e consistentes: quando se trabalha com prioridade, foco, método e perseverança, os resultados podem não ser imediatistas mas, com certeza, se concretizarão solidamente.

Esse relatório tem três objetivos: o primeiro deriva-se do compromisso com a transparência que se reveste de uma prestação de contas aos acionistas, colaboradores, clientes e parceiros. O segundo objetivo nada mais é do que uma entrega, uma forma de evidenciar para a socie-dade que o banco esteve – em todos os momentos – atento às suas demandas, cumprindo seu papel no intrincado mosaico das instituições e das organizações que promovem, nos dias de hoje, o desenvolvimento.

Por fim, o terceiro objetivo é deixar registrado para pesquisa e reflexão futuras, as escolhas e apostas em torno do estilo e modo de gestão. Vale dizer: evidenciar que, além de crédito e fomento que são as finalidades primeiras e últimas do Bandes, a gestão voltou-se para o aperfeiçoamento do seu modo de funcionamento, dotando o banco de instrumentos con-temporâneos, flexíveis, descentralizados de gestão, instrumentos capazes de, senão garantir, ao menos promover a permanente atualização do Bandes frente às complexas demandas que irão emergir do mosaico do desenvolvimento nos anos e nas décadas vindouras.

Diretoria Executiva

Fernando Pessoa

Cada coisa a seu tempo tem seu tempo

Mensagem do Governador

O BANCO DO DESENVOLVIMENTO CAPIXABA

Há mais de 40 anos, o Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo (Bandes) nasceu em tempos de crise de uma tradição produtiva, mas também de aposta em uma nova vocação econômica. Seus idealizadores souberam pensar e agir sabiamente, viabilizando uma política de fomento que fosse capaz de amalgamar, em bases competitivas, ativida-des tradicionais e frentes inovadoras no processo de desenvolvimento capixaba.

Instituído no Governo de Christiano Dias Lopes Filho, o Bandes, inicialmente Companhia de Desenvolvimento do Espírito Santo (Codes), surge bem em meio à transição do primeiro para o segundo ciclo de nossa economia. Saíamos de uma base essencialmente agrícola, fun-damentalmente cafeeira, para um projeto assentado no modelo industrial-exportador.

A partir de 2003, a retomada do ambiente de estabilidade e credibilidade político-governa-mental e um renovado paradigma de desenvolvimento, fundado na desconcentração geo-gráfica, na sustentabilidade ambiental, na valorização das vocações regionais e na inclusão social produtiva, permitiram ao Espírito Santo inaugurar o seu terceiro ciclo econômico.

Novamente, figura o Bandes, cumprindo sua missão de fomento ao desenvolvimento capi-xaba, como um importante agente no movimento de abertura desse terceiro ciclo econô-mico do Estado.

As bases dessa nova era, que conta com o incremento dos negócios aqui instalados e a atração de novos empreendimentos, são a ampliação do comércio exterior, a dinamização dos arranjos produtivos locais, a emergência da indústria do petróleo e do gás, e o investi-mento em logística e em siderurgia, entre outros.

Ao longo de sua caminhada, o Bandes registra muitas ações, tais como incentivo à indus-trialização; atenção à recuperação da capacidade produtiva e exportadora do setor agrícola; estímulo a novos atores na dinâmica exportadora, como os ligados à extração de rochas ornamentais, por exemplo; apoio à consolidação de nosso sistema logístico; e investimento em capacitação de recursos humanos e competência gerencial no Estado.

O Banco, que é o agente do Sistema de Incentivos Fiscais e Financeiros do Espírito Santo, responsável pelo gerenciamento do Funres e do Fundap, avançou em sua estratégia de ação e passou a integrar um programa de microcrédito, o NossoCrédito, que possibilita, com exce-lentes resultados, em todos os âmbitos da economia.

Esse programa de crédito a micro e pequenos empreendedores, operado com recursos do Fundap Social, é apenas um dos destaques do novo Bandes, constituído no processo de reconstrução institucional do Estado e de implantação de um novo modelo de desenvolvi-mento capixaba, iniciado em 2003.

Destaque, ainda, para o apoio às atividades agropecuárias nas terras capixabas. Especial atenção passou a ser dada à agricultura familiar, base das atividades do campo do estado. Um dos programas inovadores é o Pronaf-Investimento, que dá apoio financeiro a ativida-des de trabalho do produtor rural e de sua família.

Conforme dissemos na abertura, o Bandes tem sido peça importante na engrenagem que põe o Espírito Santo em movimento neste início de milênio, como foi também há quatro décadas, quando iniciávamos o segundo ciclo de nossa economia.

Sem deixar de atender aos vários setores da produção capixaba, a instituição dedica-se especialmente a micro, pequenos e médios empreendedores, rurais e urbanos. Conseguiu ampliar o número de clientes, o saldo de operações de crédito e o volume de recursos libera-dos, com baixa taxa de inadimplência.

Nesse sentido, o Bandes se integra ativamente ao projeto maior do Governo do Estado, que é a constituição de um Espírito Santo com oportunidades para todos. Contribui para o combate à pobreza, a inclusão produtiva, a oferta de qualidade de vida e o desenvolvimento econômico sustentável nas terras capixabas.

Paulo HartungGovernador do Estado do Espírito Santo

Prólogo 11

Desconstruir para desenvolver: o voo da fênix 11

Travessia: do nascimento às histórias de sucesso 12

O herói que virou vilão 12

O eterno retorno: o café solúvel 14

A odisseia da reconstrução 15

Atendimento aos clientes: um dos gargalos 16

O desafio da descentralização 17

A primeira ponta do fio condutor: o pacto rumo à nova gestão 18

Planejamento estratégico: desatando os nós 19

O fio da meada: Popi, o cérebro da mudança 21

Tecnologia da informação: a musculatura da reestruturação 21

Nova arquitetura na área de crédito 22

Gestão de pessoas 25

Novo patamar de desempenho 26

Histórias e outras histórias 29

Popi ilumina e conduz ao novo caminho 29

Caravela: planejando o presente e o futuro 32

Gestão de pessoas: a alma do negócio 35

Tecnologia da informação: a ferramenta renovadora 38

A nova face da área de crédito 40

Tramitação, o calcanhar de Aquiles 43

A reformulação da rede de consultores 45

Índice

Parceiros institucionais: a união pelo desenvolvimento 49

Conjugando o verbo inovar 55

Pronaf agrega valor à agricultura familiar 57

Resultados de 2003 a 2010 59

Expansão dos negócios para a área urbana 61

Nossocrédito e o acaso transformam até pé de fruta em arcos de violino 65

Invest-ES: diversificando a economia 70

Credfor: inovação surpreende mercado 73

Fundágua: preservando a qualidade dos recursos hídricos 77

O fortalecimento econômico-financeiro 81

Responsabilidade social: muito além dos negócios 83

Centro de Documentação e Memória: o jogo do tempo 84

Referências 87

Gráficos 89

Mapa da Capilaridade 104

Investimentos aprovados 106

O Modelo de Gestão 111

Linha do Tempo 117

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9

Carlos Drummond de Andrade

Chega mais perto e contempla as palavras.Cada umatem mil faces secretas sob a face neutrae te pergunta, sem interesse pela resposta,pobre ou terrível que lhe deres:Trouxeste a chave?

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Prólogo

Desconstruir para Desenvolver: o voo Da fênix

A chave desvenda o mistério e a metáfora embute outros sentidos

Presente e passado num fluxo contínuo de pensamento. Desatar nós. Desenlaçar. Desmem-brar dados, organizá-los em planilha e gráficos. “Desempenhar meu ato: o Relatório 2003-2010. Desenvolver. Por que tudo com ‘des’?”

Finca os olhos aflitos nas letras miúdas do Aurélio: “Des”, prefixo de origem controvertida, indica negação, ação contrária. “Algo que despedaça, desfaz”... Avança as páginas. “Envol-ver... Achei!”: abranger, abarcar, enredar, embrulhar... “Se o prefixo ‘des’ indica negação e o verbo ‘envolver’ significa abranger, embrulhar, o que fiz esses anos todos? Conjuguei o verbo errado? Neguei tudo?”

Aflito, recorre aos relatórios anuais:

O Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo S. A. - Bandes é uma empresa de economia mista, vinculada à Secretaria de Estado de Desenvolvimento. Acionista majoritário: Gover-no do Estado do Espírito Santo. Missão social: fomentar o desenvolvimento sustentável do Espírito Santo. O banco viabiliza investimentos, por meio de soluções financeiras e estraté-gicas para gerar emprego, renda e competitividade da economia.

Atua em três vertentes:• financiador de investimentos privados e públicos;• articulador de interesses governamentais, empresariais, setoriais e regionais; e• promotor da competitividade sustentável.

“Folheio, leio, releio”. Tabelas, gráficos, mudanças de gestão... Tudo parece virar do avesso... Rememora um estranho sonho: num cenário destruído, queimado, há um pássaro morto. Num átimo de segundo, ele ressurge das cinzas e alça um voo coreográfico. Seria esse o fim?

Pouco importa. “Sonhar é acordar-se para dentro”, apela a Mario Quintana. O olhar vai ao encontro dos relatórios. Medita. A lâmpada acende: a fênix não passa de uma metáfora!

Tal como vivenciou desde 2003, o Bandes mudou o foco e a gestão:

• ampliou o acesso ao crédito aos micro e pequenos empreendedores;• descentralizou o crédito em favor do interior do Estado do Espírito Santo; e• modernizou-se para melhorar o atendimento.

“Sou testemunha da história”: foi preciso “des-envolver” para envolver a equipe e desenvolver as mudanças necessárias. Um duplo “des-envolver”: separação, negação, não se envolver com o objeto de transformação, ou seja, a cultura do Bandes, e “desembrulhar”, tirar o ban-co do invólucro e estendê-lo à sociedade, ao mercado, aos parceiros e aos clientes. Descons-truir para renascer. “De 2003 a 2010. Eu vi, vivi e comprovei”.

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Travessia: do nascimento às histórias de sucesso

o herói que virou vilão

Tinha uma pedra no meio do caminho. Ou melhor, três, na versão de Drummond. Sempre há. Não importam quantas. A História comprova: o caos é a morada da crise que pode levar à superação ou à depressão. Meu pai contava como o Bandes nasceu, ele que foi da primeira leva de colaboradores. Ele dizia: “Surgiu de uma das piores crises econômicas do Estado”. Mais tarde entendi os porquês.

O café, em regime de monocultura, era o pilar da sustentação econômica, deixou de ser he-rói e tornou-se vilão. Nos anos 60, o então Instituto Brasileiro do Café (IBC) manteve mão de ferro em sua política de erradicação dos cafezais improdutivos. Mais: proibiu a exporta-ção do café conilon, considerado uma variedade de segunda linha, que povoava as lavouras capixabas. Recorro a José Teixeira de Oliveira:

220 milhões de pés de café (1966-68), o que importou no deslocamento de cerca de 30.000 famílias, ou seja, 180.000 pessoas, das quais 30.000 emigraram para outros estados, 20.000 se marginalizaram como subempregados no meio rural e 10.000 no urbano (2008, p. 480).

No Governo de Christiano Dias Lopes Filho (1967-1971) vislumbrou-se os chamados “gran-des projetos”, a guinada para a nova industrialização, com total abertura para o comércio exterior, cuja implementação foi iniciada na gestão de Arthur Carlos Gerhardt Santos (1971-1975). Mudar para superar a crise, com as vocações regionais, eis o desafio.

No entanto, faltava uma instituição com atribuições e competências para guiar a odisseia para o novo desenvolvimento. Assim nasce a Companhia de Desenvolvimento Econômico do Espírito Santo (Codes), em 1º de fevereiro de 1967. Atribuições: planejar e coordenar a mobilização e aplicação de recursos do IBC para serem aplicados em empreendimentos que reduzissem o impacto negativo da erradicação cafeeira.

No histórico 1968, da contracultura mundial e dos anos de chumbo na América Latina, o cli-ma nacional era de “desenvolvimento econômico”, via industrialização, com grandes projetos para o comércio exterior. A recomendação do Banco Central (Bacen) era transformar as com-panhias de desenvolvimento em bancos, o que ocorre com o Bandes, em 20 de junho de 1969.

O Bandes nasce predestinado às mudanças:cria heróis, reconstrói vilões e faz dos dramasa guinada para a criação do sucesso

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O Bandes nasce predestinado às mudanças:cria heróis, reconstrói vilões e faz dos dramasa guinada para a criação do sucesso

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Dizia meu pai:

Em sua primeira década, o Bandes tinha como “mandato original” ser:

• planejador do Governo;• planejador da industrialização; e • financiador da industrialização.

Como instituição financeira, o Bandes estabeleceu bases e estratégias para o surgimento de atividades que apresentassem crescimento imediato, fomentou a abertura para o comércio exterior – com o financiamento às importações por meio do Fundo de Desenvolvimento das Atividades Portuárias (Fundap) – financiou a indústria, o comércio e a diversidade agrícola e, acima de tudo, abriu perspectivas favoráveis para o futuro, e centenas de crônicas de sucesso.

o eterno retorno: o café solúvel

De vilão, o café retorna ao cenário econômico como novo herói. Diferente, industrializado, solúvel e exportável, aproveitando a abundância da matéria-prima local, o preterido café robusta, o primo pobre do então líder nacional, o café arábica.

Inaugurada em 1971, a RealCafé foi a primeira empresa beneficiada com o sistema de incen-tivos fiscais do Bandes, recordo lendo Gabriel Bittencourt:

Do empreendimento inicial, o Bandes detinha 85% das ações. Logo, foi o banco que lan-çou a RealCafé, associado a um grupo empresarial local. Paulatinamente, nos sucessivos aumentos de capital, o Bandes foi cedendo essa posição para a iniciativa privada, que caminhou para o controle total da empresa (1987, p.229).

Das iniciais 100 mil sacas de grãos verdes, hoje, a empresa do Grupo Tristão processa 400 mil sacas por ano, e o Espírito Santo é o maior produtor brasileiro de café conilon, um dos heróis da economia. E o Bandes? O banco adicionou mais um dedo de prosa e outros casos inovadores que impulsionaram a economia do Espírito Santo ao longo dessa jornada.

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“Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo”, sempre um poeta... Paro e recordo: “amar sem inquietação é amar sem amor”. Reflito: que bom ser inquieto e desacomodado, entre uma página e outra do meu Relatório. Estou em 2003, o divisor de águas do Espírito Santo. Árduo desafio do governador Paulo Hartung: enfrentar e superar a crise político-institucional, amarga como fel, e restaurar a estabilidade política e a confiança institucional. Mais: finanças públicas desequilibradas, ambiência institucional deprimida, autoestima em queda acentuada no Governo e na população. Um mar de desassossego.

Aqui no Bandes também. Embora saneado do ponto de vista econômico-financeiro, faltava clareza no foco de atuação, que deveria ser mais conectado à sociedade, ao cliente e ao inte-rior do Estado. Se isso não bastasse, a instituição vivia ainda em estado de choque, trauma-tizada pelo processo de ajustes nas despesas, incluindo cortes de pessoal. A crise existencial estava superada, mas a de identidade ainda era latente. Era preciso investir em motivação, definir diretrizes e caminhos, fazer escolhas acertadas e restaurar a confiança em sua rede de colaboradores e na sociedade. Portanto, reconstruir o Bandes. Pedras no caminho... Quan-tos castelos a construir?

Releio os relatórios daquele ano e comprovo que os referenciais que embasaram as ações do Bandes, refletindo as expectativas do Governo e da sociedade, foram as “Orientações Estra-tégicas de Governo 2003-2006”. Depois, vieram as “Diretrizes Estratégicas 2007/2010” e o “Plano de Desenvolvimento Espírito Santo 2025”.

O questionamento que se fazia, em 2003, era: como reaproximar o Bandes da sociedade? Era fundamental achar o fio da meada e identificar o ponto de partida para iniciar a travessia rumo à mudança. Outras três questões precisavam de respostas: como ampliar o quantita-tivo de operações? Como reduzir o prazo de tramitação das solicitações? Como dispor de capilaridade para atender os pequenos empresários no interior, com o mesmo número de colaboradores e sem custos adicionais?

O olhar da instituição estava distante da sociedade, do mercado, da clientela. E o foco cen-trado nos produtos, principalmente no Fundo de Recuperação Econômica do Espírito Santo (Funres) e no Fundap, o que valorizava mais os grandes projetos do que os pequenos, tais como das micro e pequenas empresas, e da agricultura familiar.

Não demorou e o tripé do Governo se fixou: promover o desenvolvimento sustentável, re-construir e modernizar a máquina pública e promover o choque ético no Estado. À memória vêm também os pilares da nova forma de governar: planejamento, capacidade de gestão e apoio político-social.

a oDisseia Da reconstrução

Das pedras no caminho à solidez dos castelos e o desejode construir novas tramas

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As prioridades ecoam no Bandes:

• ampliar o crédito para empreendedores de micro e pequenos negócios na agricultura fami-liar e nas atividades urbanas;

• incentivar a descentralização do crédito em favor do desenvolvimento das regiões interioranas; e• reestruturar e modernizar suas ações para torná-las contemporâneas e ágeis no atendimento

ao cliente.

O dever de casa estava posto. O desafio era desatar os nós e achar o fio condutor.

atenDimento aos clientes: um Dos gargalos

Em 2003, uma pesquisa de imagem constatou insatisfações e reclamações dos clientes e dos consultores. O “nó” estava no atendimento. A maioria reclamava dos longos prazos de tra-mitação até o recebimento do financiamento, da demora nos repasses de informações e da falta de clareza quanto à documentação necessária para aprovação do crédito.

Não dava para ficar acomodado. Em 2004, foi preciso agir: atualizar e qualificar fatos e da-dos relativos à clientela do Bandes. Para isso, duas pesquisas (uma quantitativa, outra quali-tativa) foram realizadas, aplicadas em diferentes regiões do Estado e com distintos segmen-tos de clientes.

Constatou-se que o processo de atendimento estava, de fato, inadequado e o sistema de infor-mática, defasado, pouco interativo e nada amigável. Agir era preciso. E com a máxima urgência!

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o Desafio Da Descentralização

Desassossego? Sim! Para fazerda inquietude narrativas de ação mais sólidas e decisivas

Diante da inquietude, inovar foi preciso, virar o jogo e fazer da insatisfação a trajetória para o progresso. Um novo princípio entra em cena: a descentralização e a delegação. Três deci-sões retratam a situação:

1. As decisões para aprovações de crédito e financiamento descem o degrau da hierarquia. Resultado: hoje, 100% dos financiamentos às importações por meio do Fundap e mais de 80% dos créditos para investimento são decididos em nível gerencial.

2. A criação de comitês temáticos insere novos ares na arte de administrar. Eles comple-mentam a tradicional estrutura de gestão. Uma espécie de Ágora da Grécia antiga, um dos fundamentos da democracia ocidental: os assuntos são debatidos de forma multi-funcional, não mais em praça pública, mas nas salas do Bandes, com a participação ati-va de gerentes de diferentes áreas. Os comitês cumprem funções deliberativas, em nível tático, e consultivas e de recomendações, em nível estratégico. A exceção é do Grupo de Desenvolvimento Institucional (GDI), fórum especial para alinhamento, nivelamento e comunicação dos temas estratégicos do Bandes. Todos os gestores do banco, inclusive os diretores, participam do GDI.

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3. Criação do núcleo especial para cuidar dos financiamentos via Programa Na-cional de Agricultura Familiar (Pronaf), na Gerência de Pequenas Operações e Programas (Gerop). Objetivo: melhorar a resposta à clientela e confirmar inter-namente a opção pelos pequenos e, preferencialmente, pelo interior do Estado.

Outra pedra para reflexão e outro desassossego. Essas três intervenções, no entanto, deixa-ram uma lição: certas inovações nos processos e na estrutura não garantem mudanças, mui-to menos um renascimento. Comprovo em um dos relatórios internos: “o desempenho do banco não melhorou a contento e as 474 aprovações do Pronaf, em 2003, foram muito aquém das 677 aprovações, de 2002”. E agora José, para onde? Para onde, José?

a primeira ponta Do fio conDutor: o pacto rumo à nova gestão

Valor humano, a semente, a pulsão para as crônicas da vida

O desassossego, embora menor, persistia. Faltava um coringa, ou um ás de paus ou de espa-da para dar uma guinada na gestão do Bandes. Um contrato com a Fundação Dom Cabral (FDC) foi como um raio lançado pelos deuses do Olimpo. Lembro-me como se fosse hoje. O Programa de Desenvolvimento Gerencial, da FDC, nos fez entrar em imersão total nos seis encontros, em fins de semana, em Santa Teresa. Éramos 32 lideranças do Bandes. Lavamos a alma e saímos das montanhas com uma nova visão de “gestão”, com técnicas e métodos contemporâneos, utilizados mundialmente, tinindo.

Ainda na terra dos colibris, a ficha caiu, fizemos um pacto pela mudança, pela reconstrução do Bandes, após uma revelação: os gestores se deram conta de que, em muitas funções em-presariais, não há limitação ao ato de desenvolver, mas, sim, de implantar métodos e mode-los. Era tempo de tirar o atraso dos gargalos do atendimento, da tecnologia da informação e do modelo de gestão.

De volta a Vitória, a hora era de ouvir as pessoas, sentir a vida e as ruas pulsando, e se orien-tar pela sociedade, pelo mercado, pela clientela, pelos parceiros.

E o fio da meada se revelou como uma epifania: iniciar o processo da mudança a partir de um estudo profundo na formulação do atendimento aos clientes.

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planejamento estratégico: DesatanDo os nós

Olhar-se para dentro. Assumir nova identidade em prosa ou verso, massempre com visão de futuro

“Somos forças porque somos vidas”... Fecho o livro de Fernando Pessoa e sinto que o desas-sossego caminha num ritmo mais ameno, mas permeia todo o processo do planejamento estratégico, após a imersão de gestão via FDC. Era preciso recriar a identidade do Bandes, fazer o Plano Institucional e Estratégico 2004/2006, com visão voltada para a sociedade, em prol do mercado, da clientela, dos parceiros.

Tudo começa com a criação da Gerência de Desenvolvimento e Planejamento (Gedep), que, aproveitando-se do Programa de Desenvolvimento Gerencial, elaborou o Plano Institucio-nal e Estratégico 2004/2006. Trinta e dois gestores participaram.

Primeiro produto: definida a nova identidade institucional, a nova missão, a nova visão de futuro e as funções do que se esperava do novo Bandes. Recordo os exercícios de olhar para o futuro e tentar alcançar ideais combinados, de forma coletiva. Inovamos também com um plano de metas anuais, uma carteira de projetos estruturantes e com a vinculação da partici-pação dos colaboradores nos resultados, conforme o grau de alcance das metas.

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Retorno aos antigos relatórios. Quanta papelada... Confirmo que atualizamos o plano em 2006, quando foi elaborado o Plano Estratégico 2007/2011. Foi batizado de Caravela, uma alegoria para navegação planejada, ousadia instrumentalizada, trabalho em equipe e novas posições a serem alcançadas. A sua revisão geral ocorreu em 2009. Revisitamos a identidade institucional e firmamos nosso posicionamento estratégico.

A gestão estratégica evoluiu ao ponto em que está em 2010 com o Plano Estratégico 2010/2014, composto por mapa estratégico, objetivos estratégicos, painel de indicadores de desempe-nho e metas de curto e longo prazos, além de portfólio de projetos estratégicos para suportar as transformações.

Qual é a visão do Bandes? Ser reconhecido como financiador e articulador do desenvol-vimento sustentável e referência como instituição de fomento. Missão social: fomentar o desenvolvimento sustentável do Espírito Santo, por meio de soluções financeiras e estra-tégicas. O posicionamento estratégico é manter-se como financiador de milhares de micro e pequenos empreendimentos e de dezenas de médias e grandes empresas. Funções: ser agente financiador de investimentos privados e públicos; agente articulador de interesses governamentais, empresariais, setoriais e regionais; e agente promotor da competitividade sustentável.

Daquele primeiro plano estratégico, surgiram os projetos estruturantes que impulsionaram a mudança: o Processo Operacional Integrado de Atendimento (Popi Atendimento) e um novo sistema corporativo de informática. Fernando Pessoa invade, mais uma vez, meus pen-samentos: “Para ser grande, sê inteiro: nada/ Teu exagera ou exclui. /Sê todo em cada coisa. / Põe quanto és/ No mínimo que fazes”. Os versos simbolizam bem a grandeza de ser o que é e fazer sempre por inteiro cada ato da vida. Pronto: o dever de casa conquistou o carimbo “concluído”, com os projetos estruturantes caminhando sempre avante.

articulanDo novos programas

Paralelamente ao planejamento estratégico, o ano de 2003 corria desinquieto, mas sempre com desejo de mudança. Era preciso fomentar o crédito para os micro e pequenos negócios em todo o Estado e atrair novos investimentos. E o Bandes iniciou sua participação na con-cepção, formulação e operacionalização de dois importantes programas: o Nossocrédito e o Invest-ES, voltando ao papel de destaque, como agente articulador da política de desenvol-vimento do Espírito Santo.

Nos anos seguintes, o Bandes participou também da formulação de quatro linhas de progra-mas de financiamento para atender às necessidades dos clientes-alvo:

• Fundapsocial: Fundo para Financiamento de Micro e Pequenos Empreendimentos e Projetos Sociais (abastece o Nossocrédito e linhas para micro e pequenas empresas).

• Profort: Programa para o Fortalecimento da Economia do Interior, para micro e peque-nos empreendimentos urbanos no interior.

• Credfor: Solução de Crédito para Empresas e para pequenos fornecedores das grandes empresas âncoras, que precisam de capital de giro.

• Fundágua: Fundo Estadual de Recursos Hídricos, voltado para produtores rurais que preservam nascentes.

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Eu vi e experimentei, na pele, como nunca, esses versos de Fernando Pessoa. Depois da imersão do treinamento da Fundação Dom Cabral, da retomada das atividades pelo pacto do renascimento do Bandes, ao longo do Plano Estratégico, outro raio dos deuses foi lança-do e se consagrou, ao longo da travessia, como o cérebro da mudança: o Popi Atendimento, a ruptura total com o velho modelo de atendimento.

O Popi foi elaborado sob a coordenação da FDC, a partir do novo alinhamento estratégico do banco. Outra alma, outro olhar, outro pensar redefiniram o posicionamento do Bandes: o foco passou a ser o do cliente, com mais agilidade, flexibilidade e simplicidade no atendi-mento, incluindo, sobretudo, o interior do Estado.

Parcerias e serviços terceirizados, de forma articulada, conquistaram um brilho especial. Tanto é que uma rede de consultores foi implantada, hoje, presente em todo o Estado. O mercado e os clientes foram segmentados por frentes de atuação: urbano, rural e corporati-vo. Os consultores atuam no seu segmento específico, em sua cidade e região, prospectando o mercado e suas demandas, potenciais e antigos clientes, direcionando tipos de financia-mentos e operações. O leque foi aberto como nunca, sem onerar a folha de pessoal, mas ampliando o quantitativo e qualitativo das operações.

As mudanças e as articulações do Popi foram tão positivas que geraram filhotes, ou melhor, projetos, que estarão em novas páginas do próximo capítulo.

tecnologia Da informação: a musculatura Da reestruturação

Desatar os nós, preencheras lacunas, alinhavar otexto ao novo contexto

Com o planejamento estratégico e o Popi em andamento, o Bandes precisava também de um novo sistema de Tecnologia da Informação (TI), dotado de tecnologia cliente-servidor, baseada em rede de microcomputadores, para dar o salto desejado. Sem isso, era impossível melhorar o atendimento, acelerar a tramitação dos processos de financiamento, entre outras necessidades prementes. O sistema antigo era operacionalizado em ambiente de computa-dor mainframe, de grande porte. Outro desassossego.

o fio Da meaDa: popi, o cérebro Da muDança

Era preciso outra alma,Outra colocação do olharE do pensar...

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Um projeto de modernização vinha sendo implantado desde 2000. Sua conclusão, que re-sultaria no salto olímpico, ocorreu, finalmente, no dia 31 de agosto de 2005, uma quarta-feira. Que data histórica! Abriram-se as portas para a conexão eletrônica com o mundo, os clientes, os parceiros, os consultores e os colaboradores. Isso permitiu que o Bandes alcan-çasse resultados surpreendentes, como veremos a seguir.

Imprime-se mais uma vez o carimbo “concluído”.

De lá pra cá, a TI vem se mantendo atualizada, em termos de software, hardware e infraestru-tura, oferecendo segurança e prontidão. Para o plano 2010/2014, a TI mantém o brilho como projeto estratégico para ampliar a utilização da web no atendimento aos clientes e parceiros.

nova arquitetura na área De créDito

Redesenhar a forma. Alterar odestino das personagens. Eis o desafio do ritmo da prosa

A guinada de 180 graus que o Popi Atendimento introduziu no Bandes exigiu outros movi-mentos pró-mudança, como o surgimento inovador de uma área comercial e de relaciona-mento. A transformação não ocorreu somente na nomenclatura, mas na essência, na alma das pessoas, das equipes envolvidas no setor. O que pulsava era o desejo de fazer acontecer.

Em dezembro de 2005, o Conselho de Administração (Conad) e a diretoria do Bandes apro-varam a nova arquitetura organizacional e funcional. A inovação foi implementada a partir de janeiro de 2006.

O número de gerências da formatação organizacional anterior se manteve, porém com no-mes e estruturas diferenciados, seguindo o conceito e a fundamentação traçadas pelo Popi.

A Gerência Comercial e de Relacionamento (Gecor) foi criada com núcleos de atendimento ao cliente e de análise de perfil dos clientes. Outro ingrediente indispensável e inovador nessa mudança foi a criação da figura do gerente de Relacionamento, ponte inovadora para a conexão com a clientela.

A Gerência de Análise de Crédito (Gecre) passou a concentrar toda a parte analítica, uma fábrica de relatórios de análise, com suas células de Crédito Urbano, de Crédito Rural, de Crédito Corporativo, e de Crédito Eletrônico.

A terceira gerência, de Acompanhamento de Projetos (Gerac), foi redefinida no escopo geral do reinventar o atendimento do Bandes.

Entretanto, ainda faltava algo essencial: o alinhamento da equipe para a nova trajetória.

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gestão De pessoas

Renovação dos quadros,capacitação e estímulosampliam a produtividade

Nenhuma mudança acontece se a gestão de pessoas não brilhar. Na reconstrução do Bandes não foi diferente. Era preciso motivar as pessoas e injetar sangue novo na instituição. Re-cordo como se fosse hoje. Bateu-se o martelo: foram realizados novos concursos públicos, implementou-se um vigoroso plano de capacitação, atualizou-se a previdência complemen-tar privada.

Na área da gestão de pessoas pode-se assinalar como resultados positivos a implementação do Plano de Participação nos Resultados e das Diretrizes para o Crescimento Profissional, que visa a acompanhar o desempenho, com base em metas corporativas e individuais, além da capacitação nos temas pertinentes.

Mais: o Banco de Desenvolvimento do Espírito Santo implantou um programa voltado para motivação e qualidade de vida, o Bandes Viva Bem, além de outras novidades.

novas instalações e o centro De Documentação e memória

A reconstrução do Bandes também resultou em nova logomarca e modernização de suas instalações. De 2003 a 2010, a sede do banco, no Edifício Caparaó, foi totalmente reformada e modernizada, com novo conceito que veio do Popi. O térreo e o mezanino, por exemplo, foram remodelados para seguir o novo jeito de atender do Bandes, ou seja, voltado para a rua, para o mercado e para os clientes. Agora, o Caparaó é nosso, é do Bandes, com a aqui-sição dos andares que faltavam. É o caso do primeiro andar destinado ao Centro de Docu-mentação e Memória (CDM).

Entre as melhorias estão:

• reforma de todos os andares;

• instalação de elevadores inteligentes;

• modernização da fachada;

• instalação de moderna estrutura e atualização de equipamentos de segurança;

• estruturação de espaço para atendimento a clientes e consultores no térreo e no mezanino;

• criação do Espaço Cultural Bandes para exposições, no térreo;

• aquisição e instalação da nova subestação e um moderno gerador de reserva de energia; e

• inauguração do Centro de Documentação e Memória (CDM).

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novo patamar De Desempenho

O fio chega à margem final:os resultados positivos fazem a alegria dos contos

Desassossegado também testemunhei o dever de casa bem feito: o Bandes modernizado, dos pequenos e do interior. Vibrei quando parei para vislumbrar o salto positivo do Bandes em termos de resultados e das ações realizadas entre 2003 e 2010. A começar pela geração de lucros e pelo crescimento permanente do patrimônio líquido: um salto olímpico de r$ 50 milhões, em 2002, para r$ 145 milhões, em 2010; lucro de mais de r$ 70 milhões, além da capitalização de r$ 23,5 milhões pelo Governo do Estado.

Mais: após 13 anos, o novo Bandes reverteu um sombrio cenário, despedindo-se do quadro de “prejuízos acumulados” para dar as boas-vindas aos “lucros acumulados”, com distribui-ção de dividendos.

O renascimento do Bandes inclui outros feitos e vitórias, cumprindo sua missão e seus ob-jetivos. A fênix renasceu revigorada e deixa um legado sólido não só para o presente como para o futuro do Espírito Santo, como veremos em outras narrativas.

Depois de tanto desassossego de toda essa travessia, “sossego enfim. Tudo quanto foi vestí-gio e desperdício some da alma como se nunca fora”. [...] “Uma grande calma, suave como uma inutilidade, desce em mim ao fundo do meu ser. As páginas lidas, os deveres cumpri-dos, os passos e os acasos”... Será que quero me aposentar? Vai recomeçar o desassossego? De novo o “des”... Só sei que: “Tudo quanto vive, vive porque muda”...

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Histórias e outras histórias

popi ilumina e conDuz ao novo caminho

Sair do fundo da caverna em direção àluz: a nova perspectiva

Conseguimos desamarrar os nós que nos prendiam a uma espécie de letargia, como se fôs-semos os prisioneiros de O Mito da Caverna, de Platão. Saímos do fundo da escuridão em direção à luz, ao conhecimento, com a consciência renovada, nova alma brotando em cada um de nós. Descobrimos o fio condutor da nova história do Bandes.

Tempos bons em ritmo de produções revigorantes e desejo vibrante de implantar o princi-pal projeto estruturante do Planejamento Estratégico: o Processo Operacional Integrado de Atendimento (Popi), com monitoria da Fundação Dom Cabral (FDC). Início do capítulo: 2004. Projeto concluído: 2005. Implantação, a partir de 2006.

Era estranho e ao mesmo tempo encantador estarmos diante do novo, gestado a partir de um novo jeito de dirigir, correndo ao encontro dos clientes e do mercado, e alinhado às fun-ções do Bandes, de agente financiador de investimentos e fomentador da competitividade da economia capixaba.

Recordo que a diretoria fez ajustes nas propostas de projetos para se iniciar a fase de implan-tação. O primeiro foi o da gestão comercial, com a checagem da estrutura e sua adequação ao novo Bandes.

Paro e checo a caixa de entrada... Chegou um e-mail da professora da FDC, Áurea Helena Puga Ribeiro, que também foi a nossa gestora técnica do Popi. Leio a mensagem que reaviva a minha memória. Diz Áurea, recordando aquela fase tão instigante:

Em 2004, a Fundação foi desafiada a apoiar o Bandes em uma questão crônica: como atender melhor seus clientes e cumprir com eficiência seu papel na sociedade enquanto agente propulsor de desenvol-vimento? Havia notável insatisfação externa e interna: empresários, produtores rurais e instituições parceiras queixavam-se da morosidade nas análises de projetos; e, por outro lado, os colaboradores, excelentes técnicos, ficavam divididos entre o desejo de servir rapidamente e o zelo no cumprimento de suas atividades, compreendendo esses vetores como paradoxais, incompatíveis.

A solução sustentou-se em dois pilares. O primeiro foi a concretização de um conceito fundamental em gestão de marketing: entender e atender! A partir de ampla pesquisa junto aos diversos públicos do Bandes, identificaram-se os aspectos que precisavam ser contemplados em uma revisão dos processos. Os processos foram revisados a partir da compreensão de segmentos de mercado e suas demandas, e a estrutura organizacional foi alterada, novos mecanismos de atendimento foram criados. A organiza-ção tornou-se mais horizontal, fluida, mais acessível aos seus clientes e parceiros.

Mas o segundo pilar, em minha opinião, foi o mais relevante: ao longo de um ano e meio, a organi-zação passou por uma experiência transformadora: transformou técnicos em gestores com alta capa-

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cidade técnica, além de desenvolver e consolidar uma cultura de orientação para mercado e clientes. Considero esses os principais aspectos, pois perenizaram a mudança: sob outras circunstâncias e di-ferentes desafios, a organização certamente está preparada para encontrar as soluções e permanecer valiosa para a sociedade.

Para o sucesso deste projeto destaco ainda outros pontos-chave. Sem dúvida, a metodologia adotada foi fundamental. Inicialmente, cinco líderes foram destacados para gerenciar equipes. Cada líder geren-ciou uma equipe de cinco pessoas, com o objetivo de realizar o diagnóstico e propor soluções. Ao final, eram 14 equipes de cinco pessoas, ou seja, 70 colaboradores preparados, comprometidos e coautores das soluções. Esse processo foi fundamental para implementar e sustentar a mudança. Mas não posso deixar de destacar o papel do presidente do Bandes, Haroldo Corrêa Rocha, dos diretores Jose Antonio Bof Buffon e José Sathler Neto, e da gerente do projeto Popi, Sandra Ely Guasti de Almeida. Essa liderança, com sua visão, comprometimento e determinação, garantiu firmeza nas decisões e todos os recursos necessários à execução dos trabalhos.

Reunidas essas condições, não poderíamos obter outro resultado: o sucesso!

Nós, da equipe da FDC, sentimos muito orgulho por termos participado deste importante momento do Bandes. O projeto foi, sem dúvida, um divisor de águas, trazendo benefícios tangíveis e intangíveis não somente para a sociedade, mas para cada um dos líderes, colaboradores da casa e também para nós, con-sultores e professores, que, sem dúvida, tivemos nossas vidas altamente impactadas por todo esse processo.

A professora Áurea tem razão e assinamos suas palavras como documento, agradecendo o apoio de toda a sua equipe. De fato, o sucesso é de todos.

Ao longo de todo o processo, estávamos sedentos por fazer acontecer. As ideias brotavam. Tan-to é que quando o Popi foi concluído, estavam inseridas propostas de projetos, os “filhotes” que, implantados, passariam a viabilizar a ruptura no macro processo de atendimento do Bandes.

incubaDora De projetos e seus “filhotes”

Sem dúvida, o Popi foi uma espécie de incubadora de projetos inovadores, indicando os ca-minhos a serem trilhados para a implantação de um modelo contemporâneo de atendimen-to a clientes e parceiros. Do Popi nasceram projetos que deram a guinada no atendimento do Bandes. Os principais são:

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1. Parcerias com a rede de consultores: estruturar as relações de parcerias. Foram definidos critérios para identificação dos parceiros em função do segmento de mercado e nível de compromisso desejado; normatizada a adesão e certificação dos parceiros; e estruturado o modelo de gestão, com metas e políticas de avaliação de resultado.

2. Gestão comercial: desenvolvido modelo de gestão comercial.

3. Contact Center: definidos processos e ferramentas que possibilitam, por intermédio dos meios de comunicação disponíveis, o contato do cliente com a organização, disponibili-zando as informações necessárias ao seu atendimento (o Bandes Atende 0800-283-4202).

4. Documentação: identificada a documentação necessária para as solicitações de financia-mento, conforme a complexidade, fonte de recursos, porte da empresa, valor do finan-ciamento, entre outros. Elaborada listagem dos documentos necessários em cada fase do projeto.

5. Operacionalização: detalhadas as fases do processo de operacionalização tais como pros-pecção, análise, aprovação, contratação e acompanhamento. Revisadas e propostas me-didas de melhorias estruturais e respectivas formas de implantação.

6. Gestão de indicadores: implantação de um sistema de mensuração de indicadores de de-sempenho que avaliem as atividades executadas pelas diversas unidades que compõem os processos de atendimento e operacionalização, além de disponibilizar esses indicado-res para os gestores do Bandes.

7. Tecnologia da informação Popi: criação de condições tecnológicas no sistema informati-zado do Bandes (Sisbandes) para que as inovações propostas pelo modelo de atendimen-to sejam atendidas.

8. Projeto Banestes: desenvolvido e implantado o sistema de utilização do autoatendimen-to Banestes para clientes do Bandes.

9. Desenvolvimento da cultura de atendimento: promoção de uma cultura de atendimento em todos os colaboradores e parceiros, por meio de eventos internos e externos.

O Popi inspirou a criação da Gerência de Inovação Institucional (Gerin) e influenciou, tam-bém, o conceito para a nova imagem do Bandes em termos de instalações físicas, com destaque para um espaço especial destinado ao atendimento dos clientes, e uma nova identidade visual.

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caravela: planejanDo o presente e o futuro

Navegar é preciso paraencontrar rotas seguras, com união da equipe

Era preciso agarrar o leme em direção ao renascimento do Bandes. Driblar as rajadas do vento rumo a um porto mais seguro. Dispor de um novo modelo de gestão, um plano, cuja estratégia poderia, de fato, ser implementada, executada e gerenciada, com alinhamento das pessoas. Dar um basta às inquietações, enfim.

Como realizar tal manobra naquele mar tempestuoso de 2002, com a tripulação desmotiva-da e em crise de identidade?

Naquele oceano de desassossego, brotava a consciência na tripulação de ser fundamental recriar a missão e a visão de futuro, alinhadas às novas premissas do novo Governo do Esta-do. Mais do que isso, era preciso despertar capacidades adormecidas, sacudir os desânimos e superar inseguranças e acomodações.

Uma luz brilhou no horizonte: o programa de treinamento vivencial, um contrato entre o Bandes e a Fundação Dom Cabral (FDC), em 2003. Chamava-se, na linguagem da FDC, de Programa de Desenvolvimento Gerencial. Os históricos encontros nas montanhas de Santa Teresa tiveram uma magia especial e despertaram os ânimos da tripulação de gestores. Tan-tas técnicas e métodos que ignorávamos. Uma delas tratava exatamente de uma das lacunas do Bandes: o planejamento.

Outro universo foi vislumbrado, com ventos a favor do porto seguro. Um pacto pela mu-dança foi selado: recriar a identidade do Bandes, fazer o Plano Institucional e Estratégico 2004/2006, com visão voltada para a sociedade, em prol do mercado, da clientela, dos par-ceiros. A direção do leme seguiu a nova rota do pacto pela mudança, pela reconstrução do banco rumo à sociedade e aos clientes.

A travessia começou com a criação da Gerência de Desenvolvimento e Planejamento (Ge-dep) e do Comitê de Planejamento e Orçamento (Copla). À Gedep coube a elaboração do Plano Institucional e Estratégico 2004/2006, que apresentou as novas missão e visão. Pro-posta: reaproximação com a sociedade, além de um plano de metas anuais e uma carteira de projetos estruturantes, com destaque para o Processo Operacional Integrado de Atendimen-to (Popi) – o divisor de águas que deu uma guinada de 180 graus no jeito Bandes de atender – e para a modernização da base da Tecnologia da Informação.

Após o início da execução do plano e as conclusões do Popi, com seus desdobramentos e a implantação do Sisbandes, novos horizontes brilhavam. O modo Bandes de gestão estra-tégica, com o uso da metodologia Balanced Scorecard (BSC), avançou com a aprovação do Plano Estratégico 2007/2010, denominado, para fins de endomarketing, Caravela.

Caravela conota duplamente o sentido de navegação. O de busca, de conquista que remete ao período das grandes navegações – marcado por pioneirismo, desbravamento, audácia e inova-

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ções tecnológicas. E o de ciência e arte de executar uma viagem planejada e instrumentalizada, a partir de uma dada posição, com desdobramentos e acompanhamentos com vistas a alcançar posições desejadas.

O modo Bandes de gestão estratégica incorporou melhorias em seu processo, culminando com uma revisão em 2009, ano em que foi elaborado o Plano Bandes 2010/2014, quando pes-quisas externas e internas confortaram a todos: o Bandes estava no rumo certo.

O Caravela 2010/2014 está estruturado com um mapa estratégico, 17 objetivos estratégicos, 36 indicadores de desempenho, metas de curto prazo, metas de longo prazo e um portfólio de projetos estratégicos.

Agora, o Bandes e sua tripulação têm rumo, prumo, régua e compasso. Rumo: ser uma insti-tuição de fomento integrada à dinâmica da sociedade, próxima do cliente e reconhecida como tal, além de ser financiador de milhares de micro e pequenos empreendimentos e dezenas de médias e grandes empresas. Prumo: o equilíbrio econômico-financeiro vem se mantendo. Ré-gua: mede 50 mil clientes e r$ 800 milhões na carteira de financiamento, projetados para 2014. Compasso: permite conhecer os limites de quais e quantos recursos o Bandes pode utilizar.

Outro detalhe: para assegurar o sucesso desse plano é necessária a execução do portfólio de projetos estratégicos 2010/2014, que contempla os projetos abaixo:

• Projeto Comunicação: comunicação interna e externa; e site do Bandes. • Projeto Bandes Eletrônico: modernização da plataforma tecnológica, migração para lin-

guagem web, automação de pequenas operações, e gerenciamento eletrônico de docu-mentos.

• Outros projetos: estruturar a captação de recursos (funding) e implementar a estrutura de gestão de risco de crédito.

O banco estruturou um sistema de gestão estratégica, moderno e contemporâneo, que cuida da formulação, da execução, do acompanhamento, da comunicação e do aprendizado estra-tégico. Esse cuidar especial do mapa, do rumo e da viagem garantiu um sistema ao mesmo tempo consistente e flexível, que deixou o Bandes preparado para o futuro, seja ele planejado ou contingencial.

O processo de alinhamento estratégico promovido pelo Caravela permitiu uma reafirmação do banco como importante ator no processo do desenvolvimento sustentável. Em 2014, o banco pretende ser reconhecido como financiador e articulador do desenvolvimento sus-tentável e referência como instituição de fomento. E o Caravela, enfim, navega em mar de almirante e se abriga em porto seguro.

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gestão De pessoas: a alma Do negócio

Colaboradores leais,unidos e alinhadosao novo contexto

Protagonistas, coadjuvantes, heróis, figurantes e outras personagens, pouco importa a fun-ção ou o cargo, cada um exerceu seu papel no renascimento da fênix, ou melhor, na recons-trução do novo Bandes. A alma de cada um está ali. A minha também.

Tempos de mudanças radicais, experimentações que desassossegaram, mas reavivaram a alma, rupturas de velhos paradigmas sempre em direção ao novo. Crescemos juntos. Oito anos podem ser um átimo na história, mas não para nós, engajados no voo da fênix.

Uma travessia valorizada pela nova filosofia de gestão, incluindo a de pessoas. Essa soa fortíssima, como um coro afinado e alinhado às crescentes demandas que permearam a nossa trajetória.

Iniciativas não faltaram e as mudanças ocorreram em praticamente todas as frentes: na gestão de pessoas, por exemplo, além da parceria com a FDC, houve concurso público, ca-pacitação dos colaboradores e incentivo a cursarem ensino superior, especialização, MBA, mestrados, só para citar alguns exemplos.

De 2003 a 2010, foram realizados três concursos públicos, como política de portas perma-nentemente abertas para a renovação do quadro de colaboradores. Dois programas de desli-gamento incentivado, com a adesão de 49 colaboradores, também merecem menção.

Outras ações nortearam a nova gestão: aprovações do Plano Estratégico de Recursos Huma-nos e suas atuações e da primeira política de remanejamento; e implementação do projeto estratégico Semearh, que resultou na política de treinamento e desenvolvimento, nas rotas de sucessão e na política de crescimento.

Houve ainda a implementação do Bandes Viva Bem, um projeto de ações motivacionais e de qualidade de vida no trabalho e na família dos colaboradores, com ginástica laboral, apoio psicológico, vacina antigripal, exames médicos periódicos, orientação financeira, palestras educativas, atividades antiestresse, atividades de integração, gincana filantrópica, Bandes Recicla e Conscientiza.

Também nos empolgou o plano de participação nos resultados, com base no alcance das me-tas corporativas, além da melhoria da política de benefícios, especialmente o revigoramento do plano de previdência privada.

O Bandes estabeleceu ainda as dez competências organizacionais para o alcance dos obje-tivos estratégicos; realizou uma pesquisa de clima interno; e aprovou as “Diretrizes para o Crescimento Profissional”, que visa, sobretudo, a acompanhar o desempenho individual dos colaboradores, reconhecendo os que mais se destacam.

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Também foi concluído o 1º Ciclo de Gestão de Desempenho, com a aplicação da política de mérito e 72% de colaboradores promovidos. O Portal RH, na intranet e na web, passou a ser uma realidade.

Foi criado o Comitê de Recursos Humanos (Coreh), formado por gerentes de diferentes áreas, permitindo que as decisões sobre gestão de pessoas sejam discutidas e tomadas de forma compartilhada. Também se implantou a Célula de Gestão de Pessoas, especializada em promover e transformar potencialidades em talentos e competências, uma inovação até nas grandes empresas privadas.

Grandes mudanças geraram bons resultados. Entre os quais estão:

• a média de idade dos colaboradores passou de 45 anos, em 2002, para 42 anos, em 2010. Para os colaboradores admitidos antes de 2002, a média era de 53 anos e, para os demais, 36 anos;

• a média de tempo de serviços prestados ao Bandes passou de 20 anos, em 2002, para 13 anos, em 2010. Para os colaboradores admitidos antes de 2002, a média era de 30 anos e, para os demais, 3 anos;

• no quadro de colaboradores, 65% foram admitidos a partir de 2002; • nova geração de gestores foi formada, pois 60% dos gestores de linha (fora diretoria e

assessores especiais) foram admitidos a partir de 2002;• o número de colaboradores teve pequena variação, de 155 para 184, sendo que 91% têm

curso superior.

Assim, a fênix ressurge mais forte, mais dinâmica, valorizando as pessoas, suas fiéis aliadas.

Sou parte do processo

“Minha vida mudou da água para o vinho desde que vim trabalhar aqui. Estou no Bandes desde agosto de 2003 e venho trabalhar todos os dias com muita motivação. E essa moti-vação é dada pela própria missão da empresa – 'fomentar o desenvolvimento sustentável do Espírito Santo, viabilizando investimentos através de soluções financeiras e estratégicas para gerar emprego, renda e competitividade da economia'. É muito gratificante você cons-tatar, na fala das pessoas, no contato com o público, que o crédito concedido pelo Bandes realmente mudou a vida delas. E levar o crédito para quem realmente precisa é muito bom. Você se sente parte importante do processo.

Outra coisa que gosto muito aqui no Bandes é a organização e a transparência como tudo é feito. Aqui não tem improviso. Você não vai ser surpreendido por alguma medida. Tudo é feito com planejamento, às claras, e tudo é muito bem explicado e feito com antecipação. Isso dá segurança à gente".

Bruno CestariTécnico bancário da Área de Crédito

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Viva Bem faz a diferença

“Trabalho no Bandes há 26 anos. Foram muitas mudanças, principalmente quanto à valo-rização pessoal. Hoje, temos o Bandes Viva Bem, que possui ações voltadas à qualidade de vida, e valoriza a saúde e a integração das pessoas. Isso nós não tínhamos.

Temos no Bandes um bom ambiente de trabalho, boa remuneração em relação ao mercado, uma ótima tecnologia, infraestrutura. O Bandes está muito além do que o mercado oferece.

Tenho satisfação em trabalhar aqui”.

Ilzete SantosTécnica bancária da Área Financeira

Sou parte do banco

“Trabalho no Bandes desde 2008. Já tive outros empregos, mas aqui me encantei especialmente com a acolhida que tive na gerência onde atuo. Sabe aquela sensação boa de ser bem-vindo? Gosto muito também do respeito com que fui tratado desde o início, da confiança em mim de-positada, me passando responsabilidades em que tenho que tomar decisões. Quer dizer, como administrador consigo colocar em prática o meu conhecimento e isso é gratificante. Juntando isso tudo, posso dizer que venho pra cá todo dia com vontade mesmo de trabalhar”.

Thiago FavaroTécnico bancário da Área Administrativa

Agrônoma com o pé na maratona

"Sou engenheira agrônoma. No Bandes, embora trabalhe na cidade e dentro de um escritório, é possível ter uma relação estreita com o campo e com os profissionais que atuam lá. Então, consigo ter esse outro lado, mesmo estando no meio urbano. Para mim, isso é muito bom. Em um ano que estou no Bandes, me sinto valorizada. Já fiz quatro cursos na minha área.

Um projeto interessante é o Bandes Viva Bem, que me levou até a pensar em participar de uma maratona. Tive tanto incentivo, que devo fazer um treinamento para encarar a corrida no próximo ano. No dia a dia a gente deixa de pensar na qualidade de vida e essas ações nos levam a refletir sobre isso. A ginástica laboral é outro aspecto importante. Sem falar nas palestras e eventos que nos colocam para cima”.

Tânia ThomaziniTécnica bancária da Área de Crédito

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tecnologia Da informação: a ferramenta renovaDora

Sisbandes marcaacesso à conexãode novos padrões

Ano: 2005. Dia: 31 de agosto, a quarta-feira mais histórica no Bandes. Aperta-se o botão stop do antigo sistema de tecnologia do Bandes. O substituto é o Sisbandes, a nova plataforma de Tecnologia de Informação (TI). O novo sistema, com tecnologia cliente-servidor, baseada em rede de microcomputadores, em contraposição ao sistema antigo, operacionalizado em ambiente de computador mainframe, de grande porte. Agora, sim, navegamos em conexão eletrônica com o mundo.

Sem a nova TI, de nada valeriam todos os esforços para reestruturar o Bandes, tantas im-plementações, do Popi Atendimento à expansão da rede de consultores, e à segmentação do mercado e dos clientes: Nada, nada teria avançado.

Investimentos maciços foram realizados na modernização:

• reestruturação do CPD (Centro de Processamento de Dados);• reestruturação da rede interna (dado e voz) do edifício;• internet corporativa, correio eletrônico e firewall;• aquisição de ferramenta que possibilita o acesso remoto dos gestores ao Sisbandes;• atualização do parque tecnológico, com aquisição de storages, novos servidores, micro-

computadores e impressoras;• modernização dos no-breaks e do sistema de refrigeração do CPD;• modernização dos backbones;• implantação do sítio backup;

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• implantação das “Normas para utilização da rede corporativa de dados”, inclusive com uma cartilha para cada colaborador.

A partir do Sisbandes foi possível implantar a internet corporativa, o correio eletrônico e complementos; o Business Inteligence (BI); a ferramenta para possibilitar o acesso remoto ao Sisbandes, principalmente aos gerentes de Relacionamento; o Fundap Eletrônico – Contra-tação Eletrônica com Certificação Digital; e o Credfor – Solução de Crédito para Empresas –, por meio de um leilão reverso de taxas de juros, realizado eletronicamente.

Com o Sisbandes também foi possível implantar o sistema de cadastro on-line, para os clien-tes interessados em financiamento; o Bandes Atende 0800, para informar clientes e consul-tores sobre produtos e andamento das solicitações de financiamento, além de possibilitar solicitações de financiamentos on-line, para geração automática do relatório de análise e de um sumário executivo de projetos do segmento urbano; e o envio de e-mails automáticos para consultores e clientes, informando o estágio de andamento da análise, assim como eventuais pendências. Tudo isso com prontidão, segurança e integridade.

Colocar à disposição de clientes, parceiros consultores e colaboradores uma tecnologia da informação adequada – software, hardware e infraestrutura – permitiu que o Bandes alcan-çasse resultados surpreendentes. Entretanto, a TI permanecerá migrando, fazendo upgrade ou incorporando novos sistemas. Tanto é que está na pauta do Plano Estratégico 2010/2014 uma nova modernização para, mais uma vez, enfrentar e superar novos desafios.

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À esquerda, colaboradores do Bandes no evento comemorativo

dos 40 anos da instituição; à direita, colaboradores atuaisa nova face Da área De créDito

Desejo de fazer acontecer move aação das equipes

Deslocamentos, inquietação, aquele desassossego de novo. O novo, sempre o novo, com essa inquietude e esse desejo de fazer acontecer, de materializar aquela palavra-chave: reestru-turação. O estático cede aos movimentos contínuos, mas estruturados. Tudo se move até transpor o limiar e abrir a chave do novo.

Esse processo de mudança vivenciado no Bandes fez emergir um sentimento na equipe que norteou todo o processo de transformação: o desejo de fazer. Isso nos guiou e nos levou a transpor obstáculos, a vencer desafios, a alinhar as pessoas, a remanejar tudo e todos para atingirmos as metas.

A meta número um estava centrada no Pronaf. Em 2005, as operações giravam em torno de 1,4 mil. A meta para 2006 era batermos o primeiro recorde: 2,5 mil transações aprovadas. No final daquele ano, brindamos a vitória. A estrutura funcionava, as pessoas estavam estimu-ladas, metas alcançadas e produtividade dobrada.

O desejo de fazer permeou as ações dos anos seguintes, com novos recordes não só no Pro-naf como no Nossocrédito, no segmento de micro e pequenas empresas e em relação aos resultados junto aos parceiros consultores.

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Aliás, com o desdobramento do mercado em urbano, rural e corporativo, a carteira, o saldo da carteira de crédito, o patrimônio líquido, o número de clientes e de operações seguiram a curva da escala cada vez mais crescente.

Hoje, percebemos que o tripé do sucesso pode ser sintetizado em processos, pessoas e tec-nologia. Outros fatores primordiais foram fortalecer as parcerias e organizar e analisar fatos e dados.

Agora, vibramos com os resultados. Ficaram para trás as jornadas prolongadas. O que im-porta é que colhemos o que plantamos ao longo de todo esse processo. A vitória, sem dúvida, é de toda a equipe: o atendimento saiu da timidez estática de se acomodar atrás do balcão para ir ao encontro do mercado e dos clientes; criamos estrutura, qualificamos e abrimos um diálogo permanente com os consultores.

Valeu a pena, tudo vale a pena se a alma não é pequena. Concordamos com Fernando Pes-soa, o poeta, esse eterno visionário.

À esquerda, colaboradores do Bandes no evento comemorativo

dos 40 anos da instituição; à direita, colaboradores atuais

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tramitação, o calcanhar De aquiles

Reduzir o prazo noandamento dosprocessos: eis a questão

Como saltar da fase artesanal para uma escala industrial? Como reduzir os prazos na tra-mitação dos processos de financiamento? Eram questões que inquietavam, uma espécie de calcanhar de Aquiles. Era preciso transpor aquela fragilidade, aquela pedra no caminho.

Afinal, o cliente tinha urgência para receber o seu financiamento. A tramitação precisava de agilidade, as informações necessitavam de velocidade, a documentação para aprovação do crédito carecia de precisão, de mais clareza.

A melhoria da tramitação aconteceu em função da implantação do Popi Atendimento, além de outras iniciativas, o que permitiu estabelecer padrões diferenciados de atendimento.

Em resumo, precisávamos de pessoas (colaboradores e consultores) capacitadas e motiva-das, de processos eficientes e eficazes e de tecnologia da informação adequada. Consegui-mos, como já vimos em outras páginas, e avançamos.

Nos processos vale a pena citar o rebaixamento da alçada (gerentes) para aprovação de cré-dito e financiamento. Resultado: hoje, 100% dos financiamentos às importações através do Fundap e mais de 80% das aprovações de crédito para investimento são decididos em nível gerencial. Além disso, a avaliação de garantias foi terceirizada e a padronização do uso de co-eficientes técnicos das atividades agrícolas e dos preços médios de terras no interior passou a ser utilizada e agilizou a análise e a avaliação de garantias.

As outras mudanças foram:

• novo desenho do processo, definindo claramente as fases da tramitação: prospecção, con-formidade, cadastro, análise, contratação, liberação, Bandes Atende;

• implantação de um sistema de indicadores de desempenho das unidades organizacio-nais em cada fase do processo;

• segmentação tática do mercado em rural, urbano e corporativo;

• segmentação operacional do mercado em crédito para agricultura familiar, crédito para pequenas e médias empresas, crédito eletrônico (Fundap e Credfor) e microcrédito, por meio do Nossocrédito;

• simplificação da documentação necessária para as solicitações de financiamento, de acordo com o segmento, a complexidade, o porte da empresa e o valor do financiamento;

• alteração na política de garantias, flexibilizando os requisitos para pequenas operações.

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Na área de gestão das pessoas as mudanças também foram radicais, a começar pela especia-lização nas tarefas e atividades de cada fase do processo. Houve estruturação de uma equipe de agrônomos, para atender o segmento-alvo prioritário; foram admitidos profissionais de nível superior e outros foram remanejados para fortalecer a área de Crédito e Fomento; e im-plementou-se o Plano de Participação nos Resultados e das Diretrizes para o Crescimento Profissional, com objetivo de acompanhar o desempenho, com base em metas corporativas e individuais. Além disso, o Bandes promoveu capacitação nos temas pertinentes.

Mudanças também ocorreram na tecnologia da informação, na estruturação e na qualifica-ção de parceiros consultores e na estrutura do banco.

Do ponto de vista das reclamações dos clientes e parceiros, os resultados foram expressivos:

• o prazo de tramitação foi reduzido significativamente, pois as solicitações de financia-mento chegam mais “redondas”, o que agiliza a tramitação;

• os clientes e consultores dispõem de informações em tempo real do andamento das soli-citações através do Bandes Atende.

Conversamos com um dos nossos clientes, o Idalberto Moro, empresário da Capri Logísti-ca, localizada em Serra, desde 2001, e criada para ser uma empresa de logística, utilizando tecnologia de ponta no atendimento dos clientes. Ele diz que procurou as linhas de finan-ciamento do Bandes em função da necessidade de construir parcerias, pela gestão de finan-ciamentos, além dos prazos médios que o banco oferece. “Vimos nisso a possibilidade de crescimento para a empresa em um período menor, sem necessidade de utilizar recursos próprios”.

A Capri já teve três financiamentos do Bandes, todos para projetos de expansão. “Hoje, nos-sa empresa já cresceu quatro vezes em relação ao tamanho inicial”.

Perguntamos sobre a tramitação melhorada ocorrida no Bandes. Idalberto diz: “Houve um período de morosidade, sim. Mas a cada ano sentimos que o Bandes tem acelerado a trami-tação dos processos. Isso é reconhecido na análise de projetos e liberação de recursos. O Ban-des tem políticas que atendem às necessidades das empresas, se destaca pela boa negociação e a taxa de juros é coerente com o mercado”.

Alguma satisfação? “Sim, a nossa avaliação é a melhor possível. Reconhecemos que o Ban-des trouxe condições de crescimento favorável, já que foi possível fazer a expansão da nos-sa empresa e melhorar o planejamento financeiro. Com o Bandes estamos em constante equilíbrio. Por isso, o indicamos como parceiro que oferece crescimento rápido, recursos e competitividade para o negócio”.

Idalberto Moro, Capri Logística

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a reformulação Da reDe De consultores

Rede de parceiros impulsionanegócios em todo o Estado, comapoio aos pequenos produtores

Nasce o filhote do Popi. O primeiro da ninhada dos projetos do Processo Operacional Inte-grado de Atendimento. O primogênito, quase um Titã, robusto, iluminado, transmitindo esperança. Nasce tão forte que ganha nome no plural: Parcerias, o veículo de transformação, de expansão de negócios no interior do Estado, com nova estrutura e definições para o novo jeito de atender do Bandes.

Tamanha euforia tem razão de ser: o projeto Parcerias veio para estruturar as relações de negócios entre o banco e os consultores, que são também estruturadores de operações de crédito e divulgadores de linhas e produtos do banco. Os consultores agem como a percep-ção: são os olhos, a boca e os ouvidos do Bandes nas cidades. Conhecedores da realidade local, do mercado e dos clientes, sugerem novos negócios e melhorias no atendimento, além, é claro, de prospectar e capturar clientes.

Embora a presença dos consultores seja uma realidade desde a recriação do Bandes, em 2003, o banco não credenciava nem indicava consultores. O desafio estratégico para o novo foco no negócio do cliente, com intermediação dos consultores, era estruturar, qualificar, certificar e gerenciar a nova e a velha rede de parceiros consultores de projetos. Objetivo: ampliar a quan-tidade de operações, mantendo praticamente o mesmo quantitativo de empregados, conquis-tar capilaridade e oferecer conveniência aos clientes, especialmente os do interior do Estado.

O gerenciamento dos consultores é de responsabilidade da Gerência Comercial e de Relacio-namento (Gecor), que iniciou a grande virada com algumas das orientações deixadas pelo Popi, fazendo com que se transformasse, pouco a pouco, em rotina. Prioridade 1: organizar uma equipe de vendas, incluindo os consultores como “pontos” avançados do Bandes no mercado.

Outro ponto importantíssimo: a criação das figuras dos gerentes de Relacionamento, as pontes inovadoras para conexão com a clientela. Depois foi criado o Comitê de Gestão de Parcerias (Cogep) para soldar o modelo.

alinhamento

Não bastava ter meros consultores. Eles precisavam estar alinhados, capacitados e motivados. Para isso surgiu, em 2006, o primeiro Programa de Desenvolvimento e Certificação de Con-sultores do Bandes (Qualibandes), pioneiro no país entre bancos e agências estaduais de de-senvolvimento. Até 2010 foram realizados sete Qualibandes, com certificação de 107 consul-tores. Outras ações também foram desenvolvidas: “Conversando com parceiros consultores”, com a atualização de mais de 60 consultores; dois “Ingressando consultores”, com a recepção de 88 novos consultores; e quatro encontros anuais para reconhecimento e premiação dos mais efetivos em volume de aprovações de financiamento.

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O Modelo de Gestão de Parcerias de Negócios, implantado em 2009, deu os contornos de-finitivos à política de relacionamento com os consultores. As novas regras estabelecem o nível de compromisso mútuo, normatizam o credenciamento e a certificação dos parceiros, e criam políticas de alinhamento, capacitação, motivação e gestão, com metas pactuadas de desempenho e resultados.

Hoje, a equipe de relacionamento com clientes e consultores reúne seis gerentes de Rela-cionamento, dois para cada segmento de mercado, que monitoram a carteira de clientes, visitam empresas e parceiros. Eles também visitam, de forma especial, cada novo consultor credenciado, para validar o credenciamento e apresentar, de forma personalizada, o “modo” Bandes de atender consultores e clientes.

Entre as atribuições dos consultores estão: prospectar e assessorar os tomadores de financia-mento ou potenciais clientes sobre os procedimentos operacionais; apoiar os tomadores de financiamento no levantamento das informações e documentação necessárias à realização do cadastro e das demais fases da tramitação; elaborar os projetos de investimentos, observando as normas e exigências do Bandes; realizar, quando necessária, a avaliação de objetos de ga-rantia dos financiamentos; e responder tecnicamente pelos projetos e relatórios que elaborar.

Com isso, o prazo de tramitação foi reduzido, já que os pedidos de financiamento são pa-dronizados, o que agiliza a operação. A tão sonhada capilaridade tornou-se realidade, pois o Bandes está presente em todos os municípios, com uma rede de 108 consultores de projetos: 64 para o segmento rural e 44 para o urbano.

O sucesso operacional pode ser comprovado:

• ampliação da base de clientes: de 3.000, em 2002, para 21 mil, em 2010;• ampliação da capacidade de atendimento operacional: de 879 operações aprovadas, em

2002, para 6.000, em 2010;• aumento do saldo de operações de crédito de r$ 82 milhões para em torno de r$ 500 mi-

lhões, em 2010.

Os resultados alcançados fazem do Bandes uma referência nacional em gestão de consultores. Pronto. Mais um dever de casa concluído.

Satisfação de crescer com o cliente

Comecei como agente do Nossocrédito, em 2005. Depois, pelo meu desempenho, fui con-vidada pelo então gerente comercial e de relacionamento do Bandes, Everaldo Colodetti, para ser gerente regional sul do Nossocrédito. Em janeiro de 2008, percebi a chance de ser consultora do Bandes, porque há linhas de financiamentos maiores. E virei consultora.  O Nossocrédito me ajudou muito. Abriu as portas. Quem não conhece o Bandes não consegue ter ideia da importância do trabalho. Eu mesma não conhecia.

O que mais me realiza é a satisfação do cliente. Sabe aquela sensação de certeza de você ter servido para alguma coisa boa? Outra coisa ótima: quando você  fala das linhas de crédito com juros baixo, o empreendedor saca que é uma saída para o negócio dele, que é viável e que ele consegue pagar.

Atendi um senhor e achei que o conhecia. Ele acabou dizendo que já foi cliente do Nossocrédito. Perguntei quem o atendeu. Resposta: Simone. Era eu! E ele veio querendo um crédito maior. É do bairro Zumbi e fabrica ursos de pelúcia. Quando cliente do Nossocrédito era informal.

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Agora, é Empreendedor Individual, está formalizado, quer crédito maior. Fiquei tão emocio-nada! Tive a sensação de que o ajudei a crescer.

Ser consultora não é apenas um trabalho para mim. É algo que gosto de fazer. Adoro traba-lhar com gente, não tenho rotina, cada cliente tem uma história de vida.

Lembro sempre da história da Elane Confecções, cujo nome fantasia é Banana Reggae. Ela fabrica biquínis bordados a mão. Parte do financiamento era para comprar duas máquinas industriais e r$ 30 mil de capital de giro. Há uns dois meses ela estava exportando para o Pa-namá. Agora, viajou sob a coordenação do Sebrae para Moçambique para participar da Feira Agropecuária, Comercial e Industrial. Conseguiu fechar lá todo seu catálogo, com contratos significativos. Eu fico muito feliz com isso. Parece até que o negócio é meu"!

Simone AmorimConsultora urbana de Cachoeiro de Itapemirim

Cada vez mais perto do cliente

A CDL Linhares tem grande satisfação de ser parceiro do Bandes na captação de novos clientes. Isso ajuda no desenvolvimento do mercado consumidor de Linhares, gerando ren-da, emprego e mais oportunidades para os micro e pequenos empreendedores da nossa re-gião. Antes, os pequenos tinham que sair de Linhares para ir até Vitória. Hoje, ficou tudo mais fácil com a presença do Bandes cada vez mais perto e, com o acesso direto, a competi-tividade ficou mais justa tirando muita gente da informalidade.

Emiliana AlmenaraPresidente da Câmara de Dirigentes Logistas (CDL) de Linhares

Parceria pelo crescimento econômico

A parceria entre o Bandes e a Associação Comercial de Cachoeiro de Itapemirim (Acis-ci) aproxima o empresário do banco. Dessa forma, é possível levar o crédito de forma mais simples e saber exatamente o que cada um necessita, já que a Acisci vive o dia a dia do empresário. Somos como um grande filtro, levando para o banco somente os clientes que atendem aos pré-requisitos do Bandes. 

Aproximar o Bandes dos clientes é fomentar o crescimento da economia de Cachoeiro, pro-porcionando o desenvolvimento dos setores de mármore e granito, calçados, confecção, in-dustrial e ainda alavancando o comércio. Temos o sentimento de dever cumprido. 

A aceitação por parte dos clientes é ótima. A Acisci construiu um nome forte durante seus 77 anos e o Bandes dispensa comentários. Os comerciantes têm captação de renda, geração de empregos, fomento mercantil e o melhor: orientação de como prosseguir com o negócio. Temos muito orgulho de ter o Bandes como parceiro.

Ruberval da Silva RochaPresidente da Associação Comercial de Cachoeiro de Itapemirim (Acisci)

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parceiros institucionais: a união pelo Desenvolvimento

Atuação articulada em parcerias insere outrosatores em prol do progresso

Com o Bandes renovado por tantas transformações, faltava ainda mexer em mais peças-cha-ve: a atuação articulada, formando e alargando parcerias e terceirizações, conforme já esta-belecido pelo Popi Atendimento. Cooperar era preciso e o Bandes não deixaria de aproveitar as oportunidades da nova orquestração que se iniciava dentro do Governo e na sociedade. Portanto, era fundamental definir um novo papel nesse rearranjo de parceiros institucio-nais, cada um com um mandato especial no fomento ao desenvolvimento.

Certo é que, desde 1967, o Bandes interage com os clientes por meio dos parceiros consultores de projetos e se articula com os atores do desenvolvimento através dos parceiros institucionais.

Entretanto, era preciso reestruturar para obter mais resultados, o que ocorreu com a revisão do planejamento em 2009, em que se esclareceram as duas soluções que seriam ofertadas ao mer-cado: financeiras e estratégicas. Esse “corte” viabilizou a segmentação da atuação do Bandes e permitiu elaborar um projeto estratégico para os parceiros institucionais.

As soluções financeiras tratam de oferecer ao cliente possibilidades de apoio financeiro, notada-mente operações de crédito e de financiamento, nos quais o parceiro consultor tem papel-chave.

As soluções estratégicas se caracterizam como instrumentais. O Bandes atua como agente (co)executor de uma ação, por exemplo, o Invest-ES ou com o poder de pauta, mobilizando temas de interesse mais amplo do desenvolvimento: participando do conselho deliberativo do Sebrae-ES, só para exemplificar de forma mais prática.

A estruturação e o fortalecimento da rede de parceiros institucionais são tão essenciais que estão traçadas, conforme já citado, no Plano Estratégico Caravela 2010/2014. As diretrizes são articular soluções estratégicas (instrumentais ou por meio do poder de pauta) para o desenvolvimento sustentável; participar em ações de promoção à competitividade; e formar e manter uma boa imagem.

Parceria é a forma de relacionamento adotada pelo Bandes para desenvolver ações con-juntas com entidades e instituições que permitam ao banco realizar sua missão social e alcançar sua visão.

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As parcerias institucionais, nesse sentido, são voltadas predominantemente para colocar à dis-posição da sociedade as soluções estratégicas para o desenvolvimento sustentável do Estado.

Em 2010, mais um lance ousado no processo de modernização: a diretoria aprova o Mode-lo de Gestão de Parceiros Institucionais. Ali estão os critérios para identificar e gerenciar parceiros em função dos papéis de articulador e fomentador do desenvolvimento, além dos indicadores de desempenho e resultados. Um modelo pioneiro no país, entre os bancos, as agências estaduais de fomento, e no Governo do Estado.

O principal critério aplicado à seleção de um parceiro institucional é complementar as com-petências e funções requeridas pelo complexo mosaico, que é o fomento ao desenvolvimento. Deve ser complementar, cooperativo, solidário e sustentável.

O perfil desejado para um parceiro institucional se assemelha ao de uma instituição que possui alto conhecimento da região, do setor ou do tema relativo à parceria, é dotada de um mandato ou competência específica e está comprometida com o desenvolvimento sustentá-vel e compartilha, para fins de procedimentos e resultados, da visão e dos valores institucio-nais do Bandes. Exemplos clássicos de parceiros institucionais são o Sebrae-ES e o Incaper.

O representante institucional do Bandes atua para tornar disponíveis as soluções estratégicas que resultem em fomento ao desenvolvimento sustentável do Estado. Dessa forma, legitima o Bandes como banco de desenvolvimento, reconhecendo-o como financiador e articulador de ações em prol do desenvolvimento sustentável e referência como instituição de fomento. O re-presentante é a voz, os olhos, os ouvidos e o voto do Bandes em cada instância em que participa.

O principal resultado desse esforço é o constante processo de interação e articulação, o estar antenado, plugado, linkado com temas portadores de futuro com o exterior. O Bandes não pode mais acumular atrasos. Além disso, o poder de pauta do Bandes junto ao Governo e à sociedade na defesa de interesses governamentais, empresariais, setoriais e regionais é ele-vado. Mais: elaborar e aperfeiçoar políticas públicas; colaborar com a consolidação de ações de fomento; incentivar a convergência de atuação entre as instituições para maximizar o retorno social e econômico de suas ações, além de compartilhar recursos.

Nos últimos anos o Bandes tem ampliado a sua participação. Está presente, hoje, em mais de 50 comitês e fóruns de articulações institucionais, tendo como pauta temas relacionados à promoção do desenvolvimento sustentável: meio ambiente; ciência, tecnologia e inovação; desenvolvimento rural; modelos de financiamento para micro e pequenas empresas; possi-bilidades para geração de ocupação, emprego e renda; cultura e turismo; entre outros.

Os resultados alcançados confirmam o acerto dessa escolha estratégica na arte e ciência de fomentar o desenvolvimento sustentável.

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A união que gera frutos

"Sou suspeito para falar porque já fui funcionário do Bandes. São duas fases totalmente distintas: uma quando surgiu a Codes e outra quando foi transformada em Bandes, o que criou as condições necessárias para que o Espírito Santo pudesse se desenvolver através de financiamento de projetos industriais ou não e alavancar a economia do Espírito Santo.

A participação do Bandes ao longo desses anos é a extraordinária, por-que temos experiências de sucesso e os resultados são fantásticos. O Estado mudou, temos uma economia pujante. Mesmo pequeno terri-torialmente, o Espírito Santo tem um significado importantíssimo no cenário nacional.

Como parceiros, o Sebrae-ES e o Bandes têm atuações complementares. Temos uma gerência de crédito e uma parceria com o Nossocrédito, que não é apenas institucional. É política também. Contamos também com assessores técnicos que repassam a análise de alguns projetos e de indi-cadores de projetos. Essa parceria é extraordinária. Hoje, chegamos a um ponto em que é possível associar uma agência do Nossocrédito funcionan-do junto com uma agência do Sebrae-ES. Essa é uma parceria que tende a crescer cada vez mais.

A parceria Bandes/Sebrae-ES é uma união que deu certo. Os diretores do Bandes se identificaram com a administração do Sebrae-ES, não só na questão pessoal, mas principalmente em norteamento de ações que são correlatas. Nossa expectativa é de aumentar cada vez mais essa parceria. Já trabalhamos juntos para fazer um livro com os principais cases de sucesso do Nossocrédito. Enfim, o Sebrae-ES e o Bandes vão estreitando cada vez mais essa relação em função do negócio que é muito parecido.

Essa relação de parceria vem sendo aperfeiçoada ao longo dos anos. É um trabalho que foi crescendo. Hoje, não vejo nada que possa ter tanto des-taque como o programa Nossocrédito, que tem uma densidade social ex-traordinária e que contou com a sensibilidade de todo o Governo e, em especial, dos gerentes do Sebrae e do Bandes, na época da implantação. No início, alguns ficaram céticos, mas hoje é um sucesso total, presente nos 78 municípios capixabas. Hoje, o que mais marca na história dessa parceira é o Nossocrédito".

José Eugênio VieiraDiretor Superintendente do Sebrae-ES

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Aliando pesquisa e extensão ao crédito

"O Incaper é pesquisa, assistência técnica e extensão, e todos os indica-tivos mostram que há algumas ferramentas que não podem andar se-paradas. O Estado que investe em pesquisa, investe no produtor rural, e o Espírito Santo tem no Incaper a excelência em pesquisa nas diversas áreas de atuação. E o Bandes entendeu que o meio rural também era oportunidade de desenvolvimento, ou seja, a história de sucesso que aconteceu no mundo e se repetiu aqui: a aliança entre a pesquisa, a as-sistência técnica e o crédito.

O produtor rural, ao conhecer a tecnologia gerada, tomava a decisão de adotá-la e investir na compra de equipamentos, maquinário, reforma de instalações. Mas faltava o crédito para investir. Aí entrou o Bandes, um dos responsáveis pelo sucesso da agricultura capixaba. Com o crédito, as pessoas transformam o conhecimento em riqueza.

A importância da parceria firmada entre o Bandes e o Incaper está na credibilidade. O produtor rural percebe que o Estado é um só. Em al-guns momentos o Estado foi só pesquisa, em outros, só extensão, em outros, crédito. Hoje, está tudo interligado, o que gera uma gama de ne-gócios e dá credibilidade ao tomador. Não basta ter crédito no mercado. O produtor precisa de tranquilidade na hora de investir e ter essa percep-ção do Governo cada vez mais presente.

Essa parceria com as unidades do Governo é o nosso grande produto. Somos vistos como um Governo solidário, único. A parceria com o Ban-des também propicia cursos de capacitação, feiras de negócios no inte-rior. É a ferramenta que transforma o Espírito Santo em um Estado de oportunidades. Esse é o nosso papel.

Elevamos a autoestima do produtor rural, mostrando que é preciso in-vestir, mudar a tecnologia, os equipamentos, e a prova disso é o Ban-des: um banco onde o seu negócio não é só dinheiro. Ele pactua com o desenvolvimento da sociedade. O Bandes, o Incaper e o Governo estão elevando esse sentimento de crença do povo capixaba que, por fé, ideo-logia, tradição e cultura, é empreendedor, trabalhador e tem na genética a concepção e a certeza de que o Estado é nosso. Ser capixaba, hoje, vale muito mais!".

Evair de Melo Presidente do Incaper

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conjuganDo o verbo inovar

Sem medo de encararo novo para transpor as barreiras da inovação

Romper os tradicionais paradigmas, sem temer o novo, foi necessário na reestruturação do Bandes. Portanto, inovar passou a ser um dos verbos mais conjugados. A inovação tem cha-mado a atenção e tornou-se objeto de estudo de congressos e seminários, sobretudo quando se trata de analisar os fatores críticos para o sucesso empresarial. Como ferramenta de ges-tão, já deixou para trás o “planejamento” e a “qualidade”.

A inovação é uma necessidade estratégica para a competitividade e a sustentabilidade, além de ser o resultado de uma busca consciente e intencional de oportunidades para melhorar performances e alavancar resultados.

Mas o que parece óbvio na teoria está distante da ação prática. Inovar é preciso, embora nem sempre seja uma realidade no mundo empresarial. Na história do renascimento do Bandes, entretanto, é um caso de sucesso, já que a inovação foi radical (com rompimentos de mode-los na estrutura, nos processos, nos produtos e nos arranjos institucionais), o que viabilizou o reposicionamento do banco na sociedade, no mercado e junto aos clientes.

No Bandes, a inovação entrou na agenda em 2003, permeou a modernização, está na estru-tura e em transição para se transformar em rotina essencial.

Com o Popi veio a criação de uma área específica para acompanhar a implantação das ino-vações propostas e para atuar em outras funções relativas à gestão de projetos. Com esse espírito, foi criada, em 2006, a Gerência de Inovação Institucional (Gerin), uma estrutura voltada para a gestão de projetos e o desenvolvimento de soluções inovadoras em processos e metodologias operacionais. Objetivo: garantir a continuidade das mudanças através de mecanismos que promovam a inovação, a aprendizagem e as melhorias contínuas.

Entre as mudanças estão:

• estruturação, pioneira no âmbito do Governo do Estado, do Escritório Corporativo de Projetos (ECP) para prestar consultoria interna e, principalmente, colaborar e acom-panhar a execução dos projetos estratégicos priorizados no planejamento estratégico;

• instalação do Portal de Inovação, uma ferramenta virtual, com funcionalidades amigá-veis, entre elas, canal de ideias, fórum de discussão, clipping de inovação, plataforma de conhecimento, fórum comunidade Bandes e agenda Bandes. Abrange desde o acesso às informações estruturadas até a inserção e tramitação de ideias;

• Prêmio Bandes de Inovação, cujo primeiro ciclo aconteceu em 2008, uma forma induzida de participação, com base nos temas e objetivos contidos no Mapa Estratégico. Nos dois ciclos realizados foram 112 ideias inscritas, 29 aprovadas, oito implantadas e 21 em análise de viabilidade;

• Agenda Conexão, uma reunião de diretores, gerentes de linha e gerentes de projetos para tomar decisões relativas à execução dos projetos estratégicos e à implantação de ideias aprovadas. É o escritório de projetos ao vivo;

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• instituição dos agentes de inovação e círculos de inovação formados por colaboradores das diversas áreas para incentivar a geração de ideias;

• diversos fóruns, objetivando disseminar conhecimentos, valores e experiências, com palestrantes internos e externos (Fórum de Aprendizagem, Café com Valor, Cine Bandes, Roda de Leitura, Baú do Conhecimento).

Além desses resultados, vale a pena registrar o trabalho de motivação interna para a par-ticipação do Bandes no Prêmio Inovação na Gestão Pública do Estado do Espírito Santo (Inoves), coordenado pela Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos (Seger). Esse concurso caracteriza-se como um processo de reconhecimento de resultados alcança-dos por meio de práticas inovadoras de gestão desenvolvidas por equipes de trabalho no contexto do serviço público capixaba.

Participante com 17 projetos desde o ciclo anual de 2006, o Bandes foi semifinalista com treze iniciativas e vencedor com o “Fundap – Contratação Eletrônica com Certificação Digital”, no tema “Transações para a sociedade”, na categoria “Uso das tecnologias de informação e comunicação”.

Sem esperar somente pela “combustão espontânea”, o Bandes colocou em funcionamento diversos canais para manter acesa a chama da inovação. Dispõe de um momento especial para selecionar projetos estratégicos, o planejamento estratégico conjugado com um sistema para captar ideias dos colaboradores, acoplado a uma política de reconhecimento para as iniciativas internas.

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pronaf agrega valor à agricultura familiar

A conexão do agricultor às possibilidades técnicas e mercadológicas da economia contemporânea

Sérgio Sperandio é plantador de uva, pêssego e ameixa, além de ser produtor de vinho. Com o Pronaf, diversificou os negócios, agregando mais um valor: passou a ser também proprietário de uma cantina no charmoso Vale do Tabocas, em Santa Teresa. Casado e pai de dois filhos, sem-pre viveu da agricultura familiar. Antes do vinhedo, plantava café, tomate, pêssego e ameixa.

Resolveu, então, inovar e investir nos vinhedos, aos poucos, com recursos próprios. Depois, iniciou a produção do vinho. Os fregueses gostaram tanto que começou a pensar em abrir uma cantina. Mas não tinha recursos.

O Bandes veio à minha casa oferecer o financiamento. E as condições do Pronaf Investi-mento são muito boas. Fiz duas vezes. Uma vez peguei r$ 29 mil e na outra r$ 13 mil. Isso mudou a minha vida. Sem ele, não conseguia fazer o que fiz aqui.

Tempos atrás, “já tinha ido num outro banco, mas eles não levavam a sério o que eu queria. Acho que não confiaram em mim. E aí um colega meu, o Giovanni Groteschi, que já tinha pegado dinheiro com o Bandes, trouxe aqui na minha casa o Paulo Sérgio Federici, que tra-balha aí no banco. E deu certo”.

Em seu parreiral, Sérgio concentra as variedades isabel, lorena, moscato e tompsom. As uvas são transformadas em vinho e a produção anual gira em torno de 4,5 mil litros. Tudo é vendido na cantina. “Tem gente que compra aqui e vende em outros lugares. Mas eu só vendo aqui mesmo. Quando tenho pêssego e ameixa também”.

Planos de expansão, Sérgio não tem: “Vou ficar assim por um tempo, porque quero mesmo é produzir mais vinho. E a cantina, do tamanho que é, ainda vai me atender por um bom tempo”.

Satisfeito, diz ter o conforto de poder trabalhar dentro de casa, com a família, e viver desse trabalho na roça. “É muito bom mostrar e vender uma coisa que nós mesmos produzimos”.

O Pronaf – Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar – veio para mudar a vida das pessoas simples como o Sérgio, integrá-lo à cadeia de agronegócios, am-pliando sua renda e adicionando valor agregado ao produto e à propriedade. A partir do financiamento, o pequeno agricultor tem condições de modernizar seu sistema produtivo, profissionalizar sua atuação e se valorizar.

O apoio financeiro é viabilizado de forma diferenciada. O financiamento tem encargos infe-riores aos do mercado e condições adequadas à realidade da agricultura familiar. Foi criado pelo Governo Federal, em 1995.

O Pronaf é uma das prioridades do banco e o Bandes é um dos principais operadores do programa no Brasil e referência no assunto.

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Sérgio Sperandio, produtor rural de Santa Teresa

peso na economia capixaba

No Espírito Santo, em torno de 77% das propriedades rurais estão no rol da agricultura fa-miliar. Em 66 municípios capixabas, por exemplo, o café é responsável por mais de 50% do valor bruto da produção agrícola de lavouras permanentes.

A agricultura familiar é tão importante para a economia do Espírito Santo que está incluída como prioridade do novo Plano Estratégico de Desenvolvimento da Agricultura Capixaba – 2007/2025 (Pedeag). Por quê? Porque sua importância socioeconômica tende a seguir uma escala cada vez mais crescente. No Plano Estratégico, as características de pluriatividades serão respeitadas nas estratégias de inserção competitiva no mercado.

Mesmo com toda relevância social, o atendimento a esse segmento, até 2003, não fugia à regra da inadequação geral de atendimento do Bandes. Poucos parceiros consultores, menos de 30, desarticulados, cada um encaminhando o projeto de um jeito. A estrutura, como em outras linhas de financiamento, voltava-se mais para os processos internos, centralizados em Vitória, com atendimento de balcão. E a informática deixava a desejar.

Até que, ainda em 2003, foi criado embrionariamente um núcleo especial para cuidar do Pronaf. Com equipe reduzidíssima e ainda sem articulação adequada, naquele 2003 foram aprovadas 474 operações e, em 2004-2005, a média de 1.300 por ano. Nos anos anteriores, de 1997 a 2002, o Bandes aprovou, em média, 500 operações Pronaf ao ano e, em 2002, foram 677 operações aprovadas.

Ainda em 2003, outras iniciativas foram iniciadas, como a de fortalecer parcerias, principal-mente com o Incaper, e estabelecer assinaturas de convênios com 52 secretarias municipais de agricultura. Enquanto o barco corria, em 2005, dois projetos estruturantes foram conclu-

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ídos: a substituição do sistema corporativo baseado em computador de grande porte por outro baseado em plataforma baixa, com uso de rede de microcomputadores e o Popi, como já dito, o cérebro da mudança no atendimento. A dinâmica mudou, adicionada a outras ini-ciativas, o que permitiu estabelecer processos diferenciados de atendimento.

O melhor e primeiro exemplo dos resultados da nova modelagem foi o atendimento à agri-cultura familiar. Em 2006, o primeiro ano com o novo modelo, o Bandes aprovou 2.501 ope-rações do Pronaf e um novo patamar de produtividade foi alcançado: em 2010, o banco aprovou 5 mil operações, totalizando r$ 130 milhões.

Hoje, o Bandes é o maior financiador do Pronaf Investimento entre os bancos e as agências estaduais de fomento, uma referência nacional.

resultaDos De 2003 a 2010

• r$ 400 milhões liberados;

• 18.000 famílias beneficiadas;

• 27% das propriedades familiares do Estado atendidas;

• 75 dos 78 municípios capixabas (97% da população rural do ES) possuem operações aprovadas;

• mais de 60 mil postos de trabalho gerados e mantidos no interior;

• 93% dos investimentos aprovados foram para projetos de modernização.

Sérgio Sperandio, produtor rural de Santa Teresa

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expansão Dos negócios para a área urbana

Nicho de mercado:crédito para micro epequenos empresáriosurbanos do interior

O crédito rural já era uma realidade e caminhava a passos largos e firmes. O Bandes tinha cumprido seu dever de casa e já podia ser considerado um banco dos pequenos, mas, prin-cipalmente, rural. Portanto, havia uma necessidade a ser atendida: a área urbana do interior do Espírito Santo e as micro e pequenas empresas, que precisavam de mais atenção, de ações que impulsionassem o setor.

Esse era o novo dever de casa determinado pelo governador Paulo Hartung no início do segundo mandato. O desafio estava posto, mas já tínhamos aprendido e desenvolvido a ha-bilidade de gerar desempenho e resultados, o “sincronismo Bandes”. O que é isso? É, basica-mente, entender para atender, nos ensinou o Popi. Levar em consideração a mensagem que vem do mercado, a necessidade de construir pontes de cooperação com a sociedade e seus rebatimentos nos colaboradores, nos processos, nos parceiros consultores, nos parceiros ins-titucionais, nos produtos, na tecnologia da informação, na estrutura e no funding.

A diretriz estava clara e o nicho de mercado idem. Entendemos que os empreendedores das micro e pequenas empresas, especialmente no interior, estavam receptivos a uma nova experiência de relacionamento financeiro, muito além daqueles usuais dos bancos comer-ciais. Para atender quais prioridades? Modernização, gerar competitividade; capital de giro, oxigênio para sustentação e captação de clientes para futuramente financiar modernizações e ampliações; desenvolvimento sustentável e incentivo ao uso de melhores práticas de con-trole ambiental. O que oferecer? Além do produto adequado, a conveniência de um parceiro consultor, visitando-o em seu empreendimento.

Embora tudo isso tenha acontecido, o funding adequado é imprescindível para o atendimen-to às micro e pequenas empresas. Avanços vieram através de uma capitalização do Bandes, com o aporte de r$ 23,8 milhões feito pelo Governo do Estado, como principal ajuda. A única em mais de 20 anos.

A decisão do Governo foi uma prova do reconhecimento à qualidade da gestão e à perfor-mance do Bandes. Além disso, usamos outros r$ 6,2 milhões do próprio Bandes e começa-mos com um funding de r$ 30 milhões para iniciar as operações.

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Posteriormente, tivemos adequações na linha do Fundapsocial e do Funres para continuar atendendo essa clientela.

Foram criadas linhas horizontais para micro e pequenas empresas com amplo espectro do que financiar, com simplificação da documentação e flexibilidade nas garantias.

Entre as linhas vale destacar o Bandes Profort Sustentável, que contém preocupação com a sustentabilidade. Tem por objetivo financiar as melhores práticas de controle ambiental e o atendimento às normas ambientais dos órgãos competentes, com prazos longos de 9 anos e juros baixos de 6,75% ao ano.

Com o lançamento dos produtos, alterações ocorreram em alguns setores. As principais são:

Processos

• simplificação da documentação necessária para as solicitações de financiamento, de acordo com as características desse segmento, com o porte da empresa e o valor do finan-ciamento;

• utilização das alterações na política de garantias, flexibilizando os requisitos para peque-nas operações.

Pessoas

• especialização nas tarefas e atividades de cada fase do processo do segmento urbano, especificamente micro e pequenos negócios;

• formação de uma equipe de análise especializada para atender o segmento-alvo priori-tário.

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Parceiros consultores

• estruturação, capacitação e gerenciamento de uma rede com 46 consultores de projetos especificamente para o segmento urbano.

Parceiros institucionais

• articulação com parceiros institucionais com foco nesse segmento, especialmente os que dizem respeito à questão ambiental, à reciclagem e ao reaproveitamento de materiais.

Tecnologia da informação

• solicitações de financiamentos urbanos on-line, integradas ao Sisbandes, para geração automática do relatório de análise e de um sumário executivo do projeto.

Estrutura

• utilização mais efetiva da Célula de Crédito Urbano, na Gerência de Análise de Crédito (Gecre).

Os resultados são expressivos:

• o Bandes saltou de quatro operações aprovadas, em 2004, para 1.000, em 2010;

• em termos de liberações, de r$ 1,7 milhão por ano para r$ 35 milhões;

• desde 2008, liberou mais de r$ 70 milhões, para 2.400 micro e pequenas empresas;

• mais de 5 mil postos de trabalhos gerados e mantidos.

Pronto: o Bandes realizou mais um dever de casa!

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nossocréDito e o acaso transformam até pé De fruta em arcos De violino

Microcrédito sealastra por todosos municípios

“Tá doido? Sei fazer isso não. Ser seu sócio em arcos de violino? Meu negócio é achar doença em pé de fruta", esbravejou José  Roberto da Silva, técnico em assistência sanitária à agricul-tura. O capixaba de Jacupemba (distrito de Aracruz), seduzido pela ideia do amigo “doido”, tempos depois, em 2002, mudou de ramo.

"A vida dá voltas. Meu amigo desistiu do negócio e, hoje, toco sozinho. Logo eu, que nunca pensei em violino, menos ainda em fabricar arcos. Agora, sonho e planejo a expansão para diversificar o negócio. Meus clientes procuram outros acessórios. É juntar a fome com a vontade de comer. Tenho muita sobra de ébano, madeira nobre, e, como muitos clientes querem botão, cravelha e queixeira, quero fabricar esses acessórios. Vou ter que contratar funcionário e comprar máquina pra fabricar as peças", comenta.

Problema de mercado nunca teve. Os clientes “aparecem” pela internet até da Itália e dos Estados Unidos. "Já passei aperto, porque a matéria-prima é importada e cara. A crina, da Alemanha, e a madeira – o ébano – vem da Itália ou dos Estados Unidos. Tive medo de ficar sem capital de giro, se gastasse para ter estoque", explica.

José Roberto da Silva, cliente Nossocrédito

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E veio a salvação: o Nossocrédito. Eu já conhecia, porque fui avalista de uma amiga, dona de um bar, que pegou crédito aqui. Podia bem procurar um banco, mas como já tinha vindo aqui com minha amiga, resolvi tentar. Foi ótimo. É diferente de entrar num banco, ficar lá esperando pra conversar com o gerente. Isso assusta a gente. Aqui, na agência do Nossocré-dito, não. Você chega, conversa e pronto. Já dá pra saber se vai dar certo. É fácil conversar, a gente fica mais perto do agente. Na expansão do meu negócio, pode ter certeza: volto a bater na porta do Nossocrédito.  

Pode vir, José Roberto, sempre que precisar. Como agente do Nossocrédito, acompanho tudo desde que o programa foi lançado para milhares de empreendedores que não têm chance no sistema bancário.

O mentor intelectual é o governador Paulo Hartung, que incentivou e apoiou o então diretor-presi-dente do Bandes, Haroldo Corrêa Rocha, e João Felício Scardua, então presidente do Banestes, para articular e implantar o Nossocrédito. A filosofia é de inserção ao crédito, abrindo a perspectiva para a pessoa sair da informalidade e se assumir como empresário. O José Roberto é um dos milhares de exemplos.

Nós, agentes de crédito, somos contratados pelas prefeituras. Somos a ponte entre o tomador de crédito e os recursos do Programa. Por isso, nos capacitamos. Fazemos prospecção, captação e avaliação do empreendimento e do empreendedor, além de elaborarmos propostas de financiamento. Tudo é subme-tido à avaliação do Comitê de Crédito. Depois da liberação do financiamento, o Comitê acompanha o negócio e visita o empreendedor.

Foi um trabalho árduo até agora, desde as mudanças no Bandes à estruturação do Programa, ao seu lançamento, à formação dos agentes, às parcerias com as prefeituras e à abertura das agências em todo o Estado. Mas valeu!

Hoje, o Nossocrédito caminha com passos firmes e devemos a ele essa base sólida para atuarmos, logo em seguida, no segmento urbano. Com os princípios que norteiam o programa de microcrédito, abriu-se nova perspectiva de ascensão profissional aos agentes mais produtivos. Outro patamar: atuarmos como consultores credenciados junto ao Bandes e operarmos linhas mais sofisticadas e de maior com-plexidade. Melhorou, com isso, nossa expectativa e nos tornamos empreendedores.

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uma longa jornaDa De inclusão ao créDito

O Bandes vivenciou sua primeira experiência com microcrédito em 1999. Muito rica como experiência, mas nem tanto em resultados. Anos depois, na implantação do Nossocrédito, toda aquela experiência acumulada nos ajudou na nova caminhada. No mínimo, sabíamos o que não queríamos. Mais: havia consciência da necessidade de parcerias estruturadas e vínculos com os municípios. Era fundamental formar uma rede de parceiros.

Algumas experiências estavam sendo testadas em nível nacional. Havia uma corrente, uma febre contagiante a favor do microcrédito. Algumas experiências foram analisadas e a que mais se aproximava do cenário idealizado pelo Bandes era a do Banco do Povo, de São Pau-lo. Lembro-me bem da figura singular do agente de crédito, da metodologia, das práticas paulistanas. Esse era o exemplo mais próximo do que projetávamos para o Espírito Santo.

Mas não bastava copiar o modelo e implantar. Era fundamental preparar e capacitar para o novo desafio. Por isso, foi criado o Programa de Formação e Capacitação de Agentes de Crédito – PROFAC, que já capacitou 375 agentes de crédito.

Por fim, o Decreto nº 1.203-R, de 26 de agosto de 2003, foi publicado. Foi ele que instituiu o Programa Estadual de Microcrédito do Estado do Espírito Santo – o Nossocrédito. Toda a sua estrutura foi arquitetada para ser, de fato, a ponte à inclusão econômica de pequenos empresários que precisam de crédito, com direito à capacitação e assistência técnica aos financiados.

Um projeto piloto foi lançado em quatro municípios, em regiões estratégicas: Cachoeiro de Itapemirim e Presidente Kennedy, ao sul do Estado; Nova Venécia, ao norte; e Viana, na Grande Vitória. A abertura da primeira agência foi em Viana, no dia 3 de setembro de 2003. Logo depois, os outros três municípios passaram a contar com as suas agências.

Desde o projeto piloto e o lançamento oficial, o Nossocrédito não parou. Em 2005, houve um vigoroso trabalho de expansão, que se estendeu até atingir os 78 municípios do Espírito Santo, em 2009.

O Nossocrédito é mantido hoje pela parceria entre o Bandes, a Secretaria de Estado do Tra-balho, Assistência e Desenvolvimento Social (Setades), o Banestes, o Sebrae-ES e as prefei-

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turas. O Bandes é o “maestro”, encarregado de prover os recursos financeiros necessários ao programa, providenciar os repasses ao Banestes para realizar os financiamentos, capacitar os agentes de crédito e concretizar e apoiar ações necessárias à implantação, ao monitora-mento e à expansão do programa. Para isso, o Bandes criou o Núcleo de Apoio ao Microcré-dito (Nupem).

O Banestes é o agente financeiro que opera o programa, por meio de sua rede de agências, em todos os municípios. É responsável pelo empréstimo e pela cobrança, assumindo o risco da operação. Preside o Comitê de Crédito Municipal (CCM), que é a instância de decisão quanto ao deferimento do crédito, formado por representantes do Banestes, da Setades, da Comissão Municipal de Trabalho e da Unidade Municipal de Microcrédito, instalada em cada prefeitura. Portanto, é um programa de ação integrada e articulada entre instituições públicas estaduais e municipais.

Hoje, o Bandes e o Espírito Santo são uma referência internacional em microcrédito, com uma rede que acopla todos os municípios, e crédito a partir de r$ 200,00 até r$ 7.500,00. A taxa de juros gira em torno de apenas 0,9% ao mês, bem inferior aos de outros programas do gênero.

De 2003 a 2010, mais de 43 mil contratos foram assinados, r$ 150 milhões aprovados, 72 mil postos de trabalho mantidos, 14 mil postos de trabalho criados, 78 municípios atendidos e 94 pontos de atendimento em funcionamento. O que parecia impossível é uma realidade.

Maria Florisbela Prando (Belinha), cliente Nossocrédito

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De costureira a empresária de fábrica

Se não fosse o Nossocrédito não teríamos o que temos hoje, nem as máquinas. Eu e meu ma-rido morremos de medo de juro alto. Por isso, nunca tentamos outro banco. Do Nossocré-dito pegamos dinheiro três vezes, sempre o máximo que podia. Da última vez, compramos máquinas de costura e outros equipamentos para acabamento.

Conheci o Nossocrédito, logo que ele chegou aqui em São Mateus. Tinha investido todo o dinheiro que tinha na reforma da fábrica e comprado material para confecção de lingeries. Faltava dinheiro para comprar máquinas. Um compadre nosso falou do Nossocrédito, disse que o juro era mais ou menos de 1% e tomamos coragem. Fomos lá, conversamos, arruma-mos os avalistas e deu tudo certo.

Hoje, fazemos de tudo. Temos vendedoras, eu também vendo para lojas em Boa Esperança, Linhares, Mucuri, Recife. Tem gente que mora nos Estados Unidos, na Itália, na Inglaterra que, quando vem aqui, compra um monte pra levar e vender lá. Tem gente que leva duas malas.

Comecei há 23 anos, mas depois parei uns dez anos e retomei há mais menos cinco anos. Lá atrás, eu era uma costureira, mas quando voltei foi para montar uma fábrica mesmo. Hoje sou eu, meu marido, minha filha e uma funcionária. Eu faço a modelagem e meu marido corta na máquina. A funcionária costura e eu faço os acabamentos.

Sempre indico o Nossocrédito e até brigo com as pessoas que, às vezes, têm um negócio le-gal, mas têm medo de ir lá pegar o crédito. É diferente de ir a banco. No Nossocrédito é mais simples e fácil.

Maria Florisbela Prando (Belinha)Fabricante de lingerie, do bairro Boa Vista, em São Mateus

Maria Florisbela Prando (Belinha), cliente Nossocrédito

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invest-es: DiversificanDo a economia

Programa amplia setores produtivoscom benefícios fiscais

O Bandes participou ativamente do projeto governamental de fortalecimento, diversificação e ampliação da economia capixaba, que resultou na criação do Programa de Incentivo ao Investimento no Estado do Espírito Santo (Invest-ES). O Bandes participou desde a concep-ção, formulação e implementação do Invest-ES. Foi uma construção conjunta da Secretaria de Estado da Fazenda (Sefaz), da Secretaria de Estado do Desenvolvimento Econômico e Turismo (Sedetur) e do Bandes.

O objetivo do Programa é contribuir para a expansão, modernização e diversificação dos se-tores produtivos do Espírito Santo, estimulando a realização de investimentos, a renovação tecnológica das estruturas produtivas e o aumento da competitividade estadual, com ênfase na geração de emprego e renda e na redução das desigualdades sociais e regionais.

Os beneficiários são empresas que tenham projeto econômico considerado de interesse para o desenvolvimento socioeconômico do Estado. Os benefícios fiscais são relacionados à re-dução de recolhimento de Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS): diferimento (postergação) do pagamento do ICMS devido na aquisição de máquinas e equi-pamentos destinados a integrar o ativo permanente imobilizado do estabelecimento; cré-dito presumido nas operações interestaduais; redução na base de cálculo para operações internas; e outras modalidades fiscais, para projetos estratégicos.

Através de uma política clara de incentivos fiscais, o Governo se habilitou a desencadear uma série de ações voltadas para o desenvolvimento, em especial, para a atração de novos investimentos.

Por que o Bandes está tão presente no Invest-ES, já que não se trata de financiamento e emprés-timo? Porque a missão do Bandes, entre outras, é de fomentar a competitividade da economia e, para cumpri-la, exerce as funções de agente articulador de interesses governamentais, empresa-riais, setoriais e regionais e de agente promotor da competitividade sustentável.

Foi natural, portanto, a participação do Bandes na concepção e operacionalização do Invest-ES. Muito embora seja um programa da Secretaria de Estado do Desenvolvimento (Sedes), o Bandes faz parte do Comitê de Avaliação, cumpre as funções de secretaria executiva e compõe o grupo técnico de análise e acompanhamento dos projetos de investimento. Um resultado expressivo de uma nova organização que se iniciava dentro do Governo do Estado.

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O que o Bandes ganha com isso? Ganha muito, por exemplo: participação ativa nas políticas de desenvolvimento do Governo do Estado; participação em iniciativas de fomento ao de-senvolvimento sustentável; ampliação do relacionamento entre o Bandes e os atores sociais; conquista e manutenção de clientes; e legitimação da instituição como agente de fomento e articulação para o desenvolvimento.

Resultados expressivos podem ser registrados. Desde 2003, foram enquadrados 291 projetos, com investimentos de r$ 17,6 bilhões, que projetavam a geração de 48 mil empregos diretos. No mesmo período, daqueles 291 enquadrados, 112 foram implantados, com investimento de r$ 3,3 bilhões, e 8 mil empregos diretos gerados.

Mais competitivo na cadeia produtiva

Com a diminuição do ICMS gerado pelo Invest-ES, podemos ser mais competitivos, dar mais prazo para os clientes, tornando o mercado capixaba mais atrativo para quem compra e ajudando na cadeia produtiva do Espírito Santo.

Nossa satisfação é total com o Invest-ES. Temos laudos e avaliações com ótimos resultados, sem falar do prazo que é muito satisfatório. Vamos continuar utilizando e indicando para outras empresas também.

Desde a fundação da empresa, operamos com o Invest-ES. A maioria das processadoras de cacau está em São Paulo e Bahia. Hoje, com a empresa em Linhares, conseguimos gerar 30 empregos diretos, mas temos a intenção de chegar a 200. Nessa primeira fase, pegamos o Invest-ES para beneficiamento do cacau, mas queremos chegar ao produto final, que é o chocolate, e já estamos com projeto de entrar com novo pedido.

Nosso propósito passa pelo reconhecimento de ser a primeira processadora de “cacau de ori-gem” do Brasil. A intenção é tornar a região referência em produção e tecnologia, já que 100% das nossas máquinas são de origem capixaba. Nossa intenção é gerar turismo de negó-cios, além de ter o reconhecimento nacional e internacional da cadeia produtiva do cacau.

Paulo Roberto Gonçalves PereiraDiretor Presidente da Floresta do Rio Doce Agro Derivados S.A

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creDfor: inovação surpreenDe mercaDo

Ruptura de paradigmas faz doBandes referência em apoiofinanceiro a fornecedores

O Credfor é o nosso grande aliado na busca por recursos, com taxas melhores que as oferta-das no mercado. O sistema de leilões é uma ferramenta de excelente resultado na redução de custos de captação de recursos. "Já efetuamos duas operações com sucesso absoluto. Todo processo é ágil e descomplicado, facilitando a vida das empresas", diz Fábio Chiabai, que recomenda o Credfor a outras empresas.

Ele é um dos proprietários e diretor da Vitória Ambiental, empresa de proteção ambiental especializada em gerenciamento e disposição final de resíduos. A Vitória Ambiental possui um Aterro Industrial e uma Central de Gerenciamento de Resíduos implantados no muni-cípio de Serra.

Chiabai é apenas um dos exemplos de clientes. De 2006 a 2010 foram realizados 29 leilões para atender a uma demanda aprovada de r$ 16,95 milhões, que resultaram em r$ 14,63 milhões contratados.

O Credfor – Soluções de Crédito para Fornecedores – é um leilão reverso de juros, com uma disputa entre bancos para definir qual deles oferece a menor taxa. Tudo pela internet.

O principal objetivo do Credfor é elevar a competitividade e a integração de pequenas e médias empresas nas cadeias produtivas lideradas pelas empresas âncoras, a partir da segurança finan-ceira de atendimento aos contratos e às taxas de juros inferiores às praticadas pelo mercado.

Instalações da Vitória Ambiental

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trajetória De sucesso

Em 2003, a Associação Brasileira de Instituições Financeiras de Desenvolvimento (ABDE) apresentou ao Bandes um modelo inédito no Brasil – concebido no México – para facilitar o acesso de pequenas empresas a capital de giro, com juros abaixo do mercado tradicional.

A implantação demandava uma ambiência institucional de cooperação entre diversos atores e uma solução tecnológica específica. O Bandes liderou as reuniões iniciais com a ABDE, a Federação das Indústrias do Espírito Santo (Findes), o Programa Integrado de Desen-volvimento e Qualificação de Fornecedores (Prodfor) e a Associação de Representantes de Bancos no Espírito Santo (Arbes) para apresentar o sistema. Todos apostaram na ideia. O desafio era viabilizá-la.

O Espírito Santo já apresentava uma rede de cooperação interempresarial e interinstitucio-nal adequada à ousadia de inovar para surpreender. As grandes empresas âncoras – Fibria, ArcelorMittal Tubarão e Cariacica, Canexus-Nexen, Cesan, Garoto, Vale, Escelsa, Petro-bras, Samarco, Oi e Technip – contavam com 234 fornecedores locais, habilitados e com cer-tificação do Prodfor, programa coordenado pela Findes e mantido pelas empresas âncoras.

Outras instituições financeiras também se uniram como protagonistas do leilão. Hoje os bancos parceiros são: Banestes, Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil, Banco Safra, ABN Amro-Real, Banco Bonsucesso, Unibanco, CR-2 de Investimento, Mercantil, Dayco-val, e Sicoob-ES, que participa com nove cooperativas em diversos municípios.

Com a modelagem da solução tecnológica desenvolvida, em junho de 2006, o Credfor foi lançado como sistema de crédito, por meio de leilão eletrônico e certificação digital, desti-nado aos fornecedores de produtos e serviços para empresas âncoras capixabas. Objetivo: obter capital de giro para cumprir contratos, reforçando, assim, as cadeias produtivas locais.

O acesso ao crédito e à otimização das taxas de juros ocorrem em função da certificação da empresa por uma entidade reconhecida pelo Bandes, além da existência de um contrato de fornecimento com uma das empresas âncoras e da garantia opcional oferecida pelo Bandes, através de fiança.

Em sua evolução, o Credfor mudou de nome. Passou a se chamar Solução de Garantia para Empresas. Novas entidades certificadoras no sistema também foram incluídas, como

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o Sistema de Gestão da Qualidade das Empresas de Tecnologia da Informação (SGQTEC), o Programa de Desenvolvimento e Qualificação das Empresas participantes da Associação dos Empresários da Serra (Qualiases), a International Organization for Standardization (ISO), além de novas empresas âncoras.

Os resultados alcançados pelo Credfor repercutiram e o caráter inovador de sua intervenção faz do Bandes uma referência nessa solução de financiamento. Nos últimos anos, o sistema foi apresentado ao Sebrae Nacional, ao Banco da Amazônia, à Agência de Desenvolvimento de Caxias do Sul (RS) e ao Banco do Estado de Sergipe.

No período, foram 29 leilões realizados para atender a uma demanda aprovada de r$ 17 mi-lhões, que resultaram em r$ 15 milhões contratados.

Concorrência leal para todos

Sou um entusiasta do Credfor, em especial, pela transparência com que o leilão de ta-xas acontece, virtualmente e ao mesmo tempo, para todos os bancos que queiram par-ticipar. Já falei várias vezes sobre o Credfor em reuniões da Federação das Indústrias, da Câmara dos Dirigentes Lojistas (CDL), entre outras instituições, mostrando para os empresários que é uma excelente solução de crédito.

A proposta é inovadora. As instituições financeiras participam com igualdade de opor-tunidade e a concorrência é absolutamente leal.

Como solução de crédito é excelente tanto para os bancos quanto para os empresários. Para os bancos, porque querem bons tomadores de crédito. Aos empresários, porque buscam taxas de juros mais baixas.

Não tenho notícia de que em outro Estado exista algo semelhante ao Credfor, mas te-nho notícia de que outros estados já consultaram o Bandes sobre esse modelo.

Desde o início da implantação do Credfor, os bancos reagiram positivamente. Que-riam conhecer a ideia a fundo, mas desde o começo ficou claro que estávamos tratando de assunto novo, que muda, inclusive, o paradigma de concessão de crédito.

Jorge Eloy Domingues da Silva Presidente da Associação de Representantes de Banco do Espírito Santo

Instrumento seguro e inteligente

O Credfor representa uma forma inovadora de obtenção de crédito, contribuindo para a redução dos custos dessas operações. Além de usar ferramentas modernas como a internet, é voltado para empresas qualificadas e faz uso de leilão reverso, criando uma concorrência saudável entre os bancos, o que não existia antes.

O Bandes está de parabéns por criar um instrumento inteligente, seguro e prático, que já está trazendo resultados interessantes e proporcionando às empresas participantes condições de crédito atraentes para alavancar o desenvolvimento do nosso Estado.

É o Bandes exercendo seu papel de banco de desenvolvimento na prática.

Luciano Raizer Moura

Coordenador Executivo do Prodfor

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funDágua: preservanDo a qualiDaDe Dos recursos híDricos

Proprietários ruraispreservam nascentescom recursos do Governo

Ricardo Sardi, 73 anos, de Alfredo Chaves, é proprietário de 52 hectares, dos quais 26,09 são protegidos. Ele aderiu ao Programa Produtores de Água, que faz parte do Fundo Estadual de Recursos Hídricos (Fundágua), por meio do Pagamento por Serviços Ambientais (PSA), com contrato de três anos. Vai receber anualmente r$ 3.687,05, num total de r$ 11.061,15. A propriedade pertencia ao pai, que sempre foi a favor da preservação ambiental. Diz Ricardo:

Ele sempre dizia que nós temos que preservar. Tinha uma visão muito grande. Nunca permitiu quei-mar as áreas de mata. Hoje, minha área de preservação está crescendo muito e ajudo meus amigos que estão começando e querem investir no meio ambiente. 

No início foi difícil. Tínhamos poucas áreas desmatadas para plantio. Meus filhos falaram: ‘Papai, como vamos plantar?’ Falei pra eles: Vamos plantar nessas áreas já desmatadas. Depois, vocês vão estudar e procurar outra coisa para fazer. Hoje, alguns deles já têm o seu próprio negócio. Eu decidi pegar também um financiamento para ajudar na preservação. Hoje, temos 36 nascentes de água ma-peadas na propriedade, continuo a plantar cedro e pau-brasil, além de ter três árvores jacarandá vio-leta, espécie em extinção. Invisto na preservação. Tenho até um “caseiro” só para vigiar minhas matas.

É um benefício muito grande, a gente se sente feliz com o sonho realizado: o de contribuir com a preser-vação ambiental e com a humanidade. Estou pensando em transformar a área em reserva ambiental.

“Nós, do meio ambiente, agradecemos”, diz a secretária de Estado de Meio Ambiente, Glória Abaurre:

A nossa satisfação é enorme, porque temos a função social de mostrar que pessoas como o Seu Ricardo, que por muito tempo preservaram a floresta, têm o seu valor, mostrar que quem preservou é definitiva-mente reconhecido. Antigamente quem preservava era o ‘bobão’; o ‘sabido’ era quem desmatava para plantar. Hoje, quem preserva é o maior beneficiado. E a melhor propaganda para continuarmos com esse projeto é o boca a boca.

Em Alfredo Chaves, a bacia superior do Benevente influencia na produção de água e recebemos cada vez mais a procura dos proprietários de terras dessa região. Essa percepção é boa para a cabeça do produtor. Eles valorizam aquilo que eles têm. Essa região precisa ser multiplicadora da preservação ambiental. 

A agricultura tem a satisfação de passar a concepção de que floresta em pé também dá dinheiro e não só as árvores no chão. Essas são as visões de resposta do Fundágua: as pessoas se sentindo valorizadas e sendo multiplicadoras de mudanças na cabeça de outras pessoas. É muito legal ver essa mudança da cultura do outro.

Temos também um objetivo técnico: precisamos melhorar a qualidade da água. E para isso nós faze-mos a compra de materiais e equipamentos que garantem a medição dessas ações.

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A ideia do Fundágua é muito pé no chão, não adianta fazermos um trabalho sem fiscalização. Deva-garzinho, vamos conseguindo mais parcerias para repassar os recursos. Precisamos buscar em cada região do Estado convênios competentes para ajudar na elaboração de novos projetos. Precisamos cui-dar do que estamos pagando, zelar pelo nosso negócio: o meio ambiente.

E agradecer ao Bandes pela parceria e visão de sustentabilidade. No Fundágua o banco exerce um papel fundamental, gerindo o pagamento dos produtores beneficiados. Sem essa parceria, o Fundágua não estaria avançando no Espírito Santo. Saímos da teoria para a prática.

O Bandes também trabalha com linhas de financiamento voltadas para o cuidado ambiental, fi-nanciando projetos que tenham licença ambiental. O negócio da maioria dos bancos não é o meio ambiente, mas o Bandes consegue ser um fortalecedor na questão ambiental e mostra que isso pode ser uma realidade. 

É uma satisfação para mim. O Fundágua já nasceu com uma lei, com os atores envolvidos e com um recurso baseado em uma ideia fenomenal: usar 3% dos royalties do petróleo para investir na preser-vação ambiental. Com menos de um ano já estava funcionando, com projetos, comitês e produtores de água. As discussões deixaram de ser teoria e passaram para a prática. Volto a falar que a parceria faz a diferença, com ideias ousadas: o banco faz a gestão dos recursos e a secretaria, o mapeamento das áreas. Essa é uma das minhas grandes realizações nessa gestão do Governo.

Atualmente, o Fundágua só atende três bacias no Espírito Santo. Recebo vários pedidos, muita gente quer e nós queremos ir além. Isso é um orgulho para o povo capixaba. Já estamos seguindo a segunda fase do projeto, mas precisamos de pessoas capacitadas para trabalharmos juntos para que o Iema não seja só o executor. O projeto Fundágua tem recurso, mas isso precisa ser associado à qualidade da água e à quantidade que é produzida pelo produtor rural. 

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Faz parte da missão do Bandes, secretária Glória Abaurre, fomentar o desenvolvimento sus-tentável e, de nossa filosofia, aceitar que o desenvolvimento seja uma construção coletiva por meio da interação, integração e parcerias entre os diversos atores.

Foi por isso que o Bandes aceitou o convite da Secretaria de Estado do Meio Ambiente e Recursos Hídricos (Seama) e participou ativamente da concepção e formulação do Fundá-gua e, dentro dele, do Programa de Serviços Ambientais (PSA) ou ProdutorES de Água. E participa da sua implementação.

O Bandes é quem assina o contrato, em nome do Governo, com cada produtor rural benefi-ciário do programa. Até setembro de 2010, os contratos do PSA, com 60 produtores rurais, protegem 1.500 hectares de florestas. Foram r$ 500 mil liberados, que representam em média r$ 8 mil por ano a cada produtor e r$ 333,00 por hectare.

Porém, a atuação do Bandes vai além: uma linha foi lançada, em julho de 2010, para apoiar projetos que criem condições de adequação ambiental, financiando desde a recuperação da vegetação até a averbação da Reserva Legal. A primeira operação foi com Mauro Piol, de João Neiva, no valor de r$ 23.973,00, para adquirir uma propriedade para complementar a sua reserva legal.

A participação do Bandes, nessas iniciativas, é um exemplo que destaca o Banco de De-senvolvimento do Espírito Santo como agente articulador e fomentador do desenvolvi-mento sustentável.

Ricardo Sardi, ProdutorES de Água

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o fortalecimento econômico-financeiro

Coluna de sustentaçãosólida viabiliza resultados eeleva o patrimônio líquido

Os bancos de fomento, como o Bandes, são instituições diferenciadas, com nome e sobre-nome formados por classes diferentes de palavras: o substantivo “banco” e o adjetivo de “desenvolvimento”.

Cuidar do adjetivo é ampliar a carteira de clientes, gerenciar consultores e parceiros insti-tucionais, ampliar a participação ativa nas políticas públicas do Governo do Estado e em iniciativas de fomento ao desenvolvimento sustentável.

Cuidar do substantivo é preservar a sustentabilidade econômico-financeira, um objetivo estratégico permanente para viabilizar ações de fomento duradouras. É cuidar de agregar valor. É assegurar que a instituição tenha uma coluna de sustentação baseada em resultados positivos e elevação do seu patrimônio líquido.

Banco que não empresta não presta; banco que não tem sustentabilidade financeira não existe.

No período, expressivos resultados foram alcançados:

• crescimento permanente do patrimônio líquido (de r$ 50 milhões, em 2002, para r$ 145 milhões, em 2010), que permitiu incrementar a alavancagem para obtenção de recursos junto ao sistema BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento);

• manutenção da política de prevenção de inadimplência, que se manteve muito baixa e sob controle;

• implantação de um novo modelo de classificação do risco de crédito para concessão de financiamentos;

• gerenciamento intensivo das ações relacionadas à recuperação de créditos lançados em prejuízo, o que reverteu em aproximadamente r$ 100 milhões recuperados;

• realização de mais de r$ 70 milhões de lucro;

• manutenção de nível confortável do Índice de Basileia, variando de 40% a 26%.

Além disso, dois registros históricos merecem ser destacados:

• um aumento de capital de r$ 23,8 milhões por parte do Governo do Estado, o acionista majoritário, após mais de 20 anos, uma prova do reconhecimento à qualidade da gestão e à performance do Bandes. Esses recursos foram direcionados especificamente para o Programa de Fortalecimento da Economia do Interior (Profort), um programa de finan-ciamento de micro e pequenas empresas urbanas localizadas fora da Grande Vitória; e

• reversão da situação de “prejuízos acumulados” para “lucros acumulados”, após 13 anos, inclusive com distribuição de dividendos a partir de 2008.

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Os grandes números que expressam a saúde econômico-financeira dos bancos são as pontas de um iceberg. Abaixo da linha d’água, um conjunto de processos suporta a parte visível, entre eles os processos que cuidam dos riscos, dos controles internos e das normatizações fundamentais no mercado bancário, especialmente após os Acordos de Basileia.

O Bandes sempre buscou estar em conformidade com a regulação da autoridade monetária, e vem conformando uma cultura voltada para o fortalecimento patrimonial e a transparên-cia das ações.

Para coordenar esse caminhar no período, foi criada a Gerência de Riscos e Controles Inter-nos (Gerci) e as figuras do Compliance Leaders (facilitadores) e do Compliance Officer (guar-dião do Manual de Procedimentos). Dentro da política mais geral de compartilhamento de ações e recomendações, foi criado, também, o Comitê de Controles Internos e Riscos (Cocir), formado por gestores de diversas áreas, inclusive da diretoria.

Desde então, a Gerci conduz o processo de implementação e aprimoramento dos processos de gestão dos riscos inerentes às atividades do Bandes que são: crédito, mercado, operacio-nal e liquidez, inclusive com o acompanhamento sistemático do desempenho do Bandes, com reportes periódicos ao Conselho de Administração (Conad), à diretoria e a todo o corpo gerencial, para tomadas de decisões.

Foram conquistas significativas:

• risco operacional: aprovação da política e implementação da estrutura de gerenciamento, englobando a realização de ciclos anuais de autoavaliação dos riscos e controles internos;

• risco de mercado: aprovação da política e implementação da estrutura de gerenciamento, incluindo o cálculo do Valor em Risco (VaR) das exposições e a realização de testes de estresse trimestrais;

• instituição da Ouvidoria;

• risco de liquidez: aprovação da reserva mínima de liquidez anual e do plano de contin-gência de liquidez e acompanhamento sistemático dos mesmos;

• risco de crédito: aprovação da política e implementação da estrutura de gerenciamento;

• criação do Comitê de Gestão de Tesouraria;

• implantação do sítio backup dos recursos computacionais.

O Bandes, assim, está estratégica, estrutural e gerencialmente contemporâneo com as regras definidas nos Acordos da Basileia e nos regulamentos da autoridade monetária.

Garantir sustentabilidade econômico-financeira e ser eficiente na gestão de riscos, controles internos e compliance são objetivos do Bandes, constando com destaque na estratégia desde 2004, permanecendo como tal no Plano Estratégico 2010/2014.

83

responsabiliDaDe social: muito além Dos negócios

Cultura, patrimôniohistórico e formação dejovens têm apoio do Bandes

O Bandes tem uma terceira vertente, além das soluções financeiras e estratégicas que geram empregos e renda: a responsabilidade social. O banco também investe nas suas extensas relações com a comunidade, colabora com a promoção da cidadania e da sustentabilidade.

O Bandes, por exemplo, é sócio mantenedor da Junior Achievement, instituição voltada para a formação das futuras gerações: 21 colaboradores voluntários ministraram aulas do módulo “Economia Pessoal”, e oito foram anfitriões dos jovens que vivenciaram um dia de trabalho com o seu gestor, pelo módulo “Executivo Sombra”.

O Projeto Pequenos Talentos, da Ação Comunitária do Espírito Santo (Aces), também con-ta com o apoio do Bandes. O projeto leva o ensino da dança clássica para 32 crianças, ado-lescentes e jovens da periferia da Grande Vitória. Outro apoio é para a Associação Capixaba Contra o Câncer Infantil (Acacci).

No programa “Adolescência e Cidadania”, conduzido pelo Centro de Integração Empresa-Escola (Ciee), o Bandes abriu estágio para jovens estudantes de baixa renda, com faixa etária entre 15 e 18 anos. Outros seis menores estagiaram no Bandes pelo programa “Menor Apren-diz”, que viabiliza a formação técnico-profissional, também do Ciee.

Os colaboradores do Bandes foram voluntários na corrente para angariar roupas e alimentos para cinco instituições, por meio da Gincana D’Ajuda. Outra ação foi o “Bandes Conscientiza e Recicla”, com coleta seletiva do lixo.

Fazenda Centro, Castelo

84

Na área cultural e de preservação do patrimônio histórico, o Bandes mantém o

Espaço Cultural Bandes, localizado no térreo. Diversas exposições foram realizadas, como Parto: uma dimensão do gozo feminino; Henfil do Brasil; Olhar para criar, Vitória ontem e hoje; Exposição itinerante dos 50 anos do Incaper, Um espelho capixaba e Colheres de Bambu.

Além disso, o banco apoiou a restauração e modernização do Museu de Arte do Espírito Santo (Maes), a recuperação da Catedral Metropolitana de Vitória e a restauração do antigo Hotel Majestic, hoje, Centro Cultural Majestic. Os três exemplos são indiscutivelmente pa-trimônios do Centro de Vitória.

Outros apoios do Bandes são:

• Palácio das Águias e o Trapiche, em Itapemirim;• Capela da Fazenda do Centro, em Castelo;• Projeto As divas de São Pedro de Itabapoana, em Mimoso do Sul;• Filme Casamento Pomerano;• Livro: Patrimônio Cultural do Espírito Santo – Orquídeas;• Geração Gota D’Água: história da origem de lideranças.

centro De Documentação e memória: o jogo Do tempo

Iluminar o presentecom o passado paraprojetar o futuro

Buscar o passado como referência e trazer para o presente a memória do Bandes. Não sim-plesmente a história pela história, mas a trajetória do banco à luz do conhecimento e da ino-vação, projetando para o futuro. Esse é o conceito do Centro de Documentação e Memória (CDM), a nova ação do Bandes a ser concretizada em 2010.

É disso que trata o Centro de Memória. Não apenas de realçar o passado pelo passado, mas de tê-lo como fonte de inspiração para superar desafios, e de reconhecimento para quem caminhou antes de nós.

É a nossa história contada para colaboradores, ex-colaboradores, clientes, parceiros e socie-dade sob a forma de pesquisa, documentação, guarda, conservação e exposição de objetos, documentos, fotografias, filmes e outras formas de linguagem.

Nasce com a missão de recuperar, organizar, divulgar e colocar à disposição o acervo me-morial do Bandes para o público interessado, contribuindo para o resgate e a preservação da memória e seu uso como fonte de informação retrospectiva à gestão corporativa, um diferencial inovador no contexto das escolhas estratégicas.

O CDM tem por objetivo não só preservar a identidade da instituição, mas, sobretudo, es-timular a reflexão sobre os rumos da organização e sua visão de futuro. Resgatar e orga-nizar a história do banco, disseminando os valores, a essência e a natureza da instituição.

85

86

Referências

BANDES – Relatório de Gestão 2003-2006.BITTENCOURT, Gabriel. A formação econômica do Espírito Santo – O roteiro da industrializa-ção. Rio de Janeiro: Cátedra. Vitória: Departamento Estadual de Cultura, 1987.DRUMMOND, Carlos. Poesia completa. São Paulo: Nova Aguillar, 2004.PESSOA, Fernando. Livro do desassossego. São Paulo: Companhia das Letras, 2006.PESSOA, Fernando. Obra poética. São Paulo: Nova Aguillar, 1997.OLIVEIRA, José Teixeira de. História do Estado do Espírito Santo. Vitória: Arquivo Público do Espírito Santo; Secretaria de Estado da Cultura, 2008, 3ª ed.Orientações Estratégicas de Governo 2003-2006.PLATÃO. O mito da caverna. In: –––––. A República. São Paulo: Hemus, 1970.

Mais do que isso, o CDM pretende redescobrir valores e experiências, reforçar vínculos pre-sentes com toda a trajetória do Bandes.

Um dos diferenciais do acervo, além do material institucional, são os diversos estudos efetu-ados, ao longo de 43 anos do Bandes, por diversos autores, que estão à disposição do público. São análises e pesquisas que servem como fonte de informação e conhecimento.

Os estudos também mostram a atuação do Bandes no desenvolvimento do Espírito Santo ao longo do tempo. Parte da história econômica capixaba está ali entrelaçada à da instituição.

Na área expositiva, um painel com imagens e textos apresenta um relato visual da trajetória do Bandes: uma síntese do resultado do apoio aos setores agrícola, industrial e de comércio e serviços, e da implantação das diretrizes iniciais do Governo Paulo Hartung.

Os documentos do acervo com caráter museológico estão dispostos em vitrines. O espaço do Centro de Documentação e Memória abriga também a biblioteca do Bandes e a área de pesquisa, além de sala de projeção para visitantes.

Valorizando o passado, mostra respeito pela história e pela preservação de valores e resulta-dos para as futuras gerações.

88

89

Total Abaixo de R$50 mil Igual ou superiora R$50 mil

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

100

200

300

400

500

600

1- Saldo da Carteira de Crédito, por faixa de valor - 2002/2010 (R$ milhões)

Gráficos Projeção a partir do realizado até agosto de 2010.

90

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

3- Número de aprovações, por faixa de valor - 2002/2010

Inferior a R$ 50 mil Igual ou superior a R$ 50 mil

Total Abaixo de R$50 mil Igual ou superiora R$50 mil

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2- Número de Clientes, por faixa de valor do saldo a pagar - 2003/2010

91

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Total Pessoa Física Pessoa Jurídica

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

5- Número de clientes, por natureza do tomador - 2002/2010

4- Saldo da Carteira de Crédito, por natureza do cliente - 2002/2010(R$ milhões)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Pessoa Física Pessoa Jurídica

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

3- Número de aprovações, por faixa de valor - 2002/2010

Inferior a R$ 50 mil Igual ou superior a R$ 50 mil

Total Abaixo de R$50 mil Igual ou superiora R$50 mil

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2- Número de Clientes, por faixa de valor do saldo a pagar - 2003/2010

92

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8- Número de operações aprovadas, por localização - 2002/2010

Demais MunicípiosRegião Metropolitana da Grande Vitória

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

200

100

300

400

500

600

700

800

900

1.000

9- Número de Operações Aprovadas para micro e pequenas empresas - 2002/2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

7- Número de operações aprovadas, por setor - 2002/2010

TerciárioTotal SecundárioPrimário

0

50

100

150

200

250

300

350

400

6- Saldo da Carteira de crédito, por setor - 2002/2010(R$ milhões)

PúblicoPrimário TerciárioSecundário

93

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8- Número de operações aprovadas, por localização - 2002/2010

Demais MunicípiosRegião Metropolitana da Grande Vitória

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

200

100

300

400

500

600

700

800

900

1.000

9- Número de Operações Aprovadas para micro e pequenas empresas - 2002/2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

7- Número de operações aprovadas, por setor - 2002/2010

TerciárioTotal SecundárioPrimário

0

50

100

150

200

250

300

350

400

6- Saldo da Carteira de crédito, por setor - 2002/2010(R$ milhões)

PúblicoPrimário TerciárioSecundário

94

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

11- Liberações através do Fundap - 2002/2010(R$ milhões)

200

0

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

10- Valor das Operações Aprovadas para micro e pequenas empresas - 2002/2010(R$ milhões)

FUNDAP Financiamento FUNDAP aplicado em Projeto

95

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

13- Número de aprovações de financiamento através do Pronaf - 2002/2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

12- Valor das aprovações do Pronaf - 2002/2010(R$ milhões)

0

20

60

80

100

120

40

140

96

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

15- Número de operações aprovadas no Nossocrédito - 2003/2010

14- Valor das aprovações do Nossocrédito - 2003/2010(R$ milhões)

2.000

0

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

0

5

10

15

20

25

30

35

45

50

40

97

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

17- Capacidade média de números de aprovações - 2002/2010

0

5

10

15

20

25

30

35

16- Produtividade: nº de operações aprovadas por colaborador - 2002/2010

98

19- Evolução do Patrimônio Líquido - 2002/2010(R$ milhões)

0

40

20

60

80

100

120

140

160

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

18- Lucro Líquido - 2002/2010(R$ milhões)

0

2

4

6

8

10

12

14

99

21- Índice de inadimplência (atrasos superiores a 15 dias) / Saldo da Carteira - 2002-2010(Em %)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

20- Recuperação de créditos baixados como prejuízo - 2002/2010(R$ milhões)

0

0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

10

5

15

20

25

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

19- Evolução do Patrimônio Líquido - 2002/2010(R$ milhões)

0

40

20

60

80

100

120

140

160

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

18- Lucro Líquido - 2002/2010(R$ milhões)

0

2

4

6

8

10

12

14

100

22- Saldo da carteira de crédito, por classificação do risco - 2002(Em %)

16

84

AA+A+B+C

D+E+F+G+H

Saldo da carteira de crédito, por classificação do risco - 2010(Em %)

7

93

AA+A+B+C

D+E+F+G+H

101

24- Índice de Basiléia - 2004-2010.(Em %)

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0

20

15

1011

5

25

30

35

40

45

23- Alavancagem do saldo da carteira pelo patrimônio líquido - 2002/2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

Mínimo exigido

22- Saldo da carteira de crédito, por classificação do risco - 2002(Em %)

16

84

AA+A+B+C

D+E+F+G+H

Saldo da carteira de crédito, por classificação do risco - 2010(Em %)

7

93

AA+A+B+C

D+E+F+G+H

102

26- Número de empregados - 2002/2010

140

180

170

160

150

190

200

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

25- Participação dos 20 maiores clientes no saldo da carteira de crédito - 2002/2010(Em %)

0

20

15

10

5

25

30

35

40

50

45

103

28- Número de consultores credenciados ativos - 2002/2010

0

100

50

150

200

250

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Rural NossocréditoUrbano

27- Número de empregados, por tempo de serviço2002, 2006 e 2010

0

80

60

40

20

100

140

120

2002 2006 2010

Até 10 anos de 11 a 20 anos de 21 a 30 anos de 31 a 41 anos

Total

104

NossocréditoPronaf

NossocréditoBandes Micro E Pequena Empresa

Nossocrédito

NossocréditoPronafBandes Micro E Pequena Empresa

Mapa da Capilaridade:a presença do Bandes em todo o Estado,com consultores rurais, urbanos eagentes do Nossocrédito

NossocréditoPronaf

NossocréditoBandes Micro E Pequena Empresa

Nossocrédito

NossocréditoPronafBandes Micro E Pequena Empresa

106

Investimentos aprovados

* Projeção a partir do realizado até agosto de 2010. ** As operações do segmento Micro e Pequenas Empresas englobam financiamentos cujo investimento total seja de até R$ 100.000,00.

contratos valor

807 3.101.372,03 192 798.800,75 365 1.772.702,32 928 3.614.911,48 338627472445

1.147351578468476130458

2.7001.203855

1.385439362303430244

1.072298521911

1.328431400380931323380324142625366327231

Nossocrédito

1.449.061,59 2.563.072,82 1.879.563,63 1.267.888,44 4.426.763,10 1.116.004,64 2.031.706,70 1.804.488,23 2.024.926,54

570.776,52 1.960.306,55 9.486.586,17 4.096.753,44 2.988.361,34 5.048.151,51 1.464.125,89 1.600.094,72 1.188.431,81 1.786.963,70 1.039.585,74 4.052.523,53 1.031.165,70 2.521.433,31 3.435.401,36 5.367.161,20 1.834.360,51 1.539.110,40 1.501.421,80 4.288.020,46 1.166.181,38 1.245.421,59 1.487.088,87

544.710,29 2.359.621,45 1.331.837,31

997.224,24 909.314,55

contratos valor

123 3.184.149,41 130 3.585.719,95 474 11.208.498,02 717 19.354.156,39 29718815

1461125023

4443071078723

107374

433

35353

34543813

37238245

39613

64249

66538949

1161.27948035436

Pronaf

7.459.294,06 4.879.150,21

439.218,53 2.551.456,59 3.980.434,89 1.586.208,46

943.974,80 12.287.575,39

7.859.860,27 276.485,39

1.240.762,52 2.713.053,84

85.883,66 2.370.785,59 8.772.746,94

170.167,25 523.977,45

5.894.731,75 1.944.557,78 5.350.993,03

17.797.855,40 300.891,05

10.717.817,40 8.176.861,75 1.108.607,20 6.195.294,74

541.007,66 10.017.251,12

2.035.057,49 9.337.260,16 7.688.750,30 1.505.082,61 2.922.592,42

18.131.542,17 15.346.801,42

8.659.813,63 1.690.254,62

262

111281112123

63211415291912

2931488

19617423

1610322

20184162182

51259

22118519188

Micro e Pequenas Empresas**

754.020,24 60.817,09

372.518,64 3.229.453,30

373.284,36 410.902,37 333.470,86

86.623,07 1.703.075,93

640.476,68 226.238,39 339.198,10 686.553,09 585.188,96 418.541,96

8.220.115,26 727.831,03

2.153.357,73 4.489.789,46

285.716,09 1.119.581,33

63.485,24 888.251,81 134.750,00 657.951,38 186.068,94 685.166,29

4.409.093,68 479.865,16 512.554,11 254.156,30

37.285,39 1.296.793,64

615.866,77 208.162,07 528.678,48 290.228,70

2.234.852,79 491.941,11 383.817,23 389.438,01

contratos valor

1 AFONSO CLÁUDIO2 ÁGUA DOCE DO NORTE3 ÁGUIA BRANCA4 ALEGRE5 ALFREDO CHAVES6 ALTO RIO NOVO7 ANCHIETA8 APIACÁ9 ARACRUZ

10 ATÍLIO VIVACQUA11 BAIXO GUANDU12 BARRA DE SÃO FRANCISCO13 BOA ESPERANÇA14 BOM JESUS DO NORTE15 BREJETUBA16 CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM17 CARIACICA18 CASTELO19 COLATINA20 CONCEIÇÃO DA BARRA21 CONCEIÇÃO DO CASTELO22 DIVINO DE SÃO LOURENÇO23 DOMINGOS MARTINS24 DORES DO RIO PRETO 25 ECOPORANGA26 FUNDÃO27 GOVERNADOR LINDENBERG28 GUAÇUÍ29 GUARAPARI30 IBATIBA31 IBIRAÇU32 IBITIRAMA33 ICONHA34 IRUPI35 ITAGUAÇU36 ITAPEMIRIM37 ITARANA38 IÚNA39 JAGUARÉ40 JERÔNIMO MONTEIRO41 JOÃO NEIVA

Nº MUNICÍPIOcontratos valor

TOTAL

955323850 13.353.718,98

1.773 26.198.521,18 646828499594

1.321422615927812158548

3.0651.2201.0491.955460437659499600

1.542313912

1.4771.389848421

1.0231.0311.012778395269

1.989865698275

9.281.640,01 7.853.125,40 2.652.253,02 3.905.968,10

10.110.273,93 3.342.689,78 3.201.919,89

14.431.261,72 10.571.339,90

1.432.450,87 3.619.611,04

20.419.755,27 4.910.468,13 7.512.504,66

18.310.687,91 1.920.009,24 3.243.653,51 7.146.648,80 4.619.773,29 6.525.328,77

22.508.330,31 1.518.125,69

13.924.416,99 16.021.356,79

6.955.633,56 8.542.209,36 2.334.274,36

11.555.958,31 7.619.871,59

11.119.308,31 9.142.333,96 3.520.849,96 3.757.531,41

22.726.016,40 17.170.579,85 10.040.855,10

2.989.007,17

7.039.541,68 4.445.337,80

107

Através do Nossocrédito e Pronaf; e para Micro e Pequenas Empresas, por município – 2003/2010*

(R$ 1,00 de 2010 - IGP-DI/FGV)

contratos valor

807 3.101.372,03 192 798.800,75 365 1.772.702,32 928 3.614.911,48 338627472445

1.147351578468476130458

2.7001.203855

1.385439362303430244

1.072298521911

1.328431400380931323380324142625366327231

Nossocrédito

1.449.061,59 2.563.072,82 1.879.563,63 1.267.888,44 4.426.763,10 1.116.004,64 2.031.706,70 1.804.488,23 2.024.926,54

570.776,52 1.960.306,55 9.486.586,17 4.096.753,44 2.988.361,34 5.048.151,51 1.464.125,89 1.600.094,72 1.188.431,81 1.786.963,70 1.039.585,74 4.052.523,53 1.031.165,70 2.521.433,31 3.435.401,36 5.367.161,20 1.834.360,51 1.539.110,40 1.501.421,80 4.288.020,46 1.166.181,38 1.245.421,59 1.487.088,87

544.710,29 2.359.621,45 1.331.837,31

997.224,24 909.314,55

contratos valor

123 3.184.149,41 130 3.585.719,95 474 11.208.498,02 717 19.354.156,39 29718815

1461125023

4443071078723

107374

433

35353

34543813

37238245

39613

64249

66538949

1161.27948035436

Pronaf

7.459.294,06 4.879.150,21

439.218,53 2.551.456,59 3.980.434,89 1.586.208,46

943.974,80 12.287.575,39

7.859.860,27 276.485,39

1.240.762,52 2.713.053,84

85.883,66 2.370.785,59 8.772.746,94

170.167,25 523.977,45

5.894.731,75 1.944.557,78 5.350.993,03

17.797.855,40 300.891,05

10.717.817,40 8.176.861,75 1.108.607,20 6.195.294,74

541.007,66 10.017.251,12

2.035.057,49 9.337.260,16 7.688.750,30 1.505.082,61 2.922.592,42

18.131.542,17 15.346.801,42

8.659.813,63 1.690.254,62

262

111281112123

63211415291912

2931488

19617423

1610322

20184162182

51259

22118519188

Micro e Pequenas Empresas**

754.020,24 60.817,09

372.518,64 3.229.453,30

373.284,36 410.902,37 333.470,86

86.623,07 1.703.075,93

640.476,68 226.238,39 339.198,10 686.553,09 585.188,96 418.541,96

8.220.115,26 727.831,03

2.153.357,73 4.489.789,46

285.716,09 1.119.581,33

63.485,24 888.251,81 134.750,00 657.951,38 186.068,94 685.166,29

4.409.093,68 479.865,16 512.554,11 254.156,30

37.285,39 1.296.793,64

615.866,77 208.162,07 528.678,48 290.228,70

2.234.852,79 491.941,11 383.817,23 389.438,01

contratos valor

1 AFONSO CLÁUDIO2 ÁGUA DOCE DO NORTE3 ÁGUIA BRANCA4 ALEGRE5 ALFREDO CHAVES6 ALTO RIO NOVO7 ANCHIETA8 APIACÁ9 ARACRUZ

10 ATÍLIO VIVACQUA11 BAIXO GUANDU12 BARRA DE SÃO FRANCISCO13 BOA ESPERANÇA14 BOM JESUS DO NORTE15 BREJETUBA16 CACHOEIRO DE ITAPEMIRIM17 CARIACICA18 CASTELO19 COLATINA20 CONCEIÇÃO DA BARRA21 CONCEIÇÃO DO CASTELO22 DIVINO DE SÃO LOURENÇO23 DOMINGOS MARTINS24 DORES DO RIO PRETO 25 ECOPORANGA26 FUNDÃO27 GOVERNADOR LINDENBERG28 GUAÇUÍ29 GUARAPARI30 IBATIBA31 IBIRAÇU32 IBITIRAMA33 ICONHA34 IRUPI35 ITAGUAÇU36 ITAPEMIRIM37 ITARANA38 IÚNA39 JAGUARÉ40 JERÔNIMO MONTEIRO41 JOÃO NEIVA

Nº MUNICÍPIOcontratos valor

TOTAL

955323850 13.353.718,98

1.773 26.198.521,18 646828499594

1.321422615927812158548

3.0651.2201.0491.955460437659499600

1.542313912

1.4771.389848421

1.0231.0311.012778395269

1.989865698275

9.281.640,01 7.853.125,40 2.652.253,02 3.905.968,10

10.110.273,93 3.342.689,78 3.201.919,89

14.431.261,72 10.571.339,90

1.432.450,87 3.619.611,04

20.419.755,27 4.910.468,13 7.512.504,66

18.310.687,91 1.920.009,24 3.243.653,51 7.146.648,80 4.619.773,29 6.525.328,77

22.508.330,31 1.518.125,69

13.924.416,99 16.021.356,79

6.955.633,56 8.542.209,36 2.334.274,36

11.555.958,31 7.619.871,59

11.119.308,31 9.142.333,96 3.520.849,96 3.757.531,41

22.726.016,40 17.170.579,85 10.040.855,10

2.989.007,17

7.039.541,68 4.445.337,80

Investimentos aprovados

108

Investimentos aprovados

** As operações do segmento Micro e Pequenas Empresas englobam financiamentos cujo investimento total seja de até R$ 100.000,00.

2001.625359257250307632422244543566

1.159834965692685404756453456141271204546519343

1.420364

1.623324899442

1.265302 331882

1.161

47.535 183.426.150,87

848.214,50 7.527.701,19 1.626.901,09 1.106.098,18 1.014.162,62 1.264.717,36 2.586.753,11 1.641.311,42

716.325,81 1.894.422,38 2.293.568,71 4.563.828,07 2.789.612,74 3.147.594,97 2.854.550,00 1.974.729,82 1.692.510,75 2.530.261,42 1.943.146,05 2.306.885,59

378.135,94 1.139.619,93

864.026,00 1.994.742,88 1.627.408,78 1.332.609,55 5.064.765,25 1.983.151,97 6.138.553,61 1.108.714,36 3.538.019,61 1.924.965,87 4.589.451,63 1.369.365,93 1.386.566,35 3.760.760,24 4.208.599,58

contratos valor

Nossocrédito

188185285137

2664338029

223192

1.007713

6290

2511

792391137

25859772244

1.006571

826244330

3961.894

10

20.579 484.289.129,62

4.067.099,79 5.944.420,04 8.286.134,17

327.319,55 232.850,67

5.947.677,85 4.752.681,42 3.670.689,54 1.146.891,32 4.586.539,37 3.669.785,27

25.899.548,35 16.167.274,32

244.931,02 1.033.557,76

- 1.222.239,25

403.006,92 23.106.238,73

1.903.616,59 269.797,85

1.068.199,26 5.395.659,42

14.097.166,60 17.200.967,71

1.149.968,87 25.641.718,63 10.424.203,63

349.259,08 7.614.120,74 1.381.656,49

763.994,07 -

9.270.681,77 46.189.239,57

23.410,67 -

contratos valor

Pronaf

9114203255

4422

274647542115111425351319

16162119

16722239

365739

324393

2.710 79.734.755,62

240.708,37 4.386.011,93

388.213,75 904.128,95 124.407,89 152.371,88

1.002.508,56 59.870,61 26.197,89

695.685,74 990.655,59

1.361.133,98 1.609.662,92

572.959,80 625.202,23 374.102,20 284.681,46 640.017,60 772.966,65 440.525,77 102.007,30 283.879,64 513.607,13 451.527,35 518.606,06 526.566,52

5.235.383,15 570.780,85

1.255.545,57 223.409,96 944.309,60

1.773.010,21 134.149,19 172.780,44 651.189,82

3.760.760,24 5.000.067,82

Micro e Pequenas Empresas**

contratos valor

3971.924665302262578

1.109504275793803

2.2141.601992736696443792

1.280508153317478

1.1591.262405

2.593956

1.653596979532

1.268707

2.257926

1.254

70.824

5.156.022,67 17.858.133,15 10.301.249,01

2.337.546,68 1.371.421,18 7.364.767,09 8.341.943,09 5.371.871,57 1.889.415,03 7.176.647,48 6.954.009,57

31.824.510,39 20.566.549,98

3.965.485,79 4.513.309,98 2.348.832,02 3.199.431,46 3.573.285,93

25.822.351,43 4.651.027,95

749.941,08 2.491.698,82 6.773.292,55

16.543.436,84 19.346.982,54

3.009.144,94 35.941.867,03 12.978.136,46

7.743.358,26 8.946.245,06 5.863.985,70 4.461.970,15 4.723.600,83

10.812.828,14 48.226.995,74

7.544.931,16 9.208.667,39

747.450.036,11

contratos valor

TOTAL

42 LARANJA DA TERRA43 LINHARES44 MANTENÓPOLIS45 MARATAÍZES46 MARECHAL FLORIANO47 MARILÂNDIA48 MIMOSO DO SUL49 MONTANHA50 MUCURICI51 MUNIZ FREIRE52 MUQUI53 NOVA VENÉCIA54 PANCAS55 PEDRO CANÁRIO56 PINHEIROS57 PIÚMA58 PONTO BELO59 PRESIDENTE KENNEDY60 RIO BANANAL61 RIO NOVO DO SUL62 SANTA LEOPOLDINA63 SANTA MARIA DE JETIBÁ64 SANTA TERESA65 SÃO DOMINGOS DO NORTE66 SÃO GABRIEL DA PALHA67 SÃO JOSÉ DO CALÇADO68 SÃO MATEUS69 SÃO ROQUE DO CANAÃ70 SERRA71 SOORETAMA72 VARGEM ALTA73 VENDA NOVA DO IMIGRANTE74 VIANA75 VILA PAVÃO76 VILA VALÉRIO77 VILA VELHA78 VITÓRIA

TOTAL GERAL

Nº MUNICÍPIO

109

Investimentos aprovados

2001.625359257250307632422244543566

1.159834965692685404756453456141271204546519343

1.420364

1.623324899442

1.265302 331882

1.161

47.535 183.426.150,87

848.214,50 7.527.701,19 1.626.901,09 1.106.098,18 1.014.162,62 1.264.717,36 2.586.753,11 1.641.311,42

716.325,81 1.894.422,38 2.293.568,71 4.563.828,07 2.789.612,74 3.147.594,97 2.854.550,00 1.974.729,82 1.692.510,75 2.530.261,42 1.943.146,05 2.306.885,59

378.135,94 1.139.619,93

864.026,00 1.994.742,88 1.627.408,78 1.332.609,55 5.064.765,25 1.983.151,97 6.138.553,61 1.108.714,36 3.538.019,61 1.924.965,87 4.589.451,63 1.369.365,93 1.386.566,35 3.760.760,24 4.208.599,58

contratos valor

Nossocrédito

188185285137

2664338029

223192

1.007713

6290

2511

792391137

25859772244

1.006571

826244330

3961.894

10

20.579 484.289.129,62

4.067.099,79 5.944.420,04 8.286.134,17

327.319,55 232.850,67

5.947.677,85 4.752.681,42 3.670.689,54 1.146.891,32 4.586.539,37 3.669.785,27

25.899.548,35 16.167.274,32

244.931,02 1.033.557,76

- 1.222.239,25

403.006,92 23.106.238,73

1.903.616,59 269.797,85

1.068.199,26 5.395.659,42

14.097.166,60 17.200.967,71

1.149.968,87 25.641.718,63 10.424.203,63

349.259,08 7.614.120,74 1.381.656,49

763.994,07 -

9.270.681,77 46.189.239,57

23.410,67 -

contratos valor

Pronaf

9114203255

4422

274647542115111425351319

16162119

16722239

365739

324393

2.710 79.734.755,62

240.708,37 4.386.011,93

388.213,75 904.128,95 124.407,89 152.371,88

1.002.508,56 59.870,61 26.197,89

695.685,74 990.655,59

1.361.133,98 1.609.662,92

572.959,80 625.202,23 374.102,20 284.681,46 640.017,60 772.966,65 440.525,77 102.007,30 283.879,64 513.607,13 451.527,35 518.606,06 526.566,52

5.235.383,15 570.780,85

1.255.545,57 223.409,96 944.309,60

1.773.010,21 134.149,19 172.780,44 651.189,82

3.760.760,24 5.000.067,82

Micro e Pequenas Empresas**

contratos valor

3971.924665302262578

1.109504275793803

2.2141.601992736696443792

1.280508153317478

1.1591.262405

2.593956

1.653596979532

1.268707

2.257926

1.254

70.824

5.156.022,67 17.858.133,15 10.301.249,01

2.337.546,68 1.371.421,18 7.364.767,09 8.341.943,09 5.371.871,57 1.889.415,03 7.176.647,48 6.954.009,57

31.824.510,39 20.566.549,98

3.965.485,79 4.513.309,98 2.348.832,02 3.199.431,46 3.573.285,93

25.822.351,43 4.651.027,95

749.941,08 2.491.698,82 6.773.292,55

16.543.436,84 19.346.982,54

3.009.144,94 35.941.867,03 12.978.136,46

7.743.358,26 8.946.245,06 5.863.985,70 4.461.970,15 4.723.600,83

10.812.828,14 48.226.995,74

7.544.931,16 9.208.667,39

747.450.036,11

contratos valor

TOTAL

42 LARANJA DA TERRA43 LINHARES44 MANTENÓPOLIS45 MARATAÍZES46 MARECHAL FLORIANO47 MARILÂNDIA48 MIMOSO DO SUL49 MONTANHA50 MUCURICI51 MUNIZ FREIRE52 MUQUI53 NOVA VENÉCIA54 PANCAS55 PEDRO CANÁRIO56 PINHEIROS57 PIÚMA58 PONTO BELO59 PRESIDENTE KENNEDY60 RIO BANANAL61 RIO NOVO DO SUL62 SANTA LEOPOLDINA63 SANTA MARIA DE JETIBÁ64 SANTA TERESA65 SÃO DOMINGOS DO NORTE66 SÃO GABRIEL DA PALHA67 SÃO JOSÉ DO CALÇADO68 SÃO MATEUS69 SÃO ROQUE DO CANAÃ70 SERRA71 SOORETAMA72 VARGEM ALTA73 VENDA NOVA DO IMIGRANTE74 VIANA75 VILA PAVÃO76 VILA VALÉRIO77 VILA VELHA78 VITÓRIA

TOTAL GERAL

Nº MUNICÍPIO

110

111

O Modelo de Gestão

112

O Modelo de Gestão

Valeu a pena? Tudo vale a penaSe a alma não é pequena.Quem quer passar além do Bojadortem que passar além da dor.Deus ao mar o perigo e o abismo deu.Mas nele é que espelhou o céu.

Fernando Pessoa

Sim, valeu a pena. Ao longo deste Relatório de Gestão os feitos estão bem detalhados. A evolução do saldo quantitativo de clientes e do saldo de operações de crédito e outros dados, expressos no anexo estatístico deste Relatório, são em si mesmos dignos de nota. Além disso, nos capítulos iniciais mostramos como aconteceu a viagem e algumas conquistas relevantes e representativas de um novo momento do Bandes. Evidenciam e atestam um direcionamento, um reposicionamento, um renascimento, enfim. Exemplificam o “para que transformamos o Bandes”: para dar à sociedade uma instituição reconhecida e útil no processo social.

Mas a alma não é pequena e é importante passar além do Bojador. Neste capítulo do Relatório de Gestão - que vem acompanhado de uma Linha do Tempo, contendo as principais decisões tomadas ao longo desses oito anos -, procuramos enfatizar o grande legado da gestão, mais do que o seu percurso. Um exemplo, talvez pretensioso, de como dar ao Bandes uma capacidade de reposicionar-se permanentemente. Ou seja, delineamos um modelo de gestão, “um jeito de fazer escolhas” e apostas e gerenciar rotinas, a partir, claro, de determinadas premissas.

De que premissas estamos falando? Lançando um olhar sobre o desenvolvimento sustentá-vel, o que vemos não é monolítico, é um mosaico: uma estrutura dinâmica e sistêmica, em constante (re)fazer-se.

Podemos decompô-lo, o desenvolvimento sustentável, em variáveis e relações de causa e efeito para estruturar a gestão, orientar o seu processo, garantir o seu alcance.

Ao fazê-lo, observamos um intenso campo dinâmico de forças interativas. Um conjunto de ins-tituições, como os bancos de fomento, por exemplo, e atores que interagem, cada um com um papel, um mandato na busca de algo valioso para a sociedade, que, em síntese, é poder gerar emprego, ocupação, renda, qualidade de vida, empregabilidade e competitividade da economia.

É preciso estar atentos, entretanto, pois os bancos de fomento, como o Bandes, são institui-ções diferenciadas, com nome e sobrenome formados por classes diferentes de palavras: o substantivo “banco” e o adjetivo “de desenvolvimento”.

113

Cuidar do “adjetivo” é ampliar a carteira de clientes, gerenciar consultores e parceiros insti-tucionais, e ampliar a participação ativa nas políticas públicas do Governo do Estado e em iniciativas de fomento ao desenvolvimento sustentável.

Cuidar do “substantivo” é preservar a sustentabilidade econômico-financeira, um objetivo estratégico permanente para viabilizar ações de fomento longevas. É cuidar de agregar valor. É garantir que a instituição tenha uma coluna de sustentação baseada em resultados positi-vos e elevação do seu patrimônio líquido.

Sintetizando as premissas, trata-se de assegurar que o Bandes tenha sustentabilidade econô-mica e financeira ao mesmo tempo em que seja reconhecido como financiador e articulador no mosaico do desenvolvimento sustentável.

Há formas e formas, então, de administrar. Manter o status quo, por exemplo. Ou promo-ver intencional e intensivamente o progresso de uma instituição, com grandes mudanças estratégicas e mercadológicas, com novas tecnologias e processos, com reestruturações nas unidades organizacionais e com um melhorar significativo da sua capacidade de inovação e de mudar culturalmente. Esse é o grande desafio. Uma grande viagem, com vários roteiros. Quem passou além do Bojador ousa sugerir um.

Esse caminho não é de mar tranquilo e sereno: é feito de escolhas e apostas que, muitas vezes, envolvem, ao mesmo tempo, prazer e dor, angústias e alegrias, incerteza e... incerteza. Feito de escolhas conscientes e incomuns e de algumas apostas sobre como administrar. Um fazer convicto e intencional.

Ao se fazer escolhas estratégicas, é imperioso que se tenha claro qual é a missão, o sentido, o propósito da instituição, no longo prazo. Vale dizer, sua visão de futuro: de “como ser” (sua organização interna e governança corporativa), do “que fazer” (crédito orientado e articulações estratégicas), de “como fazer” (parcerias de negócio e parcerias institucionais) e do “porquê fazer” (o desenvolvimento é construção da sociedade e requer ferramentas adequadas).

Esse posicionamento é necessário para continuarmos como uma dessas instituições que se caracterizam pela permanente prática da gestão estratégica. São instituições flexíveis, ágeis, dotadas de uma forte e arraigada cultura de inovação. Precisam estar postadas em redes complexas, capazes de captar, de ler, pelas suas próprias antenas, os mais sutis sinais emi-tidos pelo mundo exterior (clientes, parceiros e acionistas) e são capazes, portanto, de se autorreconfigurar, endogenamente, a partir de seus próprios valores, conceitos, práticas e processos. Não desprezam as vozes das ruas: a partir da apropriação de teorias críticas e contemporâneas, expandem os limites de sua prática. Mantêm-se em busca da perenidade, porque se transformam deliberada e reiteradamente.

Estamos em um período de transição no qual tanto o conceito do desenvolvimento quanto seus condicionantes e determinantes mudaram dramaticamente.

Sobre esse último aspecto vale ressaltar que, desde o início dos anos 80 até o início do atual século, a tarefa, o protagonismo do desenvolvimento, sobretudo no Brasil, deixou de per-tencer ao Estado e foi sendo gradativamente assumido pela sociedade, por suas instituições e organizações. A sociedade, agora, não mais na condição de objeto, mas vista como sujeito do processo. E uma sociedade extremamente complexa, horizontalizada e profundamente segmentada. O que era uma serena e bucólica paisagem transformou-se num mosaico fra-cionado, aparentemente confuso e não perfeitamente composto. Todas as organizações e instituições, públicas e privadas, governamentais e não governamentais, inscreveram o

114

desenvolvimento entre suas responsabilidades e atribuições. O desenvolvimento, em con-dições de sustentabilidade, decorre, assim, do número, da qualidade e da intensidade das interações, que, horizontalmente, esse conjunto de organizações estabelece entre si.

O Bandes passou a ser apenas uma peça nesse mosaico do desenvolvimento e precisa, por-tanto, estar conectado e sensível a tudo que é externo. A sua posição e relevância depende, sobretudo, de sua capacidade interna de perceber o sentido geral de auto-organização do conjunto, bem como o movimento das demandas – especialmente as de crédito – dos par-ceiros mais próximos.

O Bandes como agente de fomento deve se viabilizar como o banco dos outros, o banco do parceiro, o banco parceiro de instituições que detenham outros mandatos sobre o desenvol-vimento de segmentos da economia.

Nesse sentido, é preciso dar algum foco à atuação do Bandes. Em especial, alinhar a sua atuação às encomendas do acionista majoritário - o Governo do Estado - e aos anseios mais eviden-tes da sociedade. Aproveitar as oportunidades que surgem a cada novo concerto do Governo. Deve construir pontes de cooperação com a sociedade para articular ações de fomento.

Cabe, nesse relato, oferecer, também, uma resposta ao “porquê fazer do Bandes uma insti-tuição contemporânea”: porque não devemos desfigurar o mosaico do desenvolvimento do nosso Estado ou aceitá-lo com um elo faltante (o que não deixa de ser uma motivação pra-zerosa e audaciosa, diga-se de passagem). Tudo isso requer uma visão de desenvolvimento que se traduza na configuração, no desenho, de uma instituição que seja ator relevante no contexto do desenvolvimento do Espírito Santo. Não basta fazer mais do mesmo: é preciso passar além da dor, ou além do bojador.

Na sua forma de organização interna, as funções ligadas ao planejamento, à gestão estratégica, à inovação e à comunicação são basilares. Mas não é só isso. No plano externo, as exigências de um mercado, agora competitivo – posto que o Bandes é apenas uma peça do mosaico - impõe a necessidade de que sejam mantidas e fortalecidas as funções comercial e de relacionamento, assim como a institucionalização da gestão de consultores e de parceiros institucionais.

É preciso atingir corações e mentes dos colaboradores para que sejam pessoas capacitadas, motivadas, comprometidas e orgulhosas da missão social do Bandes. É preciso, ainda, inovar permanentemente os processos e atualizar adequadamente a tecnologia de informação, para proporcionar agilidade e flexibilidade, requisitos indispensáveis a um banco contemporâneo.

Para tudo isso, o estilo de gestão deve ser participativo, usufruindo a inteligência coletiva através dos comitês temáticos, que iniciam as discussões, aplainam o terreno e geram con-sensos entre as diversas áreas do banco.

A descentralização, através de alçadas, deve ser um princípio de atuação: outorgar poder, delegar autoridade e transferir atribuições, objetivando atender com foco no foco do cliente e do parceiro.

Em suma, uma forma de organização interna e de articulação externa que resulte em um banco: (1) flexível, a despeito de ser fortemente regulamentado; (2) cooperativo, a despeito de formalmente segregado; (3) participativo, a despeito de hierarquizado; (4) inovador, a des-peito de naturalmente conservador; (5) articulado, a despeito de ser necessariamente isento.

Superados os perigos e os abismos, visto assim, à distância, mais parece um céu espelhado, como sugeriu o poeta.

115

116

Linha do Tempo

117

Aprovação do Plano Institucional e Estratégico 2004/2006.

Adequação do Regulamento de Garantias.

Contratação da Fundação Dom Cabral, para a realização do PDG – Programa de Desenvolvimento Gerencial.

Alteração das alçadas para aprovação de financiamentos objetivando delegar e descentralizar para agilizar.

Adequação da estrutura, com a criação da ASCOM, da GEDEP, do NUPEM e do NUCAF.

Implantação do Sistema de Pregão Eletrônico. Primeira entre as instituições do Governo do Estado.

Lançamento do Programa Nossocrédito.

Nossocrédito, o programa de microcrédito do Governo do Estado. Criação do Profac – Programa de Formação de Agentes de Crédito. Foram 20 Profac, com a formação de 375 agentes de crédito. Inau-guração de 4 agências-piloto: Cachoeiro de Itapemirim, Presidente Kenedy, Nova Venécia e Viana.

ASCOM – Assessoria de Comunicação SocialGEDEP – Gerência de Desenvolvimento e PlanejamentoNUPEM – Núcleo do Programa de MicrocréditoNUCAF – Núcleo de Apoio ao Fundap

2

1

3

4

5

7

6

2003

118

COCRE – Comitê de CréditoCOCRE RURAL – Comitê de Crédito para o segmento rural familiarCOPLA – Comitê de Planejamento e OrçamentoCOREH – Comitê de Recursos HumanosCOMUN – Comitê de Comunicação SocialCOGEP – Comitê de Gestão de ParceriasCOGET – Comitê de Gestão de TesourariaCOCIR – Comitê de Controles Internos e RiscosCOJUR – Comitê de Assuntos JurídicosCOTEC – Comitê de Tecnologia da InformaçãoGDI – Grupo de Desenvolvimento Institucional

Esse projeto estratégico forneceu as bases para uma profunda alteração na estrutura da área de crédito e para um redesenho dos processos de atendimento. Contou com a monitoria técnica da FDC – Fundação Dom Cabral.

Implantação da Política de Gestão por Comitês.

Criação do FUNDAPSOCIAL – Fundo para Finan-ciamento de Micro e Pequenos Empreendimentos e Projetos Sociais.

Implantação do Plano de Desligamento Incentivado. Foram dois (o outro foi em 2008), com a adesão de 49 colaboradores.

10

Início do POPI – Processo Operacional de Atendimento Integrado15

16

11

1314

8

9

2004

Aprovação do Plano de Participação nos Resultados.

Implantação de nova Política de Estágio.

Realização de pesquisa de imagem.

Aquisição do térreo e mezanino do Edifício Caparaó.

12 Realização de concurso público.

119

17

2005

Novo sistema corporativo, com tecnologia cliente-servidor, baseada em rede de microcomputadores.

27 Implantação do Sisbandes.

Lançamento de nova logomarca.

18 Inauguração do Espaço Cultural Bandes.

19 Inauguração do Espaço Bandes de Atendimento ao Cliente.

20 Entrega da nova fachada.

21 Lançamento do jornal mural Painel Bandes.

22 Realização de concurso público.

23 Implantação de novo Plano de Capacitação e Treinamento.

24 Implantação da Política de Remanejamento.

25 Atualização do Plano de Previdência Complementar.

Implementação de novos procedimentos para classificação do risco embutido em ações judiciais e processos administrativos.

26 Cuidar dos riscos.

COCRE – Comitê de CréditoCOCRE RURAL – Comitê de Crédito para o segmento rural familiarCOPLA – Comitê de Planejamento e OrçamentoCOREH – Comitê de Recursos HumanosCOMUN – Comitê de Comunicação SocialCOGEP – Comitê de Gestão de ParceriasCOGET – Comitê de Gestão de TesourariaCOCIR – Comitê de Controles Internos e RiscosCOJUR – Comitê de Assuntos JurídicosCOTEC – Comitê de Tecnologia da InformaçãoGDI – Grupo de Desenvolvimento Institucional

Esse projeto estratégico forneceu as bases para uma profunda alteração na estrutura da área de crédito e para um redesenho dos processos de atendimento. Contou com a monitoria técnica da FDC – Fundação Dom Cabral.

Implantação da Política de Gestão por Comitês.

Criação do FUNDAPSOCIAL – Fundo para Finan-ciamento de Micro e Pequenos Empreendimentos e Projetos Sociais.

Implantação do Plano de Desligamento Incentivado. Foram dois (o outro foi em 2008), com a adesão de 49 colaboradores.

10

Início do POPI – Processo Operacional de Atendimento Integrado15

16

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1314

8

9

2004

Aprovação do Plano de Participação nos Resultados.

Implantação de nova Política de Estágio.

Realização de pesquisa de imagem.

Aquisição do térreo e mezanino do Edifício Caparaó.

12 Realização de concurso público.

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28

2006

37 Implantação de normas norteadoras dos leilões administrativos de imóveis recebidos em dação ou arrematados em leilões judiciais pelo Bandes – condições de venda.

Com base nele, foi implementada uma alteração radical da estrutura de crédito e fomento, com a implantação inovadora das funções comercial e de relacionamento. A Diretoria de Operações tornou-se DICRE – Diretoria de Crédito e Fomento. Foram designados os gerentes de Relacionamento, as pontes inovadoras para conexão com clientes e consultores.

O INOVES – Prêmio Inovação na Gestão Pública do Estado do Espírito Santo, coordenado pela SEGER – Secretaria de Gestão e Recursos Humanos, é um processo de reconhecimento de resultados alcançados por meio de práticas inovado-ras de gestão pública. Participante com 17 projetos desde o ciclo anual de 2006, o Bandes foi semifinalista com treze iniciativas.

Vencedor do INOVES, com o FUNDAP –Contratação Eletrônica com Certificação Digital.

32

31

Lançamento do Bandes Viva Bem, um programa para valorização e motivação dos colaboradores.

34 Lançamento do jornal Conexão.

36 Implantação da Política de Bens Não de Uso do Bandes.

Conclusão do projeto POPI Atendimento – Processo Operacional de Atendimento Integrado.

Aprovação do Plano Estratégico 2007/2011, denominado Caravela.39

41

Criação da GERCI - Gerência de Riscos e Controles Internos e GERIN - Gerência de Inovação Institucional.

Finalista Prêmio ABERJE 2010.

121

2006

Modernização da infraestrutura tecnológica.

Implementação de Política de Atualização e Modernização Permanente da Infraestrutura Tecnológica. O CPD – Centro de Processamento de Dados foi reestruturado. Os backbones foram modernizados. Foram adquiridos 345 computadores, 22 servidores, 4 processadores e 3 storages.

29 Aprovação de nova Matriz de Crédito e Risco.

30QUALIBANDES – Programa de Desenvolvimento e Certificação de Parceiros Consultores do Bandes. Foram 7, com a certificação de 107 consultores.

Criação do QUALIBANDES.

33 Aprovação das normas para utilização darede corporativa de dados, com uma cartilha.

35 Inscrição do Bandes como associado da ANPEI –Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras.

Instalação da casa de força com gerador de energia e de novos elevadores.38

42

Aprovação dos critérios para priorização de operações de crédito, “score”.40

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2006

37 Implantação de normas norteadoras dos leilões administrativos de imóveis recebidos em dação ou arrematados em leilões judiciais pelo Bandes – condições de venda.

Com base nele, foi implementada uma alteração radical da estrutura de crédito e fomento, com a implantação inovadora das funções comercial e de relacionamento. A Diretoria de Operações tornou-se DICRE – Diretoria de Crédito e Fomento. Foram designados os gerentes de Relacionamento, as pontes inovadoras para conexão com clientes e consultores.

O INOVES – Prêmio Inovação na Gestão Pública do Estado do Espírito Santo, coordenado pela SEGER – Secretaria de Gestão e Recursos Humanos, é um processo de reconhecimento de resultados alcançados por meio de práticas inovado-ras de gestão pública. Participante com 17 projetos desde o ciclo anual de 2006, o Bandes foi semifinalista com treze iniciativas.

Vencedor do INOVES, com o FUNDAP –Contratação Eletrônica com Certificação Digital.

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Lançamento do Bandes Viva Bem, um programa para valorização e motivação dos colaboradores.

34 Lançamento do jornal Conexão.

36 Implantação da Política de Bens Não de Uso do Bandes.

Conclusão do projeto POPI Atendimento – Processo Operacional de Atendimento Integrado.

Aprovação do Plano Estratégico 2007/2011, denominado Caravela.39

41

Criação da GERCI - Gerência de Riscos e Controles Internos e GERIN - Gerência de Inovação Institucional.

Finalista Prêmio ABERJE 2010.

122

2007

Implantação de relatórios automáticos online para que os consultoresacompanhem a tramitação.

Criação da Ouvidoria.

Criação do Escritório Corporativo de Projetos.

Criação da Célula de Gestão de Pessoas.

Criação da Célula de Acompanhamento Rural.

Cuidar dos riscos.

Implementação do Ingressando Bandes, o programade recepção de novos colaboradores.

Disponibilização do Portal de RH na internet.

Implementação da política e do gerenciamento do risco operacional.

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123

53

50

51

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54 Lançamento do Fundágua – Fundo Estadual de Recursos Hídricos e do PSA – Programa de pagamento por serviços ambientais, em parceria com a SEAMA e o IEMA.

55 Implementação da terceirização da organização e guarda de processos das áreas de crédito e fomento, administrativa e contábil.

2008

Implementação da Política e do Gerenciamento do Risco de Mercado.

Implementação da Política de Inovação,com destaques para a criação doPrêmio Bandes de Inovação e do Portal da Inovação.

Aprovação das Diretrizes para o Crescimento Profissional.

Instalação do Bandes Atende 0800-283-4202.

2007

Implantação de relatórios automáticos online para que os consultoresacompanhem a tramitação.

Criação da Ouvidoria.

Criação do Escritório Corporativo de Projetos.

Criação da Célula de Gestão de Pessoas.

Criação da Célula de Acompanhamento Rural.

Cuidar dos riscos.

Implementação do Ingressando Bandes, o programade recepção de novos colaboradores.

Disponibilização do Portal de RH na internet.

Implementação da política e do gerenciamento do risco operacional.

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2009

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57 Realização de concurso público.

Realização de pesquisa de imagem e de satisfação de clientes e consultores.

Aprovação do Plano Estratégico 2010/2014.

Realização de pesquisa de clima organizacional e de satisfação dos colaboradores.

Implementação da Política de Gestão de Parceiros Consultores

Conclusão da Política de Gestão de Pessoas.

O Bandes estruturou um completo sistema de gestão de pessoas, moderno e contemporâneo, que cuida da seleção, admissão, recepção, capacitação, crescimento, desenvolvimento, motivação, alinhamento e valorização dos colaboradores.

Implantação do sistema de solicitações de financiamentos urbanos online, com geração automática de relatório de análise e de um sumário executivo.

Criação da Gincana D’Ajuda, evento de solidariedade dos colaboradores, para ajudar instituições de caridade.

Implementação da Política e Gerenciamento do Risco de Liquidez, com reserva mínima de liquidez anual, com plano de contingências de liquidez e com política de utilização dos recursos próprios para operações de crédito.

125

2010

65

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68

69

70

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Ícone que agrega as pessoas em torno de um símbolo comum. A bandeira do Bandes foi criada para promover nos colaboradores um sentimento de pertencimento, além de promover a fixação da marca junto à sociedade.

Criação da bandeira do Bandes.

Inscrição do Bandes como associadoda ABERJ – Associação Brasileira deComunicação Empresarial.

Ganhador do Troféu “Compromisso com a excelência”,no ciclo 2010 do Prêmio Qualidade Espírito Santo – PQES,com base nos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.

Implementação da Política e doGerenciamento do Risco de Crédito.

Implementação da Política de Gerenciamento Eletrônico de Documentos.

Implementação da Política de Gestão de Parceiros Institucionais.

Implementação do Ingressando Consultores, um programapara recepção de novos consultores de projetos.

Aquisição do 1º andar: o Edifício Caparaó é nosso.

Conforme as Diretrizes para o Crescimento do Bandes. Nesse primeiro ciclo, 72% dos colabora-dores que participaram foram promovidos.

Aplicação da Política de Mérito.

Reestruturação da Assessoria de Comunicação Social, com foco gerencial.

2009

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57 Realização de concurso público.

Realização de pesquisa de imagem e de satisfação de clientes e consultores.

Aprovação do Plano Estratégico 2010/2014.

Realização de pesquisa de clima organizacional e de satisfação dos colaboradores.

Implementação da Política de Gestão de Parceiros Consultores

Conclusão da Política de Gestão de Pessoas.

O Bandes estruturou um completo sistema de gestão de pessoas, moderno e contemporâneo, que cuida da seleção, admissão, recepção, capacitação, crescimento, desenvolvimento, motivação, alinhamento e valorização dos colaboradores.

Implantação do sistema de solicitações de financiamentos urbanos online, com geração automática de relatório de análise e de um sumário executivo.

Criação da Gincana D’Ajuda, evento de solidariedade dos colaboradores, para ajudar instituições de caridade.

Implementação da Política e Gerenciamento do Risco de Liquidez, com reserva mínima de liquidez anual, com plano de contingências de liquidez e com política de utilização dos recursos próprios para operações de crédito.

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2010

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• Comunicação Institucional com atuação interna e externa• Site do Bandes• Modernização da plataforma tecnológica• Estruturação da captação de recursos• Programa Bandes Eletrônico• Estruturação do gerenciamento de risco de crédito

Inauguração do CDM – Centro de Documentação e Memória.

Instalação do sítio backup.

Início dos projetos estratégicos.

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CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO – 2003/2010Guilherme Gomes Dias – presidenteAntonio Augusto Rodrigues MachadoMarilza Barboza Prado LopesJones dos Santos FerreiraJosé Eugênio VieiraRicardo de Oliveira

CONSELHO FISCAL – 2003/2010Marcos Antônio BragattoMônica da Costa Furtado (in memorian)Valdir Massucatti

DIRETORIA EXECUTIVA – 2003/2010Haroldo Corrêa Rocha – Diretor-PresidenteWaldenor Cezário Mariot – Diretor-PresidenteJoão Guerino Balestrassi – Diretor-Presidente

GESTORES – 2003/2010

Adriana Pessotti Rangel; Anderson Caregnato; André Luiz Giacomin; Angela Maria Terra da Silva; Angelita Nunes Pereira da Silva; Auder Carlos de Souza Brito; Bárbara Deps Bonato; Bruno Alessandro Lima Cestari; Carlos Eurico Pereira dos Santos; Carlos Magno Rocha de Barros; César Roriz de Souza; Cláudia Costa Fernandes; Claudete Maria Federici Coelho; Crisantina Alencar Conti Ramos; Daniela Cristina Queiroz Cava-lieri; Domingos Sávio Benincá; Érika Jamile Demoner; Erni Endlich Pereira Bastos; Félix Valentim Celin; Fernanda Vargas Emetério; Everaldo Colodetti; Ezequiel Loureiro Nas-cimento; Fabianne Tiradentes Rondini Dinelli; Fabricio César de Lima Fraga; Géssica Machado Chagas; Gilson Domingues Cardoso; Hermínia Maria Del Caro Dantas; Itamar Pinheiro da Silva; Jalisson Lage Maciel; José Fernando de Freitas; José Augusto Alegro Oliveira; José Carvalho de Azevedo; Joselane Bolelli Pereira Cardoso; José Venâncio dos Santos Neto; Jovercino Alves Neto; Lena Mara Leite Gomes; Lisiane dos Santos; Luiz Fernando Lorenzoni; Marcilene Monteiro Fraga da Rosa; Marcos Roberto Lima; Marcos Vianna; Maria da Consolação Ferreira Varanda; Maria das Graças Ferreira e Silva; Maria de Fátima Ambrósio Gava; Maria Emilia Vieira da Silva; Maria Helena Andrade; Maria José Quintaes Tabachi; Marina Bazoni de Souza; Marilia Menezes Carneiro; Mytsa Karla Paes Tironi Tessinari; Otavio Rebouças Filho; Paulo Sérgio Dias Federici; Rafael Andreão; Renato Tognere Ferron; Ricardo Teixeira Mendes; Rivadávia Artur Mascarenhas Campos; Roberto Mannato Valentim; Rosiana Nunes; Sandra Ely Guasti de Almeida; Vanessa Vaillant Beltrame Colodetti; Vilamir Gonzaga de Azevedo.

Créditos

Relatório de Gestão Bandes2003 - 2010

Coordenação e AprovaçãoDiretoria ExecutivaGabinete da PresidênciaAssessoria de Comunicação SocialGerência de Inovação Institucional

PesquisaGilson Domingues Cardoso

TextosLinda Kogure

ProduçãoAmpla Comunicação

Design gráficoStudio Ronaldo Barbosa

FotografiasSagriloJarbas Gomes (p. 80)

Ilustrações InstitucionaisStela Mara Soares do Amaral

Revisão de textoTríade

ImpressãoGráfica GSA