RELATÓRIO DE GESTÃOEXERCÍCIO 2019 SENAI/AL

RELATÓRIO DE GESTÃO EXERCÍCIO 2019

SENAI/AL Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Departamento Regional de Alagoas

www.al.senai.br

RELATÓRIO DE GESTÃO 2019 2 SENAI/AL

Lista de siglas e abreviações BI Business Intelligence (Inteligência de Negócios ou Inteligência Empresarial) BPMS Business Process Management Suite (conjunto de sistemas que automatiza a gestão de processos de negócio) BSC Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho) CID Classificação Internacional de Doenças CNI Confederação Nacional da Indústria CNPJ Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica CPF Cadastro de Pessoa Física CR Conselho Regional CRM Customer Relationship Management (Gestão do Relacionamento com o Cliente) DE Direcionadores Estratégicos DOM Diretrizes, Objetivos e Metas DR Departamento Regional EBEP Educação Básica e Educação Profissional EAD Educação a Distância EJA Educação de Jovens e Adultos FIEA Federação das Indústrias do Estado de Alagoas FNQ Fundação Nacional da Qualidade GD Grandes Desafios IEL Instituto Euvaldo Lodi INSS Instituto Nacional do Seguro Social LTCAT Laudo Técnico das Condições do Ambiente de Trabalho MPTE Ministério Público do Trabalho e Emprego PCMSO Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PIB Produto Interno Bruto PNSST Plano Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais RH Recursos Humanos SAC Serviço de Atendimento ao Cliente SEPLAG Secretaria de Estado do Planejamento, Gestão e Patrimônio SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SESI Serviço Social da Indústria SESI/AL Serviço Social da Indústria – Departamento Regional de Alagoas SSI Saúde e Segurança para Indústria SSO Serviços Social SST Saúde e Segurança no Trabalho STI Serviços de Tecnologia e Inovação SWOT Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) TI Tecnologia da Informação UJ Unidade Jurisdicionada UNINDÚSTRIA Universidade Corporativa SESI/SENAI


Lista de tabelas, quadros, gráficos e figuras Tabela 1 ‐ Estimativa do PIB industrial por setor ‐ acumulado 2019 .................................................... 15 Tabela 2 ‐ Diretrizes, objetivos e metas 2019 ....................................................................................... 19 Tabela 3 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional....................................................................................... 23 Tabela 4 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável ............................ 27 Tabela 5 ‐ Comparativo de indicadores: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços ............................................................................................................................. 30 Tabela 6 ‐ Comparativo de indicadores em três exercícios do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços ................................................................... 33 Tabela 7 ‐ Comparativo de indicadores em três exercícios do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada .................................................... 35 Tabela 8 ‐ Tempo médio de resposta por canal .................................................................................... 43 Tabela 9 ‐ Percentual de satisfação dos clientes por tipo de negócio .................................................. 46 Tabela 10 ‐ Principais receitas 2019 ...................................................................................................... 48 Tabela 11 ‐ Principais despesas 2019 .................................................................................................... 49 Tabela 12 ‐ Principais contratos firmados em 2019 .............................................................................. 50 Tabela 13 ‐ Principais contratos pagos em 2019 ................................................................................... 51 Tabela 14 ‐ Taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens ....................................................... 53 Tabela 15 ‐ Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade 54 Tabela 16 ‐ Matrículas Realizadas em Gratuidade Regimental ............................................................. 55 Tabela 17 ‐ Hora‐ Aluno Realizado em Gratuidade Regimental (Fase Escolar) ..................................... 55 Tabela 18 ‐ Gasto Médio do hora‐aluno Realizado (Fase Escolar) ........................................................ 55 Tabela 19 ‐ Despesa Total Realizada em Gratuidade Regimental ......................................................... 56 Tabela 20 ‐ Número de colaboradores .................................................................................................. 58 Tabela 21 ‐ Bens imóveis do SENAI‐AL .................................................................................................. 59 Figura 1 ‐ Organograma funcional ......................................................................................................... 10 Figura 2 ‐ Estimativa do PIB e seus componentes ‐ acumulado 2019 ................................................... 14 Figura 3 ‐ Diagrama da agenda estratégica 2015‐2022 ......................................................................... 16 Figura 4 ‐ Mapa estratégico do SESI‐AL 2018‐2022 .............................................................................. 19 Figura 5 ‐ Principais desafios para promoção de Serviços de Tecnologia e Inovação ........................... 28 Figura 6 ‐ Estratégias para fortalecimento das ações mercadológicas ................................................. 30 Figura 7 ‐ Ações de mercado previstas para 2020 ................................................................................ 31 Figura 8 ‐ Sistema de Governança do SENAI ......................................................................................... 40 Figura 9 ‐ Zonas de Classificação do NPS ............................................................................................... 46 Figura 10 ‐ Depreciação, Amortização e Exaustão ................................................................................ 53 Gráfico 1 ‐ Índice de evolução do número de empregados em 2019 ................................................... 14 Gráfico 2 ‐ Índice de evolução da produção industrial.......................................................................... 14 Gráfico 3 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional ............................................................................................................................ 21 Gráfico 4 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável ............................... 26 Gráfico 5 ‐ Indicador de resultado do direcionador: Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos ......................................................................... 32


Gráfico 6 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada ....................................................................................... 34 Gráfico 7 ‐ Número de reclamações por mês em 2019 ........................................................................ 42 Gráfico 8 ‐ Número de reclamações por canal ...................................................................................... 43 Gráfico 9 ‐ Tipos de manifestação junto ao SAC ................................................................................... 44 Gráfico 10 ‐ Principais canais SAC 2018 Gráfico 11 ‐ Principais canais SAC 2019 ............................ 44 Gráfico 12 ‐ Evolução da satisfação dos clientes SENAI ........................................................................ 47 Gráfico 13 ‐ Principais receitas 2019 ..................................................................................................... 48 Gráfico 14 ‐ Principais despesas 2019 ................................................................................................... 49 Gráfico 15 ‐ Colaboradores por área de atuação .................................................................................. 58 Quadro 1 ‐ Identificação da Unidade ...................................................................................................... 8 Quadro 2 ‐ Identificação dos administradores ........................................................................................ 8 Quadro 3 ‐ Unidades descentralizadas .................................................................................................... 9 Quadro 4 ‐ Elementos estratégicos ....................................................................................................... 11 Quadro 5 ‐ Normas inerentes ................................................................................................................ 11 Quadro 6 ‐ Direcionadores Estratégicos e os Grandes Desafios para o SENAI ..................................... 17 Quadro 7 ‐ Matriz SWOT do SESI e do SENAI para Educação e Tecnologia .......................................... 18 Quadro 8 ‐ Conjunto da estratégia para "ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional." ......................................................................................................................................... 20 Quadro 9 ‐ Conjunto da estratégia para "prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável " ............................................ 25 Quadro 10 ‐ Conjunto da estratégia para aperfeiçoar o "desempenho do sistema" ........................... 29 Quadro 11 ‐ Indicador de resultado do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços ......................................................................................................... 30 Quadro 12 ‐ Implementação do planejamento estratégico e alinhamento com unidades regionais .. 38 Quadro 13 ‐ Acesso às informações da Entidade .................................................................................. 45 Quadro 15 ‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas ................................................................ 57


Sumário

1‐ Apresentação ...................................................................................................................................... 7

2‐ Visão geral da unidade prestadora de contas ................................................................................... 8

2.1‐ Identificação da unidade .............................................................................................................. 8

2.2‐ Finalidade e competências institucionais .................................................................................. 11

2.3‐ Ambiente de atuação ................................................................................................................. 13

3‐ Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional ................................... 16

3.1‐ Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos .................................................................... 16

3.2‐ Informações sobre a gestão ....................................................................................................... 29

3.3‐ Estágio de implementação do planejamento estratégico ......................................................... 35

4‐ Governança ....................................................................................................................................... 40

4.1‐ Descrição das estruturas de governança ................................................................................... 40

4.2‐ Gestão de riscos e controles internos ........................................................................................ 41

5‐ Relacionamento com a sociedade ................................................................................................... 42

5.1‐ Canais de acesso do cidadão ...................................................................................................... 42

5.2‐ Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade ..................................................... 45

5.3‐ Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos‐usuários ...................................................... 46

6‐ Desempenho financeiro e informações contábeis .......................................................................... 48

6.1‐ Desempenho financeiro do exercício ......................................................................................... 48

6.2‐ Principais contratos firmados .................................................................................................... 50

6.3‐ Transferências, convênios e congêneres ................................................................................... 52

6.4‐ Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos ................................................................................... 52

6.5‐ Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos (somente para as entidades do Sesc, Senai, Sesi e Senac) .................................................... 54

6.6‐ Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas ................................. 57

6.7‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica ..... 57

7‐ Áreas especiais da gestão ................................................................................................................. 58

7.1‐ Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados ........................................................... 58

7.2‐ Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros ................................................................ 59

7.3‐ Gestão de patrimônio imobiliário .............................................................................................. 59

7.4‐ Gestão ambiental e sustentabilidade ........................................................................................ 60

8‐ Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle ........................................................ 61

8.1‐ Tratamento de deliberações do TCU ......................................................................................... 61

8.2‐ Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno ................................................ 61

8.3 ‐ Tratamento de recomendações da Auditoria Interna .............................................................. 61

9‐ Apêndices .......................................................................................................................................... 62

9.1‐ Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema .......................................... 62


9.2‐ Outras análises referentes às entidades do Sistema ................................................................. 62

9.3‐ Quadros, tabelas e figuras complementares ............................................................................. 62

10 – Anexo: banco de dados ................................................................................................................ 63

10.1‐ Licitações e Contratos .............................................................................................................. 63

10.2‐ Transferências de recursos ...................................................................................................... 63

10.3‐ Receitas da entidade ................................................................................................................ 63

10.4‐ Despesas da entidade .............................................................................................................. 63

10.5‐ Recursos humanos ................................................................................................................... 63


1‐ Apresentação O presente relatório de gestão tem como objetivo disponibilizar informações relevantes para o claro entendimento de aspectos relacionados à gestão do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial –Departamento Regional de Alagoas. Fazem parte do escopo deste relatório informações relativas aos atributos e características da entidade, bem como seu planejamento e desempenho operacional e orçamentário, sua estrutura de governança, seu relacionamento com a sociedade, seu desempenho financeiro e informações contábeis, e ainda aspectos relacionados à gestão de pessoas, remuneração do corpo de dirigentes e gestão do patrimônio. Adicionalmente são contempladas informações sobre conformidade e tratamento de disposições legais e normativas e outras informações sobre a gestão. Aqui consta o cenário em que a organização está inserida, as diretrizes estratégicas da entidade nos focos de educação profissional, tecnologia e inovação para a indústria e desempenho do sistema, bem como o desdobramento em metas físicas e orçamentárias. Neste sentido todas as ações executadas durante o exercício de 2019 são demonstradas juntamente com sua realização orçamentária, e as variações em relações as metas previstas são justificadas. No exercício de 2019 o SENAI continuou priorizando os processos de mercado e comunicação, além da melhoria e automação dos demais processos com foco na fluidez, desenvolvimento de competências, fortalecimento das equipes, aprimoramento dos serviços ofertados e melhoria no controle e monitoramento dos resultados alcançados. A integração da gestão com o SESI trouxe um grande desafio e, ao mesmo tempo, uma grande oportunidade para consolidar as duas instituições como promotoras do desenvolvimento da indústria local, aproveitando o que cada uma tem de melhor e fortalecendo os mecanismos mitigação de fraquezas e ameaças. SESI e SENAI juntos podem ofertar para as empresas industriais e para comunidade produtos de maior valor agregado e adequados às características regionais. Seguindo com seus objetivos estratégicos regionais e direcionadores nacionais, gerenciando cuidadosamente as despesas e investindo nos processos de mercado – incluindo o atendimento ao cliente – o SENAI obteve em 2019 um importante superávit orçamentário que comprova a solidez do modelo de gestão e reforça o compromisso com uma indústria mais forte. Carlos Alberto Pacheco Paes Diretor Regional SENAI/AL


2‐ Visão geral da unidade prestadora de contas

2.1‐ Identificação da unidade

SENAI/AL Serviço Social da Indústria – Departamento Regional de Alagoas Quadro 1 ‐ Identificação da Unidade

Poder e órgão de vinculação

Poder: Executivo

Órgão de vinculação: Ministério da economia

Identificação da Unidade Jurisdicionada (UJ)

Natureza jurídica: 307‐7 ‐ Serviço Social Autônomo CNPJ: 03.798.361/0001‐13

Principal atividade: Outras atividades de ensino não especificadas anteriormente

Código CNAE: 85.99‐6/99

Contatos

Telefones: (82) 2121‐3000 / 2121‐3041

Endereço postal: Avenida Fernandes Lima, 385, CEP 57055‐902, Maceió, AL

Endereço eletrônico: [email protected]

Página na internet: www.al.senai.br

Quadro 2 ‐ Identificação dos administradores

Identificação dos administradores

Cargo Nome CPF Período de gestão

Administrador da Entidade

Carlos Alberto Pacheco Paes 348.718.104‐53 01/01 a 31/12/2019

Membros do Conselho Regional:

Presidente do Conselho

José Carlos Lyra de Andrade 038.849.024‐15 01/01 a 18/02/2019

20/05 a 31/12/2019

José da Silva Nogueira Filho 151.856.804‐15 19/02 a 19/05/2019

Representante da Indústria – Titular

Wander Lobo Araújo Silva 209.709.354‐04 01/01 a 31/01/2019

01/03 a 31/12/2109


Alberto Cabús 259.532.904‐97 01/01 a 31/12/2019


José Fernandes Souza de Holanda 099.356.904‐82 01/01 a 31/03/2019

01/05 a 31/12/2019


Alfredo Guttenberg de Mendonça Breda

445.652.084‐15 01/01 a 30/06/2019

01/09 a 30/11/2019

Representante da Indústria – Suplente

Frederico Gondim Carneiro de Albuquerque

113.167.214‐34 01/02 a 28/02/2019

01/04 a 30/04/2019

01/07 a 31/08/2019

01/12 a 31/12/2019

Representante do Ministério da Economia

Victor Cavalcante de Oliveira Souza 080.385.434‐08 01/01 a 31/03/2019

01/05 a 31/12/2019

Representante do Ministério da Economia

Bruno Gabriel de Araújo 040.954.294‐61 01 a 30/04/2019


Identificação dos administradores

Cargo Nome CPF Período de gestão

Representante dos Trabalhadores da Indústria

Manoel Salomão do Nascimento Neto 164.778.204‐04 01/01 a 31/12/2019

Representante do Ministério da Educação

Sérgio Teixeira Costa 140.341.074‐72 01/01 a 31/12/2019

Quadro 3 ‐ Unidades descentralizadas

Unidades descentralizadas

Nome Principal atividade

Responsável Telefone e e‐mail Endereço

Centro de Educação Profissional Napoleão Barbosa (CEP‐NB)

Educação Profissional e Serviços de Tecnologia e Inovação

Carlos Tibúrcio de Araújo Abreu

(82)3327‐8734 [email protected]

Distrito Industrial Gov. Luiz Cavalcante, Qd. 08, S/N, Tabuleiro dos Martins ‐ Maceió/AL CEP: 57061‐440

Centro de Formação Profissional Gustavo Paiva (CFP‐GP)

Educação Profissional e Serviços de Tecnologia e Inovação

José Adagnon Moreira Lima Júnior


Rua Pedro Américo, 18 Poço ‐ Maceió/AL CEP: 57025‐890

Centro de Educação Profissional José Gomes Barbosa (CEP‐JGB)

Educação Profissional

Thiana Feitosa Cysneiros (82)3522‐2233 [email protected]

Rua Engenheiro Camilo Collier, 520, Primavera ‐ Arapiraca/AL CEP: 57304‐240

Centro de Educação Profissional Jackson Monteiro Ferreira (CEPJMF)


Thiana Feitosa Cysneiros (82)3522‐2233 [email protected]

Rua Engenheiro Camilo Collier, 520, Primavera ‐ Arapiraca/AL CEP: 57304‐240

Unidade Integrada SESI SENAI EBEP Carlos Guido Ferrário Lobo (EBEP‐CGFL)


Carlos Tibúrcio de Araújo Abreu


Av. Antônio Lisboa de Amorim, 1751, Benedito Bentes ‐ Maceió/AL CEP: 57085‐160


Figura 1 ‐ Organograma funcional

Organograma funcional

O modelo hierárquico, representado pelo organograma da entidade, foi concebido para fortalecer a sinergia entre SESI e SENAI otimizando e integrando os recursos e ofertando soluções completas para a indústria. As instâncias de assessoramento à presidência do conselho regional – comitê de ética, governança e ouvidoria, jurídico – apoiam a alta gestão, bem como as unidades executivas, em seus respectivos temas técnicos O conselho regional, cujas competências estão dispostas no artigo 34 do regimento do SENAI é órgão deliberativo que fiscaliza as ações da gestão, representada pelo diretor do departamento regional – ordenador de despesas – com competências estabelecidas no artigo 41 do mesmo regimento. Atualmente o diretor regional do SENAI acumula a superintendência do SESI comandando a operação das casas, promovendo a integração entre os negócios e áreas, contando para tanto com o apoio de cinco diretorias, uma delas voltada para operação do SENAI propriamente dita, a diretoria de educação e tecnologia. A diretoria de educação e tecnologia opera negócios de educação básica (SESI) e profissional (SENAI) e serviços de tecnologia e inovação do SENAI. Sob sua gestão estão todas as unidades descentralizadas. Apoiando as áreas de negócio estão as diretorias do Centro de Serviços Compartilhados, Gestão Estratégica e Marketing executando os processos relacionados estratégia, planejamento, orçamento, projetos, tecnologia, administrativo, financeiro, comercial, inteligência de mercado e comunicação.


2.2‐ Finalidade e competências institucionais Os Serviços Sociais Autônomos, também chamados de Sistema “S”, são entidades cuja criação foi autorizada por lei, determinando em particular sua organização e administração. São entidades sem fins lucrativos, instituídas para ministrar assistência ou ensino a determinadas categorias sociais. Trabalham ao lado do Estado, mas não integram a Administração Pública Direta ou Indireta, sendo subordinados ao regime jurídico de direito privado, têm autonomia administrativa e financeira. O SENAI é o primeiro destes Serviços Sociais Autônomos, criado pelo decreto‐lei no 4.048, de 22 de janeiro de 1942. Seu Regimento Interno, aprovado pelo decreto Nº 494, de 10 de janeiro de 1962 e alterado pela última vez por meio do Decreto 6.635, de 5 de novembro de 2008, traz de forma clara sua finalidade e competências, definidas no art. 1º, destacando‐se: a) aprendizagem industrial a que estão obrigadas as empresas de categorias econômicas sob sua jurisdição, nos termos de dispositivo constitucional e da legislação ordinária; b) assistência os empregadores na elaboração e execução de programas gerais de treinamento do pessoal dos diversos níveis de qualificação; c) cursos de curta duração para a formação profissional parcialmente adquirida no local de trabalho e; d) desenvolvimento de pesquisas tecnológicas de interesse para a indústria. O art. 3º ratifica a natureza jurídica privada do SENAI: “O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial é uma entidade de direito privado [...]”. No art. 5º fica estabelecido o fomento por meio de contribuição parafiscal: “As despesas do SENAI serão custeadas por uma contribuição mensal das empresas das categorias econômicas da indústria, dos transportes, das comunicações e da pesca, nos termos da lei”. O Departamento Regional de Alagoas, atendendo ao comando do art. 13, de seu regimento atua em íntima colaboração e articulação com os estabelecimentos contribuintes, através dos respectivos órgãos de classe, visando o estabelecimento de um sistema nacional de aprendizagem, com uniformidade de objetivos e de planos gerais, adaptável aos meios peculiares às várias regiões do País. Assim, o SENAI Alagoas estabelece, com base no regimento e nas estratégias nacionais, sua estratégia local, materializada na missão, visão de futuro, valores e mapa estratégico, cuja concepção e execução estão detalhadas no item 3 deste relatório. Quadro 4 ‐ Elementos estratégicos

Missão Visão de futuro Valores Foco Estratégico

Promover soluções inovadoras que estimulem o desenvolvimento da indústria e de seus trabalhadores.

Ser reconhecido pela relevância no desenvolvimento da indústria.

Transparência, Ética, Agilidade, Criatividade, Comprometimento.

Educação profissional e Serviços de tecnologia e inovação

Quadro 5 ‐ Normas inerentes

Normas

Normas Estruturantes

Decreto‐Lei nº 4.048/42

Cria o SENAI a ser organizado e dirigido pela CNI e institui, em seu favor, a contribuição geral e a contribuição adicional devidas pelos estabelecimentos industriais.


Amplia o âmbito de atuação do SENAI aos trabalhadores do transporte, da comunicação e da pesca, e estende a obrigação do pagamento da contribuição compulsória as empresas desses setores.

Normas Estruturantes


Normas


Altera a contribuição compulsória geral devida ao SENAI para um por cento sobre a remuneração paga aos empregados, e estabelece que a contribuição adicional de vinte por cento será calculada sobre a contribuição geral.

Decreto nº 494/62 ‐ Regimento do SENAI

Aprova o Regimento do SENAI, cuja elaboração é de iniciativa da CNI.

Constituição Federal

(1) Recepciona os Serviços Sociais Autônomos existentes em 1988, sua natureza privada, suas missões e a vinculação ao Sistema Sindical Patronal, bem como suas contribuições compulsórias e as ressalvas daquelas destinadas à Seguridade Social. (2) Prevê a obrigação de prestar contas ao Tribunal de Contas da União. (3) Concede imunidade de impostos.

Outras Normas Relevantes

Lei nº 5.452/43‐ CLT

Ao consolidar a Legislação Trabalhista, estabeleceu regras sobre o sistema de aprendizagem, que no âmbito da indústria, deve ser atendido prioritariamente pelo SENAI.

Lei nº 2.613/55

(1) Cria o Serviço Social Rural (SSR) e lhe destina contribuição incidente sobre a parte da folha salarial relacionada à atividade rural das indústrias que menciona. (2) Estende ao SESI, SESC, SENAI e SENAC: (2.1) a ampla isenção fiscal concedida ao SSR; (2.2) obrigação de submeter o orçamento anual ao Presidente da República; (2.3) remeter ao Tribunal de Contas a prestação de contas anual.

Decreto‐Lei nº 151/67

Dispõe sobre os depósitos bancários do SESI, SESC, SENAI e SENAC.

Lei n° 5.461/68

Destina ao ensino profissional marítimo, as contribuições compulsórias das empresas de navegação marítima, fluvial ou lacustre; de serviços portuários; de dragagem e de administração e exploração de portos, que antes eram destinados ao SESI e SENAI.


Consolida dispositivos sobre as contribuições criadas pela Lei nº 2.613/55 e mantém a sua destinação ao INCRA, inclusive no que diz respeito aquele incidente sobre a parte da folha salarial relacionada à atividade rural das indústrias que menciona.


Destina ao Fundo Aeroviário para o desenvolvimento do Ensino Profissional Aeronáutico, as contribuições compulsórias das empresas de transporte aéreo, telecomunicações aeronáuticas, exploração da infraestrutura aeroportuária, e fabricação, reparos e manutenção de aeronaves, suas peças e acessórios, e de equipamentos aeronáuticos, que antes eram destinados ao SESI e SENAI.

Lei nº 8.443/92

Dispõe sobre a organização do TCU e estabelece que sua jurisdição abrange as entidades privadas que recebam contribuições para fiscais.

Lei nº 8.706/93

Cria o SEST e SENAT e lhes confere a titularidade das contribuições compulsórias do setor das empresas de transporte rodoviário que antes favoreciam o SESI e o SENAI.

Outras Normas Relevantes


Normas

MP nº 2.168‐40/2001 (Derivada da MP nº 1.715/98)

Autoriza a criação do SESCOOP e lhe confere a titularidade das contribuições compulsórias das sociedades cooperativas que antes se destinavam ao SESI, SENAI, SESC, SENAC, SEST, SENAT e SENAR.

Lei n° 10.973/2004

Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica, e define a Instituição Científica, Tecnológica e de Inovação (ICT), em cujo conceito se enquadra o SENAI.

Lei complementar nº 123/2006

Dispõe sobre o estatuto da micro e pequena empresa e isenta as empresas enquadradas no SIMPLES da contribuição compulsória para os Serviços Sociais Autônomos.

Lei n° 11.457/2007

Dispõe da Receita Federal do Brasil e sobre a arrecadação, mediante remuneração, das contribuições incidentes sobre a folha salarial devidas a terceiros (a exemplo dos Serviços Sociais Autônomos).

Lei nº 12.513/2011

Integra os serviços nacionais de aprendizagem ao sistema federal de ensino na condição de mantenedores, com autonomia para criação de cursos e programas de educação profissional e tecnológica.

Lei nº 13.707/2018

Dispõe sobre o orçamento da União e estabelece regras de transparência para os Serviços Sociais Autônomos.

2.3‐ Ambiente de atuação Para entender o ambiente de atuação do SENAI é necessário avaliar, de forma sucinta, como se comportaram em 2019 as seguintes variáveis: o setor industrial – em nível nacional e local –, os indicadores macroeconômicos do Brasil e de Alagoas e os fatores mais relevantes do ambiente interno. O desempenho da indústria é determinante para a atividade desta instituição criada para apoiar este segmento, o crescimento das empresas interfere diretamente na disponibilidade de recursos, por meio da contribuição compulsória, e na demanda por serviços. Segundo dados da CNI, na Sondagem Industrial de dezembro de 2019, a indústria encerrou o ano melhor do que no passado recente, embora se mantenha a tendência de queda na atividade industrial ela vem perdendo a força, “a queda de produção e do emprego foram mais brandas que em anos anteriores e a utilização da capacidade instalada encerrou 2019 acima do registrado nos quatro anos anteriores”. O índice de evolução da produção levantado pela Sondagem Industrial ficou em 43,8 pontos, contudo que a queda observada no final de 2019 foi a menos intensa desde 2011. Da mesma forma, o índice de evolução do número de empregados costuma registrar queda entre novembro e dezembro, mas ano, a queda em 2019 foi mais branda que em anos anteriores, com o índice de evolução do número de empregados em 48,7 pontos.


Os dados referentes ao quarto trimestre de 2019 mostram uma contínua melhora das condições financeiras da indústria e uma preocupação cada vez menor com a falta de demanda. Os dados de 2019 mostram que a indústria, embora mantenha mantido retração da atividade em alguns meses do ano apresenta um viés lento, mas contínuo, de melhora e esta tendência reflete a dinâmica da economia brasileira como um todo.

O documento Economia Brasileira 2019‐2020, também publicado pela CNI, analisa que o primeiro semestre do ano foi frustrante devido ao fraco desempenho de janeiro a março, quando a expectativa de melhora era alta por conta da mudança de governo, entretanto, no segundo semestre a economia reagiu, ainda que de forma moderada.

De uma forma geral, as condições macroeconômicas melhoraram ao longo do ano, com controle das despesas públicas e inflação baixa. Nesse ambiente, a política monetária foi flexibilizada e a taxa de juros básica (Selic) alcançou nível histórico mínimo de 4,5%.

O mercado de trabalho, fator altamente sensível para o SESI em função da contribuição compulsória, mostrou dinâmica positiva em 2019, com crescimento do pessoal ocupado e reflexos sobre a taxa de desemprego.

Os efeitos da melhora da ocupação sobre a taxa de desemprego só não foram mais expressivos por conta do maior crescimento da força de trabalho (oferta de mão de obra), com a melhora das perspectivas de colocação.

A taxa média de desemprego foi de 11,9% em 2019, o percentual é inferior ao registrado em 2018, 12,3%, apesar da queda, o número de desempregados segue ainda muito elevado: são cerca de 12,5 milhões de pessoas sem emprego no País.

O PIB, segunda a CNI, deverá crescer 1,2% em 2019, praticamente a mesma taxa de 2018, quando cresceu 1,3%. A indústria, em particular, deve avançar 0,7%, ante 0,5% em 2018.

Já em Alagoas o PIB tende a apresentar um desempenho mais positivo, segunda a Secretaria de Estado do Planejamento, Gestão e Patrimônio – Seplag, a estimativa do indicador em 2019, de acordo com os dados dos 3 primeiros trimestres, será 2,44% maior em relação ao mesmo período de 2018.

O setor agropecuário alagoano foi o que mais colaborou para o índice positivo. A estimativa aponta que o setor apresentou uma variação de 13,26% em relação ao mesmo período do ano anterior. O dado também foi maior que o do Brasil, que alcançou variação de 1,40% no mesmo período.

45,3

42,641,2

40,238,3

35,5

40,742,4

40,7

43,8

30

35

40

45

50

55

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Evolução da Produção em Dezembro

Gráfico 2 ‐ Índice de evolução da produção industrial

Valores acima de 50 indicam melhoria no indicador, valores abaixo de 50 pontos indicam queda. Quanto mais distante dos 50 pontos, maior e mais disseminada é a variação.

48,7

50,0

49,549,048,648,447,2

48,548,848,548,949,7

30

35

40

45

50

55

DezNovOutSetAgoJulJunMaiAbrMarFevJan

Evolução do Número de Empregados 2019

Figura 2 ‐ Estimativa do PIB e seus componentes ‐ acumulado 2019

Gráfico 1 ‐ Índice de evolução do número de empregadosem 2019


Ainda de acordo com o levantamento, o setor de serviços apresentou uma variação de 1,04% no período de análise. O dado diz respeito ao valor gerado com a atividade produtiva, tendo subtraído o consumo intermediário. A alta observada foi impulsionada, principalmente, pela ampliação de serviços públicos de saúde. Tabela 1 ‐ Estimativa do PIB industrial por setor ‐ acumulado 2019

O setor industrial, por outro lado, apresentará recuo no período de análise, uma queda de 2,44% no acumulado do ano apesar do bom desempenho apresentado pela construção civil.

Diante deste cenário, uma estratégia interna importante tem sido fortalecer a atuação em rede (SESI‐SENAI) de modo a possibilitar a ampliação de soluções complementares e integradas contemplando os diversos produtos e serviços disponíveis. Esse modelo de atuação trata da união de esforços para a oferta de soluções com maior abrangência territorial e eficiência operacional, com redução de custos, tanto quanto se refere aos aspectos mercadológicos quanto à execução dos serviços, visto que as duas instituições possuem o mesmo objetivo de elevar a produtividade e competitividade da indústria e focos de atuação complementares. Além da oportunidade de ampliação do relacionamento com as indústrias, citada acima, é importante estar atento ao crescimento da concorrência, bem como a necessidade constante de revisão do portfólio da instituição, de modo a manter o alinhamento com as novas necessidades do mercado consumidor. Como exemplo, a incorporação constante de novas tecnologias e canais na comunicação com o cliente e na oferta dos produtos. Diante das perspectivas de atendimento às necessidades mercadológicas, ações de treinamentos e desenvolvimento têm foco nas competências essenciais ao SENAI/AL, o que proporcionará aos colaboradores, bem como à organização, um desenvolvimento ampliado e integral, em consonância com as estratégias pretendidas. Ainda nesse contexto é fundamental a incorporação de novas tecnologias nos processos e serviços que permitam o atendimento às necessidades das indústrias de maneira eficiente e garantindo altos níveis de qualidade. As novas soluções tecnológicas devem compreender essas necessidades a fim de proporcionar a otimização de recursos, permitindo maior eficiência no processamento dos dados, e consequentemente na geração de informações mais precisas e seguras que subsidiem a gestão na tomada de decisão. O SENAI/AL entende a necessidade e vem desenvolvendo diversas iniciativas em busca de maneiras de se tornar uma organização mais competitiva, de obter maior proximidade com seus clientes e mercado, maior satisfação interna e externa, melhor desempenho financeiro e menor tempo para absorção de mudanças. Para isso, deve haver pessoas preparadas, processos sistematizados e eficientes, bem como tecnologias que agilizem e otimizem o processamento de informações e o fluxo de trabalho. Iniciativas que promovam a excelência estratégica, tática e operacional, tais como planejamento estratégico, processos, projetos, orçamento, finanças, pessoas, entre outros, são essenciais para promover a eficiência em termos de gestão, da tomada de decisão e das operações. Portanto tais iniciativas precisam constantemente ser aprimoradas levando em consideração a velocidade, qualidade, eficiência e impacto compatível com os desafios da indústria.

1 Eletricidade e gás, água, esgoto, atividade de gestão de resíduos e descontaminação.

Setor PIB 2019 Peso do Setor no PIB

Indústria de transformação ‐6,65% 46,17%

Construção 1,67% 35,10%

Serviços industriais1 1,76% 16,35%

Indústria extrativa ‐9,95% 2,39%


3‐ Planejamento organizacional e desempenho orçamentário e operacional

3.1‐ Resultados da gestão e dos objetivos estratégicos O Sistema Confederativo da Representação Sindical da Indústria os Departamentos Nacionais e os Departamentos Regionais do SESI, do SENAI e do IEL formam o Sistema Indústria. Juntas, essas instituições desempenham um reconhecido e decisivo papel no desenvolvimento industrial e social do Brasil. Cabe a elas implementar ações que resultem em cooperação técnica e institucional, intercâmbio cultural e atividades em favor dos interesses gerais ou de setores da Indústria. Desde 1996, o planejamento estratégico é importante ferramenta de gestão para o SESI, o SENAI e o IEL. Em 2010, foi desenvolvido o plano Novo Pacto Empresarial, para promover a atuação sinérgica entre as três instituições e obter, no campo de atuação dessas entidades, os melhores resultados para a Indústria no período de 2011 a 2014. Novo ciclo estratégico foi iniciado em 2015. Nesse ano, cenários prospectivos apontaram a evolução produtiva e a nova configuração do comércio internacional e nacional como desafios às indústrias brasileiras na busca pela manutenção e criação de novos mercados, principalmente em relação ao aumento da produtividade e da competitividade. Esse foi o início do processo para formulação do Planejamento Estratégico Integrado SESI‐SENAI‐IEL 2015‐ 2022. Composto pela Agenda Estratégica e pelo Conjunto Estratégico, ele define o posicionamento e reafirma o compromisso do SESI, do SENAI e do IEL para contribuir com a Indústria brasileira e promover o aumento da competitividade e o desenvolvimento sustentável do Brasil. A Agenda Estratégica traduz os Resultados Esperados, os Focos Estratégicos e as Diretrizes Estratégicas, no horizonte de 2015 a 2022. Figura 3 ‐ Diagrama da agenda estratégica 2015‐2022

RESULTADOS ESPERADOS

Competitividade e inserção global da indústria brasileira.

Perenidade das Instituições do Sistema.

FOCOS ESTRATÉGICOS

Educação | Referência em educação para o mundo do trabalho e busca da excelência do ensino

Saúde e Segurança | Redução de custos com saúde e diminuição dos índices de absenteísmo e de presenteísmo.

Tecnologia e Inovação | Contribuição para ampliar a capacidade de inovação e acelerar a modernização tecnológica da indústria.

Desempenho do Sistema | Melhoria da qualidade, agilidade, eficiência e poder de impacto compatível com os novos desafios da indústria.

DIRETRIZES PARA FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Seletividade | Priorizar as ações de maior impacto sobre a competitividade da indústria para promover o que é essencial.

Intensidade | Atuar fortemente nas ações selecionadas para gerar resultados relevantes e perceptíveis pelos clientes, pelo governo e pela sociedade.

Escala | Atuar em grande escala, visando atingir, direta ou indiretamente, parceria significativa do públicoalvodas ações.

Complementaridade | Integrar redes que ampliem a capacidade de atuação e de geração de resultado. Não substituir o governo, nem concorrer com a iniciativa privada.

Articulação | Ganhar maior protagonismo e poder de influência na formulação e no alinhamento das políticas públicas às necessidades da indústria.


O Conjunto Estratégico é constituído pelos Direcionadores Estratégicos – balizadores do esforço para alcance da visão futura da organização para cada um dos Focos Estratégicos – e pelos Grandes Desafios, que refletem as metas nacionais, alinhadas aos Direcionadores Estratégicos. Definidos os Grandes Desafios, foram determinados os Indicadores Estratégicos. Concluído o levantamento das informações essenciais para cada indicador – fórmula de cálculo, produtos associados, rastreabilidade, unidade de medida, entre outros –, foram coletadas as metas desdobradas. Com isso, estabeleceu‐se o compromisso de todos os Estados com as metas do Planejamento Estratégico Integrado. Quadro 6 ‐ Direcionadores Estratégicos e os Grandes Desafios para o SENAI

FOCO ESTRATÉGICO

DIRECIONADOR ESTRATÉGICO GRANDE DESAFIO INDICADOR ESTRATÉGICO

EDUCAÇÃO DE 03 Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional.

GD.03 Assegurar, no mínimo, 95% de preferência das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI, considerando os cursos técnicos de nível médio.

Índice de preferência das empresas pelos egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI.

GD.04 Elevar para os níveis “ADEQUADO” ou “AVANÇADO”, no mínimo, 75% dos concluintes na avaliação de desempenho de estudantes.

Índice de Alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado" ou "Avançado"

GD.06 Realizar 18% das matrículas dos cursos de qualificação profissional e dos cursos técnicos de nível médio por meio de educação a distância.

Percentual de matrículas em educação a distância.

GD.07 Elevar a apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional pelos Departamentos Regionais, atingindo nota “X” na escala de avaliação.

Índice de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional.

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

DE 09 Prover soluções de Serviços Técnicos e Tecnológicos adequados às demandas e aos desafios da indústria de forma sustentável.

GD.20 Ampliar em 30% a prestação de serviço de metrologia.

Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de metrologia

GD.21 Ampliar em 70% a prestação de serviço de consultoria em tecnologia.

Percentual de aumento da receita da prestação de serviços de consultoria em tecnologia.

GD.22 Garantir 65% de sustentabilidade na prestação de Serviços de Tecnologia e Inovação.

Percentual de sustentabilidade dos Serviços de Tecnologia e Inovação.

DESEMPENHO DO SISTEMA

DE 10 Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

GD 23 Ampliar em 80% a cobertura de atendimentos a estabelecimentos industriais

Número de estabelecimentos industriais atendidos

DE 11 Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos

GD 25 Desenvolver competências corporativas de 15.5 mil gestores, docentes e técnicos, aplicadas aos negócios do SESI e do SENAI

Número de gestores, docentes e técnicos certificados


DE 12 Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandados

GD 26 Aprimorar a gestão dos processos críticos das entidades regionais do SESI e do SENAI, atingindo 50% dos regionais com padrão de excelência

Percentual do padrão de excelência em gestão

GD 27 Elevar para 95% a disponibilização tempestiva e rastreável das informações de desempenho do SESI, do SENAI e do IEL

Índice de tempestividade na apropriação de resultados regionais

Para alinhar a estratégia nacional às peculiaridades locais, o SENAI também desenvolve seu planejamento estratégico em nível estadual, tomando como base o planejamento integrado e a análise ambiental do departamento regional. Quadro 7 ‐ Matriz SWOT do SESI e do SENAI para Educação e Tecnologia

Em Alagoas, o planejamento estratégico é composto pelo Mapa Estratégico e pelo DOM, trata‐se da estratégia regional e que traduz a atuação da entidade no intervalo de cinco anos. O Mapa Estratégico apresenta, agrupados em 5 perspectivas, os objetivos estratégicos cuja execução é verificada por meio de indicadores regionais monitorados trimestralmente nas reuniões de análise estratégica, junto com os indicadores estratégicos nacionais. As Diretrizes, Objetivos e Metas – DOM também estão divididas entre as perspectivas do Mapa, mas acrescentam o conceito de Intenção Estratégica para cada uma delas, representa o direcionamento de curto prazo (anual). Sua elaboração considera o planejamento estratégico do SENAI‐AL e a análise ambiental de cada unidade operacional. Para análise do desempenho do SENAI em 2019, serão considerados os resultados da estratégia nacional, apresentando detalhadamente os resultados finalísticos nos tópicos 3.1.1, 3.1.2 e os resultados vinculados ao desempenho da gestão nos tópicos 3.2.1, 3.2.2 e 3.2.3.


Figura 4 ‐ Mapa estratégico do SESI‐AL 2018‐2022

Tabela 2 ‐ Diretrizes, objetivos e metas 2019 Perspectiva Intenção

Estratégica Diretriz Objetivo

Aprendizado e crescimento

Equipe com foco em resultados

Elevar a performance dos colaboradores

Consolidar o modelo de gestão estratégica do absenteísmo Elevar a competência da equipe Implantar sistema de avaliação de desempenho dos colaboradores

Consolidar uma nova cultura organizacional

Fortalecer a cultura com foco em resultados e gestão de indicadores Sistematizar ações de endomarketing

Processos e operações

Fluidez e eficácia Aprimorar processos com foco na operação e nas relações comerciais

Revisar e melhorar os processos de negócios, gestão e apoio

Garantir tecnologia para eficácia dos processos

Elevar as performances dos sistemas de informação Garantir a infraestrutura de TI Agregar novas tecnologias aos processos

Buscar excelência nos negócios Elevar o nível de qualidade da educação e tecnologia Elevar o nível de qualidade de SSI

Clientes Inovação Fomentar a inovação Promover ações de sensibilização para inovação Implantar projetos de incentivo à inovação

Agressividade comercial

Elevar a penetração comercial potencializando a integração entre SESI e SENAI

Aperfeiçoar a inteligência e fortalecer a atuação mercadológica Ampliar a atuação comercial Ampliar rede de ensino

Garantir um portfólio aderente ao mercado

Consolidar modelo de negócio da saúde complementar Reestruturar modelo de negócio do esporte Implantar rede SESI Viva + Definir o modelo de atuação do portfólio de treinamento em SST Revisar o portfólio e oportunidades de cross‐selling Potencializar EAD


Perspectiva Intenção Estratégica

Diretriz Objetivo

Estruturar modelo de negócio para robótica Construir marketing estratégico integrado

Construir plano de marketing Formação de parcerias e convênios

Sociedade Desenvolvimento Sustentável

Potencializar o relacionamento com a sociedade

Fortalecer ações sociais Otimizar a oferta da gratuidade regulamentar

Financeira Sustentabilidade Implantar uma gestão integrada de custos e despesas

Potencializar o uso dos ativos Racionalizar despesas

Aperfeiçoar os indicadores de receitas e resultados

Analisar a viabilidade econômico‐financeira dos negócios Reduzir perdas por inadimplência

3.1.1 – Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional. Esse direcionador estratégico orienta a atuação do SENAI em educação profissional e educação superior de forma a garantir que a demanda de qualificação requerida pela indústria seja atendida com uniformidade e qualidade pautadas pela metodologia SENAI. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo da Diretoria de Educação e Tecnologia, na pessoa de sua diretora, Cristina Bezerra Suruagy Nogueira. Diante deste objetivo estratégico, a instituição, no âmbito nacional, tem os grandes desafios de assegurar a preferência das empresas por egressos dos cursos do SENAI; elevar o desempenho de seus estudantes de nível técnico nas avaliações, ampliar a educação à distância e fortalecer a metodologia SENAI de educação profissional. Quadro 8 ‐ Conjunto da estratégia para "ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional."

FOCO ESTRATÉGICO


EDUCAÇÃO DE 03 Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional.

GD.03 Assegurar, no mínimo, 95% de preferência das empresas pelos egressos dos cursos do SENAI, considerando os cursos técnicos de nível médio.

Índice de preferência das empresas pelos egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI.

GD.04 Elevar para os níveis “ADEQUADO” ou “AVANÇADO”, no mínimo, 75% dos concluintes na avaliação de desempenho de estudantes.

Índice de Alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado" ou "Avançado"

GD.06 Realizar 18% das matrículas dos cursos de qualificação profissional e dos cursos técnicos de nível médio por meio de educação a distância.

Percentual de matrículas em educação a distância.

GD.07 Elevar a apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional pelos Departamentos Regionais, atingindo nota “X” na escala de avaliação.

Índice de apropriação da Metodologia SENAI de Educação Profissional.

Para mensurar a performance nos grandes desafios, são apurados e analisados a seguir os indicadores da educação.


Gráfico 3 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional

Índice de preferência da indústria pelos egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENA A Pesquisa de Acompanhamento de Egressos do SENAI, realizada pelo Departamento Nacional em parceria com os Departamentos Regionais, visa a monitorar indicadores sobre alunos egressos e concluintes. Nossos egressos possuem excelente aprovação pelos supervisores/chefes imediatos segundo dados da pesquisa de egressos. Os dados da Fase 2 (egressos) e 3 (empresas) da pesquisa são coletados diretamente pelo Departamento Nacional. Alunos de cursos técnicos estão em contato direto com o Metodologia Senai de Educação Profissional, e são acompanhados durante todo o processo de formação. O Senai Alagoas busca elevar o nível de acompanhamento pedagógico e manter atualizados os planos de curso afim de garantir que os processos de ensino/aprendizagem sejam mais eficazes mantendo o nível de excelência do indicador. Para o ano de 2019, a meta regional ficou estabelecida em 95% da preferência das indústrias por egressos dos cursos técnicos de nível médio do SENAI, no entanto este índice alcançou a marca dos 100%, perfazendo um percentual total de realização de 105,3%, demonstrando que o SENAI leva em consideração a melhoria contínua da educação profissional, a sua eficácia, a satisfação dos clientes, à visibilidade institucional e a prestação de contas à sociedade com senso de responsabilidade na hora de avaliar seus serviços.

Índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado" ou “Avançado" A Avaliação de Desempenho de Estudantes do SENAI, realizada pelo Departamento Nacional em parceria com os Departamentos Regionais, é realizada com estudantes de cursos técnicos que estejam com no mínimo 80% de sua carga horária executada. Esta avaliação compreende provas objetivas e práticas de alguns cursos selecionados pelo Departamento Nacional.

95,00

75,00

20,00

9,00

100,00

51,70

19,80

8,10

Índice de preferência daindústria pelos egressos

dos cursos técnicos de nívelmédio do SENAI

Índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado" ou

“Avançado"

Percentual de matrículasem educação à distância

Índice de apropriação dametodologia SENAI deEducação Profissional

Indicadores do foco Educação

Previsto Realizado


Para se adequar ao novo formato proposto pelo Departamento Regional, no ano de 2019 tivemos uma única amostra, diferentemente do que vinha ocorrendo em anos anteriores. O resultado de 2019 com o realizado de 51,7% ficou bem abaixo da meta nacional de 75%. Percebemos uma queda de aproximadamente 13% pontos percentuais quando comparado ao ano de 2018 com resultado de 65%. Em 2019 foram avaliados os cursos Técnicos de Administração, Informática para Internet, Logística e Eletrotécnica, totalizando 8 turmas avaliadas, das quais apenas uma turma de Administração conseguiu resultado acima da meta estabelecida pelo Departamento Nacional. Fizemos o levantamento de informações sobre o desempenho abaixo do esperado e foram observadas distorções entre a matriz de avaliação e o nosso plano de curso, infraestrutura inadequada ou parcialmente aderente, entre outros fatores associados. Foi realizado um plano de ação que contempla desde a reestruturação do plano de curso, infraestrutura, até capacitações docentes com foco em melhoria do quadro técnico em capacidades avaliadas na matriz de referência do Departamento Regional. Além disso também foram modificadas as diretrizes de avaliação, onde passamos a executar uma avaliação objetiva a cada término de Unidade Curricular e uma avaliação de proficiência ao término de cada módulo. Esta avaliação está composta de itens que seguem o mesmo modelo da Avaliação de Desempenho de Estudantes.

Percentual de matrículas em educação à distância O regional de Alagoas adotou como estratégia para ampliação do percentual de matrículas de educação a distância, a oferta de vagas nessa modalidade em turmas destinadas à gratuidade regimental por meio da publicação de edital. A publicação do edital e a abertura para inscrições no processo seletivo ocorreu no mês de agosto de 2019 com uma previsão de vagas suficientes para alcançar a meta. Porém, embora o regional tenha realizado ações de disseminação do edital, o processo seletivo obteve um tímido número de inscritos, quase equivalente ao total de vagas disponíveis. Quando divulgado o resultado do processo seletivo, os alunos foram convocados para efetivação de sua matrícula em uma das unidades operacionais do regional. Nessa etapa percebeu‐se que uma parcela dos alunos selecionados não compareceu para realizar a efetivação das matrículas. Ainda com vagas disponíveis para serem preenchidas o regional realizou uma segunda chamada de aprovados, porém mesmo assim o número total de vagas disponíveis não foi preenchido. Como o percentual obtido pelo regional foi de 19,80%, chegando próximo a meta, percebemos que a estratégia teve seu grau de eficácia e que se o Regional tivesse realizado a publicação de um segundo edital, certamente teria alcançado os 20% de meta estabelecida. Desta forma recomendamos que para o alcance da meta de 2020, o regional estabeleça a estratégia ainda no primeiro semestre, para que, em caso de dificuldades, possa realizar ações de ajuste.

Índice de apropriação da metodologia SENAI de Educação Profissional O resultado do regional no indicador de apropriação da Metodologia Senai de Educação Profissional é coletado por meio da pesquisa de apropriação aplicada pelo Departamento Nacional. Nessa pesquisa, algumas variáveis são analisadas, e que compõe o índice do regional. Percebe‐se que o resultado obtido pelo regional na pesquisa de 2018 foi de 8,07 pontos enquanto a meta nacional é de uma pontuação equivalente a 9,0. Além de não ter alcançado a meta de 2019, o


regional registrou uma queda do índice quando comparado ao resultado do ano de 2018 (8,55 pontos) porém um índice superior ao ano de 2014. No resultado do ano de 2019 do regional, atribui‐se a causa a grande mudança no quadro docentes da instituição entre os anos de 2017 e 2019, realizadas durante reestruturação da gestão. Essa causa se justifica pela análise dos índices de apropriação divulgados no relatório analítico de apropriação do DR fornecido pelo Departamento Nacional. Nesse relatório percebe‐se que as variáveis de desempenho docente precisam ser melhor trabalhadas nesses docentes, porém cabe ressaltar que por se tratar de uma mudança na perspectiva do trabalho pedagógico realizado pelo docente e pela mudança na cultura desse agente educacional, a alteração implica num plano de médio/longo prazo. Outra variável que causou grande impacto no resultado é o aspecto de gestão, no que diz respeito à gestão do trabalho pedagógico (apoio ao docente) e ao tempo destinado para planejamento pedagógico docente. Nesse aspecto recomendamos uma análise da carga horária docente e os estabelecimentos de tempos específicos para o planejamento semanal dos docentes no que diz respeito ao processo de ensino‐aprendizagem baseado nas premissas da Metodologia Senai de Educação Profissional. Por último, destaca‐se pontos de melhoria em aspectos que envolvem o protagonismo do aluno em seu processo de aprendizagem. Tabela 3 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: Ampliar a qualidade da educação profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional

Resultados Orçamentário Físico

Unidade de Medida

Previsto Retificado Suplementado Transposto Realizado Previsto Realizado

Iniciação Profissional 1.113.092,00 877.144,00 954.131,00 1.035.625,00 907.430,00 2.751 3.541 Matrículas

Iniciação Profissional EAD 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.000 752 Matrículas

Aprendizagem Industrial Básica 3.519.140,00 3.392.473,00 3.686.806,00 8.800.288,00 8.376.320,00 2.193 1.395 Matrículas

Qualificação Profissional Presencial

1.635.014,00 1.513.123,00 1.809.546,00 2.035.450,00 1.752.638,00 2.080 3.998 Matrículas

Qualificação Profissional Presencial ‐ EAD

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 953 Matrículas

Aperfeiçoamento/ Especialização Profissional

1.574.339,00 1.247.109,00 1.368.346,00 1.539.541,00 1.432.731,00 9.473 5.083 Matrículas

Aprendizagem Industrial Técnica 1.704.132,00 2.570.044,00 2.710.370,00 3.337.573,00 2.778.096,00 338 346 Matrículas

Habilitação Técnica 1.915.083,00 1.497.955,00 1.519.446,00 1.588.211,00 1.468.118,00 882 1.074 Matrículas

Técnico de Nível Médio ‐ EAD 101.932,00 27.302,00 58.267,00 58.267,00 56.159,00 365 382 Matrículas

Técnico de Nível Médio Presencial ‐ Itin

0,00 74.137,00 72.065,00 72.065,00 49.124,00 0 83 Matrículas

Todas as ações listadas na tabela acima estão diretamente relacionadas à linha de negócio educação profissional e, em consequência, ao Direcionador Estratégico “Ampliar a qualidade da educação


profissional e do ensino superior de acordo com a necessidade da indústria, consolidando a Metodologia SENAI de educação profissional”. No resultado financeiro as despesas foram realizadas acima do orçamento previsto inicialmente para o ano, com uma superação de 45%. No entanto, considerando a última movimentação do orçamento, que é o orçamento transposto, pode‐se observar que o total do realizado não supera o orçamento, apresentando um equilíbrio entre os ajustes orçamentários previstos para o ano. No ano de 2019 as modalidades de Aprendizagem Industrial Técnica e Aprendizagem Industrial Básica tiveram um grande valor investido para esses segmentos, a partir da ampliação de uma unidade operacional e modernização física das unidades localizadas em Maceió, o que explica a realização orçamentária muito acima da previsão inicial nessas modalidades. No entanto, conforme citado anteriormente, o orçamento foi ajustado no período de transposição orçamentária para contemplar essas execuções. Quanto ao resultado físico, o número de matrículas ficou abaixo do esperado, a realização foi de 17.607 matrículas no total, considerando uma previsão de 22.082 matrículas. Esse resultado representa uma execução abaixo do previsto em 20%. Contribuíram para este resultado as matrículas em iniciação profissional EAD, Aprendizagem Industrial Básica e Aperfeiçoamento/Especialização Profissional. A estratégia adotada durante o ano foi de reduzir a oferta por essas modalidades e aumentar para a modalidade de Qualificação Profissional. Impactando na realização acima do previsto para Qualificação Profissional e no total de matrículas, há uma realização abaixo da previsão, conforme estratégia de atuação. O mundo do trabalho exige profissionais qualificados e que estejam em sintonia com as inovações tecnológicas das diversas ocupações profissionais. A procura por egressos com este perfil cresce na medida em que evoluem as empresas, por isto, deixar estes profissionais prontos para inserção no mercado de trabalho é uma prática diária do SENAI. Assim, os próximos anos trarão os desafios de melhorar os resultados do SENAI Alagoas no Sistema de Avaliação da Educação Profissional e Tecnológica (SAEP) e consolidar a ofertar de cursos de qualificação e habilitação técnica na modalidade à distância. Uma ação importante será a adequação dos cursos aos itinerários formativos nacionais do SENAI, que abrangem os principais perfis profissionais da indústria e os currículos dos cursos que desenvolverão nos alunos as competências necessárias para exercer esses perfis. Os itinerários padronizam a oferta dos principais cursos do SENAI para todos os estados e o DF. Esses documentos são a base para a avaliação do SAEP e a adequação de Alagoas ao perfil padronizado é fundamental para a melhoria nos resultados da avaliação, processo que exige investimento em infraestrutura física e capacitação dos docentes. Os resultados dos indicadores mostram que o objetivo DE 03 teve uma execução parcial em 2019. A preferência das empresas por egressos do SENAI segue elevada e o percentual de matrículas EAD dentro do esperado, mas, o resultado no SAEP abaixo do previsto, comprometeu a execução plena do objetivo. Em relação ao Índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado“ ou "Avançado", este indicador é uma média do resultado de Alagoas no SAEP, em se tratando de média é preciso observar que nem todas as turmas avaliadas tiveram resultado negativo, contudo é preciso trabalhar


fortemente para elevar este índice que, por sua característica, pode, em longo prazo, comprometer os bons resultados de aceitação dos egressos no mercado de trabalho. Finalmente, a respeito do indicador “índice de adesão à estratégia de atuação do SENAI no ensino superior” é importante que o SENAI Alagoas não oferece esta modalidade de ensino, e que foi realizado um estudo de viabilidade econômica e financeira do segmento de educação superior em Maceió, com foco nas engenharias, onde se verificou que a opção de aderir à estratégia de atuação neste segmento não seria exitosa. Investimentos em capacitação e infraestrutura são essenciais para a melhoria no resultado dos indicadores, principalmente o indicador Índice de alunos e egressos do SENAI avaliados nos níveis "Adequado" ou “Avançado", que teve uma execução aquém da meta prevista. No ano de 2019 o SENAI investiu 4% do orçamento em infraestrutura de ambientes, máquinas e equipamentos, e a estratégia é ampliar estes investimentos nos próximos anos, como também aumentar o investimento em capacitações dos colaboradores da área meio, promovendo uma melhoria da atuação dos negócios e influenciando positivamente no resultado dos indicadores estratégicos. 3.1.2 – Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável A demanda por serviços de tecnologia de alta complexidade aumenta de forma desproporcional em relação à capacidade de oferecer soluções às indústrias. Apesar de essa questão aumentar a possibilidade de agregação de valor por meio da inovação, a indústria ainda importa de maneira considerável as máquinas e tecnologia, aumentando a escassez na oferta de serviços tecnológicos. As iniciativas motivadas por este direcionador não devem se limitar apenas ao atendimento da demanda, mas também em diminuir a distância física dos prestadores de serviços, reduzir os preços elevados e longos prazos de execução. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo da Diretoria de Educação e Tecnologia, na pessoa de sua diretora, Cristina Bezerra Suruagy Nogueira. Quadro 9 ‐ Conjunto da estratégia para "prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável "

FOCO ESTRATÉGICO


TECNOLOGIA E INOVAÇÃO

DE 09 Prover soluções de Serviços Técnicos e Tecnológicos adequados às demandas e aos desafios da indústria de forma sustentável.

GD.20 Ampliar em 30% a prestação de serviço de metrologia.

Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de metrologia

GD.21 Ampliar em 70% a prestação de serviço de consultoria em tecnologia.

Percentual de aumento da receita da prestação de serviços de consultoria em tecnologia.

GD.22 Garantir 65% de sustentabilidade na prestação de Serviços de Tecnologia e Inovação.

Percentual de sustentabilidade dos Serviços de Tecnologia e Inovação.

Para o alcance deste direcionador estratégico, o SENAI/AL contribuiu com o desempenho de três indicadores que serão apresentados a seguir, demonstrando quais as estratégias adotadas para o alcance dos mesmos, bem como quais os avanços encontrados e desafios esperados.


Gráfico 4 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável

Percentual de aumento da receita com prestação de serviços de metrologia A referência para a apuração deste indicador são as receitas realizadas com serviços de metrologia prestados no ano de 2015, frente ao ano de 2019. Com a intensificação das ações comerciais no segmento da Construção Civil o regional passou a realizar outros serviços tecnológicos. Os bons resultados obtidos com a realização dos serviços e o aparecimento de obras de programas de Habitação Popular permitiu uma atuação com a prestação de mais serviços que o previsto. Também foram realizados investimentos para aquisição de máquinas, que permitiu realizar serviços com maior produtividade. Os laboratórios de metrologia do SENAI Alagoas atuam de forma integrada e sistêmica, disponibilizando aos clientes todo escopo da Rede SENAI de Serviços Laboratoriais. O objetivo é contribuir para o desenvolvimento industrial em todo o estado, melhorando a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas, aumentando a competitividade no mercado, eliminando barreiras técnicas, favorecendo a expansão das exportações e, consequentemente, o desenvolvimento pleno e sustentável de Alagoas. Em Alagoas os laboratórios possuem padrões calibrados pela Rede Brasileira de Calibração (RBC), sistema de gestão conforme a norma NBR ISO/IEC 17.025, ensaios cerâmicos conforme as normas 15.270 e 15.310, profissionais treinados e capacitados para emitir os Certificados de Calibração e garantia de confiabilidade metrológica e sigilo nas medições e resultados, nas seguintes áreas: dimensional, temperatura e pressão, massa e cerâmica vermelha.

Percentual de aumento da receita da prestação de serviços de consultoria em tecnologia Este indicador compara as receitas de serviços realizadas com consultoria em tecnologia, comparando os serviços prestados no ano de 2019 em relação aos serviços realizados em 2015. Com a maior aproximação do setor produtivo, intensificada por relações comerciais estratégicas com setores de representatividade dos segmentos e também pela participação em eventos tecnológicos e de inovação, o portfólio foi ampliado e o regional atingiu bons resultados nos serviços prestados. Isso

40,00

90,00

70,00

44,00

119,10

56,80

Percentual de aumento da receitacom prestação de serviços de

metrologia

Percentual de aumento da receita daprestação de serviços de consultoria

em tecnologia

Percentual de sustentabilidade dosServiços de Tecnologia e Inovação

Indicadores do foco Tecnologia e Inovação

Previsto Realizado


fez com que a aceitação dos serviços superasse o previsto para composição da receita da prestação de serviços de consultoria em tecnologia. Em Alagoas a meta, assim como igualmente estipulada para os outros regionais, foi de 90% e o realizado chegou a 119%, representando um desempenho acima do esperado para o indicador, fruto das ações citadas.

Percentual de sustentabilidade dos serviços de tecnologia e inovação Este indicador confronta as receitas e despesas com serviços em STI e também as receitas e despesas de projetos estratégicos de STI. Em Alagoas a meta estipulada foi de 70% e o realizado chegou a apenas 56,80%. Em 2019 o SENAI Alagoas teve as atividades do seu Núcleo Automotivo de Inspeção Veicular (NAIV), suspensa pelo INMETRO, devido às adequações de exigências referente a fiscalização do órgão. Nesse período de adequação, o NAIV teve as suas atividades paralisadas durante oito meses no ano de 2019, mantendo‐se as despesas fixas e havendo uma redução considerável das receitas de serviços, impactando negativamente no desempenho da sustentabilidade dos serviços de tecnologia e inovação. Para o ano de 2020, com o retorno de suas atividades, haverá um maior equilíbrio entre receitas e despesas de tecnologia e inovação, e como consequência a superação da meta de sustentabilidade. Tabela 4 ‐ Resultado Físico‐Orçamentário do direcionador: Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável

Resultados Orçamentário Físico

Unidade de Medida

Previsto Retificado Suplementado Transposição Realizado Previsto Realizado

Serviços de Inspeção 786.468,00 830.857,00 849.383,00 858.090,00 791.505,00 9.469 3.705 Horas

Serviços Operacionais 122.400,00 125.539,00 125.539,00 125.539,00 0,00 0 0 Horas

Consultoria em Tecnologia 1.111.368,00 1.446.454,00 713.292,00 733.735,00 656.238,00 9.720 7.492 Horas

Ensaios 0,00 118.502,00 123.027,00 139.855,00 135.372,00 339 4.451 Ensaios

Calibração 155.076,00 125.756,00 143.325,00 148.193,00 138.012,00 1.804 841 Calibrações

Inovação de Produto 1.588.997,00 1.793.606,00 1.877.361,00 1.821.517,00 1.720.252,00 24.260 18.628 Horas

A realização orçamentária total, considerando todos os serviços de tecnologia e inovação tiveram uma execução de 91% do orçamento previsto. Para os serviços de inspeção a realização orçamentária ocorreu bem próxima da prevista, enquanto que a realização física ficou bem abaixo da meta. Impacto devido à paralização do Núcleo de Inspeção Veicular (NAIV), conforme já citado anteriormente no desempenho do indicador estratégico Percentual de sustentabilidade dos serviços de tecnologia e inovação.


Nos serviços operacionais são considerados os serviços que eram prestados na gráfica da unidade Centro de Formação Profissional Gustavo Paiva, mas que tiveram as suas atividades descontinuadas, após estudos da área de negócio já que este serviço apresentava baixa produtividade com alta margem de contribuição. Por esse motivo, para os serviços operacionais há uma previsão de orçamento e não houve realização nem produção física, considerando que os serviços não foram prestados. Em relação aos serviços de Consultoria em Tecnologia, as despesas foram realizadas abaixo do previsto, assim como, o resultado de produção física referente ao número de horas prestadas também ficou abaixo do esperado para o ano, considerando que houve uma baixa demanda do mercado. O orçamento teve execução de 59% das despesas previstas e a realização da produção física foi de 77, o que representa um desempenho adequado desses serviços, já que a produção foi executada com um orçamento proporcionalmente menor do que o que havia sido planejado, minimizando os impactos do não alcance desta previsão. Para os serviços laboratoriais que engloba os ensaios e calibrações, a estratégia foi alterada no decorrer do ano fazendo direcionando as ações mercadológicas com o foco nos serviços de ensaios, representando uma execução de 4.451 ensaios de uma meta prevista de apenas 339 ensaios. Por este motivo os serviços de calibração tiveram execução física abaixo do previsto em 53%. No serviço de inovação de produto observa‐se que a realização orçamentária foi maior que o previsto e a física menor que o previsto. Isso aconteceu, pois no decorrer do ano, houve a necessidade de adequação da mão‐de‐obra mais bem qualificada e consequentemente com maior custo, fazendo com que as despesas fossem maiores que o previsto. No entanto, para que o impacto na margem de contribuição deste produto fosse menor, houve uma redução na quantidade de horas entregues no momento de renovação dos contratos, impactando em uma redução da quantidade de horas produzidas versus a quantidade de horas prevista. Os principais desafios ligados a este direcionador são: Figura 5 ‐ Principais desafios para promoção de Serviços de Tecnologia e Inovação

Em 2019, com a paralisação do Núcleo Automotivo de Inspeção Veicular (NAIV), a concorrência de empresas que oferecem o mesmo tipo de serviço aumentou, com isso, é muito importante uma análise de mercado e do negócio no reestabelecimento das atividades para um melhor alcance dos resultados.

Garantir um portfólio de tecnologia e inovação mais aderente às necessidades de

mercado

Ter uma política de precificação que garanta competitividade à instituição,

considerando margem de contribuição e ainda coerência com as entregas e preços

praticados pela concorrência

Continuar ampliando o relacionamento e a comercialização, principalmente com as

indústrias alagoanas

Ter uma estrutura operacional (pessoal e equipamentos) aderente às necessidades do mercado, garantindo a evolução da

sustentabilidade financeira


Dos três indicadores referentes ao objetivo “Prover soluções de Serviços de Tecnologia e Inovação adequados às demandas e desafios da indústria de forma sustentável”, apenas o indicador “Percentual de sustentabilidade dos serviços de tecnologia e inovação” não foi alcançado, demonstrando um desempenho satisfatório no alcance dos desafios estratégicos propostos no Planejamento Estratégico Integrado SESI‐SENAI‐IEL, visto que o desempenho deste indicador foi prejudicado devido à um fator externo que impactou negativamente no desempenho da receita de serviço, conforme já explicado anteriormente na análise do mesmo. Outro ponto que precisa ser avaliado no SENAI/AL é a mão‐de‐obra ser composta em sua maior parte por mensalistas, cujo custos de pessoal e encargos permanecem invariável independente de volume de produção, podendo aumentar a margem de contribuição em momentos de venda elevada, mas prejudicar a sustentabilidade nos momentos de baixa demanda, causando ociosidade desses colaboradores. Todos os produtos estão sendo reavaliados sob as óticas de precificação e aderência ao mercado, de modo a garantir maior sustentabilidade financeira e maior penetração mercadológica, considerando a revisão de todos os custos, despesas e margem de contribuição.

3.2‐ Informações sobre a gestão O desempenho em gestão de SESI, SENAI e IEL também é acompanhado por meio do conjunto estratégico nacional, são demonstrados a seguir os direcionadores, grandes desafios e indicadores do foco estratégico Desempenho do Sistema. Para cada diretriz relacionada com desafios organizacionais e institucionais: Quadro 10 ‐ Conjunto da estratégia para aperfeiçoar o "desempenho do sistema"

FOCO ESTRATÉGICO


DESEMPENHO DO SISTEMA

DE 10 Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

GD 23 Ampliar em 80% a cobertura de atendimentos a estabelecimentos industriais


DE 11 Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos

GD 25 Desenvolver competências corporativas de 15.5 mil gestores, docentes e técnicos, aplicadas aos negócios do SESI e do SENAI

Número de gestores, docentes e técnicos certificados

DE 12 Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandados

GD 26 Aprimorar a gestão dos processos críticos das entidades regionais do SESI e do SENAI, atingindo 50% dos regionais com padrão de excelência

Percentual do padrão de excelência em gestão

GD 27 Elevar para 95% a disponibilização tempestiva e rastreável das informações de desempenho do SESI, do SENAI e do IEL

Índice de tempestividade na apropriação de resultados regionais

3.2.1‐ Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços.

Por meio da atuação em rede, as Entidades do Sistema Indústria têm a oportunidade de ampliar a oferta de soluções complementares e/ou integradas entre a diversidade de produtos e serviços disponíveis. Trata‐se de unir esforços e oferecer soluções com maior abrangência territorial e eficiência operacional, com redução de custos, tanto no que se refere aos aspectos mercadológicos quanto à


execução dos serviços. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo do Núcleo de Inteligência de Mercado, na pessoa da assessora, Lívia Cerqueira Brasileiro. Para atender este objetivo estratégico, as entidades traçaram suas estratégias mercadológicas, que possibilitaram o atendimento de 641 indústrias alagoanas pelo SESI, SENAI ou IEL no ano de 2019. Foi muito importante o relacionamento das entidades com o mercado, entendendo suas necessidades e elevando a maturidade mercadológica. Apesar da meta de atendimento de 700 indústrias não ter sido atendida, as instituições juntas se relacionaram com cerca de 80% das indústrias do estado, representando mais de 1300 estabelecimentos industriais visitados. Entre as estratégias adotadas em 2019 para fortalecimento mercadológico podemos citar: Figura 6 ‐ Estratégias para fortalecimento das ações mercadológicas

Quadro 11 ‐ Indicador de resultado do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

Previsto Realizado


700 641

Número de Estabelecimentos Industriais Atendidos No ano de 2019 foram atendidas 641 indústrias pelas Entidades do Sistema Indústria. Em comparação com a meta estabelecida o DR teve realização 92%. Como forma de monitoramento deste objetivo, o SENAI Alagoas acompanha a execução de dois principais indicadores de processos: Indústrias com relacionamento (visitas); e Conversão de Propostas SENAI (indústrias). Esses indicadores são apresentados na tabela a seguir: Tabela 5 ‐ Comparativo de indicadores: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços

Indicadores 2018 2019 2020

Acompanhamento mais efetivo junto às unidades com relação ao monitoramento de clientes (novos/recuperados x perdidos).

Definição de responsabilidades e papéis: Gestores de Unidades Operacionais x Gestores de Negócio x Área Comercial.

Estratégias de Precificação e Geração de Valor ao Cliente.

Fortalecimento da atuação comercial nas recepções das unidades, visando a oferta de novos serviços.

Direcionamento dos esforços em grandes grupos visando o aumento do ticket médio (ativação) das empresas já atendidas.


Previsto Realizado Previsto Realizado Meta


555 646 700 641 Indicador desconti‐nuado

Índice de cobertura ao setor industrial (atendimento)

15,00% 8,91% 16,07% 12,00% 19,00%

85% a 100% 50% a 84% 0% a 49%

No ano de 2019 o SENAI continuou com a estratégia da força tarefa, envolvendo comerciais para atuação nas indústrias sem relacionamento. Apesar do indicador “Número de estabelecimentos industriais atendidos” não ter alcançado a meta prevista percebe‐se uma manutenção da quantidade em relação ao ano de 2018, com a redução de apenas 5 indústrias. O regional realizou e continua realizando um trabalho de limpeza na base de dados das indústrias locais. Essa ação importantíssima continuará a ser feita em 2020 com o apoio do contact center que fará a pré‐venda por telefone, com isto as visitas dos agentes de mercado terão maior efetividade, pois receberão uma listagem de prospecção mais confiável. Em relação ao indicador “índice de cobertura do setor industrial (atendimento)” apenas do SENAI, o resultado no ano de 2019 foi de 204 indústrias atendidas, representando um percentual de 12% de indústrias do estado com atendimento. Em relação ao ano de 2018, percebe‐se uma melhoria considerável no resultado deste indicador, tendo em vista que o índice de cobertura ao setor industrial passou de 8,91% para 12,00%. Para 2020 o foco será no aumento da produtividade do time de vendas, desenvolvendo ações de inteligência e agressividade comercial. Entre as ações previstas para o ano estão: Figura 7 ‐ Ações de mercado previstas para 2020

Ações de mercado previstas para 2020

Implantação de processo de pré‐venda por telefone, otimizando as visitas do time comercial.

Estruturação de régua de relacionamento para criação de critérios de priorização na prospecção de clientes.

Revisão das políticas comerciais.

Construção e implantação de funil de vendas.

Criação de playbook de vendas, construção de scripts e gatilhos de venda.

Melhoria dos BIs mercadológicos para acompanhamento dos indicadores comerciais.

Fortalecimento das ações com os sindicatos patronais.

Implantação do processo de pós‐venda com o objetivo de reter clientes.

Realização de pesquisa de demanda das indústrias alagoanas.


3.2.2‐ Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos. O conjunto que compõe os fatores essenciais para atração, retenção e desenvolvimento de talentos versa sobre políticas de remuneração, plano de carreira, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança, ambiente de trabalho, ferramentas de trabalho e demais insumos que visam garantir altos níveis de competência e desempenho voltados ao atendimento às demandas da indústria. A estratégia direciona a atuação da Universidade Corporativa no desenvolvimento de talentos, orientando o público almejado e o foco na qualidade do ensino. Sem motivação e qualificação dos seus talentos, o Sistema Indústria comprometerá sua capacidade de prover soluções adequadas ao mercado. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo do Centro de Serviços Compartilhados de Recursos Humanos, na pessoa da coordenadora, Soraya Peixoto Cardoso da Costa. A formação do colaborador, tanto inicial, quanto contínua, deve ser tratada como elemento prioritário para que seja possível desempenhar um trabalho eficaz. Como também, profissionais qualificados atuam de maneira mais produtiva, melhorando continuamente os processos e promovendo o alcance dos objetivos organizacionais. A qualificação profissional proporciona vantagens não somente para a organização em que o colaborador atua, mas também para a carreira profissional. Para o acompanhamento dessa diretriz estratégica, foi pactuada uma meta nacional de certificar 15.500 profissionais das Entidades SESI e SENAI. Neste sentido, a UNINDÚSTRIA – Universidade Corporativa SESI/SENAI – contribui decisivamente para promoção das competências essenciais das duas instituições. Vale a pena destacar que no ano de 2019 o Regional conquistou o 3º lugar entre todos os estados brasileiros, com um índice de participação dos colaboradores de 78,16%. Além dessa conquista, os colaboradores do quadro tiveram diversas participações nas categorias implementadas pela UNINDÚSTRIA que variam de 1º lugar no ranking “Docentes Brasil”, 10º lugar na categoria “Técnicos Brasil” entre outras posições. A UNINDÚSTRIA oferta cursos de educação corporativa, realizados por meio de plataforma EAD, sobre diversos temas diretamente ligados as áreas de negócio e a gestão. As capacitações são classificadas por longa duração (acima de 60 horas), média duração (entre 20 horas e 60 horas) e curta duração (de 2 horas a 20 horas). Além da UNINDÚSTRIA o SESI/AL conta com programas de capacitações com o foco no desenvolvimento de líderes, potenciais líderes, e ainda o fortalecimento de competências técnicas e comportamentais alinhadas às estratégias empresariais. Gráfico 5 ‐ Indicador de resultado do direcionador: Prover o SESI e o SENAI das competências essenciais, por meio de desenvolvimento de talentos

Número de Gestores, Docentes e Técnicos certificados Conforme já mencionado, para o acompanhamento dessa diretriz estratégica, foi pactuada uma meta nacional de certificar 15.500 profissionais das Entidades SESI e SENAI. Para o alcance dessa meta, o Departamento Regional de Alagoas contribuiu com a capacitação de 357 colaboradores pela UNINDÚSTRIA. Importante destacar que neste indicador nacional, a meta não é segmentada

por regional, por isso o gráfico comparativo acima entre previsto e realizado, apresenta apenas a meta do Departamento Nacional.

15.143

357

Número de Gestores, Docentes e Técnicos certificados

Outros Regionais

Alagoas


Na contabilização do indicador, o CPF é contabilizado uma única vez, independente da quantidade de cursos realizados pelo colaborador. Para 2019, o desafio nacional será certificar 15.500 colaboradores nos cursos da Universidade Corporativa. Tabela 6 ‐ Comparativo de indicadores em três exercícios do direcionador: Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços



Total de horas de treinamento 10.000 7.696 10.000 10.933 12.000

Percentual de colaboradores treinados 90,00% 73,00% 90,00% 90,22% 90,00%

Homem Hora de treinamento per capita

40,00 23,75 40,00 39,76 40,00

85% a 100% 50% a 84% 0% a 49%

As ações de treinamentos dos colaboradores devem ser uma prioridade a fim de garantir o aumento da performance nas equipes. Os processos estão todos classificados no farol verde, pois, o SENAI Alagoas continuou atuando no ano de 2019 fortemente nas capacitações refletindo na evolução nos resultados dos três indicadores apresentados. A melhoria pode ser observada principalmente no indicador “total de horas de treinamento”, que superou a meta estabelecida para 2019 em quase 10%. Vale ressaltar também o resultado dos indicadores “percentual de colaboradores treinados” e “Homem hora” que tiveram uma evolução considerável em relação a 2018. Todas as ações de treinamentos corporativos são alinhadas com os gestores, observando a necessidade de cada área, bem como a aderência da capacitação para cada perfil técnico e/ou comportamental. Todos os treinamentos realizados são avaliados posteriormente pelos solicitantes para identificar necessidades de melhorias nas ações. Além disso, o gestor avalia o desempenho do colaborador após a capacitação. Com o intuito de melhorar o desempenho dos indicadores de processos (total de horas de treinamento, homem hora, percentual de colaboradores treinados), a área de Gestão de Pessoas da instituição atua com o Programa de Capacitação de Pessoas. É uma forma de estimular a busca por melhores resultados, reconhecer e incentivar os colaboradores, possibilitando o desenvolvimento profissional, por meio das capacitações. Os Programas foram concebidos em estreito alinhamento com as estratégias da entidade, proporcionando maior retorno de cada investimento realizado.

A comunicação das ações de treinamento é um fator decisivo para que a participação do público alvo seja atingida e os resultados possam apresentar as melhorias. Como também, o monitoramento da participação dos colaboradores nos treinamentos deve ser constante para avaliação da efetividade das ações. 3.2.3‐ Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada. Este Direcionador Estratégico tem como foco o aprimoramento contínuo nos processos e práticas mencionados, visando uma atuação compatível com os desafios impostos à indústria e ao país. Os esforços para o alcance deste objetivo em Alagoas estão a cargo da Diretoria de Gestão Estratégica, na pessoa da diretora, Nathália Cavalcante Caribe Romaguera. No contexto atual de incertezas dos cenários político e econômico que afetam o desempenho empresarial, a gestão eficiente é o único elemento capaz de garantir a inovação e a perenidade das


organizações.  Nesse sentido, a busca da excelência em gestão se estabelece como um esforço permanente para promover a eficiência operacional, a eficácia da tomada de decisão e o atendimento às expectativas das partes interessadas, assegurando a efetividade das ações.  No caso específico do SENAI, a qualidade e a tempestividade das informações de desempenho e a eficácia na gestão dos processos de estratégia, de orçamento, de gratuidade e de produção e dos pilares que sustentam sua execução, são fundamentais para o alcance dos resultados e para o sucesso na defesa de interesses.  No ano de 2019 o SENAI Alagoas priorizou ações de ampliação e revisão dos processos de apoio, gestão e negócio, reestruturação de painéis orçamentários e de mercado, e criação de painéis gerenciais que compõem o monitoramento e acompanhamento de ações e indicadores, permitindo uma melhoria na performance e dando celeridade no acesso às informações e ainda maior rastreabilidade dos dados.  Gráfico 6 ‐ Indicadores de resultado do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada

Índice de Tempestividade na Apropriação de Resultados Regionais Dispor de informações de qualidade, de forma tempestiva, constitui um dos pilares de um processo de tomada de decisão seguro. Sobre as mesmas bases, apoia‐se a necessidade do SESI, do SENAI e do IEL prestarem contas das suas atividades ao seu setor mantenedor e à sociedade.  Ao fazer uma retrospectiva, verifica‐se que o processo de geração de informação pelos Regionais e sua subsequente consolidação pelas entidades nacionais sofreu significativo amadurecimento. Novas ações encontram‐se em curso. Porém, ainda se identificam necessidades de implantação de oportunidades de melhoria.  O SENAI/AL cumpriu 94,3% dos prazos nos envios das produções e execução orçamentária, garantindo a tempestividade e qualidade das informações gerenciais.  No decorrer do ano, devido à algumas inconsistências no cadastro de clientes do Sistema de Gestão da Tecnologia e na validação dos arquivos orçamentários, houve um impacto de 0,07% abaixo da meta.

95,00%

94,30%

Índice de Tempestividade na Apropriação de Resultados Regionais

Previsto Realizado


Tabela 7 ‐ Comparativo de indicadores em três exercícios do direcionador: Aprimorar modelo de gestão para garantir a qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vista a atender à indústria no escopo e no tempo demandada



Índice de Tempestividade na Apropriação de Resultados Regionais

90,00% 92,60% 95,00% 94,30% Indicador desconti‐nuado

85% a 100% 50% a 84% 0% a 49%

Na contabilização do indicador “Índice de tempestividade na apropriação de resultados regionais” o SENAI Alagoas teve um resultado positivo em comparação com a meta estabelecida no Grande Desafio Nacional, considerando que a diferente entre a meta e o realizado foi de menos de 1%. Para o ano de 2020 esse indicador deixará de ser mensurado como um Grande Desafio tendo em vista o encerramento do Conjunto Estratégico cujo horizonte de aplicação é 2016 a 2019, conforme mencionado no item 3.1 da Prestação de Contas. Um novo Plano Estratégico já foi estruturado pelo Departamento Nacional, com a atualização dos indicadores já mensurados, como também compondo novos indicadores de performance para avaliar o desempenho dos Departamentos Regionais. Independente da descontinuidade deste indicador, para permanecer atuando na melhoria de sua gestão, o SENAI Alagoas permanece com o desafio de enviar as informações com qualidade e de acordo com os prazos estabelecidos nacionalmente. Para 2020, o regional está implantando um novo ERP (Sistema de Gestão Integrada), o Dynamics, após descontinuar o ZEUS no ano de 2019. Com isso, estão sendo traçados os planos para trabalhar no desafio de parametrizar o envio das informações considerando a nova ferramenta. O SENAI/AL também permanece com alguns desafios que já foram trabalhados no ano de 2019, mas que precisam ser consolidados no ano de 2020: reestruturação e padronização de todos os painéis de acompanhamento de resultados, consolidação do processo de gestão de indicadores, implantação da gestão de riscos (estratégicos, operacionais, de projetos etc.); e também consolidar o sistema de gestão da entidade e integração entre sistemas de informação.

3.3‐ Estágio de implementação do planejamento estratégico 3.3.1‐ Estágio de desenvolvimento O Planejamento Estratégico do SENAI Alagoas tem como insumo básico a estratégia nacional elaborada com analises que foram orientadas pelo Mapa Estratégico da Indústria 2013‐2022, elaborado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI). Além disso, aborda os direcionamentos e as perspectivas para o cenário industrial 2015‐2022 a partir do documento de estudo de Cenários Integrados 2013‐2027, produzido pela Unidade de Estudos e Prospectivas (Uniepro), da CNI. Regionalmente o processo de definição das estratégias e avaliação das alternativas oriundas da análise dos ambientes no Ciclo do Planejamento Estratégico passou por diversos refinamentos no regional: com a adoção da metodologia BSC – Balanced Scorecard para desdobramento e implementação da estratégia; planejamento com o desdobramento da estratégia por meio do DOM (Diretrizes, Objetivos e Metas), bem como melhorando o processo de comunicação das estratégias, por meio de eventos de disseminação, da maior utilização da intranet e de confecção e distribuição de material gráfico. Desde o ano de 2016, o SESI/AL aprimorou seu processo de planejamento com o desdobramento da estratégia por meio do DOM (Diretrizes, Objetivos e Metas), bem como melhorando o processo de comunicação das estratégias, por meio de eventos de disseminação, da maior utilização da intranet e


de confecção e distribuição de material gráfico. E essa mudança permitiu colher bons resultados, principalmente pelo motivo de que as unidades operacionais foram envolvidas desde o início até o final do processo, com a disseminação da comunicação, fazendo com que a estratégia fosse tomada por toda a instituição. No ano de 2018, houve a integração da gestão entre SESI e SENAI e o planejamento estratégico regional foi integrado entre estas entidades, compondo um DOM único com estratégias específicas de cada instituição, como também fortalecendo a atuação estratégica de ações que perpassam as duas entidades. Nesse mesmo ano também aconteceu a revisão do Mapa Estratégico das entidades, considerando o alinhamento da gestão e das estratégias. Em 2019, a integração entre SESI e SENAI foi fortalecida e as estratégias foram mapeadas considerando os focos estratégicos que permeiam as entidades: Educação (Sesi e Senai), Tecnologia (Senai) e Saúde e Segurança para a Indústria (Sesi). O Planejamento Estratégico Regional é realizado em estreito alinhamento com o Planejamento Estratégico Nacional Integrado SESI‐SENAI‐IEL. Ou seja, o Mapa Estratégico do SESI/AL (missão, visão, valores, objetivos e indicadores) possui perfeita consonância com os focos, direcionadores estratégicos e grandes desafios nacionais.  Para efeito de simplificação e unificação, neste relatório foram considerados os objetivos e indicadores utilizados nacionalmente na rede SENAI e seus desdobramentos regionais. 3.3.2‐ Metodologia de formulação, de avaliação e de revisão dos objetivos estratégicos O planejamento de longo prazo é elaborado para um horizonte de cinco anos, com revisões anuais a luz de mudança no ambiente interno e externo.  O Planejamento Estratégico Integrado SESI‐SENAI‐IEL 2015‐2022 foi elaborado por meio de metodologia de planejamento participativo e integrado entre Entidades, baseou‐se em cenários prospectivos e mobilizou as Entidades Nacionais e os 27 Departamentos/Núcleos Regionais do SESI, do SENAI e do IEL.  A partir das análises dos ambientes interno e externo, considerando o Planejamento Estratégico Nacional Integrado SESI‐SENAI‐IEL, a equipe do SENAI/AL trabalhou ostensivamente na revisão das estratégias vigentes para adequação ao desafio de uma atuação ainda mais sofisticada e focada na contribuição para a melhoria do desempenho industrial.  A metodologia regional do Ciclo de Planejamento para 2019 consistiu em: um primeiro momento com oficinas nas unidades para levantamento de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do SENAI/AL; em seguida, os pontos estratégicos identificados foram trabalhados, consolidados e priorizados pelos gestores.  Para desdobrar o planejamento estratégico e direcionar os esforços da instituição, o SENAI/AL utilizou a metodologia do DOM (Diretrizes, Objetivos e Metas) que detalha os objetivos estratégicos em planos de ação e projetos que impulsionarão a entidade para o alcance das metas estabelecidas e superação dos desafios impostos pelos ambientes interno e externo.  Em paralelo iniciou‐se a elaboração do planejamento operacional, para definição das metas e orçamentos das unidades de negócio e apoio, levando em consideração à priorização das ações estratégicas, a abertura de novos negócios e o equilíbrio orçamentário da instituição. 


Participaram do Ciclo de Planejamento Estratégico: equipe de planejamento, equipe técnica, administrativos, gerentes de unidades, diretores de escolas, coordenadores de negócios, assessores, gerentes executivos, diretores e o superintendente.  O Planejamento Estratégico é avaliado formalmente por meio dos Relatórios Executivos que monitoram os Direcionadores Estratégicos e Grandes Desafios (Planejamento Integrado Nacional) e nas Reuniões de Análise Estratégica (Regional), que ocorrem trimestralmente com a participação do Superintendente, Diretores, Gerentes Executivos, Coordenadores de Negócios e Assessores. 3.3.3‐ Indicadores de desempenho relacionados à gestão estratégica Os direcionadores estratégicos oriundos do planejamento integrado nacional e objetivos estratégicos que constam no mapa estratégico regional são mensurados e avaliados por meio de um conjunto de indicadores estratégicos (grandes desafios e indicadores regionais). Esses indicadores são avaliados trimestralmente por meio do Relatório Executivo e nas Reuniões de Análise Estratégica.  Para cada direcionador/objetivo estratégico existem um ou mais indicador/grande desafio capaz de mensurar os resultados alcançados pela entidade em prol das estratégias definidas. Os indicadores adotados nacionalmente com desdobramento (metas) regionais foram apresentados e analisados no item 3.1 deste relatório 3.3.4‐ Revisões ocorridas no planejamento estratégico, sua descrição e periodicidade O planejamento estratégico de longo prazo pode ser revisado anualmente caso existam mudanças no ambiente de atuação da entidade que justifiquem tais alterações. Anualmente, na etapa do planejamento operacional e alinhado com o planejamento estratégico, são definidas metas de atendimento (produção) e orçamento para o exercício. Essas metas anuais podem ser revisadas nos períodos regulamentares e segundo regras específicas: retificação, suplementação e transposição. Todas essas alterações são submetidas à aprovação do conselho regional. 3.3.5‐ Envolvimento da alta direção (Diretores) A alta direção do SENAI/AL está diretamente envolvida com a concepção, desdobramento e acompanhamento das estratégias institucionais, participando ativamente do processo de gestão estratégica, no apoio institucional e operacional. O planejamento estratégico da instituição, representado por meio do Plano de Ação Anual, é submetido à aprovação do conselho regional, incluindo suas revisões. Nesta fase também está contemplada a aprovação do orçamento da entidade, necessário para execução das estratégias. Além das fases de concepção e aprovação, a alta gestão participa ativamente da fase de monitoramento participando de reuniões estratégicas que ocorrem no decorrer do exercício, e ainda reforçando ou redirecionando as ações conforme os resultados apresentados.


3.3.6‐ Alinhamento das unidades ao planejamento estratégico Todas as unidades operacionais, incluindo as diretorias e gerências, da educação e tecnologia, e ainda das áreas de apoio (administrativo‐financeiro, mercado e comunicação) são igualmente envolvidas no processo de gestão estratégica, incluindo o planejamento, execução e acompanhamento. Quadro 12 ‐ Implementação do planejamento estratégico e alinhamento com unidades regionais

PROCESSO 1. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 2. EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA 3. GESTÃO DA ESTRATÉGIA

ETAPA 1.1 Exploração dos Contextos e Cenários

2.1 Exploração da Estratégia Formulada

3.1 Monitoramento dos Indicadores/Projetos

Unidade RD CO NP RD CO NP RD CO NP Diretoria de Gestão Estratégica                   Diretoria de Marketing                 Centro de Serviços Compartilhados (CSC)                 Diretoria de Educação e Tecnologia                   Diretoria de Segurança e Saúde para Indústria                  

ETAPA 1.2 Posicionamento/Rev Modelos deNegócio

2.2 Alocação dos Recursos 3.2 Análise do Desempenho

Unidade RD CO NP RD CO NP RD CO NP Diretoria de Gestão Estratégica Diretoria de Marketing Centro de Serviços Compartilhados (CSC) Diretoria de Educação e Tecnologia Diretoria de Segurança e Saúde para Indústria

ETAPA 1.3 Formulação das Diretrizes 2.3 Comunicação e Retroalimentação 3.3 Disseminação das Informações

Unidade RD CO NP RD CO NP RD CO NP Diretoria de Gestão Estratégica                   Diretoria de Marketing                   Centro de Serviços Compartilhados (CSC)                   Diretoria de Educação e Tecnologia                   Diretoria de Segurança e Saúde para Indústria                  

ETAPA 1.4 Tradução da Estratégia

Unidade Responsabilidade Direta Contribuição Não participa Diretoria de Gestão Estratégica

Diretoria de Marketing

Centro de Serviços Compartilhados (CSC) Diretoria de Educação e Tecnologia Diretoria de Segurança e Saúde para Indústria

RD = Responsabilidade Direta CO = Contribuição NP=Não Participa


3.3.7‐ Principais dificuldades e mudanças previstas Com a experiência adquirida no decorrer dos anos e também a partir da análise dos resultados alcançados, percebeu‐se a necessidade de aprimorar o processo de comunicação da estratégia, considerando a necessidade de realizar eventos de sensibilização em todas as unidades operacionais de modo a envolver todos os colaboradores na estratégia, e promovendo o acesso às informações e transparência institucional. Além disso, percebe‐se ainda a necessidade de melhorar o processo de monitoramento agregando novas tecnologias para facilitar a disponibilização de informações e resultados estratégicos. Por fim, vale ressaltar também que a partir de 2020 o Departamento Nacional implantou a atualização do Plano Estratégico, considerando o ciclo de 2020‐2024. As metas regionais foram coletadas e validadas para o alcance dos resultados nacionais. Dessa forma, a estratégia do regional também considera o Plano Estratégico nacional, bem como faz o acompanhamento sistemático dos resultados estratégicos deste plano.


4‐ Governança

4.1‐ Descrição das estruturas de governança A figura abaixo expressa o sistema de governança do SENAI onde as instâncias têm as seguintes funções:

Instâncias internas de governança: Responsáveis por definir ou avaliar a estratégia e as políticas, bem como monitorar a conformidade e o desempenho destas, devendo agir nos casos em que desvios forem identificados. São, também, responsáveis por garantir que a estratégia e as políticas formuladas atendam à finalidade do SENAI. Como se trata de sistema federativo, o SENAI de cada estado guarda sua autonomia, tendo todo órgão nacional seu paralelo nos estados.

Instâncias internas de apoio à governança: Realizam a comunicação entre partes interessadas internas e externas à administração da entidade, bem como auditorias internas que avaliam e monitoram riscos e controles internos, comunicando quaisquer disfunções identificadas à alta administração.

Instâncias externas de governança: Responsáveis pela fiscalização, pelo controle e pela regulação, desempenhando importante papel para promoção da governança das organizações. São autônomas e independentes, não estando vinculadas a apenas uma organização.

Instâncias externas de apoio à governança: Responsáveis pela avaliação, auditoria e monitoramento independente e, nos casos em que disfunções são identificadas, pela comunicação dos fatos às instâncias superiores de governança.

Figura 8 ‐ Sistema de Governança do SENAI

No módulo Competências do Portal da Transparência do SENAI é possível identificar as atribuições detalhadas de cada órgão nacional e regional.


4.2‐ Gestão de riscos e controles internos 4.2.1‐ Avaliação da qualidade e da suficiência dos controles internos A prática de gestão adotada para validação e homologação dos controles internos se dá por meio do monitoramento e acompanhamento dos procedimentos e processos em seus respectivos níveis. O grupo gestor representado pelo Superintendente, Assessores, Gerentes e Diretores são comprometidos com o sistema de gestão e atuam na difusão e implantação da política de gestão e objetivos estratégicos, que são desdobrados em todos os níveis organizacionais das Unidades Operacionais e Administrativas, tendo as seguintes atribuições:

Divulgação escrita (quadros afixados em locais estratégicos, intranet, painéis de desempenho) e divulgação oral (reuniões) com o pessoal das unidades operacionais;

Identificação e provimento de recursos necessários para o atendimento dos objetivos estratégicos e suas metas;

Estabelecimento e monitoramento de indicadores e metas por meio do DOM para o atendimento da política de gestão.

Análise crítica e periódica da gestão, para avaliar a eficácia em atingir os objetivos estratégicos e demais indicadores de processo.

Diante da ênfase na necessidade de gestão riscos, foram definidas as ações necessárias para a implantação da metodologia, com o apoio do projeto nacional Alinhar que terá entre as suas ações implementar a gestão por risco e direcionar os processos na gestão por resultados. 4.2.2‐ Avaliação dos controles internos pelo chefe da Auditoria Interna O SESI Alagoas não possui uma unidade de auditoria interna.


5‐ Relacionamento com a sociedade

5.1‐ Canais de acesso do cidadão 5.1.1‐ Ouvidoria: estrutura e resultados O Serviço Social da Indústria (SESI), bem como o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) disponibilizaram, em seus respectivos sites, um novo canal de relacionamento: a Ouvidoria Externa, como parte do Portal da Transparência do SESI e do SENAI e resultado do plano de trabalho aprovado no ACÓRDÃO Nº 699/2016 – TCU – Plenário. Ouvidoria é uma instância organizacional que tem por finalidade mediar o diálogo entre o SESI e o SENAI e seus diversos públicos, promovendo a gestão dos vínculos entre ambos. A Ouvidoria atua na recepção, na análise e encaminhamento apenas de reclamações e denúncias para tratativa das áreas internas envolvidas, as manifestações podem vir pelos canais diretos da ouvidoria ou por meio do SAC. Reclamações e denúncias são acompanhadas de forma a garantir a qualidade na solução das questões apresentadas. Por fim, emite a resposta final para o reclamante e sistematiza todas as informações recebidas, de modo a subsidiar decisões internas e promover o aprimoramento dos processos organizacionais e dos serviços prestados. Em 2019, primeiro ano de atuação efetiva, não houve apresentação de denúncias tendo a ouvidoria do SENAI atendido 49 manifestações de reclamação, apresentadas nos seguintes indicadores. Gráfico 7 ‐ Número de reclamações por mês em 2019

Os canais disponíveis para reclamações são: telefone, caixa de sugestões, aplicativos de mensagens, fale conosco, pesquisa de satisfação, site, portal da transparência, redes sociais, presencial, e‐mail, chatbot.

1

3

1

2

1

2 2

15

5

9

7

34

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Reclamações Média


O telefone foi o canal mais utilizado para as manifestações (gráfico 8), seguido pela pesquisa de satisfação e pelo site, juntos estes três canais foram utilizados em 86% das manifestações. Gráfico 8 ‐ Número de reclamações por canal

Em relação ao tempo de resposta foi necessária ampliação do prazo em todas as manifestações (tabela 8), o tempo médio geral de retorno em 2019 foi de 31 dias úteis, apenas 31% das reclamações foram respondidas em no prazo padrão de 7 dias úteis. Tabela 8 ‐ Tempo médio de resposta por canal

Canal Nº de Reclamações Tempo Médio de Retorno (dias úteis)

Telefone 18 10 dias

Pesquisa de satisfação 14 19 dias

Site 10 87 dias

Outros Canais 7 21 dias

Pode‐se atribuir este tempo de resposta acima do padrão estabelecido no Manual de Ouvidoria do SESI e do SENAI às dificuldades de ajuste do processo entre a ouvidoria e as áreas responsáveis pela análise das demandas, embora seja possível a ampliação de prazo, melhorias no processo serão implementadas no sentido de convergir o tempo de resposta para o padrão de 7 dias úteis, independente do canal. 5.1.2‐ Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) – Estrutura e resultados O serviço de atendimento ao cliente do SESI usa os mesmos canais da ouvidoria, mas trata diferentes tipos de manifestação, quais sejam: elogios, dúvidas, sugestões, críticas. O prazo de retorno é o mesmo da ouvidoria, 7 dias úteis, também prorrogáveis. Em 2018, quando ainda não havia ouvidoria, o SAC também foi responsável pelo tratamento de reclamações. A seguir estão os indicadores comparativos de 2018 e 2019.

37%

29%

20%

14%

Telefone Pesquisa de satisfação Site Outros


Gráfico 9 ‐ Tipos de manifestação junto ao SAC

Embora as dúvidas sigam representando a maioria dos atendimentos do SAC, este tipo de manifestação teve uma queda de 68% devido ao uso de ferramentas de comunicação com o cliente com destaque para o chatbot. No item crítica os clientes relatam quanto a “estrutura pequena para o curso de empilhadeira”, “curso de corte e costura poderia ser mais longo”, “A qualidade do certificado poderia ser melhor”. Quanto ao item elogio os alunos relatam “O SENAI para mim tá de parabéns. Porque ensina muito bem aos alunos, as aulas são muito bem, é bom demais, amei!”, o aluno do curso de tecnologia da informação ‐ Hardware diz: “tudo 10, as frases inspiradoras, os conselhos, as ajudas a entender o assunto”. Gráfico 10 ‐ Principais canais SAC 2018 Gráfico 11 ‐ Principais canais SAC 2019

O principal canal escolhido pelos clientes para demandar ao SAC continua sendo o site, por meio da ferramenta Fale Conosco, entretanto o segundo canal mais acessado deixou de ser as redes sociais em 2018 para pesquisa de satisfação, em 2019, uma ação proativa do SENAI junto aos clientes. Em 2018, 96% das demandas direcionadas ao SAC foram atendidas em até 7 dias úteis, em 2019 este índice caiu para 82%.

11

783

3 8 0

248182

30 28

Reclamações Dúvidas Elogios Sugestões Crítica

2018 2019

58%

41%

1%

Canais SAC 2018

Site Redes sociais Outros canais

52%43%

5%

Canais SAC 2019

Site Pesquisa de safisfação Outros canais


5.2‐ Mecanismos de transparência sobre a atuação da unidade Quadro 13 ‐ Acesso às informações da Entidade

Acesso às informações da Entidade

Outros documentos Endereço para acesso Periodicidade de

atualização

Missão, Visão e Valores https://al.senai.br/missao‐visao‐valores‐e‐negocios Sempre que houver

alterações

Regulamento do SENAI https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/24/cc/24ccd03e‐db92‐48ae‐a91e‐

Sempre que houver alterações

Organograma Organizacional do Departamento Regional

https://al.senai.br/organograma‐senai Sempre que houver

alterações

Competências https://al.senai.br/competencias Sempre que houver

alterações

Legislação https://al.senai.br/legislacao Sempre que houver

alterações

Orçamento Aprovado no ano corrente

https://al.senai.br/transparencia Anual

Execução Orçamentária do ano corrente

https://al.senai.br/transparencia Trimestral

Execução Orçamentária último ano


Execução Orçamentária penúltimo ano


Execução Orçamentária antepenúltimo ano


Relação de Dirigentes https://al.senai.br/transparencia Trimestral

Estrutura Remuneratória https://al.senai.br/transparencia Trimestral

Relação dos Membros do Corpo Técnico

https://al.senai.br/transparencia Trimestral

Demonstrações Contábeis t i


Licitações e Editais https://al.senai.br/licitacoes‐e‐editais Permanente

Regulamento/Regimento de Licitações e Contratos

https://bucket‐gw‐cni‐static‐cms‐si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/f8/b0/f8b05e3a‐bc88‐4257‐9e48‐044d07b3a138/rlc_do_senai.pdf

Sempre que houver alterações

Contratos e Convênios https://al.senai.br/contratos‐e‐convenios Permanente

Gratuidade https://al.senai.br/gratuidade Trimestral

Relatório de Gestão https://al.senai.br/transparencia Anual

Relatório emitidos pela auditoria independente nos últimos 3 anos


Código de Ética https://al.senai.br/transparencia Sempre que houver

alterações

Comitê de Ética https://al.senai.br/transparencia Sempre que houver

alterações

Ouvidoria https://al.senai.br/transparencia/integridade&id=ouvidoria Permanente

SAC https://al.senai.br/contato Permanente

Demonstrativo de Metas https://al.senai.br/transparencia/integridade&id=demonstrativo‐metas

Trimestral

Dados de Infraestrutura https://al.senai.br/dados‐de‐infraestrutura Sempre que houver

alterações


5.3‐ Avaliação dos produtos e serviços pelos cidadãos‐usuários 5.3.1‐ Satisfação dos cidadãos‐usuários ou clientes O Senai/AL monitora constantemente a satisfação de seus clientes. Em 2019, a entidade substituiu a pesquisa em formulário impresso por um questionário estruturado em plataforma online e adotou uma nova metodologia de pesquisa – o Net Promoter Score – NPS, que visa medir o quanto os consumidores são leais à marca. Ao término do curso, o aluno é orientado a preencher um formulário online disponibilizado através do QR Code ou link, no qual deve avaliar os atributos relacionados à instituição e ao curso, além de responder à pergunta do NPS, conhecida como “a pergunta definitiva”: Numa escala de 0 a 10, o quanto você indicaria o Senai/AL a um parente ou amigo? Conforme as notas atribuídas, os clientes são classificados em:

Notas de 0 a 6 – “Detratores”: Clientes que não tiveram uma experiência positiva com o Senai.

Notas 07 e 08 – “Neutros”: Clientes que apontam ajustes para melhoraria de suas experiências.

Notas 09 e 10 – “Promotores”: Defensores da marca Senai. Quando algum aluno é classificado como “detrator”, o Contact Center do Senai/AL entra em contato e inicia o processo de SAC, através do qual a área responsável é acionada para averiguar a reclamação ou crítica do cliente e dar tratativa ao problema. Posteriormente, o Senai dá feedback ao cliente e busca retê‐lo. Anda de acordo com as notas do NPS, é possível classificar as empresas em quatro zonas, através do cálculo: NPS = % de Clientes promotores – % de Clientes detratores. Figura 9 ‐ Zonas de Classificação do NPS

A adoção do formulário online e da nova metodologia de pesquisa trouxeram grandes ganhos para o Senai/AL, pois permitiram a consolidação automática dos dados em um painel de Business Inteligence, cujo acesso é disponibilizado aos colaboradores envolvidos, além da agilidade na identificação de erros e a diminuição do tempo de retorno ao cliente. Em 2019, o Senai/AL alcançou os seguintes percentuais de satisfação: Tabela 9 ‐ Percentual de satisfação dos clientes por tipo de negócio

Modalidade Nota média NPS Zona de Classificação

Aprendizagem 96,1% 86% Zona de Excelência

Cursos de iniciação 94,5% 86% Zona de Excelência

Cursos de aperfeiçoamento 95,5% 90% Zona de Excelência

Cursos de Qualificação 96% 90% Zona de Excelência

Cursos Técnicos 86% 54% Zona de Qualidade

Geral – Educação profissional 95,5% 90% Zona de Excelência

•NPS entre ‐100 e 0Zona Crítica

•NPS entre 1 e 50Zona de Aperfeiçoamento

•NPS entre 51 e 75Zona de Qualidade

•NPS entre 76 e 100Zona de Excelência


Gráfico 12 ‐ Evolução da satisfação dos clientes SENAI

A metodologia antiga (média de notas) não é mais aplicada, sendo excepcionalmente utilizada para comparativo com os anos anteriores. As principais reclamações em 2019 foram sobre o material didático, que segundo alguns alunos possui conteúdo muito resumido, e a necessidade de manutenção de algumas ferramentas utilizadas nas aulas práticas.

5.3.2‐ Avaliação dos impactos dos produtos e serviços para os beneficiários Referência em educação profissional, o SENAI tem como missão promover soluções inovadoras que estimulem o desenvolvimento da indústria e de seus trabalhadores. De olho no mercado e nas necessidades dos clientes, o Senai oferta cursos técnicos e profissionalizantes em 20 áreas de atuação. Em 2019, foram capacitados 7.723 alunos em cerca de 160 cursos voltados para a capacitação teórica e prática. A Escola SESI/SENAI Benedito Bentes obteve em 2017 nota 5,2 no ensino médio do IDEB ‐ Índice de Desenvolvimento da Educação Básica. A avaliação é bienal e o resultado de 2019 ainda não foi divulgado. A projeção para a escola em 2019 segundo o INEP (Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira), é que a escola atinja a nota 5,4. Num comparativo, a escola SESI/SENAI está acima da média geral de todas as escolas do Estado na mesma categoria em 2017 (média 3,7). Se considerarmos apenas as escolas privadas do estado, a média foi de 5,0. Quanto à empregabilidade dos alunos do SENAI, a fase 2 (a que verifica se eles estão trabalhando, realizada 6 meses após a realização do curso) ainda não foi efetuada pelo DR PE. Numa amostra de 1.011 os concluintes de 2018, temos:

37,59% estão desempregados

34,65% já estavam trabalhando quando entraram no SENAI

30,77% conseguiram emprego durante/após o curso. No negócio de tecnologia e inovação o programa Alagoas mais produtivo, consultoria realizada pelo SENAI que visa melhorias rápidas e de baixo custo para alcançar ganhos de produtividade por meio de técnicas de manufatura enxuta, baseia‐se na redução dos sete tipos de desperdícios: superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos. Em 2019, o SENAI atendeu 15 empresas com este programa e os resultados foram extremamente expressivos: média de 41,58% de redução de desperdícios e de 55% de aumento de produtividade, tornando‐as mais competitivas frente ao mercado.

90,60%

95,50%

2018 2019


6‐ Desempenho financeiro e informações contábeis

6.1‐ Desempenho financeiro do exercício Gráfico 13 ‐ Principais receitas 2019

Tabela 10 ‐ Principais receitas 2019

Conforme quadro acima, se observa que, em consonância com o cenário econômico vigente, as Receitas de Contribuição, Subvenções Regulamentares e Subvenções de Capital tiveram um leve aumento em relação a 2018, e para 2020 a projeção com baixa variação, coerente com a estimativa de crescimento do PIB de 1,8% para 2020., coerente com a estimativa de crescimento do PIB de 1,8% para 2020. Em relação às Receitas de Serviços, percebe‐se uma evolução de apenas 1% ao comparar a realização de 2018 com a realização no ano de 2019, fruto da estagnação do cenário econômico, bem como a necessidade da entidade fortalecer seu posicionamento mercadológico. Percebe‐se uma evolução de apenas 1%, fruto da estagnação do cenário econômico, bem como da necessidade a entidade fortalecer seu posicionamento mercadológico. Desde 2018 o SENAI/AL vem passando por uma redefinição da atuação mercadológica, com a revisão do portfólio de produtos e estudos de margem de contribuição. Essas ações tiveram uma baixa expressão considerando o impacto nas contas de receita, mas, considerando a variação das contas de despesas, esse impacto de reestruturação foi

23%

40%

18%

15%

3%1% 0%0%

RECEITAS DE CONTRIBUIÇÕES

SUBVENÇÕES CORRENTES REGULAMENTARES

RECEITAS DE SERVIÇOS

APOIOS FINANCEIROS

SUBVENÇÕES DE CAPITAL

RECEITAS PATRIMONIAIS

OUTRAS RECEITAS CORRENTES

ALIENAÇÃO DE BENS

Princ ipais receitas (em milhares de reais) 2018 2019 PREVISÃO INICIAL

2020

SUBVENÇÕES CORRENTES REGULAMENTARES R$ 18.397.406 R$ 18.980.966 R$ 19.204.339

RECEITAS DE CONTRIBUIÇÕES R$ 10.319.483 R$ 10.950.184 R$ 11.691.242

RECEITAS DE SERVIÇOS R$ 8.493.328 R$ 8.601.173 R$ 10.235.847

APOIOS FINANCEIROS R$ 8.284.209 R$ 7.204.528 R$ 8.387.648

SUBVENÇÕES DE CAPITAL R$ 1.283.825 R$ 1.231.676 R$ 1.181.420

RECEITAS PATRIMONIAIS R$ 615.578 R$ 575.688 R$ 593.196

OUTRAS RECEITAS CORRENTES R$ 16.983 R$ 34.737 R$ 26.608

ALIENAÇÃO DE BENS R$ 84.075 R$ 0 R$ 0

Total R$ 47 .494.886 R$ 47 .578.954 R$ 51 .320.300


representativo, conforme será apresentado no quadro a seguir. No entanto, visando um crescimento expressivo nas receitas de serviços para o ano de 2020, há uma projeção de 19% destas receitas, o que correspondem ao valor de R$ 10.235.847. A receita de Alienação de Bens refere‐se à realização de leilão dos veículos e máquinas e equipamentos do SENAI a qual não houve realização em 2019 e para o ano de 2020, esta receita ainda não está prevista na previsão orçamentária. No grupo de Apoio Financeiro são contempladas as receitas projetos estratégicos, que variam anualmente conforme aprovações e cronograma de execução dos mesmos. Esse grupo de contas tem uma representatividade de 15% em relação às demais receitas da instituição, devido ao impacto dos projetos financiados pelo Departamento Nacional, que tem os recursos aportados de acordo com as necessidades do SENAI Alagoas e conforme as devidas aprovações, considerando o alinhamento com as estratégias nacionais. Gráfico 14 ‐ Principais despesas 2019

Tabela 11 ‐ Principais despesas 2019

Fruto da redefinição do modelo de atuação do SENAI com a reestruturação dos processos de gestão, apoio e negócio, percebe‐se uma redução de 5% das despesas de 2018 para 2019, representando o total de R$ 2.194.196. Esse fato demonstra claramente o efetivo trabalho de redução das despesas, estudo de custos e de margem de contribuição dos negócios, em busca da elevação da sustentabilidade do SENAI. As despesas com Pessoal e Encargos representam 58% da despesa total da entidade e apesar do dissídio salarial manteve‐se praticamente igual ao realizado no ano de 2018, o que mostra um efetivo trabalho de reestruturação do quadro de colaboradores.

58%

17%

7%

6%5%

5% 3%

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAISSERVIÇOS DE TERCEIROSINVESTIMENTOSMATERIAISOUTRAS DESPESASOCUPAÇÃO E UTILIDADESCONTRIBUIÇÕES

Principais despesas (em milhares de reais) 2018 2019 PREVISÃO INICIAL

2020

PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS R$ 24.982.111 R$ 24.798.933 R$ 25.853.220

SERVIÇOS DE TERCEIROS R$ 7.970.271 R$ 7.170.928 R$ 10.500.843

INVESTIMENTOS R$ 3.331.986 R$ 2.793.634 R$ 5.615.038

MATERIAIS R$ 2.248.490 R$ 2.465.383 R$ 2.992.711

OUTRAS DESPESAS R$ 3.365.866 R$ 2.288.068 R$ 2.853.623

OCUPAÇÃO E UTILIDADES R$ 2.217.052 R$ 2.184.501 R$ 2.230.507

CONTRIBUIÇÕES R$ 961.278 R$ 1.181.409 R$ 1.274.358

Tota l R$ 45.077.053 R$ 42.882.857 R$ 51.320.300


As despesas com Materiais e Serviços de Terceiros, que representam cerca de 6% e 17% da despesa total respectivamente, são influenciadas pela produção, visto que a maioria das contas contempladas nesses grupos são custos diretos da execução dos negócios, a exemplo de material didático e serviços técnicos em educação profissional. As Contribuições Regulamentares variam proporcionalmente conforme a execução das receitas da instituição. O grupo de Investimentos é influenciado pelo cronograma de execução de projetos do SENAI. Entre os principais investimentos de 2019 estão a ampliação da unidade EBEP Benedito Bentes, modernização física das unidades operacionais localizadas na capital e a renovação da frota de veículos. No grupo de Outras Despesas, que correspondem a cerca de 5% da despesa total são contempladas: transportes e viagens; despesas diversas; impostos, taxas e contribuições; despesas financeiras; contribuição associação e filiação; auxílios a terceiros; material de distribuição gratuita; inversões financeiras. Para o ano de 2020, há uma previsão de crescimento de 20% das despesas totais do SENAI/AL, considerando todo o orçamento da entidade. Esse crescimento está acontecendo principalmente pela proposta arrojada de ampliação da atuação do SENAI/AL no ano de 2020, conforme foi apresentado no quadro de receitas, com uma previsão de ampliação significativa das receitas de serviços. Para as despesas com pessoal e encargos, a variação irá ocorrer considerando apenas o dissídio, com um crescimento previsto de 4%, mas para as demais despesas, consideradas diretas para atuação dos negócios, o crescimento é mais expressivo, como Serviços de Terceiros e Materiais que tem uma projeção de aumento de 46% e 21%, respectivamente.

6.2‐ Principais contratos firmados Tabela 12 ‐ Principais contratos firmados em 2019

Contra‐to/ano

Objeto Favorecido CNPJ/ CPF Mod. Licita‐ção

Data da contrata‐ção

Sit. Nat. Elem. despesa

Valor total

SN/2019 Aquisição de licenças de softwares Microsoft e serviços técnicos direcionados às licenças.

AX4B Sistemas de Informática Ltda

22.233. 581/0001‐44

Pregão 27/05/19 A O Bens intangíveis

3.410.000,00

SN/2019 Materiais e serviços elétricos

Barros e Melo Serviços de Instalações e Construções Ltda.

07.085.

308/0001‐26

Concor‐rência

23/09/19 A O Serviços de terceiros

1.289.690,00

SN/2019 Mobiliário Caderode Móveis Para Escritório Ltda

00.366. 257/0001‐61

Concor‐rência

25/10/19 A O Bens móveis

984.723,00

116/2019 Serviços de agendamento de viagens

L. A Viagens e Turismo Ltda

04.613. 668/0001‐65

Concor‐rência


840.000,00

SN/2019 Serviços de instalação elétrica e lógica

Oliveira Sá e Cia Ltda

04.224. 584/0001‐30

Concor‐rência


572.951,92

SN/2019 Serviço de instalação de forros e divisórias

Casa Viva Móveis e Decorações Ltda – ME

08.797. 404/0001‐60

Concor‐rência


441.674,05


Contra‐to/ano

Objeto Favorecido CNPJ/ CPF Mod. Licita‐ção



Valor total

SN/2019 Materiais para construção civil

Nunes e Nunes Comércio Varejista de Material de Construção Ltda – ME

21.059. 834/0001‐42

Concor‐rência

23/09/19 A O Materiais 358.912,65

SN/2019 Materiais para construção civil (pintura)

Casa do Atacado Ltda

29.712. 233/0001‐07

Concor‐rência

22/07/19 A O Materiais 313.942,00

SN/2019 Serviços de apoio à modelagem e automatização de processos de negócios

Devex Sistemas Ltda. ‐ ME

14.995. 627/0001‐34

Pregão 03/06/19 A O Serviços de terceiros

294.400,00

SN/2019 Aquisição de materiais de expediente.

Mixpel Distribuidora Ltda

06.864. 595/0001‐00

Concor‐rência

09/05/19 A O Materiais 274.784,20

Total 8.781.077,82

Tabela 13 ‐ Principais contratos pagos em 2019

Contrato/ano

Objeto Favorecido CNPJ/ CPF Mod. Licitação



Valor pago

33/2017 Serviços de gerenciamento e administração de auxílio alimentação e refeição

Green Card S/A Refeição Comércio e Serviços

92.559.

830/0001‐71

Concor‐rência

01/02/17 P O Serviço de terceiro

1.455.093,44

SN/2015 Serviços de publicidade, propaganda e ações de marketing

Tal Propaganda e Comunicação Ltda.

08.448.

300/0001‐40

Concor‐rência


1.083.246,57

SN/2017 Materiais e serviços elétricos

Barros e Melo Serviços de Instalações e Construções Ltda.

07.085.

308/0001‐26

Concor‐rência

04/09/17 P O Serviços de terceiros

396.051,95

SN/2019 23/09/19 A O 270.969,19

194/2016 Serviços de limpeza e conservação

AR Serviços Ltda.

11.161. 173/ 0001‐08

Concor‐rência


496.221,18

SN/2019 Aquisição de licenças de softwares Microsoft e serviços técnicos direcionados às licenças.

AX4B Sistemas de Informática Ltda

22.233. 581/0001‐44

Pregão 27/05/19 A O Bens intangíveis

483.568,23

SN/2018 Compra / serviços de desenvolvimento de sistemas e aplicativos e softwares

MRC Soluções em TI e Desenvolvi‐mento de Programas Ltda. ‐ ME

09.062. 773/0001‐77

Concor‐rência


428.986,35

116/2019 Serviços de agendamento de viagens

L. A Viagens e Turismo Ltda

04.613. 668/0001‐65

Concor‐rência


423.097,03

SN/2018 Serviço de segurança e vigilância

Scoltt Segurança de Valores Ltda.

11.866. 801/0001‐50

Concor‐rência


411.169,71

SN/2018 Locação de máquinas para reprografia

Meyer Comércio e Serviços Ltda.

01.199. 931/0001‐23

Concor‐rência


166.070,04


Contrato/ano

Objeto Favorecido CNPJ/ CPF Mod. Licitação



Valor pago

SN/2019 Serviços de instalação de estruturas metálicas

Construaço Estruturas Metálicas Ltda ‐ ME

10.568. 633/0001‐54

Concor‐rência


148.448,31

SN/2019 Aquisição de aparelhos de ar condicionado

Solution Tecnologia Eireli – ME

12.326. 384/0001‐16

Convite 14/01/19 A O Bens Móveis

145.399,10

Total 5.908.321,10

6.3‐ Transferências, convênios e congêneres 6.3.1‐ Transferências para federações e confederações

Transferência Instru‐mento

Objeto Convenente CNPJ/CPF Valor da Contra‐partida

Data da firmatura

Sit. Valor total

Federação das Indústrias do Estado de Alagoas ‐ FIEA

Regi‐mento do SENAI

Trans‐ferência Regu‐lamen‐tária

Federação das Indústrias do Estado de Alagoas ‐ FIEA

12.316.295/0001‐99

‐‐‐‐‐‐ 02/01/2009 A 475.919,35

Total 475.919,35

Legenda: (A) ‐ Ativo

6.3.2‐ Outros convênios e congêneres

Transferência Instru‐mento

Objeto Convenente CNPJ/CPF Valor da Contra‐partida

Data da firmatura

Sit. Valor total

Instituto Euvaldo Lodi ‐ IEL – IEL/AL

Resolu‐ção nº 375/09 Resolu‐ção nº 11/17

Transferência Regulamentária

Instituto Euvaldo Lodi ‐ IEL – IEL/AL

12.157.863/0001‐56

‐‐‐‐‐‐ 31/03/09 22/06/17

A 705.489,73

Total 705.489,73

Legenda: (A) ‐ Ativo

6.4‐ Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e mensuração de ativos e passivos 6.4.1 – Considerações Iniciais O SENAI mantém conformidade com as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, ao estabelecer critérios e procedimentos para o registro contábil da depreciação, amortização e exaustão, como também critérios e procedimentos para a avaliação e a mensuração de ativos e passivos integrantes do patrimônio de entidades do setor público. 6.4.2 – Depreciação, Amortização e Exaustão Os critérios e procedimentos adotados pelo SENAI, através da NBC T 16.9, definem:


Figura 10 ‐ Depreciação, Amortização e Exaustão

O início da depreciação, amortização ou exaustão se dá quando o item estiver no local e condições prontos para uso. Entretanto, terrenos rurais e urbanos não estão sujeitos ao regime de depreciação. A vida útil dos itens do ativo imobilizado foi definida com base na Instrução Normativa RFB Nº 1700/17 juntamente com a política de patrimônio. Foi adotado para depreciação o método das quotas constantes, ou linear, para registro contábil da depreciação do ativo imobilizado, seguindo o regime de competência. Segue abaixo, a tabela com as taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens. Tabela 14 ‐ Taxas de depreciação e a vida útil por classe de bens

Classe de Bens Taxa de Depreciação Vida Útil

Terrenos ‐ ‐

Prédios 2% 50 anos

Mobiliário em geral 10% 10 anos

Biblioteca 10% 10 anos

Instrumentos musicais 10% 10 anos

Veículos 20% 05 anos

Máquinas e equipamentos em geral 10% 10 anos

Equipamento médico, cirúrgico e odontológico 10% 10 anos

Equipamento informática 20% 05 anos

Equipamento esportivo e artístico 10% 10 anos

Equipamento de comunicação 10% 10 anos

Outros bens móveis 10% 10 anos

6.4.3 – Avaliação e Mensuração de Ativos e Passivos em Entidades do Setor Público Os critérios e procedimentos adotados pelo SENAI, através da NBC T 16.10, definem: Avaliação Patrimonial: Mensuração do ativo e do passivo decorrentes de julgamento técnico e fundamentado com o objetivo da evidenciação razoável dos atos e fatos administrativos. Reavaliação: Adoção do valor de mercado, valor justo, para bens do ativo, quando esse for superior ao valor líquido contábil, ou seja, seu valor contábil deduzido de sua depreciação. Redução ao Valor Recuperável (impairment): Redução de bens do ativo quando superior ao retorno que ele trará para a entidade. Seja pelo valor dos benefícios futuros que ele irá gerar durante sua vida útil ou do seu valor realizável líquido, ou seja, valor que se espera obter da alienação, deduzido os gastos estimados para se concretizar a venda, considera‐se o maior dos dois valores.

Depreciação

•Redução do valor do ativo imobilizado, deduzido de seu valor residual pela perda ou desgaste da ação da natureza, pelo uso ou obsolescência.

Amortização

•Redução do valor de aquisição de direito de propriedade com exercício de duração limitada, ou cujo objeto sejam bens de utilização por prazo legal ou contratualmente limitado.

Exaustão

•Redução do valor dos recursos minerais, florestais e/ou outro recurso natural esgotável, decorrente da sua exploração.


Avaliação e Mensuração As Disponibilidades são mensuradas pelo valor original e, quando em moeda estrangeira, é realizada a sua conversão. Os Investimentos Permanentes são mensurados pelo método da equivalência patrimonial, em participações cuja administração se tenha influência. As demais são mensuradas pelo custo de aquisição. Os Ativos Imobilizado e Intangível são mensurados com base no valor de aquisição. Os gastos posteriores em que houver possibilidade de geração de benefícios futuros são incorporados ao valor do ativo. Caso contrário, são reconhecidos como despesa do período.

6.5‐ Sistemática de apuração de custos no âmbito da unidade e cálculos referentes à gratuidade dos cursos SENAI Em 2008 foram incorporados ao Regimento do SENAI dispositivos normativos para ampliação gradual da oferta de vagas gratuitas nos Cursos Técnicos e de Formação Inicial e Continuada, até alcançar o patamar de 66,66% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória Geral. Em 2019, este Regional aplicou 76,15% dos recursos dessa receita líquida de contribuição compulsória, em vagas para a gratuidade regimental, resultando na realização de 5.181 matrículas, que totalizaram 1.028.114 horas‐aluno. Nos quadros abaixo, serão apresentados os resultados alcançados por este regional, no exercício de 2019, em relação ao cumprimento da meta de gratuidade regimental. Cabe destacar que, para apuração da gratuidade, considera‐se o gasto médio hora‐ aluno, ou seja, são utilizadas as despesas realizadas com custeio, investimento e gestão, conforme estabelecido no Regimento do SENAI, Art.10, §3º, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.635, de 5 de novembro de 2008. O SENAI‐AL monitora a realização dos seus compromissos regimentais de maneira a conciliar com o atendimento a demanda da indústria e da sociedade. Em 2019, algumas indústrias não formaram novas turmas de Aprendizagem Industrial, com isso, a estratégia de oferta de vagas em gratuidade regimental foi direcionada para as modalidades de Qualificação e Aperfeiçoamento. Tabela 15 ‐ Demonstrativo do Cumprimento da Aplicação de Recursos no Programa de Gratuidade

RECEITAS Realizado 2019

Receita Bruta de Contribuição Compulsória (RBCC) 29.931.150,67

Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC)¹ 27.686.314,37

Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade² 18.455.697,16

DESPESAS

Total em Educação 34.123.817,27

em Gratuidade 21.083.814,77

HORA‐ALUNO³

Hora‐aluno realizado (Fase Escolar) 2.003.518

Hora‐aluno realizado em Gratuidade (Fase Escolar) 1.028.114

Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade4 2.628.117,61

Percentual da Receita Líquida de Contribuição Destinado à Gratuidade 76,15%


Fonte: SENAI‐DR‐AL (Sistema de Orçamento, Simulador de Gratuidade)

Notas: 1. Receita Líquida de Contribuição Compulsória: Corresponde a 92,5% da Receita Bruta de Contribuição Compulsória Geral, em conformidade com o Art. 68, §1º do Regimento do SENAI, atualizado pelo Decreto Lei nº 6.635, de 5 de novembro de 2008. 2. Compromisso de Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde à 66,66% da Receita Líquida de Contribuição Compulsória (RLCC). 3. Hora‐aluno: Entende‐se por hora‐aluno a soma das horas realizadas para os alunos regularmente matriculados em cursos de educação profissional e tecnológica, sem descontar as faltas. 4. Resultado do Cumprimento da Aplicação de Recursos em Gratuidade: Corresponde ao resultado (positivo ou negativo), da aplicação de recursos da receita líquida de contribuição compulsória destinada para a gratuidade, em relação ao compromisso de 66,66%.

Tabela 16 ‐ Matrículas Realizadas em Gratuidade Regimental

Programa/Modalidade Matrícula Total em Gratuidade

Regimental Presencial EAD

Formação Inicial e Continuada 3.588 959

Aprendizagem Industrial 1.343 21

Qualificação Profissional 1.992 938

Aperfeiçoamento / Especialização Profissional 253 ‐

Qualificação Profissional Presencial ‐ Itinerário V Ensino Médio ‐

Educação Profissional Técnica de Nível Médio 634 ‐

Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 346 ‐

Técnico de Nível Médio 206 ‐

Técnico de Nível Médio ‐ Itinerário V Ensino Médio 82

Total 4.222 959 Fonte: Solução Integradora ‐ Fechamento /2019.

Tabela 17 ‐ Hora‐ Aluno Realizado em Gratuidade Regimental (Fase Escolar)

Programa/Modalidade Hora‐Aluno em Gratuidade

Regimental

Presencial EADFormação Inicial e Continuada 687.239 173.783

Aprendizagem Industrial 272.178 5.083

Qualificação Profissional 399.032 168.700

Aperfeiçoamento / Especialização Profissional 16.029 ‐


Educação Profissional Técnica de Nível Médio 167.092 ‐

Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 142.692 ‐

Técnico de Nível Médio ‐ ‐

Técnico de Nível Médio ‐ Itinerário V Ensino Médio 24.400

Total 854.331 173.783

Fonte: Solução Integradora ‐ Fechamento /2019.

Tabela 18 ‐ Gasto Médio do hora‐aluno Realizado (Fase Escolar)

Programa/Modalidade Gasto Médio do Hora‐Aluno

Presencial EADFormação Inicial e Continuada 18,58 8,76

Aprendizagem Industrial 38,61 8,76

Qualificação Profissional 11,34 8,76

Aperfeiçoamento / Especialização Profissional 14,99 ‐



Educação Profissional Técnica de Nível Médio 18,02 9,57

Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 28,23 ‐

Técnico de Nível Médio 13,71 9,57

Técnico de Nível Médio ‐ Itinerário V Ensino Médio 10,75

Total 18,42 8,99 Fonte: SENAI‐DR(XX), Simulador da Gratuidade ‐ Fechamento /2019.

O Gasto Médio do Aluno‐Hora Realizado (Fase Escolar) é o resultado do somatório das Despesas Diretas (relacionadas aos negócios) e parte das Despesas Indiretas (de Gestão, Desenvolvimento Institucional, Suporte ao Negócio e Apoio) definida por meio de rateio por absorção. Após o resultado do somatório será dividido pelo aluno‐hora total. Assim, o gasto aluno‐hora é apurado por modalidade de educação profissional, conforme Aluno‐Hora realizado (Fase Escolar). Tabela 19 ‐ Despesa Total Realizada em Gratuidade Regimental

Programa/Modalidade Despesa Total em Gratuidade

Regimental Presencial EAD

Formação Inicial e Continuada 15.271.940,57 1.521.823,65

Aprendizagem Industrial 10.507.514,32 44.512,00

Qualificação Profissional 4.524.142,72 1.477.311,65

Aperfeiçoamento / Especialização Profissional 240.283,53 ‐

Qualificação Profissional Presencial ‐ Itinerário V Ensino Médio ‐ Educação Profissional Técnica de Nível Médio 4.290.050,56 ‐

Aprendizagem Industrial Técnica de Nível Médio 4.027.654,56 ‐

Técnico de Nível Médio ‐ ‐ Técnico de Nível Médio ‐ Itinerário V Ensino Médio 262.395,99

Total 19.561.991,12 1.521.823,65 Fonte: Tabelas 3 e 4 apresentadas anteriormente.

Nota:

Despesa total realizada em gratuidade regimental = gasto médio hora‐ aluno x hora‐ aluno realizado em gratuidade regimental.


6.6‐ Demonstrações contábeis exigidas pela NBC T 16.6 e notas explicativas Quadro 14 ‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas

Demonstração contábil/notas explicativas Endereço para acesso

Balanço Patrimonial https://al.senai.br/transparencia

Balanço Orçamentário https://al.senai.br/transparencia

Balanço Financeiro https://al.senai.br/transparencia

Demonstração das Variações Patrimoniais https://al.senai.br/transparencia

Demonstração dos Fluxos de Caixa https://al.senai.br/transparencia

Notas Explicativas https://al.senai.br/transparencia

6.7‐ Demonstrações contábeis e notas explicativas feitas de acordo com legislação específica Não aplicável à Entidade.


7‐ Áreas especiais da gestão

7.1‐ Gestão de pessoas, terceirização e custos relacionados Tabela 20 ‐ Número de colaboradores

Celetistas 2016 2017 2018 2019*Gestores 10 10 7 6

Coordenadores ou Supervisores 13 17 10 12

Docentes 169 122 81 71

Assessores, Analistas, Técnicos de Nível Superior ou Especialistas 64 55 56 56

Técnicos de Nível Médio 9 9 6 4

Apoio Operacional 184 159 155 127

Aprendizes 0 0 0 0

Total 449 372 315 276* Diretor Regional/Superintendente, Diretorias, Gerências/coordenadores de unidade

O número de colaboradores de 2016 até o momento vem caindo devido ao cenário econômico ter afetado o SENAI. Fez‐se mister diminuir o quadro funcional para adequação dessa situação econômica, onde o orçamento foi diminuído. Essa medida atingiu todas as categorias, inclusive a gestão, que teve um enxugamento nas lideranças, apenas o quadro de técnicos que ampliou devido as necessidades específicas de atender as necessidades dos clientes, contudo, o maior concentração de colaboradores continua sendo na área finalística (de negócios), como mostra o gráfico a seguir. Gráfico 15 ‐ Colaboradores por área de atuação

Durante o planejamento orçamentário anual (que ocorre em setembro de cada ano) cada unidade analisa junto com a área de planejamento a necessidade de recursos financeiros e a demanda de pessoal necessária para a unidade implementar suas ações e atender aos direcionadores estratégicos. O orçamento já é preparado com as decisões estratégicas de movimentação de pessoal. Decisões como

24 24 22 13

394

319266

202

31

29

27

61

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2016 2017 2018 2019

Gestão Negócio Apoio


encerrar alguns programas, atuar em novos nichos de mercado, fechar ou abrir unidades de negócio são os direcionadores para essas decisões, que estão diretamente relacionadas com contexto socioeconômico do país e mais especificamente de nosso estado. Foi baseado nessa realidade que o SENAI vem reduzindo seu quadro de pessoal desde 2016 e impacta também na distribuição e movimentação da força de trabalho na área meio e na área fim. O quadro funcional está condicionado as decisões de criações ou extinções de unidades negócios, gestão e apoio. Essa demanda é que dará origem a aumento ou diminuição do quadro de vagas. Portanto esse estudo de distribuição de pessoal é realizado durante o planejamento estratégico da instituição, que de acordo com os resultados da organização e dos colaboradores, reposiciona as vagas dos cargos.

7.2‐ Remuneração do corpo de dirigentes e conselheiros Conforme previsto em seu Regimento do SENAI (Decreto 494/1962), administradores são os membros do conselho nacional e dos regionais e, quanto aos órgãos administrativos, o Diretor do Departamento Nacional (art. 29) e os Diretores Regionais (art. 39). Conforme previsto no regimento do SENAI, os membros dos Conselhos não recebem salário, os gestores administrativos, de todos os níveis são funcionários celetistas e não remuneração variável para nenhum cargo do SENAI/AL.

7.3‐ Gestão de patrimônio imobiliário Tabela 21 ‐ Bens imóveis do SENAI‐AL

Imóvel (1) Uso Atual(2)

2018 2019

Valor(3)

Ativo Imobilizado 12.2018

Valor(3)

Ativo Imobilizado 12.2019

R$ 20.748.313 R$ 18.623.560

Representa‐tividade (%)

Representa‐tividade (%)

Sede Casa da Indústria ‐ Prédio ‐ Av. Fernandes Lima, 385 ‐ Farol ‐ Maceió/AL

Sede Administrativa 1.400.432,91 6,75% 1.355.257,65 7,28%

Sede Casa da Indústria ‐ Terreno ‐ Av. Fernandes Lima, 385 ‐ Farol ‐ Maceió/AL

Sede Administrativa 258.905,80 1,25% 258.905,80 1,39%

Centro de Formação Profissional Gustavo Paiva ‐ CFP‐GP ‐ Prédio ‐ Rua Pedro Américo, 18 ‐ Poço ‐ Maceió/AL

Unidade Operacional 2.049.124,80 9,88% 1.980.191,76 10,63%

Centro de Formação Profissional Gustavo Paiva ‐ CFP‐GP ‐ Terreno ‐ Rua Pedro Américo, 18 ‐ Poço ‐ Maceió/AL

Unidade Operacional 736.274,71 3,55% 736.274,71 3,95%

Centro de Educação Profissional Napoleão Barbosa ‐ CEP‐NB ‐ Prédio ‐ Distrito Industrial Gov. Luiz Cavalcanti QD 08 S/N ‐ Tabuleiro dos Martins ‐ Maceió/AL


Centro de Educação Profissional Napoleão Barbosa ‐ CEP‐NB ‐ Terreno ‐ Distrito Industrial Gov. Luiz Cavalcanti QD 08 S/N ‐ Tabuleiro dos Martins ‐ Maceió/AL



(1) Nome e endereço do imóvel. (2) Tipo de utilização do imóvel: especificar o uso, como por exemplo: aluguel, sede da entidade, cursos, etc. (3) Valor contábil do bem.

7.4‐ Gestão ambiental e sustentabilidade Item não aplicável à natureza jurídica da Unidade Prestadora de Contas.

Terreno Benedito Bentes ‐ Av. Antonio Lisboa de Amorim Lote 1751, Benedito Bentes ‐ Maceió/AL

Unidade Operacional 3.124.014,60 15,06% 3.124.014,60 16,77%

1/3 Assefi ‐ Prédio ‐ AL 101 Norte, Distrito de Ipioca, Maceió/AL

Clube dos funcionários

R$ 88.766,76 0,43% 83.466,59 0,45%

1/3 Assefi ‐ Terreno ‐ AL 101 Norte, Distrito de Ipioca, Maceió/AL

Clube dos funcionários

658.324,87 3,17% 658.324,87 3,53%


8‐ Conformidade da gestão e demandas de órgãos de controle

8.1‐ Tratamento de deliberações do TCU Não foram emitidos acórdãos em 2019 dirigidos ao SENAI‐AL.

8.2‐ Tratamento de recomendações do Órgão de Controle Interno Não foram emitidas novas recomendações em 2019 dirigidos ao SENAI‐AL do Órgão de Controle Interno.

8.3 ‐ Tratamento de recomendações da Auditoria Interna O SENAI‐AL não possui área de Auditoria Interna.


9‐ Apêndices

9.1‐ Demonstrações contábeis consolidadas das entidades do Sistema (Somente para o Departamento Nacional)

9.2‐ Outras análises referentes às entidades do Sistema Todas as análises necessárias estão no corpo deste relatório.

9.3‐ Quadros, tabelas e figuras complementares Todos os quadros, tabelas e gráficos necessários para avaliação da entidade constam no corpo deste relatório.

10 – Anexo: banco de dados

10.1‐ Licitações e Contratos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

10.2‐ Transferências de recursos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

10.3‐ Receitas da entidade Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

10.4‐ Despesas da entidade Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

10.5‐ Recursos humanos Arquivo disponibilizado em formato do banco de dados no sistema e‐contas.

Documents

RELATÓRIO DE GESTÃOEXERCÍCIO 2019 SENAI/AL