RELATÓRIO DE SUS TENTA BILI DADE - makro.com.br Comuns/Relatório de Sustentabilidade... · Makro é uma sociedade anônima de capital fechado com sede ... G4-8, parcial; G4-9; G4-10

RELATÓRIO DE

SUSTENTA BILIDADEBRASIL 2016

SUMÁRIO GRI CRÉDITOS

2 GESTÃO E GOVERNANÇA

ÉTICA DIÁRIA NOS NEGÓCIOS

3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

COMUNICAÇÃO ABERTA E REPORTE

5RESPONSABILIDADE AMBIENTAL6

VISÃO DE NEGÓCIOS4QUEM FAZ O MAKRO

1 O MAKRO

APRESENTAÇÃO MENSAGEM DO PRESIDENTE


03

07 21

12 26

17 41

5352

51

04

A publicação deste relatório anual de sustentabilidade, o primeiro na trajetória do Makro Atacadista S.A. (Makro Brasil), oficializa os compromissos da empresa em relação ao tema. Este documento reflete as principais conquistas alcançadas e os desafios mais significativos enfrentados pelo Makro Brasil. Por meio dele, a empresa presta contas da gestão dos impactos econômicos, sociais, ambientais e de governança de sua operação entre 1º de janeiro e 31 de dezembro de 2016.

Este documento tem como base as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), em sua versão G4, opção Essencial. Seu conteúdo é norteado pelo processo de materialidade realizado em 2015 e conduzido junto aos stakeholders das operações do Makro na América do Sul.

Todos os indicadores estão sinalizados junto ao texto do relato e/ou à apresentação dos dados, e são também compilados no Sumário de Conteúdo GRI, no fim deste relatório.

Para eventuais esclarecimentos e sugestões sobre o conteúdo desta publicação, entre em contato pelo e-mail: [email protected]. G4-3; G4-22; G4-23; G4-28; G4-29; G4-30; G4-31; G4-32

APRESENTAÇÃO

MENSAGEM DO PRESIDENTE

MARCOS AMBROSANOPRESIDENTE DO MAKRO BRASIL

Reciclagem. Para o Makro Brasil, essa foi a palavra de ordem em 2016. Frente a um dos anos mais difíceis para o varejo no Brasil, a empresa revisitou seus processos e redefiniu suas metas. Tudo isso com um único objetivo, nos fortalecer como um parceiro cada vez mais relevante para o pequeno e médio empreendedor brasileiro, especialmente impactado pelo momento econômico que vivemos. Essa é não apenas minha prioridade, mas também o objetivo que, mais do que nunca, norteia toda a nossa empresa.

A sustentabilidade, além de um tema essencial para o Makro, é também um direcionador do próprio negócio, um dos alicerces sobre os quais trabalhamos para cumprir nossa missão como empresa. A integração desse valor às estratégias do Makro faz parte de nossas diretrizes, e também do nosso dia a dia. Reflexo disso são os diversos projetos e metas de sustentabilidade que cabem a cada uma de nossas áreas de negócios e fazem deste, realmente, um tema transversal na companhia.

No Makro, valorizamos nosso compromisso com o futuro — o que norteia nossas metas de longo prazo — sem perder de vista iniciativas que gerem benefícios relevantes no curto prazo. Em

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2016, de forma alinhada a esse aspecto de nossa cultura, levantamos os principais impactos causados pelo nosso negócio e priorizamos o desenvolvimento de projetos que nos permitam mitigá-los. Temas como o consumo de energia, bastante significativo para uma empresa com 74 lojas de grande porte, vêm sendo trabalhados a partir de ações que envolvem diferentes áreas de nosso negócio.

Implementamos iniciativas voltadas à redução do consumo – como a adoção de iluminação LED em todas as lojas, que deve ser concluída até o fim de 2017. Por meio de outra frente, buscamos formas de motivar nossos colaboradores a adotar as melhores práticas no uso do recurso, criando um círculo virtuoso que impacte positivamente suas famílias e a nossa sociedade. Paralelamente, o exercício de repensar nosso consumo de energia nos permitiu, ainda, uma redução significativa no uso de geradores movidos à diesel, garantindo também uma diminuição de nossas emissões de CO

2 e o sucesso no

cumprimento de uma das metas corporativas de sustentabilidade definidas para o período.

Nossa participação em fóruns de discussão sobre o Sistema Nacional de Logística Reversa é outra frente de ação que promete trazer resultados no médio prazo. Ainda em 2017, um projeto voltado à correta destinação de pneus deve permitir ao Makro compartilhar da responsabilidade pelo ciclo de vida dos produtos que comercializa. Uma das iniciativas a serem implementadas prevê a criação de uma rede de centros automotivos parceiros, que serão recomendados aos clientes que adquirirem pneus em nossas lojas. Com a troca de pneus usados por produtos novos adquiridos nas lojas Makro, nossos parceiros passam a assumir o compromisso de destinação correta do produto usado, um desafio que compartilhamos com todo o setor.

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Entre os objetivos nos quais ainda precisamos avançar está a oferta de um programa de capacitação em sustentabilidade para 100% de nossos colaboradores, que será concluída no próximo exercício.

Ao longo de 2016, o Makro também aumentou sua participação no projeto Mesa Brasil, detalhado no capítulo Responsabilidade Ambiental deste relatório. A iniciativa nos ajudou a promover a inclusão e a reduzir o desperdício e a fome, com a doação de alimentos para instituições que preparam refeições para pessoas em situação de vulnerabilidade. Além da contribuição social, a ampliação de nossa colaboração com essa rede nacional de bancos de alimentos permitirá ao Makro atuar na melhoria de seus processos de previsão de vendas na área de perecíveis, um de nossos desafios, com ações a serem desenvolvidas já a partir de 2017.

Temos consciência de que ocupamos uma posição estratégica na cadeia de valor da qual fazemos parte, conectando a indústria a seus consumidores. Em 2017, pretendemos atuar de forma ainda mais próxima dos fornecedores estratégicos do Makro. Por meio de ações conjuntas, esperamos potencializar e dar mais visibilidade às iniciativas de sustentabilidade dessas grandes indústrias nacionais bem como identificar novas oportunidades de atuarmos em parceria. Juntos, trabalharemos na busca por novas soluções que nos permitam fazer mais com menos, apoiar as pessoas a serem a mudança e criar situações de ganho mútuo para nossa empresa, seus stakeholders e toda a sociedade. G4-1; G4-2

1O MAKRO

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Makro é uma sociedade anônima de capital fechado com sede em São Paulo (SP). A controladora final da Companhia é a SHV (Steenkolen Handeis Vareeniging) Holdings NV, sediada na Holanda. Na América do Sul, além do Brasil, o grupo atua também na Argentina, Colômbia, Peru e Venezuela. No total, opera 160 lojas. G4-5; G4-6; G4-7

Presente no Brasil desde 1972, o Makro atua com abrangência nacional por meio de uma cadeia de 74 lojas atacadistas em 23 estados. As lojas funcionam no sistema de auto serviço, um formato conhecido como cash & carry, sob o nome “Makro”, e vendem uma ampla variedade de produtos alimentícios e não alimentícios a preços competitivos. Em 31 de dezembro de 2016, o Makro Brasil gerava 9.046 empregos diretos e contava com mais de 3,5 milhões de clientes registrados em sua base de dados e mais de 2,3 milhões de clientes ativos, entre profissionais e famílias (veja mais no capítulo Quem faz o Makro, subcapítulo O cliente no centro da estratégia). Entre os clientes profissionais destacam-se principalmente restaurantes, padarias, bares, hotéis e pequenos varejistas. Por

meio de um serviço assistido de vendas e distribuição, o Makro atende também grandes empresas com atuação em todo o território nacional, como cozinhas corporativas e redes de hotéis. G4-8, parcial; G4-9; G4-10 ; G4-17

Além de diversas marcas consagradas no Brasil, a empresa comercializa também produtos de marca própria. As marcas Aro e m&k oferecem produtos fabricados pelas principais indústrias nacionais, em embalagens adequadas ao manuseio profissional, comercializados a preços competitivos e com qualidade garantida pelo Makro. Também compõem as operações da companhia 67 restaurantes e 35 postos de gasolina localizados em áreas anexas a alguns de seus pontos comerciais. G4-4;

Em 2016, a empresa fechou três de suas lojas, localizadas nos municípios de São Carlos (SP), Penha (RJ) e Montes Claros (MG). O encerramento dessas operações foi resultado de um estudo de potencial de crescimento e viabilidade de permanência no mercado, parte de um projeto voltado ao aumento de eficiência operacional. G4-13

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DISTRIBUIÇÃO DAS LOJAS DO MAKRO NO TERRITÓRIO BRASILEIRO

1972 – No dia 23 de outubro, eram inaugurados no bairro de Vila Maria, zona norte de São Paulo, a primeira loja, o primeiro restaurante e o primeiro posto de combustíveis do Makro no Brasil. A data ficou conhecida como O Dia Makro.

1975 – Com a inauguração de uma loja no bairro da Penha, o Makro comemora sua chegada ao estado do Rio de Janeiro e a abertura de sua 3ª unidade no País.

1977 – É inaugurada no município de Contagem a quarta loja do Makro Brasil e primeira unidade no estado de Minas Gerais.

1979 – A inauguração da sétima loja do Makro no Brasil, em Porto Alegre(RS), marca a chegada da marca à Região Sul do País.

1981 – O Makro lança sua primeira marca própria. A Aro chega ao mercado para oferecer ao cliente profissional produtos de alta qualidade a preços competitivos.

1990 – Chegada do Makro à Região Nordeste, com a inauguração, entre outras, de uma loja em Salvador (BA).

1994 – Já com 24 lojas no País, o Makro recebe o Prêmio de Melhor Rede Atacadista do Brasil do Ano das Melhores e Maiores Empresas.

LINHA DO TEMPO

2001 – Com a inauguração das lojas de Belém (PA) e Manaus (AM), o Makro chega na Região Norte do País .

2004 – O Makro é premiado pela Revista Exame, compondo o ranking das Maiores e Melhores Empresas do Brasil.

2006 – Entra no ar a primeira versão do Portal Corporativo do Makro.

2007 – Têm início as atividades da Universidade Makro, com o objetivo de levar o acesso aos treinamentos corporativos a todos os colaboradores que atuam nas lojas e no escritório central. A empresa cria também um Departamento de Logística e inaugura mais quatro lojas no País.

No mesmo ano, o Makro foi o grande destaque do Comércio Atacadista na edição 2007 do Valor 1000, publicação por meio da qual o jornal Valor Econômico elegia as melhores companhias nacionais de 27 setores da economia.

O Makro foi destaque também no Prêmio Melhores do Agronegócio 2007, da Revista Globo Rural, no segmento Atacado e Varejo.

2008 – É lançado o Cartão de Crédito Makro.

A companhia também amplia seus investimentos em marketing digital, com o lançamento do novo site www.makro.com.br

2010 – Em novembro, firma parceria com a empresa americana Daymon Worldwild, especializada em marcas próprias.

É estruturado o Programa de Trainees MMS – Makro Management School.

2011 – O Makro firma parceria com o operador logístico DHL Logistics. São 450

fornecedores cadastrados em nossas operações cross docking, permitindo maior eficiência na distribuição das mercadorias nos pontos de venda.

É criado o blog Guia do Empreendedor, voltado a desenvolver temas que ajudem a fomentar os negócios do cliente profissional.

É estruturada a área de SST - Saúde e Segurança do Trabalho, voltada a coordenar iniciativas para garantir saúde, segurança e bem-estar a nossos stakeholders internos e externos.

2012 – É criada a diretoria de Pricing, que investe na regionalização dos preços e adaptação das ofertas ao perfil da loja e da localidade, por meio de softwares especializados.

2015 – O ano é definido como base para as metas de Sustentabilidades traçadas pelo Grupo SHV para 2018.

2GESTÃO E GOVERNANÇA

Coordenar os principais processos de tomada de decisão, analisar o desempenho do negócio e elaborar as estratégias para a empresa. Essas são as principais atribuições das diretorias que integram a estrutura de governança do Makro Brasil – posições integralmente ocupadas por membros executivos da companhia. Como unidade de negócio com maior número de lojas, colaboradores e clientes na América do Sul, o Brasil sedia também parte das diretorias corporativas regionais do Grupo Makro. A atuação da estrutura de governança do Makro no Brasil conta com o suporte de comitês de assessoramento em áreas estratégicas, e o Código de Conduta é o principal documento direcionador das decisões de gestão na companhia. G4-34

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ESTRUTURA DE GOVERNANÇA

DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS

DIRETORIA DE COMPLIANCE

DIRETORIA DE COMPRAS

DIRETORIA DE TI

DIRETORIA DE FINANÇAS

DIRETORIA EXECUTIVAGRUPO MAKRO

DIRETOR PRESIDENTE(CEO)

GRUPO MAKRO E MAKRO BRASIL

DIRETORIA COMERCIAL

DE ALIMENTOS

DIRETORIA COMERCIAL DE

PERECÍVEIS

DIRETORIA COMERCIAL DE NÃO

ALIMENTOS

DIRETORIA DE LOGÍSTICA

DIRETORIA DE MARCAPRÓPRIA

DIRETORIA DE

OPERAÇÕES

DIRETORIA DE TI

DIRETORIA DE MARKETING

DIRETORIA DE PRICING E SORTIMENTO

GERÊNCIA DE SUSTENTABILIDADE

GERÊNCIA DE AUDITORIA

COMITÊS DE ASSESSORAMENTO

- DIRETORIA EXECUTIVA- PERFORMANCE- COMITÊ DE DIREÇÃO- DESPESAS GERAIS ADMINISTRATIVAS- AUDITORIA

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RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL Externamente, o Makro procura integrar iniciativas e fóruns de discussão que colaborem para manter a empresa alinhada às macrotendências relacionadas a seu setor de atuação, ao desenvolvimento sustentável e a outros temas de seu interesse. O CEO da empresa participa do Conselho Fiscal da Associação Brasileira dos Atacadistas de Autosserviço (ABAAS). Representantes da empresa participam também dos Comitês de Sustentabilidade e Jurídico da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) e dos Comitês de Sustentabilidade e de Qualidade da Associação Paulista de Supermercados (APAS), fóruns que a empresa considera estratégicos.

A empresa também contribui financeiramente com cerca de 50 associações de classe e sindicais, locais e nacionais, ligadas ao setor alimentício e de distribuição. G4-16

GESTÃO DE RISCOS Em 2015, buscando a mitigação dos riscos aos quais seus negócios estão expostos, o Grupo SHV definiu uma nova estrutura de controles para todas as suas operações. Em 2016, essas operações foram avaliadas tendo por base a estrutura do Business Support Framework (BSF). Adicionalmente, foram criadas duas novas áreas com atuação regional: Ética e Compliance (detalhada no subcapítulo Ética diária nos negócios), e uma área voltada a controles internos e gerenciamento de riscos, que entraram em operação em 2017. Paralelamente, conduziram também à criação de uma diretoria regional de Auditoria, que passa a somar esforços com as estruturas existentes em cada país em que a empresa opera.

Integridade e lealdade nos negócios, equidade, não discriminação e a manutenção de um ambiente livre de assédio são temas que fazem parte dos valores corporativos do Grupo SHV e de suas empresas, incluindo o Makro. O Código de Conduta da companhia é o principal documento norteador da conduta dos seus colaboradores. Entregue e assinado por todos por ocasião da admissão, o documento orienta a atuação do público interno em relação a seus pares, fornecedores e clientes, e aborda também questões éticas, comerciais e de direitos humanos. Suas diretrizes são reforçadas periodicamente junto aos colaboradores da companhia por meio de ações de comunicação interna.

A empresa conta ainda com políticas específicas, compartilhadas por todas as empresas do Grupo SHV e voltadas às diferentes áreas, como o Manual da Concorrência e o Manual de Presentes e Pagamentos Impróprios. Com diretrizes claras sobre a condução de transações comerciais e relacionamento com fornecedores e parceiros, o Manual de Presentes e Pagamentos Impróprios aborda, entre outras, questões relativas a contribuições de cunho político, relacionamento com entidades do governo, políticas de patrocínio e recebimento de brindes. Após a revisão do Código de Conduta do Makro, em 2015, 100% de seus colaboradores receberam orientações para aplicação das políticas e procedimentos anticorrupção adotados pela companhia. Em 2016, os 26 diretores que compõem a estrutura de governança do Makro Brasil receberam treinamento em relação ao mesmo tema. G4-56, parcial; G4-SO4


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A eventual falta de alinhamento às diretrizes de conduta pode ser comunicada por meio da Alertline, o canal corporativo do Grupo SHV para registro de denúncias. Além de comunicações por e-mail, o canal recebe denúncias anônimas por telefone, pelo número 0800-891-4098, e por meio de um questionário disponível online, no site www.alertline-shv.com. O Makro conta com uma equipe preparada para fazer a gestão de eventuais ocorrências relatadas através deste canal. Um processo de Gestão de Consequências, adotado pela companhia, orienta o público interno sobre as sanções aplicáveis a situações que configurem conduta inadequada. Além dos colaboradores, o canal de denúncias pode ser usado também por fornecedores do Makro. Afixados nas salas de negociação com fornecedores, cartazes divulgam as formas de acesso à Alertline para esse público. Em 2016, foi criada uma estrutura dedicada exclusivamente a Ética e Compliance em cada um dos negócios do Grupo SHV. A partir de um levantamento inicial das principais características e riscos de cada negócio, foram definidos sete eixos de ação. Os temas servirão de base para o Programa de Ética e Compliance do Makro em todos os países onde atua:

1. Anticorrupção e antissuborno 2. Práticas de concorrência3. Diligência de terceiros (Third party due dilligence)4. Sanções comerciais (Trade sanctions)5. Proteção e privacidade de dados6. Uso de informações privilegiadas (Insider trading)7. Combate a fraudes (em apoio à área de Auditoria Interna)

Entre as metas da área para 2017 estão a realização de uma Semana de Ética e Compliance — evento voltado a aumentar o nível de conhecimento do público interno em relação aos temas, investindo em ações de comunicação dirigida e reforçando a inclusão dos temas na cultura e nos processos da empresa, — e o lançamento de uma política interna anticorrupção. DMA Combate à corrupção; DMA Privacidade do cliente, parcial; DMA Investimentos, parcial

TREINAR E DESENVOLVER 100% DE NOSSOS EMPREGADOS EM RELAÇÃO A ÉTICA

OBJETIVO CORPORATIVO - 2018

INICIATIVA REALIZADO 2016

Reforço do Código

de Conduta

100% dos colaboradores

treinados

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3POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

SERMOS O MELHOR PARCEIRO NO SUCESSO DO EMPREENDEDOR NO BRASIL.

CONTRIBUIR PARA O CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL.

VISÃO

MISSÃO

Além da Visão e da Missão, integram o referencial estratégico do Makro também o Código de Conduta e políticas e diretrizes específicas às diferentes áreas da companhia.

A sustentabilidade e a inovação são valores que, associados, constituem um dos pilares estratégicos do Grupo SHV. A partir da importância desses temas como alicerces para a geração de valor a longo prazo, o Makro definiu ainda sua ambição, que embasa as diretrizes estratégicas da companhia em relação à sustentabilidade: “desenvolver processos, procedimentos e produtos novos e inovadores, que irão concretizar benefícios para seus negócios, as comunidades e o meio ambiente”. Essa premissa embasa também as diretrizes estratégicas da companhia em relação ao tema.

REFERENCIAL ESTRATÉGICO DE SUSTENTABILIDADE

VISÃOResponsabilidade e compromisso com o futuro. O Makro será reconhecido por funcionários, fornecedores, clientes e parceiros como uma empresa que tem clareza dos impactos gerados por seus negócios e comprometida com um futuro melhor para as atuais e futuras gerações.

MISSÃO Buscar novas oportunidades para desenvolver o nosso negócio e gerar influência positiva na cadeia de valor, utilizando de forma eficiente os recursos disponíveis a fim de reduzir o impacto em nosso entorno e contribuir para a estabilidade do planeta, agora e no futuro.

PRINCÍPIOA busca por altos níveis de sustentabilidade em nosso negócio naturalmente nos conduzirá à inovação; seja em produtos, processos, infraestrutura, desenvolvimento de pessoas e serviço ao cliente. Por outro lado, qualquer nova ideia que leve à mudança na forma como fazemos negócios deve levar em conta possíveis impactos sobre as pessoas, o planeta e o lucro.

COMPROMISSOSeguir procurando novas oportunidades para gerar impacto positivo naqueles que consideramos os três pilares da sustentabilidade: pessoas, planeta e lucro.

PESSOAS PLANETA

LUCRO

SUSTENTABILIDADE & INOVAÇÃO

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APOIAR AS PESSOAS A SEREM A MUDANÇA

FAZER MAISCOM MENOS

CRIAR SITUAÇÕES DEGANHO MÚTUO

OBJETIVOS

PESSOAS PLANETA LUCRO

TREINAR E DESENVOLVER 100% DE NOSSOS EMPREGADOS EM RELAÇÃO A SUSTENTABILIDADE


INICIATIVA REALIZADO 2016 META 2017

Treinamento em Sustentabilidade


treinados


treinados

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4VISÃO DE NEGÓCIOS

Como uma empresa que atua no centro de sua cadeia de valor, o Makro investe em criar relações estratégicas com fornecedores, parceiros de negócios e clientes. Por um lado, busca formas de apoiar de maneira cada vez mais efetiva os pequenos e médios empreendedores – seu público prioritário. Por outro, procura apoiar os fornecedores com potencial para aprimoramento de práticas que gerem impactos positivos.

Como uma grande “vitrine” de marcas e produtos distribuída em todo o País, o Makro acredita em seu potencial como multiplicador das melhores práticas da indústria nacional. Entre seus objetivos para 2017 está o desenvolvimento de projetos de parceria que permitam levar para suas operações iniciativas dessas indústrias que possam gerar benefícios para o meio-ambiente, para o grande número de clientes que o Makro recebe diariamente e para as comunidades no entorno de suas lojas.

AUMENTO DO DESEMPENHO ECONÔMICO 2016 foi um ano desafiador para diversos setores da economia brasileira e, em especial, para o comércio. De acordo com dados da Euromonitor International, o setor registrou quedas da ordem de 6,3% — quase o dobro da redução do PIB (-3,9% em 2016, segundo números do IBGE), que apresentou índices negativos pelo segundo ano consecutivo — sendo duramente afetado por um índice de desemprego superior a 11% e pela consequente redução no consumo das famílias, que chegou a 4,2% no período, também segundo dados do IBGE.

Apesar do impacto provocado por fatores macroeconômicos, a empresa fechou o ano com um crescimento líquido de 5,8% em suas vendas e uma receita de R$ 7,7 bilhões. Para garantir o aumento de seu desempenho econômico, o Makro pôs em prática uma série de estratégias. Em paralelo à criação de um novo canal de vendas, o Makro Food Service (detalhado no subcapítulo O cliente no centro da estratégia), a empresa enfocou também sua própria operação.

Entre as iniciativas internas implementadas para garantir um bom resultado estão investimentos em recursos humanos, com a renovação das lideranças da companhia; a modernização do sistema operacional de suas lojas, com ganhos em agilidade e funcionalidade e redução dos custos de manutenção; e um plano de eficiência operacional que, estendido a todas as operações, trouxe uma redução de despesas de em torno de 10% em relação ao valor inicialmente previsto para o período. Em 2016, os investimentos na melhoria do negócio, na renovação de instalações e na aquisição de novos equipamentos foram 4 e 5 vezes maiores do que o realizado em 2014 e 2015, respectivamente.

Entre as ações previstas para continuar a garantir o aumento de seu desempenho econômico nos próximos anos estão a manutenção do foco em oportunidades de ganho de eficiência operacional e melhoria dos processos; no fortalecimento do trabalho de comunicação da marca, trazendo novos clientes para as lojas; e em um processo de mudança do modelo comercial, cada vez mais voltado para a competitividade dos produtos. G4-EC1; DMA Desempenho Econômico

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UM MERCADO EM EXPANSÃOO formato cash & carry, no qual atuam as lojas de vendas por atacado, vem se expandindo no Brasil. Somado ao amadurecimento do próprio segmento, esse crescimento reflete também a maior presença, nas lojas, dos clientes pessoas físicas.

O fato, no entanto, não passou despercebido a outras empresas do setor de abastecimento que atuam no País. Só em 2016, dois dos principais concorrentes do Makro converteram 41 hipermercados a um formato híbrido, com lojas de varejo que passam a incorporar estratégias e características de atacado.

VARIAÇÃO PERCENTUAL DO VALOR DAS VENDAS em lojas cash & carry no Brasil:

EVOLUÇÃO DA PREFERÊNCIA DAS FAMÍLIAS BRASILEIRAS, por formato de loja:

YTD’14X13

YTD’15X14

YTD’16X15

CASH & CARRY HIPERMERCADO

2014

2015

2016

+ 14.2%

+ 18.0%

+ 26.0%

Fonte: Nielsen / Homescan

Fonte: Nielsen / Homescan

40,6 46,3 52,443,0 42,1 41,6

55,1 54,4 52,1

18,3 18,8 20,6

LOJAS DE BAIRROSUPERMERCADO

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INOVAÇÕES SUSTENTÁVEIS Para o Makro, inovação e sustentabilidade são temas que caminham juntos. Na busca por inserir cada vez mais sustentabilidade às suas operações, a empresa criou, em 2016, o Selo Produto Sustentável. Por meio do projeto, o Makro mapeia seus fornecedores de produtos marca própria – Aro e m&k –, seleciona aqueles que já possuem alguma gestão de temas sociais, ambientais e econômicos em sua cadeia de produção, e realiza sua homologação. Fornecedores com certificações internacionais de sustentabilidade são homologados por meio da comprovação desses selos. Os demais passam por uma auditoria de sustentabilidade realizada anualmente por empresa certificadora especializada, a partir de critérios definidos pelo próprio Makro.

Em 2016, nove itens com o selo chegaram às gôndolas das lojas do Makro – alcançando a meta definida para o período. Comercialmente, o objetivo é que os produtos respaldados pelo selo respondam por pelo menos 5% das vendas dos produtos marca própria em 2017 e 8% em 2018. Em termos de relacionamento, o objetivo é apoiar um número cada vez maior de fornecedores, fazendo do projeto um elemento de incentivo a que mais empresas brasileiras aprimorem suas práticas na busca por processos e produtos cada vez mais sustentáveis.

Hoje, os produtos comercializados com o selo Produto Sustentável são fabricados por seis fornecedores do Makro. O grupo teve um bom desempenho em relação às diretrizes de sustentabilidade. A companhia já analisou as práticas de 65% dos fornecedores de marca própria em relação à sustentabilidade. DMA Avaliação de Fornecedores em Práticas Ambientais.

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Atualmente, o Makro comercializa cerca de 930 produtos da marca Aro – nas gôndolas desde 1981 – e mais de 130 produtos da marca m&k, relançada em 2016 oferecendo embalagens menores e preços ainda mais competitivos. O reposicionamento da m&k reflete a identificação de novas necessidades, em especial, de dois segmentos de clientes da companhia: os pequenos revendedores de alimentos e as famílias.

ALCANÇAR 8% DAS VENDAS TOTAISDE PRODUTOS MARCA PRÓPRIA ATRAVÉSDE PRODUTOS SUTENTÁVEIS


INDICADOR KPI META 2016 REALIZADO 2016 META 2017

Produtos Sustentáveis como

participação das vendas totais de

Marca Própria

2016: # de SKUS lançados;

2017

e 2018: % nas vendas

7 SKUS lançados 9 SKUS lançados 5% das vendas totais de Marca Própria

Considerados parceiros de negócios, 100% dos fornecedores de produtos marca própria do Makro são homologados levando em consideração, entre outros, critérios relativos a práticas trabalhistas e de responsabilidade social. Anualmente, uma auditoria realizada por uma empresa certificadora especializada reavalia todas essas empresas em relação ao tema, estendendo-se também a aspectos de qualidade e cumprimento da legislação. Em 2016, 93 empresas foram auditadas. G4-LA14, DMA Avaliação de Fornecedores em Práticas Trabalhistas

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5QUEM FAZ O MAKRO

A certeza de que seus colaboradores são a chave para um negócio bem sucedido faz da gestão de pessoas um tema prioritário para o Makro. A participação da área de Recursos Humanos no processo de tomada de decisão da companhia é um dos mecanismos que visa garantir o alinhamento entre a gestão de pessoas e as diretrizes estratégicas. Como um parceiro do negócio, a área tem como metas atuar de forma a garantir que os valores da companhia cheguem a todo o seu público interno e fomentar o desenvolvimento das pessoas, possibilitando à empresa contar com a pessoa certa, no lugar e no momento certos.

Em 2016, os colaboradores do Makro passaram por mais de nove mil horas de treinamentos corporativos. O programa de treinamento inclui temas relacionados a direitos humanos. Ao longo do período, treinamentos voltados ao tema foram propostos a 55% do corpo funcional da companhia, compreendendo ações de reciclagem e a abordagem do assunto por meio do Processo de Integração proposto a todos os novos colaboradores contratados. G4-HR2

PARCEIROS NO DIA-A-DIA

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PERFILAo final de 2016, o Makro contava com 9.046 colaboradores. Um dos fatores responsáveis pela redução no quadro funcional em relação ao ano anterior, de 3,8%, foi o início do processo de terceirização da operação dos restaurantes comerciais da companhia no fim do ano. No mesmo período, 49,9% dos

colaboradores apresentavam idade inferior a 30 anos, e 46,6% estavam na faixa etária entre 30 e 50 anos. A presença feminina, que variou entre 52% e 54% nos últimos três anos, reflete a diversidade de gênero que caracteriza o quadro de funcionários da empresa. Geograficamente, a alocação dos colaboradores do Makro acompanha a distribuição das lojas.

Gênero Número de novas contratações

Taxa de novas contratações

Ativos no fim do período

Rotatividade (desligamentos)

Taxa de rotatividade de empregados

Masculino 2.296 24,4% 4.443 2.164 23,0%

Feminino 2.391 24,8% 4.959 2.331 24,8%

Total 2015 4.623 49,2% 9.402 4.495 47,8%

Masculino 1.387 15,3% 4.336 1.505 16,6%

Feminino 1.176 13,0% 4.710 1.459 16,1%

Total 2016 2.563 28,3% 9.046 2.964 32,8%2016

2016

2015

2015

ANO

ANO Faixa Etária Número de novas contratações





Abaixo dos 30 anos 2.428 25,8% 3.901 2.009 21,4%

Entre 30 e 50 anos 2.036 21,7% 4.816 2.286 24,3%

Acima de 50 anos 159 1,7% 685 200 2,1%

Total 2015 4.623 49,2% 9.402 4.495 47,8%

Abaixo dos 30 anos 1.281 14,2% 3.475 1.354 15,0%

Entre 30 e 50 anos 1.195 13,2% 4.859 1.440 15,9%

Acima de 50 anos 87 1,0% 712 170 1,9%

Total 2016 2.563 28,3% 9.046 2.964 32,8%

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Região Número de novas contratações





Centro Oeste 345 3,7% 461 410 4,4%

Nordeste 601 6,4% 1.779 577 6,1%

Norte 376 4,0% 653 378 4,0%

Sudeste 2.658 28,3% 5.534 2.547 27,1%

Sul 643 6,8% 975 583 6,2%

Total 2015 4.623 49,2% 9.402 4.495 47,8%

Centro Oeste 147 1,6% 446 171 1,9%

Nordeste 318 3,5% 1.718 366 4,0%

Norte 178 2,0% 612 218 2,4%

Sudeste 1.541 17,0% 5.316 1.807 20,02%

Sul 379 4,2% 954 402 4,4%

Total 2016 2.563 28,3% 9.046 2.964 32,8%

2015

2016

ANO

OBSERVAÇÕES: Os dados acima, e na página anterior, excluem aprendizes e estagiários e, entre os empregados ativos, incluem colaboradoras em licença maternidade. Todas as demais situações, incluindo Licença Não Remunerada, Serviço Militar, Afastamentos Previdenciários e Contratos de Trabalho Suspensos, não estão consideradas no grupo de ativos.G4-LA1, DMA Emprego, parcial

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FOMENTO AO TALENTO Treinamento e desenvolvimento estão entre os principais alicerces do Makro para preparar seus colaboradores para os desafios do presente e do futuro, impactando aspectos tão essenciais quanto qualidade da execução operacional, engajamento, retenção e clima organizacional, entre outros. No Makro, as ações de treinamento e desenvolvimento (T&D) envolvem todos os níveis da organização, respeitando as prioridades e o foco da operação, procurando fazer com que as pessoas cresçam junto com o negócio.

Apesar da prioridade dedicada ao tema, a avaliação das oportunidades de desenvolvimento pelo público interno ficou abaixo do esperado na mais recente Pesquisa de Saúde Organizacional, realizada pela empresa em 2015. O resultado motivou uma série de ações, cujo resultado o Makro espera medir com a reedição da pesquisa, em 2017. Entre as principais iniciativas de desenvolvimento promovidas em 2016

destacam-se: • O lançamento do Programa Jovem Aprendiz, voltado à

captação e à capacitação de jovens talentos. • A criação do Programa de Trainees Apollo – iniciativa

desenvolvida com apoio de uma consultoria externa com o objetivo de preparar jovens talentos para as áreas comercial e de operações.

• A continuidade do programa Makro Management School (MMS), programa interno de formação de gestores para as lojas, voltado ao desenvolvimento de novas lideranças e à retenção de colaboradores.

• Iniciativas voltadas ao desenvolvimento de lideranças, como o Master Program – programa regional para o aprimoramento de jovens líderes e a preparação de seus sucessores – e o “222”, programa internacional de desenvolvimento do Grupo SHV, que possibilita aos líderes recém-integrados à companhia passar por duas experiências em duas posições em dois negócios diferentes. Esses dois programas se inserem ainda entre as ações direcionadas à retenção.

Igualmente significativa foi a elaboração de um programa de trilha de carreira. Com início de implementação previsto para 2017, a iniciativa tem como meta possibilitar que, de cada cinco posições vagas, quatro sejam ocupadas por meio de promoção. DMA Treinamento e Educação, parcial

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HORAS DE TREINAMENTO

Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres Geral

Diretoria 47 1 25 1 1,88 1,00 1,85

Gerência 45 26 28 12 1,61 2,17 1,78

Chefia e Coordenação 6.666 3.225 498 244 13,39 13,22 13,33

Técnica/supervisão 129 351 55 42 2,35 8,36 4,95

Administrativo 1.071 1.509 191 396 5,61 3,81 4,40

Operacional 46.718 56.433 3.409 4.029 13,70 14,01 13,87

Trainees 477 851 8 4 59,63 212,75 110,67

Menores-aprendizes 2.352 2.537 228 233 10,32 10,89 10,61

Total 57.505 64.933 4.442 4.961 12,95 13,09 13,02

Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres Geral

Diretoria 57 14 23 2 2,48 7,00 2,84

Gerência 105 32 29 10 3,62 3,20 3,51

Chefia e Coordenação 4.638 2.527 467 244 9,93 10,36 10,08

Técnica/supervisão 562 588 60 50 9,37 11,76 10,45

Administrativo 1.390 2.350 205 413 6,78 5,69 6,05

Operacional 35.913 36.278 3.350 4.063 10,72 8,93 9,74

Trainees 137 134 11 8 12,45 16,75 14,26

Menores-aprendizes 2.485 2.540 222 210 11,19 12,10 11,63

Total 45.287 44.463 4.367 5.000 10,37 8,89 9,58

2015 2016HORAS DE

TREINAMENTOHORAS DE

TREINAMENTONÚMERO DE

FUNCIONÁRIOSNÚMERO DE

FUNCIONÁRIOSMÉDIA POR

COLABORADORMÉDIA POR

COLABORADOR

Observações: 1) os dados relatados não incluem horas de treinamento realizadas por estagiários2) a redução no número de horas de treinamento em 2016, em relação ao período anterior, foi proporcional à redução do turnover e do número de colaboradores, com o fechamento de quatro lojasG4-LA9

Para embasar a gestão de carreira, 100% dos colaboradores do Makro com pelo menos seis meses de casa são elegíveis a uma avaliação de desempenho. Por meio do processo, realizado anualmente, todos são avaliados em relação às competências SHV, uma combinação de conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para impulsionar os resultados do negócio, combinadas às competências específicas esperadas de cada cargo.

A avaliação de competências é feita com base em comportamentos observados. No caso dos líderes, inclui também a análise do cumprimento de metas. A partir da avaliação, os colaboradores do Makro são orientados na elaboração de seu Plano de Desenvolvimento Individual, visando reforçar comportamentos positivos e desenvolver aqueles apontados como pontos de melhoria. G4-LA11; DMA Treinamento e Educação, parcial

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COMPETÊNCIAS SHV COMPETÊNCIAS SHV (PARA COMPRADORES, GERENTES, DIRETORES, VPS E PRESIDENTE):• Liderança • Pensamento Estratégico • Encontrar Novas Maneiras• Conhecimento do Negócio• Tomada de Decisão• Comunicação aberta COMPETÊNCIAS MAKRO PARA LÍDERES (CHEFES, COORDENADORES, SUPERVISORES, ENCARREGADOS E TÉCNICOS DE LOJA):• Comunicação Aberta• Encontrar Novas Maneiras• Tomada de Decisões• Conhecimento do Negócio• Pensamento Estratégico• Liderança

COMPETÊNCIAS MAKRO PARA TÉCNICOS E COLABORADORES ADMINISTRATIVOS E OPERACIONAIS:• Comunicação aberta• Proatividade• Adaptabilidade• Conhecimento do trabalho• Serviço ao cliente• Trabalho em equipe e colaboração• Compromisso com o trabalho• Eficiência e qualidade do trabalho• Capacidade de aprendizagem• Segurança no trabalho

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Ao fim de 2016, o Makro contava com mais de 3,5 milhões de clientes registrados em sua base de dados e, ao longo do ano, atendeu em suas lojas cerca de 800 mil desses clientes por mês. Internamente, a empresa segmenta seus clientes em seis grupos principais: • Comerciantes de alimentos (revendedores de pequeno

e médio porte: supermercados, mercearias, lojas de conveniência)

• “Horeca” (transformadores de refeições: padarias, bares, lanchonetes, hotéis, restaurantes e caterings, entre outros)

• Prestadores de serviços (empresas que compram no Makro principalmente itens secundários para seus negócios)

• Comerciantes de “não alimentos” (revendedores de produtos da categoria de “não alimentos”, como revendas de descartáveis e produtos de limpeza, entre outros)

• Grandes volumes (clientes de grande e médio porte, em especial, supermercados e distribuidores, que buscam oportunidades em relação a volume e preço)

• Famílias (consumidores finais)

Enquanto os clientes profissionais representam 60% do volume de vendas, o grupo formado pelas famílias reúne hoje 65% dos clientes do Makro (veja mais no capítulo Aumento do desempenho econômico, subcapítulo Um mercado em expansão). Em termos de distribuição geográfica, 66,9% dos

O CLIENTE NO CENTRO DA ESTRATÉGIA

clientes estão nas regiões Sul e Sudeste; 10,5%, na região Centro-Oeste, e 22,6% nas regiões Norte e Nordeste do País — de forma alinhada à distribuição das próprias operações do Makro. Em 2016, o uso da Inteligência de Clientes (Customer Intelligence), para aumentar a relevância da empresa para o próprio cliente, foi um dos principais destaques no processo constante de amadurecimento do relacionamento do Makro com esse público. Nesse período, o Makro implementou a metodologia NPS (Net Promoter Score) em 46 lojas, localizadas nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro e do Sul do País. O uso dessa metodologia de pesquisa, voltada a medir a satisfação do cliente, permitiu ao Makro conhecer as principais oportunidades de melhoria na visão desse público. Como resultado, foram definidos três temas principais a serem trabalhados: melhoria do tempo em fila, imagem e percepção de preço e benefícios ao cliente do Cartão Makro. Foram levantadas, ainda, cerca de 500 ideias e boas práticas para aumentar a satisfação do cliente em relação à operação de suas lojas, a seus produtos e à experiência de compra. G4-PR5

Adicionalmente à aplicação da metodologia NPS, outras iniciativas foram implementadas com o objetivo de dar mais um passo à frente na busca por atuar não apenas como o principal fornecedor, mas também como um parceiro estratégico do cliente profissional. Entre elas estão a possibilidade da criação de ofertas segmentadas, alinhadas aos hábitos de compra de cada cliente; e a criação de um novo canal de vendas. Por meio do Makro Food Service, a empresa passou a oferecer um serviço de vendas e distribuição assistida e a atender uma solicitação

33

feita pelos clientes em relação a serviços de entrega. Esse novo canal de vendas disponibiliza uma equipe de consultores preparados para atuar no assessoramento destes clientes, tornando seu processo de compra mais ágil. Permite aos clientes participantes, ainda, o acesso a ofertas específicas para cada tipo de negócio, a possibilidade de fazer pedidos 24/7 por meio de um portal de Internet, e a entrega de mercadorias em até 48 horas.

Para a empresa, o modelo possibilita a otimização dos estoques e rentabilização das operações de um modo geral. Para o cliente

MELHORAR SATISFAÇÃO DE NOSSOS CLIENTES ATRAVÉS DA METODOLOGIA NET PROMOTER SCORE (NPS)


INDICADOR KPI META 2018

META 2016

REALIZADO 2016

META 2017

Implementação do NPS

2016: # de lojas

2017 e 2018: # de lojas + NPS Score

53 46 lojas 100%

74 lojasNPS

Score: 38

profissional, permite concentrar em um único canal todas as suas compras de alimentos (secos e perecíveis) e “não alimentos”, com a comodidade da entrega.

Em 2016, as lojas de São Paulo, Santos e Campinas, no Estado de São Paulo, e Belo Horizonte (MG) já contavam com o serviço, estendido também às lojas de Pinhais (PR) e Porto Alegre (RS) no início de 2017. Antecipando a implementação do projeto, ações de aprimoramento dos serviços de entrega de mercadorias também foram implementadas em outras 17 operações que, nos próximos anos, adotarão integralmente o modelo Makro Food Service.

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SAÚDE, SEGURANÇA E BEM ESTAR A gestão da saúde e da segurança laboral no Makro é feita de forma permanente e contínua. A empresa aplica Programas de Saúde e Segurança do Trabalho em todas as operações, a exemplo do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). Em 2016, a contratação de um médico do trabalho e o reforço da equipe responsável pela gestão desses temas refletiu o maior foco da empresa na adoção de medidas preventivas. Um dos desafios da equipe no período foi a criação de um conjunto de procedimentos que permitisse a compreensão das principais doenças que acometem o colaborador do Makro e trouxesse maior clareza sobre as causas do absenteísmo. Aplicado como um projeto piloto em duas lojas em 2016, o sistema deve abranger todas as operações ainda em 2017.

Entre os investimentos contínuos na área da saúde estão a prática da ginástica laboral e a promoção de campanhas internas de comunicação voltadas à prevenção de doenças como o diabetes e o câncer de mama e de próstata, entre outras. No âmbito da segurança, comunicados semanais alertam para a prevenção dos riscos ocupacionais na operação das lojas, avaliados de forma contínua pela Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (Cipa) e pela Ronda de Segurança, realizando o levantamento de 10 itens chaves para a operação, a serem verificados semanalmente pelo gerente de cada uma das lojas.

Todos os colaboradores do Makro são representados em comitês formais de Segurança e Saúde do Trabalho através

35

da equipe interna de Brigada de Emergência – composta preferencialmente por membros voluntários – e da Cipa, integrada por colaboradores eleitos e indicados nas unidades operacionais. Ambos contam com participantes de diferentes níveis hierárquicos. G4-LA5, DMA Saúde e Segurança no Trabalho

INDICADORES DE SEGURANÇA NO TRABALHO

ANO BASE 2015

Número de acidentes de trabalho com afastamento *

Unitário 8 11 8 93 25 145

Taxa de acidentes ** Taxa 6,51 2,64 5,19 7,28 11,38 6,62

Dias Perdidos Unitário 38 73 87 574 211 983

Total de Óbitos Unitário 0 0 0 0 0 0

UnidadeRegião Centro-Oeste

Região Nordeste

Região Norte

Região Sudeste

Região Sul

TOTAL GERAL

ANO BASE 2016

Número de acidentes de trabalho com afastamento *

Unitário 8 9 5 68 20 110

Taxa de acidentes ** Taxa 7,52 2,21 3,36 5,41 9,13 5,15

Dias Perdidos Unitário 96 50 23 504 118 791

Total de Óbitos Unitário 0 0 0 0 0 0

UnidadeRegião Centro-Oeste

Região Nordeste

Região Norte

Região Sudeste

Região Sul

TOTAL GERAL

* O número considera apenas acidente de trabalho típico com afastamento de um dia pelo menos, envolvendo os nossos colaboradores no ano de 2016. ** A taxa de acidentes foi calculada pela divisão do número de acidentes de trabalho com ao menos um dia de afastamento por número total de horas trabalhadas. ***O Makro passou a controlar taxa de absenteísmo em outubro de 2016, por este motivo a taxa não foi apresentada. G4-LA6

Entre os benefícios voltados a garantir o bem estar dos colaboradores do Makro estão Plano de Saúde, oferecido a funcionários e dependentes, com mensalidades 100% subsidiadas pela empresa e coparticipação do colaborador de acordo com o uso individual; Plano Odontológico, oferecido a colaboradores e dependentes, com custo totalmente

36

REDUZIR O NÚMERO DE ACIDENTES DE TRABALHO EM COMPARAÇÃO AOS DADOS DE 2015

OBJETIVO CORPORATIVO - 2018 OBJETIVO KPI

META 2018

META 2016

REALIZADO 2016

META 2017

Reduzir o número de acidentes de

trabalho (ano base 2015)

# Lost Time Injury Frenquency Rate (LTIFR)

LTIFR < 2015 (redução a

ser definida)

LTIFR 6,82

(-10%)

LTIFR 5,3(-22,3%)

LTIFR 5,59(-18%)

subsidiado pelo Makro para o colaborador; Seguro de Vida, benefício opcional que estende aos colaboradores interessados as vantagens de um contrato corporativo; Complemento de Auxílio Doença/Acidentário (em casos de afastamento pela previdência, o Makro credita para o colaborador a diferença entre o valor do contrato de trabalho e o valor recebido da previdência oficial, nos primeiros três meses de afastamento); Licença Paternidade e Licença Casamento de cinco dias úteis, superando o previsto em lei; fornecimento de Cesta Básica para colaboradores com remuneração de até cinco salários mínimos, com valor igual para todas as lojas, salvo por força de acordo coletivo; Convênio em farmácia, com descontos na aquisição de medicamentos; Compras no “retido”, em que o colaborador pode comprar nas lojas Makro com desconto em folha e o pagamento feito no salário seguinte, dependendo da data da compra com prazo maior em datas específicas (Natal,

dia das mães/pais, etc); Kit Maternidade, oferecido a todos os funcionários e dependentes; e a Plataforma de benefícios Makro e Você, por meio da qual o colaborador tem descontos em serviços variados (educação, estética, lazer, etc). Todos esses benefícios são garantidos a 100% dos colaboradores do Makro Brasil, contratados por meio período ou período integral e por tempo determinado e indeterminado. G4-LA2, DMA Emprego, parcial

O Makro investe ainda em ações de reconhecimento de seus colaboradores. A partir de seu 5º aniversário de empresa, a cada cinco anos de trabalho, os colaboradores são homenageados por meio do Evento de Veteranos e de ações de comunicação interna. Para aumentar o engajamento, a companhia também envolve seus colaboradores em ações comemorativas em datas como dia dos pais, dia das mães e dia das crianças, entre outras.

37

SEGURANÇA NAS LOJAS Um dos módulos do processo de integração pelo qual passam todos os colaboradores contratados pelo Makro é dedicado ao treinamento em questões relativas a direitos humanos. Para alinhar a prática diária aos valores da empresa, os 404 integrantes da área de Prevenção e Perdas já passaram pelo treinamento. A área, responsável pela segurança dentro das lojas da companhia, representa 80% da equipe de segurança do Makro. 101 funcionários terceirizados, dedicados à Segurança Patrimonial, completam o time. G4-HR7; DMA Práticas de Segurança

PRIVACIDADE DE DADOS Além do bem estar e da segurança física de stakeholders internos e externos, a segurança das informações relativas a esses públicos também é tema prioritário para o Makro. Como as demais empresas do Grupo SHV, a companhia conta com diretrizes específicas para gestão do tema e tem suas práticas de Segurança da Informação auditadas anualmente.

Em 2016, para reforçar a importância do tema, os países em que o Makro opera passaram a contar com um responsável regional pela sua gestão, o Chief Security Information Officer. No mesmo período, a área de Compliance também definiu a Privacidade de Dados como um dos sete eixos de ação prioritários a curto e médio prazo, conforme detalhado no subcapítulo Ética diária nos negócios.

Ao longo do período, foram identificadas 32 reclamações realizadas por clientes que tiveram seus dados pessoais usados indevidamente para a confecção de cartões de crédito Makro. Todas essas ocorrências foram tratadas diretamente pela entidade financeira responsável pela emissão dos cartões. G4-PR8; DMA Privacidade do cliente

ROTULAGEM E SEGURANÇA DOS PRODUTOSA correta rotulagem de seus produtos é um dos aspectos pelos quais o Makro procura garantir a seus clientes uma comunicação clara, que possibilite sempre a escolha correta. Dos produtos da marca própria, 90% são rotulados por uma agência especializada, contratada pela empresa, e avaliados em relação a impactos relacionados à saúde e à segurança. Os 10% restantes, que incluem alimentos importados e produtos da categoria não alimentos, têm seus rótulos confeccionados pelos próprios fornecedores, mas obedecem o mesmo padrão definido pela empresa em relação a design e ao tipo de informações contempladas.

Anualmente, é definido um cronograma de análises laboratoriais para cada produto, de acordo com seu risco e histórico. O trabalho é realizado por laboratórios especializados, credenciados por órgãos fiscalizadores oficiais, que coletam amostras dos produtos nas lojas e os submetem a análises físico-químicas, microbiológicas e macroscópicas.

O próprio Makro é responsável pela avaliação desses produtos quanto a atributos como a conformidade do volume e do conteúdo, e o nível de qualidade exigido, entre outros. Além disso, a empresa também promove auditorias periódicas em seus fornecedores, que garantem total rastreabilidade dos produtos e a realização de análises laboratoriais de produtos do próprio fornecedor.

Apesar de seus esforços nesse sentido, em 2016, o Makro registrou cinco casos de não conformidade em relação à segurança de seus produtos. Em quatro das ocorrências, relacionadas a peso abaixo do informado na embalagem, o Makro realizou auditoria de controle e apoiou o fornecedor na implantação de procedimentos

38

de ajustes no sistema de controle de peso utilizado. Na última situação verificada, um laudo laboratorial de controle indicou contaminação do produto. Após o recolhimento do lote, um estudo de rastreabilidade do mesmo pelo fornecedor indicou a causa da contaminação. Para evitar que a situação volte a ocorrer, o Makro orientou o fornecedor na adequação dos processos usados na fabricação de produtos de marca própria e aumentou o número de análises previstas em cronograma para o item em questão. GR4-PR1; GR4-PR2; GR4-PR3; DMA Saúde e Segurança do Cliente; DMA Rotulagem de Produtos e Serviços, parcial

O Makro entende que conhecer as práticas da cadeia de abastecimento da qual faz parte é fundamental para que a empresa possa ser capaz de garantir uma correta gestão dos impactos de suas operações. Em 2016, um questionário de autoavaliação abordando esses temas foi elaborado pela empresa e respondido voluntariamente por 50% dos principais fornecedores do Makro Brasil — cujos produtos representam 80% das vendas totais das lojas.

Até o fim de 2017, a meta é que 100% desse grupo de fornecedores esteja envolvido com o Programa de Sustentabilidade do Makro, permitindo à companhia identificar oportunidades para reforçar a relação comercial e gerar impactos ambientais e sociais positivos.

Em 2016, a criação do Selo Sustentável (iniciativa detalhada no capítulo Inovação Sustentável) foi um marco concreto nos esforços do Makro para impactar positivamente seus fornecedores.

O Makro está no meio da cadeia de valor da qual faz parte, e se relaciona com fornecedores diretos (agricultores, indústria), fornecedores indiretos (produtos e serviços), prestadores de serviços (bancos, escritórios de advocacia e empresas de consultoria, entre outros), clientes, entidades governamentais, ONGs e diversos tipos de associações.

Em 2016, o Makro contava com aproximadamente 4 mil fornecedores diretos e mais de 2,4 mil fornecedores indiretos e prestadores de serviços. Nesse período, os pagamentos feitos pela companhia a seus fornecedores ultrapassaram R$ 7,2 bilhões – com cerca de 90% desse valor destinado aos fornecedores diretos. Cerca de 98% dos fornecedores do Makro estão sediados no Brasil. G4-12

COMPRAS SUSTENTÁVEIS

39

40

6RESPONSABILIDADE AMBIENTAL

Como uma empresa cidadã, o Makro monitora constantemente seu desempenho ambiental e investe em seu aprimoramento. Embora não adote oficialmente o Princípio da Precaução, a empresa procura considerar essa diretriz tanto na gestão de suas operações quanto na aquisição de imóveis para a abertura de novas lojas. G4-14

A área de Licenciamento é a principal responsável por garantir que o Makro atenda a legislação ambiental, urbanística e de segurança nos âmbitos municipal, estadual e federal. Esse trabalho é apoiado pelas áreas de Engenharia e Manutenção, além de duas consultorias especializadas. O objetivo é manter todas as operações regularizadas e reduzir seu impacto nas localidades onde a empresa atua. Entre os principais indicadores monitorados pelo Makro na gestão do tema estão o acompanhamento semanal dos cronogramas de licenciamento e a porcentagem de licenças obtidas por loja.

Quando a abertura de lojas envolve a aquisição de novos imóveis, o Makro realiza um Estudo de Viabilidade Técnica e Legal (EVTL) para identificar as áreas de preservação permanente, a eventual existência de passivos ambientais e demais aspectos legais pertinentes. DMA Conformidade

A gestão dos indicadores ambientais é feita pela área de Sustentabilidade do Makro, à qual cabe também apoiar a definição de iniciativas e acompanhar os projetos voltados ao aprimoramento da gestão ambiental na empresa. Em 2016, dois projetos foram destaque nesse sentido: a migração do Makro Brasil para o mercado livre de energia e a ampliação da participação do Makro no projeto Mesa Brasil Sesc.

42

REDUZIR 20% DAS EMISSÕES DE CO2,

ELETRICIDADE, ÁGUA, RESÍDUOS, COM RELAÇÃO ÀS VENDAS, EM COMPARAÇÃO AOS DADOS DE 2015


INDICADOR KPIMETA 2018

META 2016

REALIZADO 2016

Consumo de água (m3)

m3 / vendas -20% -5% -5,3%

Consumo de eletricidade

(kwh)kwh / vendas -20% -5% -5,6%

Geração de CO

2 (CO

2e)

CO2 / vendas -20% -5% -20,7%

Geração de resíduos (kg)

kg / vendas -20% -5% -11,0%

ENERGIA LIMPA E MENOS EMISSÕESA redução das emissões de gases de efeito estufa é um dos objetivos de médio prazo do Makro Brasil. As principais iniciativas da companhia nesse sentido estão diretamente relacionadas ao consumo energético. Em 2016, a migração do Makro Brasil para o mercado livre de energia permitiu à empresa passar a utilizar energia 100% renovável em todas as suas operações. Com a mudança, geradores à diesel hoje são usados apenas em situações de emergência, garantindo ao Makro uma redução de 16% nos níveis de emissão de gases do efeito estufa, em comparação ao ano anterior.

Outros objetivos da companhia são a redução no uso do GLP —, empregado nas empilhadeiras utilizadas nas lojas e, até o processo de terceirização, também nos restaurantes — e do uso de combustíveis nos veículos corporativos.

Para melhorar a gestão de seu consumo de energia, o Makro vem investindo também na modernização das lojas. Em 2016, a empresa alcançou uma redução de 66.895,60 GJ em seu consumo energético (considerando-se energia elétrica, diesel e GLP). No médio prazo, entre os projetos que devem contribuir para ampliar ainda mais esse resultado estão iniciativas como a adoção de iluminação LED pela loja do Butantã, na cidade de São Paulo — solução a ser estendida a 100% das lojas em 2017; e a modernização do sistema de climatização dos pontos refrigerados, realizada na loja da Barra da Tijuca, na cidade do Rio de Janeiro. Dotado de uma nova tecnologia, o novo sistema permite a substituição do R22 pelo CO

2, como gás

refrigerante, e traz também uma redução do consumo energético dos equipamentos de refrigeração alimentar — hoje, responsáveis

43

por cerca de 70% do consumo de energia das lojas. Também em 2016, uma alteração no padrão arquitetônico a ser adotado para novas lojas da empresa passou a definir como mandatória a priorização do uso da luz natural desde a concepção do projeto. DMA Emissões; DMA Energia; G4-EN6

CONSUMO TOTAL DE ENERGIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Fonte Unidade 2015 2016

Etanol presente na Gasolina GJ 93,49 892,51

Biodiesel presente no Diesel GJ 9.797,72 5.113,06

Total de Fontes Renováveis GJ 9.891,21 6.005,57


Gasolina GJ 390,83 3.653,61

Diesel GJ 139.439,48 72.768,14

GLP GJ 31.526,98 32.045,94

Total de Fontes Não Renováveis GJ 171.357,29 108.467,68


Consumo total de energia gerada por combustíveis GJ 181.248,50 114.473,25

COMBUSTÍVEIS DE FONTE RENOVÁVEL

COMBUSTÍVEIS DE FONTE NÃO RENOVÁVEL

2016

G4-EN3, parcial

44

CONSUMO DE ENERGIA ELÉTRICA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

CONSUMO TOTAL DE ENERGIA DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

TAXA DE INTENSIDADE ENERGÉTICA

HISTÓRICO DA TAXA DE INTENSIDADE ENERGÉTICA.

Unidade 2015 2016

Consumo de eletricidade - Rede MWh 151.538,18 69.594,01

Consumo de eletricidade - Mercado Livre (100% renovável) MWh 0,00 81.910,74

Consumo total de eletricidade MWh 151.538,18 151.504,75

Consumo total de Energia GJ 726.785,95 659.890,36

UNIDADE 2015 2016

Ano Consumo de MWh/R$ Vendas

2015 19,56

2016 18,47

G4-EN3, parcial

G4-EN3, parcial

1. Esse indicador considera apenas o consumo de energia elétrica, consumida dentro da organização2. Em 2016, a redução de 5,6% alcançada permitiu ao Makro ultrapassar em 0,6% a meta para o períodoG4-EN5

45

EMISSÕES DIRETAS E INDIRETAS DE GASES DO EFEITO ESTUFA (GEE)

Fonte Emissora Combustível tCO2 tCH4 tN20 tCO2etCO2

biogênicotCO2 tCH4 tN20 tCO2e

tCO2 biogênico

Gerador de Energia Elétrica Óleo diesel 10.332,47 1,49237 0,08954 10.396,46 693,68 5.392,12 0,77881 0,04673 5.425,51 362,00

Restaurante e empilhadeiras GLP 1.989,35 0,15763 0,00315 1.994,23 - 2.022,10 0,16023 0,00320 2.027,06 -

Frota própria de veículos Gasolina 26,76 0,01075 0,00319 27,98 6,69 250,14 0,10069 0,02979 261,54 63,83

Iluminação e Equipamentos Elétricos Energia Elétrica 18.857,66 - - 18.857,66 - 12.375,41 - - 12.375,41 -

Total - 31.206,24 1,66 0,10 31.276,33 700,36 20.039,77 1,04 0,08 20.089,52 425,83

ESCOPO

2015 2016

1

2

1.Esta tabela foi elaborada com base nos valores fornecidos pelo MCTI (Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações), BEN (Balanço Energético Nacional), ANP (Agência Nacional do Petróleo) e dados do AR4 do IPCC (Painel Intergovernamental sobre Mudanças Climáticas).

2. A abordagem para a consolidação das emissões foi o controle operacional, englobando as 76 unidades Makro no Brasil.

3.Os gases incluídos no cálculos das emissões do Escopo 1 foram o CO2, CH4 e N2O, sendo também convertidos em CO2e. Os cálculos de emissões do Escopo 2 consideram as emissões de CO2. 3.Os gases incluídos no cálculos das emissões do Escopo 1 foram o CO2, CH4 e N2O, sendo também convertidos em CO2e. Os cálculos de emissões do Escopo 2 consideram unicamente as emissões de CO2. As emissões biogênicas, segundo recomendação do GHG Protocol, as emissões de CO2 da queima da biomassa devem ser relatadas, porém neutras, pois a emissão da combustão fora absorvida durante o crescimento da biomassa utilizada. Por este motivo elas são apresentadas na tabela, mas não são contabilizadas no valor final. As emissões biogênicas apresentadas provêm da quantidade de etanol presente na gasolina e de biodiesel presente no diesel.

4. Para o cálculo de emissões referente a 2015, foi usado o fator de emissão do Sistema Integrado Nacional disponibilizado pelo MCTIC, aplicado ao consumo total de energia elétrica (kWh). Em 2016, parte da energia elétrica consumida pelo Makro passou a vir do Mercado Livre de Energia (100% renovável e, portanto, livre de emissões de GEE). A parte do consumo de energia vinda do SIN teve suas emissões calculadas a partir do fator de emissão disponibilizado pelo MCTIC.

5. Uma das recomendações do GHG Protocol é utilizar o fator de emissão do SIN (Sistema Interligado Nacional) fornecido pelo MCTIC no cálculo das emissões de consumo de energia elétrica adquirida do Mercado Livre de Energia. Isso se deve ao fato de que não existe hoje no Brasil a rastreabilidade da origem da energia que comprove que a energia renovável contratada via Mercado Livre de Energia foi a mesma entregue para a organização.

G4-EN15, G4-EN16

46

INTENSIDADE DE EMISSÕES DE GASES DO EFEITO ESTUFA (GEE)

Ano Unidade Taxa

2015 tCO2e/milhão de R$ em Vendas 4,03

2016 tCO2e/milhão de R$ em Vendas 2,45

TAXA DE INTENSIDADE DE EMISSÕES

1. A métrica utilizada associa as emissões em tCO2e e o volume de vendas, em reais.

2. Foram consideradas na taxa de intensidade as emissões diretas (Escopo 1) e indiretas, provenientes da aquisição de energia elétrica (Escopo 2).

3. Os gases incluídos no cálculos das emissões foram o CO2, o CH

4 e o N

2O,

posteriormente convertidos em CO2e. Neste cálculo não estão contabilizadas

as emissões biogênicas.

G4- EN18

47

a meta da empresa é ampliar o número de lojas que contam com projetos de gestão integrada de resíduos.

Outro ponto de destaque na redução da geração de resíduos alcançada pelo Makro em 2016 foi a ampliação da participação da empresa no Mesa Brasil, iniciativa coordenada nacionalmente pelo Serviço Social do Comércio (Sesc) e voltada ao combate ao desperdício e à fome. Só em 2016, quando mais quatro lojas passaram a integrar a iniciativa, 42 toneladas de alimentos em condições de consumo deixaram de ser descartadas, sendo doadas pelas seis lojas do Makro participantes do projeto. A meta é que, até o fim de 2017, todas as lojas tenham aderido ao Mesa Brasil. DMA Efluentes e Resíduos

REDUÇÃO DA GERAÇÃO E DESTINAÇÃO DE RESÍDUOS Um projeto de gestão integrada de resíduos vem sendo introduzido nas lojas do Makro. A iniciativa é resultado de uma análise realizada, em 2016, em 42 lojas da companhia. O processo permitiu identificar oportunidades de redução do impacto ambiental, ganhos em eficiência operacional e redução de despesas. Os projetos resultantes devem ser implementados nestes pontos de venda ao longo de 2017 e, futuramente, estendidos às demais as operações. Atualmente 15 lojas do Makro contam com o apoio de uma empresa especializada para a gestão de resíduos sólidos. Nas demais lojas, a gestão e destinação dos resíduos é feita internamente. Para 2017,

GERAÇÃO, TIPO E DESTINAÇÃO DE RESÍDUOS

DESTINAÇÃO Não Perigosos

PerigososNão

PerigososPerigosos

RECICLAGEM 6.919 22,20 5.877 34,13

INCINERAÇÃO - - 1,71 -

ATERRO 13.724 13.556

TOTAL 20.643 22,20 19.435 34,13

2015 (TONELADAS) 2016 (TONELADAS)

RECICLAR 20% DOS RESÍDUOS TOTAIS


INDICADORMETA 2016

REALIZADO 2016

Porcentagem de resíduos gerados

destinada por meio de reciclagem

10% 30,4%

G4-EN 23

48

uma melhoria na gestão dos dados de consumo em 2016 e a revisão da informação relativa ao período anterior.

A meta para 2017 é a redução de 10% no consumo de água(m3)/vendas(R$). Além da realização de campanhas de conscientização e redução de consumo do recurso, a estratégia do Makro para atingir esse objetivo inclui também a avaliação de projetos de captação de água de chuva e/ou reuso de água, bem como oportunidades de melhoria e modernização das instalações. DMA Água

RACIONALIZAÇÃO DO USO DA ÁGUAPara permitir o controle de sua pegada ambiental, o Makro também monitora mensalmente o consumo de água de suas lojas. Em 2016, um programa de redução do uso do recurso foi implementado em 52 lojas. Desenvolvida em parceria com uma empresa especializada, a iniciativa abrangeu a instalação de redutores de fluxo em torneiras, sanitários e outros pontos de consumo, além de inspeções para identificar possíveis pontos de vazamento. O programa permitiu

CONSUMO DE ÁGUA, POR FONTE

2015 2016ANO

G4-EN8

RegiãoÁguas

Subterrâneas (m3)Abastecimento Municipal (m3)

Águas Subterrâneas (m3)

Abastecimento Municipal (m3)

REGIÃO SUDESTE 93.897 200.396 82.543 176.163

REGIÃO SUL 34.170 20.099 48.554 28.559

REGIÃO NORDESTE 46.492 71.028 31.947 48.807

REGIÃO NORTE 9.773 2.673 28.890 7.903

REGIÃO CENTRO-OESTE 10.275 2.394 32.811 7.646

TOTAL 194.606 296.591 224.744 269.079

49

Os temas definidos como materiais para o Makro Brasil, como resultado desse processo, foram:

• CONFORMIDADE AMBIENTAL;

• AUMENTO DO DESEMPENHO

ECONÔMICO;

• DESENVOLVIMENTO DOS

FUNCIONÁRIOS;

• DESENVOLVIMENTO E SATISFAÇÃO

DO CLIENTE;

• SAÚDE, SEGURANÇA E BEM-ESTAR

DOS NOSSOS STAKEHOLDERS

INTERNOS E EXTERNOS;

• ÉTICA DIÁRIA NOS NEGÓCIOS;

• INOVAÇÕES SUSTENTÁVEIS;

• COMUNICAÇÃO ABERTA E REPORTE.

G4-19

A publicação deste primeiro relatório de sustentabilidade pelo Makro Brasil reflete a busca da empresa por ferramentas que permitam aumentar a transparência com que fornece informações sobre as suas atividades à sociedade. Além de um compromisso público em relação à adoção de valores e práticas sustentáveis, o documento permitirá ao Makro oficializar seus avanços nesse aspecto ao longo do tempo.

O processo de definição do conteúdo deste documento teve como base os temas considerados relevantes, de acordo com a avaliação feita por stakeholders consultados para a elaboração da matriz de materialidade do Makro em 2015. Esse estudo, realizado pela empresa pela primeira vez, abrangeu todas as suas operações na América Latina, e permitiu a definição dos temas mais relevantes para a companhia e seus stakeholders.

No total, a empresa consultou 877 pessoas a respeito de 27 tópicos. As questões, enviadas por meio de formulário eletrônico, foram respondidas voluntariamente por colaboradores, fornecedores diretos e indiretos, parceiros de negócios, ONGs e clientes. O grupo a ser consultado foi definido por representar os principais elos da cadeia de valor na qual o Makro se insere. A meta foi levantar a visão dos diferentes stakeholders da empresa em relação aos principais desafios e oportunidades do Makro e do setor de atacado, como um todo, em relação a temas sociais, ambientais e econômicos. Todos os aspectos cobertos pelo relatório foram considerados de média ou alta relevância tanto para o Makro quanto para os públicos externos consultados. G4-18 ; G4-24; G4-25; G4-26


50

G4-20; G4-21; G4-27

PUBLICAR O RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, COM BASE NAS DIRETRIZES GRI, EM TODAS AS OPERAÇÕES MAKRO


4,60

4,80

4,40

4,40

4,00

3,80

3,60

3,40

3,20

3,00

STAK

EHOL

DERS

EXTE

RNOS

STAKEHOLDERS INTERNOS

Conduta ÉticaComunicação aberta e reporteDesenvolvimento EconômicoEmissões geradas pelo consumo de energia e combustíveisGestão sustentável da logistica inbound e outboundProdutos e embalagens sustentáveisProjetos e instalações sustentáveisGestão do lixoUso da águaInvestimentos em mitigação e proteção ambientalConformidade ambientalSaúde, segurança e bem-estar dos colaboradoresRecrutamento, capacitação e desenvolvimentoDiversidade e igualdade de opoutunidades internasAlinhamento dos Princípios Globais da ONU de Direitos HumanosCompras responsáveisParceiras de fomento a sustentabilidade com fornecedores, ONGs e concorrentesDesenvolvimento da comunidadeVoluntariadoSaúde, segurança e bem-estar da comunidadeDoações para caridadeMarketing sustentavelSatisfação do clienteDesenvolvimento do clienteSaúde e segurança do clienteInovação sustetável (produtos, processos e modelos de negócio)Transparência nos mecanismos de queixa3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,803,00

51

ESTRATÉGIA E ANÁLISE

G4-1 Mensagem do presidente 6

G4-2 Descrição dos principais impactos, riscos e oportunidades sobre a sustentabilidade e seus efeitos para os stakeholders 6

PERFIL ORGANIZACIONAL

G4-3 Nome da organização 3

G4-4 Principais marcas, produtos e serviços 9

G4-5 Localização da sede da organização 9

G4-6 Número de países nos quais a organização opera e nome dos países nos quais as suas principais operações estão localizadas 9

G4-7 Natureza da propriedade e forma jurídica da organização 9

G4-8 Mercados em que a organização atua 9

G4-9 Porte da organização 9

G4-10 Número total de empregados 9

INDICADOR GRI PÁGINA/RESPOSTA

CONTEÚDO PADRÃO GERAL

SUMÁRIO GRI52

G4-11 Percentual do total de empregados cobertos por acordos de negociação coletiva

96,5% da força de trabalho é abrangida por acordos de negociação coletiva. Os 3,5% restantes são representados pelos terceiros e por dois colaboradores contratados em regime estatutário.

G4-12 Descrição da cadeia de fornecimento da organização 39

G4-13Mudanças significativas ocorridas no decorrer do período coberto pelo relatório em relação ao porte, estrutura, participação acionária ou cadeia de fornecedores da organização

9

G4-14 Como a organização adota a abordagem ou princípio da precaução 42

G4-15 Identificação das cartas, princípios ou outras iniciativas que a organização subscreve ou endossa

Não subscreve cartas ou princípios externos de caráter econômico, ambiental e social.

G4-16 Participação em associações e organizações 15

ASPECTOS MATERIAIS IDENTIFICADOS E LIMITES

G4-17 Entidades incluídas nas demonstrações financeiras consolidadas ou documentos equivalentes 9



SUMÁRIO GRI53

G4-18 Explicação do processo adotado para definir o conteúdo do relatório e os limites dos aspectos 50

G4-19 Aspectos materiais identificados no processo de definição do conteúdo do relatório 50

G4-20 Para cada aspecto material, relate o limite do aspecto dentro da organização 51

G4-21 Para cada aspecto material, relate o limite fora da organização 51

G4-22 Efeito de quaisquer reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores e as razões para essas reformulações 3

G4-23 Alterações significativas em relação a períodos cobertos por relatórios anteriores em escopo e limites do aspecto 3

ENGAJAMENTO DOS STAKEHOLDERS

G4-24 Lista de grupos de stakeholders engajados pela organização 50

G4-25 Base usada para a identificação e seleção de stakeholders para engajamento 50

G4-26 Abordagem adotada pela organização para engajar stakeholders 50

G4-27 Principais tópicos e preocupações levantadas durante o engajamento de stakeholders 51



SUMÁRIO GRI54

PERFIL DO RELATÓRIO

G4-28 Período coberto pelo relatório 3

G4-29 Data do relatório anterior mais recente 3

G4-30 Ciclo de emissão de relatórios 3

G4-31 Ponto de contato para perguntas sobre o relatório ou seu conteúdo 3

G4-32 Opção “de acordo” escolhida pela organização. 3

G4-33 Política e prática corrente adotadas pela organização para submeter o relatório a uma verificação externaO relatório não foi submetido a verificação externa.

GOVERNANÇA

G4-34 Estrutura de governança da organização 13

ÉTICA E INTEGRIDADE

G4-56 Valores, princípios, padrões e normas de comportamento da organização, como códigos de conduta e de ética 15



SUMÁRIO GRI55

ASPECTOS MATERIAIS DMA E INDICADORES GRI PÁGINA/RESPOSTA VERIFICAÇÃO

EXTERNA OMISSÃO

CATEGORIA ECONÔMICA

Desempenho Econômico

DMA Forma de gestão 22 Não Não

EC1 Valor econômico direto gerado e distribuído 22 Sim Não

CATEGORIA AMBIENTAL

Energia


EN3 Consumo de energia dentro da organização 44,45 Não Não

EN5 Intensidade energética 45 Não Não

EN6 Redução do consumo de energia 44 Não Não

ÁguaDMA Forma de gestão 49 Não Não

EN8 Total de retirada de água por fonte 49 Não Não

Emissões


EN15 Emissões diretas de gases de efeito estufa (GEE) (Escopo 1) 46 Não Não

EN16Emissões indiretas de gases de efeito estufa (GEE) provenientes da aquisição de energia (Escopo 2)

46 Não Não

EN18 Intensidade de emissões de gases de efeito estufa (GEE) 47 Não Não

CONTEÚDO PADRÃO ESPECÍFICO

SUMÁRIO GRI56

CATEGORIA AMBIENTAL

EfluentesDMA Forma de gestão 48 Não Não

EN23Peso total de resíduos, discriminado por tipo e método de disposição

48 Não Não

Conformidade

DMA Forma de gestão 42

EN29Valor monetário de multas significativas e número total de sanções não monetárias aplicadas em decorrência da não conformidade com leis e regulamentos ambientais

• Loja 03 – Penha: Pagamento de multa no valor R$ 16.450 por demolição sem licença. • Loja 26 – Fortaleza: Notificação a respeito de exigência de abrigo do lixo.• Loja 31 – Campo Grande: Pagamento de multa no valor de R$ 20.790,66 por falta de licença de operação e não construção de abrigo para o lixo.• Loja 34 – Florianópolis: Não renovação da Licença de Operação dentro do prazo, com multa no valor de R$ 540 mil, em negociação pela área jurídica para redução de valor.• Loja 45 – Juiz de Fora: Pagamento de multa no valor de R$ 16.616,27, por não atendimento das condicionantes da Licença de Operação.• Loja 70 – Rio Branco: Pagamento de multa de R$500 por auto de infração pelo lançamento de efluentes com índices de DBO acima do permitido. • Loja 83 – Costa do Cacau: Notificação da SEMA por falta de Licença de Operação.• Loja 83 – Costa do Cacau: Pagamento de multa no valor de R$ 10 mil pelo lançamento de efluentes sem outorga de direito de uso de recursos hídricos; negociada a dispensa da outorga.

Não Não

Avaliação de Fornecedores em Práticas Ambientais


EN32Percentual de novos fornecedores selecionados com base em critérios ambientais

Em 2016, seis novos fornecedores, fabricantes de produtos marca própria, foram selecionados pelo Makro com base em critérios ambientais, o que corresponde a 20% dos 30 fornecedores contratados no período.

Não Não


EXTERNA OMISSÃO


SUMÁRIO GRI57

CATEGORIA SOCIAL

Emprego

DMA Forma de gestão 29, 37 Não Não

LA1Número total e taxas de novas contratações de empregados e rotatividade de empregados por faixa etária, gênero e região

29 Não Não

LA2Benefícios concedidos a empregados de tempo integral que não são oferecidos a empregados temporários ou em regime de meio período, discriminados por unidades operacionais importantes da organização

37 Não Não

Saúde e Segurança no Trabalho


LA5Percentual da força de trabalho representada em comitês formais de saúde e segurança, compostos por empregados de diferentes níveis hierárquicos, que ajudam a monitorar e orientar programas de saúde e segurança no trabalho

36 Não Não

LA6Tipos e taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e número de óbitos relacionados ao trabalho, discriminados por região e gênero

36 Não Não

LA8Tópicos relativos à saúde e segurança cobertos por acordos formais com sindicatos

Os acordos coletivos formais celebrados entre o Makro e as representações sindicais reforçam a necessidade de atendimento à legislação, mas não abordam temas específicos de Saúde e Segurança no Trabalho.

Não Não

Treinamento e Educação


LA9Número médio de horas de treinamento por ano por empregado, discriminado por gênero e categoria funcional

31 Não Não

LA11Percentual de empregados que recebem regularmente análises de desempenho e de desenvolvimento de carreira, discriminado por gênero e categoria funcional

31 Não Não


EXTERNA OMISSÃO


SUMÁRIO GRI58

Avaliação de Fornecedores em

Práticas Trabalhistas


LA14Percentual de novos fornecedores selecionados com base em critérios relativos a práticas trabalhistas

25 Não Não

Investimentos


HR2

Número total de horas de treinamento de empregados em políticas de direitos humanos ou procedimentos relacionados a Aspectos dos direitos humanos relevantes para as operações da organização, incluindo o percentual de empregados treinados

27 Não Não

Práticas de Segurança


HR7Percentual do pessoal de segurança que recebeu treinamento nas políticas ou procedimentos da organização relativos a direitos humanos que sejam relevantes às operações

38 Não Não

Combate à Corrupção


SO4Comunicação e treinamento em políticas e procedimentos de combate à corrupção

15 Não Não

Saúde e Segurança do

Cliente


PR1Percentual de categorias de produtos e serviços significativas para as quais são avaliados impactos na saúde e segurança buscando melhorias

39 Não Não

PR2Número total de casos de não conformidade com regulamentos e códigos voluntários relacionados aos impactos causados por produtos e serviços na saúde e segurança durante seu ciclo de vida, discriminados por tipo de resultado

39 Não Não


EXTERNA OMISSÃO


SUMÁRIO GRI59

Rotulagem de Produtos e Serviços


PR3Tipo de informações sobre produtos e serviços exigidas pelos procedimentos da organização referentes a informações e rotulagem de produtos e serviços e percentual de categorias significativas sujeitas a essas exigências

39 Não Não

PR5 Resultados de pesquisas de satisfação do cliente 33 Não Não

Privacidade do Cliente Privacidade

do Cliente


PR8Número total de queixas comprovadas relativas à violação de privacidade e perda de dados de clientes

38 Não Não


EXTERNA OMISSÃO


SUMÁRIO GRI60

CORRELAÇÃO TEMAS MATERIAIS - INDICADORES GRI

Aspectos Materiais DMA e Indicadores GRI Página/Resposta Verificação

Externa Omissão

AUMENTO DO DESEMPENHO ECONÔMICO

Desempenho Econômico


EC1 Valor econômico direto gerado e distribuído 22 Sim Não

COMUNICAÇÃO ABERTA E RESPONSÁVEL

CONFORMIDADE AMBIENTAL

Energia


EN3 Consumo de energia dentro da organização 44,45 Não Não

EN5 Intensidade energética 45 Não Não

EN6 Redução do consumo de energia 44 Não Não

ÁguaDMA Forma de gestão 49 Não Não

EN8 Total de retirada de água por fonte 49 Não Não

Emissões


EN15 Emissões diretas de gases de efeito estufa (GEE) (Escopo 1) 46 Não Não

EN16Emissões indiretas de gases de efeito estufa (GEE) provenientes da aquisição de energia (Escopo 2)

46 Não Não

EN18 Intensidade de emissões de gases de efeito estufa (GEE) 47 Não Não

61


CONFORMIDADE AMBIENTAL

EfluentesDMA Forma de gestão 48 Não Não

EN23Peso total de resíduos, discriminado por tipo e método de disposição

48 Não Não

Conformidade

DMA Forma de gestão 42

EN29Valor monetário de multas significativas e número total de sanções não monetárias aplicadas em decorrência da não conformidade com leis e regulamentos ambientais

• Loja 03 – Penha: Pagamento de multa no valor R$ 16.450 por demolição sem licença. • Loja 26 – Fortaleza: Notificação a respeito de exigência de abrigo do lixo.• Loja 31 – Campo Grande: Pagamento de multa no valor de R$ 20.790,66 por falta de licença de operação e não construção de abrigo para o lixo.• Loja 34 – Florianópolis: Não renovação da Licença de Operação dentro do prazo, com multa no valor de R$ 540 mil, em negociação pela área jurídica para redução de valor.• Loja 45 – Juiz de Fora: Pagamento de multa no valor de R$ 16.616,27, por não atendimento das condicionantes da Licença de Operação.• Loja 70 – Rio Branco: Pagamento de multa de R$500 por auto de infração pelo lançamento de efluentes com índices de DBO acima do permitido. • Loja 83 – Costa do Cacau: Notificação da SEMA por falta de Licença de Operação.• Loja 83 – Costa do Cacau: Pagamento de multa no valor de R$ 10 mil pelo lançamento de efluentes sem outorga de direito de uso de recursos hídricos; negociada a dispensa da outorga.

Não Não


Externa Omissão

62


Avaliação de Fornecedores em Práticas Ambientais


EN32Percentual de novos fornecedores selecionados com base em critérios ambientais

Em 2016, seis novos fornecedores, fabricantes de produtos marca própria, foram selecionados pelo Makro com base em critérios ambientais, o que corresponde a 20% dos 30 fornecedores contratados no período.

Não Não

INOVAÇÕES SUSTENTÁVEIS

Avaliação de Fornecedores em

Práticas Trabalhistas


LA14Percentual de novos fornecedores selecionados com base em critérios relativos a práticas trabalhistas

25 Não Não

DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

Emprego


LA1Número total e taxas de novas contratações de empregados e rotatividade de empregados por faixa etária, gênero e região

29 Não Não

LA2

Benefícios concedidos a empregados de tempo integral que não são oferecidos a empregados temporários ou em regime de meio período, discriminados por unidades operacionais importantes da organização

37 Não Não


Externa Omissão

63


DESENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

SAÚDE, SEGURANÇA E BEM-ESTAR

Investimentos


HR2

Número total de horas de treinamento de empregados em políticas de direitos humanos ou procedimentos relacionados a Aspectos dos direitos humanos relevantes para as operações da organização, incluindo o percentual de empregados treinados

27 Não Não

Treinamento e Educação


LA9Número médio de horas de treinamento por ano por empregado, discriminado por gênero e categoria funcional

31 Não Não

LA11Percentual de empregados que recebem regularmente análises de desempenho e de desenvolvimento de carreira, discriminado por gênero e categoria funcional

31 Não Não

Saúde e Segurança no Trabalho


LA5

Percentual da força de trabalho representada em comitês formais de saúde e segurança, compostos por empregados de diferentes níveis hierárquicos, que ajudam a monitorar e orientar programas de saúde e segurança no trabalho

36 Não Não

LA6Tipos e taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e número de óbitos relacionados ao trabalho, discriminados por região e gênero

36 Não Não

LA8Tópicos relativos à saúde e segurança cobertos por acordos formais com sindicatos

Os acordos coletivos formais celebrados entre o Makro e as representações sindicais reforçam a necessidade de atendimento à legislação, mas não abordam temas específicos de Saúde e Segurança no Trabalho.

Não Não


Externa Omissão

64


SAÚDE, SEGURANÇA E BEM-ESTAR


Práticas de Segurança


HR7Percentual do pessoal de segurança que recebeu treinamento nas políticas ou procedimentos da organização relativos a direitos humanos que sejam relevantes às operações

38 Não Não

Saúde e Segurança do

Cliente


PR1Percentual de categorias de produtos e serviços significativas para as quais são avaliados impactos na saúde e segurança buscando melhorias

39 Não Não

PR2

Número total de casos de não conformidade com regulamentos e códigos voluntários relacionados aos impactos causados por produtos e serviços na saúde e segurança durante seu ciclo de vida, discriminados por tipo de resultado

39 Não Não

Combate à Corrupção


SO4Comunicação e treinamento em políticas e procedimentos de combate à corrupção

15 Não Não


Externa Omissão

65


DESENVOLVIMENTO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Privacidade do Cliente Privacidade

do Cliente


PR8Número total de queixas comprovadas relativas à violação de privacidade e perda de dados de clientes

38 Não Não

Rotulagem de Produtos e Serviços


PR3

Tipo de informações sobre produtos e serviços exigidas pelos procedimentos da organização referentes a informações e rotulagem de produtos e serviços e percentual de categorias significativas sujeitas a essas exigências

39 Não Não

PR5 Resultados de pesquisas de satisfação do cliente 33 Não Não


Externa Omissão

66

CRÉDITOS

COORDENAÇÃO GERALGerência de Sustentabilidade do Makro Brasil CONSULTORIA GRIGSS Sustentabilidade e Bioinovação COORDENAÇÃO EDITORIAL E DESIGNcontexto comunicação

O MAKRO AGRADECE A TODOS OS

COLABORADORES QUE DIRETA E INDIRETAMENTE

CONTRIBUÍRAM PARA A ELABORAÇÃO DESTA

PUBLICAÇÃO.

67

Documents

RELATÓRIO DE SUS TENTA BILI DADE - makro.com.br Comuns/Relatório de Sustentabilidade... · Makro é uma sociedade anônima de capital fechado com sede ... G4-8, parcial; G4-9; G4-10