Relatório GSI JAM 2011 · EXPEDIENTE 2011 GSI – Global Social Impact Todos os direitos reservados pelos autores. É proibida a reprodução total ou parcial desta obra por quaisquer

GSI – Global Social ImpactSUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL

Ideias e Propostas

Relatório GSI JAM 2011

GSI – Global Social ImpactSUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL

Ideias e Propostas

RELATÓRIO GSI JAM 2011

São Paulo

2011

EXPEDIENTE

2011 GSI – Global Social Impact

Todos os direitos reservados pelos autores.

É proibida a reprodução total ou parcial desta obra por quaisquer meios: gráfi cos, reprográfi cos, mecânicos, eletrônicos, digitais etc. sem citação da fonte.

Supervisão: Andrea Shpak e Alcely BarrosoCoordenação editorial: Elidia NovaesTexto e organização: Elidia Novaes e Cristina FedatoCapa e diagramação: Pedro Belasco

GSI. Sustentabilidade Organizacional: ideias e propostas – Relatório GSI JAM 2011 / GSI Global Social Impact. São Paulo: GSI, 2011. __p.

1. Sustentabilidade Organizacional e Filantropia Estratégica 2. Parcerias Intersetoriais de benefício mútuo 3. Empresa social como alternativa de sustentabilidade 4. Ferramentas de gestão no terceiro setor 5. Iniciativas de investimento público e privado I. GSI Global Social Impact III. Título: Sustentabilidade Organizacional: ideias e propostas – Relatório GSI JAM

2011.

GSI – Global Social Impact

São Paulo, SP – Brasil

www.gsi.org.br/gsi/Default.aspx

twitter.com/GSIJAM

www.facebook.com/pages/GSI-Global-Social-Impact/148195398545392

SUMÁRIO

Agradecimento

Agradecimento Especial

Epígrafe

1. Introdução

2. A GSI

a. Histórico

b. Estrutura

3. Os Parceiros

4. A metodologia JAM

5. O GSI JAM

a. Conceito e panorama

b. Pilares que embasaram cada painel

Filantropia Estratégica e Sustentabilidade

Parcerias intersetoriais de benefício mútuo

A empresa social como alternativa de sustentabilidade

Ferramentas de Gestão no Terceiro Setor

Iniciativas de investimento público e privado

c. Perfil dos participantes

d. Levantamento quantitativo

e. Levantamento qualitativo

Filantropia Estratégica e Sustentabilidade

Parcerias intersetoriais de benefício mútuo

A empresa social como alternativa de sustentabilidade

Ferramentas de Gestão no Terceiro Setor

Iniciativas de investimento público e privado

f. Word Cloud

6. Considerações finais

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AGRADECIMENTOA todos aqueles que tornaram o JAM possível, com seu apoio, seu compromisso com os temas da sus-tentabilidade organizacional e com sua confi ança na iniciativa.

Nossos parceiros institucionais:

• IBM

• Pamcary

• Roche

• AES Eletropaulo

• Locaweb

• Dr. Micro

E nossos apoiadores institucionais:

• ATPIESP (Associação Profissional dos Tradutores Públicos e Intérpretes Co-merciais do Estado de São Paulo)

• ESW – Enterprise for a Sustainable World

• Helix

• Instituto Ethos

• Pitti’LM

• Secretaria de Participação e Parce-ria da Prefeitura de São Paulo

• UNISA (Universidade de Santo Amaro)

Queremos agradecer nominalmente aos parceiros de todas as horas, que, com a mão na massa, ergueram o JAM e ajudaram a fazer dele um sucesso:

• Bell Pereira

• Eliane Ornelas

• Fernanda Bornhausen Sá

• Jefferson Dousseau

• Juliana Nobre Gomes

• Luís Miranda

• Mario Costa

• Ricardo Young Silva

Nosso carinho aos “salva-vidas” Luis Carlos dos Anjos e Rafael Rosa (Locaweb), Guilherme Levy e Joyce Ribeiro (Pitti’LM), Edson Luiz Oliveira, Ser-gio Loza, Claudio Calazans e Rodrigo Canhissare

(IBM)

E aos tradutores Alexandre Stella Pires; Ana Pau-la Bernardo; Ana Paula Ernesto; Ana Zuleika Pi-nheiro Machado; Cristiane Dias Cardoso; Dulci-nea Braga Dias Bueno Torres; Eliane Manna Born; Glaucia Cristine Silva Burckler; Ivone Ribeiro Sil-va Coutinho; Leila Marina Urbas Di Natale; Leslie Benzakein; Liamara Soares da Silva; Maria Claudia Fernandes de Almeida; Roseli Rubino Pereira; Vera Dittert Jardim Moreno.

Várias redes sociais ajudaram na divulgação do JAM e na formação do grupo imenso de pessoas que aces-saram o espaço virtual e postaram seus comentários. Somos gratas a todas e, conforme combinado ante-cipadamente, queremos informar que, dentre todas, aquela que reuniu o maior número de participantes foi o IVA – Instituto Voluntários em Ação, organi-zação-membro da Aliança de ONGs na América La-tina e Caribe.

Toda nossa gratidão por sua mobilização, confi an-ça, paciência e determinação. Vocês foram, para nós, exemplo e fonte de motivação.

Equipe GSI

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GSI – Global Social Impact, Sustentabilidade Organizacional, Ideias e Propostas

AGRADECIMENTO ESPECIALA GSI e seus parceiros agradecem especialmente a todas as pessoas que deram sua contribuição sob a forma de refl exões nos cinco paineis do GSI JAM, ajudando a construir a essência do evento, fortale-cendo os relacionamentos e o próprio debate dos temas contemporâneos da sustentabilidade organi-zacional:

• Alan Harlam – Brown University

• Alcely Barroso – IBM Brasil

• Ana Carolina Velasco – GIFE

• Ana Lucia Silva Marçal – Grupar-RP

• Ana Lucia Vieira – Centro Es-pírita O Consolador

• Andrea Shpak – GSI

• Antonio Ribeiro da Silva Jr. – APAE

• Augusto Hijo – Ponto de Cul-tura Bafafá Pró-Rock

• Bell Pereira – SMPP-SP

• Bruno Andreoni – Cidade Escola Aprendiz

• Bruno Elias Menezes – Ins-tituto Teológico Basiléia

• Carla Botelho – Latin American Hotels

• Carlos Eduardo Faria Ron-ca – Mattos Filho Advogados

• Carolina de Mattos Ricar-do – Instituto Sou da Paz

• Carolina Neri – BTOA

• Celina Mendes do Prado – As-sociação Cristã de Osasco

• Celso Bianchi Barroso - UniCapital

• Christin Hokenstad – Dalberg Advisors

• Cibele Esteves – Formare

• Claudia da Silva – IBM Brasil

• Cleide Paiva – Lar Sírio

• Cristina Fedato – consulto-ra em Sustentabilidade

• Cynthia Rosenburg – Instituto Arapyaú

• Dagmar Garroux – Casa do Zezinho

• Daniel Barreto – Instituto Bioeste

• Daniel Brandão – MOVE

• Daniel Francisco Moreno de Sousa

• Daniel Vaz – Opção Brasil

• Daniela Silva dos Santos – Ins-tituto Voluntários em Ação

• Daniele Paz – AACD

• Danilo Santos de Miranda – SESC-SP

• Darcio Centoducato – Pamcary

• Debora Caldini – McDonald’s

• Denise Tubino – Golder Associates

• Edgard Barki – FGV

• Edsmar Resende – Key Associados

• Edson da Silva Bezerra

• Eduardo Britto

• Elenice Tamashiro – Zigla Consultores

• Eliana Tiezzi – Papel de Gente

• Eliane Belfort – CORES-FIESP

• Élida Pricila Brasil de Matos – Clu-be Amador de Foto de Fortaleza

• Elidia Novaes – GSI

• Ester Rosenberg Tarandach – Adere

• Fabia Alencar – Melitta do Brasil

• Fabio Gandour – IBM Brasil

• Ferdinando Fernandes – Denise Alves & Cia

• Fernando Alves – Rede Cidadã

• Fernando Nogueira – FGV/ESPM

• Fernando Rossetti – GIFE

• Francisco Buonafina – SMPP-SP

• Francisco Moura – Fundação Apoio Desenv. Social e Comunit.

• Franco Reinaudo – ABRAT GLS

• Fu Kei Lin – CEATS-FIA

• Gilmar Altamirano – Universidade da Água

• Gilson Campos – Fundação Voith

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• Graziela Bedoian – Quixote

• Guilherme Campos

• Gustavo Antonio Duarte Ribeiro – Correios

• Hazel Henderson – Ethical Markets Media

• Heiko Spitzeck – Fundação Dom Cabral

• Isa Maria Guará – UNIBAN

• Ivânia Palmeira – BASF

• Janete Hung – Grupo Sempre Vita

• João Ribas – Serasa

• Jorge Proença – Instituto Pérola

• José Aureo Bigliassi – ConnectUse

• José Avando Souza Sales – ATN

• José Gilberto Boari – TechSoup Brasil

• José Luis Cavaretti – AES Eletropaulo

• José Luiz Telles – Ministério da Saúde

• José Ricardo Franco Monto-ro – Deputado estadual SP

• Joseph Haim – CPqD

• Judith Cawhorn – Packard Health

• Julia David Franco Gomes

• Juliana Nobre – IBM Brasil

• Juliana Ramalho – Mattos Filho Advogados

• Kelly Ramirez – Social Ventu-re Partners Rhode Island

• Leonardo Letelier – Sitawi

• Lia Diskin – Associação Palas Athena

• Lilian Juliana Kuwano Buhrer – Rede Marista

• Lucia Maria Araujo – Canal Futura

• Luciane Sena – Instituto Cuidando do Futuro

• Luciano Palma – consultor de novas mídias

• Luiz Bruno Vianna – ONG Fa-bricando Empresários

• Luiz Carlos Merege – IATS

• Maisa Signor – Inclusiva Negócios Sociais

• Marcelo Carvalho – UNB

• Marcelo Estraviz – ABCR

• Márcia Bellotti – S&V Consultoria

• Marcus Clemente – Total Fleet

• Maria Iannarelli – N.Sra do Bom Parto

• Mariana Nicolletti – NESsT Brasil

• Marina Spirandelli – Care Brasil

• Marinus Jan Van Der Molen – ESPRO

• Mario Costa – IBM Brasil

• Marta Salomão – Secretaria da Saúde SP

• Melvyn Levitsky – Michigan University

• Miriam Duailibi – Instituto Ecoar

• Monica Lazzerini – APAF As-soc.Paulista Apoio à Família

• Natalia Menhem – Limiar En-genharia Ambiental

• Patrícia Diniz – SOS Aldeias Infantis

• Patrícia Menezes – IBM Brasil

• Paul Kirsch – Michigan University

• Paulo Alves

• Paulo Ramicelli – Instituto EDP

• Paulo Roberto Feldmann – FEA/USP

• Paulo Vodianitskaia – Hapi Consultoria

• Péricles Mattar – Fundação Israel Pinheiro

• Polyani Garcia – Santa Casa de Misericórdia de Birigui

• Priscilla Chang – Michigan University

• Regina Miranda – Pamcary

• Reinaldo Bulgarelli – FGV

• Reinaldo Pamponet – Eletrocooperativa

• René José Rodrigues Fernandes – FGV

• Ricardo Lopes – ASSPROM

• Ricardo Young Silva – Insti-tuto Ethos e UniEthos

• Roberta Guarino – ACAM-RJ

• Rosicler Rodriguez – Roche

• Ruth Harada – IBM Brasil

• Sélio Antonio Moreira da Sil-va – Transparência Cachoeirense

• Sergio Amoroso – Grupo Orsa

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• Stuart Hart – Cornell University e ESW

• Susana de Vasconcelos Dias – CMDCA

• Tamira Gallucci – Instituto Redecard

• Tanya Andrade – Incores

• Thales Wylton Honorio Bar-bosa Ribeiro – BASF

• Thereza Lobo – Solidaritas

• Tiago Biusse Ghion – Fundação Orsa

• Tomaz de Aquino Resen-de – Ministério Público MG

• Vanda Scartezini – Altis

• Vanderlei Soela – Fundação Dom Cabral

• Vania Bulgarelli – Instituto Ecoar

• Vera Lucia Barroso Alves Frascino

• Vera Lucia Perino Barbosa – Instituto Movere

• Victor Barau – Atletas da Cidadania

• Wagner Andrade – AW Co-municação Expressiva

• Yara Cavini – ONG Guará / Amarribo

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EpígrafeA mídia social pode ser um facilitador e um acele-rador de recursos essenciais, valores, atributos e pla-nos. Pode até ser catalisador para a mudança. Mas não pode magicamente criar o que não existe. – De-nise Zimmerman, presidente da NetPlus Marketing

Aqueles que ignoram o grupo/diálogo/rede quan-do estão satisfeitos e só decidem se envolver quando precisam da rede podem não ter êxito. É muito fá-cil identifi car aqueles que se unem apenas para to-mar – não para dar. Portanto, envolva-se no grupo/diálogo/rede antes que precise que alguém lhe dê algo. – Jeremiah Owyang, Web-Strategist.com

Suas atitudes falam tão alto que eu não consigo ouvir o que você diz. – Ralph Emerson, escritor, fi lósofo e poeta do séc. 19

As empresas do século XXI precisam estabelecer políticas multistakeholder que lhes permitam per-manecer informadas do que ocorre nas franjas do mercado. Isso signifi ca incorporar à sua cultura de gestão habilidades que normalmente são encontra-das apenas em ONGs. Diálogos apreciativos na base da pirâmide, produção e comércio justo, e organiza-ção criativa de comunidades na cadeia produtiva são alguns destes desafi os. Além, é claro, da mitigação dos impactos. – Ricardo Young Silva, ex-CEO do Instituto Ethos e do UniEthos e candidato ao senado pelo Partido Verde em 2010 – durante o JAM

A crescente ideia de um empreendimento sustentá-vel é aquela na qual você, desde o início, conside-ra todos esses fatores [econômico/fi nanceiro, social e ambiental]. E como pode pensar em verdadeiras práticas comerciais para fazê-los melhorar, as quais também lhe permitiriam ganhar dinheiro? [...] Se você fi zer isso e fi zer direito, acaba com mais valor agregado em todas as três facetas. Em outras pala-vras, não é uma troca, é estratégia incorporada. – Stuart Hart, Professor da Universidade de Cornell e estudioso das implicações do desenvolvimento sus-tentável – durante o JAM

As fronteiras nacionais são meras lombadas na auto-estrada da rede mundial de informação. – Tim May, escritor nas áreas técnica e política, cientista sênior aposentado da Intel

1. IntroduçãoSetores, países, pessoas se aproximam. Novas ideias surgem, novas técnicas e soluções. Amplia-se o en-volvimento em parcerias estratégicas para aumentar globalmente a escala das iniciativas sociais. Novos modelos são desenvolvidos por organizações sem e com fi ns lucrativos em busca de impacto social. Vem o desafi o na priorização de programas que resultem na melhor relação custo-benefício socioeconômico e ambiental e na medição do impacto produzido.

Mirando esse momento e todas as possibilidades – favoráveis e desfavoráveis –, a ONG GSI buscava uma forma de reunir pessoas de todos os segmentos – organizações da sociedade civil, governos, empre-sas, academia e imprensa. E propor a refl exão sobre os caminhos da sustentabilidade organizacional e to-dos os meios para esse fi m. A organização já havia promovido três conferências internacionais, mas es-pecialmente ao abordar o tema da sustentabilidade, buscava uma forma de realizar um debate mais sus-tentável e inclusivo. Em 2001, a IBM – na condição de empresa global –, havia desenvolvido uma meto-dologia que permitia refl exões envolvendo simulta-neamente os funcionários, seus familiares, clientes, fornecedores e parceiros de negócios ao redor do mundo, todos contribuindo para que a empresa re-defi nisse seus valores. A metodologia tornou-se um serviço prestado a outras empresas, para que promo-vam debates junto a seus próprios stakeholders. En-tendendo as condições especiais de uma organização da sociedade civil e o propósito que a mobilizava, a IBM decidiu apoiar a iniciativa, fornecendo o ferra-mental e todos os serviços necessários para realização de um JAM – o GSI JAM – e aceitando um desafi o extra: promover o primeiro JAM bilíngue em toda a história.

Foi assim que, em fevereiro de 2011, realizou-se um fórum totalmente em meio virtual – sem, passagens aéreas, sem hospedagem, sem coff ee break e sem fo-lhetos impressos. Tudo de que os participantes pre-cisavam era acessar a internet, ainda que pelo celular. E assim se reuniram representantes de todos os seg-mentos em torno da refl exão e debate de inovações que podem ajudar as instituições a se tornarem mais sustentáveis. Até pela facilidade de acesso, o grupo contou com grandes expoentes da América e de ou-tras partes do mundo, somando mais de 1.500 ins-

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critos de 16 países em quatro continentes e quase 900 refl exões postadas.

As discussões no JAM proporcionaram melhor en-tendimento da condição presente da sustentabili-dade organizacional, a observação de alguns de seus principais desafi os, a proposição de ferramentas e es-tratégias e a abertura de possibilidades de organiza-ção e inovação no futuro.

O ambiente de confi ança que a GSI conseguiu esta-belecer trouxe resultados que justifi cam a organiza-ção de seu conteúdo na presente publicação, com-partilhando os achados com outros públicos. Este material apresenta um extrato dos principais achados e ressalta as ideias criativas e refl exões compartilha-das, expondo as principais tendências em modelos sustentáveis de inovação organizacional identifi ca-dos durante o evento.

É crucial ressaltar duas características deste fórum, em sua confi guração de JAM:

1. O JAM não é conclusivo. Novas discussões são iniciadas o tempo todo e novos temas são abordados, sem que se chegue necessariamente a conclusões. Na verdade, o objetivo do JAM é abrir teorias, hipóteses e propor encaminhamentos posteriores.

2. O modo como é elaborado o relatório qualitativo apresentado a seguir gera um texto que ordena e sin-tetiza o conjunto de refl exões, sem corresponder às postagens individuais dos participantes. No formato adotado por nós, as sequências de postagens acerca de um tema se tornam parágrafos e trechos que são reorganizados para entendimento do leitor.

A partir desta primeira iniciativa exclusivamente re-mota, plasmada no presente texto, novas ações estão planejadas para o futuro próximo. Mas primeiro, co-nheça a instituição, seus parceiros e os resultados da ação. Seja bem-vindo ao GSI JAM.

2. A GSIA GSI (Global Social Impact) é uma organização sem fi ns lucrativos, dedicada a apoiar inovações so-ciais ao estimular a colaboração intra e intersetorial, fomentar a discussão da sustentabilidade e seus te-mas relevantes, e promover capacitação nos três se-tores – governos, empresas e organizações sociais, oferecendo acesso a ferramentas, talentos e recursos para concretização de ideias, profi ssionalização das organizações e maximização do impacto social de suas ações. Conta com o importante diferencial da participação da Academia em todas as atividades que desenvolve.

Entre as iniciativas que concretizou, foram realizadas conferências internacionais e ofi cinas na Eslováquia, Sérvia, Chile, Estados Unidos e Brasil, sempre com a participação ativa de líderes sociais, corporativos e do setor público, além de professores e estudantes de diversas instituições de ensino.

Adicionalmente, mantém equipes de consultoria que prestam serviços de capacitação para líderes de ONGs, de empresas e órgãos do governo, promo-vendo o conceito de empresa social e sustentabilida-de, com a criação de novo capital intelectual.

a. Histórico

O trabalho da GSI começou em 2003 com a ini-ciativa de pesquisa de Social Enterprise no WDI (William Davidson Institute) da Universidade de Michigan. Essa iniciativa apoia organizações interes-sadas em aplicar estratégias de negócio com o intui-to de se tornarem sustentáveis. Também explora a mudança no papel das ONGs, empresas e governos com vistas a aumentar o impacto social que promo-vem.

Em um esforço para expandir a iniciativa global-mente e fortalecer as relações com outras institui-ções de ensino interessadas no tema, a GSI tornou-se uma organização sem fi ns lucrativos e independente, num esforço de sua fundadora Andrea Shpak. A GSI continua atuando em conjunto com a WDI, na con-dição de sócia fundadora.

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b. Estrutura

Diretoria

• Andrea de Carvalho Shpak – Fun-dadora e Presidente

• Alcely Strutz Barroso – Vice-Presidente

• Elidia Maria de Novaes Souza – Di-retora de Relações Institucionais

• Celso Bianchi Barroso – Dire-tor de Relações Governamentais

• Magnolia Vieira Carvalho – Secretária

Comitê Fiscal

• João dos Santos Dias – Tesoureiro da GSI

• Sonia Bruck Carneiro Pereira – Gerente de Responsabilidade Social da BM&FBovespa

• Tomás Carvalhaes Carmona – Gerente de Desenvolvimento Sustentável da SERASA

Conselho Consultivo Brasil

• Alessandra Gonçalves de França – Fun-dadora-presidente do Banco Pérola

• Claudia de Carvalho Shpak – Geren-te Executiva de Produto da IBM Brasil

• Eduardo Tacla – Presidente da Helix Tecnologia

• Jorge Alberto França Proença – Empre-sário e Presidente do Instituto Pérola

• José Avando Souza Reis – Dire-tor Geral da ATN (Associação Telecen-tro de Informação e Negócios)

• Renata Amaral Soares – Con-sultora Sênior da McKinsey

• Sérgio Francisco dos Santos – Ges-tor da Mídia Regional

Conselho ConsultivoEstados Unidos

• Andres Ramirez – Professor de Fi-nanças da Bryant University

• Andy Lawler – Professor de Estratégia Cor-porativa, Desenvolvimento de Negócios e Mercados Internacionais, Planejamento de Ne-

gócios & Empreendedorismo Social da Ross School of Business / University of Michigan

• Kelly Janiga – Diretora Executiva da SV-PRI (Social Venture Partners Rhode Island)

• Melvin Levitsky – Embaixador dos EUA no Brasil 1994-98, Ministro aposentado de Relações Internacionais, professor na Escola Gerald R. Ford de Políticas Públicas da University of Michigan

• Norman Bishara – Professor de Legis-lação Corporativa na Ross School of Bu-siness da University of Michigan

• Paul Kirsch – Diretor Associado do Insti-tuto Zell Lurie na University of Michigan

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3. Os Parceiros no JAM Empresas patrocinadoras do GSI JAM:

IBM (http://www.ibm.com/br)

A IBM, uma das maiores empresas de tecnologia da informação do mundo, é líder em soluções comple-tas de TI, que envolvem serviços, consultoria, har-dware, software e fi nanciamento. Hoje, a IBM pos-sui soluções de ponta a ponta, adequadas a empresas de todos os portes e perfi s de negócios. Presente em mais de 170 países, a companhia opera no modelo globalmente integrado e emprega 400 mil funcioná-rios em todo o mundo.

Este ano, a IBM completa 100 anos de existência. Ao longo de um século, a companhia desempenhou um papel fundamental na transformação das em-presas, da ciência e da sociedade. A companhia im-pulsionou e, muitas vezes, orientou o progresso e a evolução da sociedade. A dedicação de cada funcio-nário ao sucesso de cada cliente, a inovação que faz a diferença e a responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos são os valores que norteiam todas suas ações.

ROCHE (http://www.roche.com.tw/portal/roche-brazil/inicio)

A Roche é uma das maiores empresas de saúde do Brasil, e uma referência estratégica e operacional para outros países da América Latina. Está organi-zada em dois segmentos: Farmacêutico e Diagnós-tico, sendo que a Roche Diagnóstica é reconhecida pela excelência no suporte aos procedimentos médi-cos e laboratoriais, incluindo desde procedimentos realizados pelos próprios pacientes (como testes de índice de glicemia para diabetes) até operações labo-ratoriais de grande porte envolvendo técnicas de bio-tecnologia. Já a Roche Farmacêutica é responsável pelo desenvolvimento e produção de medicamentos pioneiros para doenças como câncer, doenças virais, autoimunes e do sistema nervoso central. Essas duas grandes áreas estão unidas pela missão corporativa de gerar valor sustentável por meio de produtos e serviços que salvem ou, ao menos, melhorem signifi -cativamente a vida das pessoas, ajudando a detectar, diagnosticar corretamente e tratar as doenças de for-ma adequada.

Os três elementos da sustentabilidade – sociedade,

meio ambiente e economia – são interdependentes. A empresa entende que não terá sucesso no longo prazo sem o cumprimento de suas responsabilidades ambientais e sociais; e também que não pode con-tribuir com a sociedade e a proteção ambiental sem o sucesso econômico. Sendo assim, busca equilibrar esses elementos em todos os aspectos da gestão de seus negócios.

PAMCARY (http://www.gps-pamcary.com.br/)

A Pamcary é uma empresa líder que visa à crescente efi ciência da cadeia logística na gestão de transportes, respeitando os princípios da responsabilidade socio-ambiental. Para isso, oferece soluções inovadoras, in-tegradas e inteligentes em seguros, gerenciamento de riscos e sistemas. É responsável pela intermediação de parte signifi cativa do volume de prêmios de segu-ros de cargas no Brasil, com uma carteira de clientes formada por mais de 2.000 indústrias, operadores logísticos, transportadoras, corretores parceiros, se-guradoras, caminhoneiros e pessoas físicas.

Por acreditar que o papel social das organizações deve estar alinhado à estratégia de seus negócios, princípios e valores, a Pamcary fundou o Instituto Cuidando do Futuro (ICF), que desenvolve proje-tos de cunho socioambiental no setor de logística e transportes. O ICF também apoia organizações do terceiro setor cujos valores e crenças sejam sinérgicos com aqueles do próprio Instituto e da Pamcary, re-forçando o modelo de empresa social.

AES ELETROPAULO (http://www.aeseletropaulo.com.br/)

A AES Eletropaulo é a maior distribuidora de ener-gia elétrica em consumo e faturamento da Améri-ca Latina. Seus acionistas controladores são a AES Corporation e o BNDES (Banco Nacional de De-senvolvimento). Empresa de capital aberto na BM&FBovespa (Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo), integra o Nível 2 de Gover-nança Corporativa e, desde 2005, o ISE (a carteira do Índice de Sustentabilidade Empresarial) entre as empresas com melhor desempenho em sustentabi-lidade. Desde janeiro de 2011, também integra o ICO2, índice desenvolvido pela BM&FBovespa em conjunto com o BNDES, cuja carteira é restrita a companhias com práticas transparentes na emissão de gases de efeito estufa. É signatária do Pacto Global e dos Objetivos do Milênio, propostos pela ONU. Desde 2009, participa do GRES (Grupo Referencial

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de Empresas em Sustentabilidade) organizado pelo Instituto Ethos como fomento da discussão sobre temas críticos da sustentabilidade por meio de ino-vação, colaboração e desenvolvimento de lideranças.

LOCAWEB (http://www.locaweb.com.br/)

A Locaweb é líder em hosting no Brasil e na América Latina, segundo o relatório IDC Latin America IT Services 2009 (categoria Infrastructure Hosting Ser-vices). Com 12 anos de experiência e parcerias com mais de 16 mil desenvolvedores, a empresa oferece soluções em software (serviço para empresas, como Email, Email Marketing, WebStore, WebChat, WebDesk e PABX Virtual); Plataforma (serviço de hospedagem de sites); infraestrutura (ofertas sob demanda, como cloud computing, servidores dedi-cados e serviços de gestão personalizada). A empresa acredita que a inovação tecnológica aliada à qualida-de de serviços e uma equipe altamente qualifi cada são as chaves para o sucesso no mercado.

A Locaweb apoia instituições que contribuem de forma séria e efetiva, não apenas pela mitigação dos problemas sociais, mas também pelo desenvolvi-mento econômico sustentável, conduzindo seus ne-gócios de forma que se transforme em um agente de evolução social.

DR.MICRO (http://www.drmicro.com.br/)

A Dr. Micro atua no mercado de ensino profi ssio-nalizante, buscando garantir: constante atualização; fl exibilidade para concorrer no mercado; e criativi-dade para garantir resultados de baixo custo e com efi ciência comprovada. A partir dessa ideia, desen-volveu um projeto piloto cuja implantação numa rede de escolas com mais de 5.000 alunos permi-tiu mensurar os resultados e comprovar os possíveis benefícios ao mercado. O produto foi lançado ofi -cialmente na Feira de Novos Negócios e Franchising em Curitiba-PR (2005). No ano seguinte, a empre-sa lançava o primeiro sistema de ensino a distância 100% multimídia e interativo do mercado e com o menor custo operacional. Desde então, a solução se encontra em mais da metade dos estados brasileiros e o número de alunos que aprendem por seu inter-médio cresceu de forma exponencial, somando mais de 500 mil alunos certifi cados e mais de 2.000 insti-tuições de ensino que já utilizaram ou utilizam esses serviços.

Hoje, a Dr. Micro atua bastante junto ao terceiro

setor, na capacitação e profi ssionalização em todo o país. Com o apoio de seus principais parceiros (ATN, Insigne Linux, Techsoup Brasil, Fundação Orsa), participa de projetos de inclusão sociodigital, como o Programa Rede Mineral (que capacitou mais de 10 mil alunos) e o Projeto Capaz (que visa levar alfabetização digital com educação ambiental para mais de 100 mil alunos até o fi nal de 2011).

Além destas empresas, o GSI JAM contou com o apoio de:

• ATPIESP (Associação Profissional dos Tradu-tores Públicos e Intérpretes Comerciais do Esta-do de São Paulo) (http://www.atpiesp.org.br/)

• ESW – Enterprise for a Sustaina-ble World (http://www.e4sw.org/)

• Helix Tecnologia (http://www.helix.com.br/)

• Instituto Ethos (http://www.ethos.org.br/)

• Pitti’LM Comunicação (http://www.pittilm.com.br/)

• Secretaria de Participação e Parceria da Prefei-tura de São Paulo (http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/participacao_parceria/)

• UNISA (Universidade de San-to Amaro) (http://www.unisa.br/)

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4. A metodologia JAMO termo “JAM” surgiu na IBM a partir das boas e tradicionais Jam sessions, nas quais um dos músicos propõe um tema e, a partir daí, cada um dos de-mais faz sua música com seus próprios instrumentos, sempre voltando ao tema original. É uma “chuva de ideias” de todos os setores, de diversos países, num formato refl exivo.

Em 2003, dois anos depois de sua criação, a meto-dologia era usada para redefi nir os valores da compa-nhia, pelo envolvimento de funcionários IBM e seus familiares, naquele que se tornou conhecido como o Collaboration JAM (https://www.collaborationjam.com/). Em 2006, o Innovation JAM reuniria mais de 150.000 pessoas de 104 países e 67 empresas. Essa ação resultou no lançamento de 10 novos negó-cios que representam inovações dentro de alguns dos maiores sistemas dos quais todos dependemos, como transporte, energia, água e saúde. Hoje, essas ino-vações nascidas da colaboração já resultam em mais de 700 milhões de dólares em receita para a IBM e estão ajudando a resolver alguns dos problemas mais prementes do mundo.

O JAM não é nem uma palestra, nem uma entre-vista – é um compartilhamento de refl exões com a possibilidade de envolvimento de pessoas de todo o mundo. O convidado especial não precisa responder perguntas ou fornecer conclusões – ele municia a re-fl exão. Por seu conhecimento sobre o tema, ele tem refl etido e já conta com suas próprias questões e pro-postas. Surge a oportunidade de compartilhar e es-timular a inserção de representantes de organizações da sociedade civil, de empresas, do governo e da aca-demia. O convidado especial deixa o debate avançar e insere breves provocações de tempos em tempos.

No JAM, não é previsto o jorro de ideias simultâneas que se vê em redes sociais como Facebook, Twitter e Orkut. As pessoas lêem o que foi publicado, refl etem e depois compartilham seu próprio pensamento. As postagens no JAM são mais extensas e complexas, trazem anexos, são meditativas, propositivas. Até por essa razão, ele não é falado, e sim escrito, reforçando a possibilidade de fazer devagar, de forma mais ela-borada.

Outra diferença está na ordem – as refl exões não são postadas de forma desordenada. As pessoas reagem

a temas propostos por outras e isso é perceptível vi-sualmente – as ideias originais fi cam encostadas na margem esquerda e as respostas a cada uma delas vêm abaixo, deslocadas um pouco à direita. Vários temas podem estar em debate simultaneamente e isso é percebido de forma intuitiva pelos participan-tes.

Mas a principal característica do JAM está na inte-ligência por trás da tela. Automaticamente, a ferra-menta produz análises quantitativas sobre os termos mais usados pelos participantes, o volume e confor-midade das refl exões. Ela as ordena de várias formas úteis para elaboração do sumário. O JAM é uma fer-ramenta de cognição.

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5. O GSI JAM

a. Conceito e panorama

O GSI JAM consistiu numa iniciativa pioneira em três vertentes: o primeiro promovido pela sociedade civil organizada, produzindo impacto global e bilín-gue (em português e inglês). Tendo como principio a missão da GSI, de apoiar inovações sociais pelo estímulo à colaboração e o fomento à discussão de temas da sustentabilidade, tornou-se um ambiente democrático onde todos os setores puderam com-partilhar ideias sobre a sustentabilidade das organi-zações.

Entre os convidados especiais, fi guraram empresá-rios, políticos, gestores de organizações sociais, aca-dêmicos e representantes do poder público, com participantes de 16 países em quatro continentes: Américas (Argentina, Brasil, Colômbia, Equador, Estados Unidos, México e Uruguai); Europa (Ale-manha, Espanha, França, Itália e Portugal); Ásia (Brunei Darussalam, Índia e Paquistão); África (Qu-ênia).

Foi realizado de 9 a 16 de fevereiro de 2011. Planeja-do inicialmente para 96 horas ininterruptas de deba-te, o JAM abordou cinco temas simultâneos:

• Filantropia Estratégica e Susten-tabilidade Organizacional

• Parcerias Intersetoriais de Benefício Mútuo

• Ferramentas de Gestão para Or-ganizações do Terceiro Setor

• A Empresa Social como alter-nativa de Sustentabilidade

• Iniciativas de investimento Público e Privado

Grupos de convidados especiais se sucediam em cada um dos cinco temas, estimulando a refl exão coletiva. Os demais participantes tinham acesso à agenda de paineis e convidados, programando sua própria participação. Algumas pessoas mantinham o acesso por horas e faziam inserções de tempos em tempos; outras visitavam os ‘espaços’ pontualmente. Houve casos de grupos de participantes que se reu-niram presencialmente, debatiam os temas e criavam postagens em conjunto, conseguindo ampliar ainda mais a discussão.

Durante todo o JAM, equipes de tradutores vertiam as postagens, de modo a viabilizar quase que instan-taneamente o entendimento e a participação de pes-soas dos vários países. Os organizadores optaram por não indicar o recurso de ferramentas virtuais de tra-dução, a fi m de imprimir maior precisão aos debates bilíngues. Os textos traduzidos eram inseridos com breve atraso após cada publicação original, fi guran-do no mesmo espaço, em cores diferentes, o que aju-dou a unifi car o debate e torná-lo verdadeiramente internacional.

Mesmo em períodos em que não havia a ‘presença’ de convidados especiais, era constante o acesso de internautas lendo e compartilhando suas considera-ções.

Na tarde do segundo dia do JAM, dos quatro previs-tos, uma difi culdade de acesso começou a se genera-lizar. Aos poucos, o sistema fi cou lento até o ponto de impedir a leitura ou a postagem de textos pelos participantes. Foi necessário interromper o even-to durante dois dias até que o problema fosse solu-cionado. Nesse período, a equipe de organização e os parceiros da área técnica perceberam que o dano ocorrera pelo acesso simultâneo de um número ines-perado de pessoas.

O GSI JAM enfrentava o melhor dos problemas – excesso de participantes.

Com a adequação da infraestrutura, o JAM prosse-guiu – agora sem difi culdades – por mais três dias, terminando na quarta-feira, dia 16 de fevereiro de 2011, às 22 horas (GMT-3).

Vídeos, Transcrições e Anexos

As transcrições de todos os paineis realizados ao lon-go do GSI JAM estão disponíveis em português e in-glês no site da GSI (http://www.impactosocial.org.br/gsi/Default.aspx)

Todos os documentos compartilhados pelos parti-cipantes durante o JAM poderão ser acessados no Centro de Conhecimento / Sugestões de Leitura, também no site da GSI. (http://www.impactosocial.org.br/gsi/Materias/Editoria.aspx?EditoriaId=121)

Os vídeos introdutórios feitos por Stuart Hart, Paul Kirsch e Melvyn Levitsky estão sendo hospedados no site da Dr.Micro, parceiro institucional da GSI. (www.drmicro.com.br/gsi)

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b. Pilares

Durante a fase de preparação do JAM, a equipe or-ganizadora se reuniu diversas vezes até defi nir os pi-lares que embasariam cada um dos cinco paineis. Os temas deviam ser abrangentes a ponto de despertar a refl exão e, juntos, abrir caminho para a sustentabili-dade organizacional e os meios para atingi-la. A par-tir desses encontros presenciais e remotos, cinco tex-tos foram produzidos, traduzidos e posteriormente compartilhados com os participantes, como forma de estabelecer uma base fi losófi ca para o evento, ex-plicitando algumas das questões que a GSI esperava ver discutidos. Ei-los:

Filantropia Estratégica e Susten-tabilidade Organizacional

O princípio da sustentabilidade aplica-se a um empreendimento, a uma comunidade ou ao pla-neta. Para isso, é preciso que seja: economica-mente viável, socialmente justo, ecologicamente correto e culturalmente aceito. É isso que buscam algumas empresas ao pensar tanto seu negócio como as causas que abraçam. E também as orga-nizações da sociedade civil, que buscam sua in-dependência do investimento social oferecido por empresas ou governos. Outras empresas buscam causas sociais e/ou ambientais que estejam estra-tegicamente vinculadas a sua ação negocial e ali concentram seus esforços, na chamada fi lantropia estratégica. Mas uma será caminho para a outra?

A fi lantropia estratégica ocorre, por exemplo, quan-do as parcerias intersetoriais desenvolvem uma atu-ação sistemática e baseada em estratégias estabeleci-das, buscando respeitar o interesse dos parceiros. Nas ações com foco na sustentabilidade, a organização da sociedade civil independe do investimento social oferecido pela empresa parceira, o qual corresponde a uma parcela reduzida dos fundos de que necessita para manter suas iniciativas.

Mas será que a fi lantropia estratégica é um passo que precede a sustentabilidade? Do que precisa uma instituição para atuar com a abordagem da susten-tabilidade? Pode-se entender a função da empresa como a criação de produtos e serviços para atender demandas, com isso gerando riqueza. Neste contex-to, cabe ao Estado o papel de regulação do mercado, enquanto uma função importante das organizações

da sociedade civil consiste no controle social, estabe-lecendo padrões, formando grupos de pressão e de monitoramento para fazer com que a riqueza gerada na empresa seja compartilhada. É viável transformar esse jogo de poder numa ação orgânica, socialmen-te responsável, economicamente viável e ambiental-mente correta?

Quando se pensa em atividades com foco na Base da Pirâmide, conforme preconizado por Prahalad e Hart, vem à mente a visão de pequenos negócios ou da população em geral na condição de fornecedores, funcionários, parceiros ou clientes de grandes cor-porações. Em que medida pode-se afi rmar que essas populações passam a ser incluídas socialmente nesse processo? E será que os mercados são condição ne-cessária e sufi ciente para dar conta dos problemas sociais e ambientais que afl igem as sociedades con-temporâneas?

Como tem sido elaborada a estratégia de atuação de sua empresa ou organização? O que está funcionan-do e o que ainda não deslanchou? Você percebe al-gum incentivo à sustentabilidade de empresas e de organizações participantes de uma mesma cadeia produtiva? Compartilhe essa importante experiência e traga suas dúvidas e propostas.

Parcerias Intersetoriais de Benefício Mútuo

As empresas que buscam parcerias intersetoriais para executar suas ações sociais consideram tal forma de trabalho mais efi ciente e capaz de re-duzir os custos da atuação social. Aquelas que preferem se manter autônomas acusam questões como falta de confi ança, carência de informações e experiências frustradas permeando sua decisão.

As organizações da sociedade civil que têm uma visão positiva das parcerias frisam os benefícios: aperfeiçoamento da capacidade de gestão; moderni-zação de práticas gerenciais; ampliação do network e do acesso a recursos etc. Aquelas que evitam fazer alianças ressaltam: incompatibilidade da lógica e dos ritmos de trabalho; falta de conhecimento e sensibilidade da empresa para os problemas sociais; falta de clareza quanto às intenções da empresa e os valores que norteiam sua ação, entre outros.

Afi nal de contas, as parcerias podem funcionar? A fl exibilização das empresas e a profi ssionalização da sociedade organizada viabilizam esses arranjos?

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As empresas que tendem a buscar parcerias interse-toriais para executar suas ações sociais consideram tal forma de trabalho mais efi ciente e capaz de redu-zir os custos da atuação social. Aquelas que preferem se manter autônomas acusam questões como falta de confi ança, carência de informações e experiências frustradas permeando sua decisão.

As organizações da sociedade civil que têm uma visão positiva das parcerias frisam os benefícios: aperfeiço-amento da capacidade de gestão; modernização de práticas gerenciais; ampliação do network; fortaleci-mento da imagem; ampliação do acesso a recursos. Aquelas que evitam fazer alianças ressaltam: incom-patibilidade da lógica e dos ritmos de trabalho; falta de conhecimento e sensibilidade da empresa para os problemas sociais; caráter arrogante e impositivo ou paternalista e condescendente da empresa em rela-ção à entidade; falta de clareza quanto às intenções da empresa e os valores que norteiam sua ação; inse-gurança quanto à duração do relacionamento. Será que o estímulo à proatividade das organizações da sociedade civil, somado à sensibilização das empre-sas para um relacionamento mais equilibrado nas decisões vitais para o destino das alianças colabora para o aperfeiçoamento das alianças intersetoriais? É justifi cado o interesse das empresas pelo benefício de imagem ou o benefício fi nanceiro? E o das organiza-ções sociais pelo benefício fi nanceiro? É viável pro-fi ssionalizar alianças de cunho assistencialista? De forma transparente, o que é o benefício mútuo? É o benefício meramente fi nanceiro? E ele pode pres-cindir do bem da coletividade ou as duas coisas estão sempre atreladas?

Alianças de benefício mútuo que não estejam alinha-das com a estratégia e missão corporativa são viáveis no longo prazo?

Qual é a sua experiência em parcerias? Quais os pon-tos que gostaria de destacar? E os desafi os que obser-va? Você percebe algum incentivo à sustentabilidade de empresas e de organizações participantes de uma mesma cadeia produtiva?

A Empresa Social como alter-nativa de Sustentabilidade

As empresas sociais são modelos comerciais implan-tados pelas organizações da sociedade civil sem que elas se desviem de sua missão e reduzindo a depen-dência de iniciativas públicas e privadas. Mais do

que uma alternativa de captação de recursos, é a busca por sua sustentabilidade. Aos poucos, elas vão se inserindo em cadeias produtivas e assumindo um perfi l misto de empresa e organização social. Mas quais são as vantagens e os desafi os nesse forma-to? Ele se aplica a qualquer organização social? As empresas sociais têm capacidade de oferecer produ-tos e serviços em escala? Onde estão os gargalos?

Embora modelares na ação e na fi rmeza de propósi-tos, por muitos anos as organizações da sociedade ci-vil contaram com o recebimento de donativos para o cumprimento de sua missão e para sua própria exis-tência. Para tanto, muitas delas mantinham alianças perenes com empresas e recebiam verbas constantes do poder público, tornando-se dependentes desses recursos. Em paralelo, o voluntariado se provava complexo e muitas vezes pouco confi ável, o que pas-sou a exigir a contratação de mão de obra e a inser-ção de novas despesas no balanço mensal.

Recentemente, a maioria das organizações passou a desenvolver parcerias menos estáveis com essas ins-tituições, em sua busca por verbas e recursos não fi -nanceiros. Tais relações têm a duração de projetos ou de obras, e poucas delas miram a gestão organi-zacional. A sobrevivência demanda esforços diferen-ciados e uma linguagem ainda desconhecida. Algu-mas organizações optaram por desenvolver produtos e serviços com essa fi nalidade – embora, por vezes, esse esforço as desvie da missão a que se propuseram. Outras, tentando isolar a possibilidade de contami-nação de seus propósitos, decidiram estabelecer em-presas privadas em paralelo às organizações sociais, em iniciativas com bases intrincadas.

Surgiram as empresas sociais: modelos comerciais implantados pelas organizações da sociedade civil sem desviá-las de sua missão e reduzindo a depen-dência de iniciativas públicas e privadas. Era mais do que uma alternativa de captação de recursos – essas organizações buscam sua sustentabilidade. Aos pou-cos, elas vão se inserindo em cadeias produtivas e assumindo um perfi l misto de empresa e organização social. Mas quais são as vantagens e os desafi os nesse formato? Ele se aplica a qualquer organização social? Quais são os modelos já existentes?

A empresa social tem capacidade de oferecer pro-dutos e serviços em escala ou deve se organizar em “cooperativas” com organizações semelhantes, a fi m de atender grandes corporações? Manter uma linha

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restrita de produtos e/ou um fornecimento em es-cala reduzida é uma opção? Por outro lado, como se manter fi el aos princípios? Como desenvolver pro-dutos, serviços, inserir-se em cadeias produtivas e continuar com os olhos no bem-estar social? A em-presa social é a única saída para as organizações do Terceiro Setor no futuro?

E há políticas públicas que apoiem essas iniciativas? Como as organizações sociais podem infl uenciar na elaboração de políticas que regulamentem essas no-vas pessoas jurídicas? Qual é a experiência de sua or-ganização – como se confi gura sua matriz de recur-sos? Como você avalia sua independência fi nanceira? Quais são suas impressões acerca do surgimento das empresas sociais? Quais as vantagens e os desafi os que observa?

Ferramentas de Gestão para Organizações do Terceiro Setor

O acesso a verbas públicas e privadas e mesmo o uso excelente dos recursos exigem uma administração mais profi ssionalizada das organizações do Terceiro Setor. É cada vez mais importante que as organi-zações – com e sem fi ns lucrativos – implementem ferramentas de gestão que lhes concedam transpa-rência, viabilizem processos mais efi cientes, permi-tam o monitoramento de indicadores e, em última análise, tragam sucesso a suas iniciativas. Mas quais são as ferramentas essenciais? Há ferramentas corporativas de gestão adaptáveis às necessidades das organizações do terceiro setor? E vice-versa?

O mero interesse pelo bem da coletividade já não basta. O acesso a verbas públicas e privadas e mes-mo o uso excelente dos recursos exigem uma admi-nistração mais profi ssionalizada das organizações do Terceiro Setor. É cada vez mais importante que as organizações – com e sem fi ns lucrativos – imple-mentem ferramentas de gestão que lhes concedam transparência, viabilizem processos mais efi cientes, permitam o monitoramento de indicadores e, em úl-tima análise, tragam sucesso a suas iniciativas.

Defi nir missão, valores e objetivos e, dentro desse plano maior, implantar ferramentas que permitam o acompanhamento de indicadores de resultados, confi rmando o caminho até os objetivos traçados. Mas quais são as ferramentas essenciais? Quais têm implantação mais ágil? Quais são as exigências fei-tas por possíveis parceiros fi nanciadores no Brasil?

Quais ferramentas indicam que a organização está em linha com as estratégias que se propôs? Quais correspondem a uma prestação de contas?

Existe algum modelo sintético de planejamento mais adequado às necessidades das organizações sociais? Há ferramentas corporativas de gestão adaptáveis às necessidades das organizações do terceiro setor?

E no caso de elaboração de projetos? Como confi r-mar as reais necessidades aos olhos do apoiador po-tencial? Como calcular a verba necessária e a destina-ção a cada rubrica, de modo a garantir a consecução de um projeto?

Como você vê sua organização? Percebe algum di-ferencial em sua atuação, se comparada às demais?

Existe dentro do processo de planejamento estraté-gico da organização oportunidade de buscar nichos inexplorados, como públicos, serviços ou produtos?

Existe espaço para que as empresas e organizações aprendam umas com as outras e adaptem ferramen-tas, processos e soluções já adotadas?

E mais: como vai ser operada a gestão das organi-zações a partir de agora, com as verbas públicas e privadas cada vez menos orientadas para a estrutura organizacional?

Como tem sido a experiência de sua organização no uso de ferramentas de gestão? Quais pontos você gostaria de destacar? E os desafi os que observa nesse sentido?

Iniciativas de Investimento Público e Privado

O Investimento social privado se dá sob a for-ma do “repasse voluntário de recursos privados de forma planejada, monitorada e sistemáti-ca para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público”, conforme defi nição do GIFE. Contudo, em boa parte das empresas, o negócio ainda é muito isolado da ação socio-ambiental e o tratamento dado pelos gestores a cada um é diferente, assim como a prioridade.

De sua parte, o Estado conta com a sociedade orga-nizada para cumprir parte dos serviços garantidos aos cidadãos e oferece recursos de cunho fi nanceiro e não fi nanceiro para esse fi m. Carece, contudo, de transparência na destinação dessas verbas.

Será que na primeira crise, tanto um como outro

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pode desistir de ações sociais já entabuladas? E as organizações da sociedade civil podem infl uenciar as políticas públicas, de modo a fortalecer sua agenda?

O Investimento social privado se dá sob a forma do “repasse voluntário de recursos privados de forma planejada, monitorada e sistemática para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público”, conforme defi nição do GIFE. Contudo, em boa parte das empresas, o negócio ainda é muito isolado da ação socioambiental. Há casos em que os funcio-nários desconhecem as ações realizadas pelas empre-sas. E o tratamento dado pelos gestores às iniciativas comerciais ainda costuma ser diferente daquele dado às iniciativas socioambientais.

Quando se determina o público ao qual se destinam tais iniciativas e investimentos, sejam eles públicos ou privados – a base da pirâmide – realça-se a neces-sidade de geração e fortalecimento de novos negó-cios, incentivo ao empreendedorismo e à inovação. Mas será que outras formas de investimento social devem ser consideradas? Será que as empresas estão refl etindo quanto aos públicos a quem destinar os recursos? E o modelo na base da pirâmide, o que muda, o que permanece?

De sua parte, o Estado conta com a sociedade or-ganizada para cumprir parte dos serviços garantidos aos cidadãos e oferece recursos de cunho fi nanceiro e não fi nanceiro para esse fi m. Carece, contudo, de transparência na destinação dessas verbas.

Onde estão esses recursos públicos e privados e quais são os públicos e tipos de projetos preferidos pelos governos e pelas empresas? E o que acontece no exte-rior – em comparação com o Brasil, a destinação de verbas é mais fl uida, menos burocrática, mais trans-parente?

E em termos de políticas públicas, o que existe como ideia e como prática? Como as organizações da so-ciedade civil podem infl uenciar as políticas públicas, de modo a fortalecer sua agenda? E como o governo enxerga a sua participação e a da sociedade civil no desenvolvimento das políticas públicas?

Qual é a sua experiência na concessão ou no recebi-mento de investimentos públicos e privados? E você conhece as ações realizadas pela empresa onde traba-lha? Quais pontos gostaria de destacar? E os desafi os que observa nesse sentido?

c. Perfil dos participantes

Sumário de

participação no GSI JAM

• Número de inscritos = 1534

• Número de log-ins = 540 (35%)

• Número de postagens = 882 (1.6 per logged in)

• Número de pessoas que postaram = 170 (31%)

• Países representados = 16

• Setores representados = 5

• Número de tópicos = 5

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Representação por setores

Observa-se um número signifi cativo de pessoas fí-sicas. Esse dado deve-se – entendemos – pela parti-cipação de voluntários (que podem ter optado por não se identifi car como representantes das institui-ções que servem), de pessoas que atuam simultane-amente em empresas e em ONGs, e de estudantes de nível superior (que não representam suas escolas). De qualquer modo, é um dado inconclusivo.

Quanto ao expressivo número de representantes de organizações da sociedade civil e de empresas, con-siderando a vocação da GSI para a atuação junto a ONGs, foi positivo perceber o interesse despertado pela iniciativa junto a pessoas do segundo setor, seja incentivados pelo convite de empresas, seja atraídos pelos nomes dos convidados especiais, seja pelo in-teresse no tema ou ainda pelo desembaraço no uso do formato virtual, pois durante o processo de pre-paração do JAM, observou-se que representantes do segundo e terceiro setores – especialmente lideranças – ainda demonstram maior difi culdade no acesso a internet e no uso de ferramentas virtuais.

Quanto à mais discreta participação de represen-tantes do primeiro setor, imprensa e academia, esse dado serve como incentivo para um esforço mais concentrado no convite em ações futuras.

Participação por Estados Brasileiros

Confi rmando dados históricos do Brasil, houve maior participação de pessoas do Sul, Sudeste e Dis-trito Federal. A expectativa dos organizadores é que, com a pulverização do uso de computadores e a am-pliação no acesso a redes sociais nas demais regiões, os números de participantes se tornem mais equi-librados pouco a pouco e a iniciativa atinja maior número de Estados.

Países com participantes no JAM

1. Brasil2. Estados Unidos3. Colômbia4. Espanha5. Argentina6. Equador7. Uruguai8. México9. Índia10. Portugal11. França12. Itália 13. Alemanha14. Quênia15. Paquistão16. Brunei Darussalam

O GSI JAM consistia no debate de questões concei-tuais e fi losófi cas, além de ferramentais. Em razão disso, era esperado o interesse em âmbito nacional. Contudo, como o Brasil tem se confi gurado como expoente nas ações com foco socioambiental na América Latina, era esperado algum interesse dali, inclusive pela participação de representantes corpo-

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rativos e acadêmicos de vários países da região, fato que se confi rmou.

Supostamente pela importância crescente que tem atingido em razão dos BRICs, de sua relativa estabi-lidade econômica em tempos de crise e da participa-ção de representantes de organizações de segundo e terceiro setores e da academia de países do Primeiro Mundo, também se verifi cou a presença de pessoas desses locais.

Foi especialmente encorajador saber do interesse despertado junto a indivíduos em países da África e Ásia, ainda que a quantidade ainda tenha sido dis-creta.

d. Levantamento quantitativo

Participação em postagens por paineis

Das 882 postagens, Iniciativas de Investimento Pú-blico e Privado representaram 47% das contribui-ções ao JAM. Paralelamente, 20% do total ocorre-ram na discussão sobre Ferramentas de Gestão em Organizações do Terceiro Setor. Os três outros temas corresponderam a mais de 10% cada um.

Talvez essa defasagem se deva à opção por abordar uma multiplicidade de temas pontuais que caracte-rizou o painel sobre Iniciativas, reunindo pares ou grupos de especialistas, particularmente em inves-timento público. Também o envolvimento ativo da Secretaria de Participação e Parceria de São Paulo atraiu representantes de organizações da sociedade civil que mantêm proximidade com aquele órgão, seja por meio de convênios, de debates promovidos periodicamente ou outros esforços. Essas iniciativas propostas por empresas e pelo governo podem me-recer foco mais exclusivo num JAM ou outra ação

futura.

No primeiro dia do JAM, mais de 330 refl exões fo-ram postadas num período de 24 horas. No segundo dia, mais de 300 postagens foram feitas na metade desse tempo – quando surgiu a lentidão e, posterior-mente, a impossibilidade de acesso. Esse dado forne-ce indícios de que o dobro de postagens poderiam ter sido feitas nesse segundo dia e que, talvez, esse número teria se repetido nos dois dias subsequentes.

Com a interrupção e o retorno em data não prevista originalmente, era esperado que o número de aces-sos, tanto por convidados especiais como por demais participantes fosse bastante reduzido, tendo atingido cerca de 100 postagens no dia 15 e no dia 16.

Ainda assim, a equipe técnica, acostumada a promo-ver JAMs empresariais, observou que, nesse evento de discussão de temas de sustentabilidade organiza-cional, – de interesse de pessoas físicas e jurídicas – tanto o número quanto a profundidade das posta-gens foram inéditos.

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e. Levantamento qualitativo

O GSI JAM consistiu na realização de cinco paineis simultâneos com temas específi cos, todos analisan-do facetas da Sustentabilidade Organizacional. Cada painel teve duração igual ao próprio JAM e foi estru-turado em mesas de debate, cada qual com duração de 1 a 2 horas e com a presença de convidados es-peciais, encarregados de compartilhar suas próprias ideias e estimular a discussão.

Esse longo e complexo compartilhamento de ideias somou quase 900 refl exões postadas, que aqui se transformam em cinco textos com uma síntese de cada um dos paineis. É importante reforçar que, em-bora os textos de fato tragam um refl exo do JAM como um todo, difi cilmente vão corresponder à opi-nião individual dos participantes.

FILANTROPIA ESTRATÉGICA E SUSTENTABILIDADE

Filantropia estratégica

A própria denominação Filantropia Estratégica su-bentende que a fi lantropia, ao menos na sua con-dição histórica, não é estratégica. E isso é verdade. Historicamente, a fi lantropia mais pareceu uma con-cessão das empresas à sociedade que uma ação a fa-vor dos negócios. Hoje, isso vai mudando, porque o mercado não é um fi m em si mesmo – é o espaço das relações econômicas de uma dada sociedade. Ocor-re que a qualidade dessa sociedade é determinante para a qualidade dos negócios. Quanto mais desigual for a sociedade, mais restritas as opções de negócio, menores as relações de confi ança, maiores os custos de transação. Portanto, uma sociedade desigual e in-justa não interessa às empresas, mormente àquelas enraizadas nas sociedades em que operam. É possível afi rmar, com pequena margem de erro, que a qua-lidade dos negócios e da regulação de determinado mercado está na razão direta da redução da desigual-dade nesse contexto. Acresçam-se aí as condicionan-tes que as mudanças climáticas vêm trazendo às vari-áveis de negócio. Não basta avançar em tecnologias limpas, é necessário repensar o próprio consumo.

Filantropia Estratégica é um termo mais frequente nos Estados Unidos e no México. O GIFE (Gru-po de Institutos, Fundações e Empresas) tem opta-do por adotar o termo Investimento Social Privado, defi nindo-o como o "aporte voluntário de recursos privados, de maneira sistemática, planejada e mo-nitorada, em projetos de interesse público". Para a empresa, é muito útil institucionalizar (em uma fun-dação ou instituto) e profi ssionalizar (com colabo-radores dedicados exclusivamente) esta área. Se isto ocorre, a área de ISP se torna uma "unidade de in-teligência social", que, além de promover melhorias mais diretamente nas comunidades, contribui para a implantação da responsabilidade social na própria empresa.

A Filantropia sempre vai ser necessária em momen-tos de caos e escassez extrema, mas jamais pode ser uma forma de operação da empresa. A autonomia é parte fundamental no processo de desenvolvimento de pessoas, empresas e nações. Migrar desse estágio para a responsabilidade corporativa, induzindo no-vas formas de consumo e de negócios inclusivos re-quer uma revisão de modelo de mundo e de posicio-namento frente à vida e aos negócios que pressupõe abrir mão de algo para que outros possam ganhar, e este é o grande desafi o; quem se dispõe a dar o pri-meiro passo?

O importante é pensar na fi lantropia como "A socie-dade pela sociedade". O termo "Filantropia Estraté-gica" não é o melhor, porque acaba se incorporando à ideia de que a fi lantropia não passa de um "negó-cio", e essa não é a essência – as empresas devem fo-mentar as questões sociais, buscando soluções com base em seus recursos e competências e seus vínculos multistakeholder. A fi lantropia pela fi lantropia tem vida curta. O grande desafi o está em criar uma si-tuação de "triple win", na qual ganhem a empresa, o consumidor e a sociedade, sendo que o ganho da sociedade ocorre tanto por uma menor pegada am-biental como por maior inclusão social.

Dentro do sistema capitalista, a desigualdade social é justamente o alicerce, que nem de longe tem bases humanitárias. Não se constrói um mundo justo nes-ses moldes. É incompatível pensar em lucro, visibili-dade empresarial e uma comunidade (no seu estrito senso), junto com um mundo mais justo. Para que se possa dar um salto quântico na questão da fi lantro-pia, é necessário melhorar muito a colaboração entre os diversos atores. Empresas precisam colaborar en-

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tre si, trocando informações e experiências, e tam-bém atuando juntas, complementando suas ações. As ONGs precisam trocar experiências e atuar jun-tas, compartilhando recursos – como, por exemplo, uma infraestrutura de Informática – algo que é caro e difícil de manter; se diversas ONGs, com o mesmo tipo de aplicativo e necessidades pudessem compar-tilhar os recursos, isso seria proveitoso para todos.

Para que se opere uma mudança signifi cativa em Fi-lantropia Estratégica e Sustentabilidade Empresarial, urge uma infusão de princípios colaborativos: toda a cadeia de gestão precisa estar envolvida e preparada; todos os empreendimentos devem estar abertos para melhorias constantes, principalmente na infraestru-tura, e prontos para multiplicar essa cultura entre os usuários de informação e gestores. Com a internet, os usuários fi nais estão cada vez mais próximos das redes de informação. Percebe-se que, em qualquer área, as armas do mercado são as redes de informa-ção e delas se benefi ciam a inovação e a colaboração. O investimento em educação é o principio para o desenvolvimento das cadeias produtivas e sempre garante saldo positivo.

Sempre que se discute fi lantropia estratégica, parece que o tema caminha para a refl exão sobre o que é lucro empresarial e como ele promove o desenvol-vimento social. Se considerarmos o ato de doar para causas e propostas sociais importantes e estratégicas, como logística de saúde, alimentos e mesmo redução no uso de recursos e gestão sustentável, qual será a visão diante de catástrofes e desastres – naturais ou não? (terremoto do Haiti e vazamento de petróleo BP). Em anos recentes, é alarmante a visão de dados referentes ao direcionamento internacional de recur-sos privados para ações e projetos sociais pelo mun-do. Segundo a fonte www.foundationcenter.org, importantes fundações deixaram de apoiar organiza-ções sociais ou de pesquisa, reduzindo o valor de US$ 1.973.882.644 em 2009 para US$ 424.519.025 em 2010. No Haiti como um todo, até 2009, as doações não ultrapassavam os 470 mil dólares. Em 2010, esse valor passou para 200 milhões de dólares, sen-do que esses números desconsideram o fato de que, mesmo antes do desastre, o país já fi gurava nos rela-tórios internacionais com indicadores alarmantes de desenvolvimento humano. Será que falhamos com a fi lantropia estratégica, quando não olhamos para os materiais criados pelas próprias fundações ou para os alertas enviados pelas agências internacionais acerca

do desenvolvimento mundial? Será que a fi lantropia estratégica deve privilegiar algum ponto exclusivo ou criar um leque de assuntos? E se esse for o caso, como isso deve ser gerido e por quem?

Empreendedorismo e Negócios Sociais

Martin Luther King disse que "somos desafi ados pela urgência feroz do agora". Num momento de grande transformação, uma das propostas possíveis vem do empreendedorismo social. Na era industrial, os em-preendedores usaram seu talento, dinheiro e capaci-dade de trabalho para construir empresas e gerar em-pregos. Hoje, estão motivados por questões sociais e valores éticos; são eles que vêm vencendo alguns dos grandes desafi os da humanidade, sobretudo na mitigação da pobreza e na inclusão social. E podem mudar a cara das empresas e a forma com que elas se relacionam com o lucro e com sua sustentabilidade, além de atuarem como agentes da mudança social, solidifi cando parcerias e promovendo novos valores.

É tempo de criar uma economia baseada na visão integrada, em contraponto à abordagem fragmen-tada que dominou a economia industrial. Hoje, as ONGs, com sua capacidade de mobilização e sua vi-são diferenciada, têm papel relevante na construção desta nova realidade. O empreendedorismo social é um impulso fundamental para infl uenciar a mudan-ça e a transformação que já estão em curso.

Uma chave para o empreendedorismo social está na visão estratégica que otimiza os benefícios a todos os interessados, inclusive os investidores. Com alguma criatividade e diligência é possível construir essas es-tratégias, que extrapolam a visão de que “eu só ga-nho se você perder”, dos tempos da era industrial.

É tempo de buscar mais alternativas de renda para organizações sem fi ns lucrativos, e de estabelecer no país o conceito de "empresa social". Os empreende-dores que exploram esse caminho e criam empresas sociais são pioneiros – por isso encontram difi culda-des para alavancar seu negócio social. As razões vão desde a comunicação de sua iniciativa para uma so-ciedade que ainda espera ONGs com ação caritativa, passando por uma legislação limitante que coloca as empresas sociais na mesma classifi cação de empresas comerciais e de organizações sem fi ns lucrativos.

Supondo que o conceito de ‘negócios sociais’ ou ‘em-presas sociais’ desenvolvido por autores como Hart,

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Yunus e Prahalad não esteja incorporado na mente das pessoas que tomam decisões, ou que ainda pre-valeçam as ações fi lantrópicas, talvez seja tempo de diversifi car a forma de investimento social.

Há uma classe de funcionários que se poderia de-nominar ‘intraempreendedores sociais’. Eles podem ajudar as empresas a descobrirem o potencial de in-tegrar os desafi os da sustentabilidade nas estratégias. As inovações dos intraempreendedores sociais trans-formam desafi os sociais e ambientais em novas pla-taformas de crescimento econômico para suas em-presas. Afi nal, empresas são formadas por pessoas. São elas que lideram o processo de mudança e con-seguem fazer valer uma visão de negócio social atre-lado aos negócios das empresas.

Mindset Capitalismo em convergência

O pensamento que considera a relação socioam-biental e cultural busca transformar o modo de as empresas verem o mercado do terceiro setor. É esse o setor que mais cresce no mundo; inclui cultura e artes entre as molas propulsoras – ecologicamen-te corretas, não poluentes, lúdicas, introduzindo o lazer e acima de tudo fomentando grandemente o giro econômico. As empresas necessitam mudar suas visões ao desenvolver responsabilidade social. Com recursos governamentais e principalmente privados, podem atingir comunidades em áreas de risco so-cial por meio de projetos culturais e artísticos; isso signifi ca diminuir drasticamente os impactos sociais negativos sobre essas empresas e em sua relação com o entorno, promovendo redução signifi cativa nas perdas por assalto, implementando uma nova ordem de convivência social com base na tolerância social sem preconceitos, na cultura de paz, na ordenação e ações dos direitos humanos.

As empresas devem estar atentas ao que é de fato importante e acontece na comunidade. Talvez o se-gredo seja a construção de uma relação de confi ança. Através de uma comunicação constante e desejo real de entender em detalhes a cultura das organizações parceiras. O diálogo pode abrir novos e duradouros caminhos – com este esforço, novas aprendizagens acontecem para todos os envolvidos e parcerias sus-tentáveis e valiosas tornam-se possíveis. Na década de 80, as organizações da sociedade civil se viram

pressionadas a adquirir as "competências" do mun-do empresarial, porque aparentemente eram incapa-zes de produzir transformações sociais duradouras sem adotar estratégias, metodologias, planejamento próprios do setor empresarial. Hoje, as empresas têm muito que aprender com elas. Em algumas empresas, essa transição no modo de operar já está em anda-mento. Como em toda transformação, o tempo e a vontade política de todos os envolvidos determinam a velocidade e a qualidade das reais transformações.

Quando se diz "trazer a visão social do terceiro setor para o setor privado", supõe-se que isso signifi que a capacidade de se envolver independentemente de tal comportamento atrelar lucros ou não, a capacida-de de criar relacionamentos de confi ança e de mo-bilizar pessoas em vista do bem comum. Trata-se de uma mudança na cultura organizacional: uma ONG precisa gerar lucro, como qualquer empresa, embora sem distribuí-los. Para isso, precisa adotar estratégias gerenciais, planejamento, planos de ação, marketing e utilizar ferramentas administrativas, a fi m de reali-zar sua atividade, prestar seu serviço.

Ninguém se opõe aos princípios da Sustentabilida-de, da mesma forma que ninguém se opõe à Paz. O mundo empresarial e o mundo as organizações da sociedade civil podem e devem aprender juntos, mutuamente fecundando saberes e experiências que redundem numa cidadania ativa e assertiva, capaz de propiciar ao presente e às futuras gerações pos-sibilidades de vida saudável e gratifi cante. Vale des-tacar que os movimentos da sociedade civil surgem da constatação de necessidades básicas não atendi-das nem pelo poder público, nem privado, donde se depreende que essas organizações têm sensibilidade e expertise que não podem ser ignorados. Ademais, não têm poder centralizado, não atendem a nenhu-ma ideologia ou religião específi ca, são difíceis de manipular e silenciar. São criadas para atingir um propósito e, uma vez alcançado, se dissolvem para assumir novas confi gurações. Essa fl uidez pode ofe-recer ao mundo empresarial uma percepção rápida das necessidades locais, podendo gerar conjunta-mente oportunidades criativas de bem estar.

Não se deve esquecer que os governos nos diferentes níveis precisam ser sempre considerados nas estra-tégias, pois são eles que poderão dar escala aos pro-cessos. Empresas e ONGs serão sempre indutoras de modelos, porém nunca operadoras em escala. O grande desafi o está em como tratar com governos

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com diferentes sensibilidades e objetivos. Além des-ses desafi os, existe a troca periódica de poder, o que difi culta a continuidade. Outro grande desafi o é o trabalho conjunto de empresas e ONGs que, ao lon-go dos anos, têm mostrado difi culdade para atuar em rede e/ou parcerias. A conclusão mais próxima seria que temos que começar mudando nosso mind-set, ou seja, elevando o nível de consciência para um patamar onde entendamos que, ao fazermos juntos, nada mais estamos fazendo do que praticando a ver-dadeira boa cidadania.

No livro “Capitalismo na Encruzilhada”, Stuart Hart menciona o modelo de negócio da subsidiá-ria indiana da Unilever, com o desenvolvimento de recursos nativos em seus esforços pioneiros nas áre-as rurais mais pobres. Naquele país, os funcionários passam seis semanas vivendo em localidades rurais, buscando opinião dos consumidores e preferências para o desenvolvimento de novos produtos, além da identifi cação de matérias-primas de produtores lo-cais. A empresa também criou um centro de pesqui-sa e desenvolvimento na área rural da Índia, focada especifi camente em tecnologia e desenvolvimento de produtos para atender as necessidades dos pobres. A empresa envolve grande número de parceiros locais para distribuição de seus produtos e para apoiar os esforços deles no desenvolvimento de competências locais. Além disso, a Unilever oferece oportunidades e formação para empreendedores locais e experimen-ta novos tipos de distribuição, como a venda através de demonstração in loco e em teatros de rua.

Será que, se empresas investirem nas necessidades e cultura locais, dando capacitação e incentivando o desenvolvimento criativo e fl exível do mercado, con-seguirão desenvolver economicamente estas comuni-dades e ao mesmo tempo gerar receitas substanciais e lucros operando em mercados de baixa renda?

Empresas rumo à sustentabilidade

Uma empresa sustentável é aquela que considera to-dos os fatores – o fi nanceiro ou econômico, o so-cial e o ambiental. Ela refl ete sobre problemas reais ocorrendo a sua volta e começa a pensar em práticas comerciais que pudessem ajudar a minimizar esses problemas e ainda viabilizassem o lucro, não sendo um em detrimento do outro, mas como uma estraté-gia incorporada. Tampouco signifi ca necessariamen-te ganhar menos dinheiro para ter mais valor social ou ambiental. No Brasil, assim como em muitos pa-

íses, as empresas desenvolvem ações de responsabili-dade social como forma de retribuição à comunida-de, sem mudar fundamentalmente o que fazem, no espírito do voluntariado corporativo, da fi lantropia etc. Será que basta a ação fi lantrópica? Nos dias de hoje, ainda é melhor fazer isso que não fazer nada? Por quanto tempo?

Muitas de nossas ações só perpetuam o que já existe e não geram as mudanças necessárias. Este é o gran-de desafi o e ele passa por uma mudança de valores que deve considerar os aspectos econômicos, sociais e ambientais. É sobre esta nova base que serão cons-truídas políticas públicas mais efi cazes e ações sociais transformadoras.

Entretanto, a melhor maneira de atingir um novo sistema de valor é demonstrar isso através de experi-ências de negócio reais baseadas no conceito de tri-ple bottom line. É melhor "agir até chegar a uma nova forma de pensamento" do que tentar "pensar até chegar a uma nova forma de agir".

Para que um empreendimento seja sustentável, não basta ser economicamente viável, socialmente jus-to, ecologicamente correto e culturalmente aceito. Antes disso, deve ser reconhecido consensualmente como necessário à coletividade. É comum encontrar-mos iniciativas, tanto do mundo empresarial quanto das organizações da sociedade civil, que procuram ser implementadas dentro de uma comunidade sem serem reconhecidas como necessárias ou prioritárias para ela. Na sustentabilidade, o lema tem que ser "não criar necessidades desnecessárias". Ao menos não antes de ter atendido as verdadeiras necessidades primárias.

O termo "investimento de impacto" está ganhando espaço; contudo, todos os investimentos produzem impacto, negativo ou positivo. Além disso, na velha visão de organizações sem fi ns lucrativos em busca de doações, a fi lantropia leva a projetos inacabados ou a grandes volumes de esforço desperdiçado na caça ao dinheiro, em vez de levar a cabo a ação pro-posta. Empreendimentos sociais e companhias que assumam uma função social representam um movi-mento na direção certa. Para aqueles que seguem o modelo antigo, é melhor que deixem a Era industrial do combustível fóssil e invistam na transição verde.

Todos os conceitos de sustentabilidade precisam ter exemplos para inspirar organizações. Talvez vejamos uma evolução gradual de fi lantropia para fi lantropia

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estratégica, realmente atacando desafi os da sustenta-bilidade, e fi nalmente chegaremos a empresas mais sustentáveis, colaborando com governos, ONGs e comunidades locais. Casos positivos podem inspirar, mas é necessário que haja mais mecanismos. Como motivar empresas para um caminho voltado para a sustentabilidade?

O movimento de sustentabilidade surge tanto dos pequenos empreendimentos quanto das grandes em-presas. Adicionalmente, agindo em grupos, as orga-nizações passam a compartilhar valores e a desen-volver formas de ser produtivamente viáveis. Investir em tecnologias limpas e não criar necessidades des-necessárias é um grande avanço.

Considerando a oportunidade que surge para in-corporar à cultura de gestão das empresas habilida-des que normalmente são encontradas apenas em ONGs, é possível que empresas e ONGs nunca te-nham estado tão próximas, em sua rota de um pas-sado de distanciamento ou mesmo de estranhamen-to. Os desafi os da sustentabilidade obrigam umas e outras a desenvolver olhares comuns, a compartilhar modos de fazer, a buscar caminhos conjuntos. Os métodos de gestão, porém, permanecem essencial-mente distintos. ONGs tendem a ser ambientes mais orgânicos, que "aprendem fazendo", com deci-sões tomadas de modo mais compartilhado. Empre-sas tendem a ser mais hierárquicas e fechadas – ain-da que haja exceções. O modo de operar das ONGs pode mesmo ser levado para as empresas? Por outro lado, que aspectos da gestão empresarial são neces-sários e adequados ao dia-a-dia das organizações so-ciais?

No modelo econômico atual e também nos proces-sos sociais, surgem muitas questões quanto ao poder das empresas e do dinheiro em relação a sua função social. Seria utópico pensar que uma empresa não precisa aumentar seus lucros e metas para os acionis-tas, mas sim para a sociedade? Hoje, uma empresa existe e se estabelece; a partir daí, começa a gerar lu-cro que é destinado aos acionistas e reinvestido para mais crescimento. A utopia seria: uma empresa que defi ne em conjunto com os acionistas quanto de re-torno cada acionista quer – algo que seja honesto e justo. O objetivo dela continua sendo gerar cada vez mais lucro, porém uma vez estabelecido o valor do acionista, do reinvestimento, o que sobrar vai para processos sociais desenvolvidos por ela em conjunto com governo e organizações não governamentais.

A empresa sustentável e social parte de uma lógica que integra no seu plano os problemas atuais, res-ponde a eles e também repensa o que é lucro e di-visão monetária. Passa assim a valorizar seus forne-cedores, seus clientes e a produzir melhoras sociais a partir do retorno monetário que possui, girando outras rodas de desenvolvimento social.

As organizações precisam ser transparentes e verda-deiras nas suas propostas e validar a necessidade de seu negócio junto a uma comunidade. Têm de pen-sar em ações estratégicas para o seu negócio, mas que também atendam uma demanda real daquela popu-lação.

Esse processo de revolução e evolução das empresas vai exigir um volume grande de adequações: trans-parência é uma delas, inclusive nos orçamentos; di-visão justa de lucros, com distribuição de renda, re-sultando num novo entendimento do que é lucro (dinheiro, pessoas, mundo); canais abertos para tro-ca, e copyleft1 ; compartilhamento de valores sociais e ações. Tais práticas podem ajudar nesse processo de confi ança.

Uma das questões mais intrigantes: quando se fala em sustentabilidade organizacional, quanto as orga-nizações estão efetivamente evoluindo? O discurso da sustentabilidade tornou-se mundialmente o novo mantra das empresas, uma questão fundamental em seu posicionamento público em todos os setores eco-nômicos. A evolução no discurso é clara. Mas e a prática?

A distância entre o discurso, as teorias, e suas im-plementações práticas fi ca muito mais evidente hoje, com a aceleração do processo de mudança. A pro-dução de conhecimento técnico duplica a cada 72 horas; entretanto, o comportamento e mesmo a apli-cação desse conhecimento não se efetiva na mesma velocidade. Mudanças comportamentais requerem variáveis mais difíceis de promover, seja individual ou coletivamente. As ciências cognitivas terão que vir em nosso auxílio para dar conta da lacuna que se abre entre o conhecimento e a vida prática.

Um grande número das iniciativas de responsabili-dade social adotadas pelas empresas no mundo todo se fundamenta em relações públicas e pode ser clas-sifi cado como greenwashing2. Entretanto, já há fer-ramentas desenvolvidas e praticadas, inclusive no Brasil, para uma abordagem estratégica e sistêmica do problema.

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O ponto de equilíbrio entre os aspectos social, am-biental e econômico parece ser, acima de tudo, o grande desafi o para a prática da sustentabilidade nas empresas. Isoladamente, percebem-se muitas inicia-tivas relacionadas a boas práticas ambientais (econo-mia de recursos naturais, reciclagem etc.) e também sociais – neste caso, muitas vezes confundidas com o conceito puro de fi lantropia.

Dessa forma, o que podemos tomar como exemplos de gestão sustentável nas empresas no Brasil? A prá-tica da sustentabilidade ainda é um grande desafi o para as empresas. As ações têm sido, na maioria das vezes isoladas, e ainda existe grande distância entre a teoria e a prática. O mero conhecimento dos concei-tos não tem sido sufi ciente para fazer essa transpo-sição. Como alavancar a prática nas empresas? Os executivos já possuem boa noção do tema. Como auxiliar na sua mudança de postura e comportamen-to?

O caminho de mudança de postura fi ca claro para os executivos quando eles conseguem ver os obje-tivos e metas de sustentabilidade de suas áreas, ou seja, o papel de cada um para que a organização pos-sa avançar em seu caminho para a sustentabilidade, condição que somente pode ser atingida pela socie-dade como um todo, mas por caminhos individuais e institucionais.

A chave está em ultrapassar a crença de que, para oferecer mais valor social e ambiental, é preciso sa-crifi car a criação de valor econômico e fi nanceiro – essa dicotomia é falsa. É possível atingir mais das três formas de valor através de novas estratégias. Este é o principal argumento do livro 'Capitalism at the Crossroads'.

É necessário romper esse paradigma e construir o tri-ple win (empresa-consumidor-sociedade). O que se vê é a mesma velha dicotomia, de que não era pos-sível ter qualidade sem aumentar custos. A criação conjunta de valor chega como uma forma de criar um ambiente de negócios com geração de lucros e, ao mesmo tempo, inclusão social. Um exemplo in-teressante de co-criação é a Itsnoon do Brasil (www.itsnoon.net).

O ponto de equilíbrio no triple bottom line pode parecer uma abordagem abstrata demais para enca-rarmos o desafi o real da sustentabilidade. A gestão de sustentabilidade efi caz leva a organização a pro-gredir rapidamente no caminho estratégico de sus-

tentabilidade, o qual deve ser defi nido com base em uma visão de futuro sustentável. Aprender com o futuro – há ferramentas para isto, descritas no SSD framework. www.hapiconsult.com.br.

A maioria dos estudos sobre os diferenciais corpora-tivos começam pelo desempenho fi nanceiro e vêm daí para trás. Os autores do livro Firms of Ende-arment, lançado pela Wharton School Publishing em 2007, começaram pelo desempenho humano e avançaram. Eles foram analisando e selecionando empresas até chegar a um pequeno grupo de cor-porações que realmente conseguem benefi ciar todos os stakeholders, sem buscar exclusivamente o lucro para os acionistas. Elas conseguiram benefi ciar seus empregados e as comunidades nas quais estavam in-seridas; também desenvolveram uma relação parti-cipativa com os fornecedores, sendo amadas pelos clientes. Atingiram excelência em termos ambien-tais, sociais e fi nanceiros. E excederam o esperado em termos de lucro. Como será isso no Brasil nos próximos anos?

As grandes corporações devem abandonar o discur-so vazio e se engajar em mudanças reais e tangíveis. Que tal mudar suas instalações para fora das grandes cidades, diminuindo os problemas de trânsito e es-tacionamento, gerenciamento de água e esgoto, sem falar na melhor qualidade de vida de seus emprega-dos?

Em empresas privadas que buscam lucro, a prática da fi lantropia estratégica somente é sustentável se as ações estiverem diretamente vinculadas ao negó-cio. Caso contrário, qualquer mudança no comando da organização ou restrição de investimento nessas ações corre o risco de ser interrompida. A AES Ele-tropaulo está eletrifi cando as favelas e eliminando as ligações clandestinas. Para levar acesso a energia de forma regular e em condições que as comunidades possam pagar pelo serviço, é preciso criar um mo-delo de negócios agregando práticas que contribu-am para o desenvolvimento socioeconômico dessas comunidades; caso contrário, será inevitável o con-fl ito em razão da inadimplência no pagamento das contas de energia elétrica. Assim, além de um amplo trabalho ensinando as comunidades a racionaliza-rem o consumo de recursos, estão sendo buscadas formas alternativas de agregar valor ao fornecimento de energia elétrica, num processo de co-geração de valor, em prol das melhores alternativas para agregar valor ao produto.

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Como pensar na criação de produtos com valor so-cial num ambiente de consumo de supérfl uos, de acumulação de capital? A questão fundamental da razão de ser de cada um de nós e de todos juntos pa-rece não caber no mundo do capital. Mas não é pos-sível subitamente desconstruir as sociedades, assim como não se pode acabar com as empresas nascidas deste modelo econômico. Talvez um caminho este-ja em investir no nascimento de novas organizações que já brotem sob a perspectiva do tripé da sustenta-bilidade e ajudá-las a ocupar os espaços das empresas tradicionais.

É importante tentar entender como as empresas po-dem aprender com as ONGs e vice-versa. Artigo do Prahalad e Brugmann sobre essa questão, mostran-do a evolução da relação entre empresas e ONGs que partiu de uma discordância bastante acirrada no passado para uma tendência de parceria no presente.

A globalização das empresas traz benefícios fi nancei-ros, mas também várias questões a considerar. Deve-se atentar para o risco de malefícios para a sociedade ou rivalidades, ou aumento de confl ito entre os pa-íses ricos e em desenvolvimento. Para construir uma relação onde todos ganhem, as empresas devem adotar uma postura de transparência e humildade perante a sociedade e o Pais onde pretendem se es-tabelecer. É preciso conhecer e respeitar a cultura, a história, compreender as necessidades. É preciso mudar a atitude das empresas para que se crie um clima de confi ança

A globalização tem a ver com o forte e veloz cresci-mento da informação. Num futuro não muito dis-tante a empresa terá que agir de fato, seja com inves-timento social privado, talvez em parcerias de gestão, talvez por meio de seus institutos e/ou fundações – com isso, mostrará seu nível de envolvimento com o todo. Será preciso menos marketing e mais verdade, pois as redes sociais desvendarão a realidade. A glo-balização trará uma mudança radical na sociedade e quem não estiver atento poderá acordar com muita dor de cabeça.

Base da Pirâmide

Em sociedades mais igualitárias, pressupõe-se igual-dade de oportunidades e acesso crescente ao consu-mo. Mas para que este consumo seja benéfi co, ele não pode partir da idéia de que o consumidor de bai-xa renda que ascende é apenas um consumidor – ele deve ser parceiro na própria concepção de produtos

e serviços sustentáveis. É aí que a questão da Filan-tropia Estratégica se coloca. As empresas do século XXI precisam estabelecer políticas multistakeholder que permitam a elas estar permanentemente infor-madas do que ocorre nas franjas do mercado, incor-porando à sua cultura de gestão habilidades que cos-tumam ser encontradas apenas em ONGs. Diálogos apreciativos na base da pirâmide, produção e comér-cio justo, organização criativa de comunidades na cadeia produtiva são alguns destes desafi os. Além, é claro, da mitigação dos impactos. Portanto, embora o termo “Filantropia Estratégica” não seja preciso, é chegada a hora de as empresas pensarem estrategica-mente na sociedade e nos custos que vão derivar da falta dessa refl exão. “Além da Filantropia: repensan-do a função social de uma empresa sustentável”.

É questionável a visão do "acesso crescente ao con-sumo" como instrumento para minimizar desigual-dades sociais. Urge a revisão do próprio conceito de consumo como base da economia e da convivência dentro das comunidades. Não é possível atender às demandas de consumo nos níveis em que ele acon-tece em sociedades como a norteamericana ou da Europa Ocidental. Não há matéria prima disponí-vel para tanto. Sendo assim, é hora de revisar nosso modo de ser e estar no mundo, abrindo mão do su-pérfl uo e descartando a ideia de que as posses deter-minam o reconhecimento social.

O movimento agora é no sentido de extrapolar as relações já estruturadas e estabelecer diálogo e rela-cionamento entre as empresas e a base da pirâmide. Um caminho está na criação conjunta de negócios envolvendo empresas e populações de baixa renda, numa abordagem bastante nova. Se, na fase BOP 2.0, as empresas devem assumir uma atitude com-pletamente diferente, mais hábeis e interessadas em ouvir o que as comunidades querem e precisam, qual será a contrapartida dessas populações? Como ir até o meio do caminho, deixando de ser consumidores e assumindo o papel de parceiros nos negócios? De que forma empresas podem alinhar seus objetivos de negócios atuando em parceria com empresas sociais?

A primeira reação das populações de baixa renda que forem convidadas a participar da realização de ne-gócios será de desconfi ança. Elas irão suspeitar de uma ação demagógica por trás do convite, já que as empresas nunca demonstram interesse em ouvi-las. Talvez algum tipo de manobra para convertê-las em consumidoras e não em parceiras no negócio.

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O intangível mais importante é a confi ança. Deman-da algum tempo para que as empresas consigam res-tabelecer este relacionamento – o pré-requisito para a criação conjunta de um novo empreendimento fo-cado no valor mútuo. É a construção de confi ança que solidifi ca a metodologia do Protocolo da Base da Pirâmide, desenvolvido por mim e meus colegas nos últimos seis anos (www.bop-protocol.org).

O movimento da Tecnologia Limpa ocorreu simul-taneamente ao da base da pirâmide. Nos anos 90, fi cou claro que as questões ambientais haviam cresci-do em importância, assim como as obrigações legais e os custos para o desenvolvimento de negócios. Foi nessa época que o conceito de ecoefi ciência ganhou força. Alguns começaram a perceber que poderiam reduzir riscos e gerar economia através de iniciati-vas ambientais. Ao mesmo tempo, o conceito de res-ponsabilidade social corporativa foi se popularizan-do, ainda que sob a forma de fi lantropia empresarial e sem a visão das possibilidades de relacionamento que têm potencial de gerar receita para as empresas. Hoje, a revolução da Tecnologia Limpa se concentra mais na inovação da próxima geração, mas parece ser muito orientada para a P&D e menos para o de-senvolvimento de negócios efi cazes. São investidos recursos substanciais no desenvolvimento de Tec-nologias Limpas, mas pouco no desenvolvimento de canais efi cazes de comercialização. Se não for re-solvida essa lacuna de comercialização, poderá ocor-rer o estouro de uma bolha da Tecnologia Limpa. A população na base da pirâmide é ideal para a incu-bação comercial das Tecnologias Limpas do futuro próximo. No entanto, a maioria das estratégias de comercialização de Tecnologia Limpa está focaliza-da no topo da pirâmide de renda. As empresas que adotarem uma abordagem mais criativa estarão um passo à frente das demais – e entre as empresas mais bem sucedidas do século 21. Você vê a base da pi-râmide como um veículo para a comercialização de Tecnologia Limpa, numa forma mais rápida e efi caz?

A base da pirâmide é o veículo primordial para a Tecnologia Limpa, devido ao universo de pessoas envolvido e à evolução de seus padrões de consumo, com impacto crescente. A preferência desse públi-co por tecnologias limpas somente será conseguida mediante ações de educação para a sustentabilidade. Empresas, governos, academia e outros atores têm a responsabilidade de fazer isto acontecer.

O conceito de BOP introduzido por Prahalad re-

força a necessidade de desenvolver um modelo de negócios que considere alguns princípios básicos, a partir de exemplos de sucesso em iniciativas de or-ganizações. O desafi o está em buscar uma solução inovadora para atender as necessidades da população de baixa renda dentro de uma lógica empresarial que seja sustentável. Tem sido adotada uma lógica muito interessante, pela qual uma solução sustentável pode ser gerada a partir de um problema surgido das co-munidades carentes.

Experiências compartilha-das durante o painel

Fundação AVINA: Stephan Schmidheiny, 116º no Ranking da Forbes entre os homens mais ricos do mundo em 2003, criou a Fundação AVINA – um exemplo contundente de investimento em desenvol-vimento sustentável na América Latina. A fundação é mantida pelos dividendos do GrupoNueva – hoje basicamente MASISA (Chile), doados por Schmi-dheiny para o VIVA Trust. É um círculo virtuoso no qual as empresas administradas com diretrizes sus-tentáveis contribuem para uma fundação de fomen-to ao desenvolvimento sustentável.

Odebrecht: Na construção da usina de Santo Antô-nio, na Amazônia, a Odebrecht promoveu um gran-de trabalho de engajamento de stakeholders. Para contribuir com o desenvolvimento local, a empresa ajudou a formar mais de 20.000 pessoas para traba-lhar na hidrelétrica (o chamado programa ACRE-DITAR), além de promover ações de capacitação em outras formas de empreendedorismo.

Fundação ArcelorMittal Brasil: Criada em 1988, a Fundação ArcelorMittal Brasil desenvolve programas e projetos sociais nos municípios onde a empresa está presente, benefi ciando cerca de 800 pessoas por ano. O principal foco é a educação de crianças e adolescentes. A organização www.comu-nidadecarisma.net/centrosocial é um dos parceiros da Fundação, tendo recebido apoio fi nanceiro num projeto com adolescentes através do FUNCAD.

Grameen Bank: No sentido de algo utópico ou não, um exemplo muito discutido de negócio social é o Grameen Bank, de Muhammad Yunus. Foi inven-tado o conceito do microcrédito e Yunus ganhou o Prêmio Nobel de Paz. E pensar que este prêmio foi dado a um grupo de pessoas que fundaram um ban-co pouco antes da crise fi nanceira. Ao mesmo tem-

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po, várias empresas põem o ser humano no centro das atividades. O recém-lançado livro "Humanistic Management in Practice" relata o caso da Semco, além de Grameen-Danone Foods (Bangladesh), Mondragon (Espanha) e Sekem (Egito).

AW Comunicação: Como sócio de uma empresa de comunicação há sete anos no mercado, especialmen-te nos últimos quatro anos, adotamos estratégias de investimento social privado, seja apoiando institui-ções do terceiro setor, seja atendendo ONGs por preços abaixo do mercado. Essa experiência nos fez refl etir sobre o real impacto da nossa atividade na so-ciedade, afi nal somos o pivô da sociedade capitalis-ta. Estimulamos o consumo desenfreado e contribu-ímos ativamente para a consolidação desse cenário desigual, mesmo atuando com práticas de responsa-bilidade social. Compreendendo esse cenário, inicia-mos uma mudança de visão do negócio. Trazer essa experiência, essa visão do terceiro setor para o se-tor privado. Estamos reposicionando a empresa em todos os aspectos para apresentar ao mercado uma nova forma de pensar em comunicação – usando-a como instrumento de transformação social.

Voluntariado IBM: Na IBM e em outras empresas, funcionários de diversos países atuam como volun-tários em ONGs em países em desenvolvimento. Es-tas pessoas passam um mês em contato direto com a comunidade local através de uma ONG, tentando entender os seus problemas e eventualmente pro-pondo soluções. Vê-se nessa experiência uma rela-ção ganha/ganha, onde os funcionários da empresa aprendem a cultura e a experiência de ONGs, sua forma de atuação, e principalmente, aprendem a res-peitar e gostar de uma forma diferente de organiza-ção. A ONG aprende como uma cultura empresarial pode ser aplicada a sua gestão. E a empresa ganha, formando líderes mais conscientes e preparados para o futuro num mundo globalizado. No Brasil, o pro-jeto de voluntariado da IBM já foi realizado em SP, BH, Campinas e RJ. Agora vai a Salvador. Em cada lugar, diversas ONGs são visitadas – representantes da empresa explicam o trabalho e verifi cam o inte-resse das organizações em atuar ou em comparti-lhar relatos de projetos. Um ponto interessante é ver como a empresa acessa/pesquisa essas ONGS, para que possa ampliar o projeto em suas comunidades. Quais os critérios básicos de que essas ONGS preci-sam para se qualifi car? E onde se qualifi cam? Uma diretora da NBA que possui um programa parecido

(NBA CARES), ativo também no Brasil, comenta ter grande difi culdade em descobrir quem é sério.

Participaram da criação deste tópico

Alcely Barroso, Andrea Shpak, Augusto Hijo, Bru-no Andreoni, Carla Botelho, Carolina Neri, Celina Mendes do Prado, Claudia da Silva, Cynthia Rosen-burg, Daniel Francisco Moreno de Sousa, Edgard Barki, Fabia Alencar, Fabio Gandour, Hazel Hen-derson, Heiko Spitzeck, Janete Hung, José Luis Ca-varetti, José Ricardo Franco Montoro, Julia David Franco Gomes, Lia Diskin, Marcia Bellotti, Patrícia Menezes, Paulo Vodianitskaia, Polyani Garcia, Ri-cardo Young Silva, Rosicler Rodriguez, Ruth Hara-da, Sergio Amoroso, Stuart Hart, Vera Lucia Barroso Alves Frascino e Wagner Andrade.

PARCERIAS INTERSETORIAIS DE BENEFÍCIO MÚTUO

Colaboração e o JAM

A colaboração é fundamental para a fl uidez das par-cerias intersetoriais. Parte do desafi o consiste em en-tender que esses arranjos organizacionais não podem ter por objetivo uma ação ou resultado específi co. Colaboração é algo maior, em que pessoas físicas e jurídicas buscam trabalhar juntas em prol de um melhor cenário (ou mercado) para todos os envolvi-dos, como em situações nas quais empresas concor-rentes colaboram para estabelecer práticas e padrões, confi ando na perspectiva de executar suas estratégias individuais de forma mais efi ciente e efi caz no futu-ro. Por exemplo, quando se defi niu um padrão de características dos containers, empresas concorrentes perceberam que todas seriam benefi ciadas.

No contexto do debate no JAM, a defi nição de Co-laboração indicava a necessidade de organizações de diferentes setores se verem como redes sociais em suas cadeias de suprimento e junto a seus demais stakeholders. Poder-se-ia pensar numa rede de re-des, onde parcerias intersetoriais ocorressem de for-ma orgânica e espontânea, e não somente através de contratos e acordos formais, pelo estabelecimento de

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cada qual como rede e da sua integração a outras re-des de pessoas e instituições. O próprio JAM exem-plifi ca o potencial desse tipo de iniciativa, tendo a tecnologia da informação com seu papel de catali-sador em todo o processo. O ambiente virtual, com fi nalidade específi ca, governança, foco e ações con-troladas e medidas torna o contato diferente do que se produz em redes sociais abertas como o Facebook, o Twitter ou outras dessas ferramentas.

As tecnologias e eventos como o JAM são importan-tes para troca de ideias e para detecção de novas tec-nologias, mesmo reconhecendo que o público com possibilidade de acesso ainda é restrito. Essas ferra-mentas validam o diálogo e interação entre os atores, tendo a relação direta e participativa como principal condutor. É um desafi o integrar as redes com fi na-lidade prática, mas é certo que o debate em meio virtual possibilita a pessoas e instituições de diferen-tes regiões discutirem e analisarem trabalhos, ideias e possíveis soluções para seus problemas locais, sendo esse um mérito das tecnologias modernas.

As redes sociais desempenham importante papel quando se fala em colaboração, pois permitem a li-vre ação/expressão e são movidas pela espontaneida-de e por ondas de assuntos. Há que se considerar que essa característica as torna difíceis de mediar. Adicionalmente, o JAM, por exemplo, tem meto-dologia atemporal, com as pessoas se conectando conforme sua conveniência e permanecendo unidas pelas ideias.

Características das parcerias

Dinâmica territorial, desenvolvimento local, capi-tal social e confi gurações das organizações3. Estado, empresas e OSCs possuem dinâmicas bastante dife-rentes, o que pode levar à desconfi ança e à geração de confl itos. Assim, a construção de articulações e si-nergias para o desenvolvimento é, ao mesmo tempo, necessária e complexa. O resultado das iniciativas em um processo de interação entre diferentes ato-res sofre infl uência direta das confi gurações próprias de cada um deles, donde se conclui que conhecer tais características é primordial para o planejamen-to de projetos de desenvolvimento, pois cada qual tem áreas de atuação diferentes e diferentes visões de mundo, inerentes aos papeis que desempenha.

Em espanhol, ‘parceria’ se traduz como ‘aliança’. Em português, os dois termos expressam signifi cados di-ferentes, não só no idioma como na prática cotidia-

na do setor público x privado x sociedade civil: alian-ça parece sugerir um compromisso em torno de uma causa, implementado por meio de diferentes parce-rias e projetos. A ideia de aliança transmite cumpli-cidade, com as diferentes organizações de mãos da-das no sucesso ou no fracasso. Parceria sofre mais o risco de esvaziamento, tanto do conceito quanto da prática.

Segundo relata o livro ‘Paralelos e Paradoxos’, do pensador Edward Said, ele e o maestro Daniel Ba-renboim selecionaram um grupo de músicos pa-lestinos e israelenses para tocar Wagner em um workshop na Alemanha – ação que resultou numa orquestra que existe até hoje. Se a ideia tivesse sido colocar esses mesmos jovens para discutir política do Oriente Médio, eles provavelmente jamais se enten-deriam; contudo, para tocar Wagner, uma ponte de compreensão e aceitação das diferenças se construiu. Parcerias e alianças dependem de colaboração – de laborar, trabalhar com. Em muitos casos, as ques-tões complexas fi cam encobertas pela superfi ciali-dade dos acordos em papel e dos apertos de mão para fotos. Alguns dos requisitos básicos para forjar aquelas que podem se tornar boas parcerias são dis-seminação de informações, comunicações regulares e acompanhamento próximo – indispensáveis, ainda que não sufi cientes.

Projetos que envolvem a execução de políticas pú-blicas podem ter difi culdade para agregar atores pri-vados. Parece que o interesse público é prerrogativa exclusiva do Estado, mesmo em casos como o dos resíduos sólidos num contexto de intersetorialidade, onde os indicadores têm se revertido positivamente e de maneira drástica, superando metas estabelecidas e aumentando a efi cácia do programa, dada a sinergia na mudança na forma de trabalho. É preciso inves-tir na ampliação do processo de intersetorialidade, criando fóruns e instâncias que aproximem os três setores, vencendo as desconfi anças e aumentando a efetividade dos recursos investidos.

De outra sorte, já são percebidos parceiros fi nancia-dores que se aproximam de projetos, fazendo reuni-ões de articulação e acompanhando resultados, num esforço que pode estar no bojo do processo de cola-boração. Num passo subsequente, uma empresa que apoie um projeto e passe a aproximar as ações sociais que realiza e partilhar o conhecimento adquirido tal-vez esteja começando a partilhar os valores e missões institucionais.

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Contudo, é importante ter em mente que sempre que há repasse de recursos, aumenta o risco da de-pendência entre parceiros. Quantos bons projetos pararam, por contar com um único fi nanciador que tenha mudado os rumos de seus recursos. Boas par-cerias devem gerar autonomia.

Por outro lado, as difi culdades aparecem tanto nas empresas como nas ONGs e no setor público, em-bora isso não seja costumeiramente exibido entre parceiros – o que tem infl uência direta sobre a con-fi ança. A confi ança pode ser abalada diante de qual-quer sintoma de falta de transparência, de respeito à identidade e vontade do outro. O medo de perder a parceria está sempre no lado mais fraco, em ge-ral daquele que recebe recursos; às vezes, a empre-sa ou fi nanciador se serve desse medo para impor suas vontades e usa as parcerias para cumprir inte-resses próprios. Complexo e essencial é aprender a lidar com essas difi culdades, buscando entendê-las e solucioná-las.

Mesmo com o risco de gerar dependência em parcei-ros mais fracos, a interdependência entre sistemas, pessoas e organizações é crucial para o equilíbrio, ex-trapolando as discussões sobre redes sociais e assu-mindo os essenciais contornos de organicidade.

Conceitualmente, a parceria é uma relação entre iguais, sem cobrados ou cobradores. Contudo, na prática, não existe uma cultura efetiva de gestão de-mocrática participativa, com igual importância para os atores. É necessário aperfeiçoar a construção das políticas públicas e desenvolver gestores com visão mais democrática e participativa – sociedade e poder público precisam avançar nesse sentido.

Outro ponto importante é o das legislações para pú-blicos específi cos, como a Lei do Aprendiz para jo-vens e a cota para pessoas com defi ciência, as quais criam uma "reserva de mercado" para esses públicos e para ações sociais – por serem obrigações, "enges-sam" a ação social de um grande número de empre-sas. Isso deixa uma dúvida quanto à possibilidade de provocarem o desenvolvimento de parcerias interse-toriais.

E quem é o mediador?

Nas parcerias, quem é o mediador? Empresa, gover-no ou ONG/Sociedade Civil Organizada? Quem vai centralizar as informações e, de uma maneira de-mocrática, engajar todos os stakeholders e garantir a

efetiva divulgação dessa informação? Sabidamente é preciso garantir o acesso à informação, encontrando formas de incluir grupos vulneráveis ou isolados ge-ografi camente. Mas como?

Os setores público, privado e da sociedade civil orga-nizada têm competências distintas e podem ampliar o alcance de seus esforços, ao fortalecerem as par-cerias intersetoriais. Para fazer frente aos complexos desafi os que se impõem, a construção de um pla-no de ação articulado contribui para resultados mais efetivos para a comunidade. Para esse fi m, a abertura ao diálogo e a comunicação são fatores críticos que viabilizam a ampliação e solidifi cação desses arranjos organizacionais, ao mesmo tempo em que minimi-zam a possibilidade de duplicação de esforços. É cru-cial a fi gura do mediador – seja ele empresa, governo ou ONG – centralizando a informação, engajando todos os stakeholders e garantindo o acesso homo-gêneo a essa informação.

Benefício Mútuo

O benefício mútuo em uma parceria tem envolvido cada vez mais o compartilhamento de conhecimento e de metodologias, inclusive entre instituições fi nan-ciadoras. Talvez a maior contribuição dos grandes institutos e fundações empresariais para o impacto social esteja em sua capacidade estrutural de unir tecnologia e conhecimento especializado. O impor-tante é o desenvolvimento da confi ança, somente possível pela troca de conhecimentos e a proximida-de entre as partes. Reuniões de acompanhamento de projetos passam a ser chamadas reuniões de direcio-namento, abrindo espaço para todos aportarem suas práticas e conhecimentos.

A Intersetorialidade abrange o maior número possí-vel de áreas e setores sociais para a resolução de ques-tões, o que impõe uma mudança grande nos proces-sos: deixa-se de pensar em partes e benefícios para pensar em conjunto e nos efeitos das ações. As par-cerias qualifi cadas como intersetoriais devem colocar a questão ‘como podemos trabalhar em conjunto?’ Também convidam a pensar sobre fatores como o signifi cado de ‘benefício mútuo’ e quais são os re-sultados que benefi ciam cada um dos envolvidos e a própria sociedade. É tempo de refl etir, inclusive, sobre o papel de cada setor e de cada área em cada setor (saúde, educação, economia).

De qualquer modo e essencialmente, a transforma-ção social e a mudança da realidade não devem se

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restringir ao centro de elucubrações semânticas – seriam elas parcerias intersetoriais, alianças estraté-gicas, benefício mútuo e/ou recíproco? Tudo se re-sume a exercitar uma metodologia de atuação em comunhão (comum + união), mediante defi nições e delegações de papéis e tarefas, de modo que cada ator transite de forma pertinente e conforme suas potencialidades, cada qual fazendo uso de sensibi-lidade operacional, lucidez estratégica e capacidade de agregar e aperfeiçoar recursos e possibilidades em função daquelas mesmas transformação social e mu-dança da realidade. As políticas públicas são – ou deveriam ser – participativas, democráticas e cons-truídas a partir de negociações diretas e transparen-tes entre todos os atores e protagonistas do processo. Mas para isso, é necessário promover maior e mais frequente capacitação dos atores, viabilizando a inte-ração e a integração dos recursos.

Embora a fi nalidade central da ação seja uma ques-tão bastante debatida, para que surja a tal parceria com benefício mútuo, o marketing não pode ser o produto principal, e sim o impacto social. Parece pueril, mas é necessário refl etir sobre a expectativa de ‘ganho’ de cada parceiro, pois as ações sociais cos-tumam ter pouco poder de comunicação.

Até por isso, uma questão resiste: Que benefício mú-tuo pode ser esse? Será que vale a pena trabalhar com os valores institucionais? Será que o que a empresa defende é o mesmo que a organização não governa-mental defende? Mas obtendo resposta positiva ou negativa, vale a pena criar mecanismos que convi-dem ambos a pensarem em meios de juntar forças.

Papeis

Pode-se entender a empresa e sua função de criar produtos e serviços para atender demandas, geran-do riqueza. Neste contexto, o que cabe ao Estado é a regulação do mercado, enquanto o controle social é função das organizações da sociedade civil, estabe-lecendo padrões, formando grupos de pressão e de monitoramento para fazer com que a riqueza gerada na empresa seja compartilhada.

Há quem afi rme que, para uma parceria sustentável e que crie impacto com potencial de escala, as con-tribuições devem ser alinhadas com a função essen-cial de cada organização, fazendo uso de suas prin-cipais competências. Contudo, em grande medida, isso ainda não acontece. Algo precisa mudar, mesmo que em longo prazo, para que surjam parcerias es-

tratégicas baseadas nessas competências específi cas. Muitas vezes, a função essencial das organizações pode ser antagônica e isso ganha volume quando se pensa em empresas e ONGs. Preservando missões e objetivos, a imagem que uma e outra detêm e proje-tam pode ser revista. Pela compreensão mais profun-da de Responsabilidade Social e pelo fortalecimento do diálogo, da transparência, da comunicação, do engajamento de stakeholders etc., pode-se chegar a um caminho coerente para a construção de parcerias de longo prazo.

Quando se pensa em todas as possibilidades de com-partilhamento de conhecimento e metodologias, de envolvimento de todos os setores nas demandas so-ciais, na imprescindível participação das empresas, antes que grupos comecem a se mobilizar em frente aos portões das fábricas, é importante outra refl exão sobre as competências essenciais. Embora as parce-rias sejam indispensáveis para a superação de gran-des questões do mundo de hoje e a sociedade tenha evoluído muito dentro do chamado terceiro setor, esse conjunto de ações não pode eximir o Estado de sua missão e propósito. O cumprimento da função essencial da empresa, oferecendo serviços adequados a preços justos, garantindo empregos e pagando im-postos ainda precede o envolvimento em projetos sociais e a cegueira diante de prejuízos causados por suas ações. É indispensável seu compromisso com o consumidor, demais stakeholders e com a pró-pria ética empresarial. Durante o JAM, cogitou-se a implantação de ações nos moldes do Sistema S: uma contribuição compulsória por empresas de de-terminado segmento produtivo que tirasse a ênfase das marcas corporativas e pusesse foco exclusivo na qualidade dos serviços prestados à comunidade, mas isso equivaleria a criar mais um imposto sem ter con-trole sobre a efi ciência e efi cácia dos resultados, pois ações como essas, de representatividade de setor com recursos de terceiros, exigem extrema competência e seriedade institucional. Por outro lado, estando inse-ridas nas comunidades, as organizações percebem / solucionam as demandas com mais presteza – é mais importante a criação de redes de organizações, pro-pondo e executando ações específi cas para cada re-gião e agrupamento humano. Ademais, a divulgação das marcas e empresas que apoiam iniciativas conti-nua sendo uma forma de incentivo ao envolvimento.

Quanto aos objetivos dos parceiros, é importante buscar alinhamento entre eles. Muitas vezes, o Se-

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gundo setor acusa o Primeiro de inefi ciente e/ou au-sente no que se refere às ações sociais, enquanto que a percepção do Terceiro setor é que o Segundo é bu-rocrático e insensível às causas sociais, mesmo admi-tindo que é onde estão os recursos para seus projetos. De sua parte, a velocidade de resposta dos governos é mundialmente menor que a dos outros dois seto-res, pois os processos decisórios têm regras específi -cas a obedecer – mas é ali que se defi nem políticas e regulamentos para que parcerias entre empresas e sociedade civil organizada possam se desenvolver, lembrando que é pela interação constante entre es-tes dois últimos que os projetos e programas tomam corpo.

Por vezes, o setor privado é visto apenas como fi nan-ciador de projetos, embora também tenha caracterís-ticas de grande mobilizador. No Brasil, há empresas com mais de 10.000 funcionários, aglutinando gru-pos maiores do que a população de pequenos muni-cípios, com elevado potencial de ações voluntárias, com equipes qualifi cadas e prontas para colaborar com causas sociais. É necessário que se construa a interação, respeitando as características de cada setor e buscando sinergias.

Mas como é possível fortalecer essa iniciativa? Como uma empresa pode entender o processo de colabo-ração na construção e estrutura de uma tecnologia social com perspectiva de ampliação pelo governo, em políticas públicas? Dois conceitos úteis para res-ponder a estas perguntas são o Copyleft e as Tecno-logias Sociais.

O Copyleft é um jogo de palavras em oposição ao Copyright (a proteção dos direitos autorais). Busca retirar barreiras à utilização, difusão e modifi cação, por exemplo, de um software, tornando livre sua al-teração ou extensão e passando adiante a liberdade de copiá-lo e modifi cá-lo novamente. Uma das ra-zões mais fortes para os autores e criadores aplica-rem copyleft aos seus trabalhos é porque esperam criar condições favoráveis para que mais pessoas pos-sam contribuir com melhoramentos e alterações.

As instituições da sociedade civil conhecem bem os problemas locais e, ao desenvolverem soluções, pre-cisam formatá-las sob a forma de tecnologia social e permitir a sua livre utilização/modifi cação por ou-tras organizações para que surtam o efeito necessário em toda a sociedade. Do mesmo modo, as empresas podem contribuir com seu know-how em gestão ou

em sua área de atuação, de modo a criar ou potencia-lizar tais tecnologias sociais. É importante observar que esse tipo de relacionamento não envolve a alo-cação direta de recursos fi nanceiros, além de ser bas-tante efi ciente. O Software Livre fornece exemplos de união entre voluntários e grandes empresas, ge-rando soluções abertas que competem de igual para igual com soluções proprietárias. Esse modelo pode ser seguido em outras áreas para resolver problemas sociais, muito além do software de um escritório.

Uma das tarefas do Terceiro setor é procurar envol-ver parceiros e prospects do Segundo setor quando eles se mostram insensíveis, e um dos recursos para esse fi m é ‘falar a linguagem da empresa’: plano de negócio, resultados esperados, impacto social, indi-cadores etc. Por outro lado, devem ser respeitadas as empresas que não estão em momento propício para o desenvolvimento de projetos sociais, por exemplo, com questões de recursos humanos a solucionar an-tes de se abrir para a comunidade.

No processo de ampliação do impacto, universida-des e centro acadêmicos podem se tornar parceiros, reconhecendo, validando e ampliando o conheci-mento acadêmico para além dos muros do campus; buscando contato com instituições sociais e incen-tivando ali a aplicação dos conhecimentos gerados.

De qualquer modo, só o governo tem poder de es-cala, enquanto as empresas e ONGs têm forte poder de inovação para resolução de problemas sociais – práticas muitas vezes estudadas e formatadas como tecnologias sociais. Como dar força a isso? Como uma empresa pode entender o processo de colabo-ração na construção e estrutura de uma Tecnologia social com perspectiva de ser aplicada pelo governo em políticas públicas?

E fi ca uma refl exão acerca da sensibilidade no con-tato entre o segundo e terceiro setores: até que pon-to as empresas estão preparadas para compreender a complexidade de alguns eixos de atuação das organi-zações sociais – tais como controle social, sistemati-zação do conhecimento e advocacy?

Onde entra a sustentabilidade?

Observando a atuação corporativa, será que a fi lan-tropia estratégica é um passo que precede a sustenta-bilidade? Do que precisa uma instituição para atuar com a abordagem da sustentabilidade?

Ademais, a sustentabilidade vai se inserir na gestão

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dos negócios nos próximos 5 a 10 anos, mas a for-ma de relacionamento sustentável com a população vizinha ainda é uma incógnita, assim como as possi-bilidades de contribuição das parcerias intersetoriais nesse sentido.

A concepção de sustentabilidade parte da visão sis-têmica e complexa de mundo e compreende o con-junto de interrelações que sustentam a cadeia de todas as formas de vida, num equilíbrio dinâmi-co. Relacionar-se com o ambiente em sua totalida-de signifi ca, portanto, considerar todos os elemen-tos que afetam e são afetados reciprocamente pela ação humana. Desse modo, a sustentabilidade deve ser entendida em várias dimensões, extrapolando as questões ecológicas – diz respeito também à visão de mundo que permeia as dimensões socioculturais, políticas e econômicas.

Experiências compartilhadas durante o painel

ESPRO: em busca de compreender e vivenciar o que chamado “benefício mútuo” nas parcerias, o Espro, assim como outras organizações, entendeu a demanda das empresas e optou por buscar o aprimo-ramento de sua capacidade de gestão, profi ssionali-zando processos, pessoas e serviços prestados. Nes-se esforço, passou a adotar inclusive ferramentas de gestão típicas do Segundo Setor, como política de qualidade e certifi cações. Portanto, quanto maior a credibilidade da organização, maior a disposição da empresa em manter e intensifi car sua parceria e me-nor o risco. Experiências como essa têm resultado em maior impacto social e custos otimizados. Con-tudo, para alcançar bons resultados, os objetivos em comum entre ONGs e empresas devem estar clara-mente delineados e alinhados com a missão da cada um dos parceiros.

ACAM: Associação de apoio a pacientes com fi bro-se cística. Há alguns anos, a instituição se preocupa com a forma de organização de seu trabalho. Rece-beu uma consultoria para criar processos e hoje con-ta com metas e objetivos a serem atingidos no mês e no ano. Como conseguir espaço para parcerias para uma doença tão pouco conhecida? Como explicar gastos quando trata da relação vida x morte? E rela-tou a seguinte experiência: um complexo hospitalar infantil em Curitiba uniu a instituição e sua equipe técnica na elaboração de conteúdo sobre a fi brose cística, desenvolvendo manuais, fl yers etc. para labo-

ratórios (patrocinadores), a rede pública de educação e a rede de colégios particulares. Nesse projeto, os eventos realizados chegaram a reunir mais de 2.000 pessoas, entre professores e famílias, conscientizan-do sobre a necessidade do diagnóstico precoce e as formas de tratamento, expondo inclusive questões relacionadas às necessidades específi cas, possíveis constrangimentos, entre outros, com a participação de profi ssionais de várias áreas médicas e relatos de pais de crianças com fi brose. A iniciativa teve grande repercussão na mídia e mobilizou a comunidade em torno da questão.

Grupo Sempre Vita: ONG criada em 2009 para reunir e apoiar pacientes com necessidade de terapia nutricional clínica. Difusão de informação, fomento a estudos e contribuição na garantia de acesso igua-litário à terapia nutricional. Nesse pouco tempo de existência, aliado a falta de disseminação da infor-mação, a organização tem encontrado difi culdades na construção de parcerias. Solicita a indicação de materiais com subsídios para uma gestão efetiva e indicadores de qualidade para que possa demonstrar o benefício social que trará um paciente nutrido ade-quadamente para fazer frente ao seu tratamento.

NUCAPE: O Brasil investe 10% do PIB em segu-rança pública e privada. Apesar disso, os índices de violência e criminalidade na década não diminuíram e, em muitos casos, elevaram-se. Se esses imensos re-cursos tivessem sido aplicados no fortalecimento da família, na educação pública de qualidade, na cria-ção de oportunidades de trabalho e geração de em-prego para a juventude e no combate às desigualda-des sociais, a realidade atual seria bem diferente. Para atenuar os índices de criminalidade e reduzir a vio-lência no município de Varginha-MG, foi criado o NUCAPE – Núcleo de Estudos e Ações para a Paz – fruto da parceria entre lideranças da sociedade civil, coordenadores de pastorais Diocesanas, membros do Poder Judiciário e instituições de ensino superior. A ferramenta operacional do NUCAPE é a ULCP (Universidade Livre para a Cultura da Paz), proposta de atuação transformadora pela construção de uma cultura de não-violência, implantação da justiça res-taurativa e o estabelecimento dos fundamentos para a construção de uma cidade justa, equânime, pací-fi ca e solidária, na qual as pessoas possam usufruir uma qualidade de vida digna, satisfatória e condi-zente com a dignidade do ser humano, sem violência e sem confl itos traumáticos.

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Instituto EDP: Todo investimento é realizado via Seleção Pública de Projetos. Dentre os vários crité-rios, destaca-se a necessidade de apresentar parcerias intersetoriais, tanto para incentivar a troca de experi-ências dos setores quanto para a maior disseminação da causa ou negócio. O resultado é maior mobiliza-ção de atores sociais, com vistas à sustentabilidade da organização. Vale salientar, ainda, a inclusão dos colaboradores EDP nos projetos apoiados e desen-volvidos pelo Grupo.

Projeto Papel de Gente: O tema parceria se tornou central em suas ações, pois perceberam sua abran-gência para além de isenções, marketing e até mes-mo o valor social daquilo que produzem. A partir de uma ação junto a pessoas portadoras de transtorno psíquico – psicose e neurose grave – associada a uma proposta de fortalecimento da cultura da sustenta-bilidade, acabaram por entender que o trabalho que realizam é numa versão agravada da realidade dos centros urbanos onde a qualidade de vida estaria perigosamente comprometida apesar das decantadas vantagens das "cidades grandes". Esta visão possi-bilitou a eles uma compreensão de seu estratégico lugar social, para além da clientela que se dispõem atender. O que as ONGs produzem são novos va-lores para recortes sociais/culturais, inseridos num contexto macro também ávido por novos encami-nhamentos de suas questões como, por exemplo, os programas de gestão que hoje fazem parte da realida-de empresarial e procuram introduzir valores.

Canal FUTURA: Segundo Elinor Ostrom, ganha-dora do Nobel de economia em 2010, a base de uma cooperação bem sucedida entre diferentes atores so-ciais (dos três setores) está no binômio confi ança e comunicação. O problema é que, enquanto o mun-do está cheio de problemas, nós ainda funcionamos em departamentos, ou seja, cada um dentro de sua “caixinha”. Nesse sentido, o Canal Futura confi gura um exemplo prático de como as parcerias podem ser essenciais para abordar os principais desafi os de uma agenda estratégica de desenvolvimento. Sendo um projeto social de comunicação, voltado para apoiar e acelerar processos de transformação de indivíduos e da sociedade, cuja ação transcende a tela da TV, to-das as suas ações resultam de relacionamentos cons-truídos com os vários setores da sociedade. Mantido por doze parceiros (do Segundo e Terceiro setores) há 13 anos, o Futura desenvolve projetos nas áreas de educação, saúde, direitos humanos, cultura – tudo

em conjunto com empresas, ONGs, universidades e instituições sociais de diferentes perfi s. Um exemplo é o projeto A Cor da Cultura, de apoio à implemen-tação da lei que introduziu o ensino de conteúdos sobre a história e cultura afro-brasileira. Essa é uma iniciativa que reúne parceiros como o MEC, a TV Globo, a Petrobras, a Secretaria de Igualdade racial, secretarias municipais e estaduais de educação e mais de 50 ONGs e universidades. Trata-se de um pro-jeto único no mundo, que envolve a produção de programas de TV, kits educativos e capacitação de professores na maioria dos estados brasileiros. Uma rede tão complexa de parcerias intersetores só possí-vel graças à construção de um modelo de gestão que incorpora diálogo, transparência e, sobretudo, foco naquilo que os une e não naquilo que eventualmen-te os separe. Uma das principais aprendizagens des-se processo é a capacidade de mediar confl itos, uma competência vital para a sobrevivência das parcerias. Essa competência engloba o grande desafi o a ser en-frentado por quem quer parcerias efetivas. Daí a ne-cessidade de um acordo político entre parceiros, que estabeleça compromissos a cumprir e cobrar. Afi nal, parcerias tratam de compartilhamento de poderes e saberes.


Alcely Barroso, Bruno Andreoni, Christin Hokens-tad, Cibele Esteves, Danilo Santos de Miranda, De-nise Tubino, Eliana Tiezzi, Elidia Novaes, Francisco Moura, Gilson Campos, Janete Hung, José Ricar-do Franco Montoro, Lilian Juliana Kuwano Buhrer, Lucia Maria Araujo, Luiz Bruno Vianna, Marinus Jan Van Der Molen, Mario Costa, Paulo Alves, Pau-lo Ramicelli, Pericles Mattar, Roberta Guarino, Th e-reza Lobo e Tiago Biusse Ghion.

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A EMPRESA SOCIAL COMO ALTERNATIVA DE SUSTENTABILIDADE

Caracterização

Há vários entendimentos do que seria uma empresa social. Yunus defende que essa entidade deve focar uma demanda socioambiental e atendê-la de forma economicamente viável. Alguns costumam confun-di-la com a teoria de Prahalad, da riqueza na base da pirâmide, na qual o autor defende que as populações pobres têm poder de consumo e que as empresas po-dem adaptar seus produtos e serviços para "explorar" esse mercado. As empresas sociais devem ser uma ferramenta de combate à pobreza em larga escala.

Parcerias intersetoriais muitas vezes traduzem um importante trabalho de gerenciamento de interes-ses e expectativas das partes, o que pode difi cultar a maximização de uso dos recursos e a busca por re-sultados. Como a empresa social produz seu lucro e reinveste em si própria, é responsável pela decisão das reais prioridades, buscando ampliação em escala e melhoria de qualidade de atuação.

Mais do que foco na pobreza, o foco na qualifi cação e na educação em empreendimentos sociais pode trazer mais resultados. A experiência da Altis – or-ganização de treinamento e terceirização de software e serviços – diz que esta abordagem pode ajudar a delinear um novo formato na sociedade.

A participação dos trabalhadores nos lucros não sig-nifi ca que a empresa tenha foco social. Um exemplo é a legislação da informática, que exige pesquisa & desenvolvimento e participação nos lucros das em-presas produtoras para que tenham vantagens fi scais – tais empresas deste segmento em geral não têm foco social.

É essencial articular a missão social, mantê-la como foco desde o princípio da atividade. Para isso é im-portante uma preparação organizacional, uma refl e-xão inicial feita pela equipe sobre a organização na-quele momento, sua gestão e os recursos de que ela dispõe para começar o empreendimento. Planejar

também é fundamental para que a missão continue sendo o norte, tanto dos projetos sociais como da empresa social. Isso se torna mais complexo quando a atividade empresarial não está diretamente vincu-lada à atividade social.

Ainda é preciso reforçar conceitos sobre esta alterna-tiva empresarial, principalmente junto às pequenas e microempresas. Uma ação de informação, divulga-ção e eventualmente capacitação pode ajudar a criar uma força social mais relevante pela distribuição des-tas empresas na maioria dos municípios do país.

As "empresas sociais” abordam os principais temas sociais e ambientais do mundo? Eles estão levantan-do as comunidades carentes e capacitando-as a terem mais qualidade de vida? Além do componente da inovação, o que seria interessante considerar quando você administra uma Empresa Social? O que assegu-raria sustentabilidade? É possível ter equilíbrio entre lucratividade e impacto social?

Há riscos e benefícios neste formato com empresa social. Aquelas que empreendem um negócio social como fonte de recursos, conhecimento e experiência costumam se fortalecer. Contudo, há riscos e esse ca-minho não é recomendado para todas. Por exemplo:

• Não é indicada para quem esteja em cri-se financeira, pois requer certo nível de es-tabilidade financeira e experiência

• Não gera “dinheiro rápido” – é uma es-tratégia de longo prazo e pode levar al-guns anos para dar retorno financeiro

• Apresenta riscos intrínsecos – qualquer atividade empresarial é vulnerável a condi-ções econômicas, flutuações do mercado

• Se não for bem administrada, pode co-locar em risco a reputação da organiza-ção social e sua integridade financeira.

• Não há receita – o autofinanciamen-to é específico para capacidades, experiên-cias, missão e abrangência de cada um

• Pode gerar conflitos internos – dilemas e conflitos podem vir à tona no processo de ela-boração e implementação da empresa social

Algumas organizações sociais do Terceiro setor tri-lham este caminho para se tornarem empresas so-

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ciais. Será que o inverso é possível? Como uma empresa que visa lucros mudar para o modelo de empresa social, ou será essa apenas uma forma de mascarar o interesse puramente fi nanceiro em um novo mercado a ser explorado? Algo nesse sentido vem ocorrendo com o Yazigi – Escola de inglês. Ti-nha foco lucrativo e, cada vez mais entrando na área das comunidades indígenas com suporte à comercia-lização de seus produtos e na educação de carentes, vai transformando seu core business nestas outras atividades.

Como sempre existe interesse econômico, há exce-lentes alternativas na área de reciclagem, mas com baixa rentabilidade, por questões como burocracia fi scal, desconhecimento da lei pelos agentes de fi s-calização etc. É necessário um arcabouço legal mais abrangente, onde a empresa social tenha vantagens estruturais de que hoje não dispõe.

Há uma diferença entre organizações sociais que criam empresas lucrativas para compor suas fontes de receitas e aquelas que transformam sua missão num serviço social pago pelo mercado. São dimen-sões diferentes embora com o mesmo objetivo de se tornarem auto-sustentáveis fi nanceiramente. No primeiro caso, trata-se de uma OSC criando uma fábrica de panelas, por exemplo, para gerar receitas. No segundo caso, trata-se das formas de transformar a ação social num ponto de convergência com as di-mensões de um serviço ao mercado – nesse caso, a missão social é cumprida no formato de uma em-presa social. Há uma mistura grande de conceitos e até mesmo a tentativa de excluir um ou outro mode-lo, embora devessem ser complementares, cada qual com sua missão.

Um exemplo é uma pizzaria de Seattle que reverte todo o seu lucro para uma ação social: um negócio lucrativo como outro qualquer, mas com a missão de apoiar uma organização sem fi ns de lucro, a qual teria difi culdades em se manter.

Ter o foco na fi lantropia acima de qualquer outra coisa. Uma empresa social não pode seguir na mes-ma rota que uma empresa privada comum, cujo foco está sempre na lucratividade. Uma empresa so-cial tem como objetivo oferecer melhor qualidade de vida para o meio onde atua como consequência de suas ações. Os benefícios para a comunidade serão muito superiores àqueles que as empresas privadas efetuam com suas ações de responsabilidade social.

A empresa social é uma empresa com fi ns lucrativos que se pauta em questões sociais em sua estrutura-ção – por exemplo, que garante a qualidade de vida e inclusão social de seus funcionários, adota políti-cas de utilização de energias limpas, organiza a rede de fornecedores de forma a garantir que eles com-partilhem valores. É o caso da Feira Negra, apoiada pela Artemísia, que promove a venda de materiais criados e desenvolvidos pela comunidade, cuidando para que as pessoas sejam incluídas em todo o pro-cesso, conseguindo unir o social e o econômico de forma harmoniosa.

Quanto à contribuição da Web 2.0 e das redes so-ciais (Facebook, Twitter, etc.) para a sustentabilidade das empresas sociais, é fácil perceber que o impacto das redes sociais é indiscutível. Este próprio JAM é um bom exemplo. A busca por conteúdo de qualida-de com debatedores de alto nível mostrou que existe demanda pelo uso da tecnologia como ferramenta de debate. O setor precisa de mais mecanismos de interação. Nessa linha de raciocínio, uma empresa social pode usar as redes para divulgar seus produ-tos e serviços e com isso ganhar novos "clientes" ou "adeptos". A empresa social, porém, deve enca-rar essa atividade como ação estratégica. Toda a sua comunicação deve estar alinhada com o objetivo da empresa social. O foco na comunicação pode ser um caminho.

As redes estão trazendo algo desejável para qualquer tipo de relação: transparência. Infelizmente, não é incomum haver termos como sustentabilidade, ação social, qualidade de vida etc., sendo usados pelas empresas em suas comunicações internas e externas, sem que se transformem em ações efetivas. Além da falta de transparência, este tipo de atitude prejudica aqueles que acreditam nestas causas, pois lhes tira a credibilidade.

Gestão

Mais do que a inovação, a sustentabilidade é o foco; o que se busca é fazer com que o negócio social con-siga uma base de sustento, especialmente se o mo-delo puder ser replicado no futuro. A grande difi -culdade ainda está na sustentabilidade e no impacto social gerado. Os investidores querem saber o "retor-no do investimento" – não somente fi nanceiro, mas com quanto, de fato, as empresas sociais contribuem para proporcionar mudanças para as comunidades de baixa renda.

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A questão de métricas e indicadores quanti e quali-tativos no setor é outro ponto que precisa ser discu-tido. A organização deve considerar grupos de indi-cadores desenhados por ela e acompanhados no dia a dia, o que é um desafi o.

Cada vez mais empresas envolvem seus funcionários no suporte a negócios sociais que estejam começan-do ou em desenvolvimento. Esses profi ssionais ofe-recem apoio em suas áreas de expertise, trabalhando junto à equipe da organização ou da pequena empre-sa. Com o envolvimento no negócio, essas empresas maiores podem passar a oferecer outro tipo de apoio, como doações, acesso à rede de contatos etc.

Qual é a porcentagem de empresas sociais com es-trutura de sustentabilidade que lhes garanta trabalho em longo prazo? Temos visto projetos que fl orescem sem ter um modelo sustentável (para comunidades, para eles próprios e investidores). O que é crucial para a empresa social ser bem-sucedida em longo prazo – depois de ter recebido treinamentos, apoio e mentoring de empreendedores corporativos etc.? Como ter sucesso em questões de sustentabilidade a ponto de conseguir replicar, ampliar e promover impacto contínuo?

Uma Fundação de Assistência Social tem que seguir as normativas pertinentes da legislação brasileira, co-nhecidas como LOAS – Lei Orgânica de Assistência Social. Até hoje, a LOAS não é clara quanto à legali-dade de operação de uma empresa social. O artigo 25 dessa legislação trata dos "projetos de enfrentamen-to da pobreza..." que podem validar uma ação nesse sentido. Vale salientar que a Fundação Orsa encara a empresa social como uma ferramenta econômica de combate à pobreza, sem a intenção de utilizar esse mecanismo para fi nanciar suas operações, o que não signifi ca que a instituição seja contrária a esse objeti-vo, apenas que não é seu foco.

Há também as questões relacionadas às exigências de registro de movimentação fi nanceira por venda de mercadorias. Além dos diferentes entendimentos sobre o conceito de empresa social, a legislação brasi-leira não é clara quanto a processos, operação, tribu-tação. Se funciona como empresa, tem tributação x; se é ONG mas atua como "empresa", sua tributação é y – as empresas consideram desleal essa confi gu-ração, principalmente quando se trata de produtos de comunidades de baixa renda entrando na cadeia produtiva de valor. O Brasil tem muito a avançar

nessas questões jurídicas e tributárias.

Ademais, é necessária união do setor para infl uenciar na revisão do marco legal. A forma legal ‘empresa social’ não existe – ou é empresa ou algum tipo de organização sem fi ns lucrativos. De qualquer forma, quando se trata de "ONG" que inicia negócio social, a comercialização de produto ou serviço é permitida, desde que todo o lucro seja comprovadamente rein-vestido na causa social. A organização paga imposto sobre circulação de mercadoria e permanece isenta do pagamento de imposto de renda.

É importante contar com o suporte de advogados e contadores com experiência no setor, ao longo de todo o processo. Por exemplo, o site lançado pela Th ompson Reuters conecta organizações a advoga-dos que fazem trabalho pro bono: http://www.trust.org/trustlaw/.

A questão das organizações com fi ns sociais se im-põe. A estruturação deste setor sob o novo marco legal de resíduos sólidos vai demandar um número expressivo destas empresas para lidar com a questão do lixo eletrônico – e-waste no Brasil. A nova regula-mentação do setor de resíduos sólidos desafi a todos os setores – do produtor da matéria prima ao consu-midor fi nal – a entender e agir em relação à destina-ção correta dos resíduos. Será necessária uma grande articulação para alcançar as metas da lei.

Após contribuir com diversas ações ligadas ao tema da reciclagem, seja no apoio a cooperativas, seja na educação ambiental em escolas, a Fundação Orsa percebeu que eram necessárias novas ferramentas de interação com o setor para atingir os objetivos. Criou um plano de negócio para uma Empresa So-cial de Reciclagem, que mostrou viabilidade econô-mica e socioambiental. Na análise da cadeia de valor, observou-se a importância de todos os elos para in-crementar o índice de reciclagem em grandes cida-des. Ocorre que as assimetrias existentes no poder favorecem a relação de exploração entre os partici-pantes – no caso da reciclagem, isso impõe pressão nos catadores individuais ou organizados em coope-rativas.

A operação de negócios da OSC é uma "empresa social" ou somente uma empresa com fi ns lucrati-vos atendendo clientes de baixa renda ou oferecendo produtos de impacto social? E as Casas Bahia?

Quando as coisas vão bem, sempre dá para dizer que

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estamos fazendo as duas coisas, mas quando as coisas vão mal, os recursos escasseiam e uma decisão tem que ser tomada, a intenção original vai dizer para onde a balança pende: para o social ou para os lu-cros...

É válido o modelo criado para ter impacto social e que utiliza mecanismos de mercado/negócios para esse fi m. Se a iniciativa foi estabelecida como organi-zação social, é mais fácil visualizar a intenção; afi nal de contas, não pode distribuir lucro. Se foi estrutura-da como empresa, deve-se procurar entender como os benefícios estão distribuídos na cadeia de valor (fornecedores, empregados, clientes e acionistas). E embora a regulamentação seja fundamental para ga-rantir que este tipo de iniciativa comece com deter-minado propósito e se mantenha fi el a ele, é sabido que a realidade anda mais rápido que a lei.

Essa discussão de modelo jurídico para empresa so-cial é sempre importante. Recentemente, a refl exão feita por um Grupo de Estudos culminou com a construção de um modelo jurídico genérico de con-trato social para Empresas Sociais. Após vários en-contros, o grupo optou por adotar um modelo de Ltda. que julgou ser aplicável a muitas dessas em-presas. No entanto, considerando que se trata de um "setor" ainda em construção e que abrange inúmeras possibilidades de formas de atuação, talvez o modelo jurídico mais adequado (Ltda., S.A., associação qua-lifi cada como OSCIP...) deva ser escolhido a partir do caso concreto. Lembrando que há também a pos-sibilidade de se fazer um negócio social por meio de duas organizações: por exemplo, uma empresa social ("estabelecida PARA ter impacto social e utilizando mecanismos de mercado/negócios") cuja principal acionista/quotista seja uma ONG com relevante atuação social e/ou ambiental.

Talvez devesse haver mais legisladores envolvidos nessa discussão. Sempre chega o assunto ONGs, fi -lantropia etc. E os negócios sociais acabam chegando ao legislativo de maneira desvirtuada, quando che-gam. Uma sugestão é usar o relatório do JAM para envolver parlamentares e legisladores.

Alguns anos atrás, uma empresa fez parceria com a FEBRABAN para criar cisternas em municípios da zona de pior IDH do Brasil. A ação incluía trei-namento da população e capital inicial de todos os bancos associados. Foram dezenas de negócios feitos com as prefeituras locais.

A legislação brasileira não incentiva a criação de ne-gócios sociais. Não existe nenhum tratamento dife-renciado sob o ponto de vista tributário ou societá-rio. Por outro lado, costuma difi cultar os negócios, não só para as empresas sociais, mas também para empresas do primeiro setor e até do Governo. A for-te burocracia, a falta de automação e as leis até con-fl itantes geram demanda de pessoal e controles que pesam sobre as operações de qualquer tipo de em-presa. É premente a necessidade de organização das empresas sociais, em busca de apoio do legislativo para provocar mudanças na legislação.

Negócios Sociais e o Terceiro Setor

Lançar uma empresa social não é uma boa estratégia para todas as organizações; por exemplo, aquelas que estão passando por uma crise fi nanceira. Há que se observar também que os negócios não precisam ser necessariamente vinculados a uma ONG.

A unidade de negócio ou empresa social nem sempre será solução para tudo. Deve convergir com o propó-sito da organização, seu momento e muito preparo.

Há mitos relacionados ao negócio social empreen-dido por organizações sem fi ns lucrativos. Além da ideia de que a missão social forçosamente perde o foco ao iniciar alguma ação nesse sentido, diz-se também que "as atividades empresariais praticadas pelas OSC não são legalmente permitidas"; "não podemos fazer... não sabemos como fazer negócios"; e ainda "os benefi ciários sentir-se-ão incomodados, não gostarão da ideia". São preocupações / resistên-cias que as organizações têm a ingressar neste novo paradigma de empresa social.

É premente a necessidade de união e articulação das organizações, para buscar a regulamentação do Ter-ceiro Setor e fi nalmente conseguir responder muitas dessas questões apresentadas. De fato, as próprias or-ganizações têm receio de iniciar atividades que tra-gam retorno fi nanceiro, temerosas de ser vistas de forma desvirtuada pela sociedade e pelos investido-res, muito embora a sustentabilidade seja o que vai garantir a ampliação dos programas e a continuidade das ações.

A OSCIP é um modelo adotado no Brasil na aber-tura de uma organização social. Não começa como uma empresa, mas pode migrar quando estiver sau-dável. É uma qualifi cação concedida pelo Ministério da Justiça a determinadas entidades sem fi ns lucra-

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tivos (associações ou fundações). Não é concedida para qualquer outro tipo de pessoa jurídica. Uma das vantagens é possibilitar a remuneração dos dirigentes estatutários que atuem efetivamente na gestão execu-tiva, sem que a entidade perca isenção de Imposto de Renda, mediante aprovação anual do Ministério da Justiça; além disso, ela pode receber recursos direta-mente do governo. Deve ser auto-sustentável e, com essa equação, antes que possa migrar para organiza-ção com fi nalidade de lucro, pode começar e acelerar mais facilmente o processo de empresa social do que usando seus próprios recursos fi nanceiros. A vanta-gem está na rapidez para atingir estabilidade e poder prestar serviços efetivos à comunidade.

Inicialmente, o tema Empresa Social no cenário do Terceiro Setor foi discutido pela difi culdade de profi ssionalização das organizações sociais e de re-muneração dos empreendedores sociais. A OSCIP é a única alternativa de remuneração da diretoria de uma organização, mas os empreendedores no Brasil não recebem vantagens competitivas para adotar este modelo de gestão: muitos editais têm limitado a par-ticipação de OSCIPs. Ademais, as isenções também são restritas nestes casos. A estratégia adotada tem sido a criação de negócio social ou empresa social, que não é um ente jurídico reconhecido. Por isto, o caminho é buscar a regulamentação (lei) deste mo-delo para torná-lo viável.

O reinvestimento de 100% do lucro gerado, bus-cando aumentar seu poder de impacto parece uma solução para a sustentabilidade organizacional. Cada instituição é sua maior ‘patrocinadora’. Já há mais de 60 mil delas só em Londres – a experiência inglesa é impressionante e pode ensinar muito. Mas será que a Empresa Social é a solução para a sustentabilidade ou o modelo pode causar algum tipo de segregação no Terceiro Setor?

O planejamento e a preparação organizacional4 são fundamentais para o sucesso do empreendimento. Os benefícios, nesse caso, são:

• Fluxos mais estáveis de recursos – pla-nejamento e gestão facilitados

• Menor dependência dos doadores – di-versificação das fontes de financiamento

• Recursos financeiros com menos restri-ções – possibilidade de investir no que for mais importante para a organização

• Melhoria da gestão e dos sistemas das OSC – consequência da disciplina fi-nanceira e administrativa requerida

• Atração de novos doadores – bons olhos em relação aos esforços pela inde-pendência e sustentabilidade financeira

• Maior conhecimento da organização por novos públicos – comunicação da empresa social

• Ganho de confiança das lideranças da or-ganização e maior comprometimento da diretoria e do conselho – percebem que podem gerar recursos para o trabalho so-cial aplicando seus conhecimentos

Há organizações que cumprem muito bem o traba-lho social no modelo de OSC e devem permanecer assim. O apoio do Terceiro Setor ajudaria a forta-lecer o modelo de empresa social para aqueles que tenham interesse, sem quebra de ideologia.

Tem sentido pensar em incentivos especiais para a migração de ONGs, por exemplo, para empresas sociais. Uma boa forma de pensar avanços na legis-lação é olhar para as experiências de países em um patamar mais avançado na discussão. No entanto, não se sabe de países que prevejam incentivos fi scais específi cos para empresas sociais. As L3Cs dos EUA e as CIC do Reino Unido, apesar de já estarem re-gulamentadas, não trazem isenções fi scais especiais para essas empresas.


NESsT: Há 14 anos, o NESsT apoia organizações sociais em 10 países, no desenvolvimento de suas "empresas sociais", isso é, apoia suas iniciativas de oferta estruturada de serviços ou produtos ao mer-cado, gerando recursos a serem reinvestidos na cau-sa social. Esse tem se mostrado um caminho efetivo para diminuir a dependência em relação às doações e viabilizar investimentos em linhas que costumam ser rejeitadas pelos doadores, como os custos admi-nistrativos. O NESsT oferece ofi cinas e acompanha-mento um-a-um para o início de negócios sociais ou para seu crescimento / expansão, por meio de pla-nejamento (estudos e plano de negócios), incubação (workshops, apoio equipe NESsT e da rede de as-sessoria) e expansão. Esse processo começa com um

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edital.

Changemakers: O programa global Changemakers da Ashoka – uma comunidade global on-line – lan-çou um desafi o colaborativo em parceria com a Arte-mísia: “Negócios para transformação social” http://www.changemakers.com/socialbusiness. Alguns estão vinculados a ONGs, outros já nascem como empresas sociais. Ainda há muita confusão em re-lação ao conceito. Nesse site, é legal o documento ‘discovery framework’ – mapa de inovações com os desafi os e os conceitos que as organizações/ empre-sas sociais trabalham para mudar paradigmas. Mas lá não há planejamento e formação de equipe.

A Changemakers, da Ashoka, está conduzindo par-cerias com universidades. Aimee Maron (Gerente de Mídia para os Mercados em português e em espa-nhol): [email protected].

Zigla: A Zigla faz workshops de capacitação prin-cipalmente avaliação/ monitoramento e medição de impacto, além de projetos de gestão estratégica de conhecimento. A recomendação para estrutura-ção dos indicadores deve ser feita na fase inicial do projeto, desenhando em conjunto com membros da organização, de modo a criar 'senso de propriedade'. A Zigla faz o acompanhamento ao longo do projeto. Em alguns casos, ajuda no monitoramento também. O site http://ziglaconsultores.com traz uma publica-ção recente sobre a importância da avaliação/medi-ção de impacto (http://bit.ly/hw40nl) Hoje a Zigla apoia apenas organizações sociais que querem em-preender ou desenvolver seus negócios sociais para se tornarem menos dependentes de doações e geri-rem seus recursos com mais autonomia. A partir do próximo ano, começa a trabalhar também com em-presas sociais não vinculadas a organizações sociais (aquelas que já nascem como negócio, mas com fi m social).

SVPRI: Estabelecida em 2002, a Social Venture Par-tners Rhode Island surgiu através de líderes empre-sariais que desejavam promover uma mudança social sustentável. É uma parceria de fi lantropos engajados que contribuem com suas habilidades e recursos fi -nanceiros para ajudar organizações sem fi ns lucrati-vos a se estabelecerem e a criarem emprego e renda. Em resposta às necessidades da crescente comuni-dade de empreendimentos sociais, a SVPRI lançou o Social Enterprise Rhode Island (SERI), programa de construção comunitária, em 2009. Os programas

da SVPRI respondem ao crescente interesse das or-ganizações sem fi ns lucrativos, líderes comunitários e universidades de todo o estado pelas empresas so-ciais. Através do programa SERI, a SVPRI construiu uma comunidade engajada de stakeholders com mais de 700 empresas sociais e agregou os 100 principais empreendimentos sociais do estado, os quais estão gerando centenas de oportunidades de capacitação e emprego, inclusive para indivíduos com signifi cati-vas barreiras ao acesso a emprego. A instituição reali-za pesquisas quantitativas e qualitativas para melhor entender e atender as necessidades do setor, produ-zindo resultados econômicos e sociais e averiguando impacto. Já apoiou o desenvolvimento de mais de 50 empreendimentos através do SVP-University que oferece consultoria gratuita por equipes de alunos para a realização de estudos de viabilidade e planos de negócio. Incuba oito novas empresas sociais atra-vés do piloto do Change Accelerator, uma incubado-ra com o envolvimento de mentores por períodos de oito semanas, alavancando competências de mais de 35 líderes empreendedores. Cria efi ciência setorial através do patrocínio fi scal e da Change Place, in-cubadora que abriga empreendimentos sociais inci-pientes. Desenvolveu um mercado virtual e associa a campanha de marketing "Eu Compro Com o Cora-ção", a fi m de ampliar o poder de mercado do setor. Incentiva e facilita contratos entre grandes corpora-ções e governos, e empreendimentos sociais. Já con-cedeu US$ 250,000 em grants e empréstimos a juros baixos e condições fl exíveis para empreendimentos incipientes e intermediários. Finalmente, defende os interesses do setor, o que resulta em reconhecimento crescente dos empreendimentos sociais como estra-tégia séria de geração de emprego e de retenção de talentos. O empreendedorismo está criando empre-endimentos sociais mais fortes e sustentáveis no esta-do de Rhode Island. Estão sendo reconhecidos como uma força econômica de desenvolvimento.

A SVPRI trabalha com tamanha diversidade de ini-ciativas que é difícil dizer quão sustentáveis elas são. Muitos modelos sem fi ns lucrativos têm fortes com-ponentes de desenvolvimento de mão-de-obra, i.e., estão treinando e criando empregos para as comu-nidades que eles atendem, seja junto a jovens des-favorecidos, ex-desabrigados, viciados... Então, mes-mo que suas empresas sociais consigam obter lucro muito reduzido, ainda serão consideradas vitoriosas. Ao mesmo tempo, a SVPRI observa um grande nú-mero de iniciativas sendo incorporadas como ‘com

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fi ns lucrativos’ e projetadas para ser lucrativas e sus-tentáveis. Este ano, ela planeja trabalhar nas áreas de pesquisa e legislação a fi m de entender melhor os im-pactos do "setor" como um todo. Se puder demons-trar que essas estratégias fazem sentido em termos econômicos (o sentido em que aqueles envolvidos na área acreditam), pode obter investimentos de capital mais agressivos, permitindo ampliar as iniciativas. Se eles forem bem-sucedidos na criação de empregos e conseguirem incluir indivíduos carentes na cadeia de valor, isso será extremamente valioso – e há um in-teressante desafi o de padronização dos indicadores de impacto em um grupo tão variado. A medição de impacto é sempre crucial, porque valores imensos são investidos em diversas iniciativas e às vezes, não é possível avaliar os impactos concretos – sabe-se mais sobre resultados e impacto qualitativo, mas sem in-dicadores de impacto.

Brown University: Muitos alunos da Brown Univer-sity procuram o centro de Iniciativa de Inovação So-cial, interessados no empreendedorismo social. Um programa desenvolvido pelo centro nesse sentido é o Starr Fellowship Program. A partir desse envolvi-mento, vários participantes se tornaram membros da EchoinGreen e/ou fellows da Ashoka. O Starr Fellowship é um programa de 15 meses que oferece treinamento, apoio e recursos para que os alunos po-nham suas ideias em prática. Os fellows participam de toda a experiência de fortalecimento do impac-to e da sustentabilidade de seus esforços e também da formação de uma comunidade de inovadores no campus, que apoiarão e incentivarão uns aos outros.

Duas universidades brasileiras têm centro de empre-endedorismo social que podem ser parceiros da Bro-wn no compartilhamento e criação de novos espaços e oportunidades. Uma delas é a Escola de Adminis-tração de Empresas da FGV, com o Prof. Ademar Bueno ([email protected]). O Senac é outra es-cola de renome, com áreas como gestão de negócios e com fortes componentes sociais e de sustentabi-lidade em seus programas. Conta com um centro de inovação em parceria com a Neurônio (Camila Figueiredo – [email protected], Bruno Asp – [email protected], Bruno Lima – [email protected]).

TechSoup Brasil: Especifi camente quanto aos be-nefi ciários, a TechSoup Brasil, em seu programa de doação de licenças de software, cobra uma taxa ad-ministrativa de aproximadamente 5% do valor de

mercado dos produtos doados, a fi m de custear a operação envolvida na prestação desse serviço. Parte das organizações que poderiam ser benefi ciadas pelo programa mostra-se resistente, em função da taxa – cuja prática garantiria a sustentabilidade da ini-ciativa. Embora esse grupo não seja maioria, é im-portante buscar formas de superar tais resistências, na mudança de conceito de sustentabilidade orga-nizacional.

Fundação Orsa: Ao reunir conceitos ‘empresariais’ para solucionar questões socioambientais, há uma quebra de paradigma. A Fundação Orsa, está estu-dando a implantação de uma Empresa Social de Re-ciclagem na cidade de São Paulo. Os principais de-safi os dizem respeito ao caráter jurídico da operação no Brasil. Ainda não existe um arcabouço legal claro para abrigar esse tipo de iniciativa. Estamos aguar-dando parecer jurídico de um escritório de advoca-cia especializado na área tributária e terceiro setor. Superada essa questão, esperamos unir forças com iniciativas do setor para empreendermos a constru-ção da Empresa Social de Reciclagem.

sitawi: A sitawi (www.sitawi.net) é o primeiro fun-do social do Brasil e já emprestou mais de R$ 1.4 milhões para ‘empresas sociais’, sem inadimplência. Os empréstimos são de R$100 mil a 400 mil, com taxas de juros de até 1% ao mês que incluem acon-selhamento estratégico. Para a sitawi, a intenção é mais importante do que a fi gura jurídica (Associação sem fi ns lucrativos ou S/A com fi ns lucrativos). Se a organização foi montada PARA ter impacto social e utiliza mecanismos de mercado/negócios, confi gura-se como ‘empresa social’; foi montada PARA ganhar dinheiro e ‘por acaso’ tem impacto social, é uma em-presa com foco na base da pirâmide ou com foco em algum setor específi co, como saúde, educação etc., embora não seja ‘empresa social’.

Os motivos mais comuns para que a sitawi recuse uma solicitação de empréstimo são: organizações so-ciais: têm um plano de fi nanciamento para o qual um empréstimo não é o tipo de capital adequado; empresas: têm um projeto social em busca de capital mais barato.

Nos dois casos, não há nada intrinsecamente errado, mas fundações – no primeiro caso – e bancos tradi-cionais – no segundo caso – devem procurar outros fornecedores de capital. A missão da sitawi é desen-volver infraestrutura fi nanceira para o setor social

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– trazer mais ‘tipos’ de dinheiro e mais volume de dinheiro para impacto social. Como há muito mais dinheiro em crédito do que em doações no Brasil, a atividade começou por ‘empréstimos sociais’ e esse modelo será refi nado na medida em que forem con-cedidos empréstimos a quem tenha operações em condição de restituí-lo, mas sem acesso a capital. O propósito não é ceder capital barato a quem já tem acesso a capital, como empresas tradicionais com ou sem projetos sociais.

Social Enterprise RI: Em Rhode Island, há mui-to interesse no empreendedorismo social. A mídia parece estar interessada e os consumidores buscam apoiar esse tipo de negócio. Simultaneamente, o grupo Social Venture Partners Rhode Island www.socialenterpriseri.org criou uma marca guarda-chu-va para as 100 maiores iniciativas sociais do Esta-do e está lançando uma campanha de conscientiza-ção. O resultado é que algumas organizações com fi ns lucrativos estão procurando por eles para tratar de seu rebranding como empreendedores sociais; ao fazer isso, precisam repensar seu modelo de negó-cio para criar bem social sufi ciente para que sejam consideradas iniciativas sociais. Talvez essas empre-sas estejam fazendo isso porque estão interessadas no bem comum ou talvez vejam nisso uma forma de diferenciar seu negócio em tempos de difi culdade econômica. De qualquer modo, é uma boa tendên-cia, embora abra uma imensa área cinzenta quanto à porcentagem de missão social necessária para uma empresa com fi ns lucrativos ser considerada inicia-tiva social. Se mais e mais negócios novos e já exis-tentes quiserem se enquadrar como empresas sociais, esse movimento resultará em muito valor social.

MICEED: O projeto originalmente chamado Ini-ciativa das Mulheres para o Auto-Emprego começou mais de quinze anos atrás como uma empresa social de fundo de microcrédito para mulheres de baixa renda que desejassem iniciar seu próprio negócio. A organização ainda segue forte e agora é chamada de Centro de Fortalecimento e Desenvolvimento Eco-nômico. http://www.miceed.org/

Blended Value: Um dos melhores recursos para a empresa social nos EUA é o Blended Value (algo como fusão de valores). Jed Emerson, da Blended Value, teve vasta experiência no lançamento de em-presas sociais dentro do setor sem fi ns lucrativos.

Grameen-Danone: Há exemplos interessantes de

joint-venture social, como os cases: Grameen-Dano-ne (parceria para venda de iogurtes nutritivos a fi m de combater a desnutrição de milhares de crianças em Bangladesh). Ou Grameen-Veolia Water Ltd, (para fornecer água potável às populações mais po-bres de Bangladesh) – 50% da empresa serão da Ve-olia Water AMI (África, Oriente Médio e Índia) e 50% da Grameen Saúde (empresa de negócio social nas áreas de saúde e higiene) e ela terá por missão operar várias plantas de tratamento e produção de água nos vilarejos mais pobres de Bangladesh.

Instituto Voluntários em Ação: O Instituto Voluntários em Ação (IVA) auxilia organizações na captação de recursos humanos que atuem em seus projetos e atividades. Trata-se do Temos um Progra-ma de voluntariado online, onde organizações de qualquer parte do território nacional podem se ca-dastrar e divulgar sua oportunidade na web. O ins-tituto faz a ponte entre quem precisa e quem pode ajudar. Também oferece virtualmente: pesquisas, conteúdos, concursos e editais de interesse das orga-nizações e sociedade civil. Esse é o seu compromisso com a Causa do Voluntariado e com o desenvolvi-mento sustentável de milhares de ações e práticas de benefício às comunidades.

Eletrocooperativa: É tempo de pensar em modelos de organização em rede – o problema de escala e de sustentabilidade da Eletrocooperativa, por exemplo, sempre trava no fato de adotar o modelo de ONG. Fica difícil sustentar uma inovação, pois essa lógica é projeto e quem aprova os projetos está na maioria das vezes olhando para o passado. Continuamos in-sistindo em uma prática paradoxal: queremos fazer o novo com práticas antigas e com uma mentalidade de controle social, na maioria das vezes equivocada. A sociedade caminha para uma vida em rede e é ne-cessário encontrar meios de redefi nir os atuais mode-los de contrato social em todos os níveis, ou corre-se o risco de inventar mais uma nova moda com valores antigos. Hoje a Eletrocooperativa em Salvador está sendo dirigida por um grupo de jovens. Durante a gestão anterior, o objetivo maior era aplicar a ‘Se-virologia’ na vida dos jovens – fazer com que eles despertassem para seu potencial e aprendessem a se virar na vida; fazer o melhor que podem com o que têm, donos da sua própria escolha de vida. Agora, estão tentando migrar de um modelo de organização para um modelo de rede. Atuar em rede é mudar a lógica do controle. Na rede, as pessoas são pró-ativas

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quando o assunto é relevante; caso contrário, a pró-pria rede remodela o tema.

A mudança na gestão da Eletrocooperativa de Sal-vador parece emblemática e incomum. A visão mais costumeira é do fundador de uma organização per-manecendo lá o máximo possível, fundamental na captação de recursos etc.. Será possível replicar isso?

ItsNoon: ItsNoon é uma rede social digital, organi-zada como empresa social de propriedade coletiva, que estimula a aprendizagem e o trabalho em rede, liberando o potencial de cada indivíduo com o obje-tivo de co-criar um novo mundo. http:// itsnoon.net


Alan Harlam, Alcely Barroso, Bell Pereira, Carlos Eduardo Faria Ronca, Daniela Silva dos Santos, Ed-son da Silva Bezerra, Elenice Tamashiro, Ferdinan-do Fernandes, Fernando Alves, Guilherme Campos, Gustavo Antonio Duarte Ribeiro, Hazel Hender-son, Jorge Proença, José Avando Souza Sales, José Gilberto Boari, Judith Cawhorn, Julia David Franco Gomes, Juliana Nobre, Juliana Ramalho, Kelly Ra-mirez, Leonardo Letelier, Luciano Palma, Mariana Nicolletti, Mario Costa, Natalia Menhem, Patricia Diniz, Reinaldo Pamponet, Tiago Biusse Ghion e Vanda Scartezini.

FERRAMENTAS DE GESTÃO NO TERCEIRO SETOR

O Fortalecimento do Terceiro Setor

Mais e mais, as organizações sem fi ns lucrativos buscam aprimorar sua gestão. Exigências externas e necessidades internas as impulsionam a se profi s-sionalizar e aprimorar sua forma de gerir pessoas e processos. Com isso, vão descobrindo seu lugar no cenário social e, mais do que pedintes, passam a ser parceiras em causas e projetos. Nesse momento, as ferramentas de gestão podem se tornar uma preo-cupação, como na prestação de contas. É a prática baseada na transparência que vai sedimentar ações e ferramentas e, para isso, será preciso criar meca-nismos objetivos e claros de avaliação e acompanha-mento dos projetos.

A menor dependência contribui diretamente para um novo posicionamento da organização frente aos potenciais parceiros e fi nanciadores, planejando e desenvolvendo estratégias claras. De qualquer for-ma, estabelecer uma relação de parceria de longo prazo, com compartilhamento de responsabilidades e riscos é um desafi o.

A parceria com outras organizações da sociedade ci-vil ainda constitui um movimento novo no setor. Pela atuação em rede, torna-se mais fácil potenciali-zar resultados, infl uenciar políticas públicas e com-partilhar experiências.

A experiência de redes é o caminho que parece mais saudável para fortalecimento das organizações da sociedade civil, embora ainda persista o medo de disputar verbas e compartilhar boas iniciativas. Elas devem ter em vista seu papel no estímulo a organi-zações de todos os setores pelo desenvolvimento de projetos consistentes.

Cada vez mais, programas de empresas/fundações/governos/OSCs devem buscar incorporar ferramen-tas em suas estratégias de investimento social, por exemplo, que ajudem a trazer maior e efetivo impac-to. É crucial a inclusão de avaliação e monitoramen-to de impacto desde a fase inicial do projeto; assim,

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são criados marcos que demonstram a evolução nos projetos, sem ver a avaliação como algo punitivo, mas um processo de aprendizagem que só traz be-nefício a todos.

Além dos processos fi nanceiros, será que as organi-zações já adotam ferramentas de gestão de relaciona-mento com o cliente, a fi m de acompanhar a pres-tação de serviço? Em caso negativo, como será que anotam suas atividades?

A demora vem dos dois lados. Por muito tempo, o mundo empresarial fi cou ‘no seu canto’, voltado para seus interesses. Por outro lado, as ONGs his-toricamente apresentam difi culdade em estabelecer parcerias interessantes, se não forem na condição de recebedores de verbas e fazedores do bem. Esse ce-nário tem mudado, com muito ainda que aprender dos dois lados.

Não utilizar ferramentas de gestão, independente do setor signifi ca não ter o controle do negócio, mesmo que ele seja bem sucedido. Por outro lado, o empre-endedor também terá difi culdades em ter subsídios para tomada de decisão. Nessa abordagem, não há diferença nas ferramentas de gestão utilizadas em qualquer setor. A gestão de um empreendimento, com ou sem fi ns lucrativos, não está na aplicação de uma única ferramenta, mas em todo um conjunto de ferramentas que subsidiam o controle e a tomada de decisão.

Pensando no setor privado, as pessoas que assumem a área de Responsabilidade Social Corporativa tam-bém não estão qualifi cadas ou preparadas; em sua grande maioria, são profi ssionais de outras áreas como Recursos Humanos ou Comunicação que mi-gram ou acumulam funções. Estes também precisam se profi ssionalizar.

Em função de a maioria das associações ter sido fun-dada por pessoas leigas, sem conhecimento de ges-tão, elas hoje têm muita difi culdade em entender o conceito e desenvolver indicadores para medir, por exemplo, o atendimento oferecido. Também há ca-sos e situações específi cas onde se buscam ferramen-tas de gestão, sem sucesso.

É essencial compartilhar propostas para promover a efi cácia e efi ciência dos programas sociais e obter as necessárias credibilidade e transparência na adapta-ção de ferramentas de gestão, otimizando recursos, mobilizando pessoas e fomentando o aprendizado.

Quais são as barreiras impedindo ou difi cultando o aporte de conhecimento do setor privado sobre fer-ramentas de gestão no dia a dia das ONGs?

Uma das maiores barreiras à introdução de ferra-mentas é cultural. Há empreendedores sociais com foco exclusivo na causa, que entendem que gestão é perda de tempo. Mas, aos poucos, as ONGs vão percebendo que a captação de recursos sem acordo com o fi nanciador, seja ele uma empresa, organismo internacional ou outro. A prestação de contas é fun-damental e as ONGs que crescem e se fortalecem são aquelas que aprendem a importância da gestão. É diferente quando se fala de uma ONG que nasceu no meio empresarial, onde a cultura já é impregnada por essa forma de trabalho.

Os alto executivos ainda preservam a mentalidade do marketing acima do tema social. O lucro é a meta principal que alavanca as atividades produtivas den-tro da cadeia logística. A empresa terá que abarcar a responsabilidade social, antecipando-se ao futuro que, em breve, exigirá esse tópico como ferramen-ta fundamental nas boas práticas empresariais. Esses gestores precisarão reciclar seus conceitos, conside-rando que a ação em prol da melhor condição de vida da sociedade certamente ampliará seus negócios e o consumo consciente, pela elevação das classes dentro da pirâmide social. Não seria o uso do social como marketing, e sim uma forma de reeducação da pos-tura empresarial socialmente responsável.

Para as ONGs, no momento em que surgem patro-cinadores empresariais e parcerias com órgãos públi-cos, as exigências de relatórios, acompanhamentos e prestação de contas exigem aprimoramento gradual no uso dessas ferramentas. No dia a dia, percebe-se que algumas ainda não fazem uso desses recursos, mas é questão de tempo, pois isso não é mais um luxo e sim exigência do mercado. Não há dúvida de que, pelo grande número de organizações sociais já existentes e pelo crescimento potencial estimado, as exigências da sociedade e dos governos sobre os re-sultados e as práticas de gestão serão cada vez maio-res. Órgãos de controle (Tribunais de Contas etc.), cada vez mais, têm que validar esses resultados e prá-ticas e as organizações também são obrigadas, de for-ma transparente, a prestar contas à comunidade que as constituem e remuneram. Dessa forma, a adoção de boas práticas gerenciais e de ferramentas de gestão passam a ser imprescindíveis para sua sobrevivência.

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As perguntas feitas pelos mais céticos serão: "Quan-to estas iniciativas irão aumentar a margem de lucro da empresa?", "o esforço do meu capital humano, que compõe o voluntariado, dará retorno fi nanceiro ou estaremos dissipando energia do foco da organi-zação?", "meus clientes vão percebem valor e estarão dispostos a comprar mais o meu produto, em razão dos meus investimentos nestes programas?" Assim, parece que o maior desafi o é "monetizar" o valor agregado dos programas sociais no orçamento da empresa.

No entanto, as ferramentas que se apresentem como solução para empresas do terceiro setor precisam ter como proposta básica as respostas inerentes a essas exigências, ou seja: baixo custo de implementação e de utilização, facilidades para publicação dos resulta-dos de forma transparente, monitoramento de indi-cadores estratégicos e implementação das melhores práticas de gestão.

No contato com os Tribunais de Contas, as organi-zações têm reportado difi culdades no controle, em face de morosidade da máquina burocrática estatal. A transparência de todos os atos praticados, orça-mentos, aplicação dos recursos captados, além de balanços revisados por auditorias independentes se-riam ferramentas imprescindíveis para a credibilida-de nas empresas do terceiro setor, a ponto de a socie-dade enxergar as ações sociais como transformadoras de valores, não como mera atividade fi lantrópica.

Agregar a atuação social das empresas ao produto é fundamental para que a instituição seja reconhe-cida como socialmente responsável e não somente usá-la com fi nalidade de marketing, na tentativa de mascarar o verdadeiro objetivo corporativo. É uma oportunidade de mudança de visão pelos altos car-gos executivos nas empresas, diferente da velha sus-tentabilidade = marketing + boas relações públicas. Entendimento de real parceria entre ONGs e cor-porações.

A mudança pode vir também das ONGs, se agru-pando inclusive com as pequenas empresas em busca dessa parceria ‘igualitária’, juntando forças nas práti-cas pela sustentabilidade.

Como as organizações do terceiro setor enxergam o apoio das corporações na implementação de ferra-mentas de gestão? É imprescindível. Existem ferra-mentas no mercado que podem dar conta dos pro-cessos de gestão com custos viáveis, mesmo para as

pequenas organizações, embora a implantação desses processos possa gerar custos adicionais signifi cativos (consultoria especializada, por exemplo) que preci-sam ser estimados antes do inicio de qualquer proje-to. Uma boa prática para evitar erros é conhecer a ex-periência de outras organizações que tiveram sucesso em projetos similares. Talvez a criação de um fórum específi co sobre esse assunto constituísse uma forma mais ágil de encontrá-las – nesse espaço, experiências bem sucedidas poderiam ser publicadas.

No censo 2009-2010 realizado pelo GIFE, há uma menção sobre o total de Investimento Social que, em 2010, foi de R$ 2 bilhões. O levantamento indica que 84 associados de um total de 102 responderam à pesquisa; 79% dos recursos investidos foram des-tinados a curso/capacitação no biênio. Embora não haja detalhes sobre qual porcentagem desse total foi aplicada em qual área ou tema, é possível propor um questionamento a partir daí:

Conhecimento: supondo que uma organização ab-sorva e adapte as ferramentas de gestão, quanto de fato isso ajudaria a sistematizar o conhecimento ge-rado em termos institucionais e de projeto? A orga-nização estaria disposta a plasmar esse conhecimento como forma de garantir, por exemplo, a 'sustentabi-lidade institucional' em longo prazo? Mas será que isso não é gerado pela alta rotatividade nas equipes e pela ausência de investimento no desenvolvimen-to delas? O foco da missão/visão organizacional será ainda mais sustentável pelo fortalecimento das equi-pes. Como equilibrar trabalho direto nos projetos (exigência dos investidores) + estrutura da organiza-ção que a sustenta?

Investimento em cursos e capacitações: os investido-res usam ferramentas de gestão para avaliar a efeti-vidade de seu investimento? Há necessidade de mais capacitações? Onde estará o gap?

De fato, a rotatividade nas equipes acaba sendo um grande desafi o para as organizações. Talvez as fer-ramentas de gestão em muitas organizações ainda não tenham sido absorvidas e adaptadas de modo a se tornarem processo – por isso, se perdem à medida que as equipes mudam.

Gestão qualifi cada e profi ssional no Terceiro Setor: capricho ou necessidade?

Na história das Organizações do Terceiro Setor, há uma prevalência do "fazer o bem sem alarde". Na

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esteira disso, muito pouco se investiu em aprimorar a gestão. As empresas, por seu lado, sempre investi-ram nisso porque buscavam o lucro. Assim, só agora as organizações estão descobrindo a importância da gestão. Independente da existência ou uso de ferra-mentas específi cas do mundo corporativo, é fato que ele está começando a adotar posturas, linguagens e mesmo ações que brotam da essência das organiza-ções da sociedade civil. Um exemplo é o livro Ma-rketing 3.0 de Philip Kotler. Nele, o autor aborda temas como a compaixão, o cuidado, a sustentabili-dade, o fazer a diferença etc. E muitos outros autores marcadamente do mundo empresarial têm atentado para esses temas, que sempre circularam nas práticas das organizações. A parceria entre segundo e terceiro setores é de mão dupla, pois as empresas também têm muito a aprender com as ONGs, com sua sensi-bilidade para as questões sociais – competência pou-co desenvolvida nas empresas e que pode auxiliá-las a conseguir, por exemplo, melhor relacionamento com as comunidades onde atuam ou despertar para a importância de uma gestão socialmente responsá-vel. O problema é que a dependência fi nanceira cria uma relação hierarquizada entre elas e precisa ser re-vista; para isso, é fundamental a profi ssionalização do terceiro setor.

No ano passado, o GIFE elaborou uma publicação que resume o resultado de alguns workshops reali-zados com lideranças do Terceiro Setor e que trata, entre outros assuntos, da relação entre segundo e ter-ceiro setores, como os desafi os vividos pelas ONGs nessa relação e o papel dos Institutos e Fundações empresariais. http://www.gife.org.br/publicacao-res-ponsabilidade-social-empresarial-por-que-o-guarda-chuva-fi cou-pequeno-da3c5ff f52ec6f.asp

Nessa migração da vida corporativa para a realida-de da OSC, deve-se levar em consideração o novo contexto, seja regional, cultural ou organizacional, e não depositar todas as expectativas na ‘tecnologia’ importada, pois grande parte do investimento vem da equipe – um dos grandes pilares da sustentabili-dade organizacional. Então, quanto existe de espaço e oportunidade para obter sua adesão?

Se são organizações sem fi ns lucrativos, por que dar importância aos concorrentes? Ao fazer uma leitu-ra de cenários, defi nição de clientes e áreas de atu-ação no mercado, as organizações da sociedade civil devem ver que, muitas vezes, a concorrência não é outra ONG, e sim aspectos da realidade. Para uma

ONG que lida com meninos e meninas em área de risco, por exemplo, seu maior concorrente talvez seja o tráfi co, que pode atrair esses jovens mais do que as atividades que propõe.

Não deve haver ‘concorrência’ na maioria das situa-ções. Porém, em seleções públicas, a instituição mais preparada, vence. Parcerias e redes de relacionamen-to podem ajudar na otimização de mais organiza-ções, visando o bem comum e não a vitória desta ou daquela.

Pelo lado dos recursos, é preciso fortalecer a ideia de clusters e assim, as diferentes instituições se fortale-cerem juntas. Por outro lado, mesmo organizações da sociedade civil competem por recursos e "clien-tes". Vale sempre fazer uma análise do ambiente competitivo antes de levar a cabo qualquer projeto. Olhar fornecedores, fontes de recursos e, principal-mente, soluções para problemas, ainda que possa ser um erro a criação de uma organização para solucio-nar problemas que já estejam sendo atendidos pelo poder público, pela iniciativa privada ou por outra entidade.

Para alguns, as organizações do terceiro setor de-veriam usar as ferramentas de gerenciamento e ser ‘rentáveis’ como quaisquer outras. Para tanto, devem estar atentas à validação do mercado, planejamento fi nanceiro, construção de uma equipe forte de gestão etc., assim como fazem aquelas do setor privado. A única diferença é que o lucro não será compartilha-do entre os sócios ou acionistas, mas reinvestido na missão da organização.

Há quem replique que seria ótimo se as organizações do Terceiro Setor tivessem recursos institucionais para se estruturar, mas a maior parte dos fi nanciado-res só repassa recursos para projetos – em sua maio-ria com prestações de contas detalhadas, a fi m de ‘amarrar’ a destinação da verba conforme o objetivo contratado. Raramente se consegue recursos a fundo perdido. Uma possibilidade é as instituições busca-rem estratégias para levantar dinheiro ‘sem carimbo’, espelhando-se nos negócios sociais, pensando em formas de gerar recursos com prestação de serviços.

Em geral, há ferramentas de gestão que migram das empresas (o mundo do privado com fi ns privados) para o terceiro setor. E o contrário? Muitos estão na intersecção entre as empresas privadas e as organiza-ções do terceiro setor. Não deveriam pensar na pos-sibilidade de produzir ferramentas para um mundo

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que enfrenta o desafi o de ser efetivamente sustentá-vel?

Ainda no tema da ‘rentabilidade’ das organizações não governamentais, uma vertente acredita que elas não podem competir por recursos – esse não é um pensamento justo com uma causa social. O desen-volvimento de projetos depende de apoio fi nancei-ro, seja de pessoas jurídicas ou físicas e é importante entender que, no fundo, todas estão envolvidas em uma missão: desenvolvimento social. É claro que, na prática, falta muita integração entre organizações e ações sociais. Talvez até por isso mesmo, seja difí-cil a implantação de processos e procedimentos com ferramentas de avaliação e acompanhamento. Uma organização social não pode traçar plano estratégi-co com análise de concorrência. Fazer uma análise SWOT (FOFA) é um exercício complexo de aná-lise dos pontos fracos e fortes, as oportunidades e ameaças. As redes devem ser utilizadas como espaço democrático de articulação e alinhamento, sem aglo-meração de ‘vale tudo’. A organização sem fi ns lucra-tivos pode observar a concorrência, como fazem as empresas, em busca de parâmetros, benchmarking etc.

• Existe algum outro modelo ou concei-to de concorrência que se diferencie do que é praticado entre as empresas priva-das? Como uma concorrência social?

• A questão está na imagem que se faz dos ou-tros atores do terceiro setor. Diante de recursos escassos, as organizações tendem a se colocar em competição por eles. Duas questões se impõem:

• Os recursos são realmente escassos ou nem sempre se sabe como acessá-los?

• Atuar em parceria com outras organiza-ções pode facilitar o acesso a esses recursos, com projetos mais consistentes e sistêmicos?

Partindo da premissa de que as organizações sem fi ns lucrativos têm o objetivo de atender às necessidades da sociedade e contribuir para a resolução de proble-mas sociais, de fato, não deveria haver concorrência entre elas, mas sim uma ação estratégica de forma-ção de rede, de mobilização de parcerias e recursos. a ação em grupo facilitaria o acesso aos recursos, os projetos seriam mais consistentes e sem dúvida, os impactos seriam mais signifi cantes.

O conceito de Co-funding, por exemplo, traz essa

prerrogativa: identifi car e articular investidores e ato-res sociais que estejam atuando com o mesmo foco, com especifi cidades comuns (seja a causa, a área ge-ográfi ca ou a forma de intervenção) e com interesse genuíno em ações colaborativas e parceiras. Tem por objetivo a defi nição dos propósitos dos investimen-tos, que devem ser amplos o sufi ciente para angariar apoiadores, mas específi cos o sufi ciente para gerar ações concretas.

Teoricamente, quanto mais difundida a informação, o conhecimento, melhor para o desenvolvimento de todos. Porém, as capacitações são caras e a única for-ma que o profi ssional tem de repor o investimento é, de certa maneira, ‘cuidando’ exacerbadamente de seu conhecimento. Iniciativas como essa, na qual to-dos podem aprender e ensinar produzem maior dis-seminação do conhecimento.

Como as instituições podem se tornar mais profi s-sionalizadas ao implementar ferramentas adequadas de gestão? Um empreendedor deve se dar conta de que o valor de um plano de negócios não está apenas no documento fi nal, mas no exercício, na pesquisa e nos processos de refl exão necessários para estruturar o plano. O planejamento é um componente impor-tante para a boa gestão. Ele representa um exercício que deveria ser guia para o aprendizado e o avanço gradual de processos e sistemas. Alguns dos benefí-cios que ele oferece:

• Incentiva o empreendedor e os gestores a realizarem análises detalhadas e efetivas.

• Oferece um mapa de orientação para o desenvolvimento dos negócios

• Ajuda a levantar capital

• Monitora o progresso e permi-te comparar boas práticas.

Um ponto fraco num grande número de instituições do terceiro setor é a concentração de suas receitas em poucos provedores de recursos. E se, um dia, aquele fornecedor não quiser mais associar a sua imagem? Mas como ampliar as fontes de recurso? Escrever projetos? Procurar parcerias com (mais) empresas privadas?

Há também casos de empresas que buscam as orga-nizações, a fi m de vincular a imagem das duas em acordos de parceira, por puro greenwashing.

Com o poder público pode ser ainda pior, com so-

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licitação de propinas ou de desvio de verbas. Então como ampliar o número de mantenedores de uma ONG sem ferir princípios éticos?

É importante que organizações sociais comecem a identifi car estratégias que tragam alternativas fi nan-ceiras, desenvolvendo atividades comerciais com produtos e serviços que vão em linha com sua missão e gerem recursos para sua sustentabilidade.

Esse tema tem evoluído muito nos últimos anos, mas também crescem algumas preocupações: há organi-zações do terceiro setor que incorporam sem críticas o que há de pior no mundo empresarial. Entendem que ser efi ciente, efetivo e efi caz é copiar as ideolo-gias, práticas de gestão, métodos e sistemas utilizados pelas empresas, tornando-se um clone sem alma de algo que também está sendo questionado. Empre-sas? Quais empresas, que mundo empresarial, quais referências servem e não servem? Enquanto há em-presas que querem aprender com ONGs e precisam delas como referência para entender questões como engajamento, mobilização social, intangibilidade, responsabilidade social etc., muitas ONGS tentam fazer o caminho inverso e olham para o passado do mundo empresarial ou o que há de pior nele como fonte de inspiração. As ONGs têm muito a apren-der com as empresas e vice-versa, mas é preciso ter postura crítica, ‘traduzir’ conceitos e práticas e não assimilar mecanicamente e repetir sem inovação.

Como respeitar as peculiaridades dos movimentos sociais? Embora as ferramentas e os modelos sejam importantes, talvez seja interessante olhar pelo pris-ma da gestão empresarial para completar a visão ge-ral do quadro.

Há o sentido estrito e limitado que diz que ser sus-tentável é se bastar, não depender de ninguém. Há o sentido mais amplo ou resignifi cado, que diz o opos-to: ser sustentável é reconhecer-se parte, tomar par-te, saber-se limitado e inserido numa rede de rela-ções interdependentes. Uma organização sustentável é aquela que gerencia suas relações com todos os seus públicos, de maneira que todos ganhem com aquilo que ela se propõe a ser e fazer. Isso vale para todos os setores. É o ganha-ganha-ganha. “A sustentabilidade mora na qualidade das relações". A sustentabilidade de qualquer organização está na sua missão, identi-dade, valores e princípios. A identidade da organi-zação precede a estratégia e as ferramentas a utilizar ou qualquer outra discussão sobre ‘concorrência’ por

recursos, por exemplo.

Ser sustentável é fazer parte do todo, mas também ter em mente necessidades, objetivos e compro-missos sem perder a qualidade nas relações. Mas as ONGs ainda trabalham muito isoladas, buscan-do sustentabilidade a qualquer custo e muitas vezes competindo entre si. Em seu livro “Poder e Amor, Teoria e Prática da Mudança Social”, Adam Kahane (Reos) trata justamente desse equilíbrio em proces-sos de transformação e como os interesses das partes (como empresas, ONGs e outros agentes trabalhan-do por uma mesma causa) devem ser respeitados e permeados pelo interesse comum, pois são diferen-tes. E isso pode ser o impulso da parceria. O ganha-ganha-ganha é primordial, mas na prática isso ainda é difícil de perceber nas relações entre ONGs. Por outro lado, entre negócios sociais, parece haver me-lhor entendimento quanto a dividir e somar, ser sus-tentável e se relacionar bem com diferentes agentes.

Na iniciativa privada um dos processos mais impor-tantes é o de ‘melhoria contínua’, que depende da construção e utilização de "indicadores de desempe-nho". Peter Drucker dizia: "Se você mede, você me-lhora!". Um exemplo é o Pacto Rodoviário Mineiro, que visa reduzir em 40% o índice de vítimas de aci-dentes com veículos de carga no Estado de Minas Gerais, no prazo de 3 anos.

A integração presencial e virtual das organizações brasileiras depende de mobilização e de um proje-to de implementação de uma mega-rede, onde seja possível desenvolver: compartilhamento de experi-ências, avaliação de prestação de contas bem sucedi-das, fórum de debates e formatação de Marcos Legais para as esferas públicas de poder, demonstração de resultados positivos (impacto social), promoção de projetos realizados e em andamento (marketing cul-tural), sessão de apoio de Tutoria com profi ssionais e consultores qualifi cados, inserção das organizações nas redes sociais mundiais, perspectiva de canal di-reto com ONU, UNESCO e outros órgãos privados nacionais e internacionais de responsabilidade social para proposta de projetos, dentre outras ações.

Na gestão estratégica, é louvável a participação vo-luntária, mas ela deve ser acompanhada de planeja-mento em curto prazo que insira este voluntariado em capacitações acerca das ações empreendidas pelo terceiro setor, com possibilidade de envolvimento junto a equipes remuneradas das Organizações. Re-

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sultado: Profi ssional qualifi cado, estimulado, giro econômico, distribuição de renda e oportunidade de emprego. Nada no mundo gira sem dinheiro, por-tanto é uma chave, também de inclusão socioeco-nômica.

As ONGs necessitam reter know-how como Empre-sas Culturais, com quadros defi nidos de Gestão, não necessariamente assumindo os modelos das empre-sas que atuam no mercado, mas com caráter de mer-cado e administração por excelência; até mesmo por conta das referências documentais da ONU, ao afi r-mar que a Cultura é mola propulsora da Economia Mundial, o Setor que mais cresce no mundo (Cultu-ra + Entretenimento), e pela ONGs desenvolverem projetos integrados tendo por temática a questão ambiental e de preservação e o desenvolvimento sus-tentável. Sendo assim, os responsáveis pela adminis-tração das ONGs demandam também formação e especialização na gestão de recursos humanos. Uma das saídas pertinentes encontra-se na parceria das ONGs com o Ministério da Justiça do Brasil, que digna por Lei o reconhecimento das ONGs como OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interes-se Público) tendo como aparatos de Gestão: gerar Notas Fiscais série A, formatar e contratar quadro de funcionários, desenvolver investimentos no mercado (CDBs, ações, poupança, etc.) sem perder a caracte-rística da administração de recursos públicos e priva-dos pela Sociedade Civil Organizada.

Análise das Ferramentas

Qualquer organização pode se valer de ferramentas para atingir seus objetivos. Mintzberg coloca isso em seu Safári de Estratégia. Daí, algumas institui-ções vão procurar receitas – métodos –, como o pla-nejamento estratégico, o BSC, a SWOT e outras. Se a instituição não está apta a usar a ferramenta, por ainda não ter atingido maturidade para isso, ou pela velocidade do mercado (o ambiente), ela busca ou-tra estratégia que não a receita. Umas podem se valer de contatos na linha de lobby para atingir o mes-mo objetivo. Outras têm agilidade interna sufi ciente para ir mudando conforme o ambiente determina. Não há uma solução única – são várias ferramen-tas passíveis de ajudar na conquista das metas. Ain-da assim, deve-se considerar que as ferramentas que conhecemos, adequadas para medir desempenho de empresas, como, lucro, produtividade ou mesmo para indicadores sociais de um país, ainda não são certas para um processo de desenvolvimento social,

complexo, promovido por uma organização não go-vernamental, em parceria ou não com primeiro e se-gundo setores.

Uma das ferramentas desenvolvidas no setor cida-dão está sendo absorvida por empresas e fundações: é o mapa de inovações e desafi os colaborativos, a qual ajuda a orientar o investimento estratégico das empresas. A partir da análise desse framework, elas desenham estratégias relacionadas ao seu enfoque, de forma a construir um investimento mais efetivo e sustentável em longo prazo. Isso foi desenvolvi-do com o Changemakers da Ashoka e alguns par-ceiros no mundo: http://www.changemakers.com/socialbusiness (link 'Pre-competition discovery fra-mework', na primeira página). O Changemakers já fez cerca de 30 destes desafi os com análises, incluin-do o grupo do G-20, Bill & Melinda Gates, Nike etc.

No caso de organizações do segmento da saúde, como mensurar resultados? Como criar indicadores de adesão ao tratamento? A criação de indicadores constitui um grande desafi o, principalmente quan-do se trata de temas subjetivos, como saúde. Talvez os indicadores criados para o FIB (Felicidade Inter-na Bruta) possam ser uma referência nesse sentido. Foi instituído originalmente no Butão, pequeno país budista no Himalaia. Em 1972, durante sua posse, o novo rei – Jigme Singye – declarou que o FIB era mais importante que o PIB (Produto Interno Bru-to). A partir daí, baseou todo seu governo em quatro premissas: desenvolvimento econômico sustentável e equitativo, preservação da cultura, conservação do meio ambiente e boa governança, que, no fundo, são os verdadeiros pilares que podem levar à mitigação da fome, da miséria e da pobreza.

Para o atendimento de pacientes com necessidade de acesso ao tratamento e a informação adequada não somente a eles, mas também aos profi ssionais de saú-de envolvidos, é importante o desenvolvimento de uma rede multidisciplinar ampla, visto que costuma haver um paciente na zona norte, 10 no sul, 100 no sudoeste e através de uma rede, todos poderiam ser atendidos em suas demandas. Mas como construir essa rede?

Mesmo no setor de saúde humana, é possível come-çar a estabelecer indicadores progressivos: de efi ci-ência, depois de efi cácia e por último de efetividade. Tudo começa pela implantação de um instrumento

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para ajudar a atingir os objetivos, seja ele qual for – planejamento estratégico, Balanced Score Card ou outro modelo. No início, conta-se o número de atendimentos e ao fi nal, a busca é por saber a infl u-ência da instituição de saúde na comunidade. E aí a instituição consegue identifi car o indicador que per-mita a medição, quanti ou qualitativamente.

Há um número expressivo de ferramentas desenvol-vidas para a introdução da Responsabilidade Social nas empresas, adaptadas ou inspiradas nas ferramen-tas da Administração de Empresas: sistemas de in-dicadores, modelos de gestão, modelos de plano de ação, modelos de prestação de contas etc. Também há ferramentas desenvolvidas ou adaptadas especifi -camente para a gestão do Terceiro Setor. Além da-quelas listadas acima, o Prof. Paul Kirsch, no vídeo de abertura deste fórum, falava em estudos de via-bilidade e planos de negócio. Muitas ONGs pare-cem ver as ferramentas como um mal necessário para conseguir estabelecer parcerias, e não necessaria-mente como algo que irá contribuir para a realização de sua missão. Qual será a característica principal de uma ferramenta de gestão para o Terceiro Setor, de modo que ela não vá contra os aspectos culturais das ONGs? Pois uma coisa é a ferramenta ser teorica-mente boa, outra coisa é ser efetivamente boa.

Quais indicadores ‘básicos’, especialmente da di-mensão fi nanceira, poderiam ser sugeridos para aju-dar a medir o sucesso de um programa social? Eis alguns:

1. Medir o retorno do investimento na for-mação educacional e reciclagem dos recur-sos humanos em todos os níveis hierárqui-cos, mediante certificação de entidades.

2. Medir o retorno do investimento fi-nanceiro na forma de lucro líquido, após os valores aportados na área social.

3. Acompanhamento das atividades dos programas sociais, mediante auditoria per-manente por parte do investidor.

Uma solução seria a agregação dos custos sociais na cadeia produtiva. Como no exemplo dado pela Ges-tão Ambiental, conforme protagoniza a linha Pigou-viana sobre a economia sustentável, com a impor-tação desse modelo na Gestão Social. O impacto é praticamente nulo em relação à cadeia e esse investi-mento seria de fácil mensuração.

Uma das principais barreiras à aplicação de ferra-mentas de gestão pelas ONGs é o custo, pois elas requerem, entre outras coisas, muitas horas de traba-lho de pessoas qualifi cadas. Por exemplo, para fazer uma análise simples, pode-se usar a SWOT Analysis. Seu custo, a princípio, equivale ao tempo das pessoas para a tarefa. No entanto, sua destinação e o modo de aplicação exigem outros esforços e verbas.

Mais do que identifi car a ferramenta de gestão ideal, é importante estruturar um sistema de gestão que inclua planejamento estratégico com metas claras e realizáveis, cronograma, indicadores, plano de ma-rketing, orçamento, projeções etc., e que seja útil e prático para quem vai utilizá-lo na organização. A partir daí, pode-se tentar demonstrar resultados, im-pactos e a efi cácia, para correção de rota. Muitas ins-tituições relevam a parte fi nanceira em prol da ‘boa ação’, mas isto não é sustentável e não deve ser des-cuidado. As ferramentas têm por fi nalidade gerar os melhores dados e informações possíveis para subsi-diar as decisões e alcançar os resultados esperados.

Muitos mecanismos de sustentabilidade do merca-do fi nanceiro (índices, relatórios e agências de fi nan-ciamento) vêm demandando controle por parte das empresas participantes, com foco estratégico nos in-vestimentos socioambientais. Como exemplos des-ses mecanismos, podem ser destacados os padrões de relatórios

• GRI – Global Reporting Initiati-ve (http://www.globalreporting.org)

• CDP – Carbon Disclosure Pro-ject (https://www.cdproject.net/)

• os índices de sustentabilidade

• ISE/Bovespa (http://www.bmfbovespa.com.br)

• DJSI – Dow Jones Sustainability Index (http://www.sustainability-index.com)

• e a agência de investimento Oekom Rese-arch AG (http://www.oekom-research.com)

Uma das ferramentas e metodologias apontadas como referência é o

• London Benchmarking Group (LBG) – (http://www.lbg-online.net) que orienta o Corporate Community Investment (CCI), ou Investimento Corporativo na Comunidade.

É composta por ferramentas de gestão e metodo-

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logias. As perguntas básicas a ser respondidas pelos fi nanciadores que aderem a esse grupo levam em conta quatro temas “How, Why, What e Where?” (Como, Por que, O quê e Onde investir?). Na execu-ção dos projetos, também são cobrados indicadores de processo (ex. número de pessoas presentes às au-las), de resultados (ex. quantos concluíram o curso) e de impacto (ex. O curso gerou “X” valor monetário de renda para os concluintes).

Como as organizações podem tomar conhecimen-to dessas ferramentas? O que uma OSC pode fazer para não ser surpreendida por tais demandas? As fer-ramentas dos fi nanciadores contribuem efetivamen-te para a melhor gestão das Organizações e de seus projetos? Pode-se traçar uma estratégia para induzir o mercado fi nanceiro em vez de ser conduzido por ele? Pode haver benefício nessas ferramentas e em sua aplicação no cotidiano de uma organização?

Antes da decisão na escolha de qualquer ferramenta de medição de desempenho, deve-se considerar a in-tenção comunicativa. Alguns parâmetros simples são importantes nesse processo de escolha, como:

• Sentir a necessidade de expres-sar alguma coisa e informação;

• Ter objetivo-fim;

• Selecionar a forma mais adequa-da para o que se deseja realizar;

• Ter disposição para transmitir as necessidades;

• Ter habilidade no uso de uma fer-ramenta e da linguagem;

• Ter imaginação para romper a as-simetria de conhecimentos;

• Manter o foco de atenção para não dispersar.

Para que surta efeito positivo qualquer tipo de ope-racionalidade, deve-se estar atento ao desempenho de quatro áreas distintas:

• Gestão de pessoas

• Processos

• Clientes

• Resultados

Quanto ao custo, está diretamente ligado à necessi-dade interpretar os objetivos – quanto maior conhe-cimento do negócio mais efi cácia e efi ciência serão geradas, as quais servirão para sustentar as estratégias

e tomadas de decisão.

O incentivo fi scal a doações é uma importante fer-ramenta de captação de recursos no Terceiro Setor. No entanto, alguns estudos apontam que parte con-siderável das entidades não capta recursos incenti-vados. O mesmo ocorre na outra ponta – os inves-tidores privados aptos a usufruírem desse benefício não costumam se apropriar plenamente dessa ferra-menta. Diante de tal cenário, é tempo de comparti-lhar experiências e refl exões sobre as razões jurídicas, gerenciais e sistêmicas dessa subutilização e propor soluções e alternativas para um uso mais democráti-co e satisfatório dessa ferramenta. Incentivos fi scais são bastante úteis, embora haja restrições para deter-minados tipos de projetos, em geral para atividades culturais, podendo ter traços de projetos educacio-nais. O lado da empresa é mais simples e requer um mínimo de organização e processo. Mas para uma ONG, isso é extremamente burocrático, demanda consultorias especializadas e na maioria das vezes, re-cursos de que ela não dispõe. Uma solução seria usar tecnologia e inteligência nos processos de análise e aprovação de projetos. Isso requer investimento go-vernamental, mas traria signifi cativo retorno para a sociedade.

Nesse enfoque, quanto à reformulação de contrapar-tidas, o incentivo deve ser equivalente a 100% da de-dução. No caso da Lei de incentivo Semear do Pará, requer 80% de dedução com mais 20% de contra-partida fi nanceira em relação aos 100% do valor to-tal do projeto. Isso gera um gargalo problemático, pois os departamentos de Marketing e Financeiro das empresas negam a cessão da contrapartida de 20% e muitas suspeitam da utilização da ferramen-ta, em razão de, no processo burocrático, estas ações venham a ferir suas contas. É necessário: moderniza-ção e simplifi cação dos processos burocráticos, for-mação, especialização de equipe gestora das ONGs.


UNB: Marcelo Carvalho, professor que ministra a disciplina de planejamento na Universidade de Bra-sília (UNB). Orienta os trabalhos de planejamento dos alunos para o Terceiro Setor, como forma de eles retribuírem o que o Estado lhes proporciona. Nessa experiência, os gestores e trabalhadores das organi-zações fazem o planejamento junto com os alunos. Não é para eles e sim com eles. Claro que há mo-

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mentos desgastantes no processo, como o bloqueio de informações, mas isso é pontual.

McDonald’s: O McDonald´s promove uma compe-tição nacional de ações sociais que é a Campanha do Bom Vizinho, com foco na divulgação da organiza-ção, para que seu trabalho se torne conhecido na co-munidade. A idéia parte do dito popular "Você nun-ca terá uma segunda chance para causar uma boa primeira impressão", o qual pode ser defi nido como o paradigma principal do mundo dos negócios na última década. As melhores empresas têm em seu es-tatuto a missão, visão e valor "produzir com a maior qualidade possível", "satisfazer nossos clientes" ou "elaborar produtos inovadores que encantem nossos consumidores". Elas tentam causar uma boa primei-ra impressão ao fazer produtos com qualidade, tratar o cliente como um rei, com o objetivo de torná-lo leal à marca. No que tange as organizações do tercei-ro setor, a resposta parece estar no marketing social – ele será cada vez mais discutido em Fóruns Econô-micos Mundiais, não só por sua importância social, mas por sua efi cácia. Um projeto social discreto e bem elaborado será tão importante para a imagem corporativa quanto a qualidade das marcas produzi-das – para isso, no entanto, é necessário que a em-presa defi na a causa social que irá abraçar e tornar-se conhecida por essa via. No caso das OSCs, a questão que qualquer membro do conselho executivo deve fazer é "causamos uma boa primeira impressão em empresas com potencial para garantir nossa manu-tenção?".

Fundação Dom Cabral: Em Belo Horizonte, a FDC oferece às instituições seu know-how em ges-tão. Várias delas estão participando e obtendo bons resultados em sua gestão e projetos. De qualquer for-ma, em tempos de rede (internet, por exemplo) as OSCs precisam descobrir e reunir as riquezas que possuem. A Fundação busca oferecer ao Terceiro Se-tor as ferramentas de gestão que funcionam nas em-presas, com adaptação de linguagem. E trabalha na manutenção do foco do negócio, ajudando os ges-tores a decifrarem seu negócio, para daí se tornarem administradores qualifi cados. Essas organizações de-vem apresentar resultados positivos, pois há muitos stakeholders esperando por boa gestão. Talvez só precisem entender que o seu "lucro" é um pouco di-ferente de uma empresa com fi ns lucrativos.

NESsT: O NESsT apoia organizações sociais na es-truturação e desenvolvimento de negócios sociais

como estratégia de autofi nanciamento, diminuindo a dependência de doações. Promove a gestão da or-ganização junto à equipe para o sucesso do empreen-dimento e para fortalecer a missão social.

Instituto Teológico Basiléia: Sou pastor de uma pe-quena comunidade cristã em São Luis, Maranhão. A comunidade fi ca em Zona de palafi tas, estamos implementando trabalho social. Temos grandes difi -culdades de recursos, pessoas dispostas e também de gestão. Sabemos que existem muitas ferramentas dis-poníveis, mas muitas vezes não temos material hu-mano para operá-las ou recursos para adquiri-las. A urgência de fazer algo prático que alivie o sofrimen-to das pessoas afl igidas por fome, crack, prostituição muitas vezes não impede de realizar um planejamen-to em longo prazo. Criamos uma Rede de institui-ções cristãs e ‘seculares’ que trabalham com Ação So-cial, e o que chamamos no meio cristão de Missão Integral. Pretendemos fazer parte da RENAS (Rede Nacional Evangélica de Ação Social) e, em parceria, agir de forma mais efi caz. Em nossa comunidade, o grande problema é como fazer. Observamos muito problemas, temos poucos recursos e não sabemos o que atender primeiro, e como atender. Bruno Elias Menezes

Grupo Sempre Vita: O Grupo Sempre Vita é uma organização sem fi ns lucrativos criada com o obje-tivo de reunir e apoiar pacientes com a necessida-de, pontual ou permanente, de terapia nutricional clínica. Nossa meta é ser um organismo de difusão de informação, fomento a estudos e contribuição na garantia de acesso igualitário à terapia nutricional. Temos necessidade de uma consultoria para capta-ção de recursos e perguntamos se a sua associação desenvolve trabalhos nesta área.

Zigla: A Zigla trabalha com gestão estratégica do co-nhecimento para OSCs, empresas, governo e funda-ções, orientando o investimento social, por exemplo, com mapeamento de inovações sociais e programas de avaliação. O conhecimento, neste sentido, ajuda a criar um ciclo virtuoso e contínuo de sustentabili-dade das organizações. A consultoria ajuda a estru-turar e implementar projetos dentro deste escopo.

Recente publicação da Zigla Consultores, que pode ser útil como informação de gestão sobre "avaliação, monitoramento e medição de impacto na agenda do investimento social na América Latina”: http://bit.ly/hw40nl no mesmo link do blog, também em es-

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panhol e inglês.

www.ziglaconsultores.com O blog (link no site) tem conteúdos produzidos pelo Observatório de estudos de impacto da América Latina e artigos, links de org internacionais sobre SROI, impacto.

Instituto Ecoar: Há tempos, o Instituto Ecoar já não está na condição de "pedinte". Hoje, empre-ga como qualquer outro segmento, paga impostos e tornou-se profi ssional talvez com mais perfeccio-nismo, em função das exigências dos fi nanciadores. Já é visto como parceiro, vinculando a sociedade, o poder público e o privado, com a função de realizar as ações demandadas.

Instituto Voluntários em Ação: Sou pesqui-sadora do Instituto Voluntários em Ação/SC. Cola-boro com a Entidade por meio da Web, pois possu-ímos um programa de voluntariado online, ou seja, é possível ajudar diversas Instituições sem sair de casa. Os materiais pesquisados pelos colaboradores voluntários são postados semanalmente no Portal do Instituto. Auxiliamos as organizações a implementar seus projetos e atividades, alavancando cada vez mais suas práticas. Além de termos a Internet como gran-de aliada em nosso trabalho, propiciamos capacita-ções, tanto online como presencialmente (na sede da Entidade) a profi ssionais e organizações comprome-tidos com a sustentabilidade do seu negócio. O Por-tal também disponibiliza materiais de apoio e links de trabalho, para quem desejar complementar pe-dagogicamente sua atuação na Organização. www.voluntariosonline.org.br

CARE Brasil: A CARE Brasil – ONG de comba-te à pobreza e ajuda humanitária – tem um projeto no Piauí que é o CEFEM (Centro de Formação de Empreendedores), escola para jovens da região ru-ral, principalmente entre 15 e 20 anos, administrada como empreendimento com potencial para se tornar autossufi ciente em cinco anos. A escola hospeda mi-croempreendimentos, onde os alunos vivenciam na prática o que aprendem, e revertem o lucro para a manutenção da própria escola!

ACAM: Há alguns anos, a ACAM (associação de apoio a pacientes com fi brose cística) se preocupa com a organização de seu trabalho. Apoiada por uma consultoria, criou processos e hoje tem metas e objetivos a ser atingidos no mês e no ano. Mas como mensurar resultados quando trabalham com saúde? Como criar indicadores de adesão ao tratamento

quando a infl uência social atinge diretamente sua população? De fato, organizações voltadas ao aten-dimento de pacientes, geralmente, iniciam seu tra-balho com pessoas leigas atendendo necessidades de parentes, amigos e até mesmo a sua própria. Neste contexto, falta conhecimento de uma gestão efetiva, com tendência ao assistencialismo. Estamos inician-do uma fase de percepção da necessidade de uma gestão mais profi ssional e com indicadores que de-monstrem a efetividade das ações desenvolvidas, mas temos encontrado alguns problemas: falta conheci-mento das ferramentas de gestão; indicadores; um novo olhar para o paciente tendo-o como parceiro na construção de políticas públicas de saúde; um di-álogo claro entre o profi ssional de saúde, o paciente, seu cuidador e o Estado; e, especialmente, estudos que demonstrem o benefício/custo social de um tra-tamento/acompanhamento efetivo do paciente, pois um doente atinge sua estrutura familiar e também seu desempenho/produção profi ssional, sua vida so-cial e as pessoas do entorno.

Pamcary: O trabalho social precisa ser organizado. Partindo dessa premissa a Pamcary fundou o Insti-tuto Cuidando do Futuro, determinada a falar sobre sustentabilidade com foco no segmento de transpor-te e logística, quando ninguém acreditava ser pos-sível fomentar a mudança de comportamento para empresários do segmento de transportes de cargas, motoristas de caminhões e demais profi ssionais da área. Saiba mais www.institutocuidandodofuturo.org.br

APAF: O ICF através dos voluntários da empresa mantenedora Pamcary, apoia a APAF – instituição que trabalha na profi ssionalização e resgate da au-toestima de mulheres em situação de vulnerabilida-de social. Parece que existe sinergia entre a sua atu-ação (não sei se é Grupar-RP ou Centro Espírita O Consolador) e a nossa. Começamos adaptando um modelo de planejamento estratégico à realidade da ONG, traduzimos os conceitos e criamos um mode-lo próprio de execução e acompanhamento. A APAF foi fundada em 2004 e desde o início adotou ferra-mentas de gestão para o seu desenvolvimento. Esta-beleceu missão, visão, valores e um planejamento es-tratégico e orçamentário para atingir seus objetivos. O ICF tem contribuído para seu desenvolvimento e acompanha seus indicadores de resultados e a partir destes, tem recomendado ações para sua melhoria contínua.

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ICF: A experiência do Instituto Cuidando do Fu-turo. Entendemos a importância da utilização das ferramentas de gestão, e concordamos com a sua co-locação, por isso assumimos o desafi o de trabalhar de forma organizada, transparente contando com o apoio de profi ssionais da área de planejamento. Criamos uma estrutura formada por voluntários – profi ssionais que contribuem durante 2 horas se-manais trabalhando no que denominamos Boletim ICF, uma ferramenta que possibilita o acompanha-mento e execução dos projetos, num modelo sem custo adicional.

TechSoup Brasil: informação sobre doação de sof-twares da Microsoft e outras empresas, que auxi-liam como ferramentas de gestão a quem interessar acesse o site http://www.techsoupbrasil.org.br/


Alcely Barroso, Ana Lucia Silva Marçal, Andrea Shpak, Augusto Hijo, Bruno Andreoni, Bruno Elias Menezes, Carlos Eduardo Faria Ronca, Carolina Neri, Celso Bianchi Barroso, Claudia da Silva, Cris-tina Fedato, Daniel Barreto, Daniela Silva dos San-tos, Darcio Centoducato, Debora Caldini, Edsmar Resende, Eduardo Britto, Elenice Tamashiro, Jane-te Hung, Jorge Proença, José Aureo Bigliassi, Jose-ph Haim, Julia David Franco Gomes, Luciane Sena, Luiz Bruno Vianna, Maisa Signor, Marcelo Carva-lho, Marcus Clemente, Mariana Nicolletti, Marina Spirandelli, Monica Lazzerini, Paul Kirsch, Regina Miranda, Reinaldo Bulgarelli, René José Rodrigues Fernandes, Ricardo Lopes, Roberta Guarino, Tanya Andrade, Vanderlei Soela, Vania Bulgarelli e Yara Cavini.

INICIATIVAS DE INVESTIMENTO PÚBLICO E PRIVADO

Investimento público e privado

Vivemos num mundo em transformação. Empresas e organizações, cidades, regiões e países experimen-tam mutação constante, o que requer ações novas e traz em seu bojo incertezas e riscos. Por isso, geren-ciar uma empresa, um órgão público ou uma orga-

nização social demanda habilidades que extrapolam resultados básicos como lucro, mobilidade social e efi ciência. Gerir, hoje, signifi ca ser capaz de criar no-vos valores para as organizações e para a sociedade – isso demanda criatividade e coragem para buscar novas soluções e implementá-las.

Nos últimos 20 anos, o Brasil se democratizou, mas ainda está longe de garantir direitos equânimes a todos os cidadãos. Nesse período, houve signifi cati-vo avanço nas políticas públicas, principalmente na saúde. O SUS – Sistema Único de Saúde, por exem-plo, foi criado na Constituição de 1988 como um conjunto de princípios que se solidifi caram em uni-dades de saúde e hospitais, e hoje garantem o direito básico à saúde da maioria da população brasileira. O Sistema tem conseguido diminuir a mortalidade infantil, realizado amplas campanhas de vacinação, garantido transplantes. As diferenças regionais ainda são signifi cativas e, apesar dos profundos problemas ainda existentes, essa está entre as políticas públicas que mais avançaram a caminho da cidadania. Os se-tores público e privado devem estabelecer parcerias, sempre procurando estabelecer metas claras quan-to ao uso dos recursos públicos diretos e indiretos, conscientes de que a gestão é de incumbência estatal, complementada pela ação do setor privado.

Pouco a pouco, o conceito de “público” deixa de sig-nifi car estatal para nomear o que pertence ao povo. Como tal, lentamente multiplicam-se e fortalecem-se as organizações que fi scalizam a aplicação do di-nheiro público. O trabalho dessas entidades de con-trole social, leis como a Ficha Limpa, campanhas como a do Ministério Público contra a corrupção, o empenho de órgãos como a CGU (Controladoria Geral da União) na campanha por transparência e participação popular orientam os olhares para a ne-cessidade premente de saneamento das instituições, mesmo que ainda seja distante, e tornam possível a parceria mais equitativa entre o poder público, a ini-ciativa privada e o terceiro setor.

As transformações socioeconômicas das últimas dé-cadas produziram impacto profundo sobre o com-portamento do segundo setor, até então acostumado à maximização do lucro. A ideia de responsabilida-de social incorporada aos negócios é relativamente recente, gerando novas demandas e maior exigência por transparência. Nesse contexto, observa-se a con-sistência dos propósitos dos investimentos sociais ou ambientais: estão eles realmente vinculados às causas

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a que se propõem? Há coerência de propósitos entre o investimento social e a atuação social do investi-dor? A postura do investidor interfere nos resultados do investimento social?

Muito se fala em sustentabilidade, a ponto de a pa-lavra ter perdido o sentido pelo desgaste do uso in-devido e excessivo. Mas são poucos os projetos com apoio de investimentos privados que aliam responsa-bilidade socioambiental ao foco do negócio. Muitas vezes, esse investimento chega a ser realizado longe do entorno da empresa, sem conhecimento e sem envolvimento de seus colaboradores e da comunida-de próxima. Tal modelo pode ser visto como ferra-menta exitosa do ponto de vista de marketing e de ação social. Porém, quando o investimento social faz uso de recursos de renúncia fi scal, a responsabilida-de, a ética e a transparência devem ser observadas com rigor, e as aplicações e resultados fi scalizados pelo poder público. É preciso ainda frisar que o in-vestimento social privado não pode ser confundido com a responsabilidade e os compromissos que as empresas devem assumir com as questões socioam-bientais na produção de seus bens ou serviços, como está convencionado na norma ISO 26000 – uma empresa pode ter investimentos sociais e não ser so-cio e ambientalmente responsável. O inverso tam-bém pode ser verdadeiro: sem investimento social e responsável na condução do seu negócio.

Muitas vezes as ações sociais de empresas são disper-sas, sem conexão entre si ou com as próprias estraté-gias empresariais ou, mesmo com ações de políticas públicas. Mas quanto mais as empresas vincularem as ações de investimento social privado às estraté-gias de negócios, melhores serão os resultados para a empresa, para a sociedade e para a sustentabilidade das ações sociais. Empresas que utilizam o próprio core business para apoiar ou embasar as ações sociais são as que acabam tendo maior coerência de inves-timento e aproveitam/potencializam a ‘tecnologia empresarial’ e a ‘tecnologia social’. Passar de uma visão assistencialista ou fi lantrópica para uma estra-tégia integrativa, em que os investimentos sociais es-tão atrelados e combinados às estratégias de negócio é importante para que as ações sejam mais efetivas e sustentáveis. As próprias empresas ganham em con-sistência e coerência e tornam-se também mais sus-tentáveis. Além disso, quanto mais as ações sociais se vincularem às ações de políticas públicas, gerando intersetorialidade, maior será a contribuição para a

transformação social. Para que isso aconteça de fato, é importante que haja uma mudança de cultura de investimento social, de visão sobre as possibilidades de articulação intersetorial e de gestão organizacio-nal.

O fato é que os mais importantes desafi os socioam-bientais dizem respeito a toda a sociedade e preci-sam do engajamento de todos os setores, cada um com sua competência, para que sejam superados. No Brasil, a evolução da consciência ambiental e os movimentos nessa direção recebem muito mais in-vestimentos que no passado recente. Certamente o acréscimo da palavra ‘social’ – que resultou no termo ‘socioambiental’ – refl ete a compreensão de que não é possível a proteção e a preservação da natureza sem preocupação com as pessoas e seu bem-estar.

Essa migração de investimento fez muitos proje-tos sociais serem encerrados ou reduzidos, ainda não profi ssionalizados e sem ter atingido compe-tência administrativa e técnica; aspectos até então incentivados pelo fi nanciamento corporativo. Esse movimento acompanhou melhora considerável do investimento governamental em ações sociais e da organização de sistemas mais estruturados nas po-líticas sociais etc.. Contudo, o Estado brasileiro ainda está longe de mudar culturas enraizadas nas quais prevaleciam o ‘favor’ e não os direitos dos ci-dadãos. Além disso, muitos dos municípios – princi-pais responsáveis pela implantação das ações sociais, ambientais e culturais – ainda não estão preparados para planejar e executar tais ações. A contratação/parceria/transferência de serviços para organizações da sociedade civil é outro ponto de tensão nas ações sociais. O risco de precarização, com salários muito baixos e falta de formação contínua desqualifi ca os serviços. Por outro lado, quando se vêem tentativas de execução direta dos serviços pelo poder público, a burocracia e as ingerências políticas tornam os pro-gramas muito inefi cazes.

O que se percebe é a necessidade de profi ssionali-zar a gestão das iniciativas de investimento público/privado. As políticas públicas sociais, culturais e am-bientais vão se organizando pouco a pouco (na fi gu-ra do Estado brasileiro) e também as iniciativas do setor privado -- especialmente aquelas que buscam maior institucionalização (como na criação de um instituto ou fundação) e profi ssionalização (colabo-radores dedicados exclusivamente a esses assuntos). Mas ainda há muito a caminhar: políticas públicas

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muitas vezes são mais de governo do que do Estado, portanto têm baixa continuidade. No setor privado, as iniciativas com objetivos públicos também ainda não ganharam centralidade -- com exceções -- o que leva também ao reduzido impacto e continuidade.

Há um ditado africano segundo o qual "se você qui-ser ir rápido, vá sozinho; se você quiser ir longe, vá junto". Ele é muito importante de ser considerado nas iniciativas público-privadas. As instituições pú-blicas têm natureza, valores, velocidades, até lingua-gens diversas das do setor privado. Para trabalharem juntos, esses setores precisam dedicar muito tempo alinhando valores, coordenando expectativas de ve-locidade e de resultados, aprendendo a dialogar. O que se vê com frequência nessas parcerias é a do-minação de um dos pólos, em geral, por quem tem mais dinheiro. Isso distorce as relações e tende a di-minuir os resultados públicos que poderiam ser al-cançados, em detrimento de interesses privados.

Assistência Social

A necessidade humana tem motivado as grandes descobertas, mudanças e refl exões. Ela aponta para as relações sociais e ambientais em busca de soluções para os problemas. O terceiro setor se constrói neste olhar e mobiliza, questiona, articula e realiza.

Há uma grande preocupação no campo social quan-to a políticas públicas executadas por organizações dos três setores (Estado, empresas e organizações da sociedade civil), como o Sistema Único de Saúde, o Sistema Único de Assistência Social ou mesmo a Educação Infantil brasileira. Muitos percebem que, no lugar de o Estado aproveitar a originalidade das organizações da sociedade civil para qualifi car a po-lítica pública, tende a terceirizar sua própria políti-ca, pagando para uma organização da sociedade civil executar ações determinadas fora e acima delas. Nes-sa terceirização, ocorre frequente precarização nas re-lações de trabalho das ONGs, além da perda de sua contribuição original para a causa em questão.

Seja sob a forma de movimentos sociais, seja como investimento social proposto por empresas privadas ou a sociedade civil organizada, a mobilização po-pular historicamente tem sido importante para ge-rar transformação. Nesse sentido, ações derivadas de esforços envolvendo os três setores tornam-se ainda mais essenciais e os recursos tecnológicos constituem elementos para potencializar tais ações em rede.

Na parceria entre sociedade civil, iniciativa privada e poder público, cada um tem um papel bem defi -nido. A crença de que o poder público pode resolver tudo é algo que se esgotou. É a mobilização social e todas as formas de participação que legitimam o governo e nesse novo cenário, as ONGs têm um pa-pel relevante a cumprir. Por outro lado, as empresas estão mais conscientes de que seu papel na sociedade vai além do desenvolvimento econômico. Temos aí um grande vazio onde o poder público pode atuar, servindo de ponte entre os dois setores. Esta ponte tem que ser construída, não apenas para condução de dinheiro de um setor a outro via renúncia fi scal, mas aproveitando o talento inovador das ONGs para disseminar políticas públicas que podem modi-fi car a vida da comunidade.

O papel do terceiro setor é, justamente, o de ofe-recer a sua experiência setorial e territorial, dirigida aos novos e aos velhos problemas. A área governa-mental não consegue fazer isso. A função principal do governo é a garantia de direitos universais, sem setorialização, com linearidade, sem diferenças. Mas a sociedade hoje é tão diferenciada, são tantas as ne-cessidades, tão divergentes as culturas, num fenôme-no com o qual o governo precisa lidar. Hoje ele se esforça por manter programas de inclusão e atender os "desiguais, de forma desigual" buscando promo-ver igualdade, mas para fazer isso tem que se des-dobrar, ato que, para ele, é sempre mais difícil, por fugir à lógica da universalização que é sua própria característica.

As organizações de controle social que atuam nos municípios tomam contato com a maioria dos casos de corrupção. Elas facilitam a identifi cação, denún-cias e punição dos agentes que colocam em risco o tripé da sustentabilidade. Para refl exão, é recomen-dado o curta-metragem "Ilha das Flores", dirigido por Jorge Furtado, que ilustra a importância da atua-ção conjunta dos vários setores da sociedade. http://www.youtube.com/watch?v=KAzhAXjUG28

A atual legislação da administração pública, bem como a precariedade na formação dos gestores pú-blicos são dois componentes importantes que difi -cultam muito iniciativas bem sucedidas de coopera-ção público-privada. Torna-se urgente atuar nessas duas dimensões para o aperfeiçoamento da gestão pública.

De fato, o SUS ilustra muito bem essa complexida-

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de. É um dos melhores sistemas de saúde do mun-do e a saúde no Brasil persiste no conhecido caos enquanto o poder público penaliza o contribuinte com mais impostos. A emenda 29, por exemplo, que fi xa os percentuais mínimos a serem investidos anu-almente em saúde pela União, por estados e municí-pios, se arrasta desde 2000. Naquele ano, a emenda obrigou a União a investir em saúde, 5% a mais do que havia investido no ano anterior e determinou que nos anos seguintes esse valor fosse corrigido pela variação nominal do PIB. Os estados fi caram obriga-dos a aplicar 12% da arrecadação de impostos, e os municípios, 15%. Essa regra deveria ter vigorado até 2004, mas que continua em vigor por falta de uma lei complementar que a regulamente. O verdadeiro pacto pelo SUS seria uma atitude corajosa do poder público, se aliada à excelência de administração da iniciativa privada.

Investimento Social Privado (ISP)

As mudanças profundas que vêm ocorrendo nas úl-timas décadas na economia mundial têm provocado transformações na maneira como as empresas traba-lham e constroem sua imagem ou marca perante a sociedade. No Brasil, fatores adicionais como a de-mocratização do país e problemas sociais e ambien-tais crescentes também implicam novas demandas para essas empresas. Ao papel tradicional de gerar bens e serviços, lucro, trabalho e pagar impostos, somam-se desafi os como tornar-se socialmente res-ponsável e fazer investimentos sociais. E, de fato, muitas empresas já demonstram preocupação, não apenas com o lucro de suas atividades econômicas, mas também com a sustentabilidade socioambiental do entorno. De fato, a expressão Investimento So-cial Privado (ISP) corresponde ao repasse de recursos privados para projetos de interesse público de forma sistemática, voluntária, planejada e monitorada. E como esse investimento privado de interesse público contribui para a sustentabilidade das empresas? As áreas de atuação do investimento social se alinham entre as necessidades da sociedade e a estratégia da empresa?

O ISP está ligado à sustentabilidade do negócio, além da transformação social. Esse aspecto traduz um conceito importante acerca da Inovação Social, apresentado por John Elkington, co-fundador da ONG SustainAbility: “o desafi o da sustentabilidade não é ser somente bom, mas transformar a economia global num modelo mais sustentável de negócio”. A

ideia envolve novas estratégias, conceitos e organiza-ções que atendam as necessidades sociais, amplian-do e fortalecendo a sociedade civil. A refl exão sobre sustentabilidade e estratégias corporativas traz à tona o questionamento quanto ao papel da comunidade e suas lideranças locais formais e informais – seja do entorno da empresa ou da própria região onde ela está inserida – e sobre como essa comunidade é ouvida nas suas demandas e expectativas. O diálogo entre as empresas e seus stakeholders deve acontecer a partir de temas de interesse de ambos, garantindo que iniciativas propostas tenham valor compartilha-do. Dessa forma, os atores sociais, sejam eles líderes sociais, representantes do poder público etc. poderão atuar como articuladores, mobilizadores, parceiros de estrutura, parceiros de rede...

O Investimento Social Privado e a Sustentabilida-de se complementam. O ISP tem muito a contri-buir, investindo em projetos associados aos pilares da sustentabilidade – impactos econômico, social e ambiental. Dentro da empresa, as áreas de susten-tabilidade e ISP devem estar alinhadas – enquanto ISP tem foco mais claro, geralmente na comunida-de externa à empresa, a sustentabilidade tem abran-gência mais ampla, envolvendo todos os stakehol-ders. Mesmo com a diferença de foco, o espírito e os valores que guiam sustentabilidade e ISP são muito semelhantes – ética, respeito às diferenças, ênfase no diálogo, entre outros. Há mesmo quem diga que, bem gerida, a área de ISP pode se tornar uma es-pécie de reserva de ‘inteligência social’ da empresa, por ser onde se desenvolve a capacidade de lidar e conversar com públicos vários, não apenas da forma como uma organização costuma se relacionar, mas também comercial ou institucionalmente.

Assim, os aprendizados do investimento social po-dem contaminar positivamente as outras áreas da empresa, bem como os projetos de sustentabilida-de. Um exemplo desse fenômeno é quando um bom projeto de voluntariado consegue reunir funcioná-rios de diferentes níveis hierárquicos, ou mesmo de empresas na cadeia de suprimento. O tipo de liga-ção que se cria traz outra qualidade às relações en-tre fornecedores, clientes e parceiros. Nas empresas onde os executivos dão prioridade ao tema, ocorre uma mudança efetiva de cultura. Mas como envol-ver os executivos, costumeiramente tão voltados para os resultados econômicos?

No mínimo, podem-se adotar duas perspectivas –

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uma pelo custo, outra pela oportunidade. Pelo cus-to, a idéia é mostrar como o foco exclusivo no eco-nômico pode ser prejudicial à empresa no médio e longo prazo. Por exemplo, os bancos agregam cada vez mais a análise dos riscos ambientais, depois de terem percebido que muitos projetos aparentemen-te lucrativos resultaram em prejuízo a partir da in-corporação dos passivos ambientais na conta. É em oportunidades como essa que as empresas percebem que a abordagem séria de questões sociais, ambien-tais e culturais pode diferenciá-las de seus concorren-tes, além de melhorar a relação com seus diferentes grupos de interesse. Idealmente, devem-se combinar as duas estratégias, embora ainda não seja algo fácil de concretizar.

Recentemente, Aerton Paiva (consultor em sus-tentabilidade) demonstrou uma situação em texto publicado em seu blog (http://gestaoorigami.com.br/aertonpaiva/about/). Em um edifício, 1/3 dos moradores tinham crianças e queriam aprovar um playground, enquanto os demais discordavam. So-licitaram uma avaliação por uma empresa, buscan-do identifi car se esse tipo de melhorias interferiria na valorização do prédio – resultado: instalou-se o playground. Quando se percebe valor fi nanceiro, fi ca mais fácil argumentar. Dessa forma, as empresas acabam também alinhando seu ISP ao negócio. O engajamento dos altos executivos acontece somente quando eles percebem o valor compartilhado da ini-ciativa. Isto exige a demonstração de que o interesse público pode produzir impacto sobre o modelo de negócio nos seus ativos tangíveis e intangíveis. Em-bora esta fala pareça muito empresarial, é o ponto de ligação entre o negócio e o ISP, gerando valor com-partilhado. Quando se cria essa conexão, a linha de comando se mobiliza, cria indicadores e gerencia o processo. Daí a importância de avaliar também o in-vestimento social, mesmo que os indicadores sejam intangíveis ou de longo prazo.

Michael Porter, diretor do Institute for Strategy and Competitiveness, da Harvard Business School apre-senta uma refl exão acerca do desafi o enfrentado por cada empresa a fi m de descobrir em quais áreas pode criar valor com suas competências. Primeiro, elas de-vem entender seu papel em relação às questões so-ciais: 1- as empresas não podem resolver todos os problemas sociais, nem arcar com o custo de fazer isso. 2- precisam abordar sua agenda social de ma-neira proativa e estratégica. e 3- precisam agir nas

questões sociais onde podem agregar maior valor. A partir daí, identifi cam uma agenda social corporati-va conforme o grau mais plausível de compartilha-mento entre negócio e sociedade:

• Questões sociais gerais: são áreas impor-tantes, mas que não são diretamente afetadas pelas atividades da empresa, nem têm influ-ência na competitividade no longo prazo. Es-tão ligadas à boa cidadania corporativa

• Impactos sociais na cadeia de valor: definir as áreas nas quais as empresas têm grande impacto social ou ambiental. Caso, por exemplo, de in-dústrias que utilizam grande quantidade de água e produzem efluentes, ou utilizam árvores com matéria-prima, ou testam produtos em animais

• Dimensões sociais do contexto competitivo: perceber em que medida os ambientes externos afetam a empresa. Para um fabricante de automó-veis, por exemplo, um fator importante é a con-dição das ruas e estradas no mercado onde opera

• Dessa forma, quanto maior for o valor es-tratégico do projeto desenhado, maior será o engajamento dos líderes da organização.

• Na BASF, por exemplo, há uma série de iniciativas de investimento social privado que contribuem para o sucesso corporativo e social no longo prazo. Todas têm atuação no desen-volvimento das comunidades do entorno das unidades fabris, tendo como foco a educação e a construção de uma base comum de in-formações sobre meio ambiente e ciência.

Considerando sua atuação na prestação de serviço e não na venda de produtos, e percebendo isso como um desafi o adicional para a gestão da sustentabilida-de, a Redecard desenvolveu uma proposta de volun-tariado num dos programas do Instituto Redecard – o Empreendedorismo Social –, com vistas a capa-citar ONGs e Cooperativas em gestão para a susten-tabilidade fi nanceira, pela atuação de funcionários como consultores sociais, compartilhando conheci-mentos de negócio com as organizações.

É necessário repensar os valores éticos. O avanço e crescimento da sociedade estão acontecendo numa velocidade sem precedentes, difícil de acompanhar. Muitos jovens não conseguem perceber como che-gamos até este ponto, como os eventos do século passado moldaram o mundo atual; portanto, não

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conseguem perceber riscos no futuro. Uma fórmula precisa ser encontrada rapidamente, a partir da visão utópica – uma nova ordem baseada na união da so-ciedade para resgatar valores na família, nas empre-sas, na política, nas relações sociais, nos templos e nas escolas, com vistas a uma sociedade baseada no mérito.

Muitas vezes debate-se o impacto do investimento público na aplicação do investimento privado em tecnologias verdes. Por exemplo, qual é a utilidade desses subsídios no avanço das energias renováveis, quando grandes subsídios são aplicados nas tecno-logias da era do combustível fóssil em quantidades ainda maiores? Desde 2007 até meados de 2010, mais de 1,6 trilhões de dólares em investimentos foram aplicados pelos governos na utilização dessas tecnologias nas infraestruturas nacionais. Os resul-tados podem ser acompanhados pelo site: http://www.ethicalmarkets.com/category/green-transition-scoreboard/

No Brasil, os investimentos públicos em tecnologias verdes são praticamente inexistentes. As ONGs am-bientalistas trabalham com fomento à economia de baixo carbono, com incentivos a tecnologias limpas. Encontram grande difi culdade em obter fi nancia-mento, pois os processos licitatórios das grandes em-presas públicas acabam elegendo projetos conserva-dores, sob a alegação de que é mais fácil ter controle sobre o que já é conhecido.

Parece que a difi culdade em alinhar os três setores reside na natureza, objetivos e resultados esperados por cada um deles. Rebaixar as expectativas governa-mentais e corporativas quanto aos resultados de ima-gem, transferindo o foco para a efi ciência e efi cácia dos programas – isso traria melhor aproveitamento dos recursos e levaria à necessária profi ssionalização das organizações do terceiro setor, com perspectiva de abandonar a cultura do voluntarismo em prol de um novo paradigma de fazer junto, mais e melhor.

A questão da educação Ilustra esta fragmentação en-tre os setores: ali parece haver consenso quanto a suas mazelas, os diagnósticos abundam, mas não existe disposição para um projeto conjunto que inclua os recursos dos três setores num pacto pela educação com objetivo, prazo e métrica defi nidos.

Sair da esfera do meu para o nosso será o grande desafi o. A ação social não tem fronteiras e é preci-so que o projeto social interaja com todos os atores

em seu território, de modo a tornar-se efi caz. Desta forma, mesmo que mudem os atores, o trabalho cria raízes e vida própria. A defi nição dos papéis de cada setor é fruto do amadurecimento da estratégia social escolhida.

Mobilização Social

A compaixão e a solidariedade, que até pouco tempo atrás eram os únicos motivadores para o fi nancia-mento de ações sociais, foram paulatinamente subs-tituídas pela busca de resultados efi cientes e de in-centivos fi scais que benefi ciassem empresas e demais doadores. O resultado é que as organizações sociais tiveram que se adaptar ao novo modelo de gestão, imposto de um lado pela iniciativa privada, com suas planilhas e projetos de curto e médio prazo e, de outro, pelo poder público, que oferece incentivos sob a forma de deduções fi scais contra a prestação de contas dos recursos aplicados, nos moldes dos con-vênios fi rmados com as empresas contratadas.

As ONGs vivem hoje na intenção de se profi ssiona-lizarem, assumindo o desafi o de ser empreendedo-ras em busca de sustentabilidade. Um dos caminhos possíveis é a elaboração de projetos que atendam as exigências das empresas e do poder público, priori-zando e/ou redefi nindo o foco do seu trabalho. Ir do assistencialismo ao profi ssionalismo sem perder a visão humanista é um dos principais desafi os. Todo este processo exige preparação do público interno para uma nova gestão, que precisará de conhecimen-tos, ferramentas e instrumentos de avaliação para dar credibilidade a seus resultados e metas observa-dos. É um momento em que a ONG precisa estabe-lecer novas redes de relacionamentos, demonstrando suas potencialidades, possibilidades de atuação e po-der de inovação. Desta forma, é possível fortalecer e criar novos negócios, multiplicando suas fontes de recursos e parcerias.

Durante a década de 90, o setor estava inspirado e em visível crescimento. As notícias de novas inicia-tivas e lideranças visionárias eram constantes. Pes-soas empreendendo projetos ousados, vencendo os limites da criatividade, propunham soluções para problemas antigos. A sensação era de um setor jo-vial e pioneiro. Vinte anos se passaram, a demanda pela profi ssionalização se fi rmou. Entretanto, houve pouca renovação de lideranças na maioria das orga-nizações. Quando alavancada, essa fase de desenvol-vimento organizacional pode trazer profundas mu-

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danças ao setor, mas ainda não é o que se percebe. Por outro lado, essas duas décadas transformaram algumas organizações em executoras de serviços pú-blicos e em propositoras de projetos. Parece que a competência para infl uenciar nas políticas públicas ainda é pontual. O modo de fazer da empresa é ado-tado por algumas ONGs. Há quem diga que pri-meiro e segundo setores agem com a pose de quem paga a conta, tirando das organizações do terceiro setor a espontaneidade e a criatividade. Para outros, avaliação e criatividade podem conviver, não sendo necessariamente incompatíveis na rotina de ativida-des – a sistematização do aprendizado fornece sub-sídios para perceber o que está funcionando e o que pode ser melhorado. A criatividade está na essência e dá elementos para – sistematizando e avaliando – aprender a partir do que a organização faz. Tor-nando parceiros esses movimentos aparentemente antagônicos. E se as ONGs forem capazes de fazer isso, poderão ajudar as empresas, apontando forma-tos mais adequados para seu próprio uso e para o uso na interface, deslocando o processo burocrático, ‘planilhado’ para um lócus de interesse, curiosidade e participação na avaliação.

Note-se que embora todos saibam que avaliar é pre-ciso, muitas organizações importaram modelos de gestão e tiveram que se capacitar para ser medidas por réguas da iniciativa privada e do poder público. Não haverá sucesso no combate aos graves proble-mas socioambientais se ações não se derem de forma intersetorial. Mas as organizações precisam tornar seu discurso um pouco mais transparente, ao ad-mitir que o conjunto de atores terá mais empenho quando o resultado das ações puder ser contabili-zado em votos para os governos, em lucro fi nancei-ro e imagem para as empresas e em cumprimento de missão pelas organizações, no conhecido jogo do ganha-ganha-ganha.

De qualquer modo, do lado da sociedade civil, per-cebem-se indícios de um setor que se moderniza, como no amadurecimento da gestão, com destaque para a avaliação; a maior presença de organizações que têm o judiciário como espaço de atuação; e o fortalecimento dos negócios sociais, em pauta que a Ashoka, visionária, trouxe no fi nal dos anos 90.

A preparação das ONGs é inevitável e exigida, mas como fi ca a preparação e o foco das empresas acerca de seus investimentos sociais? Como sensibilizá-las para pequenos projetos, sem grandes repercussões,

mas com resultados efi cientes e efi cazes? Isso talvez diga respeito a quem toma a decisão do investimento na empresa. Se estiver no departamento de comuni-cação, é natural a preocupação com a repercussão, e isso pode ser saudável. Se estiver em Relações Ins-titucionais ou o projeto derivar da vontade de exe-cutivos, pequenos projetos podem fl orescer, muitas vezes associados aos relacionamentos comunitários que vão sendo construídos. Evidentemente, isso está ligado a uma política de investimento social, mas a maioria das empresas ainda não tem esta estratégia clara.

Marcelo Estraviz, da ABCR (Associação Brasileira de Captadores de Recursos) comentou que, em 1992, procurava ações envolvendo crianças em situação de rua onde ser voluntário. Na Praça da Sé, em São Paulo, viu que havia nove organizações trabalhando numa área muito restrita e nenhuma delas cogita-va agir em conjunto; cada qual continuaria com sua própria iniciativa e seu próprio método, numa espé-cie de egoísmo fi lantrópico. Ressalvou que isso não é prerrogativa das organizações do terceiro setor e que a maioria das empresas e governos preserva suas ações assinadas. Nesse processo de agir em conjunto, será que abririam mão de sua zona de conforto para, juntas estabelecerem soluções de consenso para pro-blemas complexos?

No caso específi co do segundo setor, vale observar a presença de empresas em vários estágios evolutivos – algumas fazendo o pouco de que dão conta, outras destinando verba, tempo e energia em ações mais plenas. De outra sorte, há uma dúvida histórica quanto à validade de desenvolverem suas ações com um olho na imagem corporativa. Alguns diriam que é inaceitável e que é função de toda pessoa jurídica cumprir com sua parte. Mas também não se pode negar que é função da empresa gerar emprego e ren-da. E demonstrar resultados para seus stakeholders. De qualquer modo, deve-se ter em mente que as pes-soas jurídicas são constituídas de pessoas físicas e que é preferível um empresário engajado a uma empresa socialmente responsável. Até porque o empresário inspira a empresa, mas o contrário difi cilmente ocor-re. De qualquer maneira, as empresas continuarão buscando lucro, assim como os acionistas, desde que não seja a qualquer custo. Já os empresários, executi-vos, empregados... esses podem ir muito mais longe.

Tratando de doações, é possível desenvolver uma cultura da doação no Brasil na próxima década,

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partindo da condição de pouca qualifi cação atual. Doamos para o Teleton, doamos até erroneamente nos semáforos, mas poderíamos doar mais e melhor, desde que as organizações soubessem também pedir mais e melhor. Até (utopicamente talvez) o fi m dos problemas. Como no slogan da CARE: “somando forças até o fi m da pobreza”, como um desafi o esti-mulante, engajado.

Além de iniciativas, será que a sociedade tem desen-volvido boas "acabativas" – ou o compromisso de acabar o trabalho em algum momento? Há ações, projetos, ONGs, fóruns que se reúnem até que um problema seja defi nitivamente solucionado? En-quanto as organizações estiverem encantadas com o resultado que conseguem em suas ações, mas não compartilharem isso com a sociedade, não haverá "acabativas". Nesse sentido, o governo pode fazer uma ponte entre a iniciativa privada e a sociedade civil organizada, transformando as inovações, as propostas diferenciadas em políticas públicas e am-pliando a escala. De qualquer modo, os resultados precisam ser mais evidentes, fora dos muros da ins-tituição, chegar à escola do bairro, à igreja, enfi m, tornar-se vívidos e palpáveis.

Uma questão que se impõe, hora ou outra, é a dos recursos fi nanceiros. Eles são sufi cientes para gerir as ações sociais e as organizações não sabem onde bus-cá-los? Ou são escassos mesmo? Talvez as duas situa-ções ocorram. Há organizações rivalizando em busca da mesma fonte de fi nanciamento e empresas que gostariam de benefi ciar projetos, mas desconhecem organizações de confi ança. O caminho para unir os pontos talvez seja o da divulgação. Exemplo claro é o FUMCAD (Fundo Municipal da Criança e do Adolescente), que cresceu muito, mas ainda é des-conhecido da maioria das empresas e instituições de São Paulo. O Fundo existe há mais de uma década e as organizações ainda enfrentam difi culdade para apresentar projetos, captar recursos, prestar contas e dar visibilidade às ações sociais patrocinadas. Tam-bém o despreparo de grande parte de organizações do terceiro setor para captar recursos de forma pla-nejada e mediante projetos de médio e longo prazo pode ser um dos fatores que impedem a realização de mais ações.

Três perguntas feitas por Daniel Brandão (MOVE) e respondidas por Luis Carlos Merege (IATS):

1. A visão e as lideranças: envelhecemos? A realidade

é dinâmica e, a todo momento, surgem novas lide-ranças e novas visões de como deve ser a sociedade que queremos. Por esse motivo, há necessidade de estarmos antenados e refl etindo permanentemente sobre o que acontece no terceiro setor. Os empreen-dedores sociais inovam nos campos da educação, da saúde, da cultura etc. e se constituem em uma van-guarda transformadora da sociedade. A liberdade de que gozam não se vê no setor privado, muito menos no setor público. Eles potencializam revoluções nos campos em que atuam.

2. O ciclo de vida de um projeto: na prática fazemos diferença? Os projetos fazem diferença e ainda bem que temos tantos prêmios paras as organizações do terceiro setor, que se constituem em um verdadeiro banco de dados de iniciativas que causam impactos. Eu participei da iniciativa da Fundação Banco do Brasil para criar um banco de tecnologias sociais. Esse projeto é importantíssimo e tem sido a inspi-ração para que tecnologias inovadoras sejam repli-cadas. O projeto em si pode até acabar, mas o que importa é o registro da tecnologia – isso não existia há vinte anos!

3. O papel das universidades: qual tem sido o papel das universidades no desenvolvimento das iniciativas de investimento público e privado? A universidade tem um papel central para formar capital humano que irá viabilizar as iniciativas dos investimentos públicos e privados. Os setores público e privado somente ganharam peso econômico e social graças à dedicação das universidades na formação de pro-fi ssionais especializados para tais setores. O capital humano é o principal capital de qualquer atividade.

No processo de mobilização, um dos aspectos cen-trais é a questão dos grupos de interesse. Só se mo-bilizam os interessados diretos e há espaço para in-fl uenciar, envolver previamente de modo a gerar esse interesse. A questão é como fazer isso. É preciso que existam objetivos comuns para surgir engajamento. Nessa mobilização, também são válidas as parcerias entre instituições que atuam numa mesma área, ou num mesmo nicho. Muitas vezes, mobilizar organi-zações sociais e estabelecer parcerias com elas é o pri-meiro passo para gerar interesse em outros atores, como os próprios investidores e o poder público.

A sociedade brasileira é muito solidária e se mobiliza por causas. O problema é que o interesse é passa-geiro e as causas pontuais. O difícil é manter a mo-

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bilização. Mas mobilizar para um projeto de trans-formação social é mais difícil do que para ajudar as vítimas da enchente.

A gestão de uma ONG é algo complexo. Na pon-ta, costuma-se oferecer serviços de muita qualidade para quem não pode pagar, inovando a partir das experiências singulares. Por isso e ao mesmo tem-po, há que conquistar terceiros fi nanciadores que se envolvam na causa. Nesta equação, sob o ponto de vista da gestão da ONG restam algumas difi culda-des, como recursos ‘carimbados’ em rubricas, gran-de preocupação na prestação de contas e pouco foco no plano de trabalho, além da difi culdade em con-vencer o investidor quanto à necessidade de também apoiar as despesas fi xas. Neste sentido, alguns pro-põem ‘educar’ o investidor, ao mesmo tempo em que promovem um "choque de credibilidade". Uma hi-pótese é trazer o investidor para mais perto, criando uma parceria não apenas econômica, mas também de gestão, buscando novos modelos e educando não apenas o investidor social, mas toda a comunidade nesse sentido.

Parece haver certa desconfi ança impedindo a fl uidez desse processo. Do lado dos investidores, talvez falte uma aposta na competência de quem faz e, do lado das ONGs, a compreensão dos interesses. O investi-dor quer saber qual é a lei de incentivo que está sendo usada e, por vezes, demonstra pouco interesse pelo projeto em si. Há aqueles que ‘investem’ porque pre-cisam fazer TACs (Termo de Compromisso de Ajus-te de Conduta) com o poder público e a sociedade. Há aqueles que se ‘profi ssionalizam’ para maximiza-ção do uso dessas leis, estabelecendo institutos que são um tipo de investimento para reduzir impostos. Personagens como esses ajudam a justifi car a discus-são do greenwash no mundo inteiro. De qualquer modo, o investidor social é movido por interesses e não está de todo errado, pois está investindo e bus-ca obter retorno. Mas os representantes do terceiro setor propõem a criação de modelos novos, que vão produzir diferença efetiva: projetos inéditos, inova-dores, que consigam envolver a sociedade e mudar a realidade do público alvo. Podem ser simples, mas de impacto, com perspectiva (e planejamento) de continuidade, ‘amarrados‘ de forma que na troca de diretoria ou de gestor público, corram menos risco de ser cancelados, levando por terra todo o esforço, recursos e expectativa.

É fato que as organizações sociais têm interesses es-

pecífi cos. No entanto, pesquisas recentes demons-tram que é possível criar uma relação sadia em alian-ças estratégicas intersetoriais, nas quais os interesses individuais sejam preservados e, ao mesmo tempo, se produzam interesses coletivos. Pesquisas indicam que empresas que vinculam o que sabem fazer de melhor no campo dos negócios ao meio social aca-bam produzindo ações mais efetivas e sustentáveis. Por exemplo: organizações privadas de tecnologia que utilizam tais recursos em projetos sociais aca-bam gerando uma ação social de maior qualidade, e isso resulta em benefícios para a iniciativa priva-da e para a sociedade. Por outro lado, organizações sociais também podem trabalhar como parceiras de empresas, com seus conhecimentos e metodologias de intervenção que são muito efetivos. O importan-te, aqui, é que elas consigam preservar a autonomia e a qualidade das ações que desenvolvem. Para que isso aconteça, devem ser construídos projetos coleti-vos nos quais as empresas compreendam seu papel, deve haver uma visão de parceria (integrativa) e não de tomador de recursos x investidor (visão assisten-cialista) e um olhar para a comunicação e a relação que se estabelece como elementos importantes nesse processo. Tudo isso vai ajudar signifi cativamente a aprimorar a qualidade das alianças.

‘Educar’ investidores pode ser importante e a credi-bilidade é a melhor abertura nesse sentido. Há uma lógica de poder envolvida na idéia de ‘quem paga’ que ainda sobrepõe interesses de investidores aos de realizadores. Contudo, cada vez mais percebemos o poder implícito dos resultados sociais e sua exposi-ção/divulgação. Isso aponta para a importância de avaliar e entender a lógica do marketing, língua muito falada pelos investidores e também necessá-ria às organizações sociais. Certas organizações têm aprendido muito com as ferramentas e linguagens do mundo corporativo e agregam seu próprio jeito. Comunicar bem o que fazem, avaliar o que é resul-tado para o trabalho, uma gestão mais efi ciente – são todos facilitadores para a aproximação.

Algumas ferramentas, como o questionário de medi-ção de capital social, ou o Marco Lógico para plane-jamentos e avaliações do Banco Mundial, por exem-plo, têm contribuído de forma signifi cativa para que diagnósticos sobre relações e parcerias e planos de ação sejam criados de forma mais efetiva. Esses ins-trumentos têm ajudado muitas comunidades e or-ganizações sociais no processo de construção social.

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Ainda assim, é sempre importante que tais instru-mentos sejam avaliados à luz das necessidades do contexto e, mais do que isso, que possam ser objeto de discussão nas alianças estratégicas setoriais, por exemplo, entre os diversos agentes envolvidos. Even-tualmente, é possível combinar um modo de utili-zação ou de adaptação entre os diversos interessados envolvidos. Essa é uma forma de a ferramenta estar a favor das ONGs.

A credibilidade é irmã da Transparência. E ser trans-parente numa organização social está além de apre-sentar balanços e planilhas de custos. Transpira na maneira como o gestor se porta dentro da institui-ção, como as decisões são tomadas, quais os meios de comunicação que usa para falar com a sociedade e para dentro dos seus muros. Muitas organizações usam a roda de conversa com as suas crianças e ado-lescentes. Seria bom que estas rodas fossem amplia-das para a comunidade e envolvessem os investido-res, a mídia, mediante ferramentas do marketing, mas de forma nova, com foco no estabelecimento de redes de comunicação. Uma roda de conversa é uma ótima imagem. Talvez uma reunião de planilhas e re-latórios ganhe outra legitimidade e consistência de-pois que o investidor for convidado a dar uma volta na Praça da República com um educador (no caso de um projeto do Quixote). Talvez indicar para todos os atores as boas práticas nas parcerias fosse um bom jeito de educar a todos.

Comunicação deveria ser a ferramenta mais impor-tante do terceiro setor. No frigir dos ovos, os in-vestidores querem mostrar aos seus vários públicos de interesse quais projetos socioambientais estão apoiando. Simultaneamente, o público alvo que está recebendo os benefícios do projeto precisa de escla-recimentos. Essa é uma das grandes difi culdades de quem atua no terceiro e no primeiro setor e que o se-gundo setor faz muito bem. Ademais, nesta Socieda-de do Conhecimento, percebe-se como a comunica-ção, que acaba se traduzindo em novos meios como o twitter, facebook, orkut etc. tem se tornado o prin-cipal elemento de construção social. Pois parcerias, alianças estratégicas intersetoriais, parcerias público-privadas somente podem ser originadas a partir das relações que se constroem. E, claro, as relações, no fundo, são feitas de comunicação.

Nesse sentido, vários autores têm discutido como o capital social, ou a capacidade de relacionamento é importante para promover articulações, mobiliza-

ções e gerar transformação social. Em uma pesquisa realizada pelo CEATS, percebeu-se o quanto, muitas vezes, uma aliança estratégica entre empresas, orga-nizações ou governos acaba fi cando desalinhada em função de difi culdade de comunicação ou de enten-dimento. Dessa maneira, olhar para a qualidade da relação que se estabelece entre os diversos atores e aprimorar a comunicação sobre os diversos elemen-tos da ação social é um dos pontos mais importantes em uma ação coletiva.

A desconfi ança ou a necessidade de criar outra cul-tura de investimento social, em que os stakeholders acreditem no trabalho desenvolvido e possam se vin-cular de forma mais efetiva passa por alguns pontos que têm sido observados pelo CEATS em seus estu-dos. Um desses pontos diz respeito a como as empre-sas, por exemplo, percebem a ação de investimento social. Quanto mais estiver vinculada à estratégia de negócios corporativos, maior será o vínculo e mais sustentável o investimento. Organizações privadas que utilizam o próprio core business, ou seja, aquilo que sabem fazer de melhor nas ações sociais criam mais aderência nessas ações. Isso é o que alguns es-tudiosos chamam de estágio integrativo, em que a empresa passa a estar diretamente ligada com suas iniciativas sociais. O pólo oposto seria o das ações meramente fi lantrópicas.

Outro ponto diz respeito à qualidade da relação que se estabelece nas parcerias intersetoriais. O que o Centro tem percebido nesse sentido é que quanto melhor a qualidade de comunicação, maior confi an-ça será gerada nessas alianças. Alinhar expectativas entre os diversos agentes, construir projetos conjun-tamente, pensar em indicadores e metas de forma coletiva, preocupar-se com um ambiente onde todos ganhem, garantir qualidade e liberdade de comu-nicação entre os parceiros é importante para que a aliança estratégica aconteça de forma efetiva. Assim, é possível construir projetos com qualidade e desen-volver um dos aspectos mais críticos na relação: a confi ança entre os atores.

Ao tratar do investimento público e privado, é es-sencial focar no compromisso e na continuidade das iniciativas. É claro que primeiro, segundo e terceiro setores têm tempos e formas de trabalhar distintas e que é preciso aprender a agir juntos. Contudo, é necessário avançar na garantia e compromisso com a continuidade dessas iniciativas. Um bom caminho talvez seja ter um bom projeto, planejado coletiva-

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mente. Outro ponto importante é garantir a parti-cipação da comunidade onde a iniciativa será im-plantada. Tanto para o poder público quanto para a iniciativa privada, esse processo nem sempre é sim-ples, mas sem essa participação, as iniciativas têm pouca chance de êxito. Do ponto de vista do go-verno, há ainda difi culdade em estabelecer metas de longo prazo.

A participação deve ser buscada constantemente, além de estar prevista como eixo na iniciativa, para que seja efetiva e não mera formalidade. A participa-ção, além de conferir legitimidade ao processo, per-mite que novos conteúdos sejam agregados e, sobre-tudo, constrói confi ança e vínculos que contribuirão para a sustentabilidade do trabalho.

Talvez possa ser desenvolvido um guia para elabo-ração do plano, com passos básicos que precisam ser dados antes do início da parceria ou como sua primeira atividade. Exemplo de atividade que pode-ria constar nesse guia: mapeamento preliminar das principais entidades presentes na região e realização de um ou dois encontros com grupo locais para apre-sentar a proposta do novo projeto que será implan-tado ali. E depois prever espaços periódicos de troca de informação e prestação de contas entre a entidade que executa o projeto e a comunidade local, sempre com participação do poder público. Assim, o poder público cumpre parte do seu papel ao orientar mais precisamente a entidade que executará o projeto, já que muitas vezes falta essa orientação.

Adicionalmente, é fundamental que o Estado/Go-verno elabore um diagnóstico sério do Terceiro Se-tor e proponha políticas para ordenar e organizar as atividades dos demais setores e dos governos mesmo.

O papel do Estado é de construir estas pontes, mas também o Terceiro Setor precisa se organizar. Em que pese o tempo de atividade das fi lantrópicas, o Terceiro Setor, na condição de setor distinto do pri-meiro e do segundo, ainda é novo. Como um setor "nascente" pode se organizar? Talvez da mesma for-ma que a indústria o fez no século passado. E buscar a defi nição clara do seu papel, determinando o seu propósito.

O conhecimento sobre o terceiro setor necessita avançar dos instrumentos de gerenciamento para a produção de conhecimento sobre o relacionamento do setor com os demais. Este parece ser o desafi o ora lançado. Mas qual é o interesse que pode congre-

gar os recursos provenientes dos três setores, como capital, humano, de conhecimento etc.? Talvez as metas do milênio possam ser tomadas como base para uma ação conjunta.

Direitos Humanos e o Aprendiz

O Brasil vive uma fase de crescimento econômico. Nos últimos anos, vem se destacando como uma ilha de otimismo e pujança, mesmo num cenário internacional de crise econômica e incertezas para a próxima década. Previsões publicadas recentemen-te prevêem um crescimento para 2010 da ordem de 7,2% em relação a 2009. Isso considerando que, nos últimos três anos, quando a crise econômica mun-dial eclodiu, o país cresceu a taxas de 0,2%, 5,1% e 5,4% respectivamente. Tal crescimento não se refl ete na mesma proporção e velocidade para a melhoria dos indicadores sociais brasileiros.

Segundo pesquisa elaborada pela Consultoria Inter-nacional Manpower (veja matéria no site www.pla-cardoaprendiz.org.br) junto a um universo de 1.000 empresas pesquisadas, 64% declaram ter difi culdade para preencher as vagas disponíveis, exatamente pela falta de mão de obra qualifi cada.

Nesse aspecto, a lei da aprendizagem tem muito a contribuir. O grande diferencial está no fato de ela garantir uma quota de vagas para os jovens de 14 a 24 anos, cuja empregabilidade está diretamente vin-culada à formação educacional. Além disso, ela de-termina que o aprendiz esteja obrigatoriamente cur-sando ou tenha concluído o ensino médio. Hoje em dia, há cerca de 200.000 aprendizes contratados ante um potencial de 1.200.000 no Brasil inteiro. O de-safi o é aumentar esse número de contratados.5 Mas por que existe um potencial tão grande de geração de vagas não realizado?

As empresas têm função social, além da sua tradicio-nal função econômica. Elas devem ser responsáveis por qualifi car esses jovens. Certamente se benefi cia-rão, uma vez que terão pessoal qualifi cado. Mas há que se considerar que existe a função social, que ex-trapola a mera capacitação.

Mobilização e Saúde

O Brasil nos últimos 20 anos avançou muito nas políticas públicas, principalmente na saúde. O SUS tem conseguido diminuir a mortalidade infantil, re-alizado campanhas de vacinação, garantido trans-

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plantes. As diferenças regionais ainda são enormes, mas segundo alguns, isso decorre do subfi nancia-mento federal e de alguns estados, pois a maioria dos municípios brasileiros tem investido mais do que o previsto para garantir ações de saúde indis-pensáveis. O setor público deve estabelecer parcerias com o setor privado, mas com metas claras que ga-rantam a transparência dos recursos públicos diretos e indiretos, pois a responsabilidade da gestão é esta-tal e o setor privado é complementar. Cabe dizer da necessidade de regulamentar a Emenda Constitucio-nal 29 para garantir o uso correto dos recursos e des-tinar mais recursos federais para o sistema de saúde.

O SUS/SP tem como parceiro histórico as Santas Casas, entidades fi lantrópicas que recebem recursos por serviços prestados a ele ou por convênios glo-bais, além de recursos indiretos pela desoneração do recolhimento patronal da folha de pessoal e outros impostos. Nem sempre essa parceria é fácil, pois fal-ta profi ssionalização da gerência de algumas institui-ções e a questão do trabalho médico na maioria das Santas Casas médias e pequenas ainda não foi resol-vida e estabelece uma relação de trabalho precária.

O Estado de São Paulo criou as OSs (Organizações Sociais) para gerir novos hospitais e, recentemente, a Lei foi alterada para permitir atendimento a convê-nios em 25% dos leitos dessas instituições. Tal me-dida abre importante precedente que pode prejudi-car o atendimento aos pacientes do SUS, que terão menos leitos disponíveis, fazendo aumentar as fi las, principalmente de cirurgias eletivas.

O Instituto Movere atua desde 2004 na prevenção e tratamento da obesidade infantil. Pesquisas recentes apresentam números alarmantes sobre o aumento da obesidade no mundo. Nas últimas três décadas, esse número dobrou entre a população obesa. E o Brasil acompanhou essa tendência. Porém o que fazer com esse dado? A partir dele, pode-se dirimir que o qua-dro atual tende a piorar se providências não forem tomadas.

O enfretamento da obesidade encontra as mesmas difi culdades de interlocução e colaboração entre setores discutidas neste fórum, o que traz limites para as soluções compartilhadas e abrangentes que são exigidas quando se trata de enfrentar problemas complexos. Porém o mote dessa interdisciplinarida-de deve ser trabalhado pela busca de uma política pública em um novo contexto.

Essa busca é por uma política pública que trabalhe ideias, desde mudanças no planejamento das cida-des, maior oferta de transporte público, até o au-mento da prática de esportes nas comunidades. E crie novas soluções por meio da educação e infor-mação, com o envolvimento de todos estes setores.

Ainda soa estranho o tratamento da obesidade in-fantil como questão de saúde pública, quando ainda persiste a discussão sobre a miséria e a fome, que ainda provocam milhares de mortes de crianças por desnutrição – aqui fi ca clara a atualidade da expres-são País dos contrastes: entre as oito maiores econo-mias do mundo e entre as cinco piores distribuições de renda do planeta. Tanto os governos quanto o mercado só farão investimento social, seja na saúde ou nas demais áreas a partir do momento em que perceberem nisso vantagens para seus objetivos. Para ser mais claro: voto para políticos e lucro para em-presários.

Nos últimos 35 anos, o Brasil passou por uma im-pressionante transformação. Completou a transi-ção de país rural para sociedade urbana e industrial, deixou para trás índices vergonhosos de mortalida-de infantil e analfabetismo e, depois que conseguiu domar a infl ação, nos anos 1990, consolidou um aumento substancial da renda da população. Esse conjunto de fatores permitiu reduzir drasticamen-te o histórico problema da desnutrição no Brasil. E resultou numa impressionante mudança no padrão físico do brasileiro. Desde 1974, quando foi feita a primeira pesquisa familiar que registrou peso e altura dos entrevistados, a população tornou-se mais alta. O défi cit de altura entre crianças declinou da faixa dos 30% para menos de 10%. Nesse mesmo perí-odo, o brasileiro ganhou peso. Muito peso. E é aí que a boa notícia começa a dar lugar à preocupação. Pois com esse aumento do poder aquisitivo, as famí-lias foram gradualmente substituindo a alimentação tradicional da dieta do brasileiro – arroz, feijão, hor-taliças – por bebidas e alimentos industrializados, como refrigerantes, biscoitos, carnes processadas e comida pronta. Tudo mais calórico e, em muitos ca-sos, menos nutritivo. Esses novos alimentos intro-duzidos nas práticas alimentares da população são muitas vezes mais baratos e fáceis de ser incorpora-dos. Com essa transição nutricional o défi cit de peso atinge hoje menos de 5% da população – o que é um indicador social positivo da maior relevância. Mas o sobrepeso e a obesidade explodiram.

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A última pesquisa do Instituto Brasileiro de Geo-grafi a e Estatística (IBGE) mostrou que, se persistir o ritmo de crescimento no número de pessoas aci-ma do peso, em dez anos o país terá se igualado aos Estados Unidos. A Pesquisa de Orçamento Familiar (POF) divulgada pelo IBGE mostra que em todas as regiões do país, em todas as faixas etárias e em todas as faixas de renda aumentou contínua e substancial-mente o percentual de pessoas obesas e com excesso de peso. O sobrepeso atinge mais de 30% das crian-ças entre 5 e 9 anos de idade, cerca de 20% da popu-lação entre 10 e 19 anos e nada menos que 48% das mulheres e 50,1% dos homens acima de 20 anos. Entre os 20% mais ricos, o excesso de peso chega a 61,8% na população de mais de 20 anos. Também nesse grupo concentra-se o maior percentual de obe-sos: 16,9%.

O Instituto Movere vem recebendo requisições de atendimento da Secretaria do Estado da Saúde, para atendimento de crianças. Esse dado já comprova que a demanda está crescendo. Ademais, o SUS tem um papel fundamental no trabalho com obesidade mór-bida, mas não tem estrutura para fazer certo tipo de intervenção.

Nunca é demais reforçar a orientação quanto aos problemas que esta doença pode acarretar a saúde da população. Obesidade é mais do que um problema com a aparência, é um perigo para a saúde. Milha-res de mortes relacionadas acontecem todos os anos. Vários problemas médicos graves têm sido ligados à obesidade, incluindo diabetes tipo 2, doenças no coração, pressão alta e infarto. A obesidade também está relacionada a maiores taxas de certos tipos de câncer. Homens obesos têm maior probabilidade de morrer de câncer de cólon, reto ou próstata. Mulhe-res obesas têm mais chances de morrer de câncer de mama, útero e ovários. Outras doenças e problemas de saúde relacionados à obesidade incluem:

• Cálculo biliar e doença na vesícula biliar.

• Doença no fígado

• Osteoartrite, uma doença na qual as ar-ticulações se deterioram. Isso pode ser resul-tado de excesso de peso nas articulações.

• Gota, outra doença que afeta as articulações.

• Problemas pulmonares, in-cluindo apnéia do sono.

• Problemas no sistema reprodutivo de

mulheres, incluindo infertilidade e ir-regularidades no ciclo menstrual.

Acrescente-se o fato de que importantes custos re-caem sobre a sociedade, principalmente médicos e hospitalares para tratar a obesidade e doenças asso-ciadas. Em muitos países, os custos diretos chegam a 2 ou 7% do orçamento total de gastos com saúde. No Brasil, o total dos gastos foi equivalente a 3,02% dos custos totais de hospitalização de homens e a 5,83% em mulheres, correspondendo a 6,8 e 9,3% de todas as hospitalizações. Hoje se gasta 1,5 bilhão com a obesidade em nosso país, portanto seu trata-mento precoce e prevenção trarão benefícios econô-micos, sociais e ambientais.

Transparência

A luta contra a corrupção, a impunidade e a busca por maior transparência por vezes leva a fazer inda-gações como a provocação a seguir, compartilhada por Yara Cavini (Guará – Associação Guardiões da rainha das Águas, fi liada à Rede Amarribo/IFC):

Somos todos corruptos “A conclusão do título é abrupta, vem de chofre como um tapa, mas é ver-dadeira. A corrupção, não apenas em nosso país, mas em nosso Estado, em nossa cidade, é aplaudida e, quando não ostensivamente, admitida como um fato da vida, como as chuvas de verão ou enchentes em Santa Catarina. E muitas vezes abertamente. Ali-ás, o Estado Brasileiro nos trata como súditos cor-ruptos aos duvidar de nossa palavra e exigir sempre um carimbo, uma autenticação, um documento a mais, para comprovar o que afi rmamos. Somos, des-de o início, tratados como malfeitores, em qualquer lugar, especialmente numa repartição pública. Acos-tumamo-nos com esse tratamento e o reproduzimos na esfera privada. Afi nal, como saberei se o que o outro fala é verdade se todos somos corruptos e im-pera a esperteza?”

A corrupção muitas vezes é endêmica e acontece com tanta frequência que nos sentimos como que anestesiados. Esquecemos que há uma diferença en-tre o habitual e o normal.

Temos enfrentado sérios problemas no trabalho de combate à corrupção em nosso município: A princí-pio enfrentamos a ira e a oposição dos detentores dos Poderes, Executivo e Legislativo. O Legislativo tem procurado difi cultar ao máximo o nosso trabalho em Cachoeira Dourada/GO, inclusive até com ameaças.

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O Executivo, além de não atender nossas Petições e Solicitações, ainda tem procurado colocar a popu-lação contra a ONG; a comunidade de Cachoeira Dourada é muito dependente de programas sociais e sempre as famílias têm algum parente que depende de contratos de terceirização do governo municipal. O que difi culta ainda mais nosso trabalho. Pessoas ligadas ao Executivo, não sei se por medo de perde-rem os contratos, tem também nos ameaçado ver-balmente.

O Ministério Público, que tem o dever constitucio-nal de fazer valer as leis, defender os interesses da sociedade e velar pelo erário público, não tem dado andamento na maioria de nossas representações e nem se pronunciado o porquê.

Como continuar um trabalho de voluntariado em meio a todas essas difi culdades e empecilhos? Onde encontrar estímulo para tanto? Necessitamos de mu-danças urgentes nas leis, nos costumes e no aprimo-ramento das instituições!

Sustentabilidade das Organizações

A intersetorialidade é defendida como um meio efi -caz de aplicação de recursos em projetos que bus-cam resolver problemas socioambientais. Pode ser compreendida como ações conectadas e ordenadas, onde Governos, Mercado e Organizações sem fi ns lucrativos se alinham, cada qual com seu papel e sem sobreposição, na busca de soluções para questões que demandam ação conjunta. A grande maioria dos participantes do JAM já não tem dúvida quan-to à necessidade de gestão profi ssional, transparên-cia pública e avaliação de resultados como condições para o sucesso de qualquer empreendimento social. Mas como tratar as relações entre público e privado, de forma que não haja confusão de papéis e nem substituição de atribuições, como quando institui-ções da sociedade civil se tornam responsáveis por programas públicos, como se fossem o próprio go-verno?

As entidades bem intencionadas – empresas ou ONGs – precisam ter em mente que o que compete ao poder público cabe a ele realizar. A rede Amarri-bo/IFC, em seu trabalho junto às ONGs de Contro-le Social nos municípios brasileiros, costuma vê-las tomando o lugar do poder público onde ele não fun-ciona. Como tratar essa questão? A resposta é: deixar claros os limites de atuação e o objetivo de auxiliar, nunca de realizar o que é competência do Estado.

Alguns pontos sintetizados e questões propostas por Isa Guará (UNIBAN):

Parece consensual que o investimento privado em projetos sociais, ambientais e culturais é importante para a promoção do desenvolvimento local, a miti-gação da pobreza, a preservação ambiental, o aten-dimento as necessidades globais de sujeitos e comu-nidades, mas também está claro que é “preciso fazer junto” (investidores + organizações; organizações + governos; Organizações/empresas + comunidades) desde o planejamento das ações para que o impac-to seja maior e mais efetivo. Isto é muito complexo, quando se tem de um lado interesses corporativos, resistência a temas mais polêmicos e a investimento em controle social, equipes com boa formação aca-dêmica, focalização desvirtuada das demandas efe-tivas da comunidade e, de outro, instituições ainda pouco profi ssionalizadas com equipes mal remune-radas, falta de recursos para a garantia da sobrevivên-cia institucional básica, cultura assistencialista etc. Um desequilíbrio de poder fi nanceiro e técnico que leva algumas organizações a usar expedientes ina-dequados e às vezes ilegais para manter-se atuando (mera constatação, sem base de pesquisa a respeito)

O estabelecimento de certo grau de confi ança e se-gurança entre investidores e organizações parece fun-damental para se obter apoio. Mas as causas, moti-vações e estratégias de cada um dos lados têm vários pontos de tensão. Um deles, já apresentado aqui: A exigência de planejamento e de resultado, o monito-ramento das ações foram contribuições importantes que os investidores aportaram para as ONGs, mas não houve correspondência em investimentos que garantissem a continuidade destas ações. Os inves-tidores esperam que a organização tenha o básico para atender ao que se dispõe, com o apoio de poder público, mas esta equação não fecha. Portanto, as ações não são planejadas ou avaliadas para produzir conhecimento e sim, quando ocorre, para responder a uma demanda formal do investidor – seja ele pú-blico ou privado.

O governo, que hoje é o principal “parceiro”- fi -nanciador das ações desenvolvidas pela maioria das organizações “terceiriza” serviços, é burocrático, mastodôntico (difícil estabelecer contatos, articular e defi nir projetos de trabalho entre tantos departa-mentos, chefes, coordenadores, secretários etc.) que, como diz uma colega aqui, tem talento para a pro-crastinação. Mas o governo é o único capaz de esta-

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belecer políticas e programas contínuos, de atender aos direitos universais da população, etc.. E, além disso, o poder público tem limitações legais, nor-mas e limites que ajudam a imobilizar ou postergar ações. Trabalhei lá e sei que há uma barreira quase incontornável nos “departamentos jurídicos”. Vejam que mesmo assim a corrupção não dá trégua. Que tal pensarmos em outras formas legais de controle dos recursos públicos? Como ajudar os governos a valorizar outros resultados além de pretender fazer marketing com “inaugurações, construções, discur-sos...”? Seremos capazes de infl uenciar as políticas públicas com as “tecnologias sociais” (como preten-demos) ou será necessária uma ação política de ou-tro tipo? Daniel nos provocou dizendo: na prática fazemos diferença? Eu responderia: construímos al-gumas pequenas mudanças, mas a diferença só acon-tecerá se estas mudanças forem potencializadas pelas comunidades e pelo poder público local.

A mobilização para determinadas ações têm momen-tos de ápice – quando se acende a fogueira – mas há um declínio na manutenção e no acompanhamento dos processos, porque isto exige disposição e tempo para “manter acesa a chama”. Por isso, gostei bastan-te da interrogação colocada aqui sobre “iniciativas” e “acabativas”. Diz o colega Marcelo (Estraviz): Terí-amos coragem de abrir mão de nossas zonas de con-forto, para junto a mais gente, estabelecer soluções de consenso para problemas complexos? Ou: Seria possível pensarmos acordos para resolução de pro-blemas, até o fi m deles?

Preciso contar que não li nenhuma referência aos fundos públicos frutos de incentivos fi scais como o Fundo dos Direitos da Criança e do Adolescente, ge-rido pelos Conselhos, que, aliás, foram instituídos com a clara intenção de que fossem uma Câmara de negociação e de estabelecimento de consenso sobre prioridades de investimento e controle social da apli-cação de recursos públicos ampliados com a contri-buição das empresas. Infelizmente sua operação tem sido muito precária, com a luta de interesses polí-tico-partidários e institucionais prevalecendo sobre um planejamento/avaliação sério das ações desenvol-vidas. Só lembrando, a Constituição brasileira (art. 204) e o ECA defi nem a execução municipalizada das ações; a criação dos Conselhos; a manutenção de fundos da infância e da adolescência vinculados aos Conselhos de Direitos e a necessidade de mobi-lização da opinião pública para participação nos es-

paços de formulação, gestão e controle da política de direitos (art. 88, ECA). Gostaria de ouvir os colegas sobre isto.

Fiz uma provocação ontem sobre a mudança de foco do investimento social – lato senso- para o inves-timento ambiental – strictu senso. Será que minha percepção está equivocada? Será que sob a bandei-ra da sustentabilidade, as questões sociais (deman-das de proteção social, educação, saúde, renda) estão equilibradamente contempladas em relação à ques-tão ambiental, que hoje se tornou a ‘bola da vez’?

As coisas têm melhorado muito e rápido, conside-rando que 85% das organizações sem fi ns de lucro têm menos de 15 anos de existência. Em muitas si-tuações, as ONGs são mais efi cientes que o poder público – as Santas Casas de Misericórdia demons-tram isso há mais de cinco séculos no Brasil. Há ex-periências reportadas em diversos setores, da assis-tência social à preservação ambiental. Em São Paulo, mais de 80% do serviço social e de saúde está nas mãos das instituições sem fi ns lucrativos. A parceria é bem-vinda, mas demanda defi nição clara de papéis e de fi scalização adequada. Qual é o papel de quem?

Muitas ONGs, para ter patrocínio e sobreviver, acei-tam as condições do governo, com a relação difícil que isso acarreta. Um exemplo são as metodologias do tempo em que, da liberação do orçamento até a liberação para compra do equipamento, passa-se tanto tempo que os valores mudam. E depois, segue-se um processo burocrático longo e complexo.

Essas organizações, em sua maioria, conhecem a co-munidade melhor que o poder público e a iniciativa privada. Mas assim como o Estado pode muito, mas não pode tudo, também elas não podem se arrogar a incumbência sozinhas, especialmente em tarefas que são função do Estado. A parceria, neste sentido, tem que ser ampla, solidifi cada em propósitos que não sejam pontuais e pactuada com foco no desenvol-vimento local. Ademais, o que aconteceria se essas organizações decidissem não trabalhar? seria o caos!

A falta de transparência, por exemplo, é um misto de descaso, preguiça e medo. O aparato estatal é lento, procrastina e teme ser transparente. Este medo é fi lho direto do temor da participação popular. O modelo de gestão pública no Brasil – em que pese a Consti-tuição Parlamentarista – está muito mais para uma estrutura hierarquizada com um poder central do que para uma estrutura mais linear e de trabalho em

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rede, como propõe o Terceiro Setor. Ainda se vêem governos "cabrestando6" eleitores com ações sociais que poderiam ser feitas com maior alcance e efi cácia. Há empresas fazendo propaganda de responsabilida-de social com dinheiro de tributos (renúncia fi scal), e pessoas vivendo à custa de organizações sem fi ns de lucro que transformam em verdadeira fi nalidade os "empregos" de seus associados, em lugar de atender a questão de interesse geral, mesmo considerando que essa não é a regra.

Se houvesse um levantamento consistente sobre o volume de recursos investidos naquilo que se chama genericamente de programas sociais e que incluem programas de geração de trabalho e renda, de in-serção pela cultura, pelo esporte, de segurança ali-mentar, de cultura de paz, de educação assistiva, de apoio aos portadores de necessidades especiais etc., seria possível ver que se trata de um montante ex-pressivo de recursos fi nanceiros de origem nacional ou estrangeira, de empresas privadas ou órgãos pú-blicos ou ainda um mix de todas estas fontes. No en-tanto, apesar do investimento, os resultados obtidos deixam a desejar. A inserção cidadã, a autonomia e a emancipação das comunidades-foco destes inves-timentos estão longe de ser alcançadas. Por que os investimentos públicos e privados na questão social e também na questão ambiental têm resultados tão modestos e capacidade tão reduzida de promover as transformações perseguidas?

Quando as empresas querem propor parcerias para realização de cursos rápidos de capacitação, gera-ção de renda, desenvolvimento humano e local, es-quecem que há alguns passos anteriores, quando a maioria desse público termina o segundo grau e é analfabeto funcional. A ONG não é responsável pela falta de base na educação do país, mas mesmo assim, tenta suprir a defi ciência. Três meses não capacitam ninguém. Esse é um tempo mínimo e não factível. Talvez esteja faltando compromisso com o término da ação.

As tecnologias sociais que as ONGs desenvolveram no correr dos últimos anos podem se tornar políticas públicas para atender um número maior de pesso-as. São experiências testadas e moduladas no dia-a-dia. Reaplicadas em outras comunidades mediante a adaptação de atores e situações, pode surgir um caminho comum. Pois de que adianta um livro pa-radidático com o texto “Papai foi ao supermercado, estacionou o carro na garagem e a mamãe guardou

as compras no freezer.” Que papai? Que carro? Que supermercado? Que freezer?

O Estado acaba tendo que fazer o genérico e não consegue descer na especifi cidade, como as ONGs fazem com sabedoria e naturalidade, preocupadas com os jovens que falam alto, que dormem por exaustão, que levam em média duas horas de condu-ção para chegar ao seu destino e não são respeitados em seus direitos e deveres. Segundo o Aurélio7, ser cidadão é ter direito civil, político e social.

As ONGs têm capacidade, conhecimento constru-ído e credibilidade, além de fl exibilidade para agir e provocar transformações muito mais efetiva e ra-pidamente que o poder público ou as empresas. Ocorre que elas raramente têm os recursos para im-plementar ações no tempo devido e a abrangência necessária, inclusive porque, no Brasil, elas foram ví-timas de uma campanha difamatória que as tornou sinônimas das ONGs fi ctícias, criadas por políticos e mentirosas. A partir daí, as ONGs de verdade com história e trabalho sério, encontraram portas fecha-das em alguns órgãos governamentais e empresas pú-blicas. As empresas privadas, por sua vez, passaram a criar seus próprios departamentos de responsabilida-de social, sustentabilidade, meio ambiente etc. Eles criam e implementam suas ações.

As ONGs ambientalistas especifi camente, se profi s-sionalizaram muito. Cresceram em conhecimento e hoje têm grande número de doutores, mestres e pesquisadores em seus quadros, passaram a produzir conhecimento de alto nível. Muitas vezes, como no caso das mudanças climáticas, subsidiaram os gover-nos e até mesmo órgãos internacionais. Por outro lado, não têm reconhecimento no Brasil, tratados com desconfi ança por políticos e pela mídia, acusa-dos de querer barrar o progresso, de estar a serviço das instituições estrangeiras etc. Têm buscado fun-dos no exterior para poder avançar com seus projetos e programas, pois sem as elas, sem seu trabalho siste-mático e focado na esfera ambiental, sem os estudos de impacto e sem o saber acumulado nos últimos anos, não há progresso.

De qualquer modo, nem todos os políticos são ruins. Há muita gente boa, interessada e pronta a se unir às lideranças sociais. Nem todas as empresas estão pre-ocupadas apenas com seu marketing. O que precisa ser feito no Brasil é unir os recursos e a capacidade de gestão das empresas, com o respaldo jurídico e legal

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do governo e a expertise, fl exibilidade e capilaridade das ONGs. Desta forma, haverá projetos com possi-bilidade de se transformarem em políticas públicas. Caso contrário, o trabalho será sempre pontual.


GUARÁ: A Associação Guardiões da Rainha das Águas – GUARÁ é uma Ong de Controle Social, fi liada à Rede Amarribo/IFC. Foi criada em 2007 para lutar contra a corrupção que, há décadas, vi-nha destruindo a cidade de Águas da Prata SP. Te-mos aqui um santuário ecológico – são 52 cachoei-ras catalogadas –águas medicinais milagrosas e um balneário que já foi o maior da América Latina, de arquitetura premiadíssima do arquiteto João Walter Toscano, que foi escolhida para fazer parte do acervo permanente do museu George Pompidou, em Pa-ris. Esse balneário está fechado há vinte anos por in-competência do poder público local. Conseguimos muitas vitórias contra a corrupção, afastamos o gru-po que vinha dominando a cidade e agora estamos começando a desenvolver projetos para a recupera-ção da estância, dos seus pontos turísticos, projetos para capacitar jovens para a cidadania e nosso so-nho é ver o Balneário em pleno funcionamento. Para isso buscamos contar com investimento de empresas privadas interessadas em explorar esse fi lão que é o turismo saúde, turismo ecológico e esportes radicais (rapel de cachoeira, voo livre - temos uma platafor-ma de salto no Pico do Gavião que é uma das melho-res do país, arvorismo, canoismo, etc). Essa infra-estrutura de esportes já existe e alguns empresários locais vem investindo em pousadas e locais para re-cuperação da saúde e do equilíbrio interior em meio à natureza mágica de Águas da Prata.

As entidades de Controle Social como as da rede Amarribo/IFC preparam o terreno, limpam a área, arrancam as ervas daninhas da corrupção para que as verbas públicas cheguem intocadas ao seu destino e sejam usadas corretamente pelos gestores municipais (prefeitos e vereadores) e assim o setor privado sinta-se motivado a participar. Esse trabalho, feita há dez anos, já mostra resultados animadores e nossa meta é que haja pelo menos uma entidade de Controle Social em cada município brasileiro.

Instituto Redecard: Para reforçar o seu compromis-so com a Sustentabilidade, a Redecard implemen-tou, em janeiro de 2010, o Instituto Redecard, que

tem por missão atuar na educação para o empreen-dedorismo. Essa iniciativa está totalmente vincula-da à estratégia empresarial da Redecard e à visão da UNESCO de que a educação para o empreendedo-rismo é uma das vertentes para o desenvolvimento social. A Redecard conta com signifi cativa participa-ção do pequeno e médio varejo em sua base de clien-tes; dessa forma, o Instituto Redecard tem o papel de ser a Inteligência Social da empresa, levando co-nhecimento de gestão para esse público que enfren-ta elevado índice de mortalidade, contribuindo para sua redução. Além disso, capta, através de iniciativas específi cas, oportunidades, demandas e expectativas desse público para atendê-los da melhor maneira. Ou seja, essa é uma iniciativa que gera valor com-partilhado entre o negócio e a sociedade. Uma das iniciativas do Instituto é desenvolver/adequar pro-dutos e serviços ao público de MPEs e MEIs (micro-empreendedores individuais) com o objetivo de con-tribuir para o desenvolvimento real de seus negócios, saindo do conceito de oferecer os mesmo pacotes de serviço oferecido para os grandes clientes. É sabido que as demandas e expectativas são diferentes, mas para torná-las mais tangíveis, conduzimos encontros em três capitais para conversar com empreendedores de diferentes segmentos, com o objetivo de ouvi-los e captar suas expectativas, seu entendimento com re-lação ao desenvolvimento dos meios de pagamentos, demandas e até mesmo problemas. Foi uma expe-riência muito rica que deixou claro a problemática do capital de giro, elemento fundamental para esses empreendedores. O Instituto teve o papel de articu-lação de todo o processo e de consolidação das per-cepções captadas e a Redecard, por sua vez, irá tra-balhar esses aspectos de forma a atender o máximo possível essas demandas. Segundo levantamentos do SEBRAE, mais de 50% dos empreendimentos mor-rem até o terceiros ano de existência. Muito decor-rente da falta de conhecimento de gestão por parte dos empreendedores. Consequentemente, pode-se dizer que esse índice deve ser uma preocupação da Redecard, por ter esse público como cliente.

Universidade da Água: Atualmente nós da Univer-sidade da Água estamos envolvidos num projeto que pretende mobilizar uma comunidade para que pre-servem um córrego importante contribuinte de um de nossos reservatórios de água que é a Guarapiran-ga. Isto inclui mudança de comportamento para que não se atire lixo no córrego e se conscientizem do risco de ocupar as suas margens. Remoção das mo-

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radias já entra num outro plano que já não temos poder.

Outra difi culdade que encontramos foi a reforma de uma calçada no bairro da Vila Pompéia onde se le-vou dois anos para convencer o patrocinador, entrar em entendimento com o poder público e até com os vizinhos que iriam receber a reforma da calçada de graça.

A violência nas regiões metropolitanas vem au-mentando exponencialmente. Os condomínios verticais estão virando verdadeiros campos de con-centração, inclusive com os mesmos arames far-pados. (Lançamos a Campanha Conheça o Seu Vizinho como forma de tentar resgatar a ajuda mútua e solidariedade) http://www.calameo.com/books/00019162354ca001530e9

Vivemos um momento expansão constante do nu-mero de ONGs, fazendo parte do papel do estado. Que no caso das ONGs chamadas ambientalistas, grupo de que fazemos parte com a Universidade da Água www.uniagua.org.br, essa expansão se dá a par-tir da Eco 92 como sabemos. Entretanto, como an-dam os investimentos públicos e privados, que são a fonte de fi nanciamento das ONGs para executar seus projetos socioambientais, tentando cumprir a missão que se destinou cada uma delas? Como anda a sustentabilidade dessas ONGs nos quesitos recur-sos humanos e materiais para poder exercer os seus papeis? Temos profi ssionalismo sufi ciente para cap-tar e gerir os parcos recursos disponíveis no "mer-cado"? Como podemos remunerar o tempo/serviço desses profi ssionais, voluntários ou não, para que não tenham que se dedicar a outras atividades para sobreviverem? A produção de projetos candidatos a os fundos ofi ciais tem a qualidade necessária para obtenção de resultados efetivos? Como podemos re-duzir a pressão do greenwash? Na falta de transpa-rência o que predomina: incapacidade de gestão, fal-ta de controle e fi scalização ou má fé? Investimento social privado ou continência com o chapéu alheio (leis de incentivos)?

Artigo de autoria de Cláudia Feliz, Jornalista Ami-ga da Criança. Link: http://www.promenino.org.br/Ferramentas/DireitosdasCriancaseAdolescentes/tabid/77/ConteudoId/7128ec18-8909-4c36-b64b-5a742145a213/Default.aspx

CETS – FGV: Durante 16 anos contribui para a profi ssionalização da gestão das OTS, que iniciou-

se com a iniciativa pioneira de criar o Centro de Estudos do Terceiro Setor - CETS, na FGV. O im-pacto de tal iniciativa foi compensador visto que ou-tros centros acadêmicos foram criados com o mesmo propósito. Quebrou-se um paradigma já que o co-nhecimento de gestão estava limitado à gestão públi-ca e privada.


Alcely Barroso, Ana Carolina Velasco, Ana Lucia Vieira, Andrea Shpak, Antonio Ribeiro da Silva Jr., Bell Pereira, Carolina de Mattos Ricardo, Cleide Paiva, Dagmar Garroux, Daniel Brandão, Daniel Vaz, Daniele Paz, Eliane Belfort, Élida Pricila Brasil de Matos, Elidia Novaes, Ester Rosenberg Taranda-ch, Fernando Nogueira, Fernando Rossetti, Francis-co Buonafi na, Franco Reinaudo, Fu Kei Lin, Gilmar Altamirano, Graziela Bedoian, Hazel Henderson, Isa Maria Guará, João Ribas, José Luiz Telles, José Ricardo Franco Montoro, Luiz Carlos Merege, Mar-celo Estraviz, Maria Iannarelli, Marta Salomão, Mel-vyn Levitsky, Miriam Duailibi, Paulo Roberto Fel-dmann, Priscilla Chang, Selio Antonio Moreira da Silva, Susana de Vasconcelos Dias, Tamira Gallucci, Th ales Wylton Honorio Barbosa Ribeiro, Tomaz de Aquino Resende, Vera Lucia Perino Barbosa, Victor Barau e Yara Cavini.

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f. Word Cloud

A ferramenta JAM cria automaticamente uma Word Cloud – ou Nuvem de Palavras – na qual fi guram com maior proeminência os termos mais frequentes no debate. Não é surpreendente observar Social, Sustenta-bilidade, Investimento etc. como mais relevantes.

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6. Considerações finaisA colaboração é fundamental para a fl uidez das par-cerias intersetoriais e é necessário entender que esses arranjos organizacionais não podem ter por objeti-vo uma ação ou resultado específi co. Colaboração é algo maior, em que pessoas físicas e jurídicas bus-cam trabalhar juntas em prol de um melhor cená-rio para todos. Considerando o estabelecimento de organizações de diferentes setores como redes sociais em suas cadeias de suprimento e junto a seus demais stakeholders, poder-se-ia pensar numa rede de re-des, onde parcerias intersetoriais ocorressem de for-ma orgânica e espontânea, e não somente através de contratos e acordos formais, pelo estabelecimento de cada qual como rede e da sua integração a outras re-des de pessoas e instituições. O próprio JAM exem-plifi ca o potencial desse tipo de iniciativa, tendo a tecnologia da informação com seu papel de catalisa-dor em todo o processo. O ambiente virtual – com fi nalidade específi ca, com governança, foco e ações controladas e medidas – torna o contato diferente do que se produz em redes sociais abertas como o Face-book, o Twitter ou outras ferramentas semelhantes.

As tecnologias e eventos como o JAM são importan-tes para troca de ideias, mesmo reconhecendo que o público com possibilidade de acesso ainda é restrito. Essas ferramentas validam o diálogo e as interações entre os atores, tendo a relação direta e participati-va como principal condutor. É um desafi o integrar as redes com fi nalidade prática, mas é certo que o debate em meio virtual possibilita a pessoas e insti-tuições de diferentes regiões discutirem e analisarem trabalhos, ideias e possíveis soluções para seus pro-blemas locais, sendo esse um mérito das tecnologias modernas.

A estrutura do JAM demandava alguma intimidade com o computador e a linguagem virtual, especial-mente com o formato de fórum, o que atraiu alguns e afastou outros. Não foi exigida a anotação de ida-de, mas talvez tenha havido maior participação de pessoas mais jovens. Embora a princípio tenha sido aferido certo desconforto no acesso, relatado pelo sistema de auxílio ao usuário via skype ou telefone, era perceptível que isso se devia muito mais ao con-tato ainda incipiente com as ferramentas – de qual-quer modo, pode ter difi cultado, mas não inviabili-zou a participação. Por outro lado, a forte ‘presença’

de pessoas com agendas muito exigentes e o afl uxo internacional jamais teriam acontecido se o convite tivesse sido feito para um evento com os mesmos temas e duração, fosse ele presencial. A inserção de expoentes dos três setores promoveu um efeito de onda, que se estendeu por estados e países, peque-nas e grandes organizações, atraiu pessoas interes-sadas. Também os convites feitos por redes sociais, empresas, órgãos do governo e organizações da so-ciedade civil ao mesmo tempo ampliou e orientou para a criação de um grupo com efetivo interesse pela matéria. Quanto à participação mais reduzida de representantes do primeiro setor, da imprensa e da academia, os organizadores têm como certa a ne-cessidade de esforço mais concentrado nesses convi-tes em ações futuras.

Pela confi guração do JAM, a grande variedade de te-mas propostos pulverizou a discussão e fez emergir duas evidências: a viabilidade dos debates em meio virtual e a necessidade/oportunidade de aprofunda-mento dos assuntos abordados, confi rmando a im-pressão de que o evento teria tocado a ponta de ice-bergs cruciais.

Temática e grupos envolvidos fi zeram do GSI JAM um evento de refl exão, com grande número de pos-tagens e evidente expectativa pela observação mais minuciosa das questões propostas. Também pôde ser percebido o grande interesse por questões práticas e ferramentais e pela mobilização e a busca por novos agrupamentos, mais do que pelos temas conceituais e fi losófi cos.

Mesmo o problema de acesso surgido a partir do se-gundo dia de JAM – com os dissabores na mudança de datas e na consequente diminuição no número de participantes no retorno – permitiu algumas obser-vações por conta da mudança de datas, se somado ao sucesso geral do JAM:

O interesse pela sustentabilidade organizacional, suas ferramentas e agrupamentos é real e signifi ca-tivo.

Esse interesse é verdadeiro em diversos países.

A observação internacional dos avanços ocorridos no Brasil é fato.

Um debate realizado em meio remoto é possível e já vai se tornando confortável para mais participantes.

Há expectativa de pessoas de todos os segmentos por

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uma refl exão coletiva.

A busca por soluções mundiais para problemas lo-cais já é palpável.

Durante os paineis, temas sensíveis e essenciais como benefício mútuo, confi ança, transparência, aporte de conhecimentos e de metodologias, o risco de depen-dência entre instituições, políticas públicas, papeis nas parcerias foram abordados sem análise abissal.

A premência de alinhamento e de ação articulada foi conclamada com frequência. O mesmo com a ex-pectativa de novas refl exões que permitissem o apro-fundamento de ideias e a identifi cação de irmãos de armas.

O fato é que os mais importantes desafi os socioam-bientais dizem respeito a toda a sociedade e preci-sam do engajamento de todos os setores, cada um com sua competência, para que sejam superados. A evolução da consciência ambiental e o acréscimo da palavra ‘social’ – que resultou no termo ‘socioam-biental’ – refl ete a compreensão de que a proteção e a preservação da natureza só são possíveis mediante o cuidado com as pessoas e seu bem-estar. Contudo, o debate dos papeis nas parcerias se impõe, com a urgente demanda por defi nição de tarefas e fontes de recursos em prol do respeito pelos direitos dos cida-dãos. É tempo de profi ssionalizar a gestão das inicia-tivas de investimento público/privado. As políticas públicas sociais, culturais e ambientais vão se organi-zando pouco a pouco (na fi gura do Estado brasileiro) e também as iniciativas do setor privado – especial-mente aquelas que buscam maior institucionalização (como na criação de um instituto ou fundação) e profi ssionalização (colaboradores dedicados exclu-sivamente a esses assuntos). Mas ainda há muito a caminhar. Durante o JAM, já foi possível atestar a consciência generalizada de que, ao fazermos juntos, estamos praticando a verdadeira boa cidadania, com a incógnita quanto à prontidão de pessoas físicas e jurídicas para abandonarem sua zona de conforto e atuarem juntas, em busca de soluções coletivas.

Até a realização do JAM, a GSI se preparava para promover uma Conferência Internacional no segun-do semestre de 2011, contando que o JAM apon-taria para temas que só poderiam ser aprofundados presencialmente. Os resultados percebidos fi zeram a instituição refl etir e rever os próximos passos.

O GSI JAM abriu uma brecha para futuras discus-

sões mais focadas, com temas mais pontuais, man-tendo a confi guração virtual e a oportunidade de compartilhamento internacional de ideias.

Antes de novos debates, a GSI planeja a produção de mais uma publicação virtual sob a forma de ensaio, derivada do presente relatório, dando mais corpo à refl exão iniciada no JAM. Tudo será sempre com-partilhado com todos os participantes e parceiros da GSI e mantido disponível em seu site.

Neste meio-tempo, a GSI convida todos a opinarem e avançarem com as refl exões, enquanto novas ações são elaboradas:

www.gsi.org.br/gsi/Default.aspx

twitter.com/GSIJAM

www.facebook.com/pages/GSI-Global-Social-Im-pact/148195398545392

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GSI – Global Social ImpactDiretoria

Andrea de Carvalho Shpak – Fundadora e Presidente

Alcely Strutz Barroso – Vice-Presidente

Elidia Maria de Novaes Souza – Diretora de Relações Institucionais

Celso Bianchi Barroso – Diretor de Relações Governamentais

Magnolia Vieira Carvalho – Secretária

Comitê Fiscal

João dos Santos Dias – Tesoureiro da GSI

Sonia Bruck Carneiro Pereira – Gerente de Responsabilidade Social da BM&FBovespa

Tomás Carvalhaes Carmona – Gerente de Desenvolvimento Sustentável da SERASA

Conselho Consultivo Brasil

Alessandra Gonçalves de França – Fundadora-presidente do Banco Pérola

Claudia de Carvalho Shpak – Gerente Executiva de Produto da IBM Brasil

Eduardo Tacla – Presidente da Helix Tecnologia

Jorge Alberto França Proença – Empresário e Presidente do Instituto Pérola

José Avando Souza Reis – Diretor Geral da Associação Telecentro de Informação e Negócios (ATN)

Renata Amaral Soares – Consultora Sênior da McKinsey

Sérgio Francisco dos Santos – Gestor da Mídia Regional

Conselho Consultivo Estados Unidos

Andres Ramirez – Professor de Finanças da Bryant University

Andy Lawler – Professor de Estratégia Corporativa, Desenvolvimento de Negó-cios e Mercados Internacionais, Planejamento de Negócios & Empreendedoris-

mo Social da Ross School of Business / University of Michigan

Kelly Janiga – Diretora Executiva da Social Venture Partners Rhode Island (SVPRI)

Melvin Levitsky – Embaixador dos EUA no Brasil 1994-98, Ministro aposentado de Relações In-ternacionais, professor na Escola Gerald R. Ford de Políticas Públicas da University of Michigan

Norman Bishara – Professor de Legislação Corporativa na Ross Scho-ol of Business da University of Michigan

Paul Kirsch – Diretor Associado do Instituto Zell Lurie na University of Michigan

GSI JAM 2011

REALIZAÇÃO

PATROCÍNIO

APOIO

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Relatório GSI JAM 2011 · EXPEDIENTE 2011 GSI – Global Social Impact Todos os direitos reservados pelos autores. É proibida a reprodução total ou parcial desta obra por quaisquer