REMERCIEMENTS - univ-oran2.dz€¦ · REMERCIEMENTS Je remercie chaleureusement mon directeur de recherche, M. Ahmed Bouyacoub Professeur à l’Université d’Oran et Président

REMERCIEMENTS

Je remercie chaleureusement mon directeur de recherche, M. Ahmed Bouyacoub Professeur à

l’Université d’Oran et Président du Conseil Scientifique, pour avoir accepté de diriger cette thèse, et

d’avoir été patient tout au long de cette période. Je lui suis également reconnaissante pour sa

disponibilité, sa confiance et ses qualités pédagogiques et scientifiques, en y dépensant

généreusement de son temps et de son attention. Je le remercie pour m’avoir fait profiter de son

savoir et de ses compétences. J'ai beaucoup appris à ces côtés et je lui adresse toute ma gratitude.

J'adresse mes remerciements les plus chaleureux à M. Habib Benbayer, Directeur de l’École

Doctorale d’Économie et Management, M. Bachir Boulenoir, Doyen de la Faculté des Sciences

économiques, M. Abdelhamid Fekih, Vice-Doyen chargé de la Post-Graduation. Je tiens de même

témoigner très sincèrement et tout particulièrement toute ma gratitude et reconnaissance à Mme

Ouahiba Aït Habbouche pour son aide si précieuse et ses conseils. Elle a été déterminante dans cette

thèse.

J'associe à ces remerciements l’ensemble des membres du jury, M. Abdelhamid Fekih,

M.Bachir Bekkar, M. Samir Bahaa-Eddine Maliki, et M. Abderrahmane Chenini qui ont accepté

d’évaluer cette thèse et pour l’intérêt qu’ils ont apporté à mon travail, et également M. Driss Reguieg-

Issad qui m’a fait l’honneur d’accepter d’être président de mon jury. Je lui exprime ma profonde

gratitude.

Toute ma gratitude pour tous ceux qui ont participé à ma formation, ainsi que d’innombrables

collègues et amis de la Faculté des Sciences Économiques, Sciences de Gestion et Sciences

Commerciales, ainsi de l’École Préparatoire des Sciences Économiques, Commerciales, et des

Sciences de Gestion.

Je ne peux omettre de remercier tout le personnel des administrations publiques pour

m’avoir accueillie. Je suis très reconnaissante pour leur présence, soutien et disponibilité. Cette thèse

n’aurait pu être réalisée sans leur contribution exceptionnelle.

Enfin, les mots ne sont pas suffisants pour exprimer la reconnaissance immense que j’ai pour

ma famille. Tout ce travail n’aurait pu avoir ce dénouement sans la patience de mon mari et de

mon fils, dont le respect et l’amour me poussaient jours et nuits à plus d’efforts. Qu’ils trouvent tous

ici ma profonde reconnaissance. Merci !

Résumé

Il est incontestable, en Algérie comme dans d’autres pays que les PME représentent le noyau du tissu économique et

occupent une place singulière dans la croissance de l’appareil de production. Cependant, et face à la complexité croissante de l’environnement socioéconomique caractérisé par de fortes évolutions sur le plan technologique, réglementaire et

économique, il devient impératif de devoir faire un suivi des déterminants ainsi des caractéristiques de la performance de ces

entités vulnérables. L’idée de rehaussement de la performance requière d’être examiné empiriquement à l’aide

de l’hypothèse principale guidant notre travail, et qui est entendue comme une réponse affirmative à la question qu’on

pourrait se poser dans se contexte, en ce sens que : L’appartenance à un secteur d’activité donné influe sur

quelques variables de performance. Le présent travail se propose d’étudier cette problématique, et tente ainsi de répondre à

la question suivante : Quelle performance pour les PME de la wilaya d’Oran ? Pour ce faire, il paraît nécessaire d’abord de mettre en pleine lumière la question de distinction entre les notions de « mesure » et d’« évaluation » de performance, en

se basant ainsi sur des lectures déductives de la littérature sur ces concepts, en précisant que « la mesure conserve un

rôle important mais s’en tient aux effets. Outre, l’évaluation est plus générale. Elle porte aux causes, aux objectifs et à

leur mise en œuvre». Enfin, une investigation empirique tente d’offrir des évidences opérationnelles dans cette voie, en se focalisant sur les secteurs ; « Industries Manufacturières », « BTP », et « Import-export ». En effet, le champ spatial de cette

étude couvre un groupe composé de 80 PME Oranaises dont les données de ces dernières sont collectées pour la période

(2008-2012). Cependant, et de toute évidence, les résultats d’une A.C.P. montrent que ces entreprises ont les mêmes

caractéristiques au niveau d’un même secteur d’activité, car elles sont soumises aux mêmes obstacles institutionnels

et problèmes environnementaux limitant ainsi la promotion de leurs performances, et la réalisation d’une compétitivité

continue.

Mots-clés : Entreprise, PME algérienne, Performance, défi de l’internationalisation, Politiques d’appui à la PME, mise à niveau des PME, indicateurs de performance, PME d’Oran, secteurs d’activité, Analyse en Composantes Principales (A.C.P).

Abstract

It is indisputable, in Algeria as in other countries where SME represent the core of the economic fabric and occupy a singular

place in the growth of the device of production. However, and in the face of the increasing complexity of the socioeconomic

environment characterized by strong evolutions on the technological, statutory and economic plan, it becomes imperative to

have to make a follow-up of determiners so characteristics of the performance of these vulnerable entities. The idea of raising of the performance requires to be empirically examined by means of the main hypothesis guiding our work, and who is heard

as an affirmative answer in the question we might ask ourselves in context, in the sense that: the membership in a given

business sector influences some variables of performance. The present work suggests studying this problem, and so tries to

answer the following question: what performance for SME of the wilaya of Oran? To do it, it seems necessary at first to put in full light the question of distinction between the notions of "Measure" And of "evaluation" Of performance, so by basing

itself on deductive readings of the literature on these concepts, by specifying that "The measure keeps an important role but is

held in the effects. Besides, the evaluation is more general. She carries in the causes, in the objectives and in their

implementation". Finally, an empirical investigation tries to offer operational obvious facts in this way, by focusing on sectors; "manufacturing industries", "BWP", and "Import-export". Indeed, the spatial field of this study covers a group

compound of 80 SME OF Oran, the data of the latter of which are collected for period (2008-2012). However, and

apparently, the results of an A.M.C. show that these companies have the same characteristics at the level of the same business

sector, because they are subjected to the same institutional obstacles and the environmental problems so limiting the promotion of their performances, and the realization of a sustainable competitiveness.

Keywords: Company, Algerian SME, Performance, Challenge of the internationalization, Politics of support for the SME,

Upgrade of the SME, Performance indicators, SME of Oran, Business sectors, Analysis Main components AMC.

ملخص

نك يع انتعمذ انتاطم نهسؾ .اإلتاجي انعهو ا ف اندزائز أ ف انذل األخز و و ص تثم اة انضح االلتظاد، تستم يكات يت ف آنت االختاع االلتظاد، انتز بتـراث كبزة عه انضت انتكنخ، انما االلتظاد، أطبر ي انى ػع يسذداث خظائض زض أداء ذ

. فكزة دراصت زض األداء، تسهم عها باصـت انفزػت األصاصت نذا انعم، انت تعتبز كئخابت يؤكذة نهضؤال انـزذ ف ذا انضاق.انسضاصتانؤصضاث

يا زض : ذا انعم ذف إن دراصت ذ اإلشكانت ، تسال اإلخابت عه انضؤال ات .االتاء إن لـاع شاؽ يع ؤثز عه بعغ يؤشزاث زض األداء

زض األداء باالعتاد عه دراصاث تسههت نذ "تمى " "لاس "األداء و و ص نالت زا ؟ نذا عتبز ي انؼزر ػع يشكهت انتفزك يا ب .انظـهساث ، يع انتأكذ أ انماس ن در يى نك عتذ عه األزذاث أيا انتمى أكثز شنت ، أل عتبز عه األصباب األذاف عه كفت تسذذا

80أخز دراصت تـبمت تسال ير تائح عهت ف ذا انضاق ذا بانتزكز عه لـاع اإلتاج األشغال انعيت ، انتظذز االصتزاد ندعت يتكت ي

لـاع شاؽ ألا تتعزع تؤكذ أ ذ انؤصضاث نا فش انخظائض عه يضت كم ACP ، تائح ؿزمت [ 2012 – 2008] و و ص نالت زا نهفتزة

.نفش انعزالم اإلدارت يشاكم انسؾ انت تسذ ي تزلت زض أدائا ، تسمك تافضت يتاطهت

يؤصضت ، و و ص ، زض األداء ، تسذ انذنت ، صاصاث تزلت و و ص ، تأم و و ص ، يؤشزاث زض األداء و و ص نزا ، لـاعاث :الكلمات المفتاحية

. ACPانشاؽ ، ؿزمت

SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE……………………………………………………............. 10

CHAPITRE I : LA PERFORMANCE DES PME : REVUE DE LITTÉRATURE

Introduction……………………………................………………………………………….. 19

Section 1 : « La performance des PME » : Conceptualisation et mesure.................…….. 22

1.1. De l’ambigüité du concept « Performance »...................................................................... 23

1.2. La mesure de performance................................................................................................. 36

1.3. Les PME comme champs d’intérêt pour l’étude des indicateurs de performance..... 69

1.4. Le secteur d’activité de la PME et sa relation avec sa performance.................................... 71

Section 2 : Courants de pensée du pilotage par la performance ……………...................... 73

2.1. L’Activity Based Costing (ABC) & l’Activity Based Management (ABM)........................ 75

2.2. Le Tableau de Bord Prospectif (TBP)................................................................................... 86

2.3. La méthode ECOGRAI...............................................………………………….................. 97

2.4. Le modèle SCOR……………………….............................................................................. 99

2.5. Le triplet Efficacité / Efficience / Pertinence........................................................................ 102

Section 3 : La performance des PME face au défi de l’internationalisation........................ 104

3.1. Les fondements théoriques de l’internationalisation des PME............................................. 106

3.2. Facteurs et motivations pour l’internationalisation............................................................... 111

3.3. Les obstacles à l’internationalisation des PME..................................................................... 117

3.4. Les différentes dimensions de l’internationalisation des PME............................................ 121

3.5. Une typologie des PME face à l’internationalisation............................................................ 124

Conclusion....................................................................................................................................

133

CHAPITRE II : LA PME ALGÉRIENNE : ÉTAT DES LIEUX

Introduction…………………………………………………………………..............................

Section 1 : La PME : Concept, aspects et différentes approches théoriques.........................

136

139

1.1. Définition, typologies et rôle des PME……......................................................................... 147

1.2. Caractéristiques et spécificité des PME……………………………………........................ 162

1.3. Les stratégies des PME………………………………………………………..................... 171

Section 2 : Les PME en Algérie : rappels historiques et état de la situation........................ 178

2.1. Aperçu historique des PME en Algérie................................................................................. 178

2.2. Définition de la PME en Algérie........................................................................................... 187

2.3. Le cadre juridique et réglementaire des PME en Algérie..................................................... 188

2.4. Évolution et caractéristiques des PME en Algérie................................................................ 190

2.5. Typologies des PME en Algérie........................................................................................... 192

2.6. La contribution des PME dans l’économie nationale............................................................ 201

Section 3 : Le défi des politiques d’aide et de mise à niveau des PME en Algérie............... 205

3.1. Genèse des programmes de mise à niveau des PME en Algérie........................................... 206

3.2. Autres programmes d’appui à la PME algérienne………………………............................ 242

3.3. Différents organismes d’aide et d’appui aux PME en Algérie............................................ 247

Conclusion.................................................................................................................................. 266

CHAPITRE III : PRÉSENTATION DE L’INDUSTRIE, DE CONSTRUCTION

ET DU COMMERCE EXTÉRIEUR EN ALGÉRIE

Introduction................................................................................................................................ 269

Section 1 : Une question de nomenclature............................................................................. 272

1.1. La classification de l'INSEE............................................................................................. 272

1.2. La classification de Colin Clark....................................................................................... 272

1.3. La nomenclature algérienne des activités (NAA).............................................................. 273

Section 2 : Évolution des secteurs de l’industrie, de construction, et du commerce

extérieur en Algérie....................................................................................................................

275

2.1. Évolution de la production industrielle en Algérie............................................................... 275

2.2. Évolution du secteur « Bâtiment et Travaux Publics (BTP) »............................................ 283

2.3. Évolution du secteur « Commerce extérieur » en Algérie.................................................. 284

Conclusion............................................................................................................................

288

CHAPITRE IV : DÉCLINATIONS OPÉRATIONNELLES SUR LA PERFORMANCE

DES PME

Introduction................................................................................................................................ 292

Section 1: Définition des variables et sources de données...................................................... 294

1.1. Sources de données.......................................................................................................... 294

1.2. Définition des variables....................................................................................................

299

Section 2 : Présentation et analyse des variables.................................................................... 301

2.1. Analyse de la Rentabilité des Fonds Propres...................................................................... 302

2.2. Analyse de la Rentabilité Commerciale............................................................................ 308

2.3. Analyse du Taux de Valeur ajoutée................................................................................... 314

2.4. Analyse de la Productivité....................................................................................................

318

2.5. Analyse de la Productivité de la valeur.............................................................................. 322

2.6. Analyse de la Productivité des ventes...................................................................................

326

2.7. Analyse des dépenses d’investissements............................................................................ 330

2.8. Analyse du Taux d’Endettement....................................................................................... 334

2.9. Analyse de la Structure des Dettes.................................................................................... 338

2.10. Analyse de l’évolution globale des indicateurs................................................................... 342

Section 3 : Analyse statistique et évaluation des résultats...................................................... 350

3.1. Fondement de l’analyse statistique principale....................................................................... 350

3.2. L’A.C.P et résultats de la vérification pratique.................................................................... 351

3.3. Évaluation de la vérification pratique................................................................................. 378

3.4. Principaux résultats de l’analyse globale........................................................................... 385

Conclusion.............................................................................................................................. 393

CONCLUSION GÉNÉRALE……………………………………………............................... 396

BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………...................... 406

ANNEXES..……………………………..................................................................................... 425

TABLE DE MATIÉRES…………………............…................................................................ 437

Introduction générale

10


" Pendant longtemps, l’économie et la société Algérienne ont vécu dans

le mythe de la grande organisation perçue comme seule porteuse de développement.

Ainsi, il a été longtemps question de la grande usine, de la plus grande entreprise, de

la plus grande université, etc. Cet aspect faisait partie de la culture produite par le

modèle de développement de l’époque de l’économie administrée " (Bouyacoub. A,

[2004])1. Cette période a été caractérisée par l’adoption d’une économie planifiée

à prédominance publique et d’une industrialisation basée sur des industries de biens

d’équipement et des produits intermédiaires. De fait, la PME a été considérée

pendant longtemps par les pouvoirs publics comme un « appoint »2 au secteur public.

Elle se trouvait en aval de l’entreprise publique, et dépendait d’elle à cause du

monopole de l’État dont elle avait la charge.

Le modèle de développement algérien (1969-1982) réservait une place

secondaire à l’entreprise privée (toutes tailles confondues) dans les différents secteurs

de l’économie nationale. En effet, le rôle d’ordre technique qui a été attribué à ces

entreprises dans le processus d’industrialisation algérien résidait dans la domination

des pôles industriels publics mis en place à travers le territoire national.

Dans le système de l’économie administrée, devant le contre-choc

pétrolier3, qu’a subi l’Algérie, l’Etat a adopté une réforme concernant la

restructuration du secteur public et une relance du secteur privé dans le cadre de la

promulgation d’un nouveau cadre juridique relatif à l’investissement privé (loi du

21/08/1982)4 qui a dicté un ensemble de mesures favorables aux PME telles que le

droit de transfert nécessaire pour l’acquisition des équipements et dans certains

cas des matières premières , l’accès, même limité, aux autorisations globales

1 Bouyacoub. A, « Les petites et moyennes Entreprises en Algérie : Quelles réalités ? », In

« Entrepreneurs et PME ; Approches algéro- françaises », éditions : L’harmattan, 2004, P 75- 94. 2 Merzouk. F, [2010].

3 En 1986, l’Algérie est entrée ouvertement en crise noire, via un choc pétrolier accru, causé par

l’effondrement des prix du pétrole brut, qui s’interprétait par le gouvernement algérien par une forte

chute des recettes pétrolières de 54 %, en accompagnant un éventail de problèmes structurels sérieux

qui minaient l’ensemble de l’économie. 4 Loi N° 82-11 du 21 Août 1982 portant le code des investissements, J.O.R.A. N°34, du 24 Août

1982.


11

d’importations (A.G.I) ainsi qu’au système des importations sans paiement (CNES,

[2002]).

Le décret exécutif n°83-98 du 29/01/1983, a créé un office pour

l’orientation, le suivi et la coordination de l’Investissement privé (OSCIP) et placé

sous la tutelle du Ministère de la Planification et de l’Aménagement du Territoire. Il

a été lancé, dans le but de favoriser des investissements privés tel que énoncé par le

nouveau code des investissements, et d’assurer une meilleure intégration de

l’investissement privé par le processus de planification. Ainsi, il s’agissait d’orienter

l’investissement privé national vers des activités et régions susceptibles de répondre

aux besoins du développement et d’assurer sa complémentarité avec le secteur public.

Cependant, durant toute cette période (1969-1986), tous les codes des

investissements avaient pour dénominateur commun implicite, l’idée de la limitation

de l’investissement privé. Il a fallu attendre que la crise de 1986, consécutive à la

chute du prix de pétrole et du cœur du dollar, rejaillisse sur l’économie et la situation

sociale algérienne pour que des réformes profondes soient envisagées à partir de 1988

(Hamdaoui. T, [2005])1. C’est à partir de cette année, que l’Algérie a commencé à

réfléchir sérieusement à l’adoption de l'économie de marché. Cette phase de transition

est notamment exprimée par l’établissement des relations avec les institutions

internationales telles que le FMI et la Banque Mondiale, dans le but d’atténuer la crise

de sa dette extérieure d’une part, et d’appliquer un régime de politique monétaire,

financière, économique et commerciale d’une autre part, qui lui a dicté la

privatisation de nombreuses entreprises publiques, et a contribué au développement

des petites et moyennes entreprises dans certaines activités de l’économie.

En effet, le regain d’intérêt pour ces entités économiques apparaît de

manière perceptible à la faveur de la mise en œuvre du processus de ces

réformes économiques libérales, favorisées aussi par des bouleversements de

l’économie mondiale, la mondialisation des affaires, et l’adhésion aux principes de

l’économie de marché. À cet égard, l’orientation en faveur de la PME est apparue,

dans ce contexte de transition à l’économie de marché, comme une alternative

à l’essoufflement du modèle d’industrialisation de base en Algérie attesté par

l’effondrement du secteur public.

1 Hamdaoui. T, « Accord d’association Euro méditerranéen : quel impact sur la PME/PMI », revue

économie et management, Université de Tlemcen, N°4, Mars 2005, P 263-277.


12

Alors, un mouvement important de création de PME/PMI a été

enclenché à partir de 1990, favorisé par la loi sur la monnaie et le crédit1, qui consacre

le principe de l’investissement étranger, et ouvre la voie à toutes formes

d’investissement direct, puis en 1991, avec le décret n° 91-37 du 19 février

1991 portant libération du commerce extérieur. Ainsi, le nouveau code des

investissements2 a été promulgué le 05/10/1993

3. Mais le bilan de la mise en œuvre dc

ce code de 1993 a été mitigé4 ce qui a poussé les pouvoirs publics à renforcer

dispositions relatives au développement des investissements.

En 2001, surviennent la promulgation de l’ordonnance relative au

développement de l’investissement (Ordonnance N° 01/03 du 20/08/2001)5 , et

l’adoption de la loi d’orientation sur la promotion de la PME (Loi N° 01/18 du

12/12/2001)6. L’ordonnance et la loi d’orientation de la PME définissent et fixent,

entre autres, les mesures de facilitation administratives dans la phase de

création de l'entreprise.

En effet, comme le note un auteur, " l’avenir de l’Algérie réside dans le

développement des PME. Ce sont des milliers d’entreprises constituées dans les

domaines porteurs qui pourront développer le pays. Le réseau des PME est une

véritable colonne vertébrale de l’économie nationale"7. Par ailleurs, « Il constitue un

volet sensible dans la nouvelle stratégie économique du développement. Car, il est

perçu non seulement comme une nécessité économique, mais comme un choix

politique pour parvenir à rompre le dualisme séculaire entre villes et compagnes"

(Tehami, [1979]). Selon cette logique, il est nécessaire de remarquer que les PME

algériennes jouent un rôle désormais indiscutable, dans le dynamisme et le

développement économique, et apparaissent comme une solution importante dans un

1 La loi N° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la monnaie et au crédit, J.O.R.A. N° 16, du 18

Avril 1990. 2 L’adoption de ce nouveau code des investissements en 1993 qui se veut être la pierre angulaire de la

volonté d'ouverture de l'économie et d'une nouvelle politique de promotion de l’investissement, le

nombre de PME connaît une croissance continue. Les statistiques démontrent que près de 75% des

PME recensées en 2005 ont été créées après ce nouveau code, et que plus de 35% ont été créées durant

les 5 dernières années [2000-2005], d’après : Assala. K, [2006]. 3 Le décret législatif N° 93-12 du 12 Décembre 1993 relatif à la promotion de l’investissement,

J.O.R.A. N° 64, du 10 Octobre 1993. 4 Merzouk. F, [2009].

5 L’ordonnance N° 01-03 du 20 Aout 2001, relative au développement de l’investissement, J.O.R.A. N°

47, du 22 Aout 2001. 6 Loi N° 01-18 du 12 Décembre 2001 portant loi d’orientation sur la promotion de la Petite et Moyenne

Entreprise, J.O.R.A. N0 77 du 15 Décembre 2001. 7 Lamiri. A, « Crise de l’économie Algérienne », Les presses d’Alger, 1999, P 256.


13

contexte marqué par un taux de chômage élevé. Elles constituent également une

source déterminante du renouvellement du tissu économique.

Cependant, des obstacles non négligeables peuvent entraver l’atteinte des

objectifs visés par ces entités. En effet, elles doivent faire face à de nombreuses

contraintes (économiques, financières, administratives et juridiques, etc..), et de

réalités sociales limitant ainsi la réalisation de leur rôle primordiale dans la relance de

l’appareil de production, ainsi que du processus de l’économie du pays.

Dans ce cadre, et à l’instar de ses voisins, le Maroc et la Tunisie,

l’Algérie, a opté pour la libéralisation et l’ouverture de son économie, et par la

signature d’un certain nombre d’arrangements préférentiels et/ou d’accords de zones

de libre-échange (ZLE).

L’économie Algérienne a donc franchi un pas très important, qui devait

passer par l’instauration d’une économie de marché concurrentielle et qui permet

notamment de viser son intégration progressive à l’économie mondiale, d’offrir à ses

industries une grande opportunité d’ancrage dans l’espace économique des pays

développés qui représente le plus grand marché du monde , et à travers la mise en

place d’une multitude de programmes de mise à niveau des entreprises (Bouri. N,

[2011]).

En effet, il s’agit des programmes suivants : « le Programme National

de l’Amélioration de la compétitivité industrielle » pour la période janvier 2002 au

31 décembre 2005, « le Programme d’Appui au Développement des PME (Euro

Développement PME) EDPme (MEDA) » qui a été lancé à partir de 2002 et a pris fin

en fin 2007, et « le Programme d’appui aux PME/PMI et à la maîtrise des

technologies d’information et de communication (PME II)», qui a été mise en place en

2009. En fait, ces derniers visent notamment à encourager la production locale et à

promouvoir la compétitivité industrielle de la PME Algérienne, le maintien de sa part

de marché interne et la conquête éventuelle du marché extérieur. Ils ont pour objectif

de soutenir les dynamiques de restructuration, d’intégration et de croissance

industrielles.

Nous avons déjà réalisé une investigation empirique sur la mise à niveau

des PME, et qui a tenté d’offrir des évidences opérationnelles dans cette voie, en se

focalisant sur le secteur des « Industries Manufacturières », dont le champ spatial de

l’étude a couvert un groupe composé de 20 PME de la wilaya d’Oran bénéficiaires du


14

programme EDPME, partagées selon deux états différents, présentant ainsi leurs

situations avant et après la mise en place du programme de mise niveau (2005 et

2009). Cependant les résultats ont montré que la mise à niveau menée en Algérie ne

répond nullement aux exigences fixées, et que les objectifs escomptés n’ont pas été

atteints.

Un test de « Student » a confirmé largement ces résultats et a attesté que la

mise à niveau n’a pas joué un rôle décisif sur l’amélioration des indicateurs de

compétitivité. En effet, les entreprises enquêtées ont éprouvé d’énormes difficultés à

survivre, à réaliser et à promouvoir une performance continue. C’est ce qui nous a

amené à envisager une analyse des niveaux de performance des PME par secteur

d’activité.

La performance des entreprises est au cœur des préoccupations de

plusieurs chercheurs en gestion. " Depuis plusieurs années, on étudie les différents

liens entre des variables contextuelles comme la stratégie, la structure ou encore

l’incertitude perçue de l’environnement, l’utilisation des systèmes de gestion plus ou

moins sophistiqués et l’effet combiné de ces facteurs sur la performance de

l’entreprise" (Bergeron. H, [2000]). Dans cette optique, il est à préciser que " l’idée

que la performance générale des entreprises s’insère dans le cadre global de la

compétitivité de l’économie dans son ensemble n’est plus à démontrer. C’est -à -dire

que l’appréciation de la performance des petites et moyennes entreprises (PME) ne

serait que la vision micro-économique de la compétitivité de l’économie nationale"

(Honkou. E, Agadame. J et Ahlan. I, [2010]).

Ainsi, la performance a longtemps été réduite à sa dimension financière

et se référait à la rentabilité souhaitée par les actionnaires. Toutefois, depuis

quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation financière de

la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et

environnementale (Henri. A. O. Thierry. Y, [2012]). La performance est

« multicritère, multifonction », et ne peut être appréhendée par l’approche analytique

monodimensionnelle. Si l’intérêt du concept naît de sa représentation globale, il est

cependant fréquent que les critères de rentabilité économique et financière, de

productivité, occupent une place centrale (Paulet, E, [2006]).

L’objet de ce travail de recherche est de mesurer les indicateurs de

performance des PME de la wilaya d’Oran, et d’identifier les caractéristiques et les

divergences entre les différents secteurs d’activités. Il se concentre en effet sur une

unité d’analyse spécifique, à savoir les PME dont l’objectif est d’expliquer leurs

difficultés financières simultanément avec le maintien des parts de marché au niveau


15

national, c’est ce qui nous a conduits à nous interroger sur le lien entre ces deux

réalités.

En conséquence, la question principale retenue dans notre étude,

pourrait être formulée de la façon suivante : Quelles performances pour les PME

de la wilaya d’Oran ? mais elle peut être mieux précisée comme suit: Les PME

enquêtées ont- t- elles les mêmes caractéristiques au niveau d’un même

secteur donné ?

Notre hypothèse principale de base a pu être formulée de la manière

suivante : l’appartenance à un secteur d’activité détermine les caractéristiques des

PME de ce secteur, et de manière subsidiaire, l’appartenance à un secteur d’activité

donné influe sur quelques variables de performance.

L’objet de notre thèse a soulevé d’autres questions ayant successivement

trait à la conceptualisation et à l’opérationnalisation de la notion de performance.

Nous avons travaillé sur un groupe de 80 PME de la wilaya d’Oran constitué de 64

entreprises activant dans le secteur des industries manufacturières, 10 dans le secteur

Bâtiments et travaux publiques, et 6 appartenant à l’import-export, et cela pour la

période [2008-2012]. Pour traiter raisonnablement notre question centrale, nous

avons adopté un plan de recherche mettant en valeur les trois sous-questions,

exposées de la manière suivante :

La première question concerne le contenu du système et des démarches

d’évaluation de performance des PME :

- Comment peut-t-on évaluer la performance d'une PME ? Dispose-t-on

d'outils, de méthodes pour réaliser cette appréciation ? Quels paramètres

entrent en compte dans cette évaluation ?

La seconde question de recherche découlant de la réflexion précédente est de

savoir si :

- Les mesures de la performance financière suffisent-t-elles à répondre à

ces questions? les entreprises devraient-t-elles utiliser davantage les

mesures non financières de la performance ? Alors, peut-on réellement

tout mesurer ?

La troisième question de recherche à laquelle s’intéresse cette étude.

- Et enfin, existe-t-il des facteurs endogènes et/ou exogènes influant ainsi

sur la performance des PME


16

Concernant le volet méthodologique, notre démarche a suivi une voie

traditionnelle. En effet, après une recherche bibliographique et webographique

approfondie nous permettant la maitrise des concepts utilisés et la formulation des

questions et des hypothèses, nous avons réalisé notre enquête de terrain sur un groupe

de 80 entreprises de la wilaya d’Oran. Nous présentons ce travail en quatre chapitres :

Ainsi, le premier chapitre (Cadre conceptuel) traite les différents aspects

théoriques relatifs au sujet, dont les développements théoriques sont agencés selon

une démarche ayant pour objectif d’apporter en la matière, des éléments de

réflexion nous permettant de déboucher sur une tentative de réponse dite empirique

à la question centrale posée. En effet, l’étude de l’ambiguïté du concept

« performance » nécessite, de prime abord, une présentation conceptuelle de

différentes configurations relatives à cette notion, en mettant l’accent ainsi sur

l’identification des principales lacunes de connaissances dans ce domaine.

Le deuxième (cadre institutionnel) présente une perspective historico

économique de la PME Algérienne. En effet, il est consacrée à l’analyse de la

situation de ces entités en termes de nombre d’employés, de répartition selon les

régions, et du volume d’investissement, ainsi qu’au positionnement de la place des

PME dans l’économie, et à la description du cadre institutionnel dans lequel

évoluent les PME en Algérie : les lois, les procédures, les mesures

d’accompagnements, et les programmes de mise à niveau, ainsi que les organismes

d’appui à la PME en Algérie (APSI, ANSEJ, ANDI…).

Alors, le troisième chapitre (contexte de l’étude) discute désormais sur les

résultats analytiques relatifs aux secteurs d’activité économique en Algérie. Il a pour

objectif la présentation des différentes classifications des secteurs d’activité, en

mettant en plein lumière le cas de l’Algérie, ainsi l’évolution de l’activité industrielle

en Algérie, en mettant l’accent sur l’analyse de la part la valeur ajoutée par rapport au

chiffre d’affaires, le secteur du « Bâtiment et travaux publics (BTP) », et enfin le

niveau des importations et des exportations des produits industrielles,

Le quatrième et dernier chapitre (analyse des données et principaux

résultats) consiste en une réponse empirique à la question principale. Il constitue le

volet expérimental de notre travail. Il est fondé sur des déclinations opérationnelles,

par l’usage d’une analyse statistique des données, étudiant à partir de l’évolution de

quelques indicateurs de performance durant la période [2008 - 2012], les

caractéristiques d’un groupe de PME Oranaises. Ces indicateurs sont ainsi traités dans


17

le but de déboucher des résultats empiriques à propos de la question centrale posée

dans ce travail.

Notre étude empirique a donné lieu à s " l’Analyse en Composantes

Principales (A.C.P) ", exposée au dernier chapitre, et a permis de présenter un

éventail d’indicateurs fondamentaux relatifs à notre problématique. Il s’agit

rappelons-le, des indicateurs de performance sur lesquels cette méthode a été mise en

évidence.

Enfin, l’application de " l’Analyse en Composantes Principales (A.C.P) "

est aussi effectuée dans le but de vérifier la solidité de nos conclusions

empiriques, compte tenu de la diversité et l’hétérogénéité la littérature théorique, en

la matière.

Chapitre I : La performance des PME : revue de littérature

19

INTRODUCTION

Dans un espace mondial dominé par les grands pays et les firmes

multinationales, les petites entreprises peinent à trouver leur place. Elles sont donc

amenées à gérer des prises de décisions de plus en plus difficiles afin de trouver les

solutions les plus adéquates. Pour cela, la question de « Performance » est devenue un

impératif pour leur survie, ainsi qu’une réponse aux exigences de perspectives

traversées au cœur du fonctionnement de l’économie, ainsi que plus aux changements

structurelles qui transforment le régime économique. Elle reste une question toujours

d'actualité pour toute équipe dirigeante, qui est à la recherche d'outils permettant

d'avoir une vue plus globale de leur entreprise ou même d'un secteur d'activité.

La question de la performance des firmes est au cœur de toutes

les recherches, les problématiques et considérations économiques. Elle a toujours

été un sujet controversé, dont chaque chercheur qui s’y intéresse l’aborde selon

l’angle d’attaque qui lui est propre. En effet, de la performance de la firme

dépend le bien-être économique général qui peut se décliner en termes de

croissance et d’emplois aussi bien à l’échelle microéconomique qu’à l’échelle

macroéconomique (Henri. A, Thierry. Y, [2012]).

La performance de l’organisation demeure alors un enjeu central pour la

recherche en gestion. C’est ce qui exprime le nombre important de modèles

conceptuels proposés dans la littérature et les nombreuses acceptions élaborées autour

de ce concept (Nazik. F, [2004]). En fait, si la performance des organisations est un

sujet central des sciences de gestion, sa mesure demeure une question méthodologique

délicate. En effet, la littérature concernant l'évaluation de la performance en

entreprise est très importante. Et comme l’affirme Marmuse, [1997], «la performance

n’existe pas. Il s’agit d’une notion contingente et multidimensionnelle mais nécessaire

pour évaluer toute décision prise ».

Bien entendu, la performance est un des mots les plus fréquents dans les

discours des managers, dans les rapports d’activités de l’entreprise et dans les

recherches sur l’organisation. Pourtant, la signification de ce mot est souvent très


20

différente dans chaque cas qui ne permet pas d’aboutir à une définition commune sur

ce terme. D’un point de vue historique, la recherche en science de gestion a témoigné

la prédominance de l’approche financière dans la réflexion sur la performance,

lorsque celle ci se confondait avec la maximisation de la richesse pour les

actionnaires.

À partir des années 80, les mouvements dans le contexte managérial

accompagnés par l’intégration de nouvelle conceptualisation de la valeur et des

indicateurs qualitatifs ont stimulé l’évolution dans la réflexion sur la performance

(Quach. T, [2009]). Cette difficulté d’évaluation de la performance, si elle est vraie

dans toute organisation, elle l’est encore plus pour les PME où l’accès à l’information

est difficile où le dirigeant est fortement impliqué dans la marche opérationnelle

(Julien et Marchesnay, [1988]) et dans la fixation des objectifs. Dès lors, nous nous

posons les questions suivantes : quels outils de mesure utiliser pour évaluer la

performance des PME ? Existe-t- il des critères plus adaptés ? Peut-on réellement

tout mesurer ? Quels paramètres entrent en compte dans cette évaluation ? Afin de

répondre à notre questionnement, nous avons réalisé, dans un premier temps, une

revue sommaire de la littérature ayant trait à la performance, ainsi une attention

particulière a été consacrée à la PME.

Entre autre, la stratégie est à son tour toujours un champ de

connaissances et de pratiques. La stratégie est un domaine de réflexion dans lequel le

décideur doit tenir en compte de l’« autre », notamment le concurrent (Loitier. T,

Tellier. A, [2007]). Elle est bien entendu, multiple ; c’est une discipline qui s’enseigne

dans tous les cursus de gestion et de management, ainsi une spécialité sur laquelle

plusieurs métiers et fonctions se sont constitués tout autant qu’une composante de

plus en plus conséquente de la mission propre à de nombreux managers. Pour Loitier.

T, et Tellier. A, [2007]1, la stratégie est " un ensemble d’associations professionnelles

et académiques et de revues qui se chargent de promouvoir ses avancées théoriques,

ses méthodes et ses outils ".

Alors, après avoir présenté la conceptualisation de la « Performance »,

il est opportun d’exposer sa relation avec la stratégie, et cela dans un point de vue

managériale, car le terme de performance a été largement associé à la problématique

de management. En effet, la diversification dans l’orientation stratégique suppose une

relation potentiellement étroite entre la stratégie et la performance de l’entreprise, et

1 Thomas .Loilier et Albéric. Tellier, « La stratégie : Fondements et pôles d’interrogation récurrents »,

In « Les grands auteurs en stratégie », dirigé par Thomas .Loilier et Albéric. Tellier, 2007, P 111.


21

cette interprétation constitue les fondements théoriques de la théorie contingente

(Quach. T, [2009]).

Le présent chapitre portant sur " La performance des PME : revue de

littérature", est établi selon une démarche évolutive pour aboutir à une présentation

détaillée sur les différents indicateurs de « Performance ». Il présente d’abord la

notion de performance dans la littérature, pour parvenir en suite à mettre en évidence

les déterminants usuels et les indicateurs de mesure de la performance. Á la lumière

de ce constat et, dans une première section, on traite "La performance des PME :

conceptualisation et mesure ". En effet, l’étude de l’ambiguïté du concept

« performance » nécessite, de prime abord, une présentation conceptuelle de

différentes configurations relatives à cette notion, en mettant l’accent ainsi sur

l’identification des principales lacunes de connaissances dans ce domaine. Dans cet

esprit, nous allons passer à la présentation des : " Courants de pensée du pilotage par

la performance ", c’est ce que la deuxième section abordera en suite.

Par ailleurs, il n’est pas étonnant que ce monde vulnérable est d’emblée

un double défi, celui d’évoluer dans un environnement local encore instable en raison

de la transition économique inachevée, et de devoir se faire une place dans un

environnement désormais mondial, dans le cadre de ce qui est appelé,

« internationalisation ». En effet, ce sujet a inspiré une littérature considérable et

assez fertile, à la lumière des travaux revendiqués par plusieurs chercheurs, tels que ;

(Boutary. M, Monnoyer. M. C, et –Pierre. Josée. S, [2006]), (Fernandez et Noël

[1994]), et (Perrault J.L, et J. ST Pierre, [2010]), Marchesnay [1993], Torrès [1994]),

ainsi (Julien et St- Pierre, [2009]). Progressivement, il a recueilli une communauté

scientifique reconnue en précision et en spécificité. Dans cette logique, le présent

chapitre est désormais clôturé par une troisième et dernière section, qui s’intitule : "La

Performance des PME face au défi de l’internationalisation".


22

SECTION 1 : « LA PERFORMANCE DES PME » : CONCEPTU-

ALISATION ET MESURE

Face à la nouvelle conjoncture économique et financière complexe,

caractérisée par la mondialisation irrévocable des économies et des échanges, la

menace de l’ouverture des marchés, l’évolution des activités internationales,

financières, réglementaires et économiques, ainsi que par l’apparition de nouvelles

technologies, les petites et moyennes entreprises peinent à trouver leur place. Elles

sont donc amenées à gérer des prises de décisions de plus en plus difficiles afin de

trouver les solutions les plus adéquates. Pour cela, la question de « Performance » est

devenue un impératif pour leur survie, ainsi qu’une réponse à l’éventail de

perspectives traversées au cœur du fonctionnement de l’économie, et bien plus aux

changements structurelles qui transforment le régime économique.

En effet, la problématique de la performance des PME est au cœur

de toutes les recherches et les considérations économiques. Ce concept est l’un des

mots les plus fréquents dans les discours des économistes et des managers, dans les

rapports d’activités de l’entreprise et dans les recherches sur l’organisation.

Cependant, la signification de ce concept est souvent très différente par rapport à

chaque situation, chaque cas, et chaque entreprise, ce qui ne permet pas d’aboutir à

une définition commune sur ce terme. Ainsi, l’évaluation des performances de

l’entreprise dépasse beaucoup l’évaluation de ses seules performances financières. Le

diagnostic d’entreprise ne saurait se réduire au diagnostic financier. Alors, pour

pouvoir effectuer un diagnostic valable d’une entreprise, il est nécessaire d’être

capable d’analyser aussi les performances dans les domaines de la production, de la

qualité, de la logistique, etc (Plauchu. V, [2006]).

Dans cette acception, et concernant le cadre historique, les recherches

managériales ont témoigné la prédominance de l’approche financière dans la

conception de la performance, lorsque celle ci se confondait avec la maximisation de

la richesse pour les actionnaires. À partir des années 80, les mouvements dans le

contexte managérial accompagnés par l’intégration de nouvelle conceptualisation de

la valeur et des indicateurs qualitatifs ont stimulé l’évolution dans la réflexion sur la

performance. Les managers s’intéressent davantage aux conditions appropriées pour

atteindre à la performance d’où la question de la frontière de l’entreprise perd sa


23

pertinence au fur et à mesure face à la question sur l’impact du contexte. Pourtant,

l’appréhension des dimensions de l’approche de performance organisationnelle n’est

pas évidente puisque la performance rattache particulièrement à la réalisation des

objectifs de l’entreprise (Quach. T, [2007]).

Dans cette optique, la présente section va s’articuler autour de trois

points. Tout d’abord, il sera question de circonscrire la notion de performance

dans la littérature. Ensuite, il s’agira de mettre en évidence les déterminants

usuels et les indicateurs de mesure de la performance.

Et enfin, nous allons essayer de présenter, ainsi d'analyser l’hypothèse

proposée dans le présent travail, qui adopte un plan de recherche mettant en valeur le

lien entre ; « la Performance », et « le secteur d’appartenance des PME ».

1.1. De l’ambiguïté du concept « performance »

La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de

gestion. Depuis les années 80, ce concept a été sujet de nombreuses controverses

théoriques. En effet, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin,

[1986], Bescos et al, [1993], Bourguignon, [1995], Lebas, [1995], Bessire, [1999]).

En effet, ce concept suscite aujourd’hui d’énormes passions et de vives

polémiques dans le champ de la pensée managériale1. Il apparaît comme une notion

dépendante des disciplines ou des écoles de pensée auxquelles appartiennent les

auteurs, ainsi que des critères et de la perspective d’analyse choisie, dont chacun

l’aborde selon un angle d’attaque qui lui est propre. Ce qui a rendu la compréhension

de ce concept assez ambigüe.

1.1.1. L’origine étymologique

La définition de la performance est, par conséquent, une tâche

difficile car c’est une notion qui recouvre plusieurs acceptions (Slim. A, [2004]).

En effet, sur le plan bibliographique, la notion de « performance » mène à revenir sur

sa définition étymologique et ses différentes traductions. En effet, l’origine du mot

« performance » remonte au milieu du 19ème

siècle dans la langue française, et dérive

du mot anglais « performance » (fin du 15ème

siècle), qui désignait la réalisation,

l’accomplissement, l’exécution. Mais cette définition anglaise est empruntée au

1 Il est à signaler dans ce cadre que, plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature

managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement

durable (Capron et Quairel, [2005]).


24

moyen français « parformance » qui provient de l’ancien français du 13ème

siècle et

qui signifiait accomplir, exécuter (Bourguignon, [1995], p.62). À cette époque, il

désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté

dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens

évolua au cours du 20ème

siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une

machine et désignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance

dans sa définition française est « le résultat d’une action », voir « le succès ou

l’exploit ».

1.1.2. L’appréhension de la « performance » dans le contexte managérial

Les définitions de la performance utilisées dans différents travaux en

sciences de gestion suggèrent une immense potentialité de valorisation du terme de

performance. Chaque auteur développe une dimension qui est souvent très flexible.

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë,

rarement définie explicitement. En fait, elle n’est utilisée en contrôle de gestion que

par transposition de son sens en anglais (Dohou. A, et Berland, N, [2009]).

Alors, contrairement à son sens Français, la performance « contient à la

fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès » (Bourguignon,

[1995]) et cela dans son acception anglo-saxonne. Au sens anglais, le verbe « to

perform » qui signifie « accomplir » en français implique le mot « action » dans le

sens général (activité, travail, mission…). Accomplir une action aborde à la fois

l’exécution d’une œuvre, le résultat (de cette action) et ainsi, le record (résultat

exceptionnel) d’une action. La performance a donc été construite par l’ensemble de

ces « actions » et chaque « action » contribue à la dimension d’appréhension de la

performance (Quach. T, [2009]1).

En effet, cette conception a été présentée par Bourguignon, [1995], qui

considère la performance comme un construit, qui se compose à partir des différents

concepts (actions), pour comprendre les différentes réflexions potentielles de ce

terme. Outre, elle diffère de l’approche francophone qui tend à ne concevoir que le

but ultime, c'est-à-dire les résultats obtenus.

1 D’après l’auteure, cette idée correspond aux analyses de Quinn et Rohrbaugh, [1983], qui distinguent

la différence entre un construit et un concept. En effet, elle précise dans cette optique qu’avec la

description un concept comme un ensemble de faits observables, (soit directement observables ou

facilement mesurables), Quinn et Rohrbaugh prétendent que, lorsque certains concepts sont difficiles à

associer aux phénomènes qu'ils sont sensés représenter et leur signification ne peut être facilement

expliquée à partir de faits particuliers, ils sont alors appelés des construits. Elle ajoute dans cette voie,

qu’il est pertinent de considérer la performance comme un construit, qui se compose à partir des

différents concepts (actions), pour comprendre les différentes réflexions potentielles de ce terme.


25

A. Conceptualisation de la performance

En prenant la notion selon un caractère polysémique, Bourguignon,

[2000] a défini la performance de l’entreprise par : « la réalisation des objectifs

organisationnels quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs ». En fait,

cette réalisation pouvant se comprendre au sens large du terme (processus qui mène

de l’action au résultat) ou au sens stricte du terme (résultat). Ainsi, la nature

des objectifs et leur caractère varié rendent difficile la mise sur pieds d’une mesure

uniforme (Ondoa Henri. A, et Thierry. Y, [2012]).

Michel Lebas, [1995] définit la performance comme « une question de

potentiel de réalisation », c’est- à -dire : la performance est un concept qui a trait au

futur et non au passé. Cette définition nous apparaît très futuriste, puisqu’elle

ignore les réalisations antérieures et laisse la mesure de la performance une tâche

encore plus complexe. Il précise que, la performance n’existe que si on peut la

mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un

résultat. En revanche, Pfeffer et Salancik, [1978] considèrent que la performance

d’une organisation se juge sur sa « capacité à produire des résultats jugés

comme acceptables».

Alors, Martory, [1990] affirme que la définition de la performance

se confond parfois avec sa mesure. Les définitions qui évoquent la mesure de

la performance permettent de révéler deux approches différentes. Il souligne, en

fait, le rapport entre les résultats obtenues et les moyens utilisés, ainsi il fait

référence à la mesure de l’efficience. D’autres auteurs rapportent les résultats obtenus

aux objectifs initialement fixés, il est alors question de mesure d’efficacité (Slim. A,

[2004]1).

Ainsi, Miller et Toulouse, [1986] intègrent la stratégie, la structure, le

style de décision et la personnalité des dirigeants dans l’évaluation de la performance.

Ils définissent ces indicateurs de la manière suivante : la stratégie correspond aux

différentes manœuvres génériques au sens de Portern, [1981] ; la structure plus ou

moins rigide, permet de répondre aux objectifs de l’entreprise ; le style de direction au

sens de Mintzberg, [1973] et Ansoff, [1968] ; et les caractéristiques personnelles des

dirigeants telles que son profil psychologique.

1 Selon Slim. A, [2004], « une entreprise performante est celle qui atteint les objectifs spécifiques

qu’elle s’est fixés ». Entre autre, l’auteur confirme que même si cette définition lui semble pertinente,

elle présente une insuffisance dans la mesure où ce qui est « réussite » du point de vue de certains

acteurs économiques peut ne pas l’être pour d’autres.


26

Entre autre, Venkatraman et Ramanujam, [1986] proposent de

représenter la performance en strates (performances financières, opérationnelles et

organisationnelles) sans préciser à quelles conceptions ou mesures de la performance

ces trois strates renvoient exactement, ni ce qui les relient. Ils ne tiennent pas compte

non plus du rôle du stade de développement de l’entreprise sur le choix des mesures

de performance. Cependant, on trouve dans cette proposition l’idée de mesure

intermédiaire de performance et de différenciation des mesures utilisées en fonction

des objectifs poursuivis (Nazik. F, [2004]).

Bouliane, Guindon, Morin, [1996], retiennent quatre critères de mesure

de la performance. Il s’agit de la pérennité représentée par la qualité du produit /

service, rentabilité financière et compétitivité ; l’efficience économique mesurée par

l’économie des ressources et la productivité ; la valeur des ressources humaines,

exprimée par la mobilisation, le développement personnel, le rendement et le climat

social; et enfin la légitimité de l’organisation auprès des groupes externes qui se

matérialise par la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientèle, des organismes

régulateurs et de la communauté.

Lorino, [1997] prétend que, « …est performance dans l’entreprise tout

ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est à dire à

améliorer la création nette de la valeur (à contrario, n’est pas forcément performance

ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément, si cela

n’améliore pas le solde valeur-coût ou le ratio valeur/coût)…est performance dans

l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs

stratégiques… ». Dans cette optique, Marmuse, [1997], distingue quatre dimensions

de la performance :

La performance stratégique qui correspond aux approches par l’excellence de

Peters et Waterman, [1983], ou bien encore d’intention stratégique de Hamel

et Prahalad, [1989];

La performance concurrentielle qui regroupe les contributions de Hax et

Majlouf, [1983] en termes d’analyse des systèmes concurrentiels; le modèle de

Porter, [1981] avec les cinq forces concurrentielles; ou encore de Ansoff,

[1968] à travers l’idée d’écart stratégique ;

La performance socio-économique, basée sur l’idée de performance

organisationnelle (Kalika, [1995]), et la notion des coûts cachés (Savall,

[1997]) ;

La performance économique et financière évaluée à partir des documents

comptables.


27

En revanche, Charreaux, [1998], avance que la performance de

l’entreprise s’inscrit dans le cadre du référentiel classique de compétition. Il s’agit de

savoir si la firme a su créer de la valeur ou si elle est capable à un horizon déterminé

d’en créer plus que ses concurrents. Villarmois, [1998] distingue deux dimensions

de la performance : une dimension objective de type économique (l’efficience)

et systémique (pérennité de l’organisation) et une dimension subjective à la fois

sociale (ressources humaines) et sociétale (légitimité de l’organisation).

Aussi, selon Plauchu. V, [2006], " la notion de performance, sous-

entend toujours plus ou moins une comparaison avec un concurrent : elle appartient

au langage de la compétition. On est performant par rapport à quelqu’un, une

technique est performance qu’une autre ".

Ainsi, Louis Raymond, [2000] insiste sur l’aspect de mesure, en

considérant que: « …La définition de la performance s'appuiera entre autres sur les

systèmes de mesure de performance organisationnelle utilisés actuellement par les

entreprises de classe mondiale : (ex. "balanced scorecard") (Kueng, [2000]), le

concept de performance méta-organisationnelle (entreprise réseau) (Jacob, Julien et

Raymond, [1997]), ainsi que les approches basées sur l'étalonnage "benchmarking" et

l'exemplarité "best practices" (St-Pierre, Raymond et Andriambeloson, [2001]) ».

Bouquin, [2004] a pris alors la notion selon un ongle plus large. Il

considère que la performance implique deux notions essentielles qui sont celles

de l’efficacité et de l’efficience1. L’efficacité désigne la capacité à réaliser l’action

attendue, à obtenir le résultat recherché. En fait, elle renvoie à la capacité à atteindre

un objectif défini à l’avance. " Une action efficace est une action qui atteint

exactement ses objectifs " (Plauchu. V, [2006]).

L’efficience quant à elle renvoie à la capacité à réaliser les objectifs

définis à un moindre coût ou sous la contrainte des ressources disponibles. Elle

s’explique alors par la capacité à réaliser l’action attendue avec un peu de moyens.

"Une action efficiente est une action peu coûteuse "(Plauchu. V, [2006]). Ainsi,

Bouquin, [2004] représente la problématique générale de la performance de la

manière suivante :

1 Ondoa Henri. A, et Thierry. Y, [2012], P 7. D’après : (Capron & Quairel, [2005]).


28

Figure (1.1.) : La performance

Ressource Processus Résultat

Économie Efficience Efficacité

Source : Bouquin, [2004], p.63.

Entre autre, Ondoa Henri. A, et Thierry. Y, [2012], considèrent que ces

deux notions, consubstantielles de la performance se heurtent à deux difficultés

majeures : l’identification des objectifs et l’obtention d’un consensus relatif à la

multiplicité des buts. Ces auteurs confirment que, la notion d’efficience qui est

forte d’une conception financière de la performance est de plus en plus remise

en cause. Ainsi que dans ce cadre, diverses considérations sociales et

environnementales rendent caduc la conception purement monétaire des coûts et

exigent une intégration aussi bien au niveau des coûts qu’au niveau des objectifs d’un

ensemble d’éléments non monétaires. Cette nouvelle conception de la performance

dite « globale » intègre en son cœur la notion de responsabilité sociale de

l’entreprise qui répond elle-même à des exigences de développement durable.

Au cœur de cette contribution, Reynaud, [2003], définit « la

performance globale » comme une combinaison de la performance

environnementale, de la performance économique et de la performance sociale. Il

déclare que :

La performance environnementale renvoie à la lutte contre la pollution, la

sécurité des installations, la sécurité des produits et la gestion de

l’épuisement des ressources ;

La performance économique quant à elle fait appel à la réalisation des

objectifs de production et de vente, l’accès aux marchés de capitaux ;

La performance sociale enfin renvoie à l’égalité de traitement, de bonnes

conditions de travail et le respect des droits de l’homme.

Dans cette optique, Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P.X, et Tannery. F,

[2010], stipulent que " la Performance est d’abord définie par ses aspects financiers

(rentabilité des actifs économiques, niveau de profit, part de marché, etc.). Cependant

pour la stratégie, cette définition s’avère souvent trop restrictive. Elle ne permet pas

d’envisager les autres volets de la performance : la performance sociale (qualité du

travail, création d’emploi, niveau de qualification, etc.), la performance technique


29

(qualité des offres, robustesse du système technique, etc.), ou encore la performance

environnementale (responsabilité sociale, développement durable, économie des

ressources, etc.). En conséquence, ces auteurs considèrent que pour la stratégie, la

performance ne peut se concevoir que de manière globale et sur la durée pour

construire la compétitivité de l’entreprise ou de l’organisation "1.

Carter. M. C et Hoffman. J. J., et Culien. J quant à eux, mettent l’accent

sur la notion de capacité en postulant que « …la performance durable peut être définie

comme la capacité d’une entreprise à renouveler sur une longue période des

performances satisfaisantes (et non pas exceptionnelles) en terme de croissance et de

marge»…Hors des perspectives générales, il est facile de trouver les définitions plus

spécifiques dans tous les domaines. Ainsi Moisdon, [2006] a remarqué qu’il existait

sans doute une infinité de définitions de la performance « dans l’absolu » (Quach. T,

[2009]).

Dans ce cadre, Quach. T, [2009] considère que la performance a été

reconnue surtout dans une perspective d’évaluation économique et financière, malgré

ses dimensions qui sont très larges. Ainsi que cette version réduite s’explique

probablement par l’exploitation de l’aspect « résultat » dans l’interprétation de la

performance tel qu’« accomplir une action». D’après l’auteure, l’aspect financier

reflète une « réalité » dans l’organisation. Alors que, le contexte organisationnel

implique à la fois plusieurs aspects différents dont chacun peut aussi se considérer

comme une « réalité ».

L’auteure ajoute à cet égard que, pour cette raison, la performance ne se

limite pas au terme financier, elle pourrait être liée à différentes « réalités »

contextuelle, son rôle est de les apercevoir, les exprimer et les interpréter. Elle inclut

à la fois la représentation des faits et aussi, un consensus des instruments/indicateurs

de mesure pour les rendre « mesurables » aux yeux des analyseurs2. En effet, l’auteure

présente la conception de la Performance comme suit :

1 Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P.X, Tannery. F, « La Stratégie de A à Z : 350 mots pour

comprendre », Dunod, Paris, 2010, P 141. 2 Il est important de signaler dans cette optique que, Moisdon, [2006] a aussi supposé que, si

l’organisation se définit par ensemble des coalitions dynamiques, la performance reflète la gestion des

« oppositions stratégiques », entre les processus, et les acteurs internes et externes qui sont impliqués.

Ainsi que, lorsque la performance est liée aux stratégies des acteurs, l’optique de négociation devient

très flexible d’où la nécessité d’insister sur les instruments appropriés pour cohérer les intérêts

divergents. Les « réalités » sont potentiellement diverses, il s’agit à la fois de conceptualiser la

performance et de déterminer les instruments pour la gérer et la mesurer (Quach. T, [2009]).


30

Figure (1.2.) : Conceptualisation de Performance

Source : Quach. T, [2009], P 4.

Enfin, et dans la même perspective, il est à signaler d’une autre part les

travaux de Bughin-Maindiaux et Finet, [1999], qui appuient leur réflexion sur un

système de mesures non financières. Ce modèle prend en compte quatre dimensions

en connexion avec la stratégie : la dimension clients, la dimension financière,

processus internes, apprentissage et croissance.

Ainsi, l’ensemble de ces définitions et développements témoigne de la

réalité polymorphe ainsi que l’ambiguïté du concept de la performance. " Toute

appréciation ne peut qu’être contingente. Elle est relative à l’orientation choisie par le

chercheur et à l’angle sur lequel celui-ci décide de répandre son éclairage" (Nazik. F,

[2004]).

B. La relation entre « la stratégie » et « la performance » des entreprises

" Les études sur la « performance » ont été développées depuis long

temps sous forme de recherches des facteurs d’efficacité dans les différentes activités.

Pourtant, le terme seul, a tardé à devenir une problématique académique. Sous

l’influence de nouveaux courants et l’apparition des nouvelles valeurs dans

l’organisation, les réflexions à l’égard de ce sujet s’émergent d’où la nécessité de

mettre à jour le système cognitif et de mesure de la performance " (Quach. T, [2009]).

Dans cette acception, Quach. T a expliqué que cette apparition un peu

tardive de la problématique de la performance en tant que sujet de recherche

indépendant peut être expliquée à travers deux axes :

Le premier insiste sur le temps d’initialisation, d’appréhension et de

concrétisation des expériences (recherches et pratiques) interdisciplinaires

(économie, sociologie, psychologie, statistique…) pour rendre compte de son

rôle et son impact dans les différents aspects de l’organisation ;

Performance Accomplir une

action

Percevoir une

réalité

Mesurer

Travail

Activité

Mission…


31

Le deuxième axe quant à lui prétend qu’avec l’évolution des recherches,

certaines démarches théoriques et méthodologiques relèvent des écarts

importants entre la théorie et la pratique1 d’où l’intérêt de combler avec

d’autres visions plus proches du contexte managérial. Il s’agit d’appréhender

la performance relative aux problèmes du management dans un périmètre

défini a priori.

En effet, nous allons exposer la relation de la performance des

entreprises avec la stratégie, et cela dans un point de vue managériale, car le terme de

performance a été largement associé à la problématique de management, à l’heure

actuelle, sous le nom de « management de la performance » telles que les pratiques de

« benchmarking2 » ou « balanced scorecard » dans les entreprises modernes. En effet,

la diversification dans l’orientation stratégique suppose une relation potentiellement

étroite entre la stratégie et la performance de l’entreprise et cette interprétation

constitue les fondements théoriques de la théorie contingente (Quach. T, [2009]).

Dans cette acception, Miles et Snow, [1978] ont présenté une typologie

qui concerne la relation entre les caractéristiques stratégiques et la performance. Ils

ont postulé que la performance de l’entreprise reflète un ensemble des liens entre la

structure organisationnelle, le système d’information et le style du management liés

aux stratégies spécifiques poursuivies par l’entreprise.

Hoque. Z, [2004] a exposé ses résultats de recherches dans cette voie, en

mettant l’accent sur l’impact de l’environnement (type environnemental, degré

d’incertitude environnemental) et particulièrement l’appropriation de nouvelles

technologies dans cette structure « stratégie-performance » (Hoque. Z, [2004]).

À cet effet, il est à noter que la stratégie est un domaine de réflexion

dans lequel le décideur doit tenir en compte de l’« autre », notamment le concurrent

(Loitier. T, Tellier. A, [2007]). Andrews définit la stratégie comme « une structure de

décisions dans une société qui détermine et révèle ses objectifs, visées (purposes), ou

buts (goals), produit les politiques et plans principaux pour réaliser ces buts, et

définit le champ d’activités (rang of business) que la société doit poursuivre, le type

1 (Le thème que Thorpe R., emploie pour décrire la distance entre « academics and users »).

2 Le benchmarking est alors un processus au cours duquel on va identifier les fonctions de l’entreprise

à « étalonner », identifier les entreprises sur-performantes dans cette fonction (comme la logistique par

exemple), analyser les écarts entre sa propre entreprise et l’étalon de référence et ensuite mettre au

point les stratégies de rapprochement de ses propres résultats vers les résultats de l’entreprise étalon. Le

benchmarking a pour but d’analyser les comportements des entreprises qui sont les meilleures dans

leur secteur ou dans d’autres secteurs et de copier leurs meilleurs pratiques (Mucchielli. Jean-Louis,

[2002], P 11).


32

d’organisation économique et humaine qu’elle entend être, et la nature de la

contribution économique et non économique qu’elle entend fournir aux actionnaires,

employés, clients et aux communautés » (Andrews. K, [1971]1).

Dans cette optique, Chandler, [1962] définit la stratégie par « le

processus de détermination des buts et objectifs à long terme de l’entreprise,

d’adoption de lignes d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour

atteindre ces objectifs ». D’autres auteurs mettent l’accent sur « le choix des

demandes que l’entreprise veut satisfaire et des offres qu’elle sécrétera à cette fin »

(stratégor, [1997]). La stratégie est surtout un choix. En effet, les choix

stratégiques concernant un choix d’une activité ou une position pour réaliser un

avantage compétitif. Les choix stratégiques sont importants pour la stratégie

comme le défini Porter [1996].

Plusieurs études dans le domaine de la comptabilité de gestion ont

développé des typologies afin de classifier les entreprises selon leurs stratégies,

ainsi d’étudier la relation entre les types de stratégies des organisations et les

caractéristiques de leurs systèmes de contrôle de gestion. Parmi les typologies les

plus utilisées dans la littérature sur la stratégie concurrentielle celles de Porter, [1982]

et de Miles et Snow, [1978]. En effet, Porter, [1982] considère qu’une organisation

peut utiliser une stratégie de différenciation ou une stratégie de domination par les

coûts pour obtenir un avantage concurrentiel.

Alors, Miles et Snow, ([1978], [1994]) ont développé quatre types de

stratégies basées sur les le couple produit-marché : les « prospectrices », les

« défenderesses », les « analystes » et les « réactives » (Miller, [1992]), dont la

différence fondamentale entre ces quatre types est le rythme de changement

(Gosselin, [1997]).

En effet, les « prospectrices » sont des organisations qui sont pour

objet de chercher constamment de nouvelles opportunités de marchés et qui

développent et fabriquent de nouveaux produits pour rencontrer les besoins de leurs

clients, ainsi que d’initier les changements dans leurs secteurs. les prospectrices

font face à un niveau plus élevé d’incertitude contextuelle (Govindarajan,

1 Dans cette optique, Kenneth Andrews a signalé que, deux notions sont mises en valeur : - Celle de

développement sur le long terme, impliquant des buts clairement définis (on parlera de l’école du

« strategic intent », ou de « stratégie délibérée »). – Celle de la singularité de chaque entreprise,

chacune ayant son propre « business model » (modèle d’affaires) dirait-on aujourd’hui, et cherchant à

se différencier de ses concurrents. Cette identité résulte de la structure, de l’assemblage (« Pattern »)

particulier à chaque entreprise, en fonction de ses capacités et de sa situation dans son environnement.

(Kenneth Andrews, [1971] ; D’après Marchesnay. M, [2007], P 45 et P 46).


33

[1986]). En effet, elles tendent à utiliser leurs systèmes de contrôle de gestion pour

mieux contrôler l’incertitude qui existe dans l’environnement.

Outre, les « défenderesses » ont une stratégie qui est diffère de celle des

prospectrices. Elles concentrent leurs activités sur un nombre limité de produits

qu’elles fabriquent en grande quantité, concurrencent de manière agressive à la fois

sur les prix, la qualité et le service à la clientèle. Les défenderesses1 concurrencent de

manière agressive à la fois sur les prix, la qualité et le service à la clientèle. Les

« analystes » constituent une catégorie mitoyenne entre les prospectrices et les

défenderesses. Les « réactives » ne poursuivent pas une stratégie bien définie.

Il est à signaler d’une autre part que, d’autres nombreux chercheurs

ont recommandé le lien entre la stratégie et les indicateurs de la performance

(Eccles, [1991] ; Gosselin, [1997] ; Epstein et Mindoza, [1997] ; Kaplan et

Norton, [1993], [1996], [2000]). En effet, Boquin, [1982], souligne que parmi les

nombreux facteurs, la stratégie est l’un des facteurs qui peuvent influencer le

contrôle de gestion.

Alors, Norton et Kaplan [1996], [2000] recommandent la déclinaison de

la stratégie en indicateurs de performance dans « le Tableau de Bord Prospectif ». Ils

présentent ce tableau de bord comme un outil servant à formuler la stratégie, à

communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence les initiatives des

acteurs et les objectifs de l’organisation. Le tableau de bord équilibré met en

évidence l’insuffisance des indicateurs financiers à piloter l’activité de l’entreprise

(Norton et Kaplan, [1992],[1996]).

En effet, le modèle présente quatre dimensions2 de la performance.

Chaque dimension est construite sur la base de la vision de l’entreprise. Les

indicateurs de performance dans chaque dimension doivent être fondés sur la

stratégie et lié entre eux afin de permettre à l’organisation d’atteindre la

performance financière et créer de la valeur aux actionnaires.

Pour Quach. T, [2009], la relation entre la performance et la stratégie se

positionne sur une cohérence des éléments internes et externes d’où le rôle du

contexte managérial devient particulièrement important. L’auteure a ajouté à cet égard

que, si la performance implique le fait «d’apercevoir, d’interpréter une réalité », il est

aussi important de penser que cette réalité n’est pas choisie par hasard. Dans le

1 Dans ce cadre, Simon, a montré que les systèmes de contrôle de gestion diffèrent selon les

organisations qui ont une stratégie de prospectrices ou de défenderesses ([1987], [1988], [1990]). 2 Ce point sera discuté et bien détaillé, en bas (Mesure et indicateurs de « Performance »).


34

contexte managérial, elle représente l’ensemble des activités que l’entreprise juge

comme importantes pour son développement.

Son analyse repose sur la chaîne de valeur comme un exemple, pour

soustraire la relation entre « la Stratégie » et « la Performance » d’une firme. En

effet, cet outil analytique interne développé par Michael Porter en [1985], découpe

précisément les activités de l’entreprise afin de repérer la contribution de chacune à la

valeur ajoutée de l’ensemble de l’organisation. L’analyse de la chaîne de valeur

permet de repérer ainsi ces activités et d’en identifier les forces et les faiblesses. Dans

un second temps, elle permet d’identifier les activités-clés qui procurent à la firme un

avantage concurrentiel reposant sur les coûts, la qualité, la valeur ou la marge relative.

Cette chaîne consiste à subdiviser une entreprise en séquence d’activités

capables de générer une valeur pour les clients, afin qu’ils acceptent de payer un

certain niveau de prix. Et selon son précurseur, " une entreprise est rentable à la

condition qu’elle soit capable de créer de la valeur au-delà de ses coûts soient

inférieurs à la valeur qu’elle génère pour les clients" (Porter. M, [2007])1.

Pour Lorino, [1997] ; « …en soi, la performance d’une activité n’existe

pas. Elle n’existe que parce que l’activité participe à des chaînes productrices de

valeur. Le pilotage de la performance doit être conçu comme un processus combinant

des différents processus et activités. Chaque processus contribue spécifiquement aux

objectifs stratégiques de l’entreprise… ». Lorino considère que la performance peut se

manifester à travers différentes versions, chaque version se justifie dans un contexte et

elle ne traduit plus de même sens sans ce contexte lié.

Pour Quach. T, [2009], et concernant cet outil d’analyse, la réalité

représente l’ensemble des activités indispensables pour son développement. En effet,

selon l’auteure, ce sont des activités qui la construisent et au-delà, et contribuent à

atteindre des objectifs stratégiques de l’entreprise dans une période. Puisque ces

activités clés et les objectifs stratégiques pourront être tout à fait identiques d’une

entreprise à l’autre, la relation entre stratégie et performance devient très relative,

adaptive, et constructive au temps et au contexte donné. Dans cette optique, l’auteure

présente cette relation comme suit :

1 Porter. Michael, « Structures industrielles, positionnement stratégique et avantage concurrentiel ». In

« Les grands auteurs en stratégie », dirigé par Thomas .Loilier et Albéric. Tellier, 2007, P 111.


35

Figure (1.3.) : Relation entre stratégie et performance

Source : Quach. T, [2009], P 9.

Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F, [2010]1, présentent

la relation entre la performance de la firme et la stratégie de ses dirigeants. En fait,

pour ces autres auteurs, faire de la stratégie consiste à créer les conditions de

congruence économique, technologique, sociale, politique, culturelle entre

l’environnement et l’organisation, de sorte que l’organisation puisse durablement

dégager une performance jugée satisfaisante par les dirigeants et les autres parties

prenantes (clients, actionnaires, personnel, banques, collectivités, etc...).

Ainsi, faire de la stratégie nécessite dès lors la conception d’un énoncé,

dit stratégique, qui définisse un contexte, un avenir tant en termes de processus que de

contenu, et enfin un projet. Pour ces auteurs, la stratégie est une activité de

conception : conception ex ante des conditions de l’action, conception des situations

conflictuelles et relatives d’un acteur par rapport à l’autres, et enfin conception des

conditions d’un développement durable et pérenne d’une organisation. En effet, ces

conceptions doivent se traduire ensuite dans une transformation des réalités sociales et

économiques. Pour mener cette transformation, la stratégie représente l’ensemble des

critères de décisions, choisis par le groupe dirigeant ou le noyau stratégique, pour

orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de

l’entreprise.

Dans cette optique, Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F,

[2010] ajoutent que, ces critères sont le résultat de jeux d’acteurs et de l’influence des

valeurs, attentes et pouvoirs de l’ensemble des différentes parties prenantes de

l’organisation (actionnaires, institutions financières, salariés, clients, fournisseurs,

groupes de pression, etc.).


comprendre », Dunod, Paris, 2010, P 172.

Performance

Stratégie

Réalité à percevoir, interpréter

Activités clés

Objectifs à poursuivre


36

En effet, la stratégie et les critères qu’elle édicte sont conçus à partir des

conditions de l’environnement par une évaluation des menaces et des opportunités

issues des forces externes qui s’exercent sur l’organisation pour ensuite faire les choix

d’adaptation des ressources et des compétences dont dispose l’organisation pour en

tirer un avantage durable en termes de positionnement.

Enfin, et après avoir vu la conceptualisation de la « Performance », et

de la « stratégie », ainsi que la relation entre ces deux notions, il est important de

signaler que « La stratégie est déterminante dans l’adoption des mesures de

performance ». En effet, Quach. T confirme à cet égard que, " la stratégie de

l’entreprise s’émerge dans le temps à travers le dynamisme organisationnel, et que la

dimension d’appréhension de la performance est rarement stable, en raison de sa

relation indissociable avec les objectifs stratégiques ". Pour l’auteure, différentes

approches de recherches fortifient cette démarche à sa manière.

1.2. La mesure de performance

La performance est un concept polysémique ou multiforme qui peut

présenter plusieurs sens selon son auteur ou l’évaluateur. Dans cette acception, Otley,

[1999)] ajoute que la « performance » est elle-même un terme ambigu qui ne possède

pas de définition unique. On constate aussi que sont utilisés de façon interchangeable

les termes de «succès», de «résultats», de «réussite» et de «performance», sans

précision supplémentaire.

La littérature concernant la mesure de la performance en entreprise est

importante. À cet effet, l’évaluation et le suivi de la performance des entreprises sont

des activités qui ont pris beaucoup d’ampleur dans les dernières années (Medori et

Steeple, [2000]), et sont devenues nécessaires étant donné la marge de manœuvre

significativement réduite que possèdent les dirigeants. Le nouvel ordre économique

mondial oblige de plus en plus les entreprises à faire «plus» et avec «moins». Pour

évaluer ainsi la qualité de leurs décisions, les dirigeants doivent surveiller, mesurer et

gérer la performance de leur organisation (St-Pierre. J, Lavigne. B, et Bergeron. H,

[2005]1).

" Depuis plusieurs années, on étudie les différents liens entre des variables

contextuelles comme la stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue de

l’environnement, l’utilisation de systèmes de gestion plus ou moins sophistiqués et

1 St-Pierre. J, Lavigne. B, et Bergeron. H, « Les indicateurs de performance financière et non

financière : Complémentarité ou substitution ? Étude exploratoire des PME manufacturières »,

Manuscrit auteur, publié dans "Comptabilité et Connaissances, France, [2005], P 3.


37

l’effet combiné de ces facteurs sur la performance de l’entreprise (Perera et Poole,

[1997]; Ittner et Larcker, [1997]; Chong et Chong, [1997]; Mia et Chenhall, [1994];

Carr et Needham, [1997]; Chia et Gul, [1994]; Gul, [1991];Govindarajan et Fisher,

[1990]; Govindarajan et Gupta, [1985]). Ces études, qui s’inscrivent dans un courant

positiviste, étudient la plupart du temps la performance sous un angle financier "

(Bergeron. H, [1998]). Entre autre, la performance définie en termes financier n’est

pas suffisante (Kaplan et Norton, [1996]).

En effet, les dirigeants cherchent à évaluer une performance

multicritères touchant aussi bien au social (performance humaine), au technique

(l'aspect industriel) qu'à l’économique. La performance est un concept flou et

polysémique (Bourguignon, [1995]). Il prend son sens lorsqu'il est envisagé de

façon instrumentale.

C'est ainsi que, pour Philippe Lorino (Lorino, [1998]), «...est

performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre

les objectifs stratégiques... », Et « ...est donc performance dans l'entreprise tout ce

qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur /coût » (Devise. O,

Vaudelin. J. P, [2003]1). Bien entendu, " à une ère où la concurrence s’exerce sur

plusieurs facteurs et où les risques d’entreprise se multiplient, la réussite de

l’entreprise ne se traduit plus strictement en termes d’augmentation du bénéfice ou du

rendement sur capital investi. La performance devient multicritères et sa mesure doit

tenir compte de cette caractéristique " (Bergeron. H, [1998]).

1.2.1. Évaluation et mesure de performance : Quelle distinction ?

Il existe une différence entre les notions de mesure et d’évaluation de

performance. Jacot, [1990] établit en effet cette distinction. Il a annoncé dans cette

optique que « la mesure conserve un rôle important mais s’en tient aux effets.

L’évaluation est de portée plus générale : on tente de remonter aux causes et on se

prononce l’également sur les objectifs et leur mise en œuvre ». Or, la mesure de

performance suppose donc un simple relevé de la valeur intrinsèque des objets, alors

que l’évaluation implique une estimation et une comparaison des actions à mener pour

maîtriser la performance du système (Burlat et al, [2003]).

1 Devise. O, Vaudelin. J. P, « Évaluation de la performance d’une PME : le cas d’une entreprise

Auvergnate », In 4ème

Conférence Francophone de Modélisation et Simulation, « Organisation et

Conduite d’Activités dans l’Industrie et les Services », MOSIM 03, du 23 au 25 Avril 2003, Toulouse,

France, P 1.


38

En effet, Lauras. M, [2004]1 avance que, la mesure de performance est

un moyen indispensable à l’évaluation de performance. Il précise que l’évaluation de

performance est utilisée, soit pour concevoir un nouveau système (ou modifier un

système existant), soit pour piloter un système existant. D’après l’auteur, on parle

respectivement de démarches d’évaluation a priori ou a posteriori (Frein, [1998],

Tahon et Frein, [1999]) s’appuyant sur des indicateurs de performance ex ante (aider

la prise de décision à venir) ou ex post (évaluer la qualité des décisions passées)

(Giard, [2003]).

Concernant l’évaluation de performance a priori, Lauras. M, [2004]

déclare que, " la démarche consiste d’abord à établir un modèle (loi de commande)

qui formalise l’articulation entre les décisions à prendre et les mesures (états du

système) ". D’après l’auteur, "on compare les performances obtenues aux objectifs

assignés de façon à proposer des modifications sur les variables d’action du modèle".

De ces actions résultent un nouvel état qu’il convient d’analyser (figure ci-dessous).

Alors, « l’évaluation est ici comme la détermination par le calcul sans recours à la

mesure directe » (Lauras. M, [2004]).

Figure (1.4.) : Évaluation de performance a priori

Performances

Variables de

décision Objectifs

Source : Lauras. M, [2004] ; (D’après : Tahon et Frein, [1999]).

Outre, l’évaluation de performance a posteriori suit une autre démarche

(Figure ci-dessous). En effet, cette dernière vise dans un premier temps, à mesurer les

différentes performances d’un système réel. Dans un deuxième temps, il s’agit

d’interpréter ces mesures en relation avec les objectifs prédéfinis de façon à établir les

actions utiles au pilotage du système (Lauras. M, [2004]).

1 Lauras. Matthieu, « Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes

logistiques : Application de la coopération maison-mère-filiales internationales dans un groupe

pharmaceutique et cosmétique », Thèse de doctorat en « Systèmes industriels », préparée de au Centre

Génie Industrielle des Mines d’Albi-Carmaux, Toulouse, France, soutenue le 07 Juillet 2007, P 112.

Modèle Analyse

Optimisation


39

D’après Tahon et Frein, [1999], cette étape nécessite une bonne

connaissance du système étudié (flux financiers, décisionnels, physiques, et

informationnels, etc.). Alors, « l’évaluation est ici comme un jugement de valeur

portée sur quelque chose ou quelqu’un » (Lauras. M, [2004]).

Figure (1.5.) : Évaluation de performance a posteriori

Performances

Objectifs

Actions

Source : Lauras. M, [2004] ; (D’après : Tahon et Frein, [1999]).

1.2.2. Objectifs de la mesure de Performance

La mesure de la performance a été considérée comme une fonction de

pilotage et de contrôle, un moyen d’orienter le comportement des acteurs d’une

organisation et de les motiver, de juger la légitimité des actions ou des personnes et de

gérer les relations d’autorité ou de responsabilité (Bourguignon, [1995], Lorino, et al,

[1997]). Elle interprète la « réalité » à laquelle la performance s’attache, la rend

mesurable et comparable grâce au consensus d’instruments/indicateurs de mesure

(financiers, économiques, non financiers/qualitatifs). En effet, Son rôle a été

particulièrement souligné dans1 :

L’analyse de la relation du couple performance-stratégie, puisque la

valorisation de ces indicateurs de mesure permettent de reconnaître l’évolution

de «la réalité » par rapport aux objectifs ciblés ;

La présentation des bases importantes pour évaluer les activités de l’entreprise

et envisager les modifications stratégiques dans les périodes suivantes, et cela

à partir des résultats acquis.

1 Quach. T, [2009], P 9.

Système réel Mesure

Interprétation


40

1.2.3. Évolution temporelle de la conception de « Mesure de Performance »

Dans un survol historique des mesures de performance, la performance

des entreprises a été mesurée par des variables financières (Neely, [1999] ; Walker et

Brown, [2004]), ces données étant jugées objectives et fiables et facilement

interprétables pour des fins d’évaluation ou d’analyse comparative. Pour être

considérées comme des indicateurs fidèles de performance, les données financières

supposent toutefois que l’entreprise est dirigée par un gestionnaire souhaitant

maximiser ses profits et poursuivant des objectifs de croissance (Walker et Brown,

[2004]) et de rendement financier (Le Cornu, Mc Mahon, Forsaith et Stanger, [1996]).

Comme l’indique la figure ci-dessous, Ampuero et al, [1998] mettent en

évidence une partie de la littérature plus quantitative qui appréhende la performance à

partir presque exclusivement de données comptables et financières, jusqu’au milieu

des années 1990, où on voit apparaître des modèles plus globaux de mesure et de

gestion de la performance, tels que l’EVA (Stern, Stewart et Chew, [1998]) et le

tableau de bord équilibré (Kaplan et Norton, [1996]).

Figure (1.6.) : Évolution temporelle du concept de mesure de la performance

Source : Ampuero et al, [1998].

En effet, la question de la mesure de performance de l’entreprise

s’inscrit dans le cadre du référentiel compétitif. Traditionnellement, elle se fonde

sur les aspects matériels et financiers. Il s’agit de savoir si une entreprise a su créer

ou est en mesure de créer, sur un horizon déterminé, davantage de valeur pour ses

actionnaires que ses concurrentes. Le référentiel sous-jacent qui s’appuie sur la

théorie financière néoclassique, suppose notamment que les marchés sont


41

parfaitement concurrentiels et que les dirigeants gèrent conformément aux intérêts des

actionnaires, supposés seuls propriétaires de l’entreprise.

Comme nous l’avons déjà mentionné, le concept est cependant loin

d’être unidimensionnel ; il existe autant d’approches1 de la performance que de

parties prenantes. En fait, sa dimension financière s’appui sur la comptabilité en tant

que système de mesure, qui se fonde sur plusieurs indicateurs dont le plus connu

et le plus exposé du fait de sa position centrale est le résultat net comptable. Ce solde

final, compte tenu des enjeux managériaux qu’il implique, fait l’objet de toutes les

attentions lors des assemblées générales mais aussi des publications financières.

Cependant, de nombreux auteurs ont montré (Colasse, [2004] ; Gensse,

[2000] ; Capron, [1990] ; Mézias, [1990]) que, le système comptable ne relève pas

d’une vérité immanente mais repose sur des mécanismes et une symbolique qui

résultent de choix à un moment donné. Si la modélisation comptable consiste à

produire la représentation chiffrée d’une entité économique, aucune solution ne

s’impose dans l’absolu comme préférable à une autre. Aussi, devant la multiplicité

des choix, le praticien serait en proie à l’incertitude s’il n’avait recours à un ensemble

d’accords collectifs et reconnus (Amblard. M, [2007]2).

Pour Amblard. M, la modélisation comptable3 doit donc répondre à

des méthodes uniformes qui rendent ces données analogues et cohérentes d’une

société à l’autre. La coordination entre les acteurs du système comptable reste

cependant problématique du fait même de la multiplicité des solutions possibles :

aucune règle ne s’imposant comme intrinsèquement préférable aux yeux de tous,

il a fallu progressivement bâtir des accords sur la façon de traduire des évènements

économiques dans les livres comptables de la firme (Amblard. M, [2007]).

1 (Performances économique, technique, humaine, environnementale, citoyenne, éthique..).

2 Amblard. M, « Performance financière : vers une relecture critique du résultat comptable »,

XVIème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), 6-9 juin,

Montréal, 2007, P 5. 3 De ce cadre, et d’une manière assez schématique, Amblard. M, [2007] à recensé quatre sources

principales d’incertitude : 1. La délimitation du champ d’observation : Qui tient-on la comptabilité ?

Où commence l’entreprise, où s’arrête-t-elle ? Quand doit-on arrêter les comptes ? Quels

événements relèvent de l’observation comptable ? Quels sont ceux qui en sont exclus et

pourquoi ? Comment juger si une dépense est une charge ou une affectation du résultat ? Etc. 2. Le

langage monétaire : Dans cette optique, les questions sont relatives à la façon de traduire et

communiquer les flux repérés dans le champ d’observation pourrait tout autant nous plonger dans

l’incertitude. Comment mesurer les flux qui naissent de l’activité ? Comment donner une expression

monétaire à certains événements non marchands ? Etc. 3. La procédure : Comment effectuer la

saisie des informations sélectionnées (le mécanisme de la partie double n’est pas unique) ?

Comment orienter les comptes ? Quels sont les documents obligatoires ? Quelle présentation adopter ?

Et enfin, 4. Le fait générateur : Le moment exact qui va déclencher la procédure d’enregistrement est

un facteur d’incertitude supplémentaire : quand enregistre-t-on le flux ? Quand un bien doit-il ou peut-

il être considéré comme une charge ? Comme un actif ? Etc.


42

À cet effet, un certain nombre de recherches ont critiqué, au milieu des

années 1980 la mesure de la performance des entreprises à partir des modèles

comptables (Gomes et al, [2004]; Kennerley et Neely, [2003]; Said, HassabElnaby et

Wier, [2003]; Medori et Steeple, [2000]). On reproche ainsi aux mesures issues des

états financiers, le fait qu’elles sont historiques et offrent peu d’indication sur la

performance future, ainsi que les résultats passés et présentés dans les états financiers

étaient utilisés pour prédire l’avenir et évaluer la performance en supposant que ce

passé était relativement garant du futur. Ce qui est loin de rendre compte de la réalité

et de l’hétérogénéité des PME.

Pour cela, plusieurs auteurs suggèrent la mise en place et l’utilisation de

systèmes multidimensionnels de mesure de la performance comme outils de gestion

complémentaires aux outils traditionnels (Otley, [1999], Ittner et Larcker, [1998],

Kaplan et Norton, [1996]; Biggs, [1996]), et qui peuvent être comme un suivi des

déterminants de la performance financière. Dans cette contribution, nous allons

présenter de prime à bord les différentes approches théoriques relatives à la mesure de

la performance.

1.2.4. Approches théoriques relatives à la mesure de la performance

A. L’approche traditionnelle (De la performance financière…)

La première phase de l’évolution dans la mesure de performance a été

largement influencée par « harvest strategy », nommé « coût orientation », qui se

caractérise par le choix des indicateurs financiers et quantitatifs pour évaluer la

performance. Cette focalisation financière s’imposait dans les recherches de la

performance pendant plusieurs années comme le choix idéal pour évaluer et comparer

la performance des entreprises (Quach. T, [2009]).

Cette prédominance de la perspective quantitative & financière dans

l’appréhension de la performance s’explique historiquement par le but unique accordé

à l’entreprise : maximiser la richesse des actionnaires. L’avantage de cette mesure est

la facilité de visualisation des résultats apportés par les chiffres. Lorsque la

performance se confond avec la maximisation de la richesse des actionnaires, et que

toutes les décisions prises ont l’objectif de réaliser ce but, cette mesure se trouve toute

sa pertinence pour appréhender la performance (Quach. T, [2009]).

Bien entendu, l’approche traditionnelle repose sur les principes

financiers fondant la mesure de performance sur le critère de la valeur actualisée des

flux, avec ses adaptations successives permettant d’intégrer le prix du risque,


43

grâce notamment aux différents modèles construits par la théorie du portefeuille,

par exemple : le modèle d’équilibre des actifs financiers, l’efficience informationnelle

supposée - l’efficience forte n’ayant jamais été prouvée - des marchés financiers

permet une mesure directe de la valeur de l’entreprise à partir des cours boursiers,

conférant ainsi un caractère opérationnel aux mesures de performance proposées. En

fait, cette approche s’inscrit dans le cadre de la finance néoclassique, à vocation

normative, dont le but est d’élaborer des règles d’allocation optimale des capitaux

(Charreaux. G, [2009]).

A.1. Mesures de la Performance relatives à la valeur boursière

A.1.1. Les mesures issues de la recherche financière

Une récapitulation des multiples recherches empiriques concernant la

performance des entreprises, expose une pluralité de critères, qui supposent tous que

la valeur boursière représente fidèlement la valeur créée par l’entreprise, cette

hypothèse permettant en outre de résoudre facilement le problème de la mesure. Dans

cette acception, Charreaux. G, [2009] déclare que, les critères principaux peuvent

être regroupés en deux catégories. La première catégorie de mesures qui

comprend le ratio Q de Tobin et le ratio de Marris, répond à un souci de quantification

prévisionnelle, ex ante, de la performance. La seconde catégorie regroupe les

mesures issues de la théorie du portefeuille, dont l’utilisation se fait principalement

ex post, dans l’objectif d’évaluer la performance réalisée sur une période donnée.

A.1.1.1. Les mesure « ex ante »

Le ratio Q Tobin

Le ratio Q, proposé par Tobin, constitue dans son principe une mesure

de l’ensemble des rentes anticipées, sur un horizon infini. Cette mesure se fait en

rapportant la somme des valeurs de marché des titres détenus par les investisseurs

financiers (actionnaires et créanciers) au montant des capitaux qu’ils ont investis.

La valeur des capitaux investis est mesurée par le coût de remplacement des actifs

financés, le plus souvent évalué à partir des immobilisations. Ce ratio est calculé

comme suit :

Q de Tobin = Valeur de marché (capitaux propres + dettes financières) / Coût de

remplacement des actifs


44

Un ratio Q supérieur à l’unité signifie, à un moment donné, que

la rentabilité sécrétée par l’ensemble des actifs de la firme et anticipée par le

marché, est plus élevée que le CMP (coût moyen pondéré du capital). Ce ratio — très

proche dans sa formulation des critères de la valeur actuelle nette et de l’indice de

profitabilité transposés à l’ensemble de l’entreprise — a fait l’objet d’un certain

nombre de critiques, tenant en particulier à la non-considération des actifs immatériels

dans l’évaluation du coût de remplacement des actifs et à la difficulté de mesurer ce

coût1.

Le ratio de Marris

Le ratio de Marris repose sur la même logique que le Q de Tobin, mais

ne retient que les capitaux directement investis par les actionnaires. Il s’évalue en

rapportant la capitalisation boursière à la valeur comptable des capitaux propres. Le

ratio de Marris est calculé comme suit :

La première catégorie de mesures qui comprend le ratio Q de Tobin et

le ratio de Marris, répond à un souci de quantification prévisionnelle, ex ante, de la

performance. En fait, ces deux mesures se caractérisent par :

-Tiennent compte du risque car, s’appuyant sur les valeurs de marché (si on

suppose l’efficience du marché financier), elles procèdent implicitement

d’une actualisation des flux qui est censée se faire aux taux de rentabilité

requis par les différentes catégories d’investisseurs financiers, en

fonction du risque encouru ;

-Elles ne mesurent pas dans l’absolu la valeur créée (ou plutôt le potentiel de

création de valeur) mais représentent des indices relatifs de création de

valeur ;

-Elles font implicitement référence à une norme identique. Un ratio

faisant apparaître une création de valeur (valeur supérieure à 1) laisse

supposer que la rentabilité anticipée est supérieure à la rentabilité requise

1 Dans cette optique, l’auteur ajoute que, Dans de nombreuses études, cette dernière difficulté est

surmontée en considérant que la valeur comptable des actifs inscrits au bilan représente une

mesure acceptable, la faiblesse du biais ayant été confirmée par un certain nombre de recherches

(Chung et Pruitt, [1994]). De même, il est fréquent, malgré les biais induits, que la valeur « de

marché » des dettes bancaires soit estimée par leur valeur bilancielle. L’importance actuelle des

actifs immatériels conduit cependant à supposer que les performances estimées à partir du Q de Tobin

sont vraisemblablement surévaluées (Charreaux. G, [2009]).

Ratio de Marris = Capitalisation boursière /Valeur comptable des capitaux

propres


45

à l’équilibre par les différents apporteurs de capitaux, évaluée par le

CMP.

A.1.1.2. Les mesures « ex post » issues de la théorie du portefeuille

Cette catégorie regroupe les mesures issues de la théorie du

portefeuille, dont l’utilisation se fait principalement ex post, dans l’objectif d’évaluer

la performance réalisée sur une période donnée. Elle contient trois mesures usuelles

(Jacquillat et Solnik, [1997]1) qui constituent des mesures de la valeur créée pour les

actionnaires qui prennent également la forme d’indices. Bien entendu, quel que soit

l’indice retenu, la mesure des rentabilités réalisées se fait à partir des cours boursiers ;

ces mesures ne font intervenir aucune valeur comptable.

L’indice de Sharpe

Cet indice rapporte le différentiel entre le taux de rentabilité moyen

« R » du titre de l’entreprise obtenu sur une période donnée et le taux de rentabilité

sans risque « Rf », ajusté par l’écart-type « σ », représentatif du risque total. On

suppose que le portefeuille de l’investisseur n’est pas diversifié et comprend

exclusivement des titres de l’entreprise considérée.

(1)

Cet indice permet uniquement une comparaison de la rémunération

offerte par unité de risque, car il ne constitue pas une mesure directe de la valeur

créée. Par ailleurs, Il peut permettre d’apprécier la valeur créée en étant confrontée

au benchmark constitué par l’indice de Sharpe évalué à partir de la rentabilité

d’équilibre. Si le taux de rentabilité d’équilibre est, conformément au Medaf, de :

(2)

Avec « Em » la rentabilité anticipée pour le portefeuille de marché et

« ß » le coefficient de risque systématique du titre, l’indice de Sharpe à l’équilibre est

de2 :

(3)

1 Jacquillat. B. et Solnik. B, « Marchés financiers », Dunod, 1997, P 395.

2 Si l’indice calculé est supérieur à cette norme - qui suppose un comportement de diversification-,

l’entreprise a offert sur la période considérée une rentabilité, ajustée pour le risque total, supérieure à

celle requise par les actionnaires (Charreaux. G, [2009]).

S = (R - Rf) / σ

Re = Rf+ ß [Em - Rf]

Se = (Re – Rf)/ σ

σ = ß [Em - Rf] / S


46

L’indice de Treynor

L’indice de Treynor repose sur l’hypothèse que le détenteur des titres de

l’entreprise détient par ailleurs un portefeuille bien diversifié. Le risque spécifique

étant éliminé, seul le risque systématique, non éliminable par diversification, est

retenu pour pondérer la rentabilité obtenue. Cet indice est mesuré comme suit :

(1)

Pour Charreaux. G, cet indice ne constitue pas non plus une mesure

directe de la valeur créée. On ne peut appréhender cette dernière qu’en le comparant à

un indice de référence fondé sur la rentabilité d’équilibre et égal à1 :

(2)

L’indice Alpha de Jensen

Le présent indice représente l’écart de taux de rentabilité entre la

rentabilité obtenue et le taux requis évalué à partir du Medaf. Il permet d’appréhender

directement la valeur créée sous forme d’un écart de taux. Il est calculé comme

suit :

(1)

En effet, si « α » est positif, cela signifie qu’il y a eu création de valeur,

les capitaux ayant été rémunérés au dessus du taux d’équilibre. D’après Charreaux,

[2009] l’indice de Treynor pondère par le risque systématique la mesure de la valeur

créée que représente le « α » de Jensen. L’auteur explique à cet égard que, On

suppose également que l’investisseur détient également un portefeuille bien diversifié,

cependant la logique qui sous-tend cet indice s’écarte de celle de l’indice de Treynor

dans la mesure où on montre aisément que :

(2)

1 Dans cette optique, Charreaux déclare que, Si T est supérieur à Te, la rémunération offerte par

l’entreprise, pondérée par le risque systématique, est plus élevée que la norme requise et il y a création

de valeur.

T = (R - Rf) / ß

Te = Em - Rf

.

α = R - Re

T - Te = α / ß


47

A.1.2. Les mesures récentes de la valeur créée

Les mesures présentes s’appuient sur le même référentiel théorique

que les mesures présentées précédemment. En effet, elles sont recommandées par un

certain nombre de cabinets conseils anglo-saxons (Caby et Hirigoyen, [1997]).

Market Value Added (M.V.A)

La MVA, « la valeur de marché ajoutée », se définit comme : " la

différence entre la valeur de marché des capitaux investis VM (capitaux propres et

dettes financières) et la valeur comptable de ces mêmes capitaux VC " :

(1)

La mesure de Market Value Added (MVA) s’apparente au Q de Tobin,

si on suppose que cette dernière représente une approximation satisfaisante du coût

de remplacement des actifs financés. Pour cela, la relation entre les deux mesures

est triviale. Elle s’écrit comme suit :

(2)

Economic Value Added (E.V.A)

L’EVA, la « valeur ajoutée économique » ou « résultat résiduel », est égale

à la différence entre le résultat économique après impôt et le coût des capitaux

investis par les investisseurs financiers (actionnaires et créanciers financiers) :

Avec « Ka » le taux de rentabilité économique mesuré de façon

comptable (résultat économique après impôt / actif économique). L’évaluation du

CMP repose sur les approches traditionnelles. L’EVA représente ainsi le surprofit

évalué relativement à la norme constituée par le CMP ; il s’agit en fait du concept

traditionnel de « rente du goodwill » remis au goût du jour.

Dans cette acception, et en guise de conclusion, Charreaux, [2009] a

confirmé, que " la fiabilité de la mesure de la valeur actionnariale est

fortement conditionnée par deux hypothèses, l’efficience des marchés financiers et la

mesurabilité du coût du capital à partir du Medaf. Or, ces deux hypothèses sont de

plus en plus contestées, au point que certains auteurs, notamment Haugen, [1996],

n’hésitent pas à parler de « nouvelle finance ». Il apparaît ainsi que, même dans le

MVA = VM - VC

MVA = VC (Q - 1)

EVA = Ka. VC - CMP.VC = (Ka - CMP).VC


48

cadre restrictif de la valeur actionnariale, les mesures de performance

traditionnelles sont contestables et d’une fiabilité relative " (Charreaux, [2009])

A.2. Mesures de performance fondées sur la gestion stratégique

Dans l’économie traditionnelle, bien que certaines PME semblent

dirigées efficacement de façon intuitive, sans recours aux outils de gestion, l’absence

fréquente de ces derniers expliqueraient un certain nombre de faillites (Holmes et

Nicholls, [1988]; McMahon et Holmes, [1991]). En effet, la littérature remet de plus

en plus en cause la pertinence des mesures financières comme étant représentatives

de la réussite des entreprises. Pour créer et maintenir un avantage concurrentiel, il

s’avère d’autant plus important de doter ces entreprises d’outils de gestion appropriés.

En effet, il devient impératif de devoir faire un suivi des déterminants de la

performance financière (Bergeron. H, [2002]1).

Les indicateurs de performance constituent une série de ratios

financiers. En effet, ces ratios sont répartis dans trois catégories : « rentabilité »,

« liquidité », et « solvabilité et endettement ».

A.2.1. Ratios de rentabilité

A.2.1.1. La rentabilité Commerciale ou « Return On Sales » (ROS)

La rentabilité commerciale est l’un des indicateurs financiers du modèle

de DuPont2. Il permet de mesurer la capacité de la firme à dégager des marges

commerciales importantes. Il est calculé comme suit :

Dans le cadre de la gestion stratégique, le ratio de rentabilité

commerciale donne des informations sur la capacité de la firme à différencier ses

1 Bergeron. H, « La gestion stratégique et les mesures de la performance non financière des PME »,

6ème

Congrès international francophone sur la PME, HEC – Montréal, Octobre 2002, P 1. 2 La méthode d’analyse DuPont permet de ventiler les ratios en plusieurs composantes et de mettre en

lumière les relations entre eux. Ce modèle décompose la rentabilité des capitaux propres (mesurée par

le ratio résultat net/capitaux propres) en trois indicateurs financiers : la rentabilité commerciale

(mesurée par le ratio résultat net/chiffre d'affaires), la rotation des actifs (mesurée par le ratio chiffre

d'affaires/actifs) et le levier d'endettement (mesuré par le ratio actifs/capitaux propres). Dans le champ

de la stratégie, ce modèle est utilisé pour identifier les principaux déterminants de la performance

financière, pour déduire les choix stratégiques de la firme à partir du niveau de chaque indicateur

financier, pour mettre en évidence des écarts entre le plan stratégique de la firme et sa réalisation

concrète, et pour effectuer des comparaisons avec les indicateurs d'autres firmes du même secteur

d'activité.

Résultat net

Chiffres d’affaires

ROS =


49

produits de la concurrence (Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F,

[2010]1). D’après ces auteurs, il est impératif que ce ratio soit élevé et en progression

au cours du temps, pour la firme engagée dans une « stratégie de différenciation ». En

revanche, la firme poursuivant une stratégie de « domination par les coûts » présente

souvent un ratio peu élevé par rapport à la concurrence. Ainsi, lorsque plusieurs

firmes d’un même secteur d’activité affichent un ratio élevé, il y a de fortes

probabilités, déclarent-ils, que celles-ci soient positionnées au sein d’une niche

fortement spécialisée (système concurrentiel spécialisé). Alors, ces auteurs

considèrent qu’un secteur d’activité dans lequel les firmes ont en moyenne un faible

ratio a de fortes chances d’appartenir à un système concurrentiel de volume.

A.2.1.2. La rentabilité financière (rentabilité des capitaux propres)

« Return On Equity » (ROE)

La rentabilité financière constitue le moyen privilégié pour les

actionnaires de mesurer le profit qui rémunère leur apport. En effet, elle est utilisée

comme mesure de la performance financière dans le modèle de DuPont2. Ce ratio

s’exprime par le rapport entre le résultat net et les fonds propres. Il est calculé comme

suit :

Son interprétation varie selon le type de politique d’allocation du profit

de l’entreprise. En fait, si cette dernière distribue son profit à ses actionnaires

(politique de dividendes), la rentabilité des capitaux propres s’apparentera à un taux

de rémunération des actionnaires. En revanche, si elle investit en interne son profit

(politique d’autofinancement), la rentabilité des capitaux propres s’apparentera à un

taux de croissance interne des actifs (Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et

Tannery. F, [2010]3).


comprendre », Dunod, Paris, 2010, P 158. 2 Il est à signaler dans ce cadre que, la rentabilité des capitaux propres est obtenue par la combinaison

des ratios de rentabilité commerciale, de rotation des actifs (élément présenté ci-dessous), et

d’endettement qui sont analysés comme trois leviers distincts de création de valeur financière. Il s’agit

respectivement des leviers de marge, de volume, et d’endettement. Dans ce cas, le niveau de

performance financière de l’entreprise va dépendre de la capacité à exploiter pleinement l’un ou

l’ensemble de ces leviers. De plus, le choix de se focaliser sur un levier en particulier ou au contraire,

de chercher à les articuler ensemble va déterminer le profit stratégique de la firme (Dumoulin. R,

Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F, [2010]). 3 Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P.X, Tannery. F, « La Stratégie de A à Z : 350 mots pour


Résultat net

Capitaux propres

ROE =


50

A.2.1.3. La rentabilité économique « Return On Capital Employed »

(ROCE)

La rentabilité économique permet d’évaluer la performance de

l’ensemble d’entreprise dans la mesure où la totalité des moyens mis en œuvre est

considérée. Un ratio de rentabilité économique plus élaboré est se détermine au

moyen du rapport entre le résultat net augmenté des charges financières après impôt et

le total du bilan :

Ainsi, dans le cadre de la mise en place des indicateurs permettant de

mesurer la compétitivité des entreprises, Paranque. B, [1995] a présenté le ratio de la

rentabilité économique comme un moyen de mesure à un aspect financier1. D’après

Paranque .B, [1995], on peut inspirer plusieurs déclinaisons possibles du ratio, en se

penchant sur les travaux de Salais. R et Storper. M, [1993],2 ainsi selon les deux

dimensions que sont le marché et le processus de production, dont la première

formule (1) met l’accent sur le marché, autrement dit sur les choix de produit et

d’organisation compatibles avec une optimisation de la rentabilité économique guidée

par le marché. La rentabilité économique peut alors s’écrire :

(1)

Ainsi,

Avec :

1 Le niveau financier permet de dissocier les enjeux de compétitivité des enjeux de rentabilité. En

effet, les seconds pouvant se faire au détriment des premiers. 2 Salais. R, et Storper. M, « Les mondes de production », édition, l’École des Hautes Études en

Sciences Sociales, Paris 1993.

CA

EBG Équipement productif

x

CA Capital avancé + BFR . CA

Équipement productif CA Équipement productif

Résultat net + Frais financiers

Total du bilan

ROCE =

Excédent brut global

Capital engagé

RBG =

=

RBG =


51

CA = chiffre d’affaires

EBG = excédent brut global

BFR = besoins en fonds de roulement

Capital avancé = le capital engagé - les besoins en fonds de roulement

Ainsi, les secondes formules (2) et (3) mettant l’accent sur l’organisation

de la production, autrement dit sur une optimisation de la rentabilité guidée par la

technologie. On en proposera deux selon que l’entreprise choisit comme critère

l’accroissement de la productivité du travail ou celui de l’efficacité du capital. Cette

optimisation selon la technologie donne la priorité aux fonds (autrement dit aux

ressources immobilisées dans les équipements et la main-d’œuvre), c’est-à- dire à

l’agencement du moyen terme.

La première s’écrit :

(2)

Avec :

VA = valeur ajoutée,

FP = frais de personnel (salaires plus charges sociales),

N = effectifs,

C = capital avancé (capital engagé moins les BFR).

La seconde s’écrit :

(3)

A.2.1.4. La rentabilité des actifs ou « Return On Asset » (ROA)

La rentabilité des actifs est l'un des principaux indicateurs de mesure de

la performance économique d'une firme. Il est utilisé principalement pour mesurer la

rentabilité des actifs de production et de distribution de la firme. En effet, il mesuré

comme suit :

(1 - FP/ VA) . VA/ N

RBG =

C / N + BFR / N

(1 - FP/ VA) . VA/ C

RBG =

1 + BFR / C

Résultat net

Total d’actifs

ROA =


52

Dans le cadre de la gestion stratégique, le ratio de la rentabilité des

actifs permet d’exprimer les informations sur la capacité de la firme à bien gérer ses

capacités opérationnelles. Il est pertinent de calculer la rentabilité des actifs à partir de

la combinaison entre la rentabilité commerciale (mesurée par le ratio résultat

net/chiffre d'affaires) et la rotation des actifs (mesurée par le ratio chiffre d'affaires/

actifs) (Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F, [2010]1). Dans cette

optique, ces auteurs ont présenté les déterminants de la rentabilité des actifs ainsi les

choix stratégiques de la firme (figure ci-dessous). En effet, la rentabilité des actifs :

- Peut être liée principalement à la rentabilité commerciale et à l'exploitation

d'un effet de marge. Cela signifie que la firme poursuit une « stratégie de

différenciation » qui se caractérise par des marges unitaires élevées et une

faible rotation des actifs ;

- Peut être liée principalement à la rotation des actifs et à l'exploitation d'un

effet de volume. Cela signifie que la firme poursuit une « stratégie de

domination par les coûts » qui se caractérise par des marges unitaires faibles

et une forte rotation des actifs ;

- Peut être liée à la fois à la rentabilité commerciale et à la rotation des actifs.

Cela signifie que la firme combine l'effet de marge et l'effet de volume et a

adopté une « position stratégique mixte ».

Figure (1.7) : Rentabilité des actifs et stratégies associées

Rentabilité

Commerciale

Rotation des actifs

Source : Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F, [2010], P 160.



Stratégie de

Différenciation Stratégie

Mixte

Stratégie de

Volume


53

A.2.1.5. Les marges bénéficières

Après la présentation des trois types de rentabilité, il est à signaler qu’il

existe aussi d’autres moyens de la mesurer. En effet, le premier groupe de ratios

permet de mesurer la marge bénéficiaire (le profit) sur les ventes brutes ou les recettes

brutes. Ces ratios indiquent le montant de bénéfice qui reste après le paiement de

certaines dépenses, à même toutes les unités monétaires provenant des ventes et des

autres recettes. Les ratios de la marge bénéficiaire donnent une idée de l’efficience

avec laquelle la direction produit des profits.

Marge bénéficiaire nette

Ce ratio mesure le résultat d’exploitation final de l’année. Il s’agit du

bénéfice après impôts qui reste à la disposition des propriétaires d’une entreprise. En

effet, la marge bénéficiaire nette est parfois appelée «rendement net sur ventes», car

elle est exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires. Elle traduit la capacité de la

direction d’une entreprise à contrôler ses coûts par rapport au produit des ventes.

Marge bénéficiaire avant impôts

Ce ratio mesure les résultats d’exploitation de l’année avant la prise en

compte de la charge d’impôts. Il est exprimé en pourcentage des recettes

d’exploitation

Marge bénéficiaire d’exploitation

Le bénéfice d’exploitation représente les résultats nets des principales

activités commerciales d’une entreprise. Il est calculé avant la prise en compte des

frais d’intérêts, du revenu de placement, des pertes non récurrentes découlant de la

dépréciation d’éléments d’actif, du bénéfice réalisé ou des pertes subies lors de la

cession d’éléments d’actif, ainsi que de la charge d’impôts. Ce ratio indique la

capacité de l’entreprise à réaliser un bénéfice à partir de ses activités principales. Le

ratio est exprimé en pourcentage des recettes d’exploitation.

Bénéfice net

Total des recettes d’exploitation MBN =

Bénéfice avant impôts

Total des recettes d’exploitation

MBAI =

==


54

Marge bénéficiaire brute

La marge bénéficiaire brute représente l’excédent des ventes sur le coût

des marchandises ou produits vendus. Elle est exprimée en pourcentage du chiffre

d’affaires. Ce ratio représente le prix de revient direct des produits ou des services

vendus.

A.2.1.6. Les taux de rendement

Le deuxième groupe de ratios de rentabilité sont appelés «taux de

rendement». Quatre taux de rendement sont, en effet, présentés ; « bénéfice avant

impôts/actif », « rendement de l’actif net d’exploitation », « rendement du capital

employé », et « rendement des capitaux propres1 ». Ces ratios indiquent les

rendements ou les bénéfices attribuables aux éléments d’actif investis, ainsi que les

rendements attribuables au financement d’immobilisations, tant par emprunt que par

l’émission d’actions.

Bénéfice avant impôt / actif

Le bénéfice avant impôts est l’excédent des recettes d’exploitation et

autres recettes sur les dépenses d’exploitation et hors exploitation, avant la prise en

compte de la charge d’impôts.

Rendement de l’actif net d’exploitation

Ce ratio mesure la rentabilité des opérations. Il indique le bénéfice

d’exploitation généré par l’actif net d’exploitation.

1 En effet, « le rendement des capitaux propres » représente « la rentabilité des capitaux propres » ou

bien « la rentabilité financière ».

Bénéfice brut

Chiffre d’affaires MBB =

Bénéfice d’exploitation

Total des recettes d’exploitation MBE =

==

Bénéfice avant impôt

Total de l’actif

Bénéfice avant impôt/actifs =


55

Rendement du capital employé

Ce ratio mesure la rentabilité de l’entreprise ainsi que l’efficacité avec

laquelle l’actif est employé, en calculant le taux de rendement du capital total fourni

par les propriétaires et les prêteurs (créanciers). Le bénéfice est calculé avant la prise

en compte des frais d’intérêts (paiements aux prêteurs) et des dividendes (paiements

aux propriétaires).

A.2.1.7. Variation en % du chiffre d’affaires d’une année à l’autre

Ce ratio mesure le taux de croissance du Chiffres d’affaires de

l’entreprise. Le calcul est effectué dans la base de données de l’année courante et de

l’année précédente.

A.2.2. Les ratios de liquidité1

Les ratios de liquidité examinent la liquidité de la firme. Ils représentent

la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes dans le cadre de son activité

courante. En finance corporative, c’est le montant de cash flow disponible pour

rencontrer les paiements d’intérêts et de capital annuel sur la dette, incluant les

paiements du fonds d’amortissement. En effet, " l’analyse de la liquidité a pour but

d’évaluer les sources de flux monétaires disponibles pour le paiement des

engagements à court terme, notamment à partir de l’encaisse et des autres actifs à

courants "(Blanchette. M, [2012]).

1 ACSBE (Acadia Centre for Social & Business Entreprenership), « Analyse Financière: Les ratios »,

[2007], (Traduit de l’anglais par André Chamberland : [email protected]).

Bénéfice d’exploitation

Actif total d’exploitation–comptes créditeurs et

autre passif à court terme

Rendement de l’actif net d’exploitation =

Bénéfice net+frais d’intérêts

Prêts à court terme + prêts et dettes à long

terme + Capitaux propres

Rendement du capital employé =

Ventes de l’année courante - ventes de l’année précédente

Ventes de l’année précédente Variation du CA =


56

A.2.2.1. Ratio de liquidité générale (Ratio du fonds de roulement1)

Ce ratio exprime la relation entre l’actif à court terme et le passif à court

terme. Il mesure la capacité d’une entreprise de régler facilement ses dettes à court

terme lorsqu’elles arrivent à échéance. Autrement dit, le ratio de liquidité générale est

un ratio reflétant la situation du court terme à une date donnée. Il mesure la proportion

des actifs courants par rapport aux passifs courants.

Par exemple, un ratio de 1,2 signifie que l’entreprise dispose de 1,2 um2

d’actif courant pour payer chaque um de passif courant. Plus le ratio est élevé,

meilleure est la situation de l’entreprise. Bien que la comparaison avec l’industrie soit

essentielle, en règle générale, un ratio de 1,5 est satisfaisant, un ratio inférieur à 1

signifie que l’entreprise risque d’avoir de la difficulté à faire face à ses engagements à

court terme, alors qu’un ratio de 2 ou plus montre que l’entreprise peut probablement

respecter ses engagements à court terme sans problème. Il se calcule comme suit :

A.2.2.2. Ratio de liquidité à court terme (Ratio de liquidité immédiate)

Le ratio de liquidité immédiate mesure la proportion des dettes à court

terme de l’entreprise (fournisseurs, personnel, cotisations sociales et impôts)

remboursable immédiatement à l’aide de ses disponibilités (caisse et avoirs

bancaires). C’est un ratio semblable au ratio de liquidité générale sauf qu’il repose sur

les liquidités immédiates plutôt que sur la totalité de l’actif courant au numérateur.

Les liquidités immédiates3 sont calculées en déduisant les stocks de l’actif courant

(Blanchette. M, [2012]).

Par exemple, un ratio de 1,2 signifie que l’entreprise dispose de 1,2 um

en liquidités immédiates pour payer chaque um de passif courant. Plus le ratio est

élevé, meilleure est la situation de l’entreprise. Un ratio supérieur à 1 montre que

l’entreprise est en très bonne posture pour respecter ses engagements à court terme

puisque ses liquidités immédiates suffisent à couvrir son passif courant. Bien qu’il ne

soit pas nécessairement mauvais en soi, un ratio inférieur à 1 indique que l’entreprise

1 On appelle fonds de roulement le solde en um obtenu en soustrayant le passif courant de l’actif

courant. 2 Um : unité monétaire. 3 Liquidités immédiates = actif courant – stocks.

Actif à court terme

Passif à court terme

Liquidité générale =


57

a besoin d’autres sources de fonds (en plus de ses liquidités immédiates) pour payer

son passif courant, notamment de la vente de ses stocks.

A.2.2.3. Ratio du recours aux stocks

Le ratio du recours aux stocks mesure la proportion de la valeur des

stocks qui devrait être convertie en espèces (ou vendue à sa valeur comptable) pour

couvrir le passif courant après avoir considéré les liquidités immédiates. Plus le ratio

est faible, meilleure est la situation de l’entreprise puisque cela signifie qu’une partie

moins importante de stocks est nécessaire pour payer le passif courant. Il faut noter

que ce ratio n’est d’aucune utilité si les liquidités immédiates sont supérieures au

passif courant puisque dans ce cas, il n’est pas nécessaire d’avoir recours à la valeur

des stocks pour payer le passif courant (Blanchette. M, [2012]).

A.2.2.4. Intervalle défensif

Ce ratio correspond au nombre de jours pour lesquels les liquidités

immédiates suffisent à payer les dépenses d’exploitation. Plus le ratio est élevé,

meilleure est la situation, car cela signifie que l’entreprise dispose d’une plus longue

période durant laquelle elle n’a pas à compter sur d’autres sources que ses liquidités

immédiates pour payer ses dépenses d’exploitation. En effet, les liquidités immédiates

(le numérateur) représentent la somme en espèces qui pourrait être libérée rapidement

pour payer les dépenses d’exploitation courantes. Outre, les dépenses d’exploitation

journalières1 (le dénominateur) correspond au total des dépenses d’exploitation, à

l’exception de celles qui ne représentent pas une sortie de fonds comme

l’amortissement, divisé par 365.

1 Les dépenses d’exploitation journalières peuvent être calculées à partir des charges figurant à l’état

des résultats. (Coût des marchandises vendues + frais de vente + frais d’administration + intérêts +

impôts) ou à partir des décaissements de trésorerie figurant dans la section « Exploitation » de l’état des

flux de trésorerie.

Liquidités immédiates

Passif courant

Liquidité immédiate =

Passif courant – liquidités immédiates

Stocks

Le ratio du recours aux stocks =


58

A.2.2.5. Les ratios de rotation

Un autre groupe permet de mesurer les ratios de liquidité ; il s’agit, des

ratios de rotation. Il concerne, en effet, « la rotation des stocks », qui représente le

coût de marchandises ou de produits vendus durant l’année par rapport aux stocks en

fin d’exercice. « La rotation des comptes débiteurs » qui exprime le chiffre d’affaires

réalisé dans l’année par rapport aux comptes débiteurs en fin d’exercice. Ainsi, « La

rotation des actifs » qui permet de mesurer la productivité des actifs de production et

de distribution de la firme. Et enfin, « le ratio de rotation de l’actif net

d’exploitation », qui permet d’évaluer la capacité d’une entreprise à produire des

recettes à partir d’un montant d’investissement en actifs donné. Ce ratio exprime les

recettes d’exploitation en pourcentage de l’actif net d’exploitation.

Rotation des stocks

Ce ratio mesure la suffisance des stocks en regard du chiffre d’affaires.

Il est calculé en divisant le coût des marchandises ou produits vendus pendant l’année

par les stocks en fin d’exercice.

Rotation des comptes débiteurs

Ce ratio mesure la qualité et l’importance relative des comptes débiteurs

ou clients. Il indique l’efficacité de la politique de crédit d’une entreprise, en calculant

la fréquence avec laquelle les comptes débiteurs sont convertis en liquidités au cours

de l’exercice. On obtient le ratio en divisant le chiffre d’affaires réalisé dans l’année

par le montant des comptes débiteurs en fin d’exercice.

Coût des marchandises ou produits vendus

Stocks

Rotation des stocks =


Comptes débiteurs Rotation des comptes débiteurs =

Liquidités immédiates

Dépenses d’exploitation journalières

Intervalle défensif =


59

Rotation des actifs ou « Asset Turnover » (AT)

La rotation des actifs est l'un des indicateurs financiers du modèle de

DuPont. Il permet de mesurer la productivité des actifs de production et de

distribution de la firme. Il est calculé comme suit :

Dans le champ de la stratégie, le coefficient de rotation des actifs donne

des informations sur la capacité de la firme à accroître ses volumes de ventes et sa

part de marché. Pour la firme engagée dans une stratégie de domination par les coûts,

ce coefficient doit être élevé car cela indique que la firme réduit ses coûts grâce aux

économies d'échelle. En revanche, la firme poursuivant une stratégie de

différenciation présente souvent un coefficient peu élevé par rapport à la concurrence1

(Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F, [2010]).

Rotation de l’actif net d’exploitation (Recettes d’exploitation /

actif net d’exploitation)

Le ratio de rotation de l’actif net d’exploitation mesure l’efficience avec

laquelle une entreprise a utilisé son actif net d’exploitation (actif à court terme,

immobilisations et autres éléments d’actif moins les comptes créditeurs et les autres

éléments de passif à court terme) pour produire des recettes d’exploitation. Il permet

d’évaluer la capacité d’une entreprise à produire des recettes à partir d’un montant

d’investissement en actifs donné. Le ratio exprime les recettes d’exploitation en

pourcentage de l’actif net d’exploitation.

1 Les auteurs ont signalé dans ce sens que, l'analyse de la rotation des actifs doit également tenir

compte de l'intensité capitalistique du secteur d'activité. Ainsi, dans le secteur des services où il y a peu

ou pas de stocks, le coefficient de rotation des actifs est en général élevé, à la différence des secteurs

liés à l'industrie lourde (tels que l'automobile, la chimie ou le pneumatique) où les stocks sont souvent

importants.


Actifs

AT =

Total des recettes d’exploitation

Actif total d’exploitation – comptes créditeurs

Et autre passif à court terme

Rotation de l’actif net d’exploitation =


60

Rotation des comptes fournisseurs

Le roulement des comptes fournisseurs est un ratio couvrant une

période. Le numérateur est tiré de l’état des résultats : achats. Le dénominateur

correspond idéalement à la moyenne pondérée de la rubrique comptes fournisseurs

pour la période donnée1. En théorie, les comptes fournisseurs du dénominateur ne

devraient contenir que les comptes imputables aux achats2. Plus le roulement est

faible, meilleure est la situation de l’entreprise en ce qui concerne la liquidité, car cela

signifie que l’entreprise conserve ses espèces plus longtemps avant de payer ses

fournisseurs. Par contre, cela peut aussi découler d’un problème de liquidité causé par

un manque de rentrées de fonds d’exploitation (Blanchette. M, [2012]).

A.2.3. Les ratios de solvabilité et d’endettement

Les ratios d’endettement, ou indices de risque financier, sont des

indicateurs de la probabilité qu’une entreprise a de respecter ses engagements envers

ses créanciers. Ils mesurent la capacité de l’entreprise à payer les dettes sur le moyen

et le long terme.

A.2.3.1. Taux d’endettement

Ce ratio exprime la relation entre les capitaux empruntés (court et long

terme) et les capitaux propres (avoir des actionnaires). Il permet de comparer

l’importance relative des capitaux empruntés par rapport aux ressources investies par

les propriétaires. Il indique dans quelle mesure une entreprise se base sur des fonds

empruntés pour financer son exploitation. Bien entendu, les entreprises qui dépendent

beaucoup de fonds empruntés qu’elles sont fortement endettées.

1 Dans la pratique, on utilise souvent le solde de fin d’année (Blanchette. M, [2012]).

2 Il est à signaler dans ce cadre que, d’autres passifs courus (comme les salaires et les impôts à payer)

y sont souvent incorporés, ce qui a pour effet de biaiser le ratio. Par ailleurs, on utilise fréquemment le

coût des marchandises vendues au numérateur en remplacement des achats. Cela a aussi pour effet de

fausser le ratio, car il prend ainsi en compte d’autres charges que les achats (par exemple les frais de

main-d’œuvre et les frais généraux) (Blanchette. M, [2012]).

Emprunts à court terme + emprunts et dettes à long terme

Capitaux propres

Taux d’endettement =

Achats ou (parfois Coûts de Marchandises Vendues)

Compte /Fournisseurs

Rotation des comptes fournisseurs =


61

Le ratio d’endettement peut être aussi mesuré ainsi par le total du passif en

relation avec le total de l’actif. Ce ratio indique le rapport passif / actif. Il montre

quelle portion de l’actif est financée par des emprunts et autres éléments de passif.

A.2.3.2. Endettement par rapport à la valeur nette

Le ratio d’endettement par rapport à la valeur nette est mesuré ainsi par

le total du passif, en relation avec les capitaux propres. Dans l’analyse du crédit, un

ratio plus faible est préférable, car il signifie que le risque est moins grand. Dans

l’analyse d’investissement, l’interprétation du ratio dépend du degré d’aversion pour

le risque de l’investisseur. Un ratio plus élevé indique un risque plus grand1.

A.2.3.3. Endettement par rapport à l’actif corporel

L’endettement par rapport à l’actif corporel est mesuré ainsi par le total

du passif, en relation avec les actifs corporels. Le dénominateur se fonde sur les biens

corporels du bilan2. Ce ratio intéresse les créanciers, car il montre le niveau

d’endettement en faisant abstraction des éléments incorporels, qui comportent plus

d’incertitude que les actifs corporels. Un ratio plus élevé signale un plus grand risque

(Blanchette. M, [2012]).

A.2.3.4. Endettement par rapport à la valeur corporelle nette

Ce ratio est semblable au précédent. En revanche, le dénominateur se

fonde sur à la valeur corporelle nette3, qui représente la différence entre les capitaux

propres et l’actif incorporel. Il est calculé comme suit :

1 Un ratio plus élevé indique aussi un rendement potentiel plus élevé (D’après l’analyse du « modèle

DuPont »). 2 Actif corporel net = total de l’actif - actif incorporel

3 Valeur corporelle nette = capitaux propres - actif incorporel

Total du passif

Capitaux propres

Endettement par rapport à la valeur nette =

Total du passif

Total de l’actif

Taux d’endettement =

Total du passif

Actif corporel Endettement par rapport à l’actif corporel =


62

A.2.3.5. Couverture des intérêts

Ce ratio permet de mesurer la capacité d’une entreprise de payer les

frais d’intérêts sur les dettes. En effet, le ratio indique le montant des bénéfices

disponibles pour payer les intérêts sur chaque unité monétaire de frais d’intérêts

engagé.

A.2.3.6. Taux de distribution des dividendes

Ce ratio montre le pourcentage des dividendes distribués ou déclarés par

rapport au bénéfice. Dans l’analyse du crédit, un ratio faible, il indique qu’une part

plus grande du bénéfice est conservée dans l’entreprise, procurant plus de latitude

pour le remboursement de la dette. Dans l’analyse d’investissement, cela dépend des

objectifs de l’investisseur : un ratio plus élevé démontre des revenus de dividendes

plus élevés, mais moins de possibilité de gains en capital; un ratio plus faible indique

des revenus de dividendes moins élevés, mais plus de possibilités de gains en capital

(Blanchette. M, [2012]). Il est calculé comme suit :

A.3. La corrélation entre la performance et la valorisation des entreprises

La recherche de la meilleure corrélation entre les performances des

entreprises et la valorisation de celles-ci par les marchés financiers peut se résumer

ainsi : « l'âge de pierre », « un progrès », « la révolution » (Bouin. X, et Simon. F. X,

[2009]). En effet, l’âge de pierre représente l’évolution du chiffre d’affaire annuel. ;

Le progrès, exprime ainsi la progression du Résultat Net (RN) ou du Bénéfice Par

Action (BPA).

D’après ces auteurs, cette approche qui consiste à exprimer la valeur

grâce à un éventail de résultat à différents niveaux (multiple du Résultat Net (RN) ; le

fameux (PER) « price earning ratio », ou multiple du résultat courant, ou l’EBE ; le

fameux EBITDA « earning before interest, taxes, depreciation and amortization »),

Bénéfice avant impôts+ frais d’intérêts

Frais d’intérêts

Couverture des intérêts =

Dividendes distribués ou déclarés

Bénéfice net

Taux de distribution des dividendes =

Total du passif

Valeur corporelle nette

Endettement par rapport à la valeur corporelle nette =


63

représente certes un progrès par rapport à la méthode précédente, mais elle se

caractérise par le seul inconvénient, c'est que le BPA (Bénéfice Par Action), ou sa

variation, n'est que faiblement corrélé avec la valeur exprimée par le marché (Bouin.

X, et Simon. F. X, [2009]).

Enfin, la révolution, exprime le réflexe de « retour sur mise ». En effet,

ce l'investisseur en bourse et le prêteur comparent leur retour (dividendes et taux de

prêt) à la mise initiale. En fait, les managers, dont le financement des capitaux qu'ils

emploient au titre des cycles d’investissement ou d’exploitation doivent développer ce

réflexe de « retour sur mise » en s’appuyant sur les indicateurs de performance1

(figure ci-dessous), citons (rentabilité des fonds propres « ROE », rentabilité des actifs

nets « RONA », rentabilité opérationnelle des capitaux employés « ROCE », résultat

résiduel « EVA », le Cash Flow Return On Investissment « CFROI2 », etc.

Figure (1.8.) : Indicateurs de performance et approche de la valorisation

Source : Bouin. X, et Simon. F. X, [2009], P 119.

A.4. Les limites de la performance financière

Depuis le milieu des années 80, un certain nombre de chercheurs ont

critiqué la mesure de la performance des entreprises à partir des modèles comptables,

dans un environnement d’affaires turbulent et hautement compétitif et mondialisé

(Gomes et al, [2004]; Kennerley et Neely, [2003]; Said, HassabElnaby et Wier,

[2003]; Medori et Steeple, [2000]). Les critiques à l’égard des mesures financières

comme indicateurs de performance ont été nombreuses, étant donné leur orientation à

court terme, leur absence de lien avec la stratégie (Neely, [1999]), leur incapacité à

considérer l’intérêt des diverses parties prenantes et leur tendance à vouloir

1 La corrélation entre ces ratios et les valeurs du marché s'est améliorée pour atteindre 20 à 40 %.

2 Le CFROI est un indicateur de performance de l’entreprise. Il correspond à un taux interne de

rentabilité instantané hors inflation.

L’entreprise

Le Chiffre d’affaires

Le résultat

(RN, EBITDA)

L’EVA

Le CFROI

Le marché

« x »fois le Chiffre d’affaires

« x »fois le résultat

(notion de PER)

Actualisation des EVA

(notion de MVA)

Actualisation

des Cash Flow futurs


64

«normaliser » les comportements, ce qui est loin de rendre compte de la réalité et de

l’hétérogénéité des PME.

Dans ce cadre, Eccles, [1999] déclare qu’«On ne saurait trouver les

principaux indicateurs de performance des entreprises dans les seules données

financières. Qualité, satisfaction des clients, innovation, part de marché : des

grandeurs de ce type reflètent mieux les conditions économiques et les perspectives de

croissance d’une entreprise que ses bénéfices publiés».

D’après Cumby et Conrod, [2001], les limites des mesures comptables

ou financières sont encore plus importantes ou flagrantes pour des compagnies

innovantes, dont la valeur est fortement liée à des actifs intangibles et à du capital

intellectuel. Ils confirment que la performance financière «soutenable» à long terme

est attribuable à des facteurs non financiers comme la loyauté des clients, la

satisfaction des employés, les processus internes et le degré d’innovation de

l’entreprise.

Ittner et Larcker, [1999] affirment que les données comptables ne sont

pas en mesure de prendre en compte l’investissement dans des actifs intangibles tels

que la satisfaction de la clientèle. Ils déclarent que la satisfaction de la clientèle est un

indicateur de performance économique associé à la performance boursière, alors

qu’elle n’est pas reflétée dans les indices de performance comptables traditionnels.

Banker et al, [2000] abondent dans le même sens en que, les mesures

non financières de la satisfaction de la clientèle sont significativement associées à la

performance financière future et qu’ils contiennent de l’information supplémentaire

qui ne se retrouve pas dans les mesures financières historiques. Alors, Said et al,

[2003], ajoutent à ceci que les entreprises qui utilisent des systèmes de mesure de leur

performance à partir de données non financières affichent une performance boursière

supérieure aux autres, confirmant ainsi que les mesures non financières révèlent un

contenu informatif approprié pour la gestion de la performance.

En fait, "les recherches reprochent aux mesures issues des états

financiers le fait qu’elles sont historiques et offrent peu d’indication sur la

performance future, ne prennent pas en compte les éléments intangibles de la valeur

d’une entreprise et ne sont pas liées à la stratégie poursuivie par les dirigeants "

(Kennerley et Neely, [2003] ; Ittner et al, [2003]; Kaplan et Norton, [2001]). Ainsi, "

les résultats des auteurs confirment aussi que l’utilisation des mesures non financières

est liée au degré d’innovation de l’entreprise et à son orientation stratégique en termes

de qualité " (St-Pierre. J, Lavigne. B, et Bergeron. H, [2005]).


65

D’autre part, il est à signaler que l’approche exclusivement financière

est en effet dépassée car, le pilotage de la performance revisite les principes de

valorisation des entreprises, et leur mode managérial de la maîtrise des coûts à

la création de la valeur. En effet, Hounkou. E, Agadame. J, et Ahlan. A, [2010]

ajoutent à cet égard que, de différents éléments micro et macro-économiques ont

favorisé l’émergence d’une nouvelle approche du pilotage des performances.

Tout d’abord, l’accroissement du nombre de fusions et d’acquisitions dans un

contexte économique mondial implique de repenser les principes de valorisation

d’une entreprise. En effet, les acteurs économiques ont réalisé que la valeur financière

n’est pas suffisante à elle seule pour rendre compte de la richesse et du potentiel

d’une entreprise. De plus en plus, les facteurs immatériels entrent en jeu dans

les motivations de rachats d’entreprises (Hounkou. E, Agadame. J, et Ahlan. A,

[2010]).

B. La théorie contingente (... À la performance organisationnelle)

La conceptualisation de la théorie contingente s’appuie sur l’apport du

dynamisme environnemental dans l’orientation stratégique et managériale. Elle

regroupe des études et recherches traitant l’effet de certaines variables

d’environnement sur les caractéristiques du système de contrôle de gestion, qui à son

tour devrait avoir un impact sur la performance.

En effet, " l’apport le plus important de l’approche contingente dans la

recherche sur la performance se trouve sans doute dans l’explication des influences

majeures sur la structure et sur la performance de l’organisation. La valorisation de

cette théorie fortifie la perspective de performance envisagée au préalable, subjective

et adaptative. Elle met le concept de la performance, en relation notamment avec les

stratégies, la structure et l’environnement, pour examiner l’impact de ces variables sur

la performance de l’organisation. Aujourd’hui, la plupart des modèles de management

basés sur la valeur (VBM-value based management) intègrent et développent les

concepts de la théorie de contingence autour des interactions entre structure,

environnement, technologie et stratégie de l’entreprise" (Quach. T, [2009]).

Le modèle MCS (Management Control Systems) de Chehall, [2003]

présente la perspective fonctionnaliste de la théorie contingente, qui se constitue par 6

aspects principaux : « l’environnement externe », « la technologie appropriée », « la

structure organisationnelle », « la taille », «la stratégie organisationnelle » et « la

culture d’entreprise ». Ces composants s’intègrent en interaction avec MCS pour

produire des informations financières et non financières dans le processus de contrôle


66

et de prise de décisions. En principe, les variables contingentes ne devront pas être

influencées par l’organisation elle-même et être mesurées en s’appuyant sur les

objectifs de l’entreprise. Le niveau d’implication de la théorie est très diversifié

(individu, sous-unité, organisation…) et s’applique dans plusieurs domaines de

recherches (psychologie, sociologie, économie, gestion…) (Quach. T, [2009]).

La théorie de la contingence repose sur deux principes : Le premier

postule qu’il n’existe pas une structure a priori appropriée pour toutes les tâches. Il se

base sur la dépendance d’une structure organisationnelle face à ses technologies et son

environnement. Ainsi, la performance est entièrement contingente car elle peut être

atteinte différemment, grâce à la sélection des méthodes convenables. Pourtant, elle

explique en même temps que certains contextes ont des caractéristiques similaires et

qu’il est possible d’identifier les variables communes pour valider des propositions

adéquates. Outre, la deuxième optique se concentre sur l’interaction des variables

contingentes (la structure organisationnelle, la technologie, la stratégie,

l’environnement d’affaire de l’entreprise) relative à la performance de l’entreprise.

Elle prend en compte l’impact de la location de l’information, dans la relation avec les

technologies et l’environnement, sur la structure organisationnelle.

Pour Abernathy et Lilis, [1995], une entreprise qui adopte une stratégie

lui permettant de se conformer à la demande du client le plus vite possible et le mieux

possible, donc qui se rapproche d’une stratégie de différenciation, utilisera moins

d’indicateurs financiers traditionnels au profit d’indicateurs de performance de nature

plus qualitative ou non financière.

Perera et Poole, [1997] étudient les relations entre une stratégie de

différenciation, l’utilisation d’un système d’information pour le suivi de la

performance élargi (comprenant des indicateurs non financiers) et la performance. Ils

montrent qu’il y a généralement des liens entre une stratégie de différenciation et

l’utilisation d’un système d’information pour le suivi de la performance élargi.

Cependant, ils n’ont pu établir de liens entre l’utilisation d’un système d’information

élargi et la performance. Ces deux études ont pour objet de prendre en considération

les changements dans les stratégies manufacturières, ainsi que dans le système de

mesure de la performance (qualité, délais, flexibilité, et coûts..).

Pour Gul, [1991], " la performance est accrue lorsque l’incertitude

perçue de l’environnement est élevée et que les gestionnaires utilisent un système de

contrôle de gestion plus sophistiqué ". Alors, Chong, [1996] démontre que dans le


67

contexte d’une incertitude de la tâche élevée, la performance managériale est élevée

lorsqu’un système de suivi de la performance élargi est utilisé.

Ces recherches étudient les différents liens entre des variables

contextuelles comme la stratégie, la structure ou encore l’incertitude perçue de

l’environnement, l’utilisation de systèmes de gestion plus ou moins sophistiqués et

l’effet combiné de ces facteurs sur la performance de l’entreprise. Elles s’intéressent à

l’utilisation d’un système de contrôle et/ou de suivi de la performance et des effets

combinés de cet élément, et plusieurs variables contingentes, sur la performance.

"Elles comptent parmi les quelques études empiriques qui regardent un système de

contrôle de gestion et de suivi de la performance élargi c’est-à-dire qui regroupe des

données autres que strictement financières. Cependant, elles mesurent le système en

utilisant des variables relatives aux qualités qu’il doit posséder plutôt que de mesurer

des éléments de contenu de celui-ci " (Bergeron. H, [1998]).

Dans une logique de création de la valeur pour les partenaires, cette

nouvelle conceptualisation se focalise sur les éléments qui affectent directement ou

indirectement la performance de l’entreprise, en particulièrement sur le rôle des

individus internes et/ou externes comme facteur stimulateur du processus (Hirigoyen,

Caby, [2000]). Les chercheurs s’intéressent à l’impact de ces facteurs sur la

performance de l’organisation, mais aussi au lien entre les engagements stratégiques

avec le choix de tel modèle de développement (Segars et Kettinger, [1994]).

Les critères insistent davantage sur les relations (avec clientèle,

fournisseurs, partenaires internes & externes…), sur les éléments incorporels (santé,

sécurité, environnement..) et ainsi sur les actifs incorporels (connaissances, capacité

d’innovation…) relatifs aux résultats de l’entreprise. Les nouvelles valeurs prises en

compte permettent d’avoir des pistes d’amélioration des activités de l’entreprise dans

le nouveau contexte (Quach. T, [2009]1).

C. Évolution des méthodes de mesure de la performance

Le système de mesure et l’appropriation des méthodes d’évaluation de

performance ont connu, des modifications importantes. Dans ce sens, et afin

d’illustrer ce mouvement, Villarmois. O, [2001] a décrit deux méthodes de mesure

économétrique de la performance : la méthode basée sur la courbe de fonction de

1 Dans cette acception, l’auteure a signalé que, L’influence de cette perspective stimule l’apparition de

nouvelles voies de recherche dans le domaine des sciences de gestion: finance comportementale

(création de valeur pour les actionnaires à création de valeur pour les partenaires), CRM (customer

relationship management), TQM (total quality management), JIT (Just in time)…


68

production et celle de la performance relative. En effet, le tableau suivant présente

une récapitulation des points de différence entre ces deux méthodes :

Tableau (1.1.) : La différence entre la méthode basée sur la courbe de fonction de

production et celle de la performance relative

La méthode basée sur la

courbe de fonction de

production

La performance relative

Intérêt de la méthode

-Fournir une mesure globale

sur l’ensemble du processus

de production.

-Compléter la mesure de

productivité partielle par

l’intégration d’un système de

pondération par les prix ou

par les parts des facteurs

dans le coût total.

-Permettre de comparer la

pratique de l’entreprise avec

celle des meilleurs

partenaires choisis (les plus

performants) à l’égard des

managers.

-Ouvrir un choix plus large

puisque l’entreprise peut

comparer les résultats selon

la perspective souhaitée.

Pour les activités « non

chiffrées »

-Envisager la possibilité de

les transformer à la

perspective quantitative,

grâce aux certaines

techniques de statistique

descriptive telle que l’échelle

Likert.

Limites de la méthode

-Ne peut être crédible si elle

s’appuie sur un « échantillon

homogène».

-Difficulté à mettre en

évidence en réalité1.

-Poser un problème quant à

la « qualité des unités » dans

l’échantillon2.

Source : Notre résumé, d’après Quach. T, [2009].

1 Dans ce cadre Quach. T, [2009] ajoute que, certaines activités de l’entreprise ne font pas l’objet d’une

traduction correcte et précise en matière du coût ou/et du prix qu’elles intègrent dans le processus, ceux

qui pourront affecter l’exactitude du calcul. 2 Dans cette optique, deux points sont mis en cause. Premièrement, si toutes les unités présentées dans

l’échantillon sont médiocres, la performance sera sous évaluée, donc il faut combiner le système mis en

place avec les différents systèmes de mesure. Deuxièmement, la base de données doit atteindre une

certaine taille pour être suffisamment crédible à l’égard du choix des entreprises les plus performantes.


69

1.3. Les PME comme champs d’intérêt pour l’étude des indicateurs de

performance

En guise de conclusion clôturant la présente section, il est à noter

que nous avons essayé d’aborder une présentation d’une revue de littérature

concernant le soubassement théorique de la " Performance des entreprises ".

Entre autre, l’interrogation donnant motif à cette section est formulée ainsi : Les

indicateurs de Performance des entreprises peuvent-être appliquées à la PME ?

En effet, les chercheurs s’intéressent souvent à l’étude du

fonctionnement des grandes entreprises, qui disposent généralement des fonds

colossaux, ainsi que des ressources importantes permettant de développer et appliquer

des concepts de gestion susceptibles d’améliorer le pilotage et la performance. Entre

autre, quelques travaux de recherches ont permis depuis quelques décennies, d’en

apprendre davantage et mettre l’accent sur les caractéristiques et le fonctionnement

des PME dans des domaines comme la stratégie, l’entrepreneuriat, les technologies

etc. (Chaston et Mangles, [1997]; Gélinas et al, [1997] ; Kotey et Meredith, [1997] ;

McMahon et Holmes, [1991] ; Chicha et al, [1990] ; Gul, [1991]). Dans cette optique,

Bergeron. H, [2000] considère que " les recherches sont presque inexistantes dans le

cadre des études des indicateurs de performance dans la PME ".

Ainsi, d’après une étude datant de [1993], élaborée par l’O.C.D.E « Les

P.M.E. : technologie et compétitivité » précise que « l'analyse micro-économique met

en relation les éléments de compétitivité d’une entreprise avec l’ensemble de ses

fonctions et de ses décisions qui touchent à son activité, sa croissance (que traduisent

son chiffre d’affaires, sa valeur ajoutée, son excédent brut d’exploitation, ses effectifs,

etc.), sa rentabilité, son financement, son équilibre financier, et sa gestion »1. Dans

cette acception, il est opportun de signaler que "les auteurs précisent alors qu’à

l’évidence, il n’existe pas, à l’heure actuelle, de modèle théorique mettant en relation

ces variables et pouvant fournir une explication de la compétitivité des P.M.E.

Autrement dit, dans cette acception, c’est la cohérence des fonctions de l’entreprise

qui détermine ses performances"2 (Paranque. B, [1995]).

En d’autres mots, la mesure de performance n’est pas standard, elle

varie, entre autre, d’une organisation à une autre, d’un contexte à un autre (Luthans et

Stewart, [1977] ; Bamberger, [1979]). Son appréciation est diffère (Campbell, [1977];

Cameron et Whetten, [1983]) selon les objectifs ainsi l’optique privilégiée de

1 O.C.D.E, « Problèmes économiques », janvier 1994. P 25. 2 Paranque. Bernard, « Compétitivité et rentabilité des entreprises industrielles », collection entreprises,

Banque de France, 1995.


70

l’évaluateur. Pour Fadil. N, [2005], la mesure de performance est retenue par un pôle

de décision influent jugé par le chercheur comme l’élément clé dans le

fonctionnement de l’organisation. Autrement dit, les indicateurs pertinents pour son

appréciation dépendent des préférences et des valeurs des personnes à qui incombent

le pouvoir décisionnel (Ged, [1983] ; Kalika, [1995]).

Dans cette optique, Pennings et Goodman, [1977], considèrent qu’une

«PME est performante si elle parvient à satisfaire des contraintes pertinentes et si ses

résultats rapprochent ou excèdent un ensemble de mesures référentielles pour de

multiples objectifs ». Trois éléments caractérisent cette appréciation de la

performance :

- Les « contraintes » : Celles-ci représentent les exigences auxquelles les

PME doivent répondre. Toute incapacité à satisfaire ces exigences se

traduira par une incapacité de la PME à performer (Pennings et goodman,

[1977]1) ;

- Les « objectifs » : Ces derniers sont des états futurs souhaités par le

dirigeant (Bamberger, [1979]), sur la base desquels il fixe ses critères

d’évaluation ;

- Les « référentiels » sont des standards normatifs à partir desquels on peut

considérer qu’une PME est performante. Ils indiquent en somme les

échelles de mesure de la performance telle qu’elle est appréciée par les

dirigeants des PME.

Ainsi, Cragg et King, [1988] ont confirmé le caractère hétérogène des

dimensions de ce concept. Ils ont, en effet, proposé une synthèse de travaux2

d’évaluation de la performance des PME, dans divers objets de recherche.

1 Pennings et goodman, [1977], P 160.

2 Il est à signaler dans ce cadre que, ces travaux ont été repris et enrichis par Dechamp et Goy, [2002] ;

« Proposition d’un protocole de mesure combinée du niveau de performance en PME », Actes du 6ème

congrès internationale francophone sur la PME-HEC Montréal.


71

Tableau (1.2.) : Un panorama des travaux sur la performance des PME

Auteurs Dimensions de la

Performance

Caractéristiques de

l’échantillon

Méthodes

Employées

Foley, [1985] -Profil du dirigeant

-Politique marketing

-Taille de l’organisation

61 PME

Secteur électrique

Entretien-en

face à face

Ackelsberg et

Arlow, [1985]

-Activités de

Planification

135 PME (moins de 500

salariés)

Tous secteurs

Questionnaires

Postaux

Miller et Toulouse,

[1986]

-Stratégie/ Structure

-Style de management

-Profil du dirigeant

97 PME (moins de 500

salariés)

Tous secteurs

Entretiens-en

face à face

Riggs et Bracker,

[1986]

Différents styles de

Management

183 PME

Secteur : pressing

Questionnaires

Postaux

Robinson et al,

[1986]

Spécificité des activités

de planification

81 PME

Commerce de détail

alimentaire

Questionnaires

Postaux

Hornaday et

Whealtley, [1986]

Style de management

Objectifs

organisationnels

31 PME (de 5 à 49 salariés,

CA< 18MF)

commerce de détail

Entretiens-en

face à face

Begley et Boyd,

[1986]

Caractéristiques de

l’entreprise

Style de management

471 PME (de 100 salariés et

– de 60MF de CA)

Tous secteurs

Questionnaires

Postaux

Roy,

[1994]

Pratiques de design 100 PME de moins de 20

salariés

Entretiens-en

face à face

Kargar et Parnell,

[1996]

Pratiques de

Planification

41 PME

Banques commerciales

Questionnaires

Postaux

Source : Dechamp et Goy, [2002] ; (D’après : Cragg et King, [1988]).

1.4. Le secteur d’activité de la PME et sa relation avec sa performance

Les conditions des échanges extérieurs sont considérés l’un des

principaux problèmes à l’exportation (Ogram, [1982]). Dans une étude visant à

identifier les facteurs de succès de l’internationalisation des PME, Fernandez et all,

[2005] ont trouvé pertinent l’utilisation du secteur d’activité comme variable de

contrôle. Considérant que ces conditions d’échange diffèrent d’une industrie à l’autre,

le secteur d’activité d’une entreprise a donc un impact sur sa performance

(Castonguay. Y, [2005]). D’un autre côté, Hsu et all, [2003] ont utilisé le secteur


72

d’industrie comme variable de contrôle afin d’analyser l’internationalisation et la

performance des entreprises.

D’après une étude menée au Canada par Castonguay. Y, [2005], le

secteur d’activité est positivement lié à la performance des PME. En effet, le secteur

d’activité a expliqué la croissance des ventes avec un seuil de 5%, et la performance

globale avec un seuil de 10%. À cet effet, la proposition de cette hypothèse qui repose

sur l’influence du secteur d’activité des firmes sur leurs performance a corroboré les

études de Ruigrok, et all, [2003], ainsi de Hsu et all, [2003] qui ont utilisé le secteur

d’industrie comme variable de contrôle afin d’analyser la performance des

entreprises.

Dans cette optique, Castonguay. Y, [2005] a confirmé que le secteur

d’activité des PME manufacturières enquêtées de la région de Chaudière Appalaches

(120 entreprises) a expliqué positivement la croissance des ventes et la performance

globale de l’entreprise, mais cette variable n’a pas exprimé la croissance des profits.

D’après cette étude, et en se basant sur la croissance des PIB, le

chercheur a précisé que les PME non exportatrices (Groupe 1 : moins de 5%

d’exportation) ont eu une plus faible croissance moyenne (1,6%) au cours de trois ans

que les entreprises en transition (Groupe 2 : entre 5% et 20% d’exportation), soit

2,1%. Alors, ces dernières ont eu une croissance plus faible que les PME exportatrices

(Groupe 3 : plus de 20% d’exportation), soit 2,6%.

De ce qui précède, nous postulons que :

L’appartenance à un secteur d’activité donné influe sur quelques variables de

performance.

Secteur d’activité Performance


73

SECTION 2 : COURANTS DE PENSÉE DU PILOTAGE PAR LA

PERFORMANCE

Plusieurs courants de pensée du pilotage par la performance se sont

proposés au cours du vingtième siècle. Tout d’abord, l’histoire de cette pensée a

commencé avec les travaux de Brown. B et Sloan. A, [1920], qui ont créé plusieurs

outils de contrôle financiers inconnus jusqu’alors, le contrôle de Gestion. Dans cette

époque, le contrôle de gestion concernait le calcul des coûts, qu’il prenait la forme de

la comptabilité analytique classique ou celle de l’analyse par activités et processus. Il

s’agissait pour ces deux dirigeants de la Du Pont Company (alors propriétaires de

General Motors) de permettre un management décentralisé et délégataire de façon à

améliorer les résultats (période de crise oblige).

Ainsi, les méthodes traditionnelles de gestion et d’évaluation des

performances ont besoin de s’adapter et de prendre en compte : (1) les données

immatérielles et le contrôle de gestion social; (2) la gestion par les activités; (3) le

couple valeur / coût1. En effet, des outils tels que des reporting prévisionnels et

historiques, des trésoreries centralisées ou des suivis réguliers des niveaux de stocks

sont développés pour soutenir cette approche (Lauras. M, [2004]).

En 1945, un autre courant est apparu avec le développement d’outils

d’optimisation mathématique (recherches opérationnelles). Il consiste à tenter

d’optimiser des décisions d’ordre stratégique en s’appuyant sur des simulations et

optimisations a priori. " Bien que ces méthodes séduisent largement les chercheurs et

consultants, elles n’intègrent que lentement les sphères décisionnelles des entreprises"

(Lauras. M, [2004]2).

1 Pour le pilotage du couple valeur / coût, on cherche actuellement une utilisation plus pertinente

des données financières, des indicateurs physiques et financiers et à rester proche des démarches

qualité (Bescos et al., [1995], Combes et Labrousse, [1997], Gervais, [2000]). L'actualité et la

pertinence de ces méthodes sont remises en cause et les critères de performance financière ne sont

pas pertinents à eux seuls pour répondre aux missions assignées au contrôle de gestion (Devise.

O, Vaudelin. J.P, [2003]). 2 Lauras. Matthieu, « Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes





74

Au cours des années 70, une nouvelle génération des outils de contrôle

de gestion1 est apparue, et remplace en effet les systèmes classiques d’évaluation de

performance qui concernaient l’analyse de la fonction de production. Il s’agit de la

planification stratégique : elle s’appuie sur de nombreux instruments de

diagnostic(Matrices BCG, Arthur D. Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de

Porter; les 7S, etc.). Ainsi que sur le système budgétaire avec lequel il anime la

procédure budgétaire et le reporting.

En [1980], une idée du pilotage axé sur les activités qui composent

l’entreprise a été mise en place, c’est la gestion par activité. En effet, des méthodes

ont été développées telles que l’Activity Based Costing (ABC), et l’Activity Based

Management. Outre, au début des années 1990, un éventail de propositions a été mis

en plein lumière. Bitton, [1990] a proposé une méthode qui permet à partir de

l’analyse des objectifs de l’entreprise ainsi que de ses variables décisionnelles le

développement des systèmes d’indicateurs de sa performance. Entre autre, Norton et

Kaplan [1996], [2000] ont présenté « le Tableau de Bord Prospectif », autour de

quatre axes.

Or, en [1997], et par le modèle SCOR, un dernier courant de pensée est

apparu, et s’agit d’un modèle de référence visant à piloter les chaînes logistiques en

intégrant des indicateurs standards et des bonnes pratiques.

La figure ci-dessous présente un récapitulatif sur les différentes

approches présentées en haut. À notre propos, nous allons présenter par la suite, les

outils d’aide à la définition de système d’indicateurs de performance suivants :

ABC/ABM, tableau de Bord Prospectif, ECOGRAI, et le modèle SCOR.

1 Il est à rappeler dans cette optique que, le contrôle de gestion a pour objet de la formulation de la

stratégie, sa mise en œuvre, son contrôle, et de son application. Ainsi que, des tableaux de bord qui

doivent permettre d’effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des

insuffisances du processus d’exploitation; de même, il a pour but, l’évaluation de la rentabilité des

investissements envisagés et des risques qu’ils peuvent entraîner ainsi que de la gestion de leurs

budgets lorsqu’ils sont engagés (Devise. O, Vaudelin. J.P, [2003]).


75

Figure (1.9.) : Chronologie des différents courants de pensée du pilotage par la

performance

Source: Lauras. M, [2004].

2.1. L’Activity Based Costing (ABC) & l’Activity Based Management (ABM)

Lorsque la méthode de la gestion par les activités a commencé à se

diffuser en Amérique du Nord et en Europe durant les années 1990, elle se

positionnait comme une réponse à la perte de pertinence des systèmes traditionnels de

comptabilité de gestion. Parmi les critiques sévères adressées à ces derniers, on

relevait notamment leur divorce avec la réflexion stratégique et leur incapacité à

orienter de façon pertinente et concrète la prise de décision. La méthode ABC, parce

qu’elle fonde une grande part de ses bases conceptuelles dans le concept de chaîne de

valeur développé par M. Porter, [1986], se présentait alors comme une alternative

particulièrement prometteuse (Chauvey. J. N, et Naro. G, [2004]).

2.1.1. Les origines de la méthode

Les deux pôles historiques du développement de la méthode « ABC »

(ou la pertinence des coûts retrouvée) furent le Business School de Harvard, avec les


76

travaux de Johnson et Kaplan, et le CAM-I (Cost management for today’s Advanced

Manufacturing) en Grande-Bretagne, notamment avec la publication du livre de

Brimson. Bien entendu, la méthode ABC est apparue vers la fin des années 1980 aux

États-Unis. Son but premier est de permettre de calculer un coût complet pertinent.

Dans cette optique, la gestion par activités ou méthode ABC a vu le jour pour palier

aux insuffisances que présentaient les méthodes traditionnelles de calcul des coûts.

En fait, le pôle Harvard (Kaplan, Johnson, Cooper) : la coopération entre

Kaplan et Jonhson se matérialise en [1987], année de la publication du « Relevance

lost : the rise and fall of management accounting ». Dans les derniers chapitres de

l’ouvrage, Johnson et Kaplan, en s’appuyant sur leurs expériences, énoncent certains

des principes de l’ABC. Les membres du réseau Harvard conçoivent la méthode ABC

à partir des pratiques innovantes de calcul des coûts observées dans l’industrie

américaine. Pour eux, l’ABC est destiné à résoudre les difficultés que rencontre la

comptabilité de gestion traditionnelle confrontée aux évolutions de l’environnement et

au volume croissant des charges indirectes.

Entre autre, le CAM-I1 lance en [1985] un projet de recherche sur le

système de gestion des coûts, projet à trois phases : design conceptuel [1986], design

des systèmes [1987] et mise en place [1988]. Ce projet est confié à un groupe de

travail dirigé par James Brimson, un consultant. Le résultat du projet est l’activity

accounting, qui vise à « mesurer le coût des ressources consommées dans

l’accomplissement des activités significatives de l’entreprise » (Jones et Dugdale,

[2002], P 132). La dénomination adoptée par le CAM-I est activity accounting, mais

en réalité les fondements de la méthode sont les mêmes que pour l’ABC. En effet, le

système de calcul des coûts proposé par le CAM-I émerge d’une part des évolutions

constatées sur le terrain, notamment dans les entreprises américaines, et d’autre part

des idées exprimées par les universitaires (Pendaries. M, [2010]).

2.1.2. Définition de la méthode

Malmi, [1999], souligne l’absence de consensus sur la définition d’un

système ABC. Ce phénomène semble s’expliquer selon Bertrand et Mevellec, [2008]

par la difficulté de structurer un modèle ABC. « Curieusement Kennedy et Affleck-

1 (CAM-I): Consortium of Advanced Management International (à l’origine: Computer-Aided

Manufacturing International). Le réseau CAM-I est une organisation de recherche et de développement

à laquelle participent de grands groupes industriels, des agences gouvernementales américaines, des

institutions publiques, des cabinets d’audit, des universitaires et finalement des associations. La

principale préoccupation du CAM-I est l’informatisation des processus technologiques et son impact

sur le fonctionnement des entreprises – ce qu’ils appellent AMT (Advanced Manufacturing

Technology).


77

Jones, [2001] qui partagent le point de vue de Malmi, reculent devant la difficulté et

évitent le problème en laissant le soin à leurs interlocuteurs de décider si leur système

est ABC ou non. Leur étude laisse là encore la structure du modèle en dehors des

variables susceptibles d’influencer l’impact de l’ABC sur les performances de

l’entreprise ». Alors, en se basant sur la revue de littérature de la méthode, nous avons

présenté la définition suivante :

La méthode ABC qui est une des méthodes les plus souvent rencontrées

dans la littérature actuellement et qui est citée concernant les évolutions futures

de l’évaluation des performances, notamment grâce à sa prise en compte de la

création de valeur et de la notion de processus. Elle constitue une alternative aux

méthodes traditionnelles de calcul des coûts dont le manque de pertinence pour

éclairer les prises de décision stratégiques a largement été critiqué. Elle propose une

solution alternative au modèle des centres d’analyse. Il s’attache à redéfinir le

traitement des charges indirectes et propose une analyse novatrice en découpant

l’entreprise en activités. L’objectif de cette méthode est d’instaurer une meilleure

traçabilité des charges indirectes.

Pour Pendaries. M, [2010], la méthode ABC repose sur une vision

différente du fonctionnement de l’entreprise et sur une nouvelle approche de la valeur.

L’industrie est passée progressivement d’un objectif, de satisfaire les besoins des

consommateurs (économie de l’offre), à celui de satisfaire les désirs des

consommateurs (économie de la demande). Elle est passée d’une logique de

production à une logique de consommation qui a eu pour effet une intensification de

la segmentation des marchés et par conséquence, la mise en œuvre de ressources en

R&D, en Marketing et en Informatique de plus en plus importantes.

D’après Pendaries. M, [2010], la méthode ABC, représente le passage

d’une approche verticale de l’entreprise, centrée sur les fonctions et une logique

d’imputation des coûts indirects aux produits, à une approche horizontale, basée sur

les processus et une logique de consommation de ressources indirectes. En effet, il

précise que, si le besoin ne se limite pas à la production d’informations économiques

nouvelles mais vise aussi à y adosser un dispositif d’animation de gestion plus

résolument tourné vers l’action, alors on ne parle plus d’ABC mais uniquement

d’ABM avec la volonté d’utiliser ce modèle pour articuler la stratégie et

l’opérationnel (Brechet et Mevellec, [1999]).

En revanche, Arena et Solle, [2008], considèrent que, « l’ABM pourrait

être compris comme l’ensemble des dispositifs d’analyse et de pilotage des processus


78

ayant pour fonction la gestion des processus d’action (opérationnels), la gestion des

interrelations et leur articulation avec les processus stratégiques. (…) Si l’organisation

est un creuset de ressources (au sens de Penrosien) à gérer afin de répondre à une

ligne stratégique (…) il est nécessaire de rechercher la cohésion des acteurs dans une

action commune et une vision partagée des objectifs ». Alors pour Pendaries. M,

[2010], la méthode ABM pourrait constituer une alternative aux méthodes comptables

traditionnelles en basculant le contrôle de gestion de son rôle de « performer » des

interrelations : objectifs, ressources et résultats à un rôle de compréhension sociale et

globale de l’organisation.

Alors, pour Bouin. X et Simon. J. X, [2009]1, "l’Activity Based

Management, se focalise sur le management des activités comme moyen d’améliorer

la valeur reçue par le client et le profit qui est réalisé par l’entreprise en apportant

cette valeur". Pour cela, ils confirment que, l’ABC et l’ABM c’est la réconciliation

entre système de gestion et management de la performance. Ainsi, cette réconciliation

s’articule autour des 3 leviers de performance :

- La réduction des coûts avec pertinence : En effet, la création de la valeur

pour les actionnaires et les clients passe notamment par une réduction

pertinente des coûts rendue possible par la mise en place de l’ABC

étendue à l’ensemble des ressources utilisées ;

- Le déploiement de la stratégie : Après la fixation des objectifs, le

management de performance consistera à identifier les facteurs clés de

succès, afin d’élaborer le plan d’action à réaliser, et cela par le suivi

d’indicateurs de pilotage de performance ;

- La promotion d’une vision transversale : L’approche par les activités

favorise un pilotage par les processus, ce qui implique un

décloisonnement de l’entreprise. En effet, la mise de contrôle de la

performance sera réalisée de manière transversale.

2.1.3. Les fondements de la méthode

L’ABC (Activity Based Costing) est une méthode de calcul des coûts de

revient complet née de :

1 Bouin. X, et Simon. F. X, [2009], « Les nouveaux visages du contrôle de gestion : Outils et

comportements », 3ème

Édition, Dunod, Paris, 2009, P 171 (D’après : The CAM-I Glossary of activity

bas Management).


79

L’inadéquation croissante de la comptabilité analytique d’exploitation :

Dans ce cadre, il est à signaler d’une part que, " la taille des lots mis en

fabrication, le temps de changement des outillages, la constitution du dossier de

fabrication, la planification, l’approvisionnement plus ou moins complexe de ses

composants, les contraintes de stockage (volume, préservation, sécurité) sans

compter une approche commerciale différente selon les produits vendus, le type de

clientèle visée, sont ignorés par les méthodes traditionnelles de coûts1" (Bouin. X, et

Simon. J. X, [2009]).

D’une autre part, la main-d’œuvre directe n’est plus le facteur dominant

dans la structure des coûts pour les raisons du renforcement et de la multiplication

des fonctions supports, ainsi que du gain de productivité. Ainsi, la part croissante

des charges indirectes et des frais généraux a modifié la structure des coûts rendant

caducs les approches traditionnelles (sections homogènes, coûts partiels) dans les

entreprises ayant à gérer des produits ou des services et des organisations de plus en

plus complexes.

La nécessité stratégique du coût complet :

En effet, le coût complet représente le coût pertinent par excellence dès

lors que l’on veut établir un prix de vente ou se comparer au marché. Pour cela,

aucune entreprise ne peut faire le choix de l’ignorer.

2.1.4. Les étapes de l’analyse de l’ABC

Les étapes propres à la mise en œuvre de l’ABC sont les suivantes :

1. Identifier les objets de coût à valoriser ;

2. Réaliser la cartographie des activités des fonctions ou des services : Il s’agit de

recenser l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette analyse est faite à partir

de la documentation existant dans l’entreprise et par enquête auprès des

personnels des différents niveaux hiérarchiques ;

3. Identifier les inducteurs de coût pour chaque activité (inducteur de

ressources) ;

1 Dans cette acception, les auteurs ajoutent que, ces méthodes commettent principalement deux

erreurs : - Les services fonctionnels des entreprises sont considérés comme des sections homogènes,

c'est-à-dire ayant une activité homogène, ce qui n’est évidement pas le cas. -Les unités d’œuvre

communément retenues sont le volume fabriqué, le CA réalisé, le nombre d’heures réalisées en

production ou les quantités de matières consommées. Ces unités de mesure ne prennent pas en compte

la complexité des produits évoqués. Elles ne sont pas réalistes, les produits simples volume important

sont pénalisés au profit des produits complexes réalisés en faibles quantités (Bouin. X, et Simon. J. X,

[2009], P 160).


80

4. Allouer les ressources aux activités ;

5. Identifier les inducteurs d’activité : il s’agit de rechercher les facteurs

expliquant le mieux la consommation de ressources. Un inducteur est un

indicateur de volume d’activité. Il traduit une relation de causalité entre la

consommation des ressources et les activités ;

6. Calculer le coût unitaire des inducteurs d’activité. Le coût d’inducteur est

déterminé selon la formule suivante :

7. Valoriser les objets de coûts en fonction des inducteurs d’activité qu’ils

consomment ;

8. Valider.

2.1.5. Les principes de la méthode

D’une manière générale, le principe de la gestion par activités consiste à

obtenir le coût réel d’un produit ou d’un service, par extension1 :

- Le coût de revient des composants du produit ou encore de chaque étape de

son processus ;

- Le contrôle budgétaire global et détaillé ;

- Le repérage des dysfonctionnements entre les activités ;

- Le suivi des écarts, des dépassements, par activités et par produits ;

- La simulation de coûts de revient pour le lancement de tout nouveau produit ;

- Le repérage des étapes à franchir pour atteindre une cible en termes de

rentabilité.

L’ABC devrait alors réconcilier tenants des coûts complets et

tenant des coûts partiels puisqu’elle consiste à prendre le meilleur de chaque

méthode : un coût complet d’une part, pertinent d’autre part, ceci dans une

optique stratégique de décision à moyen et long terme (politique de prix de

vente, choix de gamme, et fabrication ou sous-traitance). En effet, cette

méthode permet de passer d’une logique traditionnelle d’absorption (ou de

1 Lauras. M, [2004], P 117.

Coût de Ressources consommées par activité ou centre de regroupement

=

l’inducteur Volume de l’inducteur


81

répartition) des coûts fixes par les produits à une logique de consommation des

ressources via les activités (Bouin. X, et Simon. J. X, [2009]1).

Figure (1.10.) : Deux logiques opposées

Source : Bouin. X, et Simon. J. X , [2009].

L’ABC rétablit une relation pertinence et logique entre les objets de

coût et les ressources nécessaires pour les produire en introduisant le concept

d’activité. En effet, l’activité est au cœur de la méthode puisque ce ne sont pas les

sections qui ont un comportement homogène mais les activités (Bouin. X, et Simon. J.

X, [2009]). En plus de l’apport incontestable d’être une méthode plus fiable de calcule

des coûts de revient, l’ABC permet la mise en place d’un langage commun entre

contrôleurs de gestion et opérationnels, au service :

- De l’analyse et l’optimisation des activités et processus ;

- Du calcul de la rentabilité réelle des produits, clients, canaux de distribution,

projets, marché, etc. ;

- De la mesure et de l’analyse de la performance des activités support et

opérationnelles ;

- De la définition et la mise en œuvre de nouvelles politiques de tarification ;

- De l’identification et de la gestion des ressources disponibles ;

- De la simulation et de l’élaboration de budgets par activités.

1 Dans cette optique, les auteurs confirment que, la comptabilité par activité vise à « directivier » les

charges indirectes, et « variabiliser » les charges fixes.

D’une logique

d’absorption

des charges

indirectes...

..À une logique de

consommation

des ressources

via les activités

Charges indirectes

Sections dites

homogènes

Produit

Ressources

Activités

Produit


82

2.1.6. Atouts de la méthode

La comptabilité par activité, en utilisant les inducteurs d’activités fait

supporter chaque produit ou client le coût de ses heures de réglage, ses modifications

techniques et de traitement de ses commandes. Incontestablement, l’ABC est une

méthode de comptabilité analytique d’exploitation qui se caractérise par la pertinence

de sa mise en œuvre sur les processus de l’entreprise. Elle se définit aussi comme un

outil qui prétend réconcilier les systèmes de gestion et de management de l’entreprise.

L’autre grand atout de cette approche réside dans la facilité de communication, et de

compréhension, notamment sur le concept opérationnel d’activité. Dans cette

acception, Bouin. X, et Simon. J. X, [2009]1 ont mis en évidence, les apports de la

méthode ABC suivants :

En termes de coût :

- Des coûts de revient plus pertinents ;

- Un modèle explicatif du comportement des coûts ;

- Une aide précieuse pour la fixation des prix de vente ;

- Un outil de simulation.

En termes de performance :

- Une aide à l’orientation des choix stratégiques ;

- La mise en évidence des dysfonctionnements ;

- L’identification de leviers d’amélioration ;

- La mise en évidence des processus transversaux ;

- Un outil d’amélioration.

2.1.7. L’ABB (Activity Based Budgeting) : un outil de simulation

Brimson et Antos, [1999] promoteurs de l’ABB, reconnaissent une

grande utilité aux budgets. Mais ils les trouvent également trop abstraits car exprimés

en des termes uniquement financiers. De plus, la mise en place d’un moyen offensif

de création de valeur nécessite de comprendre comment les activités rencontrent

les besoins des clients. La notion d’activités clés est alors mise en avant. Mais le

plus souvent, le contrôle budgétaire ne participe pas à la création de valeur car il est

essentiellement centré sur les ressources plus que sur les activités (Berland. N,

[2009]2). En effet, Brimson et Antos, [1999] présentent les reproches suivants au

contrôle budgétaire :

1 Bouin. X, et Simon. J. X , [2009], P 169.

2 Berland N, « Mesurer et piloter la performance », [2009], e-book, www.management.free.fr


83

- Il est centré sur les ressources (inputs) du système plutôt que sur les besoins du

client (outputs) ;

- Il se focalise sur les départements plutôt que sur les interdépendances

entre départements, fournisseurs et clients ;

- Les prévisions sont souvent une simple projection du passé ;

- Il recherche des inefficacités plutôt que les causes et les sources

d’amélioration possibles ;

- Il ne permet pas de faire des arbitrages coûts-valeur ;

- Il est perçu comme un exercice formel faisant perdre du temps aux

opérationnels ;

- Les résultats sont évalués sur une base comptable plutôt que sur la mise en

œuvre des plans d’action (actionable basis) ;

- Il ne raccorde pas bien la stratégie aux actions des salariés.

A. Définition de l’ABB

L’ABB est un outil fabuleux de simulation et d’anticipation pour la

direction générale afin de dimensionner et/ou de réallouer les ressources nécessaires

(Bouin. X, et Simon. J. X, [2009]). Il consiste à évaluer le volume d’activités

nécessaires à la réalisation des objectifs de vente et de production via les inducteurs

d’activité et les inducteurs de ressources, et par conséquent à dimensionner les

ressources nécessaires. En effet, le budget définit en tant que référence s’avère utile

pour l’analyse des écarts. Il permet par sa nature « activity based » d’identifier

immédiatement les actions à engager sur le plan des ressources, ainsi que sur le plan

des activités.

B. Atouts de l’ABB

L’ABB est alors un outil qui " permet de redonner leur importance

aux relations causes-effets envisagées au travers de processus. Le contrôle budgétaire

fonctionne mal car il oblige à penser en termes financiers alors que la plupart

des gens sont des opérationnels pour qui ce langage n’est pas naturel. Cela nécessite

une traduction pour définir les leviers d’actions sur lesquelles on peut agir. L’ABB

cherche donc à transformer les plans stratégiques en activités à mettre en place "

(Berland. N, [2009]).

Pour cela, Bouin. X, et Simon. J. X, [2009] considèrent que, l’atout

majeur de l’ABB est la complète intégration de la dimension de plan d’actions. Ce qui

permet une garantie de simplicité et de facilitation des dialogues et des négociations à

tout processus budgétaire qui cherche à contractualiser les engagements résultant des


84

objectifs du cadrage budgétaire. De ce fait, il allège le processus il permet d’identifier

immédiatement les ajustements nécessaires (objectifs moyens et résultats).

2.1.8. Les limites de la méthode

La principale limite du modèle à base d’activités (ABC) réside dans sa

complexité. La qualité du modèle dépend de la façon dont il est défini : définition des

activités, définition des inducteurs, regroupement des inducteurs, etc. En effet,

Bruggeman et ali, [2005]1 analysent dans leur article les difficultés rencontrées dans

l’application de la méthode ABC. Elles portent sur :

- Les erreurs de mesure (inducteurs d’activité, ressources de l’activité, etc.) qui

rendent moins précis les informations de coût (Datar & Gupta, [1994] ;

Gervais & Lesage, [2004]) ;

- La complexification des modèles (multiplication des activités, multiplication

des modèles d’ABC dans une même entreprise, etc.) selon le contexte

concurrentiel des entreprises (typologie des clients, degré de logisticité des

activités, etc.) (Anderson et al, [2002] ; Kaplan & Anderson, [2004]).

- Le temps nécessaire pour élaborer un modèle ABC complexe comme par

exemple de mener les interviews pendant plusieurs mois pour identifier les

activités (Cooper, [1990]) ou encore pour coordonner les informations

obtenues lorsque les activités sont trans-fonctionnelles (Cobb et al, [1994]).

- Les difficultés de mise à jour d’un modèle ABC complexe lorsque les

activités, les processus, les produits et les clients changent fréquemment

(Kaplan & Anderson, [2004]).

D’autre part, Kaplan et Anderson, [2004] identifient plusieurs difficultés

et limites, ainsi :

- L’ABC traditionnel fonctionne bien s’il est mis en place à une échelle réduite,

c’est-à-dire au niveau d’un département, d’une usine ou d’un site ;

- Le processus de collecte et traitement des données devient très compliqué ;

- La mise en place de la méthode demande d’importants investissements en

temps et en argent qui découragent son adoption ;

- En raison de ces coûts importants, le modèle n’est pas mis à jour assez

fréquemment, ce qui met en question sa pertinence même.

1 W. Bruggeman, P. Everaert et Y. Levant, « Modeling Logistics Costs using Time-Driven ABC : A

case in a Distribution Company », présenté à l’atelier de recherche organisé par l’EDHEC et l’EIASM

sur le thème « Évaluation de la performance et contrôle de gestion », 2005.


85

Il est primordial ainsi de signaler qu’" en raison de ces coûts importants,

le modèle n’est pas mis à jour assez fréquemment, ce qui met en question sa

pertinence même" (Pendaries. M, [2010]1). L’auteur considère qu’un problème plus

difficile découle du processus de collecte des données en soi : le calcul du coût des

inducteurs néglige la sous-exploitation des capacités (il supposera toujours que les

capacités sont utilisées à 100%, ce qui est rarement vrai). Il précise, en effet, que la

solution à toutes ces difficultés serait le nouvel ABC (the new ABC), que Kaplan et

Anderson, [2004] opposent à l’ABC traditionnel. « Il ne s’agit pas d’abandonner

l’approche ABC, qui a apporté beaucoup aux entreprises, mais de la revoir et la

simplifier, à travers le Time-driven ABC ».

Alors," une autre remarque a été faite à cette méthode, et porte sur le

choix unique de l’inducteur pour une activité. Son caractère unique est par

construction réducteur. Même si plusieurs critères sont retenus (physique, logistique

et stratégique) dans sa détermination, l’inducteur préétablit le mode de consommation

de ressources à l’instant où il est choisi. Durant toute sa durée d’utilisation, il sous-

tend une même stratégie, un même facteur causal, et une même cristallisation des

ressources « homogènes » de l’activité" (Pendaries. M, [2010]).

Dans cette optique, d’autres auteurs proposent des recommandations

concernant l’application de cette méthode. Bien entendu, Bouin. X, et Simon. J. X,

[2009] proposent d’étendre la méthode décrite sur la mise en œuvre de l’ABC au-delà

des simples éléments du compte de résultat. D’après ces auteurs, il faut élargir

l’approche à l’ensemble des ressources utilisées (en les limitant aux investissements et

au BFRE2). À ce stade, cela se traduit concrètement par l’identification d’une

nomenclature de capital. Les auteurs proposent, en effet les éléments de composition

du coût de revient comme suit 3:

- Gamme (ou mode opératoire) : quantité et coût de main-d’œuvre utilisée,

quantité et coût (amortissement) des machines utilisées ;

- Nomenclature des consommables : quantité et coût des matières premières

utilisées ;

- Nomenclature d’activités : quantité et coût des activités consommées ;

- Nomenclature de capital : quantité et coût du capital employé (investissement

et BFRE).

1 Pendaries. M, [2010], P 7.

2 (BFRE) : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation.



Édition, Dunod, Paris, 2009, P 170.


86

2.2. Le Tableau de Bord Prospectif (TBP)

Considérant les obstacles traditionnels à la mise en œuvre de la stratégie

de l’entreprise et le principe selon lequel l’habileté dans l’exploitation des actifs

incorporels devient plus décisive encore que la capacité à investir et exploiter des

actifs corporels ; Kaplan. R. S, et Norton. D. P ont développé le Balanced Scorecard

qui a pour vocation de construire un système de mesure performant et équilibré :

Performant, car il permet de suivre le fonctionnement de l’entreprise au-delà des seuls

résultats et met en évidence les relations de cause à effet entre performance

opérationnelle et résultat stratégique ; équilibré, car il décline la stratégie de

l’entreprise sur quatre perspectives : la perspective financière bien sûr, celle des

clients mais également les perspectives indispensables au pilotage de la performance

attendue : celle des processus internes et celle de l’apprentissage et de la croissance

(Bouin. X, et Simon. F. X, [2009]1).

Le Balanced Scorecard permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience

(utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Le

Tableau de Bord Prospectif est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil

pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Il prend en

compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et non-financiers, le

court terme et le long terme (Kaplan et Norton, [1993]). Il met en valeur les actifs

intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance

exceptionnelle dans le futur.

2.2.1. Les origines du Tableau de Bord Prospectif

Le Tableau de Bord Prospectif est issu des travaux menés par

Robert S. Kaplan et David P. Norton dans les années 1990. Robert S. Kaplan est

Professeur de leadership à la Harvard Business School et mène également des

recherches en comptabilité. David P. Norton est ingénieur et consultant.

Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et

tertiaire (services) ont participé à une étude de 12 mois afin de développer un

système pluridimensionnel de mesure de la performance dans l’entreprise du

futur (Kaplan et Norton, [2010]). Kaplan et Norton partent du constat que seuls, les

indicateurs financiers ne permettent pas de créer de la valeur à long terme et qu’ils

ne sont donc plus adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan et Norton, [2010]). Ils





87

cherchent un système permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais qui permet

également de gérer sa mise en œuvre.

Le projet pilote est suivi par différentes entreprises et les résultats

sont publiés dans des revues spécialisées. Ils aboutissent à un système à 4 axes

(financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel) apte à

répondre aux besoins de l’entreprise moderne. Norton démontre que 20-25

indicateurs, reliés par des liens de cause à effet, sont suffisants pour la

communication et la mise en œuvre d’une stratégie cohérente (Kaplan et

Norton, 2010). Malgré un début difficile, car le changement de système est

pénible et fait peur aux entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses

sociétés. Il passe d’un simple outil de mesure à un outil de management apprécié et

recherché (Simon. V, [2011]).

2.2.2. Définition du modèle

Comme nous l’avons déjà mentionné, Norton et Kaplan [1996], [2000]

ont présenté « le Tableau de Bord Prospectif » ou (tableau de bord équilibré)1 dans un

article publié dans la Harvard Business Review en [1992]2, comme un outil servant à

formuler la stratégie, à communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence

les initiatives des acteurs et les objectifs de l’organisation. En fait, ce modèle

contient quatre dimensions de la performance. Chaque dimension est construite

sur la base de la vision de l’entreprise. Les indicateurs de performance dans chaque

dimension doivent être fondés sur la stratégie et lié entre eux afin de permettre

à l’organisation3 d’atteindre la performance financière et créer de la valeur aux

actionnaires.

Ainsi, les quatre axes du tableau de bord équilibré ; axe « Financier »,

axe « Clients », axe « processus et innovation », et « axe apprentissage

organisationnel » ne constituent pas un modèle statique et universel, mais ils

proposent un cadre d’analyse qui permet d’organiser les indicateurs de la

performance autour de la stratégie de l’entreprise. Donc, chaque entreprise doit

avoir son propre système d’indicateurs en fonction de sa stratégie et de son

1 Traduction de « Balanced Scorecard ».

2 Ce modèle a été développé par ces auteurs (Kaplan R.S, Norton. D.P) dans leurs ouvrages sur le

sujet : (en [1998] : " le tableau de bord prospectif ", Éditions d'Organisation, Paris, ainsi, en [2001] : "

Comment utiliser le tableau de bord prospectif ", Éditions d'Organisation, Paris). 3 Il est opportun de signaler dans cette optique que, ce modèle a été implanté dans plusieurs grandes

entreprises nord américaines, européennes et australiennes, mais l’application d’indicateurs de

performance multicritères dans des entreprises de dimensions plus restreintes ne semblent pas avoir

intéressé, jusqu’à maintenant, les chercheurs (Bergeron. H, [2000]).


88

environnement. Si le modèle est bien construit, cela devrait se traduire une

performance financière plus élevée (Nortan et Kaplan, [1996], [2000]).

Figure (1.11.) : Tableau de bord prospectif (le modèle général)

Source: Norton et Kaplan, [1996] ; (D’après: The balanced Scorecard, Harvard business School Press,

p.21).

2.2.3. Structuration des axes du TBP

L’objet du TBP n’est pas de se substituer au système de mesure

quotidien en vigueur dans l’entreprise, mais plutôt de formuler des indicateurs de

manière à attirer l’attention des managers et des salariés sur les facteurs censés

générer des avancées importantes dans la performance. Tout en gardant un œil, grâce

aux indicateurs financiers, sur la performance à court terme, un tel tableau doit ainsi

mettre en évidence les déterminants de l’amélioration de la performance

concurrentielle à long terme par la définition d’indicateurs stratégiques.

L’axe « financier » : sert de fil conducteur aux indicateurs des autres axes du

TBP. L’objectif est que chaque indicateur sélectionné fasse partie d’une

chaîne de relations de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la

performance financière. En effet, Kaplan et Norton ne négligent pas le

besoin traditionnel des données financières ; car elles demeurent la base

de la performance des entreprises. Mais, le point est que l’emphase

courante sur les questions financières mène à une situation non équilibrée en

ce qui concerne d’autres perspectives. Il y a peut-être un besoin de

comprendre des données relatives financières additionnelles, telle l’évaluation

des risques et les données des coûts et rendements, dans cette catégorie ;

Vision et

Stratégiques

Résultats

Financiers

Que faut-il

apporter aux

actionnaires ?

Processus

Interne

Quels sont les

processus essentiels

à la satisfaction des

actionnaires et des

clients?

Clients

Que faut-il

apporter aux

clients ?

Apprentissage

Organisationnel

Comment piloter

le changement et

l’amélioration?


89

L’axe « clients » : identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise

souhaite se positionner, ceux qui généreront le chiffre d’affaires nécessaire à la

réalisation des objectifs financiers. Il s’agit d’un indicateur éclairant pour

l’entreprise qui souhaite être le numéro un dans sa catégorie de produits et de

services, et ce pour les groupes de clients qui l’intéressent. La philosophie

récente de management a montré un intérêt particulier pour la satisfaction de

la clientèle, car elle a fini par trouver que de la clientèle dépend la santé

financière de l’entreprise. Si les clients ne sont pas satisfaits, ils trouveront

par la suite d’autres fournisseurs qui satisferont leurs besoins, ce qui va

porter un coup dur au chiffre d’affaires. La mesure de performance de cette

perspective constitue ainsi un principal indicateur du futur déclin, même si

l’image financière courante peut sembler (toujours) bonne ;

L’axe « processus internes » : vise à améliorer l’ensemble des processus,

depuis l’innovation jusqu’au service après-vente. Les objectifs et les

indicateurs sont ici définis à partir de stratégies explicites visant à répondre

aux attentes des actionnaires et des clients-cibles. Cette démarche séquentielle

révèle généralement des processus nouveaux dans lesquels l’entreprise devra

exceller à moyen terme. Cette perspective se rapporte à des processus

internes d’entreprise. Les mesures basées sur cette perspective montreront

aux dirigeants à quel point leur entreprise marche, et si ses produits et

services répondent aux exigences des clients. Cette mesure doit être

soigneusement conçue par ceux qui connaissent ces processus ;

L’axe « apprentissage organisationnel » représente les moyens, ressources et

facteurs qui permettent d’atteindre les objectifs établis sur les axes

« financier », « clients » et « processus internes », sachant que ceux-ci

identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit se distinguer pour

améliorer sa performance. Cette perspective comprend la formation du

personnel et les attitudes culturelles de corporation liées à l’individu

(amélioration individuelle et de corporation). Dans une organisation de

travailleurs intellectuels, les hommes sont la ressource principale. Dans le

climat courant du changement technologique, il devient nécessaire que les

travailleurs apprennent sans interruption.

Essentiellement, ces auteurs présentent ce modèle comme un outil servant

à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence


90

les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif commun et à renforcer le retour

d’expérience et le suivi de la stratégie. Il s’agit donc d’un outil de gestion qui ne vise

pas seulement à contrôler des activités. Outre, " le Tableau de Bord Prospectif, dans

son contenu, cherche aussi à saisir la réalité complexe de la performance des

entreprises qui ne peut pas être strictement financière " (Bergeron. H, [2000]).

2.2.4. Les buts du modèle

Le « Tableau de Bord Prospectif » permet ainsi de regrouper l’ensemble

des indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre grandes

classes. Ces classes constituent l’essentiel des dimensions sur lesquelles il faut

travailler pour réaliser une performance exceptionnelle du point de vue des clients et

des actionnaires. Les dimensions sont construites sur la base de la vision et de la

stratégie de l’entreprise et ne sont pas indépendantes les unes des autres. Par

exemple, un processus permettant de répondre aux commandes des clients rapidement

pourrait avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui à son tour permettra de

les fidéliser. Cela devrait se traduire sur la performance financière de l’entreprise.

Ainsi, construire des indicateurs de performance sur chacun des éléments des

dimensions apprentissage, processus, clients et résultats financiers, fondés sur la

stratégie de l’entreprise devrait permettre à celle-ci d’être guidée vers l’atteinte de la

performance souhaitée (Bergeron. H, [2000]).

Ainsi, le principe fondamental de ce modèle est finalement de

considérer l’évaluation de la performance comme une résultante de la mise en œuvre

des processus (Kaplan et Norton, [2001]). C'est-à-dire que la performance n’est pas

vue comme une simple mesure des résultats d’une action, mais comme un révélé de la

pertinence de l’utilisation des variables d’action. Ces variables sont appelées

déterminants de la performance et sont les leviers qui permettent de produire les

sorties souhaitées à partir d’entrées déterminées, de moyens donnés et en fonction de

consignes explicites (Lauras. M, [2004]).


91

Figure (1.12.) : Les buts du Tableau de Bord Prospectif : de la stratégie aux objectifs

Source : Norton et Kaplan, [1996].

Dans cette optique, il est à signaler que le contrôleur de gestion

intervient là encore en tant que Business Partner, gardien du temple et producteur de

chiffres. En tant que Business Partner, il s’agit, en formateur, conseil et coordinateur

(Bouin. X, et Simon. F. X, [2009]1).

En qualité de formateur : il présente les objectifs de la mise sous contrôle et la

méthodologie de détermination des indicateurs de performance et de pilotage.

Il montre comment présenter un tableau de bord tourné vers l’action et

comment animer les réunions tableau de bord ;

En qualité de conseil : il apporte son expertise aux responsables pour les aider à

définir leurs objectifs, les indicateurs et leurs support ;

En qualité de coordinateur : il s’assure que tous les objectifs définis sont

parfaitement cohérents avec les objectifs stratégiques dont ils sont le

déploiement.

En tant que gardien du temple, il assure la bonne définition, la

qualification de l’information, et en validant le processus d’obtention de

l’information.

2.2.5. Le TBP un outil de gestion

Le balanced scorecard (BSC) clarifie et traduit le projet de l’entreprise

en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance et de pilotage concrets et

opérationnels. En ce sens, il constitue un véritable outil de management de la





92

stratégie1. Le BSC est constitué pour chacune des perspectives d’objectifs stratégiques

(développement de parts de marché, EVA2 attendue.., etc.), d’indicateurs associés, de

valeur-cible et d’initiatives à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.

Dans ce sens, Morana. J, et Paché. G, [2000], ont ajouté qu’en

provenance d’outre-Atlantique, le balanced scorecard ou encore tableau de bord

prospectif (TBP) a été conçu à l’intention des diverses parties prenantes intéressées à

la performance d’une entreprise, mais ne voulant pas prendre de décisions uniquement

fondées sur des paramètres financiers.

Les auteurs confirment que cet outil de gestion, décrit par Kaplan et

Norton, [1998] s’inspire entre autres d’une étude de l’American Institute of Certified

Public Accountants qui souligne que « c’est le futur qui intéresse les analystes, mais

les entreprises, aujourd’hui, ne fournissent d’informations que sur la performance

passée. Ces informations apportent des indicateurs utiles sur ce que pourrait être la

performance future, mais les analystes ont besoin de données prospectives » (Kaplan

et Norton, [1998])3. En d’autres termes, il est nécessaire que l’entreprise de demain

soit en mesure de fournir des indicateurs fiables sur la manière dont elle crée de la

valeur future et sur sa capacité à relier des mesures de performance à une vision

stratégique (Morana. J, et Paché. G, [2000]).

2.2.6. TBP un outil orienté sur l’action et la décision

Plus généralement, l’apport majeur du TBP est de souligner qu’il est

important de ne pas recourir uniquement à des investissements matériels et

immatériels, qu’il s’agisse d’équipements ou de R&D. De tels investissements sont

certes indispensables, mais ne peuvent en aucun cas constituer une fin en soi. Pour

améliorer leur compétitivité, ainsi, les entreprises doivent aussi investir dans des

infrastructures dont les trois principales composantes sont : le potentiel des salariés ;

les capacités des systèmes d’information ; la motivation, la responsabilisation et

l’alignement des objectifs entre ceux de l’entreprise et de ses acteurs internes. Dans

cette optique, le tableau suivant fournit un certain nombre d’indicateurs génériques

pour chacun des quatre axes précédents.

1 Il est à signaler dans ce cadre, qu’en 2008 au cours d’une conférence, Norton. D. P a insisté sur trois

points clés en matière de stratégie : les entreprises ayant un processus formalisé et une gestion

disciplinée disposent de chances de réussite deux à trois fois plus élevées que les autres ; 9 entreprises

sur 10 ne mettent pas en œuvre leur stratégie, si bien que la dixième dispose d’un véritable avantage

concurrentiel ; 90% des effectifs ignorent tout de la stratégie et ne peuvent donc l’appliquer. Ainsi,

85% des équipes exécutives consacrent moins d’une heure par mois à la stratégie. 2 (E.V.A) : Economic Value Added - Valeur ajoutée économique.

3 Kaplan, R., et Norton, D, « Le tableau de bord prospectif ; Pilotage stratégique : les 4 axes du

succès », Les Éditions d’Organisation, Paris, 1998.


93

Tableau (1.3.) : Des indicateurs pour chaque axe du TBP

Axes Indicateurs génériques

Financier Retour sur investissement et valeur ajoutée économique

Clients Satisfaction, fidélisation, part de marché et part de portefeuille clients

Processus internes Qualité, réactivité, coût de lancement de nouveaux produits

Apprentissage Satisfaction des salariés et système d’information

Source : Kaplan et Norton, [1998].

2.2.7. Les caractéristiques d’un bon tableau de bord

Bouin. X, et Simon. F. X, [2009] ont mis en évidence quatre

caractéristiques d’un bon tableau de bord :

Respecter le triangle d’or : Coût – Qualité – Délai du système d’information

La précision et la rapidité de l’information ont un coût qui n’est justifié

que pour autant que la précision supplémentaire soit indispensable à la pertinence et

au bénéfice de l’action décidée et que la rapidité de sortie de l’information soit

cohérente avec le délai de réaction.

Figure (1.13.) : L’arbitrage Coût – Qualité – Délai

Coût

Arbitrage

Délai Qualité

Source : Bouin. X, et Simon. F. X, [2009].

Être orienté vers l’action

En effet, un tableau de résultat ne suffit pas et est moins parlant qu’un

graphe. En revanche, ce dernier doit être accompagné de commentaires et de plans

d’actions. Sa présentation doit donc être dynamique, notamment suivre la tendance,

reconnaître et encourager le progrès.

Être animé par les acteurs eux-mêmes


94

La mise en place des tableaux et graphes sans analyses, commentaires, et

prises de décision ne sont rien. D’après Bouin. X, et Simon. J. X, [2009], en aucun

cas, le contrôleur de gestion ne peut être l’auteur des commentaires et prises de

décisions des tableaux de bord, et ce pour plusieurs raisons1 :

- Il risque d’apporter des commentaires erronés ou incomplets (provoquant

la réaction des opérationnels dont il éloignera un peu plus) ;

- Une action corrective imposée d’en haut ne sera pas menée avec autant

d’enthousiasme que si elle est décidée par ceux qui devront la mettre en

œuvre ;

- Il est plus acceptable par les opérationnels de reconnaître une contre-

performance que de se l’entendre dire par la voie hiérarchique ;

- Un résultat auquel n’est pas associé un responsable ne s’améliore pas ;

- Le progrès qui n’est pas mesuré n’existe pas ;

- La mesure qui n’est pas associée à un niveau d’objectif n’est pas

significative ;

- Le résultat qui est diffusé ou affiché est lettre morte ;

- Le tableau de bord qui n’est pas commenté et ne débouche pas sur des

actions n’est pas un tableau de bord.

Une application industrielle transposable dans tous les secteurs d’activité :

la réunion debout

Dans le cadre de la prise de poste, Bouin. X, et Simon. J. X, [2009]

confirme que, l’équipe de production mène sa réunion tableau de bord en respectant

les deux conditions de réussite élémentaires suivantes :

- La réunion a lieu de poste de travail : C'est-à-dire, un espace réservé à cet

effet et clairement balisé dans la partie d’atelier où travaille l’équipe. Les

auteurs supposent dans ce cadre que, l’équipe de production ne vivra pas

de la même manière et n’apportera pas la même contribution à une

réunion qui se tient sur son lieu de travail plutôt que dans le bureau du

chef ou en salle de réunion. Au fait qu’elle se sentira à l’aise, les auteurs

ont ajouté une dimension pratique, qui est celle de la mise en place de

tous les documents de travail auxquels on peut se référer pendant la

réunion. En effet, cette première condition fait que le tableau de bord sera

appréhendé positivement comme un outil de travail et d’amélioration ;

1 Bouin. X, et Simon. J. X, [2009], P 106.


95

- La réunion se tient debout : D’après les auteurs, c’est le meilleur garant

d’une réunion courte et efficace.

Bien entendu, " le tableau de bord, constitué d’informations destinées

historiquement aux dirigeants, a pour vocation de mettre en évidence les évolutions

significatives sur les variables clés de l’entreprises, d’anticiper sur les évolutions

prévisibles et d’inciter à la réalisation d’actions pour influer sur les résultats " (Bouin.

X, et Simon. F. X, [2009]). En effet, d’autres propositions existent dans le cadre de la

mise en place des tableaux de bord ; Morin, Guindon et Boulianne, [1996] proposent

un modèle fondé lui aussi sur quatre dimensions, qui recoupent celles proposées par

Kaplan et Norton, [1996]. Le tableau suivant présente les quatre dimensions et les

critères qui définissent davantage les composantes de la performance.

Tableau (1.4) : Dimensions et critères pour la mesure de la performance

Source : Morin et al, [1996].

Bien entendu, le tableau de bord n’est pas universel et unique. En effet,

les propriétaires-dirigeants utilisent une variété de mesures et d’indicateurs pour

évaluer leur performance. C’est ce qui a été présenté par Jarvis, [1996], dans une

étude sommaire réalisée auprès des petites et moyennes entreprises du Royaume-Uni.

Le premier objectif de cette étude étant de faire état des pratiques actuelles en matière

de mesure de la performance financière et non financière (Bergeron. H, [2002]).

Bergeron. H, [2002], confirme dans cette optique que, le principal

avantage du modèle retenu par rapport au modèle bien connu de Kaplan et Norton

réside dans le fait qu’il intègre explicitement la dimension reliée à la légitimité auprès

des groupes externes. On reconnaît donc que l’organisation est un système ouvert, en

interaction avec les acteurs internes et externes de son environnement. Les groupes

Pérennité de l’organisation

- Qualité du produit

- Rentabilité financière

- Compétitivité

Efficience et économie

- Économie des ressources

- Productivité

Valeurs des ressources humaines

- Mobilisation des employés

- Climat de travail

- Rendement des employés

- Développement des employés

Légitimité de l’organisation auprès des

groupes externes

- Satisfaction des bailleurs de

fonds

- Satisfaction de la clientèle

- Satisfaction des organismes

régulateurs

- Satisfaction de la communauté


96

externes peuvent influencer la performance et le modèle de Morin et al, en tient

compte.

2.2.8. Les limites du modèle

Le Balanced Scorecard a été conçu comme un outil se présente au final

comme une combinaison de mesures financières et opérationnelles classées selon

quatre axes d’analyse qui forment son ossature : les résultats financiers, la

satisfaction des clients, les processus internes, l’apprentissage organisationnel. Cette

articulation permet, selon Kaplan et Norton, à toute entreprise de traduire la stratégie

en actions concrètes et de suivre les variables de performance en adoptant une

vision « globale et équilibrée » de l’activité de l’entreprise (Kaplan et Norton,

[1996]).

Bien entendu, le modèle générique de la performance associé à la

structure du Balanced Scorecard a fait l’objet de nombreuses critiques de la

part d’auteurs qui dénoncent le caractère standard, voire normatif de l’outil développé

par Kaplan et Norton (Otley, [1998]). Ces critiques semblent justifiées, notamment du

point de vue des travaux qui soulignent le caractère standard du contrôle.

En effet, l’idée de globalité et d’équilibre véhiculée par le Balanced

Scorecard et présente dans la majorité des traductions françaises du terme anglo-

saxon : indicateur de performance global (Kaplan et Norton, [1992]), tableau de

bord équilibré (Gervais, [2000]), est soutenue par l’hypothèse qu’il existe un

modèle universel de performance d’où découlent des catégories génériques de

facteurs auxquelles sont associés des types d’indicateurs.

Dans cette optique, Germain. C, [2004]1 a signalé que, ces présupposés

sont discutables parce qu’ils dérogent au principe de la pertinence opérationnelle du

contrôle qui veut que ce sont les actions réalisées dans l’entreprise pour mettre en

œuvre la stratégie qui dictent le choix de la mesure de la performance, et non

l’inverse (Atkinson et al., [1997] ; Lorino, [2000]), et parce qu’ils ne s’accordent pas

avec les conclusions de nombreux travaux qui reconnaissent le caractère contingent

des systèmes de contrôle.

1 Germain. C précise que, les quatre axes du TBP se sont révélés parfaitement appropriés pour un

large éventail d’entreprises et de secteurs d’activité. Ils n’ont toutefois rien d’un carcan ; ils

constituent plutôt une trame. Aucun théorème mathématique n’affirme qu’ils sont à la fois

nécessaires et suffisants. Néanmoins, on ne connait pas une seule entreprise qui utilise moins de

quatre axes » (Kaplan et Norton, [1998]). « Tous les Balanced Scorecard s’appuient sur des

indicateurs génériques qui sont le reflet d’objectifs et de structures communs à de nombreuses

entreprises » (Kaplan et Norton, [1998]).


97

Compte tenu de l’impérieuse nécessité d’adopter un comportement

éthique à l’égard des responsabilités sociales, sociétales et environnementales, Bouin.

X, et Simon. F. X, [2009]1 confirment qu’" il est critique aujourd’hui d’enrichir le

BSC d’un cinquième axe (perspectif) afin de doter l’entreprise d’un Sustainable

Scorecard". Outre, Lauras. M, [2004]2 a signalé dans ce cadre que, " bien que Kaplan.

R. S, et Nortan. D. P aient proposé quelques pistes d’utilisation de cette notion de

tableau de bord prospectif, il ne semble pas exister aujourd’hui d’outils pratiques pour

soutenir la réalisation de ces tableaux.

2.3. La méthode ECOGRAI

2.3.1. Définition de la méthode

L’utilisation de la méthode ECOGRAI permet d’avoir une vue globale

du fonctionnement du système tout en identifiant les fonctions clés, ainsi que

l’ensemble d’indicateurs de performance liés à chacune d’elles. Cette méthode se

base sur le modèle d’entreprise GRAI (Ducq, [1999]), et elle se compose d’une

démarche logique de modélisation par approche « descendante » visant à

décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et d’une démarche

participative de conception auprès des futurs utilisateurs (approche « ascendante »)

(Daaboul. J, [2011]). En effet, l’objectif de cette méthode est d’apporter une

cohérence (horizontale et verticale) dans la définition d’un système d’indicateurs de

performance au travers d’une méthodologie d’élaboration et d’utilisation appropriée

des indicateurs (Lauras. M, [2004]).

2.3.2. Fondements de la méthode

La méthode ECOGRAI est l’une des méthodes qui propose

l’identification des centres de décision et des variables de décision cohérentes avant

celle des Indicateurs de Performance (IP) pour limiter le nombre de ces derniers.

C’est un système qui insiste sur l’importance des cadres de décision venant

des centres de décision permettant d’orienter les actions d’amélioration des IP avec

cohérence (Ducq, [1999]). Bien entendu, c’est une méthode comportant six phases

dont les cinq premières sont dédiées à la conception d’un Système d’Indicateurs de



Édition, Dunod, Paris, 2009, P 93. 2 Lauras. Matthieu, « Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes





98

Performance (SIP) et la dernière à son implantation. L’originalité de la méthode

se trouve dans la démarche : Objectifs – Variables – Indicateurs de Performance

(IP) par une approche descendante pour la conception et une démarche ascendante

pour l’implantation (Ravelomanantsoa. M. S, [2009]1).

En effet, la figure ci-dessous présente les différentes phases de la

méthode ; Il s’agit tout d’abord d’établir le modèle de la structure de pilotage en

utilisant les grilles et les réseaux des diagrammes de décomposition, des tableaux

de cohérence du système étudié (l’entreprise « GRAI »). La démarche consiste à

identifier les centres de décision dans lesquels les indicateurs seront implantés, ainsi à

identifier pour chacun de ces centres de décision les objectifs qui lui sont rattachés

(exemple : coût, qualité, et délai). La phase suivante consiste à extraire les variables

de décision qui sont les leviers sur lesquels les décideurs peuvent agir pour

atteindre leurs objectifs. Ainsi, les indicateurs de performance sont déterminés

dans la troisième phase afin de concevoir, développer, implanter et maintenir un

système d’information pour le pilotage des indicateurs de performance. Celui-ci

doit être intégré dans le système d’information de l’entreprise (Ducq, [1999]).

Figure (1.14.) : Les phases de la méthode ECOGRAI

Source : (Ducq, [1999]2).

1 Ravelomanantsoa. M. S, « Contribution à la définition d’un cadre générique pour la définition,

l’implantation et l’exploitation de la performance : Application à la méthode ECOGRAI », Thèse de

doctorat en Sciences Physique et de l’ingénieur, Université Bordeaux I, 2009, P 58. 2 Ducq, Y, « Contribution à une méthode d’analyse de la cohérence des systèmes de Production

dans le cadre du modèle GRAI », Thèse de doctorat de l’université de Bordeaux I, 1999.


99

Le principal atout de la méthode ECOGRAI est qu’elle permet de

travailler la définition de système d’indicateurs de performance pertinents et

cohérents en rapport avec les variables de décision. Néanmoins, elle n’offre pas

d’axes d’analyse approfondis pour la relation causale à la décision. Cet outil,

utilisé seul ne permet pas de déterminer les origines d’une déficience (Daaboul. J,

[2011]). Ainsi, qu’il n’intègre pas réellement la vision processus mise en avant par les

méthodes (BSC, ABC/ABM) pour la définition des systèmes d’indicateurs de

performance (Lauras. M, [2004]).

2.4. Le modèle SCOR

2.4.1. Définition du modèle

Le modèle SCOR (Supply Chain Operation Peference) a été développé

en [1996] par le Supply Chain Council (SCC)1. " Il permet d’avoir une vision sur

l’ensemble de la chaîne logistique en facilitant la représentation des flux physiques,

informationnels et financiers allant du fournisseur du fournisseur au client du client

d’une entreprise. Son principal objectif est de pouvoir offrir un référentiel de

comparaison entre entreprises d’un même secteur en termes de gestion de chaînes

logistiques. Pour ce faire, ce modèle propose des outils d’analyse, mais aussi

d’évaluation " (Supply Chain Council, [2000]).

2.4.2. Fondements du modèle

Le modèle SCOR s’organise autour des besoins du client (commandes,

réclamations, demandes d’informations...) et recouvre les processus impliqués dans :

- Les interactions avec le client depuis la réception de la commande

jusqu’au paiement de la facture ;

- Les échanges depuis le client du client jusqu’au fournisseur du

fournisseur ;

- Les interactions liées à la demande depuis son analyse jusqu’à l’exécution

de chaque commande.

Ainsi, le modèle SCOR offre une méthodologie de modélisation de

la chaîne et la mise en œuvre des meilleures pratiques. " Par sa structure de

1 Le Supply Chain Council (SCC), organisation à but non lucratif, regroupant à l’origine deux cabinets

de conseil et 69 sociétés américaines. Il compte désormais plus de 800 membres, dont les entreprises

les plus performantes. En effet, les membres de cette organisation ont mis en exergue qu’il n’existe pas

de différence entre une entreprise industrielle et une entreprise délivrant des services : le point commun

à tout modèle économique est le client (Paul. J, et Laville. J, [2007]).


100

référentiel, SCOR s’articule autour de cinq processus de gestion, avec une pyramide à

quatre niveaux qui représente le processus que doit suivre l’entreprise pour

améliorer ses supply-chain " (Ravelomanantsoa. M. S, [2009]1).

- Le niveau 1 : En effet, à ce niveau, on établit les objectifs de la

performance pour la compétitivité et qui fournit la définition des cinq

processus qui sont : la planification (plan), l’approvisionnement

(source), la fabrication (make), la livraison (deliver) et enfin la gestion

de retours (return) ;

- Le niveau 2 : dédié à la configuration des différentes catégories de

processus ou des opérations en se servant de ces processus. Elle reflète la

stratégie retenue et choisie par l’entreprise pour ses opérations ;

- Le niveau 3 : Ce niveau permet d’affiner la modélisation. Il fournit

l’information nécessaire pour réussir la planification, la mise en place

des cibles pour les améliorations du supply-chain, la définition des

éléments de processus, la mise en place des cibles benchmark, la définition

des meilleures pratiques, les progiciels pour exécuter ces dernières etc ;

- Le niveau 4 : Ce niveau ne fait pas partie du cadre de SCOR. Il est

spécifique à chaque entreprise car c’est à ce stade que cette dernière met en

pratique ses propres solutions et qu’elle assure la mise en œuvre effective

des meilleures pratiques pour obtenir un avantage concurrentiel.

1 Ravelomanantsoa. M. S, « Contribution à la définition d’un cadre générique pour la définition,

l’implantation et l’exploitation de la performance : Application à la méthode ECOGRAI », Thèse de

doctorat en Sciences Physique et de l’ingénieur, Université Bordeaux I, 2009, P 63.


101

Figure (2.15.): Les différents niveaux du modèle SCOR

Source: Lauras. M, [2004] ; (D’après Supply Council, [2000]).

Ainsi, le modèle apporte un éclairage à l’entreprise sur sa position

actuelle et montre comment les objectifs de performance de la Supply Chain peuvent

être atteints. La modélisation se fait chronologiquement suivant trois étapes1 :

- Un « Business Process Reengineering » modélise la situation actuelle au

niveau 1, 2 et 3 ;

- Une étape de Benchmarking positionne l’entreprise dans son

environnement concurrentiel ;

- Une analyse des « Best Practices » définit le modèle de référence cible de

l’entreprise (Figure 4).

Les cinq processus-clés de management renvoient, tout d’abord, à deux

catégories de coûts liés à « la relation au client » et « aux opérations internes ». Ces

dernières sont, ensuite, subdivisées respectivement en trois, puis deux dimensions

principales (Stewart, [1996] ; Pittiglio et al. [1999] ; SCC, [2000]). Alors, "cinq

1 Paul. J, et Laville. J, [2007].


102

indicateurs sont retenus dans le SIP et restent inchangés dans toute la chaîne"1:

la fiabilité, la réactivité, la flexibilité, les coûts logistiques et la gestion des actifs.

- La fiabilité : correspond à la capacité de délivrer de façon correcte le bon

produit, à la bonne place, en temps voulu, dans les conditions

d’emballages requis, en quantité, en documentation et au bon client ;

- La réactivité : a pour but de fournir avec vélocité les produits à chaque

client ;

- La flexibilité : permet de répondre aux divers changements

environnementaux ;

- Les coûts : sont le reflet financier de l’opérationnalisation de la chaîne

d’approvisionnement ;

- L’efficience du management des actifs : a pour objectif de traduire la

satisfaction de la demande au travers d’une gestion efficiente des actifs

fixes et variables de l’organisation.

2.5. Le triplet Efficacité / Efficience / Pertinence

En se basant sur le triplet « Efficacité » / « Efficience » / « Pertinence »,

une approche a été développée, afin de décrire et d’expliquer la notion de

performance d’une organisation. En effet, elle explicite trois notions essentiels à cet

égard (figure ci-dessous) : « Objectifs », « résultats », et « moyens » (Bescos, et al,

[1995], Burlat, et Boucher, [2003], et Jacot, [1990]).

Figure (1.16.) : Le triplet Efficacité / Efficience / Pertinence

Pertinence Objectifs

Moyens Efficacité

Efficience

Résultats

Source : Burlat et Boucher, [2003].

Évaluer l’efficacité consiste à comparer les résultats obtenus à ceux

planifiés et à apprécier dans quelle mesure les objectifs préétablis ont été atteints. En

effet, l’efficacité désigne la capacité à réaliser l’action attendue, à obtenir le résultat

recherché. En fait, elle renvoie à la capacité à atteindre un objectif défini à l’avance.

1 Ravelomanantsoa. M, S, [2009], P 64.


103

"Une action efficace est une action qui atteint exactement ses objectifs " (Plauchu. V,

[2006]).

À cela, il faut ajouter l’évaluation de l’efficience, qui fait référence à la

bonne utilisation des ressources dédiées pour parvenir aux résultats ; en d’autres

termes, il s’agit de comparer les coûts effectivement engagés à ceux qui étaient

planifiés. L’efficience quant à elle renvoie à la capacité à réaliser les objectifs définis

à un moindre coût ou sous la contrainte des ressources disponibles. Elle s’explique

alors par la capacité à réaliser l’action attendue avec un peu de moyens. " Une action

efficiente est une action peu coûteuse "(Plauchu. V, [2006]). Et enfin, " la pertinence

se caractérise dans ce cas comme la mesure de l’adéquation des moyens mis à

disposition avec les objectifs de réalisation espérés " (Lauras. M, [2004]).

En fait, un quatrième concept a été ajouté, à ce triptyque par (Bescos, et

al, [1995]) et (Marcon, et al, [2003]), qui est celui de l’effectivité (le système

fonctionne effectivement). L’effectivité représente la pro-activité de l’entreprise au

delà du contrat visant à une meilleure satisfaction du client (la force de proposition du

fournisseur pour améliorer sa performance ou remettre en cause nos objectifs).

Cette approche a pour objet de proposer des axes d’analyse des origines

d’une performance ou d’une contre performance. Le concept de pertinence justifie

ainsi de l’attribution au système considéré de moyens en rapport avec les objectifs qui

lui sont assignés (quantitativement et qualitativement). Cette approche a été cependant

critiquée, dans le fait qu’" elle n’aborde l’évaluation de la performance ni par le biais

des processus, ni par le biais des variables de décision " (Lauras. M, [2004]).


104

SECTION 3 : LA PERFORMANCE DES PME FACE AU DÉFI DE

L’INTERNATIONALISATION

La problématique de l’internationalisation est aujourd’hui cruciale pour

la plupart des entreprises, et pas seulement pour les grandes. La croissance et même la

survie de certaines PME/PMI dépendent, en effet, de la présence sur les marchés

étrangers. Cette internationalisation permet de prouver de nouveaux clients. Elle est

aussi l’occasion pour l’entreprise de délocaliser sa production afin de réduire ses

coûts, d’accéder plus facilement aux matières premières ou de profiter de conditions

fiscales avantageuses (Leroy. F, [2008])1.

En effet, le sujet d’internationalisation2 des petites et moyennes

entreprises a inspiré une littérature considérable et assez fertile, à la lumière des

travaux revendiqués par plusieurs chercheurs, tels que ; (Boutary. M, Monnoyer. M.

C, et –Pierre. Josée. S, [2006]), (Fernandez et Noël [1994]), et (Perrault J.L, et J. ST

Pierre, [2010]), Marchesnay [1993], Torrès [1994]), ainsi (Julien et St- Pierre,

[2009]). Progressivement, ce sujet a recueilli une communauté scientifique reconnue

en précision et en spécificité.

En outre, Fernandez et Noël [1994] expliquent le succès des PME

mondialisées par l’existence de marchés hyper-segmentés de produits spécifiques,

difficiles à atteindre par les grandes entreprises qui investissent plutôt des marchés

standardisés et homogénéisés. Ces micromarchés qui n’offrent pas un grand

potentiel de croissance peuvent constituer des opportunités très intéressantes pour

les entreprises de petite et moyenne taille (K. Assala [2006]).

Mais, d’une autre aile, et comme il a été démontré dans des études

antérieures, faire des affaires à l’étranger est plus complexe que transiger uniquement

sur les marchés nationaux ou locaux et ce, pour diverses raisons. L’absence de

proximité, la langue, la culture, les façons de faire sont autant de facteurs pouvant

freiner le développement international des PME ou, du moins, rendre celui-ci moins

1 Leroy. Frédéric, « Les Stratégies de l’entreprise », Dunod, Paris, 2008, P 67.

2 Bouri. N, [2012].


105

rapide que le développement national (Boutary. M, Monnoyer. M. C, et –Pierre.

Josée. S, [2006]).

Cette contradiction limpide présentée, nous a incités de fractionner la

réponse par le recours aux organismes spécialisés, et Comme le signale l’introduction

du rapport de l’OCDE, [2000] sur l’accès des PME aux marchés internationaux, on

ne dispose guère de données précises sur les tendances de l’activité internationale des

PME. Mais le premier constat est celui de la faiblesse de l’engagement de ces

entreprises dans des activités internationales. Ainsi seules 20% des PME européennes

interviennent à l’exportation. Faire des affaires à l’étranger apparaît plus complexe

que transiger sur les marchés nationaux ou locaux (St-Pierre, [2003]). La préférence

est souvent donnée au marché domestique, ou à ceux de même culture ou de même

langue (Boutary, [2004] ; Rutashobya et Jaensson, [2004]).

Á cet effet, nous avons préféré d’ajouter de prime abord, cet élément,

qui accède à son tour à la mondialisation des PME. Il permet de discerner les PME

face au défi de l’internationalisation, mais, après un éclairage théorique du concept

d’internationalisation.

Pourtant, se multiplient les histoires d’entreprises petites et moyennes à

la conquête de marchés extrêmement lointains, et de « success stories » mettant en

lumière ces entreprises « championnes », développant des stratégies de niche et

pouvant devenir leaders sur un marché mondial et ainsi participer aux classements des

entreprises internationales. Ces dernières semblent montrer que tout est envisageable,

que la distance n’est pas infranchissable, et que les freins au développement

international peuvent être levés1.

En revanche, la mutation profonde de l’environnement fait sortir les

anciennes PME/PMI des stratégies de niches et rentes, et les met sur un pied

d’égalité avec les nouvelles firmes face à un marché global qui les menaces

sérieusement tout en leur permettant de profiter de l’ouverture des marchés

pour internationaliser les approvisionnements et la production. L’entreprise peut

prendre la forme d’une entreprise mondialisée puisque le phénomène de la

1 Boutary. Martine, Monnoyer. Marie-Christine et ST-Pierre. Josée, « Le rôle des TIC sur le degré

d’exportation des PME : une étude exploratoire », Centre de Recherche en Gestion, IAE de Toulouse

Place Anatole France, Cahier de recherche N° 2006 – 177, 2006, P 1.


106

mondialisation n’est plus réservée seulement aux grandes entreprises, les PME sont

devenues des acteurs clés dans la dynamique internationale (Marchesnay [1993],

Torrès [1994]).

3.1. Les fondements théoriques de l’internationalisation des PME

Le sujet d’internationalisation est depuis longtemps au cœur des intérêts

des recherches des affaires internationales (Meyer et Gelbuda, [2006]). En effet, il a

inspiré une littérature considérable et assez fertile, à la lumière des travaux

revendiqués par plusieurs chercheurs, tels que ; (Boutary. M, Monnoyer. M. C, et –

Pierre. Josée. S, [2006]), (Fernandez et Noël, [1994]), et (Perrault J.L, et J. ST

Pierre, [2010]), Marchesnay, [1993], Torrès, [1994]), ainsi (Julien et St- Pierre,

[2009]).

L’internationalisation des PME n’est pas facilement explicable par une

seule théorie, car il s’agit d’un phénomène vaste et dynamique (Jones et Wheeler,

[2004]) souvent réduit à la seule question de l’exportation (Levratto. N, et Ramadan.

M, [2009]). Les travaux s’intéressant au processus d’internationalisation des

entreprises peuvent être scindés en trois principales écoles de pensée : « la pensée

incrémentale » développée par l’approche béhaviorale, « la pensée des alliances »

avec les théories des réseaux et enfin « la pensée économique » avec les théories des

investissements direct étrangers (IDE).

3.1.1. La théorie incrémentale

La théorie incrémentale1 a fait l'objet de nombreux travaux (Bilkey et

Tesar, [1977]; Cavusgil, [1984]) dont le plus connu est à l’origine du modèle

d'Uppsala, basé sur les travaux de Johanson et Vahlne [2003]. Ces auteurs ont

conceptualisé le processus d’internationalisation2 comme un processus progressif qui

comporte quatre étapes. Une PME accroît sa présence sur les marchés étrangers

progressivement, en évoluant vers des stratégies de plus en plus sophistiquées au gré

de l’acquisition de connaissances et d’expérience sur la scène internationale.

L’entreprise va commencer par l’exportation puis la création de filiales et enfin

1 Levratto. N, et Ramadan. M, [2009].

2 Cette analyse se fonde sur les conclusions d’une étude concernant les opérations internationales de

quatre entreprises suédoises


107

l’établissement d’unités de production à l’étranger (Johanson et Wiedersheim-Paul,

[1975]).

Ainsi, à travers le recours à l’exportation, l'accumulation de connaissances

sur les marchés étrangers permet à l'entreprise d'augmenter ses capacités

d'apprentissage, de réduire l'incertitude et le risque souvent associés aux affaires

internationales tout en améliorant sa position à l’égard de ses concurrents et en

décelant des opportunités pour d'autres activités d'affaires (Autio, Sapienza et

Almeida, [2000]). À cet égard, il est important de noter que cette étude est élaborée

sur la base des hypothèses suivantes :

- L’entreprise est développée sur le marché local,

- L’internationalisation est la conséquence d’une série de décisions incrémentales,

- Le terme international fait référence à une attitude de la société envers l’activité

à l’étranger ou à la réalisation effective des activités à l’étranger.

Les critiques de l’approche incrémentale portent essentiellement sur :

- Son incapacité à prendre en compte la dimension entrepreneuriale dans le

processus d’internationalisation (Etrillard, [2004]) ;

- Son déterminisme (Johanson et Vahlne, [1992]) ;

- Son impuissance à traiter du cas des entreprises « nées globales » qui

s’internationalisent dès leur naissance (Torrès, [2004]) ;

- Son attention quasi-exclusive sur l’exportation vue comme une activité

indépendante du portefeuille d’activités de l’entreprise (Ageron et Huault,

[2002]) ;

- Son manque de considération pour le scénario de dés-internationalisation (Bigler

et Nyffeler, [2006]) ;

- Son échec à définir les conditions du passage d’un stade du processus à l’autre,

ce qui empêche de penser correctement l’échec puisque l’internationalisation

devient de fait présentée comme un engagement quasi automatique vers une

étape ultime : la Firme multinationale (Ageron et Huault, [2002]; Pantin, [2006])

etc.


108

3.1.2. La théorie des réseaux

"L’approche des réseaux considère l’internationalisation comme un

processus de connaissance du marché qu’une entreprise acquiert grâce à

l’établissement de relations avec des acteurs étrangers (Khayat, [2004]). Elle permet

alors l’établissement d’échanges entre les acteurs industriels et le système de

production où les ressources sont employées, et introduit un élément multilatéral dans

le processus d’internationalisation " (Levratto. N, et Ramadan. M, [2009]). Alors, le

processus d’internationalisation est considéré dans cette approche comme " le résultat

des comportements et des choix d’entrepreneurs influencés par les relations formelles

et informelles qu’ils nouent avec l’ensemble des partenaires de l’entreprise"

(Laghzaoui, [2006]1). En effet, la figure suivante présente les principales

caractéristiques d’un système de réseaux industriels :

Figure (1.17.) : Les caractéristiques d’un système des réseaux industriels

Échange des relations entre les acteurs

Inter dépendance

n

Source : Levratto. N, et Ramadan. M, [2009] ; (D’après : Johanson et Mattsson [1992]).

La théorie des réseaux traite plus particulièrement les firmes qui

s’internationalisent après le passage par la phase de connaissance et de concentration

sur le marché local, c’est ce qui est encadré au tour du concept de « lobbyienne »,

ainsi leur pénétration des marchés étrangers qui s’explique par un ensemble de

menaces et d’opportunités à laquelle elles répondent en mobilisant leurs ressources.

La contextualisation de la stratégie d’internationalisation de la PME se

concentre sur les réseaux d’acteurs auxquels participe le dirigeant, ce qui permet de

1 Dans ce cadre, il est à ajouter que selon le degré d’implication de l’entrepreneur dans un système

réticulaire, deux formes possibles de stratégies peuvent être identifiées : l’une dite en « cavalier seul »

l’autre qualifiée de « coopérative ».

Acteur

Ressource

s

Acteur Acteur

Ressource

s

Ressource

s

Gouvernance du

réseau

Système de

production

Co

ntr

ôle

Co

ntr

ôle


109

mettre en évidence l’importance du milieu comme élément déterminant des choix

individuels. En revanche cela ne suffit pas à expliquer les différences sectorielles ou

géographiques que seule l’introduction de phénomènes macroéconomiques permet

d’analyser. C’est ce qui a été présenté comme limites pour cette approche.

3.1.3. La théorie économique (IDE)

L’Investissement Direct Etranger (IDE) est une activité par laquelle un

investisseur résidant dans un pays obtient un intérêt durable et une influence

significative dans la gestion d’une entité résidant dans un autre pays1. Cette opération

peut consister à créer une entreprise entièrement nouvelle (investissement de création)

ou, plus généralement, à modifier le statut de propriété des entreprises existantes.

L’entreprise va donc s’internationaliser créant ou acquérant un site de production dans

un pays autre que son pays d’origine. "Souvent, les entreprises de ce type créent leurs

filiales à l’étranger sans faire appel à des partenaires locaux ni mobiliser les

ressources d’un quelconque réseau"(Bodolica et Spraggon, [2006]). Les raisons de

cette stratégie sans alliance s’expliquent par la recherche des bénéfices que peut

procurer une distribution asymétrique de l’information (Levratto. N, et Ramadan. M,

[2009]).

D’autre part, il est important de signaler que d’après la définition de la

cinquième édition du Manuel de la balance des paiements du FMI, l’IDE est effectué

dans le but d’acquérir un intérêt durable dans une entreprise exerçant ses activités sur

le territoire d’une économie autre que celle de l’investisseur. Le but de ce dernier

étant d’avoir un pouvoir de décision effectif dans la gestion de l’entreprise (Tersen.

D, et Luc – Bricout. J, [1996])2. L’entreprise peut donc acquérir des sources

d’avantages concurrentiels, tels que les actifs intangibles, la marque commerciale, les

brevets, l’accès privilégié aux sources d’approvisionnement, et la possibilité de

réaliser d’économies d’échelle. Ces facteurs justifient sa présence sur un marché

étranger.

1 Sont également définis comme des investissements directs étrangers d’autres types de transactions

financières entre des entreprises apparentées, notamment le réinvestissement des bénéfices de

l’entreprise ayant obtenu l’IDE, ou d’autres transferts en capital. 2 Tersen. D, Luc Bricout. J, « L’investissement international », édition: ARMAND COLIN, 1996, P 5.


110

"La préférence actuelle des entreprises occidentales, y compris

débutantes sur un plan international, pour cette stratégie s'explique essentiellement par

quatre raisons liées à la rapidité, au risque, à la sous-capitalisation des entreprises

cibles et enfin à la nécessité de contourner d'importantes barrières à l'entrée " (Joffre,

[1994]). Cette stratégie est d’autant plus fréquemment rencontrées que la mobilité

indispensable de la connaissance qui permet de bénéficier d'une internationalisation

plus précoce et plus rapide pour des entreprises « nées globales » qui soulèvent des

questions quant à la validité et l'efficacité des théories antérieures. (Ramadan, [2008]).

Enfin, il est à ajouter que la principale contribution des théories du commerce

international a été de décrire et d’expliquer le fonctionnement des échanges

internationaux, cependant, "l’écartèlement théorique des travaux mentionnés

explique d’ailleurs qu’à ce jour il n’existe pas de théorie unifiée de

l’internationalisation des PME"(Levratto. N, et Ramadan. M, [2009]).

L’internationalisation des entreprises peut généralement être

décomposée en plusieurs phases qui impliquent des stratégies et des modes

d’organisation différenciés. En effet, les organisations sont amenées à adopter des

structures organisationnelles différentes en fonction du stade d’avancement de leur

développement à l’international (Meier. O et Schier. G, [2005])1. En effet, et comme

il a été signalé par Lemaire. J. P, [2003], "l’internationalisation d’une entreprise

s’appréhende comme l’intrusion d’une firme sur les territoires géographiquement,

culturellement, économiquement et juridiquement différents de ceux de son marché

national dont ils sont séparés par des frontières multiformes (tarifaires, sanitaires,

fiscales, réglementaires)"2.

En outre, "il est maintenant bien connu que les changements des

dernières décennies dans l’environnement économique mondial expliquent pourquoi

de moins en moins de PME, que ce soit dans des économies industrialisées ou dans

celles de pays en développement, peuvent continuer à se tenir à l’écart des marchés

internationaux. Plusieurs d’entre elles s’approvisionnent directement ou par des

intermédiaires régionaux sur les marchés extérieurs ou achètent des équipements

venant d’un peu partout sur la planète.

1 Meier. Olivier et Schier. Guillaume, « Entreprises multinationales », Dunod, Paris, 2005, P36.

2 Lemaire. J. P, « Stratégies d’internationalisation », Dunod, Paris, 2003, P 209.


111

Tandis que d’autres profitent de l’ouverture des frontières pour offrir

leurs produits dans un ou des pays proches ou lointains, importations et exportations

allant souvent de pair par ailleurs" (Holmlund et al., [2007]). Alors, pourquoi le

recours des PME à l’internationalisation ?

3.2. Facteurs et motivations pour l’internationalisation

3.2.1. Facteurs d’internationalisation

Les facteurs qui influencent la décision de s’implanter à l’étranger

peuvent être de deux types : « pull » et « push »1. Les facteurs de type pull

2 sont ceux

qui attirent l’entreprise au-delà de ses frontières nationales, par des opportunités

intéressantes qui présentent à elle, telles que : des marchés à croissance rapide, ce qui

représente un gain en volume de ventes intéressant, ainsi des coûts de production et

d’approvisionnement réduits, grâce à une main d’œuvre moins chère et/ou des

matières premières abondantes et bon marché, ainsi que des réglementations qui

favorisent l’entrée de capital étranger, comme dans des pays non protectionnistes,

ajoutant de hautes niveaux de profitabilité comparés à ceux des marchés existants.

Les facteurs de type « push » proviennent des contraintes et des

problèmes rencontrés par les entreprises dans leur marché national et poussent à

chercher des opportunités à l’extérieur de celui. Voici quelques exemples : la

saturation du marché national ; l’augmentation des coûts de production et

d’approvisionnement, des réglementations trop contraignantes, et la détérioration de

la profitabilité.

Selon Bourguinat, [1982], la décision de l’internalisation peut s’opérer

suivant les différentes causes suivantes 3 :

A. Les causes techniques

- Développement des transports internationaux (Baisse des coûts et du temps de

transport) ;

- Amélioration des moyens de communication (l’Internet qui permet en temps

réel aux quatre coins de la planète) ;

1 Karsaklian. É, « Internationalisation d’entreprises : Démarche et stratégies pour vendre sur les

marchés étrangers », Dunod, Paris, 2009, P 17. 2 Ces facteurs sont perçus par les entreprises comme « alléchants », car ils leur permettent d’envisager

une implantation aisée et un développement rapide, ce qui permet de rentabiliser les investissements à

court terme. 3 Bourguinat. H, « Internationalisation et autonomie de décision », Economica, Paris, 1982, P 156.


112

- Importance du savoir- faire technologique inégalement réparti ;

- Hausse des capacités de production

B. Les causes économiques

- Qualification de la main d’œuvre différente selon les pays ;

- Niveau des salaires différents à la différence des pays (la Chine : usine du

monde grâce à sa main d’œuvre compétitive et compétente) ;

- Saturation de la demande dans les pays industrialisés ;

- Inégale dotation des pays en ressources productives (Sous la pression de la

demande Chinoise, le prix de l’acier sur les marchés internationaux s’envole) ;

- Uniformisation partielle des modes de consommation.

C. Les causes politiques

Réduction des barrières douanières ;

Diminution des obstacles non tarifaires ;

Idéologie dominante du libre- échange ;

Création de zones de libre- échange et de communautés économiques ;

Incitations des pouvoirs publics.

L’internationalisation d’une entreprise peut aussi s’expliquer par la

conjugaison de facteurs externes et internes (Ellis et Williams, [1995]). Parmi les

facteurs externes, il faut considérer l’environnement politique, économique,

écologique, social et technologique, ajoutant des forces externes liées au secteur de

l’entreprise lui-même comme la compétition, les fusions et acquisitions, ainsi que la

pression des actionnaires.

Concernant les facteurs internes, il faut prendre en considération les

facteurs qui peuvent être liés à une crise organisationnelle, à un nouveau style

managérial suite à une succession, aux résultats financiers et aux divergences internes.

La figure suivante présente les facteurs endogènes et exogènes pour

l’internationalisation d’une entreprise :


113

Figure (1.18.) : Facteurs externes et internes pour l’internationalisation

Source : Karsaklian. É, [2009] ; (D’après : Ellis et Williams, [1995]).

Les facteurs externes ont un impact très important dans la décision

d’internationalisation. En effet, et dans le plan mercatique, la compétition peut

conduire l’entreprise à s’internationaliser afin de lui échapper ou de la contrer aussi

sur d’autres marchés. Entre autre, les fusions et acquisitions rendent les entreprises

immédiatement internationales si l’une des entreprises est étrangère ou alors rendent

les concurrents plus puissants, ce qui stimule la recherche d’autres formes et

méthodes pour renforcer leurs positions concurrentielles.

Ainsi la décision d’internationalisation peut être prise par les

actionnaires et cela à travers leur volonté et vision de l’entreprise. Ainsi la situation

politique et économique du pays fait en sorte que les conditions de développement

sont plus ou moins intéressantes dans le pays d’origine de l’entreprise lorsqu’elles

sont comparées aux mêmes facteurs sur d’autres marchés. D’autres parts, les facteurs

sociologiques ainsi que le développement technologique peuvent ainsi déterminer la

pérennité de l’entreprise sur le marché national dans la mesure où

l’internationalisation de l’économie et l’interdépendance entre les pays ont pour

conséquence la facilité pour les consommateurs d’obtenir des produits sur d’autres

marchés que sur les leurs.

Quant aux facteurs internes, la crise organisationnelle qui peut être par

exemple l’origine d’une baisse de la performance de l’entreprise ou des conditions de

travail difficiles, incite l’entreprise à se remettre en cause et chercher des voies de

sorties. À son tour, la succession managériale peut avoir une influence sur les actions

de l’entreprise. En effet, la succession à sa direction peut apporter des approches, et

Facteurs externes Facteurs internes

Politique

Économique

Écologique

Social

Technologie

Compétition

Fusions/acquisitions

Pression des

actionnaires

Crise

organisationnelle

Succession

managériale

Résultats financiers

Divergences internes

Retranchement

dans le marché

national

Développement

international


114

missions différentes selon l’ambition du manager d’une part, ainsi que la culture

d’entreprise1 d’autre part. Enfin les problèmes financiers et les divergences internes

peuvent pousser l’entreprise au développement international, et peut être l’enfermer

dans son environnement local.

En outre, on peut dévoiler à cet effet, les causes encourageant

l’entreprise à s’internationaliser, mais sous un autre toi de formes ; c’est celui

intitulé : « les motivations pour l’internationalisation des entreprises ». Á cet égard,

la destination de l’entreprise d’une manière générale, ou la PME plus spécialement

peut être illustrée, en accompagnant un éventail de motivations, dont Joffre, 1994, a

précisé que "la motivation la plus rencontrée pour lancer l’entreprise dans un

processus d’internationalisation est l’accès des nouveaux marchés"2.

3.2.2. Les motivations pour l’internationalisation des PME

Accession à de nouveau marchés et de nouveaux clients

" Le mouvement d’internationalisation constitue une réponse à saturation

progressive du marché domestique ou à son exiguïté. L’étroitesse du marché local

contraint l’entreprise à trouver des débouchés extérieurs. L’émergence de nouveaux

marchés encourage en fait ce mouvement " (Leroy. F, [2008]). En effet, il est parfois

essentiel à une entreprise d’étendre son marché. Peuvent alors d’être évoquées deux

raisons différentes à cet attrait des marchés étrangers. Les moteurs

d’internationalisation peuvent être d’impulsion (Push) ou d’attraction (Pull).

Le moteur d’impulsion consiste à un besoin de l’entreprise construire sa

propre canalisation à l’étranger afin de pallier à un marché national trop limité en

taille, ou bien, dans le but de fuir à sa concurrence féroce. Cela concorde souvent à

des produits de niche ou hautement spécialisés. L’entreprise va alors avoir

l’impulsion de rechercher des débouchés en poussant les clients étrangers à acheter

ses produits par le biais d’une arrivée dans leur marché.

1 L’auteure signale à cet égard que plus les valeurs de l’entreprise seront ancrées dans les valeurs de sa

culture nationale, moins elle sera ouverte sur l’internationalisation. En contrepartie, si sa culture est

basée sur des valeurs plus universelles et qu’elle entraîne les normes de l’entreprise et les

comportements de ses agents vers l’innovation, elle sera probablement pionnière dans les

investissements à l’étranger. 2 Joffre. P, « Comprendre la mondialisation de l’entreprise », Economica, Paris, 1994, P 68.


115

Cette contribution est le reflet des possibilités offertes à l’entreprise de

trouver de nouveaux débouchés afin d’exercer son activité économique, et exposer

son appareil de production, ou bien encore d’élargir son marché existant. Pour les

entreprises qui exportent seulement, l’accès à de nouveaux marchés plus étendus et

plus diversifiés n’est pas une réponse plus fréquente que celle concernant l’accès au

savoir- faire ou à des technologies nouvelles. Cela indique que le fait d’exporter pour

l’entreprise ne constitue pas nécessairement une première étape d’internationalisation

mais tout simplement un choix stratégique".1

Enfin, il est à signaler dans cette optique que, l’internationalisation

permet ainsi d’augmenter les parts de marchés et donc de profiter d’économie

d’échelle ou de champ. Et comme le signalait (Leroy. F, [2008]) ; les frais fixes, les

dépenses de production, de recherche et développement ainsi que de marketing seront

amortis sur de plus grandes séries.

Accès à un nouveau savoir- faire ou à une technologie de pointe

"L’apparition des outils informatiques mis en réseau au début des années

80 puis le développement de l’Internet ont renouvelé l’approche des marchés

étrangers et laissé penser que leur contribution au rapprochement des différents

acteurs, quelle que soit leur localisation, pouvait être déterminante. Certains travaux

(Desmet [2000], in Abidi [2001])2 insistent sur ce rôle facilitateur des TIC

3 dans la

relation à l’environnement ou au client, puisqu’elles peuvent servir de supports à

l’ensemble de ces activités en accélérant l’obtention d’une information riche et

pertinente et en faciliter sa diffusion dans l’entreprise, en favorisant l’innovation et en

permettant des collaborations fructueuses entre les divers partenaires" (Boutary. M,

Monnoyer .M. C, et Pierre S T. J, [2006]). Toute entreprise, et en particulier celles

uniquement exportatrices, ont pour première motivation d’accéder à la technologie et

au savoir- faire leur permettant à faire face à l’internationalisation. La décision de

l’internationalisation d’une entreprise ne réside pas toujours dans le fait d’élargir son

marché, car elle peut aussi découler dans le but d’élargissement de ces connaissances.

1 Bouzerouta Ilhem, « Les PME comme moyen de développement des exportations hors

hydrocarbures : limites et perspectives », Mémoire de Magister en Sciences économiques, Université

d’Oran, 2008, P 25. 2 Alors que d’autres, en particulier les chercheurs « PMIstes », mettent en avant leur utilisation partielle

(Gadille et d’Irribarne, [2000] ; Boutary, [2003]). 3 (T.I.C) : Les Technologies de l’Information et de la Communication.


116

Optimisation de la production

L’optimisation de la production, ainsi la diminution des coûts de

production est parfois une motivation clé des entreprises pour s’internationaliser. La

baisse des coûts de production due à la délocalisation, qui contribue à la promotion

des ventes, la réalisation des économies d’échelle au niveau de production, des

approvisionnements, de la mercatique, de la recherche développement et des

ressources financières.

Augmentation du pouvoir décisionnel

Le commerce de détail et ses activités importatrices constituent un cas

particulier d’internationalisation. En effet, certaines micro entreprises Européennes se

sont fortement accrût jusqu’à devenir de véritables entreprises globales. Ce constat

existe dans de nombreux pays, Carrefour- Promodes en France à subit ce type de

croissance et le Néerlandais Royal Ahlod également. Les conséquences sont alors

doubles pour les entreprises, d’une part, elles accroissent leur pouvoir de négociation

face à leurs partenaires, et d’autres parts, elles diminuent leurs coûts et renforcent

donc leurs positions concurrentielles.

Accès au capital

L’accès aux capitaux, est une raison primaire motivant

l’internationalisation des entreprises, en particulier, si ces dernières activent dans des

secteurs où le recours aux investissements étrangers est indispensable pour leurs

survies, ce qui les pousse à se tourner vers l’étranger et bénéficier des fonds

indisponibles à l’échelle nationale.

Répartition des risques entre plusieurs pays

"L’internationalisation permet à l’entreprise de répartir les risques pays.

En effet, les variations de conjoncture économique du pays, de même que les

variations monétaires dues aux taux de change flottants présentent des risques pour les

entreprises"1. Un moyen de pailler ce risque est la présence de l’entreprise dans

plusieurs pays ; ainsi, si l’activité de l’entreprise dans un pays rencontre des

1 Lemaire. J. P, « Stratégies d’internationalisation », Dunod, Paris, 2003, P 189.


117

difficultés, son activité dans un autre pays compensera les pertes engendrées par le

premier.

En fait, Leroy. F a déclaré dans ce sens que, l’internationalisation

compense une trop grande dépendance de l’activité vis-à-vis d’une zone

géographique. Certaine régions peuvent être touchées par une forte récession

économique, par une crise boursière ou par des troubles politiques dégradant les

résultats de l’entreprise. Il a ajouté cependant, dans ce sens que, l’internationalisation

peut réciproquement fragiliser l’entreprise.

La baisse des coûts

L’internationalisation peut aider la firme à une baisse des coûts. Selon

Leroy. F, [2008], les différences nationales peuvent être exploitées par l’entreprise

pour diminuer ses coûts et renforcer sa position concurrentielle. D’après l’auteur,

certains pays offrent des coûts salariaux intéressants pour les entreprises qui

délocalisent ainsi certains éléments de leur chaîne de valeur (production, comptabilité

ou gestion des systèmes d’information). Et certains pays offrent aussi des

infrastructures favorables aux entreprises et créent des zones franches, et diminuent la

pression fiscale et les barrières réglementaires.

3.3. Les obstacles à l’internationalisation des PME

Les motivations des PME concernant leur internationalisation sont

diverses. Entre autre, il existe ensemble de facteurs qui se dressent à ces entités, et qui

se sont perçus comme obstacles à l’internationalisation de ces entités. En effet, les

principaux «obstacles» sont :

L’importance des compétences notamment du point de vue des chefs

d'entreprises.

S'internationaliser à travers l’engagement dans des activités internationales,

et la pénétration des marchés étrangers requiert des compétences supplémentaires par

rapport aux activités strictement nationales. Les compétences nécessaires n'englobent

pas seulement une langue de travail différente pour les relations transfrontalières,

mais également des connaissances concernant les coûts d’internationalisation, les


118

conditions concurrentielles du marché étranger, les lois et les réglementations, ainsi

les différences culturelles, etc.

En fait, " pour les PME, la question d'acquérir suffisamment de

ressources internes pour les activités transfrontalières est plus difficile à résoudre que

pour les grandes entreprises, étant donné que les coûts de recrutement de personnels

disposant des compétences appropriées sont proportionnellement plus élevés pour les

petites entreprises. Les grandes entreprises disposent d'un réservoir de main d'œuvre

où elles peuvent puiser en premier lieu, et elles disposent souvent également de

procédures et de compétences plus développées pour ce qui concerne le recrutement,

la sélection et l'intégration de nouveaux employés " (C. E1, [2003]).

La compétence des dirigeants est donc indispensable pour des activités

transfrontalières, c’est ce qui a été indiqué par plusieurs études. En fait, une étude

germano-britannique en 2001, portant sur les start-ups de haute technologie a

confirmé que l'expérience internationale du ou des créateurs d’entreprises ou des

dirigeants d'entreprises accroît la vitesse de pénétration des marchés étrangers

(Bürgel. O, Licht, et Murray, [2002]). Ainsi, une étude islandaise a signalé que les

cadres dirigeants disposant d'une vaste expérience à l'étranger se rencontrent

beaucoup plus fréquemment à la tête de PME exportatrices que de PME non

internationalisées (Sigfusson. T, [2003]).

La culture d’entreprise « la mentalité PME » :

Une des contraintes internes perçue presque immédiatement lors de la

mise en place de stratégie d’internationalisation par la PME est constituée par la

culture d’entreprise. " Le chef d’entreprise de la PME et sa conception des obstacles à

surmonter va influencer ses décisions quant à l’internationalisation de l’entreprise "

(Lecerf. M, [2006]). En effet, une culture trop rigide et trop limitée géographiquement

peut présenter un frein majeur à l’impulsion d’internationalisation et de nombreuses

difficultés lors de l’ouverture de l’entreprise vers les marchés étrangers.

1 (C.M) : Commission Européenne.


119

Les difficultés de communication

Les difficultés de communication présentent une source majeure de

difficultés pour les PME. Pour pénétrer des marchés internationaux, et connaître les

grandes tendances de son secteur et les principaux acteurs internationaux, l’entreprise

est censée d’embaucher un personnel qui maîtrise plusieurs langues, au minimum

l’anglais, car l’adaptation culturelle est une des clés majeure de la réussite des

entreprises dans les pays étrangers.

Le manque d’information

Le manque d’informations constitue également un frein à l’amorce d’un

processus d’internationalisation, en effet la PME surestime parfois les difficultés par

manque de connaissance sur les possibilités de coopération et des opportunités. La

PME qui veut se lancer dans des processus d’internationalisation est censé d’avoir

toutes les données concernant les opportunités et les menaces du nouvel

environnement.

Les Contraintes de financement

Les capitaux sont considérés comme un obstacle réel financier

spécialement à partir du moment où la PME commence à s’internationaliser ; et cela a

été démontré par une enquête belge réalisée en 1992 par Donckels & Aerts1, dont ses

résultats déclarent que 31% des PME citent le risque de paiement ou de financement

comme constituant un frein important à l’internationalisation. " Les PME ont un

besoin de financement externe important. Si elles ne parviennent pas à trouver de

solutions financières, elles ne peuvent se permettre une internationalisation. Il apparaît

en effet que plus l’entreprise est petite et plus elle a un besoin de financement externe

important "(Lecerf. M, [2006]2).

1 Donckels. R, et Aert. R. « Les PME et l'internationalisation », Small Business Research Institute,

Bruxelles, 1992. 2 L’auteur a démontré à l’aide d’une enquête effectuée par Exco & Grant Thornton en 2001 sur les

PME européennes, la part des fonds propres dans le bilan des petites entreprises est légèrement

inférieure à celle des grandes entreprises. Cela indique un besoin important des PME de se financer

auprès de différents prêteurs et leurs difficultés à trouver ces financements. Ainsi, les PME n’ont pas

toujours accès à des moyens financiers qui leur conviennent afin de réaliser leurs projets.


120

Le coût du processus d’internationalisation

En effet, les coûts du processus d’internationalisation sont complexes, et

souvent difficiles à évaluer pour la PME et peuvent inclure plusieurs fonctions de

l’entreprise, et représentent aussi des risques économiques et financiers plus élevés,

car a difficulté d’évaluation et de gestion des coûts relatifs à l’internationalisation

mène souvent la PME à une fausse conception de la part de ses dirigeants. Ces coûts

peuvent être expliqués par :

Les ressources humaines qui représentent un facteur-clé de réussite de la PME

mais aussi un élément coûteux dans un processus d’internationalisation où

l’entreprise devra augmenter ses ressources humaines en qualité et quantité.

Le niveau moyen de qualification des employés se verra augmenté, de même

que les heures de travail. En effet, Un employé devra également être en

mesure de diriger cette stratégie pour cela il devra avoir une expérience

internationale. Pour cela, il est essentiel pour la PME de disposer de personnel

suffisant, ainsi d'embaucher de nouvelles recrues ou encore organiser des

formations longues pour améliorer les compétences de ses ressources

humaines.

Des coûts liés aux capacités techniques de l’entreprise : il est essentiel pour la

PME d’être intégralement équipée en moyens de communication tels que :

Internet, téléphone et fax etc.

Les coûts commerciaux peuvent également se révéler importants lors de

l’internationalisation des PME, ils ont un coût assez élevé du fait qu’ils

requièrent un savoir-faire particulier. Ils peuvent être expliqués par l’étude de

marché, le diagnostic stratégique et la planification d’une internationalisation,

ainsi les documents commerciaux devront tous être traduits dans la langue du

pays où se trouve le marché visé.

Les coûts financiers : L’internationalisation de l’activité est une stratégie très

consommatrice financièrement. " Ces coûts paraissent bien entendu plus

abordables aux grandes entreprises qui ont une capacité de financement

supérieure à celle des PME. Les PME ont des capacités de financement interne

limitées et elles ont donc un besoin important de financement externe

"(Lecerf. M, [2006]).


121

L’obstacle de la loi et des réglementations

Les entreprises doivent faire face à une multitude de lois, et un nombre

de réglementations grandissant et mouvant, et donc s’adapter à celles-ci de façon

permanente. Cette adaptation représente un coût important et nécessite un savoir-faire

particulier. En fait, les obstacles pour la PME liés aux lois sont de deux types : d’une

part un manque d’harmonisation des législations en matière de commerce

international entre les pays et d’autre part une connaissance insuffisante des PME en

matière juridique1.

3.4. Les différentes dimensions de l’internationalisation des PME

L’intérêt de réfléchir aux différentes dimensions de

l’internationalisation susceptibles d’affecter l’organisation des PME et non

uniquement l’exportation tient u fait que cette dernière ne peut rendre compte de

toutes les réalités contemporaines induites par la mondialisation, ce qui oblige une

identification plus poussée des conséquences et, par le fait même, une redéfinition des

mesures de l’internationalisation débordant la seule dimension commerciale (Perrault

J.L, et J. St- Pierre, [2010]). Outre, ces auteurs signalent, que l’absence des données

actualisées est un problème désormais posé, et s’explique, en effet, en bonne partie

par la méconnaissance du phénomène tel qu’on peut l’observer aujourd’hui. Dans

cette acception, ils ajoutent que dans la mesure où les chercheurs restent confrontés à

une absence des données appropriés pour mener leurs études sur ce sujet,

l’exportation demeure, en effet, comme une mesure de l’internationalisation, par

défaut (Glaum et Oesterle, [2007])2.

1 Il est à signaler dans ce cadre que, les entreprises ne sont pas toutes égales face aux réglementations,

et cela diffère selon le secteur dont appartient chaque firme. Le secteur pharmaceutique, par exemple,

fait l’objet de lois particulièrement contraignantes. 2 Afin de sérier les problèmes, Perrault. J.L, et ST -Pierre. J ont distingué fermement la mondialisation

de l’internationalisation. La première est considérée comme étant un contexte dont l’étude relève de

l’économie politique internationale et dont les formes évoluent constamment. La deuxième ne peut se

résumer de l’internationalisation degré ; d’après ces auteurs, cette dernière constitue la transposition

des types d’analyse de l’économie internationale de la firme. Dans tel contexte, il convient d’atteindre

le plus haut degré d’internationalisation-exportations, dont l’internationalisation devient une fin. Entre

autre, les auteurs optent pour une définition de l’internationalisation-processus. Dans cette optique, ils

avancent ainsi, « l’internationalisation est le processus d’adaptation des opérations (structure,

ressources, stratégies) d’une compagnie à l’environnement mondial afin d’améliorer sa performance »

(Perrault J.L, et ST Pierre. J, [2010], P 73).


122

Dans cette optique, Perrault J.L, et ST Pierre. J, distinguent entre les

trois dimensions suivantes1 :

3.4.1. L’internationalisation organisationnelle

L’organisation est à la fois la définition de la spécialisation des tâches et

de leur coordination (Perrault J.L, et St- Pierre. J, [2010]). Outre, une stratégie

d’internationalisation amène à redéfinir, a priori ou a posteriori, ces deux dimensions

de management. En effet, la capacité d’anticipation des ajustements organisationnels,

ainsi les redéfinitions du triptyque (Connaissances – Compétences – ressources

nécessaires) pourraient évaluer la pertinence de cette stratégie (Pantin, [2006])2. Á cet

égard, l’internationalisation organisationnelle est présentée comme la dimension la

plus difficile à évaluer, en particulier puisqu’elle reflète la capacité d’apprentissage

organisationnel d’une entreprise (Perrault J.L, et St- Pierre. J, [2010]).

3.4.2. L’internationalisation mercantile

Le volet mercantile recouvre, en effet les services, commerciale et

achats qui renvoient à des fonctions logistiques et de couverture des risques de

paiement. En termes organisationnels, la présente dimension renvoie cependant aux

éléments traditionnels de mesure du degré de l’internationalisation.

Dans cette acception, Perrault J.L, et St- Pierre. J précisent qu’il peut

exister une internationalisation mercantile, sans avoir une signification du degré de

l’internationalisation. Par contre, une vision renouvelée de l’internationalisation dans

le contexte actuel d’une économie mondialisée met plus d’accent sur les différentes

formes d’approvisionnement qui amènent les PME à s’approprier des stratégies jadis

réservées aux grandes entreprises, dont la sous-traitance internationale ou la

1 D’après Perrault. J.L, et St –Pierre, [2010], ces dimensions sont plus ou moins articulées par des

canaux que nous précisons plus leur articulation est dense, c’est-à-dire plus les rétroactions sont

nombreuses, plus la stratégie d’internationalisation a de chances d’être formalisée et cohérente. 2Pantin. F, « L’internationalisation : un défi pour les compétences de l’équipe dirigeante d’une PME »,

Gestion, Vol. 31, N° 1, P 77- 87.


123

délocalisation d’activités de production vers des pays à bas coûts de main-d’œuvre.

(Perrault J.L, et St- Pierre. J, [2010])1.

3.4.3. L’internationalisation technologique

Pour Perrault J.L, et St- Pierre. J, [2010], l’internationalisation

technologique est stimulée par l’innovation2. En effet, cette dernière est souvent

discutée comme une stratégie choisie par l’entreprise pour faire face à la concurrence

ayant pour but de se « démarquer » de ses concurrents en développant des produits,

procédés ou services nouveaux. Il s’agit par conséquent, d’instaurer une nouveauté

dans l’entreprise et non pas d’améliorer l’existant (Bonichot. N, Gautier. R, et

Duchamp. R, [2003]).

Ainsi, pour d’autres, l’innovation apparaît bien comme un facteur clé

pour le développement international, si la taille ne construit pas un caractère

systématiquement discriminant pour construire des groupes homogènes d’entreprises

(St- Pierre, [2003] ; Julien, [2005] ; Gueguen, Perroux et Torrès, [2007]). Dans cette

optique, l’innovation est considérée comme un préalable à l’internationalisation

(Perrault J.L, et St- Pierre. J, [2010]), ainsi, sous toutes ses formes et surtout sous sa

forme la plus globale, est à la fois un déterminant et une conséquence de

l’internationalisation (St- Pierre et Perrault. J.L, [2009])3.

Ces trois dimensions présentées, " constituent un bloc plus ou moins

articulé en fonction de la capacité de formulation d’une stratégie pertinente par le chef

d’entreprise. L’articulation de ces dimensions s’appuie sur cinq grands types de

capacités auxquelles la littérature renvoie, soit les capacités d’innovation, de

1 Perrault J.L, et J. St- Pierre, « Éléments de réflexion pour une mesure intégrée de la stratégie

d’internationalisation des PME », In « La PME Algérienne et le défi de l’internationalisation »

Expériences étrangères, sous la direction de (André Joyal, Mohamed Sadeg, Olivier Torrès), édition,

L’Harmattan, 2010, P 74. 2 Il est à noter ici que, l’innovation technologique demeure encore un dilemme que ce soit dans les

grands groupes ou dans les PME / PMI. « C’est un vieux débat de savoir si la flexibilité et la souplesse

de leur organisation prédisposent plus les PMI à l’innovation que les groupes industriels qui, en

contrepartie, peuvent s’appuyer sur leur taille pour amortir les risques. » (Merlant, [1990]). 3 St- Pierre. Josée et Perrault. Jean-Louis, « Motivations et déterminants de l’internationalisation de

PME : témoignages du Liban, du Maroc, du Canada et de la France ». In « Entrepreneuriat et la PME

algérienne face au défi de la mondialisation : enseignement des expériences internationales », Institut

International de Management, Alger, 2009.


124

réseautage, d’adaptation, de réponse à la clientèle et de réaction " (St- Pierre et

Perrault. J.L, [2010]).

3.5. Une typologie des PME face à l’internationalisation

Dans de nombreux rapports ou articles scientifiques, une causalité un

peu hâtive est souvent posée entre exportation et performance : la performance en

matière d’exportation. Par exemple, une étude Canadienne s’efforce de relever « les

capacités comme facteurs déterminants de la performance et du comportement en

matière d’exportation » (Lefebvre et Lefebvre, [2000])1.

Cette logique de l’exportation comme révélateur de la performance

constitue une approche très répandue, dont l’un des objets est de répondre, soit à des

impatiences gouvernementales en matière d’équilibre commercial, soit à la recherche

de débouchés extérieurs quand la macro conjoncture domestique est défavorable. Ce

genre d’approche a le défaut de détourner les chercheurs de l’analyse des PME elles-

mêmes, pour ne les voir qu’à travers le prisme de l’intensité d’exportation (Figure ci-

dessous), qui hiérarchise et qualifie les PME à partir de ce critère unique (Perrault J.L,

et J. ST Pierre, [2010]).

Or, un travail effectué à partir d’un fichier contenant des données

microéconomiques sur des PME manufacturières (LaRePE)2 a révélé que

l’exportation ne constituait pas une dimension suffisamment discriminante parmi les

PME de l’échantillon pour créer des sous- groupes homogènes qui puissent permettre

d’expliquer différents types de performance (Perrault J.L, et J. ST Pierre, [2008]). Par

ailleurs, ces deux auteurs ont noté que toutes "les PME n’exportent pas, et quand le

font, leur performance n’est pas strictement dépendante de l’exportation"3.

1 Lefebvre. É, et Lefebvre. L. A, « Les PME, l’exportation et la création d’emploi : une analyse au

niveau de l’entreprise », Programme des publications de recherche d’Industrie Canada, Montréal, 2000

P 4. 2 LaRePE (Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises) est une unité constituante de

l’Institut de recherche sur les PME qui consacre sa programmation de recherche aux facteurs de

performance et de vulnérabilité des PME. Il dispose d’une base de données confidentielle contenant des

données stratégiques sur les PME recueillies dans un cadre d’une activité de diagnostic

d’entreprise. <http:/www.uqtr.ca/larepe>. 3 Perrault J.L, et J. ST Pierre, « Éléments de réflexion pour une mesure intégrée de la stratégie

d’internationalisation des PME », In « La PME Algérienne et le défi de l’internationalisation », sous la

direction de (André Joyal, Mohamed Sadeg, Olivier Torrès), édition, L’Harmattan, 2010, P 67.


125

Figure (1.19.) : Une échelle d’intensité d’exportation1

Source : Lefebvre, et Lefebvre, [2000].

"Les stratégies d’internationalisation des PME ont déjà subi des

évolutions dans leur riposte à la mondialisation. L’exportation comme porte d’accès

aux marchés étrangers reste importante, cependant lors des dix dernières années,

l’activité d’internationalisation des PME est devenue plus diversifiée " (Werner,

[2002]). 2

De ce fait, plusieurs auteurs ont contribué à l’éclairage de ce genre

d’approche ; selon Perrault J.L, et J. ST Pierre,[ 2010], les chercheurs se sont efforcés

de tenir compte des différents types d’opérations et des différentes modalités

d’organisation qui pouvaient contribuer à une insertion mondiale de ces entreprises :

sous traitance, alliance, groupement d’exportation, etc. ; ce que Julien et Morin

appellent les comportements directs et indirects à l’égard de la mondialisation (Julien

1 Perrault J.L, et J. ST Pierre, « Éléments de réflexion pour une mesure intégrée de la stratégie

d’internationalisation des PME », In « La PME Algérienne et le défi de l’internationalisation », sous la

direction de (André Joyal, Mohamed Sadeg, Olivier Torrès), édition, L’Harmattan, 2010, P 67.

D’après : Lefebvre, et Lefebvre, [2000], P 18. 2 Marjorie Lecerf, « Les petites et moyennes entreprises face à la mondialisation », Thèse de Doctorat,

Sous la direction de Mr. Roland Lantner, Professeur à l’Université de Paris I Panthéon Sorbonne,

Janvier 2006, P 92.

Non- exportateurs

sans intérêt pour

l’exportation

Non-

exportateurs

intéressé à

exporter

Exportateurs

actifs seulement

dans les marchés

nord-

Américaines (É-

U. et autres

provinces

Canadiennes

Exportateurs

actifs seulement

dans les autres

provinces

canadiennes

Exportateur

actifs au- delà

des marchés

nord-

Américaines

Non- Exportateurs Exportateurs actifs

Non- exportateurs sans intérêts pour

l’exportation

Exportateurs mondiaux


126

et Morin, [1995]). Perrault J.L, et J. ST Pierre ont considéré que ces études sont

désormais anciennes, or, elles ont conservé une forte capacité analytique.

En effet, les auteurs ont cité les travaux de Torrès, pour enrichir la

contribution, ils voient que dans la cadre d’une typologie originale, Torrès opposait un

espace de marché, notion qui recouvre l’envergure du marché d’une PME du local au

mondial, à l’espace de fonctionnement, qui renvoie à l’origine, du local au mondial

également, des ressources nécessaires à la création de valeur dans l’entreprise ; c’est

ce qui a été revendiqué et démontré par (Torrès, [1994] ; Torrès et Leyronas,

[1996]). Torrés en retire une typologie en quatre groupes des PME1. Sa typologie

décrit plusieurs niveaux d’intégration des PME à la mondialisation.

Sur cette base analytique, Julien a enrichi cette typologie2, par

l’introduction des comportements des PME devant une nécessité, plus ou moins

affirmée, d’intégration mondiale (Julien et St- Pierre, [2009])3. En d’autres termes, il a

revendiqué d’introduire des modalités stratégiques d’internationalisation. Ainsi, il a

proposé d’ajouter les PME qui tiennent en retrait de la mondialisation et les PME qui

atteignent indirectement le marché mondial, soit en réseaux, soit en portage, approche

qui a été approfondi par Julien et Morin, [1995] à travers l’analyse des choix

stratégiques (Perrault J.L, et J. ST Pierre, [2010]).

En outre, parce qu’elles sont fortement liées à la personnalité de

l’entrepreneur et à son cheminement, notamment les plus petites (moins de cinq

employés) qui représentent près de 70 % des firmes. Il n’est donc pas naturel chez les

PME de penser mondialement à l’encontre des grandes entreprises qui, par définition,

doivent agir sur un grand nombre de marchés pour écouler leur production. De plus,

plusieurs d’entre elles ne veulent pas ou ne peuvent pas s’internationaliser puisque

leur petite taille suffit pour atteindre les objectifs de leur créateur (Walker et Brown,

[2004]) ou, encore, parce qu’elles considèrent ne pas avoir les moyens pour s’étendre

sur d’autres marchés (Julien et Marchesnay, [1992]).

1 C’est ce que nous avons déjà présenté dans la justification théorique des PME : (La PME comme

objet d’analyse). 2 Figure ci- dessous.

3Julien et St- Pierre, « Mondialisation et PME : une vulnérabilité fort différenciée », In : « La

vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du

Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada. P 3- 6.


127

Seul un nombre restreint de PME, notamment celles qui recherchent la

croissance, qui visent l’efficacité et l’efficience notamment pour réduire leurs coûts,

ou encore qui suivent leurs clients sur les marchés internationaux, voient

graduellement ou dès leur création le marché international comme une opportunité

sinon une nécessité. Même les PME qui achètent des matériaux ou des produits

importés le font le plus souvent par l’intermédiaire de distributeurs nationaux sans

trop savoir qu’ils proviennent de l’extérieur des frontières (Julien et St- Pierre,

[2009]).

Julien et St- Pierre, [2009] ont divisé les PME1 en six groupes selon

leurs besoins en ressources provenant de l’extérieur des frontières ou de leurs ventes

sur des marchés supranationaux. Cette classification permet de distinguer les PME,

d’après ces auteurs, selon le type de marché couvert ou utilisé, la stratégie suivie par

leur direction, et leurs liens directs ou indirects avec d’autres firmes qui œuvrent sur

les marchés internationaux. Elle est basée sur des chiffres exploités à partir des études

élaborées.

Dans le cas du marché, 15 % seulement des PME de moins de 10

employés de l’Union européenne exportent, le tiers une année sur deux, et moins de

50 % recourent systématiquement à des produits importés soit directement, soit

indirectement; pour celles ayant 10 et 250 employés, moins du quart aussi exportent;

mais, ce pourcentage est encore moindre si on se limite aux services aux particuliers

offrant avant tout de l’information ou du conseil (Roubaud, [2007]).2

Dans le cas de la stratégie, près de 70 % des PME naissent très petites et

la très grande majorité ne recherchent pas la croissance (Davidsson, [1991];

McMahon, [2001]). Enfin, dans le cas des services aux particuliers, moins de 60 %

des PME sont en contact régulier avec d’autres entreprises (Julien et St- Pierre,

[2009]).

1 Notons que ces distinctions ne sont pas exclusives, certaines firmes peuvent se situer dans plus d’un

quadrant selon leurs différentes productions et les marchés couverts; de même, elles peuvent évoluer

d’un quadrant à l’autre selon les opportunités ou la stratégie choisie et les capacités développées dans

le temps (Etemad et Wright, [2003]). 2 Roubaux, J.F. [2007], « PME et commerce extérieur », avis au Conseil économique et social français,

juillet.


128

3.5.1. Les PME échappant plus ou moins à la mondialisation

Environ le quart des PME (ou plus de 50 % dans les pays en

développement), notamment les plus petites, évoluant dans des créneaux protégés par

la distance géographique ou par une demande liée à des besoins de proximité ou

offrant des services personnels à la population et aux très petites entreprises,

échappent complètement sinon en très grande partie à cette mondialisation. Elles

relèvent avant tout de relations en face à face ou socioculturelles peu sujettes à des

prestations internationales (Julien et St- Pierre, [2009]).

3.5.2. Les PME agissant surtout localement ou régionalement et de façon

passive vis-à-vis de la mondialisation

D’après Julien et St- Pierre, ce groupe de PME, englobe ; les petits

imprimeurs, les ateliers d’usinage, les agences de voyages, les garages de quartiers et

vendeurs de pièces usagées, les écoles de danse ou d’art martiaux, les entreprises de

rénovation domiciliaire et décorateurs, 50 % des agents immobiliers, les fleuristes, les

photographes, les petits camionneurs généraux régionaux, les fabricants de meubles à

façon, etc., ce qui représente un autre 30 % (40 %) des PME. Les PME agissant

surtout localement ou régionalement et de façon passive vis-à-vis de la

mondialisation sont représentées dans le quadrant sud-ouest, elles œuvrent sur un

marché local, et achètent une petite partie de ses matières premières ou de ses produits

sur les marchés internationaux ou par des intermédiaires localisés dans la région

3.5.3. Les PME achetant fortement sur les marchés globaux

Ce groupe de PME recourant aux ressources internationales, répond aux

besoins des marchés locaux et régionaux jusqu’au temps où les firmes étrangères ou

les chaînes décident d’ouvrir leurs propres magasins ou leur propre système de

distribution. Julien et St- Pierre, [2009], le considèrent soit environ 10 % des PME,

englobant des commerces spécialisés dont une bonne partie des produits proviennent

de l’importation, un certain nombre des PME manufacturières à production complexe

en petites séries pour desservir d’autres firmes en région, une partie des services de

santé relevant du privé ou important des médicaments, et les firmes de travaux publics

en région.


129

3.5.4. Les PME en liens avec des moyennes ou grandes entreprises

exportatrices

"On trouve un bon nombre de PME, notamment les moyennes

entreprises, qui agissent pour de plus grandes entreprises exportatrices, soit pour une

prestation de services comme des firmes en électricité et en électronique pour

l’entretien des équipements ou comme le conseil en gestion des ressources humaines

ou en implantation des nouvelles normes de qualité, soit pour produire des pièces pour

des firmes d’assemblage de produits complexes" (Julien et St- Pierre, [2009]). Ces

auteurs ont évalué le nombre de ces firmes à environ 10 % des PME, ou moins de 5 %

pour les pays en développement. Selon Knudsen et Servais, [2007], celles-ci sont le

plus souvent de fortes importatrices de matières premières ou de savoirs et

d’équipements complexes pour les besoins de leurs donneurs d’ordre.

Ainsi, Julien et St- Pierre, [2009] ont ajouté que certaines exportent un

peu, tout en étant le plus souvent liées à quelques clients seulement. Ces firmes sont

fortement sollicitées pour moderniser leurs savoirs ou leurs équipements et leurs

façons de faire et certaines, malgré tous leurs efforts, finissent par être remplacées par

des firmes de pays émergents à cause des coûts de main-d’œuvre inférieurs, et

d’autres sont incités à suivre les multinationales ou les grandes entreprises nationales

dans leurs déplacements dans les pays proches ou lointains pour conserver leurs

marchés (St-Pierre et Perrault, [2009])1.

3.5.5. Les PME faiblement exportatrices

Le groupe présent est représenté d’après ces auteurs dans le quadrant

sud-est représente, en complément avec leur marché régional ou national, soit 15 % (5

%) des PME, ce qui a été illustré par (Roubaux, [2007]). Ainsi, "les PME faiblement

exportatrices exportent dans un ou deux pays relativement proches géographiquement

ou culturellement, et ce, de façon plus ou moins importante, soit moins de 15 % de

leur production. Parmi ces firmes, on trouve des exportateurs sporadiques, réagissant

à des commandes extérieures non sollicitées et de la même façon qu’elles répondent

aux clients nationaux" (Julien et al. [1997]). "Elles n’ont pas de stratégie arrêtée pour

exporter et ne consacrent pas de ressources particulières pour ce faire" (Julien et al.

[1997]).

1 D’après une étude effectuée en 2009, par St-Pierre et Perrault, sur une telle firme québécoise installée

au Mexique ayant ainsi suivi son donneur d’ordre.


130

En revanche, " on trouve des PME exportant de façon délibérée afin

d’élargir leur marché à mesure que leurs capacités se développent, tout en y allant de

façon prudente en assurant d’abord leurs clients de base. Le plus souvent, elles

commencent par un marché proche avant de s’étendre, suivant ainsi les principes

définis par les modèles d’Uppsala ou de Bilkey-Tesar pour mieux apprendre et

minimiser les risques. Certaines ont commencé leurs exportations en recourant à des

agents pour ensuite s’implanter plus fortement à l’extérieur à mesure que le marché se

consolidait. En particulier, elles profitent de divers contacts dont certains proviennent

de leurs achats sur le marché international pour développer leurs réseaux

informationnels afin de mieux voir venir la concurrence et ainsi mieux réagir au

besoin" ; C’est ce ces auteurs ont ajouté, d’après les déclarations de : (Zain et S.I N g,

[2006]).

3.5.6. Les PME mondiales

Le positionnement des PME dans un réseau international, réside dans le

quadrant nord-est provenant le plus souvent des pays industrialisés, œuvrant dans

plusieurs pays, soit à cause de leurs spécificités ou à cause d’une stratégie délibérée.

Ce groupe représente moins de 5 % (1%) des PME dans la plupart des pays

industrialisés (Roubaud, [2007]). Ainsi, On trouve ici les exportateurs très précoces,

au produit plus ou moins unique et qui requiert de nombreux petits marchés ici ou là

pour être rentable et ainsi des contacts internationaux pour des achats très typés

(Oviatt et McDougall, [1995]; Serventie, [2008]).

Enfin, Julien et St- Pierre, ont clôturé cette analyse, par les

contributions de (Woodcock, Beamish et Makino, [1994]; Terjesen, O’Gorman et

Acs, [2008]), qui trouvent que ces PME « mondialisées » utilisent divers moyens pour

se positionner sur les divers marchés autres que l’exportation directe ou indirecte par

des agents, telles les filiales ou les coentreprises avec des entrepreneurs locaux ou

encore diverses formes d’alliances. La figure suivante résume les six types de PME

exposées en amont, elle expose une première schématisation de l’insertion mondiale

des PME, élaborée par (Julien et St- Pierre, [2009], P. 4).


131

Figure (1.20.) : Une première schématisation de l’insertion mondiale des PME1

Local Mondial

1. PME hors espace de mondialisation

Source : Julien et St- Pierre, [2009].

Dans cette optique, Julien et St- Pierre, [2009], considèrent que cette

analyse explique avant tout que ce ne sont pas toutes les PME qui doivent s’ajuster

par rapport à la mondialisation et celles-ci n’y sont pas toutes reliées de la même

façon. De même, on peut facilement imaginer que plus les PME sont connectées aux

marchés internationaux ou plus elles se rapprochent de l’extrémité nord-est dans le

graphique, comme le montre la flèche en rouge, plus elles sont sujettes à la

concurrence de firmes venant de partout dans le monde et plus elles ont besoin d’aide

pour maintenir ou développer leur position.

De ce fait, Perrault J.L, et J. St- Pierre, [2010] exposent les façons de

faire face à la mondialisation, en relevant, à ce titre, six stratégies des PME, qui

peuvent être résumées de la façon suivante :

1. Le positionnement sur un créneau qui permet d’esquiver la concurrence

internationale.

2. L’amélioration résidente de la compétitivité pour faire face à l’ouverture aux

échanges : arrivée des importations sur le marché intérieur.

1 Perrault J.L, et J. St- Pierre, « Éléments de réflexion pour une mesure intégrée de la stratégie

d’internationalisation des PME », In « La PME Algérienne et le défi de l’internationalisation »

Expériences étrangères, sous la direction de (André Joyal, Mohamed Sadeg, Olivier Torrès), édition,

L’Harmattan, 2010, P 69. D’après : Julien et St- Pierre, [2009], P 4.

3. PME recourant aux

ressources internationales

5. PME exportant et important

sur plusieurs marchés

2. PME œuvrant sur le marché

4. PME exportatrices

6. PME dans

un réseau

international

Esp

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Lo

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132

3. L’amélioration asymétrique de la compétitivité en s’appuyant sur l’ouverture

aux échanges : importations de ressources nécessaires à la compagnie et

provenant de marchés étrangers qui garantissent une réduction des coûts de

production.


aux échanges : exportations des produits de la compagnie, qui peuvent

permettre des économies d’échelle et /ou des innovations de produits et

procédés.


aux échanges : exportations et importations, qui exigent une diversification

des pratiques des affaires internationales.

6. Le positionnement dans un certain type de réseau, y compris les distincts

industriels, pour avoir les moyens d’opérer au plan local et mondial

simultanément.

En effet, le dernier type (n° 6) constitue le commun dénominateur des

types 2-3-4-5. L’un des intérêts du modèle Torrès – Julien est de déplacer le point de

vue sur l’internationalisation. C’est relativement au territoire d’origine, et depuis le

territoire d’origine que les PME déterminent leurs besoins et leurs capacités.

Naturellement, ce territoire d’origine est un déterminant important de l’aptitude à

l’insertion mondiale : il constitue un milieu industrialisant (Fourcade, [2002], Julien

[2005])1.

1 Perrault J.L, et St- Pierre. J, [2010].


133

CONCLUSION

Le présent chapitre constitue l’aboutissement théorique de notre étude. Il

s’est fixé comme objectif ultime la présentation d’une revue de la littérature du

concept « performance », qui est depuis un quart de siècle, sujet à de

nombreuses controverses théoriques menées par différentes écoles, dont les

conclusions de toutes ces études étaient fortement significatives puisqu’elles

étaient appuyées par des observations empiriques et des fondements théoriques.

La performance est un concept polysémique ou multiforme qui peut

présenter plusieurs sens selon son auteur ou l’évaluateur. La « performance » est elle-

même un terme ambigu qui ne possède pas de définition unique Otley, [1999)].

Après avoir vu la conceptualisation de la « Performance », et de la « stratégie », ainsi

que la relation entre ces deux notions, il est important de signaler que « La stratégie

est déterminante dans l’adoption des mesures de performance ». En effet, " la

stratégie de l’entreprise s’émerge dans le temps à travers le dynamisme

organisationnel, et que la dimension d’appréhension de la performance est rarement

stable, en raison de sa relation indissociable avec les objectifs stratégiques.

Différentes approches de recherches fortifient cette démarche à sa manière (Quach. T,

[2009]).

Dans l’économie traditionnelle, les écrits sur les mesures de la

performance remettent en cause l’utilisation de mesures financières comme seul

système permettant d’apprécier l’atteinte des objectifs et la réussite des entreprises

(Bergeron. H, [2002]). Ces indicateurs demeurent axés sur le passé et n’indiquent pas

aux gestionnaires la cohérence de la performance de l’entreprise avec ses objectifs et

ses stratégies. À cette époque, moins turbulente, des outils de gestion tels les budgets

et les standards comparés aux résultats réels fournissaient des moyens permettant de

suivre la performance financière et de mesurer l’atteinte des objectifs des

organisations.

Cependant, face à la complexité croissante de l’environnement

socioéconomique caractérisé par une concurrence accrue, exacerbée et féroce, à


134

la mondialisation irrévocable des marchés et aux fortes évolutions sur le plan

technologiques que sur le plan réglementaire et économique, il devient impératif de

devoir faire un suivi des déterminants de la performance financière. Ainsi, plusieurs

auteurs suggèrent la mise en place et l’utilisation de systèmes multidimensionnels de

mesure de la performance des PME comme outils de gestion complémentaires aux

outils traditionnels (Otley [1999], Ittner et Larcker, [1998], Kaplan et Norton, [1996];

Biggs, [1996]).

En d’autres mots, il est indéniable que les PME, évoluent certainement

dans un environnement local encore instable en raison de la transition économique

inachevée. En parallèle, elles ont d’emblée de devoir se faire une place dans un

environnement désormais mondial ; c’est ce qui est encadré dans le sujet du défi de

l’internationalisation des PME abordé dans la dernière section. Dans cette logique,

Julien. P.A, et ST-Pierre. J, [2009], considèrent qu’au moins deux leçons doivent être

retirées: " d’une part, il n’est pas très utile de recenser toutes les PME selon leur degré

d’implication dans la mondialisation; d’autre part, pour bien comprendre les capacités

de ces dernières à y faire face ou à en profiter, il faut pénétrer plus profondément dans

les comportements des PME étudiées, notamment sur leurs capacités à se distinguer,

de façon à mieux comprendre leurs façons de faire pour innover afin de mieux les

aider1 ".

1 Julien. P. A, et St- Pierre, « Mondialisation et PME : une vulnérabilité fort différenciée », In : « La

vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du

Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai 2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada, P 11.

Chapitre II : La PME algérienne : État des lieux

136

INTRODUCTION

Les PME sont contemporaines de l’apparition de l’homme. On a

entrepris dès que l’homme s’est érigé en communauté pour survivre. En Algérie,

comme partout ailleurs et même à l’époque de la protohistoire, on entreprenait et

l’entreprise était toujours petite : une, deux ou trois personnes. Cela se faisait au sein

du foyer ou un niveau de la tribu et de la communauté (Lamiri. M. [2010]).

Dans ce cadre, et concernant l’appréhension de ce monde complexe, il

est nécessaire de rappeler que, ces entités vulnérables représentent le noyau du tissu

économique et occupent une place singulière dans la croissance de l’appareil de

production. Elles constituent une source de richesse, de satisfaction des besoins

économiques et sociaux et d’absorption du chômage ; tous ces facteurs font que les

regards se tournent ces dernières années vers la petite entreprise et les petits

entrepreneurs pour participer au processus de modernisation de l’économie

algérienne.

En fait, grâce à son statut dynamique qui prend en considération les

opportunités, les menaces et les turbulences de l’environnement dans lequel elle

évolue, la PME joue un rôle prépondérant dans l’économie mondiale. Elle est présente

dans tous les secteurs d'activités économiques, et fonctionne dans les différents

marchés - urbains, ruraux, locaux, nationaux, régionaux, et internationaux, c’est ce

qui nous permet de l’encadrer comme étant un employeur très important autour du

globe. Pour cela, un véritable intérêt se développait pour ces entités économiques et "

apparaît au début des années 90 à la suite des réformes économiques libérales

"(Kerzabi. A et Saidani. M [2009]), et se justifie par " des raisons se rattachant à leurs

poids dans l’économie des services et à la reconfiguration du système productif à la

suite des crises successives des grandes organisations propres au modèle algérien et à


137

la montée en flèche du chômage, en particulier chez les jeunes, de plus en plus attirés

par l’aventure à l’étranger "( Madoui et Boukrif [ 2009]).

Dans cette optique, le présent chapitre commence par une première

section, qui s’intitule : " La PME : Concepts, aspects et différentes approches

théoriques ". Elle est consacrée à la présentation des généralités sur les PME, en

mettent l’accent sur une large gamme de définitions de ce secteur selon plusieurs

références, ainsi que ses typologies et caractéristiques. Cette section n’est, en réalité,

qu’une sorte de préambule pour la suite des développements.

Ce chapitre passe, dans un second temps à un exposé timide sur les

PME algériennes, sous le titre de sa deuxième section intitulée : " Les PME en

Algérie : Rappels historiques et état de la situation ". Elle est consacrée à une

présentation historico économique des PME en Algérie, étant donné leur place fatale

et indispensable occupée dans la croissance de l’économie nationale. Il est question

ici de la présentation des petites et moyennes entreprises et de leur évolution depuis le

jour de l’indépendance de l’Algérie où les producteurs Algériens y ont été impliqués,

en mettant l’accent sur l’état de la situation économique récente des PME Algériennes

à la lumière de la littérature théorique et des recherches empiriques élaborées dans ce

cadre. Á vrai dire, c’est cette section qui constitue le point de départ pertinent relatif à

la méthodologie globale du présent travail.

L’économie Algérienne a franchi un pas très important, qui devait

passer par l’instauration d’une économie de marché concurrentielle frappant à la porte

de ce contexte national, sous-régional et international, qui permet notamment de viser

son intégration progressive à l’économie mondiale, d’offrir à ses industries une

grande opportunité d’ancrage dans l’espace économique des pays développés qui

représente le plus grand marché du monde ; en faisant face au défi d’ajuster son

économie en se dotant d’un tissu intégré d’entreprises compétitives, dans le cadre de

l’impératif de mise en place des mesures de développement, de restructuration et de

mise à niveau en faveur de ses PME, afin de promouvoir leurs compétitivité

industrielle, à travers la mis en place d’une multitude de programmes de mise à

niveau dont certains ont pris fin et d’autres viennent tout juste d’être lancé (Bouri. N,

[2012]).


138

À cet égard, le présent chapitre est désormais clôturé par une troisième

section intitulée : " Le défi des politiques d’aide et de mise à niveau des PME en

Algérie ". En effet, elle a pour objet de retracer la stratégie d’aide des PME autant

qu’une réponse à la fragilisation du tissu économique, et une action d’amélioration

des performances des capacités des PME. Il s’agit d’analyser les fondements de cette

politique inscrite autour des différents programmes de mise à niveau, ainsi des

programmes d’appui à la PME, et enfin la présentation des différentes structures

d’appui à ces entités vulnérables.


139

SECTION 1 : LA PME : CONCEPT, ASPECTS ET DIFFÉRENTES

APPROCHES THÉORIQUES

La petite entreprise est au cœur de la transformation de nos économies,

dans le cadre de la troisième révolution industrielle ou de la mutation de nos

économies. (Julien. P.A et Marchesnay. M, [1988]). Cette cellule économique est

toujours considérée comme une source de compétitivité et de croissance du tissu

économique. L’importance accrue de son développement, la modification de son

statut juridique, ainsi que les mesures d’aide et de soutien à sa promotion reflètent

son poids autant que vecteur de structuration des espaces économiques locaux et de

l’aménagement des territoires (Bouri. N, [2012]).

Sur le plan historique, "l’histoire de la PME se trouve en partie liée à

celle de l’économie industrielle. Le Moyen Age connaît déjà la forte présence de la «

petite entreprise » par l’activité des ateliers et des échoppes, lesquels ont contribué à

façonner les formes traditionnelles de PME, dont on trouve aujourd’hui la trace dans

le petit commerce et l’artisanat classique. L’époque de la Renaissance voit aussi la

montée d’un système de production plus industrialisé qui, à partir du XVIIIème

siècle, marque l’avènement des grands groupes industriels qui ne cesseront de se

développer" (Graphe. Faber. P, [1999]).

Alors, jusqu’au XVIIIe siècle, l’économie industrielle certifie la

présence capitale de la petite entreprise, et sa contribution quasi exclusif dans tous les

pays du monde. Et via, la révolution industrielle que connue la Grange- Bretagne, à la

fin du XVIIIe et début XIXe, et qui faisait une exception à plus d’un titre sur le plan

culturel, des transformations profondes dans les techniques de production et des

rapports sociaux ont couronnées les appareils de production et d’industrialisation aux

autres pays européens, qui s’étalaient aux Etats- Unis au milieu du XIXe siècle et au

Japon après 1870, les pays développés se sont donc penchés dans une phase d’une

entreprise familiale à une entreprise industrielle.

La PME a justifié sa trace permanente au premier Vingtième siècle au

fond de la deuxième révolution industrielle, caractérisée par, des grandes innovations

sur le plan d’industrialisation, qui ont contribué à "modifier de façon spectaculaire le

quotidien accréditent l’idée que la PME n’est qu’un point de départ, très vite dépassé


140

dans les secteurs dynamiques. Des recherches récentes1 ont démontré pourtant, qu’en

réalité ni la seconde révolution industrielle, ni les conjonctures contrastées n’ont

réussi d’éliminer les PME. 2(Lucette LE van Lemesle, [2008]).

"Par ailleurs, la reconnaissance de la place des petites et moyennes

entreprises dans l’économie intervient au cours des années soixante-dix, marquée par

une crise aiguë dans les pays en développement. Cette reconnaissance des PME dans

tous les pays industrialisés n’est plus à démontrer, que ce soit du côté de la création

d’emplois, de la valeur ajoutée ou même des exportations. Plusieurs raisons ont été

avancées pour expliquer ce changement structurel. Toutefois, elles ne permettent pas

d’affirmer que les PME vont reprendre toute la place qu’elles ont perdue

graduellement avec l’extension de la révolution industrielle. En fait, on peut penser

plutôt à la formation d’un nouvel équilibre entre grandes et petites entreprises, dans

lequel les PME joueraient un plus grand rôle dans le développement économique, en

particulier des petites régions, tout en demeurant associées dans plusieurs cas au

développement des grandes entreprises" (Julien, [1997]).

Ainsi, "dans les pays industrialisés deux images de la PME

radicalement opposées coexistent : La première image de la PME est celle d’une

entreprise archaïque, cantonnée dans des activités en déclin (La petite exploitation

familiale agricole, l’artisanat ou le petit commerce) et dont le niveau technologique

est relativement faible. La PME apparaît ici comme une forme d’organisation

héritée du passé. Et l’esprit qui anime les patrons de ces PME est conservateur et

traditionaliste. On retrouve cette conception de la PME surtout dans les pays

d’Europe du Sud, en Espagne, au Portugal, en Italie et tout particulièrement en

France, Alors que, Dans les pays anglo-saxons, la PME est souvent associée à

l’innovation, au dynamisme, à l’initiative privée, au goût du risque... C’est

l’image de la PME high-tech, stéréotype de l’entreprise moderne par excellence,

créatrice d’emplois et capable de plus grandes prouesses technologiques. " (Seder, S,

[2005]).

Aux Etats-Unis, par exemple, la place de la PME dans l’économie est

importante ; "Des chercheurs Américains ont montré, que les PME étaient à l’origine

1 Lescure. M, « PME et croissance économique, l’expérience Française des années vingt », Paris,

Economica, 1996. L’analyse est entendue, par le même auteur à la première moitié du siècle. In Levy-

Leboyer .M (direction), « Histoire de la France industrielle », édition, Larousse, Paris, France, 1996,

P284- 295. 2 Lucette LE van Lemesle, « Entre l’économique et le politique : la perception des PME chez les

économistes officiels en France (première moitié du XXe siècle) », In : « Les PME dans les sociétés

contemporaines de 1880 à nos jours : pouvoir, représentation, action », (direction : Sylvie Guillaume,

& Michel Lescure), PIE PETER LANG. S.A, éditions scientifiques internationales, Bruxelles,

Allemagne, 2008, P 170.


141

de la plupart de nouveaux emplois et contribuaient à la croissance économique"

(Louart, [1983]).

"En 1979, l’économiste Américain David Birch réalisait un rapport

portant sur une enquête près de 6 millions de firmes, expliquant que 82 % des

créations nettes d’emplois réalisées entre 1969 et 1976 étaient le fait d’entreprises

employant moins de 100 salariés. Alors, une autre étude qui concernait la période

1974- 1981, confirmait nettement la tendance : les PME de moins de 500 salariés

avaient crée les trois cinquièmes des 20 millions d’emplois générés en dix ans dans

l’économie Américaine, alors que les 500 plus grandes sociétés supprimaient durant la

même période 1 600 000 salariés" (Bizaguet, [1993]).

Alors, la proportion d’emplois dans la PME et sa participation au

PIB montrent clairement l’importance de leur contribution au dynamisme des

économies, et à l’absorption du taux de chômage. Ainsi, à l’intervalle de "1993 à

1997, l’économie Américaine a créé plus de 11 millions d’emplois, dont 8,5

millions de 1993 à la fin de 1995; et ce sont principalement les petites entreprises qui

ont le plus créé d’emplois récents. Les grandes entreprises ont, par contre, conduit de

difficiles restructurations. Cette propriété de lutte contre le sous emploi de la PME

est également retrouvée dans les pays occidentaux; la proportion d’emplois dans les

PME varie dans ces pays entre 50 % et 78 % de l’ensemble des emplois créés toutes

entreprises confondues. Ainsi, la performance de la PME américaine est d’autant

plus remarquable que le PIB est en croissance continue depuis 1992. Cette

croissance se situe entre + 2,7 % en 1992 et +3,5 % en 1994" (Hamzaoui. A,

[2006]).

Ainsi, et concernant les politiques Américaines de soutien, d’aide et de

développement de ces entités vulnérables, il est à signaler que, "l’entrepreneur est une

figure centrale de la société américaine, symbole d’une de leurs aspirations les plus

profondes. L’esprit entrepreneurial a pour les Américains, non seulement une

dimension économique et intellectuelle forte, mais également une dimension

émotionnelle très importante.

Contrairement aux idées reçues, il existe dans ce pays depuis plus d’un

demi- siècle une politique publique d’aide aux PME (Thierry, [2001]). Le parlement

Américain démontre clairement son aide et soutien aux PME, c’est d’après la loi

publique 58/5361 déclarée comme suit : « l’essence du système économique américain

d’entreprise privée est la libre concurrence, qui est un élément de base du bien être

1 Small Business Administration (SBA), « La politique américaine d’appui aux PME : le rôle de la

Small Business Administration », Revue AcComEx, Septembre- Octobre, 2000.


142

économique et de la sécurité du pays…Une telle sécurité et un tel bien être ne seront

pas atteints à moins que les capacités effectif et potentielle des petites entreprises ne

soit connue… ».

En effet, " Aider le secteur des petites entreprises va dans l’intérêt bien

compris des Etats- Unis pour au moins deux raisons importantes. En premier lieu,

aider les PME à démarrer, se développer, et survivre permet le prolongement du

système compétitif et libre de marché Américain. En second lieu, aider les petites et

moyennes entreprises à réussir, conduit à des retombées économiques positives pour

toute la société. Avec près de 25 millions d’entreprises aux Etats- Unis, ce secteur a

été décrit comme un moteur de la croissance et un contributeur significatif à la santé

économique de la nation (Thierry, [2001]) ".1

Á la lumière de la déclaration de l’OCDE, [1997], le poids des PME est

retrouvé similaire dans les autres pays occidentaux. La France, comme ses

homologues présentés ; ses PME jouaient un rôle primordial, et présentaient 99,9 %

des entreprises enregistrées sur le territoire, participant, en effet, de manière

significative au développement économique Français avec, à leur actif, 54% de la

production nationale, 45% des investissements productifs et près de 50% des

exportations Françaises (OCDE, [1996]).

Par ailleurs, "le Xe plan, en 1983, était encore plus affirmatif : Seules,

les petites unités, capables de s’adapter rapidement à la mouvance du marché aux

hautes technologies, à l’aspect ponctuel de besoins nouveaux, peuvent être le fer de

lance de l’économie, contrairement aux grands groupes qui constituent l’assise"

(Lescure. M, [1996]). Ainsi, "la France s’est vue réviser ses textes en Octobre 2002

pour encourager la relance et le développement des PME. C’est le projet ambitieux

qui compte créer à l’avenir un millions d’entreprises nouvelles e cinq ans (Seryring.

S, [2002]).

Nonobstant que grandes entreprises géantes ne résument pas à elles

seule l’économie Japonaise, cette dernière est particulièrement concentrée sur de

dominant le marché intérieur et extérieur. Ces firmes ont le plus investi à l'étranger

dans les années passées et qui par ailleurs développent le plus de projets de

délocalisations nouvelles pour les années à venir. Ayant conscience de leurs poids

dans la croissance économique, les PME Japonaises ont bénéficié dès les années

quarante et les années quatre vingt- dix d’une série de mesure inscrite dans le but de

promouvoir leurs développement, ainsi de maintenir les emplois.

1 Small Business Administration (S.B.A),(Traduction Thierry). C, « La politique publique d’aide aux

PME au service du rêve américain », Problèmes économiques, N° 2716, Juin, 2001.


143

Á la lumière d’une offerte Etatique au cours des années 90, contribuant

à l’aide et l’amélioration de la gestion des ressources humaines des PME Japonaises.

En 1991, la loi 19911, concernait la promotion de l’amélioration de la gestion de

l’emploi dans les petites entreprises, et les coopératives commerciales (des

groupements de PME) pour la protection de la main d’œuvre et la création d’emploi ;

elle touche l’amélioration des conditions de travail, et notamment l’environnement

professionnel et les efforts allant dans le sens de protection sociale.

En effet, après la hausse du yen liée aux accords du Plaza de 1985, et

tout au long de la période d'économie de bulle, les PME ont également fortement

investit à l'étranger. De 300 à 350 par an dans la première moitié des années 80, le

nombre de cas d'implantation de PME à l'étranger atteint avec plus de 1 600 un pic en

1988, ce qui représente près de 60% des cas d'investissement. C’est ce que

Chûshôkigyô et hakusho, [1993] ont confirmé d’après des études effectuées sur les

PME Japonaises. Mais, Certes la fin de la bulle au début des années 90 donne un coup

d'arrêt à cette dynamique et les cas d'investissement retombent progressivement à 574

en 1992 soit 40% du total.

Cette importance des flux d'investissement réalisés par des PME est

confirmée par une enquête (Osaka shôkôkaigisho, [1993]) effectuée auprès de 436

entreprises de l'industrie manufacturière. Plus de 40% des firmes de 100 à 999 salariés

interrogées, se disent en effet désireuses d'investir à l'étranger dans un proche avenir.

La catégorie inférieure (- de 100 salariés) n'est d'ailleurs pas en reste; 11,2% d'entre

elles ayant des projets établis et 25,8% se montrant intéressées.

« … Les théories évolutionnistes d’inspiration libérale comme la théorie

marxiste annonçaient le déclin inéluctable de la petite entreprise au nom de la

recherche incessante de rendements d’échelle ou de la concentration financière

croissante. Il en allait de même dans les pays colonisés ou en développement, dans

lesquels étaient appliqués les mêmes schémas d’analyse et prônées des politiques

axées sur le développement de grandes entreprises ou de grands conglomérats »2. Si

cette politique connaît des variantes nationales, le cadre général reste globalement le

même jusqu’aux années 80. Quelques actions sont mises en œuvre à l’attention d’un

public d’artisans, mais le terme reste vague et recouvre surtout de petites activités.

L’appui au secteur est en partie légitimé par un discours sur la technologie « douce »

1 Soumeya. H, « La PME au Japon », PME Magazine, N°31, Alger, Juillet, Aout 2005.

2 Savoye, Cf. Bernard, « Analyse comparative des micro-entreprises dans les pays en développement

et dans les pays industrialisés : une approche critique des analyses du secteur informel », in Revue

Tiers-monde, tome XXVII, n° 148, octobre-décembre 1996, page 954.


144

et il suscite surtout l’intérêt des ONGs1 dans le courant du célèbre « Small is beautiful

» popularisé par Schumacher au début des années 70. (Botzung. M, Gret, [1998])2.

En outre, durant les années 80, une mutation fondamentale survient ;

Depuis 1983, la majorité de pays africains se sont vus contraints de signer des plans

d’ajustement structurels (PAS). " Il s’agit d’une véritable révolution, dont l’État n’a

plus vocation à tout gérer, il n'est plus l’entrepreneur du développement mais plutôt

un « facilitateur ». La régulation désormais doit davantage procéder du marché. Ce

bouleversement a induit un certain nombre de conséquences concrètes telles que

l’exigence de réduction de la fonction publique, la fin de l’embauche systématique

des diplômés dans l’administration, l’amorce d’une politique de privatisation et une

volonté de renforcer le rôle du secteur privé. Et pour la première fois, parallèlement

aux PAS, dans un double objectif volontariste de libérer les initiatives et d’offrir une

alternative, les premiers projets de promotion des petites entreprises sont identifiés,

financés et mis en œuvre par les différents bailleurs et agences spécialisées

d’exécution" (Botzung. M, Gret, [1998]).

En Tunisie, par exemple, depuis l’indépendance du pays en 1956, les

PME tunisiennes ont vécu plusieurs épisodes décisifs qui ont marqué leur histoire ;

entre 1956 et 1960, est une phase de « Tunisification » de l’économie caractérisée

par une nationalisation des secteurs clefs, à savoir l’infrastructure, l’industrie et les

services. Ce contrôle public n’était pas synonyme d’une orientation socialiste du

gouvernement, son but était de maintenir également une vision libérale basée sur une

ouverture du commerce extérieur et une promotion des investissements (Murphy,

Emma. C, [1999]).

Durant [1961-1969] : La Tunisie se penchait nettement vers la phase

socialiste, dont "le gouvernement a aussi promu l’institution de coopératives dans les

autres secteurs économiques. En août 1969, le secteur public englobe le commerce de

gros et de détail, une partie importante de l’industrie et du secteur bancaire ainsi que

les transports, l’électricité et les mines étaient déjà sous contrôle de l’Etat" (Morisson,

Christian, et Talbi, Béchir, [1996]).

En 1970, la Tunisie s’est réorientée vers une économie de marché et la

propriété privée. Une nouvelle politique de développement a été menée basée sur la

1 ONGs (Organisations Non Gouvernementales) ; se sont des organisations de la société civile, d'intérêt

public ou ayant un caractère humanitaire, qui ne dépend ni d'un Etat, ni d'une institution internationale.

Ses membres sont des volontaires bénévoles, organisés le plus souvent en association, ainsi, ses

ressources proviennent de fonds publics ou privés. 2 Botzung. Michel, Gret, « Dispositifs d’appui aux petites entreprises en Afrique Évolution historique

et défis actuels », Les éditions du groupe initiative, Avril, 1998, P 3.

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Humanitaire.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Etat.htm

http://www.toupie.org/Dictionnaire/Association.htm


145

création de nouvelles institutions dont le but était de promouvoir le secteur privé,

telles que l’Agence de la Promotion de l’Industrie (API), le Centre de Promotion des

Exportations (CEPEX) et le Fonds de Promotion et de Décentralisation Industrielle

(FOPRODI), avec l’objectif de rationaliser, moderniser et simplifier la politique

industrielle. Á la fin des années 70, la Tunisie était trop dépendante des recettes

pétrolières et avait étendu son endettement extérieur, le manque d’investissement de

base de l’Etat dans l’infrastructure (Dhaoui. M.M, [2009]).

En 1986, et via la baisse des recettes pétrolières ; La Tunisie a connu sa

première année de croissance négative depuis son indépendance, elle a finalement

reconnu la crise qui était à l’origine de cette aggravation de la situation économique et

financière, le gouvernement s’est donc officiellement mis d’accord avec le FMI

(Fonds monétaire international) en 1986, sur la mise en place d’un Programme

d’Ajustement Structurel (PAS). Ce programme envisageait des réajustements

considérables au niveau des instruments essentiels de la politique économique et

financière.

Depuis 1996, la Tunisie a annoncé un programme de mise à niveau qui

représente une partie intégrante de l’Accord d’association de 1995 signé avec l’UE

pour démanteler progressivement les barrières douanières. Il représente un nouveau

défi pour l’économie tunisienne. Ces différentes phases ont marqué profondément

l’histoire des PME tunisienne (Dhaoui. M.M, [2009]). Les PME constituaient, 96 %

de l’ensemble des entreprises en Tunisie " (Ben Marzouka, [1998]), elles

représentaient sans doute, un instrument principal de lutte contre le chômage et le

sous- emploi, et un noyau essentiel permettant la promotion du tissu industriel en

Tunisie.

Ainsi, et concernant l’appréhension de ce monde complexe et vulnérable

au Maroc, il est à signaler que, les petites et moyennes entreprises constituent la base

du tissu économique au cours de son processus historique de l’entrepreneuriat

Marocain. Numériquement, selon la Fédération de la PME, elles représentent 95% du

tissu économique et participent de manière positive à la croissance économique, à la

création d’emplois et au développement régional et local. (Touati. K, [2003]).

Néanmoins, leur contribution reste largement en deçà des potentialités que cette

catégorie d’entreprises peut développer en termes de valeur ajoutée, de résorption du

chômage, en particulier celui des jeunes diplômés et de création de nouvelles

opportunités pour des couches plus larges de la population (Ghérraoui, et Richet,

[2001]).


146

La définition des PME adoptée actuellement au Maroc est celle

proposée par la Charte1 de la PME qui constitue une référence réglementaire en

matière de définition et de promotion de cette catégorie d’entreprises (bulletin officiel,

[2002]). "Cette définition se fonde sur le croisement de plusieurs critères qui sont

essentiellement le mode de propriété, le chiffre d’affaires, le total bilan ou l’ampleur

des investissements. La Charte de la PME considère comme PME « toute entreprise

gérée et/ou administrée directement par les personnes physiques qui en sont les

propriétaires, copropriétaires ou actionnaires, et qui n'est pas détenue à plus de 25%

du capital ou des droits de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs

entreprises ne correspondant pas à la définition de la P.M.E » (Bulletin officiel,

2002)" (Achibane . M, Ezzahid. M. E, [2006]).

Á la lumière de cette charte, et dans le cadre de la promotion de ses

PME, l’Etat Marocain, s’engage, ainsi, "à favoriser la mise en place, d’un cadre

institutionnel de promotion des PME basé sur des structures et des mécanismes de

concentration, de dialogue de partenariat avec des opérateurs et les institutions

représentatives des PME" (bulletin officiel, [2002]).

Enfin, on peut ajouter, d’après Belouard. A. N, et Seder. S,[ 2006], dans

le continent africain, l’informalité des économies est très forte, et la petite entreprise

est caractérisée d’abord et avant tout par son aspect communautaire. L’activité

économique se fond dans l’activité sociale. C’est l’homme dans sa dimension

sociale qu’il convient de prendre en considération. C’est dans ce sens que la

plupart des définitions de la PME, dans es pays en développement, prennent en

considération le facteur démographique, donc le nombre d’emploi par entreprise.

Ainsi "en Egypte, un seul critère est retenu pour identifier la petite industrie, et c’est

le nombre d’employés qui varie de 10 à 50 personnes.

Au Soudan et au Sénégal deux critères sont retenus, l’emploi qui

est respectivement dans les deux pays de 30 et 50 personnes, et le montant

d’investissement qui est de 430.000 dirhams (Dhs) dans le premier et de 2.000.000

Dhs dans le second. En dehors du continent africain, il existe une plus grande

distinction faite entre la petite et la moyenne industrie, en tenant compte du seul

critère de l’emploi. Cette distinction diffère de celle des pays comme le Singapour,

les Philippines et la Corée, où la petite industrie emploie de 5 à 99 personnes, et

la moyenne industrie de 100 à 199 personnes, soit en total, la PMI dans ces pays

1 La charte, N° 5036- 27 In Joumada II 1423 / (5 Septembre 2002).


147

emploi de 5 à 199 personnes ».Il n’existe donc pas de définition universelle dans la

plupart des pays, elle change alors d’un continent à l’autre et d’un pays à l’autre"1.

Á l’instar de cette présentation touchant un aperçu sur les PME, en

s’appuyant sur quelques exemples, dans les pays développés, comme ceux en

développement, Nous avons pu conclure que " les petites et moyennes entreprises

(PME) qui constituent aujourd'hui les principaux piliers de l'économie moderne,

s’employant dans la majorité des secteurs, elles occupent le premier rang dans la

création d'emplois, la production des biens et services et la génération de la valeur

ajoutée, la richesse, et la croissance non seulement dans les pays industrialisés mais

aussi dans les pays en voie de développement " (Dhaoui. M. M, [2009]).

1.1. Définition, typologies et rôle des PME

Les PME s’articulent dans un cadre élémentaire de la vie économique,

non seulement à la faveur de leur nombre et de leur variété, mais aussi, du fait de leur

caractère hétérogène qui constitue cette grande catégorie, "puisqu’on compte les très

petites entreprises, les petites, les moyennes, les travailleurs autonomes, les

artisans, le café du coin de la rue, cybercafés etc., qui se différencient par des

modes de propriétés, d’évolution et un environnement qui leur est spécifique "

(Merzouk. F, [2009]). En fait, la création d’entreprises très petites, le développement

des entreprises moyennes contribuent à la création d’emplois (…) certains disent

qu’elles sont littéralement innombrables, très mobiles, et parfois très cachées. Leur

définition permet de comprendre ces difficultés. Elles sont très diverses, et

travaillent dans tous les secteurs d’activité " (M. Marchesnay, et C. Fourcade,

[1997]).

Ainsi, cette extrême hétérogénéité, " foisonnant de variétés d’un pays à

l’autre, à l’image des districts industriels italiens, des entreprises françaises, des High-

tech anglo-saxonnes ou des Mittelstands allemands2 " (Torrès. O [2000]). C’est ce qui

est encadré autour de cette section, en accompagnant un éventail de définitions des

PME, leur cadre juridique, ainsi que leurs typologies et caractéristiques principales.

1 Bouazzaoui. EL.M, « Emploi et création des PME au Maroc Oriental », D.E.S.A, Université

Mohamed Ier, 2001, P 11. 2 En Allemagne, le concept de PME est plus connu sous le terme « Mittelsland » qui signifie

littéralement classe moyenne. Ces entreprises de taille moyenne constituent le pilier de l’économie

sociale de marché et symbolisent le principe de « responsabilité collective » cher aux entreprises

germaniques"(Torrès. O, [1999]. P 23).


148

1.1.1. Définition des PME 1

" La PME pose un problème au niveau de sa définition, car elle n’a pas la

même identité partout dans le monde. Elle change de critère d’un pôle à un autre

et d’une économie à une autre. Ainsi, sa définition au Japon diffère de celle en

France, et celle des pays développés n’est pas la même dans les pays en

développement. La PME n’a donc pas une définition universelle" (Bouazzaoui. EL.M,

[2001]). En outre, elle est parfois diverse même au sein du même ensemble régional

(Hamzaoui. A, [2006])

Afin de faciliter le dialogue économique, l’identification des entreprises

ciblent pour les différents programmes, et pour aider à collecter des données qui

peuvent être comparées et à surveiller le progrès ; plusieurs pays ont essayé de

formuler une définition simple pour cette entité économique. En effet, un grand

nombre des pays membres de l’OCDE prennent en considération la deuxième variable

à savoir le nombre d’effectifs. Ils la fixe à 200 ou 250 personnes, à l’exception du

Japon qui a adopté une autre barre (300 salariés) et les Etats-Unis à 500 salariés.

(OCDE, [2002]).

Cependant, diverses définitions existent dans la littérature concernant la

PME ; Certains auteurs la définissent à partir de deux critères : l’effectif et le chiffre

d’affaires ; selon Bressy et Konkuyt, [2000] « les PME sont les entreprises dont

l’effectif salarié est inférieur à 500. Elles englobent les très petites entreprises (moins

de 10 salariés), les petites entreprises (10 à 49 salariés) et les moyennes entreprises

(50 à 499) » "2. D’autres la voient sous d’autres plans. Julien et Marchesnay, [1988]

considèrent la PME, comme "une entreprise juridiquement, sinon financièrement

indépendante, opérant dans les secteurs primaires, manufacturiers ou des services, et

dont les fonctions de responsabilités incombent le plus souvent à une seule personne

sinon à deux ou trois, en général seules propriétaires du capital"3.

Selon Pierre André Julien, " la petite entreprise est avant tout une

entreprise juridiquement, sinon financièrement indépendante, opérant dans des

secteurs primaires, manufacturiers ou des services, et dont les fonctions de

responsabilités incombent le plus souvent à une personne, sinon à deux, en général

seules propriétaires du capital"4. Par ailleurs, l’univers de "la petite entreprise

se caractérise généralement par une certaine hétérogénéité , constitue: d’artisans,

1 Bouri. N, [2012].

2 Bressy .G, Konkuyt. C, « Économie d’entreprise », Dalloz, Paris, 2000, P 78.

3 Julien P.A, Marchesnay. M, « La petite entreprise », Vuibert gestion, 1988, Paris, P 33.

4 Ziar Nabil, « Le développement de la Petite et Moyenne Entreprise en l’Algérie », Colloque

National sur la PME et son rôle dans la croissance, 7- 9 Avril, 2002, P 2.


149

managers, activités à technologie simple/complexe et concurrentielles, dont il

faudrait bien s’y adapter, en améliorant de ce fait les conditions du travail et

d’autres activités de l’entreprise " (Julien, [1987]).

Toutefois, il faut noter ainsi, que " Parmi les concepts économiques

modernes abordant le sujet de PME, celui d’Alice Guilhon propose une

définition centrée sur le concept de contrôlabilité, celle-ci exprime le fait d’être

contrôlable, c'est-à-dire le fait qu’une PME soit dotée d’un système organisationnel

qui puisse être contrôlé par le dirigeant. La contrôlabilité permet d’analyser le

développement de l’entreprise en décrivant la cohérence entre les buts du dirigeant et le niveau de performance atteint dans l’environnement en termes

financiers et organisationnels "( Chelil A, Ayad. S.M, [2009]).

Torrès, [1998], a considéré la contrôlabilité, comme le cœur de

définition des PME (figure 1.1.). Dans cet effet, le dirigeant de la PME se trouve

toujours mis en avant dès lors que l’on s’intéresse aux PME. Selon l’auteur, ces

dernières, se constituent à partir de changements nés de l’interaction entre les

compétences des individus, les intentions du dirigeant et les modes d’organisation

choisis. Cette approche repose selon Torrès, sur un principe fondateur, qui représente

le cœur d’éclairage du concept PME ; c’est celui de contrôlabilité, qui se définit

comme : "la capacité du dirigeant de garder la maitrise de la mise en œuvre et du

développement d’un ensemble de ressources matérielles et immatérielles"1.

Selon Torrès, [1998], l’idée de contrôlabilité exprime le fait d’être

contrôlable, c'est-à-dire, le fait qu’une PME soit dotée d’un système organisationnel

qui puisse être contrôlé par le dirigeant. L’auteur a présenté la définition de la PME, à

l’aide de sa carte d’identité élaborée par Guilhon, [1995]. Il a ajouté, dans ce titre, que

plus généralement, la contrôlabilité opère la mise en relation des compétences

entrepreneuriales et des compétences distinctes incorporées dans une structure2. De

ce fait, la contrôlabilité exprime le résultat de l’évaluation que fait le dirigeant de la

capacité collective que possède la PME pour développer son activité. Elle permet

d’analyser le développement de l’entreprise en décrivant la cohérence entre les buts

des dirigeants et le niveau de performance atteint dans le développement en termes

financiers et/ou organisationnels (Torrès, [1998]).

1 Torrès. O, « Petite et moyenne entreprise : de nouvelles approches », Economica, Paris, 1998, P 60.

2 Le verbe « Structurer » renvoie ici à la théorie de la structuration de Giddens 1979. La PME se

constitue par des changements et des interactions le long d’un continuum (Pettigrew, [1986]).


150

Figure (2.1.) : La carte d’identité de la PME1

Source : Guilhon et al. [1995].

Plusieurs éléments apparaissent sur cette figure (Chelil A, Ayad. S.M,

[2009]) :

- Le système d’activité de la PME est représenté par les produits et le marché

sur lesquels elle opère ainsi que par le processus de fabrication de ses produits

et de sélection des marchés ;

- Le système de coordination est défini comme l’ensemble des moyens

matériels et immatériels (recrutement, formation, communication, études et

conseils) mis en œuvre pour répondre à des chocs extérieurs, c’est-à-dire

une remise en cause positive ou négative des performances financières et

organisationnelles ;

- La forme techno-organisationnelle fait référence au mode d’organisation

et à la technologie adoptée dans l’entreprise et résultant des choix exercés par

le digérant ;

- La contrôlabilité opère la mise en relation des compétences

entrepreneuriales et des compétences distinctives intégrées dans un contexte

organisationnel propre à chaque PME.

En outre, après la présentation de quelques définitions propres au

concept PME, il est subséquemment important de rappeler dans ce cadre, la définition

élaborée par l'INSEE ; qui consiste à présenter les petites et moyennes entreprises

(PME) comme "des entreprises dont la taille se définie par un ensemble de critères,


La source originale est mentionnée par l’auteur : (Guilhon et al. [1995]).

L’évolution de l’environnement

Perception de l’évolution par le dirigeant

Création d’une forme techno- organisationnelle

Compétences distinctives Contrôlabilité Compétences entrepreneuriales

(R&D, formation, apprentissage) (Formation, conseils)

- Système d’activité : marché, produit, processus

- Système de coordination

(Mécanismes d’adaptation à des chocs)

PM

E


151

dont essentiellement le nombre de salariés, ne dépasse pas certains seuils. Les autres

critères de taille utilisés sont le chiffre d'affaires annuel ou le total du bilan, et on

utilise parfois un critère d'indépendance s'exprimant sous la forme de non-

appartenance à un groupe trop important. Les seuils retenus, et en particulier le seuil

du nombre de salariés, sont variables suivant les pays et l'objet de la définition :

application d'une réglementation ou calcul de statistiques "(Charront. C, [2006]).

Cependant, la Commission Européenne s’est efforcé d’analyser les

différentes définitions de la PME pour en retirer les éléments principaux de définition.

De son analyse, cette commission concluait en 1992 qu’il ne serait pas opportun

d’établir une définition unique et rigide des PME. Il faut retenir les critères les plus

pertinents en fonction du but poursuivi et du secteur concerné. Néanmoins, la

commission estimait devoir faire œuvre de coordination et de cohérence afin d’éviter

les effets pervers d’une prolifération incontrôlée des définitions.

Dès sa création, l’observatoire européen constate qu’il n’existe aucune

définition standard, ni scientifiquement fondée utilisant un critère quantitatif de taille

basé sur le nombre de travailleurs. En effet, la commission Européenne a adopté en

1996, une recommandation1 sur la définition des PME (en 1996, actualisée en mai

2003) afin de prendre en compte les développements économiques survenus depuis

1996 (inflation et croissance de la productivité) et les enseignements tirés de sa

pratique. Selon la commission, sont considérées comme PME, les entreprises

classifiées comme suit :

Les moyennes entreprises, sont définies comme des entreprises :

- employant moins de 250 personnes

- et dont: - soit le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 40 millions d'euros,

- soit le total du bilan annuel n'excède pas 27 millions d'euros,

- et qui respectent le critère de l'indépendance2,

1 Recommandation 96/280/CE de la Commission du 3 avril 1996 concernant la définition des petites et

moyennes entreprises (JO L 107 du 30.4.1996, p 4). 2 Notion d’entreprises indépendantes : Sont considérées comme indépendantes les entreprises qui ne

sont pas détenues à hauteur de 25 % ou plus du capital ou des droits de vote par une entreprise ou

conjointement par plusieurs entreprises ne correspondant pas à la définition de la PME ou de la petite

entreprise, selon le cas. Ce seuil peut être dépassé dans deux cas:

- Si l'entreprise est détenue par des sociétés publiques de participation, des sociétés de capital à risque

ou des investisseurs institutionnels et à la condition que ceux-ci n'exercent, à titre individuel ou

conjointement, aucun contrôle sur l'entreprise,

- S'il résulte de la dispersion du capital qu'il est impossible de savoir qui le détient et que l'entreprise

déclare qu'elle peut légitimement présumer ne pas être détenue à 25 % ou plus par une entreprise ou

conjointement par plusieurs entreprises qui ne correspondent pas à la définition de la PME ou de la

petite entreprise, selon le cas.


152

La petite entreprise est définie comme une entreprise :

- employant moins de 50 personnes

- et dont: - soit le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 7 millions d'euros,

- soit le total du bilan annuel n'excède pas 5 millions d'euros,

- et qui respectent le critère de l'indépendance,

La Micro entreprise est définie comme une entreprise employant moins

de 10 personnes.

Pour le calcul des seuils ci-dessus, selon l’"I.A.A.T"1, il convient

d'additionner les données de l'entreprise bénéficiaire et de toutes les entreprises dont

elle détient directement ou indirectement 25 % ou plus du capital ou des droits de

vote. En effet, trois éléments se présentent dans ce cadre, comme suit :

- Changement de qualificatifs pour une entreprise

Lorsqu'une entreprise, à la date de clôture du bilan, vient de dépasser,

dans un sens ou dans un autre, les seuils de l'effectif ou les seuils financiers énoncés,

cette circonstance ne lui fait acquérir ou perdre la qualité de PME, "entreprise

moyenne", "petite entreprise" ou "micro entreprise" que si elle se reproduit pendant

deux exercices consécutifs.

- Décompte des personnes employées

Le nombre de personnes employées correspond au nombre d'Unités de

Travail par An (UTA), c'est-à-dire au nombre de salariés employés à temps plein

pendant une année, le travail à temps partiel ou le travail saisonnier étant des fractions

d'UTA. L'année à prendre en considération est celle du dernier exercice comptable

clôturé.

- Chiffre d’affaires ou total de bilan

Les seuils retenus pour le chiffre d'affaires ou le total de bilan sont ceux

afférents au dernier exercice clôturé de douze mois. Dans le cas d'une entreprise

nouvellement créée et dont les comptes n'ont pas encore été clôturés, les seuils à

considérer font l'objet d'une estimation de bonne foi en cours d'exercice. Or

l’économie a évolué et les PME rencontrent de plus en plus de difficultés pour

obtenir des capitaux ou des crédits, ce qui réduit leur accès aux nouvelles

technologies, à la recherche…C’est pourquoi la Commission européenne a proposé

1 "I.A.A.T" ; Institut Atlantique d’Aménagement des Territoires, « Cadre réglementaire des

interventions des collectivités locales », Définition des PME, Fiche 7, Janvier 2009, P 1-2.


153

une nouvelle définition des PME tenant mieux compte des différentes catégories

d’entreprises et des relations entre les entreprises. Cette définition est appliquée

depuis le 1er janvier 2005. "Elle résulte de discussions approfondies entre la

Commission, des États membres, des organisations d’entreprises et des spécialistes,

ainsi que de deux consultations ouvertes sur internet" (UE, [2006]).

A. Importance d’une définition européenne des PME

"Au sein d’un marché unique, dépourvu de frontières internes, il est

essentiel que les mesures prises en faveur des PME s’appuient sur une définition

commune afin d’améliorer leur cohérence et leur efficacité et de limiter les distorsions

de concurrence. Cette nécessité s’impose d’autant plus au vu de la profonde

interaction entre les mesures nationales et européennes visant à aider les PME dans

des domaines tels que le développement régional et le financement de la recherche "1.

Elle a pour but d’encourager les PME à plusieurs niveaux :

- Actualiser les seuils relatifs à l’effectif pour maintenir les différentes

mesures de soutien ;

- Promouvoir les « micro-entreprises » avec des seuils financiers

spécifiques, en particulier lors de leur lancement ;

- Améliorer l’accès au capital en facilitant le financement en fonds propres

pour les PME, c’est-à-dire que certains investisseurs comme les sociétés de

capital-risque ou les fonds régionaux, peuvent financer une entreprise sans

que celle-ci perde son statut de PME ;

- Promouvoir l’innovation et la recherche à l aide de dispositions

spécifiques concernant les relations entreprises / universités ou centres de

recherche à but non-lucratif ;

- Prendre en compte les différentes relations entre entreprises, puisqu’ une

entreprise peut avoir un financement extérieur d’une autre entreprise. Par

conséquent, celle-ci a des ressources en plus, pouvant remettre en cause

des subventions ou aides de l’Europe. Ce système permet donc de limiter

les abus (C. Charront, [2006]).

B. Application de la nouvelle définition des PME

" Selon la Commission européenne ; une entreprise est « toute identité,

indépendamment de sa forme juridique, exerçant une activité économique ». Les

seuils ont été changés suite aux transformations et développements économiques

1 Commission européenne, « La nouvelle définition des PME : Guide de l’utilisateur et modèle de

déclaration », Entreprises et industries – Publication, 2006, P 6.


154

intervenus depuis 1996, date de la première définition commune des PME.

L’effectif et le chiffre d’affaires annuel ou le total du bilan annuel, sont les différents

critères1" : Selon la commission dans la recommandation (N°2003/361/ce)

2, sont

considérées comme PME, les entreprises dont : (Voire le tableau 2.1.) :

Tableau (2.1.) : Les critères de définition des PME (selon Commission

européenne [2005])3

Catégorie

d’entreprise

Effectifs : unités4

de travail par an

Chiffre d’affaires annuel5

Total du bilan annuel

Moyenne

< 250

≤ 50 millions d’euros

(40 millions d’euros en

1996)


(27 millions d euros en

1996)

Petite

< 50


(7 millions d euros en 1996)

≤ 10 millions d’euros (5

millions d’euros en

1996)

Micro

< 10


(non défini auparavant)


(non défini auparavant)

Source : Commission Européenne, [2006].

La Commission européenne répartit les entreprises en trois catégories

en fonction de leur participation dans une autre entreprise ou de la participation

d’autres entreprises dans leur capital. En fonction de cela, certaines données sont à

communiquer à l’Union européenne et permettent de déterminer si l’entreprise

répond aux divers plafonds fixés dans cette définition des PME (Tableau 2.2.).

En outre, "certaines entreprises peuvent conserver leur statut

d’entreprise autonome (elle est donc sans entreprise partenaire), même si le seuil de

25 % est atteint ou dépassé par les investisseurs suivants6 :

- Sociétés publiques de participation, sociétés de capital-risque ;

- Universités et centres de recherche à but non lucratif ;

- Investisseurs institutionnels y compris les fonds de développement régional ;

1 Charront. C, « La nouvelle définition des PME », Chambre de Commerce, d’Industrie et de

Services de la Moselle, Service Info Eco Fichier & Tic, Relais EIC 289 21/07/2006, P 2. 2 Recommandation (N°2003/361/ce) de Commission Européenne, du 6 mai 2003, concernant la

définition des micros, petites et moyennes entreprises, Journal Officiel 124 du 20/05/2003. 3 Commission européenne, « La nouvelle définition des PME : Guide de l’utilisateur et modèle de

déclaration », Entreprises et industries – Publication, 2006, P14. 4 effectif : salariés, associés exerçant une activité régulière au sein de l entreprise, propriétaires,

personnes considérées par l’Etat comme salariés. 5 Chiffre d affaires annuel : bénéfices (= ventes après le payement de toutes les charges) hors taxes.

6 Charront .C, « La nouvelle définition des PME », Chambre de Commerce, d’Industrie et de

Services de la Moselle, Service Info Eco Fichier & Tic, Relais EIC 289 ; 21/07/2006 , P 3- 4.

Ou


155

- Autorités locales autonomes ayant un budget annuel inférieur à 10 millions

d’euros et moins de 5.000 habitants.

Tableau (2.2.) : Les critères de définition des PME en fonction de leurs participations

(selon la Commission Européenne, [2005])1

Source : Commission Européenne, [2005].

Ainsi, pour qu’une entreprise ait le statut d’une PME, il faut donc

qu’elle réponde aux trois critères vus précédemment. Le type d’entreprise est

essentiel à cette définition : il permet de ressortir les données nécessaires aux seuils, et

donc de voir quels sont les droits en matière de subventions, d’aides de l’entreprise.

Enfin cette définition contient des mesures permettant uniquement aux « vraies»

PME de se faire aider (Charront, [2006]).

1.1.2. Les différentes typologies des PME

"La plupart des spécialistes considèrent qu’une des plus grandes

difficultés de l’étude des PME est l’extrême hétérogénéité qui émane d’elles : quel

rapport peut-on établir entre l’ingénieur informaticien salarié qui, est victime d’un

licenciement mais fort de son expérience dans une grande entreprise, se lance dans

l’aventure de l’entreprise individuelle et le chauffeur- routier salarié qui veut prendre

1 Charront .C, « La nouvelle définition des PME », Chambre de Commerce, d’Industrie et de

Services de la Moselle, Service Info Eco Fichier & Tic, Relais EIC 289 ; 21/07/2006 , P 3.

Entreprise autonome

Entreprise partenaire

Entreprise liée

Participation

entre

entreprises

< 25 % ou totalement

indépendante si l’entreprise

ne détient aucune

participation dans une autre

entreprise et qu’aucune autre

entreprise ne possède une

participation de la première

entre 25 et 50 % inclus

> 50 %

Données à

Communiquer

Le nombre d’employés et

les données financières des

comptes, plus une

proportion d’effectifs et du

détail financier de l’autre

entreprise en fonction du

capital détenu

toutes les

données des

entreprises

concernées


156

son indépendance."1 Certes, on différencie assez aisément les PME du secteur

manufacturier de celles du commerce et des services2 car on sait qu’il y a peu de

ressemblances entre elles. Mais on se rend compte aussi que les PME en franchises ou

liées à une bannière3 ont des particularités qui diffèrent des autres plus indépendantes.

De même, on se doute bien qu’aucun artisan employant moins de 10

personnes n’a une logique très différente de celle d’une entreprise occupant 100 ou

150 employés. C’est pourquoi on commence même à distinguer les moyennes

entreprises au fonctionnement souvent proche des grandes, des petites et, a fortiori,

des très petites. Á cette hétérogénéité, on ajoute également une plus grande volatilité

causée par un turnover important (créations et disparitions continues) dans les

premières années d’existence.

La démarche scientifique oblige à chercher un modèle capable

d’expliquer l’ensemble des comportements et ce faisant, elle généralise et fait des

regroupements pour montrer que les cas particuliers découlent d’un cadre général. La

recherche dans le domaine des PME n’échappe pas à cette règle. C’est pourquoi un

grand nombre de chercheurs tenté de construire des typologies des PME afin de

retrouver des ressemblances ou des comportements types ? (Bizaguet, [1993]).

A. L’approche quantitative

Les critères quantitatifs les plus utilités sont l’effectif, le chiffre

d’affaires et les actifs de l’entreprise (capital total immobilisé, fonds propres). Les

critères quantitatifs offrent a priori l’avantage d’être bien identifiés et facilement

exploitables pour les travaux empiriques. En réalité, plusieurs problèmes se posent.

Un premier concerne la définition des effectifs : compte-t-on les employés

permanents, à temps partiel, les contrats à durée déterminée. Pour venir à bout de

cette difficulté, il suffit toutefois de définir le champ d’étude.

Un deuxième problème, plus sérieux, réside dans le fait que ce critère ne

peut clairement pas s’appliquer à tous les secteurs. En outre, on observe de grandes

disparités entre les entreprises conduit à ajouter au critère des effectifs celui des actifs,

1 Bizaguet. A, « Les petites et moyennes entreprises », Que sais-je ?, Paris, 1993, P 81.

2 La classification des PME selon le statut juridique ou le secteur d’activité est la même que celle de

l’entreprise. Mais d’après l’étude faite par Bizaguet, il apparait que la très grande majorité des PME,

plus de deux tiers, est constituée sous la forme individuelle, en raison qu’une seule personne physique

assure la direction, perçoit les bénéfices et supporte les risques. 3 Les bannières sont des entreprises indépendantes qui sont regroupées en vue d’accroitre leur pouvoir

d’achat et mise sur le marché.


157

soulevant aussitôt le problème de leur évaluation. Pour éviter ce problème, on

introduit le critère de chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée ou celui des ventes.

En revanche, là encore se pose le problème de l’hétérogénéité et de la

volatilité de ces mesures selon les branches de l’industrie au sein desquelles les

marchés sont plus ou moins étroits. C’est pourquoi le BOLTON Committee et le

gouvernement américain ont introduit la notion de part de marché, une PME ne doit

pas contrôler une part importante du marché. Mais, de quel type de marché s’agit-il :

marché local, régional, national ou international ?

Á tout cela, s’ajoute enfin le problème des données statistiques ; celles-

ci laissant souvent à désirer sur les TPE. Elles sont difficiles à obtenir et souvent

divergentes selon l’organisme qui les recueille. Malgré tout cela, dans nombre de

pays, le concept du nombre de salariés a été préféré pour identifier la PME. Ce critère

simple à calculer et facile d’accès présente une bonne corrélation avec la valeur

ajoutée. Cependant, même lorsque le critère du nombre de salariés est retenu, des

différences considérables persistent entre pays. C’est donc vers une typologie

quantitative emboîtée dans laquelle les critères quantitatifs sont empilés que l’on doit

s’orienter si l’on veut saisir l’ensemble des aspects pertinents.

B. L’approche qualitative

La distinction des PME sur la base de critères qualitatifs classiques

(nombre d’emploi, chiffre d’affaires, bilan annuel,…) sur lesquels reposent le concept

de petites et moyennes entreprises, bien qu’elles soient importantes et fondamentales,

mais ces critères demeurent insuffisants pour dégager une notion unique et générique

de la PME. Le rapport BOLTAN [1971], qui a fut à l’origine de la reconsidération des

PME par l’économie industrielle en Angleterre, retient trois critères essentiellement

qualitatifs (Bizaguet, [1993]):

- Une PME détient une part relativement petite de son marché ;

- Elle est gérée de manière personnelle par son propriétaire ;

- Elle est indépendante ; c'est-à-dire non intégrée dans une structure plus grande et

ses propriétaires prennent leurs décisions sans contrôle extérieur ;

Ainsi, dans son ouvrage intitulé : "PME de nouvelles approches"1,

Olivier Torrès cite que parmi les travaux qui ont mis en évidence l’influence de la

1 Torrès. O, « Petite et moyenne entreprise : de nouvelles approches », Economica, Paris, 1998.


158

taille sur l’organisation dans les années 60, l’École d’Aston (Pugh et Alii, [1968 ;

1969]) est très souvent citée comme pionnière, notamment dans l’amorce d’analyses

comparatives dont le but est de découvrir les problèmes communs et spécifiques

d’organisations de tout types.

Les principaux résultats de cette école confrontent l’idée selon laquelle

la taille de l’organisation constitue un facteur prédictif majeur de sa structuration.

Pour ce qui est de la relation taille / structure, plusieurs travaux empiriques confirment

les résultats du groupe d’Aston (Blau et Schœnderr, [1971], Child et Mansfield,

[1972], Mintzberg, [1982]) ; Selon Blau 1970, la taille est l’un des principaux facteurs

de contingence, de contexte. Enfin, selon Mintzberg, [1982] ; la structure est

certainement le facteur de contingence, le plus uniquement reconnu quant à ses effets

sur la structure d’une organisation : Plus une organisation est de grande taille, plus ses

unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée.

On peut déjà constater par là qu’il existe deux types des PME, dans le

titre des critères qualitatifs, et comme Olivier Torrès les a classifié ; (des PME

Classiques et des PME plus élaborées ou Managériales), c’est ce qui présenté sous

forme du tableau suivant :


159

Tableau (2.3.) : Les PME Classiques et les PME Managériales1

Source : Torrès, [1998].

1.1.3. Le rôle des PME

Dans ce champ d’exhibition, le rôle diamant de la PME, nous pouvons

identifier le rôle de la PME, à partir des niveaux ; socioéconomique, et politique.

A. Sur le plan socioéconomique

Nous pouvons résumer ce rôle à l’aide des points suivants :

- La contribution à la croissance nationale

Nonobstant la taille de la PME, cette cellule a prouvé notamment son

efficacité à l’égard du tissu socioéconomique, à travers ses réussites dans la cadre de

la réalisation et la contribution au progrès du taux de croissance vis-à-vis les grandes

entreprises, et ce malgré l’étroitesse de ses marchés. Cette vérité est approuvée par les

recherches effectuées dans les divers pays industriels démontrant ainsi que la

croissance de leurs marchés est liée à celle des PME. Certains économistes réfèrent

cette croissance à :


La PME Classique

La PME Managériale

Les attributs principaux

- L’intuitif

- Le processuel

- L’oral

- La personnalisation

- L’implicite

- L’informel

- L’isolement

- L’indépendance

- La

- matérialité

- Le local

- Le planifié

- Le procédural

- L’écrit

- La décentralisation

- L’explicite

- Le formel

- L’ouverture

- L’interdépendance

- L’immatérialité

- Le global

Structure du capital et modes

de financement privilégiés

- Capital fermé et

autofinancement

- Capital ouvert et financements

externes directs et indirects

Attitude du dirigeant à

l’égard des spécificités de

gestion de sa PME

- Le dirigeant cherche à

conserver les spécificités de

gestion de sa PME

- Le dirigeant accepte de remettre

en cause les spécificités de

gestion de sa PME

Types de contrôlabilité

- Contrôlabilité figée et

adaptive

- Contrôlabilité élargie, partagée

et organique

Paradigme de référence

- Paradigme de la spécificité

- Paradigme de la dénaturation


160

Des PME tendent à changer continuellement de stratégie telle que l’invention

ou l’amélioration du produit sans avoir à fournir un grand capital, ce qui

augmente sa capacité d’adaptation vis-à-vis des changements brusques et de la

forte concurrence, ce qui engendre une grande flexibilité.

L’environnement industriel qui a pu à travers ces services financiers et

juridiques encourager les chômeurs possédant des qualifications à vouloir

montrer leurs propres affaires.

Á la base de cette présentation ; la contribution de la PME à la

croissance nationale peut être nettement affirmée par la contribution d’un éventail

d’arguments. Au premier lieu, le premier argument consiste à encadrer le cas

d’Algérie comme étant un exemple clé de notre élément exposé ; Á partir de 2000, le

poids de la PME dans le tissu national a fortement augmenté ; la densité des

entreprises a presque quadruplé pendant que le nombre de créations à plus que

doublé.

Les statistiques démontrent qu’environ 54 % des PME ont été

créées durant les 7 dernières années [2001-2008], suite à l’adoption de la loi

d’orientation sur la PME de 2001, soit 212 120 PME. A la fin de l’année 2008, sur un

nombre de 519 526 entreprises, le secteur des PME ont le lot de 392 013 entreprises

ce qui représente 75,45 % du total. Ainsi, il connaît une évolution positive par

rapport à l’année 2007 de 9,34 % et semble suivre la même logique constatée

durant tout la période [2002-2007] où le taux d’évolution annuel était de 8,54 %. Le

nombre moyen de personnes employées par entreprise est de 3 personnes ce qui

explique la grande présence des très petites entreprises dans le parc des PME privées

en Algérie. Ce nombre varie entre 2 personnes en Grèce et 4 en Italie, jusqu’à 11 et 12

personnes au Royaume-Uni et aux Pays-Bas respectivement, alors que la moyenne

pour l’Europe-19 est de 7 personnes par entreprise (Abbas, [2008]).

Concernant la très petite entreprise, et en se basant sur les recherches

effectuées dans cet effet. "La prégnance de la TPE semble constituer une donnée

immuable de la structure des PME en Algérie et témoigne de ce que la majorité de ces

entreprises ne sont pas portées sur les stratégies de croissance" (Merzouk. F, [2009]).

En effet, "les données du Ministère de la PME et de l’Artisanat

[2009] relevaient que 96,15 % des entreprises employaient moins de 10 salariés

en 2008, alors qu’elles présentaient 90 % pour les années 1995 et 2000 (ONS,

[2000]). Cet aspect n’est pas propre à la PME algériennes, de nombreux pays

affichent les mêmes données concernant le poids de la micro-entreprise dans

l’économie notamment en Autriche, Belgique, France, Grèce, Italie, Espagne.


161

D’une manière plus globale, les TPE représentent 92 % de l’ensemble des PME

dans les PME de l’Union Européenne en 2005 et entre 70 % et 90 % dans l’ensemble

des pays de l’OCDE en 2000" (ABBAS, [2008]).

- La réduction du taux de chômage

C’est d’après les recherches réalisées par Xavier Greffe [1979] dans le

but de valoriser le rôle et l’efficacité de ces entreprises (PME) Françaises, qu’on

témoigna de la capacité indiscutable de ces PME dans le cadre de l’absorption du

chômage, spécialement à travers les crises qu’a connue jadis l’Europe.1

Afin d’expliquer ce rôle socioéconomique vulnérable, nous avons essayé

d’enrichir cet élément en additionnant à ce qui est déjà présenté dans le précédant

élément, en s’appuyant sur la déclaration de l’Union Européenne dans le cadre du

nouveau guide d’appui à la PME. Selon la commission Européenne ; "les micro-,

petites et moyennes entreprises jouent un rôle essentiel dans l’économie européenne.

Elles constituent une source majeure de capacités d’entreprendre, d’innovation et

d’emploi. Au sein de l’Union européenne (UE) élargie à 25 pays, 23 millions de PME

fournissent environ 75 millions d’emplois et représentent 99 % de l’ensemble des

entreprises (Union Européenne, [2006])"2.

- L’amélioration de niveau de vie

Bâtir des PME par rapport aux grandes entreprises publiques ajoute une

demande supplémentaire sur le travail, ce qui provoque une chance couvrant

nettement une croissance des salaires, une augmentation des revenus personnels, qui

peut être exprimée par une augmentation du pouvoir d’achat, et ainsi le niveau de vie

qui s’améliore.

- La contribution au produit intérieur brut (PIB)

"Les PME représentent en général, plus de 90 % de l’ensemble des

entreprises. Elles représentent l’essentiel de la production manufacturière et une part

encore plus grande du secteur des services, que ce soit dans les pays développés ou

dans les pays en développement. Elles génèrent plus de 55 % du PIB et représentent

plus de 65 % des emplois dans les pays à revenu élevé. Dans les pays en

développement, les PME concentrent la plupart des emplois et des activités

génératrices de revenu et peuvent être considérées comme le principal facteur de

1 La crise pétrolière durant [1978-1979].

2 Commission européenne, « La nouvelle définition des PME : Guide de l’utilisateur et modèle de

déclaration », Entreprises et industries – Publication, 2006, P 5.


162

réduction de la pauvreté. Leur souplesse et leur spécialisation peuvent aussi

contribuer, dans certains cas, à l’adaptabilité et à la diversification des systèmes

nationaux de production (OCDE, [2004])"1. Nous pouvons donc conclure et retenir la

contribution de la PME à la promotion du PIB, ce qui fait d’elle le pilier de

l’économie durable, des pays développés comme ceux en développement.

Á cet égard, il est nécessaire et pertinent de joindre la participation de la

PME au niveau du commerce extérieur ;

- La contribution au commerce international

En commerce international, la contribution des PME aux recettes

d’exportation directes est moins évidente et varie énormément, même entre les pays

de l’OCDE. Par exemple, "les PME représentent une part importante des exportations

de produits manufacturés de l’Asie orientale (56 % dans la province chinoise de

Taiwan, plus de 40 % en Chine et en République de Corée, plus de 31 % en Inde)

alors que leur rôle est marginal dans les pays les moins avancés, en particulier en

Afrique, région pour laquelle on dispose de peu d’informations sur les échanges

transfrontières et sous-régionaux. La question centrale est de savoir si davantage de

PME compétitives des pays en développement pourraient accéder aux chaînes de

production régionales et mondiales" (CNUCED, [2004]).

B. Sur le plan politique

Concernant le rôle de la PME, et sa trace selon le volet politique,

Valentin G, [1994], affirmait que, "l’investissement est le moyen le plus crédible

pour les PME/PMI d’encourager l’évolution politique entre l’État et les pays

investisseurs"2.

1.2. Caractéristiques et spécificité des PME

1.2.1. Caractéristiques et atouts des PME

A. Les caractéristiques des PME

Généralement, les PME présentent un certain nombre de caractéristiques,

dont, on peut retenir les principaux points suivants 3 :

- La centralisation de la gestion, entraînant une grande dépendance à l’égard du

dirigeant. Le propriétaire dirigeant à la fois entrepreneur (à l’origine de la

1 La CNUCED, TD/B/COM.3/EM.23/2, 20 octobre 2004, P 4.

2 Valentin. G, « Entreprises petites et moyennes : croissance et atouts », revue N° 271-272, « économie

et statistique », Paris, 1994, P 21. 3 Ernest .Yong, « Maîtriser la croissance des petites et moyennes entreprises, gestion, gouvernance et

développement », édition De Boeck, Paris, 2003, P 122.


163

création de l’entreprise), manager et organisateur joue un rôle central dans la

PME. Ses aspirations personnelles influenceront considérablement son style

de commandement et le choix de ses objectifs ; Julien et Marchesnay

distinguent deux types d’entrepreneurs :

L’entrepreneur "P.IC". (pérennité – Indépendance - Croissance) qui

recherche la pérennité de son affaire et veut garder son indépendance

patrimoniale. Il utilise des capitaux d’origine familiale et redoute

l’endettement. Le développement de l’affaire est soumis aux conditions

de pérennisation et d’indépendance ; en d’autres termes, au

réinvestissement systématique des revenus familiaux dans l’affaire. Il

s’intéresse davantage aux problèmes internes (production, personnel)

qu’aux problèmes de marché. Le processus de décision est adaptatif, la

stratégie est construite en réaction aux évolutions de l’environnement.

L’entrepreneur C.A.P (croissance – Autonomie – Pérennité) qui cherche

la croissance de son marché, la valorisation de son capital et veut

conserver l’autonomie de direction. Il est davantage tourné vers les

problèmes de marché. Le processus de décision est opportuniste : le

dirigeant cherche à exploiter les opportunités de croissance (Marchesnay.

M, et Julien P-A, [1988]).

- La faible spécialisation du travail, au point que, d’un côté, la direction remplit

plusieurs tâches de direction et parfois d’opération et, de l’autre ; les employés

sont souvent polyvalents. Ce qui fait dire que cette déspécialisation conduit

souvent, à laisser un maximum d’initiatives aux personnes. La détermination

des plans de charge faisant souvent même l’objet d’une véritable négociation

avec les employés. Cette faible spécialisation, si elle peut être un handicap par

rapport aux hautes qualifications des cadres des grandes entreprises, constitue

dans une période de changement accéléré un avantage permettant plus de

souplesse. Ce qui leur donne une forte capacité d’adaptation aux fluctuations

de l’environnement ;

- Un processus de décision du type : intuition constituant la base qui servira à

formuler la décision pour passer à l’action. Ce qui fait que la stratégie est

avant tout implicite et très souple ;


164

- La polyvalence des membres du personnel qui disposent, de ce fait, d’une

certaine initiative, mais manquent sans doute de compétences spécifiques

(finances, marketing….), c'est-à-dire une faible spécialisation du travail, tant

au niveau de la direction (celle-ci assumant des tâches de direction et

d’exécution, surtout lorsqu’elle est petite) que des employés et des

équipements. La spécialisation vient avec l’augmentation de la taille, le

passage de production variée, sur commande ou de très petites séries à une

production en série et répétitive. C’est ainsi qu’à mesure que la firme grossit,

elle doit mettre plusieurs niveaux organisationnels, normalement et d’abord

dans les fonctions comptable et de production, ensuite dans la fonction

marketing, puis dans celle des achats, de la recherche et Développement (R-

D), et enfin, du personnel (Julien, [1997]).

- Ainsi, la petite entreprise n’a, le plus souvent, nul besoin d’études de marché

complexes, lourdes et souvent dépassées au moment où elles sont terminées.

C’est ainsi que la perception du changement sur le marché traditionnel local

ou régional peut être rapidement saisie par des entrepreneurs attentifs aux

moindres bruits du marché ; ce qui peut compenser jusqu’à un certain point les

limites d’expertise ou le temps disponible à la réflexion ;

- Un système d’information et de communication simple et directe, favorisant

l’existence d’une forte culture organisationnelle à laquelle tout le monde

adhère spontanément. Selon Marchesnay, deux types de système

d’information existent :

Un système d’information interne peu complexe, permettent une

diffusion rapide descendante et montante entre la direction et les

employés ;

Un système d’information externe simple, dû à un marché

relativement proche, soit géographiquement, soit

psychologiquement. Ainsi, la petite entreprise n’a le plus souvent

nul besoin d’études de marché complexe, lourdes et souvent

dépassées au moment où elles sont terminées. C’est ainsi que la

perception du changement sur leur marché traditionnel local ou

régional peut être rapidement saisie par des entrepreneurs attentifs

aux moindre bruits du marché ; ce qui peut compenser jusqu’à un

certain point de limites d’expertises ou le temps disponible à la

réflexion (Marchesnay. M, et Julien P-A, [1988]).


165

- Un environnement très influent : le degré de vulnérabilité de la PME

dépendra du degré de complexité des technologies, et celui de

l’accessibilité des systèmes de production et de distribution (faibles coûts

d’entrée, vitesse d’apprentissage de la technologie….), et du degré de

turbulence (ampleur et fréquence des changements technologiques). La

PME sera d’autant vulnérable que l’environnement sera plus complexe,

plus accessible et plus turbulent. Du fait de sa taille, la PME possède une

structure souple, mais elle est souvent dépendante de son environnement

en se dépeignant par une activité vulnérable. Á partir de la présentation de

ses principales spécificités, et avant de déterminer ses différentes

typologies, la PME se doit, comme la GE, d'établir un diagnostic externe et

interne qui lui agréera d'identifier des opportunités de développement ou

au contraire des menaces. Cette démarche permettra à la PME de dégager à

partir de ses caractéristiques un exposé ses forces et faiblesses, ainsi de ses

atouts principaux.

B. Les atouts de la PME

B. 1. La flexibilité

Elle s’apprécie d’abord au regard des décisions à prendre ; lorsque

plusieurs solutions sont possibles, on dira qu’on a une certaine flexibilité dans

l’utilisation des ressources disponibles et les fins proposées, ceci suppose que le

système de décision ait plus de variété que le système de référence. Il existe plusieurs

types de flexibilité, les plus importantes sont les suivantes :

B.1.1. La flexibilité opérationnelle

"Touche à la variété des arrangements possibles des ressources, compte

tenu des problèmes opérationnels posés, dans une vision d’efficacité maximale, qui

veut dire l’obtention d’un maximum de résultats pour un engagement minimum de

moyens. Dés lors, une question se pose : les petites et moyennes entreprises sont-elles

plus flexibles au plan opérationnel ? Une réponse nuancée est proposée par

l’observateur attentif du fonctionnement de ces entreprises"1.

Cependant, "la petite entreprise ne dispose d’une flexibilité

opérationnelle supérieure que les conditions suivantes les ressources et les activités

sont moins spécialisées que dans les unités de grande taille (polyvalence des employés



166

et des dirigeants). Ainsi, la PME réduit sa flexibilité lorsqu’une spécialisation des

tâches, des fonctions, des machines et des hommes s’opèrent. Cependant, pour ne pas

perdre sa flexibilité, l’entreprise peut refuser de dépasser une certaine taille, de

marquer une aversion de la croissance, dés l’instant où elle est difficilement

contrôlée"1.

B.1.2. La flexibilité organisationnelle

La flexibilité organisationnelle est interprétée par le besoin d’une forte

adaptabilité reconnue dans la culture de l’organisation, ainsi les gens acceptent de

changer de tâches au gré des circonstances. De ce fait, la flexibilité est réduite suite à

toute réduction de l’adhésion et de l’intégration : refus de polyvalence, spécialisation

du matériel.

B.1.3. La flexibilité stratégique2

C’est le nombre de degré de liberté dont dispose l’entreprise pour fixer

(potentiel) et accomplir (effectif) ses buts, traduits en objectifs, compte tenu de

l’environnement. En ce qui concerne la petite entreprise, l’argumentation est plutôt

balancée. D’un coté, la petite entreprise peut se révéler plus ouverte avec davantage

d’opinions stratégiques ; se fixant par ailleurs comme objectif de trouver un créneau

et ainsi se spécialiser.

La petite entreprise réduit d’autant, quand cela est effectivement réalisé,

la variété de son environnement, perçu comme complexe et turbulent, dans ce cas la

variété est forte ; de ce fait, l’entreprise est vulnérable. Tout ceci démontre

l’importance de tenir compte de l’extrême complexité des situations individuelles.

Ceci dit, la petite entreprise n’a-t-elle pas des atouts qui lui sont propres ?

L’interactivité semble devoir une compétence distinctive propre aux petites

organisations.

B.2. L’interactivité 3

Une sorte d’alternative, à la fois de la fabrication par l’entreprise et du

recours à un marché anonyme. L’entreprise négocie avec des partenaires des relations

plus soutenues, impliquant un échange de vues sur l’étendue, le cout, la nature et la

1 Papillon. J.C, « Le rôle de la taille de la firme : les spécificités des petites et moyennes entreprises »,

problèmes économiques, N° 2885, Paris, 2005, P 9. 2 Julien P.A, Marchesnay. M, « La petite entreprise », Vuibert gestion, 1988, Paris, P 43.



167

qualité de la transaction. La relation se traduit par une permanence de l’échange, par

une fiabilité accrue de cette relation d’échange. En termes de distinction, deux types

d’interactivité sont présentes : l’interaction organisationnelle et l’interaction

stratégique ;

B.2.1. L’interaction organisationnelle

Correspond à l’intensité des échanges et au degré de complicité qui

s’établit entre les membres de l’organisation. L’interaction organisationnelle

implique des couts, sous forme de ressources en informations formelles et

informelles, de risques féroces, de conflits interindividuels et intergroupes. Les gains

de l’interactivité résident dans une plus grande motivation (efficacité accrue), ainsi

que dans une plus grande flexibilité organisationnelle.

B.2.2. L’interaction stratégique

L’interaction stratégique se définit comme la densité et la permanence

des liens tissés avec les partenaires extérieurs de l’entreprise et notamment les clients

de l’entreprise. Cependant, il convient d’inclure les rapports entretenus avec les

fournisseurs de biens et de services (conseillers, banquiers, maintenance, etc.), ainsi

qu’avec les décideurs locaux.

Au total, les atouts de la PME ne s’imposent pas d’emblée : la flexibilité

et l’interactivité n’apparaissent comme des facteurs de compétitivité que sous des

conditions strictes qu’il appartient à l’observateur de déterminer.

1.2.2. Spécificité des PME

"Si bon nombre de typologies permettent de rendre compte de

l’hétérogénéité du monde des PME, il est clair qu’implicitement toutes ces typologies

présentent un point commun : la spécificité d’un mode de fonctionnement de

l’entreprise qui s’apparente à la forme –PME. Comme le souligne Bruyat [1993],

l’approche typologique ne demeure cohérente « qu’à la condition que les différentes

entre les « sous-espèces » ne soient pas telles que l’on ne puisse plus les considérer

comme faisant partie d’une même famille ». En d’autres termes, la diversité des types

de PME ne dépasse jamais le cadre de la spécificité"1.

Selon Torrès. O, [1998], la plupart des travaux concernant la PME

reposent sur l'idée que celle-ci est spécifique (rôle prépondérant du dirigeant,...).

Alors, qu'est-ce qui justifie les chercheurs à s'intéresser exclusivement aux PME ?



168

L’auteur, légitime l’intérêt pour un champ de recherche centré sur la PME, en

exposant trois justifications : méthodologique, théorique et empirique.

A. La justification méthodologique : La PME comme outil d’analyse

"Par sa faible dimension, la PME est souvent présentée comme une

unité productive dont les phénomènes sont plus facilement identifiables, plus

lisibles"(D’Amboise. G et M. Maldowney, [1988]). Selon Marchesnay, la recherche

en PME permet de faire apparaître "concrètement, visiblement aux yeux de

l’observateur, ce qui est caché, difficile à saisir et à interpréter dans les organisations

de grandes dimensions1. Pour Torrès, l'intérêt du concept PME est d'abord

méthodologique dans la mesure où certaines pratiques stratégiques sont plus lisibles

que dans les très grandes entreprises où tout est plus dilué.

B. La justification empirique : La PME comme champ d’analyse

Les PME jouent un rôle indispensable dans le développement des

économies. " En France, en 1986, les PME de moins de 50 employés représentaient

98,8% des établissements recensés par l'INSEE et environ la moitié des emplois "

(Julien et Marchesnay, [1988]). En effet, dans le cadre de la justification empirique

de cette entité économique, Torrès. O, [1998], a considéré que la PME constitue un

« enjeu de taille » pour amorcer la lutte contre le chômage comme on témoigne le

slogan simpliste de la campagne de Berlusconni2 en Italie. Ces entreprises à

dimension humaine selon l’auteur, posséderaient toutes les caractéristiques requises

pour s’adapter aux situations de crise : Souplesse, dynamisme et flexibilité, ce qui

blanchit ce phénomène comme étant un enjeu économique, et justifie de ce fait les

études qui lui sont consacrées. Cette démonstration selon l’auteur justifie de ce fait les

études qui lui sont consacrées.

Selon Torrès, "l’aspect salutaire de la PME présentée souvent comme

modèle d’adaptation à la crise s’apparente au phénomène du « Small is beautiful »3,

mais, il existe selon lui d’autres raisons qui permettre de justifier les recherches

concernant ce phénomène.

C. La justification théorique : La PME comme objet d’analyse

Au fil des années 80, les PME ont acquis un véritable statut en tant

qu’objet de recherche scientifique. Elles occupent un rang important dans le champ

1 Torrès. O, « Petite et moyenne entreprise : de nouvelles approches », Economica, Paris, 1998, P18.

2 « Trois millions de chômeurs, trois millions d’entreprises ».

3 Marchesnay. M, « PME : Stratégie et recherche », Revue Française de Gestion, N° 95, 1993, P 65.


169

empirique, mais aussi sur le plan théorique, à travers les recherches et travaux de la

plupart des économistes. En revanche, quels sont donc les fondements théoriques qui

peuvent illustrer cette évolution ?

Les autres raisons découlent, en outre, dans la branche théorique. Sur le

strict plan économique, Julien [1993] a recensé plusieurs théories qui justifient la

présence des petites entreprises ; le rôle de l’entreprenariat, la théorie des interstices,

les critiques à l’égard des économies d’échelle ou de champ, les besoins de flexibilité

et les mutations des systèmes productifs1.

Lorsque l’on s’intéresse uniquement aux entreprises de petites taille, il

semble difficile, voire impossible de les regrouper autour d’un modèle unique. Du fait

de la diversité du champ des PME, aucune généralisation n’est possible et tout est

alors affaire de contexte. De ce fait, les PME sont considérées comme un ensemble

trop hétérogène pour prêter à une tentative de généralisation. Alors, il n’est pas

possible, en effet, de parler de la PME mais des PME puisque les conditions et les

situations dans lesquelles elles se créent et évoluent sont très distinctes.

Les chercheurs se sont efforcés par ailleurs de construire des typologies

pour tenir compte de cette diversité, bien qu’un ensemble de caractéristiques reste

commun aux PME, notamment l’importance de l’entrepreneur, de l’environnement et

le choix d’activités hautement spécialisée. Une première distinction peut s’opérer

entre PME manufacturières et tertiaires (Julien. P.A, [1997])2 ou entre la très petite

entreprise et l’entreprise moyenne (Julien. P .A, et Marchesnay. M, [1988])3.

Julien repère dans la littérature un ensemble de typologies de PME. Il

les classe en quatre ligues selon la propriété de l’entreprise, les stratégies ou objectifs

de l’entreprise, le stade de développement ou d’organisation et le secteur ou les

opportunités de marché. Julien construit une taxinomie globale et complexe en

disposant les éléments de ces typologies sur plusieurs « continuums ». Si ces

typologies rendent compte de la diversité des PME, elles présentent toutefois une

spécificité dans le monde de fonctionnement s’apparentant à ce que Torrès appelle

« la forme-PME ». En effet, l’approche typologique s’inscrit dans le cadre de la

spécificité, dans la mesure où les différences touchant ces PME sont des différences

de degré et non de nature.

1 Les mutations des systèmes productifs, selon (Torrès, [1998], P 18), sont autant de justifications

théoriques qui plaident en faveur d’un renouveau de la théorie économique fondée sur l’instabilité

plutôt que sur la recherche d’équilibre. 2 Julien .P.A, « Les PME : Bilan et perspectives », GREPME, édition Economica, 1997, P 132.



170

Torrès et Leyronas élaborent une typologie multicritères sur un

« continuum »1 de PME, pour conclure l’hétérogénéité des PME internationales

(Torrès et Leyronas, [1996]). Et en distinguant entre l’espace de localisation

(l’emplacement des PME) et l’espace de fonctionnement (Lieu

d’approvisionnement en ressources : marché, technologie, approvisionnement) des

PME. Torrès définit quatre catégories des PME, selon leur niveau de globalisation ;

les PME « locales », « glocales », « internationales » et « globales » (Torrès,

[1998])2.

- Pour les premières, l’approvisionnement et le déploiement des

ressources se font au niveau local, régional, ou national.

- La deuxième catégorie regroupe les PME vendant sur un marché

intérieur et s’approvisionnant en tout ou en partie sur le marché

international.

- Dans le troisième groupe, il s’agit des PME exportatrices qui peuvent

s’approvisionner et vendre au niveau national et international.

- Enfin, la quatrième catégorie concerne les PME qui réalisent une partie de

leurs productions à l’étranger et développent des activités de

recherche et développement à l’échelle internationale.

Torrès et Leyronas en distinguant entre le comportement stratégique des

PME locale et globale, appuient le principe de dénaturation selon lequel le

changement des dimensions spatiale ou territoriales dénature la PME internationale

qui se comporte désormais comme une grande entreprise miniature. Cette

dénaturation constitue par ailleurs une exception au principe de la spécificité.

Julien à son tour, établi une typologie des PME en fonction des stratégies

de globalisation adaptées. Il reprend la taxinomie de Torrès et l’ajoutant une

cinquième catégorie de PME qui fonctionne indirectement sur le marché mondial, soit

en réseau, soit en relation avec d’autres firmes internationales. Ces petites firmes

recourent à des ressources internationales et exportent indirectement tout en ayant une

localisation strictement territoriale.

"Si la PME est un concept, il convient d’identifier les fondements

théoriques qui autorisent le découpage à partir du critère de taille. Selon Cohen

[1989], la recherche de critères de découpage constitue un des objets de

1 Leyronas, O. Torrès, « Stratégie de mondialisation et PME : L’instruction d’un paradoxe », 3

ème

Congrès International Francophone sur la PME, trois Rivières, Québec, Canada, 25-26 Juin 1996. 2 Torrès. O, « Vingt-Cinq ans de recherche en Petite et moyenne entreprise : Une discipline entre

courants et contre courants », In Torrès. O (Sous coordination), PME : De nouvelles approches, Edition

Economica, Recherche en gestion, Paris, 1988, P 38-43.


171

l’épistémologie des sciences de gestion. Ces modes de découpage sont à l’origine

d’un processus d’éclatement qui tend à développer des disciplines revendiquant une

autonomie – et parfois, parmi une hégémonie- parmi les connaissances et les pratiques

de gestion" (Torrès, [1988]).

Cohen, considère que les disciplines en sciences de gestion s’articulent

autour de trois modes de découpage : fonctionnel, systémique et selon la nature des

ressources à mettre en œuvre. Ce qui exprime, que l’auteur a négligé le critère de

taille. Cet oubli ne signifie pas que ce type de découpage n’est guère pertinent, car,

selon Torrès, l’auteur le considère une simple commodité méthodologique1.

En prolongeant le raisonnement de Cohen, et Torrès, [1998], a affirmé

en termes théorique, que ce travail de réflexion, peut permettre d’expliciter les

fondements sur lesquelles reposent la plupart des travaux concernant la PME et

éventuellement d’identifier selon l’auteur les lacunes permettant de déboucher sur de

nouvelles perspectives de recherche et de nouveaux apports théoriques.

En termes sociaux, et selon Torrès, ce travail peut conduire à la

reconnaissance du rôle spécifique dévolu aux praticiens, aux enseignants et aux

chercheurs en PME. Á travers l’identification des forces propres à la PME par rapport

à la grande entreprise, il est ainsi pertinent de rappeler que les pays développés voient

dans la PME un complément important à la grande entreprise et une source de

création d’emploi, les pays sous développés à leur tour y voient un outil

efficace de développent industriel taillé à leur mesure. Les PME par leurs

investissements et par leurs emplois jouent un rôle désormais indiscutable dans

le dynamisme et le développement économique d’une région (d’un pays).

(Torres, [1998] ; St-Pierre et al, [2004]).

1.3. Les stratégies des PME

La stratégie, selon Chandler, est la détermination des buts et objectifs à

long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources

nécessaires pour les atteindre. Aussi il apparaît nécessaire aux PME d'adopter une

stratégie propre, cherchant à concilier les buts des dirigeants avec les caractéristiques

de l'environnement et de l'activité. Du fait de leurs caractéristiques, se pose le

problème de savoir quelle(s) stratégie(s) peuvent adopter les PME pour rester

pérennes (Duffal. N et Duval. I, [2005]).

1 Partant de l’idée que les pratiques de gestion sont d’autant plus facilement appréhendables et lisibles

que l’entreprise est de petite taille.


172

1.3.1. Première classification de stratégies

Duffal. N et Duval. I distinguent entre deux types de stratégies.

D’abord, il s'avère que la stratégie de spécialisation semble la mieux adaptée à la

PME. Ainsi, cette stratégie peut, dans un deuxième temps, aboutir sur une stratégie

d'impartition.

A. La stratégie de spécialisation

Il s'agit pour la PME de ne fabriquer qu'un seul type de produit. La

PME base sa stratégie sur la recherche d'une niche. Elle vise à donner à l'entreprise un

avantage concurrentiel qui porte sur le prix et/ou sur une différenciation perçue

comme unique par une cible restreinte. Elle va essayer de se démarquer de la GE en

accentuant un avantage compétitif sur un segment suffisamment petit pour ne pas

intéresser la GE. Au niveau de son métier, la PME va essayer de réduire l'accessibilité

à son domaine d'activité en développant un savoir-faire. Les pianos Steinway sont

leaders dans les pianos haut de gamme et non pas de concurrence conséquente du fait

de leur savoir faire. En effet, leurs produits sont entièrement conçus et accordés à la

main. Steinway vise un marché de niche et s'en porte plutôt bien (Les Echos - Juin

[2001]).

La PME adopte une stratégie de spécialisation (appelée également

stratégie de focalisation) quand elle ne souhaite pas dépasser une certaine taille ou

qu'elle ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché. Une telle

stratégie aboutit à la création d'un avantage concurrentiel dans la mesure où la

présence sur le segment permet de mieux répondre à la demande en termes de prix ou

de différenciation. L'avantage de la focalisation est supérieur à celui qu'aurait permis

une présence sur plusieurs segments. De plus, les coûts supportés sont inférieurs à

ceux engendrés par une non-focalisation.

Véritable miraculé du textile, Saint-James doit sa réputation à la

qualité de ses produits (t-shirts marins et vestes en laine). Pour maintenir la qualité de

sa fabrication, cette PME a décidé de rester en Normandie plutôt que de la

délocaliser dans le Maghreb. Toutefois, pour limiter les risques dus à cette

spécialisation et assurer la pérennité, d'autres options stratégiques s'offrent à la PME,

fondées sur la concertation et sur la coopération.

B. La stratégie d'impartition (ou d'alliances)

Selon les auteures, la coopération entre entreprises est un phénomène

récent qui s'est fortement développé au cours des deux dernières décennies. Les


173

mutations de l'environnement (déréglementation des marchés, division internationale

du travail, pression de la concurrence) ont conduit les entreprises à coopérer pour

assurer leur avenir lorsque ce n'est pas leur survie. Ainsi, les relations de coopération

peuvent prendre la forme d'alliances (entreprises de même secteur dans la même

filière), ajoutent-elles, ou de partenariats (entreprises appartenant à des champs

concurrentiels totalement différents).

Les objectifs qui poussent les entreprises à s'allier avec des partenaires

qualifiés sont liés à l'entreprise elle-même (réduire les coûts en les partageant,

valoriser une invention, rentabiliser ses investissements, provoquer des effets de

synergie, renforcer la compétitivité) et aux marchés (rechercher une taille critique,

accéder à de nouveaux marchés, neutraliser un concurrent, trouver un financement).

La Cosmetic Valley (Eure et Loir) et la Plastic Valley (Ain/Jura) sont deux exemples

qui illustrent ce type de stratégie. Ces entreprises constituent un réseau qui leur

permet de mettre en commun leurs compétences. A travers leur association, les PME

de la Cosmetic Valley sont représentées dans des grands salons professionnels

internationaux.

Selon Duffal. N et Duval. I, cette forme de coopération permet aux

PME de rester juridiquement indépendante mais de se développer sur une niche

particulière et/ou à l'international. Elle est également une nouvelle manière de résister

aux GE. "Dans un système de concurrence de plus en plus importante, les PME sont

obligées de réfléchir à moyen et long terme. Face aux grands groupes, il semble que

les meilleures stratégies possibles soient : stratégie de spécialisation qui leur permet

de devenir indispensable et ainsi envisager un développement international, stratégie

de regroupement pour proposer des offres communes aux donneurs d'ordres. Il faut

comme pour les grands groupes viser "l'excellence" car la mondialisation concerne

toutes les entreprises" (Duffal. N et Duval. I, [2005]).

1.3.2. Deuxième classification de stratégies

En se basant sur les travaux élaborés par Torrès [1998], et notamment

concernant les stratégies des PME, on peut distinguer deux autres types de stratégies

classiques en PME.

Selon l’auteur, les buts et les objectifs que fixe le dirigeant se traduisent

par les performances de la PME en termes de « situation sur le marché »1. Ainsi, "si

le dirigeant aspire à la croissance et à l’autonomie, il fixe des objectifs de croissance

1 Dans ce cadre, Torrès a ajouté que les développements qui suivent ont été élaborés par l’enquête

présentée dans Guilhon.


174

et développe ses ressources (investissements, exportation, satisfaction,

technologies…) de manière à atteindre ces objectifs. En revanche, si les pressions

externes sont perçues comme étant trop fortes, le dirigeant de PME aspire à la survie

de son organisation. Il fixe alors les objectifs lui permettant de maintenir le système

en vie (dégager du chiffre d’affaires, réduire les couts…) sans entreprendre des

restructurations importantes dont la réalisation est longue, compromettant de la sorte

la situation de survie" (Torrès, [1998]). De ce fait, l’auteur avance quatre formes de

contrôlabilité mise en évidence ;

- La contrôlabilité organique : Elle correspond à une stratégie d’évolution

anticipative avec une recherche d’amélioration des performances dans un

objectif de croissance. Elle traduit la capacité du dirigeant de prévoir,

d’assimiler, et de conduire les transformations internes en matière de

structures et de compétences ;

- La contrôlabilité adaptive : Elle se réfère à une stratégie réactive du dirigeant

qui cherche à maintenir ses performances dans le but de survie. Cette forme de

contrôlabilité, selon l’auteur révèle qu’il peut exister un écart entre les

performances (résultats financiers) et le contrôle qu’exerce le dirigeant sur les

activités engagées pour assurer sa survie. En d’autres termes, selon Torrès,

c’est en réduisant sa zone de contrôlabilité au profit d’un tiers (interne ou

externe) que le dirigeant adapte son organisation ;

- La contrôlabilité élargie (ou partagée) : Selon l’auteur, il peut exister une

troisième forme de contrôlabilité, dont laquelle, la PME peut se mettre en

relation avec d’autres entreprises pour assurer son développement1 sans que le

dirigeant perde la contrôlabilité de ses opérations. Selon Torrès, c’est le cas

des consortia d’entreprises ou des réseaux de compétences dans lesquels

l’expertise est partagée par les partenaires ;

- La contrôlabilité figée : C’est lorsque les dirigeants de PME refusent le

développement car il conduit à une perte de contrôlabilité et demande des

investissements trop lourdes (Saporta, [1986]).

Ces quatre formes de contrôlabilité présentées, traduisent selon l’auteur

des orientations stratégiques très différentes. À titre d’illustration, les deux stratégies

classiques en PME, sont présentées par l’auteur, puisqu’elles reflètent, en effet, une

cohérence forte entre buts et performances, qui sont : la stratégie survie – efficience,

et la stratégie croissance – efficacité ;

1 (Situation des secteurs en déclin demandant des regroupements ou des changements d’activités pour

assurer la survie des entreprises).


175

A. La stratégie survie - efficience

Cette stratégie est exprimée nettement à travers le schéma qui vient

d’être présenté (Figure 2.2.). La stratégie survie - efficience est adoptée par la PME,

lorsque les dirigeants cherchent la survie ; et cela dès que l’organisation manque,

selon l’auteur de moyens, matériels, immatériels et financiers, ainsi que le temps pour

transformer le style de gestion ou la situation de marché. Torrès, [1998], considère

que cette situation résulte souvent d’un manque de modernisation de l’entreprise qui

s’explique par une contrôlabilité figée de la part du dirigeant.

Figure (2.2.) : La stratégie survie – efficience et types de contrôlabilité1

Perte de contrôlabilité ou contrôlabilité adaptive

Source : Torrès. O, [1998].

Dans cette logique, la performance recherchée est « l’efficience »,

puisque, selon l’auteur, la survie renforce l’importance des objectifs de réduction des

couts de fonctionnement. En effet, pour atteindre une survie, l’entreprise se dirige

vers l’exportation, dans l’adoption contrainte de techniques et de compétences avec

l’endettement, dans la recherche d’une situation de sous- traitance ou d’une insertion

dans un réseau. Cette stratégie couvre, selon l’auteur, le type de contrôlabilité

adaptatif. En revanche, si le dirigeant n’arrive pas à maîtriser les changements dus

nécessaires, l’entreprise peut connaître une stratégie accompagnée par une perte de

contrôlabilité.

B. La stratégie Croissance- efficacité

Dans cette stratégie, les performances sont déterminées par le

développement et l’efficacité puisqu’elles sont évaluées par le degré de réalisation des


BUTS

Survie

Contrôlabilité figée

OBJECTIFS

Changements d’adaptation,

exportation obligée,

coopération éphémère et

reproductrice, spécialisation et

sous- traitance, réduction des

coûts

PERFORMANCES

Efficience


176

objectifs fixés. Selon Torrès, [1998], les dirigeants recherchant la croissance de leur

entreprise se donnent le temps et moyens nécessaires pour l’atteindre. Les buts de

croissance sont généralement atteints grâce à des objectifs de transformations des

ressources, l’élargissement du marché à l’exportation, des innovations produits ou

procédés, la certification qualité (Guilhon, et Weil, [1996]), et les coopérations

complémentaires (Guilhon, [1996]).

L’auteur affirme, à ce niveau, qu’à travers la gestion des changements

radicaux liés aux structures, aux compétences et aux produits offerts, les dirigeants

vont sûrement, selon l’auteur, contribuer à bouleverser leur entreprise. Et comme

l’indique le schéma ci dessous (Figure 2.3.), le type de contrôlabilité est organique,

ainsi, les objectifs de croissance visent surtout le développement d’une image ou d’un

réseau.

Figure (2.3.) : La stratégie Croissance - efficacité et types de contrôlabilité1

Contrôlabilité élargie (ou partagée)

Source : Torrès. O, [1998].

Torrès, [1998], ajoute à cet effet, d’une part que, les performances sont

évaluées par le degré de réalisation des objectifs, ce qui exprime qu’elles sont

déterminées, par le progrès de l’efficacité, et d’autre part, que l’évolution de

l’environnement est en principe perçue comme une opportunité de croissance par les

dirigeants ayant une contrôlabilité organique. Torrès a conclu cette contribution

présentée2, en ajoutant que sa définition de PME permet de concilier sa spécificité et

sa diversité tout en offrant des possibilités d’identifier ses limites. Ainsi, les PME

restent des PME, tant que les dirigeants exercent une zone de contrôlabilité assurant la

1 Torrès. O, « Petite et moyenne entreprise : de nouvelles approches », Economica, Paris, 1998, P 66. 2 « Stratégies des PME et formes de contrôlabilité ».

BUTS

Croissance

Contrôlabilité

organique

OBJECTIFS

Changements d’anticipation,

exportation volontaire,

coopérations individualistes et

transformatrices, innovation

produits, satisfaction et image

de qualité

PERFORMANCES

Efficacité


177

cohérence entre les buts et les performances par l’interaction entre les compétences,

les structures et la situation de marché. La perte de contrôlabilité, selon lui, due à un

déplacement incohérent de ces variables exclut la PME du cadre de définition (Torrès,

[1998]).


178

SECTION 2 : LES PME EN ALGÉRIE : RAPPELS HISTORIQUES

ET ÉTAT DE LA SITUATION

Les PME jouent un rôle désormais indiscutable1, dans le dynamisme et

le développement économique. Elles représentent un élément indispensable à

l’intégration et à la diversification économique, ainsi à l’accélération du volume

d’investissement, de production et d'emplois.

" L’avenir de l’Algérie réside dans le développement des PME, ce sont

des milliers d’entreprises constituées dans les domaines porteurs qui pourront

développer le pays. En effet, le réseau PME est une véritable colonne vertébrale de

l’économie nationale"2. C’est dans ce contexte que nous nous sommes focalisés sur la

situation des PME en Algérie, où ce secteur "constitue un volet sensible dans la

nouvelle stratégie économique du développement. Car, il est perçu non seulement

comme une nécessité économique, mais comme un choix politique pour parvenir à

rompre le dualisme séculaire entre villes et compagnes" (Tehami, [1979]).

2.1. Aperçu historique des PME en Algérie3

"Pendant longtemps, l’économie et la société Algérienne ont vécu dans

le mythe de la grande organisation perçue comme seule porteuse de développement.

Ainsi, il a été longtemps question de la grande usine, de la plus grande entreprise, de

la plus grande université, etc. Cet aspect faisait partie de la culture produite par le

modèle de développement de l’époque de l’économie administrée" (Bouyacoub. A,

[2004])4. En effet, "ce n’est que vers la fin des années 80 que la PME a connu

un développement favorable en Algérie.

Le regain d’intérêt pour la PME apparaît de manière perceptible à la

faveur de la mise en œuvre du processus des réformes économiques libérales.

L’orientation en faveur de la PME est apparue, dans le contexte de la transition

vers l’économie de marché, comme une alternative à la relance des

investissements et l’essoufflement du modèle d’industrialisation de base en

1 Bouri. N, [2012].

2 Lamiri. A, « Crise de l’économie Algérienne », Les presses d’Alger, 1999, P 256.

3 Bouri. N, [2012].

4Bouyacoub. A, « Les petites et moyennes Entreprises en Algérie : Quelles réalités ? », In

« Entrepreneurs et PME ; Approches algéro- françaises », éditions : L’harmattan, 2004, P 75- 94.


179

Algérie attesté par l’effondrement du secteur public" (Lakhdari. H, et Ayad. A,

[2010])1.

Ainsi, avant l’indépendance, l’activité économique se servait

l’administration coloniale où "les Algériens n’existaient que comme réserve de main-

d’œuvre ou chaire à canon dans les conflits internationaux où la France était

impliquée (Larabi. M, [2010])2. Majoritairement, on peut distinguer trois périodes de

l’évolution de la PME depuis l’indépendance.

2.1.1. La période [1962-1982]

Á la porte de l’indépendance, la plupart des PME qui existaient,

étaient aux mains des colonais. Juste après l’indépendance, ces entreprises ont

été confiées à des Comités de gestion après le départ de leurs propriétaires

étrangers ; elles furent intégrées à partir de 1967 dans des sociétés nationales

(Merzouk. F, [2010]). Á cet effet, il faut noter que sur 1 139 entreprises, petites et

moyennes, dénombrées dans 13 branches de l’activité économique, le nombre

d’entrepreneurs algériens ne dépassait pas 40 (Larabi. M, [2010]).

Durant cette période, le modèle de développement algérien écartait

effectivement l’insertion de l’entreprise privée (toutes tailles confondues) dans les

différents secteurs de l’économie nationale. Le rôle qui a été attribué à ces entreprises

dans le processus d’industrialisation se distinguait par deux traits3 :

- Le premier rôle est d’ordre technique ; il concerne la domination des pôles

industriels mis en place à travers le territoire national. De ce fait, la place

réservée à la PME reste insignifiante.

- Le deuxième est d’ordre politique, il vient dans la continuation du premier

trait ; l’entreprise publique se voit privilégiée dans le processus

d’industrialisation, étant donné qu’elle occupe la place la plus influente.

1 Lakhdari. Hakima, Ayad Atmane, « L’impact de la crise financière sur l’accord Euro-méditerranéen :

Quelles stratégies d’adaptation des PME face au défi du futur, Cas de l’Algérie ? », In VIème colloque

international : « Stratégies de développement : Quel chemin parcouru ? Quelles réponses face aux

nouvelles contraintes économiques et climatiques ? » Hammamet (Tunisie), 21-23 juin 2010, P 3. 2 Larabi. M, « La PME algérienne : rappels historiques », In « La PME algérienne et le défi de

l’internationalisation ; Expériences étrangères », sous la direction de (André Joyal, Mohamed Sadeg,

Olivier Torrès), édition, L’Harmattan, 2010, P118. 3 Daoud. S, « Environnement institutionnel et politique de promotion de la PME ; le cas de l’Algérie »,

In : « Économies émergeantes, politiques de promotion de la PME ; Expériences comparées », (Sous la

direction de ; Guerraoui. D, et Richet. X), L’harmattan, Paris, 2001, P 118.


180

Cependant, "la PME a marqué réellement son démarrage à partir

du premier plan quadriennal [1970-1973] ; qui avait prévu un programme

spécial de développement des industries locales, poursuivi du deuxième plan

quadriennal [1974- 1978]. Durant toute cette période, le développement de la PME

a été initié exclusivement par le secteur public dont les objectifs constituent à assurer

un équilibre régional. C’est ainsi qu’un total de 594 PME ont été réalisée durant

cette période" (Belouard. A. N, et Seder. S, [2006]).

Ainsi, le premier Code des Investissements a été promulgué le 26

Juillet 19631. Il se déroulait une année après l’indépendance, dont son objectif est de

rassurer les investissements privés étrangers, ainsi de freiner les capitaux fuyant du

pays. Nonobstant des garanties et des avantages qui comptaient accorder aux

investisseurs nationaux et étrangers, il n’a pas eu d’effets notables sur le

développement du secteur des PME.

Un nouveau Code des Investissements fut promulgué le 15/09/19662, et

visait à définir un statut à l’investissement privé national dans le cadre du

développement économique. Il avait pour objectif faire jouer au secteur privé son rôle

dans la stimulation de la croissance économique, tout en prévoyant une place

prédominante pour le secteur public. "Ce code a obligé les entrepreneurs privés

d’obtenir l’agrément de leurs projets auprès de la Commission Nationale des

Investissements (CNI). La complexité des procédures d’obtention d’agrément ont fait

dissoudre la CNI en 1981" (Merzouk, F, [2010]).

Toutefois, cette période est caractérisée par l’adoption d’une

économie planifiée à prédominance publique et d’une industrialisation basée sur des

industries de biens d’équipements et des produits intermédiaires ; Ce qui explique, à

vrai dire, que la PME a été réservée comme « appoint »3 au secteur public. Elle se

trouvait en aval de l’entreprise publique, et dépendante d’elle à cause du rôle que

jouait le monopole de l’État.

1 Loi N° 63-277 du 26 Juillet 1963 portant le code des investissements, J.O.R.A. N° 53, du 2 Août

1963. 2 Ordonnance N° 66-284 du 15 Septembre 1966 portant le code des investissements, J.O.R.A. N° 80,

du 17 Septembre 1966. 3 Merzouk. F, [2010].


181

2.1.2. La période [1982-1988]

Toujours sous le système de l’économie administrée, devant le contre-

choc pétrolier1, qu’a subit l’Algérie, et au regard de l’investissement et de la création

d’entreprise ; cette période a connu la destruction du système productif, dans le cadre

d’une promulgation d’un nouveau cadre législatif et réglementaire relatif à

l’investissement privé (loi du 21/08/1982)2 qui a dicté un ensemble de mesures

favorables aux PME telles que le droit de transfert nécessaire pour l’acquisition

des équipements et dans certains cas des matières premières ; l’accès, même

limité, aux autorisations globales d’importations (A.G.I) ainsi qu’au système des

importations sans paiement (CNES, [2002]).

En 1983, et via le décret exécutif n°83-98 du 29/01/1983, un office pour

l’orientation, le suivi et la coordination de l’Investissement privé (OSCIP) a été placé

sous la tutelle du Ministère de la Planification et de l’Aménagement du Territoire. Il

a été créé, notamment dans le but de délivrer les arguments fondamentaux aux

investissements privés tels que énoncés par le nouveau code des investissements,

d’assurer une meilleure intégration de l’investissement privé par le processus de

planification, et ainsi d’orienter l’investissement privé national vers des activités et

régions susceptibles de répondre aux besoins du développement et d’assurer sa

complémentarité avec le secteur public.

Cependant, durant toute cette période, "tous les codes d’investissements

avaient, en quelques sortes, pour dénominateur commun de la limitation de

l’investissement privé. Il a fallu attendre que la crise de 1986, consécutive à la chute

du prix de pétrole et du cœur du dollar, rejaillisse sur l’économie et la situation sociale

algérienne pour que les réformes soient envisagées à partir de 1988" (Hamdaoui. T,

[2005])3 .

C’est à la porte de cette année, que l’Algérie se penchait nettement vers

l'économie de marché. Cette phase de transition est notamment exprimée par

l’établissement des relations avec les institutions internationales telles que le FMI et

la Banque Mondiale, dans le but d’atténuer la crise de sa dette extérieure d’une part,

1 En 1986, l’Algérie est entrée ouvertement en crise noire, via un choc pétrolier accru, causé par

l’effondrement des prix du pétrole brut, qui s’interprétait par le gouvernement algérien par une forte

chute des recettes pétrolières de 54 %, en accompagnant un éventail de problèmes structurels sérieux

qui minaient l’ensemble de l’économie. 2 Loi N° 82-11 du 21 Août 1982 portant le code des investissements, J.O.R.A. N°34, du 24 Août

1982. 3 Hamdaoui. T, « Accord d’association Euro méditerranéen : quel impact sur la PME/PMI », revue

économie et management, Université de Tlemcen, N°4, Mars 2005, P 263-277.


182

et d’appliquer un régime de politique monétaire, financière, économique et

commerciale d’une autre part, qui lui a dicté la privatisation de nombreuses

entreprises publiques, et a contribué au développement des petites et moyennes

entreprises dans certaines activités de l’économie.

Ainsi, l’assouplissement de la législation a été graduellement entamé à

partir de 1988 avec les directives de la loi n° 88-251 relative à l’orientation des

investissements privés nationaux ; qui définit l’investissement privé dans le cadre des

plans2, en prenant en compte les propriétés sectorielles et les objectifs sociaux, et

libère le plafond de l’investissement privé et ouvre à ce dernier d’autres

créneaux.

Á vrai dire, cette période est caractérisée également par certains

obstacles aux PME tels que (Merzouk. F, [2009]) :

- Le financement par les banques ne dépasse pas 30 % du montant total de

l’investissement ;

- Les montants investis sont limités à 30 millions de DA pour la société à

responsabilité limitée (SARL) ou par actions et 10 millions de DA pour

l’entreprise individuelle ou au nom collectif ;

- L’interdiction de posséder plusieurs affaires.

2.1.3. Á partir de [1989]

L’ouverture économique de amorcée par l’Algérie, dans la période qui

court de 1989 à nos jours a entraîné une progression et une croissance importantes

du parc des entreprises privées, ce qui a concerné aussi bien le nombre de nouvelles

entreprises que leur poids dans les différents secteurs d’activité. Cette période est

notamment marquée par mise en place des réformes macroéconomiques, crées au fur

et à mesure des bouleversements de l’économie mondiale, la mondialisation des

affaires, et l’adhésion aux principes de l’économie de marché.

Ainsi, en 1990, un mouvement important de création de PME/PMI a été

enclenché, via la loi sur la Monnaie et le Crédit3, qui consacre le principe de

l’investissement étranger, et ouvre la voie à toutes formes d’investissement direct. En

1 Loi N°88-25 du 12 Juillet 1988 relative à l’orientation des investissements privés nationaux, J.O.R.A.

N° 28, du 13 Juillet 1988. 2 Parallèlement, aux lois présentées , il y a eu de grandes réformes ont été amorcée ; dont les deux

plans quinquennaux [1980/1984] et [1985/1989] sont l’exemple de ces réformes entamées en faveur

du secteur privé. 3 La loi N° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la monnaie et au crédit, J.O.R.A. N° 16, du 18

Avril 1990.


183

outre, cette loi prévoit la liberté d’établissement des banques étrangères en Algérie

ouvrant ainsi, la voie au partenariat financier. "Á partir de 1990 (avec la loi 90-

10), puis en 1991 (avec le décret n° 91-37 du 19 février 1991 portant

libération du commerce extérieur) que les investissements majoritairement ou

totalement étrangers ont été autorisé. C’est ainsi que le nombre d’entreprises privées

est passé à 22382 entreprises en début de 1992" (Belouard. A. N, et Seder. S, [2006]).

Un nouveau code d’Investissement1 a été promulgué le 05/10/1993

2

relatif à la promotion de l’investissement. Il a eu pour objectifs, la promotion de

l’investissement, l’égalité entre les promoteurs nationaux privés et étrangers, le

remplacement de l’agrément obligatoire par une simple déclaration pour investir

auprès des institutions administratives concernées, la réduction des délais d’études de

dossiers, et le renforcement des garanties. Selon Kerzabi, et Lachachi, [2009], 75%

des PME recensées en 2005 ont été créées à la suite de l’adoption de ce nouveau

code, alors que 35% l’on été durant l’intervalle [2000- 2005].Cette période a été aussi

marquée par l’adoption de loi sur la privatisation en Août 19953.

Dans les faits, le bilan de la mise en œuvre du code de 1993 a été

mitigé4 ce qui a porté les autorités à renforcer dispositions relatives au

développement des investissements, en 2001 ; à travers, promulgation de

l’ordonnance relative au développement de l’investissement (Ordonnance N°

01/03 du 20/08/2001)5 , et la loi d’orientation sur la promotion de la PME (Loi N°

01/18 du 12/12/2001)6. En effet, "l’ordonnance mise en place en même temps que la

loi d’orientation de la PME définissent et fixent, entre autres, les mesures de

facilitation administratives dans la phase de création de l'entreprise qui pourraient

être mises en œuvre. Elles prévoient également la création d'un Fonds de Garantie

des prêts accordés par les banques en faveur des PME, la création du Conseil National

1 L’adoption de ce nouveau code des investissements en 1993 qui se veut être la pierre angulaire de la

volonté d'ouverture de l'économie et d'une nouvelle politique de promotion de l’investissement, le

nombre de PME connaît une croissance continue. Les statistiques démontrent que près de 75% des

PME recensées en 2005 ont été créées après ce nouveau code, et que plus de 35% ont été créées durant

les 5 dernières années [2000-2005], d’après : Assala. K, [2006]. 2 Le décret législatif N° 93-12 du 12 Décembre 1993 relatif à la promotion de l’investissement,

J.O.R.A. N° 64, du 10 Octobre 1993. 3 L’ordonnance N° 95-22 du 26 Aout 1995 relative à la privatisation des entreprises publiques,

J.O.R.A. N° 48, du 03 Septembre 1995. 4 Merzouk. F, [2009].

5 L’ordonnance N° 01-03 du 20 Aout 2001, relative au développement de l’investissement, J.O.R.A. N°

47, du 22 Aout 2001. 6 Loi N° 01-18 du 12 Décembre 2001 portant loi d’orientation sur la promotion de la Petite et Moyenne

Entreprise, J.O.R.A. N0 77 du 15 Décembre 2001.


184

de l’Investissement (CNI) et la suppression de la distinction entre

investissements publics et investissements privés" (CNES, [2002])1.

- Les PME Algériennes et le P.A.S

En 19882, et confronté à la situation économique critique ; l’Algérie

s’est engagée dans un éventail de réformes économiques permettant de se pencher

vers une économie de marché. Ainsi, un rétablissement des grands équilibres

concernant les piliers de l’économie administrée qui se caractérisée, par une

spécificité disproportionnelle fondait notamment, sur la forte dépendance des

revenus d’exportation des hydrocarbures et de leurs dérivés. Ces réformes

économiques mises en œuvre s’inscrivaient en grande partie dans le cadre de ce qui

est convenu d’appeler le programme d’ajustement structurel (P.A.S)3 adopté par le

gouvernement Algérien, en 1994, qui a sollicité l’assistance des institutions

internationales4de Bretton-Woods et plus particulièrement celle du Fond Monétaire

International (FMI), et qui s’est achevé en Mars 1998.

En effet, ce programme est évoqué comme un élément de réponse

transitoire à la crise internationale avec deux mesures clefs : la compression de la

demande intérieure et le rétrécissement du rôle de l’état (Denieuil et B’chir, [1988]).

1 CNES. [2002]. Rapport : Pour une politique de développement de la PME en Algérie. Avril. p71.

2 Cette année constitue incontestablement une année charnière pour les réformes économiques en

Algérie. Le principal changement qui y est apporté concerne surtout le mode de régulation de

l’économie nationale. Si durant la période de la planification centralisée, la croissance et le

fonctionnement de l’entreprise publique faisaient l’objet de décisions volontaristes, actuellement, ce

sont les mécanismes de marché qui devraient sinon prédominer, du moins agir (C. Bia, [2006]). 3 Il est à signaler, dans ce cadre, que "l'économie algérienne a eu recours au programme

d'ajustement structurel depuis la signature en avril 1994, d'un accord avec le Fonds monétaire

international (FMI) et l'acceptation, pour la première fois de son histoire, de rééchelonner ses

dettes extérieures vis-à-vis des Clubs de Paris et de Londres. Cet engagement dans le

rééchelonnement a été repoussé par tous les gouvernements qui se sont succédé, depuis

l'apparition de la crise de 1988 jusqu'à la fin de l'année 1993, année au cours de laquelle le

service de la dette extérieure (rapport entre la valeur des remboursements annuels et celle des

exportations) avait atteint le taux record de 86%.Les prévisions pour l'année 1994 amenaient ce

taux à un pic de 92%. Autrement dit, l'équivalent de la valeur de l'ensemble des exportations

devait être consacré au remboursement du service de la dette, alors que le fonctionnement du pays

nécessitait par ailleurs des importations (alimentation, équipements, médicaments) d'une valeur au

moins égale à celle des exportations, soit à cette époque une enveloppe d'environ 10 milliards

de dollars. L'équation était impossible à résoudre, car les bailleurs de fonds internationaux

refusaient d'accorder de nouveaux crédits à l'Algérie et la poussaient vers le rééchelonnement,

estimant que l'effort et les conséquences “d'une économie de guerre” dont rêvait Bélaïd

Abdesselam, chef de gouvernement de juillet 1992 à juillet 1993,étaient aussi désastreux

qu'inutiles". (Bouyacoub. A, [1997]). 4La concertation avec La Banque Mondiale (B.M), et le Fond Monétaire International (F.M.I).


185

Il est constitué d’un ensemble de réformes et mesures de politique interne qu’adoptait

l’Algérie, à l’instar de nombreux pays pour atténuer le déséquilibre structurel.

Le Programme d’Ajustement Structurel est inscrit sur le plan d’une

politique de stabilisation macroéconomique, dont l’objectif1 principal est d’assurer les

grands équilibres économiques visant la lutte contre le cercle vicieux inflation-

récession, la réduction de la demande globale, la réintroduction des règles de

l’économie de marché, et la suppression du monopole de l’Etat sur l’activité

économique, ainsi, la préparation des conditions d’une relance de croissance

économique, et le renforcement de la balance des paiements.

Vu leur poids remarquable en économie, les entreprises Algériennes

n’ont pas été écarté dans ce programme. Toutefois, les PME étaient au centre de ces

réformes, à travers un programme de développement fondamental, qui découlait, en

imposant la distinction des PME comme secteur important et privilégié, contribuant à

la réalisation des considérations socioéconomiques sensibles, telles que : la création

de l’emplois à moindre coûts, le développement local, régional et national, ainsi, la

modernisation de l’économie.

Ainsi, "le développement du tissu de la PME peut être obtenu

précisément à la faveur de la restructuration industrielle sous formes très diversifiées

de location gérance et de partenariat pour élargir la participation de l’encadrement

dans l’accès aux actifs publics dans le contexte du redéploiement des effectifs. Elle

peut, évidemment, se faire par la privatisation totale ou partielle des actifs publics, y

compris au profit des salaires des entreprises (Djelfat, [1999]).

Au cours de cette période, et dans le cadre des préoccupations et

réformes, les PME sont devenues dominantes dans la plupart des secteurs

économiques, en élargissant sa croissance démographique et territoriale. Dans ce

cadre, Melbouci [2006] précise que depuis 1990, la PME Algérienne ne cesse de

prendre son essor. En effet, dix ans plus tard, 60% des PME en existence avaient été

créées après 1994, soit après l’adoption, en 1993, le nouveau code des

1 Il est ainsi important de se référer au Bulletin du FMI ; D’après, Mme. Puckahtilom. Chanpen,

[1993] ; « Les P.A.S ont pour principaux objectifs de freiner l’inflation, d’assurer la reprise de la

croissance, et de renforcer la balance des paiements ». (Le Bulletin du FMI du 12 /04 / 1993).


186

investissements, et après l’entrée en vigueur l’année suivante du programme

d’ajustement structurel1.

Il n’est pas étonnant que, malgré ces mesures permettant de donner un

nouveau souffle à la promotion des PME, la faiblesse est souvent soulignée dans ce

secteur, et qui est notamment née à cause des obstacles et contraintes institutionnels

auxquels sont soumises les PME, et qui sont recensés dans un rapport2 commun du

ministère de la PME et de l’Artisanat et de la commission Européenne associées dans

l’organisme Euro- Développement PME en cinq grands thèmes ; le financement, le

management, les ressources humaines, la production et les nouvelles technologies, et

la commercialisation et les marchés.

Dans cette optique, il est à signaler que, ces entités économiques

vulnérables ont connu quelques caractéristiques et singularités, et qui sont le produit

de la triple décennie d’économie socialiste. À la lumière de quelques recherches

(Gillet [2003], Hamed [2003], Melbouci [2004]), on peut, en effet, résumer les points

suivants3 :

- Les PME sont plutôt concentrées dans des niches ou des créneaux que le secteur

public a délaissés, ce qui leur a donné des positions confortables de monopole,

elles sont de ce fait rentières et peu génératrices d’innovation.

- Les entreprises sont plutôt familiales et peu enclines à l’ouverture du capital aux

étrangers.

1 Sous la protection du FMI, l’Algérie est soumise au premier ajustement structurel (Accord Stand-by),

durant la période [1994-1995], en estimant la réalisation d’une stabilisation dite économique. Cet

ajustement qui en a découlé, abordait clairement un ensemble de mesures macroéconomiques lourdes ;

et qui renvoient notamment à la parité de la monnaie nationale, le taux de crédits bancaires, la

libéralisation des prix, ainsi, la limitation des subventions pour un grand nombre des produits de base.

Alors, le deuxième ajustement renvoie à la période [1995-1998], concernant un éventail de critères de

performances macroéconomiques, qui donnera lieu à un complément de mesures macroéconomiques

de libéralisation, via la disparition du monopole du commerce extérieur, le libre accès aux devises pour

les opérateurs, la création du Holdings et le caractère marchand conféré aux participations de l’ÉTAT à

travers notamment l’ordonnance 95-96 du 25/0/95 relative à la concurrence, l’ordonnance 95-22 du

26/08/1995 relative à la privatisation des entreprises publiques et l’ordonnance 95-25 du 25/09/1995

relative à la Gestion des capitaux marchands de l’État. (Aissani. N, [2005], P 50). En effet, " malgré la

réalisation de certains objectifs du P.A.S sur le plan macroéconomique ; la réduction de l’inflation et du

déficit budgétaire, et l’amélioration de la croissance. Ces politiques ont beaucoup plus aidé l’économie

Algérienne à se soumettre aux injonctions du marché international qu’aux politiques internes du pays ".

(Daoud. S, [2008], P 343). 2 Ministère de la PME et de l’Artisanat, [2007].

3 Assala. K, « PME en Algérie : de la création à la mondialisation. In « L’internationalisation des PME

et ses conséquences sur les stratégies entrepreneuriales », Congrès International Francophone en

Entreprenariat et PME, Haute école de gestion (HEG) Fribourg, Suisse, 25, 26, 27 octobre 2006, P 8.


187

- Une partie des activités de l’entreprise se pratique dans l’informel (financement,

production, commercialisation, approvisionnement).

- Le marché des entreprises est principalement local et national, très rarement

international.

- La collaboration entre entrepreneurs et avec les autorités publiques n’est pas assez

développée.

- Les techniques de croissance (cession, fusion, regroupement..) sont non maîtrisées

et non utilisés.

- Les PME algériennes possèdent des ressources sous-utilisées faute d’un

environnement propice aux affaires.

2.2. Définition de la PME en Algérie

L’absence de définition reconnue des différents types d’entreprises

jusqu’à un passé récent rend l’inventaire des PME algériennes (assimilées

indifféremment1) approximatif. Néanmoins, après l’application de la définition de la

PME retenue par l’Union Européenne en 1996 et qui a fait l’objet d’une

recommandation à l’ensemble des pays membres, il est à rappeler en effet que

l’Algérie a adopté la Charte de Bologne en juin 20002 sur la définition européenne

des PME.

En effet, cette définition est fondée sur trois critères : les effectifs, le

chiffre d’affaires et l’indépendance de l’entreprise. En donnant une configuration

claire de la PME algérienne, la loi N° 01-18 du 12 Décembre 2001 portant loi

d’orientation sur la promotion de la Petite et Moyenne Entreprise stipule que : "La

PME est définie, quel que soit son statut juridique, comme étant une entreprise de

production de biens et/ou de services qui se caractérise par3:

- Employant une (1) à (250) personnes,

- Dont le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 2 milliards de Dinars ou dont le

total du bilan annuel n'excède pas 500 millions de Dinars,

1 Micro-entreprises, petites entreprises et moyennes entreprises.

2 Merzouk. F, [2009], D’après : Bouyacoub. A, « Les PME en Algérie : dynamisme et limites

institutionnelles. De la gouvernance des PME-PMI. Regards croisés France – Algérie ». Edition

L’Harmattan, 2006. pp. 113- 127. 3 Le journal Officiel de la République Algérienne N° 77 du 15 Décembre 2001, Chapitre II, Article 4.


188

- Et qui respecte les critères d'indépendance"1.

Selon les articles : 5, 6 et 7 du chapitre II, le Journal Officiel a introduit

des éléments de précision d’ordre pratique en le subdivisant en trois catégorie ;

- La moyenne entreprise est définie comme une entreprise employant 50 à

250 personnes et dont le chiffre d'affaires est compris entre 200 millions

et 2 milliards de Dinars ou dont le total du bilan annuel est compris entre

100 et 500 millions de Dinars (l’article 5).

- La petite entreprise est définie comme une entreprise employant de 10 à 49

personnes et dont le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 200 millions de

Dinars ou dont le total du bilan annuel n'excède pas 100 millions de Dinars

(l’article 6).

- La très petite entreprise (TPE), ou micro-entreprise, est une entreprise

employant de 1 à 9 employés et réalisant un chiffre d'affaires inférieur à 20

millions de Dinars ou dont le total du bilan annuel n'excède pas 10

millions de Dinars (l’article 7).

2.3. Le cadre juridique et réglementaire des PME en Algérie

Au début de la décennie 2000 le cadre législatif et réglementaire a été

renforcé dans l’objectif de relancer de l’investissement. Il précise toutes les garanties

attribuées aux investisseurs en mettant en place un dispositif d’incitation qui change

selon la localisation et la nature de l’investissement. Elle étend le concept

d’investissement à ceux réalisés en concession et/ou en licence, aux prises de

participation dans une entreprise lorsqu'il y a apport en numéraire ou en nature, et aux

reprises d’activités dans le cadre d’une privatisation (Daoud. S, [2009]).

En effet, le cadre juridique et réglementaire, s’inscrit aux différentes

mesures d’aide et de soutien aux PME, et comme on a déjà vu en haut2, en mettant

l’accent sur l’évolution et le développement des PME, La loi d’orientation sur la

1 Au titre de la présente loi, il est entendu par: - Personnes employées: le nombre de personnes

correspondant au nombre d'unités de travail-année (UTA), c'est-à-dire au nombre de salariés

employés à temps plein pendant une année. Le travail partiel ou le travail saisonnier étant des

fractions d'Unité de Travail-Année. Ainsi, - l'année à prendre en considération est celle du dernier

exercice comptable clôturé. - Les Seuils pour la détermination du chiffre d'affaires ou pour le total

du bilan ceux afférents au dernier exercice clôturés de douze mois. La loi précise que, l’Entreprise

indépendante: est l'entreprise dont le capital n'est pas détenu à 25% et plus par une ou plusieurs

autres entreprises ne correspondant pas à la définition de PME (l’article 4). 2 « Aperçu historique des PME Algériennes (à partir de 1989) ».


189

promotion de la PME promulguée le 12 décembre 20011, a été présente pour définir

les PME, et éliminer toute différenciation entre investissement public et

investissement privé. Ainsi de présenter, en effet, les différentes mesures d’aides et de

soutien à la promotion des PME.

En effet, les mesures d'aide et de soutien à la promotion de la PME, objet

de la présente loi, ont pour objectifs2 :

- D'impulser la croissance économique ;

- D'inscrire le développement des P.M.E dans une dynamique d'évolution et

d'adaptation technologique ;

- D'encourager l'émergence de nouvelles entreprises et l'élargissement de leur

champ d'activité ;

- De promouvoir la diffusion de l'information à caractère industriel,

commercial, économique, professionnel et technologique relative au secteur des

PME ;

- D'encourager toute action tendant à augmenter le nombre de sites d'accueil

destinés aux P.M.E ;

- D'encourager la compétitivité des P.M.E ;

- D'améliorer le rendement des P.M.E ;

- D'inciter la mise en place de régimes fiscaux, stables et adaptés aux P.M.E ;

- De promouvoir un cadre législatif et réglementaire propice à la création de l'esprit

d'entreprise et au développement des P.M.E ;

- D'adopter des politiques de formation et de gestion des ressources humaines

qui favorisent et encouragent la créativité, l'innovation et la culture

entrepreneuriale ;

- De faciliter l'accès des P.M.E aux instruments et services financiers adaptés à

leurs besoins ;

- D'améliorer les prestations bancaires dans le traitement des dossiers de

financement des P.M.E ;

1 Loi N°01-18 du 12 Décembre 2001 portant loi d’orientation sur la promotion de la petite et moyenne

entreprise, J.O.R.A. N0 77 du 15 Décembre 2001., dont ces deux axes principaux reposent, en effet, sur

la définition de la PME , ainsi, les mesures d’aides et de soutien à la promotion des PME. 2 L’article 11, de la Loi N°01-18 du 12 Décembre 2001 portant loi d’orientation sur la promotion de la

petite et moyenne entreprise, J.O.R.A. N0 77 du 15 Décembre 2001.


190

- D'encourager l'émergence d'un environnement économique, technique,

scientifique et juridique assurant aux P.M.E le soutien et l'impulsion

nécessaires à leur promotion et à leur développement dans un cadre harmonieux ;

- De promouvoir l'exportation des biens et services produits par les P.M.E.

2.4. Évolution des PME en Algérie

Les PME en Algérie sont nées à partir de la fin des années 1980, après

la crise économique suite aux baisses de prix des hydrocarbures, et la décision

de la libéralisation de l’économie algérienne en introduisant la loi de 1988 qui a

permis d’autoriser les avantages financiers (financement extérieurs, fiscaux et

fonciers), de libérer le volume d’investissement et d’instituer les chambres de

commerce pour développer le secteur privé.

Dans cette logique, ce secteur apparaît de création très récente durant la

période [1962 - 2000], dont le nombre annuel de création de PME était largement

inférieur à 1 000 par avant 1990, et arrivait à presque 3 000 en 1991, alors qu’il

dépassait les 5 000 en 1994 (Bouyacoub, [2003]). En effet, près de 60% des PME en

existence en 2000 avaient été créées après l’adoption du nouveau code des

investissements en 1993 (Octobre 1993), et après l’entrée en vigueur l’année suivante

du Programme d’Ajustement Structurelle (Mai 1994).

À partir de 2000, le poids de la PME a nettement augmenté, le

nombre a plus que doublé, et la densité a presque quadruplé. Les statistiques

disponibles indiquent qu’environ 54% des PME ont été créés entre [2001-2008],

suite à la loi d’orientation sur les PME de 2001, soit 212 120 entreprises (Merzouk. F,

[2009]). En effet, le tableau et la figure ci-dessous présentent et clarifient l’évolution

annuelle du nombre de PME durant la période [2005 - 2012] :


191


192

Figure (2.4.) : La population des PME en Algérie [2005-2012]

Source : Figure établie à partir du tableau (2.4.).

À la fin du premier semestre 2012, le secteur des PME (privées et

publiques) avait le lot de 533 263 entreprises, sur un nombre de 687 386 entreprises,

ce qui représente 77,58 % du total. Il connaît une évolution positive par rapport à

l’année 2011, dont il apparaît sur un nombre de 512 428, et semble suivre la même

logique constatée durant la période [2005-2008], comme le tableau l’indique. Ainsi, à

la fin de l’année 2008, ce secteur enregistre 392 639 entreprises, sur un nombre de

519526 entreprises, ce qui représente 75,57 % du total, alors qu’il enregistrait

294 612 en 2007, soit 71,69% de la totalité recensée. En effet, à la fin du premier

semestre 2009, les PME algériennes (privées et publiques confondues) constituaient

une population dont le nombre s’élevait à 408 753 PME, alors qu’elles arrivaient à

455 989 à la fin de cette année, soit 72,86% faisaient partie du parc privé, et 0,09%

qui constituent des entités appartenant au parc public.

2.5. Typologies des PME en Algérie

Les PME peuvent être présentées, en se référant à plusieurs critères de

base. On peut aisément les distinguer par la forme juridique, suivant la taille, ou

encore selon le secteur d’activité, ainsi que, par région géographique :

2.5.1. Classification des PME par nature juridique

Nous pouvons classifier les PME en Algérie sur la base de formes

juridiques particulièrement diversifiées. Il s’agit tout d’abord, de mettre l’accent sur

celles qui constituent le parc privé, qui s’est développé dans un cadre principalement

familial, et généralement étroit. En suite celles dont le capital, ou la majorité du

capital appartient à l’Etat, se sont les entreprises qui constituent des entités de droit

public (administrations et établissements publiques), et celles qui participent au

secteur de l’artisanat et des métiers. En fait, le tableau suivant a mis en plein lumière

la classification des PME en Algérie sur la base de structures juridiques, en se

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

PME Privées

PME Publiques

Artisans


193

focalisant sur l’année 2012, dont ses principales composantes se présentent comme

suit :

Tableau (2.5.) : Population des PME algériennes par nature juridique en [2012]

Nature des PME

Nombre des PME

Année 2012*

%

PME

privées

Personnes

morales

407 779 59,32%

Personnes

physiques

124 923 18,17%

PME publiques 561 0,08

Activités artisanales 154 123 22,42

Total 687 386 100

*Le tableau déclare la population des PME jusqu’à la fin du premier semestre 2012.

Source : Bulletin d’information statistique N° 21 du MIPMEPI, [2012].

Figure (2.5.) : La population des PME en Algérie par statut juridique


Le Ministère de l’Industrie, de la PME et de la Promotion de

l’Investissement a recensé, au premier semestre 2012 un total de PME de 687 386,

dont le nombre des PME privées, toutes tailles confondues, arrivait à 532 702 ; ce

qui présente 77,47% de la totalité recensée. Ce parc était composé de 511 856

entreprises en 2011 (tableau 2.4.). En effet, il a connu une progression rapide,

accéléré, et remarquable, depuis 2001, suivant la même logique constatée durant la

période [2008-2009] où le taux d’évolution annuel arrive à +62,67%, soit 7,63 % des

personnes morales1 (Entreprises), ainsi une progression de 55,04 %, par rapport aux

1 Personne morale : est un groupement de personnes formant une association, une société, une

fondation ou autre ; jouissant de même qu’une personne physique d’une personnalité juridique et

d’un patrimoine collectif. Sur le plan économique, une personne morale est à une entreprise avec

un statut juridique.

77,5%

0,08%

22,42%

Population des PME par nature juridique

PME Privées PME Publiques Activités artisanales


194

Personnes physiques1 (Fonctions libérales). Il enregistre ainsi une évolution de C’est

ce qui explique que la PME privée demeure la partie majoritaire dans ce secteur. Le

secteur privé justifie à cet effet sa prédominance dans la plupart des secteurs

économiques, et son poids dans la scène économique, fournissant la majorité2 de la

production algérienne des biens et des services hors hydrocarbures (MPMEA,

[2003]).

Quant au parc public, il est à signaler qu’il ne représente qu’une partie

minime de la sphère des PME algérienne. Il a désormais, connu une diminution

continue et remarquable. En effet, à la fin du premier semestre 2012, le MIPMEPI a

enregistré une participation de 0,08%. Alors qu’on dénombrait 626 entreprises à la fin

de 2008, soit 0,12% de la population recensée, outre, elles arrivaient à 0,09 % à la fin

de 2009, soit 591 entreprises de 625 069 recensées (tableau 2.4.), en présentant une

régression de 5,59 % par rapport à l’année précédente. En outre, elles appariaient

avec un taux de 0,16%, en 2007, et 0,31% en 2001. Cette présence timide des PME

publiques exprime la faiblesse de ce parc3 dans la population globale, elle se traduit

désormais, par le recentrage du rôle de l’État facilitateur et accompagnateur de

l’initiative privée, ainsi le processus de privatisation des entreprises publiques engagé

dans le cadre de la restructuration et la réorganisation du secteur publique dans le

cadre de la transformation structurelle de l’économie algérienne.

Par ailleurs, l’activité artisanale a connu une progression limpide, qui

arrive à 154 123 au premier semestre 2012, après un lot de 169 080 en 20094, soit,

27,05%, avec une évolution de 33,25 % par rapport à l’an précédent. En effet, le

1 Personne physique : est, au sens du droit, une personne humaine à laquelle on a attribué une

personnalité juridique et la jouissance de ses droits afin d’exercer une activité professionnelle. 2Ministère de la PME et de l’Artisanat, « Rencontre du président de la république avec les représentants

de la Fédération des entreprises de Belgique », Espaces PME, revue périodique N° 2, 2003. 3Nous pouvons éclairer ce point, en faisant recours à un petit rappel concernant l’application du

Programme d’Ajustement Structurel. D’après Daoud. S, l’application de ces réformes économiques

n’a pas eu les effets espérés, ainsi, le bilan de leur processus était faible, ne permettant pas une analyse

qui pourra donner des résultats. "Il ressort de ce bilan que le secteur public a été très affecté durant la

période 1994-1998 par une profonde récession. D’ailleurs, son déclin a été inégalement ressenti par les

différents secteurs économiques. La production a constamment diminué, les taux d’utilisation des

capacités accusaient une réduction notable et la situation financière des entreprises s’est

considérablement aggravée ; d’où le nombre important d’entreprises dissoutes. Ce sont principalement

les entreprises locales (entreprises publiques) qui ont été touchées avec plus de 83% de l’ensemble.

D’autres PME publiques ont été cédées aux salariés durant l’opération de la privatisation" (Daoud. S,

[2010]).

4 Concernant les activités artisanales déclarées auprès des 31 Chambres de l’Artisanat et des Métiers

(CAM) à la fin de l’année 2009, et qui totalisent 169 080 activités ont engendrées 18 875 nouveaux

inscrits et 4 442 radiés, soit une croissance annuelle de 14 433 artisans. En effet, les nouveaux inscrits

se repartissent sur les trois filières : L’artisanat traditionnel et d’art, avec 3 633 artisans, de production

de biens, avec 4 728 artisans, et l’artisanat de production de services, avec 10 514 artisans.


195

nombre des artisans a presque doublé durant la période [2001- 2008] ; ce parc arrive

à 126 887 en 2008, soit 24,42%, alors que l’on dénombrait à 64677 artisans en 2001,

présentant 26,37% de l’ensemble de la population globale recensée.

2.5.2. Classification des PME selon la taille

La classification des PME en fonction de leurs tailles permet de dégager

des caractéristiques et des comportements propres à chacune des entreprises en

fonction de leurs structures. Le tableau ci-dessous enregistre ainsi la classification des

PME en pourcentage, durant les années [1995], [1999], [2000], [2003], [2007], et

[2008].

Tableau (2.6.) : Évolution de la structure des PME en Algérie [1995-2008] en %

Source : Ministère de la PME et de l’Artisanat, [2008]2.

La lecture du tableau enregistre clairement la prédominance de la très

petite entreprise (TPE) ou la micro entreprise (TPE), qui représente ainsi la

grande partie du total des PME durant toute le période. Contrairement aux petites et

moyennes entreprises, cette cellule d’envergure familiale domine la structure

globale des PME en Algérie, et enregistre une forte augmentation durant la période

[1995-2008]. Elle enregistre un taux de 96,15% en 2008, alors que les petites et

moyennes entreprises affichent une participation très mince avec 3,85% du total des

PME dans la même année.

2.5.3. Classification des PME par secteur d’activité

Il est incontestable que le secteur des PME constitue le pilier de

l’économie algérienne. Au-delà, pour mieux cerner cette entité économique

vulnérable, il est important de signaler à cet égard que le parc privé est toujours

prédominant, et présente la plus grande part dans la structure globale des PME en

Algérie. De ce fait, nous allons présenter la population des PME selon leur

concentration par secteur d’activité en se concentrant sur le parc privé (tableau 2.7.).

1 (T.P.E) : Très Petites Entreprises.

2 À partir des statistiques de l’ONS, [2000], Rapport du CNES sur la PME, [2002], (Merzouk. F,

[2009]), ainsi les informations statistiques du Ministère de la PME et de l’Artisanat, [2003], et [2008].

1995 1999 2000 2003 2007 2008

Micro-entreprises de

1 à 9 salariés (TPE)

1

91,00

93,24

90,00

95,06

95,53

96,15

Petites et moyennes

entreprises

plus de 10 salariés

9,00

6,76

10,00

4,94

4,67

3,85

Total 100 100 100 100 100 100


196

Tableau (2.7.) : Nombre de PME privées par secteur d’Activité [2011-2012]

Secteur d’Activité

2011

%

1er

Semestre

2012

%

Agriculture et Pêche

-Agriculture et pêche

ST1

4 006

4 006

1,02

4 142

4 142

1,02

Hydrocarbures, Energie,

Mines et services liés

-Eau et énergie

-Hydrocarbures

-Services et travaux pétroliers

-Mines et carrières

ST2

106

599

293

958

1 956

0,50

109

615

308

982

2 014

0,49

BTPH

-Bâtiment et travaux publics

ST3

135 752

135 752

34,65

139 875

139 875

34,30

Industries manufacturières

-ISMME

-Matériaux de construction

-Chimie, plastique

-Industrie agroalimentaire

-Industrie du textile

-Industrie du cuir

-Industrie du bois et papier

-Industrie divers

ST4

9900

8225

2603

19 172

4 727

1 718

13 701

3 844

63 890

16,31

10 141

8 487

2710

19 758

4 910

1 747

14 169

3 937

65 859

16,15

Services

-Transport et communication

-Commerce

-Hôtellerie et restauration

-Services aux entreprises

-Services aux ménages

-Établissements financiers

-Affaires immobilières

-Services pour collectivités

ST5

36 620

69 837

21 251

26 595

26 977

1 329

1 124

2 424

186 157

47,52

38 317

73 367

22 126

28 813

28 114

1 417

1 197

2 538

195 889

48,04

Total 391 761 100 407 779 100

Source : Établi à partir des données du bulletin d’information N 21, du MIPMEPI, [2012].

Les PME privées sont présentes en force dans les Services qui

concentrent près de la moitié des PME de statut privé, suivis en cela par le secteur du

BTPH et les industries manufacturières. Les statistiques affichées ressortent la

prédominance limpide de ces trois derniers, et indique que presque 187 000 activent

dans les services sur des 391 761 petites et moyennes entreprises (PME) privées, soit

presque 47,6% de la totalité recensée en 2011. Ainsi parmi presque 408 000 PME

privées actives dans le territoire national, il existe presque 196 000 spécialisées dans

les services (soit 48,04%) au premier semestre 2012, ainsi 139 875 PME, soit 34,30%

recencées dans la même année. Alors qu’elles arrivaient à 135 752 en 2011,

présentant ainsi 34,64% de la population active privée.

En effet, cette concentration sur ces secteurs a été expliquée par le

Ministère de la l’Industrie, la Petite et Moyenne Entreprise et la Promotion de


197

l’Investissement en sorte qu’" en raison de leur vulnérabilité, les PME privées ont

tendance à s’abriter dans les secteurs où la concurrence n’est pas rude et où le

contrôle du respect de la législation du travail est plus délicat leur offrant ainsi

des marges de dérobade largement exploitées notamment dans les Services (le

transport en particulier) et le BTPH (le bâtiment en particulier) " (MIPMEPI, [2012]). Outre, " l’engagement de l’Etat dans le programme de 1 million de

logement, de l’autoroute est/ouest et plein d’autre projets inscrit dans le BTP,

expliquent la progression marquée des PME dans ce secteur " (Chelil. A, Ayad.

S.M, [2009]), puisque leur nombre est passé de 72 869 en 2004 à 122 238 en 2009

soit un taux d’évolution de 49,39%. Ainsi, les services affichent une augmentation de

49 369 PME entre 2004 et 2009, ce qui montre que le tissu des PME en Algérie

est constitué essentiellement par ces deux secteurs, et confirme de ce fait, la nouvelle

direction de l’économie algérienne vers certaines activités pour satisfaire les besoins

suite au changement de l’environnent interne et externe (Bouri. N, [2012]).

Á son tour, l’industrie avec un taux de 18,48% en 2007, et 17,84% en

2008, et 17,25% en 2009 attire relativement peu d’investissement avec une

diminution limpide marquée durant toute la période [2004 - 2009]. Ainsi, entre

16,31% et 16,15% durant 2011 jusqu’au le premier semestre 2012. Or, le processus de

tertiarisation semble progresser, plus particulièrement, les activités de commerce et

de distribution.

2.5.4. Classification des PME par région géographique

Comme la classification des PME en fonction de leurs dimensions paraît

très importante, puisqu’elle permet de dégager des caractéristiques et des

comportements propres à chacune des entreprises en fonction de leurs tailles, il est

ainsi si nécessaire de les distinguer sur la base territoriale, ce qui permet de les situer

dans une position stratégique en déterminant une référence de base de l’activité

économique et territoriale. À cet effet, la répartition par région géographique réalisée

en 2011 et au premier semestre 2012 et qui concerne les PME privées comme entités

économiques dominante de ce secteur, est ainsi relatée par les tableaux suivants :


198

Tableau (2.8.) : Répartition des PME privées par région géographique [2011-2012]

Région

Nombre

des PME

Année

2011

Mouvements année 2012 Nombre des

PME

1er

semestre

2012

Créations

Radiations

Réactivations

Nord 232 664 9 009 1 246 1 458 241 885

Hauts Plateaux 119 146 4 802 592 780 124 136

Sud 32 216 1 288 88 245 33 661

Grand Sud 7 735 372 61 51 8 097

Total 391 761 15 471 1 987 2 534 407 779


Tableau (2.9.) : Répartition des PME privées par région géographique [2011-2012]

(En pourcentage %)

Région PME

Année 2011

PME

Année 2012*

Nord 59,40 59,32

Hauts Plateaux 30,41 30,44

Sud 8,22 8,25

Grand Sud 1,97 1,99

Total 100 100

*1er

Semestre 2012.

Source : Nos calculs, à partir du Tableau (2.8.).

Les PME privées sont réparties en quatre régions géographiques. Et

comme l’indiquent les deux tableaux ci-dessus, elles se centralisent désormais dans la

région du Nord de pays avec 232 664 PME, en 2011, soit presque 60% de la totalité

recensée, et 241 885 pour le premier semestre de l’année suivante, présentant presque

le même taux précédent, avec un progrès limpide de 9221 PME. Quant à la région des

hautes Plateaux, elles occupent le second rang avec 124 136 soit 30,44%, alors que les

régions du Sud et du grand Sud demeurent aux derniers rangs, et représentent soit

10% de la totalité.

En effet, les statistiques affichées indiquent nettement ce déséquilibre

entre ces régions, ainsi l’évolution des PME privées au niveau national, qui est

marquée dans la région Nord par la création de 9 009 nouvelles entreprises au premier

semestre 2012, et 4 802 par rapport aux Hauts Plateaux (tableau 2.9.). En dernier lieu

les Régions du Sud et du Grand Sud renvoient à une faible croissance de leurs PME,

en présentant respectivement 1288 et 372 PME privées.


199

Tableau (2.10.) : Répartition des PME privées par wilayas en [2011-2012]

Rang Wilaya Nombre des PME

Année 2011

Nombre des PME

1er

Semestre 2012

1 ALGER 45 636 47 253

2 TIZI OUZOU 23 109 24 068

3 ORAN 18 370 19 200

4 BEJAIA 17 962 18 872

5 SETIF 17 154 18 044

6 TIPAZA 15 672 16 350

7 BOUMERDES 13 787 14 463

8 BLIDA 12 938 13 620

9 CONSTANTINE 12 561 13 010

10 ANNABA 10 041 10 357

11 BATNA 9 866 10 314

12 CHLEF 9 755 10 040

13 SKIKDA 8 760 9 052

14 BORDJ BOU ARRERIDJ 8 157 8 647

15 BOUIRA 8 071 8 462

16 TLEMCEN 8 056 8 431

17 M'SILA 7 945 8 290

18 MILA 7 017 7 326

19 JIJEL 6 930 7 140

20 GHARDAIA 6 782 7 064

21 SIDI BEL ABBES 6 756 7 015

22 OUARGLA 6 549 6 800

23 AIN DEFLA 6 373 6 601

24 MOSTAGHANEM 6 235 6 513

25 MÉDÉA 6 214 6 511

26 MASCARA 6 274 6 495

27 DJELFA 5 959 6 185

28 TIARET 5 926 6 020

29 TEBESSA 5 805 5 983

30 RELIZANE 5 608 5 743

31 BISKRA 5 230 5 444

32 BECHAR 5 035 5 219

33 KHENCHELA 4 990 5 109

34 EL OUED 4 708 4 995

35 GUELMA 4 730 4 947

36 OUM EL-BOUAGHI 4 299 4 527

37 AIN TEMOUCHENT 4 332 4 427

38 SOUK AHRAS 4 197 4 267

39 LAGHOUAT 3 912 4 139

40 EL TAREF 3 591 3 734

41 ADRAR 3 048 3 198

42 SAIDA 2 279 2 396

43 NAAMA 2 198 2 262

44 TAMANRASSET 2 136 2 228

45 EL BAYADH 2 149 2 189

46 TISSEMSILT 2 108 2 158

47 ILLIZI 1 298 1 342

48 TINDOUF 1 253 1 329

TOTAL 391 761 407 779



200

Tableau (2.11.) : Évolution des PME dans les 12 premières wilayas [2011-2012]

Rang

Wilaya

Nombre des

PME

Année 2011

Nombre des

PME

Année 2012*

Taux d’évolution

%

1 ALGER 44 719 47 253 5,67

2 TIZI OUZOU 22 669 24 068 6,17

3 ORAN 17 922 19 200 7,13

4 BEJAIA 17 443 18 872 8,19

5 SETIF 16 748 18 044 7,74

6 TIPAZA 15 000 16 350 9,00

7 BOUMERDES 13 477 14 463 7,32

8 BLIDA 12 602 13 620 8,08

9 CONSTANTINE 12 319 13 010 5,61

10 ANNABA 9 781 10 357 5,89

11 BATNA 9 607 10 314 7,36

12 CHLEF 9 632 10 040 4,24

*1er

Semestre 2012.


Le tableau (2.10.) expose la répartition spatiale des PME en Algérie sur

les 48 Wilayas par ordre d’importance. En effet, les grandes et premières wilayas

affichent un taux assez important en matière de nombre des PME ; Alger en premier

rang avec 47 253PME, soit presque (12%) de la totalité recensée, Tizi Ouzou au

deuxième rang avec 24 068 PME privées, soit (6%), Oran en troisième position, avec

19 200 PME, présentant (4.68%), puis Bejaia, Sétif, Tipaza, Boumerdes, Blida,

Constantine, et Annaba. Et comme l’indique le tableau, les pays du Sud demeurent les

dernières places, dont Tindouf clôture la liste des 48 wilayas, par 1 329 PME au

premier semestre 2012, après 1 253 en 2011, soit 0.32% de la totalité recensée.

Alors, le tableau (2.11) reflète à son tour la concentration des activités

économiques dans les douze wilayas du nord, en présentant une progression marquée

durant la période [2011 – 2012]. En effet, En termes d’évolution, les wilayas de

Tipaza (+9,00%), Bejaia (+8,19%), Blida (+8,08%), et Sétif (+7,74%) enregistrent les

taux de croissance les plus élevés, dépassant en cela sensiblement le taux de

croissance global à l’échelle nationale. Il est à signaler à cet égard que "le Nord

concentre l’écrasante majorité de PME comparativement au Sud du pays. Dans la

région Nord, le Centre abrite la part la plus importante des PME, les wilayas

concernées se trouvant du reste dans le groupe des 12 les mieux loties en

matière de démographie des PME. Par contre, la région de Nord regroupe, à cet égard,

241 885 PME, soit 59,32% des PME du pays. Suivie par la région des Hauts-Plateaux

avec 124 136 PME (30,44%), alors que la région du Sud et du Grand Sud

accueille 41 758 PME (environ 10,24% du total)." (MIPMEPI, [2012]).


201

2.6. La contribution des PME dans l’économie nationale

Le secteur des PME constitue un vivier fondamental dans la croissance

du tissu économique. En dynamique, il constitue le support de la croissance

économique, il existe en Algérie comme dans d’autres pays comme une composante

essentielle de l’économie. En effet, il a justifié sa relance et sa puissance, comme un

outil de renouvellement permanant du tissu économique et du développement

industriel local, ainsi comme un noyau centre des réseaux productifs constitués autour

de grandes entreprises. Se secteur joue un rôle très important en Algérie, dans

plusieurs domaines, en consolidant les relations entre les différentes activités

industrielles, agricoles et services, augmentant le volume d’investissement, et de

production d’un côté, et en absorbant le taux de chômage, et de pauvreté d’un autre

côté. Il convient alors de situer la place de la PME algérienne dans un contexte

macroéconomique à travers l’analyse de quelques agrégats vulnérables (Emplois, PIB,

et VA).

2.6.1. La contribution des PME en matière d’emploi

En termes d’emploi, les PME ont contribué à la réalisation de meilleurs

résultats durant la période [1999-2005], en particulier au cours de l’année 2001 avec

102 687 emplois nouveaux (MPMEA, [2006]). Toutefois, une baisse du nombre des

postes d’emplois a été franchi durant la période [2002-2003] et expliquée par le gèle

des projets d’investissements dans le secteur du Transport et la baisse des avantages

fiscaux et parafiscaux liés à l’exploitation de l’investissement. Par contre le nombre

de salariés a augmenté durant la période [2003-2005] avec un taux près de 16,42% en

raison de l’augmentation du nombre important des petites et moyennes et entreprises.

Dans cette optique, la création d’emplois déclarés entre [1er Semestre 2011- 1

er

semestre 2012] sera relatée comme suit :

Tableau (2.12.) : Évolution des emplois déclarés par composantes [2011-2012]

*Ce chiffre regroupe les employeurs des entreprises des PME privées « Personnes morales »

et les employeurs des entreprises privées des « fonctions libérales ».


Nature des PME 1er

semestre

2011

% 1er

semestre

2012

% Évolution

PME

privées

Salariés 983 415 58,67 1 041 221 58,61 5,88

Employeurs* 642 314 38,32 686 825 38,66 6,93

PME publiques 50 467 3,01 48 415 2,73% 24,07%

Total 1 756 964 100 1 776 461 100 5,98


202

Comme nous l’avons déjà mentionné, la PME a justifié sa relance et sa

puissance, comme un outil de renouvellement permanent au tissu économique

national. Elle est donc responsable de la grande majorité des emplois crées sur le long

terme. En effet, l’emploi cumulé dans les PME tous types confondus, à la fin du 1er

semestre 2012, est de 1 776 461 individus, dont ce chiffre inclut d’après le

MIPMEPI les employeurs des entreprises des PME privées (personnes morales)

et les chefs d’entreprises privées relevant des fonctions libérales ainsi que les

artisans. Il faut relever dans ce cadre, la concentration de leurs sources dans le

secteur privé, en employant 1 728 046 emplois (employeurs + salaries) au premier

semestre [2012] et 1 625 729 en 2011, soit une évolution de 6,29%. Cependant, le

nombre d’emplois généré par les PME publiques ne cesse de régresser suite à la

diminution de leur nombre. Ce parc contribue à la création de 48 415 postes

d’emplois en 2012, et 50 467 en 2011, présentant ainsi une régression soit (- 4,07%).

Alors qu’il enregistrait un taux d’évolution négatif d’environ (- 2.5%) pour la période

[2008 - 2009], et près de (-8%) durant [2007-2008]1.

2.6.2. La contribution des PME en matière de Valeur Ajoutée (VA) et

du Produit Intérieur Brut (PIB)

La PME algérienne ne cesse de prendre son essor. Ce secteur a réalisé

des progrès considérables ces dernières années, ce dont témoigne sa création ainsi que

la progression régulière de sa part dans les principaux indicateurs économiques. Dans

ce fait, les tableaux ci-dessous (2.13.), (2.14.) reflètent la contribution des PME

(privées et publiques confondues) dans l’économie nationale à partir d’une

photographie de leur l’évolution et parts en termes de Produit Intérieur Brut et de

valeur Ajoutée.

Tableau (2.13.) : Évolution du PIB par secteur juridique hors hydrocarbures [2006-

2010]

Secteur

juridique

2006 2007 2008 2009 2010

Valeur * % Valeur % Valeur % Valeur % Valeur %

Part du Public

dans le PIB

704,05

20,44

749,86

19,2

760,92

17,55

816,8

16,41

827.53

15,02

Part du Privé

dans le PIB

2740,06

79,56

3153,77

80,8

3574,07

82,45

4162,02

83,59

4,681.68

84,98

Total 3444,11 100 3903,63 100 4334.99 100 4978,82 100 5509,21 100

* Unité : En Milliards de dinars Algériens.


1 Bulletins d’informations statistiques N° 8, 10, 14, et 16 du Ministère de la PME et de l’Artisanat.


203


204

Les PME privées demeurent majoritaires dans la contribution à la

croissance de ces deux agrégats. En effet, d’après les données de l’Office National des

Statistiques, le secteur privé a contribué au cours de l’année 2004 à concurrence de

48% au PIB (hydrocarbures compris), et 78.2% (hors hydrocarbures), cela présente

2 146.7 M de DA en valeur, (O.N.S, [2006]). Ainsi, ce parc a connu une progression

appréciable de 66.67% durant [1999 – 2004], expliquée par l’évolution du nombre

important d’opérateurs privés, notamment via l’adoption de la loi d’orientation sur la

promotion de la PME en 2001, de fait qu’elle a été à concurrence de 53,6 % en

1998 (CNES, [2002]). Le tableau ci-dessus (2.13.) exprime la même logique suivie

pendant [2006-2010]. Seules les entreprises privées contribuent à la croissance du

PIB par une moyenne de 83,59 % en enregistrant 4 162,02 Mds de DA, et 84,98 %,

soit 4,681.68 Mds de DA respectivement en 2009 et 2010. En revanche, le secteur

public n’a pas cessé à régresser, en passant de 25,2 % en 2000 à 21.8 % en

2004(O.N.S, [2006]), il apparait ainsi avec 16,2 % à la fin de l’année 2008 (MPMEA,

[2009]), alors avec 15,02 % à l’année 2010.

La même tendance est désormais remarquée sur les résultats de la

Valeur Ajoutée au cours de la période [2006-2010]. L’évolution de cet agrégat selon

les secteurs d’activités et la nature juridique a été présentée par le tableau (2.14.).

Ainsi, après avoir représentée uniquement 40 % de la valeur ajoutée1 totale crée

durant les années 1990 (Merzouk. F, [2009]), la part des PME privées recensée arrive,

en effet, à 87,64 % et près de 89% respectivement en 2007 et 2008, en passant par

1 486.8 Milliards de DA en 2001 soit, 85.35 %, à 2 239.56 Milliards de DA, soit une

moyenne de 85,35% en 2005. Le tableau confirme en fait la prédominance de ce parc,

en particulier dans le secteur de l’Agriculture, en présentant 99,70% en 2010, et soit

98,73% dans le BTPH, ainsi celui du Commerce et distribution, soit 94,10 % après

93,43 % en 2006. En revanche, la participation du parc public reste trop faible en

particulier dans le secteur de l’Agriculture, le BTPH et l’Industrie Agroalimentaire,

soit respectivement (0,30%), (1,27) et (1,96) pour l’année 2010.

1 Dans ce cadre, Kerzabi, et Saidani, [2009], précisent que la contribution des PME privées à la

création de la valeur ajoutée a progressé de manière notable depuis le début des années 90

mais leurs activités se caractérisent, dans certains secteurs, par le recul du secteur industriel

mais aussi par la prégnance des activités informelles. Ainsi, la régression du secteur industriel

est significative du déclin de l’activité productive notamment le secteur manufacturier. Ce repli

dont les causes sont institutionnelles est compensé par le bâtiment et les travaux publics suivis par

les services.


205

SECTION 3 : LE DÉFI DES POLITIQUES D’AIDE ET DE MISE À

NIVEAU DES PME EN ALGÉRIE

La préoccupation des gouvernements pour le soutien aux PME a connu

ses premières manifestations au début des années 1960. D’abord marginale, cette

préoccupation s’est étendue à l’ensemble des gouvernements occidentaux dans les

années 1980 (Stevenson, et Lundström, [2001])1 pour ensuite se généraliser à

l’ensemble des pays (OCDE, [2004]). Á un point tel que, désormais, toute stratégie

économique d’un pays, peu importe l’état d’avancement de celui-ci, comporte des

mesures de soutien aux PME. Cette prise en compte par les gouvernements de

l’importance des PME s’inscrit donc comme l’un des changements majeurs en

matière de politique industrielle des 20 dernières années (Durantaye. C, [2010])2.

Par ailleurs, la mise en place d’une nouvelle stratégie de développement

de la PME en Algérie doit prendre en charge et concrétiser réellement les orientations

du programme du gouvernement qui consiste, en effet, à placer cette cellule

économique au centre de la problématique de la relance de l’économie nationale.

Et comme le précisait Abdelhadi, [2009], il ne faut pas se surprendre que

du coté du Ministère de l’Industrie comme celui de la PME, on s’affaire à multiplier

les rencontres avec les chefs d’entreprises, les représentants des organisations

patronales, les chambres de commerce et d’industrie et tous les autres acteurs des

PME/PMI pour tenter de trouver, de concert, la stratégie à adopter pour rendre au plus

vite les entreprises algériennes plus compétitives, compte tenu de la concurrence

mondiale qui leur est imposée3. " En particulier des entreprises de confection dont les

marchés traditionnels se trouvent inondés par les produits chinois de moindre qualité,

certes, mais de moindre coût également " (Amarouche. A, [2010]).

1 Durantaye. Claire V, « Le défi des aides publiques aux PME dans un environnement mondialisé ». In

« La PME Algérienne et le défi de l’internationalisation », sous la direction de (André Joyal, Mohamed

Sadeg, Olivier Torrès), édition, L’Harmattan, 2010, P 33. 2 Ultérieurement, l’auteur a ainsi signalé, que les gouvernements soutiennent leurs économies depuis

toujours. Ils ont, au cours des dernières années, redirigé leurs efforts vers l’aide aux entreprises et,

particulièrement, vers l’aide aux PME, en partant des constats que, d’une part leur capacité à payer

avait des limites et que, d’autre part, raison plus importante, la véritable richesse provenait d’un tissu

d’entreprises dynamiques, ouvertes sur le monde, capables de déceler les éléments d’opportunité de

leur environnement, quelle que soit l’étendus de celle-ci (Durantaye. C, [2010]). 3 Ablehadi. Z, « Les PME algériennes face à la mondialisation : s’adapter ou disparaître », La tribune

d’Algérie, Algérie, 2 Mars 2009.


206

L’ouverture de l’économie algérienne sur l’extérieur, via les traités de

libre-échange dans le cadre de l’entrée en vigueur de l’Accord d’Association 1er

septembre 2005 et de la mise en place du projet d’adhésion à l’Organisation

Mondiale du Commerce a donc exigé la présence du thème de Compétitivité des

entreprises. Elle a ainsi, accentué la concurrence sur le marché national. Ceci exige

une harmonisation du régime juridique de la concurrence1.

De ce fait, et dans ce contexte d’ouverture, de globalisation de la

concurrence, la diversité des marchés et le processus rapide d’innovation au niveau

des produits et des processus technologiques ont modifié les déterminants de la

compétitivité industrielle au niveau international, l’exigence pour renforcer la

compétitivité des entreprises nationales et en particulier celles de petites tailles devait

donc passer par l’instauration d’une économie de marché concurrentielle. Elle

consiste en effet, à mettre à niveau à la fois, les entreprises, ainsi leur environnement

(Bouri, [2012]).

3.1. Genèse des programmes de mise à niveau des PME en Algérie2

L’adhésion de l’Algérie à la zone de libre-échange de l’Union européenne

(ZLE/UE) et à l’Organisation mondiale du commerce (OMC) confirme la volonté

d’insertion du pays dans l’économie mondiale. Dans ce cadre de libéralisation,

d’ajustement et de relance de l’économie, la restructuration et la mise à niveau de

l’industrie sont donc devenus des domaines prioritaires en Algérie, et traduisent la

prise de conscience des pouvoirs publics pour l’avenir de l’économie nationale. Bien

entendu, pour répondre aux exigences de ce contexte, il est nécessaire d’engager des

programmes qui prépareront l’économie à ce défi.

1 L’Algérie a mis en place un régime de concurrence régit par l’ordonnance 03-03 du 19 juillet

2003 qui abroge l’ordonnance N° 95-06 du 25 janvier 1995. Ce régime est largement inspiré de

la législation européenne de la concurrence. Il a pour objectif la protection de la libre concurrence

et la garantie de la transparence et la loyauté dans les pratiques commerciales. Pour ce faire, il

détermine des règles strictes contre les pratiques déloyales des acteurs économiques contre d’autres

notamment les PME. L’abus de position dominante est également interdite par ce régime, qui consiste

à ce que une grande entreprise utilise sa position dominante sur le marché pour étouffer des

concurrents de moindre taille, ainsi que l’interdiction des actions concertées qui créent ou renforcent

ces positions dominantes. L’Algérie surveille aussi d’éventuels accords sur les prix entre les grandes

entreprises qui risquent d’entraver la concurrence. Cependant, le régime sur la concurrence est vu

par les opérateurs privés comme étant répressif, notamment la persistance du favoritisme du

secteur public. En effet le Gouvernement demandent aux opérateurs publics (administrations et

collectivités, organismes d’Etat et entreprises publiques) d’acheter leurs biens et services d’abord

et en priorité auprès d’autres institutions de l’Etat. D’ailleurs l’ensemble des pratiques dénoncées

relève de la pratique d’abus de position dominante par les entreprises du secteur public (Merzouk. F,

[2009]). 2 Bouri. N, [2012].


207

La mise à niveau est un nouveau concept développé par l’ONUDI au

cours des dernières années, et né de l’expérience portugaise initiée en 1988, dans le

cadre de mesure d’accompagnement, de l’intégration à l’Europe. Alors que le

Portugal frappait à la porte de la Communauté Européenne, dont un programme

stratégique de dynamisation et de modernisation de l’économie portugaise (P.E.D.I.P)

a été institué, et qui avait pour objectifs d’accélérer la modernisation des

infrastructures d’appui au secteur industriel, de diriger le financement vers les

investissements productifs des entreprises, notamment des PME, afin d’améliorer la

productivité et la qualité du tissu industriel. Le succès du (P.E.D.I.P), qui s’est traduit

par l’émergence de nouveaux secteurs industriels, fut l’occasion pour d’autres pays

en développement d’imiter cette initiative en adoptant des mesures susceptibles de

redynamiser leur système productif (Joyal. A, [2010]).

La notion de mise à niveau (qui repose sur deux idées principales : le

progrès et l’étalonnage) est très controversée, pour certains, c’est une mission

impossible, pour d’autres c’est une notion réductrice, pour d’autres encore c’est une

notion floue dont les contours ne sont pas encore précisés (Azouaou. L, Belouard. N,

[2010]). En revanche, malgré cela plusieurs définitions sont présentées pour éclairer

le concept :

Selon les économistes de l’ONUDI1, [2002] la mise à niveau est " une

grande dynamique de conceptions et de réalisations de grandes mutations dans un

environnement global. En effet, la mise à niveau a pour objectifs de soutenir la

dynamique de restructuration, de compétitivité, d’intégration et de croissance des

industries et de l’emploi, et de faciliter l’accès au marché international dans le

contexte du processus de libéralisation et d’ouverture de l’économie "2. Pour d’autres,

la mise à niveau est définie comme : " l’action d’amélioration des performances de

l’entreprise (production et croissance) et de sa compétitivité pour lui permettre de se

battre efficacement dans son nouveau champ concurrentiel, de s’y maintenir et d’y

croître " (Hamdane. S, [2001])3. Outre, pour Lamiri. A [2003], " la mise à niveau est

une opération de benchmarking qui consiste à hisser la productivité de l’entreprise au

niveau de ses meilleurs concurrents "4.

1 (ONUDI) : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel.

2 ONUDI, « Guide méthodologique : restructuration, mise à niveau et compétitivité industrielle »,

(document a été rédigé par Dhaoui. Mohamed Lamine), Vienne, 2002, P 7. 3 Hamdane. Salah, « Formulation du plan de mise à niveau », dossier documentaire, INPED 22-25

avril, Alger, 2001. 4 Lamiri Abdelhak, « La mise à niveau : enjeux et pratiques des entreprises algériennes», Revue des

Sciences Commerciales et de gestion, N°02, ESC Alger, 2003.


208

En effet, " elle traduit la nécessité pour les entreprises de développer une

offre compétitive. Elle signifie l’aptitude de développer un « savoir vendre », un

« savoir produire » et un « savoir devenir » compatibles avec les exigences de la

concurrence " (Toubache. A, [2009])1.

Dans cette optique, il est à signaler que, le programme de mise à niveau

est " un dispositif d’incitation à l’amélioration de la compétitivité. Il touche le niveau

micro (entreprise), le niveau méso-économique et le niveau macro-économique.

L’adhésion de l’entreprise à ce programme est volontaire. Il est conditionné par une

lettre d’intention adressée aux autorités compétentes accompagnée d’un dossier

d’éligibilité. La décision fera l’objet d’intervention de plusieurs partenaires selon le

dispositif mis en place "2. En effet, l'expérience algérienne de mise à niveau entamée

dès l'année 2000 compte un éventail de programmes initiés dans différents cadres et

par différentes institutions :

3.1.1. Le programme Intégré (PI) ONUDI-MIR

Confronté aux mutations profondes, rapides et complexes de

l’environnement économique international, qui ont touché les méthodes

d’organisation et de gestion, les systèmes de production, les circuits de distribution et

les pratiques du commerce aux niveaux national et international, et face à la

libéralisation et l’ouverture de l’économie qui se sont principalement matérialisées

pour la majorité des pays en développement et des pays à économie en transition par

l’adhésion à l’Organisation mondiale du commerce (OMC) et par la signature d’un

certain nombre d’arrangements préférentiels et/ou d’accords de zones de libre-

échange, l’Organisation des Nations Unies pour le développement industriel

(ONUDI) a mis en œuvre au cours des dernières années une approche globale

compréhensive et multidisciplinaire de restructuration et de mise à niveau industrielle.

Cette approche, intégrée, rentre aussi dans le cadre de la nouvelle initiative

développée par l’ONUDI et qui porte sur la facilitation du commerce « Trade

Facilitation » (O.N.U.D.I, [2002]).

1 Toubach. Ali, « Mise à niveau et problématique de la compétence dans les entreprises algériennes ».

In « Entreprenariat et mise à niveau des entreprises en Algérie », (Coordination par Miraoui.

Abdelkrim et Toubach. Ali), LAMEOR, LAREGE, Université d’Oran, 2009, P 18. 2 Madoui. Mohamed et Boukrif. Moussa, « La vulnérabilité des TPE et des PME dans un

environnement mondialisé », 11es Journées scientifiques du Réseau Entrepreneuriat, 27, 28 et 29 mai

2009, INRPME, Trois-Rivières, Canada, P 5.


209

A. Définition du programme

En septembre 1998, l’ONUDI a élaboré un programme adapté aux

particularités de l’industrie algérienne (le programme ONUDI-MIR de mise à niveau)

qui s'inscrit dans un programme plus large dénommé « Programme Intégré pour

l'amélioration de la compétitivité et l'appui à la restructuration industrielle en

Algérie » (PI). Ce Programme s’étalait sur une période de 5 ans, (Octobre 2001-

Octobre 2006), avec un budget global de 11,4 millions de dollars ($US), et financé

par l'ONUDI, l'Algérie, le PNUD1, la France et l'Italie. En effet, le PI a réalisé un

programme pilote d'appui à la mise à niveau et l'amélioration de la compétitivité des

entreprises algériennes2.

Et comme on a signalé en haut ; au moment du démarrage du

programme, l’idée et la démarche de mise à niveau étaient nouvelles en Algérie,

l’O.N.U.D.I a présenté une perspective de démonstrations, à travers la mise en place

d’une approche systémique de restructuration et de mise à niveau combinant des

efforts de sensibilisation, d’information, de formation des différents intervenants

(administrations, prestataires de service, entreprises et leurs associations), ainsi

quelques expériences réussies et mis en œuvre par l’ONUDI en concertation étroite

avec les autorités dans plusieurs pays. De ce fait, le processus, le dispositif et les

procédures de mise à niveau de ce programme sont présentés ainsi :

A.1. Processus de mise à niveau

Le programme ONUDI intègre l’entreprise et son environnement

immédiat. De ce fait, la figure ci-dessous résume les actions visées pour mettre en

œuvre un processus de mise à niveau de l’entreprise et de son environnement, comme

suit :

1 (PNUD) : l’assistance du Programme des Nations Unies pour le Développement.

2 Ce programme est mis en œuvre par le Ministère de l’Industrie et de la Restructuration (MIR), et

élaboré avec l'assistance de l'ONUDI .Il sera, en effet, présenté séparément du programme intégré (PI),

suivant le document interne du MIPI, [2008].


210

Figure (2.6.) : Processus de mise à niveau

Modernisation

Des

équipements

Systèmes

d’organisation

et gestion

Systèmes

de

production

Formation et

perfectionnem

ent

Qualité et

certification

Marketing

et

recherche

de marché

Alliance

et

partenariat

Source : O.N.U.D.I, [2002].

L’entreprise L’environnement

Diagnostic stratégique global

Formulation du plan de mise à

niveau et du schéma de financement

et du schéma de financement Approbation du plan de mise à

niveau

Exécution et suivi du plan de mise à

niveau

Exportation

Institutionnel et réglementaire

Infrastructures et services

Normes, certification, accréditation

Incitations et encouragements à I’

investissement

Marché local

Processus de mise à niveau

COMPÉTITIVITÉ


211

A.2. Dispositif de mise à niveau

Figure (2.7.) : Le cheminement global du dispositif de la mise à niveau

Les autres fonds spéciaux liés à l’entreprise

Source : O.N.U.D.I, [2002].

DGRI/MIR Secrétariat technique

O.N.U.D.I / P.NU.D

Définition des termes de référence d’une

étude de « diagnostic stratégique global

stratégique international, et d’un plan de mise

à niveau », et large diffusion des critères

d’éligibilité aux aides.

financières

comportant un positionnement

ABEF Association des banques

Labellisation des bureaux d’études et des

consultants

Entreprise

Diagnostic stratégique global et plan de

mise à niveau

Bureau d’études

Consultants

Déf

init

ion

du

pro

gra

mm

e M

ise

en

œu

vre

Banque

DGRI/MIR

Comité National de la Compétitivité

Industrielle

Lettre d’intention

de la banque,

mise en place des

financements

Réo

rien

tati

on

Validation Non

Oui

Signature de la Convention

MIR/entreprise paiement de

primes de diagnostic

Mise en œuvre

Plan de mise à

niveau

Entreprise: demande de paiement

de prime par tranches

Suivi, inspection

paiement


212

Alors, le cheminement global est esquissé du dispositif de la mise à

niveau dans la figure ci-dessus ; en effet, une fois le dossier accepté, l’opération de

mise à niveau se met en œuvre comme sur cinq étapes. Il s’agit d’abord d’élaborer un

diagnostic global par le bureau de consulting retenu par l’entreprise et agréé. Ensuite,

d’élaborer un plan de mise à niveau qui sera approuvé et exécuté par le chef de

l’entreprise. Enfin, l’opération de suivi du plan par paiement. À cet égard, les

procédures relatives à la réalisation du programme de mise à Niveau se présentent

ainsi :

A.3. Procédures de mise à niveau

En effet, les procédures pour bénéficier des primes d’incitation à la

réalisation concrète du programme de mise à niveau passent pour l’entreprise par

deux grandes étapes distinctes:

A.3.1. Procédures de fonctionnement

La réalisation, par un bureau ou des consultants externes librement choisis

par l’entreprise, d’une étude que l’on peut intituler « Diagnostic stratégique global et

plan de mise à niveau1 » de l’entreprise. Cette étude accompagne la demande d’aide

financière au titre du Fonds de promotion de la compétitivité industrielle et ouvre

droit, dans le respect des règles d’éligibilité2 et des procédures définies par le Comité

national de la compétitivité industrielle, au bénéfice de primes.

A.3.1.1. Informations préalables

Toute entreprise qui souhaite engager un programme de mise à niveau

et bénéficier des aides financières prévues par le fonds de promotion de la

compétitivité industrielle est libre de faire son choix concernant le consultant ou

bien le bureau d’étude qui lui fera le diagnostic stratégique global et le plan de mise

à niveau.

Par ailleurs, elle doit s’assurer de la capacité et des ressources que

possède ce bureau car la qualité et la crédibilité du diagnostic et du plan de mise à

1 La démarche et le contenu du diagnostic prennent appui sur la méthodologie élaborée avec

l’assistance du PNUD et de l’ONUDI dans le cadre du programme pilote mis en œuvre par le Ministère

de l’industrie et de la restructuration (O.N.U.D.I, [2008]) :

Un diagnostic stratégique global relatif à toutes les fonctions de l’entreprise;

Un positionnement stratégique de l’entreprise par rapport à la concurrence interne et externe

dans l’hypothèse d’un démantèlement tarifaire (droit de douane 0 % et/ou marché de

l’exportation);

Un test de la viabilité financière de l’entreprise et de sa capacité financière à mobiliser les

ressources nécessaires à la mise à niveau de l’entreprise. 2 Il est à signaler que les règles d’éligibilité représentent, en effet, les bénéficiaires du Fonds de

Promotion de la Compétitivité Industrielle, qui sont exposés en bas.


213

niveau dépendent de l’expérience, de l’aptitude et des compétences des consultants

choisis. De plus, l’entreprise doit informer par courrier le secrétariat technique du

ministère de l’industrie et de restructuration (MIR) de son choix, en indiquant le nom

du bureau d’étude et / ou des consultants avec lequel elle a contracté et de sa décision

d’engagement dans le programme de mise à niveau en transmettant une fiche

d’identification de son entreprise. Cette fiche comporte un ensemble de questionnaire

d’informations techniques et économiques qui est soumis par le ministère de

l’industrie. Ces informations vont permettre à la structure concernée du MIR de

connaître les entreprises engagées dans ce programme.

Après l’engagement de l’entreprise, le secrétariat technique accusera la

réception de cette information, mais cela ne préjuge en aucune façon de l’éligibilité de

l’entreprise au programme. L’entreprise doit savoir au préalable que le rapport de

diagnostic et le plan de mise à niveau sont évalués par des services spécialisés aux

prés du comité national de la compétitivité industrielle et que un rejet ou un

approfondissement du rapport et du plan sont envisageables.

A.3.1.2. Diagnostic stratégique global

- Le rôle de l’entreprise

La décision de réaliser une mise à niveau est le choix volontaire de

l’entreprise. En conséquence le choix du bureau d’études et des consultants demeurera

le libre choix de l’entreprise.

- Le rôle des bureaux d’études et des consultants

Il s’agit d’un acte professionnel qui engage la responsabilité solidaire de

l’entreprise et du bureau (ou des consultants) dans le choix des actions et la décision

de mise en œuvre de la mise à niveau. Il est clair qu’aucune entité extérieure à

l’entreprise ne peut se substituer à elle dans la nature de ces choix. C’est pourquoi, la

méthodologie et les règles d’éligibilité et de validation des demandes des entreprises

seront largement diffusées. Il appartiendra aux bureaux d’études et aux consultants de

s’assurer qu’ils sont familiers avec ces règles. Ainsi les bureaux d’études et

consultants compétents veilleront à ne pas engager les entreprises qui ne répondront

pas aux règles d’éligibilité de ce programme.

- Le rôle de la banque

La demande de l’entreprise doit être accompagnée de l’avis de sa banque

relatif à la capacité de l’entreprise à mobiliser les financements (crédits et fonds

propres) nécessaires à la mise en œuvre du plan de mise à niveau. En conséquence, le


214

Ministère de l’industrie et de la restructuration développera en direction des banques

un programme de sensibilisation et de diffusion des instruments du programme.

A.3.1.3. Introduction de la demande de l’entreprise

La demande d’aide financière directe au titre du Fonds de promotion de la

compétitivité industrielle, accompagnée de l’étude (le Diagnostic stratégique global et

plan de mise à niveau), conjointement signées par l’entreprise et le bureau d’études,

est déposée par l’entreprise au secrétariat technique du Comité national de la

compétitivité industrielle. La forme de présentation de la demande et les procédures

précises, validées par le Comité, font l’objet d’une large diffusion par le secrétariat

technique. Le secrétariat technique du Comité national de la compétitivité industrielle

s’assurera que:

- Les critères d’éligibilité ont été respectés;

- Le schéma de financement a l’accord formel et écrit d’une banque chef de file

qui aura vérifié que les autres bailleurs de fonds (fonds propres, prise de

participation, etc.) sont correctement engagés.

En effet, dans le cas où certains critères ne seraient pas respectés,

l’entreprise sera informée pour le compléter afin de bénéficier d’un soutien du fonds

de promotion de la compétitivité industrielle. Outre, les critères de validation ne

concernent que la qualité des diagnostics présentés par l’entreprise, la compétence des

experts retenus et la méthodologie d’analyse. Les conditions majeures à vérifier sont :

- La fiabilité des informations comptables (certification) ;

- La viabilité financière : actif net positif, fonds de roulement positifs, etc. ;

- Le positionnement stratégique et la compétitivité sur le marché national et

international dans la perspective d’un démantèlement tarifaire (0% de

droits de douane) ;

- La présentation solidaire du diagnostic par l’entreprise et le bureau

d’étude ;

- Le respect global de la méthodologie de diagnostic stratégique global et de

l’élaboration du plan de mise à niveau ;

- L’apport positif du plan de mise à niveau sur la compétitivité et les gains

de productivité de l’entreprise ;

- Le respect des règles de dépôt du dossier de soumission au bénéfice des

primes ;

- L’accord d’une banque pour accompagner le plan de mise à niveau.


215

A.3.1.4. Soumission au comité

Après une analyse du dossier, le secrétariat technique soumet le dossier

au comité d’accompagnement. Une fois que le comité se réunit, il formulera son avis

sur la demande de l’entreprise. Pour s’assurer la confidentialité des informations

soumises par l’entreprise, le secrétariat technique ne soumet au comité qu’une

synthèse sous une forme qui sera connue des entreprises et des bureaux d’études.

Ainsi, les membres du comité sont tenus au respect du secret professionnel.

A.3.1.5. Convention MIR

Le secrétariat technique notifiera à l’entreprise la décision du Comité et

lui soumettra une convention qu’elle signera avec le Ministère de l’industrie et de

restructuration si son dossier est validé. Cette convention fixera les droits et

obligations des parties au titre de l’aide financière accordée par le Fonds de

promotion de la compétitivité industrielle.

A.3.2. Procédures de déblocage des moyens de financement du programme

Après accord et validation par le Comité National de la Compétitivité

Industrielle, la mise en œuvre des actions immatérielles et/ou matérielles définies dans

le plan de mise à niveau ouvre droit au bénéfice des aides financières suivant deux

alternatives ; en trois tranches, la troisième intervenant à la fin de la mise en œuvre du

plan d’action qui ne saurait dépasser deux ans après la notification de son acceptation,

et en une seule tranche dans la limite d’un délai de réalisation de deux ans.

A.3.2.1. Diagnostic stratégique global

La prime financière pour l’étude de diagnostic stratégique global et plan

de mise à niveau est de 70% du coût, dont la limite est de trois (3) millions de DA1.

Le paiement de la prime financière au diagnostic est indépendant de la réalisation des

étapes ultérieures que le plan de mise à niveau doit définir avec précision.

A.3.2.2. Plan de mise à niveau2

Le plan de mise à niveau peut être réalisé par tranche:

- La première tranche doit être au minimum de 30 % de

l’investissement matériel et/ou de 30 % de l’investissement

immatériel;

1 O.N.U.D.I, [2002], P 79.

2 O.N.U.D.I, [2002], P 79-80.


216

- La deuxième tranche doit être au minimum de 60 % de

l’investissement matériel et/ou de 60 % de l’investissement

immatériel;

- L’entreprise peut choisir d’échelonner le financement en trois, deux,

voire en une seule tranche.

Les primes sont de:

- 50 % des coûts pour les investissements immatériels;

- 15 % pour les investissements matériels financés sur fonds propres ;

- 10 % pour les investissements matériels financés sur crédit.

A.3.2.3. Suivi et modalités d’octroi des aides financières

Suite à la demande déposée par l’entreprise dans les formes validées par

le Comité, le secrétariat technique pourra désigner un organisme extérieur pour

vérifier la matérialité de la demande. Cette vérification portera sur les éléments

documentaires (factures et preuves de paiement fournies par sa banque) et l’existence

physique des investissements. À l’issue de cette opération de suivi, qui sera

formalisée par un rapport établi dans les formes validées par le Comité, la prime est

payée.

A.3.2.4. Délai de réalisation

Les investissements éligibles aux aides financières doivent être réalisés

dans un délai maximal de deux années suivant la date de signature de la Convention.

À la demande de l’entreprise, une prorogation d’une année peut être accordée à titre

dérogatoire. Enfin, toutes les entreprises qui s’engagent dans le programme de mise à

niveau pour améliorer leurs compétitivités industrielles doivent procéder à la

démarche décrite ci-dessus1.

B. Les composantes du programme

Le présent programme (PI) comprenait en effet, les cinq composantes

suivantes2 :

1 Il est important de signaler dans cette optique que les règles d’éligibilité et les procédures détaillées

validées par le Comité National de la Compétitivité Industrielle sont disponibles auprès du secrétariat

technique du MIR (O.N.U.D.I, [2002]).

2 O.N.U.D.I, « Programme intégré pour l’amélioration de la compétitivité et l’appui à la restructuration

industrielle en Algérie », ONUDI, Août, 2006.


217

B.1. L’assistance à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une politique et

d’une stratégie industrielles

La première composante est dans le but est de mettre en œuvre un

programme national de restructuration industrielle et de mise à niveau, ainsi de mettre

en place une politique de développement industriel.

B.2. Le renforcement des services d’appui et de conseil à l’industrie

Cette composante vise, en effet, à l’assistance au développement et au

renforcement des services d’appui et de conseil à l’industrie en matière de qualité, de

certification, de normalisation, des capacités de management, ainsi de promotion des

investissements.

B.3. Le programme pilote d’appui pour la restructuration et l’amélioration de

la compétitivité des entreprises algériennes (publiques et privées)

La mise en place de ce programme a pour objet d’une assistance

technique à la restructuration, la mise à niveau et l’amélioration de la compétitivité

des entreprises afin de faciliter leur intégration et leur croissance.

B.4. L’appui et le renforcement des capacités institutionnelles dans le cadre

de la structuration d’un réseau d’information économique et industriel

La mise en place de la présente composante vise à maîtriser les systèmes

et les réseaux d’information et de statistiques en Algérie, ainsi, à disposer d’une

stratégie et mette en œuvre un plan d’action portant sur la rénovation et la mise à

niveau du système d’information et des statistiques économiques et industrielles.

B.5. La création d’un environnement sain et viable en Algérie

L’objectif central de la dernière composante est d’assister à la mise en

œuvre d’une production industrielle propre d’une gestion rationnelle des déchets, ce

qui contribue en effet à la lutte contre la pollution, ainsi à la création d’un

développement et un environnement durables.

C. Les objectifs du programme1

D’une manière générale, l’objectif central visé par le programme

développé consiste à soutenir la dynamique de restructuration, de compétitivité,

1 Les objectifs du programme sont, en effet, inspirés d’après l’ONUDI, « Guide méthodologique :

restructuration, mise à niveau et compétitivité industrielle », (document a été rédigé par Dhaoui.

Mohamed Lamine), Vienne, 2002.


218

d’amélioration continue de la productivité, et d’intégration de l’industrie et la

croissance de l’emploi et de l’exportation dans le nouveau contexte de libéralisation

de l’économie algérienne, ainsi à permettre au tissu industriel de résister à la

concurrence mondiale et se mouvoir avec assurance dans les marchés internationaux.

Toutefois, l’O.N.U.D.I signale à cet égard que ces objectifs doivent être déclinés en

fonction de trois niveaux d’intervention1:

C.1. Les objectifs au niveau macro

Les orientations de politique générale du Ministère de l’industrie et de la

restructuration en ce qui concerne la restructuration industrielle peuvent être résumées

comme suit :

- Élaboration de politiques industrielles qui serviront de base aux

programmes de soutien et d’incitation. Ces politiques seront

élaborées d’une manière consensuelle avec les autres départements

sectoriels en tenant compte des opportunités offertes par les capacités

nationales et internationales;

- Mise en œuvre d’une instrumentation qui permet aux entreprises et

aux institutions gouvernementales d’entamer les actions aux niveaux

méso et micro ;

- Mise en œuvre d’un programme de mise à niveau des entreprises et

de leur environnement;

- Mise en œuvre d’un programme de sensibilisation et de

communication afin de rendre lisibles les actions de politique

industrielle aux opérateurs économiques et indiquer clairement les

acteurs et les moyens disponibles aux entreprises.

C.2. Les objectifs au niveau méso

Un programme concerté suppose des partenaires structurés. Le

programme se fixe pour objectif d’identifier les institutions d’accompagnement de

l’entreprise, de vérifier et de confirmer que ces institutions en ont mission et moyens,

1 En effet, l’O.N.U.D.I, [2002] distingue entre les trois niveaux d’intervention, ainsi : Au plan macro:

le Gouvernement et le Ministère de l’industrie et de la restructuration (MIR), au plan méso: les acteurs

de la gouvernance d’intermédiation locale, sectorielle, technique, technologique ou professionnelle.

Enfin, au plan micro: les entreprises qui expriment la volonté de bénéficier du programme de mise à

niveau.


219

de les accompagner dans leur effort de structuration et d’assurer leur promotion. Il

s’agit principalement des:

- Associations patronales et professionnelles du secteur industriel;

- Institutions parapubliques;

- Instituts et centres de ressources technologiques et commerciales;

- Organismes de formation spécialisée;

- Banques et institutions financières;

- Organismes de gestion des zones industrielles.

La démarche de mise à niveau de l’environnement de l’entreprise aura

systématiquement pour objectif, par le renforcement des capacités des structures

d’appui, de contribuer à l’amélioration de la compétitivité industrielle des entreprises.

Les activités qui pourront faire l’objet de cette promotion sont, par exemple:

- Formation, méthodologie d’évaluation de projets;

- Méthodologie d’évaluation et de suivi des plans de mise à niveau;

- Assistance à la mise à niveau (décentralisation, missions,

organisation) pour son insertion dans le processus de restructuration

industrielle;

- Identification, diagnostic et mise à niveau de l’existant;

- Propositions et études de faisabilité de nouvelles structures;

- Assistance à la mise en œuvre de nouvelles structures.

C.3. Les objectifs au niveau micro

Dans cette acception, il est à noter que l’O.N.U.D.I considère que " le

programme de mise à niveau est un dispositif d’incitation à l’amélioration de la

compétitivité de l’entreprise. Ce programme est donc distinct des politiques de

promotion d’investissement ou de sauvegarde d’entreprises en difficulté" (O.N.U.D.I,

[2002]). En effet, elle signale à cet égard, ainsi du point de vue de l’entreprise, il

s’agit d’un processus d’amélioration permanent (upgrading) qui doit introduire une

démarche de progrès, d’anticipation et de remise en cause des faiblesses. C’est surtout

un programme auquel l’entreprise adhère volontairement et non un programme

imposé par le Gouvernement, l’État ou ses institutions. Pour cela, l’État s’organise

afin de répondre à la demande des entreprises qui remplissent les conditions

d’éligibilité au programme ajoute-elle.

La mise en œuvre des actions de mise à niveau est du seul ressort de

l’entreprise. Les actions visées sont :


220

- Les études de diagnostic et de plan de mise à niveau ;

- Les investissements immatériels, comme:

Les études, y compris la recherche et le développement;

L’assistance technique (propriété industrielle);

Les logiciels;

La formation;

La mise en place de systèmes de qualité (qualité, certification, etc.);

La normalisation;

La mise en place de systèmes d’information et de gestion (amélioration des

systèmes internes pour permettre aux dirigeants de réagir plus vite aux

changements de conjoncture, mais aussi comme moyen d’accéder au marché

des capitaux par le canal de la bourse, information industrielle et

commerciale);

Tout autre investissement immatériel qui concourt à l’amélioration de la

compétitivité industrielle;

- Les investissements matériels comme :

Les équipements de production;

Les équipements de manutention et de stockage;

Les équipements en matériel de laboratoire, de métrologie, etc.;

Les équipements en matériel informatique;

Les équipements et installations de production d’utilité à l’industrie (froid,

chaud, air, eau, électricité);

Les aménagements et le génie civil liés au processus de production;

Tout autre investissement matériel qui concourt à l’amélioration de la

compétitivité industrielle.

D. Les bénéficiaires du programme

Les bénéficiaires éligibles de ce programme se présentent ainsi ;

D.1. Au niveau de l’environnement institutionnel

Ministère de l’Industrie et de Restructuration, Ministère de la PME et de

l’Artisanat, Ministère de l’Environnement, Ministère des Mines et de l’Énergie, et le

Ministère de Commerce constituent les bénéficiaires institutionnels.


221

D.2. Au niveau des structures d’appui

Agence Nationale de Développement de l’Investissement, Centres

techniques, Centres de formation, Chambre de Commerce et Organisations

Patronales, associations professionnelles, offices et centres nationaux traitant de

l’analyse économique, des statistiques et de planification, y compris les observations

et centres de recherche constituent les bénéficiaires structurels.

D.3. Au niveau des entreprises

- Toute entreprise du secteur industriel ou des services liés à l’industrie et plus

particulièrement les secteurs : (Agroalimentaire, Textile, Matériaux de constructions

et Pharmacie) ;

- Toute entreprise justifiant :

De droit algérien, légalement constituée en Algérie ;

D’une existence d’un moins trois années dans l’activité ;

D’un effectif de vingt salariés et plus ;

Résultat d’exploitation positif ;

Immatriculation au Registre de Commerce et identifiant fiscal ;

Soumettre une demande, avec l’étude de diagnostic stratégique globale et le

plan de mise à niveau, en accompagnant un accord de financement de la

banque.

E. Réalisations du programme

Comme il s’agit d'un programme pilote, le Ministère de l’Industrie et de la

Promotion des Investissements1, avance que l'évaluation ne s'effectue pas au regard du

nombre d'entreprises traitées ou du nombre d'actions réalisées mais par rapport à sa

valeur de test de la viabilité du dispositif à mettre en place et à son degré de

sensibilisation de l'ensemble des acteurs concernés sur les effets attendus de la mise à

niveau. Ainsi, à travers les actions de sensibilisation, de formation et

d'accompagnement d’entreprises dans le cadre du projet pilote, le Ministère précise

qu’il est possible de dire que le PI fait prendre conscience de la nécessité de

modernisation des entreprises, face à l'ouverture des frontières et l'intensification de

la concurrence qu'elle génère. À cet égard, le Ministère considère que cette expérience

a fourni aux entreprises et à l'Administration le cadre conceptuel, l'approche et les

1 Ministère de l’Industrie et de la Promotion des Investissement, « Projet de stratégie et politiques de

mise à niveau », document interne, Novembre, 2008, P 12.


222

instruments. Elle a surtout assuré la pérennité de ce type d'actions en amenant le

Ministère de l'Industrie à initier son propre programme de mise à niveau.

Entre autre, et concernant le volet des réalisations de ce programme, il est

à signaler que le programme a suscité l'intérêt de 425 entreprises, parmi lesquelles

308 ont été traitées. 122 d'entre ces dernières ont élaboré et mis en œuvre des plans

de mise à niveau. Comparé à la cible initiale du projet qui visait le traitement de 1000

entreprises, le taux de réalisation atteint à peine 12,2% (MIPI, [2008]).

3.1.2. Le Programme de l'ex Ministère de l'Industrie et de la Restructuration

(MIR)


Dans le cadre du programme intégré, et conformément au programme du

Gouvernement, l’ex- Ministère de l’Industrie et de la Restructuration, a engagé « un

programme pilote d'appui à la mise à niveau et l'amélioration de la compétitivité des

entreprises algériennes », élaboré avec l'assistance de l'ONUDI. Ainsi, ce programme

est initié par l'ex MIR, et repris par le MI/MIPI1, et s'inscrit dans un contexte de

mondialisation des échanges. En effet, la mise en œuvre de ce programme

répondait à deux préoccupations majeures :

- La nécessité de mettre en œuvre une nouvelle dynamique de soutien

à l'entreprise basée sur la recherche de la performance (En

prolongement et en accompagnement du programme de

restructuration et du dispositif banques-entreprises) ;

- La nécessité d'accompagner l'entreprise dans ses efforts d'intégration

dans l'économie internationale : du fait de l'insertion de l'Algérie

dans la zone de libre échange avec l'Union Européenne (U.E) et

d'autres espaces régionaux et les perspectives d'adhésion à

l'Organisation Mondiale du Commerce (O.M.C).

B. Les composants du programme

Le Programme MIR trouve son ancrage juridique dans l'article 92 de la loi

de finances 2000 qui a retenu la création d’un compte d’affectation spéciale intitulé

« Fonds de promotion de la compétitivité industrielle » (F.P.C.I). Ce fonds2 est ainsi

destiné à couvrir les aides financières directes aux entreprises industrielles ou de

1 (MIPI) : Ministère de l’Industrie et de la Promotion des Investissements.

2 L’arrêté Interministériel du 12 Décembre 2001 détermine la nomenclature des recettes et des dépenses

du Fonds de Promotion de la Compétitivité Industrielle, (J.O.R.A, N° 7 du 30 Janvier [2002]).


223

services liés à l’industrie pour des opérations de mise à niveau pour la promotion de la


En effet, ce Fonds est doté d’un comité national présidé par le Ministre

chargé de l’industrie et de la restructuration, ordonnateur du Fonds. Á cette optique,

un dispositif de suivi et d’évaluation du Fonds de promotion de la compétitivité

industrielle est mis en place par arrêté conjoint du Ministre chargé des finances et du

Ministre chargé de l’industrie. Ces missions sont confiées au Comité National de la

Compétitivité Industrielle. Les acteurs du programme sont:

- La Direction Générale de la Restructuration Industrielle (chargée de

la gestion du programme de mise à niveau);

- Le Comité National de la Compétitivité Industrielle;

- Les banques ;

- Les services d’appui, notamment les centres techniques spécialisés,

les bureaux d’études et les consultants.

B.1. Le Fonds de Promotion de la Compétitivité Industrielle

La Loi de finances 2000 a donc offert le support financier fondamental

aux actions de mise à niveau par la création du Fonds de promotion de la

compétitivité industrielle. La contribution du Fonds de promotion de la compétitivité

industrielle est accordée sous forme d’aides financières, en apportant un soutien

direct et indirect aux entreprises industrielles, qui couvrent notamment :

- L’appui direct (les aides financières aux entreprises)

Il s’agit d’aides financières destinées à couvrir une partie des dépenses

engagées par l’entreprise pour:

Le diagnostic stratégique global et le plan de mise à niveau;

Les actions de nature immatérielle, qui se rapportant notamment à l'expertise

et à l'assistance technique dans les domaines de l'élaboration des études de

diagnostics ainsi que la formulation, la mise en œuvre et le suivi des actions de

mise à niveau (formation, information, qualité, marketing, systèmes de

gestion...) ;

Les actions de nature matérielle liées à la promotion de la compétitivité

industrielle, portant sur des investissements matériels liés à la promotion de

la compétitivité industrielle, notamment ceux relatifs aux équipements


224

destinés à l'amélioration de la qualité et des emballages des produits et aux

équipements en matériels de laboratoires et de métrologie.

- L’appui indirect (les aides financières aux structures d’appui)

Il concerne les actions de mise à niveau liées à l'environnement immédiat

de l'entreprise, et s’agit ainsi de dépenses liées à/aux:

Des opérations orientées vers l’amélioration de l’environnement des

entreprises de production ou de services liés à l’industrie comme notamment

celles visant l’amélioration de la qualité, de la normalisation et de la

métrologie, de la propriété industrielle, de la formation, de la recherche-

développement, de l’information industrielle et commerciale, de l’essaimage,

de politiques et de stratégies industrielles et de la promotion des associations

professionnelles du secteur industriel;

Toutes les actions en liaison avec les programmes de réhabilitation des zones

industrielles et des zones d’activités ;

Études portant sur la réhabilitation des zones industrielles et des zones

d’activités;

La mise en œuvre des programmes de formation destinés aux gestionnaires

des zones industrielles et d’activités;

Toutes les actions initiées par le MIR visant à développer la compétitivité

industrielle.

B.2. La Direction Générale de la Restructuration Industrielle

La Direction Générale de la Restructuration Industrielle (DGRI) du

Ministère de l’industrie et de la restructuration est chargée des missions suivantes :

Mettre en place et coordonner les instruments juridiques et financiers du

Fonds de promotion de la compétitivité industrielle ;

Définir les conditions techniques, financières et réglementaires de

fonctionnement du programme de mise à niveau ;

Assurer le secrétariat technique du Comité national de la compétitivité

industrielle ;

Examiner les dossiers présentés, les instruit et les soumet au Comité ;

Entre autre, la DGRI est chargée d’identifier les autres structures et

organisations qui constituent l’interface de cette action, d’élaborer le

programme près une large concertation, d’établir un programme de


225

communication et de sensibilisation, de promouvoir les programmes de

formation pour les spécialistes intervenant dans le programme de mise à

niveau, de concevoir et de formaliser les procédures et le cadre réglementaire,

de proposer les mises à jour des textes législatifs ou réglementaires ayant un

rapport direct avec le redressement des entreprises, d’élaborer un tableau de

bord de la mise à niveau et d’identifier les besoins d’information des

entreprises et des administrations utilisatrices ;

En outre, elle soumet au Comité national de la compétitivité industrielle toute

proposition de programme d’actions susceptible d’assurer la promotion de la


B.3. Le Comité National de la Compétitivité Industrielle

En effet, le Comité National de la Compétitivité Industrielle est institué

par le décret exécutif n° 2000-192 du 16 juillet 2000, fixant les modalités de

fonctionnement du compte d’affectation spéciale N° 302-102 intitulé « Fonds de

promotion de la compétitivité industrielle », le Comité a pour mission:

L’élaboration des procédures de présentation des dossiers des entreprises et

organismes en vue de bénéficier des aides prévues dans le Fonds ;

La fixation des conditions d’éligibilité aux aides du Fonds;

La détermination de la nature et des montants des aides susceptibles d’être

accordées;

L’établissement de la convention devant lier l’entreprise bénéficiaire au

Ministère chargé de l’industrie et de la restructuration;

Le suivi et l’évaluation des performances des entreprises ayant bénéficié des

aides du Fonds.

Le Comité, présidé par le Ministre de l’industrie et de la restructuration

ordonnateur du Fonds de promotion de la compétitivité industrielle, et comprend huit

autres membres représentant divers ministères :

- Du représentant du Ministre chargé des finances;

- Du représentant du Ministre chargé de l’industrie et de la

restructuration;

- Du représentant du Ministre chargé de la participation et de la

coordination des réformes;

- Du représentant du Ministre chargé de la petite et moyenne

entreprise et de la petite et moyenne industrie;

- Du représentant du Ministre chargé du commerce;

- Du représentant du Ministre chargé des affaires étrangères;


226

- Du représentant du Ministre chargé de l’enseignement supérieur et de

la recherche scientifique;

- Du représentant de la chambre algérienne du commerce et de

l’industrie.

- Outre, il sera fait appel à d’autres acteurs: représentants des

associations patronales, bancaires, etc.

B.4. Autres fonds spéciaux liés à l’entreprise

En effet, l’État intervient par une politique1 d’aménagement du territoire

qui consiste à améliorer la répartition géographique des hommes en optimisant les

implantations économiques: politique des zones industrielles et des zones à

promouvoir. L’implantation orientée de ces zones, l’octroi de primes de

développement industriel et de primes d’adaptation industrielle permettent à l’État de

diriger sa politique industrielle (O.N.U.D.I, [2002]).

Ainsi, les fonds2 qui peuvent intéresser directement le programme de mise

à niveau de l’entreprise sont, notamment:

- Le « Fonds de l’Aménagement du Territoire »;

- Le « Fonds Spécial de Développement des Régions du Sud »;

- Le « Fonds National pour l’Environnement »;

- Le « Fonds de Régulation et de Développement Agricole » ;

- Le « Fonds National pour la Maîtrise de l’Énergie »;

- Le « Fonds de la Promotion de la Formation Professionnelle

Continue ;

- Le « Fonds de Promotion de l’Apprentissage »;

- Le « Fonds National pour la Préservation de l’Emploi » ;

- Le « Fonds pour la promotion des exportations »;

- Le « Fonds National de la Recherche Scientifique et du

Développement Technologique ».

1 Il est à noter que d’autres incitations ont été aussi mises en œuvre dans ce cadre, telles que la politique

de crédit, la politique fiscale propre à encourager l’investissement et des mesures directes aux formes

techniques variées, subventions, prêts, garanties..,etc. 2 La DGRI du Ministère de l’industrie et de la restructuration est, en effet, chargée de " rechercher avec

les gestionnaires de ces fonds les moyens d’en faire bénéficier les candidats à la mise à niveau

répondant aux conditions émises par ces fonds, ou, le cas échéant, le Comité national de la

compétitivité industrielle signalera la possibilité offerte aux entreprises " (O.N.U.D.I, [2002]).


227

C. Les bénéficiaires du programme1

Pour bénéficier les aides du Fonds de Promotion de la Compétitivité

Industrielle, les entreprises doivent :

- Être de droit algérien et appartenir au secteur productif industriel ou

fournisseur de services liés à l’industrie ;

- Être immatriculées au registre de commerce et disposer de l’identification

fiscale ;

- Avoir au minimum trois années d’activité ;

- Employer un effectif total de 20 salariés et plus (sur l’année de référence)

pour les entreprises de production, et 10 salariés pour les entreprises de

services liés à l’industrie ;

- Présenter un actif net positif ;

- Afficher au moins deux résultats d’exploitation positifs sur les trois

derniers exercices (bilan certifié de l’année de référence).

D. Réalisations du programme

Dans le cadre de l’évaluation du programme intégré, l’O.N.U.D.I avance

que l’appropriation du programme au niveau des pouvoirs publics algériens a été

excellente (ONUDI, [2006])2, dans la mesure où le Ministère de l’Industrie et de la

Restructuration (MIR), a initié son propre programme suivant le schéma : diagnostic

stratégique global et accompagnement dans la phase de mise en œuvre du plan de

mise à niveau et ceci en utilisant les différents dispositifs d’appuis mis en place.

Dans cette acception, le Ministère de l’Industrie et de la Promotion des

Investissements, [2008] précise que le programme MIR est remarquable par la densité

des actions développées par entreprise. Ainsi, sur 97 entreprises ayant répondu au

questionnaire d'enquête lancé par la Direction de la mise à niveau, une moyenne de 8,86

actions ont été réalisées par entreprise, plus de 83,51 % d'entre elles ayant mis en

œuvre 4 actions et plus (tableau ci-dessous)3.

1 Bouzerouta. I, [2008], P 102.

2 O.N.U.D.I, « Programme intégré pour l’amélioration de la compétitivité et l’appui à la restructuration

industrielle en Algérie », Vienne, 2006. 3 Ultérieurement, le MIPI avance à cet égard que dans la mesure où la mise à niveau étant un

processus itératif d'actions matérielles et immatérielles touchant divers domaines de l'entreprise, il y a

beaucoup de chances, en dépit du faible nombre d'entreprises touchées, que l'impact du programme MIR

sur l'entreprise traitée soit de nature significative (MIPI, [2008]).


228

Tableau (2.15.) : Moyenne des actions réalisées par entreprise (Programme MIR)

Source : MIPI, [2008].

3.1.3. Le programme Euro Développement PME (ED-PME)

L’ouverture du marché conduit l’Etat à améliorer l’environnement

macroéconomique et à donner aux entreprises les moyens de lutter contre la

concurrence étrangère en les, incitant à se mettre à niveau, à développer et à

diversifier leurs activités. Pour cela le programme Euro Développement PME (ED-

PME) a été mis en œuvre. En effet, quel est le fondement de ce programme ?


Le programme Euro Développement PME (ED-PME) s'inscrit dans le

cadre du programme d’appui au développement des PME/PMI privées algériennes

(MEDA1 I) qui a fait l'objet d'une convention de financement entre le Gouvernement

algérien et la Commission européenne signée le 14 Septembre 1999. Ce programme

a pour but d’anticiper sur l’entrée en vigueur de l’accord d’association, et de faire en

sorte que le programme d’appui au développement des PME/PMI privées algériennes

vise essentiellement le renforcement de la compétitivité des entreprises industrielles

en s’alignant sur les standards internationaux d’organisation et de gestion, et

l’évolution du comportement managérial de l’entrepreneur, vis-à-vis du marché, et en

particulier de l’émergence d’un marché euro-méditerranéen, ainsi des bonnes

1 Institué en 1995 à l'issue de la Conférence de Barcelone, le programme MEDA est le principal

instrument financier de l'Union européenne au service du partenariat euro-méditerranéen. Il prévoit des

mesures d'accompagnement financières et techniques pour la réforme des structures économiques et

sociales des partenaires méditerranéens. Le programme s'adresse aux États, à leurs autorités régionales

et locales ainsi qu'aux acteurs de leur société civile (Bougault, H, et Filipiak. E, [2005]). En effet, les

programmes MEDA I (lancé en 1996) et MEDA II (lancé en 2000) ont pour objectifs :

-Le renforcement de la stabilité politique et de la démocratie ; la mise en place d’une zone de libre

échange euro-méditerranéenne et le développement de la coopération économique et sociale ; et la

prise en compte de la dimension humaine et culturelle dans le processus de développement ;

-Les collectivités locales et territoriales et leur contribution au développement des entreprises ;

-Le soutien de la transition économique et la réalisation de la zone de libre échange, mais surtout le

développement socioéconomique durable, et bien sûr la coopération régionale.

Ainsi, les bénéficiaires actuels du programme MEDA sont, par ordre décroissant d’engagements :

Maroc (677 millions d’Euros), Egypte (353 millions d’Euros), Autorité Palestinienne (350 millions

d’Euros), Tunisie (328 millions d’Euros), Algérie (232 millions d’Euros), Jordanie (204 millions

d’Euros), Syrie (135 millions d’Euros) et Liban (73 millions d’Euros) (Miraoui. A, [2009]).

Nombre d'actions Pourcentage

1 3,09 %

2 7,22 %

3 6,19 %

4 et plus 83,51 %


229

pratiques de gestion. En effet, ce programme s’étalait sur une durée de cinq ans,

(démarré en Juillet 2002 et s’est achevé le 31 Décembre 2007), avec " un budget de

631 millions d’euros qui comprend 57 millions d’euros en provenance de la

Commission Européenne, 3,4 millions d’euros en provenance de l’Etat algérien

(Ministère de la PME et de l’Artisanat) et le reste constitue la participation des

entreprises à leurs propres actions ".

B. Les centres d’appui du programme

Le programme ED-PME, cofinancé par la Commission Européenne et par

le Ministère de la PME et de l'Artisanat (MPMEA), est piloté par une Unité de

Gestion de Programme2 (U.G.P), dénommée « Euro Développement PME

3 » qui a été

installée en Octobre 2002 au niveau central (la capitale), et composée de vingt cinq

experts, pour mener à bien les activités prévues et atteindre les objectifs assignés par

le programme. S'y ajoutent 4:

- Un Comité de direction, composé d'un représentant du Ministère de la PME

et de l'Artisanat et d'un représentant de la Délégation de la Commission

européenne ;

- Un Comité de développement des PME, comprenant des représentants des

associations patronales, des associations professionnelles représentatives, des

chambres de commerce et d'industrie et des bourses de sous-traitance. Un

représentant de chaque Autorité de tutelle ainsi que de l'UGP y siègent à titre

d'observateurs ;

- Cinq antennes régionales5, composées chacune d'un expert et d'un assistant

administratif. En effet, si le besoin s'en fait sentir, l'antenne peut bénéficier

de l'appui d'un deuxième expert.

1 De Velp. O, « Il ya un engagement pour la mise à niveau », PME Magazine d’Algérie, N° 35, Février,

2006. 2 Il est à noter que l’U.G.P est une unité mixte d’experts permanents européens et algériens.

3 EDPme définit la mise à niveau, comme étant un processus continu d’apprentissage, de réflexion,

d’information et d’acculturation en vue d’acquérir des attitudes nouvelles, des réflexes et des

comportements d’entrepreneurs, des méthodes de management dynamiques et innovantes. 4 Ministère de l’Industrie et de la Promotion des Investissement, « Projet de stratégie et politiques de

mise à niveau », document interne, Novembre, 2008, P 9. 5 Ces Cinq antennes régionales sont : Alger, Annaba, Ghardaïa, Oran et Sétif. Elles ont pour mission

principale, d’assurer la coordination, l’information et la formation au bénéfice des entreprises et des

opérateurs du secteur de la PME. Elles serviront ainsi des centres d’appui aux experts et apporteront un

soutien aux bénéficiaires dans le cadre de la mise en œuvre régionale du programme.


230

C. Les objectifs du programme

Selon ses concepteurs, et en conformité avec l'Accord d'association, le

programme ED-PME vise à aider les PME/PMI algériennes à 1:

- Revoir leurs méthodes de management ;

- Développer leur connaissance du marché ;

- Renforcer leur compétitivité pour faire face à l'ouverture du marché algérien à

la concurrence et l'émergence d'un vaste marché euro méditerranéen ;

- Augmenter l'efficacité et la rentabilité du plus grand nombre de PME/PMI et

de favoriser l'émergence de conditions favorables au développement de

l'entreprise.


Le principe qui guide ce Programme repose sur la concentration des

efforts sur les entreprises et les autres bénéficiaires directs du programme qui sont

susceptibles de constituer, par leur réussite, des exemples pour les entreprises dont les

méthodes d'organisation managériale et de production ne leur permettent pas encore

d'affronter la concurrence internationale. De ce fait, les bénéficiaires éligibles au

présent programme sont répartis en trois catégories, ainsi :

D.1. Au niveau des institutions

- Les institutions et les organismes d’appui aux entreprises : Toutes les entités

publiques ou privés ayant vocation à promouvoir, à encadrer et à soutenir les

PME, telles que le Ministère de la PME et de l'Artisanat, les Chambres de

Commerce et d’Industrie, les organisations patronales et les associations

professionnelles de branche, ainsi les Bources de Sous-Traitance et de

Partenariat.., etc.

- Les institutions financières et les promoteurs financiers privés : Les banques,

et les promoteurs privés ayant pour objet de créer et de promouvoir de

nouvelles sociétés financières spécialisés dans le financement des PME en

général, à travers la mise en œuvre de différents moyens et instruments,

comme le capital risque, le crédit bail, le factoring, ainsi d’autres instruments

alternatifs au crédit bancaire permettant de couvrir les activités économiques

des PME.

1 MIPI, [2008].


231

D.2. Au niveau des entreprises

- Toute entreprise privée du secteur industriel ou des services liés à l’industrie,

notamment celle qui appartient aux secteurs suivants : Chimie, Mécanique et

Métallurgie, Électricité et électronique Matériaux de construction,

Agroalimentaire, Textile et habillement, Cuirs et chaussures, Bois et

ameublement, et des biens manufacturés en général.


De droit algérien, légalement constitué en Algérie ;

D’au moins trois exercices fiscaux ;

D’un effectif entre 20 et 250 employés ;

Des attestations d’identification fiscale et d’immatriculation à la CNAS.

De présenter une bonne motivation pour une mise à niveau ;

De s’engager à payer une contribution d’un montant de 20% du coût global

des interventions prévues par la mise à niveau compétitive1.

E. Réalisations du programme

Le programme ED-PME est présenté comme ayant eu plus de succès du

fait du nombre d'entreprises qui y ont adhéré. En effet, et dans le cadre de l’évaluation

du présent programme, " une étude d’impact a été réalisée au deuxième trimestre de

l’an 2006, et concernait les actions de mise à niveau réalisées par les PME algériennes

dans le cadre du programme EDPme, dont 716 entreprises et 1350 actions ont été

ciblées par l’étude qui a prouvé que 63% des PME ayant bénéficié d’actions de mise à

niveau ont eu un impact déterminant au niveau de : l’organisation, structure des coûts,

qualité, management. Le programme a permis la mise à niveau de 442 PME privées

industrielles "2.

Ainsi, au 31 mai 2007, le bilan global élaboré par l'Unité de Gestion de

Programme (UE) fait ressortir que 7163 entreprises ont fait l'objet de 2008 actions.

Sur ce total, les actions de mise à niveau proprement dites s'élèvent à 847 actions, soit

en moyenne 1,92 actions par entreprise, si l'on se réfère au même bilan qui fixe à 442

le nombre d'entreprises ayant achevé au moins une action de mise à niveau. C’est ce

qui est indiqué dans le tableau ci-dessous :

1 Les 80% sont financés par le programme.

2 Azouaou. L, et Belouard. N, [2010], P 9.

3 MIPI, [2008].


232

Tableau (2.16.) : Bilan du programme ED-PME au 31 Mai 2007

* Les bénéficiaires de l'accès au financement sont 4 Institutions financières, 5 Banques privées, 135

PME.

** Les bénéficiaires de l'appui direct à l'environnement de l'entreprise sont 4 Ministères et institutions

publiques, 27CCIs1 et BSTPs

2, 11 Associations patronales et professionnelles.

Source : Bilan UGP ED-PME au 31 mai 2007.

Dans un autre volet, et sans nier l'importance de la contribution de ce

programme à l'amélioration et le renforcement de la compétitivité des entreprises

bénéficiaires, ainsi à la mise en place d'un environnement plus adapté, le MIPI,

[2008] relève cependant que le maximum d'actions au profit d'une seule entreprise

reste relativement bas, puisque sur 325 PME prises en compte, la répartition s'effectue

comme suit :

Tableau (2.17.) : Moyenne des actions réalisées par entreprise (Programme ED-PME)

Source : EDPME Bilan au 31/05/2007.

À cet égard, et considérant la nature et les ambitions du programme, le

MIPI avance aussi que les résultats sont jugés insuffisants. En effet, si les 442

entreprises traitées représentent bien 20,63 % des 2150 entreprises manufacturières de

plus de 20 salariés ciblées ; elles ne constituent, en réalité que 0,68 % du 64 820

1 (C.C.Is) : Les Chambres de Commerce et d’Industrie.

2 (B.S.T.Ps) : Les Bources de Sous-Traitance et de Partenariat.

3 MIPI, [2008].

Nature

Catégorie

Appui direct

aux PME

Facilitation de l’accès

au financement *

Appui à l'environnement

direct de l'entreprise**

Pré diagnostics 553 - -

Diagnostics 470 3 26

Actions de Mise à niveau 847 56 60

Actions diverses 7 - -

Etude technico-économique - 119 -

Etudes et enquêtes - - 36

Dossiers fonds de garantie - 66 -

PME ayant bénéficié de la cotation - 537 -

Autres actions - 2 -

Actions annulées 133 11 9

Nombre d'actions Pourcentage

1 50 %

2 24 %

3 10 %

4 et plus 16 %


233

entreprises du secteur industriel selon les chiffres de la CNAS au 31.12.2006, et

notamment , la densité des actions reste faible pour espérer avoir un effet significatif

sur la compétitivité des entreprises ciblées.

3.1.4. Le Programme National de Mise à Niveau des PME (P.N.M.N)

Partant du fait que les programmes de mise à niveau cités avant ne

s’adressaient pas aux PME disposant d’un effectif de moins de 20 salariés, le

Ministère de la PME et de l’Artisanat a initié un programme qui prendrait en charge

l’ensemble des PME comme définies dans la loi d’orientation de 2001 ainsi que leurs

structures d’appui.


Parallèlement au programme ED-PME, ce nouveau programme a été

élaboré par le Ministère de la PME et de l’Artisanat, il vise à préparer les PME

(notamment celles de moins de 20 salariés) au défi de l'ouverture économique et aux

exigences de libre échange afin de les rendre capables de maîtriser l’évolution des

techniques et des marchés, et compétitives aux niveaux prix/qualité, et innovation...

Ainsi, le Programme National de Mise à Niveau vient en complémentarité aux

dispositifs existants (MEDA et O.N.U.D.I), il s'appuie juridiquement sur l'article 18

de la loi d'orientation sur la promotion de la PME qui charge le MPMEA d'établir des

programmes d'habilitation adéquats afin de développer la compétitivité des entreprises

et ce, dans le but de promouvoir le produit national afin qu'il soit conforme aux

normes internationales. Son principal instrument réside dans l'article 71, modifié, de

la loi de finance de 2006, portant création du Fonds National de Mise à Niveau de la

PME.

Selon les déclarations officielles1, le Programme mis en place à compter

de l'année 20072 ambitionne de traiter un ensemble de 5 000 entreprises, sur une durée

de six années, particulièrement celles relevant du secteur industriel. Le financement

de ce Programme s'appuie sur des dotations budgétaires de l'ordre de 1 milliard de

dinars par an, soit au total six milliards de dinars pour toute sa durée d'exécution.

Ainsi, la mise en œuvre du présent programme est confiée à l'Agence

Nationale de Développement des PME (AND-PME), dont son rôle principal est la

prise en charge de toutes les opérations de soutien et d’accompagnement au profit des

PME. En effet, le Programme National de Mise à Niveau des PME envisage de

1 MIPI, [2008].

2 Officiellement ce programme a été lancé en févier 2007 (Azouaou. L et Belouard. N, [2010]).


234

s'appuyer sur trente quatre centres locaux de mise à niveau répartis sur le territoire

national, dont le suivi et le contrôle de l'utilisation des aides sont assurés par les

services centraux du MPMEA. Il sera soumis pour enrichissement aux partenaires

économiques en vue de les impliquer dans la bonne conduite de sa mise en œuvre. Le

rôle des pouvoirs publics étant de préparer un cadre propice pour l’épanouissement

des entreprises, il appartient en conséquence à ces dernières de marquer leur

engagement vis-à-vis de ce programme. Il se caractérise par1 :

- L’intégration de la mise à niveau de l’environnement de l’entreprise ;

- L’élargissement aux secteurs de la PME non encore couverts par les

dispositifs et les entreprises industrielles de moins de 20 salariés ;

- La primauté aux investissements immatériels.

B. Les objectifs du programme

Le programme cherche à améliorer la compétitivité des PME à et

assurer leur viabilité ; en leur permettant de maintenir leurs parts sur le marché

local dans une première étape et d'aller ensuite à la conquête des marchés

extérieurs, ainsi de renforcer leur capacité concurrentielle. En effet, cette ambition se

décline en objectifs et effets attendus suivants :

- Élaboration et exécution d’une politique nationale de mise à niveau de la

PME ;

- Définition et mise en œuvre d’un plan d’actions pour le développement de la

compétitivité de la PME algérienne ;

- Négociation des plans et sources de financement du programme ;

- Mise en place d’une banque de données de la PME ;

- Développement économique et social durable au niveau local et régional par

un tissu de PME compétitif dans un marché ouvert ;

- Création de Valeur Ajoutée et d’emplois ;

- Développement des exportations hors hydrocarbures ;

- Disposition d’un outil d’engineering de proximité au service de la PME ;

- Disposition d’un système d’information fiable et de suivi des performances

des PME au service de l’Etat ;

- Diminution du poids croissant de l’économie informelle ;

- Remède à la faiblesse de l’organisation des PME.

1 Aissani. N, [2005], P 108.


235

C. Les bénéficiaires du programme

En effet, les bénéficiaires éligibles du présent programme sont :

- Toute entreprise du secteur industriel ou des services liés à l’industrie


De droit algérien, légalement constituée en Algérie ;

D’une existence d’au moins trois années dans l’activité ;

D’un effectif moins de 20 salariés ;

D’attestation d’identification fiscale et immatriculation à la CNAS.

D. Réalisations du Programme

D’après le Ministère de l’Industrie et de la Promotion des

Investissements, [2008], le Programme n'en est qu'à ses débuts et l'activité de l'AND-

PME est concentrée sur la vulgarisation du programme à travers une série de

séminaires organisés sur l'ensemble du territoire national. En effet, le Ministère

présente les réalisations du présent programme selon les deux années 2007 et 2008.

En premier lieu, le bilan provisoire pour l'année 2007 s'établit comme suit :

Tableau (2.18.) : Bilan provisoire du Programme AND-PME pour l'année 2007

Diagnostics réalisés

Diagnostics en cours Dossiers à l’étude

11 62 18

Source : MIPI, [2008].

En second temps, et suivant les déclarations du Directeur général de

l’ANDPME, en Novembre 2008; 341 dossiers de mise à niveau ont été acceptés

parmi lesquels 174 très petites entreprises ont subi un « diagnostic flash » et 167 ont

passé un pré-diagnostic. Celles-ci se répartissent surtout entre les secteurs de la

construction et de l’industrie manufacturière.

Á cet égard, Azouaou. L et Belouard. N, [2010]1, avancent que " jusqu’à

la fin de l’année 2009, plus de 670 demandes émanant des entreprises souhaitant

adhérer au programme national de mise à niveau ont été enregistrées. Toutefois, 63

PME seulement ont pu bénéficier d’une réelle mise à niveau ".

1 Azouaou. L et Belouard. N, [2010], P 10.


236

Ainsi, d’après le MIPI, [2008], les résultats obtenus des programmes

présentés restent minces. Cependant, la mise en œuvre de ces programmes a permis

de tester l'environnement et surtout les méthodes. Mais la contribution réelle de ces

programmes est dans les enseignements qu'on peut en tirer afin d'ajuster les actions

qui doivent être mises en œuvre dans le cadre d'un programme national pour atteindre

l'objectif essentiel qui est celui de la relance de l'appareil de production et l'émergence

d'une réelle capacité nationale de compétitivité. Il est également dans la nature et le

niveau des dépenses à consentir afin d'aboutir à des résultats significatifs.

3.1.5. Le programme d'appui aux PME/PMI et à la maîtrise des technologies

d'information et de communication (PME II)


Mise en place par l’Algérie et l’Union Européenne en 2009, le

programme d’Appui aux PME/PMI et à la maîtrise des technologies d’information et

de communication (PME II) vise à contribuer à la modernisation et au développement

du secteur des petites et moyennes entreprises algériennes. Ce nouveau programme a

été signé entre le Ministère de la PME et de l’Artisanat et la Commission Européenne

poursuivant les activités déjà entamées dans le programme EDPme mais d’une façon

plus ciblée. En effet, il s’adresse aux entreprises relevant de certaines filières pilotes

ayant engagé des programmes de modernisation en vue de la consolidation de leurs

acquis et dans le but de la dissémination des bonnes pratiques au reste des PME de la

filière.

En intervenant sous la tutelle du Ministère de la PME et de l’Artisanat

(MPMEA), le PME II prévoit la mise à niveau de 5001 PME industrielles et non

industrielles pour un montant global de 44 millions d’euros destiné au financement

d’activités de conseil, de formation et d’études dans les domaines de la mise à niveau

des PME, de la qualité et du développement institutionnel, avec une contribution de

40 millions d’euros du côté européen, 3 millions d’euros du côté algérien et d’un (1)

million d’euros de la part des PME, ce programme s’étalera sur une période de 4 ans.


Les activités du PME II s’articulent autour de trois composantes suivantes

selon une approche globale et interactive :

1 Azouaou. L, et Belouard. N, [2010], P 10.


237

B.1. Appui direct aux PME (Composante I)

La première composante consiste à accompagner les PME pilotes sur

l’ensemble de leur processus de mise à niveau, et à favoriser le transfert des bonnes

pratiques aux autres PME de la filaire. De ce fait le présent volet est dans le but de

mettre à disposition des PME pilotes de l’expertise nécessaire pour la consolidation de

leurs projets de mise à niveau, ainsi de mettre en place d’actions visant le transfert des

bonnes pratiques entre entreprises, notamment avec le concours des associations

professionnelles et des autres structures d’appui aux PME. Il vise enfin la réalisation

d’actions collectives de formation et d’information des PME ;

En effet, dès la confirmation de leur éligibilité, les PME retenues

bénéficient d’actions de diagnostic rapides destinés à évaluer leurs besoins

d’assistance technique et d’appui à la mise à niveau. Ces actions de diagnostic sont

entièrement à la charge du programme. Ainsi cette assistance technique couvrirait

différents domaines d’intervention, tels que : Stratégie de développement,

Organisation industrielle, Gestion de production et innovation technologique, Système

de gestion de la qualité, Développement commercial, et Veille technologique et

partenariats techniques et commerciaux.

Aussi, la durée des interventions et la typologie des expertises sont

arrêtées d’un commun accord avec le Chef d’Entreprise, en fonction des projets de

mise à niveau envisagés. Ainsi, le programme prend en charge 70% du coût de

l’expertise mobilisée au bénéfice de la PME.

B.2. Appui Institutionnel (Composante II)

Cette composante contribue à l’amélioration de l’environnement des

PME. Elle vise ainsi, à :

- Appui au Ministère de la PME et de l’Artisanat (MPMEA) au niveau du

pilotage et de mise en place des instruments d’appui aux PME ;

- Appui au Ministère de l’Industrie et de la Promotion de l’investissement

(MIPI) dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie industrielle et de la

consolidation du dispositif d’appui aux PME ;

- Appui au Ministère de la Poste et des Technologies de l’Information et de la

Communication (MPTIC) dans le lancement du programme E-Algérie 2013 ;

- Soutien aux organismes d’appui aux PME, pour le développement de services

de conseil, d’information et de formation.


238

Á l’issue des activités d’identification des besoins et de préparation des

projets d’appui institutionnel, la typologie des expertises requises est arrêtée d’un

commun accord avec le bénéficiaire, en fonction des projets envisagés.

B.3. Appui à Qualité (Composante III)

La présente composante vise à la mise en place d’un système de Qualité

notamment aux structures en charge de la normalisation, métrologie, accréditation,

inspection et certification ainsi qu'un appui aux centres techniques des filières

sélectionnés. Elle contribue ainsi au renforcement du système national de la qualité.

En effet, elle vise à :

- Appui au MIPI dans la mise en œuvre de la stratégie nationale de la qualité

(Normalisation, Certification, Accréditation et Métrologie) ;

- Appui aux organismes d’évaluation de la conformité ;

- Sensibilisation et information des PME aux exigences de la qualité.

C. Les bénéficiaires du programme

C.1. Au niveau de l’environnement institutionnel

Ministère de la Petite et Moyenne Entreprise et de l’Artisanat (MPMEA),

Ministère de l’Industrie et de la Promotion des Investissements (MIPI), Ministère de

la Poste et des Technologies de l’Information et de la Communication

(MPTIC) constituent les bénéficiaires institutionnels.

C.2. Au niveau des structures d’appui

Tous les organismes opérant sous la tutelle des Ministères bénéficiaires,

notamment les organismes Qualité opérant sous la tutelle du MIPI (I.A.N.O.R1,

O.N.M.L2, A.L.G.E.R.A.C

3), les Organismes d’Evaluation de la Conformité (O.E.C) :

laboratoires publics et privés. Ainsi que les Associations Professionnelles4, les

Organismes Patronales, et les autres structures d’appui aux PME constituent les

bénéficiaires structurels.

1 (I.A.N.O.R) : Institut Algérien de NORmalisation.

2 (O.N.M.L) : Office National de Métrologie Légale.

3 (A.L.G.E.R.A.C) : Organisme ALGERien d’ACréditation.

4 Il est à noter dans ce volet, que les associations professionnelles constituent les partenaires privilégiés

du PME II pour la mise en place de projets de Partenariat Public/Privé de développement des filières et

de l’infrastructure Qualité.


239

C.3. Au niveau des entreprises

Le programme s’adresse aux PME du secteur privé déjà engagées des

processus de mise à niveau appartenant à l’une des filières retenues et répondent aux

critères de sélection déterminés (à leur mise à niveau en général, à la qualité, et

à la maîtrise des nouvelles technologies d’information et de communication).

D. Les objectifs du programme

Dans son action d’appui direct aux entreprises, le PME II accorde une

importance particulière à la mise en place de la démarché qualité, la certification

produit, l’utilisation des technologies de l’information et de la communication. En

effet, ce programme a pour objectif d’améliorer la compétitivité des PME

algériennes, pour leur permettre de reconquérir le marché intérieur et de se développer

à l’international en vue de profiter des possibilités offertes par les accords

internationaux, et de contribuer à la modernisation et au développement des PME

ainsi de leur environnement, et au renforcement du système national de la qualité, en

accompagnant les PME pilotes sur l’ensemble de leur processus de mise à niveau et

en favorisant le transfert des bonnes pratiques aux autres PME de la filière.

3.1.6. Le nouveau programme national de mise à niveau


Afin de faire entrer les PME dans l'ère de la modernité et de la

compétitivité et via la fusion des ministères de l’Industrie et de la PME, le programme

de mise à niveau arrêté, dans le cadre du programme quinquennal [2010-2014], vient

d’être lancé en 2011 dont l'adhésion des entreprises intéressées est confiée aux

délégations régionales de l'Agence Nationale pour le Développement des PME

(ANDPME). Et en intervenant sous la tutelle du Ministère de l’industrie, de la Petite

et Moyenne Entreprise et de la Promotion de l’Investissement, ce nouveau programme

national de mise à niveau prévoit la mise à niveau de 20 000 PME industrielles et non

industrielles pour un montant global de 386 milliards de dinars (ANDPME, [2011]).

B. Les objectifs du programme

L’objectif central du programme consiste à renforcer les capacités de

gestion et d'organisation, à améliorer les systèmes de qualité, à former les personnels

et à appuyer les investissements matériels des entreprises parties prenantes. Il vise

essentiellement à rattraper le retard enregistré en matière de mise à niveau dans les

précédents programmes ayant eu un faible engouement des PME.


240

C. Les actions de mise à niveau

Les actions de mise à niveau retenues, au nombre de neuf, sont réparties

en trois phases (ANDPME, [2011])1:

C.1. Etude de pré diagnostics et diagnostics (Phase 1)

- Le pré-diagnostic

Le coût plafond de cette action est de 500 000 DA.

L’aide publique couvrant 80% soit 400 000 DA.

La différence soit 100 000 DA est financée par l’entreprise.

- Le diagnostic

Le coût plafond de cette action est de 2 500 000 DA.

L’aide publique couvrant 80% soit 2 000000 DA.

La différence soit 500 000 DA est financée par l’entreprise.

C.2. Soutien à l’investissement (Phase 2)

- Les investissements immatériels

Le coût plafond de cette action est de 3 000000 DA.

L’Etat prend en charge 80% pour les entreprises dont le chiffre d’affaires

est inférieur à 100 millions DA, la différence est prise en charge par

l’entreprise, soit 2,4 millions DA, ainsi 50 % pour les entreprises dont le

chiffre d’affaires est situé entre 100 et 500 millions de DA, la différence est

prise en charge par l’entreprise, soit 1,5 millions DA ;

Les financements sur crédits bancaires sont bonifiés à : 6 % pour les

entreprises dont le CA est inférieur à 500 millions de DA, 4 % pour celles

dont le CA est situé entre 500 et 1 000 millions de DA et 2 % pour celles dont

le CA est situé entre 1000 et 2000 millions DA.

- Les investissements matériels de productivité

Le coût plafond de cette action est de 15 000000 DA ;

L’Etat prend en charge 10% de ce coût au profit des entreprises dont le CA

est inférieur à 100 millions de DA ;

La différence est financée par l’entreprise, soit 13,5 millions de DA ;

1 Ministère de l’industrie, de la Petite et Moyenne Entreprise et de la Promotion de l’Investissement

ANDPME, « la nomenclature des dépenses : Les Aides Financières relatives au programme

national de mise à niveau», Document interne, 2011, P 1-3.


241

Les financements sur crédits bancaires bénéficient d’une bonification aux

taux de: 3,5 % pour les entreprises réalisant un CA inférieur à 100 millions

DA, 3 % pour les entreprises réalisant un CA entre 100 et 500 millions DA,

ainsi 1 % pour les entreprises réalisant un CA entre 1 000 et 2 000 millions

DA.

- Les investissements matériels à caractère prioritaire


Le financement de cette action est laissé à la charge des entreprises ;

L’Etat prend en charge la bonification des crédits bancaires au taux de 2,5 %.

- Les investissements technologiques et les systèmes d’information


L’Etat prend en charge 40% de ce coût, soit 6 000000 DA ;

La différence, soit 9 000000 DA est financée par l’entreprise sur fonds

propres ou sur crédits bonifiés au taux de 4 %.

C.3. La formation et l’assistance spécifique (Phase 3)

- Au titre de la formation (l’encadrement)


L’Etat prend en charge 80% de ce coût, soit 400 000 DA ;

La différence, soit 100 000 DA est financée par l’entreprise sur fonds propres

où crédits bancaires non bonifiés (dont le coût est totalement à sa charge).

- Au titre de l’assistance spécifique

Le Coaching ou accompagnement dans le domaine des TIC, des exportations,

de l’innovation, de l’expertise financière et de la certification dont le coût

plafond de cette action est de 1 000000 DA, l’Etat prend en charge 80% de ce

coût, soit 800 000 DA, ainsi la différence est financée par l’entreprise sur

fonds propres où crédits bancaires bonifiés à 6 % ;

La certification : concernant cette action, le coût plafond est de 5 000000 DA,

l’Etat prend en charge 20% de ce coût, soit 1 000000 DA, ainsi la différence,

soit 4 000000 DA est financée par l’entreprise sur fonds propres où

crédits bancaires bonifiés à 6 %.


242


- La PME éligible est :

De droit algérien, légalement constitué en Algérie ;

D’une existence d’au moins deux (02) ans dans l’activité ;

Ayant une structure financière équilibrée ;

Suivant la taille de l’entreprise, l’éligibilité concerne les entreprises

d’une taille égale ou supérieure à 10 employés équivalents permanents sauf

pour le BTPH ou la taille minimale sera de 20 employés.

- Les critères sectoriels pour l’éligibilité au fond national de mise à niveau

des PME sont fondés sur l’appartenance des entreprises aux secteurs : Industrie,

BTPH, Pêche, Tourisme et hôtellerie, Service, Transports, Services TIC.

3.2. Autres programmes d’appui à la PME algérienne1

3.2.1. Le programme algéro-allemand « développement économique

durable » (GTZ)2


En réalité, le programme algéro-allemand « Développement

économique durable », (GTZ) n'est pas, à proprement dit, un programme de

mise à niveau, mais c’est un projet de coopération qui soutient le Programme national

de mise à niveau des PME en valorisant les synergies entre les structures d'appui

existantes. Il entend s'attaquer aux obstacles qui empêchent l'épanouissement du

potentiel entrepreneurial et favoriser l'émergence d'un environnement concurrentiel

pour le secteur privé algérien. En effet, il ne vise pas directement l'entreprise mais

s'inscrit en appui aux efforts de modernisation de la PME.


Le programme est financé et géré sur les fonds de l'organisme allemand

de coopération "GTZ", pour la mise en place de 4 composantes suivantes :

1 Bouri, [2012].

2 (G.T.Z) : La Deutsche Gesellschaft für Technishe Zusammenarbeit Gmbh est un prestataire de

services de développement intervenant à l’échelle du monde entier. Entreprise de droit privé

appartenant à l’Etat fédéral Allemand et ayant pour mission de concrétiser la politique de

développement allemande, elle se donne pour objectif d’améliorer durablement les conditions de vie

des populations dans les pays de Sud et de l’Est et de stabiliser leurs bases d’existence naturelles. La

GTZ œuvre en Algérie depuis plus de 25 ans.


243

- Une composante de renforcement des politiques favorables aux PME ;

- Une composante relative au développement des services à la petite et moyenne

entreprise ;

- Une composante qui vise l'amélioration de l'accès des PME aux services

financiers ;

- Une composante liée au renforcement des capacités des associations

professionnelles et organisations patronales.

C. Réalisations du programme

Parce qu’il n’avait pas vocation à le faire, le programme GTZ n’a pas

développé beaucoup1 d’actions d’appui direct aux entreprises si ce n’est une dizaine

de diagnostics d’entreprises réalisés à l’occasion d’opérations de formation. Il s’est,

par contre, centré sur la formation et le conseil aux PME et l’appui aux associations

professionnelles algériennes à travers la réalisation de trois projets (sur 4):

C.1. Le projet « Conseil et formation pour les PME algériennes »

(PME/ConForm)

Le projet PME/Conform a été lancé en 1996 dans le cadre de la

Coopération Technique Algéro-Allemande, sous la tutelle du Ministère de la Petite et

Moyenne Entreprise et de l’Artisanat avec un budget doté à 4,5 millions de dollars,

concernant la phase initiale, qui a été étalée pour une durée de six ans (de Septembre

1996 à Décembre 2002), et 2,5 millions de dollars pour le reliquat de la deuxième

phase qui a été consommée en Juin-Juillet 2003, ainsi la troisième phase qui a était

étalée sur trois ans, et pris sa fin en Décembre 2006.

Ce projet a été confié à une agence algérienne d’exécution du projet pour

le compte de GTZ composée de quatre (04) centres d’appuis2. Son action est centrée

sur l’accompagnement du processus de formation et de conseil dans des centres de

promotion régionaux de type commercial. La mise en ouvre de ce projet a permis

aussi de constituer auprès des centres d’appui une offre de prestations de services en

Conseil et en Formation (ConForm), matérialisée par l’existence d’un pool de

consultants auprès de ces centres.

1 MIPI, [2008].

2 Les quatre centres d’appui régionaux qui existent sont : Région Centre : Chambre Algérienne de

Commerce et d’Industrie (C.A.C.I) – Institut International de Management (IN.SI.M) – Institut

Supérieur de Gestion (I.S.G) d’Alger, Région Ouest : Institut de Développement des Ressources

Humaines (I.D.R.H) d’Oran, Région Est : Institut Supérieur de Gestion de Annaba (I.S.G.A), Région

Sud : Institut Supérieur de Gestion de Ouargla (I.S.G.O).


244

C.1.1. Objectifs du projet

Le projet PME/ConForm a pour objectif principal, le renforcement de

la compétitivité des PME algériennes privées pour mieux exploiter leurs potentialités

en matière d’emploi, de substitution de produits importés et de pénétration des

marchés d’exportation, Il a ainsi pour objectifs directs, l’offre de prestation de

services en matière de, conseil et de formation en management pour les PME,

disponible à travers des centres d’appui régionaux ainsi que la stimulation de la

demande auprès des chefs d’entreprises.

C.1.2. Les activités du projet

Le projet PME/ConForm vise les activités suivantes :

- Activités de formation des consultants en management

Création d’un pool d’excellence de consultants spécialisés en management

de la PME (4 à 5 consultants par centre d’appui) pour : La formation de

base sur le métier du consultant, le perfectionnement pour le conseil

spécialisé, et l’accompagnement dans les missions de consultation ;

- Activités de formation de formateurs et de facilitateurs

Perfectionnement technique et pédagogique des formateurs du programme

de séminaires pour les dirigeants d’entreprises ; mobilisation de personnes

internationales pour : La préparation des thèmes de formation,

l’accompagnement des formateurs, et la Co-animation des séminaires ;

Création d’un pool de facilitateur/facilitatrices CEFE1 (2 à 4 facilitateurs

par centre d’appui) pour : La formation de base sur la méthodologie CEFE,

l’accompagnement dans des cours CEFE pilotes, et l’organisation de la

coopération internationale avec d’autres programmes CEFE.

- Activité de renforcement organisationnel et institutionnel des centres d’appui

Perfectionnement des dirigeants et gestionnaires des centres d’appui en :

Méthodes de planification - Gestion des cycles de projet – Techniques de

modération/communication – Gestion prestations de conseil ;

Appui aux fonctions de marketing et relations publiques des centres

d’appui.

- Activité de développement de structures intermédiaires

1 (CEFE) : Compétence Economique par la Formation à l’esprit Entrepreneurial.


245

Renforcement des structures et initiatives associatives dans le secteur des

PME : Associations professionnelles - Associations de consultants et

formateurs.

En effet, les services des centres d’appui sont définis, ainsi :

- Pour les moyennes entreprises industrielles

Conseil en management portant sur les fonctions-clés de l’entreprise :

Direction générale, Production-approvisionnement, Marketing-

distribution-vente, Gestion des ressources humaines, et Finances ;

Programme de séminaires pour la mise à niveau des capacités

managériales des dirigeants d’entreprise : Techniques et méthodes de

gestion, Raisonnement stratégique, Développement culture managériale.

- Activités pour les micros et petites entreprises

Cours de Formation CEFE pour : Jeunes promoteurs, Bénéficiaires

d’essaimage, Entrepreneurs de micro-crédits ;

Accompagnement post-création : Animation de groupes d’entraide,

Formation de conseillers de l’ANSEJ, de la CNAC, et de la FGAR, etc.

C.1.3. Les bénéficiaires du projet

Les bénéficiaires éligibles du présent projet sont :

- Toute entreprise moyenne privée du secteur industriel et plus particulièrement,

celles des branches : Industries Agroalimentaires, ISMME, Industrie des

Matériaux de Construction ;

- Toute entreprise petite et très petite privée : Jeunes créateurs d’entreprises,

notamment bénéficiaires de l’ANSEJ, de la CNAC, de la FGAR.

C.1.4. Réalisations du projet

Ce projet a notamment permis de former à la conduite de missions de

diagnostic et d’accompagnement/conseil des consultants nationaux issus d’école de

gestion et cabinets de conseil locaux (publics et privés), et de financer des formations

thématiques pour les managers et les cadres des PME ainsi que la réalisation d’un

certain nombre d’études sur l’environnement de la PME algérienne.


246

C.2. Le projet « Appui aux Associations Professionnelles et Organisations

Patronales »

Ce projet a été lancé en 2005. Il vise à appuyer les associations

professionnelles, il comprend ainsi deux phases : une première phase de trois années,

suivie d’une deuxième de trois autres années. Le projet a permis de diagnostiquer 12

associations professionnelles et artisanales dans différents secteurs industriels, et

renforcer l’organisation interne de ces associations,

C.3. Le projet « Appui au Renforcement de la Compétitivité » (ARC)

Le projet « Appui au Renforcement de la Compétitivité » a été lancé en

2007. Il se concentre sur 3 types d’activités : innovation, micro finance et formation.

3.2.2. Le Programme de NAED d’appui aux PME algériennes


NAED (North Africa Entreprise Development) est un programme d’appui

technique aux PME, initié et géré par la Société Financière Internationale, une

institution du groupe Banque Mondiale (BM), et couvrant trois pays : l’Algérie, la

Maroc et l’Egypte). Ce programme se réalisait durant deux phases, avec un budget

global de 5,61 millions de dollars. Il s’étalait sur une période de trois années, ayant

démarré en Septembre 2002, s’est achevé en Octobre 2005, pour la réalisation de la

première phase. Par ailleurs, la seconde phase a été lancée en 2006, et s’étalait aussi

sur trois années.

B. Les actions du programme

En effet, le programme vise les axes d’interventions suivants :

B.1. Action de développement de l’accès au financement des PME

La première action pore sur le renforcement des capacités des institutions

bancaires et financières à travers des actions de diagnostic, de conseil, d’organisation,

de formation pour améliorer l’environnement financier des PME et les conditions

d’accès au financement avec la mise en place et le développement de nouveaux

produits financiers permettant de mieux servir ;

1 Ministère de la Petite et Moyenne Entreprise et de l’Artisanat, [2005].


247

B.2. Action de développement d’outils et de services non financiers aux

entreprises

La seconde à son tour, porte sur le développement d’un marché naissant

de services d’appui aux PME, à travers le renforcement des capacités des associations

professionnelles, des instituts et écoles de formation et des bureaux d’études et de

consultations ;

B.3. Action de développement des relations inter-entreprises

En effet, la troisième action portant appui à la mise en relation entre les

grandes entreprises et les PME à travers des projets de renforcement de réseaux de

distribution, de sous-traitance et d’essaimage ;

B.4. Action d’amélioration de l’environnement des affaires

La quatrième et dernière action portant appui à l’amélioration de

l’environnement réglementaire de la PME en Algérie, à travers l’ensemble des actions

en amont visant la consolidation du cadre juridictionnel et légal de certaines activités

touchant les PME.

C. Les objectifs du programme

NAED se fixe comme objectif principal, l’amélioration de

l’environnement économique des PME notamment à travers le renforcement et le

développement des capacités des organisations locales intermédiaires et des

institutions financières, dans le but de servir au mieux les besoins des PME et

répondre avec efficacité à leurs attentes.


Les bénéficiaires éligibles au présent programme sont, toutes entreprises

financières et non financières chargées de financer et de développer les entreprises de

types petites et moyennes.

3.3. Différents organismes d’aide et d’appui aux PME en Algérie

Vue la place primordiale occupée par les PME dans la stimulation de la

croissance économique, la forte contribution à la production de richesse, la création

d'emplois, et dans le cadre de " la politique de mise à niveau qui crée les conditions

aussi bien au niveau de l’environnement de ces entités économiques que sur le plan de


248

leur fonctionnement dans le processus de relance des activités industrielles et leur

développement1 ", la loi N° 01-18 du 12 Décembre 2001 portant loi d’orientation sur

la promotion des PME a anticipé la création de structures d’appui et de soutien, dont

les principes et les avantages diffèrent. Certaines sont appelées à jouer un rôle de

premier plan dans la promotion de ces cellules, et le renforcement de leur

financement, et d’autres consolident le dispositif de création d’entreprises.

3.3.1. Organismes d’appui à l’Investissement

A. L’Agence Nationale pour la Promotion de l'Investissement

(A.P.S.I)

L’APSI une agence publique chargée de l’assistance et de l’encadrement

des investisseurs. Elle a été créée dans le cadre de la promulgation de décret législatif

N° 93-12 du 5 octobre 1993 relatif à la promotion de l’investissement. Au niveau

d’Alger, il a crée un guichet unique regroupant toutes les administrations et services

concernés par les investissements dans l’objectif de réduire les délais et les

procédures administratives et juridiques relatives à la mise en place des projets sur le

terrain, de manière à ne pas dépasser 602 jours. Elle a pour fonctions principales :

- Le suivi des investissements ;

- L’évaluation des investissements et la présentation des décisions concernant

l'octroi ou le refus des avantages ;

- La prise en charge de toutes ou une partie des dépenses relatives à la réalisation

des projets ;

- L'octroi des avantages liés à la promotion des investissements ;

- La mise en place des facilités douanières.

B. L’Agence Nationale du Développement de l’Investissement

(A.N.D.I)

Vu les résultats médiocres réalisés par APSI, qui elle a été révisée dans

le cadre de la promulgation en 2001, de deux textes législatifs, l’ordonnance relative

au développement de l’investissement et la loi sur la promotion de la PME

donnant naissance à l’Agence Nationale du développement de l’Investissements

(ANDI).

1 Ministère des Participations et la Promotion des Investissements, « Stratégie et politiques de relance

et de développement industriels », Imprimerie Officielle, Alger, 2007, P 269. 2 Merzouk. F, [2009].


249

L’Agence Nationale du développement de l’Investissement est un

établissement public dotant d’une personnalité morale et d’une autonomie

financière, crée par le décret exécutif N° 01-282 du 24 Septembre 20011 (complété en

2006 par le décret exécutif N° 06-3562). Cette agence est placée sous tutelle des

services du chef de gouvernement pour assurer la promotion des investissements et

d’octroyer des avantages aux investisseurs. En effet, elle a remplacé l’APSI, pour

accomplir les missions suivantes :

- Réduire la durée d'octroi des licences à 30 jours au lieu de 60 jours ;

- Assurer la promotion, le développement et le suivi des investissements ;

- Accueillir, informer et assister les investisseurs résidents et non résidents ;

- Fournir les prestations administratives à travers un guichet unique ;

- L'octroi des avantages liés à l'investissement dans le cadre du système existant ;

- Gérer le Fonds d’Appui à l'Investissement ;

- Assurer le respect des engagements pris par les investisseurs au cours de la

période d'exemption.

Réalisations de l’A.N.D.I :

L’Agence Nationale du Développement et de l’Investissement a contribuée

dans le processus d’absorption du chômage, et cela à travers son rôle principal qui

consiste à aider les investisseurs désirant réaliser leurs projets, au niveau technique,

financier, et fiscal. En fait, le tableau ci-dessous indique le nombre de projets ainsi

d’emplois créés par cette agence durant [2004-2008] :

Tableau (2.19.) : Nombre de projets et d’emplois créés par l’A.N.D.I [2004 - 2008]

Secteurs

d’activité

2004 2008

Nombres

de projets

%

Nombre

d'emplois

%

Nombres

de projets

%

Nombres

d'emplois

%

Transport 721 31,97 10 103 12,8 10 916 64,49 62 018 31,52

BTPH 406 18 14 943 18,93 3 258 19,25 67 965 34,54

Services 176 7,81 25 700 32,55 1 621 9,58 28 605 14,54

Industries 711 31,53 23 458 29,71 858 5,07 31 433 15,98

Agriculture 145 6,43 2 545 3,22 120 0,71 2 032 1,03

Santé 62 2,75 1 141 1,45 86 0,51 1 634 0,83

Tourisme 34 1,51 1 059 1,34 66 0,39 3 067 1,56

Total 2 255 100 78 949 100 16 925 100 196 754 100

Source : Synthèse effectuée à partir de données des Bulletins d’informations N° 6, et 14 du Ministère

de la PME et de l’Artisanat, [2004], [2008].

1 Décret exécutif N° 01-282 du 24 Septembre 2001portant attribution, organisation et fonctionnement

de l’Agence Nationale du Développement de l’Investissement, J.O.R.A. N° 55, du 26 Septembre 2001. 2 Décret exécutif N° 06-356 du 09 Octobre 2001portant attribution, organisation et fonctionnement de

l’Agence Nationale du Développement de l’Investissement, J.O.R.A. N° 64, du 11 Octobre 2001.


250

Comme nous l’avons cité en haut, l’Agence Nationale de Développement

des Investissements (A.N.D.I.) assure, en effet, la facilitation de toute procédure

administrative pour la création d’entreprises, ainsi que la promotion, le

développement et le suivi des investissements nationaux et étrangers. Pour cela, le

tableau ci-dessus confirme sa réussite, et reflète à son tour le nombre de projets

inscrits dans différents secteurs d’activité, et qui arrive à 16 925 en 2008 dont 10 916

concernant « le Transport », soit 64,49%, alors, qu’il arrive à 3 258 projets dans le

secteur des BTPH. En revanche, les secteurs dits stratégiques enregistrent les taux les

plus faibles, tels que « l’industrie » avec 5,07%, et soit 0,71% concernant

« l’agriculture », malgré les politiques d’appui accordées dans ces domaines.

En termes d’emploi, 196 754 emplois ont été crées en 2008, soit une

augmentation d’environ 149, 22 % par rapport à 2004, ce qui montre le rôle

dynamique de l’A.N.D.I pendant ces 4 ans, notamment dans le secteur du « BTPH »

qui enregistre une création de 67 965 emplois durant l’année 2008, et le secteur

« transport » avec 64 018 emplois, soit respectivement 34,54% et 31,52%.

C. Les organismes complémentaires pour l'Agence Nationale du

Développement de l'investissement

Un groupe d’organismes accompagne l’ANDI dans la réalisation de ses

tâches, à savoir:

- Le Conseil National de l'Investissement (CNI ): Il est placé sous l’autorité du

Premier Ministre, chargé de proposer la stratégie et les priorités pour le

développement des investissements ainsi que l’identification des avantages et des

formes d’assistance pour ces derniers ;

- Le Guichet Unique : Il est créé au sein de l’ANDI un guichet unique

regroupant les administrations et organismes concernés par l’investissement. Il a pour

mission la vérification de la réalisation des facilités de procédures et des

formalités pour la création des entreprises et la réalisation des projets

d’investissement à travers l’entretien des relations permanentes avec les

organismes concernés : la Direction des impôts, la Direction de l'Emploi,

Département du Trésor, les municipalités concernées...

- Fonds d'Appui à l'Investissement : Il est destiné à financer la prise en charge la

contribution de l’Etat dans le coût des avantages octroyés aux entreprises et de la

couverture partielle ou intégrale des travaux d’infrastructures de ces dernières.


251

D. Le Fond de Garantie des crédits aux PME (F.G.A.R)

Le Fond de Garantie des crédits aux PME (F.G.A.R) est doté d’un statut

d’établissement public à caractère administratif, il a été crée par le décret exécutif N°

02-373 du 11 Novembre 20021 en application de la loi d’orientation sur la promotion

des PME dans le but de faciliter l'accès des investisseurs aux prêts bancaires de

moyen terme, à travers la présentation des garanties pour les entreprises,

exigées par les banques2. Le Fonds a entamé officiellement ses activités, le 14 mars

2004. En effet, il a pour missions :

- De faciliter l’accès aux crédits bancaires à moyen terme qui rentre dans le

montage financier des investissements pour des projets viables ;

- D’intervenir dans l’octroi des garanties en faveur des PME réalisant des

investissements en matière de création d’entreprise, de rénovation ou

d’extension des équipements. La proportion de la garantie de prêt3 couvrant

entre (10% et 80%) ;

- De se prononcer sur l’éligibilité des projets et des garanties demandées ;

- D’assurer le conseil et l’assistance technique en faveur des PME bénéficiaires.

Réalisations du F.G.A.R :

Le fond revêt une importance particulière car sa mission principale est la

facilitation d’accès aux crédits bancaires à moyen terme sous forme de garanties. En

fait, l’année [2009], la répartition des projets réalisés par ce fond se présente comme

suit :

1 Décret exécutif N° 02-373 du 11 Novembre 2002 portant création et fixant les statuts du Fonds de

Garantie des Crédits à la PME, J.O.R.A. N° 74, du 13 Novembre 2002. 2 Dans ce cadre, il est à noter que, pour recevoir une garantie de son crédit, l’entreprise doit démontrer

que sa structure financière, son personnel et sa gestion permettent la rentabilité de son projet et sa

compétitivité. Ainsi, la garantie n’est offerte qu’après l’analyse du projet par le FGAR. Aussi,

l’investisseur doit présenter son projet en parallèle à sa banque. La garantie de devient, en effet,

définitive qu’après l’acceptation du financement de la banque. 3 En ce qui concerne les types de prêt garantis, on trouve les prêts d’investissement ou les fonds de

roulement. Ces garanties sont prévues uniquement pour les entreprises adhérentes au Fonds et qui

paient une prime annuelle de 2 % du montant du prêt et pendant toute la durée du prêt

(Merzouk. F, [2009]).


252

Tableau (2.20.) : Répartition des dossiers garantis par secteur d’activité [2009]

Secteurs

d’activité

Année 2009

Nombres

de projets

%

Nombre

d'emplois

%

Industrie 252 65 15 626 70

BTPH 82 21 3 978 18

Agriculture 3 1 254 1

Services 11 3 584 3

Transport 3 1 124 1

Santé 31 8 1 666 7

Tourisme 3 1 172 1

Total 385 100 22 404 100

Source : Bulletin d’information statistique N° 16 du Ministère de la PME et de l’Artisanat, [2009].

Et comme la lecture du tableau ci- dessus l’indique, le secteur de

l’industrie occupe la première place selon le nombre de projets avec 252 projets, soit

un taux de 65 % du total des projets qui est de l’ordre de 385 projets. Ainsi avec

70%, ce secteur est en premier rang à la création de 15 626 emplois. Ainsi, d’après les

déclarations du MIPMIPI1, un montant additionnel de 3, 740 Mds DA en garanties a

été accordé durant le 1er

semestre 2011, par le FGAR en offres et un montant de

1,407 Mds DA en certificats. Ces montants représentent, en moyenne, 29 MDA

par offre de garantie et 31 MDA par certificat de garantie (MPMEPI, [2012]2).

Outre, les projets garantis, durant le 1er semestre 2012 ont été, à 70%,

des projets neufs. Le FGAR a ainsi soutenu la création de 52 PME pour 1,187 Mds

DA et l’extension de 74 PME pour 2,554 Mds DA. Ainsi que la majorité des projets

d’investissement garantis depuis 2004 ont été de type extension représentant un

taux de 48% des projets garantis par le FGAR. Le Fonds a garanti 336 projets de PME

en création pour 6,267 Mds de DA et 382 autres PME en extension pour 11,887 Mds

de DA (MPMEPI, [2012]).3

E. L’Agence Nationale de Soutien à l'Emploi des Jeunes (ANSEJ)

Il s'agit d'un organisme national dotant d’une personnalité morale et d’une

autonomie financière. Elle vise à encourager toutes les formules menant à la

reprise de l'emploi des jeunes à travers la création de micro-entreprises. Elle a été

1 (M.I.P.M.E.P.I) : Ministère de l’Industrie, de la Petite et Moyenne Entreprise et de la Promotion de

l’Investissement.

2 Offre de garantie : Accord de principe d’octroi de la garantie financière. Certificat de garantie :

Offre de garantie accomplie en financement bancaire et devient un engagement définitif du FGAR.

3 Il est à signaler dans cette optique que, 51% du nombre cumulé des projets garantis depuis avril 2004

ont été domiciliés dans la région Centre. La région Est vient en 2ème position avec 25% des projets

d’investissement garantis.


253

créée par le décret exécutif N° 96-296 du 08 Septembre 19961 (complété en 2003 par

le décret exécutif N° 03-2882) et représentée à l’échelle régionale à travers des

antennes. Elle est sous l'autorité du Premier ministre. Elle a pour missions :

- Soutenir, conseiller et accompagner les jeunes promoteurs dans le cadre de la mise

en œuvre de leurs projets d’investissements (Micro-entreprises) ;

- Notifier aux jeunes promoteurs les différentes aides du Fond National de Soutien à

l’Emploi de Jeunes et autres qu’ils ont obtenus ;

- Assurer le suivi des investissements réalisés par les jeunes promoteurs en veillant

au respect des clauses des cahiers de charge qui les lient à l’agence et en les

assistant, en cas de besoin auprès des institutions et organismes concernés par la

réalisation des investissements ;

- Encourager toute autre forme d’action et de mesure tendant à promouvoir la

création et l’extension d’activités des Micro-entreprises.

Cette Agence offre son soutien financier sous différentes formes :

subventions financières, fiscales et par-fiscales. Les subventions financières prennent

la forme de prêts sans intérêt, à long terme accordés par l'Agence exonérée de

paiement des intérêts. En ce qui concerne les subventions fiscales et parafiscales, elles

sont destinées aux micro-entreprises durant la période d’exploitation, y compris

l'exonération de taxe sur la valeur ajoutée, sur les frais de transfert de propriété,

l'exonération des droits contractuels, de la taxe d'enregistrement et sur

l’immobilier. L'exonération totale des impôts sur les bénéfices des sociétés et sur le

revenu (Merzouk. F, [2009]).

Réalisations de l’A.N.S.E.J :

Le tableau suivant indique le financement des micros entreprises par

secteur d'activité, et cela jusqu’au Juin [2012] :

1 Décret exécutif N° 96-296 du 08 Septembre 1996 relatif à la création de l’Agence Nationale de

Soutien à l'Emploi des Jeunes, J.O.R.A N° 52, du 11 Septembre 1996. 2 Décret exécutif N° 03-288 du 06 Septembre 2003 relatif à la création de l’Agence Nationale de

Soutien à l'Emploi des Jeunes, J.O.R.A N° 54, du 10 Septembre 2003.


254

Tableau (2.21.) : Projets financés par secteur d'activité cumul au [31-06-2012]

Secteurs

d’activité

2012

Nombres

de projets

Nombre

d'emplois

Montant de l'INV *

Services 65 265 165 126 178 726 768 734

Agriculture 21 431 55 077 59 276 498 884

Artisanat 28 253 90 135 64 876 744 119

Industrie 10 237 34 883 40 670 826 944

Transport de voyageurs 16 331 38 923 38 821 291 309

Transport de marchandises 47 447 82 769 122 925 365 539

Transport frigorifique 9 269 17 837 22 051 460 801

BTPH 15 214 52 178 53 567 835 887

Maintenance 4 230 11 329 7 885 633 255

Professions Libérales 4 614 11 076 7 313 700 989

Pêche 685 3 529 4 230 595 141

Hydraulique 461 1 859 2 783 844 886

**Total 223 437 564 721 603 130 566 488

*INV : Investissement.

** Depuis la création de l’ANSEJ.

Source : Bulletin d’information statistique N° 21 du Ministère de l’IPMEPI, [2012].

Le secteur des services enregistre 65 265 projets financés par cette

agence, soit presque 29,5 % de la totalité réalisée, dont la participation féminine

arrive à 19%, alors qu’elle a pu atteindre 43% dans les branche des Professions

libérales (MIPMEPI, [2012]). La branche du Transport de marchandise demeure au

deuxième rang avec 47 447, soit la création de 82 769 emplois. En effet, les branches

Hydraulique et Pêche enregistrent les plus faibles taux, soit respectivement 2 et 3 %.

F. La Caisse Nationale d’Assurance Chômage (C.N.A.C)

La Caisse Nationale d’Assurance Chômage est, un organisme à gestion

spécifique, et une institution placée sous l’autorité des pouvoirs publics dont le suivi

opérationnel des activités est assuré par le Ministère de l’Emploi et de la Solidarité

Nationale. Cette caisse a été créée par le décret exécutif N° 94-188 du 06 Juillet

19941, dans le but de participer au développement de la création d’activités au profit

des chômeurs en relations avec les institutions financières et le fond National de

Promotion de l’emploi2, à travers notamment :

- La prise en charge, en relation avec les services publics de l’emploi, des études

technoéconomiques des projets de création d’activités nouvelles au profit des

chômeurs dont elle a la charge ;

1 Décret exécutif N° 94-188 du 06 Juillet 1994 portant statut de la Caisse Nationale d’Assurance

Chômage, J.O.R.A. N° 44 du 07 Juillet 1994. 2 Article 5 du Décret exécutif N° 94-188 du 06 Juillet 1994 portant statut de la Caisse Nationale

d’Assurance Chômage, J.O.R.A. N° 44 du 07 Juillet 1994.


255

- Le financement partiel des études relatives aux formes atypiques de travail et de

rémunération et à l’identification des créneaux et gisement d’emploi ;

- L’aide des entreprises en difficultés dans leurs actions de préservation de l’emploi,

selon les formes et modalités arrêtées par convention.

En effet, le décret N° 94-188 du 06 Juillet 1994 a été complété par le

décret N° 99-37 du 10 Février 19991, en ajoutant deux alinéas supplémentaires

nouveaux ainsi exprimés :

- La participation au financement des actions entrant dans des micro-crédits à

travers notamment des contributions financières au Fond de Garantie des Risques

découlant des Micro-Crédits (F.G.R.M.C), qui a été créée par le décret exécutif N°

99-44 du 13 Février 19992 ;

- La possibilité de participer au financement de la création d’activité par les

chômeurs éligibles à l’assurance chômage, que ce soit par des apports de crédits

complémentaires à taux bénéficiant de micro-crédits, soit par une participation à

un montage de crédits spécifiques avec les institutions financières et destinée aux

chômeurs éligibles à l’assurance chômage.

Ainsi, le décret exécutif N° 99-44 du 13 Février 1999 a été examiné par le

conseil du gouvernement, qui a endossé un projet présidentiel créé par le décret N°

04-02 du 03 Janvier 20043, et relatif à la création d’activités pour les chômeurs,

porteurs de projets, âgés de 35 à 50 ans. En effet, il s’occupe entièrement de cette

nouvelle procédure, dont le rôle est de relayer l’A.N.S.EJ, avec une mission

substantielle d’accompagner le chômeur susceptible de créer son micro-entreprise.

G. L’Agence de Développement Social (A.D.S)

L’Agence de Développement Social est un établissement public doté

d’une personnalité morale et d’une autonomie financière. Elle a été créée en 1994,

dans le but de fournir des microcrédits au profit des populations ne disposant pas de

moyens suffisants pour créer leur propre emploi, ainsi d’atténuer toutes les formes

de pauvreté et de privation.

1 Décret exécutif N° 99-37 du 10 Février 1999 portant statut de la Caisse Nationale d’Assurance

Chômage, J.O.R.A. N° 07 du 13 Février 1999. 2 Décret exécutif N° 99-44 du 13 Février 1999 portant création et fixant les statuts Fond de Garantie

des Risques découlant des Micro-Crédits, J.O.R.A. N° 08 du 14 Février 1999. 3 Décret exécutif N° 04-02 du 03 Janvier 2004 fixant les conditions et les niveaux des aides accordées

aux chômeurs âgés de 35 à 50 ans, J.O.R.A. N° 03 du 11 Janvier 2004.


256

En effet, ce programme vise la promotion de l’auto emploi en des

catégories de chômeurs non éligibles au dispositif A.N.S.E.J. En effet, les principales

fonctions de cette Agence sont notamment :

- La promotion et le financement des activités des agents économiques et

sociaux, qui garantissent l'utilisation intense de la main-d’œuvre ;

- Le développement des micros et petites entreprises activant dans l'artisanat, les

petits travaux ménagers et les industries traditionnelles, grâce au microcrédit, afin

de réduire la pauvreté et améliorer le niveau de vie.

H. Agence Nationale pour la Gestion du microcrédit

L’Agence Nationale pour la Gestion du microcrédit a été mise en place

pour appuyer la création des entreprises. Elle est entrée en vigueur en 2004, et

destinée à garantir les prêts accordés par les banques et les institutions

financières pour les bénéficiaires de microcrédits.

3.3.2. Organismes de soutien à l’Exportation

A. La Société Algérienne des Foires et Exportations (S.A.F.E.X)

La S.A.F.E.X est une Société par Action crée le 24 Décembre 1990 à

travers la modification de l’ancienne (O.N.A.F.E.X)1. En effet, cet a pour missions

2 :

- L’organisation des foires, salons spécialisés et expositions à caractère

régional, national et international ;

- L’organisation de la participation algérienne à des manifestations

commerciales à l’étranger ;

- L’accord d’une assistance aux opérateurs économiques en matière de

commerce international grâce notamment à des mises en relations d’affaires

avec des partenaires étrangers, la vulgarisation des procédures à l’exportation,

l’information économique et commerciale, l’organisation de rencontre

professionnelles et séminaires ;

- La publication des catalogues commerciaux et publicitaires.

1 (O.N.A.F.E.X) : Office National des Foires et Exportations.

2 Dans ce cadre, il est à signaler que, la S.A.F.E.X a su développer des liens avec les PME qui

participent souvent de façon efficace aux foires et salons spécialisés. Elle assiste ses clients dans la

prospection uniquement, par la facilitation du déroulement des expositions en assurant l’aspect

logistique.


257

B. L’Association Nationale des Exportateurs Algériens (A.N.E.X.A.L)

Afin de défendre les intérêts des exportateurs algériens et faciliter leurs

activités, ainsi de sensibiliser l’ensemble des acteurs économiques sur la nécessité

d’exporter hors hydrocarbures, l’A.N.E.X.A.L a été créée le 10 Juin 2001. Elle est

chargée de :

- Regrouper les exportateurs algériens pour constituer un espace privilégié

d’écoute, une force de consultation et de proposition et une interface entre les

exportateurs, les agents impliqués dans ce domaines (douanes, banques,

assurances, transitaires, transporteurs..) et les pouvoirs publics ;

- Participer avec les pouvoirs publics à la définition, la mise en œuvre d’une

stratégie de développement des exportations hors hydrocarbures ;

- Développer les relations de collaboration et d’échanges avec les associations

étrangères similaires ;

- Entreprendre des actions concernées, transparentes et précises pour mettre à

l’ensemble des adhérents de contribuer activement, par leurs expériences et

connaissances du terrain, à l’amélioration du dispositif réglementaire régissant

l’exportation.

Ainsi, elle est chargée des prestations suivantes, dans le cadre de ses

activités :

- L’orientation et l’assistance des opérateurs économiques ;

- La collecte et la diffusion d’informations à caractère économique et

commercial ;

- La connexion aux réseaux d’informations internationaux ;

- La multiplication des opportunités d’affaires ;

- L’organisation et l’animation de formations relatives aux techniques

indispensables dans l’activité d’exportation ;

- L’organisation et la participation aux foires et salons spécialisés en Algérie ;

- L’assistance technique en matière de mise à niveau de l’appareil de production

pour assurer le développement des capacités d’exportation des opérateurs

nationaux.


258

C. L’office algérien de Promotion du Commerce Extérieur

(P.R.O.M.E.X)

Afin de favoriser les échanges extérieurs du pays et de contribuer à l’essor

des exportations hors hydrocarbures, l’office algérien de Promotion du Commerce

Extérieur a été créé par les dispositions du décret exécutif du N° 96-234 du 01

Octobre 19961. Il a pour missions principales :

- De constituer et de gérer des bases de données législatives et réglementaires

relatives au commerce extérieur de l’Algérie et des pays partenaires ;

- Collecter, traiter et diffuser l’information sur les normes en vigueur dans les

opérateurs de commerce international ;

- Analyser les situations structurelles des marchés mondiaux, relatifs aux biens et

services exportables et élaborer les études de marchés sectorielles et globales ;

- Mette en relations d’affaires les opérateurs économiques nationaux avec des

entreprises étrangères, à l’occasion des foires et manifestations économiques

nationales et internationales ;

- Participer au développement de la stratégie nationale de promotion des

exportations et de sa mise à œuvre ;

- Mettre à la disposition des opérateurs économiques un guide de l’exportateur, un

annuaire des produits à l’exportation, un fichier des exportateurs, des banques de

données sur les différents aspects du commerce extérieur.

D. La Chambre Algérienne de Commerce et d’Industrie (C.A.C.I)

La Chambre Algérienne de Commerce et d’Industrie, établissement

public à caractère commercial et industriel, créé par le décret exécutif N° 96-94 du 03

Mars 19962. En effet, elle est constituée des chambres de commerce et d’industrie,

réparties à travers le territoire nationale. Elle pour missions3 de mettre à la disposition

de ses adhérents :

- Une banque de données concernant l’ensemble des entreprises algériennes (les

coordonnées, l’activité, les produits fabriqués, etc.) ;

1 Le journal Official N° 58, du 06 Octobre 1996.

2 Le journal Official N° 16, du 06 Mars 1996.

3 Revue LICCAL de la CACI, N° 136, Alger, Juillet 2002.


259

- La certification de documents commerciaux (factures, attestations, etc.) ;

- Le visa des certificats d’origine de marchandises destinées à l’exportation ;

- La délivrance des carnets ATA qui disposent les entreprises de verser des

cautionnements exigibles par les douanes de nombreux pays lors de l’animation

temporaire de matériel professionnel ou de marchandises destinées à l’exposition

dans les manifestations commerciales ;

- La recherche de partenaires étrangers à travers le B.R.E (Bureau de

Rapprochement des Entreprises) initié par l’Union Européenne ;

- La formation et le perfectionnement du personnel des entreprises dans diverses

filières de formation touchant à leurs activités (marketing, douane, comptabilité,

etc.) ;

- La mise à disposition d’un important fond documentaire (revues étrangères,

ouvrages, statistiques, bulletins, etc.) ;

- L’assistance et le conseil dans les domaines (fiscaux, douaniers et réglementaires,

etc.) ;

- L’organisation d’expositions, de missions commerciales à l’étranger, de

rencontres entre hommes d’affaires algériens et étrangers.

E. La Compagnie Algérienne d’Assurance de Garantie des Exportations

(C.A.G.E.X)

La Compagnie Algérienne d’Assurance de Garantie des Exportations est,

une Société Par Actions, créée par acte notarié le 03 Décembre 1995 chargée de la

gestion du nouveau système d’assurance crédit. Dans ce cadre, et émouvant

l’épanouissement de cette l’idée, l’ordonnance N° 96-061 a institué l’assurance crédit,

ainsi le décret exécutif N° 96-235 du 02 Juillet 19962 a fixé ses règles de

fonctionnement. En effet, elle a pour missions :

- De mettre à la disposition des entreprises un ensemble de produits d’assurance

crédit :

1 Ordonnance N° 96-06 du 10 Janvier 1996 relative à l’Assurance Crédit à l’Exportation, J.O.R.A. N°

03, du 14 Janvier 1996. 2 Décret exécutif N° 96-235 du 02 Juillet définissant les conditions et modalités de gestion des risques

couverts par l’Assurance Crédit à l’Exportation, J.O.R.A. N° 41, du 03 Juillet 1996.


260

La police d’assurance prospection, foires et expositions : Avec un taux de

60%, ce produit d’assurance crédit couvre les risques de non

amortissement des dépenses de l’entreprise liées à la participation aux

foires ou salons envisagés. En effet, il est destiné aux exportateurs et

sociétés qui désirent prospecter de nouveaux marchés ;

La police d’assurance crédit acheteur : Ce produit garantie les grands

contrats relatifs à l’exportation et assortis des financements par crédit

acheteurs à moyen terme ;

La police d’assurance globale : Avec un taux de 80%, ce produit

d’assurance crédit garantie globalement les ventes répétitifs ou courantes

liées à l’exportation, il touche en particulier, les entreprises qui

commercialisent des biens de consommations et d’équipement, et des

prestations de services, dont la durée de crédit n’excède pas 180 jours au

maximum ;

La police d’assurance individuelle : Avec un taux similaire à la police

précédente, la police d’assurance individuelle couvre les opérations

d’exportation ponctuelles, de biens d’équipements, de marché de travaux

ou de prestations de services.

- De couvrir les risques commerciaux liés aux exportations ;

- De garantir les paiements en cas de financement ;

- De constituer des banques de données en matière d’information économique ;

- D’assister les exportateurs pour la promotion des exportations et l’indemnisation

et le recouvrement des créances.

3.3.3. Organismes d’appui au Développement des PME

A. Le Conseil National Consultatif pour la Promotion des PME (CNC-

PME)

Conformément aux dispositifs de l’article 25 de la loi N° 01-18 du 12

Décembre 2001 portant loi d’orientation sur la promotion des PME, et en matière de

concertation avec le monde associatif professionnel, le Conseil National Consultatif

pour la Promotion des PME a été crée par le décret exécutif N° 03-80 du 25 Février

20031, comme un organe consultatif chargé d’une part de promouvoir le dialogue et la

concertation entre les PME et leurs associations professionnelles, et les pouvoirs

1 Décret exécutif N° 03-80 du 25 Février 2003 portant organisation et fonctionnement du Conseil

National Consultatif pour la Promotion des PME, J.O.R.A N° 13, du 26 Février 2003.


261

publiques, d’autre part. Le CNC- PME a été installé1 le 10 Décembre 2003 par le

Ministère de la PME er de l’Artisanat, il a pour objectifs :

- D’assurer le dialogue et la concertation d’une façon régulière et permanente

entre les pouvoirs publics et les partenaires socio-économiques sur des

questions d’intérêt national portant sur le développement économique et

particulièrement sur la promotion des PME et de l’Artisanat ;

- D’encourager et de promouvoir la création de nouvelles associations

professionnelles ;

- De collecter l’innovation économique auprès des associations professionnelles

et des organisations patronales à l’effet de servir à l’élaboration des politiques

de développement du secteur.

B. L’Agence Nationale de Développement des PME (AND-PME)

L’Agence Nationale de Développement des PME (AND-PME),

établissement public à caractère administratif placé sous la tutelle du Ministère de la

PME et de l'Artisanat, créée par le décret exécutif n° 05-165 du 03 Mai 20052. Elle est

dirigée par un Directeur et est dotée d'un Conseil d'orientation et de surveillance

présidé par le ministre chargé de la PME et comprend 123autres membres représentant

divers ministères ainsi que le président du Conseil National Consultatif pour la

Promotion de la PME. En effet, l’AND-PME est dotée de la personnalité morale et de

l’autonomie financière. Elle a pour mission :

- De mettre la stratégie sectorielle en matière de promotion et de développement

des PME ;

1 La mise en place de cet organe, ainsi son entrée en vigueur permet d’offrir un précieux cadre de

concertation et d’impulsion à la définition d’une politique de promotion du secteur en vue d’en faire la

principale plate-forme d’expansion de l’économie nationale. En effet, " son premier mandat (Décembre

2003-Novembre 2006) a été marqué par la mise en place des différents organes statutaires et

l’organisation de leurs activités, l’animation du conseil, l’information et la communication en direction

de ses membres, ainsi que la promotion d’actions de coopération. Par ailleurs, le CNC-PME a engagé

des efforts soutenus visant à créer une dynamique favorable à l’adhésion des PME aux associations

professionnelles et organisations patronales. De même qu’il a pris des initiatives visant à fédérer ces

dernières compte tenu de leur émiettement actuel ". (D’après Bouzerouta. I, [2008], P 105). 2 Décret exécutif N° 05-165 du 03 Mai 2005 portant création, organisation et fonctionnement de

l’Agence Nationale de Développement de la PME, J.O.R.A. N° 32, du 04 Mai 2005. 3 MIPI, [2008].


262

- De mettre en œuvre le Programme National de Mise à Niveau et d’assurer son

suivi ;

- De promouvoir l’expertise et le conseil en direction des PME ;

- D’évaluer l’efficacité et l’efficience de l’exécution des programmes sectoriels,

et le cas échéant d’en proposer les correctifs nécessaires ;

- De suivre la démographie des PME en termes de création, de cessation et de

changements d’activités ;

- De réaliser des études de filières et notes de conjonctures périodiques sur les

tendances générales de la PME ;

- De promouvoir, en relation avec les institutions et organismes concernés,

l’innovation technologique et l’usage par les PME de nouvelles technologies

de l’information et de la communication ;

- De collecter, d’exploiter et de diffuser l’information spécifique au domaine

d’activité des PME ;

- De coordonner, en relation avec les structures concernées entre les différents

programmes de Mise à Niveau du secteur de la PME.

C. Le Conseil National Chargé de la Promotion de la Sous-Traitance

Le Conseil National Chargé de la Promotion de la Sous-Traitance est créé

par le décret exécutif N° 03-188 du 22 Avril 20031, et présidé par le MPMEA et

composé de représentants de tous les Ministères2. Il a pour missions :

- De proposer toute mesure destinée à réaliser une meilleure intégration de

l’économie nationale ;

- Favoriser l’insertion des PME dans le courant mondial de la sous-traitance ;

- Promouvoir les opérations de partenariat avec les grands donneurs d’ordres tant

nationaux qu’étrangers ;

- Coordonner les activités des bources algériennes de sous-traitance et de

partenariat ;

- Favoriser la valorisation du potentiel des PME en matière de sous-traitance.

D. La Caisse de Garantie des Crédits d’Investissement pour les PME

(CGCI/PME)

Afin de soutenir la création et le développement des PME, et la

facilitation de l’accès aux crédits, la Caisse de Garantie des Crédits d’Investissement

1 Décret exécutif N° 03-188 du 22 Avril 2003 portant composition, organisation et fonctionnement du

Conseil National Chargé de la Promotion de la Sous-Traitance, J.O.R.A. N° 29 du 23 Avril 2003. 2 D’après Bouzerouta. I, [2008], P 108.


263

pour les PME a été créée à l’initiative des pouvoirs publics, comme une société par

actions, et régie par le code de commerce et décret N° 04-134 du 19 Avril 20041.

En effet, cette caisse apporte sa garantie à tous les financements

d’investissements des PME, à l’exception des activités agricoles, de commerce et des

crédits à la consommation. Ainsi, la garantie de la caisse couvre les risques

d’insolvabilité ou de non remboursements des crédits d’investissements en courus par

les banques et les établissements financiers à l’occasion du financement de projets

d’investissement de création et de développement des PME.

La CGCI-PME a délivré, à la date du 31/12/20092, 461 garanties

financières aux établissements de crédit partenaires. En termes d’engagement, ces

garanties représentent un montant de 5732millions de DA et couvrent un total de

crédits octroyés par les banques partenaires de 11377 millions de DA.

E. La Bource de Sous Traitance et de Partenariat (B.S.T.P)

Dans le cadre de la convention Algérie – O.N.U.D.I / P.N.U.D, quatre

(4)3 bources régionales de la sous-traitance et de partenariat ont été créées couvrant

ainsi l’ensemble du pays, et constituées sous formes d’associations régies par la loi N°

90-31 du 04 Décembre 19904, sans but lucratif et d’intérêt général.

En effet, ces bources sont considérées comme étant des centres

d’information technique et de mise en relation, chargées de promouvoir la sous-

traitance industrielle et les partenariats entre acheteurs et fournisseurs afin

d’optimiser les capacités manufacturières des entreprises affiliées. Ainsi, elles

sont organisées en association professionnelle d’unités publiques dans le but de

mette en place des réseaux d’information technique pour faciliter les rapports de

production entre petites, moyennes et grandes firmes manufacturières. Elles sont

appelées à :

1 Décret présidentiel N° 04-134 du 19 Avril 2004 portant statuts de la Caisse de Garantie des Crédits

d’Investissements pour les Petites et Moyennes Entreprises, J.O.R.A. N° 27 du 28 Avril 2004. 2 Ministère de la PME et de l’Artisanat, « Bulletin d’information statistique, N° 16 », 2009, P 44.

3 Les quatre bources sont : la Bourse Algérienne de Sous-Traitance et de Partenariat (B.A.S.T.P-

centre) ; la Bource de Sous-Traitance et de Partenariat de l’Est (B.S.T.P.E) ; la Bource de Sous-

Traitance et de Partenariat de l’Ouest (B.S.T.P.O), et la Bource de Sous-Traitance et de Partenariat du

Sud (B.S.T.P.S). 4 Le journal Official N° 53, du 05 Décembre 1990.


264

- La collecte, l’analyse et le stockage d’information et de données, classées de

manière à être rapidement accessibles, sur les capacités de production des

entreprises industrielles, et notamment des PME ;

- Le recensement des potentiels industriels existants, ainsi des demandes de sous-

traitance, d’approvisionnement et de partenariat ou des commandes émanant

d’acheteurs ou de donneurs d’ordre étrangers ou locaux importants et leur

transmission à des sous-traitants, fournisseurs ou partenaires potentiels ;

- L’assistance aux sous-traitants, fournisseurs ou partenaires potentiels pour

l’organisation de groupements ou d’associations de production et la négociation

d’accord avec les donneurs d’ordre qui peuvent être les pouvoirs publics de leur

propre pays.

En effet, les B.S.T.P apportent aux sous-traitants et aux fournisseurs une

aide, ainsi un éventail d’informations1 touchant plusieurs domaines :

- L’appui technique (conception des produits, technologies, équipements,

innovation) ;

- La gestion de qualité, la normalisation et la certification ;

- Les études de marchés et les stratégies commerciales (y compris la participation

aux foires internationales et aux forums de promotion des affaires) ;

- L’accès aux crédits, les facilités, ainsi les incitations financières ;

- L a gestion (modernisation, gestion des ressources humaines, gestion financière, et

gestion des stocks) ;

- Les conseils en matière juridique (contrats, conciliations, et règlement des

conflits) ;

F. Les Associations Professionnelles

Les associations et organisations professionnelles ont été créées suivant

la loi N° 90/31 du 04/12/1990 relative aux associations professionnelles, dont on

distingue parmi ces organisations : La Confédération Algérienne des Promoteurs

(C.A.P), la Confédération des Industriels et des Producteurs Algériens (C.I.P.A),

la Coordination Nationale des Promoteurs (C.N.P), la Confédération Générale des

1 Dans cette optique, il est à signaler que les entreprises peuvent obtenir ces informations directement,

sous forme d’études, de conseils, d’activités, de formation, de séminaires de sensibilisation et de foires

industrielles, ou bien être aiguillées vers les organismes spécialisés compétents.


265

Employeurs Algériens (C.G.E.A), et le Conseil Supérieur du Patronat Algérien

(CSPA). En effet, ces associations ont pour missions de :

- Négocier avec les pouvoirs publics, le développement des relations entre les

banques et les entreprises privées, se rapprocher des autres organisations

d'employeurs des autres pays ;

- Développer le partenariat avec l'Union européenne, (programme MEDA) ;

- Proposer des solutions aux problèmes quotidiens de l’entreprise privée ;

- Contribuer à l'intégration des professionnels de diverses branches d'activité à

travers l'échange d'expériences et d'informations entre les entreprises.

G. Fonds de soutien

Les PME sont également ciblées indirectement par le biais de plusieurs

fonds de soutien sectoriels : dans les domaines du développement agricole et rural, de

l’énergie, de l’emploi et de la formation professionnelle, de la recherche et de

l’environnement.

- Fonds Spécial de Développement des Régions du Sud ;

- Fonds Spécial de Développement Economique des Hauts Plateaux ;

- Fonds National de l'Environnement et de la Dépollution ;

- Fonds de Régulation et de Développement Agricole ;

- Fonds National pour la Maîtrise de l'Energie ;

- Fonds pour la Promotion des Exportations ;

- Fonds pour la Promotion de la Compétitivité Industrielle ;

- Fonds National pour la Préservation de l'Emploi ;

- Fonds pour l’Aménagement du Territoire ;

- Fonds National de la Recherche Scientifique et du Développement Technologique ;

- Fonds pour la Formation Professionnelle Continue et l’Apprentissage.


266

CONCLUSION

Dans le cadre d’un exposé timide recentré sur les PME dans ce chapitre,

nous avons constaté, le caractère extrêmement hétérogène de ce tissu industriel,

foisonnant de variétés d’un pays à l’autre, alors que son importance accrue et

limpide dans les économies développés où cette reconnaissance n’est plus à

démontrer, ainsi que les pays en développement que ce soit du côté de la croissance

économique, en termes de la création d’emplois d’une part, de la valeur ajoutée ou

même des exportations d’autre part. Et c’est ce que les recherches et les travaux

antérieurs ont désormais bien démontré (Marchesnay. M, Julien. P- A, [1987] ; A.

Joyal, [1997]).

En fait, à la lumière de la deuxième section, nous avons exposé une

perspective historico économique de la PME algérienne, dont nous avons essayé de

mettre l’accent, sur le plan historique des PME à partir au moment où elles ont

placardé les murs de l’Algérie, alors sur l’état de la situation en exposant leur

évolutions, caractéristiques, ainsi que leur contribution dans l’économie nationale.

Dans cette logique, il est à signaler que la majorité des analyses sur

l’économie algérienne évoquent le rôle de plus en plus important joué par les PME

dans la croissance économique du pays (CNES, [2001]). Elles continuent à être à la

source de la plus grande partie des nouveaux emplois (OCDE, [2005]), de

l’amélioration de la compétitivité économique (Conway, [2005]) et du développement

local (Nolan, [2003]), et qu’une de leurs principales caractéristiques est leur

hétérogénéité non seulement parce que, souvent, elles répondent à des milliers de

petits marchés de proximité différents les uns des autres (Jaouen et Torrès, [2008]).

Nonobstant de son importance croissante, il ne faut pas perdre de vue

que la PME Algérienne, en tant que système organisé, sa croissance dépendra de sa

capacité à résister aux assauts de cet environnement économique qui la fragilise. Sa

survie est une fonction de son aptitude à résister à la concurrence et à intercepter de


267

nouveaux marchés locaux et internationaux, face à des acteurs qui disposent des

atouts et des opportunités considérables.

Á cet égard, la troisième section s’est basée sur la présentation de la

genèse des programmes de mise à niveau et d’aide de la PME algérienne, ainsi que les

différentes structures d’appui. Dans cette optique, nous avons constaté que,

nonobstant que la mise en œuvre de ces programmes a permis de tester

l'environnement et surtout les méthodes, les résultats obtenus des programmes

présentés restent minces et peu satisfaisants enregistrés par la mise à niveau (tous

programmes confondus), et ceci de l'avis même d’experts et de responsables en charge

de la mise en œuvre de ces programmes (MIPI, [2008]).

Chapitre III : Présentation de l’industrie, de construction, et du commerce extérieur

en Algérie

269

INTRODUCTION

L’analyse des performances constitue une étape importante d’une étude

de secteur. Dans l’esprit de l’approche structuraliste de l’économie industrielle, les

performances sont censées exprimer le jeu d’un ensemble de variables relatives aux

structures du secteur et aux comportements de ses entreprises (Moati. P, [2000]).

Alors, à la lumière de ce constat, le présent chapitre est construit dans l’objectif

d’exposer notre « contexte d’étude », à savoir " La présentation de l’industrie, de

construction, et du Commerce extérieur en Algérie ".

En effet, il commence par la présentation des différentes classifications

des secteurs d’activité, en mettant en plein lumière le cas de l’Algérie, et cela à travers

sa première section qui s’intitule : " Une question de nomenclature". Alors, la deuxième

section a pour objectif de présenter l’évolution de l’activité industrielle en Algérie, en

mettant l’accent sur l’analyse de la part la valeur ajoutée par rapport au chiffre

d’affaires, le secteur du « Bâtiment et travaux publics (BTP) », et enfin le niveau des

importations et des exportations des produits industrielles, sous le titre : "Évolution des

secteurs, de l’industrie, de construction, et du Commerce extérieur en Algérie ".

Le nouveau contexte international a modifié les relations entre les pays

développés et les pays en voie de développement pour offrir à ces derniers des

opportunités de développement, voire de rattrapage économique à condition qu’ils

parviennent à articuler leurs paramètres nationaux avec l’évolution de l’économie

mondiale (MPPI, [2007]). L’Algérie est un des pays anciennement colonisés qui

cherchent désespérément à se doter d’une base industrielle moderne.

Pourtant en 1938, l’Algérie exportait vers la France 85% des produits

manufacturés par les PME et l’importation comblait 75% de ses besoins (Larabi. M,

[2010]), et " tandis qu’émerge une demande en produits et services caractéristique du

modèle de consommation des pays développés, l’offre peine à satisfaire aux exigences


en Algérie

270

d’une économie de marché hautement productive, conjuguant changements techniques,

progrès social et démocratie " (Amarouche. A, [2010]1).

En effet, l’industrie qui représente la majorité des entreprises enquêtées,

est définie, d’une manière restrictive, comme complexe d’activités de transformation

occupe une place centrale dans le système productif algérien pour plusieurs raisons2 :

L’activité industrielle peut être un élément puissant de structuration de

l’économie nationale ;

L’activité industrielle affecte positivement la productivité car elle est capable,

par nature, non seulement d’absorber et de diffuser le progrès technique mais

également d’en être la source ;

Ce faisant, l’activité industrielle confère aux entreprises une capacité de

compétition et un pouvoir de négociation élevé.

L’industrie, est, en effet, à la base de la puissance économique. Ce

précepte apparaît aujourd’hui indiscutable. Créatrice de richesses, elle est aussi le

vecteur par excellence d’une insertion active dans l’univers tumultueux de la

mondialisation. Aucun pays qui veut réellement compter ne peut abstraire cette

question. Il est donc positif que l’Etat ait pris conscience de la nécessité de remettre

en ordre de bataille tout le tissu industriel et toute l’expérience accumulés en plus

de trois décennies d’industrialisation (CNC-PME, [2007]). L’industrie est ainsi, un

instrument puissant de relèvement de la productivité donc de la croissance de

l’économie nationale. Porteuse d’innovation et de progrès techniques, elle confère une

marge d’autonomie à la nation.

La préoccupation des gouvernements pour le soutien aux PME/PMI a

connu ses premières manifestations au début des années 1960. D’abord marginale, cette

préoccupation s’est étendue à l’ensemble des gouvernements occidentaux dans les

années 1980 (Stevenson, et Lundström, [2001]) pour ensuite se généraliser à l’ensemble

des pays (OCDE, [2004]). Alors, durant cette période, les réformes affectant le

commerce extérieur de l’Algérie constituent un élément important du processus de

transformation engagé par le pays.

1 Amarouche. Ahcène, « Quelle place pour les PME industrielles dans une économie libéralisée de rente ?

Cas de l’Algérie ». In « La PME Algérienne et le défi de l’internationalisation » Expériences étrangères,

sous la direction de (André Joyal, Mohamed Sadeg, Olivier Torrès), édition, L’Harmattan, 2010, P 123. 2 Ministère des Participations et la Promotion des Investissements (MPPI), « Stratégie et politiques de

relance et de développement industriels », Imprimerie Officielle, Alger, 2007, P 20.


en Algérie

271

Ainsi, le début de la décennie 2000 a été marqué par les efforts fournis

par les pouvoirs publics, pour promouvoir les PME et dynamiser les exportations

hors hydrocarbures. Cette volonté est confirmée par le nouveau rôle de l’Etat

facilitateur et accompagnateur de l’initiative privée et par les moyens mis en

œuvre pour atteindre des objectifs qualitatifs. Ainsi, un cadre législatif et

réglementaire propice à la relance de l’investissement, Ordonnance (2001) est mis en

place Il précise toutes les garanties attribuées aux investisseurs en mettant en place un

dispositif d’incitation qui change selon la localisation et la nature de

l’investissement (Daoud. S, [2013]).

Dans cette optique, et via le niveau élevé des dépenses d'équipements de

l'Etat, lié à la réalisation des programmes d'infrastructures et de logements, le secteur

du bâtiment et travaux publics a confirmé son dynamisme notamment ces dernières

années en réalisant une croissance considérable et importante, ainsi une expansion

toujours vigoureuse et la plus élevée de toutes les branches d'activité. Pour cela, quelle

est la situation actuelle des secteurs de l’industrie, de construction, et du commerce

extérieur en Algérie ?


en Algérie

272

SECTION 1 : UNE QUESTION DE NOMENCLATURE

1.1. La classification de l'INSEE1

En se basant sur les termes secteur, branche, et filière, l’INSEE étudie les

entreprises selon les trois classifications ; " la classification par secteurs rassemble les

entreprises ayant la même activité principale (celle-ci est appréciée soit en fonction des

effectifs par activité, soit en fonction des ventes par activité), alors que la

classification par branches privilégie une logique de produits et regroupe les fractions

d'entreprise fabriquant la même famille de produits. Les filières regroupent un

ensemble d'activités complémentaires partant des matières premières jusqu’à

l'utilisateur final, en passant par les transformations successives "2.

1.2. La classification de Colin Clark

La répartition en secteur d'activité est proposée dans les années 60 par

Colin Clark (économiste et statisticien britannique). En effet, cette classification

traditionnelle regroupe les entreprises en trois secteurs :

Le secteur primaire

Pour l’économiste britannique Colin Clark, le secteur primaire regroupe

les activités d’exploitation des richesses naturelles, et regroupe les activités liées à la

transformation du milieu naturel (pêche, foret, agriculture) intégrant l'ensemble des

entreprises productrices de matières premières (Agriculture, Pêche, Sylviculture...) ;

Le secteur secondaire

Le secteur secondaire regroupe les activités industrielles, c’est-à-dire de

transformation continue sur une grande échelle de matières premières en produits

transportables. Ce secteur comprend l'ensemble des activités industrielles productrices

de biens (mines, automobile, agro-alimentaire, chimie, pharmacie, bâtiment, travaux

1 (I.N.S.E.E) : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques.

2 Diemer. Arnaud, « Économie d’entreprise », IUFM d’Auvergne, 2006, P 22, sur le site

www.oeconomia.net/private/.../fonctionressourceshumaines.pdf -


en Algérie

273

publics etc.). Selon Clark le BTP (bâtiment-travaux publics) est ainsi exclut dans cette

définition. Comprenant les industries extractrices et de transformation, le secteur

secondaire est relativement hétérogène. On peut distinguer en fonction du stade

d'élaboration du produit ; les industries extractrices (minerais, carrières), les industries

énergétiques, les industries de base qui effectuent les premières transformations, et les

industries de transformation qui agissent à un stade plus élaboré (Diemer. A, [2006]).

Le secteur tertiaire

Le secteur tertiaire dit « de services » marchands ou non (santé,

éducation, banque, assurance etc.). De ce fait, ce secteur produit des biens immatériels

regroupant toutes les activités de service publiques ou privées. Il est à noter à cet égard

que, cette classification (de Clark), classique demeure cependant relativement "

imprécise et peu opérationnelle en raison de l'hétérogénéité des secteurs d'activité1 ".

1.3. La nomenclature algérienne des activités (NAA)

Concernant la question de classification des activités, et en mettant en

pleine lumière le cas de l’Algérie, il est à préciser que l’ancienne Nomenclature des

Activités et des Produits (NAP80) ; comporte de nombreuses insuffisances techniques

et méthodologiques dont notamment l'absence de critères clairs de définition de

l'activité, absence de notes explicatives, des déséquilibres dans les classifications. Pour

cela, et afin de s’ouvrir à l’économie de marché, l’Algérie doit inscrire son système de

nomenclature dans le cadre des évolutions en cours, à travers ainsi l’élaboration d’une

nouvelle nomenclature des activités et des produits (NAP2000) par référence aux

nomenclatures internationales.

En effet, la nouvelle nomenclature algérienne des activités (NAA) est

une démarche permettant de fournir un ensemble hiérarchisé de catégories d'activités

économiques utilisables qui permet ainsi une classification aussi aisée que possible des

agents économiques selon leur activité principale (O.N.S2, [2011]). Il est à préciser à

cet égard que, ces catégories d'activités sont hiérarchisées en 17 sections, 60 divisions,

559 groupes et classes, et 2261 sous catégories, comme le montre le tableau ci-

dessous :

1 Diemer. Arnaud, « Économie d’entreprise », IUFM d’Auvergne, 2006, P 23, sur le site

www.oeconomia.net/private/.../fonctionressourceshumaines.pdf - 2 O.N.S : Office National des Statistiques.


en Algérie

274

Tableau (3.1.) : Structure des nomenclatures d'activité

Ancienne nomenclature

NAP 80

Nouvelle nomenclature

NAP 2000

Secteurs d’Activités

22 secteurs

NSA :

17 secteurs

17 sections

Branches d’Activités NAPR : 99 branches 60 divisions

Activités NAP : 614 activités NAA : 559 classes

Produits NAP : 2027 produits NPA : 2261 Sous Catégories

Source : O.N.S, [2011]1.

1 O.N.S, « Note de présentation de la nomenclature algérienne des activités » (NAA), document non daté,

P 7, sur le site http://www.ons.dz/ le 31 mars 2011.


en Algérie

275

SECTION 2 : ÉVOLUTION DES SECTEURS, DE L’INDUSTRIE,

DE CONSTRUCTION, ET DU COMMERCE EXTÉRIEUR EN

ALGÉRIE

2.1. Évolution de la production industrielle en Algérie

2.1.1. Contexte d’évolution de l’activité industrielle

De l’indépendance de l’Algérie en 1962 à la moitié des années 80, le

développement industriel algérien était à prédominance du secteur public ; le secteur

privé n’occupait qu’une faible partie dans les orientations économiques de l’époque,

traduites dans les différents plans de développement « impératifs »1 arrêtés. Cet état de

fait, a été le résultat de la politique suivie par l’Etat algérien de 1962 à 1988. Mais avec

l’avènement de la libéralisation, le secteur privé commence à occuper une place de

choix dans la division de développement de l’économie, sachant qu’il est pourvoyeur

de création des emplois, et producteur de richesses, ainsi porteur de dynamisme.

Le secteur public est, en effet, soumis à une rude concurrence, avec

l’ouverture du marché extérieur et domestique, ainsi via la faiblesse de son

management face à la nouvelle réalité des affaires, ce secteur a connu une forte

réduction de ses parts de marchés, et notamment celles liées aux produits manufacturés

(textiles, cuirs, bois et dérivés…).

À cet égard, les entreprises publiques algériennes commençaient à

rencontrer d’énormes difficultés dans la gestion de leurs affaires pour pouvoir faire face

à une concurrence déloyale du marché de l’informel, notamment en produits faciles à

introduire sur le marché national. En effet, elles connaissaient des difficultés

d’adaptation et des pertes de compétitivité ; des ruptures de la situation productive sont

vécues, entraînent une dégradation de la productivité du capital et des diminutions

notables dans les parts de marchés.

Le secteur public est effectivement inscrit dans le processus de

privatisation dont la finalité est de relancer la croissance économique et d’atteindre un

haut niveau de compétitivité, par l’intermédiaire des investissements des alliances

stratégiques et opérationnelles, de son insertion dans l’économie mondiale.

S’agissant du secteur privé, il a continué à évoluer dans le sillage du

secteur public. En effet, il a su profiter du déclin de celui-ci, en investissant dans les

1 Ministère de la Petite et Moyenne Entreprise, « Actes Des Assises Nationales de la PME », Imprimerie

Officielle, Alger, Janvier 2004, P 243.


en Algérie

276

filières de production auparavant détenues totalement ou en grande partie par le secteur

public (transformation des céréales, production de lait, production de boissons, et en

investissant le créneau importations (au rythme de la démonopolisation et des déficits

accusés par l’économie nationale en produits) (MPMEA, [2004]). Et comme nous

l’avons mentionné dans le deuxième chapitre, et via les différents programmes de mise

à niveau mis en œuvre, ce secteur est, en effet, intégré dans ce cadre, en vue de l’aider à

renforcer ses performances, de manière durable ; il est invité à investir à long terme,

notamment dans la sphère de la production. Il est donc encouragé à s’impliquer dans le

développement international1.

2.1.2. Évolution globale

En Algérie, le secteur industriel a connu un développement considérable et

une vitesse importante du taux de croissance pendant la décennie 70 et au début des

années 80. Par ailleurs, le taux de croissance a montré une faible performance de ce

secteur et de l’économie en générale Pendant les années 90. Selon le ministère de

l’industrie et de la restructuration (MIR, [1999]2),

la récession qui a frappé le secteur

industriel durant [1989 et 1998] s’est traduite par une régression de 25,8% de l’indice de

la production industrielle durant cette période, et une sous utilisation de capacité de

production qui s’est stabilisée autour de 30% à 60% selon les unités ainsi qu’une

représentation insuffisante de la valeur ajoutée du secteur industriel et enfin une

stagnation des exportations des produits industriels.

Par contre, l’année 1998 semble être celle de la reprise car les données du

ministère montrent une croissance de l’indice de la production industrielle de 10.50%

par rapport aux années antérieures. Les tableaux suivants présentent l’évolution ainsi

que les variations de l’indice annuel de la production industrielle3 du secteur public

national durant la période [1998-2012] :

1 Toutefois, ce secteur rencontre à son tour ainsi, des difficultés tant en interne (management, marketing,

logistique…), qu’en tant externe (celles liées à l’environnement) ; il affiche une compétitivité encore

insuffisante, du point de vue des exigences actuelles du monde des affaires ; sous l’impulsion du

phénomène de la mondialisation et des nouveaux choix économiques, il fait l’objet d’une attention de plus

en plus soutenue, de la part des pouvoirs publics (MPMEA, [2004]). 2 D’après Miliani. Y, [2005], P 22.

3 Dans cette optique, il est à signaler que, l’Indice de la Production Industrielle élaboré par l’Office

National des Statistiques est un indice de type LASEPEYERS base 100 en 1989 (les coefficients de

pondération étant les frais de personnel et amortissements résultant de l’enquête approfondie sur

l’industrie en 1989). En effet, l’objectif essentiel d’un tel indicateur est de mesurer l’évolution (ou

croissance) du volume de production, ce qui explique la prise en compte des quantités physiques par

produit industriel, éléments de base du suivi de la production industrielle.


en Algérie

277

Tableau (3.2.) : Évolution annuelle de l’indice de la production industrielle entre [1998-

2012] « Secteur public national » Base 1989=100

Source : ONS, Statistiques économiques N° 149, N° 152, et N° 180, [2008], [2010] et [2012].

Tableau (3.3.) : Variations annuelles de la production industrielle entre [1998-2012]

« Secteur public national » Base 1989=100

Source : ONS, Statistiques économiques N° 149, N° 152, et N° 180, [2008], [2010] et [2012].

Codes

Nome

Intitulé Agrégation 1998 1999 2000 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Indice général 83,8 83,8 85,2 90,1 91,8 92,2 89,9 90,2 91,7

Indice Hors Hydrocarbures 75,6 75,1 75,0 73,1 76,2 78,9 76,8 78 ,6 83,0

Indus. Manufacturières 69,0 67,7 66,8 51,8 52,8 53,6 50,7 50,1 50,1

02 Energie 156,2 167,3 171,3 253,8 273,8 293,4 309,8 335,1 375,7

03 Hydrocarbures 119,2 121,5 129,3 150,6 147,1 139,2 136,3 131,4 122,7

05 Mines et carrières 70,8 68,7 79,6 120,9 132,8 137,3 132,8 120,2 113,5

06 ISMMEE 51,1 55,4 56,6 55,4 57,6 62,9 55,0 53,2 57,2

07 Mat. Const. Céram. Verre 93,4 91,2 97,1 116,1 114,2 113,1 107,4 104,0 101,4

09 Chimie, Plastiques 93,2 91,6 97,2 67,4 69,1 70,5 63,0 59,5 60,5

10 Agro. Tabacs, Allu. 95,4 93,9 85,5 32,3 34,5 31,3 30,3 36,6 35,9

11 Textile, Bonn. Confection 48,1 39,0 33,4 18,4 18,2 18,4 16,4 13,9 12,1

12 Cuirs et Chaussures 22,4 16,5 15,5 7,4 7,3 6,6 6,2 5,6 6,1

13 Bois, Liège et Papier 45,2 38,8 35,6 23,2 20,4 16,0 18,4 16,2 14,4

Codes

Nome

Intitulé Agrégation

1998/

1997

1999/

1998

2000/

1999

2007/

2006

2008/

2007

2009/

2008

2010/

2009

2011/

2010

2012/

2011

Indice général 7,2 0,0 1,7 0,3 1,9 0,4 -2,5 0,4 1,6

Indice Hors Hydrocarbures 9,8 -0,7 -0,1 -0,3 4,3 3,5 -2,7 2,4 5,5

Indus. Manufacturières 9,3 -1,9 -1,3 -3,9 1,9 1,5 -5,4 -1,2 0,0

02 Energie 8,7 7,0 2,4 6,0 7,9 7,2 5,6 8,2 12,1

03 Hydrocarbures 0,8 2,0 6,4 1,4 -2,4 -5,4 -2,1 -3,6 -6,6

05 Mines et carrières 5,4 -3,0 15,9 8,0 9,8 3,4 -3,3 -9,5 -5,6

06 ISMMEE 13,5 4,4 2,2 -8,9 3,9 9,2 -12,6 -3,3 7,6

07 Mat. Const. Céram. Verre 4,7 -2,3 6,4 2,7 -1,6 -1,0 -5,0 -3,2 -2,5

09 Chimie, Plastiques 16,7 -1,8 6,2 -4,4 2,5 2,0 -10,6 -5,5 1,5

10 Agro. Tabacs, Allu. 14,9 -1,6 -9,0 -2,1 6,8 -9,1 -3,3 21,0 -2,1

11 Textile, Bonn. Confection -1,1 -19,0 -14,4 -15,0 -1,1 1,2 -10,8 -14,9 -12,9

12 Cuirs et Chaussures -5,3 -26,4 -6,0 -4,8 -1,2 -10,3 -6,3 -9,4 8,8

13 Bois, Liège et Papier -4,3 -14,3 -8,2 -6,8 -11,9 -21,4 14,8 -11,8 -11,1


en Algérie

278

La lecture des tableaux permet d’exploiter nettement l’évolution croissante

de l’Indice général de la production industrielle durant la période [1998-2012], passant

de 83,8 en 1998, jusque presque 91,7, avec 92,2 en 2009 dont les variations reflètent la

même logique notamment entre [2006-2007] et [2007-2008]. Ainsi, après une hausse

relativement importante de 2,8% au premier semestre 2008, la production industrielle du

secteur public national affiche une décélération du rythme avec un taux de (+ 1,0%) au

deuxième semestre de la même année, situant ainsi la croissance de l’année 2008 par

rapport à 2007 à (+ 1,9%) et (+0,4%) en 2009.

Et comme le précisait l’ONS, [2010], la tendance à la baisse du rythme de

hausse résulte essentiellement d’une chute importante des niveaux de production des

hydrocarbures au quatrième trimestre (-7,5%) en 2008, ainsi aux trois premiers

trimestres de l’année 2009 respectivement -9.9%, -8,7% et -3,6% situant le taux de

croissance de l’année de -5,4% (O.N.S, [2010]). En effet, après une baisse relativement

importante (-2,5%) enregistrée en 2010, l’activité reprend, quoique légèrement, en 2011

en affichant une variation de +0,4%.

Nonobstant de la baisse croissante de l’activité industrielle durant toute la

période [1998-2008], passant de 69,0% à 52,8%, les industries manufacturières

marquent cependant une bonne performance (+1,9 %) en 2008 malgré une baisse de

2,4% enregistrée au troisième trimestre de la même année, et après des taux de

variations négatifs et successives depuis 1999.

En effet, ce résultat est le fait d’une croissance importante des Industries

Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques, Electriques et Electroniques (ISMMEE), soit,

(+3,9%) comme taux de variation entre [2007-2008], avec une hausse substantielle au

quatrième trimestre déclarée par l’ONS, qui arrive à (+27.7%), les industries

agroalimentaires (IAA), soit (+6,8%) comme taux de variation entre [2007-2008],

cependant une baisse de (+9,3%) au quatrième trimestre, ainsi les industries chimiques

avec un taux de variation durant la même période, soit (+2,5%), et avec une chute de

12,9% au deuxième semestre.

Par ailleurs, les secteurs de l’énergie et des mines et carrières marquent, en

effet, une augmentation de leurs niveaux de production en 2008 par rapport à l’année

précédente. Ces derniers enregistrent des hausses respectives de (+7,9%), et (9,8%).


en Algérie

279

En outre, il est à signaler que, ces industries ont ainsi connu un taux de

croissance positif en 2009 soit, (+1,6%), malgré la baisse importante de 5,0%

enregistrée au troisième trimestre de la même année. Á l’image de l’année précédente,

cette hausse est expliquée par un progrès important des ISMMEE soit (+9,2%) en

enregistrant une hausse substantielle de (+23,7%) au premier semestre et cependant une

baisse de 2,6% au deuxième semestre, les industries chimiques soit (+2,0%), avec une

hausse importante de 17,5% au deuxième semestre, et avec cependant une chute de

9,3% au premier semestre. Á leur tour, les secteurs de l’énergie et des mines et carrières

enregistrent des hausses respectives de 7,2% et 3,4%.

Alors, l’année 2012 se caractérise par une croissance de 1,6% avec des

taux respectifs de +1,4%, +1,2%, +1,0% et +2,9% aux quatre trimestres de l’année.

Cette tendance est due essentiellement aux bonnes performances marquées par

l’industrie hors hydrocarbures dont la production augmente de 5,5% par rapport à

l’année écoulée, qui a connu un taux de +2,4%, certes de moindre ampleur mais

relativement important (O.N.S, [2012]). Plusieurs activités ont contribué à cette

tendance. La production de l’énergie électrique continue à évoluer positivement en

inscrivant des taux de plus en plus importants. Ainsi la croissance enregistrée en 2012 se

situe à 12,1% par rapport à l’année précédente qui a connu une variation de +8,2%, de

moindre ampleur, mais tout de même importante.

Entre autre, les industries manufacturières affichent une stagnation de la

production et ce, après des baisses constatées en 2010 et 2011 (respectivement -5,4% et

-1,2%). Les industries chimiques enregistrent une augmentation de leur production

de 1,5% en 2012 par rapport à l’année précédente qui a connu une baisse de

5,5%, néanmoins de moindre ampleur que celle affichée en 2010 (-10,6%). Alors,

après deux baisses consécutives observées en 2010 et 2011 (respectivement -12,6% et

-3,3%), les ISMMEE ont enregistré une forte augmentation de leur production en

2012 (+7,6%) avec des taux plus élevés durant le premier et le troisième trimestre

(respectivement +10,0% et +19,6%).

Ainsi, après des variations négatives, observées sur plusieurs années

(plus précisément depuis l’année 2005) et notamment après une baisse de 9,4%

inscrite en 2011, les cuirs et chaussures enregistrent une hausse de la production de

8,8% en 2012. Les industries textiles notent des baisses très importantes, le taux

enregistré en 2012 se situe à (-12,9%). Les industries des bois, lièges et papiers


en Algérie

280

enregistrent une variation négative de (-11,1%) malgré une bonne reprise (+8,3%)

observée au quatrième trimestre de l’année. Après un relèvement sensible inscrit en

2011 avec une variation de +21,0%, les industries agro-alimentaires affichent un

fléchissement en 2012 en inscrivant une baisse de 2,1%.

En revanche, et comme le signalait l’O.N.S, [2012], les hydrocarbures

affichent des variations négatives avec des taux plus ou moins importants et ce, depuis

l’année 2008. Les quatre trimestres de l’année 2012 se caractérisent par des baisses, la

plus importante (-12,1%) est enregistrée au troisième. Les Mines et carrières observent

la même tendance et ce, sur trois années consécutives. Pour ce secteur, le taux

relevé en 2012 se situe à -5,6% avec des baisses importantes au premier et au

troisième trimestre (respectivement -11% et -9,4%).

2.1.3. L’évolution de la part de la Valeur Ajoutée par rapport au Chiffre

d’Affaires par secteur d’activité

Les tableaux suivants enregistrent l’évolution du chiffre d’affaire ainsi que

la part de la Valeur Ajoutée par rapport au Chiffre d’Affaires par secteur d’activité, et

cela durant la période [2006-2009] :

Tableau (3.4.) : Évolution du Chiffre d’Affaires par secteur d’activité

-Secteur Public National-

Source : ONS, Statistiques économiques N° 149, N° 152, [2010].

Intitulé et agrégation

Chiffre d’affaires en 10*6 DA Variation en %

2006 2007 2008 2009 2008/

2007

2009/

2008

Mines et carrières 13 940 16 778 21 711 20 330 29,4 -6,4

ISMMEE 109 156 105 592 100 123 118 084 -5,2 17,9

Maté. de const. et ver 48 786 55 694 54 519 51 239 -2,1 -6,0

Chimie et pharmacie 28 765 25 221 28 107 28 904 11,4 2,8

Agroalimentaire 72 426 75 451 70 797 79 452 -6,2 12,2

Textiles, bonneterie et confection 9 385 9 647 10 877 13 263 12,8 21,9

Cuirs et chaussures 1 832 1 790 2 186 2 137 22,1 -2,2

Bois, liège et papiers 15 605 8 592 10 949 13 873 27,4 26,7

Total 299 895 298 765 299 269 327 282 0,2 9,4


en Algérie

281

Tableau (3.5.) : Évolution de la part de le Valeur Ajoutée au Chiffre d’Affaires par

secteur d’activité [2006-2009]

-Secteur Public National-

Intitulé et agrégation

VA/CA (En Pourcentage)

2006 2007 2008 2009

Mines et carrières 57,25% 59,11% 71,69% 68,49%

ISMMEE 3,66% 38,59% 57,94% 64,65%

Maté. de const. et ver 60,89% 61,22% 54,35% 60,71%

Chimie et pharmacie 47,31% 47,37% 50,19% 53,25%

Agroalimentaire 34,13% 32% 34,96% 32,71%

Textiles, bonneterie et confection 3,72% 23,61% 20,31% 17,52%

Cuirs et chaussures 19,08% 16,92% 15,10% 13,91%

Bois, liège et papiers 60,81% 97,29% 77,16% 60,29%

Total 85,43% 86,72% 97,02% 95,31%

Source : Nos calculs à partir des données de l’O.N.S, [2010] (Statistiques Économiques N° 149 et N°

152).

Le chiffre d’affaires réalisé en 2008 par les entreprises de production des

industries manufacturières y compris les mines et carrières (Hors hydrocarbures et

énergie) s’élève à près de 299,3 milliards de dinars, soit en hausse de 0,2% par rapport

à celui de 2007. Cette évolution positive, quoique modérée, est due aux relèvements

enregistrés au niveau des mines et carrières, (+29,4%) ; dont la valeur ajoutée créée

arrive en 2009 à presque 72% du chiffre d’affaires, ainsi des textiles (+12,8%) en

enregistrant 30,31% comme la part de la valeur créée dans le CA généré, des cuirs et

chaussures (+22,1%) et soit 15% présentant cependant une part timide de la valeur

ajoutée dans le chiffres d’affaires généré, et du bois liège et papier (+27,4%).

En revanche, les industries dont la part dans la structure reste importante,

ont, en effet, enregistré des baisses au niveau de leurs chiffres d’affaires, notamment,

les ISMMEE, avec un négatif, soit (-5,2%), l’agroalimentaire ainsi avec soit (-6,2%), et

les matériaux de construction avec (-2,1%).

Concernant l’année 2009, le chiffre d’affaires atteint arrive ainsi à 327,3

milliards de dinars, soit une hausse de 9,4% par rapport à celui de 2008, et dont la

valeur ajoutée créée arrive en 2009 à presque 95,5% du chiffre d’affaires, et soit 97% à

l’année écoulée. Le progrès relatif à ce dernier, est en effet, exprimé par l’évolution

positive marquée au niveau des ISMMEE, soit (+17,9%) dont la valeur ajoutée créée

enregistre 64,7% par rapport au chiffre d’affaires, et les industries Agroalimentaires,

avec (+12,2%), en présentant une évolution de trois points entre [2008-2009], arrivant


en Algérie

282

à 53,3% en 2009 comme une part de la valeur créée dans le chiffre d’affaires généré.

D’autre part, les Matériaux de Construction, et les Mines et Carrières ont connu des

baisses au niveau du chiffre d’affaires, soit respectivement (-6,0%) et (-6,4%).

En guise de conclusion, il est à signaler que, la valeur ajoutée globale est,

en effet, passée de 48,5 milliards de dinars en 1989 à près de 515,2 milliards de dinars

en 2008. Ainsi, du point de vue du poids, la valeur ajoutée hors hydrocarbures du

secteur de l’industrie était de 74% pour le secteur public national, et de 26% pour le

secteur privé durant l’année 1989 (ONS, [2010]). En 2008, le secteur public national se

retrouve avec une part de 56,4% dans l’ensemble, cédant ainsi une partie non

négligeable au secteur privé dont la part est de 43,6%. En 2009, la Valeur Ajoutée hors

hydrocarbures arrive à près de 573,1 milliards de dinars, ainsi le secteur public national

se retrouve avec une part de 54,4% dans l’ensemble, et 45,6% cédant pour le secteur

privé.

En effet, un ralentissement du rythme de croissance, de la valeur ajoutée

du secteur public national est observé à partir de l’année 1999, avec les caractéristiques

suivantes :

- Une part de moins en moins importante dans les industries agroalimentaires passant

de 30,7% en 2001 à 15,3% en 2008 arrivant à 13,9% en 2009 ;

- Des baisses relatives de la part de la valeur ajoutée de certains secteurs, tels que

celui des matériaux de construction et légèrement celui des textiles en 2008, et en

ajoutant ainsi la régression du secteur des industries Agroalimentaire en 2009.

D’autre part, il ya lieu de souligner une participation de plus en plus

active du secteur privé dans la formation de la valeur ajoutée pour les cuirs et

chaussures (88,3%), la chimie et Plastique (66,0%), l’industrie textile (84,1%), les

Matériaux de Construction (53,5%), le bois et papier (50,4%) et l’agroalimentaire

(86,1%). La part de la valeur ajoutée de ce dernier est, en effet, très importante et

représente 62,6% en 2007, ainsi 61,9% en 2009. D’une manière générale, une relative

stagnation dans la structure globale de la valeur ajoutée est marquée durant la période

[2006-2009]. Elle traduit ainsi, un certain nombre de changements dans la structure de

l’activité et selon le secteur juridique (ONS, [2010]).

La dégradation régulière des industries manufacturières concernant le

parc public est constatée depuis le début des années 90. L’indice de la production est

passé de 100,6 point en 1990 à 52,8 points en 2008, soit une hausse préoccupante de

3,53% par an. La détérioration est plus sensible dans les industries des textiles, du bois

et papier, des cuirs et chaussures et des industries agroalimentaires où l’indice de la


en Algérie

283

production a baissé dans une très forte proportion. Ces secteurs ont perdu entre 65% et

90% de leur capacité de production.

En effet, cette situation est due à la cessation d’activité de plusieurs

filiales compte tenu de l’état fragile de leur trésorerie et de leur surendettement et à la

mise en vente d’autres entreprises qui sont peu rentables. En revanche, la croissance a

été surtout portée par les secteurs de l’énergie, des industries extractives et les

matériaux de construction dont sa composante principale est le ciment. Ainsi, sa

production évolue régulièrement contrairement aux autres produits du secteur (ONS,

[2010]).

2.2. Évolution du secteur « Bâtiment et Travaux Publics (BTP) »

Le secteur du bâtiment et travaux publics a confirmé son dynamisme en

2005 en réalisant une croissance en volume de 7,1 % après la forte hausse de 8 %

enregistrée en 2004. Le niveau élevé des dépenses d'équipement de l'Etat, lié à la

réalisation des programmes d'infrastructures et de logements, expliquait cette

expansion toujours vigoureuse et la plus élevée de toutes les branches d'activité. Les

indicateurs conjoncturels de ce secteur, notamment, la production de ciment et de

matériaux de construction confirmaient son rythme élevé de croissance (Banque

d’Alger, [2005]).

Dans cette optique, il est à signaler que les disponibilités (production et

importations) en ciment ont été en hausse de 6,3 % en dépit d'une diminution des

importations de ce produit. Il en est de même des matériaux de construction. La

livraison de 104900 logements locatifs en 2005, hors auto construction, reflète

l'expansion de ce secteur dont l'offre demeurait insuffisante au regard de la demande

solvable. Hors hydrocarbures et avec une proportion constante de près de (18,8 %) dans

la valeur ajoutée, le secteur du BTP était le deuxième par sa contribution au produit

national, devançant de 5 points le secteur industriel (Banque d’Alger, [2005]).

En 2007, ce secteur a été le plus dynamique, en affichant une

performance de 9,5 %, inférieure toutefois à celle de 11,6 % enregistrée en 2006. Le

secteur a contribué pour plus de 8 % au PIB total. En effet, la construction de

logements a été la locomotive du secteur.

Dans cette optique, les statistiques affichées indiquent que parmi plus de

320 000 PME privées actives sur le territoire national en 2008, il y en a 147 582

spécialisées dans les services (45,92%) soit (45,98%) à l’année précédente, et


en Algérie

284

111978 dans BTP (34.52%), soit (34,10%) en 2007. C’est ce qui confirme la

prédominance du parc privé, en particulier dans ce secteur en présentant 98,73% de

valeur ajoutée créée en 2010, soit presque la totalité de cette activité. En revanche, la

participation du parc public reste trop faible, soit 1,27% durant la même année (Figure

3.1.).

Figure (3.1.) : Évolution de la valeur ajoutée du secteur « Bâtiment et Travaux Publics

(BTP) » par nature juridique [2006 - 2010]

Source : Figure établie à partir des données du Bulletin d’information N° 20 du MIPMEPI, [2011].

En effet, et comme nous l’avons déjà mentionné, " l’engagement de

l’Etat dans le programme de 1 million de logement, de l’autoroute est/ouest et

plein d’autre projets inscrit dans le BTP, expliquent la progression marquée des PME

dans ce secteur " (Chelil. A, Ayad. S.M, [2009]), puisque leur nombre est passé de 72

869 en 2004 à 122 238 en 2009 soit un taux d’évolution de 49,39%.

2.3. Évolution du secteur « Commerce extérieur » en Algérie

L’orientation protectionniste de la période [1965-1988] correspond à la

stratégie de développement de l’Algérie, le régime de monopole du commerce extérieur

accompagnant la planification centralisée et l’étatisation de l’activité économique.

Ainsi, durant la première moitié des années 1980, dans le cadre de «l’enrichissement de

la charte nationale », une nouvelle rhétorique s’est développée, appelant à une «

modernisation de l’économie » s’appuyant sur des « normes définies mondialement » et

obéissant aux « lois universelles de la logique économique » (Brahimi, [1991] ; Henni,

[1991]).

Alors, c’est durant cette période que les réformes affectant le commerce

extérieur de l’Algérie constituent un élément important du processus de transformation

engagé par le pays. En effet, nous allons présenter de prime à bord la situation actuelle

des importations et des exportations en Algérie.

0

50

100

2006 2007 2008 2009 2010

Privé

Public


en Algérie

285

2.3.1. Évolution des importations des produits industriels

Tableau (3.6.) : Variations et structures des importations des produits industriels [2010-

2012]

Libellé

Année 2010 Année 2011 Année 2012

Variation en %

Valeur % Valeur % Valeur % 2010/

2009

2011/

2010

2012/

2011

Biens intermédiaires

Produits bruts 104 839 5,2 129 895 6,2 141 462 7,1 20,2 23,9 8,9

Semi-produits 751 436 37,0 778 557 37,5 804 315 40,4 1,7 3,6 3,3

Biens d’équipements

Équipements

industriels

1 173 906 57,8 1 169 431 56,3 1 043 408 52,5 6,7 -0,4 -10,8

Total 2 030 181 100 2 077 883 100 1 989 185 100 5,4 2,3 -4,3

Source : ONS, Statistiques économiques N° 180, [2012].

Figure (3.2.) : structures des importations des produits industriels [2010-2012]


D’après les déclarations de l’O.N.S, [2010], « les biens d’équipements

industriels » enregistrent une progression rapide et remarquable passant de 183,2 à

1 092,8 milliards de dinars durant toute la période [1998-2009], et dont la contribution

est passée de 53,5 % en 2008 à 56,8 % en 2009, ils occupent le premier rang dans la

structure des importations avec une valeur de 1 093 milliards de dinars, soit une hausse

de 27,7 % par rapport à l’année 2008. Néanmoins ces dernières poursuivent leur

tendance à la baisse en affichant une réduction de prés de 11,0% entre 2011 et

2012 avec des montants respectifs de 1169,4 milliards de dinars et 1013,4 milliards

de dinars.

Ainsi, le volume des biens intermédiaires qui s’élève à 830,7 milliards de

dinars en 2009, avec un taux d’accroissement de 11,8 %, enregistre cependant une

0

20

40

60

20102011

2012

Produits bruts

Semi-produits

Équipements industriels


en Algérie

286

légère baisse de sa part passant de 46,5 % en 2008 à 43,2 % en 2009 (O.N.S, [2010]). Il

passe de 908,5 milliards de dinars en 2011 à 945,8 milliards de dinars en 2012, soit un

taux d’accroissement de (+4,1 %).

Les importations des produits bruts dont la part représente 7,1% en 2012,

passent de 129,9 milliards de dinars en 2011 à 141,5 milliards de dinars en 2012, soit

une hausse de prés de 9,0%. Enfin, la part la plus importante revient aux semi produits

dont la structure dépasse les 40,0% en 2012 avec une valeur de 804,3 milliards,

marquant ainsi une augmentation de 3,3% par rapport à l’année écoulée qui s’est

caractérisée par une valeur de moindre ampleur (778,6 milliards de dinars).

2.3.2. Évolution des exportations des produits industriels

Tableau (3.7.) : Variations et structures des exportations (Hors hydrocarbures) des

produits industriels [2010-2012]

Libellé

Année 2010 Année 2011 Année 2012

Variation en %

Valeur % Valeur % Valeur % 2010/

2009

2011/

2010

2012/

2011

Biens intermédiaires

Produits bruts 6 977 8,0 11 717 9,5 12 950 9,0 -43,3 67,9 10,5

Semi-produits 78 568 89,5 108 994 88,4 128 724 89,4 56,3 38,7 18,1

Biens d’équipements

Équipements

industriels

2 235 2,5 1 169 431 2,1 2 326 1,6 -27,3 14,6 -9,2

Total 87 780 100 123 272 100 144 000 100 33,7 40,6 16,8

Source : ONS, Statistiques économiques N° 180, [2012].

Figure (3.3.) : Structures des exportations (Hors hydrocarbures) des produits industriels

[2010-2012]


0

20

40

60

20102011

2012

Produits bruts

Semi-produits

Équipements industriels


en Algérie

287

Á l’image des importations, les exportations ont, aussi connu des

augmentations successives marquées durant toute la période [1998-2008], avec un total

passant de 17 459,0 à 111 822,0 millions de DA comme un total des exportations

recensées par le CNIS1, dont les semi-produits demeurent toujours au premier rang,

présentant la part la plus importante des exportations, soit 86% en 2000, et 88% en

2001, ainsi 87,5% en 2002.

La valeur de ces dernières passe de prés de 109 milliards de dinars en

2011 à plus de 128 milliards de dinars en 2012, soit une croissance de 18,1%.

Néanmoins, ce taux est largement en deçà de ceux observés en 2010 et 2011

(respectivement +56,3% et +38,7%).

En effet, les exportations des produits industriels (hors hydrocarbures),

passent de 123,3 milliards de dinars en 2011 à 144 milliards de dinars en 2012, soit une

augmentation de 16,8%. Outre, les équipements industriels dont la valeur des

exportations passent de 2,6 milliards de dinars en 2011 à 2,3 milliards de dinars en

2012, accusent une baisse de 9,2%.

Ainsi, les exportations des produits bruts représentent 9,0% dans

l’ensemble des produits industriels. Elles passent de 11,7 milliards de dinars en 2011 à

prés de 13 milliards de dinars en 2012, soit une hausse de prés de 11,0%. Ce taux est

modéré comparativement à celui observé en 2011(+67,4%).

1(C.N.I.S) : Le Conseil National de l'Information Statistique.


en Algérie

288

CONCLUSION

Comme nous l’avons déjà mentionné en haut, l’analyse des performances

constitue une étape importante d’une étude de secteur. Pour cela, le présent chapitre

avait pour objectif d’exposer les secteurs ; de l’industrie, de construction, et du

commerce extérieur en Algérie présentant ainsi notre « contexte d’étude ».

Dans cette optique, il est à préciser que, l’industrie est un instrument

puissant de relèvement de la productivité donc de la croissance de l’économie nationale.

Porteuse d’innovation et de progrès techniques, elle confère une marge d’autonomie à la

nation. L’import-export et le secteur du Bâtiment et travaux publics ont ainsi confirmé

leur importance et dynamisme notamment ces dernières années en réalisant des

performances considérables.

Concernant le secteur des industries manufacturières, il ya lieu de

souligner la participation de plus en plus active du secteur privé dans la formation de la

valeur ajoutée pour les cuirs et chaussures (88,3%), la chimie et Plastique (66,0%),

l’industrie textile (84,1%), les Matériaux de Construction (53,5%), le bois et papier

(50,4%) et l’agroalimentaire (86,1%). En effet, la part de la valeur ajoutée de ce dernier

est très importante et représente 62,6% en 2007, ainsi 61,9% en 2009. D’une manière

générale, une relative stagnation dans la structure globale de la valeur ajoutée est

marquée durant la période [2006-2009]. Elle traduit ainsi, un certain nombre de

changements dans la structure de l’activité et selon le secteur juridique (ONS, [2010]).

La dégradation régulière des industries manufacturières concernant le

parc public est constatée depuis le début des années 90. L’indice de la production est

passé de 100,6 point en 1990 à 52,8 points en 2008, soit une hausse préoccupante de

3,53% par an. La détérioration est plus sensible dans les industries des textiles, du bois

et papier, des cuirs et chaussures et des industries agroalimentaires où l’indice de la

production a baissé dans une très forte proportion. Ces secteurs ont perdu entre 65% et

90% de leur capacité de production.


en Algérie

289

En effet, cette situation est due à la cessation d’activité de plusieurs

filiales compte tenu de l’état fragile de leur trésorerie et de leur surendettement et à la

mise en vente d’autres entreprises qui sont peu rentables. En revanche, la croissance a

été surtout portée par les secteurs de l’énergie, des industries extractives et les

matériaux de construction dont sa composante principale est le ciment. Ainsi, sa

production évolue régulièrement contrairement aux autres produits du secteur (ONS,

[2010]).

Le secteur du bâtiment et travaux publics a confirmé son dynamisme en

2005 en réalisant une croissance en volume de 7,1 % après la forte hausse de 8 %

enregistrée en 2004. Alors, en 2007, il a été le plus dynamique, en affichant une

performance de 9,5 %, inférieure toutefois à celle de 11,6 % enregistrée en 2006. Le

secteur a contribué pour plus de 8 % au PIB total. En effet, la construction de

logements a été la locomotive du secteur.

Concernant le commerce extérieur, il est à signaler que, la part la plus

importante des importations revient aux semi produits dont la structure dépasse les

40,0% en 2012 avec une valeur de 804,3 milliards, marquant ainsi une augmentation de

3,3% par rapport à l’année écoulée qui s’est caractérisée par une valeur de moindre

ampleur (778,6 milliards de dinars).

Á l’image des importations, les exportations ont, aussi connu des

augmentations successives marquées durant toute la période [1998-2008], avec un total

passant de 17 459,0 à 111 822,0 millions de DA comme un total des exportations

recensées par le CNIS, dont les semi-produits demeurent toujours au premier rang,

présentant la part la plus importante des exportations, soit 86% en 2000, et 88% en

2001, ainsi 87,5% en 2002.

Les exportations des produits bruts représentent 9,0% dans l’ensemble

des produits industriels. Elles passent de 11,7 milliards de dinars en 2011 à prés de 13

milliards de dinars en 2012, soit une hausse de prés de 11,0%. Ce taux est modéré

comparativement à celui observé en 2011(+67,4%). Ainsi, les exportations des produits

bruts représentent 9,0% dans l’ensemble des produits industriels, et passent de 11,7

milliards de dinars en 2011 à prés de 13 milliards de dinars en 2012, soit une hausse

de prés de 11,0%. Ce taux est modéré comparativement à celui observé en

2011(+67,4%).


en Algérie

290

C’est dans cet état de l’art, qu’il convient de faire appel à

l’instrument empirique afin d’aborder la question de performance des PME de la

wilaya d’Oran appartenant à l’industrie, au secteur du Bâtiments et travaux publics, et à

l’import-.export. En effet, le quatrième et dernier chapitre, ci-après, est ainsi consacré

à une investigation empirique en la matière.

Chapitre IV : Déclinations opérationnelles sur la performance des PME

292

INTRODUCTION

Le premier chapitre a été élaboré dans le but de présenter un cadre de

réflexion permettant de cerner les éléments de réponse relatifs à la question de

« Performance». En effet, il constitue l’aboutissement théorique de notre étude, il a été

établi selon une démarche évolutive pour aboutir à une présentation conceptuelle des

différentes configurations relatives à cette notion.

Le second chapitre a été consacré à une présentation historico-économique

des PME en Algérie, étant donné leur place fatale et indispensable occupée dans la

croissance de l’économie nationale. Il avait pour objet la présentation des petites et

moyennes entreprises et de leur évolution depuis le jour de l’indépendance de l’Algérie

où les producteurs Algériens y ont été impliqués, en mettant l’accent sur l’état de la

situation économique récente des PME Algériennes à la lumière de la littérature

théorique et des recherches empiriques élaborées dans ce cadre.

Ainsi, il avait pour objet de retracer la stratégie d’aide des PME autant

qu’une réponse à la fragilisation du tissu économique, et une action d’amélioration des

performances des capacités des PME. Il s’agit d’analyser les fondements de cette

politique inscrite autour des différents programmes de mise à niveau, ainsi des

programmes d’appui à la PME, et enfin la présentation des différentes structures d’appui

à ces entités vulnérables. Alors, le troisième chapitre a été construit dans l’objectif

d’exposer notre « contexte d’étude », à savoir ; la présentation de l’industrie, de

construction, et du Commerce extérieur en Algérie.

Une lecture rapide de la littérature sur la performance des entreprises nous

a servi pour confirmer l’hypothèse centrale de ce travail. En effet, il est possible de

considérer que l’appartenance à un secteur d’activité donné influe sur quelques

variables de performance. Entre autre, le cadre théorique ne permet pas, pour autant,

d’apporter une réponse claire et « unanime » à la question constituant la suite logique de


293

cette hypothèse, et relative à l’évolution de la performance des PME algériennes. C’est

dans cette perspective que le présent chapitre se présente comme une tentative de

réponse en abordant la question depuis un angle empirique.

L’étude tente d’offrir des évidences opérationnelles dans cette voie, en se

focalisant sur les secteurs, de "l’industrie, de construction (Bâtiment et Travaux

Publiques « BTP », et du Commerce extérieur (Import-export) " autant que secteurs

clés pour le développement de l’économie de marché. En effet, le champ spatial de cette

étude couvre un groupe de 80 PME Oranaises, dont 64 PME appartenant au secteur des

Industries manufacturières, alors, 10 PME appartenant au secteur du Bâtiment et

Travaux Publiques « BTP », et 6 activant dans le Commerce extérieur (Import-export).

En effet, les données de ces dernières sont collectées pour la période [2008-2012].

En effet, la première section s’intitule : " Définition des variables et

sources de données". En fait, cette section est élaborée dans le but de présenter un

éventail d’indicateurs fondamentaux enrobant notre problématique. Il s’agit rappelons-

le, des indicateurs de performance sur lesquels l’Analyse en Composantes Principales

(A.C.P) sera mis en évidence ; c’est ce qui est présenté nettement à la deuxième

section intitulée : " Présentation et analyse des variables ". Et cela à travers le

traitement d’évolution des indicateurs de Performance de notre groupe d’entreprises

dans le but de déboucher notre analyse sur une appréciation des résultats empiriques

obtenus.

Enfin, une troisième et dernière section sous le titre : " Analyse statistique

et évaluation des résultats " clôture ce chapitre dans le but de mettre en exergue les

principaux résultats globaux de cette recherche. Ces indicateurs sont ainsi traités dans le

but de déboucher des résultats empiriques à propos de la question centrale posée dans ce

travail.


294

SECTION 1 : DÉFINITION DES VARIABLES ET SOURCES DE

DONNÉES

Le troisième chapitre a servi la présentation du contexte d’analyse en

mettant en pleine lumière les secteurs, des industries manufacturières, de construction

(Bâtiments et travaux publics « BTP »), et du Commerce extérieur « Import-export »

présentant ainsi des secteurs clefs pour le développement de l’économie libérale,

notamment en matière de compétitivité et de libre échange. En effet, le présent chapitre

expose l’aboutissement de l’étude empirique pour répondre à la question principale sur

laquelle s’articule la problématique guidant notre travail, à savoir : Quelle performance

des PME de la wilaya d’Oran ?

Ainsi, avant de procéder à l’analyse économique, et pour pouvoir mieux

interpréter les résultats trouvés ultérieurement, nous allons présenter une description

de l’échantillon d’entreprises enquêtées. Dans cette optique, la présente section se

construit en trois étapes :

- Sources de données

- Description de l’échantillon enquêté

- Définition des variables

1.1. Sources de données

1.1.1. Présentation des PME Oranaises

Tableau (4.1.) : Part des 3 premières wilayas [2011-2012] dans la répartition des PME

Rang

Wilaya

Nombre des

PME

Année 2011

Nombre des

PME

Année 2012*

Part en% Taux

d’évolution

%

1 ALGER 44 719 47 253 11,59 5,67

2 TIZI OUZOU 22 669 24 068 5,90 6,17

3 ORAN 17 922 19 200 4,71 7,13

*1er

Semestre 2012.


Le tableau affiche la répartition spatiale des PME en Algérie sur les 3

premières Wilayas par ordre d’importance. En effet, ces dernières affichent un taux

assez important en matière de nombre des PME. Elles accueillent prés de 23 % de la

population de PME dans le pays ; Alger en premier rang avec 47 253PME, soit presque


295

(12%) de la totalité recensée, Tizi Ouzou au deuxième rang avec 24 068 PME privées,

Oran en troisième position, avec 19 200 PME, soit 5% de la totalité recensée, avec une

évolution de 7,13%.

Tableau (4.2.) : Concentration des PME Oranaises par habitants [2012]

Wilaya

Nombre des

PME

Année 2012*

Population

par wilaya

(RGPH 2008)

Taux de

Concentration

entreprises/population 1000 (‰)

Oran 19 200 1 454 078 13,20

Total (national) 407 779 34 080 030 11,97

*1er

Semestre 2012.


La wilaya regroupe 19 200PME. Ceci présente un taux de concentration

de PME s’élevant à 13,20‰ habitants. La moyenne nationale est de 11,97‰.

Tableau (4.3.) : Répartition spatiale et mouvements des PME Oranaises en [2011-2012]

Région

Nombre

des PME

Année

2011

Mouvements année 2012 Nombre des

PME

1er

semestre

2012

Créations

Radiations

Réactivations

Ecart

Oran 18 370 782 123 171 830 19 200

Total (national) 391 761 15 471 1 987 2 534 16 018 407 779


Par ailleurs, le tableau ci-dessus souligne un accroissement de 830

(782+171-123) PME durant [2011-2012] soit un taux de croissance de 5,18 % de la

moyenne nationale, et soit 9% de la moyenne de la région nord (MIPMEPI, [2012]). Il

enregistre 123 radiations et 171 réactivations.

1.1.2. Présentation et caractéristiques de l’échantillon

Nous avons choisi un échantillon d’entreprises qui répond aux critères

suivants :

- Entreprises de droit algérien appartenant au secteur productif industriel. Ce

choix est, en effet, expliqué par une plus grande exposition de ces industries à

la concurrence étrangère suite à la mise en place d’une zone de libre échange

d’ici 2017 avec l’UE ;

- En effet, le choix de l’échantillon couvre les différents types du

secteur des industries manufacturières à savoir l’agroalimentaire, le


296

textile habillement et cuirs et Chaussures, la chimie, la mécanique et

électrique, les matériaux de construction, ainsi que les industries du Bois et

Papiers ;

- Ainsi que des entreprises privées activant dans le secteur de Bâtiments et

travaux publics « BTP », et autres dans le commerce extérieur, à savoir

« l’Import & Export ». Alors, le choix de ces deux derniers est expliqué par

leur prédominance limpide dans l’activité économique algérienne, ainsi que

par la concentration des PME privées dans ces secteurs1 ;

- Entreprises ayant un effectif salarié < 250 ;

- Entreprises ayant au minimum cinq ans d’activité.

1.1.3. Description détaillée de l’échantillon enquêté

Ainsi, le champ spatial de cette étude empirique couvre un groupe

composé de 80 PME Oranaises, dont 64 activant dans le secteur industriel et présentant

ainsi la majorité de la population enquêtée, partagées sur sept (7) secteurs industriels ;

le secteur Agroalimentaire, Chimie & plastique et Pharmacie, Textiles, Industries de

bois et papier, Cuirs, peaux & chaussures, le secteur des ISMMEE, et les matériaux de

construction. Alors, 10 PME appartenant au secteur du (Bâtiments et travaux publics

« BTP »), et 6 activant dans le Commerce extérieur « Import-export ». En effet, les

données de ces dernières sont collectées pour les années : [2008], [2009], [2010], [2011]

et [2012] afin d’étudier l’évolution de leurs activités. Le tableau suivant présente la

répartition détaillée des entreprises enquêtées par secteur d’activité :

Tableau (4.4.) : La répartition des 80 PME enquêtées par secteur d’activité

Source : Confection personnelle.

1 (Voir Chapitre II, Section 2).

Secteur d’activité Nombre de PME %

Industries manufacturières 64 80%

1. AGRO Alimentaire 17 21,25%

2. Matériaux de Construction 15 18,75%

3. Chimie & Plastique et Pharmacie 14 17,50%

4. ISMMEE 6 12,5%

5. Industrie de bois & papier 5 6,25%

6. Textiles 5 6,25%

7. Cuirs, Peaux & Chaussures 2 2,5%

B.T.P.H 10 12,5%

Import&Export 6 7,5%

Total 80 100%


297

Tableau (4.5.) : La répartition des 64 PME enquêtées du secteur des « Industries

manufacturières » par activité principale exercée

Secteur d’activité Nombre de

PME

Activité principale exercée

Industries manufacturières (A) 64

80%

Industrie

AGRO Alimentaire (A.A.)1 17 A.A. « Production des produits agroalimentaires »

2

Matériaux de Construction (A.B.) 15 A.B. « Production des matériaux de construction » 3

Chimie & Plastique et Pharmacie

(A.C.)

14

A.C.1 Plastique / « Transformation du Plastique »

A.C.2 Chimie / « Fabrication des produits Chimiques »


A.C.4 Chimie / « Fabrication du savon et de bougies »


A.C.6 Plastique / « Production de tubes »








A.C.14 Chimie / « Peintures et dérivés de peintures »

ISMMEE (A.D.) 6 A.D.1 « Construction métallique »

A.D.2 « Industrie électrique »

A.D.3 « Industrie électrique »

A.D.4 « Construction métalliques et emballage »

A.D.5 « Construction métallique »

A.D.6 « Construction métallique »

Industrie de bois & papier (A.E.) 5 A.E.1 « Papier et Emballage »

A.E.2 « Carton et emballage »

A.E.3 « Papier et Emballage »

A.E.4 « Carton et emballage »

A.E.5 « Industrie d’ameublement »

Textiles (A.F.) 5 A.F.1 « Textiles / Tissus »

A.F.2 « Fabrication des fils dorés »

A.F.3 « Textiles / Tissus & Habillement »

A.F.4 « Textiles / Fabrication de matelas »

A.F.5 « Textiles / Tissus »

Cuirs, Peaux & Chaussures (A.G.) 2

A.G.1 « Fabrication de tallons et semelles »

A.G.2 « Fabrication de chaussures »


1 Il est à signaler dans ce cadre que, toutes les entreprises enquêtées appartiennent au parc privé, sauf

l’entreprise A.A.3 (c’est une entreprise Étatique). 2 Il s’agit des industries suivantes : (Biscuiterie, Minoterie « Production de farine », Confiserie

« Production du Flan et levure » et Chocolaterie, Fromagerie, Torréfaction « Cafés », ainsi de Fabrication

des aliments de bétail et élevage). 3 Il s’agit dans ce secteur des activités suivantes : (Fabrication et transformation du Marbre, Production de

Briques, Plâtre et dérivés, et transformation du Céramique).


298

Tableau (4.6.) : La répartition des 10 PME enquêtées du secteur « Bâtiments et Travaux Publics »

par activité principale exercée

B.T.P.H (B)

10

12,5%

B1 « Construction de bâtiments »




B5 « Travaux publics » (Gaz & Plomberie)

B6 « Travaux publics, Construction & Hydraulique »


B8 « Travaux publics & Construction »




Tableau (4.7.) : La répartition des 6 PME enquêtées du secteur « Import&Export » par activité

principale exercée

Import&Export (C)

6

7,5%

C1 Importation des « Cosmétiques & détergents »,

«Tissus et Confections »

et « Habillement et articles sportifs »

C2 Importation de « l’Habillement et chaussures »

et « Articles sportifs »

C3 Importation des « Matériaux de construction »

C4 Importation des « outillages »

et « Produits divers »

C5 Importation du « bois & dérivés »

C6 Importation et distribution des « produits divers »


Figure (4.1.) : La répartition des 80 PME enquêtées par secteur d’activité


Concernant la répartition des PME Oranaises par secteur d’activité, et qui

est ainsi relatée par les tableaux ci-dessus, il est à signaler que le secteur des Industries

manufacturières englobe presque la totalité des PME enquêtées, (soit 64 entreprises des

80 PME représentant 80% de la totalité de la population enquêtée) et dont le secteur des

AGRO

Alimentaire

21%

Matériaux de

Construction

19%

Chimie &

Plastique et

Pharmacie

17%

ISMMEE

7%

Industrie de

bois & papier

6%

Textiles

6%

Cuirs, Peaux &

Chaussures

3%

B.T.P.H

13%

Import&Export

8%


299

Bâtiments et Travaux Publics (BTP) demeure au deuxième rang avec 10 entreprises, soit

12,5% de la totalité recensée, ainsi l’Import&Export avec 6 entreprises, soit 7,5%.

Dans cette optique, il est à préciser que, le secteur agroalimentaire

enregistre le volume le plus important par rapport aux autres secteurs, soit 17

entreprises, ainsi le secteur « Matériaux de construction », demeure au deuxième rang

avec 15 entreprises. Ainsi, le secteur Chimie, Plastique et Pharmacie est présent avec 14

entreprises dont la majorité appartient à l’industrie du « Plastique ». Alors, les industries

Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques (ISMME), soit 6 PME, dont 4

activant dans « la branche Métallurgie », alors les Industries de bois & papier, et du

textile enregistrent un nombre similaire de PME, en présentant ainsi 6,25% de la totalité

recensée. Toutefois, l’industrie des « Cuirs, Peaux & Chaussures » enregistre une

présence timide de PME (soit deux entreprises).

1.2. Définition des variables

Nous disposons d’une observation de ces 80 PME pour les variables

disponibles à savoir les années : [2008], [2009], [2010], [2011], et [2012]. En effet, les

indicateurs exploités concernent également le niveau des ventes, de l’investissement, le

chiffre d’affaires, et la valeur ajoutée. On retrouve également le nombre d’employés,

ainsi que la structure des dettes.

Dans cette acception, il est à préciser que, nous avons pu collecter les

données nécessaires1 permettant de calculer la liste des variables (indicateurs)

2 de

performance concernant chaque entreprise de notre échantillon, et sur lesquels l’analyse

économique (Analyse en Composantes Principale « A.C.P »), de caractérisation de

performance des PME enquêtées par branches d’activité, sera mise en évidence. En

effet, ces indicateurs sont calculés comme suit :

1 Ces données sont exploitées à partir des bilans, et des Tableaux des Comptes des Résultats de ces

entreprises (T.C.R), et cela concernant les cinq activités ; à partir de : (31/12/2008), et jusqu’au :

(31/12/2012). Elles concernant ainsi, les variables suivantes : Les Fonds Propres (FP), la Valeur Ajoutée

(VA), les Investissements, le Résultat Net (RN), le Chiffre d’Affaires (CA), les Actifs, les Dettes à Long

Terme (DLT), les Dettes à Court Terme (DCT), et l’Effectifs. 2 Nous n’avons pas pu avoir des informations concernant les Exportation, ni les données concernant le

volume détaillé des Importations des PME enquêtées appartenant au secteur « Import-export ». À cet

effet, il est à signaler dans ce cadre que, l’indisponibilité, la médiocrité des données ou leur

incomplétude ne nous a pas permis de calculer, ainsi d’analyser le niveau des exportations des PME

(variable EXPORT), et qui est mesuré par le rapport entre les exportations et le chiffre d’affaires.


300

Création de la valeur :

La Rentabilité Financière « Rentabilité des Fonds Propres » (RFP) = Résultat Net

/ Fonds propres

La Rentabilité Commerciale (RC) = Résultat Net / Chiffre d’affaires

Taux de Valeur ajoutée (TxVA) = Valeur ajoutée / Chiffre d’affaires

Productivité :

La Productivité (PROD) = Valeur Ajoutée / Nombre d’employés

La Productivité de la valeur (PRN) = Résultat Net / Nombre d’employés

La Productivité des ventes (PVENTES) = Ventes / Nombre d’employés

Dépenses d’investissements :

Investissement (INVES)= Investissement / CA

Endettement :

Taux d’endettement (ENDET)= ∑ Dettes / Actifs

Structure de la dette (SDETTE) = DLT / DCT


301

SECTION 2 : PRÉSENTATION ET ANALYSE DES

VARIABLES

Comme nous l’avons déjà mentionné, notre étude empirique couvre un

groupe composé de 80 PME Oranaises, dont 64 activant dans le secteur industriel et

présentant ainsi la majorité de la population enquêtée, partagées sur sept (7) secteurs

industriels ; le secteur Agroalimentaire, Chimie & plastique et Pharmacie, Textiles,

Industries de bois et papier, Cuirs, peaux & chaussures, le secteur des ISMMEE, et les

matériaux de construction. Alors, 10 PME appartenant au secteur du (Bâtiments et

travaux publics « BTP »), et 6 activant dans le Commerce extérieur « Import-export ».

La présente section nous renseigne sur la situation financière de chaque

firme de l’échantillon, en termes de 9 indicateurs de performance choisis et calculés (la

Rentabilité des Fonds Propres « R.F.P » (la Rentabilité Financière), la Rentabilité

Commerciale, le Taux de valeur ajoutée, la Productivité « PROD », la Productivité de la

valeur « PRN », la Productivité des ventes « PVENTES », l’Investissement « INVES »,

et le Taux d’endettement « ENDET », ainsi que la Structure de la dette « SDETTE »), et

cela à partir des 9 variables (Fonds Propres (FP), Investissements (INV), Résultat Net

(RN), Actifs, Dettes à Long Terme (DLT), Dettes à Court Terme (DCT), Effectifs

(EFFE), Valeur Ajoutée (VA), et Chiffre d’Affaires (CA)). En effet, cette section1 porte

sur une présentation détaillée concernant les 80 PME enquêtées, par branche d’activité

durant les cinq années [2008], [2009], [2010], [2011], et [2012] :

1 Nous allons décrire l’évolution de chaque indicateur de performance après la présentation des figures

concernées par branches et secteurs d’activité.


302

2.1. Analyse de la Rentabilité des Fonds Propres

2.1.1. Les PME des industries manufacturières

A. Le secteur « Agroalimentaire »

Figure (4.2.) : Évolution de la Rentabilité des Fonds Propres des PME activant dans le

secteur « agroalimentaire (A.A.) »

Source : Nos calculs à partir des bilans des entreprises.

B. Le secteur des « Matériaux de Construction »


secteur des « Matériaux de Construction (A.B.) »


-5

0

5

10

15

RFP 2008

RFP 2009

RFP 2010

RFP 2011

RFP 2012

-10000

0

10000

20000

30000

40000

50000

RFP 2008

RFP 2009

RFP 2010

RFP 2011

RFP 2012


303

C. Le secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie »


secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie (A.C.) »


D. Le secteur des « Industries Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et

Electroniques (ISMME) »


secteur des Industries Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques

« ISMME » (A.D.)


-250

-200

-150

-100

-50

0

50

RFP 2008

RFP 2009

RFP 2010

RFP 2011

RFP 2012

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

A.D.1 A.D.2 A.D.3 A.D.4 A.D.5 A.D.6

RFP 2008

RFP 2009

RFP 2010

RFP 2011

RFP 2012


304

E. Le secteur « Bois & Papier »


secteur « Bois & Papier (A.E.) »


F. Le secteur « Textile »


secteur « Textile (A.F.) »


G. Le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures »


secteur « Cuire, Peaux & Chaussures (A.G.) »


0

0,5

1

1,5

2

A.E.1 A.E.2 A.E.3 A.E.4 A.E.5

RFP 2008

RFP 2009

RFP 2010

RFP 2011

RFP 2012

-0,5

0

0,5

1

A.F.1 A.F.2 A.F.3 A.F.4A.F.5

RFP 2008

RFP 2009

RFP 2010

RFP 2011

RFP 2012

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

A.G.1

A.G.2

RFP 2008 RFP 2009RFP 2010RFP 2011


305

2.1.2. Les PME du Secteur « Bâtiments & Travaux Publiques »


secteur « Bâtiments & Travaux Publiques (B.) »


2.1.3. Les PME du Secteur « Import-export »


secteur « Import-export (C.) »


Les tableaux ci-dessus présentent l’évolution de la rentabilité des Fonds

propres les 80 PME enquêtées, par branche d’activité durant les cinq années [2008],

[2009], [2010], [2011], et [2012] :

La rentabilité des Fonds Propres ou la rentabilité financière constitue le

moyen privilégié pour les actionnaires de mesurer le profit qui rémunère leur apport. En

effet, ce ratio s’exprime par le rapport entre le résultat net et les fonds propres. Son

interprétation varie selon le type de politique d’allocation du profit de l’entreprise. En

fait, si cette dernière distribue son profit à ses actionnaires (politique de dividendes), la

rentabilité des capitaux propres s’apparentera à un taux de rémunération des

-1

-0,5

0

0,5

1

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10

RFP 2008

RFP 2009

RFP 2010

RFP 2011

RFP 2012

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

C 1 C 2 C 3 C 4C 5

C 6

RFP 2008

RFP 2009

RFP 2010

RFP 2011

RFP 2012


306

actionnaires. En revanche, si elle investit en interne son profit (politique

d’autofinancement), la rentabilité des capitaux propres s’apparentera à un taux de

croissance interne des actifs (Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F,

[2010]1).

Concernant le secteur des industries agroalimentaires, ce ratio enregistre

une évolution durant la période étudiée une valeur moyenne de 0,189 pour l’année 2008,

alors de 0,905 en 2012. Et comme l’indique la figure (3.5.), les PME enquêtées

enregistrent des taux presque similaires en 2009, et 2011, en enregistrant une moyenne

globale successivement de 0,13 et 0,09. En revanche, l’entreprise (A.A.8.) a enregistré

une rentabilité des capitaux propres nulle en 2008, et cela expliqué par un Tableau de

Comptes des Résultats (T.C.R) défaillant (Chiffre d’affaires nul, Valeur ajoutée nulle,

ainsi un résultat =0), alors, un ratio positif en 2009, 2010, et 2011, expliqué ainsi par

une forte augmentation des ventes ; alors, un taux négatif en 2012 expliqué par la forte

baisse de la valeur ajoutée, avec une forte augmentation des charges.

D’une autre part, les entreprises (A.A.12.), (A.A.13.), et (A.A.14.) ont

réalisé une évolution de la rentabilité des Fonds Propres durant la période étudiée.

Outre, les entreprises (A.A.3.), (A.A.5.) et (A.A.10.) ont présenté des taux faibles et

négatifs expliqués par des résultats comptables négatifs ainsi. En outre, le taux de

rentabilité des fonds propres enregistré par l’entreprise (A.A.13.) notamment en 2012

est à prendre avec précaution, car les données présentées reflètent nettement une

forte augmentation en 2008, et avec un taux qui dépasse 1 en 2010 et 2012 (figure 3.5.),

ce qui exprime un résultat net supérieur aux fonds propres collectés.

Le secteur des « Matériaux de Construction » enregistre une rentabilité des

fonds propres négative en 2009, soit une moyenne de (-0,108) engendrée par les ratios

négatifs dégagés par les entreprises (A.B.4.), (A.B.8.), et (A.B.13.), alors, des taux

positifs durant les années 2008, 2010, et 2011, soit respectivement 0,30, et 0,27 ainsi

0,16. En revanche, ce secteur a marqué en 2012 une moyenne très élevée de la

rentabilité des fonds propres, soit 3218,72, et qui est engendrée le ratio de l’entreprise

déficitaire (A.B.4.), soit un taux de 48278, qui représente, en effet, le rapport entre un

résultat comptable négatif, et des capitaux propres ainsi négatifs.

Le secteur Chimie, Plastique & Pharmacie a enregistré une rentabilité des

fonds propres négative, et cela durant les années 2009, 2011, et 2012, soit




307

respectivement -16,8, -0,36 et -2,76 comme moyennes calculées. Alors, un taux positif a

été marqué en 2008, soit presque 0,5 comme une moyenne de rentabilité des fonds

propres enregistrée. En effet, l’entreprise (A.C.13.) a enregistré des baisses successives,

soit des résultats négatifs durant les années [2008-2009-2010-2011].

Ainsi, les entreprises (A.C.4.), (A.C.5.) et (A.C.6.) enregistrent des ratios

nuls, expliqués ainsi par avec des résultats comptables nets nuls durant l’année 2008. À

son tour, l’entreprise (A.A.1.) déclare un ratio nul, durant les périodes 2009-2010-23011

et 2012, après un ratio de rentabilité des fonds propres supérieur à 1, engendré par un

rapport entre un résultat net négatif, ainsi une somme des capitaux propres négative.

Alors, l’entreprise (A.C.4.) enregistre un ratio négatif important expliqué par un résultat

comptable net déficitaire en 2009.

Concernant le secteur « Bois & Papier », la rentabilité des Fonds Propres a

enregistré des taux positifs, et cela pour les cinq entreprises enquêtées, et durant les

années 2008, 2009, 2010, et 2011, ainsi que 2012. Ainsi, les entreprises (A.E.2.),

(A.E.4.) et (A.E.5.) ont marqué les ratios les plus élevés. En effet, l’entreprise (A.E.2.) a

enregistré un taux qui dépasse 1, soit un résultat net supérieur aux capitaux propres.

Le secteur « Textile » est constitué de cinq entreprises enquêtées, dont

l’entreprise (A.F.1) enregistre une rentabilité des fonds propres négative expliquée par

des résultats nets déficitaires des années 2008, 2009, et 2012, c’est qui explique une

moyenne négative de ce ratio, soit (-0,008) en 2008, alors, (-0,034) en 2009. Outre, les

entreprises (A.F.2.), (A.F.4.), et (A.F.5.) ont, en effet, présenté des taux positifs et

important durant la période étudiée ; [2008-2012].

Concernant le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures (A.G.) », et qui est

constitué d’après notre enquête de deux entreprises. En effet, la PME (A.G.1.) a

enregistré une baisse successive de la rentabilité des Fonds Propres entre : l’année 2008

et 2010 expliquée par la baisse du résultat net, alors, une évolution timide en 2011, et

2012, soit une variation successivement 4%, et 1% expliquée par une amélioration

marquée de ses résultats nets des deux derniers exercices. En revanche, la PME (A.G.1.)

enregistre des taux négatifs expliqués par ses résultats déficitaires en 2011, et 2012,


308

après des taux très importants déclarés en 2008, et 2009, soit successivement 0,27, et

0,33.

Le secteur des « Bâtiments et Travaux publiques » enregistre un taux

moyen de rentabilité des fonds propres positif, et cela durant les cinq exercices étudiés

[2008, 2009, 2010, 2011, et 2012], soit respectivement 0,24, 0,25, 0,19, 0,16, et 0,13.

En revanche, les entreprises (B.5) et (B.8.) ont enregistré une rentabilité des fonds

propres nulle, expliquée ainsi par des résultats comptables nuls durant l’année 2008.

Alors, le secteur de l’Import export a présenté un taux négatif en 2009,

soit une moyenne de -0,25 expliqué par des taux négatifs enregistrés per les deux

entreprises (C.3.), et (C.6.). Ce secteur a, en effet, enregistré un taux élevé en 2012, soit

une moyenne de 0,77. Ainsi, l’entreprise (C.3.) enregistre en 2008 une rentabilité des

fonds propres supérieure à 1, soit (2,045), et cela exprime un résultat comptable

supérieur aux fonds propres collectés, ainsi l’entreprise (C.1.) avec un ratio de 3,29 en

2012.

2.2. Analyse de la Rentabilité Commerciale



Figure (4.11.) : Évolution de la Rentabilité Commerciale des PME activant dans le secteur

« agroalimentaire (A.A.) »

Source : Nos calculs à partir des Tableaux de Comptes des Résultats (T.C.R) des entreprises.

-4

-2

0

2

4

6

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012


309



des « Matériaux de Construction (A.B.) »




« Chimie, Plastique & Pharmacie (A.C.) »


-2

0

2

4

6

8

10

12

14

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012

-12

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012


310




des Industries Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques « ISMME » (A.D.)



Figure (4.15.) : Évolution de la Rentabilité Commerciale activant dans le secteur « Bois &

Papier (A.E.) »


-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

A.D.1 A.D.2

A.D.3A.D.4

A.D.5A.D.6

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

A.E.1 A.E.2 A.E.3 A.E.4 A.E.5

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012


311



« Textile (A.F.) »




« Cuire, Peaux & Chaussures (A.G.) »




« Bâtiments & Travaux Publiques (B.) »


-3

-2

-1

0

1

A.F.1 A.F.2 A.F.3 A.F.4 A.F.5

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012

-15

-10

-5

0

5

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012

0

0,2

0,4

0,6

0,8

A.G.1 A.G.2

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012


312



« Import-export (C.) »


La rentabilité commerciale est l’un des indicateurs financiers du modèle

qui permet de mesurer la capacité de la firme à dégager des marges commerciales

importantes. Elle représente le rapport entre le résultat net et le chiffre d’affaires. Dans

le cadre de la gestion stratégique, le ratio de rentabilité commerciale donne des

informations sur la capacité de la firme à différencier ses produits de la

concurrence (Dumoulin. R, Guieu. G, Meschi. P-X, et Tannery. F, [2010]). En

effet, les tableaux ci-dessous représentent l’évolution de la rentabilité commerciale

concernant les 80 entreprises enquêtées, par secteur d’activité.

La rentabilité commerciale enregistre des ratios presque similaires en

2008, 2010, et 2012, soit respectivement 0,049, 0,086, et 0,023 comme moyenne

enregistrées. Alors, un taux négatif a été enregistré en 2009, soit (-0,279). En effet, le

secteur agroalimentaire enregistre des ratios négatifs en 2009, 2010, et 2012, comme

moyennes de rentabilité commerciale enregistrées. L’entreprise (A.A.10.) enregistre des

ratios négatifs durant les années 2008, 2009, 2010, et 2011, ainsi en 2012, et cela

explique les résultats comptables déficitaires réalisés. L’entreprise (A.A.2.) enregistre

en 20089 un taux supérieur à 1, soit 4,89, c’est ce qui exprime la supériorité du résultat

net par rapport au chiffre d’affaires.

Le secteur des Matériaux de construction enregistre un taux négatif en

2009, soit (-0,03) comme moyenne réalisée, après 0,028 comme moyenne réalisée en

2008. Cette chute en 2009 est, en effet, expliquée par soit (-1,83) comme ratio dégagé

-0,5

0

0,5

C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6

RC 2008

RC 2009

RC 2010

RC 2011

RC 2012


313

par l’entreprise (A.B.4.) après un résultat comptable négatif, et un niveau de ventes très

faibles. En revanche, ce secteur a connu une évolution de la rentabilité commerciale en

2010, soit 0,15 comme moyenne réalisée, ainsi 0,89 en 2011. Ce ratio exprime une

rentabilité commerciale très élevée dégagée par l’entreprise (A.B.11.), soit 12,3 comme

un résultat de supériorité de son résultat comptable net par rapport à son chiffre

d’affaires réalisé.

Le secteur Chimie, Plastique & Pharmacie a enregistré de très faibles

valeurs durant la période étudiée. Il déclare un ratio de rentabilité commerciale négatif

en 2009, soit (-0,74) comme moyenne dégagée des 14 entreprises enquêtées, qui

s’explique par, soit (-11,3) comme un ratio enregistré par l’entreprise (A.C.6.), après un

résultat net déficitaire et égal à sa valeur ajoutée (figure 3.16.). Entre autre, l’entreprise

(A.C.1.) n’a réalisé aucun résultat à partir de 2008, ce qui reflète une rentabilité

commerciale nulle. À son tour, l’entreprise (A.C.9.) a enregistré une diminution claire

de ce ratio (figure 3.16.) durant la période [2009-2012] suite à des résultats déficitaires

successifs. Il est à signaler à cet égard que sept entreprises ont pu réaliser des ratios

positifs suites à des résultats bénéficiaires durant les cinq ans exercices [2008-2012],

soit les entreprises (A.C.2.), (A.C.3.), (A.C.5.), (A.C.7.), (A.C.8.), (A.C.11.) et

(A.C.12.).

Le secteur des « Industries Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et

Electroniques (ISMME) » a enregistré une rentabilité commerciale positive durant les

cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-2011-2012], soit 0,046, 0,126, 0,081, 0,251,

et 0,063, comme moyennes réalisées. Outre, l’entreprise (A.D.2.) a présenté une

rentabilité commerciale nulle en 2008, et 2012, après un résultat comptable net nul en

2008, alors un chiffre d’affaires =0, avec un résultat déficitaire en 2012.

Le secteur « Bois & Papier » a enregistré une rentabilité commerciale

positive durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-2011-2012], soit 0,13,

0,12, 0,12, 0,12, et 0,21, comme moyennes réalisées, dont toutes les entreprises

enquêtées ont déclaré des ratios positifs et cela durant les cinq ans pris en compte, c’est

ce qui reflète des résultats comptables nets bénéficiaires.


314

Le secteur du « Textile » a déclaré des ratios négatifs en 2008, et 2009,

soit respectivement (-0,28), et (-0,15) comme moyennes calculées. En effet, ces résultats

sont ainsi exprimés par les résultats déficitaires déclarés par l’entreprise (A.F.1.) en

2008, et 2009. Cet indicateur de performance a connu une progression, soit 0,37 en

2010, comme une moyenne calculée. Ainsi, le secteur Cuir, peaux & chaussures a

enregistré une rentabilité commerciale positive durant les cinq exercices étudiés [2008-

2009-2010-2011-2012], soit respectivement 0,40, 0,38, 0,26, 0,021, et 0,023, comme

moyennes calculées. En effet, cette diminution limpide est expliquée par la diminution

successive du résultat net de l’entreprise (A.G.2.), en réalisant un niveau de ventes nul

en 2011, et 2012.

Le secteur des « Bâtiments & travaux publiques » a enregistré une

rentabilité commerciale faible et négative durant les années 2008, 2009, et 2012, soit

respectivement ; (-0,063), (-1,31), et (-0,061), et qui est expliqué par la faiblesse des

entreprises déficitaires (B.3.), (B.6.), (B.8.), et (B.9.). En revanche, les entreprises

(B.1.), (B.2.), (B.4.), (B.7.), et (B.10.) ont, en effet, déclaré une rentabilité commerciale

positive, ainsi une progression limpide durant les cinq exercices étudiés. Le secteur

Import-export déclare une rentabilité commerciale positive en 2009, 2010, 2011, et

2012, soit respectivement 0,07, 0,04, 0,04, et 0,06 comme moyennes calculées, alors

un taux négatif en 2008, exprimé par un résultat déficitaire déclaré par l’entreprise

(C.6.).

2.3. Analyse du Taux de Valeur ajoutée



Figure (4.20.) : Évolution du taux de Valeur ajoutée des PME activant dans le secteur



-100

0

100

200

300

400

A.A

.1

A.A

.2

A.A

.3

A.A

.4

A.A

.5

A.A

.6

A.A

.7

A.A

.8

A.A

.9

A.A

.10

A.A

.11

A.A

.12

A.A

.13

A.A

.14

A.A

.15

A.A

.16

A.A

.17

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012


315


Figure (4.21.) : Évolution du taux de Valeur ajoutée des PME activant dans le secteur des

« Matériaux de Construction (A.B.) »








Figure (4.23.) : Évolution du taux de Valeur ajoutée des PME activant dans le secteur des

Industries Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques « ISMME » (A.D.)


-20

-10

0

10

20

30

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012

0

1

2

3

4

A.D.1 A.D.2 A.D.3 A.D.4 A.D.5 A.D.6

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012

-10

-5

0

5

10

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012


316


Figure (4.24.) : Évolution du taux de Valeur ajoutée des PME activant dans le secteur «

Bois & Papier (A.E.) »



Figure (4.25.) : Évolution du taux de Valeur ajoutée des PME activant dans le secteur «

Textile (A.F.) »






-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

A.E.1 A.E.2 A.E.3 A.E.4 A.E.5

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012

0

2

4

6

A.F.1 A.F.2 A.F.3 A.F.4 A.F.5

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012

0

0,2

0,4

0,6

0,8

A.G.1 A.G.2

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012


317









Le taux de valeur ajoutée représente le rapport entre la valeur ajouté créée

par la firme et son chiffre d’affaire. Cet indicateur enregistre des taux globaux positifs

par rapport à l’ensemble des secteurs d’activité, et cela durant les cinq exercices

étudiés : [2008 - 2009 - 2010 - 2011- 2012], soit respectivement ; 4,545, 0,254, 0,484,

et 0,731, et 0,681. Concernant le secteur des industries agroalimentaires, cet indicateur

de performance a ainsi enregistré des ratios positifs, et cela durant les cinq exercices,

dont il a dépassé « 20, 19 » comme moyenne calculée par rapport à l’ensemble des PME

enquêtées (17 entreprises) en 2008, et cela a été le résultat d’un taux de valeur ajoutée

de 339, pour l’entreprise (A.A.2.). Outre, l’entreprise (A.A.3.) a déclaré des ratios

-1

0

1

2

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6

VA/CA 2008

VA/CA 2009

VA/CA 2010

VA/CA 2011

VA/CA 2012


318

négatifs durant la période [2009-2012], exprimés ainsi par des valeurs ajoutées

négatives.

Le secteur des Matériaux de construction a ainsi présenté un taux de

valeur ajoutée positif en 2008, 2009, 2010 et 2012, soit respectivement « 0,39 »,

« 0,30 », « 0,91 », et « 0,49 ». Alors, en 2011, cet indicateur a déclaré une moyenne de

(-0,03) expliquée par la faiblesse de l’entreprise (A.B.11.). Le secteur Chimie, plastique

& Pharmacie a enregistré des taux positifs en 2008, 2010, 2011, et 2012, ainsi un ratio

négatif en 2009, soit (-0,39) comme moyenne générale calculée, et expliquée par la

faiblesse de l’entreprise (A.C.6.) et (A.C.10.).


Electroniques (ISMME) », le secteur « Bois & Papier », et le secteur du « Textile »,

ainsi que le secteur Cuir, peaux & chaussures ont, en effet, enregistré un taux de valeur

ajoutée positif durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-2011-2012]. En effet,

le secteur des « Bâtiments & travaux publiques » et le secteur Import-export ont déclaré

des taux de valeur ajoutée positifs durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-

2011-2012], avec une progression successive limpide, soit entre « 0,17 en 2008, et 0,34

en 2012 » pour le secteur BTPH, et « 0,072 en 2008, et 0,132 en 2012 » pour le secteur

Import-export.

2.4. Analyse de la Productivité



Figure (4.29.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur



-10000000

0

10000000

20000000

30000000

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012


319


Figure (4.30.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur des




Figure (4.31.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur « Chimie,

Plastique & Pharmacie (A.C.) »




Figure (4.32.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur des



-2000000

-1000000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012

-5000000

0

5000000

10000000

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012

-5000000

500000

1000000

1500000

2000000

A.D.1 A.D.2 A.D.3 A.D.4 A.D.5A.D.6

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012


320


Figure (4.33.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur « Bois &

Papier (A.E.) »



Figure (4.34.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur « Textile

(A.F.) »



Figure (4.35.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur « Cuire,

Peaux & Chaussures (A.G.) »


-1000000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

A.E.1 A.E.2 A.E.3A.E.4

A.E.5

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012

0

20000000

40000000

A.F.1 A.F.2 A.F.3A.F.4

A.F.5

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012

-200000

0

200000

400000

600000

A.G.1

A.G.2

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012


321


Figure (4.36.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur « Bâtiments

& Travaux Publiques (B.) »



Figure (4.37.) : Évolution de la Productivité des PME activant dans le secteur « Import-

export (C.) »


La productivité (PROD) représente un ratio de performance qui représente

le rapport entre la valeur ajoutée et le nombre des employés. Cet indicateur a connu des

valeurs positives durant les cinq exercices étudiés, ainsi une évolution limpide entre

[2009] et [2012], soit respectivement 702 987,369 et 1 233 192,454 comme moyennes

calculées.

Le secteur agroalimentaire a enregistré un ratio positif durant la période

étudiée et exprimé par les résultats réalisés par la majorité des entreprises enquêtées, soit

presque 77% (17 PME du secteur), dont les entreprises (A.A.2.) et (A.A.5.) ont, en effet,

enregistré les résultats les plus élevés.

-2000000

0

2000000

4000000

6000000

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012

-5000000

0

5000000

10000000

15000000

C 1 C 2 C 3 C 4C 5

C 6

PROD 2008

PROD 2009

PROD 2010

PROD 2011

PROD 2012


322

Le secteur Chimie, plastique & pharmacie a dégagé une moyenne de

productivité positive durant les exercices étudiés, exprimée par 57,14% de l’échantillon

enquêté (14 PME du secteur). Outre, d’autre PME ont déclaré des valeurs ajoutées

nulles (A.C.1.) et même négatives (A.C.4., A.C.6., A.C.8., et A.C.10.).

Les secteurs, des Matériaux de construction, des « Industries

Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques (ISMME) », « Bois &

Papier », « Textile », le secteur Cuir, peaux & chaussures

ainsi que le secteur de

l’Import-export ont, en effet, enregistré une productivité positive durant les cinq

exercices d’étude [2008-2009-2010-2011-2012].

Ainsi, le secteur BTPH a enregistré une productivité positive, soit une

progression de 387 228 et 836 734 comme moyennes enregistrées respectivement en

2008, et 2012. En effet, cette évolution est exprimée 70% de l’échantillon enquêté (10

PME du secteur). Outre, l’entreprise (B.6.) a déclaré une valeur ajoutée négative en

2008, 2009, et 2012. Alors, l’entreprise (B.9.) a enregistré un ratio négatif durant les

exercices étudiés.

2.5. Analyse de la Productivité de la valeur



Figure (4.38.) : Évolution la Productivité de la valeur des PME activant dans le secteur



-2500000

-2000000

-1500000

-1000000

-500000

0

500000

1000000

PRN 2008

PRN 2009

PRN 2010

PRN 2011

PRN 2012


323


Figure (4.39.) : Évolution la Productivité de la valeur des PME activant dans le secteur des




Figure (4.40.) : Évolution du taux de Valeur ajoutée la Productivité de la valeur des PME

activant dans le secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie (A.C.) »




Figure (4.41.) : Évolution la Productivité de la valeur des PME activant dans le secteur des



-500000

0

500000

1000000

PRN 2008

PRN 2009

PRN 2010

PRN 2011

PRN 2012

-1000000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

PRN 2008

PRN 2009

PRN 2010

PRN 2011

PRN 2012

-200000

0

200000

400000

600000

800000

1000000

A.D.1 A.D.2 A.D.3 A.D.4 A.D.5 A.D.6

PRN 2008

PRN 2009

PRN 2010

PRN 2011

PRN 2012


324



« Bois & Papier (A.E.) »



Figure (4.43.) : Évolution la Productivité de la valeur des PME activant dans le secteur «

Textile (A.F.) »






0

100000

200000

300000

400000

A.E.1 A.E.2 A.E.3 A.E.4 A.E.5

PRN 2008

PRN 2009

PRN 2010

PRN 2011

PRN 2012

-10000000

-8000000

-6000000

-4000000

-2000000

0

2000000

4000000

A.F.1 A.F.2 A.F.3 A.F.4 A.F.5

PRN 2008

PRN 2009

PRN 2010

PRN 2011

PRN 2012

-20000

0

20000

40000

60000

80000

100000

A.G.1 A.G.2

PRN 2008

PRN 2009

PRN 2010

PRN 2011

PRN 2012


325









La productivité de la valeur présente le rapport entre le résultat net réalisé

par la firme et le nombre d’employés. Cet indicateur a enregistré une évolution globale

entre 2008, et 2012, soit respectivement (-143 362, 688) et (229 340, 850), comme

moyennes calculées.

En effet, le secteur Agroalimentaire a enregistré des taux négatifs en

[2008], [2009], [2010], et [2012] expliqués par la faiblesse de quelques entreprises

déficitaires (A.A.3.), (A.A.4.), (A.A.6.), (A.A.10.), et (A.A.16.).

-1000000

0

1000000

2000000

3000000

4000000

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10

PRN 2008

PRN 2009

PRN 2010

PRN 2011

PRN 2012

-10000000

-5000000

0

5000000

10000000

C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6

PRN 2008 PRN 2009PRN 2010PRN 2011 PRN 2012


326

Le secteur des Matériaux de construction, le secteur des « Industries

Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques (ISMME) », et le secteur

« Bois & Papier », le secteur Chimie, Plastique & Pharmacie, ainsi que le secteur Cuir,

peaux & chaussures, le secteur des « Bâtiments & travaux publiques » le secteur des

« Bâtiments & travaux publiques » ont, en effet, enregistré une productivité de la valeur

positive durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-2011-2012].

En effet, le secteur du « Textile » a déclaré une productivité de la valeur

négative en 2008, et 2009, soit respectivement (-1 784 875,32), et (-1 083 875,1) comme

moyennes calculées, et expliquée par la faiblesse de l’entreprise (A.F.1.). Ainsi, le

secteur de l’Import-export a déclaré une moyenne de productivité de la valeur négative

en 2008, expliquée par un résultat comptable net déficitaire déclaré par l’entreprise

(C.6.). Alors, plus de 83% des PME activant dans ce secteur ont enregistré des taux

positifs, et cela durant les cinq exercices étudiés, c’est ce qui exprime des résultats

comptables bénéficiaires.

2.6. Analyse de la Productivité des ventes



Figure (4.47.) : Évolution de la productivité des ventes des PME activant dans le secteur



0

10000000

20000000

30000000

40000000

A.A

.1

A.A

.2

A.A

.3

A.A

.4

A.A

.5

A.A

.6

A.A

.7

A.A

.8

A.A

.9

A.A

.10

A.A

.11

A.A

.12

A.A

.13

A.A

.14

A.A

.15

A.A

.16

A.A

.17

PVENTES 2008

PVENTES 2009

PVENTES 2010

PVENTES 2011

PVENTES 2012


327









0

5000000

10000000

15000000

PVENTES

2008

PVENTES

2009

PVENTES

2010

PVENTES

2011

PVENTES

2012

0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

30000000

35000000

PVENTES

2008

PVENTES

2009

PVENTES

2010

PVENTES

2011

PVENTES

2012


328














0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

A.D.1 A.D.2 A.D.3 A.D.4 A.D.5 A.D.6

PVENTES 2008

PVENTES 2009

PVENTES 2010

PVENTES 2011

PVENTES 2012

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

A.E.1 A.E.2 A.E.3 A.E.4 A.E.5

PVENTES 2008

PVENTES 2009

PVENTES 2010

PVENTES 2011

PVENTES 2012

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

A.F.1 A.F.2 A.F.3 A.F.4 A.F.5

PVENTES 2008

PVENTES 2009

PVENTES 2010

PVENTES 2011

PVENTES 2012


329













0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

A.G.1 A.G.2

PVENTES 2008

PVENTES 2009

PVENTES 2010

PVENTES 2011

PVENTES 2012

0

20000000

40000000

60000000

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10

PVENTES

2008PVENTES

2009PVENTES

2010PVENTES

2011PVENTES

2012

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

70000000

80000000

90000000

C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6

PVENTES 2008

PVENTES 2009

PVENTES 2010

PVENTES 2011

PVENTES 2012


330

La productivité des ventes est un indicateur de performance qui représente

le rapport entre le chiffre d’affaire et le nombre d’employés. En effet, cet indicateur a

enregistré des valeurs positives, ainsi une progression globale durant la période enquêtée

[2008 - 2012], soit respectivement « 2 846 834,336 », et « 4 460 322,898 » comme

moyennes calculées et enregistrées par rapport à l’échantillon globale enquêté (80

PME). Il est à signaler à cet égard que, l’ensemble des secteurs d’activité ont marqué

une productivité des ventes positive, dont les secteurs, de l’Import-export, le secteur du

Textile, ainsi que le secteur du Bois & Papier n’ont enregistré aucun ratio nul ; c’est qui

exprime que rapport niveau de ventes/emploi est important.

Le secteur agroalimentaire a enregistré une légère diminution entre 2008

et 2012, en réalisant soit, respectivement « 3 876 038,457 », et « 3 588 842,1 » comme

moyennes calculées. Outre, le secteur Chimie, plastique & pharmacie a enregistré une

progression de productivité des ventes durant la période [2008 - 2012], en déclarant des

taux nuls par rapport à quelques entreprises ; (A.C.1.), (A.C4.), (A.C.5.), (A.C.6.), et

(A.C.10.).

2.7. Analyse des dépenses d’investissements



Figure (4.56.) : Évolution des dépenses d’Investissements des PME activant dans le secteur


Source : Nos calculs à partir des bilans et des Tableaux de Comptes des Résultats (T.C.R) des entreprises.

0

50

100

150

200

250

INVES 2008

INVES 2009

INVES 2010

INVES 2011

INVES 2012


331














0

500

1000

1500INVES 2008

INVES 2009

INVES 2010

INVES 2011

INVES 2012

0

500

1000

1500

2000INVES 2008

INVES 2009

INVES 2010

INVES 2011

INVES 2012

0

0,5

1

1,5

2

A.D.1 A.D.2 A.D.3 A.D.4 A.D.5 A.D.6

INVES

2008INVES

2009INVES

2010INVES

2011INVES

2012


332





F. Le secteur « Textile » Figure (4.61.) : Évolution des dépenses d’Investissements des PME activant dans le secteur







0

2

4

6

8

10

12

A.E.1 A.E.2 A.E.3 A.E.4 A.E.5

INVES 2008

INVES 2009

INVES 2010

INVES 2011

INVES 2012

0

5

10

15

20

A.F.1 A.F.2 A.F.3 A.F.4 A.F.5

INVES 2008

INVES 2009

INVES 2010

INVES 2011

INVES 2012

0

5

10

15

A.G.1 A.G.2

INVES 2008

INVES 2009

INVES 2010

INVES 2011

INVES 2012


333









Les dépenses d’investissement représentent le rapport entre le niveau des

investissements et le niveau des ventes. Nonobstant des limites observées sur le

marché du crédit et du financement de la production, qui constituent en effet, des

obstacles majeurs à l’heure actuelle, les résultats concernant l’investissement sont

ainsi probants.

De ce fait, il semble que les firmes ont réagi de manière forte pour

accroître le niveau d’investissement puisque cet indicateur a connu une progression

entre [2008] et [2012], soit respectivement « 5,010 », et « 23,971 » comme moyennes

générales calculées. En fait, les secteurs ; des industries agroalimentaires, des Matériaux

0

50

100

150

200

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9B10

INVES 2008

INVES 2009

INVES 2010

INVES 2011

INVES 2012

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6

INVES 2008

INVES 2009

INVES 2010

INVES 2011

INVES 2012


334

de construction, Chimie, plastique & pharmacie, ainsi que le secteur du Textile, et du

Bois & papier ont enregistré des ration supérieur à 1, c’est ce qui indique la supériorité

du niveau des investissements par rapport aux chiffres d’affaires réalisés.

2.8. Analyse du Taux d’Endettement



Figure (4.65.) : Évolution du Taux d’Endettement des PME activant dans le secteur




Figure (4.66.) : Évolution du Taux d’Endettement des PME activant dans le secteur des



0

0,5

1

1,5

2

ENDET 2008

ENDET 2009

ENDET 2010

ENDET 2011

ENDET 2012

0

0,5

1

1,5

ENDET

2008

ENDET

2009

ENDET

2010

ENDET

2011

ENDET

2012


335







Figure (4.68.) : Évolution du Taux d’Endettement des PME activant dans le secteur des



E. Le secteur « Bois & Papier » Figure (4.69.) : Évolution du Taux d’Endettement des PME activant dans le secteur « Bois

& Papier (A.E.) »


00,20,40,60,8

11,21,4

ENDET 2008

ENDET 2009

ENDET 2010

ENDET 2011

ENDET 2012

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

A.D.1 A.D.2 A.D.3 A.D.4 A.D.5 A.D.6

ENDET 2008

ENDET 2009

ENDET 2010

ENDET 2011

ENDET 2012

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

A.E.1 A.E.2 A.E.3 A.E.4 A.E.5

ENDET

2008

ENDET

2009

ENDET

2010

ENDET

2011

ENDET

2012


336













0

2

4

6

A.F.1 A.F.2 A.F.3 A.F.4 A.F.5

ENDET 2008

ENDET 2009

ENDET 2010

ENDET 2011

ENDET 2012

0,650,7

0,750,8

0,850,9

A.G.1 A.G.2

ENDET 2008

ENDET 2009

ENDET 2010

ENDET 2011

ENDET 2012

0

0,5

1

1,5

2

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9B10

ENDET 2008

ENDET 2009

ENDET 2010

ENDET 2011

ENDET 2012


337





Une note négative concerne l’évolution du niveau d’endettement durant la

période [2008-2010], puisqu’une augmentation est observée pour les deux mesures

de l’endettement, à savoir le taux d’endettement, en enregistrant respectivement

« 0,657 » en 2008, et « 0,730 » en 2010 comme moyenne calculée sur les 80 PME

enquêtées. En effet, le niveau des dettes représente plus de 66% du total d’actifs et cela

durant la période étudiée, en enregistrant une moyenne soit presque 74% en 2009.

Concernant le secteur des industries agroalimentaire, ce ratio a présenté une moyenne de

60,87% durant les cinq exercices étudiés, en enregistrant soit 58,56%, et 62,99%

respectivement en 2008, et 2012.

Alors, les secteurs des matériaux de construction, de l’Import-export, ainsi

le secteur des « Industries Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques

(ISMME) » ont enregistré respectivement 64,95%, 60,04%, et 69,83%. Ainsi, les

secteurs des Bâtiments & travaux publiques « BTPH », et Chimie, Plastique et

Pharmacie ont enregistré soit 73,29%, et 75,82% comme moyennes calculées durant les

cinq ans étudiés [2008 – 2012]. En effet, et les secteurs Cuirs, peaux & chaussures, ainsi

du Bois & papier ont déclaré les taux les plus élevés, soit respectivement presque 82%,

et 81%. En revanche, le secteur du textile a enregistré une moyenne de 68,07%, et

dépasse140% en 2010, et cela expliqué par les résultats déficitaires déclarés par

l’entreprise (A.F.3.) en réalisant un total des dettes supérieur au total du bilan, avec un

solde négatif des fonds propres. En effet, cette observation nécessite d’être confortée

par d’autres études afin de mieux comprendre le degré de résistance des firmes aux

futurs chocs.

0

0,5

1

1,5

2

C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6

ENDET 2008

ENDET 2009

ENDET 2010

ENDET 2011

ENDET 2012


338

2.9. Analyse de la Structure des Dettes


Figure (4.74.) : Évolution de la Structure des Dettes des PME activant dans le secteur




Figure (4.75.) : Évolution de la Structure des Dettes des PME activant dans le secteur des



0

50

100

150

200

250SDETTE 2008

SDETTE 2009

SDETTE 2010

SDETTE 2011

SDETTE 2012

0

0,5

1

1,5

2

SDETTE 2008

SDETTE 2009

SDETTE 2010

SDETTE 2011

SDETTE 2012


339







Figure (4.77.) : Évolution de la Structure des Dettes des PME activant dans le secteur des




Figure (4.78.) : Évolution de la Structure des Dettes des PME activant dans le secteur «

Bois & Papier (A.E.) »

Source : Nos calculs à partir des bilans des entreprises

0

5

SDETTE 2008

SDETTE 2009

SDETTE 2010

SDETTE 2011

SDETTE 2012

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4

A.D.1 A.D.2 A.D.3 A.D.4 A.D.5 A.D.6

SDETTE 2008

SDETTE 2009

SDETTE 2010

SDETTE 2011

SDETTE 2012

0

20

40

60

80

A.E.1 A.E.2 A.E.3 A.E.4 A.E.5

SDETTE 2008

SDETTE 2009

SDETTE 2010

SDETTE 2011

SDETTE 2012


340













0

1

2

3

4

5

6

A.F.1 A.F.2 A.F.3 A.F.4 A.F.5

SDETTE 2008

SDETTE 2009

SDETTE 2010

SDETTE 2011

SDETTE 2012

0

0,5

1

A.G.1 A.G.2

SDETTE 2012

SDETTE 2011

SDETTE 2010

SDETTE 2009

SDETTE 2008

0

20

B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10

SDETTE 2008

SDETTE 2009

SDETTE 2010

SDETTE 2011

SDETTE 2012


341





La structure de la dette exprime le rapport entre les dettes à long terme, et

les dettes à court terme. Les dettes à long terme comprennent tous les emprunts auprès

des tiers, dont l’échéance est supérieure à un an. En fait, ces dettes sont

composées des emprunts (y compris les découverts bancaires ou concours

bancaires). Alors, les dettes à court terme forment les ressources à court terme destinées

à financer les emplois à court terme (éléments d'actifs à moins d'un an).

Le secteur « Cuire, peaux & chaussures », ainsi que presque 84% de la

totalité des entreprises activant dans le secteur Import-export, et presque 84% des PME

du secteur « Textile » affichent des taux nuls durant les cinq exercices étudiés,

exprimant ainsi l’inexistence des dettes à long terme. Alors, plus de 73% des PME

activant dans le secteur des matériaux de construction, ainsi que plus de 50% des PME

activant dans le secteur BTPH ont ainsi suivi la même logique. Ce secteur a, en effet,

enregistré une baisse importante entre 2008 et 2012, en affichant respectivement 0,42 et

0,12 comme moyennes calculées.

Le secteur agroalimentaire enregistre à son tour une baisse remarquable

entre 2008, et 2012, soit respectivement « 14,34 » et « 2,24 », avec une moyenne

globale calculée sur les cinq exercices arrivant à « 9,56 », exprimant ainsi la supériorité

des Dettes à long terme par rapport aux dettes à court terme.

0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6

SDETTE 2008

SDETTE 2009

SDETTE 2010

SDETTE 2011

SDETTE 2012


342

Le secteur Chimie, plastique & pharmacie a déclaré 0,27 comme moyenne

générale calculée, en enregistrant une ainsi une diminution entre les deux années 2008 et

2012. Outre, le secteur des « Industries Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et

Electroniques (ISMME) a réalisé la plus faible moyenne, soit 0,051, en enregistrant

ainsi des taux similaires durant les cinq exercices étudiés.

Dans cette acception, il est possible d’affirmer probablement l’existence des

dettes familiales finançant ainsi les opérations financières des entreprises, et plus

particulièrement celles relatives à l’acquisition des investissements.

2.10. Analyse de l’évolution globale des indicateurs

Les tableaux ci-dessous portent sur une présentation statistique détaillée

des indicateurs de performance concernant les 80 PME enquêtées durant les cinq

années [2008-2012]. Ils reflètent la moyenne de chaque ratio, et son écart-type :

Tableau (4.8.) : Statistiques descriptives1 sur les indicateurs de performance (N=80) pour l’année

[2008]

Variable Observations Minimum Maximum Moyenne Ecart-type

RFP 80 -1,734 5,492 0,264 0,745

PROD 80 -1333088,875 20806130,163 885926,503 2663853,645

PVENTES 80 0,000 39587243,429 2846834,336 5620521,076

PRN 80 -9160740,262 928673,000 -143362,688 1302562,002

RC 80 -2,117 4,890 0,049 0,663

INVES 80 0,000 212,864 5,010 24,154

ENDET 80 0,000 1,517 0,657 0,324

SDETTE 80 0,000 218,794 3,237 24,409

Tx VA 80 -3,468 338,940 4,545 37,632

Source : Nos calculs.

1 Ces résultats sont obtenus par le logiciel XLSTAT.


343

Tableau (4.9.) : Statistiques descriptives sur les indicateurs de performance (N=80) pour

l’année [2009]


RFP 80 -235,607 1,864 -2,851 26,199

PROD 80 -1660717,071 11200635,566 702987,369 1514769,963

PVENTES 80 0,000 72987498,250 3446630,344 9067066,020

PRN 80 -5659845,935 8887587,706 105080,720 1207900,022

RC 80 -12,526 0,978 -0,279 1,912

INVES 80 0,000 140,008 4,737 16,268

ENDET 80 0,000 1,627 0,702 0,340

SDETTE 80 0,000 94,417 2,633 12,540

Tx VA 80 -11,547 4,935 0,254 1,521



l’année [2010]


RFP 80 -1,849 2,025 0,214 0,507

PROD 80 -1589436,350 16068065,455 904914,316 2148042,065

PVENTES 80 0,000 71692163,615 3576623,501 8918129,544

PRN 80 -2215592,592 3803933,733 162234,001 587501,958

RC 80 -1,197 0,988 0,086 0,304

INVES 80 0,000 175,930 4,601 20,065

ENDET 80 0,000 4,711 0,730 0,549

SDETTE 80 0,000 173,449 3,658 20,761

Tx VA 80 -0,828 9,074 0,484 1,103



344


l’année [2011]



l’année [2012]



RFP 80 -4,298 12,739 0,229 1,545

PROD 80 -499530,429 29287504,238 1535051,496 4262413,905

PVENTES 80 0,000 87256710,154 4523582,601 11321252,205

PRN 80 -905084,679 3031705,459 229340,850 549735,597

RC 80 -0,596 12,296 0,279 1,396

INVES 80 0,000 1079,816 24,730 137,773

ENDET 80 0,014 1,713 0,666 0,330

SDETTE 80 0,000 146,073 2,619 16,591

Tx VA 80 -8,209 24,519 0,731 2,938


RFP 80 -41,685 48278,158 603,321 5363,840

PROD 80 -818742,250 25837235,690 1233192,454 3305341,774

PVENTES 80 0,000 47060628,647 4460322,895 9113499,540

PRN 80 -2197807,500 5349918,353 206105,543 805370,631

RC 80 -2,012 0,870 0,023 0,388

INVES 80 0,000 1750,690 23,971 194,314

ENDET 80 0,012 1,694 0,676 0,337

SDETTE 80 0,000 25,172 0,607 3,012

Tx VA 80 -0,488 20,159 0,681 2,252


345

La rentabilité des fonds propres a enregistré une progression durant la

période étudiée, en comparant les deux années 2008 et 2012, soit 0,26 et 603,321,

comme moyennes enregistrées. En revanche, cet indicateur a enregistré un taux négatif

en 2009, soit -2,851 avec un écart-type de 26,19, alors des taux positifs et presque

similaires durant les années 2010 et 2011, avec successivement 0,214 et 0,229 comme

moyennes enregistrées.

Concernant les entreprises activant dans le secteur des industries

agroalimentaires, cet indicateur de performance a connu des taux presque similaires

durant la période 2008 et 2011, soit une moyenne de 0,18 en 2008, ainsi 0,175 en 2010,

alors une évolution a été marquée en 2012, soit une moyenne de 0,9. Le secteur des

« Matériaux de Construction » enregistre une rentabilité des fonds propres négative en

2009, soit une moyenne de (-0,108) engendrée par les ratios négatifs dégagés par les

entreprises (A.B.4.), (A.B.8.), et (A.B.13.), alors, des taux positifs durant les années

2008, 2010, et 2011, soit respectivement 0,30, et 0,27 ainsi 0,16.

En effet, le secteur Chimie, Plastique & Pharmacie a enregistré une

rentabilité des fonds propres négative, et cela durant les années 2009, 2011, et 2012, soit

respectivement -16,8, -0,36 et -2,76 comme moyennes enregistrées. Alors, un taux

positif en 2008, soit presque 0,5. Concernant le secteur « Bois & Papier », la rentabilité

des Fonds Propres enregistre des taux positifs, et cela pour les cinq entreprises

enquêtées, et durant les années 2008, 2009, 2010, et 2011, ainsi que 2012, soit une

moyenne de 0,26 en 2008, et 0,23 en 2012, ainsi 0,59 comme moyenne de rentabilité

des fonds propres en 2009.

Le secteur « Textile » est constitué de cinq entreprises enquêtées, a

enregistré des moyennes négatives soit (-0,008) en 2008, alors, (-0,034) en 2009.

Le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures (A.G.) », et qui est constitué de deux

entreprises, a enregistré une baisse remarquable de la rentabilité des Fonds Propres, et

cela entre la période 2008 et 2012, soit successivement une moyenne de 0,26 et 0,04.

Alors, des taux presque similaires entre les périodes 2008-2009, soit successivement

0,26, et 0,27 comme moyennes enregistrées, ainsi pour les années [2011-2012], avec

successivement 0,0486 et 0,0488, après une moyenne enregistrée en 2010, avec soit

0,102.

D’une autre part, le secteur des « Bâtiments et Travaux publiques »

enregistre un taux moyen de rentabilité des fonds propres positif, et cela durant les cinq


346

exercices étudiés [2008, 2009, 2010, 2011, et 2012], soit respectivement 0,24, 0,25,

0,19, 0,16, et 0,13. Alors, le secteur de l’Import export a présenté un taux négatif en

2009, soit une moyenne de (-0,25) expliqué par des taux négatifs enregistrés per les

deux entreprises C3, et C6. Ce secteur a, en effet, enregistré un taux élevé en 2012, soit

une moyenne de 0,77.

La rentabilité commerciale enregistre des ratios presque similaires en

2008, 2010, et 2012, soit respectivement 0,049, 0,086, et 0,023 comme moyenne

enregistrées. Alors, un taux négatif a été enregistré en 2009, soit (-0,279). En effet, le

secteur agroalimentaire enregistre des ratios négatifs en 2009, 2010, et 2012, comme

moyennes de rentabilité commerciale enregistrées. Le secteur des Matériaux de

construction enregistre un taux négatif en 2009, soit (-0,03) comme moyenne réalisée,

après 0,028 comme moyenne réalisée en 2008. Ainsi, le secteur Chimie, Plastique &

Pharmacie a enregistré de très faibles valeurs durant la période étudiée. Il déclare un

ratio de rentabilité commerciale négatif en 2009, soit (-0,74) comme moyenne dégagée

des 14 entreprises enquêtées. Entre autre, ce ratio a connu une légère progression durant

la période [2010-2012].


Electroniques (ISMME) » a enregistré une rentabilité commerciale positive durant les

cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-2011-2012], soit 0,046, 0,126, 0,081, 0,251,

et 0,063, comme moyennes réalisées. Alors, le secteur « Bois & Papier » a enregistré

une rentabilité commerciale positive durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-

2010-2011-2012], soit 0,13, 0,12, 0,12, 0,12, et 0,21, comme moyennes réalisées,

dont toutes les entreprises enquêtées ont déclaré des ratios positifs et cela durant les cinq

ans pris en compte, c’est ce qui reflète des résultats comptables nets bénéficiaires. Alors,

le secteur du « Textile » a déclaré des ratios négatifs en 2008, et 2009, soit

respectivement (-0,28), et (-0,15) comme moyennes calculées. En revanche, le secteur

Cuir, peaux & chaussures a enregistré une rentabilité commerciale positive durant les

cinq exercices étudiés [2008-2009-2010-2011-2012], soit respectivement 0,40, 0,38,

0,26, 0,021, et 0,023, comme moyennes calculées.

Le secteur des « Bâtiments & travaux publiques » a enregistré une

rentabilité commerciale faible et négative durant les années 2008, 2009, et 2012, soit

respectivement ; (-0,063), (-1,31), et (-0,061). Alors, le secteur Import-export déclare

une rentabilité commerciale positive en 2009, 2010, 2011, et 2012, soit respectivement

0,07, 0,04, 0,04, et 0,06 comme moyennes calculées.


347

D’après ces résultats, il est vraisemblable que les entreprises

Oranaises enquêtées ne sont pas encore capables d’améliorer sensiblement leurs

rentabilité commerciale.

Le taux de valeur ajoutée représente le rapport entre la valeur ajoutée

créée par la firme et son chiffre d’affaire. Cet indicateur enregistre des taux globaux

positifs par rapport à l’ensemble des secteurs d’activité, et cela durant la période

étudiée : [2008 - 2009 - 2010 - 2011- 2012], soit respectivement ; « 4,545 », « 0,254 »,

« 0,484 », et « 0,731 », et « 0,681 », avec un écart-type de « 37,63 » en 2008, et de

« 2,25 » en 2012.

Concernant le secteur des industries agroalimentaires, cet indicateur de

performance a ainsi enregistré des ratios positifs, et cela durant les cinq exercices. Le

secteur des Matériaux de construction a ainsi présenté un taux de valeur ajoutée positif

en 2008, 2009, 2010 et 2012, soit respectivement « 0,39 », « 0,30 », « 0,91 », et

« 0,49 ». Le secteur Chimie, plastique & Pharmacie a enregistré des taux positifs en

2008, 2010, 2011, et 2012, ainsi un ratio négatif en 2009, soit (-0,39) comme moyenne

générale calculée.


Electroniques (ISMME) », le secteur « Bois & Papier », et le secteur du « Textile »,

ainsi que le secteur Cuir, peaux & chaussures ont, en effet, enregistré un taux de valeur

ajoutée positif durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-2011-2012]. En effet,

le secteur des « Bâtiments & travaux publiques » et le secteur Import-export ont déclaré

des taux de valeur ajoutée positifs durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-

2011-2012], avec une progression successive limpide, soit entre « 0,17 en 2008, et 0,34

en 2012 » pour le secteur BTPH, et « 0,072 en 2008, et 0,132 en 2012 » pour le secteur

Import-export.

La productivité représente un ratio de performance qui représente le

rapport entre la valeur ajoutée et le nombre des employés. Cet indicateur a connu des

valeurs positives durant les cinq exercices étudiés, ainsi une évolution limpide entre

[2009] et [2012], soit respectivement 702 987,369 et 1 233 192,454 comme moyennes

calculées. Le secteur agroalimentaire a enregistré un ratio positif durant la période

étudiée et exprimé par les résultats réalisés par la majorité des entreprises enquêtées, soit

presque 77%.


348

Le secteur Chimie, plastique & pharmacie a dégagé une moyenne de

productivité positive durant les exercices étudiés, exprimée par 57,14% de l’échantillon

enquêté. Les secteurs, des Matériaux de construction, des « Industries Sidérurgiques,

Métalliques, Mécaniques et Electroniques (ISMME) », « Bois & Papier », « Textile », le

secteur Cuir, peaux & chaussures ainsi que le secteur de l’Import-export ont, en effet,

enregistré une productivité positive durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-

2011-2012]. Ainsi, le secteur BTPH a enregistré une productivité positive, soit une

progression de 387 228 et 836 734 comme moyennes enregistrées respectivement en

2008, et 2012.

La productivité de la valeur présente le rapport entre le résultat net réalisé

par la firme et le nombre d’employés. Cet indicateur a enregistré une évolution

remarquable entre 2008, et 2012, soit respectivement (-143 362, 688) et (229 340, 850),

comme moyennes calculées. Le secteur Agroalimentaire a enregistré des taux négatifs

en [2008], [2009], [2010], et [2012] expliqués par la faiblesse de quelques entreprises

déficitaires (A.A.3.), (A.A.4.), (A.A.6.), (A.A.10.), et (A.A.16.).

Le secteur des Matériaux de construction, le secteur des « Industries

Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques (ISMME) », et le secteur

« Bois & Papier », le secteur Chimie, Plastique & Pharmacie, ainsi que le secteur Cuir,

peaux & chaussures, le secteur des « Bâtiments & travaux publiques » le secteur des

« Bâtiments & travaux publiques » ont, en effet, enregistré une productivité de la valeur

positive durant les cinq exercices d’étude [2008-2009-2010-2011-2012].

En effet, le secteur du « Textile » a déclaré une productivité de la valeur

négative en 2008, et 2009, soit respectivement (-1 784 875,32), et (-1 083 875,1) comme

moyennes calculées. Ainsi, le secteur de l’Import-export a déclaré une moyenne de

productivité de la valeur négative en 2008, expliquée par un résultat comptable net

déficitaire déclaré par l’entreprise (C.6.).

La productivité des ventes est un indicateur de performance qui représente

le rapport entre le chiffre d’affaire et le nombre d’employés. En effet, cet indicateur a

enregistré des valeurs positives, ainsi une progression globale durant la période enquêtée

[2008 - 2012], soit respectivement « 2 846 834,336 », et « 4 460 322,898 » comme

moyennes calculées et enregistrées par rapport à l’échantillon globale enquêté (80

PME). En effet, l’ensemble des secteurs d’activité ont marqué une productivité des

ventes positive, dont les secteurs, de l’Import-export, le secteur du Textile, ainsi que le

secteur du Bois & Papier n’ont enregistré aucun ratio nul ; c’est qui exprime que rapport

niveau de ventes/emploi est important.


349

Les dépenses d’investissements représentent le rapport entre le niveau des

investissements et le niveau des ventes. Nonobstant des limites observées sur le

marché du crédit et du financement de la production, qui constituent en effet, des

obstacles majeurs à l’heure actuelle, les résultats concernant l’investissement sont

ainsi probants. De ce fait, Il semble que les firmes ont réagi de manière forte

pour accroître le niveau d’investissement puisque cet indicateur a connu une

progression entre [2008] et [2012], soit respectivement « 5,010 », et « 23,971 » comme

moyennes générales calculées.

Enfin, une note négative concerne l’évolution du niveau d’endettement

durant la période [2008-2010], puisqu’une augmentation est observée pour les deux

mesures de l’endettement, à savoir la structure de la dette en enregistrant « 3,237 » en

2008, et soit « 3,658 » en 2010 (tableaux ci-dessus), ainsi que le taux d’endettement, en

enregistrant respectivement « 0,657 » en 2008, et « 0,730 » en 2010. Ce ratio déclare en

effet des écarts-types presque similaires durant les cinq années étudiées.


350

SECTION 3 : ANALYSE STATISTIQUE ET ÉVALUATION DES

RÉSULTATS

Suivie de la description statistique des données et des différentes

variables, exposées dans la section précédente, la présente section consiste à tester

empiriquement notre hypothèse principale, en caractérisant la performance des 80 PME

Oranaises enquêtées en termes de branches d’activité. En effet, elle permet de tester

s’ils existent des liens entre les entreprises d’un même secteur en termes d’indicateurs

de performance. Et cela, en analysant l’accroissement de leur profitabilité, le

renforcement de la croissance de leurs activités, l’amélioration de leur productivité, la

stimulation de leurs investissements supplémentaires, ainsi les coûts de financement par

une baisse du niveau d’endettement.

Afin de répondre à cet objectif une analyse en composantes principales

sera utilisée ; nous présenterons dans un premier temps le principe de l’analyse

factorielle en composantes principales (ACP), ensuite, nous interprèterons les résultats

d’application de la technique d’ACP sur notre base de données.

3.1. Fondement de l’analyse statistique principale

En effet, notre analyse est fondée sur le principe selon lequel on doit

élaborer et figurer géométriquement dans un espace euclidien et de faible dimension, les

informations les plus diverses consignées dans notre base de données numériques à

double entrée, qui, compte-tenu de la taille ou de la complexité du tableau représentant

nos données, ne peuvent être synthétisées. Le but fondamental de cette méthode est de

fournir, de l’ensemble des données numériques une image qui permet d’un seul coup

d’œil, de saisir rapidement l’ensemble des éléments présentés, ainsi de mettre en

évidence certains faits essentiels.

Cette méthode permet de regrouper les indicateurs initiaux en un

nombre limité d’indicateurs synthétiques appelés facteurs formant des axes qui

structurent le positionnement des individus-secteurs d’activité dans l’espace des

variables-indicateurs de performance. Outre son rôle de synthétisation, cette méthode

permet de dresser une typologie des secteurs d’activité suivant leur ressemblance sur

la base de ces facteurs.


351

3.2. L’A.C.P et résultats de la vérification pratique

3.2.1. Le principe de l’A.C.P

L'analyse en composantes principales (ACP)1 consiste à exprimer un

ensemble de variables en un ensemble de combinaisons linéaires de facteurs non

corrélés entre eux, ces facteurs rendant compte d'une fraction de plus en plus faible de la

variabilité des données.

Cette méthode permet de représenter les données originelles (individus et

variables) dans un espace de dimension inférieure à l'espace originel, tout en limitant au

maximum la perte d'information. En effet, la représentation des données dans des

espaces de faible dimension facilite considérablement l'analyse. En effet, le principe de

cette méthode est d’étudier la relation entre plusieurs variables qui sont au nombre de

neuf dans notre cas. Pour chaque entreprise Oranaise (les unités statistiques), on

détermine les indicateurs de création de valeur, de productivité, d’endettement et des

dépenses d’investissements.

Ces indicateurs sont mesurés par des ratios2 : V1 (RFP), V2 (RC), V3

(TxVA), V4 (PROD), V5 (PRN), V6 (PVENTES), V7 (INVES), V8 (ENDET), et V9

(SDETTE). Analyser toutes les variables V1, V2,… V9 prises deux à deux ne permet

pas la synthèse. Ainsi, au lieu de savoir si un déterminant de performance Vi est lié à un

autre déterminant Vj pour chacun des couples de variables (Vi, Vj), on veut expliquer

comment varient simultanément toutes les variables (V1, V2,… V9).

Et par exemple, on veut savoir si ces indices de qualité sont liés à un

facteur commun F que l’on peut écrire :

V1 = a1F ; V2 = a2F ; … V9 = a9F.

1 En effet, l’objectif de l’analyse en composantes principales (ou ACP) est purement descriptif : il

s’agit « d’explorer » un ensemble d’observations rassemblées sous la forme d’un tableau de

données indiquant pour chaque unité statistique les valeurs observées d’un certain nombre de

variables quantitatives. Bien entendu, le tableau de données peut être de dimensions importantes : le

nombre de lignes (d’unités statistiques) peut atteindre plusieurs centaines, et le nombre de

colonnes (de variables) plusieurs dizaines. L’analyse en composantes principales est fondée sur le

calcul des moyennes, variances et coefficients de corrélation. Les données doivent donc être

quantitatives : elles peuvent être discrètes ou ordinales (par ordre de préférence). 2 On trouve dans la section précédente une série de définitions de ces variables, où Vij représente la

valeur de la variable Vj sur l’unité i.


352

Ou bien nous voulons savoir, si ces indicateurs de performance sont liés à

deux facteurs F et F’ tels que :

(Vj = ajF + bjF'), ∀ 𝒋 ∈ 1, 2,.…, 9

Si tel est le cas, on peut résumer l’ensemble des entreprises en considérant

uniquement le ou les facteurs communs qui se substitueront aux indicateurs de

performance. Les entreprises seront identifiées par leurs coordonnées dans chaque

facteur :

Point-Entreprise i = αiF + ßjF'

Dans le cas ci-dessus, on dit qu’on a trouvé un plan factoriel (c’est-à-dire

engendré par deux facteurs) qui représente au mieux le nuage des points-entreprises

originellement représenté dans un espace à 9 dimensions.

Chaque point-entreprise du nuage a sur les axes V1, V2, … V9 trois

projections situées à des distances de O égale à ses indices dans les qualités V1, V2, …

V9. Le centre du nuage a pour projections les moyennes des projections de tous les

points du nuage (G est un point-entreprise fictif qui a pour coordonnée la moyenne des

indicateurs dans chacun des déterminants de performance). Autour de ce centre, le

nuage peut apparaître sphérique dans ce cas, il n’y a pas de facteur privilégié. Il se peut

au contraire que le nuage soit allongé le long de la droite passant par le centre : cette

droite est un axe factoriel ; on peut graduer cette droite à partir du point G ; c’est à partir

de cette graduation qu’on mesurera la valeur du facteur pour un point-entreprise donnée.

Ainsi, on notera les angles faits par les axes factoriels F, F', F''… et les

axes OV1, OV2,..., OV9 ; si F est perpendiculaire à OV1, alors V1 varie peu et V1

n’intervient que faiblement dans le calcul du facteur F ; si F fait un angle faible avec

OX1, c’est au contraire que V1 varie beaucoup et que V1 intervient beaucoup dans le

calcul du facteur F.

Le nuage de points est situé dans un espace R9. On peut extraire plusieurs

facteurs F, F', F'', F'''… tels que l’allongement du nuage dans une direction

l’emporte nettement sur son allongement dans une direction quelconque. L’analyse qui

suit nous montrera les facteurs à sélectionner.


353

3.2.2. Données et résultats

Les données mises en jeu dans notre étude sont relatives à des variables

quantitatives, des ratios calculés sur les données de 80 PME de la wilaya d’Oran, pour

la période [2008-2012], dont 64 activant dans le secteur industriel et présentant ainsi la

majorité de la population enquêtée, partagées sur sept (7) secteurs industriels ; le

secteur Agroalimentaire, Chimie & plastique et Pharmacie, Textiles, Industries de bois

et papier, Cuirs, peaux & chaussures, le secteur des ISMMEE, et les matériaux de

construction. Alors, 10 PME appartenant au secteur du (Bâtiments et travaux publics

« BTP »), et 6 activant dans le Commerce extérieur « Import-export ».

A. Analyses des données pour l’année [2008]

En effet, un échantillon des données associées à ces variables sont

présentées pour l’année 2008 comme suit :

Tableau (4.13.)1 : Échantillon des variables calculées (A.A.) pour l’année [2008]

V

I

V1

RFP

V2

PROD

V3

PVENTES

V4

PRN

V5

RC

V6

INVES

V7

ENDTE

V8

SDETTE

V9

TxVA

A.A.1 0,00212 97808,078 1353535,538 66956,782 0,049468 1,56096 0,08465 0 0,07226

A.A.2 0,0226 9352898,5 27594,57143 134950,11 4,890459 212,864 0,14836 0 338,94

A.A.3 -0,0969 188992,57 251485,3571 -185822,6 -0,7389 7,55696 0,13664 0 0,75151

A.A.4 0,25007 -101357 1316356 -2187702 -1,66194 17,2354 1,26617 0 -0,077

A.A.5 0,01168 20806130 39587243,43 328774,27 0,008305 0,01248 0,36919 0,15436 0,52558

A.A.6 1,00631 453410,13 4355160 -1063617 -0,24422 0,00084 1,51671 218,794 0,10411

A.A.7 1,07937 680550,1 6147623,35 144299,55 0,023472 0,22046 0,90356 0 0,1107

A.A.8 0 0 0 0 0 0 0,03825 0 0

A.A.9 0,11536 61601,75 105584,375 17252,875 0,163404 1,38435 0,10991 0 0,58344

A.A.10 -0,0317 34914,778 163777,7778 -3247,889 -0,01983 0,16343 0,53037 24,1493 0,21318

A.A.11 0,08714 534523,12 3233493,615 79058 0,02445 0,78403 0,73537 0 0,16531

A.A.12 0,16355 40889,5 947970,3571 55388,571 0,058429 1,40842 0,8724 0 0,04313

A.A.13 0,37084 426813,71 1213261 33779,143 0,027842 0,57577 0,97475 0 0,35179

A.A.14 0,15593 582692,67 1285523,889 0,4532725 0,253719 0,27778 0,04364 0 0,45327

A.A.15 0,11513 1173826,7 1473818,081 163864,62 0,111184 6,47042 0,75543 0,7086 0,79645

A.A.16 -0,0596 -222439 1773253 -6756 -0,00381 1,15963 0,97561 0 -0,1254

A.A.17 0,01321 1054006,7 2656973,429 71981,762 0,027092 1,44511 0,49453 0 0,39669

Source : Nos calculs à partir des données des entreprises.

1 Tableaux des données V = {Vij; i de I, j de J}.Nombre de variables = p (dans notre cas 9). Nombre

d'unités d'observations = n.


354

A.1. Test de « Bartlett » et applicabilité de l’A.C.P

Dans cette optique, il est à signaler que, Pour mener l’analyse, les

variables doivent être « factorisables », les variables devant être suffisamment

corrélées pour être retenues dans l’ACP. La matrice des corrélations des variables

initiales permet de voir si l'analyse peut être globalement possible. En effet, une des

conditions de mise en œuvre est que les variables initiales soient corrélées, sinon, le

nombre de dimensions ne peut être réduit. On ne peut résumer que ce qui est

partiellement redondant et lié. Il faut donc qu’un maximum de valeurs de la matrice

des corrélations soit proche de 1 en valeur absolue.

- Résultats du test de « Bartlett »

En effet, le Test de sphéricité de « Bartlett » nous a confirmé la

significativité de la corrélation entre les variables liées à notre étude étant donné que

la valeur observée (Khi2 valeur observée = 458,296) est supérieure à la valeur

statistique critique (Khi2 valeur critique = 50,998), et que la « P–value unilatérale

<0,0001» est inférieure au niveau de signification seuil alpha. Alors, au seuil de

signification Alpha=0,050, on peut rejeter l'hypothèse nulle d'absence de corrélation

significative entre les variables.

A.2. Valeurs propres de la matrice des corrélations

On sait que la somme des valeurs propres est égale à p = nombre de

variables. Dans le cas d’un nuage sans direction principale d’allongement (sphère),

toutes les valeurs propres seraient égales à l’unité. Ce cas limite permet de considérer

comme axes – a priori – à étudier ceux dont les valeurs propres sont supérieures à 1

puisque la somme des valeurs propres est égale à p. Dans notre cas, on considèrera donc

quatre axes à étudier (tableau ci-dessous).

Tableau (4.14.) : Valeurs propres de la matrice des corrélations1

n F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

Valeur propre 3,011 1,685 1,409 1,244 0,768 0,536 0,217 0,101 0,028

% variance 33,458 18,726 15,659 13,823 8,536 5,954 2,413 1,119 0,312

% cumulé 33,458 52,184 67,843 81,666 90,202 96,156 98,569 99,688 100,000


1 n = numéro d’ordre des valeurs propres classées dans l’ordre décroissant. Valeur propre = valeur propre

de la matrice des corrélations. Pourcentage = pourcentage de variance de chaque axe factoriel. Cumulé =

pourcentage de variance cumulé en ne considérant que 1 puis 2, … puis p axes factoriels.


355

Figure (4.83.) : Valeurs propres de la matrice des corrélations

Source : Tableau (4.14.).

Le premier axe restitue à lui seul 33,46 % de l’inertie totale, les axes 2 à 4

en restituent respectivement 18,73 %, 15,66 % et 13,82 %. L’analyse de l’éboulis des

valeurs propres conduit à retenir 4 axes principaux. Dans notre cas, nous retenons

ces 4 premiers facteurs qui restituent presque 82% de l’information totale.

A.3. Matrice des corrélations des variables

Figure (4.84.) : La matrice des corrélations des variables

RFP PROD PVENTES PRN RC INVES ENDET SDETTE TxVA

RFP 1 -0,036 -0,153 0,236 0,044 -0,054 0,335 0,105 -0,037

PROD -0,036 1 0,677 0,124 0,322 0,333 -0,144 -0,023 0,362

PVENTES -0,153 0,677 1 -0,122 -0,075 -0,087 -0,044 0,024 -0,057

PRN 0,236 0,124 -0,122 1 0,415 -0,002 -0,086 -0,093 0,026

RC 0,044 0,322 -0,075 0,415 1 0,778 -0,235 -0,062 0,822

INVES -0,054 0,333 -0,087 -0,002 0,778 1 -0,137 -0,026 0,966

ENDET 0,335 -0,144 -0,044 -0,086 -0,235 -0,137 1 0,298

-0,177

SDETTE 0,105 -0,023 0,024 -0,093 -0,062 -0,026 0,298 1 -0,016

TxVA -0,037 0,362 -0,057 0,026 0,822 0,966 -0,177 -0,016 1


La matrice des corrélations montre l’existence des corrélations

significatives entre quelques variables. Les chiffres en gras concernent les variables les

plus significatives, par exemple, il y a une parfaite corrélation (0,966) entre les deux

variables TxVA et INVES. Autrement dit, le rapport entre la valeur ajoutée et le chiffre

r (TxVA, INVES) = 0,966 = coefficient de

corrélation entre les variables TxVA et INVES

1

23

4

56

78 9

0

1

2

3

4


356

d’affaires d’une entreprise est parfaitement corrélé au rapport entre les investissements

des entreprises et leurs chiffres d’affaires. C’est ce qui exprime que, la structure des

investissements est importante dans les PME (c est-à-dire le niveau d’actifs fixes dans

l’actif total), au plus elles réalisent un chiffre d’affaires important, ainsi une valeur

ajoutée significative.

L’analyse de la valeur ajoutée est utilisée dans une multitude de domaines

à diverses fins. Dans le domaine de la gestion et de la consultation, le concept de la

valeur ajoutée est surtout utilisé afin d’identifier des solutions aux problèmes

d’inefficacité des entreprises. L’idée de base est que les entreprises ont intérêt à

concentrer leurs efforts et ressources sur les activités qui rehaussent la valeur de

l’entreprise, et à minimiser, voire éliminer les autres.

La vision de l’entreprise, ses objectifs et les besoins de ses clients

serviront de points de repère pour évaluer la contribution des activités à la création de

valeur (Willis. J.F, et Paré. G, [2002]). La valeur ajoutée est la différence entre la

production et les consommations intermédiaires1.

Cette valeur ajoutée sert à rémunérer les agents économiques qui

concourent au fonctionnement de l’entreprise.

- Les salariés (paiement des salaires).

- Les apporteurs de capitaux (versement de dividendes aux actionnaires,

versement d'intérêts aux créanciers sur les prêts accordés).

- Les administrations (Impôts « impôts sur les bénéfices », taxes « taxes

d'apprentissage... », et cotisations sociales « sécurité sociale, assurance

chômage, et assurance vieillesse...»).

- L'entreprise elle-même : partie de la valeur ajoutée non distribuée : bénéfice,

réserves indispensables aux futurs investissements.

1 Les consommations intermédiaires : tous les achats faits par l'entreprise pour réaliser sa production, sa

consommation en biens et services (matières premières, fournitures...).


357

En effet, la figure ci-dessus dégage une corrélation significative entre le

TxVA et la rentabilité commerciale (0,822), et montre que plus la valeur ajoutée créée

par l’entreprise est importante plus le bénéfice devient important. En effet, il y a aussi

une relation significative entre la PROD et PVENTES (0,677), ce qui signifie qu’autant

la productivité est importante au plus la productivité des ventes est importante.

En d’autres termes, la productivité tient compte de la valeur ajoutée créée

par l’entreprise, ainsi plus les ventes sont importantes dans les PME au plus la valeur

ajoutée créée augmente. Enfin, une corrélation significative négative entre le ratio

ENDET et la RC montre que : plus rentabilité commerciale est importante dans les

PME (c’est-à-dire le rapport entre le résultat net et le chiffre d’affaires), moins elles

font appellent aux financements externes (à long terme ou à court terme).

A.4. Interprétation des axes factoriels des points variables de N(J)1

- Interprétation du premier axe factoriel « F1 » : (τ1 = 33,46, λ1= 3,011)

Le premier axe caractérise une opposition entre les indicateurs suivants :

RFP, ENDET, et SDETTE. En effet, les coefficients associés à l’endettement, la

rentabilité financière, et à la structure de la dette sont négatifs, ce qui signifie que la

variation de la rentabilité financière (rapport entre le résultat net et les capitaux propres)

est négative lorsque le niveau d’endettement augmente. Ce résultat n’a rien de

surprenant, puisque la rentabilité varie inversement avec le niveau des capitaux

étrangers (dettes longs et courts termes).

Outre, une forte corrélation existe entre les indicateurs suivants : (RC,

INVES, et TxVA). Ce qui signifie qu’autant le rapport entre la valeur ajoutée créée et le

chiffre d’affaires est important, au plus sa rentabilité commerciale est importante. Ainsi,

les entreprises qui ont réalisé leurs investissements, ont une meilleure situation

économique. Elles orientent leurs préférences vers le management, l’organisation et le

marketing ;

- Interprétation du deuxième axe factoriel « F2 » : (τ2 = 18,73, λ2= 1,685)

D’une importance plus faible que le premier, il nuance une relation

significative entre la PROD et PVENTES, ce qui signifie qu’autant la productivité des

1 Il s’agit des coordonnées factorielles des points variables de N(J) (Voir annexes).


358

ventes est importante au plus la productivité est importante. En d’autres termes, la

productivité tient compte de la valeur ajoutée créée par l’entreprise, ainsi plus les ventes

sont importantes dans les PME au plus la valeur ajoutée créée augmente.

Cet axe caractérise cependant une opposition entre les indicateurs

suivants : RFP, ENDET, et SDETTE d’une part, puisque la rentabilité économique varie

inversement avec le niveau des capitaux étrangers (dettes longs et courts termes). Ainsi,

la PRN, RC, INVES, et TxVA d’autre part. En fait, les variables : « Productivité de la

valeur, Rentabilité commerciale, Investissement, et Taux de valeur ajoutée » présentent

également des signes négatifs. Ce qui signifie que la performance se détériore avec

l’accroissement de l’effectif.

Ainsi, cette variable semble avoir un effet significatif sur l’évolution de la

performance, puisque les charges de personnels affectent le résultat d’exploitation, ceci

est d’autant plus vrai que la productivité, et la rentabilité commerciale ne s’améliorent

pas. Cet axe déclare ainsi une opposition entre ENDET et INVES, En effet, un niveau

d’endettement élevé incite les dirigeants à faire des investissements moins risqués et

donc moins rentables.

- Interprétation du troisième axe factoriel « F3 » : (τ3 = 15,66, λ3= 1,409)

D’une importance plus faible que le deuxième, cet axe déclare une

corrélation entre les deux variables ENDET, et SDETTE. La structure financière est

également un facteur explicatif de la performance1 dont la structure d’endettement

influe ainsi sur le taux d’endettement de la firme.

- Interprétation du quatrième axe factoriel « F4 » : (τ4 = 13,82, λ4= 1,244)

Cet axe caractérise une opposition entre les indicateurs suivants :

ENDET, SDETTE, INVES, et TxVA. Les coefficients associés à l’endettement, à la

structure de la dette, à l’Investissment, et au taux de valeur ajoutée sont négatifs, ce qui

signifie que la variation de la part de la valeur ajoutée par rapport au chiffre d’affaires

est négative lorsque le niveau d’endettement augmente.

1 Rappelons à ce sujet les propositions des auteurs classiques en finance, notamment Miller (1977).


359

- Interprétation du plan factoriel composé des deux premiers axes (τ1 + τ2=

52,18 %)

Rappelons que pour l’ACP, l’interprétation des résultats se fait

différemment pour les variables et pour les individus. En effet, les proximités entre

individus renvoient à des similitudes de comportement vis-à-vis des variables, alors que

les proximités entre variables correspondent à des corrélations.

Les corrélations (voir figures ci-dessous) entre les axes factoriels et les

variables initiales indiquent la qualité de représentation de la variable sur l'axe. Les

coordonnées des variables sur chaque axe sont égales aux corrélations entre les

variables et les axes. Plus la corrélation entre une variable et un axe est forte (négative

ou positive), plus la variable est proche de l’axe. D’autre part, la position des variables

sur le graphique-plan permet d’évaluer la qualité de la représentation de cette variable

par rapport au plan et non plus seulement par rapport à un axe.

Figure (4.85.) : Représentation des points variables j de N(j) dans l’espace factoriel (1, 2)

« Le plan factoriel (τ1 + τ2= 52,18 %) »

Source : À partir du tableau des coordonnées factorielles des points variables de N(J).

Les axes sont interprétés à partir des variables les mieux représentées,

celles dont la corrélation est proche de 1 en valeur absolue. Ce plan représente 52,18 %

de la variance expliquée. Ainsi, la productivité « PROD » ne semble pas très bien

représentée par un axe ou l’autre. Elle est cependant mieux représentée sur le plan que la

0

RFP

0

PROD

0

PVENTES

0

PRN

0

RC

0

INVES

0

ENDET

0

SDETTE

0 TxVA

-1

-0,5

0

0,5

1

-1 -0,5 0 0,5 1

--a

xe F

2 (

18

,73

%)

-->

-- axe F1 (33,46 %) -->

Variables (axes F1 et F2 : 52,18 %)


360

variable « TxVA » qui semble plus proche de l’axe 1. Cela vient du fait que la variable

« PROD » est corrélée à la fois avec l’axe 1 et dans l’axe 2 alors que « Tx VA » l’est

seulement avec l’axe 1.

On peut également interpréter les relations des variables entre elles en

considérant les angles qu’elles font les unes par rapport aux autres. En effet, sur ce

premier plan factoriel, on peut constater :

- Des oppositions (environ 180°) : Entre « PROD » et « ENDET »

Entre « PVENTES » et « RFP »

- Des conjonctions (environ 0°) : Entre « TxVA », « INVES » et « RC »

Entre « ENDET » et « SDETTE »

- Des carrés (environ 90°) : « non corrélation » :

Entre « ENDET » et « PRN »

Entre « RFP » et « TxVA »

Entre « RFP » et « INVES »

Entre « PROD » et « PRN »

Entre « PVENTES » et « TxVA »

Entre « ENDET » et « RC »

On peut on déduire que le Taux de valeur ajoutée « TxVA »,

l’Investissement « INVES », et la Rentabilité Commerciale « RC » sont corrélés entre

eux. L’Endettement « ENDET » et la Structure de la Dette « SDETTE » sont ainsi

corrélés. Outre, la Productivité « PROD » et l’Endettement « ENDET » ont une

corrélation négative.

Alors, l’Endettement « ENDET » et la Productivité de la Valeur « PRN »

ne sont pas du tout corrélés. En effet, un retour à la matrice des corrélations confirme à

peu près ces interprétations du fait que nous étudions le plan factoriel principal (Axe

1/Axe 2). Pour les autres plans, les interprétations seraient moins évidentes.


361

- Interprétation du plan factoriel composé du premier et troisième axe (τ1 + τ3=

49,12 %)


« Le plan factoriel (τ1 + τ3= 49,12 %) »


Ce plan présente presque la même importance que le précédant. Il

représente 49,12 % de la variance expliquée. On peut également interpréter les relations

des variables entre elles en considérant les angles qu’elles font les unes par rapport aux

autres. On peut constater :

- Des conjonctions (environ 0°) : Entre « TxVA », « INVES » et « RC »

Entre « ENDET » et « SDETTE »

Entre « RFP » et « SDETTE »

Entre « PRN » et « RC »


Entre « ENDET » et « PROD »

Entre « ENDET » et « PRN »

Entre « SDETTE » et « PRN »

Entre « RFP » et « RC »

On peut on déduire que le Taux de valeur ajoutée « TxVA »,

l’Investissement « INVES », et la Rentabilité Commerciale « RC » sont corrélés entre

eux. L’endettement « ENDET »et la structure de la dette « SEDETTE » sont ainsi

0

RFP

0

PROD

0

PVENTES

0

PRN

0TxVA

0 INVES0

ENDET

0

SDETTE

0

RC

-1

-0,5

0

0,5

1

-1 -0,5 0 0,5 1

--a

xe F

3 (

15

,66

%)

-->

-- axe F1 (33,46 %) -->



362

corrélés. L’endettement « ENDET » et la Productivité « PROD » ne sont pas du tout

corrélés. Ainsi, la « PROD » semble bien être représentée par ces deux axes factoriels.

Le Taux de valeur ajoutée « TxVA » l’est seulement avec l’axe 1, alors, la « RFP »

semble plus proche de l’axe 2.

A.5. Interprétation des axes factoriels par les points individus i de N(I)1

Les points i de N(I) explicatifs de la variance sont ceux qui sont les plus

extrêmes. On rangera donc les points explicatifs en 2 catégories ; les uns de contribution

forte avec une coordonnée négative, les autres de contribution forte avec une

coordonnée positive.

Tableau (4.15.) : Points i explicatifs à coordonnées positifs et négatifs

Points i explicatifs à coordonnées

positives


négatives

Le premier axe factoriel A.A.2. :14,454

A.A.5. : 2,619

A.A.4. : -1,839

A.A.6. :-1,672

A.F.1. : -2,688

B9. : -1,647

C6. : -1,165

Le deuxième axe factoriel A.A.5. : 8,321

A.B.14.:1,229

A.C.3. : 2,433

A.F.1. : 2,603

C2. : 1,108

C5. : 1,908

C6. : 3,830

A.A.2. : -1,593

A.A.6. : -1,476

A.B.7. : -1,433

A.C.1. : -3,384

C3. : -1,433

Le troisième axe factoriel A.A.5. :3,882

A.A.6. :6,383

A.A.7. : 1,032

A.B.7. :1,455

A.C.1. :3,549

A.C.3. :1,217

A.C.7. :1,157

C3. : 1,455

C5. : 1,224

A.A.1. :-1,394

A.A.3. :-1,440

A.A.8. :-1,570

A.A.9. :-1,355

A.A.14. :-1,311

A.B.8. :-1,261

A.B.12. :-1,207

A.B.13. :-1,573

A.C.5. :-1,635

A.F.2. :-1,485

B6. :-1,492

Le quatrième axe factoriel A.A.5. : 2,702

A.C.1. : 2,112

A.C.3. : 1,353

C.2. : 1,133

A.A.2. :-2,673

A.A.4. :-1,967

A.A.6. :-3,826

A.F.1. :-5,688

C.6. :-4,244

Source : Confection personnelle à partir du tableau des coordonnées des points individus i de N(I).

En effet, ces sociétés (ou points individus i de N(I)) sont les sociétés

caractéristiques de performance, et concernées par les quatre axes.

1 Il s’agit des coordonnées factorielles des points individus i de N(I) (Voir annexes).


363

A.6. Interprétation conjointe des axes factoriels par les points individus i N(I)

et les points variables j de N(J)

On réunit naturellement les informations recueillies sur l’analyse des

facteurs pour l’ensemble I et l’ensemble J. En effet, ce tableau synthétique permet

d’extraire les éléments les plus significatifs de l’analyse, et fournit la synthèse suivante :

Tableau (4.16.) : Points i N(I) et j de N(J) explicatifs à coordonnées positifs et négatifs

Points à coordonnées positives Points à coordonnées négatives

Le premier axe factoriel Points j de N(J) Points j de N(J)

TxVA – INVES – RC ENDET –SDETTE

Point i de N(I) Point i de N(I)

A.A.2. :14,454

A.A.5. : 2,619

A.A.4 : -1,839

A.A.6. :-1,672

A.F.1. : -2,688

B9. : -1,647

C6. : -1,165

Le deuxième axe factoriel Points j de N(J) Points j de N(J)

PVENTES – PROD RFP – ENDET – SDETTE


A.A.5. : 8,321

A.B.14.:1,229

A.C.3. : 2,433

A.F.1. : 2,603

C2. : 1,108

C5. : 1,908

C6. : 3,830

A.A.2. : -1,593

A.A.6. : -1,476

A.B.7. : -1,433

A.C.1. : -3,384

C3. : -1,433

Points j de N(J) Points j de N(J)

ENDET – SDETTE -



A.A.6. :6,383

A.A.7. : 1,032

A.B.7. :1,455

A.C.1. :3,549

A.C.3. :1,217

A.C.7. :1,157

C3. : 1,455

C5. : 1,224

A.A.1. :-1,394

A.A.3. :-1,440

A.A.8. :-1,570

A.A.9. :-1,355

A.A.14. :-1,311

A.B.8. :-1,261

A.B.12. :-1,207

A.B.13. :-1,573

A.C.5. :-1,635

A.F.2. :-1,485

B6. :-1,492

Le quatrième axe factoriel Points j de N(J) Points j de N(J)

PRN SDETTE –INVES –TxVA – ENDET


A.A.5. : 2,702

A.C.1. : 2,112

A.C.3. : 1,353

C.2. : 1,133

A.A.2. :-2,673

A.A.4. :-1,967

A.A.6. :-3,826

A.F.1. :-5,688

C.6. :-4,244

Source : Confection personnelle à partir des tableaux des coordonnées des points individus i de N(I) et

des points variables j de N(J).


364

L’objectif principal de l’analyse factorielle est de faire figurer des points

dans un espace euclidien de faible dimension par rapport à la dimension d’origine

(quatre dimensions dans notre étude). Le but de la représentation graphique est de

suggérer, éclairer, ce que le calcul ne permet pas de saisir, ainsi de situer les proximités

entre individus d’après leurs similitudes de comportement vis-à-vis des variables. En

plus des coordonnées de chaque point-individu sur les axes (appelées « composantes

principales »), les programmes1 éditent les cosinus carrés (ou « contributions

relatives ») qui permettent d’évaluer la qualité de la représentation du point par rapport

aux autres individus, ainsi les « contributions absolues » qui expriment l’importance de

chaque individu dans la création des axes par rapport aux autres individus.

La corrélation entre les variables initiales et les composantes principales

retenues est représentée par la carte des variables. D’après la figure (ci-dessus)

relative au plan principal (1,2), le premier axe principal « 1 » est corrélé fortement et

positivement à 3 variables « TxVA, INVES, et RC », et négativement à 2 variables

« ENDET, SDETTE ». L’axe principal « 2 » est corrélé fortement et positivement à

2 variables « PVENTES, PROD », et négativement à 3 variables « ENDET,

SDETTE, et RFP ».

En effet, les points individus sont représentés dans l’espace factoriel jugé

explicatif (quatre dimensions dans notre cas). Comme pour les points variables, on

procède par projection sur des plans factoriels. Nous avons considéré le plan factoriel

constitué des deux premiers axes « espace factoriel (1, 2) » :

Figure (4.87.) : Représentation des points individus i de N(I) dans l’espace factoriel (1, 2)

Source : À partir du tableau des coordonnées des points individus i de N(I).

1 Voir annexes.

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

-20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20

--a

xe F

2 (

18

,73

%)

-->

-- axe F1 (33,46 %) -->


365

La figure ci-dessus représente les entreprises dans le plan factoriel

principal défini par les deux premiers axes retenus. L’interprétation des proximités

dépend de la qualité de représentation. En effet, cette figure permet la détection

des points les plus explicatifs, c’est-à-dire; les PME les plus représentatives ; celles

qui contribuent le plus à l’inertie de l’axe. Ce groupe est composé de 18 PME (soit

22,5% de la totalité recensée), (dont 4 entreprises appartiennent à l’Agroalimentaire

« soit 23,5% de la totalité de la branche », 5 au secteur des Matériaux de Construction

« soit presque 33% de la totalité de la branche », 2 au secteur Chimie, plastique &

Pharmacie « soit 14% de la totalité de la branche », alors 1 au secteur des Textiles « soit

20% des PME enquêtées de cette branche », 5 à l’Import-export «soit presque 83% », et

enfin 1 au secteur BTPH « soit 10% de la totalité de ce secteur »). Dans cette optique, il

est à préciser qu’il peut être subdivisé en deux parties contradictoires ; « les entreprises

performantes (11) », et « non performantes (7), dont 6 entreprises sont déficitaires ».

Ainsi, la qualité de représentation, mesurée par le cosinus carré de

l’angle que forme la projection du vecteur initial dans le plan (qui doit être proche de

1), est très bonne pour les entreprises « A.A.2. », et « A.A.5. » ainsi que pour quelques

PME (comme « A.A.4. », « A.A.6. », « A.B.5. », « A.B.7. », « A.B.10. », « A.B.14. »,

« A.B.15. », « A.C.1. », « A.C.3. », « A.F.1. », « B.9. », « C.2. », « C.3. »,

« C.4. »,« C.5. », et « C.6. »).

L’entreprise « A.A.2. » Semble forte en termes de TxVA, INVES, et RC,

et moyenne en termes de PVENTES, RFP, PROD, et PRN, et faible en termes

d’ENDET, et de la SDETTE. Elle est fortement et positivement liée à l’axe 1. Les

entreprises : « A.A.4.» et « B.9. » Semblent faibles en termes de TxVA, INVES, et RC,

et moyennes en termes de PROD et RFP, PVENTES, PRN, et fortes en termes

d’ENDET, et de la SDETTE. Ces entreprises sont fortement et négativement liées à

l’axe 1. Entre autre, les entreprises « A.C.3. », « A.A.5.», « A.B.14. », « C.2. », « C.4. »,

« C.5. », et « C.6. » qui sont fortement et positivement liées à l’axe 2, semblent fortes en

termes de PVENTES, et PROD, moyennes en termes de TxVA, INVES, RC, et de PRN,

et elles sont faibles en termes RFP, ENDET, et de la SDETTE.

Ainsi, les entreprises « A.C.1. », « A.B.5. », « A.B.7. », « A.B.10. » et

« C.3. » qui sont fortement et négativement liées à l’axe 2, semblent forte en termes de

RFP, ENDET, et SDETTE, moyennes en termes de TxVA, INVES, RC, et de PRN, et

faibles en termes de PROD et PVENTES. L’entreprise « A.A.6. » est fortement et

négativement corrélée à la fois avec l’axe 1 et 2, et semble forte en termes de ENDET,

et de la SDETTE, moyenne en termes de PVENTES et PRN, et faible en termes de


366

PROD, TxVA, INVES et RC. L’entreprise « A.F.1. » est corrélée à la fois avec les deux

axes, positivement avec l’axe 2 et négativement avec l’axe 1, et semble forte en termes

de PVENTES, faible en termes de TxVA, INVES, RC, et PRN, et moyenne en termes

de PROD, ENDET, SDETTE, et RFP.

Outre, les entreprises dont les cosinus carrés sont très faibles (48 PME,

soit 60 %), (dont 9 entreprises appartiennent à l’Agroalimentaire « soit presque 53% de

la totalité de la branche », 8 au secteur des Matériaux de Construction « soit presque

54% de la totalité de la branche », 10 au secteur Chimie, plastique & Pharmacie « soit

presque 72% de la totalité de la branche », et 6 au secteur des ISMMEE « soit la totalité

(100%) », 4 au secteur Bois & Papier « soit 80% de la totalité », alors 4 au secteur des

Textiles « soit 80% des PME enquêtées de cette branche », une « 1 » entreprise

appartenant au secteur Cuirs, Peaux & Chaussures « soit 50% », et une « 1 » à l’Import-

export « soit 17% », et enfin 7 au secteur BTPH « soit 70% de la totalité de ce

secteur »).

En fait, ces entreprises sont : (« A.A.1. », « A.A.3. », « A.A.7. »,

« A.A.8. », « A.A.9. », « A.A.10. », « A.A.11. », « A.A.15. », « A.A.17. », « A.B.1. »,

« A.B.2. », « A.B.3. », « A.B.4. », « A.B.8. », « A.B.9. », « A.B.12. », « A.B.13. »,

« A.C.2. », « A.C.4. », « A.C.5 », « A.C.6. », « A.C.7. », « A.C.9. », « A.C.10. »,

« A.C.11. », « A.C.13. », « A.C.14. », « A.D.1. », « A.D.2. », « A.D.3. », « A.D.4. »,

« A.D.5. », « A.D.6. », « A.E.1. », « A.E.3. », « A.F.2. », « A.F.3. », « A.F.4. »,

« A.F.5. », « A.G.1. », « B.1. », « B.2. », « B.3. », « B.4. », « B.5. », « B.6. », « B.8. »,

et « C.1. »). La représentation graphique dégage un regroupement très net de ces

entreprises qui sont au centre de gravité, et peuvent être considérées comme des

points faibles. Ce groupe peut être subdivisé en trois parties ; « les entreprises faibles

(33) », « déficitaires (9) », et « autres défaillantes (6) ».

Les PME restantes peuvent être considérées comme des points moyens

composés de 14 PME et qui sont ainsi proches du centre de gravité, présentant 17,5%

de la totalité recensée, (dont 4 entreprises appartiennent à l’Agroalimentaire « soit

presque 23,5% de la totalité de la branche », 2 appartiennent au secteur des Matériaux

de Construction « soit presque 13,33% de la totalité de la branche », 2 au secteur

Chimie, plastique & Pharmacie « soit presque 14% de la totalité de la branche », 3 au

secteur Bois & Papier « soit 60% de la totalité », alors, une « 1 » entreprise appartenant

au secteur Cuirs, Peaux & Chaussures « soit 50% », et enfin 7 au secteur BTPH « soit

70% de la totalité de ce secteur »). Ces entreprises sont : « A.A.12. », « A.A.13. »,

« A.A.14. », « A.A.16. », « B.7. », « B.10. ». Elles sont, en effet, liées à la fois à l’axe 1


367

et l’axe 2. Ainsi, les firmes « A.B.6. », « A.B.11. », « A.C.8. », « A.E.2. », « A.E.4. », et

« A.E.5. », « A.G.2. » qui sont fortement et négativement liées à l’axe 2. Entre autre,

« A.C.12. » est positivement liée à l’axe 1.

B. Analyses des données pour l’année [2012]

En effet, un échantillon des données associées à ces variables sont

présentées pour l’année 2012 comme suit :

Tableau (4.17.)1 : Échantillon des variables calculées (A.A.) pour l’année [2012]

V

I

V1

RFP

V2

PROD

V3

PVENTES

V4

PRN

V5

RC

V6

INVES

V7

ENDTE

V8

DETTE

V9

TxVA

A.A.1 0,00857 760353,98 4845681,8 23288,5965 0,00481 1,39616 0,69593 1,11564 0,15691

A.A.2 0,00987 551232,39 5036049,4 92303,8889 0,01833 1,82382 0,16327 0 0,10946

A.A.3 -0,1374 648837,54 991864,42 -233168,85 -0,2351 1,80781 0,11953 0,26447 0,65416

A.A.4 0,10503 73,714286 239602,14 -482172,43 -2,0124 23,5904 1,60818 0,48502 0,00031

A.A.5 -7E-05 25837236 27388593 -1967,0952 -2E-05 0,02106 0,25875 0,41434 0,94336

A.A.6 -0,2182 376759,55 3060427,8 72316,2 0,02363 0,00066 1,21234 9,76841 0,12311

A.A.7 0,09874 739067,6 5888775,5 140084 0,02379 0,11539 0,08748 0 0,1255

A.A.8 -0,4705 -818742,25 4488081,8 -2197807,5 -0,4897 1,01995 0,27141 0 -0,1824

A.A.9 0,16274 86405,167 156135,33 29730 0,19041 1,17003 0,2466 0 0,5534

A.A.10 -0,0108 121237,5 202585 -1252,75 -0,0062 0,30768 0,52944 25,1718 0,59845

A.A.11 0,03698 511281,89 1026274,7 30133,4815 0,02936 2,25749 0,74391 0 0,49819

A.A.12 0,53023 481842,1 915245 76599,3 0,08369 1,06068 0,93091 0 0,52646

A.A.13 13,2876 698135,86 402874,57 276408,571 0,68609 2,39138 0,99394 0 1,73289

A.A.14 0,28458 1268536,7 1461252 0,86811632 0,48338 0,37216 0,05662 0 0,86812

A.A.15 0,0115 828354,32 901050,46 36042,027 0,04 6,26698 0,5591 0,95232 0,91932

A.A.16 0,15233 88347 910110 -116226 -0,1277 0,14133 1,23427 0 0,09707

A.A.17 1,53364 1278886,7 3095712,8 92405,8696 0,02985 1,54936 0,9962 0 0,41312

Source : Nos calculs à partir des données des entreprises.

B.1. Test de « Bartlett » et applicabilité de l’A.C.P

- Résultats du test de « Bartlett »

Concernant les données de l’année [2012], le Test de sphéricité de

« Bartlett » nous a confirmé la significativité de la corrélation entre les variables liées à

notre étude étant donné que la valeur observée (Khi2 valeur observée = 355,155) est

supérieure à la valeur statistique critique (Khi2 valeur critique = 50,998), et que la

«P–value unilatérale <0,0001» est inférieure au niveau de signification seuil alpha.

1 Tableaux des données V = {Vij; i de I, j de J}.Nombre de variables = p (dans notre cas 9). Nombre

d'unités d'observations = n.


368

Alors, au seuil de signification Alpha=0,050, on peut rejeter l'hypothèse nulle d'absence

de corrélation significative entre les variables.

B.2. Valeurs propres de la matrice des corrélations

On sait que la somme des valeurs propres est égale à p = nombre de

variables. Dans le cas d’un nuage sans direction principale d’allongement (sphère),

toutes les valeurs propres seraient égales à l’unité. Ce cas limite permet de considérer

comme axes – a priori – à étudier ceux dont les valeurs propres sont supérieures à 1

puisque la somme des valeurs propres est égale à p. Comme le cas précédant, on

considèrera quatre axes à étudier (tableau ci-dessous), ainsi :

Tableau (4.18.) : Valeurs propres de la matrice des corrélations1

n F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

Valeur propre 2,322 2,113 1,129 1,005 0,863 0,815 0,507 0,226 0,020

% variance 25,802 23,473 12,547 11,168 9,591 9,050 5,636 2,514 0,219

% cumulé 25,802 49,274 61,822 72,989 82,580 91,630 97,266 99,781 100,000


Figure (4.88.) : Valeurs propres de la matrice des corrélations

Source : Tableau (4.18.).

Le premier axe restitue à lui seul 25,80 % de l’inertie totale, les axes 2 à 4

en restituent respectivement 23,47 %, 12,55 % et 11,17 %. L’analyse de l’éboulis des

valeurs propres conduit à retenir 4 axes principaux. Dans notre cas, nous retenons

ces 4 premiers facteurs qui restituent presque 73 % de l’information totale.

1 n = numéro d’ordre des valeurs propres classées dans l’ordre décroissant. Valeur propre = valeur propre

de la matrice des corrélations. Pourcentage = pourcentage de variance de chaque axe factoriel. Cumulé =

pourcentage de variance cumulé en ne considérant que 1 puis 2, … puis p axes factoriels.

1

2

34

5 6

7

8

9

0

1

2

3


369

B.3. Matrice des corrélations des variables



plus significatives, par exemple, il y a une parfaite corrélation (0.966) entre les deux

variables TxVA et INVES.

Figure (4.89.) : La matrice des corrélations des variables

RFP

PROD PVENTES PRN RC

INVES

ENDET

SDETTE

TxVA

RFP 1 -0,037 -0,053 -0,037 -0,122 -0,003 0,108 -0,023 -0,013

PROD -0,037 1 0,645 0,457 0,055 -0,035 -0,164 -0,026 -0,004

PVENTES -0,053 0,645 1 0,706 0,033 -0,059 -0,167 -0,052 -0,089

PRN -0,037 0,457 0,706 1 0,212 -0,031 -0,094 -0,045 -0,027

RC -0,122 0,055 0,033 0,212 1 0,237 -0,098 -0,017 0,318

INVES -0,003 -0,035 -0,059 -0,031 0,237 1 0,113

-0,024 0,974

ENDET 0,108 -0,164 -0,167 -0,094 -0,098 0,113 1 0,038 0,101

SDETTE -0,023 -0,026 -0,052 -0,045 -0,017 -0,024 0,038 1 -0,020

TxVA -0,013 -0,004 -0,089 -0,027 0,318 0,974 0,101 -0,020 1




plus significatives, par exemple, il y a une parfaite corrélation (0,974) entre les deux

variables TxVA et INVES. Autrement dit, le rapport entre la valeur ajoutée et le chiffre

d’affaires d’une entreprise est parfaitement corrélé au rapport entre les investissements

des entreprises et leurs chiffres d’affaires. C’est ce qui exprime que, la structure des

investissements est importante dans les PME (c est-à-dire le niveau d’actifs fixes dans

l’actif total), au plus elles réalisent un chiffre d’affaires important, ainsi une valeur

ajoutée significative.

En effet, la figure ci-dessus dégage une corrélation significative entre la

productivité de la valeur et la productivité des ventes (0,706), ce qui signifie qu’autant

le niveau des ventes est important au plus la productivité de la valeur est importante. Il

existe ainsi une corrélation entre la PROD et PVENTES (0,645), ce qui signifie

qu’autant la productivité est importante au plus la productivité des ventes est

importante. En d’autres termes, la productivité tient compte de la valeur ajoutée créée

r (TxVA, INVES) = 0,974 = coefficient de

corrélation entre les variables TxVA et INVES


370

par l’entreprise, ainsi plus les ventes sont importantes dans les PME au plus la valeur

ajoutée créée augmente.

Enfin, une corrélation significative entre la PROD et la PRN (0,457) montre

que : plus la valeur ajoutée créée est important, plus la productivité de la valeur est

importante dans les PME (c’est-à-dire le rapport entre le résultat net et l’effectif).

B.4. Interprétation des axes factoriels des points variables de N(J)

- Interprétation du premier axe factoriel « F1 » : (τ1 = 25,802, λ1= 2,322)

Le premier axe déclare une opposition entre les indicateurs suivants : RFP,

INVES, ENDET, et SDETTE, ainsi que le TxVA. En effet, les coefficients associés à

l’endettement, la rentabilité financière, et à la structure de la dette sont négatifs, ce qui

signifie que la variation de la rentabilité financière (rapport entre le résultat net et les

capitaux propres) est négative lorsque le niveau d’endettement augmente. Ce résultat n’a

rien de surprenant, puisque la rentabilité financière varie inversement avec le niveau des

capitaux étrangers (dettes longs et courts termes).

Ainsi, les coefficients associés à l’endettement, à la structure de la dette,

et au taux de valeur ajoutée sont négatifs, ce qui signifie que la variation de la part de la

valeur ajoutée par rapport au chiffre d’affaires est négative lorsque le niveau

d’endettement augmente.

Enfin, cet axe nuance une relation significative entre la PROD, PRN et

PVENTES, ce qui signifie qu’autant la productivité est importante au plus la

productivité la valeur sont importantes. En d’autres termes, la productivité tient compte

de la valeur ajoutée créée par l’entreprise, ainsi, plus le chiffre d’affaires est important

dans les PME au plus la valeur ajoutée créée augmente.

- Interprétation du deuxième axe factoriel « F2 » : (τ2 = 23,473, λ2= 2,113)

À l’égard du premier, le deuxième axe déclare une relation significative

entre la rentabilité financière et la structure de la dette. Il nuance ainsi une relation

significative entre l’Investissement, et le taux de valeur ajoutée. Ce qui signifie

qu’autant le rapport entre la valeur ajoutée créée et le chiffre d’affaires est important, au

plus sa rentabilité est importante. Ainsi, les entreprises qui ont réalisé leurs

investissements, ont des meilleures situations, économique et commerciale.


371

- Interprétation du troisième axe factoriel « F3 » : (τ3 = 12,547, λ3= 1,129)

D’une importance plus faible que les premiers, le troisième axe enregistre

une corrélation significative négative entre le ratio ENDET et la RC montre que : plus

rentabilité commerciale est importante dans les PME (c’est-à-dire le rapport entre le

résultat net et le chiffre d’affaires), moins elles font appellent aux financements externes

(à long terme ou à court terme).

- Interprétation du quatrième axe factoriel « F4 » : (τ4 = 11,168, λ4= 1,005)

Cet axe déclare une opposition entre les variables (RC) et (RFP)

« Rentabilité Commerciale » et « Rentabilité financière», Ceci montre que la

performance d’une entreprise ne dépend pas uniquement des financements par ses

capitaux propres.

- Interprétation du plan factoriel composé des deux premiers axes (τ1 + τ2=

49,27 %)

Les corrélations entre les axes factoriels et les variables initiales indiquent

la qualité de représentation de la variable sur l'axe. Et comme nous l’avons déjà

mentionné, plus une corrélation entre une variable et un axe est forte (négative ou

positive), plus la variable est proche de l’axe.


« Le plan factoriel (τ1 + τ2= 49,27%) »


0RFP

0

PROD

0

PVENTES

0

PRN

0

RC

0

INVES

0ENDET

0

SDETTE

0

TxVA

-1

-0,5

0

0,5

1

-1 -0,5 0 0,5 1

--a

xe F

2 (

23

,47

%)

-->

-- axe F1 (25,80 %) -->



372

Les axes sont interprétés à partir des variables les mieux représentées,

celles dont la corrélation est proche de 1 en valeur absolue. En effet, ce plan représente

49,27 % de la variance expliquée. Ainsi, la Rentabilité des Fonds Propres « PFP », et la

Structure de la Dette « SDETTE » ne semblent pas très bien représentées par un axe ou

l’autre est cependant mieux représentée sur le plan que la variable « ENDET » qui

semble plus proche de l’axe 2. Cela vient du fait que les variables « RFP », et

« SDETTE » sont corrélées à la fois avec l’axe 1 et dans l’axe 2 alors que « ENDET»

l’est seulement avec l’axe 2.

On peut également interpréter les relations des variables entre elles en

considérant les angles qu’elles font les unes par rapport aux autres. En effet, sur ce plan

factoriel, on peut constater :

- Des oppositions (environ 180°) : Entre « PROD » et « ENDET »

Entre « PVENTES » et « RFP »

Entre « PRN » et « RFP »

Entre « PRN » et « SDETTE »

Entre « PROD » et « SDETTE »

Entre « ENDETTE » et « PVENTES »

Entre « PROD » et « RFP »

- Des conjonctions (environ 0°) : Entre « TxVA » et « INVES »

Entre « RFP » et « SDETTE »

Entre « PRN », « PROD », et « PVENTES


Entre « RFP » et « TxVA »

Entre « RFP » et « INVES »

Entre « INVES » et « PRN »

Entre « PVENTES » et « TxVA »

Entre « ENDET » et « RC »

On peut on déduire que le Taux de valeur ajoutée « TxVA » et

l’Investissement « INVES » sont corrélés entre eux. La Rentabilité des Fonds Propres

« RFP» et la Structure de la Dette « SDETTE » sont ainsi corrélés. Outre, la

Productivité « PROD » et l’Endettement « ENDET » ont une corrélation négative.


373

Alors, l’Endettement « ENDET » et la Rentabilité Commerciale « RC »

ne sont pas du tout corrélés. En effet, un retour à la matrice des corrélations confirme à

peu près ces interprétations du fait que nous étudions le plan factoriel principal (Axe

1/Axe 2). Pour les autres plans, les interprétations seraient moins évidentes.

B.5. Interprétation des axes factoriels par les points individus i de N(I)1

Les points i de N(I) explicatifs de la variance sont ceux qui sont les plus

extrêmes. On rangera donc les points explicatifs en 2 catégories ; les uns de contribution

forte avec une coordonnée négative, les autres de contribution forte avec une

coordonnée positive.

Tableau (4.19.) : Points i explicatifs à coordonnées positifs et négatifs


positives


négatives

Le premier axe factoriel A.A.5. :5,314

A.C.2. :2,416

A.C.6. :2,120

A.D.4. :1,103

B.5. :5,291

C.1. :1,568

C.2. :1,539

C.5. :2,719

C.6. :7,929

A.A.4. : -1,692

A.A.8. : -1,535

A.B.4. : -1,464

A.C.8. : -4,396

B.9. : -1,184

Le deuxième axe factoriel A.A.5. :1,364

A.C.8. :11,667

B.5. :1,232

C.6. :2,318

A.A.4. : -2,314

A.A.8. :-1,456

A.B.4. :-1,183

A.C.9. :-1,744

B.6. :-2,107


A.B.4. :6,912

A.C.9. :1,174

B.9. :1,382

C.6. :2,055

A.A.7. :-1,037

A.A.9. :-1,085

A.A.10. :-1,041

A.A.14. :-1,610

A.F.2. :-1,269

A.F.3. :-1,181

C.2. :-1,001

Le quatrième axe factoriel A.A.6. :3,260

A.A.10. :7,653

A.F.1. :1,380

A.B.4. :-1,204

Source : Confection personnelle à partir du tableau des coordonnées des points individus i de N(I).

En effet, ces sociétés (ou points individus i de N(I)) sont les sociétés

caractéristiques de performance, et concernées par les quatre axes.

1 Il s’agit des coordonnées factorielles des points individus i de N(I) (Voir annexes).


374

B.6. Interprétation conjointe des axes factoriels par les points individus i N(I)

et les points variables j de N(J)

On réunit naturellement les informations recueillies sur l’analyse des

facteurs pour l’ensemble I et l’ensemble J. En effet, ce tableau synthétique permet

d’extraire les éléments les plus significatifs de l’analyse, et fournit la synthèse suivante :

Tableau (4.20.) : Points i N(I) et j de N(J) explicatifs à coordonnées positifs et négatifs

Points à coordonnées positives Points à coordonnées négatives

Le premier axe factoriel Points j de N(J) Points j de N(J)

PROD – PVENTES - PRN ENDET – RFP – SDETTE


A.A.5. :5,314

A.C.2. :2,416

A.C.6. :2,120

A.D.4. :1,103

B.5. :5,291

C.1. :1,568

C.2. :1,539

C.5. :2,719

C.6. :7,929

A.A.4. : -1,692

A.A.8. : -1,535

A.B.4. : -1,464

A.C.8. : -4,396

B.9. : -1,184

Le deuxième axe factoriel Points j de N(J) Points j de N(J)

TxVA – INVES - RC RFP – SDETTE


A.A.5. :1,364

A.C.8. :11,667

B.5. :1,232

C.6. :2,318

A.A.4. : -2,314

A.A.8. :-1,456

A.B.4. :-1,183

A.C.9. :-1,744

B.6. :-2,107

Points j de N(J) Points j de N(J)

RFP – ENDET RC – SDETTE



A.B.4. :6,912

A.C.9. :1,174

B.9. :1,382

C.6. :2,055

A.A.7. :-1,037

A.A.9. :-1,085

A.A.10. :-1,041

A.A.14. :-1,610

A.F.2. :-1,269

A.F.3. :-1,181

C.2. :-1,001

Le quatrième axe factoriel Points j de N(J) Points j de N(J)

SDETTE RFP – RC


A.A.6. :3,260

A.A.10. :7,653

A.F.1. :1,380

A.B.4. :-1,204

Source : Confection personnelle à partir des tableaux des coordonnées des points individus i de N(I) et

des points variables j de N(J).


375

Comme nous l’avons déjà mentionné en haut, la corrélation entre les

variables initiales et les composantes principales retenues est représentée par la carte

des variables. D’après la figure (ci-dessus) relative au plan principal (1,2), le premier

axe principal « 1 » est corrélé fortement et positivement à 3 variables « PROD,

PVENTES, et PRN », et négativement lié à 3 variables « ENDET, SDETTE, et RFP ».

L’axe principal « 2 » est corrélé fortement et positivement à 3 variables « TxVA,

INVES, et RC », et négativement à 2 variables « RFP, et SDETTE».

En effet, les points individus sont représentés dans l’espace factoriel jugé

explicatif (quatre dimensions dans notre cas). Comme pour les points variables, on

procède par projection sur des plans factoriels. Nous avons considéré le plan factoriel

constitué des deux premiers axes « espace factoriel (1, 2) » :

Figure (4.91.) : Représentation des points individus i de N(I) dans l’espace factoriel (1, 2)

Source : À partir du tableau des coordonnées des points individus i de N(I).

La figure ci-dessus représente les entreprises dans le plan factoriel

principal défini par les deux premiers axes retenus. L’interprétation des proximités

dépend de la qualité de représentation. En effet, cette figure permet la détection

des points les plus explicatifs, c’est-à-dire; les PME les plus représentatives ; celles

qui contribuent le plus à l’inertie de l’axe.

Ce groupe est alors composé de 23 PME (soit 28,75% de la totalité

recensée), (dont 5 entreprises appartiennent à l’Agroalimentaire « soit 29,5% de la

totalité de la branche », 1 au secteur des Matériaux de Construction « soit presque

6,66% de la totalité de la branche », 6 au secteur Chimie, plastique & Pharmacie « soit

-15

-10

-5

0

5

10

15

-15 -10 -5 0 5 10 15

--a

xe F

2 (

23

,47

%)

-->

-- axe F1 (25,80 %) -->


376

42,85% de la totalité de la branche », 2 au secteur des ISMMEE soit « 33,33% », alors

5 à l’Import-export «soit presque 83,33% », et enfin 3 au secteur BTPH « soit 30% de la

totalité de ce secteur »). Dans cette optique, il est à préciser qu’il peut être subdivisé en

deux parties contradictoires ; « les entreprises performantes (10) » et « non performantes

(13), dont (12) entreprises sont déficitaires ».

Alors, la qualité de représentation, mesurée par le cosinus carré de

l’angle que forme la projection du vecteur initial dans le plan (qui doit être proche de

1), est très bonne pour les entreprises « A.C.8. », « C.6. », et « A.A.5. », ainsi que pour

quelques PME (comme « A.A.4. », « A.A.8. », « A.A.10. », « A.A.16. », « A.B.4. »,

« A.C.2. », « A.C.6. », « A.C.9. », « A.D.4. », « A.D.5. », « A.G.2. », « A.C.1. »,

« A.C.10 », « B.5. », « B.6. », « B.9. », « C.1. », « C.2. », « C.4. », et « C.5. »).

L’entreprise « A.C.8. » Semble forte en termes de TxVA, INVES, et RC,

et moyenne en termes de PVENTES, PROD, PRN, et d’ENDET, et faible en termes de

la SDETTE et RFP. Elle est fortement et positivement liée à l’axe 2. Entre autre, Les

entreprises « A.A.5.», « A.C.2. », « A.C.6. », « A.D.4. », « B.5. », « C.1. », « C.2. »,

« C.4. », « C.5. », et « C.6. » qui sont fortement et positivement liées à l’axe 1, semblent

fortes en termes de PVENTES, PROD, et PRN, moyennes en termes de RC, TxVA,

INVES, et elles sont faibles en termes ENDET, RFP et de la SDETTE.

Ainsi, les entreprises « A.A.4. », « A.C.9. », et «B.6. » qui sont fortement

et négativement liées à l’axe 2, semblent forte en termes de RFP, SDETTE et ENDET,

moyennes en termes de TxVA, INVES, et RC, et faibles en termes de PRN, PROD et

PVENTES. Les entreprises « B.9. », « A.A.10. », « A.A.16. », « A.D.5. », « A.G.2. »,

« A.C.1. », et « A.C.10. » semblent fortes en termes d’ENDET, de la SDETTE, et RFP,

faibles en termes de PVENTES, PROD, et PRN, et moyennes en termes de RC, TxVA,

et INVES. En effet, elles sont fortement et négativement liées à l’axe 1. Les entreprises

« A.A.8. », et « A.B.4. » sont fortement et négativement corrélées à la fois avec l’axe 1

et 2, et semble forte en termes de RFP, ENDET, et de la SDETTE, faible en termes de

PRN, PROD, et PVENTES, et moyenne en termes de TxVA, INVES et RC.

Outre, les entreprises dont les cosinus carrés sont très faibles (43 PME,

soit 53,75%), (dont 10 entreprises appartiennent à l’Agroalimentaire « soit 58,82% de

la totalité de la branche », 10 au secteur des Matériaux de Construction « soit presque

66,67% de la totalité de la branche », 8 au secteur Chimie, plastique & Pharmacie « soit

57,14% de la totalité de la branche », 4 au secteur des ISMMEE soit « 66,67% », 1

« une » au secteur Bois & Papier « soit 20% des PME enquêtées de cette branche »,


377

alors, 5 au secteur Textiles « soit 100 de la totalité de cette branche », et enfin 5 au

secteur BTPH « soit 50% de la totalité de ce secteur »).

Ces entreprises sont : (« A.A.1. », « A.A.2. », « A.A.3. », « A.A.6. »,

« A.A.7. », « A.A.9. », « A.A.11. », « A.A.14. », « A.A.15. », « A.A.17. », « A.B.1. »,

« A.B.2. », « A.B.3. », « A.B.6. », « A.B.8. », « A.B.9. », « A.B.10. », « A.B.11. »,

« A.B.12. », « A.B.13. », « A.C.3. », « A.C.4. », « A.C.5 », « A.C.7. », « A.C.11. »,

« A.C.12. », « A.C.13. », « A.C.14. », « A.D.1. », « A.D.2. », « A.D.3. », « A.D.6. »,

« A.E.3. », « A.F.1. », « A.F.2. », « A.F.3. », « A.F.4. », « A.F.5. », « B.1. », « B.3. »,

« B.7. », « B.8. », et « B.10. »).

En effet, la représentation graphique montre un regroupement très net de

ces entreprises qui sont au centre de gravité, et peuvent être considérées comme des

points faibles. Dans cette optique, il est à préciser qu’il peut être subdivisé en trois

parties : « les entreprises faibles (36) », « déficitaires (6) », et « défaillantes (1) »

Enfin, 14 PME sont proches du centre de gravité, présentant ainsi 17,5%

et peuvent être considérées comme des points moyens, (dont 2 entreprises

appartiennent à l’Agroalimentaire « soit 11,8% de la totalité de la branche », 4 au

secteur des Matériaux de Construction « soit presque 26,67% de la totalité de la

branche », alors 4 au secteur Bois & Papier « soit 80% des PME enquêtées de cette

branche », 1 « une » au secteur Cuirs, peaux & Chaussures « soit 50% de la totalité de

cette branche », 1 « une » à l’import-export « soit 16,67% », et enfin 2 au secteur BTPH

« soit 20% de la totalité de ce secteur »).

Ainsi, les firmes « A.A.12. », « A.A.13. », « A.B.7. », « A.B.15. »,

« A.E.1. », « A.E.2. », « A.E.4. », « A.E.5. », « A.G.1. », « B.2. », « B.4. » et « C.3. »

sont fortement et négativement liées à l’axe 1. Entre autre, l’entreprise « A.B.14. » est

positivement liées à cet axe. L’entreprise « A.B.5. » est positivement liée à cet axe.


378

3.3. Évaluation de la vérification pratique

Le champ spatial de cette étude empirique couvre un groupe composé de

80 PME Oranaises, pour la période [2008-2012], dont 64 activant dans le secteur

industriel et présentant ainsi la majorité de la population enquêtée, partagées sur sept (7)

secteurs industriels ; le secteur Agroalimentaire, Chimie & plastique et Pharmacie,

Textiles, Industries de bois et papier, Cuirs, peaux & chaussures, le secteur des

ISMMEE, et les matériaux de construction. Alors, 10 PME appartenant au secteur du

(Bâtiments et travaux publics « BTP »), et 6 activant dans le Commerce extérieur

« Import-export ».

Dans cette acception, il est à préciser que, nous avons pu collecter les

données nécessaires permettant de calculer la liste des variables (indicateurs) de

performance concernant chaque entreprise de notre échantillon, et sur lesquels l’analyse

économique (Analyse en Composantes Principale « A.C.P »), de caractérisation de

performance des PME enquêtées en termes de branches d’activité, a été mise en

évidence.

Il s’agit, en effet, des indicateurs de performance choisis et calculés (la

Rentabilité des Fonds Propres « R.F.P » (la Rentabilité Financière), la Rentabilité

Commerciale, le Taux de valeur ajoutée, la Productivité « PROD », la Productivité de la

valeur « PRN », la Productivité des ventes « PVENTES », l’Investissement « INVES »,

et le Taux d’endettement « ENDET », ainsi que la Structure de la dette « SDETTE »), et

cela à partir des 9 variables (Fonds Propres (FP), Investissements (INV), Résultat Net

(RN), Actifs, Dettes à Long Terme (DLT), Dettes à Court Terme (DCT), Effectifs

(EFFE), Valeur Ajoutée (VA), et Chiffre d’Affaires (CA)).

En effet, l’Analyse en Composantes Principale « A.C.P » a permis de

tester les liens qui existent entre les Petites et Moyennes Entreprises d’un même

secteur, ainsi de faire ressortir les caractéristiques des PME Oranaises en termes de

spécificité sectorielle, et cela en fonction d’indicateurs de performance choisis et

calculés, et cela pour les années [2008 - 2012]. Cette méthode avait pour objet

d’analyser l’accroissement de leur profitabilité, le renforcement de la croissance de leurs

activités, l’amélioration de leur productivité, la stimulation de leurs investissements

supplémentaires, ainsi les coûts de financement par une baisse du niveau d’endettement.

De ce fait, nos résultats obtenus constituent une extension argumentée, aux enquêtes

menées en [2006] par le programme Euro-Developpement des PME dans le cadre de la


379

mise en place du programme de mise à niveau, et qui ont identifié les 03 grandes

catégories d’entreprises privées en Algérie.

En dépit de ses faiblesses statistiques, notre étude a permis de mettre en

exergue les résultats fondamentaux suivants :

Tableau (4.21.) : La répartition des 80 PME enquêtées par niveau de performance [2008]


Tableau (4.22.) : La répartition des 80 PME enquêtées par niveau de performance [2012]


La population enquêtée peut être répartie en trois groupes. En effet, le

premier groupe englobe 55 PME, soit la majorité de la population enquêtée, présentant

ainsi 68,75% pour l’année 2008. Il peut être subdivisé en trois sous-groupes caractérisés

comme suit :

- Le premier englobe 34 entreprises faibles en termes de performance. Elles

se caractérisent par une faible rentabilité financière « RFP », une faible

rentabilité commerciale, un taux de Valeur ajoutée moyen, ainsi qu’un taux

d’endettement très élevé qui dépasse 70% pour la majorité. Ces entreprises

oranaises ne sont pas encore capables d’améliorer sensiblement leurs

productivités de valeur, financière et technique ;

Secteur d’activité Faibles (G1)

55 (68,75%)

% Moyennes (G2)

14 (17,5%)

% Performantes (G3)

11 (13,75%)

% Total

AGRO Alimentaire 11 64,7 4 23,5 2 11,8 100

Matériaux de Construction 8 53,34 2 13,33 5 33,33 100

Chimie & Plastique 11 79 2 14 1 7 100

ISMMEE 6 100 0 0 0 0 100

Industrie de bois & papier 2 40 3 60 0 0 100

Textiles 5 100 0 0 0 0 100

Cuirs, Peaux & Chaussures 1 50 1 50 0 0 100

B.T.P.H 8 80 2 20 0 0 100

Import&Export 3 50 0 0 3 50 100

Secteur d’activité Faibles (G1)

56 (70%)

% Moyennes (G2)

14 (17,5%)

% Performantes (G3)

10 (12,5%)

% Total

AGRO Alimentaire 15 88,2 2 11,8 0 0 100

Matériaux de Construction 11 73,33 4 26,67 0 0 100

Chimie & Plastique 11 78,5 0 0 3 21,5 100

ISMMEE 5 83,33 0 0 1 16,67 100

Industrie de bois & papier 1 20 4 80 0 0 100

Textiles 5 100 0 0 0 0 100

Cuirs, Peaux & Chaussures 1 50 1 50 0 0 100

B.T.P.H 7 70 2 20 1 10 100

Import&Export 0 0 1 16,67 5 83,33 100


380

- Le deuxième est composé de 15 entreprises déficitaires aillant des résultats

comptables nets déficitaires, ainsi que des productivités, des productivités de

la valeur, et des rentabilités commerciales négatives. Ces entreprises sont :

« A.A.3. », « A.A.10 », « A.B.4. », « A.B.8. », « A.B.13. », « A.C.10. »,

« A.C.13. », « A.D.2. », « A.F.1 », « B.6. », et « C.6. », ainsi que les

entreprises « A.A.4. », « A.A.6. », « B.9. », et « A.C.1. » qui ont marqué de

très fortes pertes en termes de productivités des ventes et des taux de valeur

ajoutée, en déclarant des résultats nets et des valeurs ajoutées négatifs. Leur

caractéristique principale est d’avoir un total des capitaux propres négatif

exprimé par un cumul de pertes pendant les années précédentes ;

- Enfin, le troisième est composé de 6 entreprises qui peuvent être

considérées comme défaillantes : « A.A.8. », « A.C.4. », « A.C.5 »,

« A.C.6. », « B.5. », et « B.8. », qui n’ont effectué aucune activité en

déclarant des documents comptables défaillants pour l’exercice 2008.

Concernant l’année 2012, le premier groupe englobe 56 PME, soit la

majorité de la population enquêtée, présentant ainsi 70%. Il peut être subdivisé en trois

sous-groupes caractérisés comme suit :

- Le premier englobe 36 entreprises faibles en termes de performance. Elles

se caractérisent par une faible rentabilité financière « RFP », une faible

rentabilité commerciale, un taux de Valeur ajoutée moyen, ainsi qu’un taux

d’endettement très élevé qui dépasse 70% pour la majorité. Ces entreprises

oranaises ne sont pas encore capables d’améliorer sensiblement leurs

productivités de valeur, financière et technique ;

- Le deuxième est composé de 18 entreprises déficitaires aillant des résultats

comptables nets déficitaires, et présentant des productivités, des productivités

de la valeur, et des productivités des ventes négatives, ainsi que des

rentabilités commerciales très faibles. Ces entreprises sont : « A.A.3. »,

« A.A.4. », « A.A.5. », « A.A.6. », « A.A.8. », « A.A.10. », « A.A.16. »,

« A.B.4. », « A.C.4. », « A.C.14. », « A.D.2. », « A.F.1. », « A.D.5. »,

« A.C.9. », « A.C.10. », « A.G.2. », « B.6. », et « B.9. » ;

- Enfin, le troisième est composé de 2 entreprises qui peuvent être considérées

comme défaillantes : « A.C.1. », et « B.8. », qui n’ont effectué aucune

activité en déclarant des documents comptables défaillants pour l’exercice

2012.


381

Ce premier groupe d’entreprises est alors majoritaire, et en situation de

passivité et de survie. Il est ainsi caractérisé, pour la plupart, par ; des difficultés

financières, une perte de position sur leur marché traditionnel, ainsi que le manque de

structuration. "La pérennité de ces entreprises passe par la réalisation

d’investissements de modernisation et/ou des désinvestissements (pour limiter les

pertes et dégager de nouvelles ressources ou carrément se redéployer sur de

nouveaux produits ou activités). Les chefs de ces entreprises ne sont pas enthousiastes

vis-à-vis de la mise à niveau, ils sont absorbés par les problèmes quotidiens et ne sont

pas en mesure de réfléchir à l'avenir de leurs entreprises "(Mimoune, [2007]).

Le deuxième groupe représente les points moyens, et composé de 14

PME, présentant 17,5% de la totalité recensée, et cela pour l’année 2008. Ces

entreprises sont ainsi : « A.A.12. », « A.A.13. », « A.A.14. », « A.A.16. », « A.B.6. »,

« A.B.11. », « A.C.8. », « A.C.12. », « A.E.2. », « A.E.4. », « A.E.5. », « A.G.2. »,

« B.7 », et « B.10. ». Elles se caractérisent par une performance moyenne en termes de

rentabilité financière, de rentabilité commerciale, ainsi que des Taux d’investissement et

de valeur ajoutée. Elles ont cependant enregistré un niveau d’endettement très élevé qui

dépasse 80% pour la majorité.

Pour l’année 2012, 14 PME sont proches du centre de gravité,

présentant ainsi 17,5 % de la totalité recensée, et peuvent être considérées comme des

points moyens. Ces firmes « A.A.12. », « A.A.13. », « A.B.5. », « A.B.7. », « A.B.14. »,

« A.B.15. », « A.E.1. », « A.E.2. », « A.E.4. », « A.E.5. », « A.G.1. », « B.2. », « B.4. »

et « C.3. ». Elles se caractérisent par une performance -dite- moyenne en termes de

productivités, de rentabilité financière, rentabilité commerciale, ainsi que des Taux

d’investissement et de valeur ajoutée. Outre, elles ont enregistré un niveau

d’endettement très élevé qui dépasse 80% pour la majorité.

Ce groupe d’entreprises est en situation de croissance. Il ne connait pas

de difficultés financières, et cherche à conserver ou améliorer ses positions sur

leur marché traditionnel, principalement domestique. Dans cette optique, il est à

signaler que, "les chefs d’entreprise réalisent que leur confort sera remis en cause

par l’ouverture commerciale et qu’ils doivent se préparer à la concurrence. Néanmoins,

ils sont hésitants et ne mesurent pas encore bien tous les avantages que la mise à

niveau peut leur apporter. Ils ne confirment pas leur adhésion et abandonnent parfois

après le diagnostic ou la première action de mise à niveau" (ED-PME, [2007]).


382

Le dernier groupe est en situation de développement et d’excellence, et

constitue la minorité des PME (soit 11 PME présentant 13,75% de la globalité recensée,

cela pour l’année 2008). Il englobe les entreprises dites : « performantes », et concerne

notamment les entreprises « A.A.2. », « A.A.5.», et « C.2. », ainsi que les entreprises

« A.B.5. », « A.B.7. », « A.B.10. », « A.B.14. », « A.B.15. », « A.C.3. », « C.5. », et

« C.3. » qui ont enregistré une position commerciale compétitive et une situation

financière satisfaisante exprimée par une forte rentabilité commerciale, et semblent être

très bonnes en termes de productivité, productivité de la valeur et de Productivité des

ventes, ainsi que des taux de VA et d’investissement, avec un endettement remarquable.

Pour l’année 2012, une minorité des PME est en situation de

développement et d'excellence (soit 10 PME présentant 12,5% de la globalité

recensée). Elle englobe les entreprises dites : « performantes », et concerne notamment

les entreprises « A.C.2. », « A.C.5.», « A.C.6. », « A.D.4. », « B.5. », « C.1. », « C.2. »,

« C.4. », « C.5. » et « C.6 » qui ont enregistré des situations commerciale et financière

satisfaisantes exprimées par une forte rentabilité commerciale, et semblent être très

bonnes en termes de productivité, productivité de la valeur et de Productivité des ventes,

ainsi que des taux de VA et d’investissement, avec un endettement remarquable.

En effet, ces entreprises se caractérisent par une situation financière

satisfaisante, une stratégie organisationnelle et managériale très modernes, et une

position commerciale compétitive. Dans ce cadre, il est à signaler qu’"elles souhaitent

élargir leur part sur le marché domestique et éventuellement conquérir des marchés à

l’extérieur par l’exportation ou le partenariat. Les patrons de cette catégorie

d’entreprises ont, déjà, procédé à une mise à niveau autonome dans le sens où ils ont

apporté des modifications managériales et techniques au sein de leur entreprise. Ils

manifestent une adhésion forte, vis-à-vis de la mise à niveau" (ED-PME, [2007]).

Malgré l’importance croissante envers les politiques d’appui à la

PME/PMI Algérienne, ainsi que les dynamiques de restructuration, d’intégration, et de

croissance industrielles, en termes d’encadrement institutionnel, de réglementation, et

des aides publiques destinés à promouvoir cette entité économique et à booster leur

performance, nous pouvons constater que, la majorité de la population des PME

enquêtées (soit 68,75% pour l’année 2008 et 70% pour l’année 2012) reste fragile, et

souffrent des difficultés financières en dégageant des taux d’endettement choquants, et

cela pour toutes branches d’activité, notamment celles des industries manufacturières, et

du BTPH, avec une progression limpide durant la période étudiée.


383

« Les PME de la wilaya d’Oran enquêtées ont donc les mêmes

caractéristiques au niveau d’un même secteur d’activité », car elles sont soumises aux

mêmes obstacles institutionnels et problèmes environnementaux limitant ainsi la

promotion de leurs performances, et la réalisation d’une compétitivité continue. Elles

éprouvent donc d’énormes difficultés à survivre pour améliorer leurs productivités de

valeur, financière et technique. Elles ont d’emblée un double défi, celui d’évoluer

dans un environnement local encore instable en raison de la transition

économique inachevée, et de devoir se faire une place dans un environnement

désormais mondial. Ainsi, plusieurs intervenants locaux attribuent cette situation à

la méconnaissance des facteurs qui déterminent la compétitivité et la performance de ces

entreprises. Ce qui entraîne une mauvaise lecture de leurs difficultés et un

chevauchement des mesures destinées aux PME.

Concernant les entreprises industrielles, et qui demeurent les plus faibles

(avec toutes branches confondues) pendant les deux années analysées, souffrent malgré

de multiples tentatives engagées par les pouvoirs publics des zones industrielles

actuelles qui sont dans un état de quasi-abandon. Et "pour de nombreuses raisons,

elles n’offrent aucun des services attendus d’elles, et restent, dans la pratique, des

coquilles vides livrées à elles-mêmes et sans moyens réels (ni juridiques, ni

financiers) pour faciliter la gestion quotidienne des entreprises implantées dans leur

enceinte et, encore moins, pour servir de base à une politique efficace de

promotion industrielle" (I.F.P.E, [2011]1).

Ces entreprises représentent 80% des PME faibles pour l’année 2008, et

87,5% pour l’année 2012. Elles se caractérisent par des rentabilités financière « RFP »,

et commerciale faibles, des taux de Valeur ajoutée moyens, ainsi des productivités

technique, commerciale et de valeur faibles, ainsi des taux d’endettement très élevés qui

dépassent 70% pour la majorité, et arrive jusqu’au 98% pour quelques entreprises

notamment celles de la branche « Chimie, Plastique & Pharmacie » et des « Matériaux

de construction ».

En fait, celles du secteur « Bâtiments & travaux publiques » se

caractérisent généralement par ; une performance -dite- moyenne en termes de

productivités de la valeur, et technique et financière, bonne en termes des taux

d’investissement et de valeur ajoutée, et faible en termes de rentabilités commerciale et

financière avec un endettement remarquable pour la majorité des entreprises.

1 Indice du Forum pour La performance de l’Entreprise Algérienne, « Décomposition des supports de

l’IFPE 40 », 2011.


384

Sous l’impulsion des dépenses d’équipement de l’État, le secteur du

bâtiment et des travaux publics (BTP) a été en 2007 le plus dynamique, affichant une

performance de 9,5 pour cent, inférieure toutefois à celle de 11,6 pour cent enregistrée

en 2006. Le secteur a contribué pour plus de 8 pour cent au PIB total (O.C.D.E, [2008]).

La construction de logements a été la locomotive du secteur. En revanche, la majorité

des entreprises enquêtées de ce secteur (soit 80%) ont affiché une faible performance en

2008, et (soit 70%) en 2012. Alors, 20% des PME de ce secteur ont enregistré une

performance moyenne en 2008 et 2012.

Les entreprises de l’import-export enquêtées ont enregistré une situation

commerciale satisfaisante notamment en 2012, dont 83,33% des entreprises ont été

considérées comme performantes. Cela est exprimé par une forte rentabilité

commerciale. Elles semblent être ainsi bonnes en termes de productivité de la valeur, et

de Productivité des ventes, ainsi que du taux d’investissement, et moyenne en termes de

rentabilité financière. En revanche, elles enregistrent des faiblesses en termes de

productivité, et du taux de valeur ajoutée exprimées par les valeurs ajoutées négatives

dégagées pour la plupart des entreprises notamment en 2008, même celles dont les

résultats nets comptables ont été bénéficiaires. Pour cela, nous pouvons conclure que

l’appartenance à ce secteur a particulièrement influé sur ces deux indicateurs, et

spécialement le taux de valeur ajoutée. La majorité de ces entreprises (soit presque 67%)

affiche des taux d’endettement remarquables « qui dépassent les 65% ».

Malgré ces résultats satisfaisants, ces entreprises activant dans l’import-

export souffrent cependant des difficultés exprimées, en effet, par la mise en place d’un

certain nombre de paiements à l’étranger pour confronter à des besoins de

prestations complémentaires indispensables à la réalisation d’une importation. Dans

de nombreux secteurs industriels (pharmacie, cosmétiques, agroalimentaire, carrières,

etc.), l’obtention d’une autorisation d’importation par les producteurs est

extrêmement ardue.

À titre d’exemple, l’importation des produits chimiques dangereux est

soumise à une réglementation stricte et notamment à une autorisation préalable

d’importation délivrée par les services compétents du Ministère de l’énergie et des

mines. D’après l’I.F.P.E, [2011], les produits chimiques concernés étant des intrants de

production non disponibles sur le marché national, la difficulté à les importer constitue

une contrainte majeure. Ainsi, la complexité du dossier de demande d’autorisation

d’importation et les délais souvent très longs pour l’obtenir sont les aspects les

plus souvent évoqués par les entreprises. Sans remettre en cause l’impératif de


385

sécurité, des mesures de simplification pourraient être retenues en faveur des

producteurs.

À l’instar des PME importatrices, les PME exportatrices souffrent aussi

d’un éventail d’obstacles et de problèmes. En effet, malgré les pétitions de principe

autour du nécessaire soutien au développement de l’exportation hors hydrocarbures, le

système mis en place pour subventionner les activités d’exportation est considéré par

les exportateurs comme globalement limité et inefficace (I.F.P.E, [2011]). Les

exportateurs soulignent généralement le faible caractère incitatif du dispositif de

soutien au développement de l’exportation hors hydrocarbures.

Ces obstacles couvrent en particulier les contraintes et lourdeurs

administratives exprimés par la complexité des procédures d’exportation, ainsi des

faiblesses persistantes du dispositif institutionnel de soutien à l’exportation. Alors, les

limites d’encadrement financier et bancaire de l’acte d’exportation exprimées par

l’inexistence d’un système spécifique et plus favorable de financement de

l’exploitation dédié à l’acte d’exportation, la lenteur des procédures d’autorisation

des crédits à l’exportation, ainsi que la difficulté à transférer les devises nécessaires

pour la couverture des frais de prospection à l’étranger (l’I.F.P.E, [2011]).

À cet effet, nous pouvons confirmer empiriquement notre hypothèse de

base que, « l’appartenance à un secteur d’activité donné influe sur quelques variables

de performance ».

3.4. Principaux résultats de l’analyse globale

Dans ce cadre, et concernant cette problématique, il est à préciser d’après

un rapport1 commun du ministère de la Petite et Moyenne Entreprise (MPMEA, [2007])

et de l’Artisanat et de la Commission européenne associés dans l’organisme dénommé

Euro-Développement PME (ED-PME) que, le secteur des petites et moyennes

entreprises est, en effet, soumis à un éventail de contraintes et obstacles institutionnels à

la promotion, et à la réalisation d’une compétitivité continue de ces entités économiques

importantes, et qui sont recensés en cinq grands thèmes, ainsi :le financement, le

management et la stratégie, les ressources humaines, la production et les nouvelles

technologies, et la commercialisation et les marchés.

1 Ministère de la PME et de l'Artisanat (MPMEA), « Commission Européenne, Euro-Développement

PME », Rapport final, Décembre, 2007.


386

Ainsi, pour chaque thème, le constat porte sur ; le contexte

macroéconomique dans lequel les PME évoluent, les institutions et services d’appui

pour les PME, les organisations patronales et les associations professionnelles de la

PME, ainsi que le diagnostic synthétique au niveau des PME.

Dans cette acception, le tableau suivant décline et résume, pour l’essentiel,

les problèmes posés dans ce cadre, les diagnostics prévisibles au niveau des PME, ainsi

que les actions à entreprendre dans les entreprises et les structures intermédiaires, qui

sont présentés ainsi :

Tableau (4.23.) : Les obstacles institutionnels à la promotion des PME algériennes

Financement Management et

stratégie

Ressources

humaines

Production et

technologies

Commercialisation

et marché

Contexte

Macro

économique

-Banques

publiques

inefficaces.

-Absence de

sociétés de

capital-risque

et de crédit-

bail.

-Culture

entrepreneuriale

publique.

-Pas de

concertation.

-Absence de

stratégie de

développement

du secteur privé.

-Système de

formation

continue

inexistant.

-Absence des

cadres qualifiés.

-Pléthore de

cadres dans les

entreprises

publiques.

- Peu ou pas

d’informations.

-Faiblesse du

marché local

d’équipements.

-Pas de stratégie

d’appui pour la

qualité et

l’innovation.

-Libéralisation.

-Poids des pratiques

anticoncurrentielles

.

-Inadaptation des

règles de la

concurrence.

Institutions

Intermédiaires

et services

d’appui

-Accès limité

aux banques.

-Manque

d’informations

-Inexpérience

des services de

crédit des

banques.

-Pas de services

d’appui.

-Services d’appui

inexistants et

inefficaces.

-Capacités

insuffisantes des

institutions (CCI).

-Pas

d’informations.

-Carences et

inadaptation des

formations et

manque de

formateurs

qualifiés.

-Faiblesse des

services de

conseils.

-Services

d’appui peu

efficaces en

information,

appui technique,

gestion qualité

et

développement

de l’innovation.

-Services d’appui

inexistants.

-Faiblesse de

l’information.

Pas de formation.

Syndicats

Patronaux

groupes

profession

-Pas de sociétés

de garantie et de

caution

mutuelles.

-Pas de

concertation

avec les

banques.

-Faiblesse de la

représentativité

des entrepreneurs.

-Faiblesse des

capacités des

associations.

-Pas de

concertation sur

le

fonctionnement

du marché du

travail.

-Pas d’interface

avec les instituts

de formation.

-Insuffisance

des échanges

techniques et de

la concertation.

-Pas d’interface

avec les centres

d’appui.

-Faible promotion

des produits.

-Pas d’échanges

d’information.


387

Diagnostics

Au niveau des

PME

-Autofinancement

familiale.

-Gestion

financière frustre.

-Précarité de la

trésorerie.

-Incompréhension

des contraintes

financières des

banques.

-Dynamisme

des

entrepreneurs

mais absence de

management

stratégique et

faiblesse de

l’innovation.

-Manque

d’informations.

-Compétences

limitées du

personnel

technique.

-Insuffisance de

gestion.

Instabilité du

personnel.

-Difficultés du

patron à déléguer.

-Mauvaise qualité

des produits et

prix élevés.

-Savoir-faire et

choix techniques

limités.

-Pas

d’organisation.

Matériel vétuste.

-Méconnaissance

des marchés.

-Pas de réseaux de

distribution.

-Pas de liens avec

les clients.

Problèmes

à résoudre et

actions à

entreprendre

-Difficultés pour

investir à moyen

et long terme.

-Augmenter les

fonds propres et

formation au plan

d’affaires.

-Former au

management

stratégique.

-Développer

l’information.

-Faciliter la

circulation des

informations.

-Pallier le manque

de formation.

-Fixer le

personnel.

-Développer

l’encadrement.

-Réduire les coûts

et améliorer la

qualité.

-Diversifier,

innover, améliorer

et augmenter la

production.

-Augmenter les

parts de marché.

-Pénétrer de

nouveaux

marchés.

Source : Ministère de la PME de l’Artisanat, [2007].

Le tableau ci-dessus fournit les résultats de l’étude objet du rapport de

l’Euro-Développement PME (ED-PME). En effet, il décline les problèmes posés, les

diagnostics prévisibles, et les actions à entreprendre dans les entreprises et les structures

intermédiaires. Ainsi qu’il apparaît à la première ligne du tableau, les problèmes qui

sont d’ordre macroéconomique et, comme tels, ils impliquent tout autant les institutions

publiques de régulation (ligne 2) que les institutions privées (ligne 3). En effet, le

diagnostic est sans appel : pour les cinq grands thèmes de l’étude, les carences sont

manifestes.

Les PME algériennes éprouvent donc d’énormes difficultés à survivre et

à réaliser une compétitivité continue. Elles ont d’emblée un double défi, celui d’évoluer


388

dans un environnement local encore instable en raison de la transition économique

inachevée, et de devoir se faire une place dans un environnement désormais mondial.

Ainsi, plusieurs intervenants locaux attribuent cette situation à la méconnaissance

des facteurs qui déterminent la compétitivité de ces entreprises. Ce qui entraîne une

mauvaise et un chevauchement des mesures destinées aux PME. En effet, les facteurs

influant sur la performance et la compétitivité de ces entités économiques sont de deux

types : des facteurs microéconomiques qui sont internes à la firme, ainsi que des

facteurs macroéconomiques qui sont imposés à l’entreprise par son environnement.

En effet, les constats négatifs influant sur la compétitivité de ces entités

économiques concernent tant le domaine socio-économique global qu’au niveau des

entreprises, qui sont exprimés ainsi par des facteurs endogènes (internes) et des facteurs

exogènes (externes) :

- Les facteurs externes

La prise en charge des problèmes liés à l’environnement de l’entreprise est

une condition incontournable pour donner une chance à nos entreprises de faire face à la

concurrence locale, souvent déloyale, et à la concurrence internationale très rude. En

effet, ces facteurs exogènes peuvent être décrits ainsi :

- Une des causes importantes de la faiblesse de la promotion, ainsi de la

compétitivité des PME réside dans la faiblesse des institutions mises en œuvre

pour l’appui à ces entités. La consolidation des institutions et le découpage précis

des rôles est nécessaire pour une mise en œuvre effective des Programmes de Mise

à Niveau.

D’une part, l’administration, ainsi que le secteur bancaire restent otages d’une

bureaucratie héritée des années du système centralisé. En effet, le système

bancaire est loin de jouer son rôle, ainsi que les difficultés d’accès aux crédits

dont souffrent les entreprises n’ont pas encore trouvé de solutions, et ce qui

donne naissance à une culture qui ne favorise guère l’esprit d’initiative et le

sens des affaires.

Et d’autre part, les pratiques bureaucratiques, la corruption, caractérisent

toujours l’administration algérienne. Ainsi que les collectivités locales dont le

rôle est de mettre à la disposition des entreprises l’infrastructure nécessaire à


389

leur fonctionnement (réseau routier, zone industrielle, gaz, eau, etc.) sont loin

d’assurer leur rôle, ce qui rend très sceptiques l’ensemble des chefs

d’entreprises interrogés (Madoui et Boukrif, [2009]).

- L’absence de banques de données et de statistiques fiables concernant les

indicateurs économiques relatives à la position concurrentielle de ces entités sur le

marché local (la part du marché, la part du marché relative, le marché potentiel, le

taux de pénétration, etc.) constituent un obstacle limitant l’appréciation des risques

et opportunités pour ces entreprises, ainsi que le calcul des différents indices

indispensables pour se positionner sur le marché international.

- Les facteurs internes

À côté des constats négatifs limitant la réalisation de cette ambition, ainsi

influant sur la performance et la compétitivité de ces entités économiques, qui

concernent le cadre économique et social global, il y’a lieu de considérer qu’au niveau

microéconomique, qui touche en particulier l’entreprise, et qu’il a été relevé un certain

nombre d’aspects négatifs, voire peu favorables.

En effet, la question du financement posée au niveau macroéconomique

comme au niveau microéconomique n’est qu’une partie de ces limites. Ainsi, si on se fie

au tableau synthétique ci-dessus ; c’est l’ensemble des fonctions de l’entreprise qui

présente des faiblesses caractérisés.

- En ce qui concerne le domaine « management et stratégie des entreprises » :

Les carences sont directement en rapport avec l’absence de vision du chef

d’entreprise ;

L’organisation et la gestion des entreprises (généralement familiales), pèchent par

la centralisation excessive et l’absence de transparence. La délégation étant rare,

l’initiative l’est aussi, ce qui ne favorise pas le développement de l’entreprise ;

Des investissements sont, souvent décidés par des entrepreneurs âgés, et financés

par des banques, en l’absence d’études de faisabilité fiables et parfois en

méconnaissance, au moins partielle, du contexte dans lequel ils s’insèrent. Ce qui

n’est pas de bon augure ni pour la viabilité du projet, ni pour le portefeuille des

banques qui les financent ;


390

Une rétention de l’information poussée à un niveau extrême, voire même

pathologiques. Ce qui pour l’observateur, comme pour l’encadrement des filières,

des branches et des secteurs, empêche toute visibilité sur le concret vécu par les

entreprises et la situation des filières comme des branches ;

- En ce qui concerne la fonction des « ressources humaines » :

Les ressources humaines, à tous les niveaux, et ce dans la majeure partie des

cas, sont peu ou pas formées aux métiers, comme aux équipements. Ainsi

l’acquisition de savoir faire se fait encours de l’emploi de façon empirique alors

que les perfectionnements et les recyclages demeurent rares. En effet, la

question des ressources humaines est ainsi expliquée par l’inexistence d’un

système de formation continu, d’une part, par l’absence de cadres qualifiés au

sein des entreprises, ainsi la pléthore des employés dans le parc public ;

Dans le cadre de la présente fonction, et concernant les obstacles à la promotion

et compétitivité des PME, Amarouche. A, [2010] précise que, ces faiblesses se

situent dans les qualifications de la main-d’œuvre, et dans la maîtrise des

procédés de fabrication : Ainsi, et concernant les qualifications de la main

d’œuvre, l’auteur indique que, les problèmes sont à la fois d’ordre

macroéconomique et microéconomique puisque à l’inadaptation du système de

formation professionnelle aux exigences de l’économie de marché et aux

besoins de l’entreprise de production s’ajoutent les pratiques de recrutement en

fonction du lien de parenté, de la proximité familiale ou ethnique des nouvelles

recrues avec le dirigeant de l’entreprise. D’un second lieu, et concernant la

question de maîtrise des procédés de fabrication, l’auteur a signalé qu’ils

s’ajoutent à l’absence de production domestique des biens d’équipements, la

vétusté des matériels, ainsi le manque de moyens financiers pour la mise à

niveau technologique.

À ce propos, ces obstacles limitant la promotion de la performance

ainsi que de la compétitivité des PME sont certainement parmi les plus difficiles à

cerner, à comprendre et à accepter, surtout lorsque l’interaction implique, d’un côté, des

facteurs internes, liés aux entreprises, ainsi que des facteurs externes imposés par leur

environnement. Ces facteurs inhérents sont plus pénalisants dans une économie en

développement ou l’initiative privée n’a pas été suffisamment valorisée.


391

À cet effet, " les politiques de soutien aux industries ne devraient plus être

pensées en termes de ressources uniquement mais aussi en termes d’attention politique,

de coordination interministérielle et de concertation avec les opérateurs économiques.

Pour cela, des mesures sur des amendements de lois et/ou des réformes sont nécessaires

pour donner une impulsion aux régions en phase de conversion. Ainsi, la prise en

compte du contexte politique et institutionnel devient une action prioritaire pour agir

dans le court terme. Il s’agit de traiter en priorité les enjeux institutionnels sous-

jacents aux contraintes les plus sévères auxquelles font face les industries ", comme l’a

indiqué Chettab. N, Benabdallah. Y, et Silem, [2013].

L’analyse sur la politique de soutien aux petites et moyennes entreprises

montre que les autorités responsables peinent encore à avoir :

- Une facilitation d’accès aux crédits bancaires et aux autres modalités de

financement pour la création de nouvelles entreprises, la reprise des

entreprises existantes, et l’élargissement et l’extension des activités et en

particulier celles optant pour l’innovation, ainsi que la réduction substantielle

des taux d’intérêt ;

- Une prise en charge des pratiques administratives bureaucratiques et de

corruption ;

- L’allégement fiscal, par la réduction des impôts et des taxes pour encourager

les exportations hors hydrocarbures ;

- Une meilleure coordination entre les différentes administrations impliquées

dans les autorisations publiques relatives au lancement des investissements de

manière à accélérer les procédures et la réalisation des projets;

- La création des bureaux d’études des marchés, ainsi que des services des

statistiques et d’informations ;

- Une coopération renforcée entre l’Etat et le secteur privé, en Favorisant une

intervention publique de coordination et d’accélération de décisions ;

- Une politique en faveur des entreprises : tant les politiques en faveur d’un

meilleur climat des affaires que les différents programmes de renforcement des

capacités des PME (mise à niveau) restent sans effets positifs palpables. Ainsi

qu’une pratique d’évaluation des politiques publiques (ex-ante par des

expériences pilotes ou ex-post pour en évaluer les résultats) qui n’est pas


392

encore ancrée dans la culture de l’administration économique (Chettab. N,

Benabdallah. Y, et Silem, [2013]).

Enfin, il est à signaler que, les faiblesses des PME/PMI algériennes

trouvent certainement leur source de cet état de fait et leur nécessaire mise à niveau

selon les standards et les normes internationaux de gestion et de management.


393

CONCLUSION

Le quatrième et dernier chapitre constitue l’instrument empirique

permettant d’apporter des déclinations opérationnelles à la question centrale de notre

travail. Il s’attachait à savoir l’existence des caractéristiques des PME au niveau d’un

même secteur donné, en termes d’indicateurs de performance pris en considération.

Afin d’aborder cette question, et sur la base d’un échantillon de 80 PME

Oranaises des secteurs des Industries Manufacturières, Bâtiments & travaux

Publiques, et du Commerce Extérieur, nous avons effectué une analyse comparative

à l’aide de l’inférence statistique et ce, via l’implémentation d’une méthode, à

savoir l’A.C.P. Aussi, les données de ces entreprises sont collectées pour la période

[2008 - 2012].

Il s’agissait en fait, le traitement d’un éventail d’indicateurs de

performance à savoir ; (la Rentabilité des Fonds Propres « R.F.P » (la Rentabilité

Financière), la Rentabilité Commerciale, le Taux de valeur ajoutée, la Productivité

« PROD », la Productivité de la valeur « PRN », la Productivité des ventes

« PVENTES », l’Investissement « INVES », et le Taux d’endettement « ENDET »,

ainsi que la Structure de la dette « SDETTE »), sur lesquels l’analyse économique

(Analyse en Composantes Principale « A.C.P »), de caractérisation de performance des

PME par branches d’activité, a été mise en évidence.

Notre étude a permis de répartir notre population enquêtée en trois

groupes ; Le premier qui est majoritaire, et en situation de passivité et de survie. Il est

ainsi caractérisé, pour la plupart, par ; des difficultés financières, une perte de position

sur leur marché traditionnel, ainsi que le manque de structuration. La pérennité de ces

entreprises passe par la réalisation d’investissements de modernisation et/ou des

désinvestissements (pour limiter les pertes et dégager de nouvelles ressources ou

carrément se redéployer sur de nouveaux produits ou activités).

Le deuxième qui est en situation de croissance. Il ne connait pas de

difficultés financières, et cherche à conserver ou améliorer leurs positions sur leur


394

marché traditionnel, principalement domestique. Dans cette optique, il est à signaler

que, "les chefs d’entreprises réalisent que, leur confort sera remis en cause par

l’ouverture commerciale et qu’ils doivent se préparer à la concurrence (I.F.P.E.,

[2011])". Ainsi, le troisième et dernier groupe, qui se caractérise par une situation

financière satisfaisante, une stratégie organisationnelle et managériale très

modernes, et une position commerciale compétitive.

Enfin, nous avons constaté « une diversification de performance selon les

secteurs » ; c’est-à-dire : « la nature du secteur d’activité détermine les

caractéristiques des PME de ce secteur », car ces entités sont soumises aux mêmes

obstacles institutionnels et problèmes environnementaux au niveau d’un même secteur

limitant ainsi la promotion de leurs performances, et la réalisation d’une compétitivité

continue. Elles éprouvent donc d’énormes difficultés à survivre pour améliorer leurs

productivités de valeur, financière et technique. Elles ont d’emblée un double défi,

celui d’évoluer dans un environnement local encore instable en raison de la

transition économique inachevée, et de devoir se faire une place dans un

environnement désormais mondial.

Conclusion générale

396


Le présent travail avait pour objet la mesure des indicateurs de

performance des PME Oranaises, ainsi que l’explication des caractéristiques et des

divergences entre les différents secteurs d’activités. Il se concentre en effet sur une

unité d’analyse spécifique, à savoir les PME dont l’objectif est d’expliquer leurs

difficultés financières simultanément avec le maintien des parts de marché au niveau

national, c’est ce qui nous a conduits à nous interroger sur le lien entre ces deux

réalités.

À cet effet, on s’est intéressé à un groupe de petites et moyennes

entreprises de la Wilaya d’Oran et concernant celles des secteurs, des Industries

Manufacturières, Bâtiments & Travaux Publiques, et du Commerce Extérieur. La

question matérialisant cette dernière a été formulée de la façon suivante : Les PME

enquêtées ont-t-elles les mêmes caractéristiques au niveau d’un même secteur

donné ?

Dans cette logique, l’idée de rehaussement de la performance a été

examinée empiriquement à l’aide de l’hypothèse principale guidant notre travail, et

qui a été entendue comme une réponse affirmative à notre question principale. En

effet, elle portait sur deux aspects en ce sens que : « la nature du secteur d’activité

détermine les caractéristiques des PME de ce secteur », alors : « L’appartenance à un

secteur d’activité donné influe sur quelques variables de performance ».

Notre travail a donc été subdivisé en quatre chapitres ; Le premier

(Cadre conceptuel) traite les différents aspects théoriques relatifs au sujet, dont les

développements théoriques sont agencés selon une démarche ayant pour objectif

d’apporter en la matière, des éléments de réflexion nous permettant de déboucher sur

une tentative de réponse dite empirique à la question centrale posée. Le deuxième

(cadre institutionnel) présente un exposé sur la situation des PME algériennes.

Alors, le troisième chapitre (contexte de l’étude) discute désormais sur

les résultats analytiques relatifs aux secteurs d’activité économique en Algérie. Le

quatrième et dernier chapitre (analyse des données et principaux résultats) consiste en


397

une réponse empirique à la question principale. Il constitue, en effet, le volet

expérimental de notre travail dans le cadre du traitement de la problématique définie.

Dans un premier lieu, et dans le cadre de la présentation de

l’aboutissement théorique de notre étude dans le premier chapitre, nous avons signalé

que, la performance est un concept polysémique ou multiforme qui peut présenter

plusieurs sens selon son auteur ou l’évaluateur. En fait, la « performance » est elle-

même un terme ambigu qui ne possède pas de définition unique Otley, [1999)].

Ainsi, après avoir vu la conceptualisation de la « Performance », et de la

« stratégie », ainsi que la relation entre ces deux notions, il est important de signaler

que « La stratégie est déterminante dans l’adoption des mesures de performance ».

En effet, " la stratégie de l’entreprise s’émerge dans le temps à travers le dynamisme

organisationnel, et que la dimension d’appréhension de la performance est rarement

stable, en raison de sa relation indissociable avec les objectifs stratégiques.

Différentes approches de recherches fortifient cette démarche à sa manière (Quach. T,

[2009]).

Dans un second lieu, et dans une optique de présentation recentrée sur le

secteur des PME dans le deuxième chapitre, nous avons signalé qu’il constitue

aujourd'hui le principal pilier de l'économie nationale, et ne cesse de prendre son

essor. En effet, il a réalisé des progrès considérables ces dernières années, ce dont

témoigne sa création ainsi que la progression régulière de sa part dans les principaux

indicateurs économiques. C’est ce que nous avons essayé de dégager tout au long de

ce travail, et c’est que toutes les analyses ont en effet démontré (Bouyacoub, [2003],

Melbouci, [2006]).

Nonobstant son importance croissante marquée, et comme nous l’avons

déjà souligné, il ne faut pas perdre de vue que la PME algérienne, en tant que système

organisé, sa croissance dépendra de sa capacité à résister aux assauts de cet

environnement économique qui la fragilise. Sa survie est une fonction de son aptitude

à résister à la concurrence et à intercepter de nouveaux marchés locaux et

internationaux, face à des acteurs qui disposent des atouts et des opportunités

considérables.

C’est pourquoi les grandes mutations du système économique algérien a

privilégié la promotion et le développement de ce secteur, en particulier, puisque cette

ouverture totale de l’économie algérienne à la mondialisation, est cependant une

ouverture même brutale de l’économie à la concurrence internationale. C’est ce qui

exprime que, ces entités seront dans un proche avenir, confrontées à une concurrence


398

encore plus vive en passant d’un modèle de développement dirigiste à une économie

de marché, en portant sur elles tous les espoirs de la création d’emploi et de la

croissance économique.

En effet, c’est dans ce cadre que s’inscrit la nouvelle restructuration

industrielle « programme de Mise à niveau », destinée à aider les entreprises à assurer

leur conversion et leur adaptation aux exigences de la compétitivité. À cet égard, il

faut signaler la question de l’interaction entre la notion de « mise à niveau » et celle

de « Compétitivité des entreprises », en précisant que « la mise à niveau est prise

dans le sens d’une recherche permanente de compétitivité ».

Ainsi, après avoir présenté la genèse des programmes de mise à niveau

des PME algériennes, et d’après les déclarations du MIPI, [2008], nous avons pu

constater que les résultats obtenus des programmes présentés restent minces et peu

satisfaisants enregistrés par la mise à niveau, de tous programmes confondus.

Á la lumière de ces insuffisances, il n’est pas étonnant que " la mise à

niveau menée en Algérie ne réponde nullement aux exigences vérifiées dans

l’opération de mise à niveau des nouveaux pays membres de l’Union Européenne",

comme l’indiquait Miraoui. A, [2009]. Pour cela, l’Algérie peut donc profiter de la

longue expérience tunisienne qui a démontré sa réussite par le nombre élevé

d’entreprises ayant adhéré à cette mise à niveau depuis son lancement en 1996, et

expliquée ainsi par son application réussie avec, en avant-plan, la réforme du système

de formation professionnelle, ainsi l’incitation à l’investissement immatériel ; la plus

grande leçon que l’Algérie puisse tirer de l’expérience tunisienne (Lamiri. A, [2003],

Miraoui. A, [2009]).

Afin d’aborder la question centrale de notre travail, à savoir l’existence

des caractéristiques des PME au niveau d’un même secteur donné, en termes

d’indicateurs de performance, notre étude se présente comme une tentative de réponse

en abordant la question depuis un angle empirique.

En effet, elle tente d’offrir des évidences opérationnelles dans cette voie,

en se focalisant sur les secteurs des « Industries Manufacturières », « Bâtiments &

Travaux Publiques », et de l’Import-export, entant que des secteurs clefs pour le

développement de l’économie libérale, et cela sur la base d’un groupe de 80 PME.

Nonobstant la rétention de l’information qui a été poussée à un niveau extrême,

voire même pathologique, nous avons pu collecter difficilement les données de ces


399

dernières à partir de leurs documents comptables, et cela pour la période [2008 -

2012].

Malgré l’importance croissante envers les politiques d’appui à la

PME/PMI Algérienne, ainsi que les dynamiques de restructuration, d’intégration, et

de croissance industrielles, en termes d’encadrement institutionnel, de réglementation,

et des aides publiques destinés à promouvoir cette entité économique et à booster leur

performance, nous pouvons constater que, la majorité de la population des PME

enquêtées reste fragile, et souffrent des difficultés financières en dégageant des taux

d’endettement choquants, et cela pour toutes branches d’activité, notamment celles

des industries manufacturières, et du BTPH, avec une progression limpide durant la

période étudiée.

« Les PME de la wilaya d’Oran enquêtées ont donc les mêmes

caractéristiques au niveau d’un même secteur d’activité », car elles sont soumises

aux mêmes obstacles institutionnels et problèmes environnementaux limitant ainsi la

promotion de leurs performances, et la réalisation d’une compétitivité continue. Elles

éprouvent donc d’énormes difficultés à survivre pour améliorer leurs productivités de

valeur, financière et technique.

Elles ont d’emblée un double défi, celui d’évoluer dans un

environnement local encore instable en raison de la transition économique

inachevée, et de devoir se faire une place dans un environnement désormais

mondial. Ainsi, plusieurs intervenants locaux attribuent cette situation à la

méconnaissance des facteurs qui déterminent la compétitivité et la performance de ces

entreprises. Ce qui entraîne une mauvaise lecture de leurs difficultés et un

chevauchement des mesures destinées aux PME.

Concernant les entreprises industrielles, et qui demeurent les plus faibles

(avec toutes branches confondues) pendant les deux années analysées, souffrent

malgré de multiples tentatives engagées par les pouvoirs publics des zones

industrielles actuelles qui sont dans un état de quasi-abandon. Et "pour de

nombreuses raisons, elles n’offrent aucun des services attendus d’elles, et restent,

dans la pratique, des coquilles vides livrées à elles-mêmes et sans moyens réels

(ni juridiques, ni financiers) pour faciliter la gestion quotidienne des entreprises


400

implantées dans leur enceinte et, encore moins, pour servir de base à une

politique efficace de promotion industrielle" (I.F.P.E, [2011]1).

En fait, celles du secteur « Bâtiments & travaux publiques » se

caractérisent généralement par ; une performance -dite- moyenne en termes de

productivités de la valeur, et technique et financière, bonne en termes des taux

d’investissement et de valeur ajoutée, et faible en termes des rentabilités commerciale

et financière.

Les entreprises de l’import-export enquêtées ont enregistré une situation

commerciale satisfaisante exprimée par une forte rentabilité commerciale. Elles

semblent être ainsi bonnes en termes de productivité de la valeur, et de Productivité

des ventes, ainsi que du taux d’investissement, et moyenne en termes de rentabilité

financière.

En revanche, elles enregistrent des faiblesses en termes de productivité, et

du taux de valeur ajoutée exprimées par les valeurs ajoutées négatives dégagées pour

la plupart des entreprises notamment en 2008, même celles dont les résultats nets

comptables ont été bénéficiaires. Pour cela, nous pouvons conclure que,

l’appartenance à ce secteur a particulièrement influé sur ces deux indicateurs, et

spécialement le taux de valeur ajoutée.

Malgré ces résultats satisfaisants, ces entreprises activant souffrent

cependant des difficultés exprimées, en effet, par la mise en place d’un certain

nombre de paiements à l’étranger pour confronter à des besoins de prestations

complémentaires indispensables à la réalisation d’une importation. Dans de

nombreux secteurs industriels (pharmacie, cosmétiques, agroalimentaire, carrières,

etc.), l’obtention d’une autorisation d’importation par les producteurs est

extrêmement ardue.

À titre d’exemple, l’importation des produits chimiques dangereux

est soumise à une réglementation stricte et notamment à une autorisation

préalable d’importation délivrée par les services compétents du Ministère de l’énergie

et des mines. D’après l’I.F.P.E, [2011], les produits chimiques concernés étant des

intrants de production non disponibles sur le marché national, la difficulté à les

importer constitue une contrainte majeure.

1 Indice du Forum pour La performance de l’Entreprise Algérienne, « Décomposition des supports de

l’IFPE 40 », 2011.


401

Ainsi, la complexité du dossier de demande d’autorisation

d’importation et les délais souvent très longs pour l’obtenir sont les aspects les

plus souvent évoqués par les entreprises. Sans remettre en cause l’impératif de

sécurité, des mesures de simplification pourraient être retenues en faveur des

producteurs.

À l’instar des PME importatrices, les PME exportatrices souffrent aussi

d’un éventail d’obstacles et de problèmes. En effet, malgré les pétitions de principe

autour du nécessaire soutien au développement de l’exportation hors hydrocarbures,

le système mis en place pour subventionner les activités d’exportation est considéré

par les exportateurs comme globalement limité et inefficace (I.F.P.E, [2011]). Les

exportateurs soulignent généralement le faible caractère incitatif du dispositif de

soutien au développement de l’exportation hors hydrocarbures.

Ces obstacles couvrent en particulier les contraintes et lourdeurs

administratives exprimés par la complexité des procédures d’exportation, ainsi des

faiblesses persistantes du dispositif institutionnel de soutien à l’exportation. Alors,

les limites d’encadrement financier et bancaire de l’acte d’exportation exprimées

par l’inexistence d’un système spécifique et plus favorable de financement de

l’exploitation dédié à l’acte d’exportation, la lenteur des procédures d’autorisation

des crédits à l’exportation, ainsi que la difficulté à transférer les devises

nécessaires pour la couverture des frais de prospection à l’étranger (l’I.F.P.E,

[2011]).

À cet effet, nous pouvons confirmer empiriquement notre hypothèse de

base que, « l’appartenance à un secteur d’activité donné influe sur quelques

variables de performance ». La notion de « PME » reste alors complexe puisque ces

entités ont des particularités par secteur, c’est ce qui exige la nécessité de

différenciation dans les analyses globales.

Les PME algériennes ont évolué dans un contexte de protection et de

faible pression du marché, dont elles n’ont pas eu à tenir compte des règles de

performance et d’efficacité. Actuellement, il ne paraît pas étonnant que ces

coopérations internationales, peuvent certainement positionner les TPE-PME

algériennes devant une complexité contextuelle croissante caractérisée par une

concurrence accrue.


402

En effet, elles leurs constituent un défi majeur pour les considérées depuis

très longtemps comme "le parent pauvre des politiques de développement

économique"2. En effet," elles ne sont pas en mesure de faire face à la concurrence

étrangère en matière de produits et services sur le marché intérieur, ni d’acquérir des

parts consistantes sur les marchés extérieurs. C’est pourquoi le passage des PME

d’une situation de protection à une situation de libéralisation ne pouvait opérer sans

actions d’appui à la faveur et à leurs structures de soutien." (Daoud. S, [2010]).

Dans cette optique, il est à signaler que, " les politiques de soutien aux

industries ne devraient plus être pensées en termes de ressources uniquement mais

aussi en termes d’attention politique, de coordination interministérielle et de

concertation avec les opérateurs économiques. Pour cela, des mesures sur des

amendements de lois et/ou des réformes sont nécessaires pour donner une impulsion

aux régions en phase de conversion.

Ainsi, la prise en compte du contexte politique et institutionnel devient

une action prioritaire pour agir dans le court terme. Il s’agit de traiter en

priorité les enjeux institutionnels sous-jacents aux contraintes les plus sévères

auxquelles font face les industries ", comme l’a indiqué Chettab. N, Benabdallah. Y,

et Silem, [2013].

Et comme le confirmait Boukhari. M, [2009]," le développement du

tissu de PME/TPE nécessite un environnement stable où les instituts de l’économie de

marché fonctionnent de manière efficace, mais aussi une politique publique

susceptible d’orienter le développement des PME/TPE en Algérie et ceci en

compensant les effets indésirables de l’économie de marché ".

Enfin, nous estimons que, de nouvelles actions doivent être initiées par

les pouvoirs publics algériens ; d’un côté, pour amener davantage aux petites et

moyennes entreprises à se mettre à niveau puisque face à de tels défis, la compétitivité

s’affirme comme une opportunité majeure permettant aux entreprises algériennes

d’assoir leur image de marque, sinon à la rigueur de survivre sur le marché local. Et

d’un autre côté, d’atteindre un certain degré de compétitivité et performance qui leur

permettra de faire face à l’établissement de la ZLE avec l’Union européenne, dont

2 Madoui. M, Boukrif. M, « De l’économie administrée à l’économie de marché : Les PME à l’épreuve

de la mise à niveau des entreprises en Algérie », Colloque international : « La vulnérabilité des TPE et

des PME dans un environnement mondialisé », 27 au 29 Mai 2009, P 5.


403

cette phase de transition de l’économie de marché exige de la part de ces entités, ainsi

de leurs ressources humaines des adaptations nécessaires aux nouveaux changements,

et particulièrement économiques.

Notre souhait est d’apporter, à travers ce travail, une modeste contribution

à la connaissance des petites et moyennes entreprises en Algérie. Cependant, quelque

soient nos efforts pour circonscrire la question, les recherches matérialisant ce

contexte restent toujours vastes et inépuisables.

Bibliographie

406

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Annexes

425

- A.C.P. 2008 :

XLSTAT 7.5.2 - Analyse en Composantes Principales (ACP) - le 22/05/2014 à 10:48:34

Tableau : classeur = Calculs ACP.xlsx / feuille = Feuil1 / plage = $C$2:$K$81 / 80 lignes et 9 colonnes

Pondération uniforme (par défaut)

Aucune donnée manquante détectée

Coefficient de corrélation de Pearson (ACP normée, variances en 1/n)

Sans rotation des axes

Nombre de facteurs associés à des valeurs propres non triviales : 9

Test de sphéricité de Bartlett :

Khi² (valeur observée) 458,296

Khi² (valeur critique) 50,998

Ddl 36

p-value unilatérale < 0,0001

Alpha 0,05

Conclusion :

Au seuil de signification Alpha=0,050 on peut rejeter l'hypothèse nulle d'absence de corrélation significative entre les variables.

Autrement dit, la corrélation entre les variables est significative.

Moyenne et écart-type des colonnes :

Moyenne Ecart-type

RFP 2008 0,264 0,745

VA/EFF 2008 885926,503 2663853,645

CA/EFF 2008 2846834,336 5620521,076

RN/ EFF 2008 -143362,688 1302562,002

RN/CA 2008 0,049 0,663

INV/CA 2008 5,010 24,154

∑Dettes/∑Actifs2008 0,657 0,324

DLT/DCT2008 3,237 24,409

VA/CA 2008 4,545 37,632

Matrice de corrélation:

RFP

2008

VA/EFF

2008

CA/EFF

2008

RN/ EFF

2008

RN/CA

2008

INV/CA

2008

∑Dettes/∑Actifs

2008

DLT/DCT

2008

VA/CA

2008

RFP 2008 1 -0,036 -0,153 0,236 0,044 -0,054 0,335 0,105 -0,037

VA/EFF 2008 -0,036 1 0,677 0,124 0,322 0,333 -0,144 -0,023 0,362

CA/EFF 2008 -0,153 0,677 1 -0,122 -0,075 -0,087 -0,044 0,024 -0,057

RN/ EFF 2008 0,236 0,124 -0,122 1 0,415 -0,002 -0,086 -0,093 0,026

RN/CA 2008 0,044 0,322 -0,075 0,415 1 0,778 -0,235 -0,062 0,822

INV/CA 2008 -0,054 0,333 -0,087 -0,002 0,778 1 -0,137 -0,026 0,966

∑Dettes/∑Actifs 2008 0,335 -0,144 -0,044 -0,086 -0,235 -0,137 1 0,298 -0,177

DLT/DCT 2008 0,105 -0,023 0,024 -0,093 -0,062 -0,026 0,298 1 -0,016

VA/CA 2008 -0,037 0,362 -0,057 0,026 0,822 0,966 -0,177 -0,016 1

En gras, valeurs significatives (hors diagonale) au seuil alpha=0,050 (test bilatéral)

Annexes

426

Vecteurs propres :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

RFP 2008 -0,041 -0,379 0,465 0,319 -0,399 -0,608 -0,080 -0,035 -0,021

VA/EFF 2008 0,306 0,490 0,334 0,203 -0,060 -0,026 0,654 0,285 -0,019

CA/EFF 2008 0,044 0,665 0,319 0,114 -0,053 0,016 -0,604 -0,269 -0,005

RN/ EFF 2008 0,137 -0,231 0,058 0,731 0,385 0,321 0,060 -0,364 0,051

RN/CA 2008 0,524 -0,179 0,014 0,117 0,123 0,092 -0,434 0,667 -0,150

INV/CA 2008 0,526 -0,119 0,020 -0,276 -0,131 0,033 0,089 -0,460 -0,628

∑Dettes/∑Actifs2008 -0,190 -0,232 0,557 -0,183 -0,307 0,683 0,002 0,077 0,027

DLT/DCT2008 -0,067 -0,098 0,506 -0,359 0,742 -0,224 0,023 -0,016 -0,016

VA/CA 2008 0,541 -0,105 0,030 -0,239 -0,097 -0,023 -0,006 -0,223 0,761

Coordonnées des variables :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

RFP 2008 -0,070 -0,492 0,552 0,355 -0,350 -0,445 -0,037 -0,011 -0,004

VA/EFF 2008 0,532 0,636 0,397 0,227 -0,052 -0,019 0,305 0,090 -0,003

CA/EFF 2008 0,076 0,863 0,379 0,127 -0,047 0,012 -0,282 -0,085 -0,001

RN/ EFF 2008 0,238 -0,300 0,069 0,816 0,338 0,235 0,028 -0,115 0,008

RN/CA 2008 0,909 -0,233 0,017 0,130 0,108 0,067 -0,202 0,212 -0,025

INV/CA 2008 0,913 -0,154 0,024 -0,308 -0,115 0,024 0,042 -0,146 -0,105

∑Dettes/∑Actifs2008 -0,329 -0,301 0,661 -0,204 -0,269 0,500 0,001 0,024 0,005

DLT/DCT2008 -0,116 -0,127 0,600 -0,401 0,650 -0,164 0,011 -0,005 -0,003

VA/CA 2008 0,938 -0,137 0,035 -0,267 -0,085 -0,016 -0,003 -0,071 0,127

Cosinus carrés des variables :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

RFP 2008 0,005 0,242 0,305 0,126 0,122 0,198 0,001 0,000 0,000

VA/EFF 2008 0,283 0,405 0,157 0,051 0,003 0,000 0,093 0,008 0,000

CA/EFF 2008 0,006 0,746 0,144 0,016 0,002 0,000 0,079 0,007 0,000

RN/ EFF 2008 0,057 0,090 0,005 0,665 0,114 0,055 0,001 0,013 0,000

RN/CA 2008 0,826 0,054 0,000 0,017 0,012 0,005 0,041 0,045 0,001

INV/CA 2008 0,833 0,024 0,001 0,095 0,013 0,001 0,002 0,021 0,011

∑Dettes/∑Actifs2008 0,108 0,091 0,437 0,042 0,072 0,250 0,000 0,001 0,000

DLT/DCT2008 0,013 0,016 0,360 0,161 0,422 0,027 0,000 0,000 0,000

VA/CA 2008 0,880 0,019 0,001 0,071 0,007 0,000 0,000 0,005 0,016

Annexes

427

Coordonnées des individus :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

A.A.1 0,139 0,226 -1,394 0,354 0,709 -0,908 -0,013 -0,100 -0,024

A.A.2 14,454 -1,593 0,361 -2,673 -0,664 -0,113 -0,036 -0,222 0,180

A.A.3 -0,393 0,352 -1,440 -0,086 0,466 -0,885 0,665 -0,861 0,010

A.A.4 -1,839 0,000 0,639 -1,967 -1,607 0,610 0,997 -1,242 -0,042

A.A.5 2,619 8,321 3,882 2,702 -0,313 -0,355 0,992 0,262 -0,116

A.A.6 -1,672 -1,476 6,383 -3,826 5,044 -1,039 -0,007 -0,007 -0,014

A.A.7 -0,336 -0,234 1,032 0,548 -0,678 -0,041 -0,481 -0,147 0,050

A.A.8 0,063 0,115 -1,570 0,316 0,749 -1,032 0,132 -0,057 0,022

A.A.9 0,192 -0,027 -1,355 0,351 0,643 -0,947 0,022 0,085 -0,036

A.A.10 -0,293 -0,287 -0,231 -0,333 1,025 -0,195 0,165 0,017 0,053

A.A.11 -0,216 0,028 -0,063 0,105 0,022 0,393 -0,100 -0,008 0,051

A.A.12 -0,339 -0,477 0,029 -0,037 -0,120 0,617 -0,004 0,108 0,039

A.A.13 -0,404 -0,538 0,395 0,019 -0,347 0,649 0,057 0,140 0,073

A.A.14 0,341 0,220 -1,311 0,489 0,679 -1,115 -0,045 0,185 -0,043

A.A.15 0,039 -0,162 -0,005 0,102 0,020 0,435 0,212 0,099 -0,102

A.A.16 -0,475 -0,359 0,076 -0,236 -0,128 0,998 -0,096 0,035 0,070

A.A.17 0,003 0,262 -0,489 0,225 0,278 -0,061 0,096 0,013 0,017

A.B.1 0,072 0,310 -0,171 0,352 0,146 -0,008 0,401 0,208 0,043

A.B.2 -0,042 0,241 -0,706 0,267 0,373 -0,314 -0,091 -0,072 0,037

A.B.3 -0,245 -0,325 -0,226 0,071 0,047 0,326 0,031 0,130 0,064

A.B.4 -0,202 -0,104 -0,706 -0,021 0,271 0,058 0,240 -0,036 0,041

A.B.5 -0,271 -0,748 0,220 0,286 -0,326 -0,059 -0,019 0,171 0,033

A.B.6 -0,370 -0,555 0,132 -0,091 -0,184 0,693 0,076 0,136 0,041

A.B.7 -0,420 -1,433 1,455 0,798 -1,206 -0,670 -0,167 0,114 0,007

A.B.8 -0,659 0,519 -1,261 -0,481 0,419 -0,024 0,681 -0,622 0,172

A.B.9 -0,271 -0,171 -0,328 -0,026 0,097 0,360 -0,050 -0,005 0,059

A.B.10 0,103 -0,860 0,035 0,434 -0,172 -0,305 -0,261 0,507 -0,076

A.B.11 -0,117 -0,648 0,016 -0,208 -0,171 0,728 0,072 0,083 -0,189

A.B.12 0,083 0,167 -1,207 0,329 0,605 -0,749 0,053 -0,030 0,012

A.B.13 0,054 0,125 -1,573 0,278 0,736 -1,023 0,128 -0,042 0,021

A.B.14 -0,101 1,229 0,484 0,400 -0,018 0,400 -1,032 -0,459 0,060

A.B.15 -0,301 -0,851 0,493 0,254 -0,476 0,163 0,005 0,233 0,040

A.C.1 -0,811 -3,384 3,549 2,112 -3,126 -3,448 -0,450 -0,084 -0,053

A.C.2 -0,083 -0,198 -0,360 -0,065 0,196 0,239 0,137 -0,020 -0,092

A.C.3 0,804 2,433 1,217 1,353 0,095 0,224 0,414 0,012 0,029

A.C.4 -0,267 -0,288 -0,600 -0,002 0,214 0,157 0,135 0,076 0,069

A.C.5 0,085 0,143 -1,635 0,338 0,785 -1,113 0,132 -0,066 0,019

A.C.6 -0,453 -0,515 -0,056 -0,181 -0,086 0,824 0,136 0,151 0,096

A.C.7 -0,157 -0,043 1,157 0,724 -0,522 0,268 -0,342 -0,135 0,037

A.C.8 0,181 -0,718 0,296 -0,312 -0,370 0,858 0,052 -0,306 -0,605

A.C.9 -0,204 -0,398 -0,413 0,029 0,108 0,200 0,059 0,140 0,023

A.C.10 0,788 -0,644 -0,477 -0,457 -0,013 0,373 0,059 -0,463 -1,181

A.C.11 -0,123 0,225 -0,438 0,158 0,227 0,023 -0,057 -0,028 0,054

A.C.12 0,787 0,410 0,435 0,380 -0,052 0,467 1,155 0,609 -0,144

Annexes

428

A.C.13 -0,219 0,255 -0,059 -0,044 0,004 0,492 0,014 0,024 0,053

A.C.14 -0,221 0,083 -0,139 0,038 0,055 0,409 -0,004 0,031 0,064

A.D.1 0,036 0,063 -0,311 0,569 0,222 -0,337 -0,109 -0,033 0,032

A.D.2 -0,327 -0,380 -0,376 -0,081 0,088 0,428 0,137 0,101 0,099

A.D.3 0,036 0,189 -0,856 0,406 0,467 -0,571 -0,103 -0,074 0,027

A.D.4 -0,143 0,009 0,522 0,486 -0,311 -0,012 -0,069 0,016 0,052

A.D.5 -0,376 -0,384 0,157 0,005 -0,199 0,549 0,050 0,106 0,083

A.D.6 -0,275 -0,406 -0,042 0,105 -0,076 0,324 0,027 0,129 0,063

A.E.1 0,030 -0,288 -0,595 0,221 0,339 0,112 -0,136 0,147 -0,041

A.E.2 -0,251 -0,574 0,134 0,108 -0,204 0,360 0,079 0,221 0,053

A.E.3 -0,136 0,171 0,250 0,062 -0,067 0,628 0,200 0,124 0,038

A.E.4 -0,115 -0,423 -0,169 0,194 0,084 0,021 0,028 0,187 0,018

A.E.5 -0,372 -0,796 0,351 0,048 -0,380 0,491 0,012 0,195 0,030

A.F.1 -2,688 2,603 -0,770 -5,688 -2,709 -2,066 0,830 0,256 0,032

A.F.2 0,280 0,206 -1,485 0,465 0,786 -1,072 0,070 0,057 -0,017

A.F.3 0,309 -0,324 -0,879 0,222 0,449 -0,256 -0,191 0,472 -0,113

A.F.4 -0,218 0,102 -0,261 0,078 0,117 0,267 -0,158 -0,051 0,055

A.F.5 -0,241 -0,126 0,178 0,060 -0,123 0,611 0,047 0,084 0,046

A.G.1 -0,207 -0,360 -0,025 0,131 -0,062 0,332 0,060 0,144 0,041

A.G.2 0,354 -0,823 0,006 0,047 -0,053 0,549 -0,325 0,657 -0,289

B1 -0,339 -0,176 0,178 -0,039 -0,109 0,856 -0,081 0,059 0,071

B2 -0,310 -0,339 0,506 0,222 -0,333 0,499 -0,083 0,071 0,071

B3 0,230 0,108 -0,441 0,524 0,368 -0,135 0,134 0,133 -0,018

B4 -0,254 -0,374 0,418 0,115 -0,247 0,764 0,133 0,240 0,075

B5 -0,271 -0,293 -0,588 -0,006 0,207 0,171 0,135 0,078 0,070

B6 0,028 0,086 -1,492 0,264 0,697 -0,922 0,127 -0,038 0,026

B7 -0,345 -0,510 0,678 0,379 -0,475 0,240 -0,226 0,007 0,060

B8 -0,420 -0,474 -0,153 -0,149 -0,033 0,705 0,136 0,138 0,091

B9 -1,647 -0,647 0,995 -0,878 -0,995 1,083 0,730 -0,882 0,243

B10 -0,309 -0,455 0,044 0,084 -0,134 0,391 0,010 0,122 0,061

C 1 -0,362 -0,385 -0,234 -0,080 0,023 0,538 0,058 0,106 0,077

C 2 0,466 1,108 -0,704 1,133 0,826 -0,713 -0,433 -0,447 0,004

C 3 -0,420 -1,433 1,455 0,798 -1,206 -0,670 -0,167 0,114 0,007

C 4 0,166 0,958 -0,808 0,866 0,740 -0,699 -1,035 -0,669 0,028 C 5 -0,042 1,908 1,224 0,806 -0,065 0,897 -1,814 -0,920 0,078

C 6 -1,165 3,830 -0,979 -4,244 -1,066 0,079 -2,134 0,596 -0,074

Annexes

429

Cosinus carrés des individus :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

A.A.1 0,006 0,015 0,559 0,036 0,144 0,237 0,000 0,003 0,000

A.A.2 0,953 0,012 0,001 0,033 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000

A.A.3 0,034 0,027 0,456 0,002 0,048 0,172 0,097 0,163 0,000

A.A.4 0,257 0,000 0,031 0,294 0,196 0,028 0,076 0,117 0,000

A.A.5 0,069 0,694 0,151 0,073 0,001 0,001 0,010 0,001 0,000

A.A.6 0,032 0,025 0,469 0,168 0,293 0,012 0,000 0,000 0,000

A.A.7 0,050 0,024 0,473 0,133 0,204 0,001 0,103 0,010 0,001

A.A.8 0,001 0,003 0,583 0,024 0,133 0,252 0,004 0,001 0,000

A.A.9 0,011 0,000 0,554 0,037 0,125 0,271 0,000 0,002 0,000

A.A.10 0,059 0,057 0,037 0,076 0,724 0,026 0,019 0,000 0,002

A.A.11 0,203 0,004 0,017 0,048 0,002 0,671 0,044 0,000 0,012

A.A.12 0,152 0,303 0,001 0,002 0,019 0,506 0,000 0,015 0,002

A.A.13 0,138 0,246 0,133 0,000 0,102 0,357 0,003 0,017 0,004

A.A.14 0,030 0,013 0,445 0,062 0,119 0,322 0,001 0,009 0,000

A.A.15 0,005 0,089 0,000 0,036 0,001 0,645 0,153 0,034 0,036

A.A.16 0,156 0,089 0,004 0,039 0,011 0,690 0,006 0,001 0,003

A.A.17 0,000 0,153 0,533 0,112 0,172 0,008 0,021 0,000 0,001

A.B.1 0,011 0,200 0,060 0,257 0,044 0,000 0,334 0,090 0,004

A.B.2 0,002 0,066 0,565 0,081 0,157 0,112 0,009 0,006 0,002

A.B.3 0,170 0,300 0,145 0,014 0,006 0,302 0,003 0,048 0,011

A.B.4 0,059 0,016 0,725 0,001 0,107 0,005 0,084 0,002 0,002

A.B.5 0,081 0,619 0,054 0,090 0,118 0,004 0,000 0,032 0,001

A.B.6 0,136 0,305 0,017 0,008 0,033 0,475 0,006 0,018 0,002

A.B.7 0,025 0,296 0,305 0,092 0,210 0,065 0,004 0,002 0,000

A.B.8 0,121 0,075 0,444 0,064 0,049 0,000 0,130 0,108 0,008

A.B.9 0,207 0,083 0,302 0,002 0,026 0,363 0,007 0,000 0,010

A.B.10 0,008 0,531 0,001 0,135 0,021 0,067 0,049 0,184 0,004

A.B.11 0,013 0,387 0,000 0,040 0,027 0,489 0,005 0,006 0,033

A.B.12 0,003 0,011 0,576 0,043 0,144 0,222 0,001 0,000 0,000

A.B.13 0,001 0,004 0,592 0,019 0,130 0,251 0,004 0,000 0,000

A.B.14 0,003 0,451 0,070 0,048 0,000 0,048 0,317 0,063 0,001

A.B.15 0,063 0,505 0,170 0,045 0,158 0,019 0,000 0,038 0,001

A.C.1 0,013 0,224 0,247 0,087 0,191 0,233 0,004 0,000 0,000

A.C.2 0,023 0,130 0,427 0,014 0,127 0,189 0,062 0,001 0,028

A.C.3 0,064 0,585 0,147 0,181 0,001 0,005 0,017 0,000 0,000

A.C.4 0,117 0,136 0,586 0,000 0,074 0,040 0,030 0,009 0,008

A.C.5 0,002 0,004 0,570 0,024 0,131 0,264 0,004 0,001 0,000

A.C.6 0,165 0,213 0,003 0,026 0,006 0,546 0,015 0,018 0,007

A.C.7 0,010 0,001 0,565 0,221 0,115 0,030 0,049 0,008 0,001

A.C.8 0,016 0,249 0,042 0,047 0,066 0,355 0,001 0,045 0,177

A.C.9 0,094 0,355 0,382 0,002 0,026 0,090 0,008 0,044 0,001

A.C.10 0,193 0,129 0,071 0,065 0,000 0,043 0,001 0,066 0,432

A.C.11 0,044 0,148 0,562 0,073 0,150 0,002 0,010 0,002 0,009

A.C.12 0,202 0,055 0,062 0,047 0,001 0,071 0,435 0,121 0,007

Annexes

430

A.C.13 0,132 0,179 0,010 0,005 0,000 0,665 0,001 0,002 0,008

A.C.14 0,194 0,027 0,077 0,006 0,012 0,664 0,000 0,004 0,016

A.D.1 0,002 0,007 0,161 0,537 0,082 0,188 0,020 0,002 0,002

A.D.2 0,170 0,230 0,224 0,010 0,012 0,292 0,030 0,016 0,016

A.D.3 0,001 0,024 0,490 0,110 0,146 0,218 0,007 0,004 0,001

A.D.4 0,032 0,000 0,430 0,373 0,153 0,000 0,007 0,000 0,004

A.D.5 0,210 0,218 0,036 0,000 0,059 0,446 0,004 0,017 0,010

A.D.6 0,196 0,427 0,005 0,028 0,015 0,273 0,002 0,044 0,010

A.E.1 0,001 0,126 0,540 0,074 0,176 0,019 0,028 0,033 0,003

A.E.2 0,097 0,506 0,028 0,018 0,064 0,199 0,010 0,075 0,004

A.E.3 0,033 0,051 0,110 0,007 0,008 0,692 0,070 0,027 0,003

A.E.4 0,044 0,592 0,095 0,124 0,023 0,002 0,003 0,116 0,001

A.E.5 0,105 0,479 0,093 0,002 0,109 0,183 0,000 0,029 0,001

A.F.1 0,122 0,114 0,010 0,545 0,124 0,072 0,012 0,001 0,000

A.F.2 0,018 0,010 0,511 0,050 0,143 0,266 0,001 0,001 0,000

A.F.3 0,061 0,067 0,495 0,032 0,129 0,042 0,023 0,143 0,008

A.F.4 0,192 0,042 0,275 0,025 0,055 0,288 0,101 0,010 0,012

A.F.5 0,114 0,031 0,062 0,007 0,030 0,733 0,004 0,014 0,004

A.G.1 0,130 0,392 0,002 0,052 0,012 0,334 0,011 0,063 0,005

A.G.2 0,072 0,391 0,000 0,001 0,002 0,174 0,061 0,250 0,048

B1 0,122 0,033 0,034 0,002 0,013 0,780 0,007 0,004 0,005

B2 0,108 0,129 0,287 0,055 0,124 0,279 0,008 0,006 0,006

B3 0,073 0,016 0,269 0,380 0,188 0,025 0,025 0,024 0,000

B4 0,058 0,125 0,156 0,012 0,054 0,523 0,016 0,051 0,005

B5 0,121 0,142 0,570 0,000 0,071 0,048 0,030 0,010 0,008

B6 0,000 0,002 0,608 0,019 0,133 0,232 0,004 0,000 0,000

B7 0,090 0,197 0,348 0,109 0,171 0,044 0,039 0,000 0,003

B8 0,178 0,227 0,024 0,022 0,001 0,502 0,019 0,019 0,008

B9 0,322 0,050 0,117 0,092 0,117 0,139 0,063 0,092 0,007

B10 0,191 0,413 0,004 0,014 0,036 0,305 0,000 0,030 0,007

C 1 0,201 0,228 0,084 0,010 0,001 0,444 0,005 0,017 0,009

C 2 0,045 0,256 0,103 0,267 0,142 0,106 0,039 0,042 0,000

C 3 0,025 0,296 0,305 0,092 0,210 0,065 0,004 0,002 0,000

C 4 0,006 0,187 0,133 0,153 0,112 0,100 0,218 0,091 0,000

C 5 0,000 0,339 0,139 0,061 0,000 0,075 0,306 0,079 0,001

C 6 0,033 0,357 0,023 0,439 0,028 0,000 0,111 0,009 0,000

Annexes

431

- A.C.P. 2012 :

XLSTAT 7.5.2 - Analyse en Composantes Principales (ACP) - le 22/05/2014 à 20:46:20

Tableau : classeur = Calculs ACP.xlsx / feuille = Base des données / plage = $C$86:$K$165 / 80 lignes et 9 colonnes

Pondération uniforme (par défaut)

Aucune donnée manquante détectée

Coefficient de corrélation de Pearson (ACP normée, variances en 1/n)

Sans rotation des axes

Nombre de facteurs associés à des valeurs propres non triviales : 9

Test de sphéricité de Bartlett :

Khi² (valeur observée) 355,155

Khi² (valeur critique) 50,998

Ddl 36

p-value unilatérale < 0,0001

Alpha 0,05

Conclusion :

Au seuil de signification Alpha=0,050 on peut rejeter l'hypothèse nulle d'absence de corrélation significative entre les variables.

Autrement dit, la corrélation entre les variables est significative.

Moyenne et écart-type des colonnes :

Moyenne Ecart-type

RFP 2012 603,321 5363,840

VA/EFF 2012 1233192,454 3305341,774

CA/EFF 2012 4460322,895 9113499,540

RN/ EFF 2012 206105,543 805370,631

RN/CA 2012 0,023 0,388

INV/CA 2012 23,971 194,314

∑Dettes/∑Actifs2012 0,676 0,337

DLT/DCT2012 0,607 3,012

VA/CA 2012 0,681 2,252

Matrice de corrélation :

RFP

2012

VA/EFF

2012

CA/EFF

2012

RN/ EFF

2012

RN/CA

2012

INV/CA

2012

∑Dettes/∑Actifs

2012

DLT/DCT

2012

VA/CA

2012

RFP 2012 1 -0,037 -0,053 -0,037 -0,122 -0,003 0,108 -0,023 -0,013

VA/EFF 2012 -0,037 1 0,645 0,457 0,055 -0,035 -0,164 -0,026 -0,004

CA/EFF 2012 -0,053 0,645 1 0,706 0,033 -0,059 -0,167 -0,052 -0,089

RN/ EFF 2012 -0,037 0,457 0,706 1 0,212 -0,031 -0,094 -0,045 -0,027

RN/CA 2012 -0,122 0,055 0,033 0,212 1 0,237 -0,098 -0,017 0,318

INV/CA 2012 -0,003 -0,035 -0,059 -0,031 0,237 1 0,113 -0,024 0,974

∑Dettes/∑Actifs2012 0,108 -0,164 -0,167 -0,094 -0,098 0,113 1 0,038 0,101

DLT/DCT2012 -0,023 -0,026 -0,052 -0,045 -0,017 -0,024 0,038 1 -0,020

VA/CA 2012 -0,013 -0,004 -0,089 -0,027 0,318 0,974 0,101 -0,020 1

En gras, valeurs significatives (hors diagonale) au seuil alpha=0,050 (bilatéral)

Annexes

432

Vecteurs propres :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

RFP 2012 -0,071 -0,064 0,689 -0,135 -0,652 0,268 0,024 0,029 0,002

VA/EFF 2012 0,499 0,150 0,138 0,065 -0,023 -0,244 0,740 -0,305 -0,062

CA/EFF 2012 0,577 0,134 0,161 0,052 0,070 -0,102 -0,164 0,756 0,078

RN/ EFF 2012 0,518 0,186 0,113 0,060 0,098 0,268 -0,548 -0,547 -0,016

RN/CA 2012 0,051 0,365 -0,397 -0,026 -0,124 0,763 0,278 0,163 -0,059

INV/CA 2012 -0,216 0,619 0,109 0,009 -0,029 -0,248 -0,123 0,046 -0,692

∑Dettes/∑Actifs2012 -0,218 0,022 0,537 0,235 0,684 0,329 0,172 0,050 0,002

DLT/DCT2012 -0,049 -0,046 -0,073 0,957 -0,271 -0,013 -0,037 0,011 -0,001

VA/CA 2012 -0,213 0,634 0,067 0,009 -0,047 -0,183 -0,027 -0,064 0,713

Coordonnées des variables :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

RFP 2012 - 0,108 -0,092 0,732 -0,135 -0,606 0,242 0,017 0,014 0,000

VA/EFF 2012 0,761 0,218 0,147 0,066 -0,022 -0,220 0,527 -0,145 -0,009

CA/EFF 2012 0,880 0,195 0,171 0,052 0,065 -0,092 -0,117 0,360 0,011

RN/ EFF 2012 0,789 0,270 0,120 0,060 0,091 0,242 -0,390 -0,260 -0,002

RN/CA 2012 0,078 0,531 -0,422 -0,026 -0,115 0,689 0,198 0,078 -0,008

INV/CA 2012 -0,330 0,900 0,116 0,009 -0,027 -0,224 -0,088 0,022 -0,097

∑Dettes/∑Actifs2012 -0,331 0,032 0,571 0,235 0,635 0,297 0,123 0,024 0,000

DLT/DCT2012 -0,075 -0,066 -0,077 0,959 -0,252 -0,012 -0,027 0,005 0,000

VA/CA 2012 -0,325 0,921 0,071 0,009 -0,044 -0,165 -0,019 -0,030 0,100

Cosinus carrés des variables :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

RFP 2012 0,012 0,009 0,535 0,018 0,367 0,059 0,000 0,000 0,000

VA/EFF 2012 0,579 0,048 0,022 0,004 0,000 0,049 0,278 0,021 0,000

CA/EFF 2012 0,774 0,038 0,029 0,003 0,004 0,008 0,014 0,129 0,000

RN/ EFF 2012 0,622 0,073 0,014 0,004 0,008 0,059 0,152 0,068 0,000

RN/CA 2012 0,006 0,282 0,178 0,001 0,013 0,474 0,039 0,006 0,000

INV/CA 2012 0,109 0,810 0,013 0,000 0,001 0,050 0,008 0,000 0,009

∑Dettes/∑Actifs2012 0,110 0,001 0,326 0,055 0,404 0,088 0,015 0,001 0,000

DLT/DCT2012 0,006 0,004 0,006 0,920 0,063 0,000 0,001 0,000 0,000

VA/CA 2012 0,105 0,849 0,005 0,000 0,002 0,027 0,000 0,001 0,010

Annexes

433

Coordonnées des individus :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

A.A.1 -0,105 -0,293 -0,107 0,167 0,071 -0,007 0,020 0,203 -0,067

A.A.2 0,287 -0,302 -0,940 -0,557 -0,901 -0,457 -0,325 0,115 -0,084

A.A.3 -0,224 -0,524 -0,853 -0,529 -1,015 -1,114 -0,223 -0,136 0,097

A.A.4 -1,692 -2,314 3,250 0,660 2,532 -3,157 -0,707 -0,471 0,101

A.A.5 5,314 1,364 0,685 0,267 -0,775 -2,617 5,019 -0,318 -0,093

A.A.6 -0,711 -0,419 0,445 3,260 0,331 0,567 0,105 0,174 -0,086

A.A.7 0,451 -0,271 -1,037 -0,598 -1,046 -0,527 -0,365 0,127 -0,071

A.A.8 -1,535 -1,456 -0,644 -0,650 -0,787 -1,982 0,632 1,561 -0,029

A.A.9 -0,204 -0,119 -1,085 -0,550 -0,838 -0,004 -0,138 -0,132 0,001

A.A.10 -0,837 -0,661 -1,041 7,653 -2,469 -0,237 -0,417 -0,063 0,040

A.A.11 -0,423 -0,217 -0,095 -0,180 0,227 0,127 0,080 -0,091 0,007

A.A.12 -0,519 -0,142 0,150 -0,051 0,594 0,435 0,179 -0,080 0,011

A.A.13 -0,468 0,821 -0,299 -0,026 0,521 1,639 0,549 -0,049 0,284

A.A.14 0,170 0,296 -1,610 -0,672 -1,325 0,250 0,234 -0,027 0,048

A.A.15 -0,318 -0,089 -0,397 0,001 -0,249 -0,096 0,043 -0,166 0,115

A.A.16 -0,885 -0,507 0,793 0,151 1,265 0,317 0,231 0,055 -0,076

A.A.17 -0,290 -0,147 0,381 0,027 0,758 0,324 0,303 0,007 -0,015

A.B.1 0,446 -0,152 -0,520 -0,362 -0,500 -0,411 0,434 -0,252 -0,110

A.B.2 -0,150 -0,252 -0,752 -0,440 -0,575 -0,181 -0,141 -0,144 -0,024

A.B.3 -0,327 -0,300 -0,195 -0,218 0,130 0,137 -0,014 -0,040 -0,076

A.B.4 -1,464 -1,183 6,912 -1,204 -5,004 1,939 0,107 0,059 0,000

A.B.5 -0,549 0,713 -0,594 -0,199 0,067 1,158 0,399 0,005 0,390

A.B.6 -0,470 -0,260 -0,069 -0,161 0,302 0,229 0,059 -0,074 -0,042

A.B.7 -0,579 -0,220 0,134 -0,077 0,541 0,304 0,135 -0,075 0,011

A.B.8 -0,371 -0,313 -0,619 -0,449 -0,508 -0,419 -0,252 -0,199 0,003

A.B.9 -0,525 -0,201 -0,008 -0,149 0,343 0,177 -0,022 -0,006 0,076

A.B.10 -0,492 0,039 -0,471 -0,243 0,040 0,634 0,161 -0,030 0,022

A.B.11 -0,550 -0,197 -0,219 -0,191 0,227 0,406 0,085 -0,057 -0,097

A.B.12 0,217 -0,161 -0,618 -0,384 -0,427 -0,012 -0,245 -0,111 -0,079

A.B.13 -0,231 -0,322 -0,689 -0,442 -0,508 -0,217 -0,156 -0,127 -0,052

A.B.14 0,857 -0,193 -0,682 -0,466 -0,719 -0,526 -0,454 0,861 -0,020

A.B.15 -0,537 -0,074 0,004 -0,081 0,511 0,606 0,179 -0,069 -0,006

A.C.1 -0,889 -0,406 0,723 0,251 1,305 0,675 0,262 -0,027 -0,134

A.C.2 2,416 0,785 -0,766 -0,275 -0,814 0,483 -0,892 -1,393 -0,075

A.C.3 -0,268 -0,167 0,353 0,015 0,727 0,314 0,272 0,028 -0,022

A.C.4 -0,246 -0,091 0,368 0,234 0,792 0,586 0,156 -0,061 -0,058

A.C.5 -0,381 -0,288 -0,351 -0,287 -0,061 0,036 -0,035 -0,106 -0,030

A.C.6 2,120 0,404 0,616 0,113 0,582 0,060 -0,191 0,776 0,012

A.C.7 -0,497 -0,269 0,072 -0,002 0,468 0,336 0,091 -0,044 -0,065

A.C.8 -4,396 11,667 0,986 0,093 -0,198 -1,772 -0,549 0,103 -0,127

A.C.9 -0,745 -1,744 1,174 -0,209 0,386 -3,039 -1,096 -0,703 0,239

A.C.10 -0,552 -0,446 -0,153 -0,211 0,207 0,128 0,003 -0,087 -0,136

A.C.11 0,123 -0,176 -0,771 -0,435 -0,619 -0,142 -0,177 -0,153 -0,049

A.C.12 -0,249 0,726 0,169 -0,043 0,353 0,071 0,682 -0,411 0,695

Annexes

434

A.C.13 -0,078 -0,203 0,233 -0,050 0,524 0,119 0,234 0,210 -0,043

A.C.14 -0,479 -0,338 0,196 0,044 0,550 0,214 0,129 0,066 -0,065

A.D.1 -0,167 -0,040 -0,369 -0,241 0,002 0,377 0,021 -0,169 -0,017

A.D.2 -0,486 -0,443 -0,257 -0,256 0,072 0,071 -0,051 -0,120 -0,138

A.D.3 -0,141 -0,201 -0,220 -0,191 0,101 0,223 -0,052 -0,068 -0,075

A.D.4 1,103 0,149 -0,240 -0,214 -0,127 0,164 -0,427 -0,176 -0,063

A.D.5 -0,595 -0,369 0,277 -0,037 0,678 0,239 0,140 0,020 -0,061

A.D.6 -0,475 -0,128 -0,079 -0,072 0,233 0,162 0,112 -0,120 0,092

A.E.1 -0,453 0,247 -0,565 -0,166 0,235 1,416 0,381 0,088 -0,204

A.E.2 -0,622 0,575 -0,358 -0,202 0,077 0,545 0,226 -0,099 0,524

A.E.3 -0,320 -0,363 -0,012 0,161 0,278 0,185 -0,072 0,173 -0,110

A.E.4 -0,520 -0,147 -0,078 0,045 0,316 0,397 0,112 -0,084 0,010

A.E.5 -0,564 -0,313 0,131 0,314 0,494 0,375 0,090 -0,024 -0,086

A.F.1 0,363 -0,068 0,252 1,380 0,078 -0,197 0,678 0,287 -0,017

A.F.2 0,107 0,068 -1,269 -0,663 -1,259 -0,471 -0,144 -0,299 0,219

A.F.3 -0,244 0,148 -1,181 -0,483 -0,673 0,693 0,114 -0,003 -0,060

A.F.4 -0,033 -0,229 -0,308 -0,271 -0,082 -0,026 -0,024 -0,002 -0,055

A.F.5 -0,225 -0,245 -0,291 -0,266 -0,041 -0,017 0,017 -0,064 -0,035

A.G.1 -0,466 -0,178 0,032 -0,117 0,401 0,247 0,136 -0,090 0,024

A.G.2 -0,610 -0,432 0,041 -0,126 0,451 0,255 0,042 -0,089 -0,136

B1 -0,294 0,144 -0,389 -0,234 -0,055 0,291 0,134 -0,186 0,170

B2 -0,574 -0,153 0,005 -0,122 0,406 0,306 0,114 -0,093 0,056

B3 -0,308 -0,040 -0,367 0,105 -0,158 0,111 0,077 -0,167 0,115

B4 -0,647 0,046 0,002 -0,037 0,638 0,923 0,301 0,000 0,007

B5 5,291 1,232 0,342 0,004 -0,202 0,022 -2,010 0,516 0,073

B6 -0,732 -2,107 0,587 -0,458 -0,261 -3,353 -1,006 -0,398 -0,073

B7 -0,011 -0,069 -0,003 -0,100 0,381 0,462 -0,025 -0,136 -0,068

B8 -0,348 -0,457 -0,596 -0,404 -0,360 -0,137 -0,160 -0,151 -0,139

B9 -1,184 -0,386 1,382 0,460 2,162 1,070 0,495 0,065 -0,131

B10 -0,326 -0,288 -0,020 -0,145 0,330 0,203 0,033 0,013 -0,075

C 1 1,568 0,275 0,712 0,161 0,857 0,356 -0,385 0,711 0,000

C 2 1,539 0,143 -1,001 -0,542 -1,075 -0,184 -0,956 -0,245 -0,079

C 3 -0,410 -0,360 -0,240 -0,238 0,098 0,134 -0,039 -0,059 -0,107

C 4 0,972 -0,137 -0,796 -0,505 -0,870 -0,543 -0,441 0,565 -0,034

C 5 2,719 0,406 0,761 0,123 0,597 -0,304 -0,563 2,828 0,182

C 6 7,929 2,318 2,055 0,792 1,266 0,651 -1,252 -1,074 -0,028

Annexes

435

Cosinus carrés des individus :

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9

A.A.1 0,059 0,458 0,061 0,149 0,027 0,000 0,002 0,220 0,024

A.A.2 0,033 0,036 0,351 0,123 0,323 0,083 0,042 0,005 0,003

A.A.3 0,014 0,075 0,198 0,076 0,280 0,337 0,013 0,005 0,003

A.A.4 0,079 0,147 0,291 0,012 0,176 0,274 0,014 0,006 0,000

A.A.5 0,445 0,029 0,007 0,001 0,009 0,108 0,397 0,002 0,000

A.A.6 0,042 0,015 0,017 0,887 0,009 0,027 0,001 0,003 0,001

A.A.7 0,063 0,023 0,333 0,111 0,338 0,086 0,041 0,005 0,002

A.A.8 0,185 0,167 0,033 0,033 0,049 0,309 0,031 0,192 0,000

A.A.9 0,018 0,006 0,518 0,133 0,309 0,000 0,008 0,008 0,000

A.A.10 0,010 0,007 0,016 0,873 0,091 0,001 0,003 0,000 0,000

A.A.11 0,511 0,135 0,026 0,092 0,147 0,046 0,018 0,024 0,000

A.A.12 0,301 0,022 0,025 0,003 0,394 0,211 0,036 0,007 0,000

A.A.13 0,051 0,156 0,021 0,000 0,063 0,621 0,070 0,001 0,019

A.A.14 0,006 0,017 0,515 0,090 0,349 0,012 0,011 0,000 0,000

A.A.15 0,267 0,021 0,414 0,000 0,163 0,024 0,005 0,072 0,035

A.A.16 0,227 0,074 0,182 0,007 0,463 0,029 0,015 0,001 0,002

A.A.17 0,082 0,021 0,142 0,001 0,562 0,102 0,090 0,000 0,000

A.B.1 0,153 0,018 0,207 0,100 0,191 0,129 0,144 0,049 0,009

A.B.2 0,018 0,051 0,452 0,155 0,265 0,026 0,016 0,017 0,000

A.B.3 0,328 0,277 0,116 0,146 0,052 0,057 0,001 0,005 0,018

A.B.4 0,026 0,017 0,586 0,018 0,307 0,046 0,000 0,000 0,000

A.B.5 0,106 0,178 0,124 0,014 0,002 0,469 0,056 0,000 0,053

A.B.6 0,466 0,143 0,010 0,054 0,193 0,111 0,007 0,012 0,004

A.B.7 0,410 0,059 0,022 0,007 0,358 0,113 0,022 0,007 0,000

A.B.8 0,102 0,072 0,283 0,148 0,190 0,129 0,047 0,029 0,000

A.B.9 0,558 0,082 0,000 0,045 0,238 0,064 0,001 0,000 0,012

A.B.10 0,253 0,002 0,232 0,062 0,002 0,420 0,027 0,001 0,000

A.B.11 0,457 0,058 0,073 0,055 0,078 0,249 0,011 0,005 0,014

A.B.12 0,055 0,030 0,442 0,170 0,212 0,000 0,069 0,014 0,007

A.B.13 0,045 0,088 0,404 0,166 0,220 0,040 0,021 0,014 0,002

A.B.14 0,230 0,012 0,145 0,068 0,162 0,087 0,064 0,232 0,000

A.B.15 0,299 0,006 0,000 0,007 0,271 0,380 0,033 0,005 0,000

A.C.1 0,209 0,043 0,138 0,017 0,450 0,120 0,018 0,000 0,005

A.C.2 0,543 0,057 0,055 0,007 0,062 0,022 0,074 0,180 0,001

A.C.3 0,077 0,030 0,134 0,000 0,570 0,107 0,080 0,001 0,001

A.C.4 0,048 0,007 0,107 0,044 0,497 0,272 0,019 0,003 0,003

A.C.5 0,321 0,183 0,272 0,183 0,008 0,003 0,003 0,025 0,002

A.C.6 0,745 0,027 0,063 0,002 0,056 0,001 0,006 0,100 0,000

A.C.7 0,369 0,108 0,008 0,000 0,326 0,168 0,012 0,003 0,006

A.C.8 0,121 0,851 0,006 0,000 0,000 0,020 0,002 0,000 0,000

A.C.9 0,034 0,188 0,085 0,003 0,009 0,572 0,074 0,031 0,004

A.C.10 0,464 0,303 0,036 0,068 0,065 0,025 0,000 0,011 0,028

A.C.11 0,012 0,024 0,460 0,147 0,297 0,016 0,024 0,018 0,002

A.C.12 0,033 0,282 0,015 0,001 0,067 0,003 0,249 0,091 0,259

Annexes

436

A.C.13 0,012 0,083 0,110 0,005 0,557 0,029 0,111 0,089 0,004

A.C.14 0,303 0,151 0,050 0,003 0,399 0,060 0,022 0,006 0,006

A.D.1 0,070 0,004 0,345 0,146 0,000 0,360 0,001 0,072 0,001

A.D.2 0,387 0,322 0,108 0,107 0,008 0,008 0,004 0,024 0,031

A.D.3 0,091 0,185 0,222 0,167 0,046 0,229 0,012 0,021 0,026

A.D.4 0,759 0,014 0,036 0,029 0,010 0,017 0,114 0,019 0,003

A.D.5 0,320 0,123 0,069 0,001 0,414 0,052 0,018 0,000 0,003

A.D.6 0,610 0,044 0,017 0,014 0,147 0,071 0,034 0,039 0,023

A.E.1 0,072 0,021 0,111 0,010 0,019 0,699 0,051 0,003 0,015

A.E.2 0,254 0,217 0,084 0,027 0,004 0,195 0,034 0,006 0,180

A.E.3 0,244 0,315 0,000 0,062 0,184 0,082 0,012 0,071 0,029

A.E.4 0,468 0,037 0,010 0,003 0,173 0,273 0,022 0,012 0,000

A.E.5 0,341 0,105 0,019 0,106 0,262 0,151 0,009 0,001 0,008

A.F.1 0,049 0,002 0,024 0,707 0,002 0,014 0,171 0,031 0,000

A.F.2 0,003 0,001 0,399 0,109 0,394 0,055 0,005 0,022 0,012

A.F.3 0,022 0,008 0,524 0,088 0,171 0,181 0,005 0,000 0,001

A.F.4 0,005 0,225 0,407 0,316 0,029 0,003 0,002 0,000 0,013

A.F.5 0,185 0,219 0,309 0,259 0,006 0,001 0,001 0,015 0,004

A.G.1 0,424 0,062 0,002 0,027 0,313 0,119 0,036 0,016 0,001

A.G.2 0,426 0,214 0,002 0,018 0,234 0,074 0,002 0,009 0,021

B1 0,180 0,043 0,313 0,114 0,006 0,176 0,037 0,072 0,060

B2 0,506 0,036 0,000 0,023 0,253 0,143 0,020 0,013 0,005

B3 0,291 0,005 0,412 0,034 0,076 0,038 0,018 0,085 0,040

B4 0,237 0,001 0,000 0,001 0,230 0,481 0,051 0,000 0,000

B5 0,824 0,045 0,003 0,000 0,001 0,000 0,119 0,008 0,000

B6 0,030 0,246 0,019 0,012 0,004 0,624 0,056 0,009 0,000

B7 0,000 0,012 0,000 0,025 0,365 0,538 0,002 0,046 0,012

B8 0,114 0,196 0,334 0,153 0,122 0,018 0,024 0,022 0,018

B9 0,144 0,015 0,196 0,022 0,479 0,117 0,025 0,000 0,002

B10 0,289 0,226 0,001 0,057 0,296 0,112 0,003 0,000 0,015

C 1 0,537 0,016 0,111 0,006 0,160 0,028 0,032 0,110 0,000

C 2 0,405 0,004 0,171 0,050 0,197 0,006 0,156 0,010 0,001

C 3 0,369 0,284 0,126 0,124 0,021 0,039 0,003 0,008 0,025

C 4 0,276 0,006 0,185 0,075 0,221 0,086 0,057 0,093 0,000

C 5 0,436 0,010 0,034 0,001 0,021 0,005 0,019 0,472 0,002

C 6 0,808 0,069 0,054 0,008 0,021 0,005 0,020 0,015 0,000

437

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION GÉNÉRALE............................................................................................. 10

CHAPITRE I : LA PERFORMANCE DES PME : REVUE DE LITTÉRATURE

Introduction............................................................................................................................... 19

Section 1 : « La performance des PME » : Conceptualisation et mesure.................……... 22

1.1. De l’ambigüité du concept « Performance ».................................................................... 23

1.1.1. L’origine étymologique................................................................................................. 23

1.1.2. L’appréhension de la « performance » dans le contexte managérial…………........... 24

A. Conceptualisation de la performance…...................................................................... 25

B. La relation entre « la stratégie » et « la performance » des entreprises……….......... 30

1.2. La mesure de performance................................................................................................ 36

1.2.1. Évaluation et mesure de performance : Quelle distinction ?.……………................. 37

1.2.2. Objectifs de la mesure de performance....................................................................... 39

1.2.3. Évolution temporelle de la conception de « Mesure de Performance »....................... 40

1.2.4. Approches théoriques relatives à la mesure de la performance …………................... 42

A. L’approche traditionnelle (De la performance financière…)...................................... 42

A.1. Mesures de la Performance relatives à la valeur boursière..................................... 43

A.1.1. Les mesures issues de la recherche financière.................................................. 43

A.1.1.1. Les mesure « ex ante »............................................................................. 43

A.1.1.2. Les mesures « ex post » issues de la théorie du portefeuille................... 45

A.1.2. Les mesures récentes de la valeur créée........................................................... 47

A.2. Mesures de performance fondées sur la gestion stratégique................................... 48

A.2.1. Ratios de rentabilité......................................................................................... 48

A.2.1.1. La rentabilité Commerciale ou « Return On Sales » (ROS).................. 48

A.2.1.2. La rentabilité financière (rentabilité des capitaux propres)

« Return On Equity » (ROE).......................................................................................................

49

A.2.1.3. La rentabilité économique « Return On Capital Employed »

(ROCE)........................................................................................................................................

50

A.2.1.4. La rentabilité des actifs ou « Return On Asset » (ROA)...................... 51

A.2.1.5. Les marges bénéficières........................................................................ 53

A.2.1.6. Les taux de rendement.......................................................................... 54

A.2.1.7. Variation en % du chiffre d’affaires d’une année à l’autre................... 55

438

A.2.2. Les ratios de liquidité.......................................................................................... 55

A.2.2.1. Ratio de liquidité générale (Ratio du fonds de roulement).......................... 56

A.2.2.2. Ratio de liquidité à court terme (Ratio de liquidité immédiate).................. 56

A.2.2.3. Ratio du recours aux stocks......................................................................... 57

A.2.2.4. Intervalle défensif........................................................................................ 57

A.2.2.5. Les ratios de rotation.................................................................................... 58

A.2.3. Les ratios de solvabilité et d’endettement........................................................... 60

A.2.3.1. Taux d’endettement..................................................................................... 60

A.2.3.2. Endettement par rapport à la valeur nette.................................................... 61

A.2.3.3. Endettement par rapport à l’actif corporel................................................... 61

A.2.3.4. Endettement par rapport à la valeur corporelle nette................................... 61

A.2.3.5. Couverture des intérêts................................................................................ 62

A.2.3.6. Taux de distribution des dividendes............................................................ 62

A.3. La corrélation entre la performance et la valorisation des entreprises.................. 62

A.4. Les limites de la performance financière............................................................... 63

B. La théorie contingente (... À la performance organisationnelle).............................. 65

C. Évolution des méthodes de mesure de la performance……....................................... 67

1.3. Les PME comme champs d’intérêt pour l’étude des indicateurs de

performance...............................................................................................................................

69

1.4. Le secteur d’activité de la PME et sa relation avec sa performance............................. 71

Section 2 : Courants de pensée du pilotage par la performance ……………...................... 73

2.1. L’Activity Based Costing (ABC) & l’Activity Based Management (ABM).................. 75

2.1.1. Les origines de la méthode.......................................................................................... 75

2.1.2. Définition de la méthode............................................................................................. 76

2.1.3. Les fondements de la méthode.................................................................................... 78

2.1.4. Les étapes de l’analyse de l’ABC............................................................................... 79

2.1.5. Les principes de la méthode........................................................................................ 80

2.1.6. Atouts de la méthode................................................................................................... 82

2.1.7. L’ABB (Activity Based Budgeting) : un outil de simulation...................................... 82

A. Définition de l’ABB....................................................................................................... 83

B. Atouts de l’ABB............................................................................................................ 83

2.1.8. Les limites de la méthode............................................................................................ 84

2.2. Le Tableau de Bord Prospectif (TBP) ……………...........................………................ 86

2.2.1. Les origines du Tableau de Bord Prospectif................................................................ 86

2.2.2. Définition du modèle …………………………………………................................... 87

439

2.2.3. Structuration des axes du TBP..................................................................................... 88

2.2.4. Les buts du modèle....................................................................................................... 90

2.2.5. Le TBP un outil de gestion........................................................................................... 91

2.2.6. TBP un outil orienté sur l’action et la décision............................................................ 92

2.2.7. Les caractéristiques d’un bon tableau de bord.............................................................. 93

2.2.8. Les limites du modèle................................................................................................... 96

2.3. La méthode ECOGRAI...............................................…………………………............. 97

2.3.1. Définition de la méthode.............................................................................................. 97

2.3.2. Fondements de la méthode........................................................................................... 97

2.4. Le modèle SCOR……………………….......................................................................... 99

2.4.1. Définition du modèle.................................................................................................... 99

2.4.2. Fondements du modèle................................................................................................ 99

2.5. Le triplet Efficacité / Efficience / Pertinence................................................................ 102

Section 3 : La performance des PME face au défi de l’internationalisation....................... 104

3.1. Les fondements théoriques de l’internationalisation des PME...................................... 106

3.1.1. La théorie incrémentale................................................................................................. 106

3.1.2. La théorie des réseaux................................................................................................... 108

3.1.3. La théorie économique (IDE)........................................................................................ 109

3.2. Facteurs et motivations pour l’internationalisation........................................................ 111

3.2.1. Facteurs d’internationalisation....................................................................................... 111

A. Les causes techniques.................................................................................................... 111

B. Les causes économiques................................................................................................ 112

C. Les causes politiques...................................................................................................... 112

3.2.2. Les motivations pour l’internationalisation des PME................................................... 114

3.3. Les obstacles à l’internationalisation des PME............................................................... 117

3.4. Les différentes dimensions de l’internationalisation des PME..................................... 121

3.4.1. L’internationalisation organisationnelle........................................................................ 122

3.4.2. L’internationalisation mercantile................................................................................... 122

3.4.3. L’internationalisation technologique........................................................................... 123

3.5. Une typologie des PME face à l’internationalisation...................................................... 124

3.5.1. Les PME échappant plus ou moins à la mondialisation................................................ 128

3.5.2. Les PME agissant surtout localement ou régionalement et de façon passive vis-

à-vis de la mondialisation.......................................................................................................

128

3.5.3. Les PME achetant fortement sur les marchés globaux.................................................. 128

3.5.4. Les PME en liens avec des moyennes ou grandes entreprises Exportatrices...... 129

440

3.5.5. Les PME faiblement exportatrices................................................................................. 129

3.5.6. Les PME mondiales....................................................................................................... 130

Conclusion...............................................................................................................................

133

441

CHAPITRE II : LA PME ALGÉRIENNE : ÉTAT DES LIEUX

Introduction………………………………………………………………….............................

136

Section 1 : La PME : Concept, aspects et différentes approches théoriques....................... 139

1.1. Définition, typologies et rôle des PME……..................................................................... 147

1.1.1. Définition des PME....................................................................................................... 148

A. Importance d’une définition européenne des PME……………………………........... 153

B. Application de la nouvelle définition des PME…........................................................ 153

1.1.2. Les différentes typologies des PME…………………………………….................... 155

A. L’approche quantitative……………………………………......................................... 156

B. L’approche qualitative……………………………………………….......................... 157

1.2.3. Le rôle de la PME...................…………………………………………....................... 159

A. Sur le plan socioéconomique…………………………………………….................... 159

B. Sur le plan politique……………….............................................................................. 162

1.2. Caractéristiques et spécificité des PME……………………………………................... 162

1.2.1. Caractéristiques et atouts des PME............................................................................... 162

A. Les Caractéristiques des PME…………………………………………………........... 162

B. Les atouts de la PME..................................................................................................... 165

B.1. La flexibilité………………………………………................................................. 165

B.1.1. La flexibilité opérationnelle............................................................................... 165

B.1.2. La flexibilité organisationnelle.......................................................................... 166

B.1.3. La flexibilité stratégique.................................................................................... 166

B.2. L’interactivité.......................................................................................................... 166

B.2.1. L’interaction organisationnelle......................................................................... 167

B.2.2. L’interaction stratégique................................................................................... 167

1.2.2. Spécificité des PME………………………………………………................................ 167

A. La justification méthodologique…………………………………………................... 168

B. La justification empirique............................................................................................. 168

C. La justification théorique.............................................................................................. 168

1.3. Les stratégies des PME……………………………………………………….................. 171

1.3.1. Première classification de stratégies………………………………............................. 172

A. La stratégie de spécialisation……………………...................................................... 172

B. La stratégie d'impartition (ou d'alliances.................................................................... 172

1.3.2. Deuxième classification de stratégies……………………............................................... 173

442

A. La stratégie survie – efficience………………………............................................... 175

B. La stratégie Croissance- efficacité………………………………............................. 175

Section 2 : Les PME en Algérie : rappels historiques et état de la situation....................... 178

2.1. Aperçu historique des PME en Algérie............................................................................ 178

2.1.1. La période [1962-1982].................................................................................................. 179

2.1.2. La période [1982-1988]……………………………………………………................. 181

2.1.3. Á partir de [1989]............................................................................................................. 182

2.2. Définition de la PME en Algérie....................................................................................... 187

2.3. Le cadre juridique et réglementaire des PME en Algérie.............................................. 188

2.4. Évolution et caractéristiques des PME en Algérie.......................................................... 190

2.5. Typologies des PME en Algérie......................................................................................... 192

2.5.1. Classification des PME par nature juridique................................................................. 192

2.5.2. Classification des PME selon la taille........................................................................... 195

2.5.3. Classification des PME par secteur d’activité.............................................................. 195

2.5.4. La classification des PME par région géographique……............................................ 197

2.6. La contribution des PME dans l’économie nationale..................................................... 201

2.6.1. La contribution des PME en matière d’emploi……………………………................. 201

2.6.2. La contribution des PME en matière de Valeur Ajoutée et Produit Intérieur Brut 202

Section 3 : Le défi des politiques d’aide et de mise à niveau des PME en Algérie............... 205

3.1. Genèse des programmes de mise à niveau des PME en Algérie..................................... 206

3.1.1. Le programme Intégré (PI) ONUDI-MIR……………………...................................... 208

A. Définition du programme…………………...........……..……………......................... 209

A.1. Processus de mise à niveau………………............................................................. 209

A.2. Dispositif de mise à niveau..................................................................................... 211

A.3. Procédures de mise à niveau…............................................................................... 212

A.3.1. Procédures de fonctionnement.......................................................................... 212

A.3.1.1. Informations préalables.............................................................................. 212

A.3.1.2. Diagnostic Stratégique Global................................................................... 213

A.3.1.3. Introduction de la demande de l’entreprise............................................... 214

A.3.1.4. Soumission au comité............................................................................... 215

A.3.1.5. Convention MIR....................................................................................... 215

A.3.3. Procédures de déblocage des moyens de financement du programme.......... 215

A.3.3.1. Diagnostic Stratégique Global.................................................................. 215

A.3.2.2. Plan de mise à niveau............................................................................... 215

A.3.2.3. Suivi et modalités d’octroi des aides financières..................................... 216

443

A.3.2.4. Délai de réalisation................................................................................... 216

B. Les composantes du programme............................................................................ 216

B.1. L’assistance à l’élaboration et à la mise à en œuvre d’une politique

et d’une stratégie industrielles…….…...…….............................................

217

B.2. Le renforcement des services d’appui et de conseil à l’industrie..…….......... 217

B.3. Le programme pilote d’appui pour la restructuration et l’amélioration de la

compétitivité des entreprises algériennes (publiques et privées).....................................

217

B.4. L’appui et le renforcement des capacités institutionnelles dans le cadre

de la structuration d’un réseau d’information économique et industriel..................................

217

B.5. La création d’un environnement sain et viable en Algérie............................. 217

C. Les objectifs du programme…………………………………………................. 217

C.1. Les objectifs au niveau macro………………………………….................... 218

C.2. Les objectifs au niveau méso…………………………………...................... 218

C.3. Les objectifs au niveau micro……………………………............................. 219

D. Les bénéficiaires du programme……………………………………................ 220

D.1. Au niveau de l’environnement institutionnel………………………............. 220

D.2. Au niveau des structures d’appui……………………………….................. 220

D.3. Au niveau des entreprises……………………………………….................. 221

E. Réalisations du programme……………………………………......................... 221

3.1.2. Le Programme de l'ex Ministère de l'Industrie et de la Restructuration (MIR)...... 222

A. Définition du programme…………………………………………….............. 222

B. Les composants du programme…………………………………………......... 222

B.1. Le Fonds de Promotion de la Compétitivité Industrielle…………............... 223

B.2. La Direction Générale de la Restructuration Industrielle………….............. 224

B.3. Le Comité National de la Compétitivité Industrielle…................................. 225

B.4. Autres fonds spéciaux liés à l’entreprise…………...................................... 226

C. Les bénéficiaires du programme…………….................................................... 227

D. Réalisations du programme……………………….............................................. 227

3.1.3. Le programme Euro Développement PME (ED-PME)…......................................... 228

A. Définition du programme.......................................................................................... 228

B. Les centres d’appui du programme……………………………….......................... 229

C. Les objectifs du programme……………................................................................. 230

D. Les bénéficiaires du programme……………………………………….................. 230

D.1. Au niveau des institutions…………………................………………............ 230

D.2. Au niveau des entreprises................................................................................... 231

444

E. Réalisation du programme........................................................................................ 231

3.1.4. Le Programme National de Mise à Niveau des PME (P.N.M.N)............................. 233

A. Définition du programme................................................................................. 233

B. Les objectifs du programme…………………..…………………………............. 234

C. Les bénéficiaires du programme………………….…………………………....... 235

D. Réalisations du Programme…………………...........................……………...... 235

3.1.5. Le programme d'appui aux PME/PMI et à la maîtrise des technologies

d'information et de communication (PME II)……………………………….................

236

A. Définition du programme………………………………………………………... 236

B. Les composantes du programme……………………………………………….... 236

B.1. Appui direct aux PME (Composante I)………………………………........... 237

B.2. Appui Institutionnel (Composante II)………………………………............. 237

B.3. Appui à Qualité (Composante III)………………………………………....... 238

C. Les bénéficiaires du programme……………………………………………....... 238

C.1. Au niveau de l’environnement institutionnel……………………………...... 238

C.2. Au niveau des structures d’appui………………………………………….... 238

C.3. Au niveau des entreprises………………………………………………..….. 239

D. Les objectifs du programme…………………………………………………..…. 239

3.1.6. Le nouveau programme national de mise à niveau………………………………....... 239

A. Définition du programme……………………………………………………..….. 239

B. Les objectifs du programme…………………………………………………....... 239

C. Les actions de mise à niveau…………………………………………………..…. 240

C.1. Etude de pré diagnostics et diagnostics (Phase 1)………………………….... 240

C.2. Soutien à l’investissement (Phase 2)……………………………………....... 240

C.3. La formation et l’assistance spécifique (Phase 3)………………………........ 241

D. Les bénéficiaires du programme……....….....………………………................. 241

3.2. Autres programmes d’appui à la PME algérienne………………………..................... 242

3.2.1. Le programme algéro-allemand « développement économique durable » (GTZ)...... 242

A. Définition du programme…………………………………………………............ 242

B. Les composantes du programme........................................................................ 242

C. Réalisations du programme………………………………………………............ 243

C.1. Le projet « Conseil et formation pour les PME algériennes »

(PME/ConForm)…………………………………………………..............

243

C.1.1. Objectifs du projet................................................................................. 244

C.1.2. Les activités du projet................................................................................. 244

445

C.1.3. Les bénéficiaires du projet..................................................................... 245

C.1.4. Réalisations du projet................................................................................. 245

C.2. Le projet « Appui aux Associations Professionnelles et Organisations

Patronales »………………………………………………………...............

246

C.3. Le projet « Appui au Renforcement de la Compétitivité » (ARC).................. 246

3.2.2. Le Programme de NAED d’appui aux PME algériennes……………............................. 246

A. Définition du programme…………………………….......................................... 246

B. Les actions du programme……………………………......................................... 246

B.1. Action de développement de l’accès au financement des PME….………....... 246

B.2. Action de développement d’outils et de services non financiers aux

Entreprises…………………………………………………………........................

247

B.3. Action de développement des relations inter-entreprises…………................ 247

B.4. Action d’amélioration de l’environnement des affaires………………........... 247

C. Les objectifs du programme……………...………………………….................. 247

D. Les bénéficiaires du programme…………………………………...................... 247

3.3. Différents organismes d’aide et d’appui aux PME en Algérie...................................... 247

3.3.1. Organismes d’appui à l’Investissement......................................................................... 248

A. L’Agence Nationale pour la Promotion de l'Investissement (A.P.S.I).............. 248

B. L’Agence Nationale du Développement de l’Investissement (A.N.D.I)............. 248

C. Les organismes complémentaires pour l'Agence Nationale du Développement

de l'investissement..............................................................................................................

250

D. Le Fond de Garantie des crédits aux PME (F.G.A.R)............................................. 251

E. L’Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes (ANSEJ)............................ 252

F. La Caisse Nationale d’Assurance Chômage (C.N.A.C)........................................... 254

G. L’Agence de Développement Social (A.D.S)....................................................... 255

H. Agence Nationale pour la Gestion du microcrédit................................................ 256

3.3.2. Organismes de soutien à l’Exportation..................................................................... 256

A. La Société Algérienne des Foires et Exportations (S.A.F.E.X).............................. 256

B. L’Association Nationale des Exportateurs Algériens (A.N.E.X.A.L)..................... 257

C. L’office algérien de Promotion du Commerce Extérieur (P.R.O.M.E.X)............... 258

D. La Chambre Algérienne de Commerce et d’Industrie (C.A.C.I)............................ 258

E. La Compagnie Algérienne d’Assurance de Garantie des Exportations

(C.A.G.E.X)................................................................................................................................

259

3.3.3. Organismes d’appui au Développement des PME................................................. 260

446

A. Le Conseil National Consultatif pour la Promotion des PME (CNC- PME).......... 260

B. L’Agence Nationale de Développement des PME (AND-PME)........................... 261

C. Le Conseil National Chargé de la Promotion de la Sous-Traitance........................ 262

D. La Caisse de Garantie des Crédits d’Investissement pour les PME

(CGCI/PME)...............................................................................................................................

262

E. La Bource de Sous Traitance et de Partenariat (B.S.T.P)....................................... 263

F. Les Associations Professionnelles..................................................................... 264

G. Fonds de soutien..................................................................................................... 265

Conclusion.................................................................................................................................. 266

447

CHAPITRE III : PRÉSENTATION DE L’INDUSTRIE, DE CONSTRUCTION

ET DU COMMERCE EXTÉRIEUR EN ALGÉRIE

Introduction............................................................................................................................... 269

Section 1 : Une question de nomenclature.............................................................................. 272

1.1. La classification de l'INSEE....................................................................................... 272

1.2. La classification de Colin Clark.................................................................................. 272

1.3. La nomenclature algérienne des activités (NAA)...................................................... 273

Section 2 : Évolution des secteurs de l’industrie, de construction, et du

commerce extérieur en Algérie................................................................................................

275

2.1. Évolution de la production industrielle en Algérie......................................................... 275

2.1.1. Contexte d’évolution de l’activité industrielle............................................................ 275

2.1.2. Évolution globale.................................................................................................... 276

2.1.3. L’évolution de la part de la Valeur Ajoutée par rapport au Chiffre d’Affaires

par secteur d’activité.............................................................................................................

280

2.2. Évolution du secteur « Bâtiment et Travaux Publics (BTP) »..................................... 283

2.3. Évolution du secteur « Commerce extérieur » en Algérie............................................ 284

2.3.1. Évolution des importations des produits industriels.................................................... 285

2.3.2. Évolution des exportations des produits industriels................................................... 286

Conclusion................................................................................................................................. 288

448

CHAPITRE IV : DÉCLINATIONS OPÉRATIONNELLES SUR LA

PERFORMANCE DES PME

Introduction.......................................................................................................................

292

Section 1: Définition des variables et sources de données................................................. 294

1.1. Sources de données.................................................................................................... 294

1.1.1. Présentation des PME Oranaises................................................................................. 294

1.1.2. Présentation et caractéristiques de l’échantillon............................................................ 295

1.1.3. Description détaillée de l’échantillon enquêtée........................................................... 296

1.2. Définition des variables............................................................................................... 299

Section 2 : Présentation et analyse des variables................................................................. 301

2.1. Analyse de la Rentabilité des Fonds Propres.............................................................. 302

2.1.1. Les PME des industries manufacturières.................................................................... 302

A. Le secteur « Agroalimentaire »...............................................................................

302

B. Le secteur des « Matériaux de Construction »........................................................ 302

C. Le secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie »........................................................ 303


Electroniques (ISMME) »......................................................................................................

303

E. Le secteur « Bois & Papier »................................................................................ 304

F. Le secteur « Textile »............................................................................................... 304

G. Le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures »............................................................ 304

2.1.2. Les PME du Secteur « Bâtiments & Travaux Publiques »........................................... 305

2.1.3. Les PME du Secteur « Import-export »....................................................................... 305

2.2. Analyse de la Rentabilité Commerciale...................................................................... 308

2.2.1. Les PME des industries manufacturières...................................................................... 308

A. Le secteur « Agroalimentaire »................................................................................ 308

B. Le secteur des « Matériaux de Construction »........................................................

309

C. Le secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie »........................................................ 309


Electroniques (ISMME) »...................................................................................................

310

E. Le secteur « Bois & Papier »................................................................................... 310

F. Le secteur « Textile »................................................................................................ 311

G. Le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures »..................................................................

311

449

2.2.2. Les PME du Secteur « Bâtiments & Travaux Publiques ».......................................... 311


2.3. Analyse du Taux de Valeur ajoutée................................................................................ 314

2.3.1. Les PME des industries manufacturières.................................................................. 314

A. Le secteur « Agroalimentaire ».................................................................................. 314

B. Le secteur des « Matériaux de Construction »...........................................................

315

C. Le secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie »............................................................ 315

D. Le secteur des « Industries Sidérurgiques, Métalliques, Mécaniques et Electroniques

(ISMME) ».........................................................................................................................

315

E. Le secteur « Bois & Papier »..................................................................................... 316

F. Le secteur « Textile ».............................................................................................. 316

G. Le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures »................................................................ 316



2.4. Analyse de la Productivité............................................................................................... 318

2.4.1. Les PME des industries manufacturières....................................................................... 318

A. Le secteur « Agroalimentaire ».................................................................................... 318

B. Le secteur des « Matériaux de Construction »............................................................

319



(ISMME) »...........................................................................................................................

319

E. Le secteur « Bois & Papier »....................................................................................... 320


G. Le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures »................................................................. 320

2.4.2. Les PME du Secteur « Bâtiments & Travaux Publiques »............................................... 321

2.4.3. Les PME du Secteur « Import-export »............................................................................. 321

2.5. Analyse de la Productivité de la valeur....................................................................... 322

2.5.1. Les PME des industries manufacturières..................................................................... 322



323



450

(ISMME) »............................................................................................................................ 323




2.5.2. Les PME du Secteur « Bâtiments & Travaux Publiques ».......................................... 325


2.6. Analyse de la Productivité des ventes...............................................................................

326




327

C. Le secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie »........................................................... 327


(ISMME) ».........................................................................................................................

328


F. Le secteur « Textile ».............................................................................................. 328

G. Le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures »............................................................... 329

2.6.2. Les PME du Secteur « Bâtiments & Travaux Publiques »........................................ 329

2.6.3. Les PME du Secteur « Import-export ».....................................................................

329

2.7. Analyse des dépenses d’investissements........................................................................... 330

2.7.1. Les PME des industries manufacturières.................................................................... 330

A. Le secteur « Agroalimentaire »................................................................................ 330

B. Le secteur des « Matériaux de Construction »..........................................................

331

C. Le secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie »......................................................... 331


Electroniques (ISMME) »............................................................................................................

331

E. Le secteur « Bois & Papier ».................................................................................... 332


G. Le secteur « Cuire, Peaux & Chaussures »............................................................... 332

2.7.2. Les PME du Secteur « Bâtiments & Travaux Publiques »................................................ 333

2.7.3. Les PME du Secteur « Import-export »......................................................................... 333

2.8. Analyse du Taux d’Endettement.................................................................................. 334

2.8.1. Les PME des industries manufacturières....................................................................... 334

451



334



(ISMME) »..........................................................................................................................

335

E. Le secteur « Bois & Papier »...................................................................................... 335

F. Le secteur « Textile »............................................................................................... 336




2.9. Analyse de la Structure des Dettes.................................................................................... 338




338

C. Le secteur « Chimie, Plastique & Pharmacie »........................................................... 339


(ISMME) »..........................................................................................................................

339

E. Le secteur « Bois & Papier ».................................................................................... 339





2.10. Analyse de l’évolution globale des indicateurs........................................................... 342

Section 3 : Analyse statistique et évaluation des résultats..................................................... 350

3.1. Fondement de l’analyse statistique principale................................................................. 350

3.2. L’A.C.P et résultats de la vérification pratique.............................................................. 351

3.2.1. Le principe de l’A.C.P................................................................................................ 351

3.2.2. Données et résultats................................................................................................... 353

A. Analyses des données pour l’année [2008].................................................................. 353

A.1. Test de « Bartlett » et applicabilité de l’A.C.P....................................................... 354

A.2. Valeurs propres de la matrice des corrélations....................................................... 354

A.3. Matrice des corrélations des variables.................................................................... 355

A.4. Interprétation des axes factoriels des points variables de N(J)................................ 357

452

A.5. Interprétation des axes factoriels par les points individus i de N(I)........................ 362

A.6. Interprétation conjointe des axes factoriels par les points individus i N(I) et les

points variables j de N(J).........................................................................................................

363

B. Analyses des données pour l’année [2012]................................................................. 367

B.1. Test de « Bartlett » et applicabilité de l’A.C.P...................................................... 367

B.2. Valeurs propres de la matrice des corrélations...................................................... 368

B.3. Matrice des corrélations des variables................................................................... 369

B.4. Interprétation des axes factoriels des points variables de N(J).............................. 370

B.5. Interprétation des axes factoriels par les points individus i de N(I)....................... 373

B.6. Interprétation conjointe des axes factoriels par les points individus i N(I) et les

points variables j de N(J).........................................................................................................

374

3.3. Évaluation de la vérification pratique.............................................................................. 378

3.4. Principaux résultats de l’analyse globale......................................................................... 385

Conclusion.............................................................................................................................. 393

CONCLUSION GÉNÉRALE……………………………………………............................... 396

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................... 406

ANNEXES..……………………………................................................................................... 425

TABLE DES MATIÈRES…………………………............................................................... 437

Documents

REMERCIEMENTS - univ-oran2.dz€¦ · REMERCIEMENTS Je remercie chaleureusement mon directeur de recherche, M. Ahmed Bouyacoub Professeur à l’Université d’Oran et Président