RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI ... · Nel PEG sono definiti gli obiettivi gestionali e gli indicatori di ... in quanto inclusi nell’ambito del ciclo

ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE

RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE, TRASPARENZA E INTEGRITÀ DEI

CONTROLLI INTERNI PER L’ANNO 2017 ai sensi dell’art. 14, comma 4, lettera a), DLgs n. 150/2009

Aprile 2018


Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni anno 2017 Aprile 2018

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1 PRESENTAZIONE E INDICE ................................................................................................. 3 2 CHECK-UP SULL’ARCHITETTURA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE E SUL CICLO DELLA PERFORMANCE ........................................................................................... 5

2.1 Il sistema di misurazione e valutazione della performance ................................................ 5

2.2 Il modello organizzativo e infrastrutture di supporto ........................................................ 10

2.3 Il Sistema dei controlli interni .......................................................................................... 13

2.4 Attuazione degli obblighi di trasparenza e di prevenzione della corruzione e loro integrazione nel ciclo della performance. Sistemi informativi e informatici a supporto ............... 16

2.5 Il ciclo della performance ................................................................................................ 20 3 VALUTAZIONE DELL’IDONEITÀ DELL’IMPIANTO: PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO ... 25 4 DESCRIZIONE DELLE MODALITÀ DEL MONITORAGGIO DELL’OIV E PRESENTAZIONE DEI CRITERI DI VALUTAZIONE .................................................................................................. 26

4.1 Pianificazione attività di follow up .................................................................................... 26



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1 PRESENTAZIONE E INDICE

Scopo

La presente relazione, redatta ai sensi dell’art. 14 del DLgs 150 del 2009 e delle delibere ANAC (già CiVIT)

nn. 4/2012 e 23/2013, ha lo scopo di analizzare il funzionamento complessivo del sistema di valutazione,

trasparenza e integrità dei controlli interni nel ciclo della performance al fine di avere risultanze sui seguenti

ambiti: - performance organizzativa; - performance individuale; - processo di attuazione del ciclo della performance; - infrastruttura di supporto; - sistemi informativi e informatici a supporto dell’attuazione del Programma triennale per la

trasparenza e l’integrità e per il rispetto degli obblighi di pubblicazione; - definizione e gestione degli standard di qualità; - utilizzo dei risultati del Sistema di misurazione e valutazione.

e identificare punti di forza e debolezza che hanno caratterizzato il ciclo di gestione della performance nel corso del 2017 e le relative azioni di miglioramento.

Gli oggetti di valutazione sono:

il Sistema di misurazione e valutazione della performance dell’Ente;

il Modello di funzionamento: valutazione sulle modalità con le quali l’Ente ha strutturato la propria

organizzazione al fine di realizzare correttamente le attività previste dal ciclo della performance;

il sistema dei controlli interni di cui all’art. 147 del TUEL;

l’attuazione della normativa in materia di trasparenza e prevenzione della corruzione;

il Ciclo della performance di cui all’art. 4 del Dlgs 150 del 2009 e ss.mm.ii., attraverso la valutazione:

o dello stato di attuazione delle indicazioni, dei processi e delle procedure in applicazione di quanto

definito nel Sistema, al fine di avere la ragionevole certezza di produrre risultati utili alla realizzazione

delle performance attese, definite sulla base delle indicazioni normative, dei criteri e delle linee guide

ex CiVIT/ANAC/Funzione Pubblica;

o dello stato effettivo di funzionamento delle relative fasi che lo costituiscono.

Per ciascun oggetto di valutazione sono analizzate e valutate le aree di monitoraggio individuate sulla

base delle indicazioni delle delibere ANAC e del contesto dell’Ente e sono rappresentate le aree di

miglioramento con l’indicazione di possibili raccomandazioni. Le valutazioni e le raccomandazioni sono

state formulate tenendo conto del contesto e sulla base di un approccio graduale di implementazione del

Sistema di misurazione e valutazione della performance, anche in considerazione delle variazioni marginali

e degli aggiornamenti intervenuti per effetto di nuove disposizioni normative.

Contesto di riferimento

La Giunta insediatasi a metà del 2016, ha ritenuto di dare continuità e nuovo impulso alle attività già

programmate per il 2016 in materia di riequilibrio economico-finanziario e ripristino delle situazioni di legalità

e correttezza dell’azione amministrativa, rinviando al 2017 la piena attuazione del Programma di Mandato.



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Il Documento Unico di Programmazione (DUP) 2017-2019 ed il correlato Bilancio pluriennale, approvati con

Deliberazioni di Assemblea Capitolina n. 6 e 7 di gennaio 2017, vedono la piena e coerente declinazione

delle Linee di Governo della Città in obiettivi strategici e operativi e l’allocazione delle risorse in ragione delle

priorità individuate.

Sulla base delle indicazioni fornite dai suddetti documenti è stato definito il PEG (Piano Esecutivo di

Gestione) / Piano della Performance 2017-2019, approvato con Deliberazione di Giunta Capitolina n. 56 del

7 aprile 2017. Nel PEG sono definiti gli obiettivi gestionali e gli indicatori di efficienza ed efficacia relativi

all’attività corrente di tutti i centri di responsabilità in cui la struttura organizzativa è articolata.

Nel PEG inoltre è fatto espresso rimando all’attuazione, in quanto inclusi nell’ambito del ciclo della

performance, degli obiettivi e delle misure previste nel PTPCT (Piano Triennale di Prevenzione della

Corruzione e della Trasparenza) 2017-2019 di Roma Capitale, approvato con Deliberazione di Giunta

Capitolina n. 10 del 31 gennaio 2017.

Nel corso del 2017, ad esito del monitoraggio sull’andamento della gestione, si è proceduto a quattro

variazioni di PEG (28 luglio, 15 settembre, 13 novembre e 15 dicembre). Per effetto di tali variazioni, la

programmazione delle attività è stata integrata con l’inserimento delle pianificazioni relative ai Progetti

Trasversali di Innovazione collegati al Programma Agenda Digitale. Grazie a tali progetti Roma ha dato avvio

all’attuazione di 4 importanti risultati: la realizzazione del nuovo portale istituzionale, del Portale Open Data,

della nuova infrastruttura cartografica e della Piattaforma Unica di Segnalazione Multicanale.

Per la realizzazione di tali progetti è stato previsto il coinvolgimento di tutte le strutture capitoline, con il

coordinamento di alcune strutture responsabili dei singoli progetti.

Il 1 giugno 2017 si è concluso l’incarico dell’Organismo Indipendente di Valutazione, nominato per la prima

volta con O.S. (Ordinanza Sindacale) n. 48/2011 e confermato, alla scadenza del primo incarico, con O.S. n.

61 del 2014.

A seguito della decadenza dell’Organismo, l’Amministrazione ha avviato l’iter per la nomina dei nuovi

componenti, in osservanza delle nuove disposizioni introdotte dal Decreto del Ministro per la semplificazione

e la pubblica amministrazione del 2 dicembre 2016.

Il 31 maggio è stato pubblicato l'avviso, con scadenza 21 luglio, per la selezione dei componenti esterni, dei

quali uno con funzioni di presidente, dell’Organismo indipendente di valutazione della performance (O.I.V.) di

Roma Capitale.

La Commissione nominata per l’esame delle candidature pervenute, nominata con DD (Decreto Dirigenziale)

n. 1274 del 13 luglio 2017, ha comunicato in data 1 settembre la conclusione dei lavori e ha trasmesso gli

atti alla Sindaca per la conseguente scelta dei componenti.

La Sindaca con O.S. 176/2017 del 7 novembre 2017 ha nominato il nuovo Organismo Indipendente di

Valutazione di Roma Capitale.

Nei primi mesi del 2018 si è avviata la fase di rendicontazione dei risultati connessi al ciclo della

performance 2017. Tale rendicontazione è finalizzata ad acquisire dati e informazioni relative agli obiettivi

gestionali e all’attività corrente previsti nel PEG, al grado di attuazione complessivo e per singola struttura

delle misure del PTPCT e ai risultati conseguiti in relazione ai Progetti Trasversali di Innovazione.

Contestualmente sono state richieste alle strutture di controllo le reportistiche necessarie per le verifiche

previste dal Sistema di misurazione e valutazione della performance 2017.



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2 CHECK-UP SULL’ARCHITETTURA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE E SUL CICLO DELLA PERFORMANCE

2.1 Il sistema di misurazione e valutazione della performance

Premessa

Nella presente sezione si esprime una valutazione sia sul livello di compliance del Sistema di misurazione e

valutazione della performance vigente nel corso del 2017 (presenza di requisiti strutturali richiesti dalle

norme), sia sull’adeguatezza di quanto in esso riportato (correttezza, comprensibilità, esaustività del

Sistema).

Aree di monitoraggio: analisi e valutazione

a) Ambiti di misurazione della performance organizzativa: cosa e come si misurano.

Il sistema in uso presso Roma Capitale è stato definito in coerenza con i principi del Dlgs. 150/2009 che

attribuiscono all’ambito di performance organizzativa un’incidenza rilevante sulle valutazioni individuali.

Nel Sistema di Roma Capitale la performance organizzativa è misurata con riferimento a due diversi

ambiti: 1) l’Ente nel suo complesso; 2) le strutture capitoline.

1. La performance organizzativa di Ente, introdotta nel 2015, è rilevata sulla base dei risultati

delle azioni programmate per le aree che nell’ultimo arco temporale sono state individuate come

prioritarie dall’organo di indirizzo politico: il riequilibrio finanziario contabile e l’attuazione delle

misure in tema di prevenzione alla corruzione e di trasparenza. I risultati conseguiti a livello di

Ente in relazione alle azioni finalizzate al riequilibrio economico contabile, dapprima formalizzate

nel Piano di Rientro, successivamente definite in continuità con le misure previste in detto Piano,

sono misurate ad esito del monitoraggio e della rendicontazione fornita dalla Ragioneria

Generale.

Per quanto riguarda invece le misure per la prevenzione della corruzione e per la promozione

della trasparenza, esse sono dettagliatamente definite nel Piano triennale di prevenzione alla

corruzione e per la trasparenza (PTPCT) e la loro attuazione è monitorata dalla Direzione

Anticorruzione e Trasparenza del Segretariato Generale, la quale a consuntivo fornice una sintesi

del grado di attuazione complessivo delle misure previste nel Piano e un report dettagliato sul

contributo offerto in tal senso da tutte le strutture capitoline.

A consuntivo, il livello di performance di ente annualmente conseguito dall’Amministrazione è

calcolato attraverso la media del grado di attuazione dei due sopracitati Piani di azione.

2. La performance organizzativa di struttura è rilevata con riferimento all’attività progettuale, o di

sviluppo, delle strutture capitoline e all’attività istituzionale corrente attesa, intesa quale attività

quotidianamente svolta dalle strutture organizzative per assolvere ai rispettivi compiti e funzioni

istituzionali.

La misurazione della performance organizzativa dell’attività progettuale, viene condotta a livello

di struttura apicale mediante la rilevazione dello stato di attuazione degli obiettivi definiti nel PEG

in relazione a tutti i centri di responsabilità dirigenziale della struttura stessa.

La misurazione della performance organizzativa dell’attività corrente è operata a livello dei singoli

centri di responsabilità dirigenziale della struttura, attraverso la c.d. matrice sevizi/Indicatori. La

matrice consente di rilevare, attraverso il confronto intertemporale di idonei indici di efficienza ed



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efficacia, il miglioramento/mantenimento/peggioramento conseguito negli standard di erogazione

dell’attività quotidiana.

b) Criteri e modalità con cui misurare e valutare la performance individuale.

Il sistema affianca alla misurazione della performance organizzativa, la valutazione della performance

individuale. Questa si misura ad esito della verifica del grado di realizzazione degli obiettivi PEG riferiti

all’ambito di diretta responsabilità del dirigente.

La misurazione del grado di realizzazione degli obiettivi, operata attraverso il riscontro delle informazioni

di rendicontazione delle strutture, con le risultanze delle attività delle strutture di controllo dell’Ente,

prevede ad esito dell’applicazione dei criteri di valutazione adottati, la rilevazione di un livello minimo,

parziale o pieno per ciascun obiettivo.

Tale rilevazione avviene sulla base della verifica del rispetto dell’attività pianificata nel PEG e dell’effettivo

conseguimento del risultato atteso.

La valutazione della performance individuale per ciascun centro di responsabilità dirigenziale è ottenuta

dalla media dei livelli di conseguimento rilevati per tutti gli obiettivi attribuiti al medesimo centro di

responsabilità.

c) Modalità di integrazione della performance organizzativa con quella individuale.

Il sistema è strutturato per produrre una valutazione individuale che permetta l’integrazione delle

risultanze di performance individuali, sintesi del contributo del valutato, alla performance organizzativa di

struttura e di Ente.

Tale contributo è graduato in ragione della tipologia di attività svolta dal dirigente e dal ruolo ricoperto.

Nello specifico è previsto un sistema di pesi che diversificano l’incidenza dei due livelli di performance

organizzativa, a seconda che il valutato operi nelle strutture di supporto, di staff, di linea e territoriali e,

altresì in ragione del ruolo ricoperto (Direttore di Struttura, Direttore di Direzione, dirigente di unità

organizzativa).

d) Elementi distintivi del sistema di misurazione della performance organizzativa e individuale per generare

degli effetti positivi sull’organizzazione e sulla gestione dell’Ente.

Il sistema è annualmente aggiornato al fine di produrre effetti in termine di puntuale ed attendibile verifica

dei risultati conseguiti in relazione alle aree strategiche prioritarie individuate dagli organi di vertice

dell’Ente.

A tal fine i fattori di valutazione in cui il Sistema si articola sono rimodulati in funzione degli ambiti della

performance di Ente presentati nel Piano della performance.

In tal modo l’applicazione delle regole e dei criteri di misurazione stabiliti nel sistema consente di produrre

due importanti effetti.

In primo luogo a valle del processo di misurazione e valutazione della performance è possibile rilevare i

risultati conseguiti a livello di Ente. In particolare, per il 2017 è stato possibile determinare i risultati

realizzati in relazione agli interventi previsti in prosecuzione del Piano triennale per la riduzione del

disavanzo e per il riequilibrio strutturale di bilancio di Roma Capitale, nonché verificare il grado di

attuazione delle misure previste nel Piano triennale di Prevenzione alla Corruzione e del Programma

Triennale per la Trasparenza e l’Integrità.

In secondo luogo la definizione dei fattori di valutazione è finalizzata ad incentivare azioni, comportamenti

e condotte tese a favorire il conseguimento dei risultati attesi.



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A supporto di quanto sopra, si evidenza che il Sistema prevede il monitoraggio e la valutazione dei

comportamenti organizzativi e capacità manageriali al fine di incentivare condotte dirigenziali che abbiano

ricadute positive in termini di:

- qualità e tempestività nella predisposizione degli atti collegati all’attuazione del ciclo della

performance;

- efficienza ed efficacia nella gestione delle risorse finanziarie;

- qualità degli atti attraverso i quali si esplica l’attività gestionale ed amministrativa;

- gestione, valorizzazione e valutazione del personale.

Ciascuno dei suddetti ambiti è delineato in modo da orientare le azioni del singolo dirigente verso il

miglioramento dei risultati organizzativi di struttura e di Ente.

In questo modo non solo si realizza l’integrazione tra performance organizzativa ed individuale prescritta

dalla norma, seconda la quale la seconda deve coerentemente discendere dalla prima, ma si ottiene

l’ulteriore importante effetto di condizionare positivamente i risultati organizzativi mediante virtuosi

comportamenti individuali.

e) Funzionalità del processo di misurazione e valutazione delle performance (in termini di sequenza di fasi,

soggetti, responsabilità) rispetto alle esigenze del ciclo della performance.

Il processo è definito in modo coerente con il ciclo di programmazione, gestione, monitoraggio,

rendicontazione e rilevazione dei risultati e garantisce alla sua conclusione di verificare i risultati ottenuti

rispetto alle attese e di individuare le aree che richiedono la ripianificazione delle attività.

Tuttavia, a causa della complessità della struttura organizzativa dell’Ente e all’attuale ripartizione delle

competenze in materia di performance tra diverse strutture, di frequente si generano ritardi nella

conclusione del processo di misurazione e valutazione, che vanificano in parte la possibilità di impiegare

le informazioni desumibili da tale processo per riprogrammare tempestivamente le attività.

A tal riguardo giova tuttavia segnalare che è in atto una radicale modifica della macrostruttura capitolina,

la quale comporterà, tra l’altro, il riaccorpamento di molte delle competenze in materia di performance,

attualmente distribuite tra diverse strutture, in un unico soggetto, sotto la diretta supervisione del Direttore

Generale.

Il riaccorpamento di tali funzioni consentirà di attuare il ciclo della performance in modo più coerente con

le prescrizioni normative e regolamentari, di garantire una maggior integrazione tra le varie fasi del ciclo e

di rendere più snello e rapido il processo che conduce alla misurazione della performance.

f) Coerenza e integrazione del Sistema con l'intero impianto dei controlli interni e del ciclo della

performance.

Il Sistema è elaborato in modo coerente ed integrato con il sistema dei controlli interni attivato presso

Roma Capitale.

Nell’ambito del processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale,

assumono rilievo i dati e le informazioni desunte dal controllo sugli equilibri finanziari, dal controllo di

gestione e dal controllo successivo di regolarità amministrativa.

Il controllo sugli equilibri finanziari, come sopra accennato, fornisce le informazioni indispensabili per

attestare il successo delle azioni di riequilibrio finanziario-contabile, che incide rilevantemente nella

misurazione della performance di Ente e che si ribalta sulle valutazioni individuali.

Il controllo di gestione, fornisce dati importantissimi per la verifica dello stato di attuazione delle attività

pianificate nel PEG, sia in relazione agli obiettivi sia all’attività corrente.



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Gli esiti del controllo successivo di regolarità amministrativa vengono invece impiegati per la verifica della

qualità dell’azione amministrativa, che incide in modo rilevante nella valutazione dei comportamenti

organizzativi dei dirigenti.

Il controllo strategico fruisce invece delle risultanze del processo di misurazione della performance, in

quanto mediante le informazioni prodotte a valle di tale misurazione è possibile risalire al grado di

realizzazione degli obiettivi strategici e delle politiche attuate dall’Amministrazione.

g) Coerenza del Sistema con gli aspetti legati alla trasparenza e gli standard di qualità.

Il sistema è elaborato in modo coerente con le esigenze collegate alla disciplina della trasparenza. Le

azioni finalizzate all’innalzamento dei livelli di trasparenza dell’attività amministrativa, sono

esaustivamente definite nel PTPCT e sono incluse nel perimetro del ciclo della performance.

Tali azioni rientrano tra le attività pianificate che le strutture e i dirigenti devono realizzare e, a consuntivo

il loro grado di adempimento o delle misure in argomento rileva sia in termini di performance di Ente che

in termini di valutazione del contributo offerto in tale ambito dalle strutture e dai dirigenti.

Il sistema attualmente in uso non prevede invece il monitoraggio degli standard di qualità dei servizi. Tale

tipologia di rilevazione presso Roma Capitale è ancora limitata rispetto alle prescrizioni normative.

Al di fuori del monitoraggio condotto sul rispetto delle carte dei servizi municipali e della rilevazione, che

si può definire indiretta, della qualità dei servizi attraverso la gestione e la reportistica sui reclami e le

segnalazioni pervenute alle strutture capitoline, l’unica rilevazione di qualità percepita collegata ai servizi

pubblici locali e ad altri servizi erogati dall’Ente è effettuata dall’Agenzia per il controllo della qualità dei

Servizi Pubblici Locali (ASPL). I dati desunti da tale indagine tuttavia non sono attualmente impiegati per

la rilevazione della qualità ai fini della misurazione della performance.

Tuttavia, anche sotto questo profilo, sono previste evoluzioni ed implementazioni del sistema per il 2018.

L’Amministrazione nelle more della compiuta definizione delle procedure di ascolto del Cittadino e del c.d.

Cliente interno previste dal D.Lgs.74/2017 che novella il D.Lgs.150/2009, ha previsto l’inclusione

nell’ambito della performance di Ente di un’area specifica collegata alle risultanze delle indagini di qualità

percepita prodotte dall’ASPL.

È inoltre in corso un’interlocuzione con l’Agenzia per individuare le modalità più idonee a fornire

all’Amministrazione le informazioni più utili ai fini della misurazione della qualità dei servizi.

h) Modalità "accountability" del Sistema (evidenze della capacità di misurare e valutare in modo trasparente

e corretto).

Il sistema già dal 2015 prevede espressamente, tra gli ambiti della valutazione dirigenziale, un fattore

relativo alla gestione e valorizzazione delle risorse umane. Nel corso del 2016 tale fattore è stato rivisto,

nella definizione e negli ambiti di monitoraggio, anche in relazione alle evoluzioni registrate nel sistema di

valutazione del personale dipendente.

Nel 2017 il fattore in argomento è stato ulteriormente ridefinito al fine di garantire un maggior

allineamento agli ambiti di misurazione e valutazione della performance individuale prescritti dall’art. 9 del

Dlgs. 150/2009. In particolare si è ritenuto di dare rilevanza ancora maggiore al corretto esercizio della

funzione di valutazione del personale della struttura.

Viene monitorata la capacità del dirigente di esercitare il suo ruolo di valutatore in modo da garantire la

effettiva attuazione del principio di riconoscimento e valorizzazione del merito individuale sancito dalla

nuova disciplina decentrata. A tal fine, sulla base delle risultanze del processo di valutazione, viene

verificata e valutata la capacità del dirigente di differenziare i giudizi nelle valutazioni espresse sui propri

collaboratori.



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i) Strumenti per il miglioramento del Sistema (modalità strutturate attraverso le quali il Sistema stesso è

migliorabile).

Il Sistema 2017 non prevede modalità strutturate per il suo miglioramento continuo. L’analisi sul

funzionamento del sistema e sulle criticità eventualmente incontrate nella sua concreta applicazione è

rimessa alla struttura di supporto che pone all’attenzione dell’OIV le proprie valutazioni sullo svolgimento

del processo di misurazione e valutazione. L’OIV, alla luce dell’esame di tali rilievi assume le decisioni in

ordine all’adeguamento del sistema.

j) Aggiornamento del Sistema.

Il sistema è aggiornato annualmente ed è sostanzialmente in linea con le prescrizioni normative e

regolamentari in materia. Le novità introdotte dal citato D.Lgs. 74/2017, emanate in corso d’anno, sono

state parzialmente recepite nell’aggiornamento del sistema 2018 in fase di approvazione: il 22 dicembre

2017 l’OIV ha presentato una proposta di revisione della Deliberazione di G.C. n. 116/2010 con la

relazione illustrativa per l’adozione della disciplina del "Ciclo della programmazione, pianificazione,

controllo, misurazione e valutazione della performance” di Roma Capitale e ha rilasciato la proposta di

struttura del nuovo Sistema di Misurazione e valutazione della performance che si compone di tre parti:

a) disciplina della gestione del ciclo della performance;

b) modalità applicative di misurazione e valutazione della performance;

c) strumenti operativi a supporto della gestione del ciclo della performance.

Nella stessa data ha rilasciato la prima parte “Disciplina della gestione del ciclo della performance” per

l’approvazione da parte dei soggetti competenti. Sono attualmente in fase di finalizzazione le “Modalità

applicative di misurazione e valutazione della performance” e gli “Strumenti operativi a supporto della

gestione del ciclo della performance”.

La revisione della disciplina risponde alla duplice esigenza di allineare una regolamentazione ormai

datata alle disposizioni normative intervenute successivamente e di aggiornare gli ambiti e le modalità di

misurazione e valutazione della performance, alla luce dell’attuale contesto di riferimento.

In sintesi, il Sistema risulta nel tempo essere stato progressivamente implementato ed affinato fino a

giungere nel 2017, dove gran parte dei fabbisogni informativi e delle prescrizioni normative intervenute in

materia risultano soddisfatte. Si segnala tuttavia la necessità di proseguire tale processo di aggiornamento e

implementazione del Sistema, in relazione alle aree di miglioramento sopra rappresentate, al fine di

superare completamente la logica del mero adempimento alla norma e rendere il suo utilizzo uno strumento

di supporto ai processi decisionali di indirizzo e di gestione delle risorse.

Aree di miglioramento e raccomandazione

In relazione al quadro complessivo del Sistema delineato si evidenzia la necessità di finalizzare

l’aggiornamento dell’architettura dell’attuale del Sistema per dare tempestiva risposta alle novità previste

nelle disposizioni introdotte in materia di performance dal Decreto 74/2017 e alle indicazioni contenute nelle

Linee guida per il piano delle performance emesse dall'Ufficio per la Valutazione della Performance del

Dipartimento della Funzione Pubblica di giugno 2017. Quanto sopra con particolare riferimento alla

necessità di:

a) introdurre di idonei strumenti organizzativi per consentire ai cittadini o dagli altri utenti finali in rapporto

alla qualità dei servizi resi dall'amministrazione, di partecipare alla valutazione della performance

organizzativa dell'amministrazione, secondo quanto stabilito dagli articoli 8 e 19-bis del D.Lgs 150/2009.

Tale implementazione non risponde solamente all’esigenza di uniformarsi alle norme, ma anche



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all’opportunità di disporre di informazioni di riscontro in ordine alla bontà delle politiche attuate dall’Ente,

rendendo meno autoreferenziale il processo di misurazione e valutazione della performance;

b) definire idonee procedure di conciliazione, a garanzia dei valutati, relative all'applicazione del sistema di

misurazione e valutazione della performance;

c) prevedere meccanismi in grado di garantire una tendenziale e significativa differenziazione delle

valutazioni;

d) ampliare il perimetro della performance prevedendo, ai fini di un compiuto allineamento al Decreto

legislativo 150/2009, l'inclusione del personale dipendente nell'ambito del ciclo della performance;

e) ridefinire i contenuti della performance di Ente, organizzativa ed individuale. Sotto questo aspetto è

necessario introdurre elementi di rilevazione della qualità dei servizi resi nella misurazione della performance

di Ente e di rivedere gli ambiti di valutazione dei comportamenti organizzativi in chiave manageriale al fine di

rilevare concretamente la qualità del contributo reso alla performance organizzativa.

2.2 Il modello organizzativo e infrastrutture di supporto

Premessa

Nella presente sezione si esprime una valutazione sulle modalità con le quali l’Ente ha strutturato la propria

organizzazione, al fine di realizzare correttamente le attività previste dal ciclo della performance, e

sull’adeguatezza dei sistemi informativi e informatici a supporto del funzionamento del ciclo della

performance.


a) Coinvolgimento e comunicazione ai soggetti coinvolti, dell’architettura complessiva del funzionamento dei

controlli volti a misurare e valutare la performance organizzativa e individuale.

Il sistema di misurazione e valutazione della performance impiegato a Roma Capitale, pur se

annualmente soggetto a implementazioni e aggiornamenti, mantiene dal 2015 un’architettura

sostanzialmente stabile.

Tale continuità nei criteri e nelle metodologie di misurazione e valutazione di certo agevola la conoscenza

delle logiche sottese al sistema sia da parte delle strutture di presidio del ciclo e delle aree di controllo

collegate, sia da parte delle altre strutture e dei dirigenti dell’Ente.

L’Amministrazione peraltro nella sezione Amministrazione trasparente – sotto sezione performance,

pubblica oltre ai documenti previsti dalla normativa sulla trasparenza anche degli elaborati tecnici di

illustrazione dell’architettura, del funzionamento e dei criteri di calcolo della performance organizzativa ed

individuale.

Ulteriori elementi di conoscenza sono forniti alle strutture coinvolte attraverso circolari metodologiche

riferite alle distinte fasi del ciclo della performance.

b) Adeguatezza del sistema informativo integrato per la gestione del ciclo della performance.

Roma Capitale, in ragione della complessità organizzativa e strutturale e della mole di informazioni

chiamata a gestire per lo svolgimento delle attività istituzionale, è dotata di numerosi sistemi informativi

dedicati.

Molti di questi operano nelle aree di interesse della performance e, pertanto, forniscono alle strutture che

presidiano il ciclo, diversi dati e informazioni rilevanti ai fini della misurazione della performance stessa.



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Attualmente quindi il ciclo della performance risulta essere gestito attraverso una molteplicità di sistemi

informativi, data-base e software che pur dialogando tra loro, non risultano costituire una piattaforma

informativa integrata dedicata al ciclo della performance

L’Amministrazione si era inoltre dotata di un sistema informativo integrato dedicato alla gestione di tutte le

fasi del ciclo. Tale sistema, progettato e realizzato appositamente per le esigenze dell’Ente, allo stato

attuale è tuttavia sfruttato al di sotto delle sue potenzialità e funzioni.

Una delle prioritarie azioni di miglioramento del ciclo previste dall’alta Direzione, non appena portato a

conclusione il riaccorpamento delle competenze in materia di performance previsto dal ridisegno

organizzativo è, proprio per quanto appena rappresentato, quella di riportare alla piena funzionalità il

suddetto sistema.

c) Struttura deputata al controllo di gestione (integrazione e coordinamento con le altre strutture/organi).

L’attuale organizzazione di Roma Capitale ha previsto l’incardinamento della funzione di presidio del

controllo di gestione nell’ambito della Ragioneria generale.

La direzione deputata a operare centralmente tale controllo, oltre a produrre i documenti e le

rendicontazioni di legge, fornisce dati utili alle strutture di presidio del ciclo della performance.

In quest’ottica l’area di miglioramento individuata riguarda non tanto la qualità e quantità dei dati di

controllo di gestione prodotti, quanto le modalità e le tempistiche dell’utilizzo.

In estrema sintesi appare necessario che l’ente adotti fino in fondo una prospettiva di tipo gestionale,

garantendo un flusso più continuo di informazioni alle strutture gestionali, per dotare l’Alta Direzione e dal

vertice politico dell’ente, ma anche i dirigenti, di un cruscotto di controllo utile a monitorare in tempo reale

l’andamento della gestione e a supportare le decisioni di rispettiva competenza.

d) Caratteristiche e modalità di funzionamento dell’OIV.

Roma capitale, in attuazione del D.Lgs. 150/2009, ha istituito l’Organismo Indipendente di Valutazione.

Le caratteriste e le modalità di funzionamento dell’OIV, regolate in via generale, dalla D.G.C 116 del 22

dicembre 2010, di “Adozione della disciplina del Ciclo della programmazione, pianificazione, controllo,

misurazione e valutazione della performance” sono state oggetto di specifica disciplina, con separata

Deliberazione di Giunta (159/2011)

In coerenza con le novità normative successivamente intervenute, la predetta disciplina è stata oggetto di

vari interventi di riallineamento e aggiornamento (tuttora in corso).

L’Organismo attualmente in carica, è stato nominato a novembre 2017, nel rispetto delle nuove modalità

previste dal Decreto del Ministro per la Semplificazione e la Pubblica Amministrazione del 2 dicembre

2017.

e) Struttura a supporto dell’OIV e sue modalità di funzionamento.

La Struttura di supporto all’OIV di Roma Capitale, è stata istituita con la citata DGC 116/2010 ed i suoi

compiti e le sue funzioni a supporto dell’organismo sono definite dalla Deliberazione che disciplina il

funzionamento dell’OIV.

La struttura di supporto, incardinata al momento della sua istituzione, nell’ambito della Direzione

Pianificazione e Controllo del Segretariato-Direzione Generale, a seguito della soppressione a fine 2014

della predetta Direzione, è stata allocata presso il Dipartimento Organizzazione e Risorse Umane, dove

attualmente risiede.



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f) Integrazione dell'architettura gestionale e organizzativa dell’Ente con quanto definito dal Sistema di

misurazione e valutazione e quindi del ciclo della performance e della normativa vigente in materia di

controlli interni.

L'architettura gestionale e organizzativa di Roma Capitale è definita in coerenza con quanto previsto in

materia di ciclo della performance e di controlli interni. Tuttavia, come già rappresentato, si registra un

basso livello di integrazione tra le realtà organizzative coinvolte e un grado di utilizzo degli esiti dei

controlli interni, limitato rispetto alle potenzialità informative di tali forme di controllo in termini di

misurazione e valutazione della performance.

In sintesi, risulta che modello organizzativo vigente non presenta ancora tutte le caratteristiche tali da

consentire la gestione integrata e certa nelle tempistiche del ciclo della performance. La frammentazione tra

le diverse delle competenze e l’assenza di un sistema informativo integrato che garantisca la gestione

unitaria e dedicata di tutti i dati e le informazioni provenienti dai vari soggetti coinvolti, rappresentano dei

freni alla corretta, efficiente ed efficacie gestione del ciclo della performance di Roma Capitale.


In relazione al disegno organizzativo vigente si evidenzia l’opportunità di superare l’attuale modello di

frammentazione delle competenze in materia di performance tra diverse strutture organizzative che, in

assenza di un protocollo operativo che fissi i rispettivi compiti e le correlate tempistiche e di un sistema

informativo integrato, non agevola la gestione complessiva del ciclo, generando, al contrario, appesantimenti

procedurali nella pianificazione degli obiettivi di performance e nella misurazione e valutazioni dei risultati.

In questo senso si ritiene che le esigenze di integrazione che caratterizzano le varie fasi del ciclo della

performance possano essere più validamente garantite dal riaccorpamento delle competenze in un’unica

struttura che coordini e presidi il coerente sviluppo del ciclo: la traduzione delle strategie in macro-obiettivi e

in obiettivi gestionali, il monitoraggio dell'andamento gestionale, la rendicontazione delle attività, la verifica

dei risultati, la determinazione dei livelli di performance organizzativa e individuale.

Tale processo di razionalizzazione del modello organizzativo di gestione del ciclo rappresenta un’esigenza

ancora più attuale alla luce dell’introduzione del ruolo della vice direzione generale di settore. La Struttura

deputata al presidio unitario degli adempimenti connessi al ciclo della performance costituirebbe un

importante punto di riferimento e di raccordo delle attività dei Vice Direttori generali, chiamati a coadiuvare la

Direzione Generale, nell’attuazione degli indirizzi e degli obiettivi stabiliti dagli Organi di governo di Roma

Capitale, garantendo il coordinamento delle attività di programmazione-pianificazione, il monitoraggio e

controllo sull’attuazione degli obiettivi programmatici, degli obiettivi operativi del DUP e degli obiettivi

gestionali del PEG per le strutture del settore di rispettiva competenza.

A tal riguardo si ritiene peraltro giusto osservare che l’Amministrazione, con la modifica della macrostruttura

capitolina prevista con la DGC 222/2017, ha già posto le basi di detto processo di razionalizzazione che, ad

esito della sua compiuta attuazione, comporterà, tra l’altro, l’accentramento di molte delle competenze in

materia di performance, attualmente distribuite tra diverse strutture, in un unico soggetto, sotto la diretta

supervisione del Direttore Generale.

Il riaccorpamento delle funzioni può consentire di attuare il ciclo della performance in modo più coerente con

le prescrizioni normative e regolamentari, di garantire una maggior integrazione tra le varie fasi del ciclo e di

rendere più snello e rapido il processo che conduce alla misurazione della performance.

Strettamente collegato al processo di riaccorpamento delle competenze in materia di performance è

l’esigenza di gestire il ciclo attraverso l’implementazione di un sistema informativo unico integrato che

consenta il presidio informatico-informativo di tutti i dati e le informazioni relative al ciclo della performance,

al sistema dei controlli interni e quindi alle verifiche in tema di anticorruzione e trasparenza.



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La gestione del ciclo attraverso tale sistema informativo, a valle del percorso organizzativo di

riaccorpamento delle competenze sopra delineato, consentirebbe di garantire:

un processo più snello, rapido e maggiormente attendibile dal punto di vista delle risultanze prodotte;

una gestione integrata del processo di programmazione, delle fasi di gestione e monitoraggio delle

attività e di rendicontazione e misurazione della performance;

l’interazione con i sistemi a supporto dell’area organizzativa e con l’area finanziario-contabile da cui

attingere gli elementi di controllo degli equilibri finanziari e di gestione, per rielaborarli in ambito

gestionale al fine di produrre output informativi utili alla misurazione della performance, al controllo

strategico e quindi alla riprogrammazione delle attività per il ciclo successivo.

Il sistema informativo potrebbe inoltre fornire, quale output del processo di rilevazione dei risultati, un

cruscotto sintetico di informazioni utili a supportare i processi decisionali a tutti i livelli di responsabilità.

In estrema sintesi dalle evidenze emerse negli ultimi anni risulta che la messa a regime di un sistema

informativo dedicato appare condizione necessaria per il miglioramento nella gestione del ciclo della

performance di Roma Capitale.

2.3 Il Sistema dei controlli interni

Premessa

Nella presente sezione si esprime una valutazione sui controlli interni di cui all’art. 147 del. In particolare è

valutata l’efficacia dei controlli su aspetti che hanno un impatto sulle performance dell’Ente e di competenza

dell’OIV.


Il sistema dei controlli interni attualmente attivo presso Roma Capitale è disciplinato dal Regolamento

adottato con Deliberazione del Commissario Straordinario con i poteri dell’Assemblea n. 37 del 6 maggio

2016.

Con tale Deliberazione è stato rivisto il regolamento precedentemente adottato con la Deliberazione di

Assemblea Capitolina n. 12 del 2013 in attuazione del Decreto Legge 10 ottobre 2012, n. 174 convertito, con

modificazioni, dalla Legge 7 dicembre 2012, n. 213.

Le varie tipologie di controllo attualmente attivate sono:

il controllo strategico;

il controllo di gestione;

il controllo di regolarità amministrativa e contabile,

il controllo degli equilibri finanziari;

Il controllo economico-finanziario sugli organismi partecipati;

Il controllo del livello qualitativo e quantitativo dei servizi erogati.

Per quanto riguarda l’attività di monitoraggio e valutazione, l’attenzione è focalizzata sulle seguenti tipologie

di controllo:

a) il controllo di gestione, finalizzato a verificare efficacia, l'efficienza e l'economicità dell'azione

amministrativa, al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra



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obiettivi e azioni realizzate, nonché tra risorse impiegate e risultati, è esercitato dalla Ragioneria

Generale. A fine esercizio la struttura elabora il referto del controllo di gestione;

b) il controllo strategico, volto a verificare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei

piani, dei programmi e degli altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico, in termini di

congruenza tra i risultati conseguiti e gli obiettivi predefiniti, è operato dalla Direzione Generale. A valle

del controllo viene prodotto un rapporto annuale;

c) il controllo successivo di regolarità amministrativa, finalizzato a verificare la legittimità degli atti e la

conformità degli stessi ai principi dell’ordinamento e della legislazione vigente, perseguendo per tale via

anche il miglioramento della produzione amministrativa dal punto di vista anche qualitativo, è operato

dalla U.O. controlli di legittimità e regolarità amministrativa del Segretariato Generale;

d) Il controllo degli equilibri finanziari è svolto dalla Ragioneria Generale con riguardo alla gestione di

competenza, alla gestione dei residui e alla gestione di cassa, anche ai fini della realizzazione degli

obiettivi di finanza pubblica determinati dal patto di stabilità interno, mediante l'attività di coordinamento

e di vigilanza da parte del responsabile del servizio finanziario, nonché l'attività di controllo da parte dei

responsabili dei servizi;

e) Il controllo sulla qualità dei servizi erogati, è operato sia direttamente dall’Amministrazione, sia

mediante l’Agenzia per il controllo della qualità dei servizi pubblici locali, che quale organismi gestionali

esterno, svolge indagini sulla qualità percepita con l'impiego di metodologie dirette a misurare la

soddisfazione degli utenti esterni e interni dell'ente.

In sintesi, il Sistema dei controlli interni di Roma Capitale, adottato in conformità alle disposizioni del D.L.

174/2012, convertito, con modificazioni, nella Legge 213/2012, nell’ultimo triennio, è stato senza dubbio

oggetto di positive evoluzioni.

In particolare si registra la progressiva integrazione, realizzata dal Regolamento approvato nel 2016,

dell’area dei controlli con quella relativa alle misure tese alla prevenzione della corruzione e all’innalzamento

dei livelli di trasparenza dell’azione amministrativa.

È stato avviato, in coerenza con la vigente normativa, anche il collegamento tra il sistema dei controlli interni

ed il ciclo della performance. Tuttavia, al riguardo, si deve rilevare che il processo va ancora completato,

dando maggior rilevanza agli esiti del controllo di gestione e del controllo degli equilibri finanziari nell’ambito

del ciclo della performance.

In tale contesto, in relazione al controllo della qualità dei servizi erogati, corre l’obbligo di segnalare in primo

luogo la necessità di implementare le rilevazioni attualmente operate e, in secondo luogo di includere le

risultanze delle rilevazioni stesse nel novero dei dati a supporto del ciclo della performance.

L’impiego di tali indicatori infatti consentirebbe di ridurre l’ambito di autoreferenzialità della misurazione della

performance di Ente, favorendo il necessario processo di passaggio da obiettivi di processo a obiettivi di

risultato. La performance di Ente fornirebbe, per tale via, un più evidente riscontro sulle politiche poste in

essere per soddisfare le esigenze e i bisogni dei portatori di interesse, favorendo un’evoluzione positiva del

dialogo tra Amministrazione e collettività.


Il sistema dei controlli interni attivo nel 2017 a Roma Capitale è il risultato dell’evoluzione registrata nel 2016

con l’adozione del nuovo regolamento, che ha migliorato sensibilmente alcuni aspetti relativi alle modalità di

esercizio dei controlli.



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In primo luogo il nuovo regolamento declina e coniuga la coesistenza dei principi di legalità ed efficienza,

nonché le finalità del D.lgs. 174/2012 con quelle della L. 190/2012, attuando una interazione più pregnante

con i temi dell’anticorruzione e della trasparenza.

In secondo luogo, rafforza il concetto di integrazione che deve caratterizzare il “sistema dei controlli interni”,

intesa come circolarità delle informazioni, condivisione delle procedure e dei risultati del controllo. Per il

raggiungimento di tale scopo è stata prevista la creazione di sistema informativo condiviso dedicato ai

controlli interni che appare determinante per la raccolta e la diffusione delle informazioni.

Tale sistema informativo è funzionale inoltre a favorire la concreta integrazione dei controlli interni con la

valutazione della performance che, pur non essendo annoverata dal TUEL (Testo Unico degli Enti Locali) tra

i controlli in senso stretto, tuttavia, degli esiti dei controlli trae elementi conoscitivi fondamentali.

Viene inoltre introdotta la figura del Comitato di verifica del sistema integrato dei controlli interni, che presidia

al funzionamento dello stesso con compiti di verifica ed indirizzo, per compendiare ed accompagnare

controlli/performance/anticorruzione in un circolo virtuoso di miglioramento continuo della macchina

amministrativa.

L’obiettivo a cui tende l’aggiornamento del testo regolamentare è quello di prevedere un sistema di controllo

che possa garantire maggiormente economicità, efficacia, efficienza, legalità e buon andamento della

gestione complessiva dell’Ente e della performance, anche in relazione al funzionamento degli organismi

esterni partecipati.

Il nuovo Regolamento, oltre a costituire un supporto fondamentale nella prevenzione della corruzione,

consente una visione complessiva dell’attività dell’Ente utile al monitoraggio dell’andamento gestionale dal

punto di vista della legittimità, della funzionalità, della rappresentanza degli interessi collettivi, ma anche

della efficacia, efficienza ed economicità.

Da questo punto di vista il sistema dei controlli interni attivato nel 2013 e progressivamente implementato,

grazie anche alla stesura del nuovo regolamento, è in grado di fornire dati e informazioni utili al processo di

misurazione e valutazione della performance.

È proprio nell’integrazione del sistema dei controlli con il ciclo della performance che, nonostante i risultati

già conseguiti, si rileva nondimeno un’area di possibile ulteriore miglioramento.

Attualmente ai fini della misurazione della performance assumono particolare rilievo gli esiti del controllo di

regolarità amministrativa successiva ed il controllo di gestione, che forniscono annualmente al processo di

valutazione dati in ordine alla qualità dell’azione amministrativa svolta e alla capacità di gestione delle

risorse a disposizione, determinanti ai fini della valutazione della performance individuale dei dirigenti.

L’OIV, dal suo punto di vista, considerando il sistema dei controlli un supporto essenziale ai fini del corretto

svolgimento del ciclo della performance, giudica positivamente il processo di progressivo affinamento dei

criteri e degli strumenti a supporto delle varie forme di controllo e auspica che si possano in tempi brevi

conseguire ulteriori risultati.

È tuttavia in relazione alle altre tipologie di controllo che deve essere implementato il processo

d’integrazione.

In merito al controllo di gestione si è già avuto modo di rilevare l’opportunità di dare maggiore evidenza alla

natura di controllo c.d. concomitante. Si intende, in altre parole, porre l’attenzione sulla necessità di produrre

e trasmettere in corso d’esercizio dati e informazioni utili all’alta Direzione e ai dirigenti, per consentire loro di

adottare in tempo reale le opportune decisioni di competenza.

Per quanto concerne il controllo strategico si ritiene necessario, integrare il rapporto di consuntivo, con la

produzione di rapporti infrannuali, al fine di consentire una più puntuale verifica da parte dei soggetti

competenti della coerenza delle attività in corso di svolgimento rispetto agli obiettivi strategici definiti e

l’adozione, in caso disallineamento rispetto alle attese, di eventuali azioni correttive.



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Da ultimo, in relazione al controllo della qualità dei servizi erogati, corre l’obbligo di segnalare in primo luogo

la necessità di implementare le rilevazioni attualmente operate e, in secondo luogo di includere le risultanze

delle rilevazioni stesse nel novero dei dati a supporto del ciclo della performance.

A tal riguardo si osserva che, le indagini svolte dall’Agenzia per il controllo della qualità dei servizi,

producono dati interessanti che, allo stato attuale, non sono tuttavia impiegati per la misurazione della

performance né a supporto dei processi decisionali (nella nuova struttura del Sistema di misurazione e

valutazione della performance è previsto il loro impiego ai fini della determinazione delle valutazioni dei

Dirigenti).

Risultano altresì non in linea con le prescrizioni normative le rilevazioni operate da soggetti interni

all’Amministrazione. In questo senso l’attività svolta sulle carte dei servizi e sulla gestione ed il trattamento

dei reclami, delle segnalazioni e dei suggerimenti pervenuti a Roma Capitale, pur fornendo elementi

conoscitivi utili, non sono sufficienti a configurare un effettivo controllo della qualità dei servizi.

A tal riguardo si ritiene improcrastinabile, anche in un’ottica di adeguamento alla normativa, l'attivazione di

processi di ascolto dell'utente esterno/interno da parte delle strutture dell'ente, attraverso la definizione di

procedure, piani operativi e supporti informativi dedicati.

Infine con riferimento al modello organizzativo sotteso al sistema dei controlli si osserva che il percorso

d’integrazione passa senza dubbio per l’adozione di soluzioni organizzative orientate all’individuazione di un

presidio coordinato e unitario, che sia supportato da idonei sistemi informativi integrati. Il combinato disposto

di tali elementi consentirebbe infatti di gestire il flusso informativo riferito agli esiti dei controlli in modo più

agevole e utilizzabile per le esigenze connesse al ciclo della performance, ma anche a sostegno dei

processi decisionali dei vari livelli di responsabilità.

2.4 Attuazione degli obblighi di trasparenza e di prevenzione della corruzione e loro integrazione nel ciclo della performance. Sistemi informativi e informatici a supporto

Premessa

Di seguito è valutato il livello di integrazione del principio di trasparenza nel ciclo della performance. Inoltre si

esprime una valutazione sul funzionamento dei sistemi informativi e informatici che supportano la

pubblicazione dei dati, alla luce della rilevanza che tali sistemi rivestono quale presupposto per l’attuazione

del Programma triennale e per il rispetto degli obblighi di pubblicazione, nonché sulla ripartizione delle

competenze tra i diversi soggetti che concorrono alla pubblicazione dei dati e sul sistema di monitoraggio

della pubblicazione dei dati.


Di seguito si presentano le risultanze delle seguenti attività di analisi e verifica:

a) Coerenza tra gli obiettivi di trasparenza e quelli indicati nel piano della performance.

Gli obiettivi finalizzati all’innalzamento dei livelli di trasparenza permeano l’intero impianto

programmatorio e assumono specifica rilevanza nel Piano della performance di Roma Capitale. Nel

Piano tra le aree di risultato prioritarie figura l’attuazione a livello generale di Ente delle misure previste

nel Piano triennale di prevenzione alla corruzione e per la trasparenza.

b) Coerenza degli obiettivi del PTPCT con gli obiettivi stabiliti nei documenti di programmazione strategico-

gestionale.



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Gli obiettivi nell’area della prevenzione alla corruzione e della trasparenza sono presenti all’interno dei

documenti di programmazione dell’Ente. Nel DUP sono individuati obiettivi strategici riferiti alla

trasparenza, in coerenza con quanto previsto nelle Linee programmatiche di mandato del Sindaco.

Per quanto concerne la pianificazione esecutiva, gli obiettivi connessi all’anticorruzione e alla

trasparenza, già definiti nel PTPCT, non trovano puntuale declinazione nel PEG, solo per motivi di layout

del documento, ma sono espressamente richiamati nel PEG stesso, come parte integrante del ciclo di

programmazione e, come tali, inclusi nel perimetro della misurazione della perfomance.

c) Integrazione e contributo delle attività in materia di trasparenza e prevenzione della corruzione nel

processo di misurazione e valutazione delle performance.

L’inserimento degli obiettivi in materia di trasparenza e prevenzione della corruzione nei documenti di

programmazione strategico-gestionale, producono quale naturale conseguenza la rilevanza dei risultati

ad essi correlati ai fini della misurazione e valutazione della performance.

Il grado di attuazione di tali misure, così come pianificate nel PTPCT ed attribuite, in ragione delle

specifiche competenze, alle varie strutture, è monitorato e misurato da parte della competente Direzione

del Segretariato Generale. Gli esiti del monitoraggio sull’attuazione complessiva del Piano, così come

previsto dal sistema di misurazione e valutazione, rilevano ai fini della misurazione della performance di

Ente, mentre il contributo a tale attuazione fornito dalle singole strutture contribuisce alla rilevazione della

performance organizzativa delle stesse.

d) Coerenza dei sistemi informativi e informatici per l’archiviazione, la pubblicazione e la trasmissione dei

dati.

l’Amministrazione è dotata di numerosi sistemi informativi e applicativi software per l’archiviazione, la

pubblicazione e la trasmissione dei dati, molti dei quali sono pienamente integrati con la piattaforma della

sezione Amministrazione Trasparente del sito istituzionale.

Il sistema di archiviazione è costituito dal GED (Gestione Elettronica Documentale) che è la piattaforma

del protocollo_web di Roma Capitale, nonchè di gestione e archiviazione dei documenti digitali.

GED alimenta i moduli applicativi a supporto dei numerosi canali di pubblicazione e consultazione

presenti nel sito, interni ed esterni al perimetro di Amministrazione Trasparente:

- il canale di pubblicazione dei provvedimenti dei Dirigenti (ex.artt.23 e 37 del Dlgs33/2013) è

alimentato da un modulo applicativo del GED che a partire dal Registro dei repertori delle DD di ciascuna

AOO (Struttura) identifica, raccoglie, pubblica e rende consultabili i provvedimenti di affidamento;

- il canale di pubblicazione contributi Sovvenzioni, contributi, sussidi, vantaggi economici (ex art.27),

anch’esso alimentato da un modulo applicativo del GED che a partire dal Registro dei repertori delle DD

di ciascuna AOO (Struttura) identifica, raccoglie, pubblica e rende consultabili i provvedimenti di rientranti

nella tipologia sopraindicata;

- il canale di pubblicazione degli atti degli organi politici (ex Art. 23) è alimentato dall’applicazione

“Deliberazioni e atti” ad uso degli utenti applicativi.

Al di fuori del perimetro della sezione A.T. opera, in tema di pubblicità legale, l’applicativo Albo pretorio

online, che si sostanzia in uno spazio informatico, accessibile senza formalità, nel quale sono pubblicati i

documenti relativi ad atti e provvedimenti che, in base alla normativa vigente o per scelta

dell’Amministrazione, devono essere resi potenzialmente conoscibili a chiunque.

La pubblicazione all'albo pretorio online è prevista per le delibere della Giunta e dell'Assemblea

Capitolina, per le determinazioni dirigenziali e, infine, per tutti gli atti che venivano affissi all'albo pretorio

tradizionale. Per procedere alla pubblicazione all'Albo pretorio online, gli utenti esterni a Roma Capitale

devono registrarsi al portale tributi di Roma Capitale.



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Detto canale informativo istituzionale é realizzato in modo da rispettare i principi di accessibilità, elevata

usabilità, reperibilità, completezza di informazione, chiarezza di linguaggio, affidabilità, semplicità di

consultazione e gratuità in relazione all'acquisizione, da parte del cittadino, dei documenti pubblicati fatta

salva la tutela della privacy degli interessati.

Allo stato non è ancora disponibile un sistema che renda integralmente praticabile l’accesso civico on-

line. Attualmente è possibile scaricare il modulo per l’esercizio dell’accesso civico da presentare all’Ufficio

Relazioni con il Pubblico. L’Ufficio di supporto, ricevuta la richiesta e verificati i presupposti dell’istanza, la

trasmette alla Struttura che detiene i documenti o le informazioni oggetto di accesso civico generalizzato.

In ogni caso l'Amministrazione provvede entro 30 giorni dalla presentazione della domanda.

e) Coerenza dei modelli organizzativi di raccolta e pubblicazione dei dati.

Roma capitale definisce, nell’ambito della sezione trasparenza del PTPCT il modello e le singole misure

organizzative volte ad assicurare regolarità e tempestività dei flussi delle informazioni da pubblicare e

prevedendo uno specifico sistema delle responsabilità e vigilanza, al fine di garantire l’attuazione degli

obblighi di pubblicazione e del nuovo istituto dell’Accesso Civico generalizzato.

In tale ottica gli obiettivi di trasparenza 2017 hanno mirano, tra l’altro, al miglioramento qualitativo della

presentazione dei dati già pubblicati in A.T. ed alla riorganizzazione delle sotto-sezioni, in un’ottica di

sempre maggiore comprensibilità e facilità di consultazione per l’utenza.

La portata della riforma entrata in vigore il 23 giugno 2016, il rilevante numero di profili giuridici ed

amministrativi oggetto della nuova disciplina, come pure il carattere innovativo di molte delle disposizioni

introdotte, hanno evidenziato una trasversale ricaduta sull’azione amministrativa di numerose Strutture e,

più specificamente, sull’organizzazione dei flussi informativi dell’Ente.

Per tale motivo sono stati avviati due distinti tavoli di lavoro al fine di assicurare il necessario supporto

all’attuazione dei processi relativi: a) alla revisione degli obblighi di pubblicazione di Amministrazione

Trasparente ed all’adeguamento ai principi di trasparenza collegati alla contrattualistica pubblica; b)

all’attuazione del diritto di accesso civico e alla revisione del Regolamento per il diritto di accesso.

Inoltre nel Piano, in coerenza con il dispositivo del novellato art. 10 del D.Lgs. 33/2013, è definito il

modello organizzativo dei flussi informativi necessari a garantire l’individuazione, e la distinzione, tra i

soggetti tenuti alla elaborazione o trasmissione dei dati ed i soggetti cui spetta la pubblicazione degli

stessi. Tale modello trova rappresentazione nell’allegato 10) al Piano, adeguatamente implementato con i

mutamenti metodologici introdotti e che ridefinisce, per ciascun obbligo, i soggetti e le strutture

amministrative responsabili delle singole fasi.

f) Coerenza dei sistemi di monitoraggio della pubblicazione dei dati.

Il monitoraggio della pubblicazione dei dati è di competenza del Responsabile della Trasparenza che è

supportato in questa funzione dalla Direzione Trasparenza ed Anticorruzione del Segretariato Generale.

La vigilanza è operata sulla base di una tabella ricognitiva degli obblighi di pubblicazione, che riporta per

ciascun obbligo informativo i seguenti riferimenti:

- attestazioni di avvenuta pubblicazione da parte dei Direttori/Responsabili dei flussi informativi;

- monitoraggi calendarizzati;

- verifiche di avvenuta pubblicazione (a campione).

Il Responsabile della Trasparenza può, in ogni momento, esercitare la propria attività vigilanza sugli

obblighi di pubblicazione attraverso la Direzione Trasparenza e anticorruzione, o altra Struttura

individuata dal P.T.P.C.T., anche in deroga alle forme stabilite o calendarizzate nel Piano.



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Le attestazioni di avvenuta pubblicazione trasmesse da parte dei Direttori/responsabili delle pubblicazioni

non sostituiscono le Responsabilità di vigilanza stabilite dal Decreto Trasparenza.

Il Responsabile della trasparenza segnala all’organo di indirizzo politico, all’O.I.V., all’Autorità Nazionale

Anticorruzione e, nei casi più gravi, all’Ufficio Procedimenti Disciplinari (UPD) i casi di mancato o ritardato

adempimento degli obblighi di pubblicazione, ai fini dell'attivazione delle altre forme di responsabilità.

g) Coerenza dei sistemi per la rilevazione quantitativa e qualitativa degli accessi alla sezione

“Amministrazione Trasparente” (A.T.).

L’Amministrazione allo stato non impiega sistemi dedicati alla rilevazione degli accessi alla sezione A.T.,

tuttavia il Dipartimento Innovazione Tecnologica, attraverso i tradizionali sistemi di monitoraggio

dell’informazione è in grado si soddisfare richieste in ordine ai volumi quantitativi degli accessi effettuati

su specifiche pagina della sezione in argomento e del sito istituzionale nel complesso.

h) Attuazione obblighi di trasparenza all’interno del ciclo della performance.

Come già rappresentato l’attuazione degli obblighi di trasparenza trova adeguata rilevanza all’interno del

ciclo della performance di Roma Capitale.

A supporto di quanto sopra si segnala che l’attuazione delle misure del PTPCT è espressamente e

stabilmente prevista quale dimensione prioritaria nella misurazione della performance di Ente.

Nel corso dell’anno la competente Direzione del Segretariato, con il supporto dei referenti individuati in

ogni struttura organizzativa opera periodici monitoraggi sullo stato di attuazione degli obblighi di

trasparenza, segnalando alle strutture interessate e all’OIV, eventuali criticità in proposito.

L’attuazione di tali obblighi a fine esercizio non rileva solamente ai fini della relativa attestazione da parte

dell’OIV, ma anche e soprattutto come misurazione e valutazione di un’area prioritaria di attività dell’Ente.

La Direzione Trasparenza ed Anticorruzione elabora un report di consuntivo che consente di verificare ai fini

dell’applicazione del sistema di misurazione e valutazione, il grado di attuazione complessivo delle misure

previste nel Piano ed il contributo offerto dalle singole strutture.

In sintesi, per quanto attiene all’attuazione degli obblighi in materia di trasparenza e prevenzione, come

rappresentato nel PTPCT 2018-2010, nella sezione dedicata ai risultati dell’attività 2017, la complessiva

valutazione delle attività poste in essere e l'analisi dei risultati emergenti dalle azioni di monitoraggio e

controllo consentono di affermare che il PTPCT ha raggiunto un buon livello di attuazione e che le diverse

misure di prevenzione, pur permanendo alcuni ambiti di necessario miglioramento, hanno nel loro insieme

dispiegato positivi effetti, anche attraverso la condivisione all'interno dell'Ente, in sinergia con gli Organi di

indirizzo politico, delle numerose azioni di studio e di sviluppo organizzativo e regolamentare.


Relativamente a tale ambito, stante i buoni risultati rilevati nell’attuazione delle misure in materia di

trasparenza e anticorruzione, l’unica area di miglioramento risulta rinvenibile nell'assolvimento di specifiche

misure.

A tal riguardo si segnala la rotazione del personale, in relazione alla quale, anche in considerazione del

perdurante deficit delle risorse umane assegnate alle Strutture dell'Ente, è emersa la concreta difficoltà di

dare corso a tutti gli spostamenti programmati e di assicurare al contempo la piena funzionalità degli Uffici.

Un freno alla piena attuazione è derivato inoltre dalla consistenza dei carichi di lavoro gravanti sulle

Strutture, sia a livello centrale sia a livello periferico, che ha reso complessa la necessaria azione di

affiancamento e formazione, indispensabile a garantire la continuità dell'azione amministrativa.



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Dal lato delle misure in materia di trasparenza le direttrici di miglioramento, già peraltro correttamente

individuate dall’Amministrazione, sono quelle relative all’ulteriore sviluppo del nuovo portale istituzionale e

del portale Open Data e all’implementazione della digitalizzazione dei processi e dei rapporti con l’utenza.

2.5 Il ciclo della performance

Premessa

Nella presente sezione si analizzano e si esprime una valutazione sulle modalità di svolgimento del Ciclo

della performance di cui all’art. 4 del Dlgs 150 del 2009, a valle delle verifica: dello stato di attuazione

dell’insieme delle indicazioni, dei processi e delle procedure poste in essere, in applicazione di quanto

definito nel Sistema, al fine di avere la ragionevole certezza di produrre risultati utili alla realizzazione della

performance attesa, definite sulla base delle indicazioni normative, dei criteri e delle linee guide ex

CiVIT/ANAC/Funzione Pubblica e dello stato di effettivo funzionamento delle singole fasi del processo.


Il ciclo della performance di Roma Capitale si articola in tre fasi: 1) la Programmazione-pianificazione

delle attività; 2) il monitoraggio infrannuale; 3) la rendicontazione, misurazione e valutazione deIla

performance organizzativa e individuale.

Per quanto riguarda il triennio 2017-2019 la pianificazione ha fatto registrare le seguenti tempistiche: il DUP

ed il correlato Bilancio pluriennale sono stati approvati con Deliberazioni di Assemblea Capitolina n. 6 e 7 di

gennaio 2017; il Peg-Piano della Performance 2017-2019, è stato approvato con Deliberazione di Giunta

Capitolina n. 56 del 7 aprile 2017. Nel PEG inoltre è stato fatto espresso rinvio alle misure nel PTPCT 2017-

2019 di Roma Capitale, approvato con Deliberazione di Giunta Capitolina n. 10 del 31 gennaio 2017.

Per quanto concerne la fase del monitoraggio, le verifiche condotte dalle strutture sullo stato di attuazione

dei programmi di competenza, hanno portato reso necessaria l’adozione di quattro variazioni di PEG nei

mesi di luglio, settembre, novembre e dicembre.

La fase di rendicontazione dei risultati 2017 ha preso avvio a fine gennaio 2018 con la richiesta inoltrata a

tutte le strutture capitoline, ed è tutt’ora in corso per la parte relativa all’attuazione delle misure di

trasparenza ed anticorruzione definite nel PTPCT, agli esiti dei controlli interni e al grado di realizzazione

degli obiettivi trasversali riferiti al programma Agenda Digitale.

A conclusione del processo di rendicontazione sarà avviata la fase istruttoria finalizzata alla misurazione

della performance organizzativa ed individuale e alla redazione della Relazione sulla Performance.

Le maggiori criticità collegate all’attuazione delle fasi sono senza dubbio legate al modello organizzativo

vigente caratterizzato da un’eccessiva frammentazione delle competenze tra diverse strutture organizzative

e dall’assenza di un protocollo operativo che definisca chiaramente ruoli, compiti e tempistiche.

I fisiologici disallineamenti che ne derivano, in parte imputabili alle rispettive e legittime esigenze operative

delle strutture coinvolte, non consentono di avere garanzie sulla efficienza e la tempestività del processo.

Come avviene di norma nei processi complessi che vedono il coinvolgimento di più soggetti, i disallineamenti

e i ritardi che si verificano nello svolgimento dell’iter procedurale producono i maggiori effetti sulle fasi

conclusive del processo. Nel caso specifico le ricadute maggiori si hanno nella fase di misurazione e

valutazione della performance.

Al fine di svolgere una analisi completa sulle modalità di attuazione del ciclo della performance e formulare

una valutazione adeguata, per poi individuare i punti di forza e le aree di miglioramento, si ritiene opportuno

esaminare separatamente le principali fasi in cui il ciclo si articola:



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- La fase di Programmazione-Pianificazione delle attività, prende avvio dalla definizione, in coerenza con

le linee programmatiche, degli obiettivi strategici e operativi nell’ambito del DUP, prosegue con

l’approvazione del bilancio di previsione, i cui valori triennali di entrata e spesa sottendono le scelte

strategiche adottate e si sviluppa nella sua parte operativa attraverso il PEG-Piano della performance nel

quale sono rappresentati gli ambiti prioritari della performance dell’Ente per il periodo di riferimento e, in

coerenza, attribuiti gli obiettivi gestionali, i livelli attesi di attività corrente e le correlate risorse per tutti i centri

di responsabilità dirigenziale dell’Amministrazione.

Con riferimento alle modalità di attuazione della Programmazione-Pianificazione 2017-2019 si deve in primo

luogo rilevare che l’Ente, pur non approvando il Peg entro il termine, peraltro meramente ordinatorio di 20

giorni dall’approvazione del Bilancio, ha nell’ultimo triennio progressivamente anticipato i tempi di

approvazione del PEG, rendendo in tal modo meno provvisoria l’attività gestionale delle strutture capitoline.

Anche in termini di allineamento dei documenti di programmazione-pianificazione alla normativa vigente si

registra un progressivo miglioramento. In questo senso è opportuno evidenziare che il DUP 2017-2019

esprime la capacità dei vertici politici di declinare analiticamente le linee programmatiche in coerenti obiettivi

strategici ed operativi, fissando per ciascuno di essi adeguati indicatori di risultato.

La pianificazione esecutiva è definita in coerenza con il DUP mediante l’individuazione e l’attribuzione alle

strutture capitoline del complesso degli obiettivi, delle misure e delle attività da realizzare per il

raggiungimento della performance attesa. La Pianificazione esecutiva di Roma Capitale trova la sua

formalizzazione nel PEG e, limitatamente agli ambiti di trasparenza e anticorruzione, nel PTPCT, a cui lo

stesso PEG rinvia.

- La fase di monitoraggio infrannuale dello stato di attuazione delle attività registra, al contrario, sensibili

aree di miglioramento.

In primo luogo si osserva che nel 2017 non è stato operato un monitoraggio infrannuale a livello centrale

dello stato di avanzamento delle attività pianificate nel PEG. Se tale circostanza è, da un lato, parzialmente

giustificata dal fatto che il monitoraggio a metà esercizio di un PEG approvato ad inizio aprile avrebbe potuto

fornire informazioni scarsamente utili, corre altresì l’obbligo di segnalare che la normativa, impone ai soggetti

della PA, nelle more dell’approvazione formale dei documenti di programmazione, di definire ugualmente gli

obiettivi, al fine di indirizzare tempestivamente l’attività gestionale della macchina organizzativa.

Rilievi devono inoltre essere sollevati circa il non puntuale presidio delle attività pianificate da parte dei

dirigenti. Tale circostanza è desumibile dal ritardo con cui nel corso del 2017, sono pervenute alle strutture

compenti le segnalazioni su criticità intervenute nella realizzazione degli obiettivi, nonché dall’elevata

concentrazione negli ultimi due mesi dell’anno delle richieste di rimodulazione degli obiettivi stessi.

A tal riguardo si ricorda che il costante monitoraggio dello stato di avanzamento delle attività e la tempestiva

segnalazione alle strutture di controllo di eventuali criticità, oltre ad essere un preciso onere del dirigente, è

condizione essenziale per poter adottare prontamente le opportune azioni correttive.

- La fase di rendicontazione, misurazione e valutazione della performance, si presenta molto

complessa e articolata, per via dell’ampiezza degli ambiti di monitoraggio previsti nel sistema e del correlato

patrimonio di dati e informazioni da acquisire e rielaborare ai fini della conclusione della fase istruttoria.

Come già accennato i disallineamenti che si registrano nell’attuazione del ciclo, per i motivi

precedentemente rappresentati, producono i maggiori effetti con riferimento a tale fase del ciclo stesso.

A tal riguardo, in primo luogo, corre l’obbligo di segnalare che la procedura di acquisizione dei dati necessari

alla misurazione appare eccessivamente articolata, in ragione della necessità di coinvolgere le diverse

strutture che hanno competenza in materia di performance.

La complessità che caratterizza tale momento propedeutico alla misurazione genera ritardi che si

ripercuotono sulla tempistica di conclusione del procedimento di misurazione e valutazione stessa.



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I dati e le informazioni acquisite dalle strutture capitoline, secondo le modalità previste nell’annuale circolare

di rendicontazione, devono infatti essere integrate da informazioni provenienti da altre fonti:

- dalla Ragioneria Generale sono acquisiti le consuntivazioni e le attestazioni relative al grado di

conseguimento degli obiettivi del PEG, nonché quelle relative agli indici di misurazione dell’attività

corrente;

- dal Segretariato Generale le risultanze circa il grado di attuazione delle misure definite nel PTPCT,

nonché gli esiti del controllo successivo di regolarità amministrativa;

- dal Dipartimento Organizzazione e risorse umane le informazioni necessarie all’apprezzamento della

capacità di valutare dei dirigenti;

- dalle strutture responsabili le risultanze relative all’attuazione degli obiettivi trasversali.

Dette informazioni sono gestite senza l’ausilio di un sistema informativo dedicato e devono essere di

frequente rielaborate al fine di essere impiegate nel processo di misurazione.

Inoltre per acquisire le informazioni di natura finanziaria è necessario attendere il rendiconto di gestione, con

conseguenti dilatazione dei tempi di espletamento delle attività di successiva elaborazione dei dati.

Tali rigidità condizionano le tempistiche di conclusione del processo di misurazione e di valutazione nonché

della redazione della Relazione sulla performance, rendendo di fatto inutilizzabili le gli esiti della misurazione

e valutazione della performance ai fini della programmazione del ciclo successivo.

Altro elemento di criticità riferibile al ciclo della performance è rinvenibile nel non tempestivo allineamento

della regolamentazione in materia alle numerose novità normativa intervenute negli ultimi anni.

La DGC 116/2010 che, allo stato attuale, detta la disciplina del ciclo della performance di Roma Capitale,

nonostante il percorso di aggiornamento intrapreso nel corso del 2015, è sostanzialmente rimasta invariata

nel tempo. Tale circostanza impone di attuare in tempi brevi una radicale revisione del regolamento in

parola.

A tal uopo è opportuno in questa sede ricordare le più rilevanti novità normative a cui non ha fatto seguito

l’adeguamento regolamentare.

In primo luogo è doveroso ricordare la produzione legislativa intervenuta in questi ultimi anni in materia di

Anticorruzione, Integrità, Trasparenza e Semplificazione amministrativa.

In secondo luogo, il D.lgs 118/2011 in materia di armonizzazione dei sistemi contabili che, tra le altre cose,

modifica il processo programmatorio-pianificatorio e riforma il novero dei documenti di programmazione nei

rispettivi contenuti e nelle loro interazioni. Il predetto decreto peraltro, all’art.74 dispone la modifica dell'art.

169 del Testo Unico sull'Ordinamento degli Enti Locali, prevedendo l'organica incorporazione nell'ambito del

Piano Esecutivo di Gestione, del Piano degli Obiettivi e del Piano della Performance, rende opportuno

ridefinire il ruolo e i contenuti del Piano della Performance stesso.

Ancora il D.L. 174/2012 convertito con L. 213/2012, alla luce del quale Roma Capitale, con DAC n. 12/2013

ha adottato il nuovo Regolamento dei controlli interni, successivamente aggiornato con D.C.S. n. 37/2016.

Ultime in ordine cronologico, ma non meno importanti, sono le novità introdotte dal D.Lgs 74/2017, la cui

entrata in vigore impone di adeguare i regolamenti dell’enti in due fasi:

a) entro il termine ordinatorio del 21 dicembre 2017 per le disposizioni in materia di misurazione e

valutazione della performance (Titolo Il del d.lgs.150/2009), decorso il quale "si applicano le disposizioni

previste nel Decreto fino all'emanazione della disciplina regionale e locale";

b) a seguito dell'accordo sottoscritto in sede di Conferenza unificata Stato-Regioni, con riferimento alle

restanti disposizioni del D.Lgs. 150/2009.



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In sintesi Ciclo della performance, ad oggi disciplinato dalla D.G.C. 116/2010, si presenta come un

processo molto complesso ed articolato. L’attuale modello di riparto delle competenze in materia di

performance, in carenza di un protocollo operativo tra le strutture coinvolte e di un sistema informativo unico

integrato, non consente di avere ragionevole certezza sulle tempistiche di conclusione del processo né di

produrre risultati utili alla realizzazione della performance attesa e alla riprogrammazione delle attività del

ciclo successivo.

Passando all’esame delle singole fasi del processo si è potuto appurare che la pianificazione-

programmazione è quella che allo stato fornisce maggiori garanzie in termini di output prodotto e di rispetto

delle tempistiche.

La fase della rendicontazione, misurazione e valutazione della performance, nonostante risenta dei

disallineamenti che si registrano nello sviluppo dell’intero ciclo, presenta modalità operative e tecniche ormai

consolidate da tempo che consentono, seppur in tempi troppo dilatati rispetto agli standard di produrre gli

esiti richiesti in termini di rilevazione dei risultati organizzativi ed individuali e di redazione della relazione

sulla performance. Restano tuttavia valide le osservazioni formulate in ordine alla necessità un maggior

allineamento del sistema all’intervenuta normativa in materia.

La fase che presenta le maggiori criticità è quella intermedia, del monitoraggio infrannuale delle attività

pianificate dei documenti di programmazione economico-finanziaria. In proposito corre l’obbligo di segnalare

la mancanza di un monitoraggio infrannuale centralizzato dello stato di attuazione del PEG e la non sempre

puntuale e tempestiva verifica da parte dei singoli dirigenti dell’andamento gestionale degli ambiti di diretta

responsabilità.

Tali carenze, spesso impediscono di attivare, in presenza di sopraggiunte criticità gestionali, le necessarie

azioni correttive, con evidenti ricadute in termini di risultati organizzativi ed individuali.

Per quanto sopra riportato appare necessario procedere in tempi brevi ad una revisione dell’intero processo,

da attuarsi mediante la semplificazione del modello organizzativo, la definizione di un protocollo operativo e

l’integrazione dei sistemi informativi dedicati alla performance.

A valle di tale percorso evolutivo lo svolgimento del ciclo della performance di Roma Capitale potrà

certamente fornire maggiori garanzie sulle tempistiche ed in termini di capacità di realizzare la performance

attesa.


Di seguito i principali interventi migliorativi necessari per una completa e adeguata attuazione del ciclo della

performance nel suo complesso.

In generale si pone l’accento sull’opportunità di impiegare un sistema informativo integrato dedicato alla

gestione dell’intero ciclo della performance. Il supporto di tali sistemi appare ancor più necessario con

l’attuale modello di riparto delle competenze, in quanto consentirebbe di limitare gli effetti delle criticità

operative che attualmente affliggono lo svolgimento del ciclo.

Per la fase di monitoraggio infrannuale si ritiene che un valido supporto ai dirigenti nell’espletamento di

tale funzione potrebbe derivare, come già segnalato, dalla possibilità di disporre degli esiti delle rilevazioni

infrannuali del controllo di gestione. La verifica periodica, attraverso la misurazione dell’andamento di

specifici indicatori, dello scostamento tra attività pianificata e realizzata e la puntuale comunicazione di tali

scostamenti agli organi responsabili, favorirebbe l’adozione delle affinché possano decidere e attuare le

opportune azioni correttive.

Per la fase di rendicontazione, misurazione e valutazione della performance, alla luce del mutato

contesto normativo sopra ricordato, l’Organismo segnala di seguito gli interventi di aggiornamento

regolamentare da porre in essere che ritiene più rilevanti:



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- in primo luogo è opportuno intervenire al fine di rendere il ciclo della pianificazione, programmazione,

controllo e misurazione della performance uno strumento di gestione e di miglioramento che orienti

concretamente la dirigenza nella definizione, nel monitoraggio e nel perseguimento degli obiettivi e

nel presidiare l'efficace ed efficiente funzionamento delle strutture e dei servizi affidati;

- è inoltre necessario avere una più netta definizione e personalizzazione, rispetto al conteso, del ciclo

della performance e del ruolo degli attori che intervengono; in particolare occorre declinare ruoli e

responsabilità del Direttore Generale e dei dirigenti apicali, in termini di valutazione della

performance, anche in relazione alle funzioni di indirizzo e supporto metodologico attribuite all'OIV e

alle sue competenze nella formulazione di proposta di valutazione dei dirigenti apicali;

- occorre, ancora, ricollocare il concetto di performance organizzativa di Ente al centro della disciplina,

come previsto anche dal D.Lgs 74/2017 art. 9, in quanto bussola dell'attività di programmazione

dell'ente e perno intorno al quale organizzare, gestire e sviluppare il ciclo della performance. In

questo senso le mutate condizioni di contesto esterno ed interno all'organizzazione inducono a

personalizzare le dimensioni di valutazione della performance di ente in modo coerente con le nuove

priorità di Roma Capitale;

- si deve anche garantire maggior formalizzazione al collegamento tra l'andamento generale dell'ente

e le attuali prospettive di riequilibrio economico-finanziario e di ripristino della conformità ai requisiti

indicati dalla norma in materia di Legalità, Integrità, Trasparenza e Semplificazione e di

ammodernamento della macchina amministrativa;

- infine è opportuno ripensare anche alla performance organizzativa delle strutture dell'Ente e a quella

individuale. A tal fine appare inoltre ormai improcrastinabile, ai fini di un compiuto allineamento al

Decreto legislativo 150/2009, l'inclusione del personale dipendente nell'ambito del ciclo della

performance.

L’OIV, per tutte le motivazioni sopra rappresentate, sulla base dell’analisi condotta e in relazione alle

esigenze di aggiornamento del sistema, che possono riguardare distinti ambiti e livelli del ciclo della

performance, ritiene opportuno, dal punto di vista metodologico, che la futura architettura del Sistema di

Misurazione e Valutazione della Performance di Roma Capitale sia definita su tre distinti livelli, seppur

integrati tra loro.

Un primo livello di “Disciplina della gestione del ciclo della performance”. Un regolamento di carattere

generale, adottato con Delibera di Giunta, che definisca gli ambiti, i ruoli, e le caratteristiche principali del

Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance di Roma Capitale in conformità con quanto previsto

dal D.Lgs 150/2009 recentemente modificato. Tale regolamento ha durata pluriennale e il sistema applicato.

Un secondo livello di definizione delle “Modalità applicative di misurazione e valutazione della

performance”, adottato contestualmente al Piano Esecutivo di Gestione/Piano della Performance, che in

coerenza con la disciplina dettata al livello superiore, specifichi le modalità di misurazione e di valutazione

della performance organizzativa di ente e di struttura nonchè di quella individuale con i relativi pesi. Tali

modalità possono essere aggiornate annualmente in ragione del contesto interno e/o esterno.

Un terzo livello, di formalizzazione degli “Strumenti operativi a supporto della gestione del ciclo della

performance”, che includa tutte le metodologie e gli strumenti utili per la gestione del ciclo della

performance, che siano suscettibili di aggiornamento periodico, in funzione delle necessità e/o delle

opportunità che si verifichino.



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3 VALUTAZIONE DELL’IDONEITÀ DELL’IMPIANTO: PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO

Nella presente sezione si ritiene corretto mettere in evidenza e sintetizzare gli aspetti positivi connessi al

percorso evolutivo intrapreso da Roma Capitale in tutti gli ambiti correlati al ciclo della performance,

segnalando al contempo le attuali aree di criticità e le conseguenti proposte di miglioramento del

funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni.

Per quanto sopra si può certamente dare una valutazione positiva del processo avviato, ma corre tuttavia

l’obbligo di evidenziare alcune aree in cui è necessario attuare un processo di sensibile evoluzione e

implementazione.

- Il Sistema di misurazione e valutazione della performance, introdotto nel 2011, in coerenza con il

D.Lgs. 150/2009, ha subito continui e progressivi interventi di affinamento e allineamento al mutato contesto

interno ed esterno all’Amministrazione e alle novità introdotte a livello normativo e regolamentare.

Il sistema 2017 vede correttamente l’individuazione di ambiti di misurazione della performance collegati

all’Ente, alla struttura organizzativa e al perimetro individuale del dirigente. Detti ambiti sono integrati con la

valutazione dei comportamenti organizzativi e delle capacità manageriali.

Si registra anche un buon livello di integrazione delle attività programmate in materia di anticorruzione e

trasparenza nell’ambito del ciclo della performance, così come l’impiego di parte degli esiti dei controlli

interni ai fini della misurazione della performance.

Per le motivazioni esposte, fermo restando quanto evidenziato nel paragrafo 2.1 in ordine alle aree di

possibile miglioramento e sviluppo, l’OIV ritine di poter attribuire una valutazione positiva al sistema.

- Il modello organizzativo vigente è il frutto di scelte organizzative adottate in passato che tuttavia

spiegano i loro effetti anche sulla gestione attuale del ciclo.

Allo stato attuale le competenze in materia di performance risultano allocate presso diverse strutture

organizzative, senza che risulti essere stato definito formalmente un protocollo operativo finalizzato alla

gestione coordinata del ciclo della performance.

Si registra tuttavia un’inversione di rotta, atteso che la DGC 222/2017 prefigura un disegno riorganizzativo,

ancora in fase di attuazione, che prevede un riaccentramento delle competenze in argomento.

Si ritiene in questa sede di ribadire l’auspicabilità di tale processo riorganizzativo, in quanto garantisce una

regia coordinata delle attività connesse al ciclo della performance.

- Il sistema dei controlli interni attivato presso Roma Capitale, alla luce del nuovo Regolamento

approvato nel 2016, è senza dubbio in linea con le prescrizioni normative in materia.

Si valuta inoltre positiva il processo avviato dall’Amministrazione volto ad implementare l’impiego degli esiti

dei controlli nel processo di misurazione e valutazione della performance. A tal riguardo corre tuttavia

l’obbligo di rimandare a quanto già evidenziato dall’OIV, circa la necessità, da un lato di implementare le

rilevazioni riferite alla qualità dei sevizi, dall’altro di porre le basi per un utilizzo più efficace e diffuso delle

risultanze delle varie forme di controllo in altre fasi del ciclo della performance.

A tal riguardo, in primo luogo, si raccomanda di sfruttare maggiormente le potenzialità del controllo di

gestione, il quale, data la sua natura di controllo concomitante, può e deve supportare maggiormente la

gestione: a) garantendo la tempestiva trasmissione dai centri di responsabilità e al vertice dell’Ente, delle

risultanze della misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi e dei risultati; b)

verificando l’attuazione delle eventuali azioni correttive volte a colmare il gap tra risultati attesi ed effettivi.



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In secondo luogo si registra la necessità di implementare e rendere più tempestivo l’esercizio del controllo

strategico, sfruttando maggiormente le informazioni che derivano dalla misurazione della performance

organizzativa, al fine di verificare l'efficacia dell’attuazione delle strategie adottate ai vari livelli e di fornire

informazioni necessarie al loro consolidamento o alla loro rimodulazione.

- L’attuazione della normativa sulla trasparenza e prevenzione della corruzione è efficacemente

garantita dal monitoraggio infrannuale e a consuntivo condotto dalla Direzione Trasparenza ed

Anticorruzione del Segretariato Generale.

L’Ente negli anni ha progressivamente migliorato la definizione e pianificazione delle azioni nel PTPCT,

ampliando il perimetro delle attività oggetto di monitoraggio e gli strumenti a supporto dell’attività di verifica.

In tale contesto va segnalata l’importanza del Tavolo Tecnico sul “Monitoraggio sugli effetti delle misure

correttive in materia contrattuale, anticorruzione e trasparenza adottate, che vede la partecipazione di Roma

Capitale e A.N.AC.

Il lavoro del tavolo tecnico e lo sforzo profuso da Roma Capitale hanno consentito di ottenere buoni risultati

nelle azioni volte ad innalzare il livello di trasparenza in materia contrattuale, nelle misure in materia di

anticorruzione, nonché nelle azioni correttive riferite al sistema di governance delle società partecipate dal

Comune.

Pertanto è complessivamente positiva la valutazione circa i risultati ottenuti nell’attuazione delle misure in

materia di trasparenza ed anticorruzione.

- L’analisi condotta sulle modalità di attuazione del ciclo della performance fa registrare criticità riferite al

modello organizzativo ed operativo individuato per lo sviluppo del ciclo, alla carenza di sistemi informativi

integrati e di strumenti di supporto idonei a garantire lo sviluppo agile e rapido del processo, alla tempistica

di attuazione del ciclo, che non appare in linea con quanto previsto dalla normativa né con gli standard

rilevati in altre realtà della P.A.

Il superamento di dette criticità passa, in primo luogo, attraverso l’allineamento della disciplina e della

regolamentazione al vigente quadro di regole delineato dalla normativa e dalle linee guida delle strutture di

controllo, nonché mediante la semplificazione del modello di gestione del ciclo e l’implementazione dei

sistemi e degli strumenti di supporto.

4 DESCRIZIONE DELLE MODALITÀ DEL MONITORAGGIO DELL’OIV E PRESENTAZIONE DEI

CRITERI DI VALUTAZIONE

La raccolta dei dati è avvenuta attraverso la Struttura Tecnica di supporto nel corso del mese di aprile 2018.

L’OIV, laddove si sono resi necessari approfondimenti e/o verifiche, ha proceduto a riunioni di confronto e di

approfondimento con la Struttura tecnica permanente ed ha acquisito documentazione integrativa per le

verifiche di sua competenza.

4.1 Pianificazione attività di follow up

L’OIV pianifica entro il primo semestre 2018 un incontro con l’Ente per la condivisione delle principali aree di debolezze emerse e le raccomandazioni formulate al fine di promuovere un piano di azioni per il miglioramento continuo del ciclo della performance.

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RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI ... · Nel PEG sono definiti gli obiettivi gestionali e gli indicatori di ... in quanto inclusi nell’ambito del ciclo