INVESTIGACION: SISTEMAS DE MANUFACTURA

por

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TABLA DE CONTENIDO

CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO..............................................................................................................................1

TAYLORISMO.....................................................................................................................................................1

AMBITO HISTORICO ESPACIAL...............................................................................................................1

AMBITO HISTÓRICO..................................................................................................................................2

RESEÑA BIOGRÁFICA DE FREDERIC WINSLOW TAYLOR (GEORGE C. Y., 2005)...................................4

LAS PREMISAS DEL TAYLORISMO............................................................................................................4

“PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”......................................................................................5

DIAGNÓSTICO DE CAUSAS........................................................................................................................5

PROPOSICIONES TÉCNICAS.......................................................................................................................6

REPERCUSIÓN HISTÓRICA DEL TAYLORISMO...........................................................................................8

CRÍTICAS Y OBJECIONES AL TAYLORISMO.............................................................................................10

NIVEL DE ANÁLISIS DEL TAYLORISMO..................................................................................................10

METODOLOGÍA DE TRABAJO..................................................................................................................11

PUNTOS DE PARTIDA..............................................................................................................................12

LIMITACIONES DE LAS PROPOSICIONES TÉCNICAS DE TAYLOR..............................................................12

FORDISMO...............................................................................................................................................15

LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE RESUELVE EL FORDISMO...............................................................21

TOYOTISMO............................................................................................................................................24

PRINCIPIOS BASICOS........................................................................................................................25

1. LA FÁBRICA MÍNIMA..........................................................................................................................27

LA POLIVALENCIA..................................................................................................................................28

OPERARIO POLIVALENTE O TEAM MEMBER............................................................................................28

OPERARIO POLIVALENTE LÍDER DE CÉLULA O TEAM LEADER...............................................................29

LA JORNADA DE TRABAJO......................................................................................................................30

INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL..........................................................................................31

EL TRABAJO EN EQUIPO.........................................................................................................................32

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EL KAIZEN..............................................................................................................................................34

EL SISTEMA DE REMUNERACIONES........................................................................................................35

ADHESION SINDICAL.......................................................................................................................36

CONCLUSIONES.....................................................................................................................................38

BIBLIOGRAFIA O FUENTES DE INFORMACION..............................................................................40

TAYLORISMO

AMBITO HISTORICO ESPACIAL.

En general los autores coinciden en señalar como el antecedente más importante de la administración científica la obra de Charles Babbage, quien estudió todo lo referente a los tipos de máquinas existentes; sus estudios habrían de servir de base a muchas de las tipologías mecánicas del siglo pasado. También, sus investigaciones lo pusieron en contacto con múltiples fábricas y talleres, lo que le brindómuchos elementos de juicio para formarse criterios propios sobre los problemas de organización industrial, y que expuso en 1832, presentando una serie de proposiciones en materia de organización, planeamiento, producción,costos y ventas. A pesar de lo novedoso de sus proposiciones, la obra de Babbage no tuvo gran repercusión; el sistema fabril estaba en su etapa de desarrollo en Europa y apenas comenzaba a expandirse en Estados Unidos.(Pacheco espejel, 2010)

Cincuenta años más tarde (mayo de 1886), en condiciones históricas muy diferentes, en un encuentro de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, se coincidió en resaltar la necesidad de hacer cambios de fondo en materia de administración industrial, para reducir el amplio margen de ineficiencia existente. En esas deliberaciones también participó Taylor. A partir de entonces, se hicieron frecuentes las presentaciones de ideas de esta índole, y aparecieron tas grandes líneas del movimiento que luego seria llamado de administración científica. En esta época inició lapresentación de su pensamiento Taylor, en un informe ante la misma sociedad, referido a los métodos para la obtención de la productividad máxima de los obreros. En 1911 publicó su obra central:"Principios de la Administración científica”.

La iniciación del movimiento de administración científica y la obra de Taylor, se desarrollan entonces, en las dos últimas décadas del siglo XIX y las dos primeras del siglo XX. La repercusión y rápida difusión práctica de las ideas de Taylor culminó en el final de la segunda década del siglo, en la creación de entidades dedicadas a extenderlas y profundizarlas. (QuirozTrejo, 2010)En 1912 se creó en estados Unidos la “Sociedad para el fomento de la Ciencia de la Dirección" denominada a partir de 1915 Taylor Society. Entre 1880 y 1920 es cuando nació la

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llamada "dirección científica”, que se propagó aceleradamente entre las más importantes empresas industriales de la época.

Cabe completar la precisión temporal efectuada, con una de tipo espacial: el ámbito geográfico de desarrollo de la dirección científica es los Estados Unidos, el sistema industrial de la época en expansión más acelerada; luego Inglaterra y la Europa continental. Ese espacio corresponde a las primeras etapas de la llamada Segunda Revolución Industrial. (Calderón Ortiz, Magallón Diez,& Nuñez Estrada, 2010)

AMBITO HISTÓRICO

Los historiadores coinciden al señalar la existencia de una Segunda Revolución Tecnológica Industrial, y en resaltar su influencia definidora sobre las características económicas y sociales de la sociedad norteamericana, más directamente que la Primera Revolución. Esa segunda Revolución científico técnica (RCT) se inicia a fines del siglo XIX (hacia 1870 y 1880).(Pacheco espejel, 2010)

Se puede identificar la Segunda Revolución Tecnológica Industrial con dos tipos de acontecimientos: los de orden económico y los de orden tecnológico. Sobre los primeros expresa que aparecen en este periodo nuevas formas de economía capitalista: “Hasta mediados del siglo XIX (...) los consorcios comerciales habían señoreado el mundo mercantil (...) Durante la Segunda Revolución Industrial, y en especial a partir de 1890, el capitalismo financiero los ha superado ampliamente” (Quiroz Trejo, 2010). En el campo tecnológico, importantes hechos posibilitan a nivel productivo la expansión industrial, entre ellos:

- La sustitución del hierro por el acero como material básico para la industria.

- El vapor es reemplazado por la electricidad y los derivados del petróleo (invención delmotor a dínamo y del motor a combustión interna).

- Se integra a la industria la producción en masa y se adoptan procedimientos automáticos altamente especializados.

- La industria comienza a utilizar la tarea de los científicos (las primeras anilinas).

- Se producen importantísimos cambios en el campo de los transportes (freno automático y sistemas de señales automáticos para los ferrocarriles, rápido desarrollo del automóvil, perfeccionamiento del avión, invención del teléfono, del telégrafo sin hilos, etc., etc.).

Los dos tipos de acontecimientos citados se hallan en estrecha interacción: la concentración económica promovida por el capitalismo financiero requiere nuevas tecnologías para su expansión al tiempo que posibilita la aplicación inmediata de los inventos que contribuyen a ese fin.

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En esa línea, escribe Rotterson:..."comenzando alrededor de 1880 y continuando durante casi un cuarto de siglo, se manifestó un cambio pavoroso y de vastos alcances en la estructura de la industria norteamericana". En efecto, surge en este período, en el seno de la estructura económica norteamericana, la granempresa, eliminando a pequeños y medianos competidores e imponiendo las nuevas formas de la economía. (ROBERTTSON, , 1955.)

Su crecimiento tuvo un ritmo vertiginoso y en pocos años se hizo la realidad dominante delsistema económico de los países industrializados de occidente.

Cabe mencionar que el gran desarrollo de las concentraciones se vio favorecido por la ideología que reinaba en esa época histórica: la doctrina del laissezfaire, que con sus principios de absolutalibertad a la actividad económica privada y la eliminación de toda intervención del Estado, creaba el marco propicio para la acción sin trabas del capitalismo financiero.

Por otra parte, al finalizar el siglo XIX, la población de la región industrializada de Europa experimentó un extraordinario crecimiento y para su alimentación fue necesario recurrir a la importación de cantidades cada vez mayores de alimentos y de materias primas de Europa Oriental, particularmente Rusia, y de los Estados Unidos. Esta extraordinaria demanda de alimentos produjo una rápida transformación de los métodos agrícolas, así como el desarrollo de técnicas para la conservación y transporte de alimentos. (Pacheco espejel, 2010)

Las empresas, que competían entre sí por controlar los mercados, buscaban reducir sus costos de producción. Los primeros pasos consistieron en la imposición de una disciplina muy severa y en una mayor división del trabajo, para que cada obrero realice unas pocas operaciones de manera repetida.

El eje del negocio pasaba entonces por aumentar la capacidad de producción del sistema, respetando un mínimo estándar de calidad. Se puede asimismo describir el clima imperante en Estados Unidos en ese período: "...las ideas derivadas de la obra de Carlos Darwin, Elorigen de las especies, la supervivencia de los más aptos, añadió nuevas fuerzas a los argumentos de los economistas. Según esta teoría, los mejor dotados para enfrentarse con su medio son los que mayores posibilidades tienen de sobrevivir. (FAULKNER, 1955)

Si el laissez faire traía por resultado grandes desigualdades en la riqueza, si muchos eran destruidos (...) era la naturaleza la que determinaba esa situación. Si una persona no prosperaba era su propia culpa..."~.

En su encíclica Mater et Magistra, el Papa Juan XXIII caracteriza la época de la aparición de la encíclica Rerum Novarum del Papa León XIII (1890) de este modo: "...en aquel entonces la concepción del mundo económico más difundida (...) era una concepción naturalista, que niega toda relación entre lo moral y la economía. (Juan XXIII, 1961)

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Motivo único de la acción económica, se afirmaba, es el provecho individual. Ley suprema reguladora de las relaciones entre los factores económicos es una libre concurrencia sin límite alguno (...) El Estado debe abstenerse de cualquier intervención en el campo económico (...) las asociaciones sindicales, según las naciones,se pro híben o se toleran o se consideran de derecho privado (...) En un mundo concebido de esta forma, la ley del más fuerte encontraba plena justificación (...) Salarios insuficientes o de hambre, condiciones agotadoras de trabajo y sin ninguna consideración a la salud física, a la moral y a la fe religiosa....". (Juan XXIII, 1961)

El taylorismo, el fordismo y las políticas keynesianas son las grandes innovaciones de carácter económico que junto con los aportes tecnológicos de la segunda revolución (RCT) sientan las bases del capitalismo durante el siglo XX, del mismo modo que los acuerdos de carácter político (ONU, OEA), económico (GATT, Acuerdos de Bretton Woods, FMI, BM, BID) y regularon las relaciones internacionales. (Sánchez Ravelo díaz & Blancas, 2005)

RESEÑA BIOGRÁFICA DE FREDERIC WINSLOW TAYLOR (GEORGE C. Y., 2005)

Frederick W. Taylor (1856-1915) nació en los Estados Unidos en el seno de una familia acomodada. Luego de su exitoso ingreso al Colegio de Harvard, abandonó los estudios a causa de la debilidad de su vista.

Después de cuatro años de aprendizaje como mecánico en una pequeña firma, ingresó comoobrero a la Midvale Steel donde realizó un rápidoascenso hasta 1889: capataz, Jefe de Taller, Jefe mecánico, jefe dibujante, ingeniero. En 1881 introdujo el estudio de los tiempos en la fábrica Midvale, con mucha oposición por parte de los obreros, pero finalmente con éxito. En 1883 obtuvo el diploma de ingeniero mecánico y ocupó el puesto de Jefe de ingenieros. A partir de 1889 trabajó como asesor en organización industrial y comenzó a publicar algunos trabajos en la revista de laAmerican Society of Mechanical Engineer. Creó un proceso de tratamiento de herramienta de corte rápido que le valió la fama y una medalla de oro en la exposición de París en 1900; registró unas cuarenta patentes.

En 1901 se retira aquejado por problemas desalud y se dedicó hasta su muerte a difundir s pensamiento que expuso en su libro "Principios de la Administracióncientífica'.~ Mientras vivió sus ideas fueron violentamente combatidas: llegó a constituirse en 1911 un comité especial de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos para evaluar elsistema de F.WTaylor de dirección de talleres, como consecuencia de las perturbaciones causadas por la aplicación de esos principios en un arsenal del Estado.

F.W.Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo y sus métodos fueron ampliados por numerosos continuadores: H.L Gant, L. Gilbreth, Ch. Bedaux, Rowan, y Halsey, entre otros, que conformaron progresivamente la escuela clásica de organiza-ción del trabajo. Sin embargo, tales métodos tardaron varias décadas en difundirse y suscitaron

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también muchas controversias por provocar aplicaciones inhumanas y esquematizaciones muy alejadas del pensamiento de Taylor.

LAS PREMISAS DEL TAYLORISMO

Resulta pertinente citar al economista escocés Adam Smith, cuya obra Investigación sobre la na-turaleza y causas de la riqueza de las naciones, escrita en 1776, es el fundamento de la organiza ción científica de Taylor en lo relativo a la división del trabajo.

Según la tesis central de La riqueza de las naciones, la clave del bienestar social está en el crecimiento económico, que se potencia a través de la división del trabajo que se profundiza a medida que se amplia la extensión de los mercados y por ende la especialización. Asi lo expresa el autor.“La división del trabajo (...) ocasiona en todo arte un aumento proporcional en las facultades productivas del trabajo (...) pues generalmente es obra de muchos, en una sociedad culta, lo que hace uno solo, en estado de atraso"9 y nota que “el progreso más importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que éste se aplica (...) parece ser consecuencia de la división del trabajo"10. Cuando Smith investiga acerca de las causas del aumento de la producción establece que "procede de tres circunstancias distintas: primera, de la mayor destreza de cada obrero en particular; segunda, del ahorro del tiempo que comúnmente se pierde al pasar de una ocupación a otra, y por último, de la invención de un gran número de máquinas que facilitan y abrevian el trabajo, capacitando a un hombre para hacer la labor de muchos”, (SMITH, 1984)

“PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”

Taylor ha señalado que su obra “Principios de Administradón Cientifica” fue escrita para: “Primero. Señalar por medio de una serie de sencillas ilustraciones la gran pérdida que todo el país está sufriendo gracias a la ineficiencia de casi todas nuestras acciones cotidianas. Segundo. Para procurar convencer al lector de que casi todo el remedio de esta ineficacia radica en la administración sistemática, más que en andar buscando un hombre fiiera de lo común o extraordinario”. Como se advierte, su objetivo era remediar la pérdida, desperdicio o despilfarro que se daba en las empresas de la época; para ello Taylor partió de ciertas premisas que daban cuenta de las razones de ese desperdicio, elaborando un diagnóstico de causas. (Calderón Ortiz,Magallón Diez, & Nuñez Estrada, 2010)

DIAGNÓSTICO DE CAUSAS

Del análisis causal de las razones del desperdicio Taylor destaca:

a) El comportamiento humano en la empresa sería la base del derroche existente. Expresa Taylor:“ Podemos ver y hasta sentir el derroche de las cosas materiales: sin embargo los

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movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres, no dejan tras de si nada visible o tangible..." . La ineficiencia del trabajo humano sería la raíz del problema. (Calderón Ortiz,Magallón Diez, & Nuñez Estrada, 2010)

b) El desperdicio en la industria estaba básicamente ligado a la “holgazanería" de los obre-ros. Al respecto observa Taylor que “trabajar menos de lo posible, es decir, trabajar lentamente con todo propósito, de manera que no se llegue a hacer casi todo el trabajo correspondiente a una jornada es algo casi universal en los establecimientos febriles...",.

Luego Taylor identifica tres tipos de razones que explican esa tendencia atribuida a los obreros a trabajar menos: razones originadas en la naturaleza del obrero, razones originadas en la empresa y las de tipo global. Sobre las primeras, el autor afirma que esa holgazanería o simulación de trabajo se origina en el instinto y tendencia natural de los hombres a no apurarse, lo cual es denominado “simulación natural del trabajo”; y a los razonamientos confusos provenientes de su relación con los otros hombres (obreros) que denomina "simulación sistemática del trabajo". En ese sentido dice Taylor que “cuando un hombre naturalmente enérgico trabaja varios días junto a otro perezoso, la lógica de la situación es indiscutible: ¿por qué tengo que trabajar arduamente, cuando este perezoso obtiene la misma paga que yo, y no hace más que la mitad del trabajo?...(TAYLOR, 1961)

Respecto a las razones originadas en la empresa. Taylor identifica a "los ineficientes métodos establecidos a ojo de cubero" por cuya causa los obreros malgastan tiempo y esfuerzos. Final-mente, las razones de tipo global son, a decir de Taylor:

a) "...la mentira (...) entre los trabajadores, de que todo aumento material en el rendimiento del trabajador (...) habrá de tener como resultado final dejar sin trabajo a un gran número de obreros" .

b) Los sistemas de administración en uso que dejan librado a la capacidad e iniciativa crea-dora del operario gran parte del éxito de la tarea, todo lo cual atenta contra la eficiencia.

c) El hecho de que no se utiliza a fondo la ambición personal del obrero. Taylor entiende que ella es la motivación más importante para inducir al obrero a un mayor rendimiento. Al respecto, expresa: “La ambición personal ha sido siempre, y seguirá siendo, un estímulo mucho más poderoso para esforzarse que el deseo del bienestar general" . (TAYLOR, 1961)

PROPOSICIONES TÉCNICAS

Habiendo definido el objetivo, que es el de eliminar la ineficiencia en la industria,Taylor centra su tarea en la modificación de esa situación, para lo cual desarrolla las siguientes proposiciones:

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a. En materia de división de trabajo: se trata de la política base del taylorismo. Taylor ve a la fabrica dividida en dos sectores: un sector programador, encargado de definir las características de las tareas, las normas de trabajo.

b. En materia de selección del personal: la política de selección de personal aconsejada por Taylor consistía en separar a aquellos destinados a la tarea intelectual y de supervisión, de aquellos a ser utilizados para la mera ejecución; esta división, sostenía Taylor, resultaba congruente con la naturaleza misma de los hombres. Uno de sus comentadores, H. Drury, afirma que con esta división extrema del trabajo “se adapta a un estadio de civilización en el cual los hombres, por regla general, no pertenecen a un tipo intelectual ambicioso” Taylor cita como ejemplo un paralelo entre el hombre apto para la tarea de manejar hierro en lingotes y el buey: “...uno de los primeros requisitos para el hombre que es apropiado para tener como ocupación la de manejar hierro en lingotes, es que ha de ser tan estúpido y flemático que en su conformación mental ha de parecerse más a un buey que a ningún otro tipo de ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente por ello, inadecuado para lo que para él sería la agotadora monotonía de un trabajo de este tipo (...) por lo tanto, el trabajador que resulta ser el más apto para cargar hierro en lingotes es incapaz de comprender la verdadera ciencia (...) es tan estúpido que la palabra porcentaje no tiene para él ningún sentido..." .

c En cuanto a los métodos de trabajo: sobre la metodología de trabajo propuesta, Taylor menciona el estudio de tiempos, la estandarización, el planeamiento, el uso de reglas de cálculo, los incentivos, etc. Entre estos elementos se destaca el que crea el marco para la ejecución de la división del trabajo postulado por el taylorismo: el estudio de tiempos y movimientos. El objetivo perseguido era obtener del hombre un comportamiento análogo al de una máquina: máximos niveles de rendimiento, trabajo especializado, obediencia absoluta a los programas establecidos; todo ello requería un planeamiento detalla do del comportamiento del obrero. Asi,

se procedió a confeccionar una lista de los movimientos integrantes de cada operación, se los estudió y se fijó una rutina permanente de movimientos. Respecto al tiempo, se fijó en cada caso marcas de tiempo de cumplimiento de los movimientos, operaciones y tareas, que no debían ser sobrepasadas por los operarios. Taylor detalla la mecánica de estudio de tiempos y movimientos: "Los pasos generales que hay que dar son: I) encontrar, digamos, 10 ó 15 hombres distintos (...) que sean especialmente duchos en hacer el trabajo determinado que ha de analizarse; 2) estudiar la serie exacta de operaciones o movimientos elementales que cada uno de esos hombres utiliza al hacer el trabajo que se está investigando (...) 3) estudiar con un cronómetro el tiempo exigido para hacer cada uno de estos movimientos elementales y escoger luego la forma más rápida (...) 4) eliminar todos los movimientos en falso, los lentos y los inútiles; 5) después (...) recopilar en serie los más rápidos y mejores, así como los mejores instrumentos"23. El hombre, cuyos movimientos y tiempos estaban preestablecidos, no tenia nada que decidir por cuenta propia, ni demorar en su tarea para evitar quedar en descubierto al no cumplir los estándares.

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d. En cuanto a la política de personal: se distinguen los siguientes puntos básicos propuestos por Taylor:

I. La clave de la relación con el personal debía ser estimular por todos los medios la ambición personal; para ello se debían promover todos los métodos de competencia interna entre los obreros y utilizar la estimulación económica. Taylor evitaba toda forma de cooperación por considerarla tentativa contra el individualismo llegando a proponer:“...cuando los hombres son incluidos en grandes cuadrillas, cada uno de ellos pasa a ser menos eficiente (...) por ese motivo (...) a menos de contar con un permiso especial, no se permitiría trabajar a más de cuatro hombres en una misma cuadrilla (...) y sería valedero solamente por una semana” . (CalderónOrtiz, Magallón Diez, & Nuñez Estrada, 2010)

2. Taylor propuso un sistema de incentivo económico: seria compensada toda marca de rendimiento superior a los estándares fijados, con un porcentaje del incremento del rendimiento. Así, el estímulo se autofinanciaba y se alimentaba la ambición personal del operario y la competencia. Sin embargo, el incentivo debía limitarse y no pasar cierto nivel: "En otras palabras, nuestros experimentos indicaban que a la mayoría de los hombres no les hace bien enriquecerse demasiado aprisa"”.

3. Aquellos operarios que no pudieran alcanzar los estándares de producción fijados serían reemplazados. Al entender de Taylor, una vez aplicados en la empresa los métodos de la administración científica, quienes no alcanzaban la meta era fundamentalmente por lo que él denominaba “holgazanería", por lo cual había que eliminarlos de la fábrica. "Respecto a los obreros que no pudiesen alcanzar dicha meta, aconsejaba que se los despidiera, a menos que pudiera encontrarse para ellos otro puesto en la empresa. (...) Taylor procuraba convencer a los trabajadores (...) hablando con ellos (...) con persuasiones, promesas, apelación al amor propio o amenazas, con el fin de obtener el máximo de trabajo. Como él mismo asienta, no debe vacilarse en el empleo del “trato duro” y en recurrir a métodos de “cooperación forzada”. (GEORGE C.y., 2005)

e En cuanto a la innovación de los capataces: en el plano organizativo, la innovación de Taylor consistió en que la dirección de cada grupo de operarios fuera ejercida por un equipo de capataces especialistas en distintas fases del trabajo a desarrollar: capataz inspector, de planeamiento, de disciplina, de tiempo, de cuadrilla, de rapidez, de circulación y capataz de reparaciones. De este modo, si bien el operario dependería de ocho capataces (en lugar de uno), cada uno de ellos seria un experto en su tema y se aprovecharían al máximo los beneficios de la especiali- zación, a nivel de supervisión.

REPERCUSIÓN HISTÓRICA DEL TAYLORISMO

Las empresas con las que se ha vinculado Taylor y su equipo técnico adoptaron rápidamente el sistema taylorista (algunas en su versión integra y otras, parcialmente), aunque no quisieron que

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se supiera que lo aplicaban: “Es imposible para mi dar una lista de las empresas que han adoptado la administración científica. La mayor parte de ellas no desean que se conozcan los métodos nuevos que están empleando”. El ejemplo de las empresas norteamericanas fue rápidamente seguido por firmas europeas, especialmente de Inglaterra, Francia y Alemania. (Calderón Ortiz, Magallón Diez, & Nuñez Estrada, 2010)

Entre los años 1909 y 1911, surgieron infinidad de libros y artículos sobre dirección científica de la empresa y como ya se ha dicho, los consultores de empresas que se identificaban con Taylor, fundaron en 1912 la “Sociedad para el Fomento de la Ciencia de la Dirección”, que a partir de 191S pasó a llamarse “Taylor Society". (Pacheco espejel, 2010)

Muy distinta fue la reacción de los operarios: en 1880 los obreros de la Midvale Steel Co llama-ban a Taylor "maldita herramienta de trabajo”. En 1901 Taylor y sus asociados implementaron su sistema en la Bethlehem Steel, pero al no obtener ni una mínima participación de los opera-rios, el rendimiento obrero aumentó muy poco y al año siguiente tuvieron que dejar la empresa. En diversos pasajes de su obra Taylor relata la hostilidad de sus operarios:”Es horrendo para cualquiera vivir sin poder mirar de frente a un trabajador para no ver su hostilidad y sintiendo que cada hombre que te rodea es un enemigo potencial”. (FAULKNER, 1955)

La creciente protesta de los sindicatos y de los operarios contra las características y el ritmo del sistema taylorista, llevó a que en 1911, la Cámara de Diputados de Estados Unidos resolviera investigar el sistema deTaylor y otros similares. Se formó una comisión investigadora que prestó especial atención a la aplicación del sistema taylorista en los Arsenales de la Marina. El Congreso falló a favor de la prohibición del taylorismo en los arsenales navales.

La oposición de los sindicatos en la industria privada continuó creciendo hasta que en 1913, la central sindical más poderosa de los Estados Unidos, la American Federation of Labor, realizó

fuertes condenas del taylorismo, expresando que “ese sistema inhumano y asqueroso reduce a los seres humanos al estado de simples máquinas". Esas presiones y el clima creado hicieron que en 1914 la Cámara de Representantes de los Estados Unidos creara un “Comité para las relaciones industriales", encargado de evaluar los métodos y resultados del taylorismo y conformado por especialistas propuestos por los patrones y los obreros. El Comité analizó 35 empresas señaladas por el mismo Taylor, donde se aplicaba su método. También se consultó a 150 personas (técnicos de la administración científica, patrones, dirigentes sindicales y otros pe-ritos). Las conclusiones de mayor relevancia del Comité fueron las siguientes:

1. El sistema de capataces era poco utilizado.

2. No se realizaban investigaciones detallas antes de fijar las remuneraciones y tareas.

3. No había preocupación por la selección del trabajador ni por su adaptación.

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4. El estudio de tiempos y movimientos no tenía en cuenta los factores psicológicos y de fatiga del trabajador; los estándares eran fijados rápidamente, por gente poco experta y bajo la constante presión de los empresarios por pagar poco y obtener rápidos beneficios.

5. El problema de la fatiga fue el mayor fracaso de la administración científica; no se hacían estudios científicos sobre la fatiga y se ignoraba la importancia de esos estudios.

6. Los sistemas de salarios aplicados no guardaban relación con el rendimiento del operario. Según el presidente de la Comisión, el sistema de salarios taylorista desmiente la pretensión de que la dirección científica paga a los trabajadores en proporción exacta de su rendimiento.

7. La dirección científica elimina el oficio, llevando a los trabajadores a realizar tareas cada vez más sencillas y mecánicas.

Las conclusiones de la Comisión corroboraron la imagen negativa que del taylorismo tenían amplios sectores de la opinión pública. (FAULKNER, 1955)

En Gran Bretaña los métodos de Taylor provocaron agudas críticas y en Alemania fueron re-pudiados por los obreros. En Francia las ideas tayloristas fueron rápidamente adoptadas por las fábricas Berliet en Lyon y Renault en Billancourt; los obreros franceses contestaron con huelgas y resistencias de todo tipo y los sindicalistas más destacados de la época expresaron por escrito su hostilidad por el sistema. En el resto de Europa, el panorama fue similar: por un lado las empresas de gran envergadura defendían el sistema, y por el otro, los las organizaciones sindicales lo resistían y combatían.

En el campo científico la controversia fue muy intensa en los países en los que se implantó el sistema taylorista. Los especialistas de diversas disciplinas conectadas al estudio del trabajo se opusieron al análisis y a las conclusiones de Taylor y sus continuadores, explicitando numerosas objeciones.

CRÍTICAS Y OBJECIONES AL TAYLORISMO

Como se ha dicho, en el campo científico y tecnológico se implantó una fuerte discusión sobre el grado de validez de las premisas y en planteo taylorista

Las objeciones referidas a la escala de valores tácita del taylorismo, están dirigidas a su planteo marcadamente pragmático.Taylor lo expresa claramente al fundamentar su obra principal: "Principios de la administración científica”: su preocupación fue la de elevar inmediatamente la productividad. La dirección científica tiende a ocuparse del hombre sólo como un elemento de producción. Uno de los biógrafos de Taylor, Herbert Casson escribió:“importábanle mucho menos las personas que los hechos”. (TAYLOR, 1961)

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El taylorismo surgió y creció aspirando sólo a cumplir las metas de las grandes concentraciones monopolistas que presionaban por nuevas técnicas. Su persecución de valores exclusivamente prácticos redujo su óptica de la realidad, manifestando una escala de valores muy limitada.

NIVEL DE ANÁLISIS DEL TAYLORISMO

La escala limitada de valores del taylorismo origina la segunda limitación: su restringido nivel de análisis.

Taylor ha expresado: “...abrigamos la esperanza de que (...) los mismo principios puedan apli-carse con igual fuerza a todas las actividades humanas: a la administración de nuestros hogares, a la de nuestras granjas, a la de los negocios de nuestros artesanos (...) a la de nuestras igle-sias...". Pero sus análisis se limitaron a la empresa industrial privada, a la que encaró desde un enfoque meramente normativo concentrándose en el taller de producción. Y dentro de ese taller, se ocupa del trabajo humano, pero limitando su estudio a la puntualización de determinados factores y al análisis de ciertos trabajos específicos. Todo lo referente a la motivación del trabajador, para Taylor, se limita al tema del salario.

Taylor realizó sus experiencias casi exclusivamente sobre trabajos de fuerza (trabajos con pala, los movimientos de tierra, el trabajo de los carretilleros de lingotes de fundición, etc.). Las tareas de mayor complejidad no formaron parte de su campo de acción. (Calderón Ortiz, Magallón Diez, & Nuñez Estrada, 2010)

METODOLOGÍA DE TRABAJO

Taylor proclamó en sus escritos que la nueva administración científica es “ciencia y no regla empírica", que se basa en "el establecimiento de una verdadera ciencia". Sus críticos sostienen que no existe tal ciencia en el taylorismo, y lo fundamentan en el análisis de sus métodos de investigación: el camino elegido por Taylor fue el de dictar normas basadas en un mero empirismo o en la intuición obviando los pasos previos de cualquier tarea de investigación. Así, un cuerpo de hipótesis sobre la conducta humana en general, y luego sobre el hombre y el trabajo, la utilización de métodos de medición adecuados e información representativa de la realidad, la confrontación de las hipótesis de trabajo con el material relevado y finalmente la elaboración de consistentes teorías explicativas ligadas a otras teorías ya comprobadas, son los pasos que brindan la posibilidad de construir cuerpos de normas destinadas a perfeccionar el rendimiento productivo. (Quiroz Trejo, 2010)

Las frágiles hipótesis sobre el comportamiento humano de Taylor, sumado ello a la recopilación de experiencias seleccionadas sin ningún rigor muestral y desconectadas de otros hechos de la realidad, sólo justificaron forzadamente las hipótesis de partida. En ese sentido se puede llegar a declarar: "Taylor carecía de preparación científica, y lo que es peor, no disponía de ninguna ciencia básica a la cual acudir. Tenía una excesiva predisposición a considerar sus propias hi-

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pótesis como leyes científicas, lo cual quizás fuera un reflejo de su exceso general de entusiasmo y confianza”. Esas carencias llevaron a Taylor a saltear todo el largo proceso de elaboración por etapas,necesario para llegar a hipótesis con cierto grado de comprobación; en su lugar, experiencias aisladas e inmediatas deducciones técnicas.

Estas limitaciones metodológicas de Taylor están ligadas, también, a su ya resaltado pragmatismo. "el afán de Taylor fue incrementar la eficiencia. Por eso no estudió el problema industrial en forma integral, no realizó investigaciones abstractas en pos del conocimiento científico, sino que trató de acumular experiencia sobre elementos que la mayoría de las veces estaban desconectados entre sí, pues los hechos que componen una situación práctica están formados por una serie grande de fenómenos, los que son estudiados por distintas disciplinas científi-

PUNTOS DE PARTIDA

Las críticas más representativas a los puntos de partida del Taylorismo son las siguientes:

a. Para Taylor existe, como ya se indicó, una ineficiencia deliberada de parte de los ope¬rarios a la que denomina “holgazanería" y cuya causa sería, entre otras, la tendencia natural a no trabajar más de lo necesario.

La moderna psicosociología laboral demuestra que el trabajo no constituye ninguna carga para el hombre, sino que cumple funciones vitales para éste. Es un factor estructurador de la personalidad, desarrolla las potencialidades, es factor de integración social, etc. La ley natural de “holgazanería" supuesta porTaylor es ajena a la realidad.

b. Un pilar del sistema taylorista es su particu¬lar idea de que existen dos categorías de hombres (la de los aptos para pensar y la de los aptos para el esfuerzo muscular) y le corresponde a la empresa llevar a la práctica esta división. A su vez, naturalmente según los tayloristas, el hombre produciría más cuanto más especializado estuviere; en otras palabras, cuanto más mínima fuera la labor que desarrollara más rápido llegaría por sim¬ple repetición continua de la tarea, a un nivel de máxima producción. Estas dos hipóte¬sis resultan impugnables: ningún hombre, salvo excepciones de orden cuasi patológi¬co, se halla incapacitado para tareas reflexivas, aún cuando pudieran existir diferencias de inclinaciones y habilidades; por el contrario, la privación de una tarea mínima de re¬flexión puede conducir al “embrutecimiento" del individuo. Por otro lado, la reducción del trabajo a contenidos tan mínimos como los propuestos por el taylorismo (especiali- zación) impide toda expresión del

obrero a través de él, e incluso puede atentar contra su actitud psicológica y anímica frente a la tarea. Uno de los más importantes psícotéc- nicos ingleses, C.S. Myers, criticó severamente al taylorismo en ese punto: “Hacer entrar a todos los obreros en el mismo molde no sólo es destruir la individualidad y desarrollar una monotonía inútil, sino también oponerse a principios psicológicos conocidos" . (Codina Jiménez, 2005)

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c Para Taylor el obrero actúa según las reglas de comportamiento del homo Oeconomicus : su objetivo supremo es la maximización de sus ingresos y estaría movido, según Taylor, exclusivamente por la ambición personal.

LIMITACIONES DE LAS PROPOSICIONES TÉCNICAS DE TAYLOR

En principio, el Taylorismo obtuvo resultados prácticos: la productividad a corto plazo de las mayorías de las empresas que lo implementaron creció y de ahí su rápida difusión. Pero el siguiente análisis de las principales proposiciones del Taylorismo permite advertir que su utili-dad real, es por lo menos, bastante dudosa.

a División del trabajo: El anterior sistema de administración de iniciativa e incentivo debe ser reemplazado, según Taylor, por la administración científica, en donde nada queda librado a la iniciativa del trabajador; todo está predeterminado por estudios especiales. Las tareas se subdividen hasta su mínima expresión y los operarios deben adaptarse a esa subdivisión.

La división del trabajo resulta necesaria en la industria, pero el Taylorismo la lleva a cabo de una manera que influye negativamente sobre el trabajo del operario: anula la posibilidad de usar el intelecto de la gran mayoría de los trabajadores (división entre los que piensan y entre los que ejecutan). Nada menos que Adams Smith advertía sobre estas dificultades, recurriendo al ejemplo de una manufactura “de poca importancia", como lo era la industria de los alfileres: “...el hombre cuya vida integra se pasa cumpliendo un pequeño número de operaciones simples cuyos efectos quizás son siempre los mismos o casi siempre los mismos, no tiene oportunidad de ejercer su inteligencia o su facultad de invención para encontrar un medio de superar dificultades que nunca se presentan. Por eso pierde el hábito de ese ejercicio y generalmente se vuelve tan estúpido e ignorante como es posible que una criatura humana lo sea). (SMITH, 1984)

b. Selección de personal: los métodos de selección de personal aconsejados por el Taylorismo se reducen a dos caminos. Una primera selección se realiza en el ingreso, identificando cuáles individuos resultaban adaptables a esa división del trabajo y la segunda, sería la prueba de rendimiento. Para ilustrar el método podemos citar a modo de ejemplo, que para elegir el hombre ideal para ocupar el puesto de carretillero de lingotes se debía distinguir a los que "intelectualmente se parecen más a un buey que a cualquier otra cosa"

c. La selección definitiva, la prueba de rendimiento, consistía en alcanzar los estándares fijados, y los demás serían despedidos.Frente a estas poco científicas pruebas de selección, Taylor declaraba que uno de los "cuatros grandes principios básicos de la administración científica (...) es la selección científica del trabajador.

d. En los métodos de Taylor no hay intentos de medición de orientación vocacional, ni pruebas de aptitud física e intelectual, ni mediciones de resistencia física. El estudio

15

de tiempos y movimientos: el taylorismo establecía para cada operario una rutina íntegra de todos los aspectos de su tarea, y le fijaba los movimientos que debía realizar y los estándares de tiempos pertinentes. Entre las limitaciones de este sistema se cuentan:

e. El método deTaylor para fijar los estándares de producción consistía en fijar el promedio de los tiempos para cada elemento del trabajo y sumarle los tiempos elementales de descanso y otras demoras, valiéndose para ello de un cronómetros de segundero.

f. Si bien Taylor y sus discípulos adicionaron al estándar márgenes por "tiempo muerto" utilizables para descanso y otras demoras necesarias. Parte importante de esos "tiempos muertos" son empleados para actividad psicológica del organismo que los emplea en funciones de análisis, evaluación de situación, etc., necesarias para su equilibrio; en el largo plazo, esos tiempos revisten el carácter de imprescindibles. Para Taylor, en cambio, todo tiempo no utilizado en el trabajo, era tiempo “muerto" y salvo las excepciones especialmente admitidas, debía ser eliminado.

g. En su estudio de movimientos. Taylor asume que la misma rutina puede aplicarse a todos los obreros, sin considerar que el ciclo óptimo de movimientos puede variar según las características específicas de cada operario; no existen sobre la tierra dos hombres de estructura física y psíquica igual.

h. Los cronometristas tayloristas tenían por objetivo fijo, la rapidez. Así, los movimientos debían acelerarse, los segundos ahorrados significaban ahorro de costos para la empresa. En ese punto, los psicofisiólogos modernos han demostrado que ese patrón está equivocado: el criterio de eficiencia en materia de movimientos no debe ser la velocidad con que se realizan, sino la facilidad de ejecución. Esa facilidad, por ejemplo, contribuye a la satisfacción en el trabajo, que es la contribución más importante a un efectivo incremento de la productividad. El Taylorismo busca obtener el máximo rendimiento en el mínimo tiempo; los fisiólogos del trabajo, en cambio, buscan el máximo rendimiento, pero con el menor desgaste físico y psíquico. Los fisiólogos del trabajo, en general, no se oponen al estudio de tiempos y movimientos, pero entienden que deben ajustarse a determinados principios y ser flexibles. El estándar que Taylor empleaba como meta normal de estudio de tiempos era “la máxima cantidad de trabajo que pudiese efectuar un trabajador considerado en su ramo como de primera clase"; empleó para el cálculodel estándar del acarreo de lingotes de fundición a un semigigante.

16

 A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un  modelo de visión “teórica”, con una

intención de interpretar el ámbito de la organización según esquemas sacados de la ciencia

moderna (en concreto, de la Fisica clásica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observación-

práctica, orientado esencialmente a la acción. Por tanto, en él debemos ver algo más que la

realización paradigmática del modelo de la "economía de escala" o  una subordinación de la

racionalidad técnico-organizativa a los imperativos de la acción económico-empresarial. El

fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstracción teórica de las teorías

económicas. No en el platónico cielo de las ideas económicas, sino en su impacto material y

social, el fordismo supuso una plena refutación a todo el paradigma teórico del equilibrio al no

contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo

mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbrozó así el terreno en que luego otros, como

Sloan en la GM, descubrirían prácticamente que una configuración organizacional no sólo

produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento

con ese entorno, adaptándose internamente a las exigencias y condicionamientos externos.

cuyas marcas de producción no estaban al al¬cance de los demás operarios.

d) Política de personal: El instrumento princi¬pal al que Taylor recurre y propone para

movilizar la ambición personal de los opera¬rios es el sistema de incentivos, como ya se ha

expuesto, y con topes máximos. Esta nor¬ma se complementa con una política de des¬pidos

inflexible para quien no cumpla con las rutinas y metas fijadas.

Detrás de esta política de personal se hallaba todo un estilo de encarar las relaciones Hu¬manas,

que Taylor explicitaba: “...algunos po¬dían ser tratados con suavidad, pero otros hombres, sin

embargo, son cínicos, no sirvien¬do con ellos los modales suaves y los métodos amables de

decir las cosas (...) con tales hom¬bres, la severidad tanto de palabra deberá ir gradualmente en

aumento hasta conseguir el resultado deseado o agotar las posibilidades del idioma inglés"45.

Taylor desconocía el derecho del sindicato a representar a todos los trabajadores: "...el

sin¬dicato laboral es sagrado mientras sus actos sean buenos y justos y es condenable tan pronto

como sus actos sean reprochables, siendo sus derechos idénticos a los de los trabajadores no

sindicados (...) el boicot, el empleo de la fuerza (...) y la opresión de lo trabajadores no

17

sindicados por los sindicatos, son actos reprobables y tiránicos, completamente

antinorteamericanos y no serán tolerados por el pueblo norteamericano”.

FORDISMO

Se considera 1896 como el año de nacimiento de la industria automovilística americana. En

Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabricó 13 vehículos idénticos en el mismo taller[1]. En

1899 se introduce la transmisión directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco,

luego se mejoran motores, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69

fabricantes suministraban los primeros automóviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas

máquinas eran cada vez más complejas y para su fabricación no bastaba ya el taller de

manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.

Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la práctica más que en la teoría, que marca un hito en

el desarrollo de la organización de la producción. El "Fordismo" realiza no sólo el principio de

división del trabajo según especialización total, tal como lo había formulado anteriormente

Babbage, y lo había perfeccionado el taylorismo, sino va más allá e inicia lo que se ha llamado,

con cierta exageración, la "segunda revolución industrial". La primera, con la aplicación del

vapor, el manejo de la máquina etc. comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber

comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la información como medio para

reducir y manejar complejidad. (Quiroz Trejo, 2010)

Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en la producción en

cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el auto (el famoso modelo T). Lo propio de su

sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de problemas:

Taylor era un teórico del despiece del trabajo manual en una fase de todavía sólo incipiente

mecanización de la fabricación. Ford, en cambio, es el práctico de la producción mecanizada en

masa. En 1899, todos los fabricantes americanos habían producido 2.500 coches. En 1920,

18

gracias a la innovación de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existió contacto

alguno entre ambos. Ford no cita jamás a Taylor, y tampoco Taylor parece haberse enterado de

la innovación que supuso la fabricación en serie. De todas formas Ford aplicó consecuentemente

el principio taylorista de la división del trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al objetivo

de la conquista del mercado con bienes de producción en masa.

 El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología

El concepto de "Fordismo"  se entiende aquí como "tipo puro" (en el sentido acuñado por Max

Weber) que describe una importante forma de organización industrial de economía de

producción en grandes series y orientada a la "distribución". Distintas formas de realización de

este tipo de organización industrial se difundieron por todo el mundo industrial desde los años de

la Primera Guerra Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empezó a dejar

paso a nuevas formas de organización industrial. (Quiroz Trejo, 2010)

Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya realmente

dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es discutible que pueda hablarse

de tal "tipo". Su principio de "flujo" concretado en la organización de la cadena de montaje en

serie nunca pudo aplicarse nada más que a un número restringido de empresas.  En realidad

existen otras muchas formas de organizar la producción en masa. De todas formas, el

"Fordismo" es una designación empleada, más o menos justificada pero aceptada generalmente,

para indicar una "forma de pensar y organizar la fabricación" que de una u otra forma ha

constituído la pauta o ideal al que pretendían aproximarse otras formas de organización de la

producción.

Para comprender el Fordismo, como sistema de producción industrial en gran serie, hay que

distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo mental, creado para el

análisis y clasificación de fenómenos reales, y esos mismos fenómenos. Pero entre el fenómeno

19

o campo de fenómenos y problemas observados y la construcción del concepto o tipo (que puede

incluso convertirse en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y procesos) existe una

implicación o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento empírico[5]. En

la construcción de este concepto "Fordismo", un resultado no del trabajo de un historiador

aislado, sino producto de la "comunidad científica" en que nos encontramos, el Fordismo se ve

como una "filosofía" y forma de concebir los mismos fenómenos productivos en que diversos

factores, no sólo de técnica o de organización del trabajo, sino también de carácter incluso

ideológico, son relacionados dentro de un marco general.

Además, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal como lo desarrolló

su autor en sus fábricas de automoción, y el Fordismo desarrollado o "Fordismo Moderno".

El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:

* Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por un desplazamiento

del centro de interés.  Para Taylor, en un horizonte técnico-ingenieril, lo más importante era la

organización "interna", la estructuración de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones

técnicas resolvían de paso los problemas económicos: reducir costes, asignar mejor salarios e

incrementar los beneficios. Pero lo económico es un factor resultante. Para Taylor la orga-

nización interna es lo primordial. Ford, como también Sloan, parte de que lo importante es

obtener beneficios, conseguir la mayor rentabilidad sobre la inversión. Los procesos de

organización son un puro medio para conseguir mejores resultados económicos. El horizonte de

Ford no es el del ingeniero, sino el del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta

de agujas marcará el estilo de producción americano. El sistema taylorista será mejor recibido en

las normas, p.ej. de un REFA alemán o de los manuales de procesos japoneses. En gran parte, el

empresario alemán o japonés tiende primariamente no al beneficio sino a la perfección de sus

procesos productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada

primariamente.

20

*          Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de reducción de

costes. El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresariales que han dominado

indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son considerados más como problema

que como factor de éxito. (Quiroz Trejo, 2010)

*          Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin saturar. En

cambio Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor decisivo para la organización

interna de la empresa (una característica que se consiguió por primera vez de forma consciente

en la organización divisional.

Pero además de estas ideas, en el Fordismo se configuró una "ideología" de optimismo

(infundado) sobre lo técnico y lo económico, una ideología pronto difundida por todos los países

industrializados - y envidiada en los todavía no desarrollados - que llegó a impregnar la "cultura"

de la llamada sociedad industrial: no sólo de los directivos sino también de los mismos

trabajadores y de los sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del

sistema. Esta ideología de optimismo incuestionado[8] ante el avance industrial  puede

considerarse como una continuación o evolución de la fe decimonónica en el progreso

continuado, en que la confianza en la máquina como elemento de creación de bienestar no

diferencia aún el avance cuantitativo en bienes materiales del estado "cualitativo" del trabajador

o de la misma sociedad marcada por producción en grandes series. En realidad, un empresario

que contribuía tan palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un símbolo

de dominio humano sobre el espacio y con ello también sobre la materia) era considerado como

"más social" que los antiguos empresarios más conservadores (en el clasismo del auto reservado

a minorías con dinero). Al mismo tiempo, un empresario que practicaba una dirección

"científica" del trabajo era considerado como un positivo y claro avance ante los empresarios

patriarcales en su forma de dirección de sus fábricas. En este contexto ideológico, la cinta

transportadora en la producción en serie fue vista ante todo como una máquina más aportada por

21

el "progreso", como un instrumento de transporte, y no se captó su efecto estructurador sobre el

trabajo al que imponía ritmo constante y monotonía. (GEORGE C. y., 2005)

Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de Ford: la

prohibición de los sindicatos en sus fábricas. Esta decisión haría ya por lo menos sospechosa la

tendencia ideológica del Fordismo.

Esta fe en el progreso no se limita al campo de la producción de bienes. Ante sus éxitos iniciales,

Ford tuvo la "visión" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la

producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal

entonces, también podrán consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deberá difundirse en

todo el mundo empresarial. El sistema se autoalimentará hacia el crecimiento en una espiral

indefinida. La sociedad "consumista" comienza su carrera todavía no interrumpida. De suyo el

llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de crecimiento en los países industriales de

más del 5%. La crisis de 1929-33 pondría fin a ese sueño de expansión autoalimentada por el

propio sistema de producción y consumo. (GEORGE C. y., 2005)

Características del sistema fordista de organización de la producción - El Fordismo puro como

solución a los problemas en producción

Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de

producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago (el

departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear consecuentemente

en su fábrica de automóviles de Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en el

método fordista de fabricar y "montar". (Quiroz Trejo, 2010)

22

Ford basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estandarización. La

diversidad del producto se reduce al mínimo y esto abarata el producto. En 1909 anuncia un

precio de 400$, la mitad del precio usual entonces. Compras de sumistros en mayores cantidades

le aseguran un precio menor, la racionalización del trabajo especializando al obrero en tareas

mínimas, supersencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instaló su primera unidad

especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el procedimiento de

fabricación en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje final de los chasis. Una jornada

de 8 horas (incluídos sábados) y la duplicación del salario le permiten multiplicar por ocho la

productividad. El bajo precio de venta incrementa la producción, la liquidez y le permite

autofinanciar nuevas instalaciones.

Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto grado de

interdependencias entre los trabajadores. Esto permitía también incluso sabotear toda una línea

con muy pocos obreros: frente a la pasividad del trabajador ante sus jefes en el plano de técnica

de producción, se logra al mismo tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la

"chance" de imponer su propia voluntad ante la Dirección). Este es sólo uno de los problemas

que plantea la nueva solución, por así decirlo, como "efectos secundarios":

Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuación del personal, que incluso en momentos de

la mejor coyuntura económica (p.ejemplo, en 1970) suponía todavía en la planta Wixom de Ford

un 100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete u ocho operaciones separadas en 40 o 50

segundos) resultaban, a la larga, insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors

quiso elevar la producción en su factoría de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el

ritmo de trabajo de un obrero le imponía realizar 8 operaciones distintas en 36 segundos.

(Codina Jiménez, 2005)

LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE RESUELVE EL FORDISMO

23

a) la falta de cualificación del personal

Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas sobre la

optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de trabajar con personas de

mínima formación (analfabetos funcionales), es decir, sin cualificación para un trabajo técnico.

No empobreció pues conscientemente el trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman,

sino hizo de la necesidad virtud y convirtió la falta de preparación en una ventaja competitiva al

aplicar la división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada operario. En plan

de caricatura, pero conservando los rasgos fisionómicos del sistema, debe citarse el film de

Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde puede llevar el sistema llevado a

sus últimas consecuencias.

La atomización del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de simplificación

de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada vez menores cualificaciones

generales. Ese proceso de simplificación es el contrario al que se da actualmente en que la

técnica, con la actual introducción de la informática en producción (máquinas de control

numérico, células flexibles etc.), exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva

división/especialización de tareas marcó una gran parte del desarrollo industrial de este siglo, y

con ello también del pensamiento organizacional sobre el trabajo.

b)  Solución y simplificación de los problemas de la organización del trabajo

Al mismo tiempo experimentó con la ordenación de las tareas a lo largo de un  flujo de trabajos,

algo revolucionario frente a los métodos usuales de fabricación en aquella época, aunque la idea

le viniera de la ordenación de tareas en los mataderos. La introducción del trabajo en cadena

resolvía varios problemas:

24

En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposición de taller ("layout"), el

trabajo en cadena suponía una innovación organizacional que "racionalizaba"  así tareas de

planificación y preparación de instrucciones[10]. En lugar de tener que regular procesos por

planes e instrucciones, el mismo ritmo de la cadena regulalos procesos, aunque de forma rígida.

Pero eso evitaba el desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reducía el número de

jefes.

c)  Simplificación de los problemas de remuneración:

Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas de remuneración e

incentivos que también habían preocupado a Taylor. Los tiempos de las tareas se mantienen

independientemente del contenido de dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por

Taylor y Gilbreth no se emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar

remuneración por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino

"ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni estudió Taylor.

El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es necesario inventar ya un

sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son ya a destajo sino son salarios fijos. Se

pagará por jornada, por horas y no por obra realizada. (Quiroz Trejo, 2010)

En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario nominal de 2,5 $

diarios, por término medio, se pasó a 5 $[11]. El contexto de esta asombrosa subida es el de una

creciente escasez de mano de obra en el Detroit de 1913 y las condiciones de empleo. Se les

contrataba por un día, los capataces regían, más que dirigían los talleres con mano de hierro. La

rotación aumentaba constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron

53.000 contratos durante 1913. Los cinco dólares diarios querían pues estabilizar al trabajador en

la empresa. Para ello se añadió la condición de haber permanecido en la firma al menos 6

meses[12]. De suyo, la rotación de personal descendió en 1914 a menos del 0,5 %. Sin embargo,

a fines de los años 1920, la diferencia de sueldo con otras firmas no era ya tan elevada, y la

25

inestabilidad de la mano de obra se había convertido de nuevo en uno de los principales

problemas de la Ford.

d)  Medio para la reducción de los tiempos de fabricación:

La organización óptima del trabajo[13], ordenando personas y máquinas en el montaje de

productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación: desde los 728 minutos que

necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin Lizzy), a los 93 minutos conseguidos en la

cadena de producción en serie. Así pudo reducir los precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290

$ en 1926. Esto le permitió lanzar el primer vehículo popular (estrategia que intentaría repetir

años después la firma alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto). Ford consiguió

vender unos 15 millones de vehículos en los años 20. Logró también reducir la jornada de

trabajo a 48 horas semanales, y elevar los salarios: cuando comenzó la producción en cadena en

1914, pudo pagar 5 $ diarios a sus obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la

fluctuación en la plantilla (efecto de la monotonía del trabajo que terminaba por agotar al

operario) se incrementó en un 380% anual.

TOYOTISMO

La concepción toyotista de la producción ha sido estudiada por diversos autores.Si bien en todos

los enfoques que se han mencionado se remarca la flexibilización laboral en las distintas

dimensiones del toyotismo, nuestra perspectiva dialogará con las que ponen el foco en el sistema

de producción que se pone en marcha en el proceso de trabajo. Es decir, en el presente artículo

se abordará la flexibilización desde las complejas modalidades de construcción de productividad

en los sujetos trabajadores en la fábrica japonesa. La hipótesis que se sostiene es que la

eficiencia del Sistema Toyota de Producción se logra mediante la implementación de

sofisticados dispositivos que forman maneras de hacer y de ser flexibles y tendientes a un

aumento continuo de la productividad en los sujetos trabajadores de la planta. (Aguirre, Bravo,

& Ramírez, No disponible)

¿Cómo se construye el sujeto trabajador toyotista? ¿Cuáles son sus bases objetivas y los aspectos

cualitativos de su productividad? ¿Por qué es una forma flexible de construcción de

26

productividad? ¿Qué rol cumple el sindicalismo en este proceso de flexibilización de la fuerza de

trabajo? (Battistini, 2001)

El Sistema Toyota de Producción opera sobre la fuerza de trabajo mediante dos formas que se

complementan. Por un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en

donde el cuerpo y el tiempo de trabajo son sometidos mediante dispositivos de control. Por el

otro, se incentiva a la productividad mediante dispositivos tendientes al involucramiento de los

sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la empresa. Estas dos formas de

construcción de “sujetos productivos” se desarrollan en simultáneo y dan como resultado la

“eficacia” del toyotismo como modelo de producción. (García, Toledano de Diego, & Máñez

Sierra, 2009)

Como estrategia de análisis se comenzará por reseñar brevemente el Sistema Toyota de

Producción, para luego describir y analizar las bases objetivas de la construcción de los sujetos

trabajadores y el involucramiento como factor de productividad. Por último, se analizará el papel

desempeñado por el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor (SMATA)

frente a este sistema flexible de producción. (Battistini, 2001)

En cuanto al abordaje metodológico, se tomarán como fuentes de datos fundamentalmente los

Convenios Colectivos de Trabajo firmados por la empresa Toyota Argentina Sociedad Anónima

(TASA) y el SMATA entre el período 1994-2005. Asimismo, se recurrirá en casos específicos a

documentos internos, tanto de la fábrica como del sindicato. (Battistini, 2001)

PRINCIPIOS BASICOS

El Sistema Toyota de Producción (STP), en tanto tecnología de gestión del trabajo, es un sistema

complejo de racionalización que interviene mediante sofisticados dispositivos sobre el espacio

fabril y su organización técnica, sobre los trabajadores y sobre las prácticas sindicales (Aguirre,

Bravo, & Ramírez, No disponible)

La construcción de la productividad toyotista tiene que ver tanto con formas “eficientes” de

organizar el espacio como con un control del tiempo y de los movimientos de los trabajadores en

la línea de producción. Al igual que en el taylorismo-fordismo, el sistema está basado en la

27

eliminación de tiempos y acciones improductivas (desperdicio) para lograr la más alta

productividad. (Rodríguez P. & Mendoza A., 2007)

Sin embargo, lo que da sentido al toyotismo por dentro de los espacios de trabajo son menos las

rigideces que las formas flexibles de producción. Son los dispositivos de control que operan en

el STP los que vehiculizan los principios fundamentales sobre los que se asienta la filosofía

Toyota. Estos principios tienen que ver con la orientación al mercado de la producción, con el

alineamiento de los trabajadores a los objetivos de la empresa y con la voluntad de mejorar

continuamente la productividad y la calidad del producto. (Battistini, 2001) (Rodríguez P. &

Mendoza A., 2007)

Es el just in time, el dispositivo que permite una adaptación total tanto técnica como social a los

vaivenes del mercado. Esto es, producir solo lo necesario en el momento justo y en la cantidad

necesaria para que no haya desperdicio de tiempo ni de piezas. (García, Toledano de Diego, &

Máñez Sierra, 2009)

Ineludiblemente el sistema debe ser flexible para poder lograr una mejor adaptabilidad, tanto en

términos de productividad como de calidad del producto. La constante apelación a la calidad que

se hace desde el STP implica producir para que cada cliente compre el vehículo de la

especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. Pero productividad

y calidad no deben entenderse de manera disociada sino que son parte de un mismo proceso de

adaptación al mercado, tanto en términos objetivos, en el sentido de gasto de fuerza de trabajo y

tiempo, como en términos cualitativos, en el sentido de subjetividades que deben formarse en un

saber ser y saber hacer frente a los requerimientos de la demanda.

A su vez, el jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time, ya

que permite la eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación de

una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como

el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad.

La adaptación de los trabajadores a las formas flexibles de producción se moviliza mediante el

involucramiento en los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas técnicas de

normalización (que serán especificadas más adelante), que se distinguen de los dispositivos

28

electrónicos de control técnico sobre las líneas de producción en que no buscan solo un

sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos,

sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para

incrementar las habilidades de los trabajadores y así lograr una mayor productividad. La doctrina

de la mejora continua de la productividad, la calidad total y la satisfacción del cliente también se

ponen en práctica mediante dispositivos de formación continua que alientan a los trabajadores a

involucrarse con la productividad y la calidad.

El toyotismo es mucho más que una forma de organizar el proceso de trabajo en términos

técnicos, ya que supone una manera de relación entre capital y trabajo en donde lo ideológico-

cultural adopta formas totalmente distintas al taylorismo-fordismo. En términos políticos-

ideológicos, desde el toyotismo no se reconoce que la relación entre capital y trabajo sea

contradictoria de por sí. Más bien, la lógica toyotista reconoce la posible existencia de

conflictos, pero estos no tienen que ver con antagonismos de clase. El toyotismo pregona la

construcción de una cultura de trabajo que sustituya estos antagonismos por los “consensos”

entre “colaboradores”.

De esta manera, la construcción de la productividad toyotista tiene que ver con una conjunción

entre el típico uso intensivo de la fuerza de trabajo en términos de controles de ritmos y

movimientos, y la movilización de dispositivos que intervienen sobre cuestiones “ideológicas” y

subjetivas que pretenden lograr el efecto de involucramiento en la producción. (Aguirre, Bravo,

& Ramírez, No disponible)

1. LA FÁBRICA MÍNIMA

El uso flexible de los trabajadores constituye uno de los pilares fundamentales del STP, ya que

es lo que permite una mejor adaptabilidad de la organización para “producir con los efectivos

necesarios y en el momento preciso”, y así poder responder a las variaciones del mercado.

Pero no es posible comprender la flexibilización del sistema sin el concepto de “fábrica

mínima”. El sistema, además de estructurarse a partir de un número mínimo de trabajadores que

se puede ir ampliando mediante horas extras o nuevas contrataciones, siempre de acuerdo a las

29

variaciones del mercado, se estructura también sobre una fuerte desconcentración productiva y

subcontratación.

En los análisis sobre la cuestión de la subcontratación en el toyotismo, sostiene que en la casa

matriz japonesa solo el 26,5 por ciento de los componentes se fabrican internamente, mientras

que el 73,5 por ciento restante lo proveen empresas subcontratadas. En valores absolutos, en

1986 la casa matriz de Toyota contaba con más de 36.000 empresas subcontratistas. (Aguirre,

Bravo, & Ramírez, No disponible)

Pero la tercerización no solo opera sobre las empresas fabricantes de componentes para la

producción, también lo hace sobre los trabajadores y los puestos de trabajo dentro de la fábrica.

Diversas actividades, fundamentalmente las que están ligadas a los servicios, también están

tercerizadas, estando su personal excluido del Convenio Colectivo de Trabajo.

Estarán excluidos los empleados de empresas proveedoras especializadas, que no correspondan a

las actividades normales y específicas de TOYOTA ARGENTINA, a saber: construcción,

reparación, modificación y mantenimiento de obras civiles; sistemas de vigilancia y seguridad;

servicio de limpieza y mantenimiento provisto por terceros; preparación, distribución y servicio

de comidas; manejo, recepción y despacho de cargas y materiales; servicios médicos y

enfermería; servicio de informática y de transporte (Convenio Colectivo de Trabajo nº 190/96).

(Battistini, 2001)

Este estilo de desconcentración productiva y tercerización responde a la manera de organizar el

trabajo del STP a partir de un número mínimo de operarios polivalentes que sí están afectados a

las “actividades normales” de la empresa. El concepto de “fábrica mínima” opera como

flexibilización en dos sentidos: a la vez que elimina, desconcentra y terceriza actividades,

incluso las que se desarrollan dentro de la fábrica, sobrecarga de tareas a los trabajadores

comprendidos en el Convenio Colectivo. Para la efectiva aplicación del STP la flexibilización

implica necesariamente la polivalencia como categoría que articula y refuerza el logro de una

mayor productividad en el marco de la “fábrica mínima”.

LA POLIVALENCIA

30

La polivalencia funcional es la categoría que permite el uso flexible de la fuerza de trabajo

dentro de la fábrica, ya que interviene como herramienta para poder utilizar a los trabajadores en

diversos puestos de trabajo. En los convenios colectivos de trabajo, al ser la maximización de la

productividad uno de los patrones más importantes que guían al STP, el poder de TASA de

distribuir tareas de acuerdo a las necesidades operativas de la empresa es total. Solo existen dos

categorías de trabajadores para llevar adelante el proceso productivo para un amplio universo de

tareas. (García, Toledano de Diego, & Máñez Sierra, 2009)

OPERARIO POLIVALENTE O TEAM MEMBER

Operarios con conocimiento de técnicas del Sistema de Producción Toyota. Podrá desempeñarse

indistintamente en cualquiera de las siguientes funciones, como ser: ensamble de vehículos

(comprendiendo todas y cualquiera de las operaciones para tal fin), pintura, soldadura, tapicería,

estampado, montaje y armado de conjuntos y subconjuntos y equipamientos de vehículos,

mantenimiento de herramientas, maquinarias industriales y robótica, control de procesos

productivos y de calidad de procesos, partes y vehículos, preparación de herramientas y

maquinarias para el trabajo, manejo de materiales, orden y limpieza de lugares de trabajo y toda

tarea relacionada específicamente con la fabricación de vehículos.

OPERARIO POLIVALENTE LÍDER DE CÉLULA O TEAM LEADER

Será aquel operario que deberá conocer, desempeñar y/o asistir en cualquiera de las funciones

antes mencionadas. También deberá ser apto para capacitar a los operarios de la categoría

precedente en todas y cada una de las funciones y tareas de la célula. Coordinará los equipos de

trabajo en donde se desempeñe. Asimismo reemplazará en todos los casos que sea necesario y

cuando las necesidades operativas y de producción así lo requieran, a los operarios polivalentes

en ausencia de estos (Dirección del Trabajo 1996).

Este achatamiento de las categorías permite contar con trabajadores polivalentes y multioficios

para el adecuado funcionamiento flexible del sistema, en términos de lograr una mayor

productividad de la fuerza de trabajo. La diferencia que se encuentra entre la categoría operario

polivalente y la de operario polivalente líder radica en que el segundo, además de conocer todas

las funciones del proceso productivo, posee la habilidad de capacitar y coordinar a las células de

31

trabajo. En este sentido, la realización de tareas de formación continua adquiere una gran

importancia en el funcionamiento del STP, ya que el uso intensivo de la fuerza de trabajo en

términos objetivos se ve reforzado por una matriz pedagógica tendiente a incentivar la

productividad del sujeto trabajador. Así, se pretende calibrar de manera “eficaz” tanto la

adaptación corporal como mental de los trabajadores a los ritmos del proceso de trabajo.

Si bien en el Convenio Colectivo de Trabajo firmado entre las partes en el año 2001 se

establecen seis niveles para la categoría operario polivalente y cuatro para la de operario

polivalente líder, estas no afectan a la polifuncionalidad de las tareas de producción, sino a las

remuneraciones y a la antigüedad (Dirección del Trabajo 2001a).

Las tareas, funciones y categorías incluidas en el presente convenio se las considera polivalentes,

de modo que el trabajador deberá realizar toda tarea, función o actividad que se le asigne —de

conformidad con las pautas de la legislación vigente—, acorde a su capacitación y teniendo en

cuenta para ello “el mapa de habilidades”, que forma parte del TPS (Dirección del Trabajo

2001b).

Tanto en el mencionado convenio de 2001 como en el que firmaron las partes en 2005,

encontramos una cierta revalorización de la antigüedad con respecto al convenio firmado en

1996. Sin embargo, el traspaso de un nivel de categoría a otro no se produce de manera

automática por antigüedad, sino que se encuentra sometido a sofisticados criterios de evaluación

permanente por parte de la empresa. La antigüedad representa solo uno de los siete criterios de

evaluación para el traspaso de nivel, mientras que los seis restantes hacen referencia a objetivos

de calidad y productividad (Dirección del Trabajo 2005a). La introducción de estos niveles a las

dos categorías polivalentes mencionadas refuerza el involucramiento en la producción por vía de

las remuneraciones adicionales por productividad y calidad. (Aguirre, Bravo, & Ramírez, No

disponible) (Battistini, 2001)

El haber agregado niveles a las dos categorías de operarios polivalentes, además de no tener

influencia sobre la multiplicidad de funciones que exige la empresa a los trabajadores, no

impacta directamente sobre la antigüedad y las remuneraciones porque queda bajo el control de

la dirección de la empresas a partir de evaluaciones de desempeño y cupo (Dirección del Trabajo

2005b).

32

LA JORNADA DE TRABAJO

La jornada de trabajo es tal vez un eje fundamental de la flexibilización toyotista, ya que marca

el tiempo que los trabajadores se ven afectados a las tareas de producción. Si con la polivalencia

la empresa puede disponer de los trabajadores para rotarlos por diferentes puestos de trabajo, la

jornada flexible permite un uso del tiempo de trabajo que se ajusta a las necesidades de

productividad del momento. Está compuesta por un turno de trabajo que va de las 08:00 a las

17:10 hrs. y puede ser modificada arbitrariamente por la empresa de acuerdo a las necesidades

del mercado.

Al personal que ingrese a TOYOTA ARGENTINA le será asignado un turno de trabajo en

concordancia con los turnos establecidos en este artículo. […] Cuando las necesidades del

trabajo o razones económicas o de productividad lo requieran, la Empresa podrá disponer el

trabajo por turnos rotativos y/o por equipo (Dirección del Trabajo 2005c).

La posibilidad de un mayor aprovechamiento de la jornada en términos de productividad

mediante la incorporación de más turnos y su rotación se conjuga con la posibilidad que tiene la

empresa de utilizar las dos pausas diarias, de 10 minutos cada una, que tienen los trabajadores

para tratar temas específicos de productividad y calidad (Dirección del Trabajo 2005d).

Asimismo, la jornada de trabajo en la fábrica japonesa se encuentra anualizada, lo que permite a

la empresa disponer de un uso del tiempo de trabajo aún más flexible. Al ser una jornada de

2.133 horas anuales, con un sistema de débitos y créditos de horas (Dirección del Trabajo

2005e), la empresa puede “calibrar” mejor la utilización del tiempo en función de la demanda

del mercado.

La complejidad del STP supone no disociar en el análisis las distintas categorías que se están

poniendo en juego. Si la polivalencia permite un uso discrecional de la fuerza de trabajo en

términos de la utilización por puestos, la jornada anualizada permite una mejor adaptación del

tiempo de trabajo a los requerimientos del mercado. En épocas de mayor demanda la empresa

puede prolongar la jornada hasta los límites diarios que fijan las leyes laborales y extenderla aún

más mediante la incorporación de turnos rotativos.

33

Las bases objetivas de la productividad toyotista se asientan sobre la polivalencia, la

flexibilización de la jornada de trabajo y la tercerización y la desconcentración productiva. Sin

embargo, la sofisticada construcción de la productividad que lleva adelante el sistema pone de

relieve aspectos cualitativos que se focalizan en la necesidad de involucrar a los trabajadores en

las tareas de producción.

INVOLUCRAMIENTO DEL PERSONAL

La base objetiva de la flexibilización de la fuerza de trabajo, vía la polivalencia y el control del

tiempo de trabajo, se complementa con factores que intervienen de manera indirecta sobre el

cuerpo de los trabajadores. (Aguirre, Bravo, & Ramírez, No disponible) (García, Toledano de

Diego, & Máñez Sierra, 2009)

Paralelamente al núcleo duro de la construcción de productividad en los sujetos operan factores

de carácter “filosófico” referidos a la mejora continua de la calidad. En términos de la

construcción de la productividad en los sujetos trabajadores, la mejora continua busca incentivar

una actitud proactiva en el trabajo, es decir, fomentar mediante técnicas de formación continua el

involucramiento en la producción.

En este sentido, el sometimiento directo de la fuerza de trabajo encuentra sus fundamentos de

legitimidad en la filosofía de la mejora continua, ya que es tan importante para el sistema de

producción una disposición flexible de los cuerpos como el logro de conductas adaptadas a los

vaivenes del mercado.

La insistencia en la fábrica que aprende de sus defectos y el entrenamiento continuo en los

puestos de trabajo, hace que los espacios de producción y formación se combinen y se conjuguen

constantemente. La apelación que desde el toyotismo se hace al cambio cultural apunta a lograr

una mayor colaboración de los trabajadores con la empresa y ubica en el centro de la escena la

conquista de su subjetividad.

Precisamente, el carácter superador del toyotismo con respecto al fordismo, más allá de los

procesos técnicos de automatización, y tal como sostienen Antunes (2003:21) y Coriat

(1992:23), tiene que ver con la superación de las “rigideces” en la gestión de la fuerza de trabajo.

Pero esta modalidad de gestión flexible para el uso de la fuerza de trabajo viene acompañada de

34

una base filosófico-gerencial que se impone en el terreno de la construcción de productividad

también en términos culturales. Si la fábrica fordista estandarizaba mediante rígidos puestos de

trabajo las maneras de hacer, la flexibilización toyotista, al tiempo que desbloquea esas maneras

de hacer, forma maneras de ser en el trabajo. Precisamente, la importancia técnico-política del

toyotismo radica en que pone en el centro de la escena la producción de sujetos trabajadores con

un perfil determinado culturalmente por la voluntad de mejorar continuamente la productividad

y la calidad de los productos.

La apuesta filosófico-cultural del toyotismo no debe entenderse por fuera del proceso de trabajo.

Just in time (proceso de producción por demanda) y mejora continua de la calidad

(involucramiento en la calidad del producto al servicio de la satisfacción del cliente) son dos

caras de la misma moneda. Ambos constituyen la base material y cultural de la productividad

toyotista.

Los dispositivos de involucramiento en la producción tienen la particularidad de que no

intervienen de manera directa sobre el cuerpo-tiempo de trabajo, sino que lo hacen construyendo

espacios de formación para fomentar la colaboración con la empresa.

EL TRABAJO EN EQUIPO

Las células de trabajo constituyen un dispositivo fundamental para la formación del

involucramiento en la producción. Cada célula se compone de un team leader y de ocho

operarios polivalentes. Dentro de cada célula de trabajo, los team leader cumplen un rol

fundamental en la transmisión de los principios del STP a los miembros polivalentes, ya que,

además de un conocimiento total del proceso productivo, se destacan por ser aptos para guiar,

capacitar, coordinar y controlar a cada operario de la célula. Se constituyen, así, como agentes

transmisores de los saberes corporativos, aptos tanto para la producción como para el control

simbólico, y capaces de asimilar la estrategia corporativa y conducir a su grupo de trabajo hacia

el logro de los objetivos empresariales (Battistini, 2001)

Este sistema de mejora constante busca eliminar la improductividad y optimizar las habilidades

de los integrantes de las células. Para ello, los problemas se resuelven a través del esfuerzo del

equipo. Cuando un miembro de la célula tiene un problema, se considera que es un problema de

35

la célula y a través del esfuerzo de esta, se busca con empeño su solución. El trabajo en equipo

es un componente esencial del SPT. La comunicación es fundamental para el éxito del SPT. Para

formar parte de una célula de trabajo, los miembros de esta deben entender o conocer el proceso

de producción en forma integral, incluyendo la utilización de los instrumentos y herramientas,

técnicas y metodologías de trabajo que a tal efecto la Empresa implemente” (Dirección del

Trabajo 1996b).

La cuestión comunicacional dentro de las células de trabajo se encuentra supeditada a la

eliminación continua de la improductividad. Sin la polivalencia (conocimiento integral del

proceso de producción), lo comunicacional no tendría razón de ser. El hecho de que los líderes

de cada célula cumplan funciones específicas de transmitir a los miembros una actitud

involucrada, es un aspecto comunicacional que se encuentra vinculado a la información que cada

miembro de la célula debe poseer de la totalidad del proceso de trabajo. Lo que se transmite y

comunica es polivalencia en el marco de la mejora continua. (Sánchez Ravelo díaz & Blancas,

2005)

Productividad (polivalente) y comunicación al nivel de las células siguen la misma lógica de los

pares just in time y mejora continua al nivel del sistema en su aspecto técnico-filosófico.

Mientras la mejora continua de la calidad legitima la producción por demanda, la tarea

comunicacional de los líderes busca efectos de convencimiento acerca de la actitud polivalente

en los trabajadores.

Además, las células de trabajo incentivan la competitividad entre los equipos de trabajo. La

flexibilización de las remuneraciones (ahondaremos más adelante) y los premios por

productividad y calidad grupal refuerzan la necesidad de involucramiento, ya que el esfuerzo

individual repercute en los resultados del grupo.

EL KAIZEN

Tal como se viene sosteniendo, el uso flexible de la fuerza de trabajo vía el involucramiento en

la producción se asienta también en el kaizen, que significa mejora continua. Su principal

objetivo es eliminar todo aquello que no agrega valor al producto y disminuir los costos de

producción. Las actividades kaizen son un espacio destinado a la búsqueda de una mejor forma

36

de hacer las cosas, enfatizando en las operaciones de trabajo manual, y son realizadas por todos

los trabajadores de la planta. Como en los círculos de calidad, los trabajadores deben realizar al

menos dos sugerencias mensuales, por ejemplo, sobre cómo reducir tiempos de espera, de

inventario, eliminar sobreproducción, etc. (García, Toledano de Diego, & Máñez Sierra, 2009)

[…] Este sistema parte del “principio de trabajo estandarizado”, lo que implica que la Empresa

establece procedimientos y normas para la realización de trabajos de sus equipos y los miembros

del mismo los realizan en concordancia con esas directivas, pudiendo revisar cada equipo de

empleados los procedimientos y estándares de trabajo en forma continua para obtener

mejoramientos en su eficiencia, calidad y condiciones de labor, determinándose así, una vez

aprobado, un nuevo estándar de trabajo (Dirección del Trabajo 2005f).

Este dispositivo constituye toda una novedad con respecto al “trabajo rutinario fordista” no solo

por la movilización del intelecto de los trabajadores para mejorar la calidad, sino también por la

flexibilización de los estándares de trabajo. Además, esta captura de los saberes de los

trabajadores, a la vez que opera de manera individual mediante un sistema de sugerencias,

permite establecer un control estadístico sobre los aportes en mejora de los grupos de trabajo y

establecer estándares de mejoras necesarias, en un lapso de tiempo, para establecer nuevos

criterios y objetivos de productividad y calidad. Así, la estandarización de los procesos de

trabajo se flexibiliza, ya que una norma es tal hasta que se introduce una mejora y vuelve a

modificarse.

Claramente es la empresa la que establece los principios de trabajo estandarizado sobre los

cuales los miembros de cada célula pueden sugerir mejoras de la calidad y la productividad. Este

particular sistema complejiza la separación entre trabajo de concepción y trabajo de ejecución,

ya que el trabajo intelectual que los operarios pueden realizar encuentra sus límites en la

definición de los objetivos por parte de la dirección de la empresa. Los equipos de trabajo no

definen ni tienen participación en la construcción de los objetivos de calidad y productividad,

sino que los que lo hacen son los encargados de la gestión estratégica de la empresa.

EL SISTEMA DE REMUNERACIONES

37

Es una obviedad que el salario constituye un dispositivo de control fundamental sobre los

trabajadores: sin salario no habría mercado de trabajo porque no existirían “obreros libres” en

condiciones de vender su fuerza de trabajo. La complejidad del sistema de remuneraciones

toyotista supone que el valor de la fuerza de trabajo se establece sobre criterios de productividad

y calidad de acuerdo a desempeños individuales y colectivos de los equipos de trabajo.

Este sistema (sistema de remuneraciones variable) tiene por finalidad reconocer los mayores

esfuerzos de cada célula o sector, así como también el logro de los objetivos de productividad y

calidad establecidos por la Empresa. Cuando se logren estos objetivos, TOYOTA ARGENTINA

abonará mensualmente a sus empleados, un adicional equivalente al 13 por ciento de la

remuneración básica de cada trabajador, siempre que se cumpla con el 100 por ciento del

objetivo fijado. Dicho adicional estará sujeto a variabilidad en el supuesto de que el

cumplimiento del objetivo fijado sea superior o inferior al 100 por ciento (Dirección del Trabajo

2005g).

El sistema de remuneraciones variable establece que al sueldo básico mensual corresponde un

adicional del 13 por ciento a partir de dos criterios establecidos por la empresa: productividad y

calidad en relación al cumplimiento de la totalidad de los objetivos. La fórmula determinada

para medir los objetivos contempla los siguientes factores: nivel de productividad, vehículos

terminados teóricos, trabajadores comprendidos en convenio, horas trabajadas y horas extras a

trabajar (Dirección del Trabajo 2005h).

Por su parte, los traspasos de niveles de categoría, tanto para el operario polivalente como para el

operario polivalente líder, toman en cuenta ocho criterios de evaluación de desempeño:

antigüedad en la posición, habilidades, seguridad, concepto general, círculos kaizen, sistema de

sugerencias, capacitación en TWI y cupo (Dirección del Trabajo 2005i). Las evaluaciones de

desempeño serán fundamentales a la hora de establecer las remuneraciones a nivel individual y a

nivel grupal. Por lo tanto, estos sofisticados criterios y factores que inciden en la determinación

de las remuneraciones, a la vez que flexibilizan, individualizan las relaciones de trabajo.

La construcción de la productividad de la fuerza de trabajo en el toyotismo se encuentra

diversificada entre el control al trabajador individual y el equipo de trabajo. Las remuneraciones

variables son un eje fundamental de la flexibilización porque es el dispositivo lo que permite

38

premiar o castigar a los trabajadores más o menos productivos y más o menos involucrados;

mientras que los otros dispositivos intervienen directamente sobre la productividad del cuerpo a

través de la jornada de trabajo, de la intensificación de los ritmos y de l (García, Toledano de

Diego, & Máñez Sierra, 2009)a formación de actitudes vinculadas a la interiorización de la

mejora continua de la calidad.

ADHESION SINDICAL

Esta tecnología flexible de gestión del trabajo no podría implementarse sin modalidades de

regulación sobre las organizaciones sindicales de los trabajadores, ya que el conflicto es

concebido desde el toyotismo como factor de limitación a la productividad. (Battistini, 2001)

Durante el período de exploración para la realización de la inversión en la Argentina en el año

1994, Toyota llevó adelante un proceso de selección de un sindicato que se adapte a la cultura de

la empresa fundamentalmente en dos aspectos: la negociación de los convenios colectivos de

trabajo a nivel de la empresa y la aceptación de las particularidades del STP. Fue así como los

directivos de la empresa se inclinaron por el Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte

Automotor (SMATA) por sobre la Unión Obrera Metalúrgica (UOM) (Battistini 2001:556).

Con la elección del SMATA como sindicato representante de los trabajadores de la planta

ubicada en Zárate, Provincia de Buenos Aires, se celebró el primer Convenio Colectivo de

Trabajo (190/96), con la particularidad de que fue firmado con anterioridad a la puesta en

marcha de la producción. En este convenio queda de manifiesto la total colaboración del

SMATA con la concepción gerencial del STP.

El S.M.A.T.A., apoyará a TOYOTA ARGENTINA, en pos de alcanzar los objetivos comunes de

éxito comercial y bienestar de su personal; en particular apoyando las iniciativas que promuevan

la mejora constante de la calidad y la productividad, en tanto ello redundará en la mejora de las

condiciones laborales del personal representado. El S.M.A.T.A. acuerda cooperar con TOYOTA

ARGENTINA en la implementación de iniciativas de capacitación y entrenamiento para los

empleados de TOYOTA ARGENTINA comprendidos en el presente convenio (Dirección del

Trabajo 1996c).

39

En esta misma lógica, la estrategia de inserción de Toyota en el país responde al denominado

modelo de greenfields, en el cual, el perfil de trabajador a reclutar responde a jóvenes, en su

mayoría de sexo masculino, con escolaridad secundaria y sin experiencia en el sector. Para la

mitad de los trabajadores reclutados al momento de la instalación de la planta de Zárate,

Provincia de Buenos Aires, era su primer empleo, mientras que, el promedio de edad del sector

de los operarios y team leaders era de 23 años (Novick, Yoguel, Catalano y Albornoz 2002:8).

Toyota inició un proceso de formación de la primera camada de sus jóvenes operarios en Japón

con el objetivo de lograr una mejor interiorización del SPT para su aplicación en Argentina.

Asimismo, la adhesión del sindicato a la matriz teórica del SPT no se limita a la geografía de la

fábrica en Zárate. En términos de formación y capacitación, el SMATA considera a la “política

de calidad” como un medio estratégico para el cumplimiento de sus objetivos. Entre ellos se

mencionan:

…disponer de un sistema de calidad que asegure la confiabilidad y estabilidad de la metodología

de trabajo, basados en el principio de la Mejora Continua, y, capacitar, motivar y desarrollar

constantemente a todo el Personal a los efectos de disponer de recursos humanos comprometidos

con la Calidad del Servicio.9

La mejora continua de la calidad se va constituyendo como un principio legitimador

fundamental del toyotismo, ya que es a partir de él que la filosofía Toyota se extiende no solo a

otras esferas de la producción sino también a otros ámbitos como, por ejemplo, la formación

sindical.

Los Centros de Formación Profesional que gestiona el SMATA siguen la misma lógica de

gestión de la calidad. El Centro de Formación Profesional N° 8 del SMATA tiene como visión,

“consolidar a la Institución como referente sectorial reconocida por la calidad de sus acciones a

partir del desarrollo de estrategias formativas innovadores, la utilización de equipamiento

didáctico de última generación y la pertinencia de su oferta definida en términos de adecuación a

las demandas del SMyRA”10 (Servicio de Mantenimiento y Reparación de Automotores).

Mejora continua de la calidad y adaptación a la demanda son los principios fundamentales de las

Instituciones de Formación Profesional que gestiona el SMATA. La lógica del toyotismo se

traslada también al ámbito de la formación profesional, dejando de ser este un espacio de

40

reivindicaciones de los trabajadores en términos DE reducción del número de categorías y menor

participación sindical. En cuanto a la selección de personal, son jóvenes de mayor nivel

educativo y sin experiencia sindical.

9 Sindicato de Mecánicos y Afines del Transporte Automotor http://www.smata.com.ar.

Formación y capacitación. Política de calidad.

10 SMATA, Centro de Formación Profesional N°8: “Manual de Gestión de la Calidad

Educativa”.

de actualización técnica para el trabajo, pasando a ser un espacio de formación de valores

vinculados a la satisfacción del cliente y a la adaptación a la producción por demanda (just in

time).

CONCLUSIONES

Se procuró abordar la concepción toyotista de la producción a partir de la construcción de la

productividad que se efectúa en el marco de la relación capital y trabajo y en el seno de las

correlaciones de fuerza de la especificidad de la industria automotriz.

La decisión de problematizar el toyotismo partiendo de cómo se construye la productividad de

los sujetos trabajadores pretende matizar ciertos discursos que sostienen la centralidad de las

nuevas tecnologías de producción como factor fundamental de la productividad en la fábrica

japonesa. Si bien no se niega la incidencia de la microelectrónica y la robotización de ciertos

procesos, hacemos hincapié en un enfoque que dé cuenta de que en la construcción de la

productividad toyotista, en tanto tecnología de gestión del trabajo, sigue siendo fundamental el

uso intensivo de la fuerza de trabajo, mediante la puesta en marcha de sofisticados dispositivos

que intervienen sobre los sujetos trabajadores maximizando su capacidad productiva.

Remarcando que la disputa por la productividad en el trabajo se juega en gran parte a nivel del

sujeto, cabe mencionar algunos hallazgos que sostienen nuestra hipótesis:

- La base objetiva de la intervención sobre el cuerpo de los trabajadores y el tiempo de

trabajo mediante dispositivos como la polivalencia, la tercerización y la jornada de trabajo

flexible.

41

- Los aspectos cualitativos que fomentan el involucramiento como variable de

productividad mediante la organización del trabajo por células, el kaizen y la formación

continua.

- Un sistema complejo de remuneraciones que se calcula a partir de la delimitación de

objetivos de productividad y calidad fragmentando la fuerza de trabajo por equipos, y que

premia o castiga de manera individualizada el logro o no de los objetivos.

Los mencionados hallazgos sobre estas formas de sujeción en el trabajo confluyen en un

articulador común que da sentido a las prácticas de construcción de productividad en los sujetos:

la flexibilización. En el artículo se dio cuenta de que la flexibilización está presente en los tres

niveles mencionados. El uso flexible de los cuerpos y del tiempo de trabajo se pretende legitimar

con la ideología de la mejora continua en pos de lograr efectos de consentimiento al sistema de

producción. Asimismo, las remuneraciones se flexibilizan y se vuelven dispositivo de

individualización de la productividad y la calidad de cada trabajador.

Lo que comanda la dirección flexible de la organización del trabajo son los objetivos de

producción que se trazan según la demanda. Es el just in time, el dispositivo técnico-

organizacional que marca el ritmo de producción de acuerdo a los vaivenes del mercado. La

capacidad de producir por demanda y adaptar a ella la totalidad de los procesos es el factor que

explica el alto grado de racionalización del SPT.

El rol que ocupa el sindicato frente a este sistema complejo de racionalización de la fuerza de

trabajo es otra de las dimensiones a contemplar en el estudio sobre el toyotismo. La aceptación

de la flexibilización juega un papel fundamental para el funcionamiento eficiente del sistema, ya

que la existencia de conflictos opera como barrera a su productividad. Las acciones

improductivas (el desperdicio) se desbloquean del ámbito específico de la producción y se

trasladan al ámbito político-sindical, en el sentido de que la flexibilización es percibida como

efecto inamovible de la modernización de las empresas. Es decir, cuestionar la flexibilización

desde la política sindical supone cuestionar el eje que estructura el sistema mismo de

producción, lo cual, tal como puede observarse en los Convenios Colectivos de Trabajo, resulta

inaceptable para la empresa.

42

Encarar la cuestión de la flexibilización partiendo del proceso de trabajo y la intervención sobre

la subjetividad de los trabajadores permite comprender la necesidad que tiene el capital de

estructurar el trabajo de manera cada vez más compleja en esta fase del capitalismo global.

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