Reporte Final Cadena de Valor Del Vino en Los Valles de BC

7/29/2019 Reporte Final Cadena de Valor Del Vino en Los Valles de BC

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Plan de accin para la innovacin y competitividadde los Valles Vitivincolas de Baja California.

FORDECYT 143215

PROYECTOCADENA DE VALOR DEL VINO EN LOS VALLES

VITIVINCOLAS DE BAJA CALIFORNIA

Baja California, Mxico Diciembre de 2012


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Cadena de valor del vino en los valles vitivincolas de Baja California

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Plan de accin para la innovacin y competitividadde los Valles Vitivincolas de Baja California

FORDECYT 143215Dr. Salvador Gonzlez Andrade

Responsable Tcnico

RESPONSABLE DEL PROYECTO

Dr. Salvador Gonzlez Andrade

PARTICIPANTES

Dr. Rafael Ortiz PechLic. Gustavo Rodrguez Meza

ASISTENTEGustavo Gonzlez Caldern

ESTUDIANTES BECARIOSAdriana Coronado MartnezAdrian Antonio Urias Jocobi

ESTUDIANTES DE VERANO DE INVESTIGACIN

Cynthia Gmez SotoJess Alberto Cabanillas Navarro

Yuridia Del Carmen Portillo PortilloMarycruz Moctezuma Rodrguez


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Cadena de valor del vino en los vallesvitivincolas de Baja California

ResumenLa cadena de valor ha estado en el centro de los debates de polticas econmicas en losltimos aos, debido al deseo de incrementarla y la necesidad de cuantificarla. El objetivo deesta investigacin es identificar la cadena de valor tipo de las empresas vitivincolas de BajaCalifornia, sobre la base de los subsistemas organizacionales: gerencia, mercadeo, calidad,productividad y ambiente, a partir del estudio comparativo entre las capacidades de la empresay el sector en el cual sta participa. La investigacin comprende un estudio documental y tresde campo de tipo estadstico descriptivo, en los cuales participaron expertos, 25 vitivincolas y24 distribuidoras de vino para su validacin, logrndose identificar los retos a superar y losfactores que autores y expertos consideran claves para el xito de posicionar los vinos de laregin en los mercados nacionales e internacionales. A ellos se les dise dos diagramas de

cadena de valor y un conjunto de indicadores, a fin de identificar las fortalezas y debilidades delos sistemas productivos que dieron lugar a la definicin de la cadena de valor propuesta, cuyaaplicabilidad fue demostrada a travs de la validacin de la propuesta por los representantesdel Sistema Producto Vid de Baja California.

Palabras clave: agroindustria alimentaria, competitividad, innovacin, clster vitivincola,diagrama de flujo horizontal de la cadena de valor.

I. Introduccin

En el marco actual de la globalizacin econmica, tanto a nivel de naciones como a

nivel de regiones, es una constante la bsqueda de aumento de la competitividad.

Particularmente en Mxico, el sector vitivincola presenta amplias perspectivas de

crecimiento pues se estima un aumento en el consumo nacional de vino de 6 por ciento

promedio anual para los prximos aos, la produccin nacional de vino apenas alcanza

a cubrir alrededor de 30 por ciento de la demanda en el pas y la balanza comercial

respecto al vino tiene un dficit de 100 millones de dlares, en contraste Chile tiene un

supervit de 850 millones de dlares (datos al 2005). No obstante lo anterior, el vino de

Baja California, entidad en la que se concentra alrededor del 90 por ciento de laproduccin nacional, tiene una calidad internacional reconocida (con ms de 300

premios y reconocimientos internacionales).


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En dicha entidad la superficie cultivada de la vid ocupa el dcimo lugar con 3,735.38

hectreas (un tercio del potencial disponible), alrededor del 90 por ciento de la

produccin de uva se destina a la elaboracin de vino. En particular, los valles

vitivincolas de Baja California se ubican en los municipios de Ensenada, Tecate y

Tijuana. Tan slo en Ensenada se ubican 166 de las 195 unidades de produccin de

vid de la entidad y ese municipio concentra el 90 por ciento de la superficie cultivada de

la entidad en las en las regiones de Valle da Guadalupe, San Vicente, Santo Toms,

Ejido Uruapan, San Antonio de las Minas entre otras. De hecho, en dichos valles se

producen algo ms del 90 por ciento de los vinos mexicanos y la citada superficie

cultivada supera a la suma de la extensin de similar propsito de Colima, Nayarit,

Aguascalientes y Morelos. De ah la relevancia de aumentar la competitividad delsector analizando la estructura de la cadena de valor de las casas comerciales

productoras de vino de la regin. Para ello empleamos la propuesta terica de cadena

de valor de Porter (1985, 2000, 2009 y 2010), aplicando criterios y consideraciones

propuestas por Vzquez (2002, 2005) y Vivanco (2010) en el marco del desarrollo

regional y las propuestas de Iglesias (2002) para la construccin de las cadenas

agroalimentarias.

En el presente estudio el objetivo general es identificar la cadena de valor del vino, ello

es til para identificar los principales problemas que enfrentan los pequeos y

medianos productores de vino como primer paso para proponer mecanismos, tcnicas

y estrategias para reducir los costos de produccin, aumentar la diferenciacin y/o para

ampliar los mercados de las casas comerciales de vino de los valles vitivincolas de

Baja California.

La metodologa empleada es la siguiente. En primer lugar, con base en la teora y a

partir de informacin secundaria, se construye la tpica cadena de valor del vino o el

esquema de flujo de horizontal de la cadena de valor del vino. Posteriormente, se

estiman los costos de produccin de una botella de vino, luego se analiza la


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distribucin del vino en el estado, finalmente se construyen esquemas grficos de las

cadenas de valor empricas de los vitivinicultores de Baja California.

El informe se organiza de la manera siguiente. Despus de esta introduccin en la

seccin II se despliega el marco terico de la cadena de valor y su relacin con el

desarrollo regional. Tambin se despliegan dos diagramas tipo de flujo vertical y

horizontal de la cadena de valor del vino. En la seccin III se aborda el contexto de la

regin de los valles vitivincolas de Baja California y se describen las principales

empresas. En la seccin IV se presenta el proceso metodolgico que explica la

realizacin de tres actividades de trabajo de campo se estiman los costos de

produccin de una botella de vino; una encuesta levantada a los distribuidores de vinode la regin; y el proceso para identificar las cadenas de valor de las pequeas y

medianas empresas productoras de vino de los valles vitivincolas. En la seccin V se

analizan los resultados que incluyen el costo de produccin de una botella de vino, las

ventas y los problemas que enfrentan los distribuidores de vino y se describen tres

tipos bsicos de cadenas de valor, tambin se discute los principales problemas

enfrentados por los productores de vino. Termina en la seccin VI con una serie de

conclusiones.

II. Marco referencial

En la presente seccin se expone la propuesta terica de cadena de valor desarrollada

por Porter (1985) luego, en un marco relacionado con el desarrollo regional, se discuten

brevemente algunos de los elementos de dos enfoques tericos relacionados con el

anlisis de la cadena de valor del vino: los sistemas productivos locales y los costos de

transaccin. Esos enfoques tericos se abordan en el marco del desarrollo endgeno y

en la bsqueda de la mejora de la competitividad de la vitivinicultura objetivo ltimo en

este trabajo.

2.1 Cadena de valor


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Inicialmente Porter (1985) propone que todo el anlisis relativo a las fuentes de

ventajas competitivas deba de realizarse no a nivel global de toda la compaa sino a

nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de

disear, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. Sealaba

que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes,

y que es slo mediante el anlisis minucioso y profundo de esta cadena que una

compaa podr encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles en el largo

plazo. Los directivos de las empresas han de reconducir el anlisis estratgico

detallado hacia la cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les

convenga. La cadena de valor genrica de todas las empresas se compone de

actividades primarias y secundarias, las primeras son las implicadas en la produccindel producto y su venta o entrega al comprador y la asistencia posterior a la venta. Las

actividades secundarias o de apoyo son las actividades que dan soporte a las

actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos, tecnologa,

recursos humanos y varias funciones de la empresa. De acuerdo a Porter son cinco

actividades primarias y cuatro actividades secundarias como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Cadena de Valor de Porter

Fuente: Porter (1985).


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La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el cliente, en ella se realzan

las relaciones entre la empresa y sus proveedores, es una metodologa que permite

dividir las actividades estratgicas que realiza la empresa para entender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin, ello con el fin de reducir

los primeros o de aumentar las fuentes de diferenciacin, entendidas estas como la

diferencia que una empresa establece al proporcionar algo nico que es valioso para

los compradores ms all de ofrecer un precio bajo.

Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos, algn tipo de tecnologa

para desempear su funcin, adicionalmente cada actividad de valor utiliza y creainformacin, por ejemplo datos del comprador, parmetros de desempeo de

maquinaria y equipo, estadsticas de calidad del producto, entre otras. En el proceso de

creacin y consumo de un producto se realizan actividades que van aadiendo valor,

ese proceso puede visualizarse como un sistema de valor en el que se identifican al

menos cuatro cadenas de valor: de los proveedores, de la empresa, de los canales y

de los clientes.

Algunas de las caractersticas de una cadena de valor son que est orientada a

satisfacer demandas del mercado, a crear productos diferenciados de mayor valor y un

compromiso compartido para cumplir con los requisitos del mercado en cuanto a:

calidad, trazabilidad, volmenes, frecuencia. Posee un flujo de informacin y

conocimiento extensivo; relaciones de coordinacin, roles y reglas de juego claramente

definidas. Por qu se construye una cadena de valor? El construir una cadena de

valor en una organizacin o grupo de empresas permitira adquirir, entre otras, las

siguientes fortalezas: Asegurar o controlar la calidad o procedencia del producto;

Mejorar la gobernabilidad de la cadena y lograr una distribucin ms equitativa de los

beneficios; Desarrollar y gestionar estrategias de mercadeo diferenciadas, especficas,

moldeables y flexibles; Una mejor organizacin y gestin empresarial; Gestin de la

informacin y el conocimiento; y, Negociacin y la construccin de alianzas y confianza.


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2.2 Desarrollo econmico regional y la cadena de valor

El desarrollo econmico es cambiante con relacin al tiempo y al espacio y depende de

los procesos de transformacin realizados en los pases, las regiones, las ciudades y

de cmo las sociedades buscan satisfacer sus necesidades materiales y espirituales,

as como de la solucin que se tiene para diversas aspiraciones particulares. El citado

concepto no solamente se sustenta en la dotacin y en el uso eficiente de los recursos

y en el potencial de desarrollo que esos representan, sino que, adems, toma en

cuenta la organizacin de la produccin, la difusin de conocimientos, entre otros

atributos que sirven para definir el nivel de desarrollo alcanzado (Vzquez, 2005: 38).

Por su parte en el desarrollo endgeno se incorpora un enfoque territorial, en el que las

actividades productivas se realizan con los recursos disponibles. En ese, se buscan

satisfacer las necesidades y demandas locales por medio de la participacin de la

comunidad local en los procesos de desarrollo. En ese sentido, se le considera una

estrategia ms integral, pues no es simplemente el mejoramiento de los sistemas

productivos locales en el mbito laboral nacional o internacional, sino tambin sepretende lograr un aumento en el bienestar econmico, social y cultural de toda la

poblacin (Vzquez, 2002: 22).

En particular, la competitividad tiene como finalidad el desarrollo sostenible de las

actividades productivas. Dicho concepto, es importante en el desarrollo y mejoras de

las fortalezas o capacidades de las cadenas productivas en una determinada regin.1

La competencia no solamente se da entre empresas o fbricas individuales, sino entre

sistemas enteros de produccin, cadenas productivas o cadenas de valor. Esto hace

que se formen alianzas entre agentes de produccin independientes (proveedores,

productores) para formar un sistema de relaciones empresariales teniendo confianza y

1 El concepto de competitividad inicialmente fue usado nicamente para comparar pases usando indicadoresmacroeconmicos sin embargo, para el ao de 1991 Porter sugiri que se aplicara tambin para comparar empresaso productos semejantes que compiten en los mercados ya sea nacionales o internacionales (Girn et al, 2008).


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conocimiento mutuo entre ellos y que se anticipen a los cambios del entorno en el cual

se desenvuelven (Vivanco, 2010: 170).

En cuanto a los sistemas productivos locales (SPL) y la ventaja competitiva de las

regiones es fundamental analizar las relaciones que se establecen entre las empresas

pequeas y medianas (Pymes) con el contexto local en el que se desenvuelven

incluyendo el conocimiento y las experiencias productivas que caracterizan esa

localidad o regin.2 Si hay muchas Pymes, entonces se puede estimular la produccin

teniendo conocimientos que se comparten entre ellas, lo que provocar un crecimiento

acumulativo de capital humano local (Kuri, 2006). En los SPL se consideran dos

mbitos geogrficos de desarrollo, lo global y lo local, que sirven de antecedente paraexplicar el desarrollo desde el punto de vista territorial y los sistemas productivos

especficos en cada regin; adicionalmente se debe considerar la dimensin econmica

y social (Snchez, 2002).

Los SPL como formas de organizacin de la produccin constituyen redes de

cooperacin interempresarial, un sistema organizacional que redunda en el aumento en

el capital social de sus actores. En la riqueza del capital social intervienen elementosque identifican a la comunidad local, sus races, historias, estructuras familiares,

intergeneraciones, organizacin social de las actividades y la formacin de ambientes

productivos propicios para la difusin del conocimiento y de un aprendizaje colectivo

(Snchez, 2002).

Por otra parte, en una organizacin productiva la teora de costos de transaccin es la

que se apega con ms realismo y precisin con el enfoque de las cadenas de valor

(Iglesias, 2002). Esa teora analiza las alternativas existentes para organizar

intercambios entre empresas que mejor se adapten a las caractersticas de cada

2 El enfoque de los SPL ha existido desde al menos por siglo XIX y continua hasta nuestros das aunque un pocovisible debido al dominio de las grandes industrias, sin embargo, con la crisis que afronto el mtodo de produccinconocido como fordismo (ltimo cuarto del siglo XX) es cuando se empieza a ver con mayor frecuencia (Kuri, 2006:131).


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transaccin para minimizar riesgos y costos; por lo que todo el sistema involucrado

necesita organizarse para minimizar esos costos de transaccin teniendo en cuenta el

ambiente donde se desarrolla (leyes, reglas, costumbres, sociedad).

Iglesias indica que Coase mostr que el mercado origina costos que en algunos casos

pueden ser evitados cuando las empresas buscan mecanismos para asignar recursos

de modo ms eficiente. Es precisamente aqu donde se relacionan los costos de

produccin y la transaccin como forma de anlisis originando dos tipos de costos, de

informacin y de negociacin. Los primeros son los de la determinacin de precios

relevantes mientras que los costos de negociacin son los incurridos en la elaboracin

y cierre de contratos en cada relacin de intercambio.

Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del producto y de la

reduccin de costos. Para lograr obtener dichas ventajas son necesarios el uso de

modernas tecnologas, la innovacin y los factores especializados. Estos ltimos

surgen de habilidades especficas derivadas del sistema educativo, del legado

exclusivo del saber como tecnolgico, de la infraestructura especializada, de la

investigacin, de la capacitacin de los recursos humanos, de mercados de capitalesdesarrollados y de una alta cobertura de servicios pblicos de apoyo, entre otros. En el

actual contexto caracterizado por los mercados globales y por una amplia apertura

comercial en Mxico, reflejada en diversos acuerdos comerciales, en los ltimos aos,

el mercado nacional de vinos se caracteriza en que los productores mexicanos

compiten con una gran cantidad de productos de procedencia extranjera, algunos de

los cuales tienen precios bajos, tal aumento en la oferta nacional redunda en una

menor demanda de los productos nacionales, por lo que es urgente profundizar la

diferenciacin de los productos.

Particularmente, en cuanto a la vitivinicultura en el Valle de Guadalupe en Ensenada,

Snchez (2002) analiza el modelo de organizacin de los sistemas productivos

vitivincolas y los efectos que dicha estructura tiene sobre la productividad y la


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competencia de las empresas. De este modo, los sistemas productivos locales son un

modelo basado en la divisin del trabajo entre empresas y con la creacin de un

sistema de intercambios locales trae como resultado un incremento de la productividad

y crecimiento de la economa (Vzquez, 2005).

2.3 Diagramas de flujo vertical y horizontal de la cadena de valor del vino

A continuacin se presentan dos diagramas tipo de flujo vertical y horizontal que

ilustran el proceso de elaboracin del vino. En dichos esquemas se identifican las

etapas principales y secundarias de la cadena de valor del vino. Si bien los diagramas

son extensos y muy detallados, con el objetivo de facilitar su lectura y comprensin seemplean cinco iconos, cada uno los de los cuales tiene un motivo y un significado

especial, mismo que se indica a continuacin:

Diagrama de flujo vertical: conos empleados y su significado

Icono Concepto

Conector de

proceso

Inicio/Fin

Proceso

Decisin

Tiempo de espera

En el diagrama de flujo vertical se exponen cada una de las etapas y de los factores de

mayor relevancia en el desarrollo de la cadena de valor del vino, en este esquema

tambin se incluyen algunas ilustraciones para mejorar la perspectiva del lector. En la

parte superior se coloca la cosecha de uva como primera etapa y el inicio de la cadena,

a esa le siguen fases del proceso como el despalillado, estrujado y la determinacin del

A


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Diagrama de flujo vertical de la cadena de valor del vino

Fuente: Elaboracin propia en base a Cooke y Lapsley (1988:3) y Galitsky et al. (2005:12-18). Seagregan fotografas recabadas en el trabajo de campo y algunas bajadas de la Web.

Cosecha de uva

Despalillado

Estrujado

Determinacin del azcar y acidez del jugo

Adicin deldixido de azufre

(Sulfitado)

Vino Rosado

Vino Tinto

Vino BlancoFiltrado

Encubado (deposito en cubas)

Encubado en barricas para su oxigenacin

Fermentacin primaria (tumultuosa)

Fermentacin secundaria (lenta)

A

Adicin de levadura

Ajuste de dixido de azufre

Envejecimientoy crianza

B

Embotellado

Transportacin y distribucin

Comercializacin

Consumidor

A B


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azcar y acidez del jugo. El tomar una decisin sobre qu tipo de vino se elaborar

blanco, rosado o tinto implica seguir un proceso especfico, ello hace necesario el

tomar una decisin sobre la adicin del dixido de azufre o sulfitado. El tipo de vino a

elaborar determina las etapas del proceso a seguir. En el tinto, por ejemplo, es

necesario el encubado en barricas para su oxigenacin, no as parta el blanco y los

rosados. De ah la necesidad de establecer los conectores de proceso (A y B). Otras

fases que agregan valor en el proceso de produccin son el filtrado, encubado en

barricas para su oxigenacin, las fermentaciones primaria y secundaria, la adicin de

levaduras y el ajuste de dixido de azufre. El cono de tiempo de espera, se emplea

nicamente para ilustrar la etapa de envejecimiento y crianza. El diagrama tambin

indica las etapas ltimas de la cadena como el embotellado, la transportacin ydistribucin y la comercializacin hasta que el producto llega a las manos del

consumidor final.

Diagrama de flujo horizontal: conos y siglas empleados y su significado

Icono Concepto

Responsable de laetapa

Inicio/Fin

Proceso

Decisin

Tiempo de espera

Conector de proceso

Siglas y trminos empleados

CEDIS Centro de distribucin

AIDA Modelo clsico de venta Atencin, Inters, Deseo, Accin

INCOTERM Acrnimo del ingls international commercial terms

A


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En el esquema de arriba se ilustra el significado de los iconos y de las siglas y trminos

empleados en un diagrama de flujo horizontal. De acuerdo a la naturaleza del proyecto,

el modelo de diagrama de flujo horizontal es ms apropiado que el vertical porque

permite desarrollar todo tipo de procesos detallando etapas e indicando a los

responsables de las mismas. A los cinco conos descritos en el diagrama anterior se

agrega el cono de responsable de la etapa, ese es til para identificar, por ejemplo, al

vendiamidor, laboratorista, operario CEDIS (centro de distribucin) o al consumidor.


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15Fuente: Elaboracin propia en base a Cooke y Lapsley (1988:3) y Galitsky et al. (2005:12-18).

Vendimiador

Vendimia

Estrujado

Prensado

Encubado

Sulfitado

Fermentacin

Descube

Clarificacin

Repose

Embotelladoy etiquetado

Distribucin

Comercializacin

Diagrama de flujo horizontal de la cadena de valor del vino

Anlisis de madurez de la uva Cosecha de uva Envo de uva Bodeguero Recepc

Moledor Despalillado Seleccin de escobajo

Prensado de orujos Mezcla del vino de yema y el vino resultante Decantacin slidos - lquidos

Operario productor Deposito en cubas y barricas Retiro del mosto

Adicin del dixido de azufreVino Rosado

Vino Tinto

Vino BlancoA A

Envo a las zonas de

Operario productor

Adicin de fermentos y

levaduras de uva

Inicia fermentacin

tumultuosa Adicin de bacterias malolacticas Inicia ferm

Seleccin y desecho de residuos slidos Trasvase en barricas con condiciones de conserva

Laboratorista Anlisis de pureza del vino Ajuste de dixido de azufre

Operario productor Deposito en barricas de reposeEnve ecimiento crianza

EmbotelladorSeleccin de caractersticas

de botella y corcho Higiene y desinfeccinEnvasadoen botellas Sellado a presin

Etiquetado

Operario CEDIS Envo a almacn o CEDIS Distribucin y abastecimiento a minoristas

A

Sera exportado?SI

Identificar clientes perspectiva

NO

Pedimento de importacin Anlisis INCOTERMPago de impuestosy factura comercial Certificad

Evaluacin de potencialde candidatos Pre entrada Mensaes AIDA Servicio postventa


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En el diagrama de flujo horizontal de la cadena de valor del vino son doce las etapas

que se consideran ms relevantes en el proceso completo, dichas etapas se han

colocado a manera de columna en el margen izquierdo del diagrama y en su costado

derecho a la misma altura se colocaron los pasos ms sobresalientes durante la etapa

correspondiente as como los elementos o individuos responsables de llevar a cabo

dichos procesos. La etapa inicial es la vendimia, el vendimiador inicia el proceso con el

anlisis de madurez de la uva, despus le sigue la cosecha y despus el envo o

transporte al bodeguero quien recibe la uva. El estrujado es la segunda etapa, el

moledor es el responsable del despalillado, de la seleccin del escobajo, tambin es el

responsable en la etapa de prensado de orujos, la mezcla del vino de yema y el vinoresultante y de la decantacin de slidos y lquidos. El encubado es la cuarta etapa, el

responsable es el operario productor quien realiza el depsito en cubas y barricas y el

retiro del mosto. La quinta etapa es el sulfitado, le siguen otras ms que aaden valor

hasta llegar a la distribucin y finalmente a la comercializacin, cuyo responsable en

ambas es el operario del c entro de distribucin (CEDIS).

En la comercializacin se toman decisiones importantes, como la de destinar elproducto al mercado nacional o al extranjero. Si el producto se exporta el proceso

continuar atendiendo las fases de pedimento de importacin, el anlisis de los

trminos del comercio internacional (INCOTERM), el pago de impuestos y la

elaboracin de factura comercial y la obtencin de un certificado de embarque antes de

arribar a las manos consumidor final. De otra manera, si el producto es orientado al

mercado nacional el proceso continuar cubriendo las fases de identificacin de

clientes perspectiva, la evaluacin de candidatos, el trabajo de pre entrada, los

mensajes AIDA (atencin, inters, deseo y accin) as como los servicios de postventa

que se brindan al consumidor final.

Adicionalmente, debemos sealar que existe una amplia literatura sobre el anlisis de

las cadenas de suministro, por ejemplo, Lundy et al(2004), Lee (2004; 2010), Fischer


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et al (1994), Qi, Zhao y Sheu (2011), Bouma (2001), entre otros. Lundy et al (2004)

hacen una interesante y detallada propuesta metodolgica que describe el proceso a

seguir para construir diversas estrategias para aumentar la competitividad de cadenas

productivas con productores de pequea escala. Dichos autores disean un manual de

campo que detalla la manera de cmo organizar grupos de trabajo con los productores

para identificar fortalezas y debilidades de la cadena de valor y para generar

estrategias para elevar la competitividad.

Por su parte, Lee (2004) plantea que la cadena de suministro debe responder a

conceptos enmarcados en la triple A: Agilidad, Adaptabilidad y Alineacin. La Agilidad

tiene como objetivo responder a los cambios a corto plazo en la demanda o la ofertarpidamente, manejar interrupciones externas sin problemas; La Adaptabilidad busca

ajustar el diseo de la cadena de suministro para cumplir con los cambios estructurales

de los mercados, modificar la red de estrategias de abastecimiento de productos y

tecnologas; a su vez, la Alineacin pretende crear incentivos para un mejor

desempeo.

Fischer et al (1994) estudian el suministro para satisfacer la demanda en un mundoincierto; indican que la competencia mundial hace cada vez ms rpido el desarrollo de

productos y de sistemas flexibles de fabricacin. A pesar de los beneficios para los

consumidores, este fenmeno hace ms difcil para los fabricantes y los minoristas

predecir cuales de sus bienes se venden para planificar la produccin y las rdenes de

entrega en consecuencia. Dichos autores plantean que los fabricantes y minoristas

pueden reducir considerablemente el coste de los errores de prediccin incluyendo una

respuesta precisa, un nuevo enfoque para la prediccin de toda la planificacin y el

proceso de produccin. Las empresas pueden mejorar sus previsiones y,

simultneamente, redisear sus procesos de planificacin para reducir al mnimo el

impacto de los pronsticos inexactos. La respuesta precisa proporciona una manera de

hacer ambas cosas. Fischer y colaboradores afirman que la respuesta precisa implica

averiguar lo que los meteorlogos pueden y no pueden predecir bien, y luego hacer la


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cadena de suministro rpido y flexible, de modo que los administradores puedan

posponer decisiones sobre sus elementos ms impredecibles hasta que tienen algunas

seales del mercado, como los resultados de ventas de principios de temporada, para

ayudar correctamente adecuar la oferta a la demanda.

Qi, Zhao y Sheu (2011) analizan la relacin entre la estrategia competitiva, la estrategia

de cadena de suministro y los resultados empresariales o evolucin en los negocios al

examinar los efectos moderadores de la incertidumbre del entorno. Los resultados de

Qi y colaboradores proporcionan importantes implicaciones gerenciales de las acciones

de los profesionales ejecutivos encargados de seleccionar la cadena de suministro

adecuado y las estrategias competitivas por diferenciacin de productos o por lderesen precios para mejorar el rendimiento en diferentes ambientes competitivos. Ello

implica co-alinear la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva

con el entorno para mejorar el rendimiento. Sus resultados tambin contribuyen a la

literatura sobre la gestin de la cadena de suministro y la gestin estratgica mediante

pruebas de teora de la contingencia con respecto a la oferta de la cadena estratgica,

estrategia competitiva y la incertidumbre del entorno.

Por otra parte, para mejorar la sustentabilidad ambiental Lee (2010) plantea que no es

suficiente que las empresas slo ajusten la cadena de suministro sino que la deben

repensar de punta a punta. Indica que las empresas suelen adoptar un enfoque poco

sistemtico de la sostenibilidad exigiendo a los proveedores reemplazar los materiales

con los ms ecolgicos, que ajusten sus propias operaciones con el reciclaje, equipos

de eficiencia energtica y otros similares. Sin embargo, las empresas en toda la cadena

de suministro deberan adoptar un enfoque holstico de la sostenibilidad y perseguir

cambios estructurales ms amplios de los que suelen hacer. Estos pueden incluir

innovaciones radicales en los procesos de produccin, el desarrollo de relaciones

fundamentalmente diferentes con los socios de los negocios que pueden evolucionar

hacia nuevos modelos de servicio, e incluso de colaboracin con varias empresas para

crear nuevas estructuras de la industria. Ello significa identificar las oportunidades que


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abarcan la cadena de suministro extendida orientando su atencin a los proveedores

y a los clientes de sus proveedores reinventando los procesos de fabricacin, e

incluso la vinculacin con los competidores para afrontar los retos de escala. El

resultado puede ser una cadena de suministro ms verde que requiere menos capital, a

muchos ms bajos costos de operacin y proporciona una ventaja competitiva.

III. El contexto: la regin de los valles vitivincolas de Baja California

3.1 Las empresas vitivincolas

Si bien el cultivo de la vid en Baja California se remonta a la poca de la conquista

cuando fue introducida por los Jesuitas, actualmente Bodegas de Santo Tomas es la

nica empresa que sigue vigente y se remonta a esa poca. Una de las vincolas de

ms tradicin es LA Cetto, fundada en 1930. Mientras que la mayora de las

organizaciones que estn en el mercado se remontan a la dcada de 1970 y de 1980

tales como Monte Xanic, Chateau Camou, Casa de Piedra, Mogor Badan, Cavas

Valmar, Adobe Guadalupe.3

Actualmente, por su aportacin en la econmica estatal, el empleo y cobertura el cultivo

de la vid ocupa el octavo lugar en importancia. En el ao 2008 ocup una superficie

sembrada de 3,610 hectreas (has.) y la cosechada fue de 2,918 has. En ese ao se

obtuvo una productividad media de 5.49 toneladas por hectrea y un valor de la

produccin de 133,610 miles de pesos y gener 1,638 empleos (Seplveda, 2009: 17).

Ya en el ao 2010 la vid ocup una superficie sembrada de 3,735.38 has.

En Baja California, la superficie cubierta por vid se ubica en cuatro de los cinco

municipios, Ensenada contribuye con el 89.94% de la superficie plantada (3,359.75

3 En la entidad recientemente se han incorporado nuevos productores de la vid pues el 22.33 % (683.32 has.) de lasplantaciones de la uva en produccin son plantas nuevas que tienen de 1 a 5 aos (SEFOA, 2011: 33).


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has.) seguida de Mexicali con el 7.29% (272.23 has.),4 Tijuana con el 1.79% (66.90

has.) y Tecate con el 0.98% (36.50 has.), (SEFOA, 2011).

De esas el producto de 2,904.40 has. (77.75% de la superficie cultivada) se destina a la

elaboracin de vino. No obstante, se estima que alrededor de 8,000 has. tienen

potencial para este cultivo. El inventario es de 46 diferentes variedades plantadas y en

produccin, las cuales tienen diferentes orgenes, principalmente espaola, francesa,

italiana.

En particular, en Ensenada la produccin de vid se ubica en los valles vitivincolas

destaca el Valle de Guadalupe pues concentra la mayor superficie cultivada de vid paraelaboracin de vino (46.61%), en segundo lugar est el Valle de San Vicente (34.19%),

le siguen Santo Toms (6.9%), el Ejido Nuevo Uruapan (3.44%), San Antonio de las

Minas (3.34%), Ojos Negros (1.52%) y otras localidades (4.00%), (SEFOA, 2011: 26).

La produccin primaria la realizan un gran nmero de productores de los cuales 14

tienen 50 o ms hectreas, participan con 1,250.85 has. de cultivo (46%); 22

productores pequeos y medianos tienen entre 20 y 49 hectreas y participan con696.04 has. (28%); y 132 productores tienen entre 1 y 19 has. y participan con 741.62

has. (26%), (SPV: 2008).

Por otra parte, para el ao 2009, los costos de produccin de uva en la etapa de

mantenimiento y en la modalidad de riego5 se estiman en 48,405 pesos por hectrea

con un rendimiento estimado en 10 toneladas (Cuadro 1). El 60.69% de los gastos se

deben al control de plagas (38.66%) y a los sistemas de riegos y aplicacin de riegos

(22.03%); en menor cuanta contribuyen los gastos de las labores de fertilizacin

(12.48%), cosecha (11.14%), poda (8.51%) y las labores culturales (7.19%), (Sagarpa,

2011).

4 En Mexicali las reas vitcolas pertenecen a la cuenca del Ro Colorado y se ubican en su totalidad en el Valle deMexicali, ah la viticultura est orientada en un 100% a la produccin de uva de mesa y pasa.5 En la entidad slo el 5.38 por ciento de la superficie de vid es de temporal (SAGARPA 2011).


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Cuadro 1. Costos de produccin por hectrea de uva en la etapa demantenimiento y en la modalidad de riego, ciclo 2009-2009

Concepto Costo ($) PorcientoLabores de fertilizacin 6,040 12.48Sistema de riegos/Aplicacin de riegos 10,664 22.03Labores culturales 3,480 7.19Control de plagas 18,711 38.66Cosecha 5,390 11.14Poda en produccin 4,120 8.51

Total 48,405 100.00Fuente: SAGARPA DDR 001-Ensenada. 2011.Notas: 1 Se estima un rendimiento esperado de 10 toneladas por hectrea.2 Las variedades sirah, merlot, cabernet suavignon y tempranillo tienen menores

requerimientos de fertilizantes.

3.2 Produccin vincola

En Baja California son alrededor de 57 las casas productoras de vino, la mayora

organizadas en el Sistema Producto Vid (SPV) con 47 socios y aproximadamente otros

10 no agremiados.6 Destacan las casas vincolas: crata, Adobe Guadalupe, Alborada

Guadalupe, Barn Balch, Bibayoff, Bodegas de San Antonio, Bodegas de Santo

Toms, Casa de Piedra, Casa Domecq, Cavas Valmar, Chteau Camou, Jal, L.A.Cetto, Mogor Badan, Monte Xanic, Roganto, Via de Liceaga, Vinisterra, entre otras.

Para el 2008, de acuerdo a los datos del SPV la produccin de vino es como sigue tres

casas comerciales grandes concentran 82% de la produccin del vino de la regin (821

mil cajas). Son tres las empresas medianas con una produccin de 120 mil cajas

(12%). Dichas empresas coexisten con 25 pequeas casas comerciales que emplean

tcnicas artesanales en la produccin y tienen un volumen anual de produccin de 59

mil cajas de vino (5%). En un cuarto grupo se ubican 26 micro empresas que producen5 mil cajas (1%). Estas empresas en la elaboracin de la bebida combinan tcnicas

artesanales y modernas, maquilando algunas partes de sus procesos.

6 En el Sistema Producto Vid de Baja California participan Productores de vid, Casas Vincolas, Proveedores deinsumos y equipos, Comercializadoras de uva o vino, Organizaciones afines (Canirac, Canacintra, Proturismo),Instituciones Financieras (de desarrollo FIRA, FIRCO, Finrural y comercial Banorte y Bancomer), Centros educativosy de investigacin, Instituciones de Gobierno Federal y Estatal (Sagarpa, Sefoa, Sectur, Sedeco) y el Ayuntamientode Ensenada.


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Al igual que las variedades las escuelas enolgicas que participan son de diversos

orgenes: Espaola, Italiana, Francesa, Chilena, Argentina y Suiza. En Ensenada el

83.18% de la superficie (2,794.75 has.) se destina a la produccin de uva para vino, el

resto es de uva de mesa. Siete variedades de vino ocupan ms de la mitad de la

superficie (52.56%) destacan Cabernet Sauvignon (20.23%), Chenin Blanc (6.77%),

Merlot (6.69%), Tempranillo (5.43%), Nebbiolo (5.26%), Grenach (4.14%) y

Chardonnay (4.04%).

Poltica comercialA partir de 1990 los productores nacionales de vino se orientaron al mercado de vino

de alta calidad, denominado vino Premium. Esta poltica de calidad la han mantenido

las nuevas empresas y ha conseguido el reconocimiento del vino de Baja California en

el mercado como vino de alta calidad, a la fecha la entidad cuenta con ms de 300

premios y reconocimientos internacionales.7 El mercado nacional est reconociendo

esta calidad del vino nacional y se est logrando paulatinamente ganar terreno a los

vinos importados, especialmente de Europa.

Mercado

La participacin actual del vino mexicano en el mercado nacional es de solo el 30%, el

resto del mercado lo cubre la produccin importada, caracterizada por vinos de bajo

precio, menor a 100 pesos, en la que destacan los vinos chilenos. La viticultura en Baja

California tiene valiosas oportunidades. Primera, el mercado del vino de mesa tiene un

crecimiento anual promedio del 6% que se mantendr por varios aos ms, segn las

estimaciones. Segunda, adems es factible participar en una mayor proporcin delmercado nacional.

7Solamente en el ao 2010 Monte Xanic obtuvo nueve reconocimientos, L.A. Cetto ocho, Chateau Camou dos,

Santo Toms uno y Via de Liceaga uno.


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IV. Metodologa

En primer lugar, con base en la teora y a partir de informacin secundaria se construy

la tpica cadena de valor del vino o el esquema de flujo de horizontal de la cadena de

valor del vino (apartado dos de este trabajo). A continuacin se describe el proceso

para estimar los costos de produccin de una botella de vino, luego se enuncian

algunos de los aspectos relacionados con el anlisis de la distribucin del vino en el

estado, finalmente se relata el proceso que se sigue para construir las cadenas de valor

empricas de los vitivinicultores de Baja California.

Costos de produccin de una botella de vino (Produccin artesanal)

En la estimacin de los costos de produccin del vino influyen directamente el tipo de

tecnologas empleadas, el volumen de produccin, el tipo de vino a elaborar, entre

otros factores. El costo de produccin de una botella de vino de una equis (X) variedad

empleando en el proceso una tecnologa de tipo artesanal (no industrial de grandes

volmenes) se estima como sigue. Primero, se considera una produccin de 500 litros

de vino que influye directamente en los costos variables. La estructura de costos se

compone de gastos pre operativos generales, inversin en activos fijos en los que se

supone una tasa de depreciacin promedio anual de 20%. Se estiman los costos de lamateria prima y de los insumos. Se incluye el costo de la mano de obra y tambin los

gastos administrativos variables, tales como el alquiler y pago de servicios luz y agua,

los seguros y los registros. Los costos relacionados con la crianza o envejecimiento del

vino tambin son importantes; Es decir, se agregan los costos por el uso de barricas

tipo y se considera un periodo de 12 meses en barrica, este influye directamente en los

gastos administrativos variables. Se considera la produccin de un vino de calidad

Premium, por ello los costos de produccin incluyen el costo total de las barricas, es

decir, esas se deprecian al 100 por ciento. La estructura de costos de produccin y el

proceso de estimacin que seguimos es con base en la propuesta de Lagos et al.

(20??). Los precios de los artculos e insumos se obtuvieron mediante informacin

directa de una Distribuidora de artculos para vincolas y oliveras son precios

actualizados al ao 2012 (DAVO, 2012).


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Encuesta a distribuidoras de vinos de la regin

Con el objetivo de identificar algunas de las principales distribuidoras de vino de la

regin ubicadas en los cuatro municipios de Baja California, Tijuana, Mexicali,

Ensenada y Rosarito, en el ao 2012 se aplic una encuesta a 24 distribuidoras (vase

anexo 1) que permiti una aproximacin para dimensionar la participacin del vino

mexicano en el mercado domstico, los rangos de precios de los vinos que ms se

venden, las principales variedades de uva ms consumidas, algunos de los problemas

en los canales de distribucin as como algunas soluciones y recomendaciones de los

propios distribuidores de vino.

Identificacin de la cadena de valor de los vitivinicultores de Baja California

Con base en el padrn de productores registrados en el Sistema Producto Vid de Baja

California se seleccion una muestra estadstica de 25 vitivinicultores pequeos y

medianos ubicados en el municipio de Ensenada (aproximadamente el 40 por ciento de

los 57 vinicultores estimados en el ao 2008). En el ao 2011, a los productores

seleccionados se les aplic un cuestionario para identificar la cadena de valor de la

empresa, ello es til para identificar los principales logros as como la problemticaenfrentada en el desarrollo de su actividad (vase anexo 3). Las preguntas de

investigacin son: Es posible reducir los costos de produccin del vino sin afectar la

calidad? Cules son los segmentos de la cadena de valor donde se enfrentan los

mayores problemas para los cuales sera necesario introducir acciones correctivas?

A travs de encuestas directas aplicadas a los vitivinicultores se identifican los

segmentos de la cadena de valor con los mejores desempeos y se identifican los

principales obstculos enfrentados en el desempeo de su actividad. Es decir, se

identifican los segmentos competitivos y no competitivos de la cadena valor de las

empresas vitivincolas de Baja California.


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V. Resultados

5.1 Costos de produccin de una botella de vino (Produccin artesanal)

El costo de produccin de una botella de vino de una equis (X) variedad empleando

una tecnologa de tipo artesanal (no industrial de grandes volmenes) se realiza

considerando una produccin de 500 litros de vino de calidad Premium, ello implica un

proceso de crianza y envejecimiento de al menos 12 meses en barricas de roble

nuevas. A continuacin se describe la estructura de costos de produccin y el proceso

que seguimos en la estimacin.

En la inversin total en activos se incluyen gastos pre operativos generales (600

dlares) y la inversin en activos fijos tales como balanzas, calculadora, pesamosto

cinta de ph, etctera (189 dlares). En los activos fijos se considera una tasa de

depreciacin promedio anual de 20% (37.8 dlares). Los costos variables se componen

de la materia prima e insumos y de la mano de obra. En los costos de la materia prima

y de los insumos se incluyen el de la uva, azcar, botellas, corchos, capuchn,

algodn, etctera (1,994.45 dlares). En el costo de la mano de obra se consideran

cinco jornales de 20 dlares cada uno lo que resulta en un total de 100 dlares.

Tambin se consideran gastos administrativos variables, tales como el alquiler y pagode servicios luz y agua, los seguros y los registros en un total mensual de 58.48 dlares

mensuales.

Hasta aqu el vino se encuentra elaborado y es totalmente acto para el consumo. Sin

embargo, para elevar su calidad es posible mejorar sus cualidades mediante el

envejecimiento o crianza.

La crianza de los vinos es un proceso largo y delicado cuyo objetivo es conferir unos

caracteres distintos a un vino que ya se encuentra elaborado. El punto de partida es un

vino perfectamente acto para el consumo, pero con la posibilidad de ver mejoradas sus

cualidades mediante el envejecimiento. El proceso de envejecimiento se realiza en dos

fases: oxidativa y reductora (sin oxigeno). La primera tiene lugar en la barrica de


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madera, donde reducidas cantidades de oxgeno penetran en el interior del recipiente

modificando de forma natural la estructura qumica de muchos de los componentes del

vino. La barrica ms utilizada es la bordalesa de roble americano o francs. Los

productores de Baja California emplean las de una capacidad de 225 litros, por precios

y preferencias usan en promedio 2/3 partes las de roble americano y 1/3 parte las de

roble francs. El tiempo de permanencia del vino en la barrica, va de 6 a 18 meses,

depende de la edad de las barricas.8 En este trabajo, se estiman los costos de

produccin de un vino de calidad Premium, por ello se considera un envejecimiento de

12 meses en barricas nuevas. Cuanto ms se alargue la crianza, en mayor medida se

transmitirn al vino los caracteres de la madera, con la consiguiente prdida de fruta.

La segunda fase se realiza en el interior de la botella. En ella no penetra prcticamenteoxgeno, a excepcin de pequesimas cantidades de gases que se filtran a travs de

las clulas del corcho, por lo que los elementos del vino reaccionan entre s en su

ausencia.

Cuadro 2. Inversin en activos (dlares)

Activos Cantidad PrecioUnitario

PrecioTotal

Balanza de 100 kg 1 80 80Balanza de 2 kg 1 40 40Calculadora 1 25 25Pesamosto 1 15 15Cinta de Ph 1 15 15Baldes 2 2 4Mangueras 5 1 5Paletas paramover 1 3 3Embudos 1 1.5 1.5Tela de Tocuyo 1 0.5 0.5

Costo total de Activos= 189.0 Fuente: Elaboracin del autor en base a Lagos et al. (20??)y DAVO (2012).

8 La edad de las barricas. Las barricas nuevas o con poco uso transmiten con mayor rapidez sus

caracteres al vino que las viejas, ya que estas ltimas han ido perdiendo sus aportes caractersticos conel uso y es necesario una mayor permanencia del vino en ellas.


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El cuadro anterior, y los siguientes ilustran el proceso seguido para determinar el costo

de produccin de una botella de vino de una equis (X) variedad en dlares americanos

(dls), empleando en el proceso una tecnologa de tipo artesanal (no industrial de

grandes volmenes).

Cuadro 3. Inversin total (dlares)Gastos Pre operativos 600.0Activos 189.0

Total de inversin= 789.0

Cuadro 4. Costos de la materia prima e insumos paraelaborar 500 litros de vino (dlares)

Insumos Cantidad CostoUnitario

CostoTotal

Uva (kg) 800.0 1.29 1,032.00Azcar (kg) 75.0 0.61 45.75Levadura (g) 87.5 0.01 0.88Bisulfito de Na (g) 30.0 0.01 0.30Bicarbonado de K (g) 225.0 0.01 2.25Biopectinasa (g) 30.0 0.08 2.40Detergente

(Paquete) 5.0 0.45 2.25Botellas (unidad) 700.0 0.86 602.00Corchos (unidad) 700.0 0.38 266.00Capuchn (unidad) 700.0 0.05 35.00Algodn (paquete) 6.25 0.9 5.63

Total dls = 1,994.45 Fuente: La misma que el cuadro anterior.

Cuadro 5. Costos variables (dlares)

Materia prima e insumos 1,994.45Mano de obra 100.00

Total costos variables= 2,094.45


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Cuadro 6. Gastos administrativosvariables (dlares)

Descripcin Mensual (dls)Alquiler 33.33Luz, agua. 12.15Seguros, registros 12.00

Sub total mensual = 57.48 Total (12 meses) = 689.76

Cuadro 7. Costos totales deproduccin para elaborar 500 litros de

vino (dlares), 2012Gastos Pre operativos 600.00

Costos variables 2,094.45Gastos administrativosvariables 689.76Inversin en activos (20%) 37.80Barricas tipo 2,014.81Total costos de produccin= 5,436.82Fuente: Elaboracin del autor en a base aLagos et al. (20??) y DAVO (2012).

500 litros de vino/0.75 litros por botella= 666 botellas de 750 ml. Costo unitario = Costo de produccin / Unidades a producir.

5,463.82 dlares/666 Botellas a producir= $ 8.2 dlares por botella de vino.

De esta manera, al ao 2012 el costo medio de produccin de una botella de vino

artesanal de calidad Premium es de 8.2 dlares. Por su parte, cuando se produce vino

econmico sin crianza en barricas de roble no se usan barricas y tampoco se incluyen

los gastos administrativos variables de la etapa de crianza el costo de produccin de

una botella de calidad inferior es de 4.2 dlares. As entonces, si consideramos un tipo

de cambio de 13.2 pesos/dlar, el costo medio de produccin de una botella de vino se

ubica entre aquel sin crianza en barrica de 55 pesos y aquel de calidad Premium de

108 pesos.


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5.2 Encuesta a distribuidoras de vinos de la regin

Fueron aplicados 24 cuestionarios a distribuidoras de vino producido en la regin que

se ubican en la entidad de Baja California. El cuadro siguiente muestra el nombre, el

nmero de telfono y la ubicacin de las distribuidoras encuestadas.

Cuadro 8. Distribuidoras de vino producido en la regin vitivincola de Baja California,2012

Distribuidora Telfono Ubicacin

Ensenada

1 Bodegas de Santo Tomas (646) 174 0829 Ave. Miramar # 666, Zona Centro2 Ensenada Vinos (646) 175 8325 Calle 1a y Castillo, Zona Centro3 Ojos Negros (646) 156 5289 Calle Ruz entre 1a y 2a, Zona Centro4 Vinfera Venta de Vinos (646) 178 7770 Av. Miramar # 637, Zona Centro

5 Zu Taza (646) 178 1570 Lpez Mateos, Col. CentroMexicali

1 Central Licorera de Mexicali (686) 553 6363 Blvd. Adolfo Lpez Mateos # 657, 1a. Seccin , C.P.211002 Grupo Liquis S.A. de C.V. (686) 554 3148 Av. Madero # 1743, Nueva3 La Ribo Tienda de Vinos (686) 566 7914 Calle Irma, Esquina con Ana, Residencias Imperiales

4Mercantil Licorera de MxicoIcal (686) 566 6167 Calz. de las Amricas # 536, Cuauhtmoc Sur

5 Vides de Baja Vinos (ElSacacorchos) (686) 554 3225 Av. de la Reforma # 2081, Nueva

Tijuana

1 Arballo Vinos y Licores (664) 685 6801, 6883648 y 49 Ignacio Ramrez # 431

2 Baja Terra (664) 608 4229 Blvd. Agua Caliente # 11999, interior # 2143 Bodega Hugo's (664) 972 9954 Rio Bravo # 9411, Col. Marrn4 Bodega la Playa (664) 634 7081 Plutarco Elas Calles, Calle 11 # 1450, Zona Centro5 Central Licorera Mexicali (664) 686 2118 Av. 16 de Septiembre # 3156, Col. Gavilondo6 G. Salinas (664) 971 0953 al 55 Blvd. Salinas # 10650-77 L.A. Cetto (664) 685 3031 Constitucin # 2108, Hidalgo, 22130

8 La Cava de Don Chava (664) 683 8477 Carr. Aeropuerto S/N Local # 25, dentro del Aerop.Internacional

9 La Contra (664) 634 2452 Misin de San Javier # 1643, Edificio VaCorporativo, Zona Rio

10 Pan y Vino (664) 686 4986 Blvd. Agua Caliente # 3400, Centro ComercialRocasa11 Vinos y Licores Salinas N/A Blvd. Salinas # 4229

Playas de Rosarito

1 Cava Las Animas de la Vid (661) 100 6034 Blvd. Popotla, Col. Playa Encantada2 Del Mar S.A de C.V. (661) 612 0110 Blvd. Popotla, Col. Cuenca Daz3 Rosape S.A de C.V. (661) 612 0571 y 0871 Blvd. Benito Jurez # 333, Col. Centro

Nota: La Contra e Industria Vitivincola Pedro Domeq, distribuidoras de Ensenada y Tijuana respectivamente, noaccedieron a la entrevista. Otras distribuidoras que no venden al mayoreo vinos de la regin son: Licorera Cactus,Licorera Corona S.A. de C.V. y Licores El Rey Comercio al por Mayor de Vinos de Ensenada; Licores MayoreoAstros de Mexicali; y, Cuervo Casa de Tijuana.Fuente: Elaboracin propia, junio 2012.


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Los cuestionarios levantados corresponden a 17 distribuidoras de licores, 6

restaurantes y wine-bar y uno en una cadena comercial. Ofrecen vinos nacionales

(84.4%), bsicamente de la regin (95.6%) y solamente 4.4% de sus ventas proviene

del resto del pas. Los vinos importados representan 15.6% de sus ventas. Provienen

principalmente de Chile (34.8%), Argentina (21.7%), Espaa (17.4%) y de Estados

Unidos (8.7%). Por tipos de vino, el tinto posee la mayor participacin en las ventas

(75.5%), las varietales principales son Cabernet Sauvignon (51.1%), Merlot (18.0%),

Tempranillo (16.4%), Petite Syrah (3.6%) y mezcla de tintos (3.6%). En menor cuanta

contribuye el vino blanco (15.9%), las varietales principales son Chardonay (26.9%),

Chenin Blanc (25.0%), Mezcla de blancos (16.4%), Sauvinong Blanc (13.6%) yColombard (9.5%). Los vinos rosados tienen un reducida participacin en el mercado

(8.6%), las varietales ms comnmente referidas son mezcla (29.4%), Grenach

(28.2%), Zinfandel Blanc (16.3%), Zinfandel (13.9%) y Merlot (2.9%).

Los precios de los vinos no son baratos, en el 79.2% de las ventas la botella cuesta

ms de 150 pesos; slo en el 12.5% de las ventas la botella cuesta menos de 100

pesos. Los vinos tintos son ms caros que los blancos, pero el rango de precios es muyamplio. Son hasta 50% ms caros que los blancos indica cerca del 80% de los

encuestados.

En cuanto a las estrategias mercadotcnicas, cerca del 74% de las distribuidoras de

vinos tienen publicidad en un sitio web. No obstante ello, alrededor del 20% de los

encuestados indica que para posicionar el vino de la regin es necesario promover una

mayor publicidad, explorar nuevos mercados o impulsar la cultura del consumo del vino

a travs de talleres.

En relacin a la comercializacin del vino producido en la regin, destaca el hecho de

que la tercera parte de las distribuidoras de vino enfrentan problemas importantes de

abastecimiento del producto en los rubros de tiempo de entrega, cantidad de producto y


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capacitacin de personal encargado de la distribucin. Tambin indicaron que, aunque

poco, existe intermediarismo entre los productores y los distribuidores de vino.

A decir de cerca de la mitad de los distribuidores de vino, los altos impuestos junto con

los precios altos del vino producido en la regin son una limitante en las ventas del

producto. Por lo que apoyos gubernamentales a la industria vitivincola, tales como la

disminucin de impuestos y/o facilidades para cumplir con las obligaciones fiscales

ante hacienda, el financiamiento a la produccin, entre otros, son acciones necesarias

que ayudan a posicionar en el mercado los vinos producidos en la regin.

De igual manera, con el objetivo de ampliar las opciones de consumo del vinomexicano en el mercado regional, en el presente documento se cre un listado en que

se identifica la ubicacin de 45 restaurantes de la entidad que ofrecen a la venta vino

producido en los valles vitivincolas de Baja California (vase el anexo 2). Dicho listado

se incluir en la pgina web del Observatorio del Vino de Baja California ello ser til

para informar a los consumidores y de esta manera contribuir en la promocin del

consumo del vino de la regin.

5.3. Cadena de valor del vino en Baja California

En las vitivincolas pequeas y medianas encuestadas se emplea fundamentalmente el

trabajo familiar. En tres cuartas partes de ellas solamente tienen un empleado, y en

cerca del 19 por ciento de ellas tienen de cuatro a seis empleados. Adicionalmente

algunas de las empresas cuentan con asesores especialistas como ingenieros y/o

etnlogos en menor cuanta. En pocas de ellas, y slo a una parte de los trabajadores,

se les brindan cursos de capacitacin y promocin de la cultura del vino.

Los productores de vino de Baja California se agrupan en tres tipos: viticultores,

vinicultores y vitivinicultores. La elaboracin de la cadena de valor segmentada por

tamao de productores permite identificar el conjunto de factores internos a la empresa

que determinan la posicin en el mercado (abastecimiento, desarrollo tecnolgico,


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Figura 2. Cadena de valor del vino: Esquema general con cuatro cadenas

Elaborador de vino

Productor de uva (Vias) Distribuidor => Consumidor

Proveedores

Figura 3. Cadena de valor del vino: Productor-consumidor (e intermediarios)

recursos humanos, infraestructura de la empresa, operaciones, logstica, marketing y

ventas, etc.). Su correcta interpretacin permite identificar que actividades de laempresa crean valor y cuales solo ocasionan prdidas a la compaa. A partir de los

resultados de la encuesta a vitivinicultores se construyen tres esquemas grficos,

figuras dos a la cuatro, que muestran de manera agregada la cadena de valor del vino

de Baja California. La figura 2 muestra los cuatro eslabones principales de la cadena,

de hecho es factible el anlisis de los eslabones construyendo una cadena de valor

Vincolas,Cooperativas,Cavas

Hogares

Tiendas,Supermercados

Restaurantes,Hoteles,

Balnearios

Catering


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para cada uno de ellos. La figura 3 muestra algunas de las relaciones entre productor,

consumidor e intermediarios, finalmente, en la figura 4 se detallan los canales bsicos

que sigue el producto desde el productor hasta el consumidor final.

Figura 4. Cadena de valor del vino: Productor-consumidor final, transporte fsico

La figura anterior muestra el proceso bsico de transporte que sigue el vino desde la

cava hasta el consumidor final. A partir del diagrama bsico se pueden encontrar

diversas variantes y combinaciones en funcin del volumen de la produccin y de los

canales de comercializacin seguidos en las empresas. En cavas pequeas y/o

medianas el proceso de transporte puede incluir mltiples combinaciones de pasos o

de intermediarios que sigue el producto desde la cava hasta el consumidor final. En el

caso de las cavas medianas y/o grandes el producto puede seguir rutas que incluyen

un operador logstico. O bien el proceso puede ser ms simple y unir directamente el

productor con el consumidor final. Algunos productores se apoyan en la promocin y

ventas virtuales mediante el uso de la web e internet. Al vender en formas diferentes al

final de la cadena se tiene el control, al aumentar los canales comerciales se aumentan

las posibilidades de venta. El canal directo Cava-consumidor final sera el ms

deseable y recomendable que permite elevar el ingreso de los productores de vino. Si

bien el enlace directo es el ms eficiente no se deben dejar de lado el resto de los

dems caminos.

5.4 Problemtica enfrentada por los productores de vino de Baja California

En el desarrollo de la vitivinicultura los productores de Baja California enfrentan una

amplia diversidad de problemas que bien pueden clasificarse en dos grupos, los

Agrilcultor,Cava,Bodega,Vincola

Cooperativa Distribuidor OperadorLogstico

Tienda, Tiendaespecializada,Supermercado,Gran superficie,Restauranteros

, Hoteles,Balnearios,

Catering, etc.

Consumidorfinal


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internos a la empresa y los institucionales o externos a ella. En los primeros destacan

la falta de recursos econmicos, la falta de (modernos) equipos y maquinara, la falta

de poder de negociacin y de capacidad en la distribucin del producto, entre otros. En

el segundo rubro, a un nivel ms global o del sector vitivincola, los productores

enfrentan la escasez de agua en la regin, lo que repercute en la salinizacin de los

suelos y en la calidad de los vinos, la falta de proveedores locales lo que redunda en

altos precios de los mismos, el escaso financiamiento gubernamental a la actividad, y

las elevadas tasas impositivas de nivel similar a las que se les cargan a otras bebidas

de mayores concentraciones alcohlicas. En cuadro 9 se enlistan algunos de los

principales problemas de los vitivinicultores.

Cuadro 9. Cadena de valor del vino en Baja California: Problemtica enfrentadapor los productores, 2011Produccin de uva

Falta de aguaDepredadores (pjaros)Comercializacin

Produccin de vinoInversin inicial fuerte (financiamiento)

Conocimientos (falta de experiencia, cursos de capacitacin)Maquinaria y equipo (falto y/o moderno)Falta de espacios (en planta, cavas, etc.)Comercializacin (financiamiento, conocimiento de mercados y canales)Apoyos gubernamentales (pocos, desconocimiento para acceder a ellos)

Proveedura de insumosFalta de proveedores localesPrecios altos de insumos

Institucionales

Banca de desarrollo (financiamiento)Tasas impositivasFuente: Elaboracin del autor con base en los resultados de la encuesta aplicada avitivinicultores de Baja California, 2011.


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VI. Conclusiones

El anlisis de la cadena de valor del vino es til para elevar la competitividad regional a

travs de la reduccin de costos y la diferenciacin del producto. En este trabajo se

construyen los esquemas tipo de diagrama de flujo vertical y horizontal de la cadena de

valor del vino. Esos son tiles para identificar aciertos y deficiencias en las etapas del

proceso productivo y para identificar las acciones correctivas que deber impulsar el

responsable de la etapa (en el diagrama horizontal).

En la regin vitivincola de Baja California se produce arriba del 90% del vino que se

consume a nivel nacional. Son poco ms de medio centenar las casas comerciales

productoras de vino.

En el proceso de produccin de vino bajacaliforniano, empleando una tecnologa

artesanal, el costo medio flucta entre 55 pesos la botella de vino sin crianza en barrica

hasta 108 pesos la botella de vino de calidad Premium.

Los distribuidores de vino bajacaliforniano enfrentan los problemas principales deabastecimiento del producto en los rubros de tiempo de entrega, cantidad de producto y

capacitacin de personal encargado de la distribucin. Adicionalmente, ayudara a

posicionar los vinos producidos en la regin acciones gubernamentales como

disminucin de impuestos y/o facilidades para cumplir con las obligaciones fiscales

ante hacienda y as como el financiamiento a la produccin.

Con base en el volumen y en las caractersticas de la tcnica de produccin, las

empresas productoras de vino bajacaliforniano se diferencian en cuatro grandes

grupos. Las empresas grandes son las que en todo el proceso de elaboracin del vino

usan tcnicas modernas y produccin de escala (algunas importan del extranjero la

mayor parte del mosto o zumo); Las medianas combinan tcnicas artesanales y

modernas en la produccin. Por su parte, las pequeas y las microempresas usan


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tcnicas artesanales de produccin de vino, pero tambin, en algunos casos, maquilan

segmentos del proceso de produccin a las empresas medianas y grandes.

Con base en la estimacin emprica de la cadena de valor de las vitivincolas de Baja

California se pueden concebir al menos dos conclusiones. Primera, la herramienta de

cadena de valor est directamente relacionada con el valor agregado de un producto,

aquello que el cliente est dispuesto a pagar por los productos de la empresa y que

permite medir su posicin competitiva. En este sentido, es fundamental para las casas

vitivincolas el contar con esta herramienta de anlisis, ya que permite realizar un

estudio completo de los procesos de produccin, fabricacin, gestin y desarrollo de

cualquier bien derivado de la uva.

La segunda es que en base al anlisis de la cadena de valor de los productores

vitivincolas de Baja California, se identificaron los principales problemas a los que

deben orientarse acciones correctivas tanto internos en las empresas como aquellos

que enfrentan a nivel del propio sector. Solo por mencionar algunos destacan los que

se refieren a infraestructura productiva, recursos econmicos, proveedores locales,

comercializacin, formacin y capacitacin de recursos humanos, comercializacin,falta de agua, impuestos altos, entre otros. La superacin de tales restricciones

acompaada con la introduccin de mejoras en los procesos productivos y la

identificacin de nuevos nichos de mercado, entre otros, podra redundar en una mayor

participacin del vino bajacaliforniano en los mercados nacional e internacional.


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VII. Bibliografa

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ANEXOS

1. Encuesta a distribuidoras de vinos de la regin, Baja California, 2012

2. Restaurantes que ofertan vinos de la regin vitivincola de Baja California, 2012

3. Cadena de valor vitivincola en Baja California


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1. Encuesta a distribuidoras de vinos de la regin, B.C., 2012 Folio__

Objetivo: Elaborar cadena de valor del vino de Baja California (grfica) etapa de distribucin.

1. Datos generales de la distribuidora de vinosNombre de empresa______________________________________ Ao de fundacin:_______Direccin: __________________________#_____ Col._______________ Mpio.____________Contacto__________________________________ Tel.: ____-__________Fecha ___/___/___

2. Giro Comercial (___)(1) Restaurante____________(2) Cadena Comercial_______(3) Wine-bar.______________(4) Etc. __________________(5) Otro__________________

3. Nmero de SucursalesTienes otras sucursales? (___)(1) Si (2) NoLugar: Cd o Mpio.:____________________________num:________________

4. Estrategias de mercadotecnia:Tiene publicidad en un sitio web? (___)(1) Si (2) NoNombre de la pgina______________________________________ ao:

___________

5. Volumen de ventas totales (%)

1. Cul es el origen de los vinos?Nacionales ___________ De la regin: __________ resto del pas______Importados: ___________ Pas de origen: _________________________

2. Tipo de vino (Varietales en porcentajes(%)Blancos___% Varietales: 1 ___________ (__ %); 2 ___________ (__ %); 3 __________ (__ %)Tintos_____% Varietales: 1 ___________ (__ %); 2 ___________ (__ %); 3 __________ (__ %)Rosados___% Varietales: 1 ___________ (__ %); 2 ___________ (__ %); 3 __________ (__ %)

Total: _100 %_

3. De los preciosHay diferencia en precios? (___)

(1) Si (2) No4. Cul es (son) ms caro(s)? (____) en relacin al (_____)(1) Nacional 1.1. De la regin: __________ 1.2. Resto del pas______(2) Importado Pas de origen:__________________________

5. Tipo de vino: Los vinos(___) son _____% ms caros que los vinos Blancos(1) Blancos (2) Tintos (3) Rosados

6. Qu rango de precios es el que se vende ms?(1) 60 a 100 pesos_______ (2) 100 a 150 pesos_______ (3) 150 o ms______


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6. Canales de distribucin de los vinos de la regin

Abastecimiento de vinos regionales

Canales Problemas Solucin (recomendacin)

7. Posicionamiento en el mercado de los vinos de la regin.

Finalmente, para aumentar las ventas de los vinos de la regin, Tiene otras sugerencias y/orecomendaciones?1._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________2._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________3._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Notas del entrevistador.

Algunas observaciones de la distribuidora de vino:

1._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________2._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________3._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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Anexo 2. Restaurantes que ofertan vinos de la regin vitivincola de Baja California, 2012Municipio/

Restaurantes Telfono Ubicacin

Tijuana

1 Asadero Argentino Salinas (664) 623 7445 Blvd. Agua Caliente # 260 , Col. Madero

2 Cheers (664) 686 6377 Blvd. Snchez Taboada # 10291, Zona Rio3 Cheripan (664) 622 9730 Calle Escuadrn 201 # 3151, Col. Aviacin4 El Mosto (664) 971 0971 Av. Sonora # 3240, Fracc. Chapultepec5 El Potrero (664) 686 3626 Blvd. Salinas # 4700, Zona Rio6 El Tabule (664) 681 7120 Av. Sonora # 3240, (suite 6) Fracc. Chapultepec7 Grill 22 (664) 681 7677 Escuadrn 201 # 3110, Col. Aviacin8 La Espadaa (664) 634 1488 Blvd. Snchez Taboada # 10813, Zona Rio9 La Fogata (664) 684 2250 Paseo de los Hroes # 10200, Zona Urbana Rio

10 La Querencia (664) 972 9935 Escuadrn 201 # 3110, Col. Aviacin11 Los Arcos (664) 686 3171 Blvd. Salinas # 1000, Col. Aviacin12 Los Mariachis (664) 971 0892 Blvd. Snchez Taboada # 10451, Zona Rio13 Mediterrneos (664) 972 9194 Calle Escuadrn # 201 10451, Col. Aviacin14 Merlot Bistro (664) 681 8708 Av. Tapachula # 3, Col. Hipdromo

15 Pampas Do Brasil (664) 971 0791 Blvd. Snchez Taboada # 4499-1, Zona Rio15 Sabor a Mi (664) 634 6252 Calle Jos Clemente Orozco # 1415, Zona Urbana Ro17 TGI Friday's (664) 634 3113 Blvd. Snchez Taboada # 10880, Col. Aviacin18 Villa Marina (664) 973 6868 Paseo de los Hroes # 4449, Zona Ro19 Villa Saverios (664) 686 6442 Calle Teniente Azueta # 130, Zona Ro

Mexicali

1 Carvao (686) 565 1445 Calz. Manuel Gmez Morn local 4, Plaza Lienzo, ZonaDorada2 El Refrn (686) 553 5273 Blvd. Lzaro Crdenas, Plaza Centenario3 Fontana Pizzera (686) 554 6431 Tapiceros # 1689, Col. Industrial4 Frattelli (686) 565 6778 Blvd. Benito Jurez # 1050, Fracc. Jardines del Valle5 Heidelberg (686) 554 2022 Av. Fco. I. Madero y calle H S/N6 Kobu (686) 564 1100 Blvd. Benito Jurez # 2220, Fracc. Jardines del Valle7 La Carnicera (686) 568 1011 Justo Sierra #190, Col. Cuauhtmoc

8 Le Petit (686) 568 1209 Blvd. Benito Jurez # 1142, Fracc. Jardines del Valle9 Los Arcos (686) 556 0903 Calle Calafia # 454, Fracc. Centro Cvico10 Mandolinos (686) 552 9544 De la Reforma # 1070, Nueva Mexicali11 Sibarita Cocina (686) 218 6600 Calz. Cetys # 1801, Col. Compuertas

Ensenada

1 Criollo Tapera (646) 156 5369 Calle Primera Esq. con Alvarado, Plaza Blanca2 El Sarmiento Restaurante (646) 175 9467 Carr. Tijuana - Ensenada, Km. 104 Plaza Viento, El Sauzal3 La Cosedora de Langosta (646) 178 3742 Blvd. Teniente Azueta # 187-D, Recinto Portuario4 La Tortuga (646) 178 3075 Lpez Mateos S/N, Zona Centro5 LG Restaurante (646) 178 8045 Lpez Mateos # 797, Zona Centro6 Manzanilla (646) 175 7073 Blvd. Teniente Azueta # 139, Recinto Portuario7 Mesn de don Fernando (646) 174 0155 Calle Primera # 914 - 5, Zona Centro8 Ophelias (646) 175 8365 Carr. Tijuana - Ensenada, Km 103 # 7165, El Sauzal9 Restaurante del Parque (646) 178 8587 Moctezuma # 623, Zona Centro

10 Sano's (646) 174 4061 Carr. Tijuana - Ensenada, Km. 108 S/N , Playitas11 Terra Noble (646) 174 7571 Carr. Tijuana - Ensenada, Km. 104 # 5826, El Sauzal

Playas de Rosarito

1 Bistro Le Cousteau (661) 612 2655 Blvd. Benito Jurez # 184, Cantamar2 El Nido (661) 612 1430 Blvd. Benito Jurez # 67, Zona Centro3 La Estancia (661) 613 0695 Av. Francisco Villa # 316, Col. Obrera4 Susanna's (661) 613 1187 Blvd. Benito Jurez # 4356, Pueblo Plaza

Fuente: Elaboracin del autor, junio de 2012.


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Anexo 3. Cadena de valor vitivincola en Baja California(Se requiere informacin en trminos monetarios).

1. PROCESO DE PRODUCCIN DE LA UVA.

SIEMBRA. Siembran la uva para luego procesarla? Si NoSi no siembran pase a la seccin 2.

Cuntas has. de tierra tiene para producir uva?_____ has. Es propia o rentada?_________Si rentada, cuanto pagan mensualmente/anual?_________________

Cules

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Reporte Final Cadena de Valor Del Vino en Los Valles de BC