1

Relevantietypologie

Maatschappelijke professional en eenzijdige professional

2

Achtergronden relevantietypologie• De relevantietypologie omvat referentiemodellen voor

managementinformatie.

• De relevantietypologie bestaat uit vijf varianten die ieder zowel een positieve als een negatieve verschijningsvorm kunnen hebben. In negatieve varianten is sprake van een verminderde beheersbaarheid.

• Ter bepaling van de gewenste managementinformatie zal de relevantietypologie altijd in samenhang met de proces en betrouwbaarheidstypologie van Starreveld dienen te worden beschouwd. Deze proces en betrouwbaarheidstypologie vormt een uitwerking van het midden van het tolmodel.

3

Relevantietypologie

Positieve varianten Negatieve varianten

Charismatische organisaties

Pionier

Zwerver

Bureaucratieën Doelgerichte bureaucratie Ongerichte bureaucratie

Concerns Doelgericht concern Ongericht concern

Professionele organisaties: dit college! Maatschappelijke professional Eenzijdige professionals

Netwerk organisaties Maatschappelijk netwerk Eenzijdig netwerk

4

Korte omschrijving1. Maatschappelijke professional. Een

professionele bureaucratie met een heldere missie en doelen.

2. Eenzijdige professional. De tegenhanger van de maatschappelijke professional. De belangen van één groep stakeholders overheersen sterk zodat er overdreven op één aspect gestuurd wordt.

5

Kenmerken1.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische

succesfactoren en strategie1.2 Structuur 1.3 Processen1.4 Managementstijl1.5 CultuurGevolgen voor de managementinformatie1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

Maatschappelijke professional

6

• Invoegen figuur maatschappelijke professional

7

8

Voorbeeld de Rozenhof• verzorgingscentrum voor ouderen• heeft een regionale functie• 151 appartementen en 13 echtparenkamers• van alle gemakken voorzien• 40 medewerkers

9

10

1.1 Bovenkant van de tol bij maatschappelijke professional

• Niet alleen financieel-economisch maar ook gericht op klanten en professionals

• Zijn uitgewerkt en vastgelegd.• Balanced scorecards zijn handig om het

functioneren van de organisatie vanuit meerdere perspectieven te bekijken.

11

Voorbeelden toepassing Rozenhof• Een tevredenheid bewoners van de bewoners van meer dan

een 7 op een 10-puntsschaal• Blijvende tevredenheid over de zorg en activiteiten blijkend uit

een gemiddelde waardering van een 8 voor de deze aspecten• Verjonging van het personeel en doelstelling daling gemiddelde

leeftijd met 5 jaar de komend 5 jaar• Het faciliteren van de mobiliteit bewoners. Meer dan 80% van

de bewoners maakt minimaal 4 keer per maand gebruik van de taxidienst

• Vergroten van de diversiteit van het aanbod uit de keuken. De gemiddelde waardering voor het aanbod in de keuken door de bewoners ligt op minimaal een 7.

12

1.2 Structuur bij een maatschappelijke professional

• Relatief platte organisatie met een beperkte staf die wel hoogwaardig is ter ondersteuning van de professionals.

• Vaak marktgericht en bestaande uit hoogwaardige professionals met een relatief hoge mate van autonomie.

• Kennis en vaardigheden worden gestandaardiseerd.• Afdelingen worden aangestuurd als

standaardkostencentra, profitcentra of investmentcentra.

13

1.3 Processen bij een maatschappelijke professional

• Processen zijn beheersbaar waarbij de nadruk ligt op flexibiliteitsmaatregelen en controle van het eindproduct.

Voorbeelden:• Hoe flexibel ben je? Overwerken, ander team

etc.• Controle eindproduct: Partner fiatteert

rapport voor verzending.

14

1.4 Managementstijl bij de maatschappelijke professional

• Teammanager. Manager probeert de medewerkers als team te managen en waardering is op basis van de bijdrage aan het team.

• Ondernemer. Manager treedt naar buiten toe en is actief op het gebied van acquisitie

• De aard van de medewerkers (hoogwaardige professionals) is het meest gebaat bij losse delegatie met uitzondering van bepaalde aspecten zoals bijvoorbeeld de urenverantwoording.

15

Strakke delegatie Losse delegatie

Gedetailleerde rapportage Rapportage op hoofdlijnen

Hoge frequentie van rapportages Lage frequentie

Prognoses spelen prominente rol Nadruk ligt op al dan niet behalen

van gewenst eindresultaat

Gericht op input, throughput en

output

Vooral gericht op output

16

Managementstijl Rozenhof• De directrice Marjan van de Putte heeft een

lange loopbaan in de bejaardenzorg en wordt dan ook gerespecteerd door het personeel om haar ervaring in de zorg

17

18

1.5 Cultuur bij maatschappelijke professional

• Trefwoorden functionele cultuur:- Niet alleen op zichzelf gericht maar ook op

anderen binnen en buiten de organisatie.- Flexibiliteit, klantgerichtheid- Interactieve besluitvorming.

19

Toepassing Rozenhof

• Het personeel van Rozenhof deelt de liefde voor oude mensen

• In de regio wordt Rozenhof geroemd om de betrokkenheid van het personeel bij de ouderen en de kwaliteit van de ouderenzorg

20

1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie bij pionier

• Formele managementinformatie:- Op hoofdlijnen;- Niet alleen financieel-economisch maar ook

vanuit klant- en intern perspectief- Relatief lage frequentie.• Informele managementinformatie is relatief

belangrijk.

1.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

21

Balanced scorecard Rozenhof

• Figuur plaatsen

22

Eenzijdige professional• Is een professionele bureaucratie waar de

nadruk op één doel komt te liggen.• Bijvoorbeeld:- Tevredenheid van de professionals Of alleen- klanttevredenheid.

Hierdoor dreigen de belangen van andere stakeholders te worden vergeten!

23

• Figuur eenzijdige professional invoegen.

24

Eenzijdige professionalKenmerken2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische

succesfactoren en strategie2.2 Structuur 2.3 Processen2.4 Managementstijl2.5 CultuurGevolgen voor de managementinformatie2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

25

Voorbeeld Titanic• Scheepswerf• Gespecialiseerd in grote transportschepen en

pleziervaartuigen voor de rijken der aarde• Overdreven gericht op het behalen van de

tevredenheid van de klant

26

27

2.1 Missie, doelen, doelstellingen, kritische succesfactoren en strategie

• Eén doel overheerst.

• Andere perspectieven uit de Balanced scorecard zijn sterk onderbelicht.

Bij Titanic is er sprake van overdreven klantgerichtheid.

28

2.2 Structuur

Blijft gelijk aan maatschappelijke professional:• Relatief platte organisatie met een beperkte

staf die wel hoogwaardig is ter ondersteuning van de professionals.

• Vaak marktgericht en bestaande uit hoogwaardige professionals met een relatief hoge mate van autonomie.

• Kennis en vaardigheden worden gestandaardiseerd etc.

29

2.3 Processen

• De beheersing van de processen is overdreven toegespitst op één aspect.

Bijvoorbeeld:• Alles doen om de klant tevreden te stellen

• Alles doen om de medewerkers tevreden te houden.

30

2.4 Managementstijl

• Door elke keer de nadruk te leggen op de eenzijdige doelstelling probeert de manager zijn doel te bereiken(politiek manager).

• Alles moet uit de kast gehaald worden om dat ene doel te bereiken(real-time manager).

• Losse delegatie

31

32

2.5 Cultuur

• Operationalistisch:

- het belang van één aspect wordt overdreven,- bijvoorbeeld te klantgericht of te mensgericht

• Gevolgen:- uit het oog verliezen van kosten;- aantasten van privacy.

33

34

• Formele managementinformatie:- zeer veel informatie over dat ene doel,- andere aspecten worden niet meegenomen.

• Informele managementinformatie is belangrijk maar kan gegeven de negatieve cultuur en managementstijl gebruikt worden in het politieke machtsspel.

2.6 Vorm en inhoud van de managementinformatie

35

Managementinformatie bij Titanic vooral op klantperspectief gericht

● de klanttevredenheid (klachten/'retourzending')● de leverbetrouwbaarheid (tijdigheid, kwaliteit, et cetera);● de flexibiliteit (aantal `last minute change'-aanvragen en

aantal malen dat er (niet) aan kon worden voldaan);● vertragingsduur door storingen in het productieproces,

het niet op voorraad hebben van bepaalde onderdelen of het te laat of onjuist leveren van componenten door toeleveranciers/onderaannemers;

● nieuwe ontwikkelingen in de markt (zowel aan de vraagkant als bij toeleveranciers)

36

Migratiemogelijkheden voor de eenzijdige professional

37

Toepassing Titanic• Indien Titanic wil overleven dan zij er voor

moeten zorgen dat klantperspectief in evenwicht gebracht wordt met de andere perspectieven.

• Op deze wijze kan de weg teruggevonden worden naar de maatschappelijke professional.

38

SamenvattingTolfactor Maatschappelijke

professional Eenzijdige professional

Missie, doelen, strategie en KSF’en

Balanced Scorecards Nadruk op één doel

Structuur Klant, Resultaatcentra, Professionele bureaucratie

Klant, Resultaatcentra, Professionele bureaucratie

Processen Beheerst, Doorvoerregeling vooruit & uitvoer

Eén aspect, Doorvoerregeling vooruit

Managementstijl Ondernemer/ Teammanager Losse delegatie

Politiek manager/ Real-time manager Losse delegatie

Cultuur Functioneel Operationalistisch