Embed Size (px)
Citation preview
RELATÓRIO TÉCNICO DE PESQUISADiagnóstico Organizacional da Estrutura de Pessoal da Prefeitura Municipal de Monte Alegre-RN
6
RELATÓRIO DE PESQUISA
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ESTRUTURA DE PESSOAL DA PREFEITURA MUNICIPAL
DE MONTE ALEGRE-RN
Revisão de ABNTVerônica Pinheiro
Revisão TipográficaRenata Ingrid de Souza Paiva
CapaBrisa GilRenilson Aurélio Ferreira Filho
Diagramação
Carol Mayer
Wellin Karen de Amorim Macedo Cunha
Secretária de Educação a Distância Maria Carmem Freire Diógenes RêgoSecretária Adjunta de Educação a DistânciaIone Rodrigues Diniz Morais
Coordenadora de Produção de Materiais DidáticosMaria Carmem Freire Diógenes Rêgo
Coordenadora de RevisãoMaria da Penha Casado Alves
Coordenador EditorialJosé Correia Torres Neto
Gestão do Fluxo de RevisãoRosilene Paiva
Conselho EditorialLuis Álvaro Sgadari Passeggi (Presidente)Alexandre Reche e SilvaAmanda Duarte GondimAna Karla Pessoa Peixoto BezerraAnna Cecília Queiroz de MedeirosAnna Emanuella Nelson dos Santos Cavalcanti da RochaArrailton Araujo de SouzaCarolina TodescoChristianne Medeiros CavalcanteDaniel Nelson MacielEduardo Jose Sande e Oliveira dos Santos SouzaEuzébia Maria de Pontes Targino MunizFrancisco Dutra de Macedo FilhoFrancisco Welson Lima da SilvaFrancisco Wildson ConfessorGilberto CorsoGlória Regina de Góis MonteiroHeather Dea JenningsJacqueline de Araujo CunhaJorge Tarcísio da Rocha FalcãoJuciano de Sousa LacerdaJulliane Tamara Araújo de MeloKamyla Alvares Pinto
Luciene da Silva SantosMárcia Maria de Cruz CastroMárcio Zikan CardosoMarcos Aurélio FelipeMaria de Jesus GoncalvesMaria Jalila Vieira de Figueiredo LeiteMarta Maria de AraújoMauricio Roberto Campelo de MacedoPaulo Ricardo Porfírio do NascimentoPaulo Roberto Medeiros de AzevedoRegina Simon da SilvaRichardson Naves LeãoRoberval Edson Pinheiro de LimaSamuel Anderson de Oliveira LimaSebastião Faustino Pereira FilhoSérgio Ricardo Fernandes de AraújoSibele Berenice Castella PergherTarciso André Ferreira VelhoTeodora de Araújo AlvesTercia Maria Souza de Moura MarquesTiago Rocha PintoVeridiano Maia dos SantosWilson Fernandes de Araújo Filho
ReitorJosé Daniel Diniz MeloVice-ReitorHenio Ferreira de Miranda
Diretoria Administrativa da EDUFRNGraco Aurelio Camara de Melo Viana (Diretor)Helton Rubiano de Macedo (Diretor Adjunto)Judithe da Costa Leite Albuquerque (Secretária)
RELATÓRIO DE PESQUISA
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ESTRUTURA DE PESSOAL DA PREFEITURA MUNICIPAL
DE MONTE ALEGRE-RN
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICAPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADASUNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Maria Arlete Duarte de Araújo (Organizadora)Cláudio Lima de Menezes
Fábio do Egito PedrosaJussier do Nascimento Souza
NATAL2019
Catalogação da publicação na fonteUniversidade Federal do Rio Grande do Norte
Secretaria de Educação a Distância
Diagnóstico organizacional da estrutura de pessoal da prefeitura municipal de Monte Alegre/RN [recurso eletrônico] / Organizado por Maria Arlete Duarte de Araújo. – Natal: EDUFRN, 2019. 84 p. : 1 PDF
ISBN 978-85-425-0941-0
1. Administração. 2. Monte Alegre. 3. Gestão pública. I. Araújo, Maria Arlete Duarte de.
CDU658D536
Elaborada por Cristiane Severo da Silva CRB-15/557.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Aspectos Econômicos – PIB per capita a preços correntes, valor de rendimento nominal médio urbano e pessoal ocupado de Monte Alegre, em comparação aos demais municípios da Área Metropolitana de Natal ..........................26 Quadro 2 - Aspectos socioeconômicos – IDH de Monte Alegre em comparação aos demais municípios da Área Metropolitana de Natal e ao índice nacional..........................29
Quadro 3 - Denominações, Padrões Básicos de Vencimento e Requisitos de Investidura dos Cargos Comissionados e dos Agentes Políticos do Município de Monte Alegre/RN............52 Quadro 4 - Funções Gratificadas da PMMA........................55 Quadro 5 - Vagas ofertadas no Concurso Público da PMMA realizado no ano de 2007...................................................59
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - População de Monte Alegre/RN por ano................23
Gráfico 2 - População de Monte Alegre-RN por Área no ano de 2014.............................................................................................24 Gráfico 3 - Participação dos setores econômicos no PIB do Município em 2010.....................................................................25 Gráfico 4 - Taxa de extrema pobreza dos moradores de domicílios particulares permanentes – 2010...........................30
Gráfico 5 - Taxa de analfabetismo de pessoas com 10 anos ou mais – 2010 .........................................................................32
Gráfico 6 - Despesas com pessoal por tipo de vínculo do servidor...............................................................................71
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Localização do município de Monte Alegre/RN....17
Figura 2 - Divisão Administrativa de Monte Alegre-RN..........20
Figura 3 - Organograma da Prefeitura Municipal de Monte Alegre...........................................................................48
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Localização do município de Monte Alegre/RN.....50
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDHM Índice de Desenvolvimento Humano Municipal
INSS Instituto Nacional de Previdência Social
MONTEPREV Fundo Previdenciário de Monte Alegre
PIB Produto Interno Bruto
PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
PMMA Prefeitura Municipal de Monte Alegre
PCCR Plano de Cargos, Carreira e Remuneração
RH Recursos Humanos
RN Rio Grande do Norte
RPPS Regime Próprio de Previdência Social
RGPS Regime Geral de Previdência Social
1
3
2INTRODUÇÃO 13
GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS 33
CARACTERIZAÇÃO DO MUNICÍPIO 15
Sumário
2.1 HISTÓRICO DO MUNICÍPIO 152.2 ASPECTOS FÍSICO-GEOGRÁFICOS 162.3 DEMOGRAFIA 222.4 ASPECTOS ECONÔMICOS: PIB 252.5 ASPECTOS SÓCIOECONÔMICOS: IDHM 282.6 ASSISTÊNCIA SOCIAL: PERFIL SOCIOASSISTENCIAL 302.7 EDUCAÇÃO 31
3.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 353.2 ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DAS
CARREIRAS, DESENHO DE CARGOS LARGOS E PAPEL DAS COMPETÊNCIAS 37
3.3 REMUNERAÇÃO 383.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 393.5 CAPACITAÇÃO 41
4
678
5METODOLOGIA 43
CONSIDERAÇÕES FINAIS 73
REFERÊNICAS 75
APÊNDICES 81
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 455.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ESTRUTURA
DE PESSOAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE MONTE ALEGRE/RN 46
5.1.1 Estrutura Organizacional 475.1.2 Ingresso de Servidores 565.1.3 Regime Jurídico e Plano de Cargo, Carreira
e Remuneração 625.1.4 Capacitação, Desenvolvimento e Avaliação
de Desempenho 655.1.5 Previdência 665.1.6 Remuneração e Investimento em Pessoal 68
1 INTRODUÇÃO
As organizações públicas ou privadas têm perce-bido a grande importância das pessoas para a obtenção de resultados na gestão. A exigência do mundo moderno é cada vez maior. São constantes as reclamações dos cidadãos sobre a forma pela qual o atendimento na admi-nistração pública é prestado. Essa deficiência no aten-dimento está relacionada, muitas vezes, à ausência na administração pública de um diagnóstico organizacio-nal sobre a gestão de pessoas que seja capaz de apresen-tar as necessidades de existir desenvolvimentos e trei-namentos, bem como trabalhar a gestão por habilidades na busca de melhores resultados para satisfação de um modo geral dos cidadãos.
Este trabalho tem o objetivo de apresentar o Diagnóstico Organizacional da Estrutura de Pessoal da Prefeitura Municipal de Monte Alegre, no Estado do Rio Grande do Norte, traçando o perfil dos recursos humanos daquele município, assim como os problemas e as falhas que impedem que os objetivos traçados pelos gestores sejam alcançados. Sendo assim, em posse deste diagnós-tico, os gestores poderão elaborar ações na tentativa de eliminar as dificuldades presentes na área desse estudo, ou seja, na gestão dos recursos humanos.
O estudo está dividido em cinco partes. Na primeira, analisa-se a caracterização do município, apresentando um breve histórico de seus aspectos físicos-geográficos, dados de demografia, além dos aspectos socioeconômicos tanto do PIB quanto do IDHM, e o perfil social e de educação.
14
A segunda parte trata do referencial teórico, discutindo a gestão de recursos humanos e seus principais conceitos e entendimentos acerca desse particular modelo de gestão. A terceira refere-se à metodologia utilizada – uma aborda-gem quali-quantitativa –, tipificando-a quanto aos fins como uma pesquisa descritiva e quanto aos meios como: documen-tal, bibliográfica e estudo de caso.
Em sua quarta parte, o estudo apresenta os resulta-dos da pesquisa com a indicação dos problemas encontrados bem como das iniciativas existntes. Por fim, na quinta parte, são apresentadas as considerações finais com sugestões de ações a serem desenvolvidas pela gestão de recursos huma-nos da Prefeitura Municipal de Monte Alegre/RN.
2 CARACTERIZAÇÃO DO MUNICÍPIO DE MONTE ALEGRE
2.1 HISTÓRICO DO MUNICÍPIO
De acordo com o Relatório do Censo Municipal 2014, antes de se tornar município, Monte Alegre era dis-trito da cidade de São José de Mipibu e, ainda como dis-trito, recebeu do senhor Antônio Miranda, em meados do século XIX, a denominação de “Bagaço”. Anos mais tarde, entre 1943 e 1948, por força do Decreto-Lei Estadual n° 268, o território passa a ser chamado de Quirambú, entretanto não sendo ainda com essa denominação ele-vado à categoria de cidade.
Nessa época, observa-se um profundo crescimento da população na localidade, aliado principalmente ao sur-gimento de pequenas povoações e à intensificação das atividades agrário-comerciais na região, especialmente movida pelo cultivo de cana-de-açúcar e pecuária bovina.
As construções mais antigas das quais se tem conhe-cimento referem-se à primeira edificação católica, atual-mente localizada no Distrito “Comum”, sobre a qual há registro de 03 de outubro de 1868, e a uma segunda capela, construída em 1905. A primeira escola de Monte Alegre foi construída em 1915 e foi nomeada de Casa Escola, embrião da educação no local, passando no ano de 1923 a ser cha-mada de Escola Rudimentar João de Paiva. Mais tarde, na década de 20, foi fundado o grande clube de futebol do município denominado de Monte Alegre Sport Clube.
16
A partir da eleição de Áureo Paiva para prefeito de São José de Mipibu em 1929, a localidade recebeu vários benefícios para o distrito. Esse período é marcado por grandes mudanças favoráveis ao desenvolvimento do município, dentre elas: a construção de um poço tubular com cata-vento e chafariz e a abertura de estradas car-roçáveis. Outro benefício considerado um marco daquela época para a cidade foi a chegada da energia elétrica, instalada por uma empresa particular. Esse feito trouxe notoriedade à cidade, pois algumas cidades mais antigas ainda não possuíam tal serviço, que se tornou um divisor de águas na história de Monte Alegre, proporcionando uma vida econômica, social e política muito mais ativa.
Apenas em 25 de novembro de 1953, com a aprova-ção da Lei Estadual N° 929, após uma grande batalha de negociações políticas, Monte Alegre emancipa-se e é ele-vada à categoria de Município. Hoje, sua formação admi-nistrativa é composta pela Prefeitura Municipal e pela Câmara Municipal de Vereadores, sendo regida pela Lei Orgânica Municipal promulgada em 31 de março de 1990.
2.2 ASPECTOS FÍSICO-GEOGRÁFICOS
Segundo o relatório do diagnóstico socioterrito-rial, o município de Monte Alegre/RN está situado a 51 km de Natal – capital do Estado do Rio Grande do Norte – e ocupa uma área de aproximadamente 210,916 km2. A cidade está localizada na região Agreste Potiguar, limí-trofe com os municípios de São José de Mipibu, Vera Cruz, Jundiá, Lagoa Salgada, Lagoa de Pedras e Brejinho, conforme ilustrado na figura abaixo.
Figu
ra 1
- L
ocal
izaç
ão d
o m
unic
ípio
de
Mon
te A
legr
e/R
N.
Font
e: C
enso
Mun
icip
al (2
014)
.
Mon
teAl
egre
18
Sua sede central possui uma altitude média de 52m (mais baixa que sua altitude média de 100m) e apresenta coordenadas “06°04’04,8” de latitude sul e “35°19’55,2” de longitude oeste, sendo seu acesso, a partir de Natal, efetu-ado através das rodovias pavimentadas BR-101 e RN-002.
O clima do município é do tipo tropical chuvoso com verão seco e estação chuvosa adiantando-se para o outono, com precipitação pluviométrica média anual de 962,2mm. O período chuvoso acontece de março a agosto. Já a temperatura média anual registra 26,3ºC, com umi-dade relativa média anual de 76%.
Em relação à formação vegetal, pode-se aferir que o território é composto por Floresta Subperenifólia (vege-tação densa constituída por árvores sempre verdes que possuem grande número de folhas largas e troncos rela-tivamente delgados, com solo que se apresenta recoberto por uma camada de húmus) e Floresta Subcaducifólia (vegetação caracterizada pela queda das folhas das árvo-res durante o período seco).
Em termos geológicos, predominam os solos Latossolo Vermelho, Amarelo Distrófico e Solos Aluviais Eutróficos, condicionante que favorece a realização de atividades agrícolas. Ademais, o município encontra-se totalmente inserido nos domínios da bacia hidrográfica do Rio Trairi, cujos tributários são os riachos Pajuçara, do Brejo, Catolé e Vera Cruz. Também se observam como principais corpos de acumulação de águas as lagoas da Carnaúba, do Mato, dos Marcos, dos Cavalos, Sobrado, Eusébio, Salgada, Xique-xique, Cajueiro e dos Pagões, embora tenham regime intermitente.
19
Integrante na Região Metropolitana de Natal, por força da Lei Complementar 391/2005, Monte Alegre tem apresentado considerável crescimento urbano, embora a natureza de seus núcleos territoriais seja em grande parte rural. Esse fator faz com que o Observatório das Metrópoles (2012) classifique como muito baixo o nível de integração que o município desempenha frente à dinâmica de metropolização.
No entanto, o Plano Diretor Estratégico e Participativo (Lei Complementar 428/2006) traz como objetivo principal
“estabelecer mecanismos que viabilizem alternativas para integração do Município à Região Metropolitana de Natal, sob os aspectos ambientais, sociais, econômicos, viários e de transportes” (Artigo 3°, II),
o que demonstra a preocupação do Município em procurar soluções e alternativas para o êxito do processo de integração metropolitana.
No que se refere ao ordenamento territorial do município, o Plano Diretor Estratégico e Participativo, em seu artigo 25, define a área urbana como todo o ter-ritório correspondente à sede e a área rural como as demais áreas que circunscrevem a territorialidade.
Administrativamente, este zoneamento macro-ambiental está disposto em dois setores: Zona Urbana e Zona Rural, segundo a figura a seguir.
Figu
ra 2
- D
ivis
ão A
dmin
istr
ativ
a de
Mon
te A
legr
e-R
N.
Font
e: C
enso
Mun
icip
al (2
014)
.
Zona
urb
ana
Zona
rura
l
00.
030.
060.
09
kilô
met
ros
21
A Zona Urbana é composta por seis bairros (Centro, Quirambú, Barrenta, Bairro das Flores, Novo Horizonte e Bairro da Esperança) que dispõem de variada gama de infra-estrutura e serviços públicos concentrados numa área ter-ritorial que congrega apenas 16,4% de todo território. Sua estruturação visa dotar os bairros de equipamentos neces-sários ao suprimento das necessidades básicas de educação, saúde, lazer, segurança, abastecimento, transporte e circu-lação, respeitando a escala de autonomia do ser humano. Também visa propiciar a racionalização dos deslocamentos e contribuir para a economia doméstica, bem como resga-tar o sentido social da convivência comunitária.
Por sua vez, a zona Rural apresenta seis distri-tos rurais (Fontes, Timbaúba, Lagoa do Mato, Comum, Sobrado e Santa Luzia) e 55 comunidades espalhadas por uma área que representa 83,6% da extensão territorial do município. Aponta-se a existência de povoamento bastante intenso nos limites com os municípios de Vera Cruz, Brejinho e Lagoa Salgada, o que envolve uma maior dificuldade dos moradores destas localidades rurais em interagir com a centralidade urbana de Monte Alegre.
Diante disso, observa-se a necessidade de um sistema de planejamento rural e ambiental capaz de acompanhar a dinâmica das transformações, garantindo a integração da sociedade civil no processo de planejamento, imple-mentação e avaliação das políticas públicas, de forma a integrar as populações mais afastadas ao centro urbano. Tal planejamento também possibilitaria obter um olhar diferenciado no que concerne ao atendimento dos servi-ços públicos de limpeza, saneamento e principalmente de abastecimento de água.
22
2.3 DEMOGRAFIA
Demografia é a ciência voltada para o estudo da população e que utiliza a Estatística para organizar e analisar seus diferentes aspectos. Seu objetivo consiste em analisar os dados populacionais referentes a: cresci-mento demográfico, emigração, taxa de natalidade, taxa de mortalidade, expectativa de vida, distribuição popu-lacional por áreas, faixas etárias, entre outros.
As informações acerca da população, detalhada por grupo etário, sexo e etnia, consistem num instrumento essencial de análise em diferentes aspectos, tais como: educação, saúde, previdência, arranjos familiares, habi-tação, mercado de trabalho e rendimento, podendo sub-sidiar políticas públicas nessas áreas.
Neste contexto, estabelecendo a população resi-dente como o conjunto de moradores em domicílios que estavam alocados no território durante a realização do Censo Municipal 2014, a cidade de Monte Alegre apre-senta uma população total de 22.419 habitantes. Ainda que a taxa média de crescimento populacional tenha ficado abaixo da média estadual (1,35%) e da média da região Nordeste (1,08%), com um aumento de 0,92% da população, o número total de habitantes revela que, mesmo que em ritmo lento, a população do município ampliou-se de forma significativa nos últimos anos, pois o Censo Demográfico 2010 informava que neste ano a população era de apenas 20.685 habitantes.
23
Gráfico 1 – População de Monte Alegre/RN por ano.Fonte: Censo Municipal (2014).
O gráfico 1 apresenta a população de Monte Alegre nos últimos anos, com o comparativo referente aos anos de 2008, 2010, 2012 e 2014, comprovando que o número de pes-soas residentes no município vem crescendo a cada ano.
O Censo Municipal realizado em 2014 constata que Monte Alegre possui um total de 22.419 habitantes, dos quais 44,0% (9.858) situam-se na área urbana, enquanto 56,0% ou seja, 12.561 habitantes, localizam-se na área rural, conforme mostra o gráfico seguinte.
23000
22500
22000
21500
21000
20500
20000
19500 2008
20590 2068520959
22419
2010 2012 2014
24
Gráfico 2 – População de Monte Alegre/RN por área no ano de 2014.
Fonte: Censo Municipal (2014).
A concentração da população que reside em áreas urbanas é um fenômeno crescente no país. A proporção de pessoas nessas áreas passou de 45,1%, em 1950, para 84,4%, em 2010. Entretanto, o município de Monte Alegre vivencia uma situação adversa, na qual a população rural é maior que a população urbana.
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
9858
12561
Zona Urbana
Zona Rural
25
2.4 ASPECTOS ECONÔMICOS: PIB
Entre 2006 e 2010, segundo o IBGE (2010), o Produto Interno Bruto (PIB) do município cresceu 70,2%, pas-sando de R$ 62,5 milhões para R$ 106,5 milhões. O cres-cimento percentual foi superior ao verificado no Rio Grande do Norte, que foi de 57,3%. A participação do PIB do município na composição do PIB estadual aumentou de 0,30% para 0,33% no período de 2006 a 2010. O Gráfico a seguir apresenta a participação dos setores econômicos no PIB do município pesquisado.
Gráfico 3 – Participação dos setores econômicos no PIB do município em 2010
Fonte: Censo Municipal (2014).
Impostos
Agricultura
Serviços
Indústria
74%
8%
11%
7%
26
A estrutura econômica municipal demonstra parti-cipação expressiva do setor de serviços, o qual responde por 74,0% do PIB municipal. Cabe destacar a queda do setor secundário ou industrial, cuja participação no PIB foi de 7,5% em 2010 contra 8,3% em 2006.
No que se refere aos aspectos econômicos, Monte Alegre apresenta PIB per capita mensal de 5.654,38 (cinco mil seiscentos e cinquenta e quatro reais e trinta e oito centavos). Comparado aos demais municípios da Área Metropolitana de Natal, Monte Alegre apresenta o segundo menor PIB da região, ficando à frente apenas do municí-pio de Vera Cruz, conforme demonstrado no Quadro 1.
Município
PIB Per Capita a preços
correntes (R$)
Valor de Rendimento
Nominal Médio Urbano
Pessoal ocupado
Natal 15.129,28 3.229,46 348.891
São Gonçalo do Amarante
14.746,74 1.422,16 12.732
Macaíba 13.547,61 1.575,73 11.375
Parnamirim 13.001,84 2.847,67 43.591
27
São José do Mipibu
8.410,75 1.660,31 4.239
Extremoz 6.579,14 1.937,89 2.730
Ceará-Mirim 6.315,30 1.667,76 5.954
Nísia Floresta
6.197,24 1.144,82 2.255
Monte Alegre
5.654,38 1.361,81 1.335
Vera Cruz 4.397,63 1.088,87 685
Quadro 1 - Aspectos Econômicos – PIB Per Capita a preços correntes, valor de rendimento nominal médio urbano e pes-soal ocupado de Monte Alegre em comparação aos demais muni-cípios da Área Metropolitana de Natal.Fonte: IBGE (2010).
De acordo com o quadro acima, em relação ao valor do rendimento nominal médio urbano, Monte Alegre ocupa a oitava posição, ficando apenas à frente dos municípios de Nísia Floresta e Vera Cruz. Quanto ao pessoal ocupado, há 1.335 pessoas que recebem remuneração em torno de dois salários mínimos mensais, que comparada aos dois muni-cípios com maior PIB – isto é, Natal, que paga 4,17 salários
28
mínimos e Parnamirim, que paga 3,93 salários mínimos – é quase a metade do que a capital paga e um pouco mais que dois terços da remuneração paga em Parnamirim.
2.5 ASPECTOS SOCIOECONÔMICOS: IDHM
O Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDHM) é um indicador do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) que tem por obje-tivo medir o desenvolvimento humano nos municípios por meio de escala que vai de 0 (zero) a 1 (um), sendo que quanto mais próximo de 1, mais desenvolvido é o município. Nesse aspecto, o município de Monte Alegre ocupa a 3.927ª posição entre os 5.565 municípios brasi-leiros, segundo o IDHM. Nesse ranking, o maior IDHM é 0,862 (São Caetano do Sul) e o menor é 0,418 (Melgaço). Ressalta-se que o IDH nacional é de 0,699.
O Quadro 2 mostra o IDH de Monte Alegre em com-paração aos índices dos municípios que compõem a Área Metropolitana de Natal. Nele evidencia-se que o município ocupa a 9ª posição no ranking metropolitano, estando na faixa de médio desenvolvimento, conforme a faixa do PNUD. Verifica-se, ainda, que embora esteja compreendido na faixa de médio desenvolvimento, o IDH de 0,609 está próximo ao índice considerado baixo, o que passa a ser preocupante.
Mun
icíp
ioID
HFa
ixa
de
Clas
sific
ação
de
Dese
nvol
vim
ento
/PN
UD
IDH
Nac
iona
l
Parn
amir
im0,
766
Alto
0,69
9
Nat
al0,
763
Alto
0,69
9
São
Gonç
alo
do A
mar
ante
0,66
1M
édio
0,69
9
Extr
emoz
0,66
0M
édio
0,69
9
Mac
aíba
0,64
0M
édio
0,69
9
Nís
ia F
lore
sta
0,62
2M
édio
0,69
9
Cear
á-M
irim
0,61
6M
édio
0,69
9
São
José
do
Mip
ibu
0,61
1M
édio
0,69
9
Mon
te A
legr
e0,
609
Méd
io0,
699
Ver
a Cr
uz0,
587
Baix
o0,
699
Qua
dro
2 -
Asp
ecto
s so
cioe
conô
mic
os –
ID
H d
e M
onte
Ale
gre
em c
ompa
raçã
o ao
s de
mai
s m
unic
ípio
s da
Á
rea
Met
ropo
lita
na d
e N
atal
e a
o ín
dice
nac
iona
l.
Font
e: IB
GE (2
010)
.
30
2.6 ASSISTÊNCIA SOCIAL: PERFIL SOCIOASSISTENCIAL
Conforme dados do Censo Demográfico Municipal (2010), em Monte Alegre, a taxa de extrema pobreza da população é de 40,27%, dado que revela uma estrutura de classe profundamente desigual e que impõe ao poder público municipal um grande desafio para a sua redução e para a adoção de políticas compensatórias.
Gráfico 4 – Taxa de extrema pobreza dos moradores de domicílios particulares permanentes – 2010.Fonte: IBGE – Censo Demográfico (2010).
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% Brasil
30,33%
57,66%49,17%
40,27%
Região Estado Município
31
Segundo o Gráfico 4 apresentado, observa-se que a taxa de extrema pobreza é muito elevada no município, contudo, ainda é menor que a mesma taxa no Estado do RN e na região Nordeste, ficando acima apenas da taxa nacional. Isso implica dizer que existe uma desigualdade na distribuição da renda que pode comprometer outras políticas setoriais como educação, saúde e segurança.
2.7 EDUCAÇÃO
De acordo com o último Censo Demográfico rea-lizado pelo IBGE, em 2010, a taxa de analfabetismo das pessoas de 10 anos ou mais é de 26,9%. Na área urbana, a taxa é de 22,3% e na zona rural de 30,4%. Entre adoles-centes de 10 a 14 anos, a taxa de analfabetismo corres-ponde a 13,4%. A taxa de analfabetismo das pessoas de 10 anos ou mais no município é maior que a taxa do Rio Grande do Norte, revelando um enorme problema para o poder público local e para a melhoria de vida da popula-ção que se vê privada do direito básico de ler e escrever para compreensão do mundo.
32
Gráfico 5 – Taxa de analfabetismo de pessoas com 10 anos ou mais – 2010.Fonte: IBGE – Censo Demográfico (2010).
Os dados apresentados no Gráfico 5 são alarmantes, pois o município de Monte Alegre/RN encontra-se com a taxa de analfabetismo muito elevada, principalmente em comparação à média nacional. Sugere-se que sejam ela-boradas metas e estratégias capazes de modificar o cená-rio encontrado para que em um futuro breve o analfabe-tismo possa ser eliminado.
O tópico a seguir aborda a gestão estratégica dos recursos humanos com a compreensão de que a adminis-tração pública é operada a partir das pessoas que devem possuir não só competências laborais, mas assumir um espírito público para tocar as tarefas públicas.
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0% Brasil
9,4%
18,6% 17,9%
26,6%
Região Estado Município
3 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
A gestão estratégica de recursos humanos tem sido uma importante resposta para os problemas que as organizações públicas têm enfrentado, dentre eles, um volume cada vez mais crescente de demandas dos cida-dãos em uma sociedade cada vez mais complexa e em um mundo em constante mutação.
Para a formatação de um modelo de gestão estraté-gica dos recursos humanos, pode-se definir uma série de etapas. Segundo Marconi (2005), primordialmente, deve--se atentar para o objetivo de uma política de recursos humanos no setor público. Para o autor, a política deve contemplar aspectos como:
• recrutamento eficiente e rigoroso para que as pessoas con-tratadas tenham o perfil desejado, a fim de favorecer uma atuação de forma motivada e eficiente;
• uma estrutura de carreira que estimule o servidor em busca de capacitação e desempenho e que possibilite aos gestores cobrança de resultados;
• estratégia de capacitação, possibilitando o constante aprimo-ramento da força de trabalho, sempre buscando que tanto os futuros servidores como os atuais tenham o perfil adequado;
• uma estrutura de incentivos, garantindo remuneração e be-nefícios, de modo a estimular o servidor, além de reforçar a possibilidade de cobrança de desempenho;
• estrutura de avaliação que possa não só verificar o desempe-nho, mas também identificar a necessidade de capacitação;
• estratégia de realocação e redistribuição dos servidores levan-do em conta o perfil e o número para as mais diversas áreas da organização.
34
No que se refere ao perfil desejado, as políticas de recursos humanos por si só não bastam, sendo neces-sário que tais políticas sejam integradas, consistentes e coerentes entre si. De acordo com Schikmann (2010), no contexto atual com que as organizações públicas se deparam é importante que os perfis profissionais se adequem às novas situações, pois se tem mudanças cada vez mais rápidas e constantes das demandas dos cidadãos, que consequentemente resultam na busca de novas formas de atendê-las. Disso surge a importância de que os ocupantes de um cargo sejam alocados em áreas de acordo com as competências específicas para cada caso, emergindo instrumentos como o banco de talentos, por exemplo.
Atualmente, no setor público, as decisões que com-petem ao tema desenvolvimento profissional são centra-das na área de recursos humanos, não tendo na maioria das organizações os gerentes de equipe qualquer respon-sabilidade pelo sucesso da aplicação desses conhecimentos no retorno ao trabalho. Feldman (1981) considera tal fato como um dos impeditivos à adequada transferência das habilidades que foram aprendidas nos programas de trei-namento. Tal cultura predominante no setor público é um dos importantes entraves a serem revistos em busca do aprimoramento da gestão de recursos humanos.
A seguir, serão discutidos os componentes de uma política articulada de recursos humanos, a qual, segundo Marconi (2010), tem como objetivo principal o alcance do perfil e quantitativo de servidores necessários, que devem estar estimulados a desenvolver suas atividades de forma eficiente, com vistas a garantir o alcance dos resultados almejados pela organização.
35
3.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A etapa de recrutamento e seleção é considerada uma das etapas primordiais para buscar profissionais com o perfil adequado para os quadros dos órgãos públi-cos, haja vista que por meio dela busca-se o profissio-nal com as competências desejadas para desempenhar as diversas funções. Apesar de sua importância, muitas organizações não têm despertado para sua importância, podendo tal fato ser explicado por vários fatores, den-tre os quais um dos mais comuns, de acordo com Dutra (1990), é a crença de que os recursos humanos são abun-dantes e podem facilmente ser repostos ou atraídos.
Conforme Marconi (2005), a área responsável pela gestão de recursos humanos deve organizar estratégias de recrutamento e seleção com o objetivo de garantir oferta rápida e contínua de servidores competentes e qualificados, de acordo com o perfil necessário. A fase de recrutamento e seleção de pessoal deve ocorrer de modo a suprir necessidades que foram encontradas na fase do planejamento, de modo que a seleção escolhe entre os candidatos atraídos pelo recrutamento.
A administração pública tem suas próprias for-mas de recrutamento e seleção, com base em disposi-tivos legais muito específicos e detalhados. De acordo com Costin (2010), pode ocorrer por meio de concurso público, processos seletivos simplificados ou por meio de nomeação direta pelo titular do órgão ou chefe do exe-cutivo. Nos órgãos públicos a principal forma de seleção e recrutamento de pessoal é o concurso público, sendo utilizado tanto para contratação dos estatutários quanto
36
para funcionários em regime de emprego público. Os esta-tutários são aqueles que estão sujeitos ao regime de leis próprias da esfera da federação à qual estiverem vincu-lados, seja União, estados, Distrito Federal ou municípios, enquanto que os funcionários em regime de emprego público são aqueles que estão sujeitos à CLT – ou seja, o regime jurídico aplicado aos trabalhadores da iniciativa privada –, no entanto com algumas ponderações, haja vista que o seu contratante é a administração pública.
O intervalo temporal dos processos de seleção nos órgãos públicos deve ser levado em conta com o obje-tivo de evitar diferenças muito grandes, tanto de tempo como de idade, entre os servidores de uma mesma orga-nização, possibilitando assim uma maior integração e consolidação do quadro de pessoal, além também de pos-sibilitar que os potenciais candidatos se programem para prestar os concursos. Apenas recentemente, conforme Costin (2010), os estados e o Governo Federal começaram a preparar concursos anuais a partir de um diagnóstico de carências profissionais concretas, diminuindo cada vez mais as práticas clientelistas por meio de indicação de pessoas para os ainda numerosos cargos de confiança.
Além da questão temporal, outro ponto importante a ser discutido é o foco das etapas de recrutamento e sele-ção ser baseado em cargos e não em competências, pois, conforme Schikmann (2010), a forma genérica como são descritos os cargos permite que se aloquem pessoas em áreas com características muito diferentes das áreas, o que acaba por não suprir as reais necessidades em rela-ção às competências necessárias para a realização de atividades típicas. Assim, surge a importância de que se
37
tenha um mapeamento de competências, de forma inte-grada com as etapas de seleção e recrutamento, a fim de que se possa ter uma alocação de pessoal mais eficiente de modo a atender às reais necessidades de pessoal.
3.2 ESTRUTURA DE DESENVOLVIMENTO DAS CARREIRAS, DESENHO DE CARGOS LARGOS E O PAPEL DAS COMPETÊNCIAS
Para uma estrutura adequada de progressão para as carreiras é de extrema importância que formas e incentivos ao desenvolvimento profissional do servidor sejam defini-dos. Após os servidores serem recrutados é importante que sejam estimulados a permanecerem nos órgãos públicos.
Na construção das carreiras é importante que elas respeitem uma estrutura piramidal, ou seja, um número de vagas decrescente à medida que se atingem os seus níveis mais elevados, com uma diferenciação salarial maior que a estabelecida nos níveis anteriores. Os cargos de chefia e assessoria não devem fazer parte dessa estrutura, sendo ocupados por livre nomeação, pois a inclusão desses car-gos na estrutura de carreiras dificulta a mudança de che-fias quando necessário e pode inviabilizar a gestão de uma determinada área (MARCONI, 2005).
A estrutura da carreira na administração pública federal teve grandes avanços com a edição do Decreto nº 5.707, de 2006, que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Esta, conforme Velasco (2010), possibilitou estruturação e restruturação na quase totalidade dos planos de cargos e carreiras exis-tentes no Poder Executivo.
38
De acordo com Santos (2010), a estruturação de cargos e carreira é de grande importância e contempla as fases de delineamento de cargos, avaliação e classifica-ção de cargos. Nos Planos de Cargos e Carreiras adotados recentemente pelos órgãos públicos, observa-se prefe-rência por cargos largos multifuncionais, o que significa a junção de atividades de mesma natureza de trabalho, sendo os Agentes Administrativos, que englobam ativi-dades exercidas por funcionários de nível médio na área de apoio administrativo, a maior parte dos cargos.
De acordo com Marconi (2005), os cargos largos adotados pelos Planos de Cargos e Carreiras mais moder-nos não estão sendo baseados apenas nas atribuições de cada cargo, mas também nas competências requeridas, ou seja, no conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-tudes necessários ao desempenho do cargo.
3.3 REMUNERAÇÃO
Dentro da política integrada de recursos huma-nos, a remuneração está diretamente relacionada a dois aspectos: a avaliação de desempenho do servidor e a estrutura de evolução dos servidores na carreira.
A política de remuneração é de grande importân-cia, pois, conforme Santos (2010), as pessoas, quando se sentem valorizadas, motivadas e comprometidas, tendem a colocar à disposição das organizações seus conhecimentos, habilidades e suas múltiplas expe-riências. Nesse contexto, destacam-se as recompen-sas financeiras e sociais. Nas organizações públicas é importante considerar os três principais elementos
39
que influenciam a política de remuneração da admi-nistração pública, sendo elas: a Constituição, a Lei e a Doutrina (BERGUE, 2007).
Dentro da política de remuneração alguns crité-rios definem a hierarquia salarial interna, como: com-plexidade das atribuições desempenhadas, competências requeridas para determinado cargo (escolaridade, expe-riência, habilidades adquiridas, responsabilidades envol-vidas) e desempenho do servidor.
No que se refere às variáveis que influem sobre a definição dos salários no setor público, Marconi (2010) retrata a disponibilidade de recursos fiscais, a partici-pação das receitas oriundas de transferências na receita total e as pressões políticas dos grupos mais numerosos e daqueles cujas atividades sejam essenciais ao Estado, bem como os mais próximos ao processo decisório, como fatores relevantes na definição dos salários.
3.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Na gestão estratégica de recursos humanos, a avalia-ção de desempenho tem importância fundamental na busca do desenvolvimento de uma cultura voltada para resultados.
De acordo com Schikmann (2010), a avaliação de desempenho pode ser considerada como um sistema for-mal de gerenciamento, de modo que por meio desse sistema pode-se avaliar a qualidade do desempenho individual e/ou institucional em uma organização, visando equipes, áreas e a organização. Porém, à medida que se fala de avalia-ção de desempenho no setor público com a concessão de gratificação sem que critérios rígidos sejam obedecidos,
40
deparamo-nos com esse que é um dos grandes proble-mas da área pública. Tal fato se agrava à medida que se convive com uma realidade com recursos cada vez mais escassos e a busca cada vez maior por profissionalismo no setor público.
Para Marconi (2005), a chave para o sucesso da política de avaliação de desempenho é a integração com a política de capacitação, oferecendo oportunidades de desenvolvimento aos profissionais nas áreas em que eles apresentam pontos fracos, sendo importante que a avalia-ção de desempenho para progressão seja mais completa do que a realizada para gratificação, haja vista que avalia a respeito das competências adquiridas e potencialidades para absorver atribuições e responsabilidades maiores.
Dentro de uma política de avaliação de desempe-nho é importante que se tenha um contato direto entre o chefe e o seu subordinado, de forma que por meio desse processo de avaliação de desempenho se consiga detectar as principais habilidades e deficiências, possi-bilitando assim a definição de metas e que as relações e motivação para o trabalho evoluam.
A avaliação é de muita importância e pode ser utili-zada no setor público para subsidiar a decisão de quebra da estabilidade por insuficiência de desempenho, regu-lamentada por meio da Emenda Constitucional nº 19 de 1998, que também atrela a avaliação como condição para aquisição da estabilidade (COSTIN, 2010).
41
3.5 CAPACITAÇÃO
A política de capacitação é considerada importante ferramenta na busca por um perfil adequado para a orga-nização. As ações de capacitação podem ser feitas por meio de cursos tradicionais, como por meio também da reali-zação de programas de treinamento a distância. Segundo Schikmann (2010), esse deve ser um processo contínuo, de modo a acompanhar as mudanças das demandas externas, surgindo assim novas necessidades em termos de compe-tências que devem ser supridas por meio do fornecimento de novos programas de capacitação.
No setor público, conforme explana Costin (2010), a capacitação é conduzida pelas unidades de recursos huma-nos de cada órgão e por órgãos centrais, como as escolas de Governo ou centros de capacitação, por meio de cursos pre-vistos nas carreiras ou demandas dos próprios servidores.
Por meio das ações de capacitação, a organização aperfeiçoa seus servidores, de forma que corrija pos-síveis deficiências e posteriormente possa avaliá-los levando em consideração o acúmulo de competência.
A capacitação é um dos principais mecanismos que as organizações dispõem para o desenvolvimento pro-fissional do seu quadro de pessoal e deve ser um dos fatores a serem considerados tanto para o estabeleci-mento de mérito como para a progressão de uma car-reira. No entanto, conforme explanado por Antonello e Pantoja (2010), a participação de um indivíduo em um evento de aprendizagem baseado em competências não significa que tal indivíduo vai apresentar novos padrões de desempenho quando precisar realizar seu trabalho,
42
pois além das competências adquiridas é necessário que exista motivação por parte do indivíduo e que também a organização dê suporte tanto ao processo de aprendizagem como ao de transferência.
A seguir, apresenta-se o tópico que trata do per-curso metodológico para construção do diagnóstico.
4 METODOLOGIA
Considerando o objetivo geral deste diagnóstico rela-cionado à descrição e análise da Estrutura de Pessoal da Prefeitura Municipal de Monte Alegre, Estado do Rio Grande do Norte, este item destina-se à apresentação dos procedi-mentos metodológicos necessários à sua consecução, tendo em vista que o delineamento de qualquer pesquisa implica na escolha de um plano específico para conduzir a inves-tigação. Assim, adotou-se para esta pesquisa a abordagem quali-quantitativa, tipificando-a com base na taxinomia apresentada por Vergara (2011), que a classifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, uma vez que expõe características de determinada população ou fenô-meno ao passo que também pode estabelecer correlação entre variáveis e definir sua natureza, não tendo com-promisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação (VERGARA, 2011).
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa docu-mental, bibliográfica e estudo de caso. Documental, pois será realizada em documentos conservados no inte-rior da PMMA; bibliográfica, uma vez que o estudo terá como base teórica materiais elaborados e publicados por outros autores, tais como livros, artigos, projetos e rela-tórios de pesquisa, sites na internet e demais materiais acessíveis ao público em geral; e estudo de caso porque apresenta o caráter de profundidade e detalhamento e está circunscrita a apenas um órgão ou unidade.
44
Para viabilizar a pesquisa, foram utilizados dados primários e secundários. Conforme Cervo e Bervian (2002), designam-se dados primários quando coletados em primeira mão, como pesquisa de campo, testemu-nho oral, depoimentos, entrevistas, questionários, labo-ratórios. Os dados primários foram coletados por meio de entrevista semiestruturada, aplicada junto à coorde-nadora de recursos humanos da Prefeitura Municipal de Monte Alegre, pessoa responsável pela gestão de pes-soas da edilidade em junho do corrente ano. A entrevista semiestruturada, de acordo com Roesch (1999), é aquela que utiliza questões abertas, permitindo ao entrevista-dor o entendimento e a captação da perspectiva dos par-ticipantes da pesquisa.
Os dados secundários foram coletados por meio de relatórios e documentos internos da própria prefeitura e sítios da internet de institutos governamentais de pes-quisa. Para Cervo e Bervian (2002), dados secundários são aqueles colhidos em relatórios, livros, revistas, jor-nais, bem como, em outras fontes impressas, magnéticas ou eletrônicas. Os dados primários e secundários foram tratados e interpretados à luz da estatística básica e da análise de conteúdo. Acerca desse procedimento, Roesch (1999) argumenta que a análise de conteúdo é um método que busca classificar palavras, frases, ou mesmo parágra-fos, em categorias de conteúdo, sendo este tipo de aná-lise utilizado para estudar o material do tipo qualitativo.
5 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O diagnóstico organizacional diz respeito a um processo de verificação temporal e espacial que obje-tiva analisar a empresa ou determinado processo visto como um todo, detalhar desvios de desempenho e ana-lisar condições internas e externas, ou seja, diagnosticar quaisquer tipos de sintomas de procedimentos não apro-priados ou que poderiam estar mais delineados com as necessidades da organização (NEWMAN; WARREN, 1980).
Oliveira (2006) define diagnóstico como sendo um processo interativo de um determinado agente que não se encontra inserido dentro da organização. Em outras palavras, é feito por um profissional que não participa das atividades organizacionais, o qual é contratado para auxiliar os executivos e os profissionais da organização a tomarem decisões dos processos, não sendo, portanto, ele o responsável pela tomada de decisões.
Ainda de acordo com o referido autor, existem algu-mas premissas para que a análise estratégica seja efetivada, como, por exemplo, considerar: o ambiente e as possíveis variáveis relevantes nas quais a empresa ou organização está inserida; o conhecimento desses fatores como possi-bilidade de explorar as oportunidades e evitar as ameaças; o pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos para saber posicionar-se no mercado; e o processo de análise, que deve ser integrado, contínuo e acumulativo.
Gocco e Guttman (2005), por sua vez, afirmam que o Diagnóstico Organizacional busca identificar e investigar os problemas existentes nas organizações, auxiliando da
46
melhor forma a respeito de quais são os melhores procedi-mentos que devem ser aplicados e testados numa tentativa de solução desses problemas. Todavia, as recomendações nem sempre são agradáveis ou simples como se apresentam.
Segundo Rosa (2001), o diagnóstico ao permitir uma visão abrangente sobre os temas em análise ajuda a mapear as possibilidades de solução para os problemas e o melhor direcionamento para os investimentos. Nesse sentido, pode-se afirmar que o diagnóstico organizacional consiste em um estudo detalhado acerca da atual situação de uma empresa, permitindo aos gestores uma tomada de decisão mais eficiente com vistas à mudança dessa situação.
5.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA ESTRUTURA DE PESSOAL DA PREFEITURA MUNICIPAL DE MONTE ALEGRE/RN
O presente Diagnóstico visa descrever como se dá o gerenciamento dos recursos humanos da Prefeitura Municipal de Monte Alegre (PMMA), com foco na sua estru-tura de pessoal, literatura aplicada ao caso e legislação perti-nente, objetivando ainda a identificação de pontos críticos, bem como as devidas ações a serem implementadas pelo ges-tor municipal no intuito de corrigi-los.
• Para uma melhor apresentação dos resultados, a seguir estão algumas das mais importantes dimensões do gerenciamento de recursos humanos no setor público, tais como: estrutura organizacional, ingresso de servidores, regime jurídico, capa-citação, desenvolvimento e avaliação de desempenho, previ-dência, remuneração e investimento em pessoal.
47
5.1.1 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional diz respeito a um con-junto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões, sendo, em essência, resultado de decisões em um processo de organização.
Mintzberg (1995) define estrutura organizacional como sendo a divisão de tarefas entre as unidades e a forma como se dá a coordenação entre as mesmas para viabilizar o trabalho a ser feito. Assim, infere-se que o conceito de estrutura organizacional está intimamente relacionado à definição de níveis hierárquicos e à distri-buição de autoridade nas organizações.
Figu
ra 3
- Or
gano
gram
a da
Pre
feit
ura
Mun
icip
al d
e M
onte
Ale
gre.
Font
e: E
labo
rado
a p
arti
r de
dad
os d
a PM
MA.
Secr
etar
ia
Mun
icip
al d
e Ad
min
istra
ção
Secr
etar
ia
Mun
icip
al d
e Ed
ucaç
ão
Secr
etar
ia
Mun
icip
al d
e Ag
ricul
tura
Sec.
Mun
icip
al d
e Ur
b. M
eio
Ambi
ente
e T
urism
o
Pref
eito
Cont
rola
doria
M
unic
ipal
Secr
etar
ia
Mun
icip
al d
e Sa
úde
Secr
etar
ia
Mun
icip
al d
e Fi
nanç
as
Secr
etar
ia
Mun
icip
al d
e In
dúst
ria e
Co
mér
cio
Secr
etar
ia
Mun
icip
al d
e In
frae
stru
tura
Secr
etar
ia
Mun
icip
al d
e Tr
ansp
orte
Chef
ia d
e Ga
bine
te
Proc
urad
oria
M
unic
ipal
Sec.
Mun
. de
Trab
alho
, Hab
itaçã
o e A
ss. S
ocia
l
49
1. Dessa forma, a estrutura organizacional deve ser definida a fim de se prover da forma mais eficiente possível tanto a divisão do trabalho quanto as relações hierárquicas. Nesse sentido, optou a Prefeitura Municipal de Monte Alegre/RN por adotar uma estrutura organizacional departamentaliza-da, sendo composta em seu nível estratégico por 11 unidades administrativas descentralizadas com status de secretaria e duas unidades de assessoramento direto ao chefe do Poder Executivo Municipal, conforme se visualiza na Figura 3.
2. Englobando maiores detalhes no que concerne à estrutu-ra organizacional da PMMA estabelecida pela Lei 726/2014, percebe-se que, com exceção da Chefia de Gabinete e da Procuradoria Geral do Município, todas as demais unidades são compostas por departamentos, diretorias, coordenado-rias, subcoordenadorias, setores, seções e assessorias que va-riam em termos quantidade e nomenclatura de acordo com o tamanho e as características de cada unidade.
3. A formatação da estrutura organizacional de um ente gover-namental visa à obtenção de um maior nível de eficiência no desempenho das atividades-meio e na prestação de serviços públicos postos à disposição da sociedade. Partindo deste prin-cípio e procedendo a uma breve análise da Lei 726/2014, que modifica a organização administrativa da Prefeitura Municipal de Monte Alegre/RN, datada de 11 de abril de 2014 e publica-da no Diário Oficial dos Municípios do Estado do Rio Grande do Norte, Edição 1.146, de 02 de maio de 2014, constata-se um grande número de cargos comissionados de livre nomeação e exoneração (330 cargos), conforme se visualiza na Tabela 1, tendo em vista o porte do município que, segundo Censo do IBGE (2010), tem uma população de 20.685 habitantes.
Tabe
la 1
- Q
uant
itat
ivos
dos
Car
gos
em C
omis
são
e se
us P
adrõ
es B
ásic
os d
e V
enci
men
to.
Padr
ão B
ásic
o de
Ve
ncim
ento
Núm
ero
de V
agas
Rem
uner
ação
(R$)
Impa
cto
Men
sal n
a Fo
-lh
a de
Pag
amen
to (R
$)
CC-0
114
4.00
0,00
56.0
00,0
0
CC-0
205
3.00
0,00
15.0
00,0
0
CC-0
303
2.50
0,00
7.50
0,00
CC-0
423
2.00
0,00
46.0
00,0
0
CC-0
561
1.60
0,00
97.6
00,0
0
CC-0
624
1.20
0,00
28.8
00,0
0
CC-0
781
1.00
0,00
81.0
00,0
0
CC-0
831
800,
0024
.800
,00
CC-0
988
750,
0066
.000
,00
Tota
l33
0 -
422.
700,
00Fo
nte:
Ela
bora
do a
par
tir
de d
ados
da
PMM
A.
51
4. Ainda em relação à estrutura organizacional e consoante se visualiza no Quadro 3, esse elevado número de cargos comis-sionados criados pela citada norma legal é ainda agravado pelo fato de não se adotar critérios técnicos no que se refe-re aos requisitos mínimos para a investidura nesses cargos, o que possibilita que sejam ocupados por pessoas alheias ao quadro de pessoal da Prefeitura e, o que é mais grave, sem o devido grau de instrução e/ou sem nenhuma experiência na área. Esse cenário prejudica a meritocracia ao tempo em que favorece sobremaneira as práticas clientelistas e patrimonia-listas no serviço público municipal, uma vez que torna possí-vel a ocupação dos cargos mais elevados hierarquicamente e mais bem remunerados por pessoas próximas ao núcleo polí-tico do gestor do momento.
Deno
min
ação
do
carg
o/ag
ente
pol
ític
o
Padr
ão
Bási
co d
e V
enci
men
to
Ven
cim
ento
(R
$)Re
quis
ito
de In
vest
idur
aQt
d. d
e va
gas
Chef
e de
Gab
inet
eCC
-03
2.50
0,00
Nív
el B
ásic
o01
Secr
etár
io M
unic
ipal
CC-0
14.
000,
00N
ível
Bás
ico
10
Secr
etár
io M
unic
ipal
Ad
junt
oCC
-04
2.00
0,00
Nív
el B
ásic
o10
Proc
urad
or G
eral
CC-0
14.
000,
00N
ível
Sup
erio
r em
Dir
eito
com
In
scri
ção
na O
rdem
dos
Adv
ogad
os
do B
rasi
l01
Proc
urad
or G
eral
Ad
junt
oCC
-02
3.00
0,00
Nív
el S
uper
ior
em D
irei
to c
om
Insc
riçã
o na
Ord
em d
os A
dvog
ados
do
Bra
sil
01
Cont
rola
dor
Gera
lCC
-01
4.00
0,00
Nív
el S
uper
ior
01
Defe
nsor
Púb
lico
CC-0
23.
000,
00N
ível
Sup
erio
r em
Dir
eito
com
In
scri
ção
na O
rdem
dos
Adv
ogad
os
do B
rasi
l01
Asse
ssor
de
Rela
ções
Po
lític
as e
Inst
ituc
iona
lCC
-01
4.00
0,00
Nív
el B
ásic
o01
Asse
ssor
Con
tábi
lCC
-01
4.00
0,00
Nív
el B
ásic
o01
Asse
ssor
Jurí
dico
CC-0
23.
000,
00N
ível
Sup
erio
r em
Dir
eito
com
In
scri
ção
na O
rdem
dos
Adv
ogad
os
do B
rasi
l03
Asse
ssor
de
Com
unic
ação
CC-0
42.
000,
00N
ível
Méd
io01
Asse
ssor
Téc
nico
CC-0
42.
000,
00N
ível
Méd
io10
Preg
oeir
oCC
-03
2.50
0,00
Nív
el S
uper
ior
01
Dire
tor
Clín
ico
CC-0
32.
500,
00N
ível
Méd
io01
Dire
tor
de U
BSCC
-08
800,
00N
ível
Bás
ico
09
Dire
tor
Adm
inis
trat
ivo
CC-0
51.
600,
00N
ível
Méd
io01
Coor
dena
dor
CC-0
51.
600,
00N
ível
Bás
ico
60
Subc
oord
enad
orCC
-07
1.00
0,00
Nív
el B
ásic
o80
Enca
rreg
ado
da Ju
nta
de S
ervi
ço M
ilita
rCC
-07
1.00
0,00
Nív
el B
ásic
o01
Dire
tor
de U
nida
de
Esco
lar
(> 5
00 a
luno
s)CC
-04
2.00
0,00
Nív
el S
uper
ior
em P
edag
ogia
02
Dire
tor
de U
nida
de
Esco
lar
(< 5
00 a
luno
s)CC
-06
1.20
0,00
Nív
el S
uper
ior
em P
edag
ogia
22
Vic
e-Di
reto
r de
U
nida
de E
scol
ar (>
500
al
unos
)CC
-06
1.20
0,00
Nív
el S
uper
ior
em P
edag
ogia
02
Vic
e-Di
reto
r de
U
nida
de E
scol
ar (<
500
al
unos
)CC
-08
800,
00N
ível
Sup
erio
r em
Ped
agog
ia22
Supe
rvis
or E
scol
arCC
-09
750,
00N
ível
Méd
io48
Chef
e de
Ser
viço
CC-0
975
0,00
Nív
el B
ásic
o40
Qua
dro
3 -
Den
omin
açõe
s, P
adrõ
es B
ásic
os d
e V
enci
men
to e
Req
uisi
tos
de In
vest
idur
a do
s Ca
rgos
Com
is-
sion
ados
e d
os A
gent
es P
olít
icos
do
Mun
icíp
io d
e M
onte
Ale
gre/
RN
.
Font
e: E
labo
rado
a p
arti
r de
dad
os d
a PM
MA.
55
Outro aspecto que merece destaque em relação à estrutura organizacional da PMMA diz respeito às fun-ções gratificadas, que envolvem as gratificações concedi-das aos servidores públicos municipais do quadro efetivo por exercício de atividades extrafuncionais. Em confor-midade com a legislação municipal que trata do caso (Lei 726/2014), os servidores municipais que ocuparem cargo de agente político sob a forma de função gratificada e que, por conseguinte, exercerem atividades extrafuncio-nais no âmbito de suas atribuições, receberão por fun-ção gratificada valor correspondente à diferença entre seu vencimento básico e o valor fixado para o referido cargo de agente político (regulamentada por decreto), de acordo com a complexidade das atividades, conforme valores constantes no quadro a seguir (Quadro 4):
Descrição e Código da Função Valor (R$)
Função Gratificada – FG-01 100,00
Função Gratificada – FG-02 200,00
Função Gratificada – FG-03 300,00
Função Gratificada – FG-04 500,00
Função Gratificada – FG-04 700,00
Função Gratificada – FG-06 1.000,00
Quadro 4 - Funções Gratificadas da PMMA.Fonte: Elaborado a partir de dados da PMMA.
56
Segundo dados da Prefeitura Municipal de Monte Alegre/RN (Sistema de Gestão de Recursos Humanos, com-petência maio de 2015), atualmente, apenas 52 servidores efetivos encontram-se exercendo função gratificada em virtude de terem sido designados para ocuparem cargos comissionados/de agentes políticos. No entanto, nenhum desses profissionais ocupam os cargos hierarquicamente mais elevados e, consequentemente, de melhor remune-ração, recebendo apenas funções gratificadas em confor-midade com o Quadro 4.
Merece destaque ainda o fato de a legislação referida ser omissa em relação ao quantitativo de Funções Gratificadas, bem como aos critérios para o recebimento dessas funções, deixando essas questões a cargo exclusivo da discricionarie-dade do chefe do Poder Executivo Municipal.
5.1.2 Ingresso de Servidores
O Art. 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 dispõe que a administração pública direta e indireta obedecerá aos princípios da legalidade, moralidade, eficiência e publicidade em qualquer esfera de poder (BRASIL, 1988). Partindo desses princípios, asse-gura o acesso aos cargos, empregos e funções públicas a todos os brasileiros que preencham os requisitos estabe-lecidos em lei, bem como aos estrangeiros, na forma da legislação vigente.
Em se tratando da investidura em cargo e emprego público, o referido artigo ainda dispõe que esta depende de aprovação prévia em concurso público de provas e/ou de provas e títulos, ressalvadas as situações previstas
57
para cargos de livre nomeação e exoneração e em comis-são (BRASIL, 1988).
Acerca das funções de confiança e dos cargos em comissão a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e percentuais mínimos previstos em lei, estes cargos se destinam apenas às atribuições de direção, chefia e assessoramento, enquanto aquelas fun-ções devem ser exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo.
A Constituição também abre espaço para contrata-ções sem concurso público, desde que sejam por tempo determinado e para o atendimento de necessidade tem-porária de excepcional interesse público, conforme dis-posto em lei específica.
Ao tratar do tema, a Lei Orgânica do Município de Monte Alegre/RN, promulgada em 31 de março de 1990, diferencia-se do disposto na Constituição Federal de 1988 apenas no que se refere aos requisitos para o preenchi-mento das funções de confiança, dispondo no inciso V do art. 52 que estas funções são exercidas “preferencial-mente” por servidores ocupantes de cargo de carreira técnica e profissional, ao contrário da Constituição, que determina que as funções de confiança devem ser pre-enchidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo. Sendo assim, com a aprovação deste texto, o legislador municipal deixou margem para que o pre-feito possa preencher as funções de confiança com pes-soas alheias ao serviço público municipal, o que acaba por desmerecer os servidores de carreira e favorecer possíveis práticas clientelistas.
58
No que pesem as determinações legais conti-das na Constituição Federal de 1988, bem como na Lei Orgânica do Município de Monte Alegre, para a realiza-ção de concursos públicos de provas ou de provas e títu-los como regra para o ingresso de servidores no serviço público, segundo informações da Coordenadoria de Recursos Humanos da PMMA, até a presente data foram realizados no município apenas três concursos públi-cos. O primeiro concurso foi realizado em 1997, quase dez anos após a promulgação da nossa Carta Magna. O segundo concurso público do município ocorreu no ano de 2003. O terceiro e último concurso público da histó-ria do Município de Monte Alegre aconteceu no ano de 2007, com a oferta de 100 vagas para os mais diversos cargos e níveis de escolaridade, conforme demonstrado no quadro a seguir (Quadro 5).
59
Cargos e número de vagas ofertadas no concurso da PMMA no ano de 2007
Descrição do Cargo Vagas Escolaridade Mínima
A.S.G. 14 1 Etapa do Ens. Fundam.
Vigia 10 1 etapa do ens. Fundam.
Jardineiro 02 1 Etapa do Ens. Fundam.
Coveiro 02 1 Etapa do Ens. Fundam.
Recepcionista 03 Ensino Fundamental
Auxiliar administrativo 04 Ensino Médio + Informática
Auxiliar de Enfermagem 10 Ensino Médio c/ Curso esp.
Auxiliar de Laboratório 02 Ensino Médio c/ Curso Esp.
Professor Polivalente 17 Proformação -Cursando
Prof. Ens. Fund/Méd. - Português
07Licenc. em Letras/Portu-guês
Prof. Ens. Fund/Méd. - Matemática
04 Licenc. em Matemática
Prof. Ens. Fund/Méd. - Inglês
02 Licenc. em Letras/Inglês
Prof. Ens. Fund.Med. - Ciências
04 Licenc. em Ciências Naturais
60
Prof. Ens. Fund/Méd. – Geografia
02 Licenc. em Geografia
Prof. Ens. Fund/Méd. – História
02 Licenc. em História
Médico Plantonista e Clínica Geral
03 Superior
Médico pediatra 01 Superior
Médico Ginecol./Obste-tra
01 Superior
Médico Cardiologista 01 Superior
Enfermeiro 02 Superior
Farmacêutico 01 Superior
Bioquímico 02 Superior
Fisioterapeuta 01 Superior
Nutricionista 01 Superior
Psicólogo 01 Superior
Assistente social 01 Superior
Total de Vagas: 100
Quadro 5 - Vagas ofertadas no Concurso Público da PMMA rea-lizado no ano de 2007.Fonte: Elaborado a partir de dados da PMMA.
61
Percebe-se, a partir das informações repassadas pela Coordenadoria de Recursos Humanos da PMMA, um grande intervalo temporal entre os concursos, com o último tendo sido realizado há oito anos. Esse grande intervalo demons-tra a ausência de uma política de recursos humanos que englobe provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento de pessoal de forma a atingir os objetivos desejados pela organização.
A falta de regularidade dos concursos é extrema-mente prejudicial ao serviço público, uma vez que impos-sibilita a renovação gradativa do quadro de servidores, afetando negativamente a memória institucional e favore-cendo a segregação dos servidores de acordo com a época de ingresso de cada um no serviço público.
Essa prática de não realizar concursos públicos com regularidade reflete a falta de planejamento em termos de recursos humanos e uma tentativa de burlar a legislação, uma vez que, para suprir sua necessidade de pessoal, a PMMA tem constantemente enviado ao Poder Legislativo Municipal Projetos de Lei que autorizam o Chefe do Poder Executivo a contratar servidores por excepcional inte-resse público, por meio de processo seletivo simplificado, sob as mais diversas alegações, principalmente a de não paralisação dos serviços públicos essenciais.
A lei municipal vigente até 31 de dezembro de 2014, que tratava da contratação de servidores públicos por tempo determinado, Lei nº 722/2014, de 26 de março de 2014, retroagiu seus efeitos a 02 de janeiro do mesmo ano, em uma nítida tentativa de dar legalidade a atos de contra-tações possivelmente realizados sem amparo da lei. Essa Lei autorizava o Poder Executivo Municipal a contratar
62
um elevadíssimo número de servidores, 547 no total, para os mais diversos cargos e níveis de escolaridade.
A Lei nº 722/2014 foi substituída pela Lei 779/2015, de 22 de janeiro de 2015, que autoriza o Poder Executivo Municipal a proceder à contratação temporária de servi-dores para atendimento à excepcional interesse público no quantitativo total de 509 servidores, até o dia 31 de dezembro de 2015. Destaca-se que da mesma forma que a lei anterior, essa também tem seus efeitos retroagidos. Assim, constata-se ser costumeira a tentativa de burla ao concurso público pela PMMA, que faz uso constante de leis que a autorizam a contratar sem concurso público.
Apesar de ser nítida a necessidade de um novo con-curso e de já identificada essa necessidade por parte da Coordenadoria de Recursos Humanos da PMMA, até o pre-sente momento nenhum estudo foi realizado no sentido de se levantar a real necessidade de pessoal por cargo e por secretaria, o que mais uma vez demonstra a ausência de planejamento e de uma política efetiva de recomposição do quadro de pessoal do munícipio, deixando essa recom-posição à mercê das nomeações dos cargos em comissão e da contratação por excepcional interesse público.
5.1.3 Regime Jurídico e Plano de Cargo, Carreira e Remuneração
A Constituição Federal de 1988 dispõe em seu art. 39 que a União, os estados, o Distrito Federal e os muni-cípios instituirão, em seus respectivos âmbitos de com-petência, regime jurídico único e plano de carreira para seus servidores, sejam da administração pública direta,
63
das autarquias ou das fundações públicas. Partindo dessa determinação legal, a Lei Orgânica do Município de Monte Alegre dispõe em seu art. 53 que o Município ins-tituirá regime jurídico e plano de cargos para a adminis-tração pública municipal.
Em relação ao regime jurídico, apesar de determinado pela Constituição em 1988 e de previsto na Lei Orgânica do Município desde 1990, somente 9 anos após sua promulga-ção é que o Município de Monte Alegre instituiu seu Regime Jurídico Único por meio da Lei nº 301/99, de 30 de junho de 1999. No entanto, é com a Lei Complementar nº 455/2008, de 18 de julho de 2008, que é efetivamente criado o Estatuto dos Servidores Públicos Municipais.
Para a Lei nº 301/99, servidores públicos munici-pais são todos os funcionários admitidos por meio de concurso público de provas ou de provas e títulos, bem como aqueles admitidos pela Prefeitura Municipal de Monte Alegre e pela Câmara Municipal de Monte Alegre, até 04 de 0utubro de 1988. Dessa forma, todos os demais servidores, contratados, comissionados e eletivos ficam excluídos do Regime Jurídico Único, sendo regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho.
Ressalta-se que, mesmo diante de disposições legais acerca da criação de plano de cargos para o servi-dor público municipal, prevista na Constituição de 1988, na Lei Orgânica do Município e na Lei nº 455/2008 que institui o Estatuto dos Servidores Públicos Municipais de Monte Alegre, o município conta apenas com o Plano de Carreira, Cargos e Vencimentos do Magistério Público Municipal (Lei 453/2008), ficando prejudicados os demais servidores, uma vez que não possuem perspectivas de crescimento profissional.
64
O Plano de Cargos, Carreira e Remuneração (PCCR) é um dos mais importantes instrumentos para gerenciar os recursos humanos, instituindo as políticas de remune-ração e valorização dos servidores, que passam a progre-dir horizontalmente na carreira pelo tempo de efetivo exercício no cargo e verticalmente por meio de sua capa-citação/qualificação profissional.
Dentre os principais objetivos de um PCCR encon-tram-se: a regulamentação dos cargos, carreiras e a defi-nição da remuneração; a valorização do servidor pelo conhecimento adquirido; o estímulo à qualificação pro-fissional contínua; o estímulo ao desempenho funcional; a eficiente gestão dos Recursos Humanos do ente público; e a valorização do servidor pela experiência adquirida e pelo tempo de efetivo exercício no cargo.
Segundo informações da Coordenadoria de Recursos Humanos da PMMA, o município instituiu o PCCR do magistério tendo em vista as imposições legais. No tocante à não instituição do PCCR para os demais car-gos, a alegação é de que seria impossível devido às limita-ções orçamentárias, tendo em vista o grande impacto que tal medida causaria na folha de pagamento do município. Sendo assim, os servidores da PMMA que não pertencem à categoria docente continuam privados de oportunida-des de crescimento e de desenvolvimento profissional que seriam proporcionados pelo PCCR.
65
5.1.4 Capacitação, Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho
De acordo com a análise dos dados coletados, a PMMA não dispõe de nenhum programa institucio-nalizado de capacitação para seus servidores e sequer conhece a demanda por capacitação de suas diversas secretarias, restringindo-se, basicamente, à realiza-ção de encontros pedagógicos com os profissionais da Secretaria de Educação (professores, diretores de esco-las, diretores de escolas adjuntos e supervisores) e de alguns encontros com os profissionais da Secretaria de Saúde (Agentes Comunitários de Saúde e Agentes de Combate as Endemias).
Em relação ao desenvolvimento na carreira, a PMMA oferece apenas os benefícios constantes no PCCR do Magistério Municipal, o que abrange uma pequena parte dos servidores municipais, não havendo interesse político por parte da atual gestão de se instituir PCCR para os demais servidores, com a alegação de aumento de despesas. Dessa forma, resta o servidor prejudicado, sem quaisquer perspectivas de progressão e desenvolvi-mento na sua carreira.
Outro aspecto de fundamental importância no ser-viço público diz respeito à avaliação de desempenho do servidor no cargo ou na função ocupada, cabendo à Administração promover constantemente a avalia-ção de seus servidores de modo a se buscar a eficiência em seus atos e prestar um melhor serviço à população. Apesar da importância do tema, a PMMA não realiza quaisquer tipos de avaliação visando à eficiência de suas
66
ações, restringindo-se apenas à realização da avaliação de estágio probatório de seus servidores de forma a con-ceder-lhes a estabilidade no serviço público, assim como determina a legislação vigente.
5.1.5 Previdência
O Regime Jurídico Único dos Servidores Públicos Municipais de Monte Alegre, Lei nº 301/99, dispõe em seu art. 7º que os servidores públicos municipais não terão sistema próprio de previdência, continuando como contribuintes do Instituto Nacional do Seguro Social – INSS. Todavia, em 30 de abril de 2014, foi sancionada a Lei nº 729/2014, que cria o Fundo Previdenciário de Monte Alegre – MONTEPREV. Assim, o município de Monte Alegre passa a contar com o Regime Próprio de Previdência Social – RPPS, do qual são beneficiários os servidores públicos municipais efetivos, ativos e inati-vos, bem como seus dependentes.
O RPPS objetiva assegurar ao servidor público municipal aposentadoria, cobertura nos eventos de invalidez, doença, reclusão, morte e proteção à materni-dade e à família, sendo considerados segurados obrigató-rios: servidor público municipal titular de cargo efetivo dos órgãos dos Poderes Executivo e Legislativo, de suas Autarquias, inclusive de regime especial, e Fundações Públicas, bem como os aposentados nesses cargos.
O § 1º do art. 6º da Lei 729/2014 exclui da figura de beneficiário do RPPS do Município de Monte Alegre o servidor ocupante, exclusivamente, de cargo em comis-são declarado em lei de livre nomeação e exoneração,
67
bem como de outro cargo temporário ou emprego público, ainda que aposentado por regime próprio de previdência social. Nesses casos, os referidos servidores serão contri-buintes obrigatórios do Regime Geral de Previdência Social (RGPS) do INSS e, consequentemente, seus beneficiários.
Destaca-se ainda que a citada Lei também cria três cargos comissionados, elevando ainda mais o quantitativo de cargos dessa natureza no âmbito do Município de Monte Alegre. São eles: 01 Gerente de Previdência, com remuneração de R$ 3.000,00 (três mil reais); 01 Assistente Administrativo e Financeiro, com remuneração de R$ 1.300,00 (um mil e tre-zentos reais); e 01 Assistente de Benefícios, com remunera-ção de R$ 1.300,00 (um mil e trezentos reais).
É certo que o RPPS traz algumas vantagens para o município e também para o servidor no sentido em que garante uma maior economia de recursos para o municí-pio, melhora o atendimento, possibilita um maior acesso aos direitos previdenciários por parte dos servidores, dentre outras. Entretanto, o risco de inadimplemento das prestações futuras existe e é uma de suas maiores desvan-tagens, principalmente se o gestor não mantiver um bom controle dos atos administrativos e das despesas realiza-das, o que pode pôr em colapso o sistema previdenciário municipal. Entretanto, isso é algo que só o tempo poderá mostrar. O que se faz necessário agora é o zelo pela coisa pública por parte dos gestores e o controle social por parte de todos os servidores e cidadãos montealegrenses.
68
5.1.6 Remuneração e Investimento em Pessoal
Em relação à remuneração e ao investimento em pessoal, a PMMA também não disponibiliza quaisquer tipos de informações em seu site, o que impossibilita o acompanhamento dos recursos utilizados na folha de pagamento por parte dos cidadãos e se configura em mais uma afronta ao disposto na Lei 12.527, de 28 de novem-bro de 2011 – Lei de Acesso à Informação.
Em se tratando dos vencimentos iniciais dos servi-dores da PMMA, a Coordenadora de Recursos Humanos informou que, no geral, para os cargos de nível funda-mental e médio os vencimentos básicos variam de R$ 788,00 (setecentos e oitenta e oito reais) – para cargos genéricos sem uma especialidade, como, por exemplo, Auxiliar de Serviços Gerais e Auxiliar administrativo – a R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais) – para cargos mais específicos, como é o caso de operador de motoni-veladora. Para os cargos de nível superior, os vencimen-tos iniciais variam em função das especificidades de cada cargo, bem como de sua carga-horária, sendo o menor vencimento R$ 800,00 (oitocentos reais) – para o cargo de Farmacêutico Bioquímico – e o maior vencimento, R$ 7.000,00 (sete mil reais) – para o cargo de médico do Programa de Saúde da Família.
Apesar da impossibilidade de se realizar um estudo mais aprofundado acerca dos vencimentos dos servido-res públicos municipais, tendo em vista a ausência de informações específicas, percebe-se uma completa dis-crepância salarial entre os servidores que ocupam cargos com atribuições e requisitos de investidura similares.
69
Ao tratar de vencimentos e salários, a Lei Orgânica do Município de Monte Alegre assegura aos servidores da administração pública municipal isonomia de vencimen-tos e salários para cargos ou empregos de atribuições iguais ou assemelhados do mesmo poder ou entre os Poderes Legislativo e Executivo, ressalvadas, evidentemente, as van-tagens de caráter individual e as relativas à natureza ou ao local de trabalho. Verifica-se, no entanto, o total descum-primento desses princípios, uma vez que o município vem sistematicamente diferenciando vencimentos de cargos com iguais atribuições, como é o caso dos cargos de médico, que são diferenciados em função de suas especialidades.
Um outro ponto que merece destaque diz respeito à revisão geral da remuneração dos servidores públi-cos municipais, que, segundo o inciso X do art. 52 da Lei Orgânica, deve ser feita sempre na mesma data. Ou seja, a referida Lei estabelece uma data-base para a revisão remuneratória dos servidores públicos municipais, o que, segundo informações da coordenadora de Recursos Humanos do Município, não é o que acontece, pois os únicos salários reajustados periodicamente são o salá-rio mínimo, que obedece ao reajuste concedido em nível nacional, e o piso nacional dos professores, que também obedece às datas definidas pelo Governo Federal. Tal situação tem prejudicado sobremaneira o funcionalismo público municipal que ganha acima do mínimo nacional, tendo em vista o efeito danoso da inflação que vai ano após ano corroendo o seu poder de compra.
Por meio das informações coletadas, também foi possível constatar que a PMMA não adota nenhum tipo institucionalizado de cronograma de pagamento dos
70
salários dos servidores públicos do município. Contudo, os salários têm sido pagos entre os dias 29 e 30 de cada mês, propiciando ao servidor o recebimento de seus salá-rios dentro do mês trabalhado.
De acordo com dados da Coordenadoria de Recursos Humanos da PMMA, são investidos em pessoal, mensal-mente, aproximadamente 2.000.000,00 (dois milhões de reais), tendo o valor total da folha de pagamento do mês de maio alcançado o montante de R$ 2.022.853,06 (dois milhões vinte e dois mil oitocentos e cinquenta e três reais e seis centavos).
Ainda de acordo com informações da citada Coordenadoria, do montante total investido em pes-soal, 51,95% são direcionados ao pagamento da folha de pessoal dos servidores efetivos; 33,19% para o paga-mento do pessoal contratado por excepcional interesse público;13,28% são comprometidos com servidores comissionados; 1,49% são investidos em servidores ele-tivos; e, 0,09% dos recursos da folha de pessoal são dire-cionados ao pagamento de servidores cedidos a outros órgãos, conforme demonstrado no gráfico 6.
71
Gráfico 6 - Despesas com Pessoal por Tipo de Vínculo do Servidor.Fonte: Elaborado a partir de dados da PMMA.
Diante dessas informações acerca das despesas com pessoal referente ao mês de maio de 2015 e sabendo-se que as receitas do município nesse mesmo período (de 1º a 31 de maio/2015) foram, segundo dados do Banco do Brasil, de R$ 3.282.836,14 (três milhões duzentos e oitenta e dois mil oitocentos e trinta e seis reais e quatorze cen-tavos), torna-se possível avaliar o impacto das despesas com pessoal em relação às receitas do município.
Nesse sentido, verifica-se um comprometimento com a folha de pessoal de aproximadamente 61,62% das receitas do município no período analisado. Sendo assim, percebe-se um elevado gasto com pessoal por parte da PMMA, que inclusive excede o limite legal de despesas com pessoal, previsto pela Lei Complementar Federal nº 101, de 04 de maio de 2000 – Lei de Responsabilidade Fiscal, que estabelece o limite de gasto com pessoal no
Efetivos
Contratados
Cedidos (0,09%)
Eletivos (1,49%)
Comissionados
51,95%
33,19%
13,28%
72
âmbito municipal em 60% da receita corrente líquida. Salienta-se ainda que, desses 60%, cerca de 6% são des-tinados à cota do Poder Legislativo, restando para o Executivo o limite de 54%.
Esse alto grau de comprometimento das recei-tas com pessoal pode ser reflexo de uma falta de pla-nejamento de pessoal e do seu impacto na folha, bem como de um exagerado número de servidores contrata-dos e comissionados. Essa situação compromete ainda de forma direta a capacidade de investimento da PMMA em obras, máquinas, equipamentos e benfeitorias que seriam colocadas à disposição da população montealegrense.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante dos dados apresentados ao longo deste estudo pode-se perceber inicialmente as profundas trans-formações passadas pelo município de Monte Alegre ao longo dos últimos anos, sobretudo na sua composição territorial, com seu ingresso na Região Metropolitana de Natal, e com o aumento da qualidade de vida de seus habitantes. Estes passaram a ter educação de melhor qualidade, com a diversificação de sua economia, a partir da dinamização da agricultura e do comércio, bem como do ingresso das atividades industriais na composição do PIB (Produto Interno Bruto). Também faz parte deste quadro a própria gestão pública, que passou a estar mais próxima dos munícipes, ofertando serviços públicos pró-prios de sua atribuição.
No que concerne ao objetivo deste trabalho pode-mos concluir que tal estudo apresenta o Diagnóstico Organizacional da Prefeitura Municipal de Monte Alegre/RN, direcionado a analisar a estrutura de pessoal. Desse modo, buscou-se entender como está estruturado o setor de Recursos Humanos, apesar das dificuldades encontra-das para obter as informações necessárias à realização de tal diagnóstico.
Examinados os dados obtidos, pôde-se perceber que a estrutura de recursos humanos da Prefeitura Municipal de Monte Alegre poderia estar melhor estruturada. Isso porque entre as fragilidades encontradas pode-se citar: um grande número de cargos comissionados de livre nomea-ção e exoneração; um grande intervalo temporal entre os
74
concursos, com o último tendo sido realizado há oitos; e a inexistência de Plano de Cargos, Carreiras e Salários para os servidores (exceto os da educação, que já possuem).
Nessa perspectiva, a fim de contribuir com o desenvolvimento futuro da gestão do municí-pio, destacam-se algumas sugestões de ações a serem desenvolvidas pela gestão de recursos humanos:
• Aumentar o quantitativo de servidores efetivos após levanta-mento de necessidades;
• Realizar concursos públicos em prazos menores.
• Implantar um Plano de Cargos, Carreiras e Salários para todas as áreas, e não só apenas para a educação;
• Incentivar a qualificação e capacitação de servidores, de for-ma a garantir a atratividade e a permanência dos bons servi-dores no quadro de pessoal.
• Criar carreiras cujas regras de progressão estejam rela-cionadas ao desempenho, às competências adquiridas e à capacitação.Para que se possa alcançar as melhorias trazidas
pelas ações propostas fazem-se necessárias prioritaria-mente: a realização de concursos públicos periódicos e a implantação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários.
Acredita-se, por fim, que as sugestões ora coloca-das e apresentadas permitem uma reestruturação mais adequada da gestão de recursos humanos, o que certa-mente levará o município a ter um aumento da eficiência e eficácia dos serviços públicos ofertados.
REFERÊNCIAS
ANTONELLO, C. S.; PANTOJA, M. J. Aprendizagem e o Desenvolvimento de Competências. In: PANTOJA, M. J.; CAMÕES, M. R. de S.; BERGUE, S. T. (org.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010. p. 51-101.
ARAÚJO, A. D. de et al. Relatório de Pesquisa: diag-nóstico organizacional da estrutura de pessoal da Prefeitura Municipal de Macaíba/RN. 2015.
BRASIL. Senado Federal. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: Senado Federal, 1988.
BRASIL. Emenda Constitucional 19, de 4 de junho de 1998. Modifica o regime e dispõe sobre princípios e normas da Administração Pública, servidores e agentes públicos, controle de despesas e finanças públicas e custeio de atividades do Distrito Federal e dá outras providências. Disponível em: https://presrepublica.jus-brasil.com.br/legislacao/103857/emenda-constitucio-nal-19-98. Acesso em: 20 ago. 2019.
BRASIL. Lei Complementar nº 101, de 04 de maio de 2000. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras pro-vidências. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp101.htm. Acesso em: 14 jul. 2015.
76
BRASIL. Lei 12.527, de 28 de novembro de 2011. Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e dá outras providências. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm. Acesso em: 20 jul. 2015.
BRASIL. Ministério do Desenvolvimento Social e Combate a Fome. Diagnóstico socioterritorial. Brasília: Ministério do Desenvolvimento Social e Combate a Fome, 2013.
BANCO DO BRASIL. Demonstrativo de Distribuição da Arrecadação. Disponível em: https://www42.bb.com.br/portalbb/daf/demonstrativo.bbx. Acesso em: 23 jul. 2015.
BERGUE, S. T. Gestão de pessoas em organizações públicas. 2. ed. Caxias do Sul: Educs, 2007.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. 5. ed. Sao Paulo: Prentice Hall, 2002.
COSTIN, C. Administração pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, J. S. A função recrutamento e seleção como ângulo privilegiado de análise da gestão de RH. In: ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (ANPAD). 1990. Anais […]. São Paulo, 1990.
77
FELDMAN, M. Successful Post-Training Skill Application. Training and Development Journal, v. 35, n. 09, p. 72-75, sept. 1981.
GOCCO, L.; GUTTMAM, E. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Censo Demográfico 2010. Disponível em: https://censo2010.ibge.gov.br. Acesso em: 20 ago. 2019.
MARCONI, N. Políticas Integradas de Recursos Humanos para o Setor Público. In: LEVY, E.; DRAGO, P. A. (org.). Administração Pública no Brasil Contemporâneo. São Paulo: FUNDAP, 2005.
MARCONI, N. Características de uma política de recur-sos humanos. In: MEDEIROS, P. C.; LEVY, E. (org.). Construindo uma nova gestão pública. Natal, RN: SEARH-RN, 2010.
MENDONÇA, A. C.; MELO, D. C.; CAETANO, M. V. Área de gestão de pessoas no setor público: um estudo de caso da prefeitura municipal de Tubarão com enfoque no treinamento e desenvolvimento dos servidores públicos municipais. 2012. Disponível em: http://www.uniedu.sed.sc.gov.br/wp-content/uploads/2014/01/Aline-e-Outros.pdf. Acesso em: 18 maio 2015.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estrutu-ras em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
78
MONTE ALEGRE (Município). Censo Municipal 2014: unidos somos um só. Monte Alegre: Prefeitura Municipal de Monte Alegre, 2014.
MONTE ALEGRE (Município). Lei Orgânica (1990). Lei Orgânica do Município de Monte Alegre. Monte Alegre: Câmara Municipal de Monte Alegre, 1990.
MONTE ALEGRE (Município). Lei nº 301, de 30 de junho de 1999. Institui o Regime Jurídico Único dos Servidores Públicos do Município de Monte Alegre e dá outras providen-cias. Monte Alegre: Câmara Municipal de Monte Alegre, 1999.
MONTE ALEGRE (Município). Lei Complementar nº 453, de 30 de julho de 2008. Cria o Plano Carreira, Cargos e Vencimentos do Magistério Público Municipal e dá outras providencias. Monte Alegre: Câmara Municipal de Monte Alegre, 2008.
MONTE ALEGRE (Município). Lei Complementar nº 455, de 18 de julho de 2008. Dispõe sobre o Estatuto dos Servidores Públicos Municipais e dá outras providencias. Monte Alegre: Câmara Municipal de Monte Alegre, 2008.
MONTE ALEGRE (Município). Lei nº 726, de 11 de abril de 2014. Modifica a Organização Administrativa da Prefeitura Municipal de Monte Alegre/RN e dá outras providências. Diário Oficial dos Municípios do Rio Grande do Norte, Natal, ano V, n. 1.146. Disponível em: http://www.diariomunicipal.com.br/femurn/mate-ria/1371884. Acesso em: 11 jun. 2015.
79
MONTE ALEGRE (Município). Lei nº 722, de 26 de março de 2014. Dispõe sobre a Contratação por Tempo Determinado de Servidores Municipais e dá outras pro-vidências. Diário Oficial dos Municípios do Rio Grande do Norte, Natal, ano V, n. 1.128. Disponível em: http://www.diariomunicipal.com.br/femurn/materia/1324179. Acesso em: 22 jun. 2015.
MONTE ALEGRE (Município). Lei nº 729, de 30 de abril de 2014. Cria o Fundo de Previdência de MONTE ALEGRE – MONTEPREV e dá outras providencias. Diário Oficial dos Municípios do Rio Grande do Norte, Natal, ano V, n. 1.146. Disponível em: http://www.diariomunicipal.com.br/femurn/materia/1372037. Acesso em: 22 jun. 2015.
MONTE ALEGRE (Município). Lei nº 779, de 22 de janeiro de 2015. Dispõe sobre a contratação temporária de pes-soal para atender às necessidades por tempo limitado de excepcional interesse público e dá outras providências. Diário Oficial dos Municípios do Rio Grande do Norte, Natal, ano VI, n. 1.337. Disponível em: http://www.dia-riomunicipal.com.br/femurn/materia/1813743. Acesso em: 22 jun. 2015.
NEWMAN, W. H.; WARREN, E. K. Diagnóstico: um pré-re-quisito para boas decisões. São Paulo: Atlas, 1980.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Manual de consultoria empre-sarial: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
80
ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio do curso de Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
ROSA, J. A. Roteiro para análise e diagnóstico da empresa. São Paulo: STS, 2001.
SANTOS, A. R. Sistemas de remuneração, justiça e suporte organizacionais. In: PANTOJA, M. J.; CAMÕES, M. R. de S.; BERGUE, S. T. (org.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010. p. 219-62.
SCHIKMANN, R. Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a concepção do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público. In: PANTOJA, M. J.; CAMÕES, M. R. de S.; BERGUE, S. T. (org.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010. p. 9-29.
VELASCO, S. M. Gestão de Desempenho: Estudo de uma carreira típica da Administração Pública Federal. In: PANTOJA, M. J.; CAMÕES, M. R. de S.; BERGUE, S. T. (org.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: ENAP, 2010. p. 195-219.
APÊNDICE
QUESTIONÁRIO – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
1 - Como está definida a estrutura administrativa do municí-pio de Monte Alegre/RN em termos de secretarias, asses-sorias, departamentos, diretorias, divisões, coordenações, setores e seções?
2 - Como está estruturado o quadro de pessoal do município de Monte Alegre/RN em relação à descrição/nome e quan-titativo de cargos efetivos, cargos comissionados, cargos eletivos, funções de confiança e empregos públicos?
3 - Dos cargos, funções e empregos citados na questão ante-rior, quantos estão ocupados e quantos estão vagos?
4 - Qual a quantidade de servidores efetivos que ocupam cargo/função de confiança e quais são os cargos ou fun-ções ocupadas?
5 - Há terceirização de pessoal no município? Se sim, para quais cargos/empregos, quantos são e em que secretaria estão lotados?
6 - Qual o regime jurídico adotado no âmbito do município de Monte Alegre/RN para seus servidores? Ele alcança todos os servidores?
7 - O município de Monte Alegre/RN conta com instituto próprio de previdência social? Caso positivo, ele abrange todos os servidores?
8 - Quais são as remunerações iniciais de cada cargo/função/emprego?
9 - Qual o valor mensal da folha de pagamento de cada secre-taria, por tipo de vínculo do servidor (efetivo, eletivo, temporário/contratado, comissionado, terceirizado)?
10 - O município adota alguma data-base para reajuste dos servidores? Se sim, como ela funciona? Todos os servido-res são contemplados?
11 - Há no município algum tipo de cronograma de paga-mento? Se sim, como ele funciona? Contempla todos os servidores?
12 - Existe plano de cargos, carreira e remuneração? Se sim, quais as categorias beneficiadas? Se não, qual(is) o(s) principal(is) empecilhos para a sua criação?
13 - Há algum programa de avaliação de desempenho dos servidores?
14 - O município oferece algum programa de desenvolvi-mento/capacitação/qualificação para os seus servidores?
15 - Qual a quantidade de servidores por sexo?16 - Qual o nível de escolaridade dos servidores municipais
por cargo? 17 - Qual a média de idade dos servidores efetivos?18 - Qual a faixa de remuneração dos servidores?19 - Quantos concursos já foram realizados pelo município
de Monte Alegre/RN após a obrigatoriedade imposta pela Constituição Federal de 1988?
20 - Quais e quantos cargos foram ofertados em cada concurso?21 - Qual o nível de escolaridade para ingresso em cada cargo/
emprego?
Este livro foi projetado pela equipe editorial da Editora
da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
3342-2288/182
www.posgraduacao.ufrn.br//gespub
Prédio do CCSA - Campus Universitário
E d i t o r a d a U F R N
