RÉNOVATION STMG PROGRAMME DE MANAGEMENT Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE

RÉNOVATI

ON STM

G

PROGRAMME DE MANAGEMENT

Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE

RÉNOVATION STMG : PROGRAMME DE MANAGEMENT

SOMMAIRE

I. EVOLUTION ET RECENTRAGE

II. LE CONTEXTE DE LA REFORME

III.LES ENJEUX DE LA REFORME

IV.CONTINUITE ET RUPTURE

V. PRÉSENTATION DE LA FINALITÉ DE CHACUN DES

THÈMES

VI.CONCEVOIR UNE SEQUENCE PEDAGOGIQUE

VII.L’ENSEIGNEMENT PAR LES JEUX SERIEUX


RÉNOVATI

ON STM

G

MANAGEMENT DES

ORGANISAT

IONS

EVOLUTION ET RECENTRAGE


X I X è m e s i è c l e e t d é b u t d u X X è m e s i è c l e : u n e f o r m a t i o n d ’ a c c o m p a g n e m e n t a s s u r é e p a r l e s é c o l e s d ’ i n g é n i e u r s

Te r t i a r i s a t i o n d e l ’ é c o n o m i e d a n s l e s a n n é e s 6 0 - 7 0 . S t r u c t u r a t i o n d e l ’ e n s e i g n e m e n t t e c h n i q u e e t a p p a r i t i o n d e s f o r m a t i o n s d e g e s t i o n à l ’ u n i v e r s i t é .

L’ e n v o l é e d u n o m b r e d e c u r s u s e n g e s t i o n d a n s l e s a n n é e s 8 0 - 9 0


M i s e e n p l a c e d e s c o n c e p t s f o n d a m e n t a u x e n l e s c o n f r o n t a n t à l ’ o b s e r v a t i o n e t l ’ a n a l y s e d e s p r a t i q u e s d u M D O

L’ e n s e i g n e m e n t d u m a n a g e m e n t d e s o r g a n i s a t i o n s e s t l e c a d r e d e r é f é r e n c e q u i a i d e l ’ é l è v e à c o n s t r u i r e s o n p a r c o u r s


RÉNOVATI

ON STM

G

MANAGEMENT DES

ORGANISAT

IONS

LE CONTEXTE DE LA REFORME


P R I N C I P E S E T O B J E C T I F S D E L A R E F O R M E


• Enseignements d’exploration

• Un parcours plus ouvert et plus progressif

Orienter plus

facilement grâce

• Augmentation de la proportion des diplômés

• Préparer à la poursuite d’études

Poursuivre les objectifs

de la loi d’orientation

• Stages passerelles• tutorat

Intégration des

instruments de

personnalisation


Objectifs réforme STG

Choix stratégiques pour STMG

Restructuration des contenus et renforcement des concepts

Travail en autonomie

Prendre appui sur la réforme STG et y intégrer de nouvelles orientations : Classe de 1ère unique Renforcer la place du

management Même base d’enseignement

général en y intégrant l’horaire d’AP

Organisation de la certification

Renforcer : Objet d’étude : les

organisations Démarche technologique Rééquilibrage en faveur des

spécialités »

L E B I L A N D E L A R É F O R M E S T G

D E N O M B R E U X P O I N T S P O S I T I F S À M A I N T E N I R

L’ u t i l i s a t i o n d e s T I C , L e r e n f o r c e m e n t t e c h n o l o g i q u e , L’ é t u d e e t l e p r o j e t , L’ i n t r o d u c t i o n d u m a n a g e m e n t , L a d é m a r c h e t e c h n o l o g i q u e …


L E B I L A N D E L A R É F O R M E S T G

M A I S D E S P O I N T S À R E N F O R C E R

L a r é u s s i t e e n é t u d e s s u p é r i e u r e sP r o b l è m e q u a n t i t a t i f d e s f l u x e t d e

l e u r r é p a r t i t i o n e n t r e s p é c i a l i t é sL e p r o b l è m e d ’ i m a g e d e l a s é r i e

t e c h n o l o g i q u e


RÉNOVATI

ON STM

G

MANAGEMENT DES

ORGANISAT

IONS

LES ENJEUX DE LA REFORME


U N E N J E U E N T E R M E D ’ I M A G E S

U n e r é é c r i t u r e d e s p r o g r a m m e s p l u s d y n a m i q u e s

D e s p r o g r a m m e s p r o b l é m a t i s é s



Enjeu en terme

d’images

Enjeu en terme de réussite

Enjeu en terme

disciplinaire

RÉNOVATI

ON STM

G

PROGRAMME D

E

MANAGEMENT

RUPTURE ET CONTINUITE


1 . C O N T I N U I T É

1 . 1 C o n t i n u i t é p a r s e s o b j e c t i f s

1 . 2 C o n t i n u i t é d a n s l e f o n d

1 . 3 C o n t i n u i t é d a n s l a f o r m e

1 . 4 C o n t i n u i t é p é d a g o g i q u e

1 . 5 C o n t i n u i t é d a n s l a c e r t i f i c a t i o n


1 . 1 C O N T I N U I T É PA R S E S O B J E C T I F S


Donner à l’élève

• Une culture commune• Une représentation du

fonctionnement réel des organisations

Permettre à l’élève

• Construire son projet et favoriser sa poursuite d’études

• Exercer un jugement critique en tant que citoyen

1 . 2 C O N T I N U I T É D A N S L E F O N D

L E P R O G R A M M E C O M P R E N D 3 G R A N D E S PA R T I E S :

T h è m e s 1 e t 2 p r é s e n t a t i o n d e s d i f f é r e n t e s o r g a n i s a t i o n s

T h è m e s 3 , 4 e t 5 d é f i n i t i o n d e s g r a n d e s f o n c t i o n s d u m a n a g e m e n t


1 . 2 C O N T I N U I T É D A N S L E F O N D

L E P R O G R A M M E C O M P R E N D 3 G R A N D E S PA R T I E S :

T h è m e s 6 e t 7 é t u d e d e l a s t r a t é g i e ( r e n f o r c e m e n t d u r ô l e d u S I d a n s l e m a n a g e m e n t s t r a t é g i q u e ) .

( s u p p r e s s i o n d u T h è m e 6 s u r l a d i r e c t i o n d e s o r g a n i s a t i o n s )


1 . 3 C O N T I N U I T É D A N S L A F O R M E , D A N S L A P R É S E N TAT I O N

D U P R O G R A M M E

REFERENTIEL STG


1 . 3 C O N T I N U I T É D A N S L A F O R M E , D A N S L A P R É S E N TAT I O N

D U P R O G R A M M E

REFERENTIEL STMG


1 . 4 C O N T I N U I T É P É D A G O G I Q U E

U N E D É M A R C H E T E C H N O L O G I Q U E :


Le professeur est l’animateur, et l’élève est l’acteur

OBSERVATION

ANALYSE des

phénomènes réels

COMPREHENSION

1 . 5 C O N T I N U I T E D A N S L A C E RT I F I C AT I O N

E p r e u v e d e 3 h e u r e s c o e f f i c i e n t 5

N o u v e a u t é : l ’ é l è v e d o i t p r o p o s e r u n e o u d e s s o l u t i o n s e n l e s j u s t i f i a n t


Objectifs: Approfondissement de la réflexion et développement de l’esprit critique de l’élève acteur

2 . L A R U P T U R E

2 . 1 R U P T U R E D A N S L E P O S I T I O N N E M E N T

2 . 2 R U P T U R E D I D A C T I Q U E


2 . 1 R U P T U R E D A N S L E P O S I T I O N N E M E N T

L e m a n a g e m e n t c o n s t i t u e l e s o c l e d e s e n s e i g n e m e n t s t e c h n o l o g i q u e s d e l a s é r i e S T M G .

E t r o i t e m e n t a r t i c u l é a u x s c i e n c e s d e g e s t i o n d e 1 è r e o u l e s s p é c i a l i t é s d e t e r m i n a l e .



Apprenant

Dynamique

Systémiques

Contingentes

Intégratives


Méthodes

actives et

variéesMieux rendre compte de

la réalité en donnant

sens aux concepts

Obs

erva

tion

et

l’ana

lyse

du

fonc

tion

nem

ent

des

orga

nisa

tion

s

• L a m a î t r i s e d e « l ’ a r g u m e n t a t i o n » d e v i e n t e s s e n t i e l l e

2 t e m p s :

r e p é r e r l e s a r g u m e n t s d ’ u n e d é m o n s t r a t i o n d a n s u n d o c u m e n t ,

l e s m o b i l i s e r p o u r r é p o n d r e à u n e q u e s t i o n .



- Mettre l’élève en situation de manager ; cad de prendre des décisions

Encourager les jeux « sérieux »

2 nouveautés


D E S C A P A C I T É S

À A C Q U É R I R P A R

L ’ É L È V E

D E S S O U S - T H È M E S

P O S É S S O U S F O R M E

D E Q U E S T I O N S


RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

PRÉSENTATION DE LA FINALITÉ DE CHACUN

DES THÈMES


RÉNOVA

TION S

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PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

Thème 1Le rôle du management

dans la gestion des organisations


1.1 QU’EST CE QU’UNE ORGANISATION ?


CAPACITES - Distinguer action individuelle et action collective- Repérer les éléments constitutifs d’une organisation- Repérer dans une organisation simple les problèmes de gestion qui se posent

SENS DE LA QUESTION

Quel est l’intérêt (notamment en terme d’efficacité) de l’action collective organisée par rapport à l’action individuelle ?Comment distinguer un simple groupe organisé d’une organisation ?Quels problèmes la mise en œuvre de l’action collective génère-t-elle ? Malgré la diversité des organisations, quelles sont leurs caractéristiques communes ?

LIMITES Les notions d’action collective et d’organisation doivent être abordées à partir d’exemples de structures simples, facilement identifiables.

1.1 QU’EST CE QU’UNE ORGANISATION ?


TRANSVERSALITES avec SDG

TH1.1 Comment un individu devient il acteur dans une organisation (action individuelle/action collective). L’individu a des critères psychosociaux et comportementaux qu’il va mettre au service d’une organisation pour créer de la valeur malgré le coût du travail

COMPARATIF AVEC STG

Les problèmes de gestion sont désormais pris en compte

1.2 QU’APPORTE LE MANAGEMENT À LA GESTION DES ORGANISATIONS?


CAPACITES - Repérer les décisions relevant du management stratégique et celles du management opérationnel- Identifier les principaux acteurs décisionnels- Identifier les facteurs pouvant agir sur les décisions managériales

SENS DE LA QUESTION

Qu’est-ce que le management et quelles sont ses grandes fonctions ? Comment distinguer le management stratégique et opérationnel ? Pourquoi ces 2 niveaux sont-ils en étroite interdépendance ? Quels facteurs influencent les pratiques managériales ?

LIMITES Inutile d’aborder la notion de décision tactique.Ne pas aborder la théorie de la contingence : il s’agit simplement de faire comprendre à l’élève que le manager doit adapter sa pratique à l’organisation et à son environnement

1.2 QU’APPORTE LE MANAGEMENT À LA GESTION DES ORGANISATIONS?


TRANSVERSALITES avec SDG

Le TH 5.1 L’influence du temps sur les différents niveaux décisionnels. La prise en compte de l’environnement qui peut modifier les informations et la prise de risque

COMPARATIF AVEC STG

Notions étudiées en management et en gestion en première. Redondant avec les TH 2, le TH4 et le TH6

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TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

Thème 2Les critères de

différenciation desorganisations


2.1 LA FINALITÉ DE L’ENTREPRISE SE LIMITE-T- ELLE

À LA RÉALISATION D’UN PROFIT ?


CAPACITES - Identifier les finalités d’une entreprise- Caractériser une entreprise

SENS DE LA QUESTION

Quel(s) but(s) poursuivent les entreprises ? Comment font elles pour les atteindre ? Pourquoi le profit représente-t-il une condition de survie, notamment face au besoin de cohésion interne ? Parallèlement, comment les entreprises intègrent elles les conséquences externes de leur activité ? Comment gèrent-elles les intérêts divergents des parties prenantes tout en assurant la cohésion de l’organisation ?

LIMITES Ne pas se limiter à l’étude des entreprises privées et traiter le cas d‘entreprises publiques.S’appuyer sur des exemples récents d’évolution des entreprises plutôt qu’adopter une approche purement historique.

2.1 LA FINALITÉ DE L’ENTREPRISE SE LIMITE-T- ELLE

À LA RÉALISATION D’UN PROFIT ?


TRANSVERSALITES AVEC LES SDG

Le TH 1.1 «De l’individu à l’acteur » présente l’individu, comme véritable ressource pour l’organisation.Le TH 4.1 « Evaluation et performance » pose la question des critères d’évaluation (notamment les performances financière et sociale).

COMPARATIF AVEC STG

Les notions à construire sont identiques excepté une prise en compte des externalités. Seules les finalités économiques sont présentées à ce stade du programme.

2.2 QUELLES FINALITÉS POUR LESORGANISATIONS PUBLIQUES ?


CAPACITES - Identifier les finalités d’une organisation publique- Caractériser une organisation publique- Distinguer les différentes catégories d’organisations

SENS DE LA QUESTION

Quel but poursuivent les organisations publiques ? Comment font-elles pour l’atteindre ? A quelles autres organisations peuvent-elles déléguer leur mission ? Qui assure le financement des services publics ? Les usagers payent-ils tous le même prix ?

LIMITES Il s’agit d’étudier les principales formes d’organisations publiques. Des exemples peuvent être pris dans l’actualité sur les thèmes de l’entretien de biens du domaine public, de la fixation des prix, ou encore des dégradations ou de la fraude qui détournent des ressources publiques.

2.2 QUELLES FINALITÉS POUR LESORGANISATIONS PUBLIQUES ?



Le TH 3.1« Gestion et création de valeur » pose la question des différents choix de gestion selon les catégories d’organisations :

COMPARATIF AVEC STG

Identique avec la première. Les finalités des OP sont revues dans le TH8 (non présent dans le programme STMG)

2.3 QUEL RÔLE POUR LES ASSOCIATIONS ?


CAPACITES - Identifier les finalités d’une association- Caractériser une association- Distinguer les trois grandes catégories d’organisations

SENS DE LA QUESTION

Quelle est la finalité commune des associations ? A qui s’adressent-elles ? Comment assurent-elles leur fonctionnement ? Quelles relations entretiennent-elles avec l’Etat ? Les différents types d’associations fonctionnent-elles de la même façon ?

LIMITES Les associations de fait ne sont pas à prendre en considération.On considère les associations au sens largeS’appuyer sur des exemples d’associations tirés de l’actualité afin de montrer leur influence grandissante.

2.3 QUEL RÔLE POUR LES ASSOCIATIONS ?



Le TH 1.1 «De l’individu à l’acteur » présente l’individu, comme véritable ressource pour l’organisation.Le TH 3.2« Gestion et création de valeur » pose la question des différents choix de gestion selon les catégories d’organisations.Le TH 4.1« Evaluation et performance » pose la question des critères d’évaluation de la performance (sociale ou financière).

COMPARATIF AVEC STG

Identique avec la première. Les finalités des associations sont revues dans le TH8 (non présent dans le programme STMG)

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TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

Thème 3Le management

stratégique :Le choix des objectifs

et le contrôle stratégique


3.1 QUELS OBJECTIFS STRATÉGIQUES ?


CAPACITES - Identifier les objectifs et les décisions stratégiques- Repérer les facteurs environnementaux influençant la stratégie (micro et macro environnement)- Relier choix stratégiques, finalités, environnement et ressources de l’organisation

SENS DE LA QUESTION

De quoi dépendent les objectifs stratégiques, qu’est ce qui détermine les objectifs stratégiques ? L’instabilité de l’environnement permet-il de fixer des objectifs stratégiques ?

LIMITES Il ne s’agit pas d’entrer dans le détail d’un diagnostic stratégique qui fait l’objet de la question 6.2 et sera donc abordé en terminale.

3.1 QUELS OBJECTIFS STRATÉGIQUES ?


TRANSVERSALITESAVEC LES SDG

le TH 3.2 aborde le concept d’environnement en montrant que les choix de gestion d’une organisation dépendent des caractéristiques de son environnement et de son objet social. Lien également avec le TH 5 temps et risque (risques liés aux facteurs externes).

COMPARATIFS AVEC SDG

Notion de stratégie abordée dorénavant en classe de première.

3.2 SUR QUOI PORTENT LES DÉCISIONS ET

COMMENT SONT-ELLES PRISES ?


CAPACITES - Relier choix stratégiques, finalités, environnement et ressources de l’organisation- Analyser le processus de prise de décision et ses limites

SENS DE LA QUESTION

Quelles sont les caractéristiques des décisions stratégiques et leur impact sur l’organisation ? Est-il facile de prendre les décisions stratégiques, notamment dans un environnement qui est instable et complexe ?

LIMITES Il convient de s’appuyer sur des exemples, des cas concretset aucun cas aborder la théorie de la prise de décision.

3.2 SUR QUOI PORTENT LES DÉCISIONS ET

COMMENT SONT-ELLES PRISES ?



Le TH 5.1 « La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ? ou « Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ? ».Le TH 1.2 L’activité humaine constitue t-elle une charge ou une ressource

COMPARATIF AVEC STG

Le processus de prise de décision était abordé dans le TH 6 en Terminale.

3.3 UN CONTRÔLE STRATÉGIQUE S’IMPOSE-T-IL ?


CAPACITES - Définir des critères d’évaluation- Analyser les résultats du contrôle stratégique

SENS DE LA QUESTION

Pourquoi est-il nécessaire de réaliser un contrôle stratégique ?Ce contrôle doit-il être régulier, fréquent ? Quelles conséquences au contrôle stratégique ?

LIMITES On se limite au contrôle stratégique, les tableaux de bord opérationnels, instruments de gestion à court terme relèvent des SG et ne seront pas abordés.

3.3 UN CONTRÔLE STRATÉGIQUE S’IMPOSE-T-IL ?



Les indicateurs, critères d’évaluation sont utilisés en SG au niveau opérationnel.Le TH 1.2« L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou ressource… » fait référence aux indicateurs d’activité et de productivité ; Le TH 3.2 sur la création de valeur aborde les indicateurs pour repérer la valeur perçue.

COMPARATIF AVEC STG

La notion de stratégie est nouvelle par rapport au programme de première STG

3.4 LE SYSTÈME D’INFORMATION CONTRIBUE-T-IL

À L’EFFICACITÉ DE LA PRISE DE DÉCISION ?


CAPACITES - Repérer le rôle du système d’information dans le processusde prise de décision

SENS DE LA QUESTION

Quels sont les enjeux de l’existence d’un SI efficace pour une organisation ? L’existence d’un SI ne comporte-t-il pas également des risques ?

LIMITES Il ne s’agit en aucun cas d’évoquer des aspects techniques de la mise en place d’un système d’information, mais d’en souligner les enjeux et les éventuelles sources d’erreurs

3.4 LE SYSTÈME D’INFORMATION CONTRIBUE-T-IL

À L’EFFICACITÉ DE LA PRISE DE DÉCISION ?



Lien étroit avec le TH 2« Information et intelligence collective » qui souligne que le SI est une ressource stratégique pour toute organisation et qu’il structure l’organisation. Le TH 3.4 la prise en compte du temps dans la décision. Le TH 2.3 Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s’y adaptent-ils ?Le TH 5.2 La recherche de l’amélioration de la performance comporte-elle des risques ?

COMPARATIF AVEC STG

Notion également abordée mais de manière moins approfondie et moins dynamique dans le programme de première

RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

Thème 4Le management

stratégique : l’organisation de la

production


4.1 QUEL MODE DE PRODUCTION CHOISIR ?


CAPACITES - Identifier et justifier le mode de production choisi par une organisation- Présenter les avantages et les inconvénients de l’externalisation de la production- Dégager les enjeux de la qualité

SENS DE LA QUESTION

Une organisation est-elle libre de choisir son mode de production ? Quels facteurs déterminent le mode de production d’une organisation ? Quels sont les enjeux de la mise en place d’une démarche qualité ?

LIMITES L’analyse de la démarche qualité ne doit pas déboucher sur un catalogue descriptif de normes. Par contre on veillera à traiter la qualité de production des biens et des services, notamment publics.

4.1 QUEL MODE DE PRODUCTION CHOISIR ?



Le TH 4.2 Les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante » (qualité des biens et services). Le TH 3.2 Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ?

COMPARATIF AVEC STG

Identique

4.2 UNE ORGANISATION DU TRAVAIL SOUPLE OU

RIGIDE ?


CAPACITES - Caractériser l’organisation du travail- Identifier et justifier le type d’organisation du travail choisi

SENS DE LA QUESTION

Quand et pourquoi une organisation a-t-elle intérêt à privilégier une forme d’organisation du travail (souple ou rigide) ? Le recours à la polyvalence présente-t-il des atouts ?

LIMITES Il ne s’agit pas d’étudier en détail le taylorisme ou toyotisme, mais de montrer à partir d’exemples et de cas pourquoi une organisation adopte à un moment donné une organisation du travail plus ou moins rigide ou souple

4.2 UNE ORGANISATION DU TRAVAIL SOUPLE OU

RIGIDE ?



Le TH 2,3 « Les SI façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s’y adaptent-ils ? » dans laquelle on montre que les SI peuvent déterminer des modes de fonctionnement rigides et contraignants.Le TH 4.1 Qu’est-ce qu’une organisation performante ?

COMPARATIF AVEC STG

Etude des modes d’organisation présentée à partir d’exemples concrets

4.3 COMMENT ASSURER LA COHÉRENCE DE

L’ENSEMBLE DES TÂCHES ?


CAPACITES

- Apprécier le degré de décentralisation du pouvoir de décision- Identifier les mécanismes de coordination mis en place- Identifier et justifier le choix d’une configuration structurelle rigide ou souple

SENS DE LA QUESTION

Quel mode de coordination est le plus adapté à une situation donnée ? Quels facteurs entraînent une évolution du mode de coordination d’une organisation ? Les dirigeants ont-ils intérêt à déléguer leur pouvoir de décision ?

LIMITES En aucun cas, il ne s’agit d’aborder tous les modes de coordination. On se limitera à trois grands modes :coordination des tâches par communication informelle ; par un seul individu qui donne des ordres et contrôle ; par le biais de résultats, normes, procédures ou qualifications. Il ne s’agit pas non plus d’aborder tous les types de configurations structurelles.

4.3 COMMENT ASSURER LA COHÉRENCE DE

L’ENSEMBLE DES TÂCHES ?



Le TH 4.2 sur les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante, montre que les choix en matière de configuration structurelle impactent la performance (organisationnelle, commerciale…) de l’organisation.

COMPARATIF AVEC STG

Place et articulation qui changent dans le programme.

RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

Thème 5Le management stratégique :

les choix en matière d’animation et de

mobilisation des hommes


5.1 LE MANAGEMENT PEUT-IL TENIR COMPTE DE L’INTÉRÊT DE TOUS LES

ACTEURS DE L’ORGANISATION ?


CAPACITES

- Identifier les différents types et styles de direction- Identifier les différents acteurs dans les organisations, leurs rôles et leurs intérêts

SENS DE LA QUESTION

Quelles sont les différentes sources du pouvoir de direction (en insistant sur le caractère collégial de la direction des organisations) ? Quels sont les différents styles de direction ? Quels facteurs les influencent ? Quels sont les différents acteurs internes et leurs rôles ? Comment leurs intérêts parfois contradictoires sont-ils générateurs de conflits ?

LIMITES Ne pas faire une étude exhaustive des différentes formes d’expression du pouvoir dans les organisations. Pour les styles de direction, faire ressortir la typologie classique à partir d’exemples concrets. Souligner la spécificité du statut des fonctionnaires.

5.1 LE MANAGEMENT PEUT-IL TENIR COMPTE DE L’INTÉRÊT DE TOUS LES

ACTEURS DE L’ORGANISATION ?



TH 1.1 « Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? » (thème « De l’individu à l’acteur »)

COMPARATIF AVEC STG

La plupart de ces notions était abordée dans le programme de terminale excepté celle relative aux intérêts des parties prenantes

5.2 COMMENT ORIENTER LE MANAGEMENT DES EMPLOIS ET DES

COMPÉTENCES SELON LES BESOINS DE L’ORGANISATION ?


CAPACITES

- Déterminer les objectifs d’une politique de l'emploi et identifier ses contraintes- Déterminer les moyens d’une politique de management des compétences et d’adaptation aux besoins de l’organisation- Relier responsabilité sociale et performance d'une organisation

SENS DE LA QUESTION

Quel est le rôle de la GPEC dans l’adaptation des RH à la stratégie de l’organisation ? Quels choix effectuer entre marché interne et externe ? Comment répondre aux évolutions de l’environnement par la flexibilité du travail ? Quel rôle joue la formation dans la valorisation des compétences ? Quel est le lien entre responsabilité sociale et gestion des compétences ?

LIMITES Etudier les choix entre recours au marché interne et externe à travers une évaluation avantages / inconvénients. Etudier la flexibilité sous un angle quantitatif et qualitatif à partir des différents contrats de travail et dispositifs de formation.

5.2 COMMENT ORIENTER LE MANAGEMENT DES EMPLOIS ET DES

COMPÉTENCES SELON LES BESOINS DE L’ORGANISATION ?



Le TH 1.2 « L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? » Le TH 4.1 Qu’est-ce qu’une organisation performante ?

COMPARATIF AVEC STG

Identique

5.3 PEUT-ON ENTRETENIR DURABLEMENT LAMOTIVATION DES HOMMES PAR LA SEULE

RÉMUNÉRATION ?


CAPACITES

- Définir les objectifs et les contraintes d’une politique de rémunération- Identifier les facteurs de motivation- Relier responsabilité sociale et performance d'une organisation

SENS DE LA QUESTION

Montrer que la politique de rémunération vise à rétribuer mais aussi motiver et fidéliser le personnel. Quelles contraintes doit-elle prendre en compte ? Outre la rémunération, quels sont les autres facteurs de motivation ? Comment certaines pratiques managériales peuvent-elles générer stress et souffrance au travail ?

LIMITES L’approche doit rester exclusivement stratégique et ne doit pas faire l’objet de développements juridiques ou comptables. On insistera sur le lien entre performance économique et performance sociale en travaillant sur la représentation, a priori antinomique, que les élèves peuvent parfois avoir de ces deux notions.

5.3 PEUT-ON ENTRETENIR DURABLEMENT LAMOTIVATION DES HOMMES PAR LA SEULE

RÉMUNÉRATION ?



Le TH1.2 « L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? » Le TH 4.1 « Qu’est-ce qu’une organisation performante ? »

COMPARATIF AVEC STG

Notion de performance plus approfondie

RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

Thème 6Le processus et le

diagnostic stratégiques


RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

6.1 COMMENT ÉMERGENT LES GRANDESORIENTATIONS STRATÉGIQUES ?


CAPACITES - Repérer les étapes successives d’un processus stratégique.- Identifier la mission de l’organisation et montrer la cohérence entre ses objectifs stratégiques et cette mission.- Identifier le métier de base de l’entreprise et ses DAS.- Caractériser les compétences et les ressources disponibles .- Repérer l’avantage concurrentiel à partir de l’analyse des compétences et des ressources.

SENS DE LA QUESTION

En quoi consiste le processus stratégique ? Quelles sont les différentes phases du processus stratégique ? A partir de quels éléments est-il construit dans les différents types organisations ? Comment s’adapte-t-il aux évolutions de l’environnement ? Qu’attend l’organisation de la stratégie élaborée ?

LIMITES Pour chaque étape du processus stratégique, il convient de se référer à des situations pouvant concerner les trois grandes formes d’organisation étudiées. Pour les grandes entreprises, seule la stratégie globale est traitée dans cette partie.

6.1 COMMENT ÉMERGENT LES GRANDESORIENTATIONS STRATÉGIQUES ?



Le TH 3.1 Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ?Le TH 3.2 Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ?Le TH 5.1 La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ?Le TH 5.2 La recherche de l’amélioration de la performance comporte-elle des risques ?

COMPARATIF AVEC STG

Mêmes notions figurant dans le thème 7

6.2 QUELLES SONT LES COMPOSANTES DU

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ?


CAPACITES - Repérer des éléments de diagnostic interne et/ou externed’une organisation

SENS DE LA QUESTION

En quoi consistent le diagnostic interne et externe ? Pourquoices deux analyses doivent-elles être mises en cohérence ?

LIMITES Insister sur l’importance, pour l’organisation, de valoriser ses forces et de tenter de réduire ses faiblesses.Insister sur le fait que les opportunités et menaces doivent être prises en compte dans la définition des choix stratégiques.


Le TH 3.2 Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ?Le TH 5.1 La prise en compte du temps permet de repérer les risques. Le TH 5.2 La recherche de l’amélioration de la performance comporte-elle des risques ?

COMPARATIF AVEC STG

Les notions abordées ne tenaient pas compte de la prise en compte du temps et du risque

RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

Thème 7La stratégie des

organisations


7.1 QUELLES SONT LES PRINCIPALES OPTIONS

STRATÉGIQUES POUR LES ENTREPRISES ?


CAPACITES - Identifier les avantages concurrentiels d’une entreprise- Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation- Comparer les choix stratégiques d’une entreprise avec ceux d’autres organisations- Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation

SENS DE LA QUESTION

Les entreprises d’un secteur d’activité ou d’une branche adoptent-elles nécessairement les mêmes stratégies ? La stratégie d’une entreprise évolue-t-elle dans le temps ? Les choix stratégiques sont-ils influencés par les différentes parties prenantes ?

LIMITES L’étude des options stratégiques se limite aux quelques stratégies type indiquées dans le programme.


Liens avec les enseignements de spécialité de terminale. Impact des choix stratégiques sur la gestion financière (ex : faut-il s’endetter), la gestion mercatique…..

COMPARATIF AVEC STG

Identique

7.2 LES STRATÉGIES DES ORGANISATIONS

PUBLIQUES : QUELLES SPÉCIFICITÉS ?


CAPACITES - Identifier les ressources spécifiques qu’une organisation publique peut valoriser- Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation- Caractériser les spécificités des décisions stratégiques dans les organisations publiques- Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation

SENS DE LA QUESTION

Une organisation publique peut-elle choisir librement sa stratégie ? Le choix stratégique s’opère t-il de la même manière que dans les entreprises? Pour quelles raisons est-il nécessaire de mener une réflexion stratégique dans une organisation publique ?

LIMITES Il ne s’agit pas d’entrer dans des considérations techniques sur la prise de décision dans les organisations publiques, mais de montrer que la mise en œuvre d’une stratégie est indispensable et de souligner les similitudes et différences avec la prise de décision stratégique des entreprises.


Le TH 3.1 Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ?

COMPARATIF AVEC STG

Identique mais les notions étaient étudiées dans le TH 8

7.3 PEUT-ON PARLER DE STRATÉGIES POUR LES

ASSOCIATIONS ?


CAPACITES - Identifier les ressources spécifiques qu’une association peut valoriser- Repérer et analyser les choix stratégiques d’une organisation- Caractériser les spécificités des décisions stratégiques dans les associations- Repérer l’influence exercée par les parties prenantes sur les choix stratégiques d’une organisation

SENS DE LA QUESTION

Toutes les associations prennent-elles des décisions stratégiques ?La réflexion stratégique présente-t-elle des spécificités dans les associations ?

LIMITES Il ne s’agit pas d’entrer dans des considérations techniques sur la prise de décision dans les associations mais de montrer que la mise en œuvre d’une stratégie est nécessaire surtout pour les grandes associations. On soulignera les similitudes et différences avec la prise de décision stratégique des entreprises.


Le TH 3.1 Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ?

COMPARATIF STG

Identique mais les notions étaient étudiées dans le TH 8

RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

CONCEVOIR UNE SEQUENCE

PEDAGOGIQUE



1.L’analyse des sous thèmes

..\L ANALYSE DES SOUS THEME 1.docx

..\L'analyse des sous thèmes.docx

2. La recherche

d’informations 3.La

construction d’un cas pratique

4. L’exploitation d’un cas pratique

..\analyse d'un cas pratique.docx

LES SUPPORTS


D o c u m e n t s v i d é o : L e s i t e T V, O n i s e p T V, M i n e f i , g o u v

D o c u m e n t s a u d i o

O u v r a g e s s p é c i a l i s é s

M a g a z i n e s s p é c i a l i s é s

LES OUTILS


L e s r é s e a u x s o c i a u x

L e s s u i t e s b u r e a u t i q u e s e n l i g n e

L e s c a r t e s h e u r i s t i q u e s

L o g i c i e l s f r e e m i n d e t m e i n v i e w

L e s T B I e t T N I

RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

L’ENSEIGNEMENT PAR LES JEUX SÉRIEUX



Aspect ludique

motivation

interaction

Aspect Apprentis

sage

mémorisation

personnalisation

Concept du jeu sérieux


Concentration

Estime de soi

Apprentissage

LES ENJEUX

« Apprendre à apprendre »


• Savoir• Savoir-faire• Savoir-être

Acquisition

• Situations concrètes• Anticipation/analyse/prise de

décision

Professionnalisation de

l’enseignement

• Des élèves• De la filière

Stimulation et revalorisation

Objectifs des jeux sérieux

RÉNOVA

TION S

TMG :

PROGRAMME

DE

MANAGEMENT

RESSOURCES / OUTILS / SUPPORTS


LES SUPPORTS


R e s s o u r c e s s t g r é n o v é e s e t a d a p t é e s

R e s s o u r c e s e c j s e t p f e g

R e s s o u r c e s i s s u e s d ’ o r g a n i s a t i o n s s p é c i a l i s é e s

LES CENTRES DE RESSOURCES


Au Niveau NATIONAL

EDUSCOL http: / /eduscol .educat ion. fr /

L e s s i t e s a c a d é m i q u e s j e u x s e r i e u x . a c - c r e t e i l . f r / c r d p . a c -d i j o n . f r / L e s - j e u x - s e r i e u x - . h t m l

W I K I d e l a l i s t e é c o g e s t i o n

http://eduscol.education.fr/

LES CENTRES DE RESSOURCES


Au niveau ACADÉMIQUE

CRCOM www.crcom.ac -versa i l l es . f r / CERTA www.reseaucer ta .o rg / CRM ht tp : / /www4.ac -nancy

metz . f r / c rm/ CRCFht tp : / / c rc f.acgrenob le . f r /

index .php CERTA ht tp : / /www. reseaucer ta .o rg /

http://www4.ac-nancy/

http://www4.ac-nancy/

http://www.reseaucerta.org/

LES OUTILS


J e u x s é r i e u x

J e u x d e r ô l e

L e s a g r é g a t e u r s ( t y p e n e t v i b e s )

L e s E N T

L e s P G I

Documents

RÉNOVATION STMG PROGRAMME DE MANAGEMENT Françoise JAOUEN /Marie CHAVANE