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LINEAMIENTOS DIRIGIDOS A SUPERVISORES, PARA TRABAJO S DE
CAMPO EN OBRAS DE MANTENIMIENTO EN INSTRUMENTOS DE
ESPECIALIZACIÓN EN CONTROL DE CALIDAD E
LINEAMIENTOS DIRIGIDOS A SUPERVISORES, PARA TRABAJO S DE
CAMPO EN OBRAS DE MANTENIMIENTO EN INSTRUMENTOS DE
CONTROL DE PROCESOS.
Carlos Javier
Valencia, Marzo2015
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD “JOSÉ ANTONIO PÁEZ”
ÁREA DE ESTUDIOS DE POST – GRADOESPECIALIZACIÓN EN CONTROL DE CALIDAD E
INSPECCIÓN DE OBRAS
LINEAMIENTOS DIRIGIDOS A SUPERVISORES, PARA TRABAJO S DE
CAMPO EN OBRAS DE MANTENIMIENTO EN INSTRUMENTOS DE
Autor: avier Castillo Escudero
Tutor: Ing. Mariela Aular
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD “JOSÉ ANTONIO PÁEZ”
GRADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTROL DE CALIDAD E
RESUMEN
El Presente trabajo tiene por objetivo principal diseñar un manual de adiestramiento dirigido a Supervisores, para trabajos de campo en obras de mantenimiento preventivo y correctivo en instrumentos de control de procesos, que sea útil para la enseñanza del personal de supervisión, aplicable para el desarrollo de documentos de nuevas obras y que sea fácil de actualizar para promover el mejoramiento continuo. Por la naturaleza del estudio, se ubica en la modalidad de proyecto factible. La población evaluada fue conformada por el grupo de supervisión e inspección de la empresa IEE Consultores Asociados, C.A. La muestra de este proyecto coincide con la población en estudio, la cual consta de cinco profesionales de la Ingeniería. Para recabar la información se diseñó un cuestionario de doce preguntas. Para determinar la confiabilidad del instrumento se utilizó el método de las mitades partidas, se calculó el coeficiente de relación de Pearson, obteniéndose un valor de 0,6009469. Los Datos fueron graficados, analizados y posteriormente utilizados para la construcción de una matriz DOFA, a fin de conseguir una estrategia para la solución al problema. La estrategia obtenida fue evaluada desde el punto de vista técnico y económico por medio de un estudio de factibilidad. La conclusión fue, elaborar un manual que fortalezca la inducción del personal, haciendo referencias a normas, montajes, y experiencias obtenidas durante el desarrollo de obras de mantenimiento preventivo y correctivo de instrumentos de procesos.
iv
ABSTRACT
The present work has the main objective to design a training manual directed to Supervisors, for working in the field of preventive and corrective maintenance works in instruments of control processes which is helpful to instruct the supervising personnel, applicable to the development of documents in new works and easy to update and promote continuous improvement. By the nature of the study, it’s laid as workable project. The evaluated demos wasconformed by the enterprise IEE ConsultoresAsociados C.A’s supervisor and inspection group. The sample of this project is equal to the demos, which is conformed by five professional engineers. To request the information a questionary of twelve points was designed. To determine reliability in the instrument, the half split method was used, the coefficient of Pearson was calculated, and it had a value of 0,6009469. The data was plotted, analyzed and used to the construction of a SWOT matrix, in order to find a strategy to solve the problem. The strategy was evaluated from the technical and economical point of view by means of a practicability study. The conclusion was, to make a manual to reinforce the personnel inducement making references to normatives, works and experiences obtained from the development of preventive and corrective maintenance works of process instruments.
v
DEDICATORIA
A mis padres: Manuel Antonio Castillo Centeno y Ángela Marlenys Escudero De Castillo; por darme la vida, por ser mis ejemplos de constancia, dedicación, apoyo y amor; por todo su esfuerzo realizado para llevarme por los camino del bien, del estudio, del trabajo y por enseñarme que la vida es un camino que se debe recorrer con alegría, humildad, respeto y sobre todo con perseverancia. A mi hermano Manuel Alejandro Castillo Escudero. Que dios me los Bendiga hoy, mañana y siempre.
vi
AGRADECIMIENTO
A Dios todo poderoso por darme la gracia de vivir, respirar, sentir, amar; porque siempre me ha dado su ayuda en los momentos difíciles, puesto que siempre me ha enviado ese ángel de la guarda para levantar mi ánimo, mi coraje, valentía y poder así salir adelante. Al Sr. Martín por ser mi guía espiritual. A la Profesora Mariela Aular quien con tanta humildad y compromiso, aceptó ser mi tutora de tesis. De verdad es un ejemplo a seguir. A los profesores que estuvieron presente en el desarrollo de esta especialidad; en especial los profesores, Iván Hernándezy Francisco Soto quiencon su gran conocimiento y disposición para enseñar, siempre busco la manera de integrarme para el entendimiento de las clases,bien sea gastándome bromas de manera sana por ser el único estudiante perteneciente a Ingeniería Eléctrica o por medio de analogías que realizaba entre el área de Ingeniería Civil y el área de Ingeniería Eléctrica. A Meryed López y Yaritza Duran, por permitirme entrar a su grupo de trabajo durante el desarrollo de las clases. Compañeras de lujo. A mis compañeros de trabajo que colaboraron con la realización de la encuesta. A todos los trabajadores que estuvieron presentes durante las obras;instrumentistas, electricistas, andamieros, albañiles, inspectores de seguridad y una cantidad de personasque estuvieron ala disposición para enseñarme, explicarme, orientarme y reconocer mi esfuerzo realizado. Eso demuestra que en la vida tenemos muchos maestros.
vii
ÍNDICE DE CUADROS
Página
Cuadro 1 . Simbología utilizada en los diagramas de flujo………………... 25 Cuadro 2 . Cuestionario………................................................................... 28
Cuadro 3. Escala de Interpretación del Coeficiente de Confiabilidad.…… 30 Cuadro 4 . Cálculo de la Confiabilidad del Instrumento Aplicado………… 31
Cuadro 5.Matriz DOFA para Análisis e interpretación de resultados…… 37 Cuadro 6. Análisis de Costo………………………………………………….. 49
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Página Figura 1. Pregunta N° 1 ……. …………………………………………………... 38 Figura 2.Pregunta N° 2.. ............................................................................. 38 Figura 3.Pregunta N° 3 ……………...………………………………………… 39 Figura 4.Pregunta N° 4 ……………...………………………………………… 40 Figura 5.Pregunta N° 5 ……………...………………………………………… 41 Figura 6.Pregunta N° 6 ……………...………………………………………… 42 Figura 7.Pregunta N° 7 ……………...………………………………………… 43 Figura 8.Pregunta N° 8 ……………...………………………………………… 43 Figura 9.Pregunta N° 9 ……………...………………………………………… 44 Figura 10.Pregunta N° 10 …………...………………………………………… 45 Figura 11.Pregunta N° 11 …………...………………………………………… 46 Figura 12.Pregunta N° 12 …………...………………………………………… 47 Figura 13. Flujograma del Proceso de transformación ……….……………... 48
ix
ÍNDICE
Página Resumen ………………………………………………………………………... iv Abstract ...................................................................................................... v Dedicatoria ……………………………………………………………………... vi Agradecimiento ………………………………………………………………... vii Índice de cuadros ……………………………………………………………... viii Índice de figuras ………………………………………………………………. ix Introducción ……………………………………………………………………. 1 Capitulo I. El Problema ………………………………………………………. 3
Planteamiento del Problema………………………………………………… 3 Objetivos de la Investigación………………………………………………... 5
Objetivo General………………………………………………………… 5 Objetivos Específicos…………………………………………………... 6
Justificación…………………………………………………………………… 6 Delimitaciones………………………………………………………………… 7
Capitulo II. Marco Teórico …………………………………………………… 8 Antecedentes de la Investigación…………………………………………... 8 Bases Teóricas……………………………………………………………….. 9 Lineamientos………………………………………………………………….. 9 Adiestramiento………………………………………………………………... 10
Tipos de programas de Adiestramiento de Personal……………..... 10 La Supervisión de Obras…………………………………………………..... 11
Perfiles del Supervisor………………………………………………..... 13 Manejo de los conflictos y comunicación efectiva…………………... 13 El Rol del supervisor en el desarrollo de la actitud positiva hacia la seguridad…………………………………………………………………
14
Permisos de Trabajo……………………………………………………. 17 Evaluación del Desempeño……………………………………………. 18
Normas………………………………………………………………………… 19 Mantenimiento Correctivo…………………………………………………… 19
Ventajas………………………………………………………………….. 20 Desventajas……………………………………………………………… 20
Mantenimiento Preventivo…………………………………………………… 20 Ventajas………………………………………………………………….. 21 Desventajas……………………………………………………………… 22
PDVSA y La Calidad…………………………………………………………. 22 Diagramas de Flujo…………………………………………………………... 23
Capitulo III. Marco Metodológico ………………………………………...... 26 Tipo de Investigación……………………………………………………….... 26 Diseño de la Investigación…………………………………………………... 26 Descripción de las fases del proyecto factible……………………………. 27
Fase I. Estudio Diagnostico…………………………………………………. 27 Fase II. Estudio de Factibilidad……………………………………………... 32 Fase III. Diseño del Proyecto……………………………………………….. 32 Recursos necesarios Para la investigación……………………………….. 35 Capitulo IV. La Propuesta …………………………………………………. 36 Fase I. Estudio Diagnostico…………………….…………………………… 36 Fase II. Estudio de Factibilidad……………………………………………... 48 Fase III. Diseño del Proyecto……………………………………………….. 51 Conclusiones ………………………………………………..……………….. 107 Recomendaciones …………………………………………………………. 108 Bibliografía …………………………………………………………………… 109 Anexos …………………………………………………………………… 110
1
INTRODUCCIÓN
Una empresa debe ser partícipe del mejoramiento continuo si lo que desea
es su crecimiento; por tanto se debe pensar en la calidad del servicio que se
está prestando,esto se puede visualizar por la eficiencia delrecurso humano
y esta depende del conocimiento, habilidades y comportamientos personales.
El factor humano no puede quedar en segundo plano, ya que el éxito de la
compañía dependerá del desempeño de su fuerza laboral, no importando el
tamaño de esta.
El propósito de esta investigación consistió en el Diseñode un manual de
adiestramiento dirigido a Supervisores, para trabajos de campo en obras de
mantenimiento preventivo y correctivo en instrumentos de control de
procesos. Por lo que se parte de una observación e inquietud presente por el
investigador durante el desarrollo de los proyectos, ya que el personal de
supervisión e inspección en su mayoría son profesionales con poca
experiencia, incluso algunos sin experiencias; son integrados directamente a
desarrollar documentos y a ejecutar trabajos sin una inducción de las
técnicas y normas básicas para la buena ejecución de las labores.
El trabajar sin técnica y sin normas, origina defectos en la ejecución de los
trabajos; ya que se cometen errores, existen tropiezos con él cliente yse
reciben críticas que se traducen en aspectos negativos hacia la empresa.
Además también pueden originarse re-trabajos, perdida de dinero, perdida
de material y como consecuencia la no culminación de obras.
2
Por lo expuesto anteriormente, este trabajo comienza haciendo un
diagnóstico del problema encontrado durante la realización de los proyectos.
Después de detectar el problema se realiza una propuesta basada en
lineamientos que permitan ayudar a resolver el mismo.
En la realización de este estudio, este se ha dividido en los siguientes
capítulos. Capítulo I se plantea el problema, enfocándolo desde el punto de
vista vivido y observado por el investigador durante la realización de los
trabajos, lo cual hace énfasis en que se debe prestar atención para buscar
una solución y así buscar el mejoramiento continuo. También se establecen
objetivos de estudio y se describen las delimitaciones del trabajo.
El Capítulo II, presenta el marco teórico, partiendo de los antecedentes del
estudio y posteriormente las base teóricas que soportan la investigación.
El Capítulo III, contiene el marco metodológico, iniciando con una descripción
conceptualización del tipo y diseño de la investigación, posteriormente se,
hace referencia a las fases del proyecto, iniciando con el estudio diagnóstico,
continuando con el estudio de factibilidad y finalizando con el diseño del
proyecto.
Para el Capítulo IV, se presentan los análisis e interpretación de los
resultados y por último la propuesta realizada por investigador a fin de dar
solución a la problemática encontrada durante la realización de la
investigación.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El mundo de hoy enfrentado al fenómeno de la globalización exige de
cambios radicales de su economía. Las empresas se hacen más
competitivas para poder sobrevivir, puesto que la competitividad se logra con
la calidad de sus productos y servicios. Por ejemplo Wayne (2005), pag219
“organizaciones en Estados Unidos centran sus esfuerzos de capacitación en
los gerentes y profesionales, tal como, es el caso de IBM en su desarrollo
gerencial y directivo; para el cual ha desarrollado programas de capacitación
dividido en sesiones que van desde 3 días hasta 2 semanas para los nuevos
directivos con responsabilidad a nivel mundial”.
En Venezuela, cada año egresan ingenieros de las diferentes
universidades delpaís, que con mucho éxito y entusiasmo formarán parte del
campo laboral en las diferentes empresas, fábricas e industrias nacionales,
obteniendo así por primera vez un empleo. Para que estos profesionales
puedan introducirse con gran éxito, las empresas deben colaborar con su
personal de nuevo ingreso, de manera que éste pueda involucrarse de forma
rápida, segura y confiable en la ejecución de sus trabajos; ya que el éxito de
la empresa dependerá del desempeño con el que sus colaboradores realizan
4
sus actividades; así como también de la relación e interacción de cada uno
de sus trabajadores.
Actualmente, la empresa IEE Consultores C.A posee un personal joven
de ingeniería, con un promedio de 26 años de edad, y cada una de las obras
han sido ejecutadas por profesionales de la ingeniería que trabajan por
primera vez o que posee experiencia menor o igual a un año. Generalmente
sus obras son realizadas en la industria petrolera, complejos petroquímicos; y
están relacionadas con la instalación y mantenimiento de instrumento para el
control de procesos industriales, por lo que este tipo de obra se ha convertido
en una de sus principales fuentes de empleo para ingenieros, técnicos y
personal de mano de obra calificada.
A pesar que cada una de las obras ha contado con el desarrollo de
documentos y procedimientos, donde la ejecución de los trabajos realizados
son repetitivos, por lo que el manejo de las normas y procedimientos han
sido comunes, el desarrollo de esta documentación y el aprendizaje de los
ingenieros supervisores en campo ha sido producto de la interacción con el
personal durante las obras, fallas durante la ejecución, accidentes ocurridos,
y no propiamente de un proceso de inducción o lineamientos donde se
establezcan procedimientos en conjunto con sus normas básicas para la
ejecución de los trabajos.
Y además, aunque la evolución de la documentación ha sido un tanto
positiva, el aprendizaje de normas y procedimientos obtenido por los
ingenieros no se ha aprovechado al máximo, puesto que las experiencia
obtenidas han permitido un desarrollo individual y no un desarrollo colectivo
debido ala inexistencia de programas y lineamientos establecidos para el
adiestramientosdel personal supervisor de nuevo ingreso que permita facilitar
la interacción en el trabajo y entre cada uno de los colaboradores inmerso en
5
la obra. Por lo que en las obras se ha visto; inseguridades en el personal,
errores de levantamiento de información, lo que a su vez ocasiona fallas en
la planificación y retardo en la ejecución de los mantenimientos.
Analizando todo lo que se ha planteado con anterioridad, lo que se
quiere es diseñar un documento que sirva como base para la inducción del
personal de supervisión y que además pueda utilizarse como guía para la
elaboración de documentos en futuros proyecto para lograr mejores
desempeños y calidad de los servicios. También se hace necesario formular
las siguientes interrogantes:
¿Qué dificultades pueden generarse en una empresa que no cuenta con una
base sólida para la inducción - orientación de su personal durante la
ejecución de una obra?
¿Cuál es la factibilidad técnica que tendría la realización de un manual de
inducción donde se indiquen los lineamientos para la preparación y ayuda de
su personal de supervisión involucrado en el desarrollo y ejecución de una
obra de mantenimiento de instrumentación de procesos?
¿Cómo podría mejorar la preparación del personal de supervisión
involucrado en el desarrollo y ejecución de una obra de mantenimiento de
instrumentación de procesos?
Objetivos de la Investigación Objetivo General:
Diseñar un manual de adiestramiento dirigido a Supervisores, para
trabajos de campo en obras de mantenimiento preventivo y correctivo en
instrumentos de control de procesos.
6
Objetivos específicos:
1. Diagnosticar los aspectos que han influido negativamenteel desarrollo
de los trabajos de campo durante las obras de mantenimiento
preventivo y correctivo en instrumentos de control de procesos.
2. Determinar la factibilidad técnica del diseño de un manual de
adiestramiento dirigido a Supervisores, para trabajos de campo en
obras de mantenimiento preventivo y correctivo en instrumentos de
control de procesos.
3. Realizar el diseño de un manual para el adiestramiento de
Supervisores en obras de mantenimiento preventivo y correctivo en
instrumentos de control de procesos.
Justificación
El factor humano dentro de cada empresa, compañía o fábrica es de
gran importancia, por ello es importantes que estos logren todos los objetivos
planificados por la empresa para el desempeño de sus roles y
responsabilidades, para la interacción con sus compañeros de trabajos y
para el desempeño de sus obras. Dado que la empresa IEE Consultores
tiene como características contratar personal de supervisión con poca
experiencia, el desarrollo de esta investigación, permitirá diseñar un manual
de adiestramiento dirigido a supervisores en obras de mantenimiento de
instrumentación para control de procesos.
Durante esta investigación, se genera un documento que pueda ser
establecido como base para el aprendizaje y desarrollo del personal de
nuevo ingreso y del ya existente dentro de la empresa; para el mejoramiento
de la interacción entre el personal de supervisión; como guía para la
7
elaboración de procedimientos de trabajos en obras futuras y para obtener
mejoramiento continuo de las habilidades y conocimientos. Al mismo tiempo
este documento contara con experiencias obtenidas por ingenieros
supervisores que han desarrollado obras dentro de la empresa.
Aunque esta investigación está basada para una empresa específica y
puesto que parte de experiencia propias de supervisión ocurridas en cada
una de las obras, esta a su vez puede ser utilizada como referencia y guía
por otras empresas que se dediquen al área de mantenimiento y
construcción de sistemas y equipos de instrumentación referidas a plantas
industriales tales como refinerías y complejos petroquímicos, puesto que la
instrumentación y las normativas utilizadas para el mantenimiento,
calibración y control de calidad y metodología de trabajo es bastante similar
en la industria petrolera y petroquímica.
Delimitaciones
La investigación está destinada a diseñar un manual para adiestrar y
orientar de manera general a los supervisores en cuanto a los
procedimientos de ejecución y sus normativas involucradas en el desarrollo
de obras de mantenimiento de instrumentación para el control de procesos.
Las normativas a utilizar están destinadas para la ejecución de obras de
mantenimiento de instrumentación de control de procesos asociada a la
medición de la variables presión, flujo, nivel y temperatura. Esta investigación
es exclusivamente diseñada para la empresa IEE Consultores Asociados
C.A, basándose en experiencias de proyectos ejecutados en la refinería el
Palito
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Para la elaboración y desarrollo de esta investigación, se han utilizados
referencias de estudios e investigaciones relacionadas con el tema.
Granado y Hernández (2005) llamada “Diseño de un manual de inducción
dirigido ala dirección de recursos humanos de la alcaldía bolivariana de
Maturín Estado Monagas 2004-2005” obteniendo datos directamente de
espacios de la alcaldía, utilizando como instrumento la revisión bibliográfica
y la aplicación de una entrevista estructurada que permitió constatar que una
serie de empleados de nuevo ingreso no recibieron el respectivo proceso de
inducción convirtiéndose así en un posible desequilibrio de la organización ya
que iniciaron sus labores bajo el desconocimiento de un conjunto
información; conduciendo a la elaboración de un manual de inducción para
fomentar la integración y adaptación de los nuevos trabajadores. La
estructura utilizada en el manual de inducción de Granados y Hernández
será objeto de guía dentro de la elaboración de lineamientos de inducción
Noguera (2004) “Lineamientos para el reclutamiento, selección e inducción
de personal para empresas constructoras”, en el cual consiste de una
propuesta donde se promueven lineamientos para obtener versatilidad y
9
calidad al momento de reclutar, seleccionar e inducir al personal; facilitando
la integración de los sujetos dentro de la organización; para la cual la
investigación parte de un cuestionario dirigido a gerente de empresas por lo
que cuenta con una población de 152 empresas constructoras y se tomó una
muestra representativa aleatoria; obteniendo como resultado que al aplicar
procedimientos técnicos para el reclutamiento, selección e inducción; se
contribuirá a disminuir la rotación de personal y costos. Esta investigación
contribuye en la redacción de preguntas que serán realizadas en una
encuesta para detectar aspectos a considerar en la inducción de personal.
Juárez (1999) “Influencia de la Capacitación y Adiestramiento en los
empleados a nivel operativo para mejorar la productividad. El estudio se
realizado en un empresa Guatemalteca que elabora productos para el
consumo humano, y se demuestra en el estudio que el personal de nuevo
ingreso aprendió el oficio por el método de ensayo y error puesto que no
contaban con un programa de capacitación, provocando problemas en la
calidad de los productos, empleados pocos motivados y perdidas monetarias.
Se concluye que hay mayor factibilidad desde el punto de vista económico
para la empresa, implementar un programa de capacitación para el personal.
Además demuestra quees mucho más efectivo invertir tiempo y dinero
pensando en el recurso humano. La proposición de utilizar lluvias de ideas
dentro de una encuesta en esta investigación será objeto de ejemplo.
Bases Teóricas
Lineamientos:
Un lineamiento es el programaoplan de acción que rige a cualquier
institución. De acuerdo a esta aceptación, se trata de un conjunto de
10
medidas, normas y objetivos que deben respetarse dentro de una
organización. Si alguien no respeta estos lineamientos, estará en falta e
incluso puede ser sancionado, dependiendo de la gravedad de su acción.
Adiestramiento:
Esta etapa consiste en ofrecerle al personal de nuevo ingresouna
orientación general sobre losroles y responsabilidades de las funciones que
desempeñará, los fines de la organización y la estructura de ésta, así como
conseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse al grupo
de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los
compañeros de labores para que pueda lograrse una coordinación armónica
de la fuerza de trabajo, en relación con el adiestramiento así como también
“se debe manifestar siempre la disposición de información, bien sea a través
de manuales, guías, documentos bases, a fin de que el empleado se sienta
identificado con su trabajo y con la empresa”.(Silva, s.f)
Tipos de programa de adiestramiento de personal
• Inducción: Es la orientación general, que se le da al empleado para
adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de
formación tiene por meta crear una actitud favorable del
empleado y facilitar su proceso de integración.
• Adiestramiento A Través De La Experiencia: Consiste en reunir un
grupo de personas en base a tareas o áreas similares para
intercambiar experiencias, métodos, recursos y otros. En tales
espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos,
expectativas, dinámicas, metodología, aspectos organizativos y el
código para el análisis. Este tipo de formación podría ser muy útil, ya
que de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el
trabajo y se comparten vivencias muy significativas.
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• Adiestramiento “En” Y “Para” La Organización: Consiste en desarrollar
al máximo el potencial humano de la institución por vía de la
implementación de un sistema de educación permanente que abarque
las siguientes etapas:
− Preparación y actualización para el mejor desempeño del
cargo.
− Preparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
− Preparación para el desarrollo general integral. La capacitación
en las instituciones deben basarse en las siguientes
condiciones:
− Las necesidades de las personas.
− El crecimiento individual.
− La participación como aprendizaje activo.
− La capacidad para dar respuestas a necesidades de la realidad
y la posibilidad de aplicarlas a la vida cotidiana.
− Los conocimientos y experiencia de los participantes,
revalorizando y reforzando el aprendizaje existente e
incorporando nuevos conocimientos.
− El aprendizaje en equipo permite mayor posibilidad de
interacción e intercambio.
La Supervisiónde Obras.
La supervisión es la observación y registro regular de las actividades que
se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso rutinario de
recogida de información sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es
comprobar cómo progresan las actividades del proyecto. Es observación:
observación sistemática y pertinente.
12
La supervisión también implica informar sobre el progreso del proyecto a
los donantes, ejecutores y beneficiarios del proyecto. También cabe resaltar
que según Carcaño (2004,pág.55)
El profesional que desempeña el trabajo de supervisor de obra no sólo enfrenta a problemas de carácter técnico, sino también a conflictos generados por la interacción humana. Además de las competencias necesarias para afrontar los problemas de carácter técnico y humano, el supervisor debe contar con un conjunto de valores y actitudes positivas para un adecuado desempeño.
Para desempeñar exitosamente la supervisión de una obra es necesario
realizar una serie de actividades programadas, ordenadas y sistematizadas.
Estas actividades deben tener una orientación principalmente preventiva
para evitar re-trabajos (trabajos que se ejecutan por segunda vez) que
incrementan tanto el costo, como el tiempo de ejecución, y probablemente
también afecten la calidad. Las acciones preventivas están orientadas a la
revisión de los requisitos de ejecución de las actividades antes de que estas
se ejecuten, como por ejemplo: revisar calidad de los materiales, antes de
utilizarlos, llegar a acuerdos firmados en cuanto a procedimientos de trabajos
con el cliente, entre otros.
También, serán necesarias las acciones de verificación, en la que se
inspeccionará el trabajo ejecutado, en algunos casos de manera sistemática,
cuando la importancia del trabajo lo amerite y en otros casos de manera
selectiva. Cuando el trabajo no cumpla con los requisitos pactados el
supervisor deberá hacer uso de las acciones correctivas para cumplir su
misión dentro de la obra; sin embargo, muchas acciones correctivas no
hablan de un buen supervisor, sino de una carencia de acciones preventivas.
13
Perfiles del supervisor
En acuerdo a Carcaño (2004, pág. 56)
El trabajo de supervisión como la mayoría de las labores desempeñadas por los ingenieros, requieren de tres tipos de competencia: • Competencias técnicas • Habilidades interpersonales • Valores y actitudes positivas. Del curso de estas tres competencias, dependerá su desempeño integral como supervisor, entendiendo que cumplir con los objetivos del proyecto con base en costos sociales y/o en malas relaciones humanas no puede considerarse como un adecuado desempeño profesionista.
Manejo de los conflictos y comunicación efectiva
Es común e inevitable que durante la construcción de las obras se
presenten disputas y controversias de diversa índole que dan lugar
aconflictos. Estos pueden darse entre miembros de la organización del
constructor, y en este caso serán afrontados por su propia supervisión; o
entre la organización y el dueño, y en este caso deberán ser afrontados por
la supervisión externa.
Un ambiente cordial y profesional propicia buenas relaciones humanas
dentro de cualquier interacción humana, lo cual hará más fácil la soluciónde
los conflictos. La actitud del supervisor en la obradebe ser agradable, pero
impersonal; debe mostraruna actitud de colaboración, pero a su vez evitar la
familiaridad.
Parte de las labores propias del supervisor es detectar los errores en el
trabajo de los demás; enestos casos debe tomar todas las medidas
quecorrespondan, pero dentro de un marco ético, por loque debe evitar la
crítica hacia los ejecutores del trabajo y no hacer alarde de su
descubrimiento, lo cual es negativo para el clima en la obra. Asimismodebe
reconocer y ponderar el trabajo bien ejecutado y ayudar a dar satisfacción a
14
las necesidades humanasde reconocimiento, atención y
estimación(necesidades de nivel superior, de acuerdo a lajerarquía de
Maslow).
Para un manejo adecuado de los conflictos, el supervisor debe plantear
los asuntos de manerapositiva, sin atacar, para propiciar un clima en el
cualse puedan lograr las soluciones; para esto, los asuntosse deben analizar,
madurar y definir, antes de exponerlos. También, es muy importante
evitarplantear los problemas en lugares o momentos detención entre las
partes, ya que el ambiente no serápropicio para la solución del conflicto.
El supervisor debe conocer y utilizar todoslos medios de comunicación
que tenga a su disposición. Los más importantes son lacomunicación verbal
y el uso de la bitácora de obra.Algunos otros son: los reportes periódicos, los
oficios y los medios gráficos (como dibujos y fotografías).
El rol del supervisor en el desarrollo de la actitu d positiva hacia la
seguridad laboral.
El desarrollo de una actitud positiva en los trabajadores en relación a la
productividad con seguridad es una de las tareas más Importante del
supervisor operativo. El supervisor debe familiarizarse e involucrarse por
completo con sus colaboradores y trabajar con ellos en equipo, lo único que
la mayoría de los trabajadores quiere saber es que sus supervisores se
interesan, de allí que la comunicación se convierte en un factor fundamental
para el desarrollo y mantenimiento de actitudes o conductas seguras en los
trabajadores.
La actitud positiva hacia la seguridad se desarrolla a partir de la
preocupación por la importancia que tiene seguir los procedimientos de
trabajo seguro en todo momento, esta preocupación desafortunadamente no
15
constituye un atributo automático de los trabajadores. Debe ser desarrollada
a través de programas bien definidos y con una estrategia de enseñanza
adecuada y de incentivos.
Elementos importantes para el desarrollo de la aptitud positiva del
Trabajador en la seguridad laboral.
I) Comunicación:
Los supervisores de primera línea deben mantener estrecha
comunicación con los subordinados y mostrar preocupación e interés en
sus problemas y los de sus familias, para lograr que sus subordinados se
sientan lo suficientemente confiados para conversar sobre sus problemas
y depositar su confianza en ellos. Ese es el elemento fundamental para
elevar la moral del trabajador y captar la atención para lograr su
cooperación en mantener la mejor actitud productiva hacia el trabajo en
equipo con la mayor responsabilidad y seguridad.
II) Responsabilidad del supervisor hacia los subordinados:
a) El supervisor, debe considerarse a sí mismo como un inspector de
seguridad de su grupo de trabajo o departamento y velar por que sus
supervisados cumplan con las normas de seguridad así como también
de que cuenten siempre con los implementos básicos de protección.
Debe procurar adoptar las medidas necesarias para garantizar a los
trabajadores y trabajadoras condiciones de salud, higiene y seguridad
en el trabajo.
b) Organizar conjuntamente con el personal de Seguridad Industrial de la
empresa reuniones periódicas con los trabajadores, para estudiar
temas referentes a la seguridad en los puestos de labores y los pasos
de trabajo seguro que se deben observar y también solicitarles a los
16
trabajadores que aporten ideas y propuestas, para lograr que dichas
reuniones sean interesantes y motivadoras.
c) El supervisor tiene la responsabilidad de inspeccionar las áreas de
trabajo diariamente al comienzo de la jornada laboral, para detectar
posibles defectos en las máquinas y riesgos en las áreas de trabajo, e
insistir en que los trabajadores hagan lo mismo utilizando el formato o
lista de revisión o chequeo rápido, para dejar constancia escrita sobre
las condiciones de operatividad y seguridad del área.
d) "Los supervisores en aras de reforzar el orden y la limpieza de las
organizaciones deben procurar el hábito de hacer los recorridos de
observación o visualización preventiva en las áreas de trabajo cada
una o dos horas, acompañado de algún operario en cada ocasión, esto
con el fin de poder detectar con tiempo alguna nueva condición
insegura presente, es decir sustancias derramadas u objetos
peligrosos que hayan quedado durante el proceso productivo y que
puedan ocasionar algún accidente".
e) Los supervisores deben siempre procurar elogiar y estimular a los
trabajadores cuando el caso lo amerita, con el fin de reforzar o fijar
actitudes o conductas positivas hacia la seguridad así como también
aconsejar a los mismos sobre aspectos de seguridad después de que
ocurre un accidente.
f) El supervisor debe involucrarse en investigar por su parte y con apoyo
del personal de Seguridad Industrial los accidentes laborales en forma
oportuna y adecuada para garantizar que no vuelvan a ocurrir,
incorporando al líder de equipo o jefe de línea en la investigación del
siniestro ocurrido solicitándoles informe escrito del caso.
g) Monitorear la actividad de trabajo para asegurarse que los trabajadores
siguen los procedimientos de trabajo establecidos y no traten de
simplificar los pasos para ahorrar tiempo y esfuerzo, hecho que podría
ocasionar accidentes.
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h) Nombrar entre los trabajadores al comisionado de supervisión de orden
y limpieza de la semana, que ayude a monitorear las actividades del
personal de aseo y realice diariamente recorridos de observación o
visualización preventiva que permitan detectar posibles condiciones
inseguras.
i) La administración del trabajo por parte del supervisor debe de
realizarse con el mayor grado de justicia posible, es decir procurando
distribuir la carga de trabajo con equidad sin caer en el error de sobre
esforzar física y mentalmente al trabajador, dejándole expuesto al
riesgo de accidente.
Permisos de Trabajos:
Es un documento que autoriza un trabajo “en frio o en caliente”, que se
aplica solo en áreas restringidas donde se requiera intervención del equipo o
instalación o se afecte la continuidad del proceso, (ej. : construcción,
mantenimiento y desmantelamiento), en el cual se establecen acuerdos y
compromisos entre dos o más partes (emisor/receptor/ejecutor), para la
ejecución segura del trabajo.
Los permisos de trabajos se pueden clasificar en dos tipos:
Permisos de trabajos en frío: Intervienen en aquellos trabajos donde las
actividades y equipos utilizados no generan energía suficiente (chispas,
fricción, llama abierta, superficie caliente, entre otros) para producir la
ignición de mezclas de vapores y polvos combustibles e inflamables,
ejemplos: pintura con brocha, corte en frío de tuberías, inspección interna de
tanques, inspección de áreas, entre otros.
Permisos de trabajos en caliente: Interviene en aquellos trabajos donde
las actividades y equipos utilizados generan o son capaces de generar
suficiente (chispa, fricción, llama abierta, superficie caliente, entre otros) para
18
producir la ignición de mezclas de gases, vapores o polvos combustibles e
inflamables. Ejemplo: corte con soplete, esmerilado, limpieza de metales con
chorro de arena a presión (Sandblasting) o con piqueta neumática, entre
otros.
Evaluación del desempeño
Se puede hablar de la evaluación del desempeño como un proceso
sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de
eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y
responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una
serie de instrumentos. Este proceso está contemplado por tres pasos:
a) La descripción: Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe
analizar el directivo y supervisores para medir el rendimiento, teniendo
en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas
actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la
empresa.
b) La medición: Es el núcleo central del sistema de evaluación que
agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el
rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y
desarrolla sus áreas de mejora.
c) El desarrollo: es la finalidad Principal de un sistema de evaluación del
desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones
de los colaboradores, llevadas a cabo durante un determinado período
de tiempo y según su resultado, felicitarles o reprobarles. Para
Conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se
desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que
los trabajadores puede hacer, para desarrollar y aportar su máximo
potencial en la empresa. Para ello, los directivos y supervisores deben
establecer un canal de comunicación con los colaboradores para
facilitarles la información y el apoyo necesario para conseguirlo.
19
Normas
Todo proyecto de construcción requiere de la utilización de normas, tal
que se puedan tener patrones de comparación; así que según PDVSA en su
manual PDVSA PI–01–01–01(pág. 3) describe que una norma es:
Una especificación técnica u otro documento a disposición del público, elaborado con colaboración, consenso y aprobación general de todos los intereses afectados por ella, basada en resultados consolidados de la ciencia, tecnología y experiencia, dirigida a promover beneficios óptimos para la comunidad y aprobada por un organismo reconocido a nivel nacional, regional o internacional.
Básicamente las normastécnicas que se utilizan en los trabajos de
campo destinados a obras de instrumentación son: Normas PDVSA,
COVENIN, CEN y NFPA puesto que están poseen referencia del área de
construcción, inspección, control de calidad y gestión de la calidad. También
podemos nombrar dentro del conjunto de normas, las normas civiles para los
trabajadores tales como LOPCYMAT, LOTTT.
Mantenimiento Correctivo:
Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento reactivo”,
tiene lugar luego que ocurre una falla o avería, es decir, solo actuara si
presenta un error en el sistema. En este caso si no se produce ninguna falla,
el mantenimiento será nulo, por lo que se tendrá que esperar hasta que se
presente el desperfecto para recién tomar medidas de corrección de errores.
Este mantenimiento trae consigo mismo las siguientes consecuencias:
Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas
operativas.
20
• Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos
posteriores se verán parados a la espera de la corrección de la etapa
anterior.
• Presenta costos por reparación y repuestos no presupuestados por lo
que se dará el caso que por falta de recursos económicos no se
podrán comparar los repuestos en el momento deseado.
• La planificación del tiempo que estará el sistema fuera de operación
no es predecible.
Ventajas:
1. Si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y la
reposición en la mayoría de los casos será con el mínimo tiempo.
2. No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios
competentes será suficiente, por lo tanto el costo de mano de obra
será mínimo, será más prioritaria la experiencia y la pericia de los
operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de
problema que se produzca.
Desventajas:
1. Se producen paradas y daños irreversibles en la producción que
afectan a la planificación de manera incontrolada.
2. Se suele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la
rapidez en la intervención y a la prioridad de reponer antes de reparar
definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar
defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que
este tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del
tiempo por mala reparación por lo tanto será difícil romper con esta
inercia
Mantenimiento Preventivo:
21
Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento
planificado”, tiene lugar antes de que ocurra una falla o avería, se efectúa
bajo condiciones controladas sin la existencia de algún error en el sistema.
Se realiza a razón de la experiencia y pericia del personal a cargo, los
cuales son los encargados de determinar el momento necesario para llevar a
cabo dicho procedimiento; el fabricante también puede estipular el momento
adecuado a través de los manuales técnicos. Presenta las siguientes
características:
• Se lleva a cabo siguiendo un programa previamente elaborado donde
se detalla el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin
de tener las herramientas y repuestos necesarios a la mano.
• Cuenta con una fecha programada, además de un tiempo de inicio y
de terminación preestablecido y aprobado por la directiva de la
empresa.
• Está destinado a un área en particular y a ciertos equipos
específicamente. Aunque también se pueda llevar a cabo un
mantenimiento generalizado de todos los componentes de la planta.
• Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos,
además brinda la posibilidad de actualizar la información técnica de
los equipos.
• Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva.
Ventajas:
1. Se hace correctamente, exige un conocimiento de los equipos e
instrumentos y un tratamiento de los históricos que ayudará en gran
medida a controlas los equipos e instalaciones.
2. El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con
las que es indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un
correcto sistema de la calidad y a la mejora de los continuos.
22
3. Reducción del correctivo representara una reducción de los costos de
producción y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita la
planificación de los trabajos del departamento de mantenimiento, así
como una previsión de los recambios o medios necesarios.
Desventajas:
1. Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El
desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por técnicos
especializados.
2. Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento
preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin
mejoras sustanciales en la disponibilidad.
3. Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo producen
falta de motivación en el personal, por lo que se deberá crear sistemas
imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que
genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operativos de
preventivo es indispensable para el éxito del plan.
PDVSA y la Calidad:
Se define a continuación en términos inherentes al concepto de calidad a
fin de establecer en forma genérica la responsabilidad que deben cumplir,
dentro de las Filiales, las funciones, grupos o actividades involucradas para
garantizar la calidad en sus diferentes fases
• Calidad de diseño: Consiste de una especificación técnica/código de
práctica para diseñar en base a las condiciones de uso final a la que
se destine el material o equipo.
La generación de la especificación técnica/código de práctica es
responsabilidad del diseñador, el usuario proporcionará la descripción
de las condiciones de uso final, las cuales servirán de base a las
especificaciones técnicas.
23
• Calidad de conformidad: Es el grado de cumplimiento de un
material/producto con respecto a un diseño y/o especificaciones
dadas. Es responsabilidad de quien ejecute la compra documentar la
calidad de conformidad mediante mecanismos adecuados, y
Aseguramiento de calidad debe verificar el cumplimiento de las
especificaciones indicadas en la orden de compra.
• Calidad de uso: Consiste en la ejecución de todas aquellas
actividades (selección, instalación, operación,
mantenimiento/inspección de instalaciones, reparación) tendentes a
asegurar una utilización óptima y continua, dentro de los rangos
contemplados en el diseño y/o especificación del material/equipo. En
particular es necesario crear código de prácticas adecuados para
garantizar la normalización de dichas actividades, las cuales en
ningún momento deberán estar sujetas a criterios personales.
• Calidad de reposición / Servicio: Es la disponibilidad de capacidad de
reparación / reposición por parte del proveedor del materia/equipo. La
calidad de reposición servicio debe asegurarse en la fase de diseño y
compra del material / equipo, aunque la responsabilidad básica de su
cumplimiento es el proveedor. Sin embargo el comprador debe
asegurarse de la capacidad de producción, inclusive
repuestos/servicios, del proveedor.
Diagramas de Flujo
Undiagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada
paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del
proceso.
24
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades
implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas,
facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las
demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la
existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las
operaciones de interdepartamentales Facilita también la selección de
indicadores de proceso
Las ventajas que ofrece el diagrama de flujo de procesos, son varias:
• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el
acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y
desarrollo del proceso analizado.
• Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un
lenguaje común.
• Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante
el rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo.
• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del
proceso.
• Pone de manifiesto las relaciones proveedor – cliente, sean éstos
internos o externos.
• Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un
proceso, haciendo más factible generar alternativas útiles.
La realización de un diagrama de flujo es una actividad íntimamente
ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente
esencial en la gestión de procesos.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos
integrados en una organización) son difíciles de comprender, amplios,
complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un
25
buen número de áreas funcionales, departamentos y personas implicadas.
Un modelo (una representación de una realidad compleja) puede dar la
oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. En
elcuadro 1 se puede observar la simbología utilizada en los diagramas de
flujo.
Cuadro 1. Simbología utilizada en los diagramas de flujo.
Nota. Datos tomados deAiteco Consultores
26
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
La investigación es de tipo descriptiva puesto que caracteriza una
situación concreta indicando sus rasgos más peculiares. Según Sabino
(2000)
Una investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican con un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.
Diseño de la Investigación
Basándose en que la estrategia utilizada para desarrollar la investigación
parte de hecho observados y consultados durante obras de instrumentación
se puede clasificar como no experimental de campo. Karlinger (2002)
La investigación no experimental es la búsqueda empírica y sistemática en la que el científico no posee control directo de las variables independientes, debido a que sus manifestaciones ya han ocurrido o a que son inherentemente no manipulables. Se hacen inferencias sobre las relacionesentre las variables, sin intervención
27
directa sobre la variación simultánea de las variables independiente y dependiente.
Además se puede reforzar el diseño de la investigación afirmando que
los datos obtenidos provienen del estudio de hechos ya ocurridos, según
Sabino (2000), incluye en los diseños de campo, los siguientes: Encuestas,
estudio de caso y ex post facto (después que han ocurrido los hechos).
DESCRIPCIÓN DE LAS FASES DEL PROYECTO FACTIBLE
FASE I. Estudio Diagnóstico
Para la recolección, apoyo y desarrollo de esta investigación, se hizo uso
de opiniones y de una encuesta que aplicada a los ingenieros pertenecientes
a la empresa IEE consultores asociados; estos datos contribuyen con el
desarrollo de una matriz DOFA o FODA que permite detectar los aspectos
que deben ser enfocados y atacados para solucionar el problema. La
población es la empresa IEE Consultores, C.A y la muestra está conformada
por un grupo de 5 ingenieros cuyos roles ejercidos dentro de la empresa, han
sido los de supervisores, inspectores y planificadores.
Además se cuenta con informes, minutas y documentos que apoyanla
investigación puesto que se han originado dentro de la fase de ejecución de
las obraspor lo que involucran aprendizajes para la empresa y los
trabajadores, por cual es importante trabajar con suma precaución en el
estudio de la información obtenida a fin lograr un resultado óptimo y
beneficioso para la investigación, para la empresa y para la sociedad.
28
Instrumento para la recolección de la información
El cuestionario aplicado para la recolección de los datos, contiene 12
preguntas, cada pregunta posee 4 opciones. A continuación en el Cuadro 2,
se presenta el cuestionario elaborado para la recolección de los datos.
Cuadro 2 .Cuestionario. Preguntas 1 hasta la 6
Nota. Castillo, 2014
29
Cuadro 2 . Cuestionario. Preguntas 7 hasta la 12
Nota. Castillo, 2014
Validez y Confiabilidad del Instrumento
La validez del instrumento fue determinada mediante el procedimiento de
“Juicio de expertos”, en este sentido se hizo leer el cuestionario por dos
Magister en Gerencia Avanzada en Educación y un Especialista en
Telemática e Informática en Educación a Distancia a fin de reforzar la
elaboración de una matriz DOFA utilizada para el análisis de la
investigación.Para que verificaran que los ítem propuestos estuviesen
30
relacionados con los objetivos del estudio utilizada para el a verificar la
confiabilidad del instrumento, se determinó por el método de las dos mitades.
Así que; a las opciones del cuestionario aplicado, se le asignaron
puntuaciones en acuerdo al siguiente criterio: La opción A (Puntuación = 3),
la opción B (Puntuación = 2), la opción C (Puntuación = 1), la opción D
(Puntuación = 0). En este cuestionario se agruparon las preguntas en pares e
impares, totalizando las puntuaciones de ellas, conformando así parejas de
valores que fueron utilizadas como entrada de datos para el cálculo del
coeficiente de relación de Pearson. El resultado del cálculo del coeficiente de
confiabilidad obtenido fue de 0,6009469; por lo que se concluye que el
cuestionario es sustancialmente confiable en acuerdo a la escala dada por
Corral (2009). En el Cuadro 3 se muestra la escala de interpretación de la
magnitud del coeficiente de correlación.
Cuadro 3 . Escala de Interpretación del Coeficiente de Confiabilidad
Nota. Ensayo – Validez y confiabilidad de los instrumentos de Investigación para la
recolección de datosProf(a). Yadira Corral. Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales, Universidad de Carabobo.
A continuación, el cuadro 5 refleja el desarrolloutilizado para el cálculo del
coeficiente de Pearson, por lo que se demuestra la confiabilidad del
instrumento aplicado para la recolección de los datos que serán objeto de
estudio y análisis durante la investigación.
31
Cuadro 4 . Cálculo de la Confiabilidad del Instrumento Aplicado
Sujeto
s
Items ΣT ΣT²t
ΣItemsimpare
s
X
ΣItemspare
s
Y X - Y X.Y X² Y²
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
0
1
1
1
2
1 2 2 3 3 2 1 2 0 3 1 2 2 23 53 14 9 5 126 196 81
2 3 3 3 3 2 3 3 1 3 2 3 3 32 90 17 15 2 255 289 225
3 1 2 3 3 1 2 3 2 3 3 2 2 27 67 13 14 -1 182 169 196
4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 33 93 16 17 -1 272 256 289
5 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 33 93 17 16 1 272 289 256
ΣT 1
2
1
3
1
5
1
5 9
1
0
1
4 8
1
5
1
2
1
2
1
3 148 396 77 71 6 1107 1199 1047
ΣT² 3
2
3
5
4
5
4
5
1
7
2
2
4
0
1
8
4
5
3
2
3
0
3
5
����������� �. ∑ �. �� � ∑ � . ∑ �����. ∑ ��� � ∑ ����. ��. ∑ ��� � ∑ �����
����������� 5. ����� � ���. ������5. ����� � �����. �5 ����� � ������
Coef. Correlación
0,6009469 X,Y
32
Nota: Castillo, 2014
33
FASE II. Estudio de Factibilidad
En este caso la factibilidad a estudiar será del tipo técnico, ya que lo que
se desea es mejorar el aprendizaje de los supervisores y facilitar la
integración de estos en el equipo de trabajo, por lo que se establecerán
lineamientos como método estratégicode enseñanza, así como también
desarrollar un documento que pueda utilizarse como refuerzo en la
elaboración de manuales, documentos y futuros diseños de ingeniería
eléctrica, basados en experiencia, normativas utilizadas, criterios
observados.
El desarrollo de la investigación contará con recurso humano,
documentos de obras tales como procedimientos de trabajos, normativas
técnicas vigentes, diseños de planos, experiencias de inspección,
supervisión, seguridad, planificación, así como también del estudio
comparativo en cuanto al nivel técnico ejecutado en diferentes obras a fin se
visualizar las normativas más comunes usadas dentro de las obras y trabajos
realizados.
FASE III.Diseño del Proyecto
El proyecto estará estructurado de la siguiente manera:
1era Etapa (La seguridad)
Esta etapa parte de una breve introducción a través de charlas sobre los
equipos de protección personal y su uso, normativas legales.
34
2da Etapa (Inspección Inicial)
Levantamiento de información en campo: en esta etapa se darán
lineamiento a los supervisores de como extraer la información de campo
requerida y necesaria para la planificación y ejecución del mantenimiento.
Las herramientas a utilizar serán las siguientes:
1. Uso del PI&D: Consiste de un plano de diagramas de tuberías e
instrumentación; lo que dará al supervisor una ubicación aproximada
del micro-equipo (Transmisor de presión, temperatura, nivel, etc) que
se encuentra asociado a un macro-equipo(caldera, intercambiador de
calor, tanque, reactor, etc).
2. Uso de Planos de Planta: Consiste de un plano en vista de planta del
área donde se realizará el mantenimiento; este permite visualizar la
localización del macro-equipo (caldera, intercambiador de calor,
tanque, reactor, etc).
3. Planillas de identificación y partes del microequipo (Transmisor de
presión, temperatura, nivel, etc): constará de una planilla con un
gráfico del dispositivo donde se indican las parte del equipo y lo que
se le inspecciona al equipo.
4. Planillas registro de verificación: consta de la explicación de cómo
debe ser llenada la planilla que será entregada al cliente.
5. Hoja de registro del instrumento: en esta deben aparecer los registros
anteriores de calibración del instrumento.
3ra Etapa (Mantenimiento)
En esta etapa se explicara de manera sencilla el procedimiento, normas,
y criterios técnicos que debenconsiderarse al ejecutarse un mantenimiento
en obras. Los instrumentos a utilizar serán los siguientes.
1. Planillas de Paso a paso: Se explica paso a paso el mantenimiento de
los microequipos (Transmisor de presión, temperatura, nivel, etc),
35
haciendo referencia al mismo tiempo de normativas utilizadas, siendo
estas las normas PDVSA, COVENIN Y CEN.
2. Planillas de pre-calibración y calibración de un instrumento: Se
explicarán cómo deben ser llenadas cada uno de los ITEMS.
4ta Etapa (Evaluación del desempeño)
En esta etapa se le explicará al supervisor como debe evaluar a sus
subordinados. La herramienta a utilizar es la siguiente:
1. Planilla de evaluación de los subordinados: en esta se presentara un
formato donde cada supervisor podrá evaluar a su personal en función
a aspectos de ejecución de los trabajos, uso de los equipos de
protección personal inasistencias, permisos y un conjunto de puntos
que permitirán tener un registro de desempeño de los trabajadores
dentro de la empresa.
36
Recursos Necesarios Para La Investigación
Recursos Humanos
− Investigador.
− Tutor y facilitador de Seminario de Trabajo especial de grado.
− Ingenieros Encuestados.
Recursos Materiales
− Computadora Laptop Marca Compaq; Modelo.: Presario CQ43
− Impresora Samsung
− Resmas de hojas Tamaño Carta
− Manuales de Normas PDVSA
− Planos de detalles de ingeniería
Recursos Financieros
− El Proyecto será Financiado por el investigador propiamente. No se
hace necesario la solicitud de recursos financieros a otras
organizaciones.
37
CAPITULO IV
LA PROPUESTA
FASE I. Estudio Diagnostico.
Análisis e interpretación de los resultados Durante la realización de este estudio se tomó en cuenta la observación participante, a fin de dar mayor soporte a la investigación Se parte con un cuestionario de 12 preguntas; aplicadas a supervisores colegas; los datos obtenidos por las respuestas de los participantes fueron graficadas y posteriormente analizadas. Ambas informaciones contribuyen a la realización de una matriz DOFA; siendo esta la herramienta que permite generar soluciones a la problemática planteada, partiendo del análisis de factores internos y externos tales como las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas encontradas durante el estudio realizado. La matriz DOFA para análisis e interpretación de resultados de la investigación se observa en el cuadro 2.
38
Cuadro5. Matriz DOFA para Análisis e interpretación de resultados
Nota: Castillo, 2014
Factores
Factores Internos
Externos
Fortalezas
Hay personal que ha adquirido cierta experiencia en áreas de supervisión de instrumentación de procesos.
Se ha adquirido información y conocimiento por cada proyecto realizado.
Debilidades
Personal nuevo con poca experiencia de supervisión.
Poca metodología de adiestramiento.
En general dominio regular de normas y técnicas.
Oportunidades
Nuevos Proyectos relacionados con el área de mantenimiento.
Aprendizajes de diferentes técnicas, procesos y procedimientos de clientes nuevos.
Formulación de acciones preventivas y correctivas para la obtención de la mejora continua en los proyectos.
FO
Estrategia para maximizar tanto las Fortalezas como las oportunidades:
1. Realizar Feedback de las experiencias y conocimientos aprendidos a fin de tomar acciones correctivas y preventiva que fortalezcan el desarrollo de nuevos proyectos.
DO
Estrategia para minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades:
1. Mejorar la metodología de adiestramiento hacia el personal de nuevo ingreso en cuanto a normas y técnicas para permitir mejor desenvolvimiento en el desarrollo de nuevos proyectos.
Amenaza
Otras empresas del mismo ramo.
Deficiencia entre relaciones con los supervisores del cliente.
Subordinado Contratado Artificiosos.
FA
Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas:
1. El personal de mayor experiencia debe fomentar sobre el personal poco experimentado la importancia del buen manejo e interacción entre la relación supervisor-cliente-subordinado.
DA
Estrategia para minimizar tanto las debilidades como las amenazas
1. Dictar charlas de Relaciones humanas.
A continuación se muestran las preguntas del cuestionario aplicado así como
las respuestas, porcentajes obtenidos y análisis de la gráfica.
Figura 1.
Haciendo un análisis de la gráfica
una carencia en el proceso de inducción, e incluso se pu
algunos casos éste no se realiza.
Figura
¿Cuál es tu opinión acerca del proceso de inducción y
adiestramiento de personal dada por la empresa para el
No pasé por un proceso de inducción.
¿Cuánta oportunidad consideras que la empresa pueda tener para
conseguir otros proyectos de mantenimiento de instrumentos de
39
A continuación se muestran las preguntas del cuestionario aplicado así como
las respuestas, porcentajes obtenidos y análisis de la gráfica.
Figura 1. Pregunta N° 1 Nota: Castillo, 2014
Haciendo un análisis de la gráfica de la figura 1 se logra visualizar que existe
una carencia en el proceso de inducción, e incluso se pu
ste no se realiza.
Figura 2.Pregunta N° 2Nota: Castillo, 2014
60%20%
20%
0%
¿Cuál es tu opinión acerca del proceso de inducción y
adiestramiento de personal dada por la empresa para el
desempeño de tu cargo cuando entraste?
No pasé por un proceso de inducción. Incompleto Buena
60%
40%
0%0%
¿Cuánta oportunidad consideras que la empresa pueda tener para
conseguir otros proyectos de mantenimiento de instrumentos de
procesos?
Buena Oportunidad Gran Oportunidad
Poca Oportunidad Ninguna Oportunidad
A continuación se muestran las preguntas del cuestionario aplicado así como
las respuestas, porcentajes obtenidos y análisis de la gráfica.
logra visualizar que existe
una carencia en el proceso de inducción, e incluso se puede notar que en
¿Cuál es tu opinión acerca del proceso de inducción y
adiestramiento de personal dada por la empresa para el
Excelente
¿Cuánta oportunidad consideras que la empresa pueda tener para
conseguir otros proyectos de mantenimiento de instrumentos de
La empresa, a pesar de los inconvenientes dentro de su entorno ha tenido
desempeño relativamente bueno, es por ello que la opinión general de los
encuestados es que la empresa tiene muchas probabilidades de seguir
ejecutando mantenimiento de instrumentos de proceso y eso se logra
evidenciar en la figura 2.
Figura
Una característica muy clara, y que se logra observar en la figura 3 es la
presencia de personal profesional con poca experiencia ejecutando roles y
se supervisión e inspección. Por ello esto debe ser un punto relevante y que
se debe tomar en cuenta en el desarrollo de los proyectos.
En cuanto al personal, ¿cuál de estas características es la más común en
Personal profesional con poca experiencia ejecutando roles de supervisión
e inspección
Acostumbra el tener pasantes en las areas productivas de la empresa
Profesional experto
Ningún profesional
40
La empresa, a pesar de los inconvenientes dentro de su entorno ha tenido
desempeño relativamente bueno, es por ello que la opinión general de los
encuestados es que la empresa tiene muchas probabilidades de seguir
ejecutando mantenimiento de instrumentos de proceso y eso se logra
evidenciar en la figura 2.
Figura 3.Pregunta N° 3Nota: Castillo, 2014
Una característica muy clara, y que se logra observar en la figura 3 es la
presencia de personal profesional con poca experiencia ejecutando roles y
se supervisión e inspección. Por ello esto debe ser un punto relevante y que
se debe tomar en cuenta en el desarrollo de los proyectos.
100%
0%0%0%
En cuanto al personal, ¿cuál de estas características es la más común en
los proyectos de la empresa?
Personal profesional con poca experiencia ejecutando roles de supervisión
e inspección
Acostumbra el tener pasantes en las areas productivas de la empresa
Profesional experto
Ningún profesional
La empresa, a pesar de los inconvenientes dentro de su entorno ha tenido un
desempeño relativamente bueno, es por ello que la opinión general de los
encuestados es que la empresa tiene muchas probabilidades de seguir
ejecutando mantenimiento de instrumentos de proceso y eso se logra
Una característica muy clara, y que se logra observar en la figura 3 es la
presencia de personal profesional con poca experiencia ejecutando roles y
se supervisión e inspección. Por ello esto debe ser un punto relevante y que
En cuanto al personal, ¿cuál de estas características es la más común en
Personal profesional con poca experiencia ejecutando roles de supervisión
Acostumbra el tener pasantes en las areas productivas de la empresa
Figura
Durante los Proyectos, mediante la figura 4 se observa que el personal
tiende a rotarse. Lo que quiere decir que en algún punto el personal estará
ejerciendo cargos de
¿Cuál es la tendencia de la empresa según su punto de vista, para la
asignación de los cargos a ejercer por el personal de ingeniería en los
Existe rotación del personal (Se está propenso a ejecutar un cargo diferente
dependiendo de la obra)
No existe rotación del personal (siempre se tienen el mismo cargo en todos
los proyectos)
Se asigna el cargo por preferencia con el personal
Se asigna el cargo por sorteo
41
Figura 4.Pregunta N° 4 Nota: Castillo, 2014
Durante los Proyectos, mediante la figura 4 se observa que el personal
Lo que quiere decir que en algún punto el personal estará
ejerciendo cargos de supervisión.
100%
0%0%0%
¿Cuál es la tendencia de la empresa según su punto de vista, para la
asignación de los cargos a ejercer por el personal de ingeniería en los
proyectos?
Existe rotación del personal (Se está propenso a ejecutar un cargo diferente
dependiendo de la obra)
No existe rotación del personal (siempre se tienen el mismo cargo en todos
los proyectos)
Se asigna el cargo por preferencia con el personal
Se asigna el cargo por sorteo
Durante los Proyectos, mediante la figura 4 se observa que el personal
Lo que quiere decir que en algún punto el personal estará
¿Cuál es la tendencia de la empresa según su punto de vista, para la
asignación de los cargos a ejercer por el personal de ingeniería en los
Existe rotación del personal (Se está propenso a ejecutar un cargo diferente
No existe rotación del personal (siempre se tienen el mismo cargo en todos
